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3
EL MARKETING
DEL NUEVO LUJO
JUAN HERNÁNDEZ AGUIRÁN
Valiosas lecciones que todas las empresas
deberían conocer
Título original: El Marketing del Nuevo Lujo
Publicado por Juan Hernández Aguirán
Sello: Primera Avenida
Zaragoza, España. Todos los Derechos Reservados.
Reservados todos los derechos. Queda rigurosamente
prohibida, sin la autorización escrita del titular del
copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la
reproducción parcial o total de esta obra por cualquier
medio o procedimiento, incluidos la reprografía y el
tratamiento informático, así como la distribución de
ejemplares mediante alquiler o préstamo público.
Copyright © 2 0 1 1 por Juan Hernández Aguirán
ISBN: 978-84-615-2918-6
Número de Registro: 11/81810
Correcciones: Javier Hernández Aguirán
Impreso en Estados Unidos - Printed in USA
5
Para mis padres, mis hermanos, Marta
y el resto de VIPs (Very Important People)
en mi vida
7
JUAN HERNÁNDEZ AGUIRÁN
(Zaragoza, 1983), emprendedor, investigador, profe-
sor, escritor y conferenciante. Licenciado en Admi-
nistración de Empresas y MBA por ESADE, ha tra-
bajado como profesional del marketing en multina-
cionales de distintos sectores. Colabora con publica-
ciones nacionales e internacionales y desde el año
2009 mantiene su blog —Tengamos los Pies en el
Cielo!!!— en el que comparte sus inquietudes, así co-
mo inspiradoras historias de personas que marcan la
diferencia. También es autor del libro El Genio se
Hace.
Información de contacto:
Blog: www.hernandezaguiran.com
Twitter: @jhaguiran
9
Querid@ amig@:
En primer lugar quiero agradecer que inviertas
unas horas de tu tiempo leyendo este libro al que he
dedicado tanto esfuerzo e ilusión.
He decidido ofrecer mi trabajo de forma libre
para que pueda llegar a tus manos —independiente-
mente de la parte del mundo en la que te encuen-
tres— y tengas la oportunidad de compartirlo libre-
mente con aquellas personas que consideres disfruta-
rán de su lectura.
Por lo tanto, leer este libro es gratis. Pero, si
una vez terminado consideras que ha valido la pena,
te invito a visitar mi blog hernandezaguiran.com y
donar la cantidad que consideres justa como recono-
cimiento a los meses de trabajo que me ha llevado
realizarlo.
Puedes donar uno, dos, cinco euros o nada si
piensas que no lo merece. Esa es la forma en que
entiendo debe distribuirse el trabajo en Internet y,
por lo tanto, así lo hago.
Confiando en que lo disfrutes te deseo un buen
viaje a través de sus páginas.
Juan Hernández Aguirán
11
ÍNDICE
Introducción 13
I. Orígenes y evolución 19
II. El Lujo desde el punto de vista del emprendedor 27
III. Clases de Lujo 39
IV. Lujo como concepto sociológico 51
V. Los peligros de estar de moda 65
VI. Los consumidores en el Nuevo Lujo 73
VII. El Lujo y la crisis económica 85
VIII. Obligatorio respetar la historia 93
IX. Comunicando la grandeza de la marca 111
X. Soluciones que toda empresa debe adoptar 125
XI. Inspiración para el futuro 145
Referencias 149
13
INTRODUCCIÓN
―El lujo es todo lo superfluo para hacer feliz al
hombre‖
Esta cita atribuida a Vicenzo Gioberti plasma a la
perfección la imagen de materialismo, frivolidad, ostentación
y derroche a la que, tradicionalmente ―muy probable, por
resultarnos a la mayoría un mundo demasiado lejano―, aso-
ciamos este concepto. Sin embargo, veremos a lo largo del
libro cómo ―independientemente de nuestra percepción― la
naturaleza del lujo está presente en todos nosotros de una
forma que hasta ahora no nos habíamos parado a analizar.
Te sorprenderá comprobar lo valioso que resultaría
para las agobiadas empresas del Gran Consumo conocer el
trasfondo sociológico que se oculta tras la adquisición de
dichos productos de calidad y belleza superior al resto.
Vamos a adentrarnos en un sector que
esconde valiosísimas lecciones de
marketing y estrategia.
Para hacernos una idea basta con preguntarnos cómo
puede ser que, con la de compañías que desaparecen cada
año, las diez exclusivas marcas que lideran la lista ―realizada
por la agencia Millward Browni― de las más valiosas del
mundo (en esta categoría) lleven más de noventa desarro-
llando exitosamente su actividad:
1- Louis Vuitton, fundada en 1854
2- The Hermés Group, 1837
3- Gucci, 1921
4- Chanel, 1910
5- Hennessy, 1765
6- Rolex, 1905
7- Moe t & Chandon, 1743
8- Cartier, 1847
9- Fendi, 1918
10- Tiffany & Co, 1837
¿Cuántas firmas centenarias conoces?
Las principales escuelas europeas se están dando cuenta
de este hecho y han comenzado a organizar jornadas anuales
e impartir programas de dirección estratégica dedicados exclu-
sivamente a la gestión de estas marcas ―tomando como
modelo al Institut Supérieur de Marketing du Luxe creado por
Cartier en Francia, en 1990―, en los que se incluyen casos de
estudio reales y la visita a prestigiosos locales y fábricas. Las
universidades están sabiendo ver, además, el beneficio que
15
obtienen asociando su imagen a la de iconos como Chanel,
Hermès, el Grupo Gucci y Tiffany & Co.
También los países comienzan a ser conscientes del
estratégico potencial económico de las empresas del Lujo: gene-
ran puestos de trabajo cualificado, revalorizan las zonas en las
que sus tiendas se instalan y atraen turismo de alto nivel
adquisitivo; como ocurrió con la visita de la Primera Dama de
Estados Unidos, Michelle Obama, a las playas de Marbella en
agosto de 2010.
En Francia, por ejemplo, se trata de un sector crítico
tanto para el empleo como para la forma de vida de sus
habitantes. No en vano, son ochenta mil los empleados que
componen el grupo LVMH (Moët Hennessy Louis Vuitton),
líder mundial del lujo exclusivo, que posee varias de las marcas
más famosas en diferentes categorías de productos: vinos y
spirits (Dom Pérignon, Moët & Chandon y Hennessy), perfu-
mes (Christian Dior y Givenchy), moda (Christian Lacroix,
Donna Karan, Kenzo y Louis Vuitton), joyería y relojes
(TAG Heuer, Ebel, Chaumet y Fred).
En España tenemos el reciente caso del grupo El Corte
Inglés, que ha decidido aumentar la superficie de su
tradicional Sección del Gourmet y llevarla más allá con un con-
cepto nuevo ―Gourmet Experience― en el que se incluyen dife-
rentes restaurantes y establecimientos exclusivos. Una medida
que está resultando tan exitosa que ya está pasando a ser
implementada en centros de toda España. Lo que demuestra
que, a pesar de la crisis, la gente sigue ansiosa por disfrutar de
experiencias exclusivas.
Es curioso, también, el poderoso efecto psicológico que
estas marcas tienen para el posicionamiento de los países, a pesar
de representar una parte muy baja del PIB. No tenemos más
que fijarnos en cómo asociamos la imagen de cada nación con
la de sus firmas más representativas: ingeniería alemana, elegancia
francesa, moda italiana, precisión suiza o cocina española, por
nombrar solo algunas.
17
Te invito a seguir leyendo y a comprobar la particular
habilidad que comparten las marcas de lujo para continuar
innovando, adaptarse a las nuevas circunstancias y conseguir
atraer fieles consumidores dispuestos a pagar precios clara-
mente superiores. Una estratégica visión del marketing y la
gestión que, en estos tiempos en los que la sociedad se ha
vuelto mucho más precavida a la hora de realizar inversiones
de cualquier tipo, tendrá un valor incalculable para las
empresas y profesionales de todas las categorías.
19
CAPÍTULO I
Orígenes y evolución
―La opulencia tiene que irse a unas muy necesarias
vacaciones‖ii
Jeff Weinstein, editor de Hotels Magazine
El ser humano, desde sus inicios, se ha identificado con
determinados objetos que le han ayudado a reafirmar su status
e identidad. Por ello, para comprender las razones que llevan
a los consumidores del Lujo a pagar precios superiores por disfru-
tar de unos bienes y servicios que tienen un significado espe-
cial para ellos, debemos alejarnos de estereotipos y enfocar
nuestro análisis desde una visión antropológica: las tribus
primitivas ya decoraban su cuerpo y lucían pieles, plumas y
cualquier otro símbolo que sirviera para comunicar su catego-
ría y poder. No se puede, por tanto, considerar al lujo un
fenómeno actual ni tampoco acusar al materialismo ni a
superficiales estilos de vida de ser los causantes de su
existencia.
Origen etimológico
Si queremos conocer el origen de este concepto nos
encontraremos con que existen diferentes versiones en lo que
a su etimología se refiere: la primera defiende que deriva de la
palabra ―lujuria‖; del latín luxuria (abundancia, extravagancia),
la cual, a su vez, procede de luxus (dislocado). Por lo tanto,
podría considerarse al lujo como una luxación; una excentrici-
dad que busca satisfacer esa necesidad superior. Para la
segunda versión su origen se encuentra en la palabra latina lux
(luz); una teoría que interpreta al lujo como aquella luz o
fuerza capaz de atraer a ciertas personas.
El origen puede ser difuso, pero de lo que no hay ninguna
duda es del interesantísimo concepto sociológico que
constituye para todas las empresas; del que, independiente-
mente de la categoría y del sector al que pertenezcan,
pueden aprender valiosísimas lecciones de retail, branding,
fidelización y estrategia.
Un concepto en constante evolución
El lujo no se refiere únicamente a vivir rodeado de oro y
manjares ―como ocurría con los antiguos faraones egipcios y
emperadores romanos―, se trata de un concepto maleable,
adaptable a las circunstancias de cada uno y que incluso
cambia en función de la geografía. Por ejemplo, una persona
puede considerar como lujo irse a la cama más temprano,
mientras que para alguien que esté en África, tener acceso a
agua potable sería sinónimo de excelencia. Esta diferenciación
21
es fundamental para comenzar a entender que no tiene un
significado único para toda la población.
Si no somos capaces de interpretar el
entorno y las circunstancias de cada
consumidor, nos será imposible extraer las
valiosas lecciones que este sector nos
regala.
La cultura japonesa nos ofrece un buen ejemplo de este
proceso evolutivo: hace años los productos de lujo exclusivo
―en particular, los bolsos de Louis Vuitton― se habían con-
vertido en un símbolo de status social y existía cierta obsesión
entre la juventud femenina por ganar dinero para adquirir
dichos artículos; incluso se denunciaron casos de jóvenes que
llegaban al extremo de prostituirse. Sin embargo, hoy en día la
situación ha cambiado: poseer lujo ha dejado de ser una
aspiración social para las nuevas generaciones japonesas. Por
lo que, estas marcas, a fin de volver a llamar su atención,
deberán realizar un profundo análisis sociológico y ser capa-
ces de adaptarse a las nuevas circunstancias o, de lo contrario,
estarán despidiéndose de un mercado muy importante.
En los destinos emergentes el lujo sigue siendo el signo
por excelencia del éxito social. Es conocido el caso de
Hassanal Bolkiah, el Sultan de Brunei: cuenta con un jet
privado valorado en doscientos veinte millones de dólares; un
majestuoso palacio con bóvedas de oro y una colección de
alrededor de cinco mil coches exclusivos (Rolls-Royces, Ferraris,
Jaguars, Porsches, Lamborghinis, etc.). Un nivel de derroche y
ostentación que, sin duda, resultaría socialmente inaceptable
en el caso de un monarca occidental.
El Sultán de Brunei vive
rodeado de oro
La obsesión por lucir marcas, como signo de status y
distinción, es propia de los países emergentes. La periodista
rumana Sigina V. Pop destaca como, a diferencia de otros lu-
gares en los que la sociedad no vive tan preocupada por
transmitir a través de la imagen un continuo mensaje de éxito
al resto, allí las mujeres llegan a solicitar préstamos al banco
para realizarse cirugía estética o poder pagar artículos de
Dolce & Gabbana, Dior o Cavalli.
En occidente esta ostentación está, por lo general,
evolucionado hacía un consumo más discreto. Precisamente
porque la sociedad juzga y ve con malos ojos que, existiendo
tantas desigualdades en el mundo, algunas personas malgasten
23
ingentes cantidades de dinero en coleccionar, por ejemplo,
coches deportivos; que además resultan excesivamente
contaminantes.
Una ética y sensibilización social aplicada al proceso de
compra que está directamente relacionada con el nivel cultural
y educativo de los países: los mercados maduros, con econo-
mías desarrolladas, han interiorizado lo suficiente esta con-
ciencia como para castigar a aquellas marcas que no actúen de
forma ética. Grandes multinacionales como Nike, Gap, BP y
Nestlé, han recibido acusaciones ―en forma de mediáticas
campañas― y sufrido importantes, y dañinos, boicots por par-
te de los consumidores.
Esto se extiende a las marcas de lujo; que no pueden
permitirse ser vistas como firmas socialmente no responsables. Pa-
ra vender en estos países no bastará con implementar fuertes
campañas publicitarias ni con ofrecer productos de calidad,
diseño e imagen superior: deberán ser capaces de probar y
defender la responsabilidad y la ética con la que llevan a cabo
su actividad. Porque, hoy en día, y, sobre todo, gracias a
internet: ¡¡¡todo se sabe!!! Puede que en algunos lugares estas
acusaciones todavía no afecten al consumo ―ya que esto es
consecuencia de una evolución por la que han pasado, están
pasando o pasarán la totalidad de países y culturas― pero
antes o después terminarán por hacerlo.
El lujo evoluciona de la ostentación a la
experiencia y está directamente
influenciado por la sociedad y la cultura
del lugar en que se encuentra
Del Viejo al Nuevo Lujo
―Si la gente tiene dinero, ¿por qué no se lo va a gastar en
cosas bellas y únicas?‖iii
Michael Ward, director general de Harrods
Una cobra custodia
unas valiosas sandalias
en los almacenes
Harrods
Pertenecen al Viejo Lujo marcas como Rolls-Royce o los
icónicos almacenes londinenses Harrods, lugar de culto para
los millonarios de todo el mundo entre cuyas históricas
extravagancias se encuentra la de alquilar una cobra para pro-
teger unas exclusivísimas sandalias valoradas en noventa mil
euros. Un lujo que se dirige a los más ricos de entre los ricos y
que resulta financieramente inalcanzable para la mayoría de
nosotros. Pero ¿qué es el Nuevo Lujo?
