El Grupo Horváth & Partners - ACCID · 14 December 2007 – Standard sample slides: Version 7.1 Top down y Bottom Up dirección ... como una reducción de la utilización de los

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Las nuevas tendencias en el ámbito de planificación y presupuestación

Evento del Círculo Controller y ACCIDel 20. de Mayo en Barcelona

Axel FersenMicrosoft – Presentación BSC 200802112

El Grupo Horváth & PartnersConsultoría de gestión: Hemos trabajado en proyectos internacionales en más de 25 países

Empleados: 400

Oficinas: 10 oficinas en 7 países

Atlanta, Barcelona, Berlín, Bucharest, Budapest, Düsseldorf, Munich, Stuttgart, Viena, Zurich.

Enfoque:Ayudamos a nuestros clientes a conseguir mejoras de rendimiento sostenibles a largo plazo alineando los procesos, la organización y los sistemas de gestión y de control financiero a su estrategia y sus mecanismos de innovaciónClientes: Grandes corporaciones multinacionales, empresas grandes y medianas.

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Microsoft – Presentación BSC 200802113

El modelo “Performance Architect“ –en busca de la mejora continua del rendimiento

Formación

Realización de IT

Concepción

Gestión estratégica e innovación

Gestión de procesosy organización Controlling

Conceptos globales con efectos en la mejora continua del Performance –rendimiento – que van desde la concepción empresarial hasta su implantación, incluyendo soluciones de IT y formación de directivos a medida.


Nuestras áreas de competencia

Desarrollo de estrategia

Estrategias de producto y mercado

Balanced Scorecard (BSC)

Gestión orientada al valor

Análisis y segmentación de mercados

Modelos de negocio innovadores

Intangible Assets Management

Programas de I & D

Gestión de la innovación

Target Costing

Gestión del cambio

Sistemas de planificación y reportingControlling de grupoSistema de contabilidad de costesGestión de costes por procesosAdvanced BudgetingCorporate Performance ReportingGestión y sistemas de reconocimiento del riesgoPerformance MeasurementAdaptación al IAS del sistema interno de contabilidad

Reestructuración y gestión de procesos

Organización de redes

Shared Services / Outsourcing

Customer Relationship Management (CRM)

Supply Chain Management

Optimización de procesos de negocio

Process Performance Management (PPM)

Benchmarking

E-Procurement

Gestión estratégicae innovación

Gestión de procesos y organización Controlling

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Horváth & Partners ha realizado más de 300 proyectos de Cuadro de Mando Integral en Europa


Referencias seleccionadas de Horváth & Partners en España: filiales de empresas alemanas

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Referencias seleccionadas de Horváth & Partners en España: empresas españolas y otras multinacionales


Las capacidades de Horváth & Partners son reconocidas por el mercado

Estudio publicado por Financial Times Germany: Valoración de las capacidades de las diferentes empresas de consultoría en Alemania.

Fuente: Financial Times Germany, 6 febrero 2004

The Most Important Disciplines Rank No. 1 Rank No. 2 Rank No. 3 Rank No. 4 Rank No. 5

Strategy McKinsey Roland Berger OC & C Kurt Salmon DiamondclusterBusiness Process Reengineering McKinsey Roland Berger/ME OC & C Cell

IT Management and IT Strategy Diamondcluster PA McKinsey Roland Berger CellImplementation Consultancy ME PA Horváth OC & C Cell

Organization Roland Berger McKinsey Cell/PA MEMarketing and Sales Roland Berger Kurt Salmon McKinsey OC & C Diamondcluster

Innovation Management PA Diamondcluster ME McKinsey CellValue Management Stern Stewart McKinsey Horváth Roland Berger PA

Supply Chain Management ME Cell Kurt Salmon Roland Berger OC & CNetworked Value Creation Chain Cell McKinsey Roland Berger OC & C PA

Managerial Accounting & Control Stern Stewart McKinsey Roland Berger Cell

Source: Prof. Dietmar Fink, Institute of Management and Consulting Sciences, Bonn

Horváth

Horváth

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18. Oktober 2006, Die neue Controlling-Agenda, Prof. Dr. Dr. h.c. Péter Horváth9

contenido

Introducción

Eficiencia y eficacia en el entorno presupuestario

La planificación integrada

Los principios de gestión en un sistema de presupuestación

Los principios del Advanced Budgeting en el rediseño de la planificación y la presupuestación


El concepto y el objetivo de la planificación

Todavía nos queda

presupuesto?

