UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE MEXICO Campus Atizapan
EL LIDERAZGO DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Materia - Comportamiento Organizacional II Profesor: Sergio
Reyes Alumnos: Alfredo Gonzlez Leija Carlos Eduardo Reyes Mundo
Erali Paola Cruz Pea Israel Ramrez Villeda Liliana Paola Torres
Rodrigo Gmez Meja Preparatoria
Introduccin Antes de abordar el tema del liderazgo del
aprendizaje organizacional, comentaremos los conceptos bsicos al
respecto, para poder comprender mejor el tema que desarrollaremos
en el presente documento. As a continuacin describimos dichos
conceptos. Liderazgo - es la influencia, arte o proceso de influir
sobre las personas para que se esfuercen en forma voluntaria y con
entusiasmo para el logro de las metas del grupo" segn Koontz;
Stonner dice que es "el proceso de dirigir e influir en las
actividades laborales de los miembros de un grupo". Aprendizaje: es
el proceso de adquirir conocimientos, habilidades, actitudes o
valores, a travs del estudio, la experiencia o la enseanza.
Desarrollo El liderazgo organizacional es imprescindible en el
desarrollo satisfactorio de las empresas de clase mundial, donde el
recurso humano constituye la base fundamental de toda organizacin.
Dentro de estos recursos est uno que es escaso y muy valioso: los
lderes. Distintos autores afirman que la crisis actual en
Latinoamrica esta relacionada con un "vaco de liderazgo", esta se
extiende tambin a las empresas, donde se ausenta en muchas
ocasiones aquel capital humano capaz de transformar las ideas en
realidades. Las transformaciones aceleradas exigen renovar la
concepcin y estilos de liderazgo por uno ms visionario, audaz,
innovador e imaginativo, capaz de correr riesgos para cumplir la
misin organizacional. Se pretende un lder transformacional, que
pueda conducir los procesos de cambio en las mismas organizaciones
y en su entorno. Es un liderazgo ms emprendedor e innovador, que
tiene su centro y su fuerza clave en todos los niveles de la
organizacin, en el anlisis sistemtico de los factores que
determinan una situacin para tomar decisiones acertadas con arreglo
a las oportunidades, la evaluacin de los riesgos y control de en
las amenazas. Los conceptos de liderazgo organizacional han
evolucionado mucho desde que se aplicaba a la administracin de
personal hasta hoy donde abarca una serie de funciones formando un
sistema integrador. Es el desarrollo de un sistema completo de
expectativas, capacidades y habilidades que permite identificar,
descubrir, utilizar, potenciar y estimular al mximo la fortaleza y
la energa de todos los recursos humanos de la organizacin, elevando
al punto de mira de las personas hacia los objetivos y metas
planificadas ms exigentes, que incrementa la productividad, la
creatividad y la innovacin del trabajo, para lograr el xito
organizacional y la satisfaccin de las necesidades de los
individuos. El sistema de liderazgo organizacional funciona como un
conjunto de relaciones de liderazgo y de lderes, que se dividen el
trabajo en los distintos niveles, unidades, programas y proyectos
de una organizacin, por medio de las que se busca el logro de
objetivos y metas . Stoner (1995) refiere a la definicin dada por
Stogdill, habla de liderazgo organizacional, y lo percibe como el
proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros del
grupo. Aqu se valoran las principales implicaciones que tiene esta
definicin: El liderazgo involucra a otras personas. El liderazgo
entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los
miembros del grupo.
Capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir
en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. Reconoce
que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor argumenta
que el liderazgo que pasa por alto los componentes morales del
liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor.