“El Nuevo Lujo es BMW, que es más
accesible que un Rolls Royce, pero no tan
común como un Ford”iv
Michael J. Silverstein y Neil Fiske
Autores del libro Trading Up: Why Consumers Want New Luxury
Goods and How Companies Create Them
25
Con el aumento de la capacidad adquisitiva de la clase
media, la necesidad por disponer de artículos que aporten un
significado superior ha crecido y ya no es algo exclusivo de la
élite que, hasta hace unas décadas, monopolizaba el consumo
del mercado de bienes y servicios premium. Si miramos a nuestro
alrededor podremos comprobar cómo ha evolucionado de un
consumo conspicuo ―en el que se adquirían bienes y servicios
para satisfacer un deseo de status social en lugar de una
necesidad real para el consumidor― a un consumo motivado
por el deseo de satisfacer pasiones personales a través de
experiencias. Veremos como muchas empresas (Ferrari,
BMW, Apple, L’Orêal, Starbucks y Victoria’s Secret, entre
otras) han sabido hacerse eco de esta nueva necesidad de la
clase media: redefiniendo los conceptos tradicionales del lujo
―ofreciendo productos con claros beneficios técnicos, fun-
cionales y emocionales― están enfocándose a un mercado
mucho más grande.
El nuevo lujo se
compone de aquellos
productos que se
perciben como de alta
calidad y estilo, pero sin
ser prohibitivamente
carosv
―Amo el lujo. Y el lujo no reside en la riqueza ni en la
ornamentación, sino en la ausencia de vulgaridad‖
Coco Chanel
27
CAPÍTULO II
El Lujo desde el punto de vista del emprendedor
―¿Por qué necesito saber lo que está haciendo el mercado de
los relojes? Yo trabajo en el negocio del lujo”vi
Patrick Heiniger, CEO de Rolex
El objetivo del lujo más exclusivo es el de desarrollar un
producto de funcionalidad y belleza superior; lo que, por lo
general, conlleva unos costes tan altos y una forma artesanal
de producir tan poco eficiente ―desde el punto de vista
económico― que obliga a comercializar a precios excesiva-
mente elevados como para pretender dirigirse a un público
masivo o incluso llegar a convertirse en un negocio rentable.
Si, por ejemplo, decidiéramos fabricar un modelo de
coche único en el mundo, la inversión a realizar sería tan fuerte
―los más sofisticados del mercado alcanzan un precio
superior a los dos millones de dólares― que difícilmente con-
seguiríamos encontrar un comprador (que no fuera el Sultán
de Brunei) dispuesto a pagar tan astronómica cifra. Estos
vehículos los crean apasionados del motor, cuyo único objeti-
vo es desarrollar el mejor prototipo tecnológicamente posible.
Caso parecido al de la alta costura y sus exclusivas y costosísi-
mas creaciones que rara vez consiguen rentabilizarse.
Si nos apasionara el vino y quisiéramos fundar una
bodega con la que producir un caldo superior a los que actual-
mente se comercializan, deberíamos tener prevista una inver-
sión suficiente como para adquirir las viñas y mantener finan-
cieramente el proyecto durante un mínimo de cinco años; a
partir de los cuales y con un poco de suerte comenzaríamos a
vender las primeras botellas. A lo mejor conseguimos tener
éxito, pero debemos estar dispuestos a pasar estos primeros
años sin ingresos. De llevarlo a cabo nuestra motivación segu-
ro que no sería la de obtener beneficio; sino la de crear este
ansiado producto superior.
El Lujo es un mercado diferente, no está
basado en estudios de mercado ni se
sustenta sobre planes financieros.
La pasión como motor del Lujo
Nos encontramos ante un modelo de emprendedor
cuyo perfil se asemeja más al de un artista que al del típico
hombre de negocios. El creador debe estar apasionado por
conseguir un producto superior. Esa pasión por lo que se
hace, unida a la incansable búsqueda de la excelencia, por encima
del retorno económico, son requisitos indispensables para
que nazca el Lujo.
29
“Nuestro trabajo es buscar lo mejor y
entonces lograr crear algo que sea todavía
mejor”vii
Peter Yee
Design Director of Oakley
Oakley ha conseguido prestigio internacional gracias a
haber sido capaz de convertir unas gafas de sol corrientes en
una auténtica experiencia de marca. La prestigiosa firma tiene en
su sangre emplear nuevos materiales y diseños para sus
productos. Y eso lo saben los consumidores, conscientes de
la innovación y la inigualable calidad de sus creaciones. Oak-
ley ha llegado a comercializar exclusivas ediciones limitadas
de futuristas modelos de fibra de carbono al módico precio de
cuatro mil euros el par. La compañía no espera vender gran-
des cantidades a ese precio y sabe que el público objetivo es
tremendamente selecto ―al que en muchos casos se las
proporciona gratis― pero, como veremos, está siendo capaz
de transmitir esa pasión, también, a la fabricación de sus
modelos más masivos.
Mantener está pasión resulta fundamental a fin de
conservar un nivel de innovación diferencial que garantice la
posición de privilegio de la que disfrutan las marcas que
componen este exclusivo mundo. Cuando Luca di Monteze-
molo, Presidente de la escudería Ferrari, oficializó ante la
prensa su acuerdo de patrocinio con Emilio Botín, Presidente
del Banco de Santander, sorprendió a los allí presentes ha-
ciéndole entrega del siguiente regalo: la escultura de un mo-
tor. Una perfecta muestra de la religiosa devoción por los
coches que sienten todos los que allí trabajan y que forma
parte del ADN de Ferrari.
Louis Vuitton ―la firma más representativa del Lujo―
puede precisar de mil fases, cuidadosamente planeadas, para
la fabricación de un simple bolso. Esa obsesión por crear
productos de tan meticulosa calidad y artesanía es la razón
por la que comercializan a precios tan exclusivos. Los con-
sumidores capaces de adquirir sus creaciones deben tener, no
solo un nivel adquisitivo muy superior al de la mayoría, sino
una gran afición y sensibilidad por los accesorios: una afición
que les permita valorar estas obras de arte y disfrutar de ellas.
La casa francesa se ha convertido en un referente al
conseguir equilibrar su pasión por la excelencia con la capaci-
dad para haber implementado, a nivel mundial, un modelo de
negocio rentable y sostenible: en los últimos años se ha visto
forzada ―para satisfacer la creciente demanda internacional―
a incorporar tecnología moderna con la que aumentar su
producción. Pero, eso sí, respetando la artesanía y continuan-
do empleando el mejor cuero y los mejores materiales en cada
una de las piezas de sus productos.
La empresa relojera suiza Blancpain, fundada en 1735,
fabrica algunos de los modelos tecnológicamente más com-
plejos del mundo y lo continúa haciendo de forma artesanal,
respetando escrupulosamente la tradición. Esto le lleva a
precisar hasta de dieciocho meses para ensamblar todas las
piezas de su reloj más exclusivo; del que solo se producen
treinta unidades al año.
31
La bodega española Vega-Sicilia tiene la tradición de
comprar todos los años un cuadro de un pintor español ―que
pasa a decorar las paredes de su palacete― para reproducirlo
en las etiquetas de sus Magnums. Esta pasión por el arte y la
excelencia ha sido de gran ayuda para crear el aura y la mística
que envuelve la marca y sus creaciones.
Cuadro de Eugène
Boudin
reproducido en la
etiqueta del
Magnum Único de
Vega Sicilia de la
Cosecha 1985
Ferrán Adriá, un enamorado de la cocina y de la
innovación, comunicó que cerrará El Bulli (elegido cuatro
años consecutivos como el mejor restaurante del mundo) du-
rante dos años porque le consumía tanto tiempo que no po-
día experimentar con la tranquilidad necesaria; una devoción
por alcanzar la perfección en lo que se hace que supera
cualquier incentivo económico.
Aquí se produce otro hecho a destacar del poder
psicológico del Lujo: la imagen de Ferrán Adriá ha
contribuido enormemente a que se dispare la
cotización mundial del resto de cocineros españoles.
La importancia de transmitir la filosofía
El taller mallorquín de zapatería Lottusse surgió en
1877 del deseo del maestro Antoni Fluxà de crear el mejor
calzado de Europa. Casi un siglo y medio después la
fabricación de cada par de zapatos continúa precisando más
de sesenta trabajadores y de cuatro días de elaboración.
Las empresas que quieran vender lujo deberán ser capaces
de proveer lujo en todos los pasos. Los consumidores no
continuarán ligados emocionalmente a una marca si sus
beneficios emocionales, funcionales y técnicos no les aportan
los suficientes argumentos. Por lo que, para ofrecer ese
producto de características superiores, todas las tiendas,
empleados y colaboradores en el mundo deberán mantenerse
fieles a la filosofía de la empresa y ser capaces de transmitir su
pasión por la excelencia.
La tienda de juguetes Imaginarium nació del deseo de
su fundador, Félix Tena, de ofrecer los productos adecuados
para desarrollar los conocimientos, la personalidad y las
habilidades de los más jóvenes. Hoy en día ya no son una
Imaginarium ha
conseguido crear, a través
de sus tiendas, una valiosa
experiencia de compra
33
empresa familiar; se han convertido en una multinacional con
presencia en veintiocho países. Pero esta mentalidad inicial si-
gue presente en sus trescientas cincuenta tiendas.
Una estrategia de Branding 360º en torno a una
experiencia de compra totalmente cuidada que también está
desarrollando con éxito Nespresso con sus establecimientos
exclusivos y espaciosos en los que se comunica la mística de
sus productos de forma efectiva y se ofrece un gran servicio
gracias la buena presencia, educación y el trato impecable que
su personal dispensa.
Las personas son parte muy importante en
la estrategia de posicionamiento de las
marcas y la motivación por seguir
aprendiendo, por innovar y por estar a la
cabeza en calidad, prestigio y servicio no
puede faltar en el trabajo diario.
Esta forma de alinear la mentalidad del equipo con la
imagen y el posicionamiento de la empresa se conoce con el
nombre de endomarketing o marketing interno.
El emprendedor en el Nuevo Lujo
Al igual que ocurre con los consumidores, los
empresarios están mejor preparados, tienen más recursos y
suficiente tecnología como para poder estar en contacto con
sus clientes y conocer más sobre ellos. Por lo que, en lugar de
limitarse a ofrecer commodities (productos para los que mostrar
una marca u otra no aporta valor añadido y el precio se
convierte en la única variable de compra decisoria), buscan la
forma de crear significado y experiencias en categorías ya
existentes donde apenas se estaba aportando valor.
La disposición a pagar precios superiores por aquellos
productos y servicios que ofrezcan suficiente significado
afecta ya a casi todos los sectores, este Nuevo Lujo está siendo
aprovechado por inteligentes emprendedores que ya han
conseguido cambiar el funcionamiento tradicional de muchos
mercados; empresarios intrusos, que se entrometen y entran a
competir con el convencimiento de ser capaces de aportar
más valor: en lugar de limitarse a consultar las estadísticas,
encuestas y conclusiones de focus groups, analizan los modelos
de negocio desde el punto de vista y la experiencia personal.
Y como en los casos del Circo del Sol, Starbucks, DVELAS o
Apple; están consiguiendo un gran éxito, rentabilidad y
crecimiento; incluso en categorías en declive.
Estos líderes afirman que la inspiración para crear sus
empresas proviene de sus experiencias personales: el presi-
dente y fundador de Starbucks, Howard Schultz, se enamoró,
en un viaje a Italia, de sus cafeterías y pensó que si se
adaptaba ese concepto en Estados Unidos tendría una gran
aceptación.
35
La joven Olaya García ―tras haber disfrutado toda su
vida de la cosmética natural a partir de los tesoros de la
colmena que vendía su familia― se sorprendió de no encon-
trar productos similares, sin componentes químicos y libres
de reacciones alérgicas, para el cuidado de la piel. Pensó que
había un hueco que ella misma podía cubrir y, así, comenzó a
gestar SeaSkin, una marca de cosmética natural de alta gama
cuyos principios activos provienen de cultivos biológicos.
“No comprendía cómo cuanto más
exclusivo, más químico era el cosmético;
decidí volver a los orígenes, apostar por lo
que viví desde pequeña y por el mayor lujo
que existe: la naturaleza en sí misma”
Olaya García
El logotipo de Virgin
lo podemos
encontrar en más de
300 categorías
Richard Branson, fundador de Virgin ―uno de los
mayores conglomerados empresariales del mundo― ha plas-
mado su marca en productos que compiten en categorías tan
diferentes como discos, trajes de novia o viajes espaciales.
Cuando se le pregunta las razones por las que decidió crear,
por ejemplo, su aerolínea comercial, afirma: ―tras las malas
experiencias viajando pensé que sería capaz de crear una que
funcionara mejor y proporcionara una experiencia y servicio
superiores‖viii.
Vivencias como esas son la inspiración de estos
empresarios intrusos: Howard Schultz había sido comercial en
Xerox antes de entrar en el negocio del café; Olaya García
trabajaba en una empresa que se dedicaba a ofrecer servicios
náuticos; y Richard Branson comenzó su aventura sin ni
siquiera haber terminado el colegio.
Esta visión de intruso permite ver las
categorías sin estereotipos ni prejuicios
Este es un gran ejemplo de motivación para crear
artículos de lujo: el convencimiento de que se puede ofrecer un
bien o servicio de calidad superior ―sin estar avalado por
estudios de mercado o planes de negocio― simplemente por
la satisfacción de proporcionarlo.
Las empresas que entren a competir en un segmento
existente deberán comprender sociológicamente a los consu-
midores. Su objetivo será cambiar su forma de percibir lo que
compran; llegando, en el mejor de los casos, a modelar sus
estilos de vida a través de nuevos hábitos y necesidades.
37
Desarrollar marcas de lujo implica una fuerte inversión en
tiempo, esfuerzo y dinero. Pero aquellos que sean capaces de
esperar hasta que los resultados aparezcan, encontrarán
nuevas, inesperadas e interesantes oportunidades de negocio.
Starbucks y el Circo del Sol son conceptos nuevos que nada
tienen que ver con el resto de cafeterías ni de circos tradicio-
nales. Esto necesita una forma de pensar diferente que gene-
ralmente falta en muchas de las compañías actuales; que
simplemente buscan retornos rápidos.
―Un negocio tiene que ser envolvente, tiene que ser divertido
y tiene que ejercitar tus instintos creativos‖
Richard Branson
39
CAPÍTULO III
Clases de Lujo
―Lujo para mi es cualquier cosa que alguien compra
cuando su apreciación por ello crece a lo largo del tiempo‖ix
El Mercado de las marcas de lujo, tradicionalmente exclu-
sivo de las clases más pudientes, ha experimentado una más
que considerable expansión en estos últimos tiempos. Michael
Silverstein, Socio Principal y Director General del Grupo
Boston Consulting, explica en sus numerosos artículosx cómo
ha influido en el consumo el aumento, en los países desarro-
llados, de la capacidad adquisitiva de la clase media; así como
de su educación, refinamiento y sofisticación.
La frase que abre este capítulo fue pronunciada por
Budd Margolis, experto en el retail, y transmite a la perfección
cómo la percepción que la gente tiene del lujo es totalmente
personal y está en constante evolución. Las marcas y los
nuevos consumidores están redefiniendo completamente el
modelo tradicional de productos y servicios de lujo. Por lo que éste
se ha convertido en un concepto subjetivo, cuyo significado e
interpretación varían radicalmente de una persona a otra.
Hasta ahora, cuando pensábamos en marcas de este
sector, se nos venían a la cabeza bolsos de Chanel, Lambor-
ghinis o jet privados, sin embargo, estos productos tan exclu-
sivos suponen una parte muy reducida del total de bienes y
servicios que se podrían considerar como lujo.
