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La investigación hace un resumen de los modelos de liderazgo que se están implementando en los centros escolares y de igual forma, los servicios educativos que se ofrecen a los estudiantes. El/la directora como administrador del proceso educativo debe recordar los diferentes modelos de liderazgo que pueden emplearse en linstitución para dar una mejor atención al estudiante; lo que conlleva cambios en la implementación de los procesos de comunicación y gestión de la misma.
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UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR
DR. LUIS ALONSO APARICIO
DIRECCIÓN DE POSGRADOS Y EXTENSIÓN
“EL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL EN DOS CENTROS ESCOLARES
PÚBLICOS DEL DISTRITO 06-27 DEL MUNICIPIO DE NEJAPA,
DEPARTAMENTO DE SAN SALVADOR”
TRABAJO DE GRADUACIÓN PARA OPTAR AL GRADO DE
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACIÓN
PRESENTADO POR:
DALILA ALCIRA CRUZ DE OLMEDO
GILBERTO SALVADOR LÓPEZ CALERO
ASESOR
DR. FERNANDO ARTURO VÁSQUEZ VÁSQUEZ
OCTUBRE 2015
SAN SALVADOR EL SALVADOR CENTRO AMÉRICA
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR
DR. LUIS ALONSO APARICIO
INGENIERO LUIS MARIO APARICIO GUZMÁN
RECTOR
MAESTRA CATALINA MACHUCA DE MERINO
VICERRECTORA ACADÉMICA
LICENCIADA FIANA LIGIA CORPEÑO RIVERA
VICERRECTORA ADMINISTRATIVA
MAESTRO JORGE ALBERTO ESCOBAR
DECANO FACULTAD DE EDUCACIÓN
LICENCIADA ROXANA MARGARITA RUANO CASTILLO
DIRECTORA DE ADMINISTRACIÓN ACADÉMICA
MAESTRA REBECA RAMOS DE CAPRILE
DIRECTORA DE POSTGRADOS Y EXTENSIÓN
SAN SALVADOR, OCTUBRE DE 2015
DEDICATORIAS
Dedico el presente trabajo a Dios todopoderoso a mi esposo Julio,
A mis hijas Nancy, Celia a mi hijo Julio César, a mis nietas: Celeste,
Fabiola y Andrea, a mi madre que siempre me guio por un buen
Camino, todos han sido mi fortaleza y me han brindado el apoyo
Y la confianza que he necesitado para finalizar la Maestría.
Con todo mi cariño,
Dalila.
Dedico el presente trabajo a mi esposa Judith,
A mis hijos Mauricio Salvador y Judith Carolina,
A mis nietos Sofía, Juan Carlos, Andrés y Felipe,
A mi abuela Cándida Luz ya que han sido mi inspiración
Para terminar la Maestría.
Con mucho cariño,
Gilberto Salvador
AGRADECIMIENTOS
A Dios Todopoderoso que nos da el conocimiento,
A la Universidad Pedagógica de El Salvador por fomentar la superación profesional,
A los docentes de la Maestría por sus enseñanzas,
A nuestro asesor de tesis Dr. Fernando Arturo Vásquez Vásquez, por su guía en todo el proceso
del trabajo,
A la Maestra Rebeca Ramos de Caprile, Directora de Posgrado y Extensión por su entusiasmo y
apoyo para lograr este objetivo;
A los miembros del Jurado Maestra Aydee Parada, Maestra Tirsa García y Maestro Manuel
Antonio Aparicio que con sus observaciones se mejoraron los aportes de la investigación
Gilberto y Dalila
RESUMEN
La investigación hace un resumen de los modelos de liderazgo que se están implementando en los
centros escolares y de igual forma, los servicios educativos que se ofrecen a los estudiantes.
El/la directora como administrador del proceso educativo debe recordar los diferentes modelos de
liderazgo que pueden emplearse en la institución para dar una mejor atención al estudiante; lo que
conlleva cambios en la implementación de los procesos de comunicación y gestión de la misma.
En la realización de esta investigación se tomó como base el modelo descriptivo con carácter
cualitativo, con el propósito de explorar los modelos de liderazgo que se desarrollan en las escuelas
en cuestión, tomando en cuenta una diversidad de teorías que hacen referencia al liderazgo, la
calidad educativa, la atención al estudiante. En la investigación de campo se trabajó con encuestas,
entrevistas y una guía de observación, las que fueron aplicadas, a docentes, directores, padres de
familia del consejo directivo escolar, alumnos, e instituciones de la comunidad. La información
recolectada en los instrumentos fue tabulada, analizada y es presentada con gráficos que
corresponden a cada una de las interrogantes que se presentan en cada una de las encuestas.
La investigación muestra el modelo de liderazgo que ejercen los directores y los factores que
influyen en la calidad de atención al estudiante.
Palabras claves: Liderazgo, estilos de liderazgo, atención al cliente, administración escolar.
ABSTRACT
The investigation shows a summary of the leadership models that the schools are implementing,
and the educational services that offer to the students.
The principal as administrator of the educational process must keep in mind the different leadership
models that they can implement in the school, to give a better service to the student. This attitude
generates changes in the implementation of the communication and management processes.
The kind of investigation applied was descriptive-qualitative, focused to searching the leadership
models applied in the schools given several leadership theories, educational quality and the student
service. In the field investigation were used the investigation tools following: polls, interviews and
an observation guide. They were applied to principals, teachers, students, parents, Parent Council
and private and public organizations related with the educational community. The information
collected was ordered, analyzed and showed with graphs matching them with each question of the
poll.
Finally, the investigation shows the leadership models implemented by the principals and the
factors that have impact on the quality of the service to the student.
Keywords: leadership, leadership models, customer service, scholar administration
INDICE
RESUMEN
ABSTRACT
PRESENTACIÓN ........................................................................................................................... i
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ iii
CAPÍTULO I.PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................ 1
A. CONTEXTUALIZACIÓN .................................................................................................... 1
B. SITUACIÓN PROBLEMÁTICA ......................................................................................... 6
C. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN .................................................................................. 9
D. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA. ............................................................................... 9
E. OBJETIVOS ......................................................................................................................... 11
a. Objetivo General ................................................................................................................ 11
b. Objetivos Específicos ......................................................................................................... 12
F. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................ 12
G. VIABILIDAD DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................ 15
H. ALCANCE Y DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ......................................... 15
a. Alcance ............................................................................................................................... 15
b. Delimitación ....................................................................................................................... 16
i. Espacial .......................................................................................................................... 16
ii. Temporal ........................................................................................................................ 16
iii. Social .............................................................................................................................. 17
I. LIMITACIONES EN LA INVESTIGACIÓN .................................................................. 17
J. SUPUESTOS TEÓRICOS .................................................................................................. 17
CAPÍTULO II.MARCO TEÓRICO .......................................................................................... 19
A. LIDERAZGO ....................................................................................................................... 19
a. Generalidades. ................................................................................................................... 19
b. Competencias para el desarrollo de un buen liderazgo .................................................... 20
i. Visión ............................................................................................................................. 21
ii. Información y Comunicación ......................................................................................... 22
iii. Aprendizaje organizacional ............................................................................................ 23
iv. Enfoque al Cliente .......................................................................................................... 23
v. Vitalización de Sistemas ................................................................................................ 24
vi. Participación. .................................................................................................................. 25
vii. Valoración del personal .................................................................................................. 26
c. Modelos de liderazgo ......................................................................................................... 27
i. Liderazgo Transaccional. ............................................................................................... 27
ii. Liderazgo Transformacional. ......................................................................................... 27
iii. Liderazgo Situacional. .................................................................................................... 28
iv. Liderazgo Distribuido .................................................................................................... 29
d. Liderazgo Organizacional.................................................................................................. 30
i. Componentes del Liderazgo Organizacional. ................................................................ 32
e. Liderazgo organizacional aplicado a la educación ........................................................... 35
i. Liderazgo del supervisor. ............................................................................................... 36
ii. Liderazgo del educador. ................................................................................................. 37
B. FACTORES QUE DETERMINAN LA CALIDAD EDUCATIVA ................................ 38
a. Modelo Educativo ( Plan Social Educativo) .................................................................... 38
b. Gestión Administrativa del Director/a de Centros Escolares ............................................ 39
c. Pensamiento estratégico .................................................................................................... 40
d. Clima Escolar ..................................................................................................................... 40
e. Participación ...................................................................................................................... 41
i. Del docente ..................................................................................................................... 42
ii. De los padres de familia ................................................................................................. 42
iii. De los estudiantes ........................................................................................................... 43
f. Trabajo en equipo .............................................................................................................. 43
g. Competencias ..................................................................................................................... 44
i. Componentes de la competencia .................................................................................... 44
h. Procesos académicos ......................................................................................................... 45
i. Matricula ........................................................................................................................ 45
ii. Promoción ...................................................................................................................... 46
iii. Capacitación al personal docente ................................................................................... 46
iv. Práctica docente .............................................................................................................. 47
v. Evaluación del rendimiento ............................................................................................ 47
i. Recursos tecnológicos ........................................................................................................ 48
j. Infraestructura y facilidades del centro escolar ................................................................ 48
i. Bibliotecas ...................................................................................................................... 49
ii. Laboratorio ..................................................................................................................... 49
iii. Centro de cómputo ......................................................................................................... 49
CAPÍTULO III. METODOLOGÍA ........................................................................................... 51
A. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................. 51
B. TIPO DE INVESTIGACIÓN .............................................................................................. 51
C. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................................. 52
D. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ........................... 52
E. UNIDADES DE ANÁLISIS................................................................................................. 53
a. Universo y población ......................................................................................................... 53
b. Muestra ........................................................................................................................... 53
CAPÍTULO IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS ................................ 55
A. ASPECTOS GENERALES ................................................................................................. 55
B. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS ............................................. 55
CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................. 73
A. CONCLUSIONES ................................................................................................................ 73
B. RECOMENDACIÓNES. ..................................................................................................... 77
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................... 79
ANEXOS ....................................................................................................................................... 82
Anexo 1. Matriz de delimitación del tema ................................................................................. 82
Anexo 2. Formato de encuesta de directores de centros escolares .......................................... 83
Anexo 3. Formato de encuesta a docentes de centros escolares .............................................. 88
Anexo 4. Formato de encuesta a padres/madres de familia ..................................................... 93
Anexo 5. Formato de encuesta a entidades de la comunidad .................................................... 98
Anexo 6. Formato de encuesta a alumnos ................................................................................ 103
Anexo 7. Formato de guía de observación a los directores. .................................................... 109
Anexo 8. GLOSARIO ................................................................................................................ 110
i
PRESENTACIÓN
Optar por una educación que tenga los estándares de calidad pertinentes es un derecho que toda
persona tiene, es por eso que la comunidad educativa, directores, docentes, alumnos y padres
de familia deben contribuir para lograrlo.
Para que esto sea una realidad y no un sueño es de primordial importancia contar con una
organización escolar y líderes que su misión sea buscar aprendizajes significativos en la
población que atienden, para ello deben contar con los recursos necesarios y utilizarlos de la
mejor manera, los cuales garanticen los aprendizajes de los estudiantes.
Desarrollar un liderazgo de compromiso, responsabilidad, en donde todos los sectores de la
comunidad educativa participen activamente, es un verdadero reto de los administradores en la
escuela Salvadoreña (Directores)
El presente trabajo busca establecer los principales elementos de la gestión escolar encaminada
al modelo de liderazgo que se ejerce en función de la atención a estudiantes de dos centros
escolares del sector público del distrito 06-27 del municipio de Nejapa, departamento de San
Salvador y que contribuyan al desarrollo de la institución. Se pretende con el estudio establecer
lineamientos que permitan mejorar el liderazgo de los responsables de los centros escolares,
que haya una práctica del liderazgo basada en experiencias en otros ámbitos, y que su aplicación
no sea empírica ni de prueba y error.
Dentro de esta investigación se encuentran marcados de forma general los tipos de liderazgo
que ejercen los directores de los centros escolares , la atención al cliente ,el clima
organizacional, participación de la dirección en actividades de la comunidad y si se toma en
cuenta el apoyo de otras instituciones para el desarrollo.
ii
De los aspectos encontrados, se elabora una propuesta encaminada a desarrollar los tipos de
liderazgo, para que fortalezca la misión y la visión de las autoridades que están al frente de
ambos centros educativos.
iii
INTRODUCCIÓN
La investigación se realizó en dos instituciones básicas del sector público del distrito 06-27
del municipio de Nejapa San Salvador, los centros escolares José Matías Delgado y Cantón
Aldea de Las Mercedes, con el objetivo de indagar los principales elementos relacionados con
el tipo de liderazgo y la atención al cliente que ejercen los directores de las instituciones.
Se manifiesta la necesidad de analizar el compromiso que poseen los directores con los
programas educativos y el nuevo modelo pedagógico vigente.
En otras investigaciones relacionadas, se ha tratado de mostrar la importancia del trabajo del
director en los centros educativos y la incidencia en la calidad educativa; se cuenta con un inicio
y un final, pero no el proceso, la relevancia de su liderazgo en todos los aspectos de la gestión
educativa del centro escolar. Por lo que se ha buscado investigar sobre los tipos de liderazgo y
la atención al estudiante que realizan los centros educativos en relación a la mejora de los
procesos de enseñanza aprendizaje de los estos, tomando en cuenta la importancia del liderazgo
en el ámbito educativo ya que repercute en el desempeño escolar de los estudiantes. De acuerdo
a estudio “Características de las escuelas públicas con resultados destacables en la prueba de
logros de aprendizaje en educación básica (2005) pág.80“ los factores y prácticas asociados al
buen desempeño de estas escuelas se hallan en el ámbito de la gestión de la escuela, más que
en el de la gestión del salón de clase.
iv
El presente estudio ha permitido diagnosticar de manera real el tipo de liderazgo ejercido por
los directores y el grado de compromiso que tienen con la comunidad educativa y la sociedad
para la transformación de los procesos educativos de la institución educativa que presiden. Este
estudio conlleva a verificar que del liderazgo ejercido por el director depende el éxito en cada
salón de clases; por ello es primordial centrar el esfuerzo en conocer estos procesos y no otros
que son estudiados por muchos investigadores.
Partiendo de lo anterior, con la investigación se identifican los tipos de liderazgo que se
promueven al interior de los centros escolares de educación básica del sector público en estudio.
Para determinar los mecanismos que han permitido presentar la información recopilada en esta
investigación, el equipo investigativo presenta a continuación la estructura teórica de lo
desarrollado en siete capítulos los cuales se describen a continuación.
En el capítulo I, se presenta el planteamiento del problema, partiendo de la contextualización
para ubicar dónde se realizó la investigación, situación problemática, el problema de
investigación; que es el que guía el proceso, y a partir de la cual se derivan los objetivos, la
justificación, la viabilidad de la investigación, alcances y limitaciones de la investigación,
limitación para realizar la misma y los supuestos
En el capítulo II, se desarrolla el marco teórico desde el cual se realizó la investigación
considerando como principales temas: Administración educativa, liderazgo, calidad educativa,
motivación entre otros.
En el capítulo III, se presenta la metodología, desde la cual se trabajó durante todo el proceso
de la investigación, considerando el tipo y el diseño de la investigación, las técnicas e
instrumentos de recolección de la información y las unidades de análisis.
v
En el capítulo IV. Se presentan los resultados obtenidos de la investigación realizada en los
centros escolares de educación básica del sector público, del distrito 06-27, del municipio
Nejapa San Salvador. Dicho análisis corresponde a encuestas y guía de observación y
entrevistas aplicadas a 2 directores, 58 docentes, 10 padres/madres de familia que pertenecen
al Consejo Directivo Escolar, 327 estudiantes y a 8 entidades de la comunidad.
De la misma forma, el capítulo V contiene las conclusiones y recomendaciones de la
investigación.
Para finalizar se encuentran las referencias bibliográficas y anexos utilizados en la
investigación.
1
CAPÍTULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
A. CONTEXTUALIZACIÓN
El Salvador en un país en vías de desarrollo, con muchos propósitos de parte de sus líderes y
su gente, pero que a través del tiempo, no son más que aspiraciones y que en el devenir histórico
de un país lo puede volver encriptado en modelos tradicionales o abierto a las diferentes
corrientes sin un rumbo ni acción fijos. Enclavada en esta realidad se encuentra la educación,
la cual no ha recibido mayor impulso en los últimos años. Dicha carga lleva a pensar que los
resultados que se obtienen son los que corresponden; dicho conformismo puede no visualizar
algunos de los logros y peor aún desconocer los hierros en cada proceso iniciado; los cuales se
han vuelto cíclicos en cada quinquenio.
La falta de una investigación a los procesos directivos, la indiferencia y monotonía han vuelto
susceptibles a muchos dentro de un sistema educativo que puede resurgir con nuevas opciones
que incrementen los buenos resultados en esta materia. La elección de los centros educativos
en estudio, surge de la necesidad de observar no solo la labor educativa desde las funciones de
los docentes, lo cual es muy importante, sino vista desde la óptica del director o líder de las
instituciones, así como determinar hasta donde una buena o mala gestión administrativa
repercute en los resultados académicos de los estudiantes y más aún cuando estos son vistos
como los clientes principales de tal esfuerzo. Ambos centros de estudio pertenecen al distrito
educativo 06-27 del municipio de Nejapa Departamento de San Salvador, lugar donde se
desarrolló la presente investigación. El nombre de ambos centros es Centro Escolar José Matías
Delgado y Centro Escolar Cantón Aldea de Las Mercedes.
2
Cuadro Comparativo de los Centros Educativos en estudio
Aspectos C.E José Matías Delgado C.E Aldea de Las Mercedes
a)
Comunitarios
El Centro Escolar José Matías
Delgado” Pertenece al distrito
06-27 del Municipio de Nejapa
Departamento. De San Salvador,
atendiendo a los estudiantes
desde el nivel de parvulario,
educación básica y el
bachillerato en la modalidad a
distancia, los cuales oscilan en
edades de cinco hasta cincuenta
años, quienes presentan distintos
dificultades desde problemas de
violencia, y de salud
Este centro educativo pertenece
al distrito 06-27 del municipio
de Nejapa Departamento de San
Salvador, atiende a estudiantes
desde párvulo a noveno grado
sus edades oscilan desde cinco a
veinte años, presentan
dificultades como inasistencia
por problemas de salud y
económicas.
3
Cuadro Comparativo de los Centros Educativos en estudio
Aspectos C.E José Matías Delgado C.E Aldea de Las Mercedes
b)
Condiciones
sociales
En este centro educativo se
presentan dificultades
relacionados con la delincuencia
, especialmente los jóvenes que
provienen en su mayoría de
zonas donde predominan
diferentes maras ,de igual forma
estos jóvenes pasan la mayoría
de tiempo solos y no son
supervisados por sus padres,
quienes además no se presentan
a reuniones que convoca la
escuela.
Se presentan dificultades como
la delincuencia en los lugares de
donde viven los alumnos y el
peligro por personas
pertenecientes a maras, ya que
en su mayoría viven en la zona
rural y tienen que recorrer
grandes distancias para llegar a
la escuela
4
Cuadro Comparativo de los Centros Educativos en estudio
Aspectos C.E José Matías Delgado C.E Aldea de Las Mercedes
c)
Condiciones
de riesgo
Jóvenes que pertenecen a maras, la
drogadicción, familias
desintegradas, personas que reclutan
a los alumnos para integrar grupos
delincuenciales, a los que visitan los
ciber café cercanos y frente a la
escuela, no para hacer tareas, si no
para ver pornografía, padres y
madres alcohólicas
No se cuenta con un muro
perimetral lo que permite el
acceso a personas ajenas a la
institución las cuales amenazan
a alumnos y docentes, y el
vandalismo por las noches. Otro
peligro con la que se ven
expuestos docentes y alumnos
es la cercanía de una quebrada la
cual es criadero de vectores que
afecta la salud de los
estudiantes.
5
Cuadro Comparativo de los Centros Educativos en estudio
Aspectos C.E José Matías Delgado C.E Aldea de Las Mercedes
d)
Actividades
productivas
La mayoría de padres y madres
de familia, son empleados de la
empresa privada: como fábricas,
superes, otros se dedican a
trabajos de la construcción y
algunos son profesionales en
diferentes aéreas, trabajo
doméstico, oficios varios,
agricultura, corta de caña de
azúcar y varios de ellos viven de
las remesas.
La actividad económica de los
padres es el trabajo de corta de
caña, café, agricultura, ama de
casas y algunos que trabajan en
fábricas y unos cuantos
profesionales
6
Cuadro Comparativo de los Centros Educativos en estudio
Aspectos C.E José Matías Delgado C.E Aldea de Las Mercedes
e)
Condiciones
económicas
En este centro educativo se
observa una variable muy
significativa, los padres y
madres de familia del turno de la
mañana en su mayoría trabajan
ganando un sueldo mayor que el
sueldo mínimo, mientras que los
padres y madres del turno de la
tarde en su mayoría trabajan en
casas y algunos viven de la
agricultura y remesas familiares.
Las condiciones económicas de
los padres de familia, es muy
variada ya que épocas de
temporada de café y corta de
caña, se ve un poco estable pero
en algunos meses del año pasan
muchas dificultades.
Fuente: Creación propia, datos obtenidos del Proyecto Educativo institucional de los centros
educativos
B. SITUACIÓN PROBLEMÁTICA
En muchos años de vida de ambos centros educativos y en otros con similitudes sociales y
geográficas; se evita medir el rendimiento, la gestión, la acción administrativa y de liderazgo, la
proyección en largo plazo que tiene que ver con aspectos estratégicos y de visión, las habilidades
directivas y no menos importantes las competencias mismas de los directores. Y por otro lado, se
7
desconoce, como esta variable incide en la atención al estudiante visto como cliente principal del
proceso.
El liderazgo en general ha cobrado importancia en todas las organizaciones, principalmente con la
llegada del Siglo XXI, la sociedad de la información y del conocimiento. En la misma medida, el
liderazgo educativo ha cobrado creciente importancia ya que se ha extendido la convicción de que
los lideres educativos pueden hacer una gran diferencia en la calidad de las escuelas y de la
educación que reciben niños y jóvenes en todos los niveles educativos, incluyendo la educación
superior. Es en ese sentido que se diferencia el vocablo gerenciar; que es mantener funcionando el
sistema existente; que liderar, el cual tiene que ver con establecer un rumbo. Esto deja entrever que
las instituciones educativas a través de todos los años han gerenciado y no han practicado el
liderazgo, por consiguiente, se hace necesario un cambio en nuestro país hacia la práctica del
liderazgo, como ya lo están haciendo otros países los cuales han obtenido muy buenos resultados.