Aprendizaje Organizacional Es aquel proceso por el cual en una
organizacin se genera, adaptacin y difusin del conocimiento en un
contexto laboral especifico, con el propsito de que le permita a
las organizaciones adaptarse a las condiciones cambiantes de su
entorno o transformarlo. Se pueden mencionar los siguientes
mecanismos con respecto a la dimensin individual -La accin. Es
aquella habilidad que aprende el individuo al realizar una
actividad de forma repetida como por ejemplo el dibujar de tantas
veces que se hace se logra la especializacin de los dibujos por lo
cual son de mejor calidad y mas fciles de hacer que a un tiempo
anterior, eso es benfico ya que hay un incremento en el
rendimiento. -La imitacin. Es la que se aprende observando a otro
individuo y copiar la forma en la que realiza una tarea, como por
ejemplo los nios cuando aprenden a amarrarse los zapatos lo
aprenden de una forma visual y copiando los pasos para hacerlo. -La
abstraccin. El individuo adquiere la capacidad de realizar esquemas
mentales que le permiten realizar diferentes tareas con su entorno
a otro, como por ejemplo lo que se aprende en una clase que tiene
conceptos similares a otra pueden ser relacionados con la actual de
tal forma que esto nos ayuda a resolver ciertas dudas que tenemos
de forma mas rpida y eficaz. -La experimentacin. El individuo
aprende a travs de la prueba y el error de tal forma que evala sus
acciones y aprende de ellos, como por ejemplo la primera
oportunidad de un examen que presentamos en el UNITEC y aprendemos
de los errores cometidos en esta para que en la segunda no
volverlos a cometerr. -El pensamiento sistemtico. Habilidad del
individuo para desarrollar esquemas de tipo global para establecer
relaciones causales y extraer conclusiones lgicas, como por ejemplo
darse cuenta en una discusin cual fue la causa que inicio la pelea
y as entender como evitarlas en un futuro. -La analoga y la
metfora. Es cuando se realiza el traslado de una serie de aspectos
y relaciones de un mbito a otro, la primera resalta la similitud de
los procesos y las interrelaciones entre sus componentes y la
segunda trabaja en un plano ms simblico, global e interpretativo.
La construccin social del conocimiento pretende indicar que el
conocimiento no es producto exclusivo de la razn, sino que se
encuentra fuertemente asociado a conjuntos de valores, creencias,
significados e, incluso, emociones. El objeto del aprendizaje que
se aprende-, sus procesos especficos -como se aprende-, su utilidad
para que sirve lo aprendido- y su valor el aprecio a lo aprendido-
varan en funcin de los diversos contextos socioculturales en que
ocurre dicho proceso.
Organizaciones que aprenden Son aquellas que mejora sus niveles
de desempeo a travs de diversos estmulos, tiene la capacidad de
encontrar errores y corregirlos, incorpora la experiencia en sus
procesos rutinarios, la que utiliza informacin para promover
cambios o genera nuevas visiones estratgicas. Para que la
organizacin no se vea afectada negativamente por no incorporar los
conocimientos, se vale de objetos de gestin, estructuras y
procedimientos. Modelo general de aprendizaje organizacional
Existen 3 categoras principales de conocimiento organizacional, que
a su vez dan lugar a 3 paradigmas de aprendizaje en contextos
organizacionales: -Tcnico. Consiste en adquirir el conocimiento
operativo resultado de un diagnostico de necesidades (DNC). Es
frecuente en las organizaciones y se presenta de manera formal en
los cursos de capacitacin. -Interpretativo. Ocurre generalmente de
forma informal involucra la interaccin de los individuos as como su
interaccin, en este es importante la interpretacin del pasado ya
que ayuda a comprender el presente y disear el futuro. -Estratgico.
Anlisis de la situacin y posibilidades de la organizacin de manera
tal que se intercambien las ideas y se discuta todo de forma
colectiva. La cultura influye en las organizaciones de una forma
poderosa ya que si no se comprende la cultura en la cual se acta no
se tiene idea de nada generalmente la cultura en una organizacin
debe orientar el comportamiento de los individuos en el contexto
laboral, mientras que otra forma es organizar dispositivos
culturales propios como son las historias, ritos, leyendas, etc. La
cultura organizacional es un conjunto de estructuras de significado
colectivo, sobre las que los miembros de la organizacin se apoyan
para interpretar la naturaleza de su mundo y su interrelacin Uno de
los dilemas ms importantes, que deben resolver, las organizaciones
que pretenden basar su xito en el aprendizaje colectivo son las
expectativas que se generan sobre la toma de decisiones y la
participacin de sus miembros en la creacin del futuro de dichas
instituciones, se deben crear mecanismos de aprendizaje y mayores
manifestaciones democrticas. Slater y Bennis predicen que las
organizaciones deben moverse hacia formas ms democrticas, "
Democracia... es el nico sistema con el que se puede exitosamente
afrontar las demandas cambiantes de la civilizacin contempornea...
la democracia se ha vuelto una necesidad funcional ya que los
sistemas sociales compiten por la sobrevivencia bajo condiciones de
cambio crnico." (Slater y Bennis, 1990) La interpretacin colectiva
de la realidad es inefectiva e inadecuada si la informacin no es
diversa y accesible para todos los miembros, si existe
discriminacin por niveles o funciones. Por lo que es necesario que
la informacin llegue y este disponible de igual manera en tiempo,
calidad y cantidad a todo el personal.
