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El liderazgo basado en habilidades gerenciales
Elaborado Por:
Roberto Emilio Zacarías Díaz
Facilitadores:
Dra. Marta Roxana Mendieta (Phd.)
Dr. Alberto César Briones Rivera (Phd)
Managua, NicaraguaMarzo - 2012
INDICE
1- Introducción.
2- Marco conceptual
3- Teorías y corrientes contemporáneas sobre liderazgo y la gerencia
4- Tipos de liderazgos Y Gerencia.
5- Conclusiones
6- Bibliografía
7- Anexos
INTRODUCCIÓN
Todos los cambios transformacionales rápidos y caóticos sucedidos en
las últimas décadas han generado un conjunto de incertidumbres en lo
financiero, social, político y económico, así como dudas de lo que
sucederá en el siglo XXI, en mi artículo anterior titulado “Los nuevos
movimientos sociales y su papel protagónico en La sociedad” tenía
como propósito identificar las principales características relacionadas
con el acontecer social, económico, tecnológico y político basados
fundamentalmente en las nuevas formas de organización de los
movimientos sociales con base en el uso de las tecnologías de
información y comunicación (TIC) Tal fenómeno trasciende y abre un
espacio que contribuye a las transformaciones y cambios sociales, estos
encaminados a la solución de problemas ligados a las políticas públicas.
De ese análisis surge mi nuevo artículo, aclarando que su origen parte
del tema III “Tendencias contemporáneas de la teoría gerencial” de la
sección Liderazgo y gerencia. El tema se ha distribuido en tres grandes
componentes a saber: Marco conceptual del cual se desprende los
conceptos que se tienen acerca del liderazgo y la función gerencial,
luego se plantea el abordaje de las diferentes teorías y corrientes
contemporáneas sobre liderazgo y gerencia cabe destacar que solo me
refiero a las más señaladas por la literatura universal de las ciencias
sociales, finalmente las conclusiones lo cual refleja mi percepción del
nivel de importancia trascendental que tiene el liderazgo gerencial.
MARCO CONCEPTUAL
Por tanto para abordar el tema sobre liderazgo y gerencia comencemos por
definir el concepto de líder, gerencia y liderazgo gerencial, este término tiene
una ilimitada lista de definiciones pero profundizando podemos decir: que el
liderazgo involucra a muchas personas a los empleados o seguidores. Los
miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder,
ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del
liderazgo; si no hubiera a quien dirigir, las cualidades del liderazgo serían
irrelevantes.
Es por esta razón que el liderazgo entraña una distribución desigual del poder
entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen
de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo
de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más
poder.
Pero cuando pasamos a las actividades administrativas una persona quizás
sea un gerente eficaz buen administrador justo y organizado, pero carente de
las habilidades del líder. Otras personas tal vez sean líderes con habilidad para
desatar el entusiasmo pero carente de las habilidades administrativas
El líder tiene que convencer y conmover; esto quiere decir que no basta con
que el líder conozca la forma adecuada de proceder sino que tenga capacidad
de actuar.
Ahora operativamente el liderazgo en las organizaciones no enfatiza las
características ni el comportamiento del líder, sino "como grupos de personas
se integran y organizan sus actividades hacia la obtención de unos objetivo
específicos, pero el movimiento del grupo genera ciertas necesidades y tiende
a actuar o hablar a través de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de
hacerlo simultáneamente el resultado es confuso o ambiguo, por lo cual se ve
la necesidad de un líder, es por esto, que para organizarse y actuar, los
integrantes de un grupo eligen a un líder.
En la mayoría de las organizaciones e instituciones al momento de seleccionar
un personal para el cargo de gerente, lo hacen pensando que este será un
buen líder, en algunos de los casos esto se cumple, pero la interrogante surge
cuando no son logrados los objetivos planteados, ¿es un buen líder un buen
gerente? No necesariamente estos dos conceptos están de la mano. Por eso
es importante conocer la definición de cada uno.
“La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene
dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y
coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento,
organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.”
(Monografías.com).
Y si comparamos lo que dice la Biblioteca de Consulta Microsoft Encarta 2005.
Sobre el liderazgo, encontramos que en psicología social, “es el rol de la
personalidad en el análisis de grupos pequeños”. Y en sociología, “es la
influencia que se puede ejercer sobre una colectividad”. Además dice: “La
corriente seguidora del alemán Max Weber, considerado el fundador de la
sociología moderna, distingue tres tipos de liderazgo que se refieren a otras
tantas formas de autoridad: el líder carismático, al que sus seguidores le
atribuyen condiciones y poderes superiores a los de otros dirigentes; el líder
tradicional, que hereda el poder, ya sea por la costumbre de que ocupe un
cargo destacado o porque pertenece a un grupo familiar que ha ostentado el
poder desde hace mucho tiempo, y el líder legal, que asciende al poder por los
métodos oficiales, ya sean las elecciones o votaciones, o porque demuestra su
calidad de experto sobre los demás. Esta figura se reconoce comúnmente en el
campo de la política y de la empresa.
Entonces podemos entender porque la confusión entre liderazgo y gerencia. A
mi parecer existe una línea muy delgada entre una cosa y la otra, si bien el
gerente tiene personal a su cargo que debe guiar para la consecución de las
metas, y tomando en cuenta la importancia que tiene dicho personal para el
logro de los objetivos, debe saber manejar el liderazgo de la forma más
brillante para no encontrarse con individuos poco dispuestos a colaborar que
serían a corto plazo, potenciales conflictos organizacionales.