El liderazgo es el segundo factor, después del trabajo en el salón de clases, que más contribuye al
logro de aprendizajes de los estudiantes, a su vez los efectos del liderazgo son de mayor impacto
en establecimientos que atienden poblaciones con mayor vulnerabilidad, genera cambios en el
devenir histórico de una población.
La noción del líder como catalizador es importante de subrayar. En la química cuando se habla de
un catalizador, se trata de un ingrediente clave que hace que los otros elementos del sistema se
combinen, produciendo efectos que no son posibles sin su presencia. Similar situación sucede con
la influencia de un buen líder. “El liderazgo puede describirse en torno a dos funciones principales:
8
proporcionar dirección y ejercer influencia”,1 adicionalmente “el liderazgo se vincula con mejora
de la organización”2 e identifican cuatro conceptos que estarían definiendo liderazgo: la influencia,
los valores, la visión y la gestión. Asimismo, hay cantidad de definiciones que comparten que el
liderazgo lo identifica la influencia que ejerce en relación a metas y valores personales y
profesionales.
El liderazgo escolar efectivo tiene cuatro categorías o prácticas que son: establecer direcciones,
desarrollar personas, rediseñar la organización y gestionar la instrucción. John P. Kotter, autoridad
reconocida en el campo de liderazgo y profesor de liderazgo en la Harvard Business School, explica
que el liderazgo es desarrollar una visión y unas estrategias; conseguir gente que pueda apoyar esas
estrategias y delegar poder en unos individuos para que hagan realidad esa visión a pesar de los
obstáculos. Lo anterior, contrasta con Gerencia, que significa mantener funcionando el sistema
existente, planeando, presupuestando, organizando, administrando personal, controlando y
resolviendo problemas. Podemos hacer notar que las cualidades de un líder tanto desde el punto de
vista empresarial como aplicado a la educación son similares y se pueden resumir en: crear una
visión, desarrollar personas y provocar cambios con las estrategias que implemente con la ayuda
de su equipo.
Considerando estas expectativas acerca del tema en estudio, el equipo de trabajo retoma el concepto
de Liderazgo Organizacional cómo clave en la presente, ya que hay evidencias que si se retoman
las cualidades de este enfoque directivo se podría elevar la calidad del servicio en los centros
escolares en estudio en un mediano plazo; lo que no se conoce es la trascendencia que este tendría
1 Seashore, K., Leithwood, K. (2004). How leadership influences student learning. Ontario, Canadá. Wallace Foundation p 12 2 Bush, T. Glover D. (2003). School leadership: Concepts and Evidences. United Kingdom. National College for School Leadership. p 23
9
en la atención a los estudiantes de cada centro escolar investigado. Por lo que se plantea como una
parte de la solución a la problemática que enfrenta la educación en las instituciones seleccionadas.
La aplicación del liderazgo organizacional inicia en los directivos para que a través del tiempo se
disemine a toda la institución. Para lograr lo anterior la base es la voluntad hacia el cambio de
actitudes y paradigmas.
Por lo anterior se formula el siguiente problema
C. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
¿Cuáles son los principales elementos del liderazgo organizacional que influyen en el área
pedagógica y la calidad de atención al estudiante en los dos centros escolares en estudio?
¿Qué prácticas de liderazgo organizacional existen en los centros escolares?
¿Cómo se vincula el liderazgo organizacional con la calidad de atención al estudiante?
D. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA.
En la actualidad pueden definirse muchos factores que influyen en el liderazgo de los directores
que dirigen una institución como lo es, la atención al estudiante, comunicación entre docentes y
padres de familia, la apertura hacia la comunidad, la preparación personal, el trabajo en equipo,
Todo esto conlleva la posibilidad de dar una buena atención al estudiante y formar personas que
sirvan de forma positiva a la sociedad y comunidad donde les corresponda desenvolverse.
El estudio del liderazgo y atención al estudiante que el equipo investigador refiere en este
documento se concreta en las bases que surgen en las escuelas Cantón Aldea de Las Mercedes y
Centro Escolar José Matías Delgado.
10
Sobre este principio, la Unión Europea, en sintonía con los informes internacionales, también
incluye el liderazgo como uno de los puntos claves para lograr sistemas educativos de calidad. Sus
acciones se centran de forma prioritaria en el profesorado, ya que defienden que es la calidad de
enseñanza la que tiene un efecto sobre el nivel de logro de los alumnos y de sus experiencias de
aprendizaje (European Commision, 2012)3
Ahora no podemos perder de vista que tanto si hablamos del liderazgo del director, como la de
cualquier otro actor del centro educativo, éste debe saber entender y atender las expectativas
políticas y culturales de su entorno educativo y su inclusión en la dinámica del centro y el aula4
Al llevar a cabo un análisis sobre los elementos que condicionan el liderazgo y atención al
estudiante, podemos ver que la educación exige un objetivo que transciende al educador y al
educando.
Lo que convierte el liderazgo en relación educativa es la tensión entre estos dos polos: la
intencionalidad funcional de cara a un objetivo que supone desde algún punto de vista la mejora,
y la atención personal a la persona que se educa como un fin en sí para la que se procura esa mejora5
Este actor asegura que para que se tenga una buena atención del estudiante debe, tomarse como
punto de partida el rol que el docente debe desempeñar en el aula y en segundo plano se dirige al
papel que el director debe ejercer como líder en la institución.
Si bien es cierto que el docente le toca manejar procesos pedagógicos y que de estos dependen los
resultados tanto académicos como conductuales del estudiante, pero el liderazgo que desarrolla el
3Argos J. Ezquerra P. Liderazgo y educación (2014) España. p26 4 Ibíd. página 26 5 Ibíd. página 36
11
director debe ser primordial, ya que es el que está al frente del proceso académico y administrativo
de la institución y toda acción que éste realiza tiene sus consecuencias.
¿Qué es un líder?
El líder es una persona que dirige una institución o empresa de forma efectiva.
En los últimos años el Ministerio de Educación de El Salvador, en el marco del Plan Nacional de
Educación 2021, plantea en una de sus líneas estratégicas el fomento de las buenas prácticas de
gestión para contribuir a la mejora de los aprendizajes en los centros educativos, logrando así
garantizar el derecho del estudiantado a recibir una educación de calidad.
Para poder lograr una educación de calidad y atención al estudiante a través de un liderazgo
efectivo; el director debe conocer y llevar a la práctica muchos procedimientos, normas,
lineamientos administrativos emanados del nivel superior sin deshumanizar la convivencia
educativa de su centro escolar. Cada documento da un cierto empoderamiento al director, le
facilitan nuevos conocimientos, experiencias positivas, así como buenas prácticas administrativas
y pedagógicas, sin embargo, este proceso será puesto en marcha desde la visión que tenga el
director hacia la comunidad educativa y de su convicción por el logro de metas personales e
institucionales
E. OBJETIVOS
a. Objetivo General
Establecer los principales elementos del Liderazgo Organizacional que influyen en el área
pedagógica y calidad de atención al estudiante de dos centros escolares de educación básica del
sector público del distrito 06-27 del municipio de Nejapa en San Salvador durante los años 2012 y
2013.
12
b. Objetivos Específicos
i. Determinar en qué medida el liderazgo organizacional implementado por el director/a
respecto al gerenciamiento de los procesos administrativos: ha propiciado una mejora en el área
pedagógica y calidad de atención al estudiante de su centro escolar entre los años 2012 y 2013.
ii. Determinar en qué medida el liderazgo organizacional implementado por el director/a
respecto a sus competencias pedagógicas administrativas; ha propiciado una mejora en el área
pedagógica y calidad de atención al estudiante de su centro escolar entre los años 2012 y 2013
iii. Determinar en qué medida el liderazgo organizacional implementado por el director/a
respecto al pensamiento estratégico; ha propiciado una mejora en el área pedagógica y calidad
de atención al estudiante de su centro escolar entre los años 2012 y 2013
F. JUSTIFICACIÓN
Tomando en cuenta que en el presente siglo ha habido cambios profundos en las maneras de
relacionarse de las estructuras económicas y sociales, no se puede dejar de lado la parte educativa
que es un pilar fundamental para el desarrollo y bienestar de las sociedades. Relacionado a este
aspecto, el liderazgo se toma como un factor importante que impacta directamente en dichos
resultados.
El trabajo ha tenido como justificación para iniciarse en pro del objeto de estudio, la necesidad de
las organizaciones inteligentes, como lo son las instituciones educativas modernas, de adoptar
desde su gerencia, un enfoque integral, el cual sea el garante de que el todo (la organización
educativa) sea reconocida y administrado como un sistema complejo y de que se cumplan con la
visión y la misión de manera estratégica y exitosa.
13
En este sentido, Drucker (2002) ha indicado que “El fundamento de un liderazgo eficaz está en
reflexionar acerca de la misión de la organización, definirla y establecerla en forma clara y visible.
El líder fija las metas, las prioridades y determina y mantiene los estándares”. No se duda que la
eficacia en las escuelas mejoraría al modificar la manera en que éstas son dirigidas y gestionadas.
Sin embargo, el liderazgo educativo no es una cualidad sobresaliente en las escuelas de nuestro
país. Los directivos muchas veces no tienen la formación, el desarrollo, ni los incentivos para
centrarse en mejorar el servicio que permita el logro de los resultados esperado en los centros
escolares, ya que normalmente los directores adolecen de experiencias exitosas y de una
especialización académica administrativa profesional, sumado a esta debilidad, las autoridades
gubernamentales no enfatizan sobre la importancia de este tema. Es así como se vuelve importante
conocer las habilidades de liderazgo que se practican en los centros educativos y además, tener
ejemplos de organizaciones fuera del ámbito escolar que tengan experiencias exitosas al respecto,
todo esto para contrastar las prácticas actuales con la teoría y buenas experiencias y luego implantar
las medidas necesarias que lleven a un conocimiento más profundo y consciente sobre liderazgo.
La presente investigación cobra gran relevancia, ya que permitirá identificar las prácticas de
liderazgo en los centros escolares, compararlas con la teoría sobre este tema y así obtener
información valiosa que sirva de reflexión a nivel directivo para generar acciones que mejoren la
calidad y desempeño de los centros escolares e impulsen las mejores prácticas de liderazgo
directivo.
“Un tercio del tiempo de la función directiva se dedica a tareas administrativas internas y externas,
los datos muestran un modelo de dirección burocratizado muy lejos de ejercer un modelo
14
pedagógico y de gestión de recursos”6. En este contexto, “el liderazgo, no restringido al equipo
directivo, sino compartido o distribuido, ocupa un lugar privilegiado”7 . “La influencia del
liderazgo, no basada en el poder o autoridad formal, se puede ejercer en distintas dimensiones,
especialmente en el plano organizativo, cuando una dirección logra alcanzar consenso y moviliza
a la organización en torno a metas comunes”8. En este sentido, ciertas rutinas administrativas
asociadas a la dirección de la organización no forman parte del liderazgo. Ejercer liderazgo supone
ir más lejos induciendo al grupo a trabajar en determinadas metas administrativas y pedagógicas
sustentadas en el Programa Educativo Institucional. El liderazgo se ha convertido en una prioridad
de los programas de política educativa a nivel nacional e internacional. Desempeña una función
decisiva en la mejora de los resultados escolares al influir en las motivaciones y capacidades de los
maestros, así como en el entorno y ambiente escolar. El liderazgo eficaz es indispensable para
aumentar la eficiencia y la equidad de la educación. “Los responsables de política educativa
necesitan mejorar la calidad del liderazgo educativo y hacerlo viable”9, con el fin de que la calidad
del servicio al cliente sea mejorado.
“A nivel de investigación, la literatura actual, derivada de los estudios sobre eficacia y mejora de
la escuela, ha destacado el papel que desempeña el liderazgo directivo como una fuerte incidencia
en la calidad de la enseñanza que se ofrece a los estudiantes”10.
6 Harris A. (2008). Distributed School Leadership, Routledge. London, United Kingdom p.10 7 Ibid página 12 8 Leithwood K. (2009). Cómo liderar nuestras escuelas. Aportes desde la investigación. Fundación Chile. Santiago de Chile. p 97 9 Pont B. Nusche D. y Moorman H. (2008). Improving School Leadership. Paris, France. OECD Publications. pp. 9-19| 10 Weinstein, J; (2009). Liderazgo directivo, asignatura pendiente de la Reforma Educacional Chilena, Revista Estudios Sociales, n° 117, pp. 123-148
15
G. VIABILIDAD DE LA INVESTIGACIÓN
La presente investigación es viable ya que se cuenta con una planificación clara, precisa y objetiva
de lo que se pretende indagar, se dispone del equipo investigador para llevarla a cabo, se tiene
acceso a la información y factibilidad para la aplicación de instrumentos, cuenta con los recursos
financieros ya planificados y la coordinación con directores/as de los centros escolares
seleccionados y personas de las diferentes instituciones de la comunidad.
H. ALCANCE Y DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
a. Alcance
Con esta investigación se beneficiará en un primer momento a los estudiantes y docentes de las
instituciones educativas seleccionadas principalmente, de igual forma a los padres de familia y
personas de la comunidad quienes se interesan por los procesos educativos, con quienes se valorará
el nivel de compromiso que ejercen los directores en relación al liderazgo y la atención al
estudiante, y como parte primordial el compromiso que tienen con el Ministerio de Educación, en
cuanto a ejercer una gestión de liderazgo en la institución. Es en ese sentido que un propósito
práctico de la presente investigación es:
i. Entregar a cada institución un documento que se fundamente en los diferentes tipos de liderazgos
y como de estos pueden apoyar para lograr una buena administración educativa.
ii. Cada institución educativa que reciba el documento tendrá la oportunidad de crear círculos de
estudio para el análisis de este mismo y valorar aquellos procesos que les permita continuar o
mejorar los que ya poseen, todo con el afán de contribuir al buen éxito de la institución educativa.
iii. Para el investigador será un apoyo a su trabajo de tesis y para cada institución y director una
16
guía que permitirá auto evaluarse y retomar el camino cuando enfrente dificultades de este tipo.
d. Para la universidad un material de apoyo para la formación de líderes en educación.
b. Delimitación
La investigación está centrada en los centros educativos José Matías Delgado y Cantón Aldea de
Las Mercedes, ambos del sector público del distrito 06-27 del municipio de Nejapa Departamento
de San Salvador.
i. Espacial
En el siguiente cuadro se puede apreciar, el nombre de los centros escolares, numero de maestros
participantes, alumnos, padres y madres de familia representantes del C D E de ambas instituciones
educativas y autoridades de instituciones de la comunidad.
Cuadro de datos de la población y universo
Centro Escolar Docentes Directores Padres de
familia
Estudiantes Autoridades de la comunidad
José Matías
Delgado
38 1 6 215 5
Cantón Aldea de
Las Mercedes
20 1 4 112 3
Total 58 2 10 327 8
Fuente: Creación propia
Esta es la muestra total con la que se trabajó
ii. Temporal
La presente investigación comprende el período 2012-2015, específicamente noviembre a abril de
17
del 2015.
iii. Social
En esta temática se ha identificado diferentes sectores que pueden aportar a la presente
investigación, entre estos se cuenta con director y directora, docentes, alumnos/as, madres y
padres de familia pertenecientes al Consejo Directivo Escolar y diferentes autoridades de
instituciones de la comunidad
I. LIMITACIONES EN LA INVESTIGACIÓN
Directores y directoras regularmente no se encuentran por tener otros compromisos fuera
de la institución, por lo que se dificultó el contacto inicial, que posteriormente fue fluido.
Los docentes evitan llenar encuestas, por el tiempo que necesitan.
Algunos padres de familia no saben leer y escribir.
J. SUPUESTOS TEÓRICOS
A continuación se presenta un listado de los teóricos tomados en cuenta en esta investigación, así
como las fuentes bibliográficas existentes de acuerdo al tema investigado.
El liderazgo eficaz es indispensable para aumentar la eficiencia y la equidad de la educación.
Palabras de Aristóteles un filósofo de la antigua Grecia con la frase “Conocerse a sí mismo es el
principio de la sabiduría”11, es una frase característica de Aristóteles que significa que para liderar
un equipo lo primero es conocerse a sí mismo, identificar qué es lo que le gusta y no le gusta de su
11 Tyme, J .(2012). Organizational Leadership-73 tips from Aristoteles. USA. Kindle Edition. Página 36
18
organización, si hay muchas cosas que no le gustan es mejor buscar otro lugar para trabajar. Cada
persona debería identificar que lo hace feliz en la organización y así podrá contribuir de una forma
positiva a su trabajo.
Todo líder debe estar seguro de su personalidad y con quienes va liderar para que su empresa sea
exitosa. Si se quiere tener éxito debe centrarse en la fundamentación de un buen liderazgo.
Nusche y Moorman dicen lo siguiente: que una función decisiva en la mejora de los resultados
escolares al influir en las motivaciones y capacidades de los maestros, así como en el entorno y
ambiente escolar. “Los responsables de política educativa, calidad del liderazgo educativo y
hacerlo viable”12, con el fin de que la calidad del servicio al cliente sea mejorado.
El tipo de liderazgo que ejerza el director en el centro escolar contribuirá a los buenos resultados y
la atención al estudiante, como a las buenas relaciones entre docentes y padres de familia.
12 Pont B., Nusche D. y Moorman H., (2008). Improving School Leadership. Paris, France. OECD Publications. p 23
19
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO
A. LIDERAZGO
a. Generalidades.
Las características que debe tener un líder han sido estudiadas desde la antigüedad (469 A.C a 322
A.C.), así se encuentran menciones de liderazgo organizacional en escritos de Sócrates, Platón y
Aristóteles.
En la actualidad aconsejan los estudiosos que debemos hacer partícipes al personal en las
decisiones y que se permita que las ideas sean debatidas. La célebre frase “Solo sé que no sé nada”13
hace ver la humildad que debe tener el líder ante los subordinados y refleja el deseo de un
aprendizaje constante.
“Conocerse a sí mismo es el principio de la sabiduría”14, es una frase característica de Aristóteles
que significa que para liderar un equipo lo primero es conocerse a sí mismo, identificar qué es lo
que le gusta y no le gusta de su organización, si hay muchas cosas que no le gustan es mejor buscar
otro lugar para trabajar. Cada persona debería identificar que lo hace feliz en la organización y así
podrá contribuir de una forma positiva a su trabajo.
El Liderazgo conocido como la habilidad para alcanzar objetivos con la asistencia y apoyo de
grupos e individuos, también se define como un proceso de influencia sobre los pensamientos y
acciones de otros para alcanzar un objetivo,15 Por experiencia, en las organizaciones públicas y
privadas se hace necesario definir los objetivos organizacionales establecidos en el Plan
Estratégico con la participación de todo el personal, lo que permite tener el apoyo de todos en la
consecución de las metas organizacionales.
Con la llegada de la sociedad del conocimiento, con personas que tienen niveles de estudio más
altos, por ejemplo en El Salvador, las personas exigen brindar su opinión, ser escuchadas y que sus
13 Tyme, J. (2012). Organizational Leadership. 73 tips from Aristoteles. USA. Kindle Edition. p 15 14 Tyme, J. (2012). Organizational Leadership. 73 tips from Socrates. USA. Kindle Edition. p.18 15 Blanchard K. (2010). Leading at a higher level. USA. Pearson Education. p 68.
20
aportes sean palpables en las decisiones empresariales, todo esto es normal en la práctica de un
buen liderazgo.
El liderazgo puede describirse en torno a dos funciones principales: proporcionar dirección y
ejercer influencia.16 Adicionalmente, el liderazgo se vincula con mejora de la organización e
identifica cuatro conceptos que estarían definiendo el liderazgo: la influencia, los valores, la visión
y la gestión.
John P. Kotter, autoridad académica en el tema y profesor de liderazgo en la Harvard Business
School, explica que el liderazgo es desarrollar una visión y unas estrategias, conseguir gente que
pueda apoyar esas estrategias y delegar poder en unos individuos para que hagan realidad esa visión
a pesar de los obstáculos.17
Lo anterior, contrasta con Gerencia, que significa mantener funcionando el sistema existente,
planeando, presupuestando, organizando, administrando personal, controlando y resolviendo
problemas.
Se puede hacer notar que las cualidades de un líder tanto desde el punto de vista empresarial como
aplicado a la educación son similares y se pueden resumir en: crear una visión, desarrollar personas
y provocar cambios con las estrategias que implemente con la ayuda de su equipo.
b. Competencias para el desarrollo de un buen liderazgo
Una organización en esta época debe estar lista para el cambio, sentirse urgida y menos
complaciente todo el tiempo, no solo en el momento de intentar un gran cambio. La organización
se debe cuidar de fortalecer el trabajo en equipo para poder conformar, tan pronto como sea posible
una coalición para el cambio. Debe tener permanentemente visiones apropiadas para todos los
niveles, que se actualicen conforme a las circunstancias y comunicar esas ideas, amplia y
constantemente. Asimismo, debe delegar continuamente funciones en su personal para que pueda
marchar en nuevas direcciones y así sucesivamente, todo esto para que el cambio que se busca se
logre más rápido y que constantemente se apliquen nuevas maneras de resolver problemas y de
lanzar nuevas iniciativas.
16 Leithwood, K. (2010). Learning from leadership. University of Toronto. Toronto. Wallace Foundation. p 9 17 Kotter, J. (1999). La verdadera labor de un líder. Bógota, Colombia. Editorial Norma. p 65
21
Todo lo anterior requiere cambios en el liderazgo en todas las áreas, así podemos ver que se
enfrenta el reto de redefinir los valores de la familia, la escuela y las organizaciones y de
transformar las estrategias y tácticas educativas para responder a las necesidades de esta nueva era,
caracterizada por cambios profundos y acelerados de un mundo globalizado.
La transformación está en manos de los docentes que se conviertan en líderes para la comunidad
educativa, el centro escolar y en el aula, líderes que promuevan la fe, esperanza y el sentido de
superación de los estudiantes y que combatan la mediocridad educativa.
Los líderes educativos que conocen y están conscientes de los retos actuales tendrán la habilidad
de atraer y retener a los que son más habilidosos con la implementación de la tecnología y con el
aprendizaje colaborativo.
Es una tarea monumental ser el líder correcto en esta nueva era de educación, pero el beneficio será
grande para los que lo consigan y que mantengan el paso que se han decidido crear. Se tiene la
obligación hacia los estudiantes de encaminarlos al futuro que les espera. En educación esta es una
gran tarea ya que se debe desarrollar a líderes para que enfrenten los retos del nuevo siglo, que
apoyen en resolver los problemas actuales y enfrentar los cambios del mundo globalizado.