Es el aprendizaje la herramienta fundamental que facilita que
las empresas innoven y definan su propio futuro, un aprendizaje
basado en las interacciones conjuntas de los equipos que forman la
organizacin, un aprendizaje fundamentado en una visin de la
totalidad de los elementos que conforman los fenmenos que acontecen
e importan para la toma de decisiones y accin Segn Slater y Bennis
(1990), existen algunas condiciones bsicas que soportan un ambiente
de aprendizaje continuo. Comunicacin amplia y abierta, sin importar
rangos o niveles de poder Direccin basada en el consenso, en lugar
de mecanismos coercitivos de accin La idea de que la influencia est
basada en la competencia tcnica y el conocimiento y no en
estructuras artificiales de mando. Una atmsfera que permita y
refuerce expresiones emocionales as como comportamientos orientados
a la tarea Vas que permitan aceptar y administrar la inevitable
presencia de discrepancias entre la organizacin y los individuos.
Un Liderazgo que impulse un sistema de Creacin de Valor Una
organizacin que aprende tiene como prctica de todos los das la
aplicacin del mtodo cientfico tradicional en el sistema de trabajo
de la empresa, es decir, mantener una estructura organizacional
propicia para la creacin de conocimiento, cuyos procesos se
encuentren alineados a ciclos de Accin-Reflexin, es decir, generar
la capacidad de los individuos y los equipos de trabajo as como los
ambientes propicios para poner en prctica nuevas ideas y crear los
espacios necesarios para la observacin de los resultados generados,
a fin de mejorarlos. Charles Handy, cientfico de la administracin,
ha denominado a este ejercicio, la rueda del aprendizaje: Para
mantener la rueda del aprendizaje en accin, los equipos deben
funcionar de manera distinta, fomentar la participacin de todos sus
miembros para la toma de decisiones y puestas en prctica, una visin
clara y compartida y un sentido profundo de compromiso y lealtad
por el cumplimiento de la visin del equipo. Debe permanecer un
ambiente de "empowerment" y disposicin de aprendizaje y escrutinio
de los modelos mentales. La adecuada administracin del conocimiento
y el capital intelectual de las organizaciones es hoy en da la nica
ventaja competitiva que las empresas puedan desarrollar frente a
sus competidores. Todas las empresas, ya sea pblicas o privadas, se
han convertido de manera dominante en fuertes depositarias y
coordinadoras de conocimiento. La adecuada administracin del
intelecto organizacional sumado al servicio que se pueda ofrecer a
los clientes o usuarios de la misma va directamente relacionada a
la creacin de valor agregado y generacin de riqueza. James Brian
Quinn en su libro " Intelligent Enterprise" asegura: " la capacidad
para administrar el intelecto humano y para transformarlo en
servicio o un grupo de servicios integrados en un producto se esta
volviendo una habilidad crtica para los ejecutivos de nuestra era.
A fin de generar y transferir conocimiento, existen distintas
acciones coordinadas caractersticas de las organizaciones que
aprenden. Una de las caractersticas ms sobresalientes del
conocimiento es que es uno de los nicos bienes que crece ms -
usualmente de forma exponencial - cuando se comparte. Cuando se
comparte el conocimiento con los colegas y otras organizaciones
internas de la empresa, no solamente otras unidades obtienen
informacin, sino que hacen
cuestionamientos que proporcionan retroalimentacin, la
amplifican y modifican, y esto automticamente adiciona valor para
quin la comparte. El liderazgo es una cuestin de espritu, una
combinacin de personalidad y visin. Los estilos de los lderes son
mltiples, no existe una receta sino solo experiencias de hombres
comunes viviendo las circunstancias que le impuso su poca, aunque
segn Warren Vens en su libro MANAGING THE DREAM cualquiera sea su
perfil comparten cuatro competencias bsicas... Liderazgo Liderar
una organizacin es el arte de reunir todas las facetas del manejo
de sta en busca de una mayor competitividad El liderazgo es un
desafo en cualquier poca, pero en tiempos de la globalizacin, la
turbulencia de los cambios generados por la nueva economa