Hoy en día, la percepción del lujo no tiene
porque ir asociada al valor y al precio, sino
a las cualidades que la marca logra
transmitir
El rango de categorías que lo componen resulta
amplísimo ―desde Lamborghini al Circo del Sol, pasando por
Louis Vuitton, DVELAS, Apple o Uno de 50―, por lo que, si
tuviéramos que encontrar un identificador común propio de
todas ellas, éste sería que el ratio de utilidad funcional por precio
resulte siempre más bajo que el de utilidad intangible por precio.
¿Qué significa esto? Pues, simplemente, que para la gente que
adquiera un producto o servicio el retorno emocional que obten-
ga compense con creces la inversión realizada.
Siguiendo este criterio, podemos identificar diferentes
niveles de lujo dirigidos a un público más general o, por el
contrario, a otro más exclusivo; pero siempre cuidando aque-
llos elementos simbólicos, emocionales y experimentales que
les permiten ser percibidos como lujosos.
41
Clases de lujo
Lujo Exclusivo
¿Qué te parecería alojarte una noche en el hotel de siete
estrellas Burj Al Arab de Dubai por veintiocho mil dólares?
Se trata, por si había quedado alguna duda, de uno de los
hoteles más caros del mundo: las habitaciones tienen ascensor
privado, en sus restaurantes cocinan algunos de los mejores
chefs del mundo y, entre otros excesos, puedes solicitar servi-
cio de transporte en Rolls-Royce.
El Lujo Exclusivo de Burj Al Arab, Bugatti, Blancpain,
Bang & Olufsen o Hermès, se ofrece a precios inaccesibles
para la mayoría de los mortales, pero tiene el placer de disfru-
tar de un grado de fidelidad por parte de sus clientes que no
se ve afectado por las tendencias.
Algunas de estas firmas se han convertido en auténticas
instituciones. Un buen ejemplo es el del grupo francés de
marcas de lujo LVMH, que confía en que el champagne Dom
Perignon ―creado hace doscientos cincuenta años y que llega
a venderse al mareante precio de cuatro mil euros el litro―
continuará siendo una de las marcas más valoradas del merca-
do otros cien años y más.
Burj Al Arab,
uno de los
hoteles más
caros del
mundo
El Lujo Exclusivo es el más pequeño de los tres, en lo
que a tamaño de mercado se refiere. Pero, a pesar de poder
satisfacer a un número muy reducido de clientes, constituye
una poderosísima herramienta para comunicar la grandeza de
tan intemporales marcas. Esto ocurre en Ferrari: empresa que
se calcula obtiene el 80 por ciento de sus ingresos a través de
la venta de merchandising y solo el 20 por ciento gracias a sus
exclusivos coches; siendo, sin embargo, la historia y exclusivi-
dad de dichos coches la que crea el significado y la mística de
la marca. Hasta el punto de contar con auténticos fans,
ansiosos por comunicar su identificación con los valores del
Cavallino Rampante a través de artículos como ordenadores,
zapatillas o guantes.
43
Polo, Gorra y Reloj oficial Ferrari
Ferrari fabrica poco más de seis mil coches cada año.
Los clientes deben, además, esperar ese mismo tiempo desde
que lo compran hasta que lo reciben. Se trata de un modelo
de negocio que, por el inalcanzable precio de sus productos y
lo limitada que resulta su oferta, presenta más similitudes con
el arte que con el mercado.
Algo similar ocurre con Oakley y sus exclusivísimas
colecciones a cuatro mil euros el par: un dato que deja de
sorprender cuando, por ejemplo, explican que viajaron a Italia
para investigar si podrían fabricar unas gafas empleando la
misma fibra de carbono de los coches de Fórmula 1. Otros de
sus modelos están creados a partir de material ignifugo...
Oakley invierte en investigación, innovación y desarrollo con
el objetivo estratégico de mejorar tecnológicamente y descu-
brir nuevas formas de diseñar y fabricar productos únicos;
esperando poder transmitir estos avances de ingeniería
―conseguidos con sus inaccesibles creaciones― a la fabricación
diaria del resto de modelos que, realmente, constituyen el
grueso de sus ventas.
Lujo selecto
Es un lujo intermedio entre el más ostentoso e
inalcanzable y el más económico y accesible. Su precio no es
tan elevado como el de los productos y servicios más exclusi-
vos, pero sigue estando lejos del bolsillo del consumidor me-
dio. Ese es su principal riesgo: quedarse a medio camino y
perderse en el cada vez mayor número de marcas existentes.
Las empresas que se encuentran en esta categoría son
las que presentan un futuro más incierto: la competencia
aumenta y la predisposición de compra de los clientes varía
constantemente. Son, por tanto, más vulnerables a los cam-
bios sociológicos y, de repente, pueden dejar de tener signifi-
cado para sus usuarios tradicionales. Esto le pasó en 2010 a
los prestigiosos almacenes Bloomingdale’s, Macy’s o Saks
Fifth Avenue, que tuvieron que ofrecer descuentos de hasta el
70 por ciento para deshacerse del elevado stock que tenían
acumulado como consecuencia de la caída de sus ventas. Al
contrario que Harrods, que presentó un considerable incre-
mento de sus beneficiosxi.
Ciertas marcas de moda ―Hugo Boss, Giorgio Armani
Polo Ralph Lauren o Tommy Hilfigher― aspiran a pertenecer
al grupo de marcas de lujo y prestigio, pero, debido a la agre-
siva competencia a la que se enfrentan, se están viendo obli-
gadas a bajar sus precios y a presentar unas estrategias que
recuerdan a las del Gran Consumo; como la de trasladar sus
fábricas a China o Vietnam.
Esta pérdida de valor y significado irá seguida de una
bajada de precios, que se convertirá en el fin de la marca.
45
Las marcas que no sepan diferenciarse de
la competencia con un mensaje claro de lo
que hace especial a sus productos
difícilmente conseguirán ofrecer un valor
emocional superior al precio que solicitan
Lujo accesible
Es el más rentable de los tres y el motor económico de
las empresas que compiten en el mercado del Lujo. Lo forman
aquellos productos al alcance del consumidor medio, que
transmiten el suficiente significado como para poder vender
al precio máximo de su categoría (entre tres y cinco veces más
elevado que los competidores).
BMW Serie 3 Cabrio
El secreto de este modelo de negocio reside tanto en
los beneficios técnicos, funcionales y emocionales que ofre-
cen, como en el hecho de que su precio no resulta prohibi-
tivo. Incluso, en términos relativos, podrían considerarse bara-
tos. Es el caso del sabor suave del Vodka Iceberg, que puede
adquirirse a un precio de entre treinta y setenta dólares a
pesar de emplear el proceso de fabricación más caro del
mundo. Un importe claramente superior al de otros vodkas,
pero que sigue siendo accesible para la mayoría de las
personas.
A este fenómeno se le ha llamado democratización: ciertos
productos de consumo masivo a los que se les han añadido
atributos del lujo; creándose una motivación aspiracional o
inspiracional que les permite vender a un precio notoriamente
superior al de sus competidores directos. El mercado ofrece
una amplia variedad de este tipo de bienes y servicios adapta-
dos al bolsillo del consumidor medio: automóviles, robots de
cocina, muebles, moda, alimentos, vinos y cervezas premium,
cosméticos, servicios para las mascotas, equipos deportivos y
un larguísimo etcétera. Además de versiones más económicas
de los productos exclusivos; como son algunas colecciones
pret-à-porter de las firmas de alta costura.
Se ha demostrado que existe una predisposición de la
clase media a pagar precios superiores por determinados
productos que tengan significado para ellos. Ese es, por
ejemplo, el secreto de Starbucks ¿Cómo puede valer cinco
euros una taza de café? Sabiendo que en cualquier otro esta-
blecimiento puede conseguirse por menos de dos… Si nos
hubieran preguntado hace unos años a todos nos habría
parecido absolutamente ilógico que un modelo de negocio
como Starbucks pudiera haber tenido éxito. Sin embargo, han
conseguido crear una experiencia tan atrayente que ahora los
consumidores quieren disfrutar de este nuevo, necesario y
accesible lujo.
47
Los especialistas de marketing hablan ahora del
nacimiento de un nuevo perfil de consumo, que bautizaron
como "masstigio": productos y servicios masivos a precios
altos, pero no prohibitivos. El resultado ha sido la creación de
nuevas compañías, como Victoria’s Secret o Tous, que
comercializan ―en un nuevo mercado entre mass y class―,
productos (lencería y joyería) tradicionalmente ajenos al
mercado masivo.
Caso parecido ocurre con Nespresso y sus carísimas
cápsulas ―si se compara el precio proporcionalmente al del
café soluble―; Nespresso ha sido capaz de hacer del consumo
en casa de un café de máxima calidad una valorada experien-
cia que está demandándose incluso en este periodo de crisis.
Nespresso ha
conseguido
crear una
cultura
alrededor del
café
Para las personas con un nivel adquisitivo medio
marcas como BMW, Tous, Iceberg, Apple o Starbuks,
pueden llegar a tener tanto significado como Blancpain, Rolls-
Royce, Bang & Olufsen o Chanel. Todos son productos con
gran valor emocional, funcional o técnico, que ayudan a obte-
ner satisfacción individual. Como también ocurre con los he-
lados americanos de calidad premium Ben & Jerrys; que solo
emplean ingredientes naturales en su elaboración.
Finalmente, encontramos los casos de empresas como
Ferrari, Gucci o Hermès; que, con el objetivo de llegar a un
mayor número de consumidores, incorporan sus conocidos
logotipos a productos que, aun siendo accesibles, se comercia-
lizan a un precio claramente superior al promedio de la cate-
goría. Con ello permiten satisfacer a aquellos fans ―que no
disponen de la capacidad adquisitiva para conseguir una de
sus exclusivísimas creaciones― el deseo de poseer, al menos,
un artículo de su marca favorita.
Fragancia Eau d'Orange
Verte de Hermès
49
Fighter Brands
El aumento del nivel adquisitivo de la clase media no ha
pasado desapercibido para los empresarios de las casas más
exclusivas; que están empezando a crear nuevos conceptos
dirigidos a los bolsillos de los que aspiran a imitar a los ricos.
Son las denominadas fighter brands: segundas marcas más ase-
quibles de las empresas del lujo. Estos bienes tienen una gran
importancia estratégica ya que, a diferencia de los que confor-
man el Lujo Exclusivo y Selecto, pueden generar, pese a sus
precios relativamente altos, enormes volúmenes de venta.
Tienda de
Aristocrazy
en la Calle
Serrano de
Madrid
Este es el caso de Aristocrazy; nueva línea del presti-
gioso grupo joyero español Suárez, que se lanzó en el año
2010 para competir en el mercado masivo con firmas como
Tous.
El lujo no lo marca el precio, sino el valor
que el producto aporta al comprador: su
percepción va asociada con elementos
simbólicos, emocionales y
experimentales.xii
Al dirigirse a un público muy parecido, constituye una
categoría en sí misma, en la que se incluyen todos aquellos
bienes y servicios que podemos disfrutar de forma individual
o en grupo: cosméticos, accesorios, vino, viajes, restaurantes,
spas, centros de belleza, conciertos de música y un larguísimo
etcétera.
La particularidad de este sector radica en que el usuario
recurre a él con la única finalidad de satisfacer una necesidad
superior: puede haberse vuelto discreto o seguir siendo osten-
toso, ser accesible o inalcanzable; lo único seguro es que evo-
luciona y su significado es diferente para todo el mundo. Por
lo que, si queremos comprenderlo, deberemos aprender a
incorporar el análisis sociológico dentro de un plan de marke-
ting muy particular; enfocado a crear significado, identifi-
cación y sentimiento de pertenencia.
51
CAPÍTULO IV
Lujo como concepto sociológico
―El individuo compra un estilo de vida‖xiii
Randy Kabat, ex vicepresidenta de Prada
Los consumidores actuales son sensibles al precio e
inteligentes en su proceso de compra, sin embargo, tienen la
necesidad de diferenciarse del resto y, para ello, están dispues-
tos a invertir, según sus intereses, en aquellas categorías con
las que sienten identificación y que les sirven para satisfacer
diferentes aspiraciones personales: aparentar status, auto-
recompensarse, celebrar una ocasión especial, etcétera.
Para quien comercializa bienes y servicios de lujo, el éxito
consiste en ser capaz de crear este aura de autenticidad, exclu-
sividad, prestigio y deseo, por lo que nos encontramos en un
sector que nace más de una filosofía que de un plan de
negocio. Como dice el experto en gestión de marcas de lujo,
Josep María Galí:
“Para sobrevivir en el lujo los únicos
estudios que se debe saber interpretar son
los sociológicos”
La tendencia a comprar productos de mayor precio es
propia de una sociedad que ha evolucionado cultural y econó-
micamente. A continuación veremos cómo este dinamismo
obliga a las marcas ―independientemente de su categoría y
especialidad― que quieran sobrevivir en este exclusivo merca-
do a ser totalmente estratégicas en sus decisiones; así como a
realizar un profundo trabajo de empatización con los consumi-
dores, con el fin de comprender sus necesidades.
No limitar el análisis a los estudios de mercado
El marketing para atraer a los clientes en el Gran
Consumo es el de las 4Ps: Precio; Producto; Distribución
(Place) y Promoción. Son productos y servicios básicos de
uso diario para los que el precio se convierte en una variable
competitiva determinante. Sin embargo, en el Sector del Lujo, la
situación es distinta, ya que la relación que une a consumi-
dores y marcas es personal y está basada en la fidelidad y en la
identificación.
Gestionar dichas marcas tiene, por tanto, mucho más
de arte que de ciencia: el plan de negocio pone su confianza
en la visión artística del diseñador ―que tiende generalmente
a identificar vacíos en el mercado creando, a continuación,
nuevos productos para llenarlos― y confía que ésta sea lo
suficientemente poderosa como para atraer a la clientela.
53
Produciéndose un comportamiento en los clientes de este
tipo de firmas que se asemejará más al de un fan que al del
consumidor tradicional.
Apple puede presumir de
contar con auténticos
fans de sus productos
La joven empresa riojana Vintae Luxury & Wines se
propuso competir a través del diseño y la innovación en el
maduro y estereotipado mercado del vino; respetando, eso sí,
la tradición en la elaboración del producto. Uno de sus
gerentes, Ricardo Arambarri, avisa que, hoy en día, nadie
puede permitirse el privilegio de quedarse parado mirando a
los competidores: ―estamos obligados a crear nuevos
conceptos cada año, a ir un paso por delante del mercado‖.
Recientemente han lanzado una polémica colección de
blancos elaborada a base de variedades de uva con las que
nunca antes se había trabajado en La Rioja: tierra en la que
este tipo de vinos apenas tienen tradición. Ante las preguntas
acerca de cómo habían apostado por una idea tan transgre-
sora, en lugar de seguir lo que marca el mercado, Vintae se
limita a contestar: "siempre defenderemos la innovación y el
dinamismo frente a la autocomplacencia, el inmovilismo y la
tiranía de lo políticamente correcto‖. Una ausencia de dogmas
que está por encima de cualquier estudio de mercado y sobre
la que están edificando una valiosa comunidad de fans
(consumidores), amantes de sus creaciones.
