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EL IMPACTO DE LA FACTURACION ELECTRONICA EN LOS PROCESOS
ADMINITRATIVOS DE MPS MAYORISTA DE COLOMBIA S.A.S
Requisito para optar al título de
Especialista en Alta Gerencia
Documento elaborado por
Ing. Iván Alejandro Tocancipá Leyton.
Tutor Seminario de Grado
Catherine Ninoska Guevara Garzón Mg.
UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA
FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA
ESPECIALIZACION EN ALTA GERENCIA
BOGOTA, COLOMBIA
2020
2
Tabla de contenido
Lista de tablas. ................................................................................................................................ 3
Tabla de ilustraciones ..................................................................................................................... 4
Resumen .......................................................................................................................................... 5
Abstract ........................................................................................................................................... 6
Introducción .................................................................................................................................... 7
1. Impacto en la Organización ..................................................................................................... 9
1.1 Estructura del proyecto e identificación del impacto por área ....................................... 10
1.2 Responsabilidad dentro del proyecto ............................................................................. 11
1.3 Evaluación del impacto por área administrativa ............................................................ 12
2. Impacto al proceso de creación de clientes ........................................................................... 13
3. Impacto al proceso de facturación de productos ................................................................... 18
4. Impacto en la recepción y pago de facturas de proveedores ................................................. 22
Conclusiones ................................................................................................................................. 28
Referencias .................................................................................................................................... 29
3
Lista de tablas.
Tabla 1. Ejecución del proyecto antes del 2018 ____________ ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 2. Análisis del impacto por proceso _________________________________________ 12
Tabla 3. Campos solicitados por la DIAN para la emisión de facturas electrónicas _________ 14
Tabla 4. Impacto en el proceso de recepción y pago de factura de proveedores ____________ 26
4
Tabla de ilustraciones
Ilustración 1. Responsabilidades en el proyecto de facturación electrónica. _______________ 11
Ilustración 2. Formulario de registro de clientes (ERP) _______________________________ 14
Ilustración 3. Formulario de actualización de datos para facturación electrónica ___________ 16
Ilustración 4. Antiguo proceso de creación de clientes________________________________ 17
Ilustración 5. Nuevo flujo de registro y codificación de clientes con facturación electrónica __ 17
Ilustración 6. Estados de entrega definidos por la DIAN ______________________________ 18
Ilustración 7 Estados de control para el emisor de factura electrónica ____________________ 18
Ilustración 8. Proceso de facturación entres de la entrega en vigencia de la facturación
electrónica __________________________________________________________________ 20
Ilustración 9. Nuevo modelo operativo de facturación y radicación de facturas ____________ 21
Ilustración 10. Proceso de recepción y pago de factura de proveedores antes de facturación
electrónica __________________________________________________________________ 23
Ilustración 11 Diseño del nuevo flujo de trabajo con la implementación de facturación
electrónica. _________________________________________________________________ 25
Ilustración 11 Diseño del nuevo flujo de trabajo con la implementación de facturación
electrónica. _________________________________________________________________ 26
5
Resumen
Analizaremos los aspectos más importantes de la implementación de la facturación
electrónica en una compañía del sector tecnológico, los retos y desafíos que esta implementación
trabajo consigo en la puesta en marcha de este modelo digital de facturación de clientes y
proveedores. Por otro lado, revisaremos de forma detallada el impacto que trajo la facturación
electrónica para algunos procesos administrativos de la compañía en términos de recursos,
dinámica de trabajo, nuevas interacciones y redireccionamiento estratégico. Para determinar el
verdadero impacto que tiene en la organización se realizara una fase de exploración y de contexto
general la cual dio como resultado que 3 procesos sufrirían el mayor impacto durante la
implementación de a facturación electrónica los cuales están orientados hacia la creación de
clientes, facturación y recepción de factura de proveedores.
Analizaremos situaciones reales y se plantearan nuevas dinámicas de trabajo a partir de un
sustento teórico claro y muy bien defino. Esto permitirá ver el escenario actual de la organización
y por otro lado el escenario optimo para trabajar bajo la dinámica de facturación electrónica en la
organización.
Metodología
Esto se realizará a través de un análisis cualitativo con base a la información suministrada por
MPS MAYORISTA DE COLOMBIA SAS.
Palabras claves:
Análisis financiero, Estrategia, Facturación electrónica, Impacto, Procesos, Restructuración.