multiplico los interrogantes y las opciones de las empresas. Los
lderes son hombres persiguiendo sus sueos, y por eso suelen ser
inquietos, innovadores, apasionados y disciplinados, con el deseo
de hacer lo que les gusta como premisa. Los lderes pueden encabezar
grandes transformaciones, siempre que cuenten con un equipo capaz
de acompaarlos, que usen su tiempo con inteligencia, que confieran
a ese equipo la posibilidad de intercambiar impresiones con su jefe
(incluso disentir con este) y de sentirse til siendo parte de la
tarea que estn llevando a cabo El liderazgo es una cuestin de
espritu, una combinacin de personalidad y visin. Los estilos de los
lderes son mltiples, no existe una receta sino solo experiencias de
hombres comunes viviendo las circunstancias que le impuso su poca,
aunque segn Warren Vens en su libro MANAGING THE DREAM cualquiera
sea su perfil comparten cuatro competencias bsicas: -Manejo de la
atencin: Son atractivos porque tienen una visin, una serie de
propsitos y una clara nocin de resultado, objetivo y direccin
-Manejo de los significados: Comunican su visin de tal forma que
alinearse resulta sencillo -Manejo de la confianza: La integridad
de los lderes es lo que los hace respetables. -Manejo de s mismo:
Los lderes conocen sus habilidades y sus lmites. El Lic. Marcelo
Areco presenta cuatro paradigmas bsicos sobre estilos de liderazgo:
El paradigma de la administracin cientfica: Si empleamos este
paradigma estamos concibiendo a los hombres como estmagos (seres
econmicos) y la motivacin se ejerce por medio del mtodo de la
zanahoria y el garrote: La zanahoria adelante, para tentarlos e
interesarlos, y el garrote atrs como si se les dijera sepan que yo
ejerzo el control. Soy la autoridad, formo parte de la elite, s que
es lo mejor y los conducir a donde tienen que ir. El supuesto sobre
la naturaleza humana asociado a este paradigma es el del hombre
econmico, eso significa que la motivacin principal es la bsqueda de
la seguridad econmica. Este estilo gerencial ser el autoritario. El
paradigma de las relaciones humanas: Reconoce que las personas no
solo son estmagos sino tambin seres sociales sabemos que la gente
tiene sentimientos y que en consecuencia la tratamos no solo con
justicia sino tambin con bondad, cortesa, amabilidad y decencia.
Sin embargo, eso significa tan solo un cambio, pasar de ser
autoritario a ser autoritario benvolo, ya que, seguimos formando
parte de esa reducida
elite que sabemos qu es lo mejor. El autcrata benvolo es como un
padre que sabe qu es lo mejor para sus hijos y cuida de ellos
mientras ellos cumplan su voluntad y con sus deseos. Y cuando no lo
hacen, l recibe esa rebelin como una forma de deslealtad e
ingratitud: As me pagan, despus de todo lo que hecho por ustedes.
El paradigma de los recursos humanos: En este caso trabajamos no
solo con la justicia y la bondad sino tambin con la eficiencia, o
sea las personas tienen estmagos, corazn y tambin mente, en este
nivel concebimos a las personas como seres psicolgicos, lo cual
significa que, adems de necesitar seguridad econmica y buen trato
tambin necesitan desarrollarse y contribuir concreta y
creativamente al cumplimiento de los objetivos. El paradigma
centrado en principios: Ahora trabajamos con la justicia, la bondad
la eficiencia y la eficacia, con la persona como un todo vemos que
las personas no son meros recursos e inversiones, que no son seres
econmicos, sociales y psicolgicos. Tambin son seres espirituales,
quieren encontrar el significado de las cosas, sentir que estn
haciendo algo importante. La gente no quiere trabajar por una causa
poco significativa, quiere tener fines que la eleven, la
ennoblezcan y la hagan llegar al mximo de si mismas. Los directores
centrados en principios entienden que la gente tiene ms energa
creativa, recursos e iniciativas que los que sus tareas requieren o
les permiten emplear. La gente esta gritando crea usted en m, por
ejemplo la piedra angular de IBM es su creencia en la dignidad y
potencialidad del individuo. La gente quiere colaborar en el
cumplimiento de objetivos valiosos, quiere formar parte de la misin