Los aspectos que todo líder debe tomar en cuenta para liderar en la época actual son:
i. Visión
Una visión motivante es la marca de una organización de alto desempeño, cuando todos apoyan la
visión organizacional; su propósito, lo que será el futuro, sus valores, esta crea una deliberada y
enfocada cultura que dirige los resultados deseados hacia un mayor logro. En este tipo de
organización los valores personales están alineados con los valores de la organización; se puede
visualizar claramente el futuro que se quiere crear, todos están alineados y van en la misma
dirección. Una visión construye, da confianza, genera colaboración, interdependencia, motivación
y mutua responsabilidad para alcanzar el éxito.
La visión ayuda a la gente a hacer mejores decisiones, ya que sus decisiones son efectuadas con el
resultado final en mente.
Existen tres elementos clave que toda visión debe contener: propósito claro, imagen del futuro
deseado y valores claros.
22
Propósito claro significa por qué existe la organización, cuál es su negocio. Cuando el trabajo tiene
significado y es conectado a lo que verdaderamente se desea, se puede generar una fuerza
productiva y creativa inimaginable.
La imagen del futuro deseado no es algo abstracto, debe ser una imagen mental que se pueda ver,
lo que provoca además de un mejor desempeño una motivación intrínseca. La imagen debe
enfocarse en el resultado final no en el proceso para llegar a esa imagen.
Los valores claros proveen guía para cómo proceder o actuar para llegar a alcanzar el propósito y
la imagen del futuro. Responde a la pregunta ¿Cómo? y ¿Qué quiero vivir? Los valores deben ser
claramente descritos, de esa manera se sabe que conductas demuestran que el valor está siendo
practicado.
Actualmente, la visión es definida en toda organización, lo importante es que el personal la conozca
y se empodere de la misma.
ii. Información y Comunicación
Una de las mejores formas de construir un sentido de confianza y responsabilidad en el personal es
compartiendo información. Proporcionando al equipo la información que necesitan los habilita a
tomar mejores decisiones.
Al proveer completa información a la gente se comunica confianza y un sentido de unidad, lo que
ayuda a pensar más ampliamente acerca de la organización y las interrelaciones de varios grupos,
recursos y objetivos.
Caso contario en las organizaciones burocráticas típicamente tienen bajos niveles de confianza,
nadie confía en nadie, todo mundo se está protegiendo uno de otro. Compartir información hace
que el personal se sienta parte de la organización y por consiguiente cuide los recursos bajo su
responsabilidad.
Las organizaciones de alto desempeño buscan conocimiento internamente, tratan fallas y errores
como datos importantes que a menudo pueden llevar a mejoras significativas.
Las organizaciones de alto desempeño transfieren conocimiento que motivan al dialogo, al
cuestionamiento y discusión.
23
En resumen el personal debe estar enterado de lo que sucede en la organización, sea bueno o malo,
con el fin de que se generen ideas y mejoras en el trabajo. Generalmente, los problemas se
ocasionan por deficiente comunicación.
iii. Aprendizaje organizacional
La idea de una escuela que aprende se ha vuelto cada día más importante durante los últimos años.
Esto significa involucrar a todos en el sistema para que expresen sus aspiraciones, construyan sus
percepciones y desarrollen sus capacidades juntas. En una escuela que aprende, la gente que pudo
haber desconfiado uno de otro, sean padres de familia y docentes, director y empresa privada,
administradores y miembros del sindicato, las personas afuera y dentro de las paredes de la escuela
reconocen su interés común en el futuro del sistema escolar y además se dan cuenta que pueden
aprender uno de otro.
Cada organización es el producto de cómo sus miembros piensan e interactúan. Las organizaciones
trabajan de la manera que lo hacen porque su personal trabaja de esa manera. Las dificultades a las
que se enfrentan las organizaciones, incluidas las escuelas, se originan por los modelos mentales y
relaciones existentes a lo largo del sistema y a todo nivel, desde el docente y los estudiantes en un
aula de clase hasta los creadores de las políticas nacionales educativas.
El cambio para aprender debe iniciar con la autoridad educativa, volverse consciente y estudiar las
verdades que se toman por existentes, ver la manera en que se crea conocimiento, se le da
significado a la vida y las aspiraciones y expectativas que gobiernan lo que se escoge de la vida.
Asimismo, se debe de ver hacia fuera: explorar nuevas ideas y diferentes maneras de pensar y de
interactuar y como la visión está siendo compartida para la escuela y toda la comunidad.
En este aspecto, es muy importante aprender de las experiencias que la organización ha tenido y
compartir estas experiencias entre el personal, evaluar el desempeño de otras organizaciones y
reenfocar el rumbo que se tiene.
iv. Enfoque al Cliente
Un punto importante para liderar es tratar a los clientes de forma correcta. Normalmente es difícil
encontrar una organización con un servicio excepcional. Cuando una organización entrega
excelencia y consistencia se muestra muy competitiva y proporciona un servicio de excelencia.
24
En toda organización debería haber pasión y mantener altos estándares de calidad y servicio desde
la perspectiva del cliente.
El personal debe saber que su trabajo es exceder las expectativas del cliente.
El cliente necesita innovación, nuevos productos y servicios.
En la organización todo debe ser construido alrededor de los clientes: los procesos, las relaciones
internas, la estructura para que se pueda responder rápidamente a las necesidades del cliente y
adaptarse ágilmente a los cambios en el mercado.
En este sentido, es de recordar que hay dos tipos de clientes: los que están en la organización y los
que mantienen una relación de apoyo externo, como ejemplo: los proveedores, el Ministerio de
Educación, los donantes, etc…
v. Vitalización de Sistemas
Los sistemas, estructuras, procesos y prácticas deben estar alineadas para apoyar la visión de la
organización, la dirección estratégica y los objetivos. Todo esto facilita a la gente hacer su trabajo.
Vitalizar sistemas y estructuras provee la plataforma para superar obstáculos y aprovechar
oportunidades. Una prueba de que los sistemas y estructuras están vitalizadas consiste en ver si
ayudan al personal a realizar su trabajo más fácilmente o lo dificultan.
Los líderes educacionales exitosos desarrollan sus escuelas como organizaciones efectivas que
respaldan y mantienen el rendimiento de los docentes y estudiantes y que mejoran la atención al
cliente.
Las prácticas de liderazgo asumen que el propósito de las culturas y estructuras organizacionales
es facilitar el trabajo de los miembros de la organización y que la flexibilidad de las estructuras
debe ir acorde con la naturaleza cambiante de la agenda del mejoramiento escolar.
Las prácticas específicas incluyen fortalecer las estructuras escolares, modificar las estructuras
organizacionales y desarrollar proceso de colaboración.
Eso implica:
● Fortalecer las estructuras escolares. El líder promueve sistemas y estructuras
organizacionales que permiten que las estructuras administrativas se enfoquen al
mejoramiento continuo. Se desarrolla una cultura escolar de colaboración, se crean
25
estructuras para motivar a participar en las decisiones escolares y se crean relaciones
comunitarias productivas.
● Modificar las estructuras organizacionales consiste en identificar los factores físicos que
apoyan el aprendizaje de la organización, como pueden ser: espacios para reuniones,
proximidad física cercana del staff, roles de enseñanza interdependientes, crear estructuras
de comunicación y empoderamiento del docente.
● Desarrollar un proceso de colaboración es construir equipos de trabajo, crear una cultura
colaborativa. Para eso se debe crear tiempos comunes de planificación para los docentes,
establecer estructuras grupales para la resolución de problemas e incluir a los docentes en
la toma de decisiones, respecto a temas que le afectan y para los cuales su conocimiento es
vital. Esta participación le muestra al equipo que puede moldear el contexto organizacional
para satisfacer sus propias necesidades, relacionadas con el cumplimiento de determinadas
metas.
Concluyendo los sistemas deben ser modificados pensando en mejorar la atención al cliente y para
obtener mejores resultados que beneficien a la comunidad educativa.
vi. Participación.
En cualquier actividad humana la calidad de las relaciones determina los resultados. Normalmente
los docentes aprenden a trabajar en forma individual, por lo que el desarrollo del personal debería
de enfocar a enseñarles a trabajar en equipo.
El desarrollo del personal es un proceso constante necesario para aprender nuevas formas de
enseñar, desarrollar espíritu de equipo y desaprender viejos hábitos.
Para lograr la participación del personal se necesitan mecanismos y procesos que permitan a la
gente hablar, relacionarse con todos los niveles educativos, los departamentos y las escuelas que
forman el distrito y que se discuta que clase de estudiantes se quieren formar y hacia donde la
escuela quiere llegar.
Una de las claves para la participación es compartir información, con datos el equipo puede tomar
mejores decisiones. Compartir información significa dar detalles de lo que acontece en el centro
escolar, muchas veces información que se considera privilegiada, incluyendo tópicos importantes
y sensibles tales como: estrategias, datos financieros y cuestiones que suceden en el entorno.
26
Normalmente, se piensa que las personas de más bajo nivel en la escala jerárquica del organigrama
no tienen nada que aportar y se excluyen de la participación en decisiones que atañen a su entorno
laboral.
No hay que olvidar que el que conoce mejor su trabajo y que puede efectivamente aportar ideas
para mejorar su desempeño y el servicio al cliente es la persona que realiza el trabajo. Desde un
escritorio o de la lejanía de un puesto de trabajo no se pueden tomar decisiones acertadas.
vii. Valoración del personal
En la sociedad de conocimiento el personal es el activo más valioso de toda organización, por lo
que todo líder debe promover la efectividad influyendo sobre la capacidad y motivación del
personal clave.
Valorar al personal significa:
● Ofrecer estimulo intelectual. Consiste en ayudar a generar las preguntas e ideas que
producen cambios en las personas, motivando al equipo de trabajo a examinar supuestos de
su trabajo y a repensar su reformulación. También es brindar oportunidad para
conversaciones profundas sobre su trabajo, proporcionando recursos de información,
apoyando programas de desarrollo profesional e introduciendo nuevas ideas sobre la
escuela para consideración del equipo.18
● Entregar apoyo individualizado. Es mostrar respeto y consideración por los sentimientos y
necesidades personales. La atención personal de un líder hacia su personal incrementa los
niveles de entusiasmo y optimismo, reduce la frustración, transmite un sentido de misión y
aumenta de manera indirecta el rendimiento.19
● Proveer un modelo apropiado. Hay que establecer ejemplos a seguir consistentes con los
valores y metas de la organización. Establecer modelos provee una clara guía para el
crecimiento y la acción. También consolida la percepción del equipo respecto de sus propias
capacidades y su sentido de auto eficacia.
Se debe recordar que el lanzamiento de una idea o producto, de un nuevo sistema computacional,
etc… no se puede lograr sin la participación activa del personal.
18 Leithwood K. (1994). What we know about successful school leadership. Toronto. NCSL. p 118 19 McColl-Kennedy, J. y Anderson, R. (2002). Impact of leadership style and emotions on subordinate performance. USA. Indiana University. p 547
27
c. Modelos de liderazgo
i. Liderazgo Transaccional.
Este tipo de liderazgo fue primero descrito por Max Weber en 1947 y luego por Bernard Bass en
1981. Este estilo es frecuentemente usado por los gerentes y está basado sobre el proceso gerencial
de controlar, organizar y planear a corto plazo. Este liderazgo implica motivar al personal y apelar
a su propio interés, la fuerza de los líderes transaccionales viene de su autoridad formal y
responsabilidad en la organización. El líder motiva a través de un sistema de premios y castigos, si
el supervisado hace lo que se le dice recibirá una recompensa de lo contrario recibirá un castigo.
El intercambio entre el líder y el supervisado gira en torno a alcanzar objetivos rutinarios de
desempeño.
El liderazgo transaccional implica enfatizar en el detalle de objetivos de corto plazo y en
estandarizar reglas y procedimientos. No se hace esfuerzo porque el personal aplique creatividad o
generación de nuevas ideas; este tipo de liderazgo puede trabajar bien donde los problemas son
simples y claramente definidos. Es tipo de líder es bueno para objetivos como bajar costos y
aumentar la productividad; la relación del líder con sus supervisados es de carácter transitorio y
basado en cuestiones emocionales. Este liderazgo es reactivo, no trata de cambiar la cultura
organizacional y se basa en el interés del personal.
En resumen el estilo transaccional se considera insuficiente para desarrollar el potencial de
liderazgo y es aplicable frecuentemente en las organizaciones, por ejemplo: una bonificación por
una meta alcanzada.
ii. Liderazgo Transformacional.
Como su nombre lo indica es pasar de una situación actual a otra de mayor o mejor nivel ya sea a
nivel individual, de equipo u organización. Hay muchas clases de líderes y algunos son vigilantes
del status quo, que la situación no cambie. Estos líderes mantienen a la organización funcionando,
aún puede ser que la organización presente un leve mejor desempeño pero la organización en lo
fundamental no cambia. No se deja exponencialmente mejor al individuo, equipo u organización
de cómo se encontró. Para aplicar el liderazgo transformacional hay cinco habilidades clave:
28
● Construir una cultura, toda organización tiene su cultura. El líder transformacional debe
reconocer que existe esa cultura para trabajar porque esta cultura sea mejor, hacer una
cultura más fuerte para que la gente, la naturaleza del negocio y los clientes encajen en la
organización.
● Mejorar el espíritu. Es levantar la moral del personal, del equipo, de la organización.
Significa que cada quien en la organización comparte la misma visión, y siente entusiasmo
de pertenecer a esa organización.
● Comunicar problemas y acciones. Todo gran líder es un buen comunicador, nadie puede
seguir a un líder si no sabe hacia dónde se está dirigiendo, se necesita una clara, consistente
y comprensiva comunicación.
● Cambiar los resultados. Que los resultados sean positivos tanto para la organización como
para el personal.
● Dejar una cantidad de líderes transformacionales, para que cuando se retira de la
organización la transformación no se detenga, continúe con mejores bríos.
Para volverse un líder transformacional, se requiere una transformación continua dentro de la
persona líder que solo puede venir de poner total atención al entorno y lograr aprendizaje de sus
experiencias. La transformación requiere un nivel de disciplina y conciencia que no es disponible
para todos.
Se puede concluir que este liderazgo es proactivo, busca cambiar el statu quo y pretende que el
personal trascienda de su propio interés al de la organización. En este caso, se habla que el líder es
un agente de cambio y que existen otras personas en la institución que también son agentes de
cambio.
iii. Liderazgo Situacional.
El liderazgo situacional está basado en la creencia de que la gente puede y quiere desarrollarse, es
el cambio de que un líder se vuelva de jefe y evaluador a socio y animador. Por mucho tiempo se
tuvo la creencia de que había solamente dos estilos de liderazgo: autocrático y democrático. De
hecho la discusión se centraba en cual era mejor que el otro. Los democráticos eran acusados de
ser demasiados flojos y fáciles de convencer y su contraparte los autocráticos que eran rudos y
dominantes. Realmente si los gerentes se restringen a esos dos estilos de liderazgo se vuelven
29
inefectivos y gerentes a medias. Los gerentes deben ser flexibles y deben poder adaptar el estilo de
liderazgo a la situación. La verdad es que toda persona tiene diferentes niveles de desarrollo,
dependiendo de la tarea que está desarrollando y el tiempo específico en que se realiza. Supervisar
demasiado o supervisar muy poco tiene un impacto negativo sobre el desarrollo de las personas;
aplicar el tipo de liderazgo adecuado al nivel de desarrollo es la esencia del liderazgo situacional.
En resumen el liderazgo situacional enfatiza que se aplique diferente estilo de liderazgo a diferentes
situaciones, lo que implica una buena habilidad de la persona que lidera. Un ejemplo es que en una
situación de emergencia el tipo de liderazgo será autocrático por el tipo de decisiones que hay que
tomar, que por la situación no pueden ser consensuadas con el personal.
iv. Liderazgo Distribuido
Es claro que la práctica del liderazgo está cambiando en las escuelas, el liderazgo es parte del
mundo escolar y está relacionado a las interacciones diarias que se producen en la escuela. En la
práctica hay muchos líderes no solamente uno, el líder no es solamente el que está en el mayor
nivel jerárquico, sino que el líder está en cada persona20. Existe el tabú del superlíder, la persona
que en la escuela parece héroe o heroína por los cambios que ha producido en las vidas de niñas y
niños, lo anterior refuerza el mensaje que el liderazgo es básicamente singular y no una actividad
colectiva. Sin embargo, una de las razones de buscar nuevas formas de liderazgo ha sido el
reconocimiento de las limitaciones del líder héroe o carismático para asegurar un cambio sostenible
en las organizaciones.
El liderazgo distribuido no es nuevo, renace por la búsqueda de mejores formas de liderazgo que
sirvan al mundo escolar que cada vez se vuelve más complejo. El liderazgo distribuido se puede
definir muy simplemente: involucrar a la mayor cantidad de gente en la actividad de liderazgo. El
liderazgo es visto como una actividad colectiva y no individual como se ha pensado por mucho
tiempo. La idea del liderazgo distribuido hace resaltar la interdependencia del individuo con el
ambiente; que la actividad humana está distribuida en una red interactiva de actores, que implica
que la práctica del liderazgo es compartida y realizada dentro de grupos y redes amplias. Algunos
de este grupos pueden ser formales, otros informales y ubicados en diferentes área de la escuela y
20 Goleman D. (1994). Inteligencia Emocional. USA. Bantam Dell. p126
30
de su entorno. El liderazgo distribuido en la práctica es cuando docentes, directores, padres de
familia, estudiantes, comunidad, autoridades locales, personal de apoyo trabajan juntos para
resolver problemas; por sus acciones se involucran en la práctica del liderazgo y ocupan un lugar
privilegiado que busca el mejoramiento de la escuela.
El liderazgo distribuido ofrece una nueva perspectiva sobre como liderar una escuela, una forma
diferente de pensar acerca de la práctica de liderazgo. La perspectiva de liderazgo distribuido se
aleja del enfoque del liderazgo por la posición jerárquica y considera que el liderazgo ocurre por
las interacciones y colaboración informal que ocurre entre el personal y el entorno. La perspectiva
de liderazgo distribuido considera que todos los que trabajan dentro y con la escuela son una fuente
potencial de liderazgo. Significa que el liderazgo no se ve como un juego de habilidades o
competencias sino como un recurso organizacional que puede ser maximizado. La idea central es
que de forma colectiva se puede construir significado y conocimiento. Algunas personas suponen
que el liderazgo distribuido es otro tipo de delegación, sin embargo, hay una importante diferencia:
el liderazgo distribuido lleva implícito la responsabilidad colectiva de liderar, más que otorgar una
autoridad desde arriba. No es dar a otras personas tareas y responsabilidades, es más bien reconocer
que la práctica del liderazgo es construida a través de la acción e interacción compartida. Implica
el involucramiento de docentes, padres de familia, estudiantes, autoridades educativas y comunidad
en el trabajo clave de mejoramiento y desarrollo escolar. Se puede decir, que existe un potencial
más grande donde el liderazgo es distribuido y donde diferentes perspectivas son tomadas en cuenta
sobre ciertas cuestiones o problemas. La sabiduría colectiva se libera cuando se comparte
conocimiento y problemas. En el liderazgo distribuido el director o directivos escolares se vuelven
una pieza fundamental, ya que deben empoderar a otros para que lideren, deben proveer la energía
necesaria para el cambio y desarrollo. Los directores pueden no implementar los cambios, sino
motivar a otros que tomen la responsabilidad del cambio y desarrollo escolar. En resumen los
directores involucran a otras personas en la toma de decisiones y permiten que cada uno lidere en
su campo particular.
d. Liderazgo Organizacional.
El liderazgo organizacional es la habilidad de alcanzar objetivos a gran escala con el apoyo de
grupos e individuos. Por lo que se puede entender que el líder organizacional tiene objetivos
31
estratégicos en los que está trabajando para alcanzarlos, y que el alcance que exigen los
requerimientos de esos objetivos excede la capacidad de una sola persona.
Hay muchas organizaciones que carecen de objetivos organizacionales que sean importantes o
alcanzables para la organización. Frecuentemente la declaración de la misión y visión carecen de
fuerza y originalidad por lo tanto no motivan y muchas veces no se tienen índices para medir su
avance. Simplemente decir que una organización existe para ser la mejor en su campo, no mueve
a la acción, no se sabe que significa ser la mejor, se tiene que definir y convertirla en objetivos que
se puedan medir, alcanzar, que tengan una línea de tiempo. Los detalles y la claridad son necesarios,
sin objetivos medibles el líder organizacional está capitaneando un barco sin rumbo.
El liderazgo organizacional comienza con el liderazgo individual, lo complementa la
administración del desempeño, la estructura organizacional, los valores organizacionales.
A menudo el liderazgo es descrito como una característica mística, lo que no es así. Para ser un
gran líder se necesita tener un plan y deseo para ejecutarlo. Para liderar una organización se hace
necesario la acumulación de múltiples planes que inician en el nivel operativo, lo anterior permitirá
que todo el personal que forma la organización y actores externos se involucren y se apropien de
los objetivos organizacionales. Cada nivel de planeación se construye uno bajo el otro y se deberían
apoyar mutuamente. Una organización construida y liderada de esta manera será exitosa en cada
acción que escoja alcanzar, es garantizado. En esta parte, toma vida el Cuadro de Mando Integral
que convierte la misión y visión en objetivos medibles para cada área de la organización. Este se
convierte en una herramienta de dirección y que necesariamente involucra a todos los
departamentos de la organización, formando un enlace de tal forma que los objetivos de un
departamento cooperan para alcanzar los objetivos de los otros y al final todos se enfocan a alcanzar
la misión y visión. En resumen se puede decir que el liderazgo organizacional es el que se ocupa
de alcanzar los objetivos estratégicos de la organización a través de la cooperación de otros
interesados tanto internos como externos a la organización utilizando herramientas como el mando
integral que permite medir el avance de los objetivos estratégicos organizacionales.
32
i. Componentes del Liderazgo Organizacional.
La base del liderazgo organizacional está construida sobre cuatro componentes: liderazgo
individual, manejo del desempeño, estructura organizacional y valores organizacionales, temas que
se desarrollan a continuación.
1. Liderazgo individual.
Está claro que manejar el liderazgo, en cualquier organización, es una tarea tan compleja y
demandante que para una sola persona o un pequeño equipo es imposible desarrollarlo. La
globalización y la diversidad de personal es un factor importante que incide en la manera en que
se encare el liderazgo. El líder debe enfocarse a desarrollar un liderazgo de servicio, que significa
apoyar a la gente para que alcance sus objetivos, tratar permanentemente de encontrar lo que su
personal necesita para desarrollarse bien y vivir de acuerdo a la visión organizacional.
El liderazgo no es acerca de posición o títulos, no es sobre posición o autoridad en la organización,
no se refiere a fama o riqueza, no se relaciona con el tipo de familia en la que se ha nacido, no es
acerca de ser un gerente, presidente, general, director o primer ministro y tampoco se refiere a ser
un héroe. Liderazgo se refiere a relaciones, credibilidad y acerca de lo que el líder hace. Cada cosa
que el líder emprende está basada en que la gente es importante.