6
Abstract
We will analyze the most important aspects of the implementation of electronic invoicing
in a company in the technology sector, the challenges and challenges that this implementation
worked with in the implementation of this digital billing model for customers and suppliers. On
the other hand, we will review in detail the impact that electronic invoicing had on some
administrative processes of the company in terms of resources, work dynamics, new interactions
and strategic redirection. To determine the true impact it has on the organization, an exploration
and general context phase was carried out, which resulted in 3 processes that would suffer the
greatest impact during the implementation of electronic invoicing, which are oriented towards the
creation of customers, billing and receipt of invoice from suppliers.
Methodology
This will be done through a qualitative analysis based on the information provided by MPS
MAYORISTA DE COLOMBIA SAS
Keywords:
Financial analysis, Strategy, Electronic invoicing, Impact, Processes, Restructuring.
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Introducción
Teniendo en cuenta el gran impacto que tiene la facturación electrónica en los procesos
misionales de la compañía MPS Mayorista de Colombia y los cambios que requieren, se hace
necesario incorporar dentro de la organización un alto componente de innovación que permite
desarrollar nuevos modelos operacionales en su cadena de valor, garantizando y modernizando los
comportamientos actuales de la compañía sin sacrificar elementos como la calidad, desempeño y
efectividad.
Ante la llegada inesperada y un poco forzada de la facturación electrónica en Colombia en
el 2015 y en su primera fase sin ser obligatoria según el decreto 2242 las organizaciones no
presupuestaron ni diseñaron alternativas que cubrieran de forma integral todos los aspectos que
encierran este nuevo modelo de facturación, dejando a los procesos que depende de este recurso
sin capacidad de operar efectivamente dentro de las organizaciones. Una vez el gobierno nacional
decidió volver obligatoria su implementación y aplicación las organizaciones entraron en planes
de contingencia para cumplir con la normativa y los plazos establecidos, esto llevo a las
organizaciones a realizar implementaciones forzadas, sin diseño, omitiendo procesos y sin explotar
el verdadero potencial financiero y estratégico de este nuevo modelo de facturación.
Para tener un contexto completo es importante mencionar que MPS mayorista de Colombia
es una compañía del sector terciarios (Mayoreo de productos tecnológicos) que en la actualidad
representa a más de 70 marcas entre propias como Coín e internacionales del prestigio y marca
como Microsoft, Lenovo, Cisco, Hp, Motorola, Samsung entre otras. Al crecer bajo un modelo de
compañía familiar sus procesos fueron madurando con el tiempo y aprendiendo de la experiencia
recorrida en todos sus años de operación. Esta forma de crecer y aprender a limitado su
crecimiento, su proyección y por su puesto la modernización de procesos en toda su cadena de
valor. Enfrentándose de manera poco planeada aun gran reto de modernización ante la llegada la
facturación electrónica que modificaría la forma transaccional que mantenía con sus clientes,
proveedores y claro los modelos mecánicos de control y seguimiento al interior de la compañía.
Durante el desarrollo de este escrito se plantearán esos retos técnicos, funcionales y
estratégicos que la campaña tiene que enfrentar muy rápidamente para sacar el mayor provecho
posible esta modalidad de facturación. Nos centraremos en los elementos de mayor impacto como
8
Proceso de creación de clientes, Proceso de facturación de producto y el Proceso de recepción y
pago de factura de proveedores. Por otro lado, se plantearán los nuevos flujos de trabajo y cambios
en los roles de todos los agentes que interactúan o interactuaran en este nueva e innovadora
herramienta.
9
1. Impacto en la Organización
Según lo dispuesto por la Dirección de impuestos y aduanas naciones (Dian) en la “Ley
1819 párrafo transitorio del articulo 308 modificara el articulo 616-1 del estatuto tributario,
estableciendo que a partir del 1 de enero de 2019 todos los contribuyentes obligados a declarar y
pagar el IVA, deberán expedir factura electrónica además el Decreto 2242 y la resolución No.72
del 29 de diciembre de 2017 emitida por la dirección de impuestos y adunas nacionales (Dian) la
cual le daba un plazo no mayor a 3 meses para su implementación o en canso de presentarse
voluntariamente tendría hasta 6 meses para su implementación” (Dian, 2017, Decreto 2242).
Dado lo anterior surtieron varias etapas que se llevaron de manera interna dentro de la
organización para evaluar la forma en la que tendría que ser implementado el nuevo modelo de
facturación electrónica, desde el inicio nunca se incluyeron a todas las áreas funcionales de la
organización lo que claramente llevo a un estado de desconexión por parte de estas áreas que no
fueron involucradas desde un inicio, es acá donde iniciaron los retos más grandes para la
organización por un lado tenían la obligatoriedad del decreto 2242 - resolución No.000072 del 29
de diciembre de 2017 de la dirección de impuestos y adunas nacionales” (Dian,2017). Y por otro
lado tenía que de forma muy rápida establecer el plan de trabajo que cubriera el proceso de manera
integral dentro del organización al tratarse de un proceso de transformación digital este proyecto
fue liderado por dos áreas de la compañía Dirección de tecnología y la Dirección de Contabilidad
con un área de apoyo denominada servicio al cliente la cual nace a partir de este proyecto.