y de realizacin de la misma , quiere fines y principios que la
enaltezcan , la ennoblezcan, la inspiren , le den poder y la
alienten a dar lo mejor de si misma. Las compaas sin problemas son
las que ven a los directivos como un lder jovial, un entrenador,
alguien que facilita las cosas, un forjador de campeones que hace
que el trabajo sea estimulante y satisfactorio. Los lderes basados
en principios intentan automatizar las tareas rutinarias,
aburridas, repetitivas y brindar a la gente la oportunidad de
sentirse orgullosa de su trabajo y se basan en relaciones tu ganas
yo gano. En resumen hemos visto cuatro paradigmas el primero de la
administracin cientfica (estmago) dice paguen bien. El segundo de
las relaciones humanas (corazn) dice trteme bien. El tercero el de
recursos humanos sugiere haga buen uso de m. Y el paradigma al cual
adherimos del liderazgo centrado en principios (la persona como
totalidad) dice hablemos sobre la visin y la misin, sobre los roles
y sobre metas. La cultura es el factor educativo y cohesionados por
excelencia en una empresa, es un conjunto de maneras de pensar, de
sentir y de actuar que se aprende y comparte y que sirve objetiva y
simblicamente para hacer a una organizacin sea particular y
distinta. Todos los autores coinciden que existe una relacin entre
la estructura y la cultura y que en la organizacin estos dos
conceptos se retroalimentan. Decimos que la cultura es un factor
educativo y cohesionados pues el dueo o director de una empresa no
puede solo llevar a cabo la estrategia requiere el apoyo , los
conocimientos y la energa del grupo de gente que lo acompaa ya que
la cultura es un generador invisible de energa , de cambio ,
capacitacin y educacin continua de la organizacin , es un conjunto
de creencias y valores , estos valores se relacionan mucho con el
marco estratgico en el proceso de formacin de una visin compartida
que es la
piedra
fundamental
para
conseguir
el
propsito
de
la
organizacin.
La estructura es el modelo que los diseadores crean para poder
conducir una empresa, est compuesta por la comunicacin, influencia,
informacin y control. La nueva organizacin cuntica se debe basar en
estructuras ms naturales, con autocontrol, basadas en la
interdependencia, donde todos dependen de todos de alguna forma. El
trabajo en equipo es clave y la bsqueda del consenso ser la base de
la integracin y el buen funcionamiento. Como podemos apreciar la
relacin cultura estructura es profunda y fundamental para el
desarrollo de una organizacin. El caso de las PyMes En las pequeas
y medianas empresas existe una estrecha vinculacin entre la gestin
estratgica y la cultura de la empresa, a su vez influenciada por el
empresario pyme y su capacidad de liderar procesos de aprendizaje
organizacional en un contexto muy cambiante. El proceso implcito en
la gestin estratgica es altamente dinmico y supone un aprendizaje
permanente por parte del empresario y de la firma como resultado de
la necesidad de enfrentar continuamente problemas especficos
difcilmente anticipables .Una competencia genrica del empresario
pyme que interviene en este proceso es su intuicin. La cultura de
una empresa tiene que ver con las costumbres, los ritos internos y
los valores compartidos. Las pymes tienen su vida propia, su
personalidad, a partir de la integracin de los individuos que la
componen y su relacin con el exterior. Esa personalidad es nica y
esta muy relacionada con la de su dueo o director, ste, no puede,
solo, llevar a cabo la estrategia. Requiere del apoyo, los
conocimientos y la energa de un grupo de personas que lo acompae,
con valores compartidos, con ideales comunes, ms all de las
diferencias que inevitablemente existirn. El nuevo lder deber ser
idneo para rodearse de gente capaz y con autonoma para poder
manejarse y aportar criterio e impronta personal a las decisiones
Sin un liderazgo claro, moderno, que contagie, la organizacin no va
a poder adecuar su comportamiento organizacional a las necesidades
del entorno actual. Un liderazgo basado en las personas, en
equipos, en redes, en estructuras diferentes. Un liderazgo que debe
desarrollar dinmicamente los principios mental, emocional y fsico.