En toda organización se debe buscar que haya líderes individuales en cada área, ejemplo: en el área
de vigilancia el líder debe ser el vigilante, quien puede tomar decisiones y sugerir mejoras en su
área de trabajo y que además conoce que su trabajo apoya el logro de los objetivos de la
organización.
2. Manejo del desempeño
El manejo del desempeño es el proceso por el cual los líderes comunican a sus supervisados las
expectativas de su rol, como será evaluado de acuerdo a las expectativas y a las evaluaciones de
desempeño periódicas que se realicen.
A menudo se contrata personal porque el líder o el equipo están abrumado con la carga actual de
trabajo. Sería un error contratar a una persona sin tener un detalle de lo que se espera de ese puesto
y lo que la persona se quiere que desempeñe. Lo ideal es contratar a un nuevo empleado con unas
responsabilidades previamente definidas, comunicar el objetivo del puesto y posteriormente en
33
conjunto comparar el desempeño del empleado con las expectativas acordadas. El desempeño debe
ser administrado, la base para esta administración es la construcción de objetivos medibles y que
lleven a la acción. Aún los líderes de equipo y supervisores deberían ser evaluados de acuerdo al
desempeño colectivo de sus supervisados. En otras palabras, debería existir un plan de acción para
cada puesto con sus objetivos establecidos, de lo contrario el liderazgo organizacional será
insostenible.
El objetivo de cada gerente debería ser la revisión del desempeño de sus supervisados de forma
mensual y efectuar evaluaciones de medio término para reajustar objetivos y una final para analizar
el desempeño con base anual.
Las evaluaciones de desempeño no se deben utilizar para terminar un contrato o para colocar
medidas disciplinarias, más bien las evaluaciones deberían ser dirigidas solamente a medir como
se han alcanzado los objetivos inicialmente establecidos y si fuera necesario reenfocarlos o reubicar
a la persona evaluada en un nuevo rol. La subjetividad no tiene espacio en la evaluación de
desempeño. También deberá de existir retroalimentación del empleado al supervisor, inicialmente
esto será una parte incómoda pero con el tiempo se convierte en un hábito.
La evaluación de desempeño no debería generar temor en el empleado, sino más bien expectativas
de que puede mejorar y como puede apoyar de mejor forma el alcance de los objetivos de la
organización.
3. Estructura Organizacional.
La estructura organizacional está relacionada con construir planes para el desempeño individual
del personal. Cuando se comienza a construir los planes de desempeño se identifican actividades
que no ayudan mucho a los objetivos organizacionales o que se les había dado una prioridad
demasiada alta. Por lo tanto, los recursos se re direccionan y de destinan a actividades que generan
mayor valor agregado. Antes de ver esta situación en la organización en su totalidad se debe
comenzar con los diferentes equipos de trabajo o departamentos que forman la organización. Está
comprobado que el personal es más efectivo cuando tiene detallada las expectativas o
responsabilidades de su rol. Tener demasiadas responsabilidades causa problemas de priorización
del trabajo, por lo que en una evaluación de desempeño hay que detallar las actividades claves, que
pueden ser de cinco a seis y están enlazadas con los objetivos macro de la organización. Lo útil de
34
este proceso es que se identifican actividades que pueden ser eliminadas o tercerizadas, ya sea por
el costo o porque no se tienen las habilidades para desarrollarla.
Es importante que cada miembro conozca como el equipo en su totalidad se está desempeñando,
de acuerdo a los objetivos previamente comunicados y establecidos. El beneficio será que las
personas rápidamente resolverán cuestiones que afectan el éxito y habrá más involucramiento de
todos los miembros en el éxito de la organización. También, se debe analizar las oportunidades de
desarrollo para que el equipo crezca y se involucre en mayores responsabilidades. Esta es una tarea
clave para accionar el liderazgo organizacional.
Cuando ya se tiene la evaluación del desempeño y los planes de desarrollo para cada individuo y
equipo, luego se deben evaluar el objetivo u objetivos organizacionales. Muchas organizaciones lo
hacen a través de la declaración de la misión y la visión. No interesa de qué manera se comunique
el objetivo lo que hay que asegurar es que ambas declaraciones sean medibles y que lleven a la
acción. Al revisar los objetivos organizacionales debe verificarse que los objetivos de los
individuos y de los equipos se relacionan con el objetivo organizacional.
En síntesis, todos los individuos, áreas y departamento están enfocados a alcanzar los objetivos
organizacionales y lo hacen haciendo el trabajo que se les ha encomendado a través de los objetivos
individuales.
4. Valores organizacionales.
Crear una organización basada en valores es el objetivo final de cada líder. En la organización la
cultura ayuda a manejar la rendición de cuentas e introducir el nuevo talento dentro de sus roles.
Crear desempeño sólido y desarrollar planes individuales y para el equipo, junto con interrelacionar
objetivos de la organización con los del equipo y los de los individuos son prerrequisitos para crear
una organización basada en valores. Sin los valores en su lugar, el negocio de la organización
sufrirá y una organización así, minará cualquier intento de manejar o moldear una cultura
organizacional.
El éxito de la organización es que solidifique la cultura de la empresa y dé al líder la credibilidad
para sugerir que la gente cambia sus conductas de acuerdo a la cultura basada en valores que existe
dentro de la organización. Igual que los objetivos y planes creados para los indicadores claves de
desempeño, planes detallados deben ser creados para manejar el cambio cultural. Sin planes
detallados que lleven a la acción y que sean medibles, será difícil para el personal saber qué hacer.
35
Asimismo, los objetivos basados en valores deben ser apoyados por los objetivos de desempeño
que son vitales para la salud y futuro de la organización. El plan para los objetivos basados en
valores debe ser encajado con el desempeño de los objetivos organizacionales. La iniciativa basada
en valores debe ser claramente amarrada al éxito del negocio. Sin este amarre, no se conseguirá
acción con sus miembros del equipo debido a que el personal no verá el beneficio del negocio
originado al cambio cultural.
En muchas organizaciones se llevan a cabo campañas de socialización de valores y en los talleres
de inducción de personal este tema es de primera prioridad.
e. Liderazgo organizacional aplicado a la educación
El liderazgo es el segundo factor después del trabajo en el salón de clases que más contribuye al
logro de aprendizajes de los estudiantes, a su vez los efectos del liderazgo son de mayor impacto
en establecimientos que atienden poblaciones con mayor vulnerabilidad.
El estudio “Características de las escuelas públicas con resultados destacables en la prueba de
aprendizaje en educación básica (2005)”, realizado en el país, menciona que la función directiva
y el liderazgo institucional han establecido su centralidad como elementos definitorios de otros
factores. (Apartado V, página 85)
El liderazgo escolar efectivo tiene cuatro categorías o prácticas que son: establecer direcciones,
desarrollar personas, rediseñar la organización y gestionar la instrucción.
Se ha buscado además de las características de un líder, que tipo de liderazgo aplicar que se adapte
mejor al ámbito educativo; así ha habido varias propuestas que se han modificado de acuerdo al
punto de vista de varios autores. Así se tiene el Liderazgo Transformacional, este tipo de liderazgo
parte de la contribución de los directivos escolares al logro de objetivos vinculados al cambio
cultural y a la resolución de problemas organizativos.
Actualmente se habla del Liderazgo Distribuido que es un nuevo marco conceptual para analizar y
enfrentar el liderazgo escolar. Supone mucho más que una simple remodelación de tareas, significa
un cambio en la cultura, que entraña el compromiso y la implicación de todos los miembros de la
comunidad escolar en la marcha, el funcionamiento y la gestión de la escuela. De esta forma, el
liderazgo distribuido aprovecha las habilidades de los otros en una causa común, de tal forma que
el liderazgo se manifiesta en todos los niveles (Harris y Chapman, 2002).
36
Como podemos observar hay diferentes opiniones referentes al tipo de liderazgo que puede
aplicarse en el ámbito educativo, sin embargo lo más importante es que la persona que ejerza el
liderazgo reúna las características de líder que se han mencionado anteriormente en el tema de
Liderazgo organizacional.
i. Liderazgo del supervisor.
El liderazgo se ha comprobado que influye fuertemente en el aprendizaje de los estudiantes, así el
liderazgo educativo es una de las principales variables que incide en un mejor desempeño de los
establecimientos y del sistema en general (OCDE, 2008). Esta relevancia se deriva de dos fuentes:
una conceptual basada en la investigación sobre mejora y efectividad escolar; y otra derivada de la
existencia de políticas públicas que han posicionado el liderazgo y la gestión como un asunto
escolar para el mejoramiento educativo (Cox, 2003; Concha 2007). Así se identifican las acciones
de los líderes como una importante variable que incide en innovaciones en el trabajo docente, y en
la mejora y cambio de las organizaciones educativas.
Aquí entra el desafío de distribuir y planificar la sucesión del liderazgo, sosteniendo y proyectando
los esfuerzos de mejora, dando cuenta tanto de la relevancia de la formación progresiva y
certificación pre-servicio de líderes, como del reconocimiento de líderes intermedios y docentes
líderes en la organización escolar (Galdámez y Rodríguez, 2010). El liderazgo directivo debe tratar
de pasar a otro nivel, del liderazgo transformacional al liderazgo distribuido que ha tenido buenos
resultados en otros países. El liderazgo distribuido consiste en un conjunto de prácticas para fijar
rumbo y ejercer influencia, potencialmente por personas de todos los niveles, más que un conjunto
de características personales y atributos de las personas que están en los puestos directivos, es
diferente al liderazgo ejercido por alguien que por su posición en la organización y por la autoridad
que le brinda su cargo ejerce cierto liderazgo. La idea de este liderazgo es crear formas de trabajo
colaborativo que aprovechen al máximo las destrezas colectivas del personal, fomenten el
desarrollo de nuevas habilidades y se reduzca el acaparamiento improductivo del conocimiento y
las practicas competitivas. Para aplicar el liderazgo distribuido se debe tener en cuenta las
funciones básicas del liderazgo organizacional: Fijar rumbos, desarrollar a las personas, rediseñar
a la organización y gestionar el programa de estudio. Por otra parte el liderazgo distribuido no se
traduce en una menor demanda de liderazgo hacia quienes ocupan posiciones de liderazgo formal,
37
pero si se traduce en una mayor demanda de coordinar quien desempeña que funciones de
liderazgo, desarrollar destrezas de líderes en otras personas y monitorear el trabajo de liderazgo de
dichas personas entregándoles retroalimentación constructiva sobre sus esfuerzos.
De acuerdo a estudio de Leithwood K.2009, ¿Cómo liderar nuestras escuelas?, los factores que
promueven el liderazgo distribuido respalda lo siguiente:
La probabilidad de que los profesores ejerzan liderazgo en sus escuelas y comunidades aumentará
a medida que:
- Las estructuras escolares jerárquicas sean reemplazadas o suplementadas con estructuras más
planas.
- Las oportunidades para que los profesores puedan desarrollar las destrezas necesarias para ejercer
el liderazgo en forma efectiva, estén disponibles.
- Los directores demuestren su disposición a compartir su liderazgo con los profesores.
- Los directores motiven activamente a profesores previamente seleccionados a asumir funciones de
liderazgo para las cuales parecen estar especialmente bien preparados; y
- Los directores proporcionen recursos e incentivos dentro de la escuela para que los profesores
ejerzan liderazgo.
Es probable que otros miembros de la comunidad escolar, además de los propios profesores,
asuman funciones de liderazgo cuando experimenten las mismas condiciones que promueven el
liderazgo entre los docentes.
No cabe duda, que para promover el liderazgo compartido se deben crear las condiciones necesarias
como son, entre otras, que el director debe involucrarse con la docencia, tener horas de docencia
en la escuela y que el director no dedique tanto tiempo a atender iniciativas gubernamentales, sino,
más bien que la reformas provengan de la municipalidad donde se encuentra la escuela, las que
deben ser preparadas por la comunidad escolar y la municipalidad.
El liderazgo distribuido tiene su base en el liderazgo organizacional que debe ser aplicado a la
organización como un todo.
ii. Liderazgo del educador.
Es fundamental para cualquier reforma o mejora que se quiera efectuar en el sistema educativo el
liderazgo del docente, usualmente los cambios se hacen desde una perspectiva institucional sin
38
tomar en cuenta al docente. Para esto, es necesario que el liderazgo no se enfoque solamente a los
niveles directivos como normalmente se hace, La consecuencia de no tomar en cuenta al docente
se manifiesta en que los cambios e impactos esperados no se logran y los viejos modelos siguen
funcionando sin cambios significativos. Múltiples estudios han mostrado el efecto beneficioso que
producen los docentes que ejercen liderazgo entre sus colegas, al influir en la mejora de las
prácticas pedagógicas de los docentes, y colaborando activamente en la implementación de las
reformas educativas en las escuelas. En algunas circunstancias, los docentes designados como
líderes poseen roles formales de liderazgo, como, jefes de departamento, mentores o coordinadores
académicos, mientras que en otros se entiende como docente aquel que su rol está asociado al
ejercicio de la docencia en el aula, pero que colaboran o han ejercido de manera adicional
responsabilidades asociadas al ejercicio directivo.
El docente como líder debe visualizar la escuela como organización y no solo como trabajo en el
aula, en este sentido la labor de los lideres directivos es que el docente se vea como parte de la
visión institucional y no solamente como alguien que su responsabilidad es solamente impartir la
clase en el aula, como alguien que puede y debe aportar para las mejoras en general, para impulsar
existentes y nuevos proyectos, sentir que son tomados en cuenta que participan en la toma de
decisiones del centro, de esta manera los líderes a nivel docente surgirán por sí solos y con el
tiempo todo el personal docente se sentirá líder en su campo que es lo más beneficioso que puede
ocurrirle a los estudiantes, a la escuela y a un país.
B. FACTORES QUE DETERMINAN LA CALIDAD EDUCATIVA
Los factores que determinan la calidad educativa en una escuela se encuentran enumerados a
continuación, y estos influyen de forma positiva en el proceso de enseñanza aprendizaje. Se
encuentran en los planes y programas que forman parte del currículo nacional de El Salvador.
a. Modelo Educativo ( Plan Social Educativo)
El nuevo modelo educativo será puesto en marcha en uno de los momentos más trascendentales de
la historia del país, en pleno apogeo de los impactos provocado por una crisis socioeconómica
mundial compleja y por los efectos globales heredados de sus propios conflictos sociales internos.
39
Consecuentemente será llevado a cabo en un contexto social problemático en todas las órdenes,
pero con la voluntad expresa de realizar los cambios socioeducativos exigidos por la ciudadanía
para mejorar paulatinamente, las condiciones de vida de la población y favorecer la reconstrucción
social, institucional, económico, cultural y moral de la sociedad salvadoreña . Esto reconoce que
el país está viviendo un momento estratégico para el desarrollo integral.
La construcción de un futuro mejor para todos y todas demanda la conversión e instauración de un
modelo educativo nacional que contribuya a la conformación de un sistema de vida social
democrático.
El amplio consenso social y la voluntad política son claves para que el sistema educativo nacional
avance sostenidamente hasta convertirse en el factor estratégico, que integrado con otras políticas
públicas establezca las bases de un desarrollo humano personal y colectivo más justo y equitativo.21
El nuevo modelo educativo exige un cambio desde la parte administrativa, llegando a las diferentes
aulas donde se concretan los objetivos. Pretende inducir al docente y al estudiante a cambiar viejos
paradigmas al momento de enseñar y aprender, retomando para ello nuevos técnicas y métodos de
enseñanza.
El nuevo modelo educativo del que se hace referencia es El Plan Social Educativo, que presenta
un nuevo rumbo en la administración y atención al estudiante de las instituciones públicas y
privadas del país en los niveles de parvulario, básica y media .Eso permite que las instituciones
educativas se orienten de forma efectiva para el logro de la calidad educativa
b. Gestión Administrativa del Director/a de Centros Escolares
En el marco del Plan Nacional 2021, entenderemos por gestión escolar el conjunto de acciones
pedagógicas –administrativas-financieras, organizativas y de evaluación– orientadas al logro de los
aprendizajes de los estudiantes con la participación de la comunidad educativa, que se compromete
a implementarlas.
21 Ministerio de Educación (2012) Plan social educativo vamos a la escuela. San Salvador. El Salvador
p.32
40
Es importante mencionar que los cambios que se han generado en educación conllevan un solo
objetivo, la mejora de la calidad educativa del país.
Se habla de efectividad en la gestión escolar cuando el centro educativo logra que sus estudiantes
aprendan lo que deben aprender, en el tiempo que lo deben hacer y utilizando adecuadamente los
recursos disponibles. Así se garantiza que el propósito de la educación se logre y se tengan los
ciudadanos que pueden forjar el país que queremos.22
El plan 2021, tiene como objetivo empoderar a las instituciones educativas de herramientas
pedagógicas y administrativas, que tomen como referencia la participación de todos los sectores
que forman la comunidad educativa, esto traerá resultado la buena utilización de los recursos en
relación al aprendizaje de los estudiantes.
c. Pensamiento estratégico
El objetivo de la gerencia estratégica en toda organización es obtener y distribuir los recursos de
una manera que se conviertan en una ventaja competitiva para la organización. En toda
organización los recursos con que se cuenta son: físicos, organizacionales y humanos De éstos,
dos están relacionados al recurso humano, por lo que es básico que los directores y los responsables
de las decisiones vitales en la educación tengan pensamiento estratégico en sus decisiones y no se
basen en amiguismos o tendencias políticas o electoreras. En este sentido, la estrategia educativa
debe ser a largo plazo para que lleve a resultados mensurables y duraderos y que toda decisión que
se tome en este sentido sea enfocada a un fin predeterminado y consensuado y no decisiones
emocionales basadas en un momento o en una situación.
Los recursos materiales son importantes en una institución educativa, pero lo son más valiosos los
recursos humanos con las que se cuenta, por eso es vital que los directores cuenten con un
pensamiento estratégico para la distribución del personal docente en cada una de las áreas.
d. Clima Escolar
El concepto de clima escolar empezó a ser utilizado en la Unidad y Convivencia y Bienestar
Psicosocial Escolar en el año 2006. En El Salvador su uso fue una respuesta a la necesidad de
22 Ministerio de Educación. (2008) Gestión Escolar al servicio del aprendizaje documento uno. San
Salvador. El Salvador. p 10
41
encontrar un concepto que favoreciera la participación activa y creativa de personas formadas en
distintas disciplinas y sin dicha formación.23
Este concepto ha sido retomado por las instituciones educativas del país, ya que se toma en cuenta
la participación activa de los miembros de la comunidad educativa, en este sentido son los docentes
los que tienen mayor compromiso, con los estudiantes de acuerdo a la disciplina en la que trabajan,
aunque en algunas instituciones hace falta la formación de docentes en diferentes áreas.
Las dimensiones del clima escolar, se acordaron a partir de una definición elemental de lo que
una comunidad escolar; esto es: un grupo de personas orientadas hacia el desenvolvimiento de
procesos de aprendizaje /enseñanza. De acuerdo con la definición anterior se acordaron tres
fenómenos: sentido de pertenencia al grupo por parte de cada persona, las relaciones entre los
miembros del grupo y la motivación hacia los procesos de aprendizaje/enseñanza.24
Para brindar una buena atención al estudiante debe tomarse en cuenta la apertura y el compromiso
que posee cada uno de los docentes y padres de familia. Para ello deben estar dispuestos a atender
cualquier situación que se presente en horarios fuera de clase, solo así podrán dar una atención
eficaz a las necesidades que presentan los estudiantes y los mismos padres de familia, siempre en
este proceso debe ser acompañado por el director.
e. Participación
El diccionario de Real Academia de la Lengua Española “define participar como tener uno parte
de una cosa o tocarle algo de ella”. Etimológicamente, apunta al verbo latino participare, que
muestra un sentido activo, “tomar parte”25
23 Claro Tagle, S. (2011) Clima escolar y desarrollo integral de niñas y niños. Santiago de
Chile. Editorial Rill p 106
244 Ibíd. p 107
25 Ministerio de Educación y cultura y deporte (2014) La Participación de las familias en la educación
escolar. España p .22
42
i. Del docente
Art. 84.- El educador es el profesional que tiene a su cargo la orientación del aprendizaje y la
formación del educando. El educador debe proyectar una personalidad moral, honesta, solidaria y
digna.
En este artículo se da énfasis en el papel que debe ejercer el docente como responsable de los
procesos de enseñanza aprendizaje de los estudiantes.
Art. 85.- El educador que profese la docencia deberá coadyuvar al cumplimiento de los fines y
objetivos generales de la educación prescrita en la presente Ley.26
Según la Ley General de Educción el docente debe desempeñar un rol protagónico, dentro y fuera
de la institución ya que se convierte en un modelo a imitar por sus alumnos.
ii. De los padres de familia
El involucramiento y participación de los padres y madres de familia es uno de los factores claves
para el mejoramiento de la calidad de la educación. En tal sentido, el director-gerente deberá
aprovechar la primera asamblea general de padres y madres de familia, para animar a padres y
madres de familia, como primeros educadores de sus hijos, a involucrarse y participar activamente
en los equipos de trabajo y en las diversas actividades que se realizarán como parte del PEA,
principalmente las relacionadas con los aspectos pedagógicos27
El director como líder pedagógico, debe tener un acercamiento efectivo con los padres de familia
y motivar al personal docente, a seguir con el ejemplo puede hacerlo de forma personal según los
casos que se le presenten o en asamblea de padres de familia, dando a conocer los lineamientos de
trabajo y el apoyo que se necesita; tanto para lograr una buena atención para el estudiante y para
mejorar procesos académicos de los mismos. Una buena relación entre el director, docente,
alumnos y padres de familia permite el triunfo de una institución.
26 secretariageneral.ues.edu.sv/index.php?...leyes...ley general de educación.162, Tomo 308, de fecha
4 de julio del mismo, se emitió la Ley General de Educación.p.54
27 Ministerio de Educación (2008). Dirección escolar efectiva documento 4.San Salvador . El Salvador p.
21
43
iii. De los estudiantes
Art. 89.- Son deberes de los educandos: a) Participar en las actividades de enseñanza y de
formación, que desarrolle la institución en la que está inscrito;
En este artículo se deja plasmado cual es el rol, que tienen que desempeñar los estudiantes en
relación al proceso de formación de ellos mismos.