Estas dos áreas responsables tenían la obligación en muy poco tiempo de encaminar el
proyecto pues el área de auditoria que inicialmente tenia a cargo el proyecto (hace más de un año
en diseños) no fijo los responsables directos al proyecto y lo que se mencionaba anteriormente en
algunos casos excluyo áreas claves para el proceso. lo que llevo al nuevo equipo a replantear roles,
definiciones y responsabilidades dentro del proyecto. En consecuencia, del cambio en la ejecución
del proyecto la organización se vio impactada financiera como procedimentalmente sin con contar
con un elemento adicional que denominaremos “Resistencia al cambio”, problemática que se irá
desarrollando a lo largo del escrito.
El no contar con diseños claros de implementación principalmente en lo establecido por el
decreto 2242 en el artículo 7; “el cual define las pautas y condiciones para la generación de
10
facturación electrónica e interoperabilidad y por su puesto su masificación” (Dian, 2015, Articulo
7). Esto llevo al área de tecnología a enfocar todos sus esfuerzos y capital humano en buscar todas
las alternativas técnicas y funciones mientras que el área de contabilidad de se encargó de la
definición procedimental dentro de la organización.
Antes de iniciar cualquier ejecución era más que evidente que la organización tenía que
evaluar el impacto real de esta implementación a todo nivel; esta sería la puerta de entrada del plan
de ejecución, con la diferencia que en esta ocasión no se debería dejar un solo proceso o área fuera
de la implementación, corrigiendo un poco las malas decisiones tomadas en el pasado frente al
proyecto y en donde no se llenó las expectativas propuestas inicialmente, acá un resumen de la
ejecución antes de la entrada del nuevo equipo responsable.
Tabla 1.
Ejecución del proyecto antes del 2018
Actividades ejecutadas 10 de 60
Inversión en entrenamiento + 25 Millones de pesos
Desviación del cronograma 87%
Áreas involucradas 3
Contratación de consultoria - servicio de facturación
electrónica
+ 16 Millones de pesos (Sin
ejecución)
Nota. Tomado de la hoja de proyecto (MPS MAYORISTA DE COLOMBIA SAS, 2017)
Dado lo anterior se puede determinar que el proyecto tenía serios problemas de ejecución
y partidas presupuestables ejecutadas sin una hoja de ruta clara para su puesta en marcha, uno de
los elementos más reveladores fue que se contrató y pago el servicio de facturación electrónica sin
tener el proceso en un estado final lo que llevo a la organización a pagar más de 1 año de servicio
sin ser utilizado, poco interés del área responsable o malas decisiones a nivel gerencial, estos serán
algunos interrogantes que quedaran abiertos para próximos escritos, en esta investigación nos
vamos a referir específicamente al impacto en los procesos administrativos de la organización.
1.1 Estructura del proyecto e identificación del impacto por área
Como se logró establecer en nuestra sección anterior, el punto de partida lógico para la
implementación de este nuevo modelo de facturación electrónica era la identificación plena de los
11
procesos que interactuarían de forma directa o indirecta. Apoyaremos esta investigación primer
con la definición de los roles de las áreas responsables y segundo analizaremos el verdadero
impacto de este modelo por área o proceso funcional.
1.2 Responsabilidad dentro del proyecto
Ilustración 1. Responsabilidades en el proyecto de facturación electrónica. Fuente. Tomado de organigrama institucional, MPS MAYORISTA DE COLOMBIA SAS, (2017).
Con esta nueva definición de responsabilidades los involucrados del proceso denotaban
orden y una estructura clara de trabajo de esta manera cada área era responsable de unas tareas y
unos entregables específicos los cuales debería ser ejecutados en un tiempo no mayor a 6 meses.
Pero todo proyecto necesita supervisión y seguimiento razón por la cual se destinó un recurso del
área de tecnología como gerente de proyecto encargado de establecer y negociar los tiempos de
cada actividad, realizar actividades se seguimiento e informar a la gerencia el estatus real del
proyecto, también se empodero financieramente para ejecutar cualquier monto del presupuesto sin
necesidad de pasar por pesadas o demoradas autorizaciones.
Direccion detecnologia
Encargado de definir yestablecer la pautas deintegracion entre elsistema ERP de lacompañia y el modelo defacturacion electronica,definir flujos de trabajo yprocesos deautomatizacion de tareas.