Un liderazgo que considera la visin y el posicionamiento deseados
con coraje para remover las estructuras existentes, donde la base
es la comunicacin y la integracin entre las personas y entre las
organizaciones, buscando relaciones ganar-ganar. El lder tiene que
trasmitir la visin, personificar la visin, lograr que cuando la
gente lo vea, este viendo la visin. El atractor es la visin
enfocada, que se trasmite a travs del lder y de los nuevos lderes
que se van formando. Este modo de entender la organizacin, rompe la
fragmentacin y lleva a que gradual y naturalmente cambien los
modelos mentales, la cultura y la estructura, no como algo
impuesto, sino como algo aprendido e incorporado por todos. Esta es
la nica manera de llegar a resultados sustentables en el tiempo y
de conseguir un comportamiento organizacional adecuado a los nuevos
tiempos. Liderazgo y cambio
Ahora bien mientras los lderes se remodelan, en paralelo, tambin
debe transformarse la organizacin, aunque, como est insito en su
propia sociologa, muchas son resistentes al cambio lo que Warren
Bennis llama Instituciones Anticambio (Bennis Warren, 2000). La
gente comparte normas, valores, creencias y paradigmas para definir
lo que est bien y lo que est mal. Se gana poder y status gracias a
la conformidad y el acuerdo. Todos los sistemas sociales encierran
esas fuerzas conservadoras, es cierto, pero al mismo tiempo deben
albergar el disenso y la innovacin, impulsores del movimiento que
impiden la paralizacin y la muerte. Por eso en tiempos de cambio
Bennis propone diez mandatos que ayudan a evitar problemas: *El
liderazgo requiere de un cambio en tu forma de actuar, precedido de
una transformacin de como se piensa y siente. *El liderazgo
requiere de un reenfoque mental. El liderazgo significa una forma
nica y a menudo nueva de percepcin, es un cambio radical. *El lder
demuestra una profunda apreciacin por la libertad humana. *Un lder
entiende el milagro, misterio y necesidad de transformacin. *Un
lder sabe que el desempeo debe siempre acelerarse. La verdadera
transformacin requiere un acto de voluntad: La libre decisin de
convertirse en adulto y en un ser humano maduro. Liderazgo
significa GRANDEZA, que a su vez significa el RENUNCIAR A LA
MEDIOCRIDAD para SIEMPRE. La verdadera motivacin resulta del
sentido de orgullo, honor, autoestima y valor propio. La gente
trabajar para disfrutar sus logros, desarrollar su potencial y
porque su autorespeto lo demanda. ...Y a todo esto yo le llamo:
LIDERAZGO pero... El liderazgo no se ensea... SE APRENDE. Dr. Peter
Koestenbaum Conclusin Las estructuras jerrquicas bloquean el
aprendizaje organizacional y el crecimiento del capital
intelectual, debido a que no facilitan la comunicacin e inhiben los
procesos de formacin de redes de gestacin y transferencia de
conocimiento. Por lo que una organizacin que aprende debe disear
una estructura organizacional plana y gil. Debe fomentar el uso de
tecnologa para la creacin de bases de datos de conocimiento que
registren las experiencias de la empresa y que faciliten el acceso
de la informacin para su uso en nuevos proyectos. El diseo de
sistemas que soporten e incentiven los comportamientos de negocio
que se necesitan para el xito son esenciales para fomentar y
administrar las prcticas que caracterizan a las culturas de
aprendizaje La rotacin planeada de los empleados de diferentes reas
y especialidades de la empresa debe ser fomentada a fin de generar
nuevas competencias y permear el conocimiento a travs de la
organizacin. Disear una Organizacin que Aprende, es sin duda, una
tarea ardua y difcil, requiere una transformacin personal y
organizacional de como se piensa y siente, requiere llevar a cabo
nuevas prcticas de trabajo y romper con los patrones tradicionales
de pensamiento y conducta, lo cual significa un grande esfuerzo y
requiere de
persistencia, compromiso y un gran liderazgo que estimule y
soporte los cambios necesarios para el cambio.
BIBLIOGRAFA Harold Koontz, Heinz Weihrich. ADMINISTRACIN Una
perspectiva global 11a Edicin. Mc Graw Hill. Bennis, W. y B. Nanus
(1995): "Lderes: las cuatro claves del liderazgo eficaz". Norma,
Colombia. Blanchard, K; Patricia Zigarmi y Drea Zigarmi (1990): "El
lder ejecutivo al minuto". Ediciones Griljalbo, Barcelona. FREEMAN,
Edward. "Administracin" Prentice Hall Hispanoamericana, Mxico,
1995, 686 pgs. CIRCULO DE LECTORES. Gran Enciclopedia Ilustrada
Circulo. Plaza & Jans Editores, Barcelona, 1984, 2080 pgs.
DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAOLA. (1984). Madrid: Espasa-Calpe.
Sitios Web consultados "liderazgo"o o o o o
www.cehlider.org Centro Humano de Liderazgo.
www.conorg.com/pa/liderazgo.htm Liderazgo.
www.members.tripod.es./cesjaimes Liderazgo.
www.ctu.es/users/fetetoledo/respons-2.htm Responsabilidad.
www.gestiopolis.com - www.monografias.com -
www.unamosapuntes.com