Art. 90.- Son derechos de los educandos:
C. Formarse en el respeto y defensa de los principios de libertad, verdad científica, moralidad
y justicia;28
Así como se les otorga deberes, también se les confiere derechos, tal como lo dice el artículo
noventa con sus literales, donde se debe propiciar principios como la libertad entre otros
f. Trabajo en equipo
Se ha comprobado que la participación conjunta de superiores y colaboradores en el planeamiento
de los objetivos y en la interpretación y análisis de los resultados, hace que las decisiones sean
mejor comprendidas, aceptadas y llevadas a la práctica.
Por otro lado, cuando las personas se comprometen a actuar de una manera determinada, su
decisión se ve fortalecida por el conocimiento de que los demás están comprometidos de una
manera similar. Una de las más poderosas fuerzas motivadoras de los individuos es sentirse
respetados y apoyados por los integrantes del grupo al que consideran importante pertenecer y
mantener su posición dentro de él. Este aspecto es uno de los más importantes a la hora de explicar
la superioridad de la acción del grupo sobre la individualidad, mostrándose más productivo y
creativo que cuando los miembros trabajan de forma aislada; es decir, es superior a la suma de las
contribuciones de sus componentes.29
El trabajo en equipo es uno de los componentes que pone de manifiesto el quehacer de toda
institución educativa, el cual debe ser llevado a la práctica por los diversos sectores que forman,
28 Secretariageneral.ues.edu.sv/index.php?...leyes...ley general de educación.162, Tomo 308, de
fecha 4 de julio del mismo, se emitió la Ley General de Educación p. 54 29 Palomo Vadillo. M .T (2010) Liderazgo y motivación de Equipos de Trabajo. gráficos Dehon Madrid
España .p. 132,133
44
como son padres de familia, docentes, alumnos, esto permite llevar un mismo rumbo de la visión
y misión que se tiene como institución, cada uno de estos sectores aporta a la mejora de la
enseñanza –aprendizaje. .
g. Competencias
Es la “capacidad de enfrentarse con garantía de éxito a tareas simples y complejas a un contexto
determinado” (Zabala, Antoni; 2005)
En este sentido la competencia se entiende, ligada a la acción y como algo dinámico y no estático
Está inmersa en un contexto donde se plantea una determinada actividad y no puede entenderse
separada de ambos.30
i. Componentes de la competencia
31
30 Ministerio de Educación (2007) Currículo al servicio del Aprendizaje. San Salvador .El Salvador p. 9 31 Ibíd. .p 9
El
saber
hacer
El
saber
El
saber
ser y
conviv
ir
CONV
IVIR
El
para
qué
Contenidos
procedimental
es
Contenidos
actitudinales
Objetivos Contenidos
conceptuales
45
Las competencias en este contexto se definen para el logro de las capacidades y habilidades de una
persona que aprende en un centro educativo. También pueden ser retomadas para el docente que
enseña ya que debe mostrar sus habilidades y destrezas al momento de desarrollar los contenidos
dentro del salón de clase. Las competencias en el área de educación da la oportunidad al estudiante
de desarrollar un aprendizaje autónomo, partiendo de los conocimientos previos que posee, obtiene
nuevos conocimientos y los aplica en el momento que lo necesita, ya sea esa realidad, fácil o
compleja. Es capaz de transformarla. Los programas que se desarrollan en la escuela pública, están
elaborados para lograr competencias en los estudiantes
h. Procesos académicos
i. Matricula
La matrícula escolar es un proceso importante para el centro educativo, por medio de ella
logramos ampliar la cobertura del sistema educativo, permite el ingreso oportuno de los niños,
niñas y jóvenes de la comunidad educativa y sus alrededores. Es necesario contar con una ficha la
cual debe recoger toda la información necesaria del estudiante y de la familia para el diagnóstico y
la toma de decisiones institucionales y de aula que permitan adecuar la educación a los intereses y
necesidades del estudiantado.32
Uno de los procesos importantes en cada centro educativo es la que se desarrolla al finalizar el año
escolar o al inicio de este y es la matrícula de los estudiantes, donde se debe dar la oportunidad a
poder tener acceso a un grado y nivel según la capacidad que presenta el centro educativo, para dar
cobertura a la comunidad de los alrededores. Son los padres de familia los encargados de realizar
estos procesos siguiendo los requisitos que como institución se tienen.
32 Ministerio de Educación (2008) Organización escolar efectiva. San Salvador .El Salvador. p. 15
46
ii. Promoción
Se organiza con el propósito de cerrar el año lectivo e informar a la comunidad de los logros
alcanzados en el transcurso del mismo, Este evento es propicio para rendir cuentas sobre resultados
académicos, avances en los indicadores educativos, actividades realizadas y ejecución financiera.33
La promoción de los estudiantes es otro proceso importante en la comunidad educativa ya que es
el momento de rendir cuentas en cuanto a comunicar a los padres de familia en relación a los
resultados académicos de sus hijos.
iii. Capacitación al personal docente
Me he valido de la expresión “formación rápida de maestros “para ayudar a los educadores a
entender la necesidad que las escuelas sean lugares de reflexión, donde los maestros puedan
escoger el entrenamiento que necesitan para mejorar la enseñanza y el aprendizaje. Ese
entrenamiento no debe ser una cosa que ocurre una sola vez, desconectada del trabajo básico de la
escolaridad. Debe ser llevado a cabo por individuos que hayan estudiado el contexto de trabajo que
estén dispuestos a transferir su conocimiento y destreza. En lugar de depender de un consultor, los
maestros y los administradores pueden resolver sus propios problemas si cuentan con un proceso
que les permita colaborar, tomar parte en la solución y trabajar para encontrar soluciones de
consenso.
En un sistema escolar que actué como una organización que aprende, ninguna formación de
maestros se debe acometer sin tener en cuenta lo que los maestros, los administradores y el personal
de apoyo ya saben, y los retos específicos a que tienen que hacer frente al educar a los jóvenes.34
Los docentes deben de estar conscientes que la formación permanente que tiene en su área le
permite estar al día con las exigencias de sus estudiantes y por ende cumplir de forma efectiva con
el trabajo que se le ha encomendado desde la dirección, de esto forma parte importante los
lineamientos del Ministerio de Educación ,el cual presenta proyectos de capacitación a los docentes
de forma voluntaria, aquí cabe recalcar que el aprendizaje debe ser autónomo según los intereses y
33 Ibíd., página 15 34 Senge, P. (2002) Quinta Disciplina Escuelas que Aprenden .Editorial Norma Bogotá p. 430
47
necesidades del docente en la autoformación, la cual debe ser constante según la exigencias de las
nuevas generaciones de estudiantes a su cargo.
iv. Práctica docente
La práctica docente es un proceso escolar cotidiano que se constituye desde el nivel institucional y
social con los sujetos que intervienen en la acción, la coordinación y realización de actividades de
aprendizaje en un espacio físico (el aula) y tiempo determinado, es donde se comparten relaciones
sociales, se construyen o reproducen conocimientos, se internaliza la sociedad en forma consciente
o inconsciente. En este proceso el docente es el responsable de la tarea educativa.35
El docente o la docente es el encargado de dar vida en el aula, motivar al estudiante en el logro de
los objetivos, es el responsable de los procesos tanto pedagógicos como los la convivencia social,
cultural y familiar .su práctica permitirá al estudiante tomarlo como modelo para ser una persona
integral.
v. Evaluación del rendimiento
La evaluación permite averiguar el grado de aprendizaje adquirido en los distintos contenidos de
aprendizaje que configuran la competencia. Para ello él y la docente deben tener claridad sobre lo
que es importante que los estudiantes deban aprender en función de las competencias definidas36
Por lo consiguiente surge la necesidad de que él y el docente evalué a partir de criterios claves que
le permitan valorar qué es lo elemental en función de las competencias37
Estos procesos antes mencionados determinan el logro de los objetivos y los indicadores de logro
que deben alcanzar los estudiantes en cada uno de los niveles educativos y el docente debe estar
muy informado para poder dar el seguimiento oportuno al estudiante, llamado refuerzo académico.
35 Díaz Orozco. M.E, Gallegos Valdés R. (2002) Formación Práctica Docente en el área Rural México, D.
F p. 252 36 Ministerio de Educación (2007) Currículo al servicio del Aprendizaje. San Salvador. El Salvador p. 17 37 Ibíd.p17
48
i. Recursos tecnológicos
El uso de equipos tecnológicos existentes en el centro escolar tiene como principal objetivo el
enfrentar al estudiante con experiencias de aprendizaje que le preparen para la inserción técnica
tecnológica del mundo moderno, por ello será necesario la democratización en el uso de las
tecnologías para no generar en el mismo centro educativo una brecha entre los que pueden y no
pueden acceder a su uso, será necesario en consecuencia establecer horarios, por grados, secciones
y niveles educativos, elaborar normativas para el buen uso, funcionamiento y conservación de los
equipos informáticos38
Es necesario destacar entonces que el director/a y los docentes de cualquier institución educativa
debe preocuparse por el conocimiento, capacitación y adiestramiento en relación a las TIC, lo cual
le va a permitir un mejor desempeño profesional en las actividades que él/ella desarrolla en las
escuelas, en este sentido, se debe emplear la planificación y coordinación de aspectos y pasos que
requieren de instrumentos novedosos que le dan resultados vertiginosos y dinámicos, estas
herramientas están representadas en las TIC, lo que actualmente, es de vital importancia para el
desarrollo de la dirección e institución en general.
j. Infraestructura y facilidades del centro escolar
Los centros educativos deben contar con las mínimas condiciones pedagógicas para albergar a los
estudiantes.
Los edificios en buenas condiciones y la cantidad de espacio adecuado para la enseñanza
contribuyen conjuntamente a un entorno físico que favorece el aprendizaje.
Lo mismo puede decirse de los colegios con recursos educativos adecuados, como ordenadores,
biblioteca y materiales de enseñanza, incluyendo libros de texto y recursos multimedia para el
aprendizaje39
La infraestructura de los centros escolares es de primordial importancia para brindar condiciones
adecuadas para el estudiantado, ya que este influye de forma positiva o negativa en el aprendizaje
38 Ibíd. . p. 20 39 OECD (2003) Informe PISA Aprender para el mundo de mañana. Organización para la cooperación y
el desarrollo p. 253
49
de los estudiantes, todo centro educativo debe tener presente que tanto las aulas como los espacios
de recreo son muy importantes para las relaciones interpersonales y aprendizaje efectivo.
i. Bibliotecas
La biblioteca escolar, entendida como el centro de recursos documentales y como foco
cultural y dinamizador de la vida educativa, debe adquirir el papel preponderante que le
corresponde 40
Espacios como la biblioteca permite que los estudiantes y padres de familia se apoyen con
recursos bibliográficos que les permitan realizar investigaciones de acuerdo con su nivel educativo.
ii. Laboratorio
Se concibe como un lugar donde se realizan experimentos, también se define como el espacio físico
cerrado donde predominan maquinas e instrumentos especializados41
Es de suma importancia que las autoridades de las instituciones, velen por la creación o
mantenimiento de los laboratorios de cualquier especialidad, ya que está comprobado que esto
apoya de forma significativa los aprendizajes de los estudiantes, ya que llevan de la mano la teoría
y la práctica.
iii. Centro de cómputo
Con las innovaciones en la educación con el uso de la tecnología en el aula, hacen que el docente
encuentre un abanico de posibilidades que van desde los recursos más simples hasta lo más
sofisticados en computadoras.
Con la introducción de las TIC, su importancia incalculable tanto en el presente y futuro de la
sociedad dentro del proceso educativo constituyendo un verdadero desafío para la educación
secundaria (educación básica), al tener en cuenta que, cada día la informática avanza a pasos
40Valverde Ogallar. P, Arrasco García. E (1997) La Biblioteca, un Centro-Clave de
Documentación Escolar . Madrid. España p. 10
41 Ortega Ponce .C. (2002) La investigación tecnológica en la Universidad Autónoma del Estado de México Elementos para la construcción de una Red socio-técnica p. 78
50
agigantados que amplía sus dimensiones en todas sus direcciones, extendiéndose con mayor fuerza
en todas las ramas de la ciencia y la técnica.42
Según Gregorio Sánchez, ve la importancia del uso de la tecnología en el aula, en El Salvador
existen muchos centros educativos que cuentan con un aula de informática o centro de cómputo,
permite apoyar al docente, a innovar en el desarrollo de los contenidos y por otra parte desarrolla
en los estudiantes conocimientos en otras áreas, esto conlleva a formar estudiantes capacitados para
enfrentarse a los desafíos tecnológicos que encuentran en el entorno donde se desarrollan.
42 Sánchez Ávila. G ( 2014 ) Uso de Tecnología en el aula II EE.UU p. 21
51
CAPÍTULO III. METODOLOGÍA
A. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
Se tomó como referencia el modelo Descriptivo Exploratorio de investigación, enfocado al
componente cualitativo del liderazgo del director y la atención al estudiante que ejecutan en los
centros escolares de educación básica del sector público del distrito 06-27 del municipio de Nejapa
departamento San Salvador. Se indagó sobre la forma que lideran los directores en el centro escolar
por lo que se llevó a cabo, varias visitas para observar y aplicar los instrumentos seleccionados
(encuestas y guía de observación)
Por la relevancia del tema en estudio se ha considerado el enfoque cualitativo de la investigación
porque a pesar de ser muestras pequeñas y controladas, representan una comunidad educativa muy
compleja, cuyas características son completamente diferentes a pesar de encontrarse
geográficamente en un mismo distrito. Para el caso de esta investigación se tomó una muestra
de ambos centros educativos públicos del municipio de Nejapa departamento de San Salvador,
correspondiente a un distrito educativo seleccionado.
B. TIPO DE INVESTIGACIÓN
El tipo de investigación utilizada fue descriptiva cualitativa; en esta modalidad se trabajan
realidades, hechos y su característica fundamental es la de presentarnos una interpretación correcta.
Según el escritor Mario Tamayo Tamayo43 el investigador debe tener la capacidad para seleccionar
las características fundamentales del objeto de estudio y la descripción de forma detallada de las
diferentes partes que lo conforman.
En tal sentido, la investigación está orientada a observar la variable independiente referida al
liderazgo y su variable dependiente referida a la atención al estudiante, llevada a cabo por
directores de los dos centros escolares públicos de educación básica del distrito 06-27 del
43 Tamayo TamAyo, Mario, EL Proceso de la investigación científica, incluye evaluación y administración de proyectos, cuarta edición México( 2004)Limusa Noriega Editores.p.46
52
municipio de Nejapa considerados y conocer su estado actual de acuerdo a los indicadores y
métodos seleccionados.
Aunque también se indago, sobre procesos pedagógicos de los docentes, participación de padres
de familia en la institución, apreciación de los estudiantes, proyección del director hacia la
comunidad. Dichos resultados contribuyeron para realizar una propuesta para el fortalecimiento
de cómo ejercer el liderazgo en los centros educativos.
C. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
De acuerdo a la temática escogida para la realización de esta investigación, las variables fueron el
liderazgo del Director y la atención al estudiante que se practican en los centros escolares objetos
de este estudio, lo que no permite ejercer ningún control directo sobre dicha variable, al igual que
no se puede ejercer control sobre sus efectos pero sí conocer las repercusiones ya sean estas
positivas o negativas.
En consecuencia para el desarrollo de esta investigación, se explora con directores, docentes,
padres de familia del Consejo Directivo Escolar y autoridades de la comunidad, el tipo de liderazgo
y atención al estudiante que ejercen los directores en la institución.
Como objetivo, el equipo investigador no se limitó únicamente a la recolección de datos, también
al análisis de los mismos y, para apoyar a las escuelas en cuestión se elaboró un documento que
apoyará el funcionamiento de la institución desde otra perspectiva.
D. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Los instrumentos utilizados fueron la guía de observación y el cuestionario, que sintetizan en sí
toda la labor previa de investigación el cual resume los aportes del marco teórico al seleccionar
datos que corresponden a los indicadores y, por lo tanto, a las variables y conceptos utilizados;
además comprende el diseño elegido para el trabajo.
Mediante una adecuada construcción de los instrumentos de recolección de datos, la investigación
alcanzó una correspondencia entre la información teórica y la realidad.
53
El cuestionario fue aplicado a los diferentes sectores que forman la comunidad educativa, lo que
permitió recoger la información pertinente relacionada con las variables de la investigación. La
guía de observación facilitó recoger información efectiva que compara lo investigado con los
documentos presentados como evidencia de los procesos que la institución tiene establecido.
E. UNIDADES DE ANÁLISIS
a. Universo y población
Se trabajó con dos centros educativos, esto incluye dos directores, sesenta y dos
docentes, diez padres/madres de familia, trescientos veintitrés estudiantes y ocho
entidades de la comunidad,
b. Muestra
Los datos del universo de los centros escolares objetos de estudio son los siguientes:
Centro Escolar Estudiantes Docentes Padres de
Familia
Origen
José Matías Delgado 1,642 38 6 Urbana
Cantón Aldea Las
Mercedes
856 20 4 Rural
Total 2498 58 10
Para que la información recabada fuera representativa, se tomaron en la muestra los dos directores,
los sesenta y dos docentes, diez padres de familia del Comité de Padres y cuatro organizaciones
socias, por ser tamaños de población menores a cien. De los estudiantes se tomó una muestra con
la siguiente fórmula:
Se conoce el tamaño de la población de estudiantes por lo que se utilizó la siguiente fórmula:
n= Z2*p*q/e2 = 384
n= 384/ (1+ (384/N))
Donde:
n= tamaño de la muestra que deseamos conocer
54
N= Población conocida
p= 0.50
p= 0.50
Z (Nivel de confianza)= 1.96
e (error tolerado)= 0.05
El universo con el que se trabajó es:
Centro Escolar José Matías Delgado 1,642 estudiantes más Centro Escolar Cantón Aldea San
Antonio 856 estudiantes: Universo total =2,498 estudiantes
- Estudiantes: n=384/(1+(384/2,498))=327
RESÚMEN MUESTRA DETERMINADA.
Centro
Escolar
Estudiantes
de las dos
instituciones
Docentes
Hombres
Docentes
Mujeres
Padres
Familia
Director
es
Otros Total
José Matías
Delgado
215 10 28 6 1 5 377
Aldea San
Antonio
112 7 13 4 1 3 28
Total 327 17 41 10 2 8 405
55
CAPÍTULO IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
A. ASPECTOS GENERALES
En este capítulo se presentan los resultados obtenidos de la investigación realizada en dos centros
escolares de educación básica del sector público, del distrito 06-27, del municipio de Nejapa del
departamento de San Salvador.
Dicho análisis corresponde a encuestas y guía de observación aplicada a dos directores. A los
demás sectores que solamente se les administró el cuestionario lo forman cincuenta y ocho
docentes, diez padres/madres de familia que pertenecen al Consejo Directivo Escolar, trescientos
veintisiete estudiantes y ocho entidades de la comunidad.
Las encuestas y la guía de observación se aplicaron en los meses de septiembre a octubre del 2013.
Con la muestra seleccionada, se indagó la gestión del director/a en los siguientes aspectos: el tipo
de liderazgo ejercido, el rol para fortalecer las relaciones interpersonales, habilidad para
sistematizar acciones y optimizar recursos en el centro escolar, capacidad para alcanzar metas
propuestas, habilidad para la resolución de conflictos propiciando una convivencia armónica,
establecimiento de alianza con otras organizaciones, atención al estudiante, proyección y
participación en la comunidad, desempeño laboral, manejo de programas de informática, metas
personales, proyecciones de mejora en la institución, capacitación docente.
En la guía de observación a los/las directores/as se abordaron los siguientes tópicos: Liderazgo que
aplica, libros de registro y calificaciones; proyecciones de mejora en la institución, celebración de
actividades en la institución, participación en la comunidad, comités de padres de familia y
alumnos, existencia de reglamento interno en la institución, organigrama de la institución
autoevaluación del cargo, nivel de planificación y liderazgo ejercido.
B. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
La presentación y análisis de los resultados se desarrolla en cuatro fases, así:
56
- Fase I. Se presenta una matriz relacionando la variable independiente: “Liderazgo”, la
variable dependiente: “Factores que influyen en la calidad de atención del estudiante” con
los factores investigados en el estudio a través de la encuesta.
- Fase II. Se analizan los resultados elaborando para cada pregunta una tabla mostrando las
respuestas que brindaron, a través de la encuesta, los sujetos investigados: docentes,
estudiantes, padres de familia, entidades locales y directores. Luego se hace una breve
descripción de los resultados obtenidos.
- Fase III. Se muestra en una matriz la relación de los resultados obtenidos en la
investigación, con la variable independiente “Liderazgo” y la variable dependiente
“Factores que influyen en la calidad de atención del estudiante”.
- Fase IV. Se describe el nivel de alcance que se obtuvo de los objetivos de este estudio.
a. Fase I.
A continuación se presenta una matriz que muestra, del marco teórico, los componentes que
forman la variable independiente “Liderazgo” y los “Factores que influyen en la calidad de atención
al estudiante”. Finalmente en la tercera columna se puede ver los factores investigados en el estudio
a través de la encuesta.
Relación de variable independiente, variable dependiente y factores investigados.
MARCO TEÓRICO INVESTIGACIÓN
Componentes del
Liderazgo Organizacional
Factores que influyen en
la calidad de atención al
estudiante
Factores investigados en el
estudio a través de la
encuesta Liderazgo Individual - Gestión
Administrativa del
director.
- Pensamiento
Estratégico
- Participación
- Modelo de Liderazgo
- Conocimiento de la
Visión
- Participación
- Proyecciones a
mediano y largo plazo
- Pensamiento
Estratégico
- Participación del
Centro escolar en
actividades comunales
- Preparación
académica del director
- Apoyo de otras
instituciones
57
MARCO TEÓRICO INVESTIGACIÓN
Componentes del
Liderazgo Organizacional
Factores que influyen en
la calidad de atención al
estudiante
Factores investigados en el
estudio a través de la
encuesta Manejo del desempeño - Competencias - Capacitaciones
- Competencias
- Apoyo técnico a otros
- Aulas especializadas
Estructura Organizacional - Modelo Educativo
- Clima escolar
- Procesos Académicos
- Recursos
Tecnológicos
- Infraestructura y
Facilidades
- Clima escolar
- Infraestructura y
Facilidades
- Procesos
Administrativos
- Estructura
Organizacional
Valores Organizacionales - Trabajo en equipo - Trabajo en equipo
- Valores morales y
éticos
b. Fase II.
A continuación se presentan los resultados de la investigación detallando lo obtenido en cada
pregunta del cuestionario, para luego hacer un breve análisis de los resultados.
Tabla No. 1: Cruce de la variable independiente Liderazgo con la variable dependiente
modelo de liderazgo ejercido por el director.