Dos de los nueve modelos
de la colección Spanish
White Guerrilla de Vintae
55
Motivadores inspiracionales y aspiracionales
Según los psicólogos el deseo de consumir lujo se
origina a partir de motivadores aspiracionales o inspiracionales.
El Lujo Aspiracional bordea la banalización; se basa en
aparentar, en la creencia de que poseer un cierto producto,
una marca concreta, te otorga un status social superior.
El Lujo Inspiracional, por el contrario, fomenta la cultura
de “l’art du bon vivre”, en la que el deseo de poseer el producto
o disfrutar un servicio nace de una satisfacción totalmente
personal.
La Asociación Andaluza de Egiptología constituye un
buen ejemplo de motivación inspiracional: organiza para sus
miembros viajes arqueológicos con expertos egiptólogos. Los
componentes de dicha asociación se mueven por una pasión
hacia la cultura del Antiguo Egipto, por el placer de satisfacer
una inquietud personal, y no por la necesidad de ostentar.
Asociación Andaluza de Egiptología (ASADE)
El valor emocional es superior al precio
del viaje
Esa es la esencia del Lujo, que los propios consumidores
sean capaces de justificar, ante ellos y los demás, que el dinero
invertido vale la pena por la satisfacción funcional, técnica o
emocional que les produce.
Los objetos de lujo tienen un significado para quien los
posee y ese significado no se valora siempre igual: las formas
de vida y el comportamiento socio-cultural evolucionan. Algo
que también sucede a lo largo de la existencia de una persona.
La importancia de la sociología radica en saber distinguir
cuando una firma está satisfaciendo un deseo aspiracional o
inspiracional, ya que un mismo producto puede evolucionar de
una categoría a otra en función de cada uno: disponer de un
cuadro de Picasso puede deberse a ser un amante del cubismo
(motivación inspiracional) o a querer dejar a tus visitas boquia-
biertas (motivación aspiracional).
Las marcas deberán comprender en todo
momento el significado que para sus fans
tiene el producto y como éste evoluciona.
De lo contrario no serán más que una
moda pasajera.
57
Maslow y la evolución de las necesidades
El psicólogo estadounidense Abraham Maslow (1908-
1970) clasificó las necesidades de los seres humanos en
función de su naturaleza y las ordenó en su famosa pirámide:
colocó las más básicas en la base y las más sofisticadas en la
cima. Según Maslow: ―Nuestras necesidades no son estáticas,
sino que evolucionan. Responden a la influencia de variables
externas (culturales, económicas, educacionales, etc.) y están
jerarquizadas de forma tal que solo cuando quedan cubiertas
las necesidades de un orden aparecen las del nivel superior.‖
Forma tradicional de presentar la Pirámide de Maslow
El marketing busca satisfacer necesidades y deseos a un
precio asequible para nuestro target y ofreciendo un valor
diferencial y superior al de los competidores, por lo que en-
tender este ciclo de vida será fundamental para asegurar el
éxito de nuestras estrategias.
Los consumidores no son uniformes en cuanto a sus
preferencias sobre lujo en términos de satisfacción total: algunos
buscan aquello con lo que realmente realizarse, otros simple-
mente anhelan apariencia y status. Si queremos comprender
las necesidades de nuestros clientes a través de la teoría de
Maslow, tendremos que clasificar a nuestro público objetivo en
diferentes segmentos en función de la altura de la pirámide en
que se encuentren. Por lo que las acciones de publicidad,
comunicación y ventas no pueden ser estandarizadas para
todos ―como ocurre en el Gran Consumo―, sino persona-
lizadas y adaptadas a los diferentes significados que transmite
la marca dependiendo del nivel al que se dirija.
Cada consumidor debe ser tratado de
forma individualizada
La Comunidad
Como vemos en la pirámide, una de las necesidades
intermedias ―y, por lo tanto, presentes en todos nosotros―
es la de pertenencia: asociación con un grupo de individuos con
quien, se presupone, tienes cosas en común. Las marcas de
lujo exitosas son aquellas cuyos clientes constituyen una
comunidad. Permitir interactuar a tus usuarios a modo de club
es una poderosa herramienta de fidelización. Esto lo sabe
Apple; para lo que dispone en algunas tiendas de su famosa
Genius Bar: una larga barra en la que todo el mundo puede
preguntar sus dudas a los empleados y, lo que es mejor,
intercambiar experiencias con otros fans.
59
¿Alguna duda técnica?
¡Acércate al Genius Bar
de Apple!
Conseguir crear una tribu de individuos que presenten
unas características comunes, entre las que se encuentra la
pasión por una firma concreta, requiere, como veremos en el
siguiente capítulo, de un gran control por parte de las
empresas para evitar que nuevos perfiles de usuarios, ajenos al
grupo y sus valores, comiencen a hacer uso de la marca,
desvirtuando su posicionamiento y, como consecuencia, el
significado que transmite a los clientes tradicionales.
Organizar viajes y actividades ―como
catas de vino o torneos de golf― son
algunas de las acciones que llevan a cabo
las marcas de lujo para fortalecer el
vínculo a través de este sentimiento de
pertenencia a una comunidad
Inventando mercados nuevos
La afirmación ―con la que comienza el capítulo― de
que el lujo no puede surgir de un estudio tiene una importancia
crítica: estas herramientas pueden servir para detectar
tendencias, pero son nulas previendo los cambios en las
preferencias del consumidor medio. Ningún estudio de mercado
habría indicado a Vintae que la sociedad quería vino blanco
hecho en La Rioja, sin embargo, ellos decidieron apostar y
están demostrando que, con el enfoque adecuado, las
empresas pueden encontrar oportunidades en segmentos con
motivaciones e inquietudes nunca antes identificadas.
Otro caso interesante es el de los teléfonos móviles. En
el año 2008 iban camino de convertirse en commodities: los
modelos eran muy similares, las compañías telefónicas esta-
ban empezando a regalarlos y, además, con lo pequeñas que
eran las pantallas, navegar por internet en ellos era una expe-
riencia bastante poco gratificante.
Si en ese momento se hubiera hecho un estudio de los
consumidores potenciales dispuestos a comprar un teléfono
móvil al precio de quinientos euros, el resultado habría sido
desalentador. Nadie en su sano juicio habría invertido en una
idea radicalmente en contra de la tendencia que el mercado
había tomado. Es decir, si en Apple hubieran escuchado al
mercado, el iPhone ―uno de los productos más exitosos de la
década― nunca habría existido.
61
Apple ha redibujado la curva de demanda en la
industria tecnológica siendo capaz de ver el potencial
que había ofreciendo productos de mayor funcionalidad
a un precio considerablemente superior
El reto está en conseguir crear demanda por algo que en
un principio no parecería realmente necesario. Ahí entra la
sociología y la empatía para comprender las necesidades y
tratar de prever comportamientos futuros en escenarios
nuevos. Como hizo Cirque du Soleil (El Circo del Sol):
combinando teatro, música y circo, ha conseguido que las
entradas de sus performances ―que se comercializan a un precio
notablemente superior al del resto de espectáculos― se ago-
ten con meses de antelación. Y eso en un sector en decaden-
cia ―como era el circo―, en el que ningún empresario habría
estado dispuesto a invertirxiv.
Prever el comportamiento de los consumidores
El peligro de acceder a un mercado nuevo siempre está
en la incertidumbre acerca de la aceptación que se tendrá y si
los estudios realizados y las estrategias escogidas habrán sido
los adecuados. Este riesgo se acentúa en las empresas del Lujo:
proporcionar bienes y servicios a un precio claramente supe-
rior al de los competidores existentes resulta, cuanto menos,
ambicioso.
El grupo francés LVMH no duda en afirmar que los
más ricos del mundo, independientemente del país al que
pertenezcan, tienen estilos de vida, gustos y aspiraciones
similares: ―quieren lo último y lo mejor‖. Sin embargo, en el
año 2003, cuando Louis Vuitton abrió su primera tienda en
Nueva Delhi, sabían que, a pesar de la fuerte demanda que
preveían para sus productos premium, era necesario ganarse la
credibilidad de los consumidores indios. Para lo cual dedica-
ron el tiempo necesario hasta estar seguros de haber com-
prendido su comportamiento y motivaciones. ¿Cómo lo hicie-
ron? Sencillo: monitorizando a todos los clientes indios que
compraban sus artículos en el extranjero.
Apple, siempre prevé y se anticipa a los posibles frenos
que puedan llevar a aquellos potenciales consumidores menos
familiarizados con la tecnología a desistir en la idea de adqui-
rir sus dispositivos; por ello enfocan toda su comunicación a
enseñar cómo utilizarlos y a destacar lo sencillo e intuitivos
que resultan.
Presentación
del iPhone
por Steve
Jobs en 2007
63
Todo el mundo quiere lujo, pero no a cualquier precio
Los consumidores están cambiando determinados
hábitos de compra; buscando formas más inteligentes y viables
de disfrutar de sus experiencias favoritas. Por lo que se debe
ser lo suficientemente flexible y dinámico como para poder
ofrecerlas de forma adecuada a las nuevas demandas. Bajo
este razonamiento, han surgido diferentes modelos de nego-
cio dedicados a alquilar aquellos productos exclusivos cuyo
alto precio de compra alejaba a potenciales clientes dispuestos
a disfrutar de ellos, pero solo durante un momento determi-
nado: bolsos, trajes, zapatos, etc.
Caso interesante es el de la empresa GentlemenDrive
club, perteneciente al Grupo Gevicar, que ha sabido
comprender y adaptarse a la perfección al siguiente cambio
sociológico: cada vez es menor el número de personas que
adquieren vehículos deportivos de altas prestaciones ya que su
precio y coste de mantenimiento resultan muy elevados y,
además, como inversión, se devalúa rápidamente día tras
día…
…Sin embargo, mucha gente sigue
soñando con conducir este tipo de coches
Lo que GentlemenDrive ofrece, a cambio de pagar una
cuota anual, es el derecho a disfrutar de una flota que se
renueva anualmente con los mejores deportivos del mundo
(Ferraris, Bentleys, Porsches y Lamborghinis, entre otros) y, tam-
bién, a pertenecer a un club de élite donde compartir, con el
resto de miembros, la pasión por los vehículos más exclusivos
del momento.
Cuadro
comparativo de
las ventajas de
pertenecer a
GDxv
Formar parte de este círculo significa poder gozar de un
automóvil de altas prestaciones, siempre en perfecto estado,
sin tener que perder tiempo, ni dinero, con el mantenimiento
o la puesta a punto del mismo. Un brillante ejemplo de cómo
satisfacer una necesidad adaptándose al cambio de mentalidad
de los usuarios. O como ellos dicen:
“La forma más cómoda, flexible y sin
inconvenientes de disfrutar del modelo
perfecto para cada ocasión”
Grupo Gevicar-GD, empresa líder nacional
en alquiler de vehículos de prestigio
65
CAPÍTULO V
Los peligros de estar de moda
¿Puede ser que el valor emocional de las cajas
turquesas de Tiffany o el de las bolsas naranjas
que proporciona Hermès a sus clientes, sea
superior al elevadísimo precio de sus productos?
Vale la pena preguntarnos cómo las marcas más
exclusivas han conseguido alcanzar su intemporal status para
no pasar de moda y mantener fielmente, desde hace más de cien
años, a los clientes más exigentes y exclusivos.
Las modas son un fenómeno social en continua
evolución y los profesionales están obligados a ser flexibles, a
fin de saber adaptar la comunicación y acciones estratégicas a
los cambios sociales que se producen en la percepción de sus
artículos. Estos cambios han tenido lugar ya en infinidad de
categorías. Por ejemplo, las empresas que fabrican vehículos
todoterrenos han encontrado un nicho muy rentable en
aquellas mujeres, de un nivel adquisitivo elevado, que quieren
llevar a sus hijos de la forma más segura posible. El producto
es el mismo, pero aprovecha y se adapta a una necesidad
social nueva.
La centenaria empresa americana Harley Davidson ha
conseguido convertirse en una marca intemporal; un símbolo
para quienes presumen de conducirla y un exitoso modelo de
marketing estratégico y sociológico, que el resto de nosotros
debemos aspirar a imitar. Durante los años veinte dominaba
el mercado de las motocicletas a nivel mundial, disfrutando de
una gran reputación; sin embargo, su cómoda posición cam-
bió radicalmente en los años sesenta al comenzar a percibirse
como un producto demasiado caro y, lo que es peor, las
películas de Hollywood le hicieron una horrible publicidad al
asociar la marca con bandas violentas y a conductores con
pocos modales.
Afortunadamente, Harley Davidson fue capaz de
reposicionarse y el perfil de sus consumidores ha vuelto a
cambiar: siguen siendo amantes de las motos, pero con un nivel
adquisitivo y educativo elevado. Lo que puede comprobarse
observando el alto número de ejecutivos que, en todos los
países, acuden a sus respectivas oficinas a lomos de una
Harley.
Mantiene su visión
inicial: realización de
sueños y experiencias
extraordinarias.
Pero lo hace adaptada a los estilos y formas de vida
modernos.
67
El gurú del marketing, Philip Kotler, definió las modas
como: ―la aceptación popular de un estilo en un campo
determinado‖xvi. Utilizando como ejemplo a los jeans (pantalo-
nes vaqueros), que están de moda en la forma de vestir actual; si
cambiara la forma de vestir, las marcas deberían adaptar sus
modelos a los nuevos estilos, valores y formas de vida
sociales.
El peligro que tienen es que existe una línea muy fina
entre algo de moda y algo pasado de moda. De hecho, en la
mayoría de los casos, terminan desapareciendo tan rápido
como surgieron ―los ciclos de vida de los productos son cada
vez más cortos; y debido a la globalización, internet, canales
masivos de comunicación, etc., la evolución en el comporta-
miento de las personas resulta cada vez más rápida y difícil de
prever―, por ello, las modas pueden convertirse en un arma de
doble filo si no se gestionan correctamente.
Representación gráfica del ciclo de vida de los consumidores
Para tratar de controlar el significado que transmite
nuestra marca, conviene comprender que todos los productos
siguen, a mayor o menor velocidad, el siguiente ciclo de vida:
comienzan a ser adquiridos por aquellos consumidores catalo-
gados como Innovadores y por los Primeros Usuarios, para des-
pués, siendo ya más conocidos, pasar a ser utilizados por el
resto (la Mayoría).
Podríamos considerar a los Innovadores y Primeros Usua-
rios la comunidad que emite, a través de la marca, señales
sobre su pertenencia a un determinado grupo social: muchas
veces encontramos en este grupo a las celebrities; quienes, por
su influencia social, suelen convertirse en los perfectos
embajadores de las empresas. A medida que se masifica el
consumo y otros grupos se unen a la tendencia, el mensaje
original tiende a diluirse; con lo que el producto o servicio deja
de estar de moda.
Por otro lado, la duración del ciclo de vida de la moda es
difícil de predecir. Todo producto sigue las mismas fases:
Introducción, Crecimiento, Madurez y Declive.
Representación gráfica del Ciclo de Vida estándar
Sin embargo, las modas recorren un ciclo de vida
diferente, en el que el tiempo en cada una de las fases ―por el
69
exponencial crecimiento de sus ventas― se acorta y se puede
correr el riesgo de entrar en la fase de declive mucho antes de
lo que estratégicamente se desearía.