LiderTecnico
Direccion deconbilidad
Encargado de alinearestrategicamente lasareas transversales yde apoyo frente alproyecto, aplicacionnormativa otraduccion de lasnormas al lenguaje dela compañia.
LiderFuncional
Gerente deproyecto
Administraciondel proyecto desdelo financiero yestrategico.
Control
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1.3 Evaluación del impacto por área administrativa
En el siguiente cuadro se ilustrará el análisis realizar para definir el verdadero impacto que
tuvo cada área y proceso durante la ejecución del proyecto de facturación electrónica. Es de
recordar que MPS Mayorista de Colombia SAS utilizo la intermediación de un proveedor
tecnológico para la puesta en marca de la facturación electrónica. Esto no quiere decir que por este
modelo se ahorra un tiempo.
Tabla 2 Análisis del impacto por proceso
Proceso Impacto Proceso identificado
Ventas Bajo Toma de ordenes de clientes
Catera Medio Gestión de cobros
Tesorería Alto Pago de facturas de proveedor
Recepción de facturas Alto Creación de clientes y recepción de facturas de proveedor
Recursos humanos Bajo N/A
Tecnología Alto
Automatización del proceso de facturación electrónica
ERP – Proveedor tecnológico
Contabilidad Bajo Proceso de contabilización de facturas de proveedor
Auditoria Medio Ajuste al sistema de gestión de calidad
Facturación Alto Facturación de productos. Nota. Tomado de evaluación del impacto por proceso área de proyecto (MPS MAYORISTA DE COLOMBIA ,2017)
Partiendo de la tabla número 2, se puede determinar cuáles son los procesos objeto a
analizar en este texto pues centraremos toda nuestra atención en los que su impacto sea “ALTO”
pues son aquellos elementos que tiene una alta injerencia en el comportamiento natural de la
organización y de no incluirse puede traer pérdidas económicas, inconformidades y tensión en la
organización (Resistencia, Conflictos, Pérdida de competitividad).
A continuación, haremos referencia específicamente a los retos, cambios e impacto que
tuvo la facturación electrónica en los procesos de Creación de clientes, Facturación de productos
integración, recepción y pago de facturas de proveedores, algo que resulta muy particular es que
estos procesos no fueron tenidos en cuenta en el inicio del proyecto, cuando este dependía del área
de auditoria a pesar de que estos métodos son muy estratégicos para la organización. Esto deja un
nuevo interrogante ¿Muchas veces las organizaciones designan proyectos si una evaluación previa
13
del verdadero alcance del área que va a ser responsable del proyecto? O ¿Se establecen
responsabilidad por el criterio del gerente de la organización? Estas preguntas y otras nos permiten
ser muy críticos en la forma como inicio el proyecto para MPS Mayorista de Colombia y los
riesgos a los que pudo estar expuesto por incumplir la normativa vigente.
2. Impacto al proceso de creación de clientes
El área de creación de códigos es una subdivisión del área de servicio al cliente que se
encarga de crear y actualizar la base de datos de clientes de la compañía. Su función principal es
atender la solicitud que llegan por diferentes medios digitales o físicos.
Si bien este proceso pareciera no tener mucha inferencia en el desarrollo de la
implementación de facturación electrónica no resulta de ser todo cierto y se convierte después de
lo estipulado en el decreto 2242 de 2015 en un paso necesario para la depuración de información
fiscal y tributaria de los clientes actuales y por supuesto de los nuevos, en este orden de ideas este
proceso es el punto de partida y de recolección de datos para tener una salida coherente y esperada
por la DIAN.
En retrospectiva MPS MAYORISTA DE COLOMBIA SAS tenía un proceso muy general
y básico para la creación de sus clientes que constaba de 3 elementos el primero Rut, Cámara de
comercio, Fotocopia del representante legal y otra información financiera. Esta información reposa
físicamente en sus archivos, pero no era ingresada en su totalidad al sistema de información de la
compañía (ERP), a continuación, se referencia una evidencia.
14
Ilustración 2. Formulario de registro de clientes (ERP) Fuente. Tomada del sistema de información de la compañía MPS MAYORISTA DE COLOMBIA SAS, AX2012, (2020).
La falta de datos ingresados al sistema de información de la compañía (ERP) se
convertirían en uno de los muchos impactos que la organización tendría que solucionar de forma
muy efectiva ya que el anexo técnico en su versión 1.7-202 de la DIAN disponía de información
que para MPS MAYORISTA DE COLOMBIA no era relevante o nunca fue capturada y de un
momento a otro se convertía en obligatoria para la emisión de facturas. Acá se realiza una
descripción general de algunos elementos se incluyeron en el anexo técnico de la DIAN.