Modelo Liderazgo Docentes Estudiantes Padres de
Familia
Entidades
Locales
Director %
Promedio
Transaccional 13.7% 45.9% 42.9% 0.0% 0-0% 20.5%
Transformacional 8.6% 48.6% 0.11% 14.2% 50% 24.3%
Distribuido 39.7% 39.7% 14.7% 25.0% 50% 33.9%
Organizacional 43.1% 43.1% 34.6% 87.5% 0.0% 37.0%
Fuente: encuesta aplicada director/a, docentes, padres de familia, Instituciones de la comunidad,
alumnos de los de dos centros escolares del distrito 06-27 Nejapa San Salvador 2013
Análisis e interpretación de tabla 1.
Al analizar el modelo de liderazgo que aplica el Director, el resumen de los resultados refleja que:
el Liderazgo Transaccional se aplica en un 20.5%; el Liderazgo Organizacional en un 37.0%; el
Liderazgo Transformacional en un 24.3%; el Liderazgo Distribuido en un 33.9%.
El liderazgo es una característica que distingue a centros escolares con resultados destacables en la
prueba de logros de aprendizaje en educación básica del 2005, según estudio efectuado en El
Salvador en el año 2008 por USAID a través de FLACSO, en el que textualmente se menciona: se
58
trata de centros escolares que se distinguen por la existencia de buenos y visionarios liderazgos
directivos en las instituciones, como también de liderazgos reconocidos por la comunidad docente.
(USAID, 2008).
Contrastando el resultado con el estudio antes mencionado y el marco teórico expuesto podemos
mencionar que se percibe un liderazgo positivo en el manejo del centro educativo, con una
primacía mínima del modelo organizacional, con respecto a los otros modelos de liderazgo.
Tabla No. 2: Cruce de la variable independiente Liderazgo del director con la variable
dependiente mejora del clima laboral.
Consideración Docentes Estudiantes Padres
de
Familia
Entidades
Locales
Director %
Promedio
Mejora del clima
laboral
72.4% 72.5% 90.0% 75.0% 100.0% 82.0%
Fuente: encuesta aplicada director/a, docentes, padres de familia, Instituciones de la comunidad,
alumnos de los de dos centros escolares del distrito 06-27 Nejapa San Salvador 2013
Análisis e interpretación de la tabla 2
De acuerdo a los resultados, de que si el modelo de liderazgo aplicado por el Director contribuye
a la mejora del clima escolar, se tiene que el 82% de la comunidad educativa está de acuerdo de
que el modelo de liderazgo del Director contribuye con el buen clima escolar.
En síntesis, se puede decir que el buen clima escolar es reconocido por toda la comunidad educativa
y confirma que el modelo de liderazgo que se aplica, influye en el clima escolar de una organización
educativa.
La tabla 2 evidencia que en los centros escolares objetos de estudio, se encuentran elementos, como
el clima escolar, que es uno de los factores subrayados por UNICEF (2000) en su estudio Defining
Quality in Education, que dice: “la calidad en educación incluye: Ambientes que son saludables,
seguros, sensibles y brindan protección de género y que proveen adecuados recursos y facilidades”.
Asimismo el estudio mencionado en el análisis de la Tabla 1, (USAID, 2008) menciona que el
clima de convivencia escolar es un factor determinante para el aprendizaje que constituye un
planteamiento extendido en la literatura sobre la escuela y sus procesos de aprendizaje. Para
algunos autores, incluso se trata del factor más importante para el logro de los objetivos
institucionales.
El buen o mal clima escolar es uno de los componentes del liderazgo organizacional que está
influido por la estructura organizacional y el liderazgo individual.
59
Tabla No. 3: Cruce de la variable independiente Liderazgo con la variable dependiente
Conocimiento de la misión institucional del centro escolar
Consideración Docentes Estudiantes Padres de
Familia
Entidades
Locales
Director % Promedio
Conocimiento
de la misión
institucional
72.4% 61.5% 30.0% 37.5% 100.0% 60.3%
Fuente: encuesta aplicada director/a, docentes, padres de familia, Instituciones de la comunidad,
alumnos de los de dos centros escolares del distrito 06-27 Nejapa San Salvador 2013
Análisis e interpretación de la tabla 3
En general, de acuerdo a los resultados obtenidos, la misión institucional es conocida y ha sido
socializada al 60.3% de la comunidad educativa. Sin embargo, la socialización y conocimiento es
débil en el área de Padres de Familia y Entidades Locales.
Tabla No. 4: Cruce de la variable independiente Liderazgo con la variable dependiente
Participación en la elaboración del Proyecto Educativo Institucional
Consideración Docentes Estudiantes Padres de
Familia
Entidades
Locales
Director % Promedio
Participación
en la
elaboración del
PEI
55.2% 47.1% 20% o.o% 100% 44.5%
Fuente: encuesta aplicada director/a, docentes, padres de familia, Instituciones de la comunidad,
alumnos de los de dos centros escolares del distrito 06-27 Nejapa San Salvador 2013
Análisis e interpretación de la tabla 4
De acuerdo al resultado de la encuesta, solamente el 44.5% de la comunidad educativa participó
activamente en la elaboración del Proyecto Educativo Institucional, enfocándose la participación
en el área directiva y docente y en alguna medida en los estudiantes.
Se evidencia que no hay participación de la comunidad educativa externa a la escuela.
Uno de los factores clave para mejorar el aprendizaje escolar es empoderar a otros para que tomen
decisiones importantes. De acuerdo a estudio (Leitwwod, 2004), lo mencionado anteriormente es
un objetivo clave para los líderes, cuándo los mecanismos de rendición de cuentas incluyen dar una
gran participación a la comunidad educativa; como en el caso de consejos escolares manejados por
los padres de familia. Parte de este objetivo debería ser tomar decisiones con la mayor y mejor
información disponible.
60
Este resultado confirma que para un buen liderazgo organizacional se debe promover la
participación de la comunidad educativa en la toma de decisiones del centro escolar, en este caso
la participación en la elaboración del Proyecto Educativo Institucional.
Tabla No. 5: Cruce de la variable independiente Liderazgo con la variable dependiente
mejoras en la infraestructura.
Consideración Docentes Estudiantes Padres de
Familia
Entidades
Locales
Director % Promedio
Mejoras en la
infraestructura
70.7% 60.9% 80% 50% 100% 72.32%
Fuente: encuesta aplicada director/a, docentes, padres de familia, Instituciones de la comunidad,
alumnos de los de dos centros escolares del distrito 06-27 Nejapa San Salvador 2013
Análisis e interpretación de la tabla 5
Hay una opinión generalizada que ha habido mejoras en la infraestructura de los centros escolares,
así lo manifiesta el 72.32% de la comunidad educativa.
Tabla No. 6: Cruce de la variable independiente Liderazgo con la variable dependiente
proyecciones de crecimiento a corto y mediano plazo para el centro escolar sustentadas en
el PEI.
Consideración Docentes Estudiantes Padres de
Familia
Entidades
Locales
Director % Promedio
Proyecciones de
crecimiento a
corto y
mediano plazo
sustentadas en
el PEI
58.6% 59.6% 30% 37.5% 50% 47.1%
Fuente: encuesta aplicada director/a, docentes, padres de familia, Instituciones de la comunidad,
alumnos de los de dos centros escolares del distrito 06-27 Nejapa San Salvador 2013
Análisis e interpretación de la tabla 6
Los resultados muestran que hay bajo porcentaje de proyecciones de crecimiento a corto y mediano
plazo que se encuentren sustentados en el PEI. Solamente un 47.1% de la comunidad educativa lo
confirma y asimismo solamente un director. Lo anterior, puede ser por la cantidad de recursos con
los que el centro escolar espera contar en el futuro cercano.
61
De acuerdo a estudio desarrollado en organizaciones tan diferentes como lo es lo militar y escolar
y en culturas tan diferentes como la de Holanda, Canadá, Hong Kong y los Estados Unidos, se ha
evidenciado que en las escuelas que se tienen planes de mejoramiento escolar, como en la mayoría
de escuelas departamentales de esos países se hace actualmente, los líderes escolares necesitan
tener habilidades asociadas con una planeación productiva y la implementación de dichos planes.
En realidad todos los líderes escolares necesitan estar capacitados en procesos estratégicos de gran
escala. (Leitwwod, 2004)
Poseer pensamiento estratégico es uno de los factores que influyen en la calidad de atención al
estudiante según se expone en el marco teórico de esta investigación.
Tabla No. 7: Cruce de la variable independiente Liderazgo con la variable dependiente
Competencias del director
Competencias del
Director
Docentes Estudiantes Padres de
Familia
Entidade
s Locales
% sin
incluir
Director
Director %
Promedio
Total
Planeamiento
Didáctico
62.1% 47.7% 80.0% 50.0% 60.0% 100.0% 68.0%
Evaluación
Educativa
56.9% 43.4% 30.0% 62.5% 48.2% 100.0% 68.0%
Relaciones
Interpersonales
39.7% 22.9% 20.0% 37.5% 30.0% 100.0% 44.0%
Manejo Programas
Computación
13.8% 27.2% 0.0% 25.0% 16.5% 0.0% 13.2%
Fuente: encuesta aplicada director/a, docentes, padres de familia, Instituciones de la comunidad,
alumnos de los de dos centros escolares del distrito 06-27 Nejapa San Salvador 2013
Análisis e interpretación de la tabla 7
La percepción de competencias del Director es bastante baja en la comunidad educativa. Se puede
evidenciar que solamente en la Planeación Didáctica se tiene un porcentaje mayor al 50% y en la
Evaluación Educativa se alcanza un 48%. Todo lo anterior, a pesar que el Director afirma que tiene
competencias suficientes en Planeamiento Didáctico, Evaluación Educativa y Relaciones
Interpersonales.
Sobre Tecnología los Directores confirman que no poseen habilidades suficientes y así lo confirma
la comunidad educativa con un 16.5%.
Tabla No. 8: Cruce de la variable independiente Liderazgo con la variable dependiente
consideración del Proyecto Educativo Institucional como herramienta pedagógica
administrativa básica.
62
Consideración Docentes Estudiantes Padres
de
Familia
Entidades % sin
incluir
Director
Director %
Promedio
El PEI como
herramienta
pedagógica
administrativa
básica
63.8% 53.5% 60.0% 50.0% 56.8% 100.0% 65.5%
Fuente: encuesta aplicada director/a, docentes, padres de familia, Instituciones de la comunidad,
alumnos de los de dos centros escolares del distrito 06-27 Nejapa San Salvador 2013
Análisis e interpretación de la tabla 8
La mayoría de la comunidad educativa (56.8%) considera al PEI herramienta pedagógica
administrativa básica.
Se evidencia que para la Dirección el PEI es una herramienta valiosa para administrar. Este
reconocimiento es un hecho positivo para la buena marcha de los centros escolares
Tabla No. 9: Cruce de la variable independiente Liderazgo con la variable dependiente
trabajo en equipo Sector de la
comunidad
Docentes Estudiantes Padres de
Familia
Entidades
Locales
Director % Promedio
Trabajo en
Equipo
74.1% 74.6% 80% 75% 100% 80.7%
Fuente: encuesta aplicada director/a, docentes, padres de familia, Instituciones de la comunidad,
alumnos de los de dos centros escolares del distrito 06-27 Nejapa San Salvador 2013
Análisis e interpretación de la tabla 9
Los resultados muestran que el 80.7% de la comunidad educativa opina que en los centros escolares
se trabaja en equipo.
El trabajo en equipo es considerado un factor básico de un buen liderazgo, ya que demuestra, en
alguna medida, participación de la comunidad educativa.
63
Tabla No. 10: Cruce de la variable independiente Liderazgo con la variable dependiente
conocimiento sobre los procesos del centro escolar Conocimiento
de proceso
Docente
s
Estudiantes Padres de
Familia
Entidades
Locales
% sin
incluir
Director
Director %
Promedio
Matricula 91.4% 59.6% 100% 37.5% 72.1% 100% 77.7%
Escuela
Padres y
Madres
75.9% 55.4% 80% 62.5% 68.5% 100% 74.8%
Comités de
Padres de
Familia
56.9% 38.8% 70% 12.5% 44.6% 100.0% 55.6%
Registro de
Notas
91.4% 47.4% 50% 50% 59.7% 100% 67.8%
Fuente: encuesta aplicada director/a, docentes, padres de familia, Instituciones de la comunidad,
alumnos de los de dos centros escolares del distrito 06-27 Nejapa San Salvador 2013
Análisis e interpretación de la tabla 10.
Los resultados muestran que el proceso de Matrícula (72.1%) y la Escuela de Padres y Madres
(68.5%) son los procesos más conocidos por la comunidad educativa.
Se evidencia debilidad de información en los Comités de Padres de Familia (44.6%) y en los
registros de Notas (59.7%), resultados que no son alentadores ya que lo desconoce la mayoría de
Estudiantes y Padres de Familia que son los que se requiere participación más directa.
Tabla No. 11: Cruce de la variable independiente Liderazgo con la variable dependiente
Conocimiento sobre el nivel de organización que tiene el centro escolar Condición Docentes Estudiantes Padres de
Familia
Entidades % sin
incluir
Director
Director %
Promedio
Consejo
Directivo
Escolar
96.6% 48.0% 90.0% 75.0% 77.4% 100.0% 81.9%
Consejo de
Maestros
93.1% 35.8% 80.0% 50.0% 64.7% 100.0% 71.8%
Comité de
Padres de
Familia
75.9% 44.3% 50.0% 12.5% 45.7% 100.0% 56.6%
Gobierno
Educativo
50.0% 41.3% 40.0% 0.0% 32.8% 100.0% 46.2%
Fuente: encuesta aplicada director/a, docentes, padres de familia, Instituciones de la comunidad,
alumnos de los de dos centros escolares del distrito 06-27 Nejapa San Salvador 2013
64
Análisis e interpretación de la tabla 11
Los resultados muestran en general un buen conocimiento de la comunidad educativa de la
organización de los centros escolares. Sin embargo, se evidencia debilidad en el conocimiento de
la existencia de Comités de Padres de Familia (45.7%) en los Estudiantes y Entidades y en el
Gobierno Educativo (32.8%) en todos los sectores, excluyendo al Director.
Se evidencia que la mayoría de estudiantes desconocen la existencia del Consejo Directivo Escolar
(48.0%), Consejo de Maestros (35.8%), Comité de Padres de Familia (44.3%) y Gobierno
Educativo (41.3%).
Esta pregunta está relacionada con la número 10 en la que también los resultados del conocimiento
del proceso de Comités de padres de Familia es débil.
Tabla No. 12: Cruce de la variable independiente Liderazgo con la variable dependiente
participación del centro escolar en actividades comunales. Participación
del centro
escolar en
actividades
comunales
Docentes Estudiantes Padres de
Familia
Entidades Director % Promedio
Reforestación 29.3% 20.8% 40.0% 37.5% 50% 35.5%
Eventos
Culturales
84.5% 57.5% 80.0% 50.0% 100.0% 74.4%
Eventos
Deportivos
91.4% 52.0% 80.0% 37.5% 100.0% 72.2%
Fuente: encuesta aplicada director/a, docentes, padres de familia, Instituciones de la comunidad,
alumnos de los de dos centros escolares del distrito 06-27 Nejapa San Salvador 2013
Análisis e interpretación de la tabla 12
Los resultados muestran que en los eventos culturales (74.4%) y eventos deportivos (72.2%) es en
que mayormente los centros escolares participan.
Se evidencia falta de participación en actividades de Reforestación (35.5%), a pesar de los
problemas de medio ambiente y cambio climático a nivel mundial y local.
65
Tabla No. 13: Cruce de la variable independiente Liderazgo con la variable dependiente
preparación académica del director
Título Docentes Estudiantes Padres
Familia
Entidades Director % Promedio
Docencia 79.3% 47.7% 90.0% 75.0% 100.0% 78.4%
Licenciatura
Educación
29.3% 42.8% 30.0% 25.0% 50.0% 35.4%
Docencia
Universitaria
3.4% 12.8% 10.0% 0.0% 0.0% 3.2%
Formación
Pedagógica
8.6% 5.8% 0.0% 0.0% 50.0% 2.9%
Otros 0.0% 12.5% 0.0% 0.0% 0.0% 2.5%
Fuente: encuesta aplicada director/a, docentes, padres de familia, Instituciones de la comunidad,
alumnos de los de dos centros escolares del distrito 06-27 Nejapa San Salvador 2013
Análisis e interpretación de la tabla 13
Los resultados muestran que los Directores tienen título de Docentes (100.0%) y solamente el
50.0% tiene Licenciatura en Educación y Formación Pedagógica.
Se evidencia bajo nivel de conocimiento de la comunidad educativa sobre la formación académica
del Director, ya que la mayoría de la comunidad educativa solamente conoce que los Directores
tienen título en Docencia.
Tabla No. 14: Cruce de la variable independiente Liderazgo con la variable dependiente
actitud positiva del director.
Consideración Docentes Estudiantes Padres de
Familia
Entidad Director % Promedio
Actitud positiva
del director
46.6% 66.4% 80.0% 50.0% 50.0% 58.6%
Fuente: encuesta aplicada director/a, docentes, padres de familia, Instituciones de la comunidad,
alumnos de los de dos centros escolares del distrito 06-27 Nejapa San Salvador 2013
Análisis e interpretación de Tabla 14
Los resultados muestran que la mayoría de la comunidad educativa (58.6%) afirma que los
Directores tienen una visión personal.
Este resultado es muy positivo ya que posibilita que el Director motive a la comunidad educativa
a elaborar planes para el futuro
Tabla No. 15: Cruce de la variable independiente Liderazgo con la variable dependiente
proyectos de capacitación institucionales Consideración Docentes Estudiantes Padres de
Familia
Entidad Director % Promedio
66
Proyectos de
Capacitación
institucionales
55.2% 61.2% 50.0% 12.5% 50.0% 45.8%
Fuente: encuesta aplicada director/a, docentes, padres de familia, Instituciones de la comunidad,
alumnos de los de dos centros escolares del distrito 06-27 Nejapa San Salvador 2013
Análisis e interpretación de la tabla 15
La minoría (45.8%) de la comunidad educativa está informada sobre proyectos de capacitación en
los centros escolares. Se puede observar que el 50% de los Directores no tienen planeados
proyectos de capacitación para los integrantes de la comunidad educativa; lo que evidencia falta
de gestión en la obtención de capacitaciones para la comunidad educativa en general, lo que es una
debilidad muy seria, ya que no hay actualización de conocimientos en los centros escolares.
Tabla No. 16: Cruce de la variable independiente Liderazgo con la variable dependiente
inversión en capacitación personal por el director
Consideración Docentes Estudiantes Padres
de
Familia
Entidad % sin
incluir
Director
Director %
Promedio
Inversión en
capacitación
personal por el
director
25.9% 49.5% 30.0% 12.5% 29.5% 50.0% 33.6%
Fuente: encuesta aplicada director/a, docentes, padres de familia, Instituciones de la comunidad,
alumnos de los de dos centros escolares del distrito 06-27 Nejapa San Salvador 2013
Análisis e interpretación de la tabla 16
Los resultados obtenidos muestran que la comunidad educativa percibe que el Director no se
actualiza en sus conocimientos (29.5%). Se evidencia que el 50% de los Directores está interesado
en la actualización de sus conocimientos.
Este resultado se relaciona con la pregunta anterior en la que se muestra poco interés en promover
capacitaciones hacia la comunidad educativa en general.
Tabla No. 17: Cruce de la variable independiente Liderazgo con la variable dependiente
participación del director en actividades de la comunidad.
67
Consideración Docentes Estudiantes Padres
de
Familia
Entidad % sin
incluir
Director
Director %
Promedio
Si participa 75.9% 55.0% 80.0% 50.0% 65.2% 50.0% 62.2%
Fuente: encuesta aplicada director/a, docentes, padres de familia, Instituciones de la comunidad,
alumnos de los de dos centros escolares del distrito 06-27 Nejapa San Salvador 2013
Análisis e interpretación de la tabla 17
Los resultados muestran que la mayoría de la comunidad educativa (65.2%) conoce que el Director
participa en actividades de la comunidad. Sin embargo, el 50.0% de Directores afirma no participar
en este tipo de actividades.
Podemos afirmar, que existe cierta apatía de la Dirección para participar en actividades de la
comunidad, lo que limita que los centros escolares sean invitados a este tipo de actividades.
Tabla No. 18: Cruce de variable independiente Liderazgo con la variable dependiente
apoyo que recibe el CE de parte de otras instituciones
Apoyo de otras
instituciones
Docentes Estudiantes Padres
de
Familia
Entidad % sin
incluir
Director
Director %
Promedio
Capacitación 74.1% 59.3% 100.0% 0.0% 58.4% 100.0% 66.7%
Donaciones
Económicas
27.6% 19.3% 30.0% 37.5% 28.6% 0.0% 22.9%
Recursos
Materiales
39.7% 24.8% 0.0% 75.0% 34.9% 100.0% 47.9%
Becas 24.1% 15.3% 0.0% 25.0% 16,1% 0.0% 12.9%
Fuente: encuesta aplicada director/a, docentes, padres de familia, Instituciones de la comunidad,
alumnos de los de dos centros escolares del distrito 06-27 Nejapa San Salvador 2013
Análisis e interpretación de la tabla 18
Se evidencia con los resultados, que lo que afirma el Director en cuanto a que se recibe apoyo para
Capacitaciones (100.0%), la mayoría de la comunidad educativa lo conoce. Sin embargo, a lo que
68
respecta a apoyo con Recursos Materiales que el Director afirma recibir apoyo en un 100%,
solamente lo conoce el 34.9% de la comunidad, posiblemente los beneficiarios directos de este
apoyo.
En lo que respecta a Donaciones Económicas y apoyo con Becas el 28.6% y 16.1%
respectivamente, de la comunidad educativa manifiesta que se reciben, mientras que el Director
afirma que en estos rubros no se recibe ningún apoyo.
Se puede afirmar que existe desinformación en este aspecto de parte de los Directivos hacia la
comunidad educativa en general, lo que puede generar especulaciones y malos entendidos.
Tabla No. 19: Cruce de la variable independiente Liderazgo con la variable dependiente
apoyo técnico de parte del director a los sectores de la comunidad educativa.
Apoyo técnico
del director
Docentes Estudiantes Padres
de
Familia
Entidad % sin
incluir
Director
Director %
Promedio
Si recibe 44.8% 48.3% 40.0% 25.0% 39.5% 100.0% 51.6%
Fuente: encuesta aplicada director/a, docentes, padres de familia, Instituciones de la comunidad,
alumnos de los de dos centros escolares del distrito 06-27 Nejapa San Salvador 2013
Análisis e interpretación de la tabla 19
Los resultados muestran que a pesar que el Director afirma que apoya a la comunidad educativa en
un 100%, solamente el 39.5% de la comunidad educativa percibe que recibe apoyo para el
desarrollo de su trabajo.