Se ha comprobado que las modas pasan por cuatro
etapas: Distinción, Imitación, Moda Masiva y Decadencia.
La fase de Distinción es aquella en la que algunos
consumidores se interesan por algo nuevo con lo que poder
distinguirse de otros. Son productos que pueden estar hechos
a medida o fabricados en pequeñas cantidades. En la fase de
Imitación, se acercan nuevos consumidores por el deseo de
imitar a los influyentes líderes; a su vez, comienzan a aparecer
los primeros competidores, con lo que el producto se
convierte en algo extremadamente popular y su consumo se
masifica: el significado inicial empieza a diluirse y los consu-
midores dirigen su mirada hacia otras modas que comienzan a
llamar su atención.
Para evitar que la marca se desvirtúe se recomienda
desarrollar una estrategia con la que satisfacer a ambos
grupos: los innovadores que marcan las primeras tendencias y el
enorme mercado que les sigue. Al lograr que los clientes
originales sigan a bordo, la marca mantiene su caché; incluso
aunque determinadas líneas de productos estén dirigidas al
mercado masivo. Algo que están consiguiendo algunas firmas
de Alta Costura con sus colecciones, más o menos accesibles,
de Prêt-à-Porter.
Empresas como Ferrari, BMW, Hermès, Converse,
Oakley o Apple, son auténticos modelos a seguir en la
aplicación de esta estrategia: están siendo capaces de asegurar
el icónico significado que tienen para sus comunidades, a pesar
de la masificación de sus ventas y de la entrada de nuevos
perfiles de usuarios. Lo que, por el contrario, no han conse-
guido algunos fabricantes de coches cuya imagen se está vien-
do diluida debido a los conductores que pueden verse al
volante de sus modelos más accesibles.
Modelo DC Comics, de Converse
Converse ―otra marca centenaria― se mantiene,
desde los años cincuenta, como una de las favoritas de la
juventud. Este icono pop promueve, desde la creatividad y
sin renunciar a su filosofía, un espíritu joven y vanguardista
adaptado a las tendencias de cada momento. Con su
inimaginable variedad de colores y estampados han conse-
guido que sea una marca fácilmente identificable: se ha
convertido en un complemento indispensable que lucen
estrellas de rock, del cine y del deporte, pero también mi-
llones de personas corrientes, como tú o como yo.
71
Cuando crecer no interesa
Hemos visto que resulta común perder interés por
aquellos artículos y marcas cuando se vuelven demasiado
populares. Por ello, en ocasiones, resulta conveniente ―para
evitar que se masifique el consumo de un producto o
servicio― frenar el crecimiento de sus ventas. Existen
diferentes estrategias que pueden tomarse: limitar la distribución
―ofreciéndolo únicamente a establecimientos selecciona-
dos―; limitar a través del precio ―comenzando siendo muy caros
para abarcar únicamente al segmento top―; limitar la producción
―las ediciones limitadas proporcionan a los consumidores un
claro mensaje de exclusividad―; limitar a través del conocimiento
―los productos complejos, que necesiten de una formación
previa, resultan eficaces para filtrar a todo el que no sienta
verdadera pasión por la marca―; o limitando la comunicación
―dirigiéndonos únicamente al público objetivo y, preferible-
mente, a través de experiencias con las que crear significado y
un fuerte vínculo.
Es decir: se debe aumentar, en términos monetarios de
tiempo, esfuerzo y conocimientos, el coste de adquirir el
producto.
El champagne Moët & Chandon (1743), el perfume Número
5 de Chanel (creado en los años 20), el bolso Kelly de
Hermès (1937) o el modelo Daytona de Rolex (1963), se han
convertido en intemporales iconos que podemos tomar
como referencia a la hora de diseñar las estrategias con las
que evitar ser presa de las modas y tendencias pasajeras.
Conclusión:
Las personas quieren parecerse a los miembros de su
propio grupo pero, también, ser diferentes a los otros grupos
sociales. La gente dice que las cosas dejan de estar de moda
porque acaban siendo aburridas. Pero en opinión de Jonah
Berger, profesor de Marketing de la Universidad de Wharton:
“Se abandona las modas para evitar emitir
señales de pertenencia a un grupo no
deseado”xvii
"La moda desaparece, el estilo es eterno"
Coco Chanel
73
CAPÍTULO VI
Los consumidores en el Nuevo Lujo
El sector del Lujo ha disfrutado de una indestructible y a
menudo ilógica fidelidad por parte de una selecta élite poco
sensible al precio: los clientes más exclusivos del espectro de
riqueza. Sin embargo, hoy en día, existe una clase media con
suficiente poder adquisitivo, pero con unas prioridades y
comportamientos de compra diferentes.
De la misma forma que para vender lujo la empresa y sus
trabajadores deben estar enamorados del producto, no se
conseguirá atraer al público objetivo si no se transmite y despier-
ta en ellos esa misma pasión.
Los clientes y sus nuevas preocupaciones
Las necesidades evolucionan ―tal y como exponía
Maslow en su pirámide― y, para poder conectar con los
consumidores, será imprescindible comprender sus hábitos,
motivaciones y aspiraciones. Como veremos a continuación,
el interés por el Nuevo Lujo puede producirse por más de una
serie de emociones: la gente muestra preocupación por sí
misma pero, también, por la sociedad y el mundo en el que
viven.
Nuestro estilo de vida se ha vuelto sedentario y el
trabajo y las responsabilidades ocupan la mayor parte de
nuestro día. Por lo que, la falta de tiempo libre provoca que
muchos estén dispuestos a pagar extras ―desde una visión
económica, el precio aumenta con la escasez― por bienes y
servicios que les faciliten la vida diaria y en el hogar ―como
robots de cocina, comidas preparadas o servicios de tinto-
rería― y por aquellos centros, tratamientos y productos ―la
preocupación por el cuidado y mantenimiento físico es cada
vez mayor― que les garanticen un físico joven y saludable:
gimnasios, dietistas, spas o centros de belleza.
La empresa de
biocosmética de lujo
SeaSkin ofrece productos
de belleza creados a partir
de ingredientes 100 por
cien orgánicos y
cuidadosamente
seleccionados.
El gusto por las escapadas, la aventura y el desarrollo
espiritual se ha convertido en otra de las prioridades de la
sociedad en nuestros días. La gente está ansiosa por vivir
experiencias que den sentido a su vida y determinados secto-
75
res ―turismo, automóviles, equipamiento deportivo, delicate-
ssens, tecnología o vinos y cervezas premium― se están
beneficiando de esto.
También queremos enviar señales de identidad social y
formar parte de grupos con los que tengamos cosas en
común. A satisfacer esta necesidad de pertenencia a una
comunidad y de desarrollar las relaciones personales se están
enfocando restaurantes, clubs y agencias de viajes.
Y, por último, el culto de un estilo individual: la
necesidad de expresar una personalidad e identidad propias,
que nos muestren como únicos respecto a todos los demás;
una necesidad para las que la moda o la decoración se han
convertido en categorías importantes.
Pero hay que recordar que estos lujos no pueden
proporcionarse a cualquier precio. El respeto por el medio
ambiente y los derechos humanos se ha convertido en una
exigencia de los consumidores, que ya han mostrado su
predisposición a pagar un extra por algunas marcas que han
hecho de la lucha por la igualdad su bandera, como es el caso de
la cadena de productos de cosmética natural The Body Shop,
fundada en 1976 por Anita Roddick.
Toda la actividad de The
Body Shop se ve impregnada por
una filosofía especial de respeto
medioambiental, defensa del
comercio justo, salvaguarda de los
derechos humanos y protección
de los animales.
Los nuevos clientes, sensibles y discretos
Roxanne Paschall, Directora de Merchandising de la
firma de lujo italiana Bottega Veneta, comentaba ―durante la
Semana de la Moda de la Universidad de Pensilvania de
2010― cómo habían notado una evolución de las preferencias
de sus consumidores hacia un consumo que buscaba alejarse
de la ostentación: ―los clientes están pidiendo embalajes sim-
ples, sin marca, sin cajas, o solicitan que se les envíe el
producto al hotel‖xviii.
Este cambio social ha sido rápidamente identificado
por Chanel ―todo un referente de Lujo Exclusivo―, al
atreverse a lanzar, para la colección de bolsos Primavera-Verano
2011, un modelo en el que no luce ningún elemento identi-
ficador de su marca: ni sus icónicas cadenas ni sus doradas Cs
cruzadas.
Cartera de mano de
Chanel sin logo
Cabe destacar que el bolso acolchado 2.55 ―en el que
se inspira esta creación― es uno de los emblemas de Chanel y
su sofisticado proceso de fabricación precisa del trabajo ex-
clusivo de quince artesanos.
77
¿Cómo pueden arriesgarse a desarrollar
una versión de un producto tan costoso
sin ningún elemento identificativo
reconocible?
La respuesta es sencilla: Chanel está pensando
únicamente en aquellas mujeres que de verdad aman la
calidad, la artesanía y el diseño de los bolsos; aquellas apasio-
nadas y expertas consumidoras que quieren disfrutar de esa
experiencia de forma personal, sin importarles que el resto
sepan lo que han comprando.
Bolso de Chanel,
modelo 2.55
El Lujo ya no está restringido a niveles de ingresos, es
una experiencia que nos regalamos para cumplir nuestras
pasiones o porque consideramos que nos merecemos. Por
ello, la estrategia de lanzar artículos sin identificadores aspiracio-
nales puede resultar muy efectiva para satisfacer el consumo
inspiracional.
La democratización del Lujo
Desde hace años los consumidores tienen ingresos
superiores y, por lo tanto, mayor capacidad adquisitiva. Ello
se une a la aparición de establecimientos como Wal-Mart,
Primark, Decathlon, Lidl o Mercadona, que ofrecen al
consumidor de clase media productos de calidad al precio
más bajo, con lo que se reduce su costo de vida y, en térmi-
nos relativos, se vuelven más ricos.
Bajo la estrategia competitiva de precios
bajos todos los días, están desempeñando
un papel importante en la expansión del
Nuevo Lujo
Los clientes habituales del Lujo son pocos; la mayoría
son personas que adquieren en su día a día productos
corrientes y que esporádicamente eligen ―por capricho o
placer personal― bienes más exclusivos. Michael Silverstein
afirma que cada persona tiene, de media, dos categorías de
compra ―tecnología, moda, arte, bebidas alcohólicas, acceso-
rios para el hogar, restaurantes, viajes, cosméticos, etc.― con
las que siente tanta identificación que se han vuelto demasia-
79
do importantes como para escatimar en ellas. Mientras que el
resto de categorías no tienen significado emocional alguno;
por lo que, al considerarlas commodities, elegimos las opciones
más baratas, sin importarnos la marca.
Segmentar se ha convertido, por lo tanto, en una tarea
realmente complicada para todas las empresas. Los profesio-
nales de hoy en día deberán ser capaces de desarrollar unas
acciones de Marketing Mix enfocadas a consumidores con un
comportamiento de compra de lo más dispar: personas que,
por ejemplo, conducen un Mercedes, pero hacen la compra
en un supermercado barato.
Al estarse polarizando el consumo, la sociedad, tal y
como lo está haciendo ya, evitará aquellos productos de
precio medio que no logren distinguirse funcional, técnica o
emocionalmente. Por lo que, las empresas incapaces de igua-
lar el precio de los artículos de bajo costo o de crear la atracción
emocional de los productos de Nuevo Lujo se enfrentan a
auténticos retos para su supervivencia.
¿Compra emocional o analítica?
Las prioridades han cambiado y la mayoría de las
personas no aspiran a tener una gran mansión ni lujosos
coches; pero si a disponer de determinados bienes premium
que expresen su individualidad.
Ciertos consumidores disfrutan del Lujo simplemente
por la forma en que les hace sentir. Se trata de gente que no
encuentra sentido a trabajar duro y ganar un buen salario si
no pueden invertir en ellos mismos. Estos usuarios mantienen
una vinculación totalmente inspiracional. Por ello, las marcas
tendrán que ser capaces de crear suficiente significado como
para llenar su espacio emocional.
Por otro lado, encontramos consumidores que exigen a
los productos del Lujo una funcionalidad y calidad superior:
personas que llevan a cabo extensas investigaciones previas a
la compra. Aquí las marcas tendrán que ser capaces de
comunicarles de forma clara, razonada y convincente, el por-
qué compensa el extra en el precio de sus productos.
Importancia estratégica de la mujer como consumidora
En este nuevo proceso de compra más analítico tiene
un papel protagonista la mujer. Marti Barletta, autora del libro
Marketing to Womenxix, documentaba una estadística que invita
a la reflexión: las mujeres influyen en el 95 por ciento de
todas las decisiones de compra y controlan el 80 por ciento
del gasto del hogar.
La influencia de las mujeres en el proceso de compra
no solo es importante, sino que en la mayoría de las ocasiones
resulta determinante. Las mujeres siempre han tenido una
particular habilidad para juzgar el valor de los objetos y un
profundo entendimiento del complejo significado emocional
y social que contienen.
Por otro lado está la independencia económica de las
mujeres, que pueden consumir lo que quieran para ellas sin
tener que pensar en la economía familiar. Como consumi-
doras expertas buscan experiencias que les hagan sentirse a
gusto consigo mismas y olvidar sus preocupaciones y respon-
sabilidades: spas y centros de belleza, restaurantes, moda, ali-
81
mentos gourmet o viajes, son algunas de las categorías que
están aprovechando esta nueva tendencia.
Las empresas actuales ―en las que la mayoría de puestos
directivos continúan siendo ocupados por hombres deberán
ser capaces― de desarrollar una estrategia de comunicación
enfocada exclusivamente a las mujeres y a sus particulares
motivaciones de compra.
Las empresas salen del armario
La homosexualidad ha dejado ya de ser un tabú en la
mayoría de países y sociedades desarrolladas; y por la imagen
―estereotipada o no― con la que se les asocia (sofisticación;
sensibilidad; tendencia a la exclusividad; alto nivel adquisitivo
y educativo, etc.) se han convertido en un atractivo nicho de
mercado que las principales marcas aspiran a conquistar:
Dolce & Gabanna, Givenchy, Armani, Gucci, Versace,
Chanel, Jean Paul Gaultier e Yves Saint Laurent ―entre
muchas otras― han lanzado campañas enfocadas al colectivo
de gays, lesbianas, bisexuales y transexuales.
La importancia, influencia y poder de esta comunidad
es cada vez mayor: cuentan con revistas, eventos y hoteles
especializados; las agencias de viajes les ofrecen productos
exclusivos y los barrios gays son ya una realidad en ciudades
como Londres, Madrid o Nueva York. Por lo que comunicar
a este público ―de forma directa― se ha vuelto más sencillo y
empresas como Jaguar no han dudado en hacer uso de estos
canales y desarrollar productos especialmente diseñados para
ellos.
Kenneth Cole hizo con
este anuncio un claro
guiño al mundo gay
Pero esto no es exclusividad de las firmas del Lujo; otras
más accesibles como Ikea, Coca-Cola, Pepsi o Benetton han
lanzado masivas campañas enfocadas simpatizar con unos
consumidores a los que los estudios adjudican mayores nive-
les de fidelidad en el proceso de compra.