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La planificación se ocupa de la configuración sistemática del futuro de una empresa y engloba, en el sentido más amplio, todo el proceso de toma de decisión, lo cual incluye la toma de decisiones ejecutivas.



Los presupuestos nacieron en la década de 1920 como herramientas para administrar costes y cash flows en grandes organizaciones industriales como DuPont, General Motors, ICI y Siemens.

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December 2007 – Standard sample slides: Version 7.113

Planificación: Presupuesto y Forecastpresupuestación forecast

Un presupuesto es un plan orientado a objetivos formales por medio de magnitudes de valor, que se le impone a una unidad de decisión para un determinado período de tiempo y con un determinado grado de obligatoriedad en su cumplimiento.

La previsión es un avance para un año que se elabora casi siempre al final del trimestre para el fin del año, con relación a la situación de los costes y los ingresos de una empresa. Generalmente, las previsiones se utilizan para determinar si el presupuesto aprobado va a cumplirse para el año en curso.


Top down y Bottom Up

dirección

departamentos

Top down: Quédebe conseguirse?

Bottom Up: Quépuede conseguirse?

En primer lugar, se determinan los valores objetivos para toda la empresa y, a continuación, se pormenorizan para cada área, cada ubicación, cada grupo de productos, etc.

En este caso se realiza la planificación pormenorizada centralizada en base organizativa y a continuación se compacta hacia arriba.

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El presupuesto es más una herramienta de represión que de innovación.

Bob Lutz, ex director general, Chrysler



El presupuesto es el veneno de la América corporativa.

Jack Welch, ex director general, General Electric

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El proceso presupuestario es un mal innecesario.

Dr. Jan Wallander, presidente honorario, Svenska Handelsbanken



En un período de crisis en 1970 Jan Wallander fue elegido director general de Svenska Handelsbanken. Wallander se convirtió en el arquitecto visionario del modelo de gestión que Handelsbanken utiliza en la actualidad. Uno de sus primeros y más decisivos actos fue abandonar el proceso presupuestario y la burocracia que conlleva.

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¿ Qué hago sin

presupuesto?


Las nuevas tendencias en el ámbito de la planificación y la presupuestación

Advanced Budgeting Beyond Budgeting

En primer plano se encuentra una mejora sostenible de la calidad de la planificación, asícomo una reducción de la utilización de los recursos. En el resultado encontramos una planificación de la empresa integrada y reducida en su complejidad que se orienta a los objetivos estratégicos y reacciona de forma dinámica ante los cambios que se producen en el entorno del año.

El Beyond Budgeting, creado por Robin Fraser y Jeremy Hope, es un principio de gestión. Se trata de un sistema de doce principios de gestión, con procesos en gran parte descentralizados y flexibles para la toma de decisiones, asícomo una aplicación amplia de instrumentos innovadores de controlling que pretenden poner a las empresas en una posición que les sea posible controlar su actividad sin los presupuestos tradicionales.

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contenido

Introducción






Alternativas a la planificación clásica

La sustitución de la planificación clásica no plantea únicamente la eliminación de un marco burocrático, si no que ofrece conceptos innovadores.

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Preguntas sobre la eficiencia

Están organizados el departamento de Controlling y Finanzas en los procesos?

Se han comprobado las opciones de Outsourcing, Offshoring y Shared Services ?

Su departamento de Controlling tiene en cuenta las necesidades de Corporate Governance?

Tiene un controlling de riesgos sistemático?


Estudios recientes muestran que en el entorno de presupuestación y planificación existe potencial de mejora

Mejora de eficacia y eficiencia

eficiencia

Un 96 % opina que el aumento de la calidad de información es importante o muy importante.

Un 96 % opina que el aumento del valor de la planificación es importante o muy importante.

Un 83 % opina que la reducción de la complejidad del proceso de planificación es importante o muy importante.

Resultado de un estudio de Horváth & Partners sobre planificación

Un 20 % de las empresas necesita más de 4 meses para realizar la presupustación.

Casi el 50 % del tiempo de trabajo en el entorno de controlling se necesita para planificación y presupuestación!

Del 10 al 20 % del tiempo de trabajo de la dirección se orienta al tema de la presupuestación y planificación.