Como se señala en el concepto de gerencia el gerente ostenta un cargo por un
tiempo determinado, en el cual deberá demostrar su capacidad de gerenciar, a
semejanza del líder se encuentra en juego la credibilidad del personaje, ante
quienes lo rodean y lo observan. El líder y el gerente están en constante
evaluación por parte de sus seguidores y esto ocasiona presión sobre ellos, en
tal sentido la Biblioteca de Consulta Microsoft Encarta 2005 dice: “la sociología
contemporánea se interroga sobre cuál es la estructura que favorece que una
persona se sitúe en posiciones superiores a las de los demás, cuál es la
naturaleza de la legitimidad que obtiene el líder y de dónde proviene. En este
supuesto conviene reflexionar sobre el papel de los medios de comunicación
en los albores del siglo XXI”.
Esto nos lleva a la reflexión constante sobre el estudio y análisis, la importancia
del papel que desempeña el poder que se le otorga y que ejerce el líder, o jefe,
sobre los subordinados.
Opinar acerca del “Liderazgo” no es fácil, debido a que el tema es complejo y
existen múltiples definiciones, sin embargo, en mi opinión personal, el
LIDERAZGO es la influencia interpersonal que tiene un individuo para motivar y
dirigir a un grupo, con el fin de alcanzar sus metas con entusiasmo y trabajo en
equipo. Pero, es importante señalar, que la multitud por sí sola nunca llega a
nada si no tienen un líder que la guíe según el autor Hermann Keyserling. Sin
embargo, puede ser que un líder no sea tan buen dirigente en un ámbito
distinto a la labor que desempeña y es por ello que surgen varios líderes en
determinadas circunstancias o situaciones.
El liderazgo se ratifica de manera espontánea cuando en los grupos de trabajo
o individuos de un entorno en particular les genere sentimientos de seguridad,
respeto, credibilidad y admiración por esa persona, por tal motivo el liderazgo
no se impone sino se confirma a través de la aceptación de sus subalternos. Es
por ello, que los líderes y los gerentes son tipos de personas muy diferentes, ya
que el GERENTE, no mide el grado de aceptación de los subordinados con
respecto a su jefe, sino los resultados que éste puede generar en su gestión en
relación a sus metas alcanzadas, planes, objetivos, entre otros.
En mi opinión personal, considero que si la Gerencia tomara en cuenta algunas
actitudes comunes de los líderes, pudiera motivar al personal a no pensar en
función de sus propios intereses, sino orientarlos hacia el objetivo
organizacional y alcanzar ese resultado. En la mayoría de los casos el gerente
ordena y espera obediencia, no toma en cuenta al personal, lo cual genera
resistencia y apatía, ya que los empleados se pueden sentir desvalorados
debido a que sus conocimientos, habilidades y creatividad no son tomados en
cuenta. Por tal motivo, para poder que exista una buen Liderazgo Gerencial, es
importante crear un ambiente de participación por parte de la gerencia, de
manera que el personal no sólo contribuya al proceso de toma de decisiones,
sino confiar también en su propia capacidad de trabajo. También, es importante
aplicar las diez (10) funciones administrativas que los líderes utilizan para
lograr objetivos, las cuales identificó el autor Henry Mintzberg para lograr un
buen Liderazgo Gerencial.
Gerencia: La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo
cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a
terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento,
organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que: “... El término gerencia
es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes.
Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes
o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para
los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre
sus vidas de trabajo” ...
De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones
porque la persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que
desenvolverse como administrador, supervisor, delegador,etc. De allí la
dificultad de establecer una definición concreta de ese término.
Tipos De Gerencia: En la gerencia existen los siguientes tipos:
1. La Gerencia Patrimonial: Este tipo de gerencia es aquella que en la
propiedad, los puestos principales de formulación de principios de acción
y una proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía
son retenidos por miembros de una familia extensa.
2. La Gerencia Política: La gerencia política es menos común y al igual
que la dirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son
débiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando
la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos
claves están asignados sobre la base. de la afiliación y de las lealtades
políticas.
3. La Gerencia por Objetivos: La gerencia por objetivos se define como el
punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El
establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un
propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial, se
convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.
La Necesidad de la Gerencia: En una empresa siempre se da la necesidad
de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulación de dos
tipos de preguntas claves tales como ¿por qué y cuándo la gerencia es
necesaria?
La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de
la gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La
afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un
negocio nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuándo
ella es requerida.
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición,
consiste de más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace
necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.
Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos
individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer
liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo.
De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia
es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos
determinados.
Las Funciones de la Gerencia: Cuando estudiamos la Gerencia como una
disciplina académica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la
gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en términos
de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta
precaución. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario,
describir y estudiar cada función del proceso separadamente. Como resultado,
podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas,
cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto
no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deberá ser
subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la práctica,
un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar
simultáneamente, o al menos en forma continua, todas o algunas de las
siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección y control.
1. Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso,
planeamiento es la primera función que se ejecuta. Una vez que los
objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr
estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una
organización determina su curso y proveen una base para estimar el
grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes
se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a veces,
para completarse, así como también son necesarios para proyectos a
corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos
en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones
financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del tiempo,
un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de
trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan
extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de
planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos
prefijados por la compañía.
2. Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una
vez que estos han sido preparados, es necesario crear una
organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de
organización requerido para llevar adelante la realización de los planes
que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya
establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean
apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una
empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen
una influencia directa sobre las características y la estructura de la
organización. Una empresa cuyos objetivos es proveer techo y alimento
al público viajero, necesita una organización completamente diferente de
la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un
gasoducto.
3. Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de
motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada
uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos
indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los
factores humanos de una organización. Es como resultado de los
esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir
sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se
alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función
fundamental del proceso gerencial.
4. Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control.
Su propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente,
la ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado
de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva
o remediar que encauce la ejecución en línea con las normas
establecidas. La función de control es ejercida continuadamente, y
aunque relacionada con las funciones de organización y dirección, está
más íntimamente asociada con la función de planeamiento.
La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un
replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso
gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de
planeamiento-control-planeamiento.
Objetivos de la Gerencia: Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia
tenemos los siguientes:
1. Posición en el mercado
2. Innovación
3. Productividad
4. Recursos físicos y financieros
5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
6. Actuación y desarrollo gerencial
7. Actuación y actitud del trabajador
8. Responsabilidad social
La Gerencia por Objetivos: La fijación de los objetivos , la utilización de éstos
en el proceso gerencial y la medición de la ejecución, tanto individual como de
la organización en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen
como gerencia por objetivos ( GPO ). La GPO implica además que los objetivos
se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el
desempeño de los subordinados se aprecian o mide en término del grado de
cumplimiento o logro de tales objetivos.
Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y
destacar su importancia en forma precisa y concisa.
Definición: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan
frustrante y sin sentido como navegar un navío sin destino. Para la gerencia no
hay dirección para sus esfuerzos o efectiva coordinación de los recursos, ni
tampoco puede haber la necesaria dirección y efectiva coordinación hasta que
no se cuente con una meta o propósito establecido. Así, un objetivo puede ser
definido como el punto final ( o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus
esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinación de
un propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se convierte
en el establecimiento de la razón de su existencia. Para lograr el máximo de
efectividad de su fijación de objetivos, una organización debe determinarlos
antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El
fijar un objetivo puede requerir intensa investigación, pero ello no lo hace parte
del proceso de planeamiento. La función de planear se realiza conjuntamente
con los tres procesos gerenciales, con el propósito de cumplir objetivos
predeterminados.
TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS Y CORRIENTES EMERGENTES SOBRE EL LIDERAZGO Y LA GERENCIA
El liderazgo es asociado a las habilidades que posee una persona para
influenciar a otras, independientemente del rol que ejerza, cargo que ostente o
del lugar donde se desenvuelve, no obstante, se asevera que un líder no puede
transferir sus habilidades a todos los contextos donde actúa con la misma
efectividad, lo cual equivale a decir que debe conocer y dominar la situación
donde está inmerso y principalmente ser reconocido como tal por sus
seguidores.
Conforme lo expone Castro, A. (2007), “Un Líder debe resolver problemas
complejos y debe tener las competencias necesarias para resolver situaciones
vagamente estructuradas con alto nivel de efectividad.” (p. 217). Inicialmente se
afirmaba que el líder nacía con las habilidades como tal y posteriormente se
reconoció que estas se podían llegar a formar y perfeccionar.
En este sentido, distintos especialistas que han estudiado esta temática
generaron variadas teorías que han sido clasificadas por otros estudiosos en
función al enfoque predominante de su contenido. En este sentido Robbins, S.
(2004) clasifica las teorías en cuatro (4) grandes enfoques, a saber: en los
rasgos, conductual, de contingencia, y temas contemporáneos, incorporándose
a este grupo otros estudios que pueden denominarse como emergentes, punto
focal del presente documento, en virtud a que siguen la tendencia descrita en el
paradigma emergente por el Doctor Martínez, M. (1997).
No obstante, se incluye un resumen de los tres (3) enfoques previos a los
contemporáneos y emergentes los fines de darle una visión general y ubicar
con mayor rigurosidad teórica el tema planteado. Así, en el primer enfoque en
los rasgos, se puede mencionar, con igual denominación a la Teoría de los
rasgos, cuyo auge fue aproximadamente entre 1900 a 1950.
Esta Teoría se caracterizó por diferenciar a los líderes en función a los rasgos
físicos, intelectuales y personales que poseían, de allí consideraban que estos
nacen con esta condición. Sus máximos representantes son: Ralph Stogdill
quién indicó que todo líder posee fundamentalmente inteligencia, personalidad,
confiabilidad, sabiduría, condición social y experiencia, lo que los hace
diferentes a los que no son líderes; Edwin Ghiselli quien concluyó que los
rasgos de la personalidad varían desde muy importante hasta sin ninguna
importancia; Kikpatrick y Locke, quienes identifican como principales
características de los líderes a su impulso para lograr los cambios, el deseo
para incidir sobre otros, la honradez, autoconfianza, la inteligencia, persistencia
y competencia para manejar la situación. Sin embargo, como lo indicaran
Cartwright y Zander (1980) “han sido decepcionantes los intentos por descubrir
los rasgos que distinguen a los líderes de los no líderes.” (p. 333).
En tal sentido se ha concluido que no existen rasgos físicos, intelectuales o de
personalidad definitivos que caractericen a un líder.
El segundo enfoque conductual: cuyo auge fue aproximadamente entre 1940 a
1960. Postula que el estilo de liderazgo varía en función al énfasis de la
conducta. Ya no considera que el líder nace como tal, sino que puede
aprenderse esta habilidad, lo que amplía la visión sobre el tema. Bajo este
enfoque pueden considerarse las cuatro (4) teorías siguientes:
A. Teoría del Comportamiento:, propugna que la acción del líder está
determinada por su orientación hacia el individuo o hacia el puesto de
trabajo, siendo posible enseñar a los administradores a ser líderes.
Fueron sus principales representantes Kart Lewin, Lippit y White de la
Universidad de Iowa quienes señalaron tres (3) estilos básicos de
liderazgo: autócrata, laissez–faire y demócrata; Robert Mc Murry, quien
define las características del líder autócrata benevolente y el demócrata;
los investigadores de la Universidad Estatal de Ohio, quienes señalaron
que los estilos de liderazgos incidían en el desempeño y el nivel de
satisfacción grupal en el puesto, de acuerdo a Peralta, A. y Veloso, C.