83
“Los consumidores siempre han
tenido una relación romántica con los
productos, pero en la actualidad tienen
más dinero, un mayor deseo de examinar
su lado emocional, una variedad más
amplia de opciones en cuanto a bienes y
servicios, y menos sentimiento de culpabi-
lidad por gastar. Buscan artículos que
emitan mensajes positivos acerca de quié-
nes son y qué les gustaría ser, y que les
ayuden a manejar las tensiones de la vida
diaria.”xx
Michael J. Silverstein y Neil Fiske
Lujo para las masas. Harvard Business Review (2003, abril)
85
CAPÍTULO VII
El Lujo y la crisis económica
―Una marca bien construida puede resistir cualquier crisis‖xxi
Bernard Arnault, creador del grupo LVMH
En mayo de 2010 ―en medio de una de las peores crisis
que se recuerdan― Mohamed Al-Fayed, propietario de los
prestigiosos almacenes londinenses Harrods, vendió su
empresa por mil setecientos millones de euros a un grupo
inversor del Estado de Qatar. ¿Cómo se puede pensar que el
lujo más exclusivo sigue siendo una inversión rentable? La
verdad es que sorprende, pero los números de Harrods al
cierre de su ejercicio ―con un crecimiento del 40 por ciento
de su beneficio antes de impuestos―, en enero de 2010,
hablaban por si solos.
Su director general, Michael Ward, afirmaba en una
entrevista al diario Expansión ―el 3 de noviembre de 2010―
que el lujo sin límites de Harrods seguía siendo un máquina de
hacer dinero que no había perdido ni un ápice de su fuerza.
Algo que puede comprobarse viendo las largas filas de
personas que cada día esperan a ser atendidas, por ejemplo,
en el stand de Louis Vuitton, en la sección de relojes de lujo o
en la zona de alimentación gourmet. ―Afortunadamente casi
todos los días son así.‖ ―comenta Michael Ward― ―No
hemos notado ningún cambio. Nuestros clientes son millona-
rios y su situación no se ha visto excesivamente afectada por
la crisis y el desempleo.‖xxii
Imagen de los
almacenes
Harrods en
Londres
Haber tardado ochenta y cinco páginas en abordar el
tema de la crisis no ha sido porque considere que el Lujo
funciona al margen de la coyuntura económica ―otros icóni-
cos almacenes, como Macy’s o Bloomingdale’s, sí que han
sufrido los efectos de la crisis financiera mundial―. De he-
cho, se calcula una caída media de las ventas en el sector, en
el año 2010, cercana al treinta por ciento.
Quizás no haya afectado a los más ricos
de entre los ricos, pero está claro que sí
que lo ha hecho a todos los demás
87
Hasta el año 2008, la sociedad vivía con una ilusión de
riqueza que le llevaba a mantener un nivel de consumo
superior al que podía permitirse; llegando incluso a solicitar
créditos para poder comprar artículos exclusivos. Este ritmo era
insostenible y ahora todos nos hemos vuelto más cuidadosos
en la gestión de nuestras finanzas, conscientes de la necesidad
de ahorrar para prevenir hechos inesperados en el futuro.
Incluso se ha producido un curioso efecto en personas cuya
situación económica no ha variado, pero ―como consecuen-
cia de la incertidumbre de la economía mundial― dicen sentir-
se menos ricos.
Seguimos teniendo necesidad de vivir este tipo de
experiencias, sólo que ahora somos mucho más sensibles al
precio, estamos disminuyendo gastos innecesarios y el motivador
aspiracional ha desaparecido prácticamente del mercado. Cate-
gorías como la venta de automóviles, los viajes o la restaura-
ción, están sufriendo las consecuencias del desplome econó-
mico.
Los consumidores se muestran cada vez más reticentes
a malgastar dinero en lujos innecesarios
Esta diferencia en el comportamiento y la mentalidad
de la sociedad está obligando a las marcas a tener que
adaptarse. ―La burbuja en la que han vivido las empresas del
Lujo durante los años de prosperidad ha desaparecido‖
―palabras de Josep María Galí― . ―Se han dado cuenta de
que las reglas del juego también son para ellas.‖xxiii
La opinión de Michael Ward ―defendiendo el millona-
rio derroche en cosas bellas y únicas, que se produce cada día
en sus almacenes― choca con la corriente que ruega por la
responsabilidad y considera el consumo de tan exclusivos
bienes una falta de sensibilidad; un desperdicio de dinero que
podría destinarse mejor a ayudar a otros más desfavorecidos.
Por ello, los usuarios están optando por la discreción, algo a
lo que las marcas ―como vimos, Chanel lo está haciendo―
tendrán que prestar atención y adaptarse.
Michael Ward es optimista al hablar del futuro del sector
del Lujo, pero también explica que ha visto un cambio de
tendencia: ―los compradores son más conscientes del gasto
que hacen; si compran productos lo hacen a modo de inver-
sión, la gente quiere comprarse un traje de Chanel porque
sabe que, si se lo pone dentro de dos años, seguirá siendo
maravilloso‖xxiv. Un sentimiento de lujo como inversión que
siempre ha existido, pero que ahora está más acusado que
nunca.
¿Qué ocurre cuando el valor emocional desaparece?
Hemos visto como el consumidor medio tiende a polarizar
sus compras disminuyendo su gasto en todas aquellas catego-
rías que no le aportan suficiente significado.
Las prioridades han cambiado y muchas marcas premium
no han sabido adaptarse y han pasado a ser percibidas como
demasiado caras. Para los usuarios no es solo una cuestión de
poder permitirse ciertos niveles de gasto, sino de demostrar
que son compradores inteligentes ―el valor técnico, funcional
y/o emocional siempre tiene que ser superior al precio―, algo
que posiblemente sepa la empresa americana Apple ―rompe
89
records de venta cada año con productos que comercializan a
un precio muy superior al medio de la categoría― mejor que
nadie.
Apple vendió 300.000 iPads
en su primer día
La externalización de la producción de muchas
empresas a países como China, Taiwán o Vietnam ―donde la
mano de obra está bien formada y los salarios son muy
bajos―, ha provocado una disminución de los precios tan
grande que ha convertido a la mayoría de categorías en
commodities. Por ello, las firmas tendrán cada vez más proble-
mas para justificar ese extra que están pidiendo a los consumi-
dores para que adquieran sus productos y servicios.
El pensamiento estratégico y la
creatividad se convertirán en los atributos
clave en la gestión de las marcas
Más competidores para menos mercado
El descenso en el nivel adquisitivo de muchos
consumidores unido a una mayor responsabilidad en el
proceso de compra ha provocado una considerable reducción
del mercado al que hasta el momento se dirigían las marcas del
Lujo. A ello se debe sumar el exponencial aumento de la
competencia en todos los segmentos (accesibles, selectos o exclusi-
vos), lo que está provocando que las empresas centren sus
esfuerzos en reducir costes para poder ofrecer precios más
competitivos, en lugar de invertir en innovación.
En los pasados años, el mercado del Lujo se ha masificado
y la inversión en marketing y en innovación ha disminuido
dramáticamente; destruyéndose uno de los factores clave de éxito
tradicionales: la exclusividad. A esta democratización ha ayudado
la aparición de internet, que se ha convertido en un incontro-
lable canal de información: ahora los consumidores pueden al
momento conocer las mejores opciones, las diferencias de
valor entre unas marcas y otras, y dónde obtener el precio
más bajo posible. Un aumento de la competencia y de la
información que ―como Robin Hood― está quitando poder
a las empresas para dárselo a los consumidores.
91
Reducción de costes, reducción de servicio
Muchas empresas están cometiendo errores al copiar
vicios propios del Gran Consumo. Hace años, para adquirir
un producto exclusivo tenías que entrar en una tienda, en la que
se te trataba como a un rey (o reina); hoy en día, puedes
conseguir muchos de ellos en outlets y páginas de descuento de
internet.
Ante las dificultades surgidas por la crisis, muchas
marcas se han visto obligadas a reducir costes. Y, en algunos
casos, esta circunstancia está afectando negativamente a la
calidad del servicio que dispensan a sus clientes. Esta visión
cortoplacista implica dejar de lado a sus compradores tradi-
cionales, aquellos que, por su identificación, están dispuestos
a pagar más: un grave error estratégico que conllevará la pér-
dida, a largo plazo, de la diferenciación y del significado de
estas marcas.
Una mala experiencia significará perder el
vínculo con el cliente
Conclusión:
Los consumidores cada vez tienen más opciones y
pueden elegir precios más competitivos, por lo que, para
atraerlos y retenerles, las marcas del Lujo deberán comprender
sus nuevas necesidades, motivaciones y prioridades; así como
ser capaces de satisfacerlas no solo mejor que la competencia,
sino superando las expectativas.
"Los artículos que consigan crear deseo continuarán
vendiendo a pesar de la crisis"xxv
Bernard Arnault
93
CAPÍTULO VIII
Obligatorio respetar la historia
Las marcas del Lujo buscan nuevas maneras de hacer
frente a los problemas económicos, a la fuerte competencia y
a las nuevas preferencias en el gusto de los consumidores. En
muchos casos, están cometiendo el error de imitar técnicas
propias del Gran Consumo: descuentos y ofertas, reducción
de la calidad del producto, elección de puntos de venta poco
apropiados o la externalización de la producción a países
donde la mano de obra es más barata.
Incluso en estos tiempos en los que el consumo general
se ha reducido tan drásticamente, el Lujo ofrece lecciones que
pueden ser de gran utilidad para las empresas de bienes y
servicios masivos. Por ejemplo, los icónicos almacenes
londinenses Harrods continuaron durante el año 2010 disfru-
tando de un nivel de ventas envidiable. ¿Cómo es posible?
Seguramente, gracias a su pasión por el arte y la excelencia sin
límites; a su famoso osito y a las múltiples proezas que los
han convertido en un lugar de culto para los millonarios de
todo el mundo.
El fundador de Imaginarium, Félix Tena, no duda en
aconsejar a todas las marcas que no desenfoquen ni se dejen
influir por las acciones de los competidores y que, ahora más
que nunca, opten por mantenerse fieles a su identidad y
misión como estrategia diferenciadora. Con la saturación que
existe en los mercados maduros, pretender ser el más barato
resulta imposible y, además, como ya hemos dicho antes,
difícilmente te permitirá crear un vínculo con los consumi-
dores
Tanto cuestas, tanto vales
El sector del Lujo se caracteriza por no realizar
descuentos y por considerar al precio como una variable
estratégica crítica.
“No es que seamos caros, es que tenemos
los productos más lujosos y más
exclusivos del mundo”xxvi
Michael Ward
Director General de los almacenes Harrods
Frank Doroff, vicepresidente de Bloomingdale’s, se
lamenta de cómo durante el 2009 llevaron a cabo fuertes
descuentos de hasta el 70 por ciento con el fin de poder
reducir los niveles de inventario: ―a nadie le gusta bajar los
precios, pero llega un momento en que la caída del volumen
de ventas se vuelve inaceptable‖xxvii. Medidas cortoplacistas
como esta ―para maquillar una cuenta de resultados― resul-
95
tan totalmente perjudiciales: muchos bienes y servicios alcan-
zan la categoría de premium en gran parte debido al mensaje
que comunican y, si se bajan los precios, difícilmente podrán
volver a subirse de nuevo. Este hecho, unido a los elevados
costes de actividad, pone la viabilidad de ciertas marcas en
serio peligro.
Para sobrevivir en el Lujo, el valor percibido por
el consumidor debe ser siempre superior al
precio del producto
Si ofreces precios más accesibles con la intención de
atraer a un mayor número de consumidores, estarás desenfo-
cando tu marca. Con ello, perderás imagen de exclusividad y
el posicionamiento y la percepción cambiarán para siempre.
Exclusivo
modelo
Veyron de
Bugatti
El modelo Veyron Pur Sang de Bugatti ―el coche más
caro del 2009 y considerado el más rápido del mundo― se
comercializó a un precio aproximado de dos millones de
dólares. Se produjeron un número muy limitado de unidades,
destinadas a un público muy específico: con un altísimo poder
adquisitivo y, sobre todo, con una gran afición por los coches.
Esta mística por ofrecer un producto claramente superior es
la clave en el posicionamiento de Bugatti y la razón por la que
tan selectos consumidores lo eligen. Así, se equivocaría
dramáticamente si redujera el coste de sus productos a fin de
hacerlos más accesibles y aumentar el número de ventas.
Resulta complicado continuar agregando valor a
la vez que se baja el precio
La fabricante y distribuidora danesa de dispositivos
audiovisuales Bang & Olufsen, fundada en 1925, continúa
hoy en día apostando por la innovación, el diseño y la exce-
lencia como herramientas de diferenciación. No presta aten-
ción a las estrategias del resto de marcas y, por supuesto, no
entra en guerras de precios: tiene muy claro quién es su público
objetivo y sabe que para mantenerlo debe sorprenderle cons-
tantemente con excelentes productos. En palabras de la
propia empresa: ―la persona que elige Bang & Olufsen, lo
hace con la seguridad y confianza de llevarse lo mejor‖.
“En Bang & Olufsen nos caracterizamos
por nuestro coraje para cuestionarnos
constantemente lo cotidiano en busca de
experiencias sorprendentes y
duraderas”xxviii
Tue Mantoni
Presidente y Director General
97
La importancia estratégica de decir “NO”
Los administradores de tercera generación de la italiana
Gucci, sinónimo de lujo, pusieron en los años ochenta ―al
conceder miles de licencias para incorporar su imagen a todo
tipo de productos― el posicionamiento de la firma en serio
peligro. Tuvo que ser Domenico de Sole ―nombrado presi-
dente tras la compra del grupo por parte de una compañía
inversora de Bahréin― quien salvara a la empresa tras cambiar
radialmente la estrategia, cancelando centenares de acuerdos y
colaboraciones que no beneficiaban la imagen de la marca y
revisando la calidad de cada pieza para justificar los precios.
Unos límites a la distribución que devolvieron a Gucci su
tradicional y necesaria estabilidad
Caer en la tentación de masificar una marca
―ampliando su presencia en más puntos de venta o
facilitando la financiación― provocará que nuevos perfiles de
usuarios la adquieran y exhiban, poniendo en serio peligro la
fidelidad ―por la pérdida de significado e identificación― de
los consumidores tradicionales. Algo que podría ocurrirle a firmas
de alta costura como Lanvin o Versace que llegaron a
acuerdos con la empresa sueca de moda accesible, H&M, para
lanzar colecciones ―adaptadas al público masivo― con su
logotipo, pero a un precio muy accesible.
Las empresas que quieran asentarse en el Lujo deberán
tomar buena nota de los errores de Gucci y asumir que no son
para todos. Y, por lo tanto, saber decir ―NO‖ a aquellas
oportunidades que, estratégicamente, puedan resultar perjudi-
ciales. Ferrari afirma que están dejando de ganar muchísimo
dinero diciendo cada día ―NO‖ a propuestas económicamen-
te tentadoras, sin embargo, son plenamente conscientes de
que si no lo hicieran, estarían poniendo en riesgo a su marca.