Lo anterior denota que se necesita mayor acercamiento de los Directivos a la comunidad educativa
en general.
Tabla No. 20: Cruce de la variable independiente Liderazgo con la variable dependiente
Programas a corto plazo, para creación de aulas especializadas.
Programas a
corto plazo
Docentes Estudiantes Padres
de
Familia
Entidad % sin
incluir
Director
Director %
Promedio
Si conoce 20.7% 42.8% 50.0% 12.5% 31.5% 100.0% 45.2%
Fuente: encuesta aplicada director/a, docentes, padres de familia, Instituciones de la comunidad,
alumnos de los de dos centros escolares del distrito 06-27 Nejapa San Salvador 2013
69
Análisis e interpretación de la tabla 20
El análisis de resultados muestra que el 31.5% de la comunidad educativa conoce sobre programas
a corto plazo que se desarrollarán para beneficio del estudiante. Sin embargo la Dirección afirma
que existen proyectos a corto plazo que beneficiarán a la comunidad educativa.
Este resultado se relaciona con el anterior y confirma, que es necesario mayor acercamiento y
comunicación clara de los directivos hacia la comunidad educativa de los futuros proyectos
educativos.
Tabla No. 21: Considera que las condiciones sociales son un factor determinante en el éxito
de las metas educativas según respuestas de los sectores de la comunidad educativa Consideración Docentes Estudiantes Padres de
Familia
Entidad Director % Promedio
Si considera 86.2% 79.5% 80.0% 75.0% 100.0% 84.1%
Fuente: encuesta aplicada director/a, docentes, padres de familia, Instituciones de la comunidad,
alumnos de los de dos centros escolares del distrito 06-27 Nejapa San Salvador 2013
Análisis e interpretación de la tabla 21
Con este resultado se puede afirmar que hay un consenso generalizado (84.1%) de que las
condiciones sociales son una limitante para alcanzar el éxito en las metas educativas.
Es evidente que una comunidad educativa con pocos recursos de toda clase, no podrá lograr las
metas requeridas para un buen desempeño educativo. Esto es una realidad en nuestro país cuándo
se observan centros escolares en el sector público con muchas carencias en infraestructura,
tecnología recurso humano, acceso seguro, etc… y el nivel de pobreza de las familias de los
estudiantes que asisten a estos centros escolares.
70
Tabla No. 22: Cruce de la variable independiente Liderazgo con la variable dependiente
valores morales y éticos que se aplican en la institución están definidos en el PEI
Consideración Docentes Estudiantes Padres de
Familia
Entidad Director % Promedio
Si están
definidos en el
PEI
69.0% 74.0% 100.0% 75.0% 100.0% 83.6%
Fuente: encuesta aplicada director/a, docentes, padres de familia, Instituciones de la comunidad,
alumnos de los de dos centros escolares del distrito 06-27 Nejapa San Salvador 2013
Análisis e interpretación de la tabla y gráfica 22
Los resultados muestran que la mayoría de la comunidad educativa (83.6%) considera que los
valores éticos y morales están plasmados en el PEI. Este resultado se relaciona con la pregunta 8
en la que se confirma que el PEI es una herramienta básica administrativa.
Con esta pregunta se finaliza la descripción de los resultados de la investigación. Varios estudios
(Leitwwod, 2004) (USAID, 2008) (UNICEF, Defining quality in education, 2000) han evidenciado
que los factores investigados en este trabajo influyen en la calidad de atención al estudiante.
A continuación la fase III, muestra a través de una matriz el marco teórico relacionado con los
hallazgos.
71
c. Fase III.
Se ilustra a través de una matriz la relación entre la variable independiente, la variable dependiente
y los resultados obtenidos en la investigación, para conocer a través de los resultados que factores
del liderazgo organizacional influyen en la calidad de atención al estudiante.
MARCO TEÓRICO RESULTADOS INVESTIGACIÓN
Componentes del
Liderazgo
Organizacional
Factores que influyen
en la calidad de
atención al estudiante
Fortalezas en el
centro escolar
Aspectos a mejorar
en el centro escolar
Liderazgo Individual - Gestión
Administrativa
del director.
- Pensamiento
Estratégico
- Participación
- Modelo de
Liderazgo
- Participación del
Centro escolar en
actividades
comunales
- PEI como
herramienta
administrativa
- Actitud Positiva
- Conocimiento
de la visión
- Participación
- Proyecciones a
mediano y
largo plazo
- Pensamiento
Estratégico
- Preparación
académica del
director
- Apoyo de otras
instituciones
Manejo del
desempeño
- Competencias - Competencias
- Capacitaciones
- Apoyo técnico
a otros
- Aulas
especializadas
Estructura
Organizacional
- Clima escolar
- Procesos
Académicos
- Recursos
Tecnológicos
- Infraestructura y
Facilidades
- Clima escolar
- Infraestructura y
Facilidades
- Procesos
Administrativos
- Estructura
Organizacional
Valores
Organizacionales
- Trabajo en
equipo
- Trabajo en
equipo
- Valores morales
y éticos
72
d. Fase IV.
Se puede observar en la matriz de la Fase III que los factores que inciden fuertemente en la calidad
de atención al estudiante y que son parte del Liderazgo Organizacional son los siguientes: modelo
de liderazgo, participación del centro escolar en actividades comunales, reconocimiento del PEI
como herramienta pedagógica administrativa básica, actitud positiva del director, competencias del
director, clima escolar, infraestructura del centro escolar y el trabajo en equipo. El resto es que el
nivel de calidad de estos factores se mantenga o mejore.
Los factores que hay que mejorar y que inciden en la calidad de atención al estudiante y que son
parte integrante del Liderazgo organizacional, son: conocimiento y socialización de la visión
institucional; participación de la comunidad educativa en todo el quehacer de los centros escolares;
hacer proyecciones a mediano y largo plazo; el pensamiento estratégico de los directivos; la
preparación académica de los directores, obtener apoyo entidades que forman la comunidad
educativa externa; las capacitaciones a la comunidad educativa; el apoyo brindado a los miembros
de la comunidad educativa; la proyección de aulas especializadas; socializar a la comunidad
educativa la estructura organizacional y los procesos administrativos.
En el primer párrafo de esta fase se tiene la respuesta al objetivo general de la investigación,
planteado en el literal E, capítulo I Planteamiento del problema de este trabajo.
73
CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A. CONCLUSIONES
Las conclusiones se han tomado del resultado del estudio de campo realizado a toda la comunidad
educativa, Las conclusiones reflejan la relación de las variables Liderazgo y calidad de atención
al estudiante, el sentir de la comunidad educativa y la necesidad de implementar principios de
liderazgo que conlleven a la mejora del quehacer escolar.
Las conclusiones son las siguientes:
De los modelos de Liderazgo aplicados en los centros escolares ninguno muestra primacía
o preferencia de aplicación de parte de los Directivos.
El modelo transaccional que se refiere a liderar mediante premios y castigos, se aplica
básicamente en los sectores estudiantiles y padres de familia, lo que se considera lógico
como una medida de presión para que se cumplan fechas o lineamientos escolares.
El modelo transformacional que persigue transformar a las personas se aplica mayormente
a los estudiantes, notándose que la lógica es que el estudiantado modele sus actitudes y
pautas de comportamiento.
El modelo distribuido es ejercido en los docentes y estudiantes, que demuestra que estos
sectores tienen espacios para ejercer su propio liderazgo.
Es evidente la aplicación del Liderazgo Organizacional con las entidades y de forma estable
pero en menor porcentaje en los sectores de docentes, estudiantes y padres de familia. Este
74
modelo de liderazgo es aplicado inconscientemente por los directivos, ya que manifiestan
que no lo aplican. La percepción de que la Dirección aplica este modelo es muy positivo ya
que se reconoce que la Dirección tiene liderazgo individual, maneja el desempeño de su
personal, tiene estructura organizacional adecuada y conduce con base a los valores
institucionales.
Hay una opinión unánime que el clima escolar es satisfactorio para todos los sectores. Este
resultado es atribuido al tipo de liderazgo que aplica la Dirección, que de acuerdo a los
resultados del estudio es aplicado de forma diferente a todos los sectores que forman la
comunidad educativa.
Este resultado es muy importante ya que el clima escolar es uno de los factores principales
que influyen en la calidad educativa de todo centro escolar.
El conocimiento de la misión institucional es aceptable en los sectores que forman la
comunidad educativa interna del centro escolar, pero hace falta socializarla y empoderar de
la misión a los sectores externos al centro escolar, como son los Padres de Familia y
Entidades.
Esta acción que falta, de compartir la misión hacia los Padres de Familia y Entidades
mejoraría enormemente las relaciones con estos dos sectores y propiciaría una mayor
colaboración e identificación de los mismos con las necesidades y objetivos de la
institución.
Se puede afirmar la escasa participación de la comunidad educativa en la elaboración del
proyecto educativo institucional, Los sectores que tienen participación modesta en esta
75
actividad son los docentes y estudiantes, quedando fuera los sectores externos de la
comunidad educativa.
Los directivos se han apropiado individualmente del establecimiento de los objetivos y
metas institucionales y dejan en segundo plano a la mayoría de la comunidad educativa, lo
que puede causar, de los sectores excluidos, poco apoyo hacia las actividades escolares,
debido a la falta de identificación con sus necesidades y aspiraciones.
Se reconoce el trabajo directivo en sus esfuerzos por mejorar la infraestructura escolar, lo
que sin duda alguna, repercute en la calidad de atención al estudiante. Hay un buen
reconocimiento en este aspecto de parte de los docentes y Padres de Familia.
Esta es una buena señal de la gestión directiva y de la adecuada utilización de los recursos,
que son enfocados a mejorar el servicio hacia el estudiantado.
Posiblemente, la escasez de recursos estatales asignados a los centros escolares no permiten
tener proyecciones de crecimiento a corto y mediano plazo sustentados en el PEI. Sin
embargo, los directivos podrían hacer gestiones hacia sectores externos para obtener
recursos y que sus proyecciones no queden truncadas. Esta situación está relacionada con
los resultados del estudio en los que se evidencia que es necesario el fortalecimiento de las
relaciones con los sectores externos de la comunidad educativa.
Las competencias de los directivos Planeamiento Educativo y Evaluación Educativa,
deberían fortalecerse. Las Relaciones Interpersonales deben mejorarse a nivel general, lo
que permitiría un mayor involucramiento de los directivos con toda la comunidad
educativa. El manejo de Programas de Computación indudablemente que es una
76
competencia que debe fortalecerse a corto plazo, ya que el mundo actual exige el uso de la
tecnología a todo nivel.
El Proyecto Educativo Institucional es considerado como una herramienta pedagógica
administrativa básica por la comunidad educativa. Esta ventaja debería ser aprovechada por
los directivos para motivar la participación de la comunidad en la preparación y ejecución
del PEI. Un hecho positivo que hay que resaltar, es que todos los directivos consideran el
PEI como una herramienta básica administrativa, modo de pensar, que ayuda al alcance de
metas y objetivos institucionales.
El trabajo en equipo, según los resultados de la investigación, se practica a nivel general en
los centros escolares, objetos de estudio, situación que es una ventaja institucional. El
trabajo en equipo, es esencial para ejercer un buen liderazgo, ya que permite hacer sinergia
uniendo las capacidades de todos los sectores hacia la consecución de objetivos y el
mejoramiento de todos los aspectos que llevan a la mejora de atención al estudiante.
En general los procesos de Matrícula, escuela de Padres y Madres Comités de Padres de
Familia y Registro de Notas son conocidos por la comunidad educativa. Debilidades
significativas se notan en el conocimiento de los estudiantes y entidades en los diferentes
procesos, más que todo en los Comités de Padres de Familia, situación que posiblemente,
limite el apoyo que pueda tener este Comité.
El conocimiento del nivel de organización del Centro Escolar en la comunidad educativa
en lo que respecta a Consejo Directivo Escolar y Consejo de Maestros se considera
aceptable. Los Comités de Padres de Familia y Gobierno Escolar no han sido promovidos
77
a nivel de estudiantes y entidades, lo que puede resultar en menoscabo de la capacidad de
gestión de los directivos del centro escolar.
Las actividades de Reforestación no son prioridad para los centros escolares en estudio, lo
que muestra que hay baja educación ambiental en el estudiantado. Participar en actividades
de Reforestación, ayudaría a cambiar el modo de pensar de la comunidad y posiblemente
se generarían ideas novedosas para el cuido y preservación del medio ambiente.
Mejorar el nivel de conocimiento no es una prioridad para los directivos de los centros
escolares. Lo anterior, se refleja en el poco interés en su preparación académica personal y
en la gestión de capacitaciones hacia la comunidad educativa. La preparación académica
de los directivos limita el apoyo técnico que puedan brindar a la comunidad educativa y a
la difusión, promoción e implementación de iniciativas de mejoras académicas en la
institución.
Los hallazgos de esta investigación están sustentadas por estudios realizados por autores y
organizaciones estudiosos del tema de Liderazgo.
B. RECOMENDACIÓNES.
Las recomendaciones se desprenden de las conclusiones antes enumeradas y de los hallazgos
encontrados en la investigación de campo. Las recomendaciones son las siguientes:
78
Se hace necesario capacitar a los Directores de los Centros Escolares en el área de
Liderazgo para cimentar conocimientos sobre este tema, lo que vendrá a mejorar
enormemente los resultados educativos del país. De esta manera, el Director en cada
centro escolar aplicará los principios que mejor se adapten al contexto en que se
encuentre trabajando.
Incentivar a los directores de los centros educativos a que se formen en los procesos
tecnológicos actuales que les permita tener un conocimiento amplio sobre programas
informáticos que sean útiles para el desarrollo personal y de sus labores directivas.
Mejorar las relaciones con la comunidad educativa externa al centro escolar,
involucrándose en actividades extra curriculares que se relacionen con la preparación
de los estudiantes para que obtengan aprendizajes para la vida e invitar a esta misma
comunidad para que se involucre en la elaboración y ejecución de los planes y
programas institucionales.
Proporcionar una guía general que permita ejercer un buen liderazgo, incluyendo los
principios de liderazgo que han sido aplicados en otras instituciones educativas a nivel
internacional con el objetivo de garantizar los procesos que conllevan a la mejora de la
atención al estudiante.
79
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82
ANEXOS
Anexo 1. Matriz de delimitación del tema
ESPECIALIDAD
CARRERA
ÁREA
TEMA GENÉRICO
TEMA ESPECIFICO
ENUNCIADO
VARIABLES
Dirección de posgrado y extensión
Maestría en Administración de la Educación
Educación
Liderazg
o
El liderazgo
organizaciona
l en dos
centros
escolares
públicos del
distrito 06-27
del municipio
de Nejapa,
departamento
de San
Salvador,
2013
¿El liderazgo
organizaciona
l influye en el
área
pedagógica y
la calidad de
atención al
estudiante en
dos centros
escolares de
la zona del
municipio de
Nejapa?
Liderazgo
Calidad
de
atención
al
estudiant
e
83
Anexo 2. Formato de encuesta de directores de centros escolares
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR Dr. Luis Alonso Aparicio
FACULTAD DE EDUCACIÓN UNIDAD DE POSGRADO
MAESTRÍA DE ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACIÓN ENCUESTA DIRIGIDA A DIRECTOR(A)
Objetivo: Investigar el carácter pedagógico - administrativo que permita visualizar
las competencias y técnicas pedagógicas que se llevan a cabo en los centros
escolares.
Estimado(a) DIRECTOR (A):
Les saludamos como estudiantes de la Maestría de Administración de la Educación de la
Universidad Pedagógica de El Salvador. En representación de la Universidad y como
requisito de graduación de la Maestría, estamos realizando un trabajo de investigación
administrativa de las capacidades técnico- pedagógicas que se aplican en los centros
escolares. Agradecemos completar esta encuesta, la cual requiere poco tiempo de su
parte y sus aportes serán de suma importancia para mejorar la calidad de la gestión en
los centros escolares.
Sus respuestas serán totalmente anónimas y de uso exclusivo para insumo de la
presente investigación.
Indicaciones: Marque con una (x) la respuesta que considere conveniente.
1. De los modelos de liderazgo que se enumeran a continuación, ¿con cuál se identifica?
84
2. Considera que su liderazgo contribuye a mejorar el clima laboral en su institución
Sí No
3. ¿Es la visión institucional compartida con toda la comunidad educativa?
Sí No
4. ¿Participó activamente en la elaboración del Proyecto Educativo Institucional?
Sí No
5. ¿Ha habido mejoras en infraestructura en el Centro Escolar en el periodo que usted ha
ejercido la Dirección?
Sí No
6. ¿Hay proyecciones de crecimiento a corto y mediano plazo para el Centro Escolar y que
están sustentadas en el Proyecto Educativo Institucional?
Sí No
7. De las competencias que se presentan a continuación, ¿Cuáles posee?
-Se centra específicamente en los procesos de enseñanza y aprendizaje, y en el nivel de aula, por
lo que el responsable directo de su diseño es el docente
Planeamiento didáctico
85
Proceso sistemático y planificado de recogida de Información relativa al proceso de aprendizaje
de los alumnos
Evaluación educativa
Son asociaciones de largo plazo entre dos o más personas. Estas asociaciones pueden basarse en
emociones y sentimientos.
Relaciones Interpersonales
-Un programa informático es un conjunto de instrucciones que una vez ejecutadas realizarán
una o varias tareas en una computadora.
Manejo de programas
de computación
8. ¿Considera al Proyecto Educativo Institucional una herramienta pedagógica
administrativa básica?
Sí No
9. ¿Considera que el trabajo en equipo le permite obtener resultados satisfactorios?
Sí No
10. ¿Están sistematizados los procesos en el Centro Escolar?
a) Matricula
b) Escuela de padres y madres
C) Comités de padres de familia
d) Registro de notas
11. De los siguientes niveles de organización ¿Cuáles existen en su institución?
a. Consejo Directivo Escolar
b. Consejo de Maestros
c. Comité de padres de Familia
86
d. Gobierno Estudiantil
12. ¿Participa el CE en las siguientes actividades comunales? Campañas de Limpieza
a. Reforestación
b. Eventos Culturales
c. Eventos Deportivos
13. En qué porcentaje se han alcanzado los objetivos mencionados en el PEI?
a. 100%
b. 75%
c. 50%
d. 25%
14. Posee título universitario o de áreas técnicas
a. Docente
b. Licenciatura en Educación
c. Docencia Universitaria
d. Curso de formación pedagógica
e. Otro
15. Posee un plan de vida en forma escrita
Sí No
16. Posee en el Centro Escolar proyectos de capacitación
Sí No
17. ¿Invierte en proceso de capacitación que le permitan auto formación permanente?
Sí No
18. ¿Participa en forma activa en proyectos que se desarrollan en la comunidad?
Sí No
19. Marque a continuación que tipo de apoyo recibe de otras instituciones
a. Capacitaciones
b. Donaciones económicas
c. Donaciones de recursos materiales
87
d. Becas
20. ¿Los docentes reciben apoyo técnico de parte de la dirección para el desarrollo de su
trabajo?
Sí No
21. Ha considerado programas a corto plazo, como la creación de aulas especializadas,
laboratorios de ciencias y física y de tecnología para atención al estudiante.
Sí No
22. ¿Cómo evaluaría su éxito personal? A continuación se le presentan varias alternativas.
a) Mejoras de la institución
b) Disciplina de la Escuela
c) Superación académica
d) Atención a estudiantes
e) Apoyo a docentes
23-Considera que las condiciones sociales son un factor determinante en el éxito
de las metas educativas
Sí No
24-¿Considera usted que los valores morales y éticos que se aplican en la
institución están plasmados en el Proyecto Educativo Institucional?
No Si
25-¿Considera usted que la calidad de la atención del estudiante es prioridad
para su actual administración?
Sí No
88
Anexo 3. Formato de encuesta a docentes de centros escolares
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR
FACULTAD DE EDUCACIÓN
UNIDAD DE POSGRADO
ENCUESTA DIRGIDA DOCENTES
Objetivo: Investigación de carácter pedagógico administrativo que permita visualizar las
competencias técnicas pedagógicas que se llevan a cabo en los Centros Escolares
Estimados Maestros y maestras:
Les saludamos como estudiantes de la Maestría de Administración de la Educación de la
Universidad Pedagógica de El Salvador. En representación de la Universidad y como
requisito de graduación de la Maestría, estamos realizando un trabajo de investigación
administrativa de las capacidades técnico pedagógicas que se aplican en los Centros
Escolares. Agradecemos completar esta encuesta, la cual requiere poco tiempo de su
parte y sus aportes serán de suma importancia para mejorar la calidad de la gestión en
los centros escolares.
Sus respuestas serán totalmente anónimas y de uso exclusivo para insumo de la
presente investigación.
Indicaciones: Marque con una (x) la respuesta que considere conveniente.
1. De los modelos de liderazgo que se le presentan a continuación, ¿Cuál
considera que aplica el Director?
Transaccional.
El líder motiva a través de un sistema de premios y castigos, si el supervisado
hace lo que se le dice recibirá una recompensa de lo contrario recibirá un castigo.
89
Transformacional
Este liderazgo es proactivo, busca cambiar el statu quo y pretende que el personal
trascienda de su propio interés al de la organización.
Situacional
Los gerentes deben ser flexibles y deben poder adaptar el estilo de liderazgo a
la situación
- Distribuido
Involucrar a la mayor cantidad de gente en la actividad de liderazgo
Organizacional
Abarca cuatro componentes: liderazgo individual, manejo del desempeño, estructura
organizacional y valores organizacionales
2- Considera que el liderazgo del director contribuye a mejorar el clima laboral de
su institución.
Sí No
3- ¿Conoce la misión institucional y es compartida con toda la comunidad
educativa?
Sí No
4-Participo activamente en la elaboración del Proyecto Educativo Institucional
Sí No
90
5- Durante el periodo que ha ejercido el director, ¿Ha habido mejoras en la
infraestructura?
Sí No
6. ¿Hay proyecciones de crecimiento a corto y mediano plazo para el centro
escolar y que están sustentadas en el PEI?
Sí No
7. De las competencias que se presentan a continuación, ¿Cuáles posee el
Director? a.Planeamiento didáctico
Se centra específicamente en los procesos de enseñanza y aprendizaje, y
en el nivel de aula, por lo que el responsable directo de su diseño es el
docente
a. Evaluación educativa
Proceso sistemático y planificado de recogida de información
relativa al proceso de aprendizaje de los alumnos
b. Relaciones Interpersonales
Son asociaciones de largo plazo entre dos o más personas. Estas asociaciones pueden
basarse en emociones y sentimientos
c. Manejo de programas de computación
Un programa informático es un conjunto de instrucciones que una vez ejecutadas
realizarán una o varias tareas en una computadora
8. Es el PEI utilizado en la institución como una herramienta pedagógica
administrativa básica
Sí No
9. ¿El trabajo que se realiza en la institución se hace en equipo?