Los más representativos pues lo dispuesto por la DIAN compone de aproximadamente de
680 páginas de información relevante.
Tabla 3
Campos solicitados por la DIAN para la emisión de facturas electrónicas
Tipo de régimen del
cliente
Obligaciones fiscales
del cliente
Plazos de pago Medios de pago
Contacto de
facturación
electrónica
Nombre y Apellidos Cuidad,
Departamento,
Dirección
Código CIIU
15
Nota. Tomado de resolución No.000042, anexo técnico Direccion de Impuestos y Aduanas Nacionales DIAN, (2020).
Ante esta clara falta de información la organización no tiene otro camino que cambiar el
proceso de recepción y registro de clientes pues suponía todo un reto lograr que los clientes
antiguos estuviesen en disposición de entregar toda esta información de forma rápida y oportuna.
Dicho de otra manera, era necesario que de manera simultánea se abordaran dos procesos,
por un lado, la creación de clientes nuevos y por otro la actualización de registro de clientes
existentes
• Actualización: Se tendrían que generar formatos físicos y/o digitales para que los clientes
de forma voluntaria suministraran la información faltante, para realizar las facturas de sus
productos, el equipo encargado del proyecto vio oportuna esta situación para actualiza otros
datos importantes de clientes como direcciones, teléfonos, responsable de la recepción de
las facturas electrónicas, correo para la emisión de facturas electrónicas y ante la
ambigüedad del gobierno nacional (Dian) por dejar a un gran número de clientes por fuera
de este proceso en su arranque, definir si el cliente quería su factura física o digital.
16
Ilustración 3. Formulario de actualización de datos para facturación electrónica Referencia. Tomada de sistema de gestión de calidad MPS MAYORISTA DE COLOMBIA SAS, (2020)
Una vez obtenía esta información venia unos de los impactos más grades en términos
técnicos y era ajustar el ERP para que se pudiera ingresar toda esta información de lo contrario el
proceso no podría quedar de manera automática y sostenible en el tiempo. (Responsabilidad del
área de tecnología).
• Nuevos clientes: La creación de clientes también de forma inherente sufriría cambios pues
como se ha expresado sobre este documento no basta con solo pedir información general,
ahora por cada cliente nuevo se debe tener en cuenta:
17
Antes de la implementación (Definición grafica):
A continuación, se presenta el flujo de trabajo antes de facturación electrónica en el proceso
de creación de clientes.
Ilustración 4. Antiguo proceso de creación de clientes Referencia. Elaboración propia.
Ahora (Una vez implementado):
De esta manera queda ajustado el nuevo flujo para la creación de clientes con la
información solicitada en los anexos técnicos de la Dian. Partiendo de estos cambios la
organización evidencio la necesidad de incorporar a su estructurar organizacional nuevos recursos
como Área de servicio al cliente, auxiliares operativas que se encargaran de la recepción,
digitalización y diligenciamiento de información en el sistema de información de la compañía
(ERP); e incluir el proceso en el sistema de gestión de calidad para su revisión trimestral según las
auditorías internas.
Ilustración 5. Nuevo flujo de registro y codificación de clientes con facturación electrónica Referencia. Tomado del sistema de gestión de procesos de MPS MAYORISTA DE COLOMBIA SAS, (2019)
Paso 1
Envio de Rut, Camara de comercio y Fotocopia del
representante legal.
Paso 2
Creacion del cliente el en ERP con informacion limitada. (Nombre, Nit,
Direccio)
Entrada
Solicitud del
cliente
Diligenciar el formato de registro que incluye
la informacion
de facturacion eletronica.
Adjuntar documentos
como rut,camara de
comercio, estados
difnancieros, formato de facturacion electronica
firmado por el representante
legal.
Recepcion y validacion de
los documentos.
Creacion de
carpeta electroni
ca de cliente.
Digitalizacion de
informacion en el sistema
de informacion. ERP
Salida
Registro
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3. Impacto al proceso de facturación de productos
Comprendiendo la operación de la compañía, sus procesos y el objetivo del equipo
encargado del proyecto se podría deducir que el modelo de facturación de productos no deberá
sufrir cambios al interior de la organización, pero según los lineamientos establecidos por el
gobierno nacional en donde cambiar radicalmente la forma en la que se realiza la entrega de la
factura, pasando de un medio impreso a un mecanismo digital de control, uno de los cambios más
significativos establece una serie de estados de control tanto para el emisor como para el receptor
de la factura electrónica. A continuación, se ilustra estos estados de seguimiento y control para
documentos electrónicos, buscando igualar el modelo electrónico al proceso de entrega física de
documentos:
Para la entrega:
Descripción grafica de los estados de control para la entrega de documentos del emisor a
receptor de la factura electrónica.