(2007), Halpin (1957) elaboró el Cuestionario de Descripción de
Conducta del Líder (LBDQ) y Fleishman (1989) los cuestionarios:
Descripción de Conductas del Supervisor (SBDQ) y el de Opinión del
Líder (LOQ) y en 1995 señaló la "Consideración e Iniciación de
Estructura” como las dos (2) dimensiones básicas del liderazgo, siendo
los conceptos que han tenido mayor consistencia en la materia.
Robbins S., (2004); indica que la iniciación de estructura está referida al “grado
en el que es probable que el líder defina y estructure su papel y los de sus
subordinados en el intento de conseguir las metas.” (p. 316); y la consideración
definida como el “grado en el que es posible que el líder tenga relaciones de
trabajo caracterizadas por la confianza mutua, respeto por las ideas de los
subordinados y por sus sentimientos.” Ob. cit. (p. 316), lo que puede resumirse
como la tendencia hacia la tarea versus la tendencia hacia las personas, siendo
importante el equilibrio entre ambos extremos; investigadores de la Universidad
de Michigan, quienes también señalaron dos orientaciones básicas del líder:
hacia el empleado y a la producción, siendo la primera orientación la más
favorecida, generaban mayor satisfacción de los empleados y por ende
beneficiaba igualmente a la producción.
B. Teoría de la Grid o Gerencial: Cuyo aporte consistió en la
presentación de una red que señala ochenta y un (81) diferentes
posibilidades de estilos de liderazgo, combinando las dos (2)
dimensiones identificadas por los investigadores antes citados, como
son: el interés por las personas y por la producción. Sus principales
representantes fueron Robert Blake y Jane Mouton; no obstante, este
estudio reafirmó los anteriores. Estudios de Escandinavia (Suecia y
Finlandia): Adicional a las dos dimensiones antes citadas, consideraron
que los líderes deberían tener también una tendencia orientada al
desarrollo, ya que los cambios del entorno y del mundo en general así lo
exigían. Esta nueva dimensión amplío la concepción sobre el liderazgo y
reafirmó la visión positiva de los subordinados sobre ellos.
Las premisas del tercer enfoque en la contingencia, de 1960 a 1990
aproximadamente. Indican que el liderazgo exitoso depende de la
situación donde está inmerso el líder. Las Teorías que tienen este
enfoque son las siguientes:
a) Modelo de Contingencia: Formulada por Fred Fiedler, quien desarrolló
el denominado cuestionario del compañero menos preferido (CMP) para
determinar si un individuo está orientado a las relaciones o la actividad.
Señala que la efectividad del líder depende básicamente del control e
influencia que le proporciona la situación, por tanto no existe un estilo
único de liderazgo sino que este va a depender de las relaciones que
tenga con el grupo y las contingencias que se le presenten. Para Fiedler
el estilo de liderazgo es individual y por tanto fijo, de allí que el líder debe
ser cambiado cuando la situación así lo requiera. Lo cual, a pesar de los
avances que generó la teoría, en opinión del Doctorando, niega la
oportunidad de aprendizaje, la adaptabilidad y mejora continúa.
b) Teoría de los recursos cognitivos: es una reformulación de la teoría
anterior, realizada por Fred Fiedler y Joe García, quienes se centraron
en la incidencia negativa del estrés en la situación y su manejo en
función a la inteligencia y experiencia del líder. Demostraron que: “… en
situaciones de alto estrés, los individuos inteligentes desempeñan peor
su función de liderazgo que otros líderes no tan brillantes. Cuando hay
un bajo nivel de estrés, los más experimentados se desempeñan peor
que los inexpertos”. Ob. cit. (p.323).
c) Teoría de liderazgo situacional (TLS): Concebida por Paul Hersey y
Ken Blanchard tiene tres (3) versiones, la inicial se denominó teoría del
ciclo vital del liderazgo (1969), la segunda la situacional (1982) y la
tercera situacional II (1984). Los investigadores señalan que existen
cuatro (4) estilos de liderazgo asociados a igual número de conductas
que determinan el comportamiento, a saber: comunicar: que hacer,
como y donde hacer, vender: define las tareas y motiva al grupo a
ejecutarlas; participar: se comporten las decisiones entre el líder y los
subordinados y delegar: no se requiere el líder porque todo lo delega.
Estos estilos dependen de la madurez que poseen los líderes en el
ejercicio de un cargo y de los subordinados que poseen, aclarando que
ningún estilo es mejor que el otro, por tanto el éxito depende de la
selección del estilo más adecuado a la situación y a la aceptación o
rechazo de sus seguidores. Aunado a ello, brindan la oportunidad del
aprendizaje para lograr un liderazgo eficaz.
d) Teoría del intercambio de líder y miembros (ILM): Postula que el
líder, en su relación con sus seguidores, va generando una especie de
preferencia por unos en comparación con los otros y los clasifica casi
inconscientemente en los preferidos (camarillas) y no preferidos
(periferia), por lo general lo hacen en función al nivel e competencia o
por las actitudes y características que le son semejantes a las suyas.
e) Teoría de la Trayectoria a la meta de Robert House: Indica que el
líder debe apoyar, respaldar y dirigir a sus seguidores para que logren
sus propios objetivos en congruencia con los de la organización. House
catalogó en cuatro (4) los estilos de liderazgo: Director, apoyo,
participativo y orientado hacia los logros; todos los puede poseer una
misma persona y utilizar separadamente dependiendo de la situación
que se le presente. En todo caso el líder debe ofrecer recompensas a
sus subordinados, permitiéndoles y orientándolos a lograr los objetivos
organizacionales.
f) Modelo de participación del líder de Víctor Vroom y Phillip Yetton:
Estos investigadores disertaron sobre la participación de los seguidores
en la toma de decisiones que el líder les puede permitir, pudiendo
seleccionar la opción que considere más adecuada y variando por tanto
el estilo de liderazgo en función a la decisión a tomar. Posteriormente
Víctor Vroom y Arthur Jago revisaron y ampliaron este modelo
manteniendo la idea original de la participación de los seguidores en la
toma de decisiones pero con una mayor gama de alternativas posibles.