91
Sí No
10. Tiene conocimiento si los procesos que se realizan en la institución están
sistematizados
a) Matrícula
b) Escuela de padres y madres
C) Comités de padres de familia
d) Registro de notas
11-De los siguientes niveles de organización ¿Cuáles posee la institución?
a. Consejo Directivo Escolar
b. Consejo de Maestros
c. Comité de padres de Familia
d- Gobierno Estudiantil
12-En que actividades comunales participa la institución
a. Reforestación
b. Eventos Culturales
c. Eventos Deportivos
13-En que porcentaje se han alcanzado los objetivos mencionados del Proyecto
Educativo Institucional
a) 100%
b) 75%
c) 50%
d) 25%
14- De los siguientes títulos ¿cuáles posee el director?
a) Docente
b) Licenciatura en Educación
c) Docencia Universitaria
d) Cursos de formación Pedagógica
e) Otros
15-Se observa una actitud positiva que refleje que el director tiene una visión
personal
SI No
92
16-Conoce usted si la institución posee proyectos de capacitación
Sí No
17-El director invierte en procesos de capacitación de forma personal
Sí No
18-El director participa en actividades de la comunidad
Sí No
19-Marque con una x que tipo de apoyo recibe la escuela de otras instituciones.
a. Capacitaciones
b. Donaciones económicas
c. Donaciones de recursos materiales
d. Becas
20-Recibe apoyo técnico de parte del director/a para el desarrollo de su trabajo
Sí No
21-Tiene conocimiento sobre programas a corto plazo , como la creación de
aulas especializadas, laboratorios de ciencias, físicas y tecnología para la
atención al estudiante.
Si NO
22-Como evaluaría el éxito personal del director en el Centro Escolar
f) Mejoras de la institución 25%
g) Disciplina de la Escuela 25%
h) Superación académica 25%
i) Tener dinero 25%
23-Considera que las condiciones sociales son un factor determinante en el éxito
de las metas educativas
Sí No
24-Considera usted que los valores morales y éticos que se aplican en la
institución están plasmados en el Proyecto Educativo Institucional
Sí No
93
Anexo 4. Formato de encuesta a padres/madres de familia
UNIVERSIDAD PEDAGOGICA DE EL SALVADOR
FACULTAD DE EDUCACION
UNIDAD DE POSGRADO
ENCUESTA DIRGIDA A PADRES DE FAMILIA
Objetivo: Investigación de carácter pedagógico administrativo que permita visualizar las
competencias técnicas pedagógicas que se llevan a cabo en los Centros Escolares
Estimados señores(as):
Les saludamos como estudiantes de la Maestría de Administración de la Educación de la
Universidad Pedagógica de El Salvador. En representación de la Universidad y como
requisito de graduación de la Maestría, estamos realizando un trabajo de investigación
administrativa de las capacidades técnico pedagógicas que se aplican en los Centros
Escolares. Agradecemos completar esta encuesta, la cual requiere poco tiempo de su
parte y sus aportes serán de suma importancia para mejorar la calidad de la gestión en
los centros escolares.
Sus respuestas serán totalmente anónimas y de uso exclusivo para insumo de la
presente investigación.
1. De los modelos de liderazgo que se le presentan a continuación, ¿Cuál
considera que aplica el Director?
-
Transaccional.
94
El líder motiva a través de un sistema de premios y castigos, si el supervisado
hace lo que se le dice recibirá una recompensa de lo contrario recibirá un castigo.
Transformacional
Este liderazgo es proactivo, busca cambiar el statu quo y pretende que el personal
trascienda de su propio interés al de la organización.
Situacional
Los gerentes deben ser flexibles y deben poder adaptar el estilo de liderazgo a
la situación
- Distribuido
Involucrar a la mayor cantidad de gente en la actividad de liderazgo
Organizacional
Abarca cuatro componentes: liderazgo individual, manejo del desempeño, estructura
organizacional y valores organizacionales
2- Considera que el liderazgo del director contribuye a mejorar el clima laboral de
su institución.
Sí No
3- ¿Conoce la misión institucional y es compartida con toda la comunidad
educativa?
Sí No
4-Participo activamente en la elaboración del Proyecto Educativo Institucional
Sí No
95
5- Durante el periodo que ha ejercido el director, ¿Ha habido mejoras en la
infraestructura?
Sí No
6. ¿Tiene conocimiento usted de proyecciones de crecimiento a corto y mediano
plazo para el centro escolar y que están sustentadas en el PEI?
Sí No
7. De las competencias que se presentan a continuación, ¿Cuáles posee el
Director? a.Planeamiento didáctico
Se centra específicamente en los procesos de enseñanza y aprendizaje, y
en el nivel de aula, por lo que el responsable directo de su diseño es el
docente
d. Evaluación educativa
Proceso sistemático y planificado de recogida de información
relativa al proceso de aprendizaje de los alumnos
e. Relaciones Interpersonales
Son asociaciones de largo plazo entre dos o más personas. Estas asociaciones
pueden basarse en emociones y sentimientos
f. Manejo de programas de computación
Un programa informático es un conjunto de instrucciones que una vez ejecutadas
realizarán una o varias tareas en una computadora
8. Es el PEI utilizado en la institución como una herramienta pedagógica
administrativa básica
Sí No
9. ¿Ha observado si el trabajo que se realiza en la institución se hace en
equipo?
96
Sí No
10. Tiene conocimiento si los procesos que se realizan en la institución están
sistematizados
a) Matrícula
b) Escuela de padres y madres
C) Comités de padres de familia
d) Registro de notas
11-De los siguientes niveles de organización ¿Cuáles posee la institución?
d. Consejo Directivo Escolar
e. Consejo de Maestros
f. Comité de padres de Familia
d- Gobierno Estudiantil
12-En que actividades comunales participa la institución
d. Reforestación
e. Eventos Culturales
f. Eventos Deportivos
13-En que porcentaje se han alcanzado los objetivos mencionados del Proyecto
Educativo Institucional
e) 100%
f) 75%
g) 50%
h) 25%
14- De los siguientes títulos ¿cuáles posee el director?
f) Docente
g) Licenciatura en Educación
h) Docencia Universitaria
i) Cursos de formación Pedagógica
j) Oros
15-Se observa una actitud positiva que refleje que el director tiene una visión
personal
97
SI No
16-Conoce usted si la institución posee proyectos de capacitación
Sí No
17-El director invierte en procesos de capacitación de forma personal
Sí No
18-El director participa en actividades de la comunidad
Sí No
19-Marque con una x que tipo de apoyo recibe la escuela de otras instituciones.
e. Capacitaciones
f. Donaciones económicas
g. Donaciones de recursos materiales
h. Becas
20-Conoce usted si el director da apoyo a los docentes en su trabajo
Sí No
21-Tiene conocimiento sobre programas a corto plazo , como la creación de
aulas especializadas, laboratorios de ciencias, físicas y tecnología para la
atención al estudiante.
Si NO
22-Como evaluaría el éxito personal del director en el Centro Escolar
j) Mejoras de la institución
k) Disciplina de la Escuela
l) Superación académica
m) Tener dinero
23-Considera que las condiciones sociales son un factor determinante en el éxito
de las metas educativas
Sí No
98
24-Considera usted que los valores morales y éticos que se aplican en la
institución están plasmados en el Proyecto Educativo Institucional
Sí No
Anexo 5. Formato de encuesta a entidades de la comunidad
UNIVERSIDAD PEDAGOGICA DE EL SALVADOR
FACULTAD DE EDUCACIÓN
UNIDAD DE POSGRADO
ENCUESTA DIRIGIDA A ENTIDADES GUBERNAMENTALES
Objetivo: Investigación de carácter pedagógico administrativo que permita visualizar las
competencias técnicas pedagógicas que se llevan a cabo en los Centros Escolares
Estimados señores(as):
Les saludamos como estudiantes de la Maestría de Administración de la Educación de la
Universidad Pedagógica de El Salvador. En representación de la Universidad y como
requisito de graduación de la Maestría, estamos realizando un trabajo de investigación
administrativa de las capacidades técnico pedagógicas que se aplican en los Centros
Escolares. Agradecemos completar esta encuesta, la cual requiere poco tiempo de su
parte y sus aportes serán de suma importancia para mejorar la calidad de la gestión en
los centros escolares.
Sus respuestas serán totalmente anónimas y de uso exclusivo para insumo de la
presente investigación.
99
1. De los modelos de liderazgo que se le presentan a continuación, ¿Cuál
considera que aplica el Director?
Transaccional.
El líder motiva a través de un sistema de premios y castigos, si el supervisado
hace lo que se le dice recibirá una recompensa de lo contrario recibirá un castigo.
Transformacional
Este liderazgo es proactivo, busca cambiar el statu quo y pretende que el personal
trascienda de su propio interés al de la organización.
Situacional
Los gerentes deben ser flexibles y deben poder adaptar el estilo de liderazgo a
la situación
- Distribuido
Involucrar a la mayor cantidad de gente en la actividad de liderazgo
Organizacional
Abarca cuatro componentes: liderazgo individual, manejo del desempeño, estructura
organizacional y valores organizacionales
2- Considera que el liderazgo del director contribuye a mejorar el clima laboral de
su institución.
Sí No
3- ¿Conoce la misión institucional y es compartida con toda la comunidad
educativa?
Sí No
100
4-Participo activamente en la elaboración del Proyecto Educativo Institucional
Sí No
5- Durante el periodo que ha ejercido el director, ¿Ha habido mejoras en la
infraestructura?
Sí No
6. ¿Tiene conocimiento usted de proyecciones de crecimiento a corto y mediano
plazo para el centro escolar y que están sustentadas en el PEI?
Sí No
7. De las competencias que se presentan a continuación, ¿Cuáles posee el
Director?
g. Planeamiento didáctico
Se centra específicamente en los procesos de enseñanza y aprendizaje, y
en el nivel de aula, por lo que el responsable directo de su diseño es el
docente
h. Evaluación educativa
Proceso sistemático y planificado de recogida de información
relativa al proceso de aprendizaje de los alumnos
i. Relaciones Interpersonales
Son asociaciones de largo plazo entre dos o más personas. Estas asociaciones pueden
basarse en emociones y sentimientos
j. Manejo de programas de computación
Un programa informático es un conjunto de instrucciones que una vez ejecutadas
realizarán una o varias tareas en una computadora
8. Es el PEI utilizado en la institución como una herramienta pedagógica
administrativa básica
101
Sí No
9. ¿Ha observado si el trabajo que se realiza en la institución se hace en
equipo?
Sí No
10. Tiene conocimiento si los procesos que se realizan en la institución están
sistematizados
a) Matrícula
b) Escuela de padres y madres
C) Comités de padres de familia
d) Registro de notas
11-De los siguientes niveles de organización ¿Cuáles posee la institución?
g. Consejo Directivo Escolar
h. Consejo de Maestros
i. Comité de padres de Familia
d- Gobierno Estudiantil
12-En que actividades comunales participa la institución
g. Reforestación
h. Eventos Culturales
i. Eventos Deportivos
13-En que porcentaje se han alcanzado los objetivos mencionados del Proyecto
Educativo Institucional
i) 100%
102
j) 75%
k) 50%
l) 25%
14- De los siguientes títulos ¿cuáles posee el director?
k) Docente
l) Licenciatura en Educación
m) Docencia Universitaria
n) Cursos de formación Pedagógica
o) Otros
15-Se observa una actitud positiva que refleje que el director tiene una visión
personal
SI No
16-Conoce usted si la institución posee proyectos de capacitación
Sí No
17-El director invierte en procesos de capacitación de forma personal
Sí No
18-El director participa en actividades de la comunidad
Sí No
19-Marque con una x que tipo de apoyo recibe la escuela de otras instituciones.
i. Capacitaciones
j. Donaciones económicas
k. Donaciones de recursos materiales
l. Becas
20-Conoce usted si el director da apoyo a los docentes en su trabajo
Sí No
103
21-Tiene conocimiento sobre programas a corto plazo , como la creación de
aulas especializadas, laboratorios de ciencias, físicas y tecnología para la
atención al estudiante.
Si NO
22-Como evaluaría el éxito personal del director en el Centro Escolar
n) Mejoras de la institución
o) Disciplina de la Escuela
p) Superación académica
q) Tener dinero
23-Considera que las condiciones sociales son un factor determinante en el éxito
de las metas educativas
Sí No
24-Considera usted que los valores morales y éticos que se aplican en la
institución están plasmados en el Proyecto Educativo Institucional
Sí No
Anexo 6. Formato de encuesta a alumnos
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR Dr. Luis Alonso Aparicio
FACULTAD DE EDUCACIÓN UNIDAD DE POSGRADO
MAESTRÍA DE ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACIÓN ENCUESTA DIRIGIDA A ESTUDIANTES
104
Objetivo: Investigar el carácter pedagógico - administrativo que permita visualizar las
competencias y técnicas pedagógicas que se llevan a cabo en los centros escolares.
Estimado alumno(a):
Les saludamos como estudiantes de la Maestría de Administración de la Educación de la
Universidad Pedagógica de El Salvador. En representación de la Universidad y como
requisito de graduación de la Maestría, estamos realizando un trabajo de investigación
administrativa de las capacidades técnico- pedagógicas que se aplican en los centros
escolares. Agradecemos completar esta encuesta, la cual requiere poco tiempo de su
parte y sus aportes serán de suma importancia para mejorar la calidad de la gestión en
los centros escolares.
Sus respuestas serán totalmente anónimas y de uso exclusivo para insumo de la
presente investigación.
Indicaciones: Marque con una (x) la respuesta que considere conveniente.
1. De los modelos de liderazgo que se le presentan a continuación, ¿Cuál
considera que aplica el Director?
Transaccional -El líder motiva a través de un sistema de premios y castigos, si el supervisado hace lo que se le dice recibirá una recompensa de lo contrario recibirá un castigo. Transformacional - Este liderazgo es proactivo, busca el statu quo y pretende que el personal trascienda de su propio interés al de la organización.
Distribuido
-Los gerentes deben ser flexibles y deben poder
adaptar el estilo de liderazgo a la situación
Involucrar a la mayor cantidad de gente en la
actividad de liderazgo
105
Organizacional
-Abarca cuatro componentes: liderazgo individual
manejo del desempeño, estructura organizacional y
valores organizacionales.
2- ¿Considera que el liderazgo del director contribuye a mejorar el clima laboral
de su institución?
Sí No
3- ¿Conoce la misión institucional y es compartida con toda la comunidad
educativa?
Sí No
4-¿Participó activamente en la elaboración del Proyecto Educativo Institucional?
Sí No
5-¿Durante el periodo que ha ejercido el director, ha habido mejoras en la
infraestructura?
Sí No
6. ¿Hay proyecciones de crecimiento a corto y mediano plazo para el centro
escolar y que están sustentadas en el PEI?
Sí No
7. De las competencias que se presentan a continuación, ¿Cuáles posee el
Director?
Planeamiento didáctico
- Se centra específicamente en los procesos de enseñanza
y aprendizaje, y en el nivel de aula, por lo que el
responsable directo de su diseño es el docente
Evaluación educativa
-Proceso sistemático y planificado de recogida de
106
información relativa al proceso de aprendizaje de los alumnos
Relaciones Interpersonales
-Son asociaciones de largo plazo entre dos o más personas
Estas asociaciones pueden basarse en emociones y sentimientos
Manejo de programas de computación
- Un programa informático es un conjunto de instrucciones
que una vez ejecutadas realizarán una o varias tareas en una
computadora
8. ¿Considera que el Proyecto Educativo Institucional es utilizado en la
institución como una herramienta pedagógica administrativa básica?
Sí No
9. ¿El trabajo que se realiza en la institución se hace en equipo?
Sí No
10. ¿Tiene conocimiento si los procesos que se realizan en la institución están
sistematizados?
a) Matricula
b) Escuela de padres y madres
c) Comités de padres de familia
d) Registro de notas
11-De los siguientes niveles de organización ¿Cuáles posee la institución?
a) Consejo Directivo Escolar
b) Consejo de Maestros
c) Comité de padres de Familia
d) Gobierno Estudiantil
107
12-¿En qué actividades comunales participa la institución?
j. Reforestación
k. Eventos Culturales
l. Eventos Deportivos
13-¿Según lo observado en qué porcentajes se han alcanzado los objetivos
mencionados del Proyecto Educativo Institucional?
m) 100%
n) 75%
o) 50%
p) 25%
14- De los siguientes títulos ¿cuáles posee el director?
p) Docente
q) Licenciatura en Educación
r) Docencia Universitaria
s) Cursos de formación Pedagógica
t) Otros
15-Se observa una actitud positiva que refleje que el director tiene una visión
personal
SI No
16-Conoce usted si la institución posee proyectos de capacitación
Sí No
17-El director invierte en procesos de capacitación de forma personal
Sí No
18-El director participa en actividades de la comunidad
Sí No
19-Marque con una x que tipo de apoyo recibe la escuela de otras instituciones.
m. Capacitaciones
n. Donaciones económicas
o. Donaciones de recursos materiales
p. Becas
108
20-Recibe apoyo del director en el proceso de formación académica
Sí No
21-¿Tiene conocimiento sobre programas a corto plazo , como la creación de
aulas especializadas, laboratorios de ciencias, físicas y tecnología para la
atención al estudiante?
Si NO
22-¿En cuál área calificaría de más exitosa la labor realizada por el director de su
Centro Escolar en la escala del uno al cinco?, considerando que el cinco es la
mayor nota
r) Mejoras de la institución
s) Disciplina de la Escuela
t) Superación académica
u) Atención a estudiantes
v) Apoyo a docentes
w) Proyección social
23-Considera que las condiciones sociales son un factor determinante en el éxito
de las metas educativas
Sí No
24-¿Considera usted que los valores morales y éticos que se aplican en la
institución están plasmados en el Proyecto Educativo Institucional?
Sí No
25-¿Considera usted que la calidad de la atención del estudiante es prioridad
para la actual administración de su Centro Escolar?
Sí No
109
Anexo 7. Formato de guía de observación a los directores.
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR
FACULTAD DE EDUCACIÓN
UNIDAD DE POSGRADO
GUIA DE OBSERVACIÓN
Objetivo: Investigación de carácter pedagógico administrativo que permita visualizar
las competencias técnicas pedagógicas que se llevan a cabo en los Centros Escolares
1-El centro educativo cuenta con un organigrama visible Sí No
2-Cuenta la escuela con un Proyecto Educativo Institucional Sí No
3-Existen controles de asistencia de personal docente y alumnos Sí No
4-Al momento de la matricula se cuenta con un formato previo para matricular a los
alumnos.
Sí No
5-Tiene control de la tasa de repitencia No Si
6-Se cuentan con registros de deserción de los alumnos No Si
7-Posee registro de actas de reuniones con los docentes No Si
8-Se tiene registro de reuniones con padres de familia No Si
9-Si posee libros de promoción. No Si
10-Se tiene la visión y misión de forma escrita No Si
11-Se posee formatos de evaluación de desempeño docente. No Si
12-Se tiene de forma escrita las visitas que realizan al aula No Si
13-Los docentes elaboran proyectos y los ejecutan No Si
110
14-Posee algún proyecto que se realice con la comunidad No Si
15-Posee registros de la conducta que presentan los alumnos y alumnas Sí No
c. Anexo 8. GLOSARIO
Administración Moderna Dirigir una organización en épocas de rápidos cambios, como ocurren en la actualidad, a través de
la planificación, organización dirección y control de los recursos disponibles.
Ambiente educativo Espacio organizado y estructurado de tal manera que facilita el acceso al conocimiento y es
propicio para el aprendizaje. Permitiendo abordar y transformar la realidad del mundo material e
intercambiar información y comunicación con otros.
Calidad educativa Permite que las personas, independientemente de sus características individuales y procedencia
socioeconómica, desarrollen competencias y valores necesarios para el desempeño social y
productivo.
Liderazgo Conjunto de conductas o actividades observables que despliega un individuo y que ejercen un
impacto en el comportamiento de sus seguidores para alcanzar los objetivos propuestos
Motivación Es el conjunto de razones por las que las personas se comportan de la forma que lo hacen .El
comportamiento motivado es vigoroso, dirigido y sostenido.” La motivación es uno de los pilares
de la autoestima en el ser humano. Le permite a los niños, niñas y demás personas realizar
diferentes actividades que lo hagan sentirse satisfechos dentro del ambiente donde le toque
desempeñarse, escuela y comunidad.
Estudiante Persona que se dedica a aprender, puesta en práctica y lectura de conocimientos sobre alguna
ciencia, disciplina o arte. Usualmente un estudiante se encuentra matriculado en un programa
formal de estudios, aunque también puede dedicarse a la búsqueda de conocimientos de manera
autónoma o informal.
Cuadro de Mando Integral
Sistema de gestión que traduce la estrategia de negocios en un conjunto coherente de indicadores.
111
Servicio de calidad al estudiante
Es el suministro antes, durante y después de los servicios oportunos y adecuados que ofrece una
institución educativa a sus educandos, que los prepara para afrontar el futuro y brindar apoyo al
desarrollo de un país.
Estándares de Calidad
Son lineamientos establecidos, que si son cumplidos a cabalidad por las organizaciones tienen
resultados de calidad reconocidos a nivel nacional e internacional, con beneficios positivos a los
usuarios de sus servicios.
Plan Estratégico
Es el resultado de un ejercicio obligatorio en toda organización que se plasma en un documento
en el que se definen las estrategias para alcanzar los objetivos y resultados que la organización ha
planeado alcanzar en un periodo determinado.
Comunidad Educativa
Conjunto de personas que forman parte, influyen y son afectados por el ámbito educativo. Lo
forman los estudiantes que asisten para recibir educación, los profesores que se encuentran
dispuestos a brindar sus conocimientos, los exalumnos, las autoridades de la escuela, los donantes
de la escuela y los vecinos.
Recursos
Activos tangibles e intangibles que tiene a disposición una organización para lograr su misión y
visión. Los recursos pueden ser Humanos, financieros, materiales, tecnológicos, del conocimiento,
etc…
Gestión.
Conjunto de actividades que se deben realizar para lograr un objetivo.
Conocimiento Empírico
Basado en la práctica, experiencia y en la observación de los hechos. Saber algo sin tener un
conocimiento científico.
Modelo
Muestra o ejemplo a seguir
Tipos de liderazgo
Ejemplar característico que posee los rasgos propios de una especie o género a la representa
112
Metodología´
Procedimientos que determinan una investigación de tipo científico.
113
114
-