Ilustración 6. Estados de entrega definidos por la DIAN Referencia. Tomado de software de facturación electrónica, Facture SAS, (2019).
Para la Dian:
Descripción grafica de los estados de control establecidos por la DIAN para informar al
emisor de facturas electrónicas de alguna novedad técnica o funcional durante el proceso.
Ilustración 7 Estados de control para el emisor de factura electrónica Referencia. Tomado de software de facturación electrónica, Facture SAS, (2019).
19
Es importante precisar que evaluaremos el impacto que tiene la incorporación de los
estados descritos anteriormente en el proceso de entrega de mercancía para MPS MAYORISTA
DE COLOMBIA SAS y como estos pueden ayudar a definir nuevos procesos dentro de la
organización pues su cumplimiento es normativo y obliga a la organización a tomar medidas
internas de control, supervisión y auditoria para evitar pérdidas económicas.
Ahora bien, analizando a profundidad el contexto del problema podemos determinar que
el proceso de entrega de mercancía sufría cambios importantes en su accionar pues la entrega de
mercancía no puede estar condicionada con la entrega física de la factura en las instalaciones del
cliente y como adicional la compaña debe ser superadas las etapas dispuestas en la norma para
confirmar su aprobación o rechazo. Esto llevará al área de operaciones a cambiar su nivel de
responsabilidad frente al proceso de radicación y control de facturación, pues de ellos ahora no
dependerá el control y seguimiento de las facturas generadas a todos los clientes. Para entender las
posibles soluciones o impactos dentro del proceso es importante explicar primero como se
desarrollaba el proceso de facturación y sus procedimientos antes de iniciar la puesta en marcha
del modelo de facturación electrónica dentro de la compañía.
MPS MAYORISTA DE COLOMBIA, dentro de sus proceso estándar M-021 V2
(procedimiento de facturación y despacho), utilizaba como soporte de entrega de productos a sus
clientes la factura impresa por computador y así sus clientes se acostumbraron durante más de 20
años de operación, la intención de hacerlo era muy sencilla ahora el paso de radicación de factura
entregando el producto con la factura este paso no era necesario, claro está con un alto componente
de gasto en papel, impresión y sus derivados. Esto llevo al área de Logistica a volverse el
encargado de la radicación de facturas ante los diferentes clientes, algo que no está bien porque
los procesos administrativos evitan ser juez y parte en procesos de cara al cliente, pero aun así se
llevó de esta manera. Veámoslo gráficamente.
20
Proceso ejecutado por el área de Logistica (Antes de la implementación):
Ilustración 8. Proceso de facturación entres de la entrega en vigencia de la facturación electrónica Referencia. Elaboración propia.
Ante la llegada de la normativa establecida por la DIAN en su decreto 2242 de 2015 este
modelo tenía que cambiar radicalmente por varias razones operativas y de control. Las cuales me
permito detallar a continuación:
3.1 Retos y riesgos en la puesta en marcha.
o Las facturas ya no iban a ser recibidas en los puntos de entrega de producto.
o Las facturas debían ser emitidas a un contacto administrativo definido por el cliente.
o Muchas veces geográficamente separados.
o El cliente podía recibir la mercancía y 3 días después aceptar la factura.
o El cliente estaría en plena facultad de no aceptar la factura hasta que no recibiera el
producto. Esto por tiempo de entrega.
o Como serian lo mecanismos de control internos por parte del emisor.
Esto suponía todo un reto puesto que cada uno de estos puntos afectaban de forma directa
los estados de cuenta con los clientes. Era inevitable el proceso actual debería cambiar
radicalmente, así como los mecanismos de control que establecería la organización para la entrega
de mercancía.
Para esto el grupo encargado del proyecto definió un nuevo flujo de trabajo que lograra
contener todas esas novedades identificadas anteriormente y que para efectos de este documento
me permitiré detallar.
Alistamiento de
producto
Facturacion
Despacho
EntregaRadiacio
n al cliente Fin
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3.2 Nuevo flujo de facturación y radicación
Los encargados del proyecto vieron la necesidad de establecer un nuevo flujo de trabajo el
cual supone nuevas actividades de control y con el ingreso de una nueva área la que
denominaremos “servicio al cliente” quien asumirá el rol de supervisión y control de las facturas
emitidas por el área de operaciones, así como el estado de los documentos en cada una fase para
evitar que los clientes rechacen documentos sin ningún tipo de justificación de esta manera se
minimizara el impacto en la gestión de cobro de la compañía.