El cuarto enfoque contemporáneo o emergente, donde se circunscribe el
presente artículo, considera otros aspectos del liderazgo, como lo moral y lo
ético, lo holístico, la complejidad e incertidumbre, así como la consideración en
la capacidad de los subordinados para desarrollarse y considerar no solo sus
intereses personales, sino también los del grupo, organización y sociedad. En
este enfoque se pueden mencionar las siguientes teorías o corrientes de
investigación:
a) Liderazgo carismático: Refiere la importancia de la motivación y
conducta del líder y sus seguidores para obtener un desempeño
excepcional. Entre las principales cualidades de los líderes se
mencionan las siguientes: adecuada visión de futuro, asumen riesgos,
consideran las limitaciones ambientales, las necesidades de sus
subordinados y tienen un comportamiento fuera de lo común. En general
fortalecen la autoestima de sus colaboradores, tiene las metas bien
definidas y son constantes en alcanzarlas.
Los principales representantes de esta teoría son: Burns, quien señaló
como aspectos básicos del liderazgo el carisma, la consideración e
impulso intelectual, e introduce en su discurso los términos de liderazgo
transaccional y transformacional; Bennis y Nanus, definieron cuatro (4)
áreas de competencia para el logro de la efectividad del líder: la atención
individualizada, tener un propósito bien definido, la autoconfianza y
autodesarrollo; Tickhy y Devanna; Robert House, quien afirma que la
confianza, conocimiento, la convicción sobre su acción, el manejo de las
relaciones interpersonales y el logro de los objetivos y metas
organizacionales hace al líder efectivo.
b) Liderazgo Transaccional: Atribuida por Gutiérrez, O. (1999) a
Hollander (1978). Se fundamenta en las adecuadas relaciones
interpersonales entre el líder y sus seguidores, mediante el feedback,
bien sea como estimulo o correctivo, siempre en función al logro de las
metas previa definición de objetivos y metas. Es la tendencia que han
propuesto las teorías descritas en los tres (3) enfoques anteriores. Se
constituye en la base del liderazgo transformacional.
c) Liderazgo transformacional: Atribuido a Bass Bernard (1981), quien
basado en lo escrito por Burns, argumenta que el líder, además de ser
carismático presta especial atención a los intereses y las necesidades
de desarrollo personal de sus colaboradores, los impulsan a trascender
de sus intereses individuales por los grupales. Está en permanente
búsqueda de conocimientos y avances a través de reflexiones sobre
como mejorar lo existente. De acuerdo a Robbins S., (2004) “las pruebas
indican que el liderazgo transformacional se correlaciona más que el
transaccional con tasas bajas de rotación, mayor productividad y mayor
satisfacción de los empleados”. Ob. cit. (p. 343). Peralta, A. y Veloso, C.
(2007), refiere al respecto que Bass, delimitó conceptualmente los
constructos: transformacional, transaccional y laissez-faire, “elaborando
el primer instrumento para medirlos, el cual denominó Multifactor
Leadership Questionaire (MLQ)”. Este instrumento, ha sido ajustado en
múltiples oportunidades y aún es uno de los más utilizados para evaluar
liderazgo transformacional. Así mismo, se ha interpretado el liderazgo
laissez-faire, como inexistencia de liderazgo, por tanto, no se incluye
como una de las tendencias actuales a considerar.
C. Liderazgo Visionario: Propugna que el líder debe combinar
adecuadamente sus habilidades, talentos, recursos, emociones y
energía propia y de sus colaboradores, para propiciar logros previstos.
Es definido por Robbins S., (2004) como: “la capacidad de crear y
articular una visión realista, atractiva y creíble del futuro de la
organización o la unidad organizacional que cree y mejora a partir del
presente”. Ob. cit. (p. 344).
El líder visionario debe poseer mínimo tres (3) cualidades: explicar su
visión a las personas, tener un comportamiento cónsono con la visión
propuesta y extender esta visión más allá del ámbito donde ejerce su
función y liderazgo.
D. Otras posiciones de autores, aún cuando no son teorías definitivas y
no fueron señalados por Robbins S., (2004), aportan valioso
conocimiento sobre el tema: Valdes, L. (2002). Refiere la importancia del
líder para estimular el desarrollo del capital intelectual.
A tal efecto menciona como características resaltantes (no limitantes) del
líder del futuro, las siguientes: su capacidad para estimular el desarrollo
intelectual de sus colaboradores; incorporación de nuevas experiencias
y conocimientos al ámbito donde se desenvuelve; adecuado uso de su
carisma y presencia física; responder a las nuevas exigencias con
flexibilidad y rapidez; asumir responsabilidades, obtener y compartir
información, mantener adecuadas relaciones sociales y de
comunicación.