Un 85 % de los directivos se ocupan menos de una hora al mes de temas de la estrategia empresarial.

eficacia

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La relación coste / valor de planificación y presupuestación no es satisfactoria

Repetición de procesos innecesarios

Juegos de negociación

Falta de gestión de procesos

Elevado grado de detalle

Falta de apoyo informático

Falta de objetivos

Fijación rígida en previsiones anuales

Planificación sólo de datos financieros

Poca actualización y muchas desviaciones

Fijación solamente en entornos internos

Poca integración de la planificación

Falta de orientación estratégica

Falta de efectividad por … Falta de optimización por …

Mucho trabajo presu-

puestario

Poco valor presu-

puestario


El Rolling Forecast apoya el control en ámbitos dinámicos – la planificación se convierte en un proceso continuo

Segunda temporada del forecast

nuevoQ1 año2

fino

Q1 año 1

grueso

Q2 año 1grueso

Q3 año1grueso

Q4 año1

nuevoQ2 año 2

fino

Q2 año 1grueso

Q3 año 1grueso

Q4 año 1grueso

Q1 año 2

Primera temporada del forecast

momento -forecast

momento -forecast

Rolling Forecast para 5 trimestresfuncionamiento

Fuente: Gaiser, B.: Die CFO-Agenda: Leistungssteigerung von Controlling- und Finanzprozessen, in: Horváth, P. (Hrsg.): Controlling und Finance Excellence, Stuttgart 2006, S. 58

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Las empresas (ejemplos “Best Practice“) combinan medidas para la mejora de eficiencia y eficacia

promedio championsPlanificación estratégica 5 meses 1 mes

enfocado en la capacidad de reacción

Planificación operativa 4 meses 1 mes

Input necesario de RRHH por 100 Mill de Euros de facturación

2.500 días 70 días

Parte de tiempo para forecast y planificación de decisiones

20% 44%

Horizonte del forecastfinal del año natural rolling forecast

trimestral

enfocado en el detalle

Menos negociaciones entre dirección y departamentos

Menos tiempo fuerza menos detalle

Menos “despiste” de gerencia y de los controller

Llegar a los objetivos es lo prioritario y no el presupuesto

Planificación es un proceso continuo

Fuente: Investigación Horváth & Partners, 2005

Cantidad de objetos de planificación

230 15 Menos detalle centra la vista en lo esencial

University - Mai 2006 - A01 28

0,0%

18,8%

29,7%

39,1%

7,8%

1,6% 1,6% 0,0% 1,6% 0,0%0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

45,0%

bis zu 5 KW

6-10 11-15 16-20 21-25 26-30 31-35 36-40 41-45 länger als 45 KW

Comparación de las empresas „Best Practice“ con el resto= Best Practice

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contenido

Introducción






Preguntas sobre el sistema de presupuestación y planificación

Tiene un proceso de planificación y presupuestación que incorpora toda la organización?

Tiene su empresa un concepto para el desarrollo del sistema de presupuestación y planificación?

Han discutido ya sobre el tema Beyond Budgeting?

Existe en su empresa un sistema de preaviso enlazado con la planificación?

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Comparación de indicadores de alerta

Fuente: Hahn, D.; Krystek, U.: Früherkennungssysteme und KonTraG, in: Dörner, D.; Horváth, P.; Kagermann, H. (Hrsg.): Praxis des Risikomanagements, Stuttgart 2000, S. 78


Prevención contra los riesgos

prevención Identificación a tiempo de riesgos y oportunidades

y a la vez

Empezar a implantar las medidas y estrategias necesarias

diagnóstico

alerta

Identificación a tiempo de riesgos y oportunidades

Identificación de losriesgos


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Con ayuda de una planificación Top-down se define el marco del futuro de la empresa

Plan. medio plazoAF t+2

AF t+3

AF t+1 ...

Presupuesto

Objetivos a largo plazo/

KPIs relevantes

Balanced Scorecard

Proyectos estratégicos

PyG Balance Cash Flow

Plan. financiera integradaPlanificación de medidas ...

...

PyG Balance Cash Flow

Plan. Financiera integrada Planifica-ción de inversio-

nes

Planifia-ción de ventas

Planificación RRHH

Planifi-cación de

costes...

Planificación estratégica

Integración horizontal

Integración vertical

La planificación integrada se caracteriza por el hecho que todas las partes se definen en sintonía con las planificaciones parciales

AF: Año Fiscal


Cuál es el valor de la planificación integrada?

Necesaria para cumplir los objetivos definidos en la estrategia

Presupuestos con objetivos y comprobación con la realidad

Posibilidad de mejora de eficiencia en el pro-ceso de planificación por falta de repeticiones

Integración vertical - interna

Orientación por valores basados en una planificación integrada, porque consideran las diferentes dimensiones de control (no es un enfoque únicamente al objetivo)Base para la optimización para p.ej. Working-Capital o planificación de control etc.