Ilustración 9. Nuevo modelo operativo de facturación y radicación de facturas Referencia. Tomado del sistema de gestión de calidad MPS MAYORISTA DE COLOMBIA SAS, (2020).
Este cambio impacto a la compañía en diferentes frentes administrativos y
comprometiendo el flujo de efectivo de la organización, sumando a lo anterior el tiempo era un
factor que no daba espera, lo que genero muchos conflictos entre el área de Logistica y el área de
servicio al cliente, acá se detallan los impactos más grandes a la operación en su arranque:
• Cancelaciones de facturas sin justa causa.
• Demoras en el pago de las facturas a crédito.
22
• Alto flujo de recursos disponibles en el arranque de la operación.
• Recaudos de dinero demorados.
• Muchos clientes solicitan la factura física para el pago de los documentos. Gasto operativo
para cumplir con esta solicitud.
• Mal entendidos entre el área de operaciones y servicio al cliente con respecto a los limites
definidos en nuevo proceso.
• Perdida de producto.
• Desbordamiento de los canales de atención debido a las preguntas de los clientes.
4. Impacto en la recepción y pago de facturas de proveedores
Si bien la factura siempre ha sido considerada como un titulo valor desde hace mucho
tiempo, la factura electrónica obtuvo esta clasificación mercantil a partir del decreto 1075 de 2015,
hasta ese momento tomo valor jurídico para las compañías que iniciaron la implementación. De
esta misma manera el decreto 1154 de 2020 se caracteriza por volverse el pionero en la
reglamentación para la circulación y pago de esos títulos valores, facultando a la DIAN como
agente validador de los documentos emitidos electrónicamente. (Dirección de impuestos y aduanas
naciones, (Decreto 1154 de 2020).
Antes de que existiera una verdadera reglamentación las compañías tenían un verdadero
limbo jurídico frente a la utilización de la facturación electrónica como titulo valor dentro de sus
operaciones comerciales, pues todo alrededor de un negocio se cerraba por medio de la radicación
física de la factura y este era el único mecanismo de cobro Cliente – Proveedor y Proveedor –
Cliente. De esta mima manera operaba MPS MAYORISTA DE COLOMBIA con sus clientes y
proveedores. A continuación, se detalla el modelo operativo antes de la implementación de
facturación electrónica.
23
Ilustración 10. Proceso de recepción y pago de factura de proveedores antes de facturación electrónica Referencia. Elaboración propia.
El proceso inicia con la radicación física de los documentos según procedimiento interno
M-034 V2 Radicación de facturas de proveedores, esta actividad era ejecutada por la recepcionista
de la compañía quien consolidaba las facturas de todas las áreas para después entregarlas de forma
física para su respectivo tramite por dirección, una vez cada dirección diera su visto bueno este
mismo documento tenia que ser enviado a la gerencia administrativa para su firma, con estos vistos
buenos iniciales se podría realizar la entrega del documento al área de contabilidad para su
causación, una vez ejecutado este proceso el área de contabilidad envía la factura, los soportes de
causación y las firmas al área de tesorería para su respectiva programación, pero para que se
realizara el pago la gerencia administrativa y financiera revisa que todos los pasos descritos
anteriormente este de forma correcta, es decir toda la documentación vuelve a la gerencia para la
toma de decisiones.
Ante la complejidad de este manejo era muy común ver problemas como los siguientes:
• Demoras en los pagos a los proveedores.
• Perdida de documentos.
• Reprocesos administrativos.
24
• Represamiento en la recepción.
• Suspensión de servicios.
• Conflictos entre el área de tesorería y las otras direcciones.
Con todos estos problemas a la vista, para la organización era un proceso acorde a sus
necesidades y todos sus proveedores así lo entendieron y se acostumbraron por un largo tiempo a
operar de esta manera asumiendo los riesgos que estaban implícitos en la operación.
La implementación de la facturación electrónica trajo consigo una serie impactos y riesgos
que tenían que ser atendidos de manera oportuna, pues su mecanismo de control ya no serviría
cambiando por completo el proceso de autorizaciones y pagos estipulados para los proveedores,
pues dejarían de existir los documentos impresos y la información no llegaría de forma unificada
a la recepción.
4.1 Retos y riesgos en la puesta en marcha (Factura de proveedores).
• La compañía iba a tener información de sus proveedores llegando por diferentes lugares,
si que existiera una consolidación de estos.
• Como serían los procesos aprobación.
• Como seria el flujo del documento entre las diferentes áreas de la compañía.
• Que tranquilidad puede tener el proveedor de que su documento fue aceptado y causado.
• Cuáles serían los soportes con los que contaría la gerencia administrativa para autorizar un
pago.