“Pasa el tiempo, se hace historia, la humanidad avanza, las instituciones
evolucionan, pero a su vez más el éxito o fracaso dependerán de la
calidad de liderazgo ejercido por los hombres que encuentran una mejor
manera de hacer las cosas y en su capacidad para influir sobre sus
seguidores y sobre su entorno.” (p. 496)
El autor, afirma en su disertación la necesidad de que el líder tenga una
visión del futuro para evolucionar y adaptarse a los continuos cambios
del entorno y en todo caso ejercer más la influencia que el poder, guiar
más que mandar, reafirmar el sentido de pertenencia a la organización
de sus colaboradores sin obviar su individualidad e independencia, así
como propiciar constantemente el desarrollo profesional y personal
propio y de sus seguidores.
En resumen, la postura de este autor tiende hacia la integración entre lo
descrito como líder transaccional, visionario y transformador.
e.2) Zohar, D. (1997), postula a los líderes de servicio, caracterizado por
llevar a la práctica el pensamiento cuántico, es decir, que considera la
energía existente en todo, donde integra coherentemente los aspectos
estructurales, individuales, ambientales y en general todo holísticamente
en función no solo del beneficio económico de la organización, sino que
en primera instancia considera el bienestar humano.
Refiere que Greenleaf Robert fue el primer autor en escribir sobre este
liderazgo, quién en el artículo Liderazgo Servicial (1970), lo define como:
“una filosofía altruista que apoya a la gente que elige primero servir, y
después, pasa a ser líder como una manera de ampliar su servicio a los
individuos y a las instituciones.”
Los líderes de servicio presentan cuatro (4) cualidades fundamentales:
sentido de responsabilidad y compromiso; del deber hacer; de
reconocimiento del esfuerzo humano y organizacional; sentir humildad y
gratitud con el servicio prestado; todo ello para transformar
profundamente el mundo empresarial.
En resumen, se replantea e integra factores, cualidades y condiciones
citados por las teorías descritas, no obstante las amplía, reorganiza y
precisa con mayor profundidad.
Llama la atención que existen tendencias contrarias a la importancia del
liderazgo, según de indican:
a) Teoría de la atribución del liderazgo: mediante la cual se asevera que esta
figura no es más que una atribución que las personas realizan sobre otras,
destacadas por su inteligencia, expresividad, sociabilidad, responsabilidad,
entre otras, quines mantienen inquebrantables sus decisiones. Pareciera que
lo importante es ser considerado y/o aparentar ser líder aún cuando
realmente no lo sea.
b) Estudios que afirman que no todos los logros obtenidos en una organización
dependen de la acción del líder, sino de variables tales como características
individuales de sus miembros, las condiciones de los puestos o cargos de
trabajo y de la misma organización. Sin embargo, ambas posturas no niegan
que el líder, bien sea formalmente designado o informalmente aceptado,
ejerce influencia que pudiera ser o no reconocida como tal por sus
colaboradores. Es importante señalar que adicional a las teorías descritas,
Castro, A. (2006) señala lo siguiente: “Existen diferentes prototipos de líderes
en las organizaciones. Estos prototipos surgen de las normas y prácticas
culturales y de la propia cultura organizacional donde está inmerso el líder. El
líder es aceptado como tal si los atributos que muestra coinciden con las
teorías implícitas de los seguidores, modeladas tanto por la cultura
organizacional y las prácticas organizacionales”. (p. 89)
TEORIAS SOBRE EL LIDERAZGO:
► Teoría de la Personalidad de los Rasgos
► Teoría Basada en el Comportamiento
► Teorías Situacionales o de Contingencia
► Teorías de los Roles
► Teoría Emergentes
Teoría de la Personalidad de los Rasgos:
► Patrones de liderazgo basados en el supuesto de que ciertas
características físicas, sociales y personales son inherentes a los lideres:
► Rasgos Físicos De madurez, energía, apariencia e imagen impactante.
► Aspectos Sociales Estudios en escuelas con imagen, elevada condición
social o ascenso social.
► Personalidad Adaptabilidad, ímpetu, estabilidad emocional y seguridad
en si mismo.
► Características Sociales Diplomacia, sociabilidad, popularidad,
delicadeza.
► Características Relativas a Tareas Impulso a la excelencia, aceptación
de responsabilidad, gran iniciativa, orientación a resultados.
Algunos rasgos asociados con el liderazgo son:
1. Empuje y ambición
2. Deseo de dirigir e influir en los demás
3. Confianza personal
4. Inteligencia
5. Profundos conocimientos técnicos en su área de
responsabilidad
TEORÍAS BASADAS EN EL COMPORTAMIENTO
Teoría X y Y Teoría Y
Teoría X: Estilo de liderazgo en el que los lideres indican a los subordinados
lo que se espera de ellos, los instruyen en el desempeño de sus labores
insisten en que cumplan ciertos estándares y se cercioran de que todos sepan
quien es el jefe, se cree que lo que principalmente motiva a la gente es el
dinero y que el personal se muestra renuente a cooperar y posee deficientes
hábitos de trabajo.
Teoría Y: Estilo de liderazgo en el que los líderes creen que las personas
tienen interés por el trabajo, están dispuestas a cooperar y poseen actitudes
positivas. En este caso los líderes adoptan un estilo de liderazgo participativo
consultando y pidiendo opinión a su personal
DIMENSIONES DEL LIDERAZGO
ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO
Se refieren a la efectividad de la conducta de los líderes en 2 dimensiones:
1. Orientada a personal
2. Con Orientación a las tareas: Encontrando que la satisfacción del
personal era mas alta con lideres que tenían una alta calificación en la
atención al personal. también se encontró que la calificación que el
personal otorgaba a la efectividad de sus lideres dependía mas bien de
la situación en que se usaba un estilo especifico de liderazgo
LA MATRIZ GERENCIAL
TEORÍA DEL GRID GERENCIAL
Esta Teoría fue creada por Robert Blake y Jane Mouton, identificando 5 estilos
de liderazgo, cada uno de los cuales combina diferentes proporciones de
interés en la producción o en las personas en el extremo inferior izquierdo de la
matriz se encuentra el estilo que se caracteriza por un escaso interés tanto en
las personas como en la producción
Teorías Situacionales o de Contingencias
Modelos Contingencia
En vista de la incapacidad de los modelos de comportamiento para identificar
estilos de liderazgo consistentemente adecuados a todas las situaciones, fue
necesario desarrollar otras teorías.