Integración horizontal - interna

Cumplimiento de los objetivos comunicados

Integración vertical - externa

Facilitación de información fiable sobre el efecto de la planificación de patrimonios, finanzas e ingresos de la empresa

Basilea II

Integración vertical - externa

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Existen dos métodos para la planificación integrada

La variables empresariales o planes parciales se planifican simultáneamente

El objetivo es una sintonía completa de todas las variables empresariales

La condición es una presupuestación centralizada así como el uso de modelos de optimización lineales y no lineales, sobre los que se pueden optimizar simultáneamente inversión, producción y financiación

Planificación simultánea

Las variables empresariales se montan una tras otra, siendo las primeras la base para las segundas

Las variables principales se definen antes que las secundarias (p.ej. planificación orientada al output)

Esto también tiene validez en el caso de una planificación descentralizada, aunque falte la finalidad del objetivo

Planificación sucesiva1 2

Es más un cálculo empresarial que una presupuestación y se encuentra poco en la

realidad

Uso habitual en la práctica, los objetivos de la planificación requieren una especificación

top-down clara


contenido

Introducción





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Procedimiento para la realización de una planificación integrada de formato

Derivación de las medidas del modelo de control empresarial

Identificación de las interdependencias relevantes entre las medidas top-down

Derivación de las medidas top-down en base a la planificación estratégica y la simulación

Ejecución de la planificación presupuestaria

Agregación e integración de los planes parciales en un plan general

1.

2.

3.

4.

5.


Primer paso: La condición para una planificación integrada es un sistema de control continuo

EVATM

NOPAT

EBIT

Impuestos

-

capitalinvertido

Capital Circulante

Activos Fijos

+x

WACC

venta

Coste de venta

Coste administrativo

Coste de distribución

Coste de I + D

Activos fijos

Activos fijos financieros

almacén

créditos

deudas

Ingresos recibidos

Planificación de venta

Planificación de coste de venta

Planes parciales y medidas top-down

Planificación de centro de coste

Planificación de RRHH

Planificación de financiación

Planificación de control

Planificación de inversión

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acrónimos

NOPAT Net Operating Profit After Tax

WACC Weighted Average Cost Of Capital

EVA Economic Value Added

ROCE Return on Capital Employed


Segundo paso: Identificación de las interdependencia relevantes entre las medidas top-down

Créditos

Resultado financiero

Inmovilizado

Inversión/ depreciación

EBIT

Working Capital

Coste de ventas

Ventas

EVATM,ROCE, ...

Plazos de pago y créditos

Tiempo de amortización

Reparto de provisiones

Cálculo de rentabilidad

Financiación

interés

Identificación de las interdependencia relevantes entre las medidas top-down

Determinar los driver de las dependencias y definir los valores (p.ej. plazo de pago = 30 días laborales)

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Tercer paso: Derivación de las medidas top-down en base a la planificación estratégica y la simulación

Objetivos y premisas

Establecimiento de especificaciones y Top-down

Drivers de dependencias

Premisas

simulación

Integración de especificaciones Top-down por modelos de simulación

Efectos para PyG, balance, cash flow

resultado

cambios EVATM, ROCE etc.

Necesidad de financiación

liquidez

Adaptación para la especificación

top-down y premisas

Pasivo total

Resultado financiero

Inmovilizado

Inversiones/Cancelaciones

EBIT

Working Capital

Coste de ventas

Ventas

EVATM,ROCE, ...

Conseguir objetivo y cumplimiento de restricciones

Adopción de las directrices Top-downestrategia


Planificación normal: Que se puede conseguir?

Planificación Best Practice:Que se va conseguir?

Planificamos del detalle hacia lo generalPlanificamos el futuro desde los datos actualesPlanificamos lo que conocemos

Planificamos de lo general hacia : “qué hay que hacer en el detalle?Planificamos desde los objetivos de futuro: Qué tenemos que hacer hoy? Planificamos lo que queremos conseguir

Ingresos de venta

Gastos de personal

Gastos de activos

Ingresos/Costes

Productos/Centros de coste

Clientes/Tipos de coste

X

Ingresos/Costes

Productos/Centros de coste

Clientes/ Tipos de coste

X

Cuarto paso: Ejecución de la planificación presupuestaria (definir objetivos y planificar recursos)

Ingresos de venta

Gastos de personal

Gastos de activos

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Quinto paso: Agregación e integración de los planes parciales en un Plan General

Planificación de ventas Planificación de costes Planificación de

inversiones Planificación de personal

Integración de la planificación

iteración

Funciones de planificación

ActivosPasivos

Balance inicialPlan financieroCambios de beneficioPlanificación de la demanda financiera

Planificación integradaBalance

Cambios en los activos fijosCambios en el capital circulante

Cash FlowActividades operativas

Inversiones / desinversionesFinanciación / amortización

PyGVentas netas

Coste de ventaGastos generalesResultado

...