• Quien auditaría el proceso.
Esto llevo al grupo encargado del proyecto a determinar los siguiente “Con la
implementación de facturación electrónica es necesario automatizar la mayor cantidad de tareas
posible en el proceso de recepción y pago de facturas de proveedores”. De esta manera se
estableció un nuevo fujo de trabajo que permitiera contemplar aquellos documentos que podrían
llegar físico o electrónicos a la compañía.
Recordemos que las áreas impactadas en estos procesos son:
• Tesorería
• Contabilidad.
25
• Gerencia administrativa
• Recepción.
4.2 Proceso de recepción y digitalización (Paso 1)
Ilustración 11 Diseño del nuevo flujo de trabajo con la implementación de facturación electrónica. Referencia. Tomado del sistema de gestión de calidad, MPS MAYORISTA DE COLOMBIA SAS, (2019).
26
4.3 Proceso de contabilización y pago (Paso 2)
Ilustración 12 Diseño del nuevo flujo de trabajo con la implementación de facturación electrónica. Referencia. Tomado del sistema de gestión de calidad, MPS MAYORISTA DE COLOMBIA SAS, (2019).
Estos dos pasos diseñados y pensados para automatizar las tareas repetirías que tenia MPS
MAYORISTA DE COLOMBIA a la hora de procesar documentos electrónicos de los proveedores
mejoraba sustancialmente la velocidad y los tiempos invertidos en esta tarea, pues todo viajaría
dentro de un flujo de correos con sus respectivas autorizaciones. Es cambio impacto a la
organización de manera positiva de la siguiente manera:
Tabla 4
Impacto en el proceso de recepción y pago de factura de proveedores
Se evito reprocesos en la cadena de decisión
Digitalizo todos los documentos independientemente que su origen fuera físico
Establecida responsabilidad de las direcciones de tramitar sus documentos, quitan o un paso de
recepción inicial.
Aminoro los gastos asociados a este proceso en un 67% (Información informe de resultados
MPS MAYORISTA DE COLOMBIA).
Los documentos tenían trazabilidad desde su inicio hasta su pago.
Nota. Elaboración propia
Si revisamos cada uno de los aspectos expuestos durante el desarrollo del texto, podemos
decir con toda seguridad que las compañías colombianas les cuestan incorporar nuevos procesos a
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sus sistemas de operación, muchas de estas no lo hacen por miedo, por confort o porque siente que
como viene operando tiene el control de su negocio. Esto ha generado de forma paralela procesos
hechos a la medida de la empresa que les impide adoptar un cambio como la facturación electrónica
de forma rápida y muy eficiente. Es de anotar que el impacto de la facturación electrónica no
necesariamente es malo por el contrario da un punto de lanza para modernizar y comprender
errores del pasado.
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Conclusiones
Como consecuencia de lo expuesto anteriormente, se puede determinar que es necesario
que las compañías colombianas prepararen mejor las organizaciones para asumir retos e
innovaciones que puedan surgir a partir de cambios regulatorios del gobierno nacional, buscando
capital humano con conocimiento suficiente que les permita adaptarse a estos cambios y a las
necesidades de la organización. En este mismo sentido las organizaciones deben modernizar sus
procesos, así vengan funcionando de manera correcta es muy importante darle paso a la
creatividad.
Es posible afirmar que MPS MAYORISTA DE COLOMBIA SAS tomo una mala decisión
en la escogencia del grupo inicial del proyecto, esto detono conflictos y tensión organizacional,
que por poco lleva al fracaso del proyecto, pero una reingeniería acertada por parte del grupo
directivo logro reorientar y llevar a buen termino el proyecto de implementación de facturación
electrónica.
El desarrollo de este trabajo permitió determinar las verdaderas falencias técnicas y
operativas que puede tener una compañía en un proceso de implementación de facturación
electrónica y como una normativa mal implementada puede dejar expuestos los procesos
administrativos de una organización.
El camino para seguir una vez analizado cada uno de los aspectos de este trabajo, es apoyar
los procesos actuales con un alto porcentaje de automatización que toman como desencadenador
a la facturación electrónica, esto se debe realizar sin afectar al cliente en ninguna de sus fases en
el proceso de compra.
Resulta conveniente sugerir que este proceso se debe ejecutar de la mano de un proveedor
de facturación electrónica, pues son ellos quienes tiene y acumulan una experiencia amplia de
diferentes sectores, que permitirán adoptar de mejor manera los retos que pueden surgir a partir de
la implementación de facturación electrónica y cuales de esos se pueden convertir en
oportunidades de mejora o reorientación de flujos de trabajo.
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Referencias
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