De acuerdo con las teorías de contingencias de liderazgo, cada situación
determina un estilo por usar.
Las 4 teorías de contingencias de liderazgo mas influyentes son: La de Fiedler,
la de Hersey y Blanchard el modelo de ruta meta de house
Teorías de Contingencias de Fiedler
Teoría según la cual, el éxito del liderazgo depende de la correspondencia
entre el estilo de un líder y las demandas de una situación.
Es decir que la eficacia de un estilo de liderazgo esta en función de que se le
emplee en la situación indicada.
De acuerdo con este modelo un directivo debe conocer su estilo de liderazgo,
diagnosticar la situación particular en la que se encentra y después buscar la
coincidencia entre su estilo y la situación especifica
Teoría de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard
Esta teoría señala que los niveles de conducta directiva y de apoyo de un líder
deben basarse en el nivel de disposición del personal. El comportamiento
directivo ocurre cuando un líder se sirve de la comunicación unidireccional para
detallar los deberes a sus seguidores. El comportamiento de apoyo se da
cuando el líder se sirve de la comunicación bi-direccional para escuchar,
alentar e involucrar a sus seguidores en la toma de decisiones. La disposición
es la capacidad de un subordinado para establecer metas altas pero
alcanzables en relación con sus tareas, a si como su buena voluntad para
aceptar la responsabilidad de su cumplimiento
Teoria de Evans Y House
Liderazgo Transformacional o Carismático
Líderes carismáticos o transformadores: Líderes que a través de su energía y
visión personal inspiran a sus seguidores y tienen un impacto importante en
sus organizaciones.
Líderes transaccionales los líderes que determinan qué necesitan hacer los
subordinados para lograr sus objetivos, clasifican estas necesidades y ayudan
a que los subordinados estén seguros de que puedan alcanzar sus objetivos.
El líder carismático aprovecha todas las oportunidades para enseñar, compartir
valores y transmitir experiencias; vive en un entorno pedagógico, consume su
energía básicamente en enseñar, motivar y persuadir. “Su objetivo es
transformar a la gente ordinaria en extraordinaria”.
El líder, mediante el empleo de sus habilidades, conduce a su grupo hacia:
► El descubrimiento de sus propósitos.
► El establecimiento de sus objetivos.
► La asignación de las responsabilidades.
► La orientación del planeamiento.
► La indicación de los recursos disponibles.
► La prosecución continuada de la acción.
► La coordinación dinámica del progreso.
► La evaluación del progreso logrado.
Teoría de Atribución Liderazgo
La teoría de la atribución trata de personas que procuran comprender las
relaciones causa-efecto. Cuando sucede alguna cosa, las personas desean
atribuirlo a algo. En el contexto del liderazgo, la teoría de la atribución dice que
el liderazgo simplemente es una atribución que la gente formula respecto de
otros individuos.
Al utilizar el marco de la atribución, los investigadores han encontrado que la
gente caracteriza a los líderes como personas que tienen rasgos como
inteligencia, personalidad extrovertida, fuertes habilidades de expresión verbal,
energía, comprensión y diligencia. De manera similar, se ha encontrado que el
líder alto-alto (alto tanto en estructura inicial como en consideración) es
consistente con las atribuciones de lo que significa ser un buen líder. Es decir,
que independientemente de la situación, un estilo de liderazgo alto-alto tiende a
percibirse como el mejor estilo.
A nivel organizacional, el marco de la atribución es responsable de las
condiciones en las que la gente utiliza el liderazgo para explicar los resultados
organizacionales. Esas condiciones son extremas en el desempeño
organizacional. Cuando una organización tiene un desempeño
extremadamente negativo o positivo, la gente tiene la propensión a formular
atribuciones de liderazgo para explicar el desempeño. Esto ayuda a
comprender la vulnerabilidad de los DGE cuando sus organizaciones sufren un
grave problema financiero, sin que importe si ellos tuvieron que ver mucho con
el mismo. También tiene que ver con las razones por las que se les da crédito a
estos DGE por resultados financieros muy positivos, de nuevo, sin que importe
cuánto o cuán poco hayan contribuido a ellos.
Uno de los temas más interesantes en la literatura sobre la teoría de la
atribución del liderazgo es la percepción de que se considera generalmente
que los líderes eficaces son consistentes o que no tienen dudas cuando toman
decisiones. Una de las explicaciones por las que se percibía a Ronald Reagan
como líder (durante su primer periodo como presidente) es que estaba fija y
plenamente comprometido, y era consistente con las decisiones que tomaba y
las metas que fijaba.
La evidencia indica que se percibe a un líder heroico como alguien que toma
una causa difícil o impopular y, gracias a su determinación y tenacidad, tiene
éxito al final.
Coaching Liderazgo
Definición De Coaching: Es un sistema que incluye conceptos, estructuras,
procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de
personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de
seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo.
A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de
elogios y retroalimentación positiva basado en observación.
Coaching en las organizaciones: El coaching está siendo aplicado cada vez
más en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervención de un coach
profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos,
está transformándose rápidamente en una ventaja competitiva de la
organización.
Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas:
► Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera
eficiente y eficaz.
► Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.
► Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin
precedentes.
► Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los
sistemas humanos.
► Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo
y la creación de consenso.
► Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar
objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.
Características del coaching: Las esenciales son cinco, estas son:
Concreta: Se localizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach
utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta haciendo
“coacheada” a ser específica. Se localiza en los aspectos objetivos y
descriptivos del desempeño. El desempeño puede ser mejorado solamente
cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan
exactamente lo mismo que se esta discutiendo.
Interactiva: En este tipo de conversaciones se intercambia información. Se
dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento
de ambas partes.
Responsabilidad Compartida: Tanto el coach como el subordinado tiene una
responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del
desempeño. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr
que la conversación sea lo mas útil posible y por la mejora del desempeño que
sigue a la conversación.
Forma Especifica: Esta forma esta determinada por dos factores primordiales:
la meta de la conversación esta claramente definida y el flujo de la
conversación implica una primera fase en la cual se amplia la información, para
luego localizarla en aspectos específicos en la medida en que los participantes
logran la meta pautada al inicio de la conversación.
Respeto: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su
respeto por la persona que recibe el coaching.
Elementos del Coaching. Son los siguientes:
Valores: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya
han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos
conductuales o algunas técnicas de comunicación interesante.
Resultados: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene
como consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o
grupal.
Disciplina: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la meta
de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como
para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las
habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversación de coaching.
Entrenamiento: Para emprender conversaciones de coaching reales, se
requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple
memorización de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a
cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeño.
CONCLUSIONES
1. Definitivamente, en cualquier grupo, bien sea en el orden familiar,
escolar u organizacional, entre otros, siempre va a existir una persona
que influye más sobre las otras, de allí que es innegable la existencia del
liderazgo como fenómeno social como objeto de estudio.
2. Se considera entonces que en materia de liderazgo lo que puede variar
es el contexto, el grado de influencia, el grado de aceptación y entre
otros aspectos, la valoración que en un determinado contexto se hagan
de unas u otras habilidades o características del líder. Las
características en referencia son múltiples así como los factores que
inciden en la efectividad del liderazgo, de allí que es imprescindible
determinar en el seno de cada organización y en función a su cultura, la
valoración que se hace de estas a los fines de jerarquizarlas e
integrarlas armoniosamente en beneficio del colectivo
3. Aún cuando parezca contradictorio, es completamente lógico que el líder
motorice constantemente el cambio y a la vez busque la adaptación a
ellos para poder lograr la armonía y el equilibrio grupal y organizacional.
4. En mi opinión personal, considero que si la Gerencia tomara en cuenta
algunas actitudes comunes de los líderes, pudiera motivar al personal a
no pensar en función de sus propios intereses, sino orientarlos hacia el
objetivo organizacional y alcanzar ese resultado. En la mayoría de los
casos el gerente ordena y espera obediencia, no toma en cuenta al
personal, lo cual genera resistencia y apatía, los empleados se pueden
sentir desvalorados debido a que sus conocimientos, habilidades y
creatividad no son tomados en cuenta.
5. Para que exista un buen Liderazgo Gerencial, es importante crear un
ambiente de participación por parte de la gerencia, de manera que el
personal no sólo contribuya al proceso de toma de decisiones, sino
confiar también en su propia capacidad de trabajo.
6. De acuerdo con todos los aspectos aquí estudiados, un hecho
importante que subraya la gerencia de las organizaciones, es que la
extensión de su compromiso con sus metas y propósitos es, en gran
medida, el resultado de la claridad y manera en que los objetivos son
establecidos. Sin objetivos no hay necesidad de una organización; y
cuando es posible crear una organización sin un propósito establecido,
ésta se deteriora rápidamente terminando por disolverse.
7. Igualmente, una organización, existente que deje de tener una meta a la
cual dirigirse, debe remodelar sus objetivos si habrá de sobrevivir. Es
axiomático que sin una organización no hay necesidad de gerentes o
proceso gerencial. De ahí que los objetivos son considerados
fundamentales para el proceso gerencial.
8. Se debe admitir que hay diferencia de opinión en relación con la fijación
de objetivos debe ser considerado como parte del planeamiento,
puntualizar que algunas veces son necesarias actividades de
planeamiento para definir claramente un objetivo, y objetos establecidos
son a menudo modificados, como resultado de emprender el desarrollo
de planes para el logro de metas previamente establecidas. Lo que ven
la fijación de objetivos como una actividad separada y precedente a la
función de planeamiento, lo hacen para recalcar la importancia de la
fijación de objetivos y acentuar la necesidad de una meta definida, clara
y precisa antes emprender cualquier actividad; además, los objetivos
dicen, pueden resultar de deseos individuales o necesidades que no se
relacionan ni dependen del planeamiento. Independientemente de la
inclusión o no de la fijación de objetivos como parte del planeamiento,
hay acuerdo unánime en cuanto a que los mismos son básicos e
importantes en el proceso gerencial.
9. Por otra parte cabe decir que, puesto que el concepto de sistemas es
utilizado como una manera de describir el proceso gerencial, es
importante mencionar dos aspectos de la teoría de sistemas que son de
particular valor para los gerentes. Primero, el reconocimiento de que no
hay un sistema único y sí una amplia gama de variantes en la
complejidad de los sistemas, que resultó en que éstos son considerados
como parte de una jerarquía.
El segundo aspecto de ésta teoría para los gerentes es una compresión
de las características de los sistemas abiertos, ya que los gerentes
tratan primordialmente con la administración de sistemas sociales, una
forma de sistema abierto.
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