Principles of management without budget (1)

Purpose Traditional model Managing with budgets

Emerging model Managing without budgets

Targets Negotiated; fixed to budgetFocus on financial numbersIncremental; need to survive

Self-adjusting; relative to competitionFocus on key performance indicatorsMaximum stretch; need to win

Strategy Top-down; closed processFixed for periodCautious and safety first

Appropriate to level; open processFlexible and responsiveImaginative and radical

Improvement Annual cycleFaster, betterDepartmental based

Continuous cycleDifferentProcess based

Resource management Based on annual budgetDecision made well in advanceEmphasis on tangible resources

Based on latest project criteriaDecision made near executionEmphasis on intangible resources

Co-ordination Based on interlocking budgetsAlignment at one point in time“Not invented here” attitude

Based on interlocking action plansAlignment kept under reviewLook for synergy and best practice

Quelle: Hope, J.; Fraser, R.: Beyond Budgeting, CAM-I & Fraser Hope Associates 1999, S. 7

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Principles of management without budget (2)

Purpose Traditional model Managing with budgets

Emerging model Managing without budgets

Cost management Emphasis on protecting cost baseCentral services allocatedControl costs through budget

Emphasis on challenging cost baseInternal market sets service chargesEliminate non-value-adding costs

Forecasts Based on updated budgetsDetailed and slowAim is to keep on track

Based on rolling forecasts modelsBroad brush and fastAim is to support strategy

Measurement & control Aimed at central controlVariances need explainingInformation is restricted & slow

Aimed at learning & action reviewTrends & exceptions need explainingInformation is open & fast

Rewards Based on meeting budgetFocus on individualsBelief that money motivates

Based on relative performanceFocus on business unit & companyBelief that peer pressure motivates

Delegation Centralised decision makingEmphasis on rules & proceduresRisk taking not encouraged

Local freedom to actEmphasis on learning & experienceRisk taking is encouraged

Quelle: Hope, J.; Fraser, R.: Beyond Budgeting, CAM-I & Fraser Hope Associates 1999, S. 7


Los principios de los procesos adaptativos

principio 1 Define objetivos extraordinarios que potencian el rendimiento

Text

principio 2 Decide la valoración e incentivación al final

principio 3 Realiza planes de acción en un proceso continuo

principio 4 Organiza los recursos según su necesidad

principio 5 Coordina las actividades de satisfacción de clientes en toda la empresa

principio 6 Plantea un sistema de control eficaz y sobre indicadores de rendimiento relativos

Fuente: Hope, J.; Fraser, R.: Beyond Budgeting, Stuttgart 2003, S. 62ff.

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Los principios de una descentralización radical

principio 1 Crea un marco de control que esté basado en directrices claras

Text

principio 2 Crea un clima interno de elevado rendimiento en base a medidas relativas

principio 3 Deja libertades a los empleados para poder decidir de forma descentralizada, siempre que se sitúen dentro de la normativa corporativa

principio 4 Traspasa la responsabilidad al frente de la actividad

principio 5 Responsabiliza al empleado del éxito del cliente

Crea sistemas de información abiertos y “honrados“ que aportan la verdad en la organizaciónprincipio 6

Fente: Hope, J.; Fraser, R.: Beyond Budgeting, Stuttgart 2003, S. 126ff.


The new tools cover what the budget did, but also a lot more

Rolling financial forecastsQuarterly updateRolling 5 quarters outlook

Balanced ScorecardNon-financial targets & measurementsLink to strategyFinancial targets relative to market

Controlling fixed costsBenchmarkingActivity accounting and product costing

Investment managementTrend reporting & 5 quarter outlookDecentralized decisionsFrames if needed

Budget

Annual outlook

Limited cost understanding

Financial targets & measurement

Annual planAnnual outlook

Quelle: Boesen, T.: Replacing Traditional Budgets With A New Management Tool, The ICAEW 21st Century Budgeting Conference, 28th November 2000