Leonardo Ortega, director general de la empresa
barcelonesa de concierge service, Dônum, defiende que si
aspiras a ofrecer lujo exclusivo debes elegir escrupulosamente
aquello que ofreces y, desde luego, no puedes pretender
dirigirte a todo el mundo. Querer abarcar tanto es sinónimo
de desenfocar y, de esa manera, será imposible alcanzar un
nivel de excelencia suficiente para superar las expectativas de
tan exigentes clientes.
El Lujo es un sector críticamente estratégico en el que
los resultados se notan únicamente a largo plazo: una
decisión errónea puede que no tenga efectos
inmediatos, pero estará desprestigiando la marca
irreversiblemente.
En España podemos presumir de contar con los exclu-
sivos vinos de Vega-Sicilia y su forma única de entender el
negocio: una filosofía que se ha mantenido a pesar de haber
pertenecido a diversos propietarios a lo largo de su historia.
Prestigiosa
bodega española
fundada en 1864
99
Vega-Sicilia produce un número muy
limitado de botellas al año y vende a una
lista cerrada de clientes
Los afortunados integrantes de esta distinguida lista
estarán orgullosos de pertenecer a un grupo tan selecto, por
lo que si la bodega, por intereses cortoplacistas, decidiese
aumentar sus ingresos ―ampliando su lista de clientes y
masificando su producción― sus ventas se dispararían duran-
te los primeros años, seguramente, pero estaría erosionando
tanto la fuerza de la marca ―al hacer su producto más
accesible― que en el medio plazo diría adiós a esa
exclusividad que le caracteriza y el vínculo con su comunidad
terminaría desapareciendo.
Hermès continúa fiel a su tradicional técnica artesanal,
que le conlleva un nivel de producción muy limitado. Posible-
mente, si aumentara su capacidad de fabricación y disminu-
yera sus precios, podría satisfacer toda su lista de espera e
Kelly Bag, icónico
bolso de la casa
francesa Hermès
incluso conseguiría llegar a un mercado más masivo, con lo
que aumentarían sus ventas, pero terminaría perdiendo la
mística que le hace diferente y le permite contar, entre su fiel
y exclusiva clientela, con reconocidas personalidades como
Nicole Kidman, Victoria Beckham, Elle McPherson o Ma-
donna.
No podemos dejar de lado a nuestros clientes
tradicionales cuando diseñemos nuestras
estrategias: debemos enfocar nuestros esfuerzos
a fortalecer el vínculo con nuestra comunidad
Respetar la artesanía y la tradición
El mayor error que puede cometer una marca si quiere
mantener su categoría de lujo es no respetar su artesanía, historia
y tradición: tiene que haber un know how especial que aporte
suficiente valor añadido y significado al público objetivo.
LVMH es consciente de que la alta rentabilidad solo
puede venir de la mano de un escrupuloso control del proce-
so de fabricación. Por ello, mantienen la artesanía en los
bolsos de Louis Vuitton ―producen alrededor de 120 al
díaxxix― con un metódico proceso cuidadosamente planeado.
LVMH analiza, además, dónde encontrar la materia prima
más excelente ―únicamente emplean el mejor cuero― y le
dan un tratamiento único y exclusivo.
La empresa relojera suiza Blancpain, fundada en 1735,
todavía continúa fabricando relojes tras renacer después de
una crisis que, en el año 1932, le había enviado a la
bancarrota. Los nuevos dueños tuvieron claro que la solución
101
pasaba por recuperar la tradición de la firma. Y casi treinta
años después, su fabricación ―debido a su filosofía artesa-
nal― continúa limitándose a diez mil relojes cada año. Una
cifra irrisoria si se compara con los cerca de dos mil que
Rolex produce diariamentexxx. La marca es conocida por
fabricar uno de los relojes tecnológicamente más complejos
del mundo: el modelo Blancpain 1735. Debido a su sofisticado
ensamblaje artesanal ―precisa de alrededor de dieciocho
meses―, solo se fabrican treinta unidades cada año; y se ha
convertido en objeto de culto de los coleccionistas más
exclusivos
Modelo 1735 de
Blancpain
Blancpain se ha dado cuenta de que el escrupuloso
respeto a su tradición es la mejor estrategia de diferenciación
y supervivencia. Y por ello, continúa fiel a sus orígenes: sin
ofrecer modelos digitales ni aplicar nuevas tecnologías, como
el cuarzo.
Esta elaboración artesanal se ha convertido en una
particularidad, prácticamente innegociable, de los bienes de lujo
que ayuda a justificar el elevado precio que se pide por ellos.
Tradicionalmente, los consumidores de este tipo de artículos
conocían el precio final del producto, pero no tenían
información acerca de los costes que se escondían tras él: al
haber una historia, una artesanía, el producto adquiere un
valor totalmente romántico.
Sin embargo, muchas empresas ―ante la imperiosa
necesidad de reducir costes fijos que alivien sus cuentas―
están cometiendo el error, importado del Gran Consumo, de
externalizar la producción en lugar de continuar con su
proceso de fabricación original. ¿Cómo puede pretenderse
cobrar precios elevados por productos fabricados de forma
masiva en Asia? Está claro que los consumidores no pagan lo
mismo cuando en la etiqueta pone ―Made in Taiwan‖ que si
indicara París o Milán.
Reducir costes es fundamental; pero la gestión del lujo no
puede permitir la deslocalización de las fábricas. Estas
empresas deben controlar toda la cadena de valor, desde la
fabricación hasta la distribución. Cuando alguien compra un
producto de lujo está comprando parte de una cultura ―francesa,
italiana, alemana, suiza, etc.― determinada: tener estas raíces
locales incrementa la percepción de valor ―como bien saben
Louis Vuitton, Hermès y Blancpain― y ayuda a mantener, en
los clientes tradicionales, el significado y la identificación con la
marca.
Ferrari sabe mejor que nadie que el valor y la mística
que evoca se forja gracias a la excelencia en la fabricación de
sus coches. Por ello, ni se plantea deslocalizar la producción y
continúa fabricando todas sus obras de arte en Milán. Esta y
tantas otras decisiones estratégicas le han servido a la marca
del Cavallino Rampante para convertirse en todo un referente
103
en lo que a gestión de marcas de lujo y creación de modelos de
negocio rentables y sostenibles se refiere.
Il Cavallino Rampante, emblema de Ferrari
No externalizar las fábricas supone una cuestión de
creatividad tanto como de producción: cuando dejas de tener
un centro de fabricación cerca de ti, la creatividad cae en
picado porque pierdes el contacto con la materia prima, la
elaboración y la magia del producto. En caso de que haya
algún aumento adicional en los costes, se debe encontrar la
forma de transmitirlo al cliente final, pero no se puede tratar
de compensarlo reduciendo la inversión en aquellos puntos
críticos de la cadena de valor. Significaría un suicidio a medio
plazo en lo que a imagen de marca se refiere.
Construir, comunicar y mantener la historia
Difícilmente puede considerarse un artículo de lujo como
tal si no es capaz de comunicar una narrativa y los consumi-
dores no lo asocian a una historia con la que, además, se
sientan identificados. Los mil pasos que lleva fabricar un
bolso de Louis Vuitton, el Vodka Iceberg creado a partir del
agua más pura del mundo, ser la tienda donde compran las
celebrities, o la mística de los coches de competición son algu-
nos de los intemporales mitos e historias que han ayudado a
crear el aura que envuelve a las marcas más exclusivas.
Los que paséis por Stuttgart ―sede oficial del fabricante
de coches Porsche― podréis disfrutar del vanguardista museo
de cinco mil seiscientos metros cuadrados que la empresa ha
construido para homenajear su historia y en el que se puede
encontrar la mayor variedad de modelos del mundo ―desde
los más clásicos hasta los actuales―, además de contar con
salas en las que los asistentes pueden ver a los mecánicos
trabajando y conocer así el proceso de fabricación de cada
porsche: un auténtico homenaje a la marca, a su historia y a la
mística que le acompaña.
Una historia interesante es la de la empresa navarra
DVELAS: se dedica a reciclar las velas de los barcos de alta
competición para convertirlas en muebles de lujo y diseño.
Además incorporan a cada creación una etiqueta en la que se
reconoce el origen de su material, la embarcación que lo
empleó y la regata que disputó. Un distintivo lo suficiente-
mente valioso como para justificar el extra en el precio de es-
tos muebles.
El vodka canadiense Iceberg cuenta que consigue
ofrecer el sabor más suave del mercado gracias a emplear en
su elaboración el agua más pura del planeta, agua de doce mil
años de antigüedad extraída en su totalidad de un iceberg.
105
Iceberg, el mejor vodka que has probado en los últimos doce mil años
En una época en la que la eficiencia y competitividad en
costes se han convertido en los principales objetivos de la
mayoría de las empresas del mundo, Iceberg presume de
llevar a cabo el proceso de fabricación más caro del mundo,
lo que le concede un aura especial que atrae a aquellos
consumidores que se identifican con la historia y que están
dispuestos a pagar un extra ―la botella se vende a setenta
dólares― por degustar un producto elaborado con ingredien-
tes ajenos a la polución.
Hoy en día, podríamos considerar que ―debido al
creciente número de competidores que saturan el mercado
con sus marcas― disponer de una historia diferencial resulta
la herramienta más efectiva. Esta máxima la conocen las
marcas del Lujo Exclusivo y también lo aplican con éxito otras,
más accesibles, como Imaginarium, Uno de 50, Cirque du
Soleil, Starbucks, Apple, Ben & Jerrys o Nespresso.
Cuando los consumidores compran el
bien de lujo están, esencialmente,
comprando la historia
La importancia de controlar el canal de ventas
Los usuarios de las firmas de lujo son sus mejores
embajadores. Enamorados de sus creaciones, no dudan en
compartir con sus conocidos los beneficios que las hacen tan
especiales. Por ello, se merecen recibir el mejor servicio y la
experiencia de compra debe emplearse como una importante
herramienta de creación de marca.
Controlar la venta y el servicio al cliente es parte estra-
tégica de la actividad de las empresas, por lo que la mayoría
de ellas están optando por ofrecer sus productos a través de
sus propias tiendas. De hecho, los distribuidores e interme-
diarios que no aporten valor estratégico con el que fortalecer
la imagen de marca deben eliminarse.
Tienda Desigual
en Nueva York
Las tiendas monomarca ―buques insignia de empresas
tan exclusivas como Hermès, Blancpain o Louis Vuitton, pe-
ro también de otras más accesibles como Tous, Custo
107
Barcelona, Desigual, Imaginarium, Starbucks, Apple, Danone
o Nespresso― se convierten en una forma de fortalecer el vínculo
con los consumidores ―a través de las experiencias de com-
pra― y de obtener valiosa información de su comportamien-
to, preferencias y elecciones.
Una experiencia de compra memorable es una poderosísima
herramienta de marketing y fidelización. Loewe o la joyería
barcelonesa Rabat son conocidas por el exquisito trato VIP
―no falta ni el cava, ni los bombones― que dispensan a todos
los clientes en sus tiendas, se gasten cincuenta o cinco mil
euros. Por su parte, la cadena americana de cafeterías Star-
bucks ofrece una experiencia única: conexión Wi-Fi gratuita y
cómodos sillones y mesas para trabajar, leer o mantener
reuniones informales. Estos suficientes argumentos, unidos a
la calidad de su producto, justifican pagar ese precio extra tan
elevado.
Lujo e internet, una combinación interesante
En todo el mundo está creciendo la disponibilidad de
los consumidores para comprar a través de internet: Hermès,
Louis Vuitton, Gucci, Blancpain y grandes almacenes, como
Bloomingdale’s y Saks Fifth Avenue, disponen de una versión
online de sus tiendas con la que pueden acercarse a clientes
de todo el mundo sin necesidad de invertir en locales.
Aunque la reacción de muchas casas, principalmente las
que se caracterizan por la exclusividad y sofisticación, es la de
alejarse de un canal tan masivo e impersonal como es internet,
son ya muchos los casos de empresas que han sabido adaptar
la experiencia de su marca a través de las gran variedad de
opciones multimedia que la red ofrece.
La joyería barcelonesa Fina García se convirtió en el
año 2007 en una de las pioneras del sector atreviéndose a
vender sus exclusivos productos, también, a través de
internet. Su director de marketing online, Francesc Casano-
vas, afirma que es posible adaptarse a los cambios socioló-
gicos, de hábitos y estilos de vida, sin sacrificar exclusividad y
servicio. La tecnología ofrece muchas oportunidades con las
que aumentar el valor añadido hacia los usuarios. Te permite,
por ejemplo, ser más accesible para el público objetivo y, si a esto
le sumas el mejor servicio posible de atención al cliente ―a
través de una rápida respuesta y asesoramiento de la compra
en función de sus necesidades―, conseguirás crear una expe-
riencia de compra tan positiva que el vínculo entre la marca y
los consumidores se verá muy reforzado.
La colección Private,
de Prada, permite
personalizar las gafas
Nike fue pionera en aprovechar las oportunidades para
aumentar el valor añadido de sus productos: ofreciéndolos,
por ejemplo, de forma que pudieran ser personalizados por
109
los usuarios. Esta exclusividad proporciona un gran valor
emocional y supone un argumento suficiente con el que justi-
ficar un precio superior, pero que continúa siendo accesible.
Siguiendo esa estrategia, la casa italiana de moda Prada ofrece
en su página web la opción Customization, a través de la cual
puedes, entre otras acciones, adornar con las iniciales que
elijas las patillas de sus gafas.
La marca de vodka Iceberg comparte amplias galerías
de imágenes y vídeos en las que se muestra su particular tra-
bajo entre los icebergs. Es sencillo y muy poderoso dar a
conocer la elaboración de los artesanales productos del Lujo a
través de internet, lo que ―al estarse invirtiendo en educar al
cliente en la categoría― puede ser de gran ayuda para la
supervivencia de las marcas.
Además, disponer de un canal como éste les puede
servir para comunicar las fechas de sus eventos y de los próxi-
mos lanzamientos, ofrecer asesoramiento sobre cómo usar,
combinar o elegir los artículos en función de cada usuario; así
como para proporcionar notas de prensa con las que facilitar
a los medios especializados la tarea de informar sobre la
actualidad del sector.
No cabe duda de que internet, como
cualquier otro canal, presenta grandes
oportunidades siempre que se sepa
adaptar la calidad y la tradición de la
marca
111
CAPÍTULO IX
Comunicando la grandeza de la marca
Los productos con significado, independientemente de la
clase y categoría a la que pertenezcan, se dirigen a un público
muy determinado, que se siente parte de una comunidad en la
que se comparte la identificación con la marca en cuestión.
Louis Vuitton, Apple, Nike o Harley Davidson ―que bien
podrían considerarse un símbolo tribal― disfrutan de ese vín-
culo especial entre sus fans.
En el caso de los bienes del Lujo, la estrategia para construir
la marca se enfoca de manera diferente: difícilmente veremos
anuncios de Hermès, Blancpain o Starbucks en la televisión o
en un billboard de Times Square. El boca-oreja de sus consumi-
dores constituye la mejor publicidad pero, para fortalecer su
posicionamiento, algunas marcas prefieren optar por aparecer
en películas, vincular su imagen a la de celebrities influyentes,
formar parte de eventos exclusivos o desarrollar acciones de
relaciones públicas cuidadosamente coordinadas.