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Aumento del rendimiento en el proceso de planificación con ayuda de herramientas innovadoras de controlling

tiempo

Cambios en los procesos de planificación y control

Simplificación de procesos

Rolling forecast y master-budget

Conexión con el Balanced Scorecard

Definición de objetivos vía benchmarking Objetivos relativos

Adaptación de los sistemas de incentivación

flexi

biliz

ació

n

Advanced Budgeting

Planificación orientada al output

Cambios en la organización, contenido e instrumentos

University - Mai 2006 - A01 50

Objetivos se validan con ayuda de benchmarks externos

crecimiento value offer 2004 - 200511%

crecimiento facturación 2004 - 20057%

median

12%12%

promedia

-70% -50% -30% -10% 10% 30% 50% 70% 90%

Unternehmen

-5% 5% 15% 25% 35% 45%

Unternehmen

Energie XY

Unternehmen

Unternehmen

Unternehmen

Unternehmen

Unternehmen

Unternehmen

Unternehmen

Unternehmen

Unternehmen

Energie XY

Unternehmen

Unternehmen

Unternehmen

Unternehmen

Unternehmen

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contenido

Introducción






Enfoque de los objetivosIntegración

Los cuatro principios del Advanced Budgeting en el rediseño de planificación y la presupuestación

Conexión de las planificaciones parciales

Presupuestaciones con objetivos

Menos detalle en la presupuestación

Flexibilización de presupuestación

Reducción de la complejidad Continuidad

Integración de planificación operativa y estratégicaIntegración del balance, PyG, planificación de costes y beneficios y planificación del cash-flow

A qué hay que llegar según la estrategia?Estrategia como punto de inicio para la presupuestación top-downDefinición de objetivos en conjunto con benchmarks (internos y externos)

Tesis básico: presupuestación top-down a nivel agregado puede ser suficiente!Detallar los presupuestos sólo si es necesarioUso de comparacio-nes de datos actuales con pasadosPresupuesto detallado con criterios de compromiso

Consideración de la información sobre las turbulencias en los campos de actividadesRolling forecast con horizonte de planificación más cortoAbandono del año fiscal

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El objetivo de Advanced Budgeting está claro: eficiencia y eficacia

Reducción significativa en el departamento de controlling de un 30% en le primer paso (> 1,2 Mio. €)Reducción significativa de las capacidades de la dirección

Menos tiempo

Enfocar y concretar la estrategiaPlanificación y controlling de proyectos con carácter global Valoración de las opciones de estrategia asegura las decisiones

Mejor

Reducción sustancial de tiempo por un 30% (de 7 a 4-5 meses)Premisas de planificación se pueden definir más tardeProcesos se pueden revisar de forma más flexible; Mejora de la flexibilidad

Más rápido

Ejemplo de proyecto


Posibles valores del Advanced Budgeting en un entorno dinámico

Menos recursos para planificación y presupuestación

Reaccionar a cambios de mercado más rápido

Mejor adopción de la estrategia

Aumento del valor de planificación y presupeustación

Más motivación en la planificación y presupuestación

Más satisfacción de la dirección

Más discusión sobre el futuro

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Las nuevas tendencias en el ámbito de planificación y presupuestación

Evento del Círculo Controller y ACCIDel 20. de Mayo en Barcelona

Axel Fersen18. Oktober 2006, Die neue Controlling-Agenda, Prof. Dr. Dr. h.c. Péter Horváth56

El Rolling Forecast

Segunda temporada del forecast

nuevoQ1 año2

fino

Q1 año 1

grueso

Q2 año 1grueso

Q3 año1grueso

Q4 año1

nuevoQ2 año 2

fino

Q2 año 1grueso

Q3 año 1grueso

Q4 año 1grueso

Q1 año 2

Primera temporada del forecast

momento -forecast

momento -forecast

Rolling Forecast para 5 trimestresfuncionamiento


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contabilidad

Controlling

Central Accounting

Logic

Obtener datos Almacena-

miento de datos

Gestión de datos

análisis asesoría

Service Center “Reporting”

eficienciaasesoría

Ejemplo de un Reporting-Service-Center



Prevención contra los riesgos

prevención Identificación a tiempo de riesgos y oportunidades

y a la vez

Empezar a implantar las medidas y estrategias necesarias

diagnostico

alerta

Identificación a tiempo de riesgos y oportunidades

Identificación de losriesgos


Documents

El Grupo Horváth & Partners - ACCID · 14 December 2007 – Standard sample slides: Version 7.1 Top down y Bottom Up dirección ... como una reducción de la utilización de los