Times Square
y sus
luminosas
pantallas
Cada año se lanzan al mercado treinta mil productos
nuevos. De ellos, veintisiete mil fracasanxxxi. Son solamente
aquellas ideas que consiguen difundirse las que logran
triunfar. Eso mismo defiende el gurú del marketing, Seth
Godin, quien afirma que ―la publicidad masiva ha perdido su
eficacia porque los consumidores están sobre-impactados”xxxii. Se
calcula que recibimos alrededor de tres mil impactos publici-
tarios diarios, por lo que hemos aprendido a ignorar.
La importancia de comunicar únicamente a los que
aman la marca es algo que el Lujo ha sabido y domina desde
hace muchos años.
El Lujo es un sector estratégico muy
adelantado en lo que a Marketing se
refiere
113
Como vimos en el Capítulo V, esta sería la forma
gráfica de representar a los consumidores de un mercado:
Representación gráfica del ciclo de vida de los consumidores
Las empresas del Gran Consumo llevan toda la vida
lanzando productos normales para gente normal. Como dice
Seth Godin: ―Se enfocan a la parte más grande del mercado
(la Mayoría), no tienen en cuenta a los Innovadores y, por
supuesto, a los Rezagados, pero, en un mundo sobre-impactado
como es el actual, dirigirte al espectador medio ha dejado de
ser una buena idea.‖
La Mayoría está compuesta por los
consumidores que han aprendido a ignorar la
publicidad
La estrategia debe ser la de comunicar a los Innovadores y
a los Primeros usuarios. Ellos te van a escuchar porque les
interesa ―son personas que están obsesionadas con tu marca
o la categoría en la que compites―: estás hablándoles de ellos,
en realidad.
“Tienes que encontrar aquello que
interese, dirigirte al grupo que sepa
escuchar y, con suerte, hablarán a sus
amigos y la idea se propagará”xxxiii
Seth Godin
Autor de Marketing de Permiso (1999) y Tribus (2008)
Impactar en el consumidor equivocado será una
pérdida de tiempo y de recursos. Lo importante aquí no es
alcanzar a millones de personas, sino a la docena correcta.
Publicidad exclusiva
Si el éxito de la publicidad depende de su capacidad
para comunicar exclusivamente a los miembros de la comuni-
dad, recurrir a canales publicitarios tradicionales ―algo que en
un principio puede parecer muy efectivo por el alto coste de
la inversión y el elevado número de impactos que garantiza―
puede ser totalmente contraproducente para la marca.
Hemos visto que las firmas que han alcanzado la
intemporalidad cuentan con unas características comunes que
les hacen únicas: una gran historia y respeto a la tradición. Resulta
extremadamente importante, por ello, que consigan diferen-
ciarse claramente de la competencia con un mensaje claro de
lo que hace especial a sus productos. El branding para los bienes
del Lujo debe enfocarse a comunicar la artesanía, los orígenes
o el nombre de consumidores ilustres. Todo esto ―al entrar
fuertes motivadores emocionales de compra― ayudará a dar
115
valor a la marca, a aumentar la identificación y, ante todo, a
justificar el sobreprecio.
El modelo de Rolex,
Daytona, nació en 1963
como respuesta a las
necesidades de los
pilotos de alta
competición.
Si vendes un reloj como artículo de lujo, no te puedes
limitar a ofrecerlo como un mero instrumento de medición
del tiempo: ha de ser una obra de arte, algo único por su
historia, tradición y artesana elaboración. O bien ir más allá y
hablar, por ejemplo, del tiempo como concepto filosófico. Esta
forma de comunicar, asociándose a conceptos intangibles, puede
aplicarse en todas las categorías; como ocurre con los anillos
de Tiffany ―que no son solo una pieza de joyería sino una
forma de demostrar el amor que sientes por esa persona―, o
con la experiencia de conducir de BMW.
Muchas empresas ―a fin de fortalecer su posiciona-
miento― optan por patrocinar eventos y equipos deportivos:
Rolex es una de las marcas más visibles en Wimbledon y
Evian en Roland Garros. Un directivo de Hermès aseguraba a
la agencia de noticias Reutersxxxiv que solo invierten una
tercera parte de su presupuesto de marketing en publicidad:
―destinamos los casi cien millones de euros de que dispone-
mos a lograr una comunicación de tú a tú, renunciando a la
masiva‖. Y un responsable de Lamborghini ―cuyos coches se
comercializan a partir de ciento setenta mil euros― explicaba
a la misma agencia cσmo para ellos la televisión y la prensa
son medios vetados: ―Nuestro presupuesto de marketing lo
invertimos principalmente en eventos, en nuestra propia
revista y en acciones de product placement”.
Nicolás Dobry, CEO de The Watch Gallery, mencionó
en una entrevista en iprofesional.com que, en los últimos dos
años, su empresa ha tomado la decisión estratégica de
destinar mucho presupuesto a acciones de marketing directo
y relaciones públicas: ―Resulta prácticamente imposible
transmitir un mensaje a través de la televisión, los diarios y las
revistas, hay mucho ruido‖xxxv. The Watch Gallery ha optado
por desarrollar un libro anual que envían a sus clientes y a los
de otras marcas con las que realizan acciones conjuntas.
Amancio Ortega, fundador del grupo español de moda
accesible Inditex, afirma que no realizan publicidad tradicional
porque ―en lo que a construcción de marca se refiere― sus
tiendas constituyen la mejor herramienta posible. Esta misma
táctica es la que han empleado desde hace mucho tiempo las
firmas del Lujo, contratando a reconocidos arquitectos y deco-
radores con el fin de convertir sus locales en canales únicos a
través de los que comunicar su grandeza y exclusividad.
117
Las tiendas pueden emplearse como una ventana
perfecta para dar a conocer la artesanía y tradición que
convierte a los productos en piezas irremplazables: si, por
ejemplo, acudimos a una tienda de Blancpain, podremos ver a
sus artesanos trabajando en la creación de los exclusivos
relojes. Lo mismo ocurre en los establecimientos neoyor-
quinos de la chocolatería Jacques Torres.
En las chocolaterías
de Jacques Torres
puedes contemplar
la elaboración de
sus delicatessens
mientras degustas
los artesanales
bombones.
La localización de las tiendas es una de las herramientas
estratégicamente más efectivas para posicionar la categoría de
las marcas y dejar claro cuál es el público al que se dirigen. De
hecho, son muchos los locales de las firmas en estas exclusi-
vas zonas ―la Quinta Avenida de Nueva York, el Paseo de
Gracia de Barcelona o la Calle Ortega y Gasset de Madrid―
que, por lo elevado de su alquiler, resultan deficitarias. Pero,
sin embargo, se mantienen por el poderoso mensaje que
transmiten.
La localización, una publicidad muy
rentable
Concept Stores
Este innovador concepto se ha convertido en un
poderoso prescriptor muy influyente en lo que se refiere a dar
a conocer firmas y muy eficaz para comunicar directamente al
público objetivo y crear tendencias: hace referencia a una
dinámica tienda en la que se encuentran diferentes marcas que
tienen algún elemento asociativo dirigido a grupos de clientes
muy particulares, quienes saben que en ella encontrarán todos
los productos con los que se sienten identificados, indepen-
dientemente de la categoría a la que pertenezcan.
En estas tiendas se ofrecen desde las marcas más
exclusivas y reconocidas hasta otras más masivas o de diseña-
dores y empresarios noveles. El famoso establecimiento Co-
lette en París se ha convertido en todo un referente de Concept
Store en el que podemos encontrar una impresionante varie-
dad ―cuidadosamente seleccionada― de innovadores concep-
tos de géneros tan diversos como moda, tecnología, arte,
productos de belleza o alimentos de lo más exóticos.
Colette lleva
revolucionando
desde 1997 la
experiencia de
compra y el
concepto de
distribuidor.
El atractivo de Colette radica en que siempre encuentra
espacio para promocionar nuevas firmas, así como otras ya
119
olvidadas; mientras respeten los requisitos de exclusividad, su-
tileza y calidad, que componen su espíritu.
Buscando prescriptores
La empresa francesa L’Oreal invierte miles de millones
para asociar su imagen a la de los actores, cantantes y
deportistas más influyentes del mundo: Evangeline Lilly, Be-
yoncé Knowles, Penélope Cruz, Patrick Dempsey o Rafael
Nadal, entre tantos otros. Sin embargo, esta estrategia tiene el
riesgo de que acciones negativas de estos embajadores comerciales
afecten a la marca, como ocurrió con Winona Ryder ―cuando
unas cámaras de seguridad la grabaron robando en una de las
tiendas más exclusivas de Bervely Hills―, o con las mediáticas
infidelidades de Tiger Woods.
Esta opción resulta cara, arriesgada y, al tratarse de
publicidad, no siempre transmite un mensaje lo suficientemente
creíble como para conseguir calar en el público objetivo. ¿Hay
alguna forma más efectiva de vincularse a la imagen de las
celebrities? Sí, desde luego. Las fotos de los famosos en revistas
especializadas como Vogue, Esquire, Glamour o InStyle, re-
sultan infinitamente más eficaces para la comunicación y
posicionamiento de las marcas: Victoria Beckham, luciendo
un carísimo bolso de Hermès; Jennifer Aninston o Mathew
McConegy, protegiendo sus ojos del sol con gafas Ray-Ban; o
Heidi Klum, paseando por la alfombra roja con un vestido
del diseñador británico John Galliano.
Starbucks sabe que el comentario de Marilyn Monroe
――para dormir solo me pongo unas gotas de Chanel nº5‖―
ha sido una de las acciones publicitarias más efectivas de la
historia. Por ello, muestra en su página web y difunde en
foros cuáles son los cafés favoritos de las celebridades que
visitan sus establecimientos: Vin Diesel, Ben Affleck, Arnold
Schwarzenegger, Shakira, Tyra Banks o Myke Tyson, entre
tantos otros.
Product Placement
Aparecer en programas de televisión, series y películas
es una forma natural y efectiva de situar los productos en la
vida diaria y de aprovechar el poderoso deseo aspiracional de
querer parecernos a los presentadores y protagonistas de las
mismas. Son muchas las firmas que deberán estar eternamen-
te agradecidas a la valiosa publicidad que la influyente Sarah
Jessica Parker y sus compañeras en la serie Sex and the City les
han realizado: Custo Barcelona, Manolo Blahnik, Vogue,
Moët & Chandon, además de los restaurantes y estableci-
mientos neoyorquinos a los que acuden y de los que se decla-
ran adictas.
Aston Martin, Lamborghini, BMW, Ford, Martini,
Smirnoff Vodka, Don Pérignon, Heineken, Sony, Coca Cola,
Vaio, Omega o Rolex se pelean por aparecer en cada una de
las películas de James Bond. El famoso agente 007 ―uno de
los negocios más rentables de Hollywood― ha fijado el precio
que deberán pagar las marcas que deseen formar parte de su
nueva película en cuarenta y cinco millones de dólaresxxxvi: una
cifra nada despreciable.
121
Los vinos de california ―Entre Copas―, el turismo de
Nueva Zelanda ―El Señor de los Anillos―, la firma automovi-
lística Mini, propiedad de BMW ―The Italian Job― o los
productos de Apple ―en la mayoría de series y largometrajes
de Hollywood―, pueden dar buena fe de lo beneficiosas que
les han resultado estas estratégicas acciones de product place-
ment.
Aparecer en la película 500
Millas y su fuerte vinculación a
Paul Newman ha convertido al
modelo Daytona de Rolex en
una auténtica leyenda.
Regalar experiencias
Eventos exclusivos, invitaciones a selectas cenas o a
catas y cursos constituyen para muchas empresas una valiosa
forma de interactuar con sus leales clientes.
Las empresas de spirits son conscientes de la fidelidad
que procesan los consumidores a sus marcas favoritas de
whisky, ron, vodka, ginebra o cerveza, por lo que centran sus
acciones en dar a conocer ―de manera personal, si hace
falta― los beneficios diferenciales de sus productos y cómo
emplearlos para sacarles el máximo partido.
Tanqueray ofrece a los amantes de la ginebra una
experiencia inolvidable: el único requisito es reunir entre ocho
y doce amigos, y seleccionar un día y una hora, para que un
bartender profesional se presente en sus casas con todo el
material necesario para preparar perfectos cócteles a base de
su exclusiva ginebra.
La experiencia Private Cocktail de Tanqueray
Internet
Christian Dior y Chanel han lanzado, a través de inter-
net, cortometrajes protagonizados por actrices famosas; Rolex
muestra numerosos vídeos en los que explica, de forma deta-
llada, la mística y exclusividad que se esconde tras sus distin-
tivos relojes; y Tanqueray dispone en su página web de toda la
información para convertirte en un maestro en la elaboración
de gin tonics.
Internet se ha convertido en un medio muy atractivo
con el que las marcas del Lujo obtienen información, transmiten
confianza y credibilidad, cuentan su historia, permiten perso-
nalizar sus productos, dan a conocer su proceso de fabrica-
ción e informan de quiénes son sus consumidores más ilus-
123
tres. Además, algunas empresas como Apple ―que apenas
invierte en publicidad tradicional―, son expertas en ayudarse
de blogueros de todo el mundo para transmitir las novedades
y beneficios de sus dispositivos.
La sociología en la comunicación
Los nuevos consumidores agradecen una comunicación
clara, que se ajuste a su forma más inteligente de consumir.
Las marcas deberán ―para continuar despertando el interés
de unos usuarios que cada día son menos fieles― enfocar su
estrategia en función de las diferentes motivaciones de
compra. Arne Sorenson, presidente de la cadena hotelera
Marriott, afirma que han tenido que adaptar su tradicional
mensaje, en el que destacaban sus lujosas instalaciones, por
uno más discreto en el que la importancia se la llevan las
experiencias.
Si observamos la evolución de los anuncios de Coca-
Cola ―empresa referencial en lo que a publicidad tradicional
se refiere― durante sus 125 años de vida, podremos ver
claramente cómo era la sociedad en cada época. Una capaci-
dad de adaptar la comunicación a los diferentes escenarios de
la que todas las empresas han de aprender.
125
CAPÍTULO X
Soluciones que toda empresa debe adoptar
―La buena gestión soporta bien los tiempos difíciles‖xxxvii
Patrick Abouchalache, Director de Roberts Mitani
Vivimos una época en que la vida de la mayoría de
empresas se ha acortado dramáticamente. La fuerte compe-
tencia, unida a la disminución en el consumo, ha provocado
que un número preocupante no haya sabido continuar aña-
diendo valor, viéndose obligadas a cerrar.
Existe un gran potencial en los consumidores existentes
que no se debe infravalorar. Si se les proporcionan los
suficientes argumentos y el servicio adecuado, se puede au-
mentar su predisposición a consumir bienes de mayor calidad.
Por ello, independientemente de la categoría y del mercado en
que se muevan las empresas, sus negocios se verán muy
fortalecidos si son capaces de adoptar las siguientes lecciones
y estrategias que podemos aprender de un sector tan estable.
Educar, educar y educar
Los consumidores tienen infinidad de opciones y de
precios para casi todas las categorías de compra. Si
pretendemos que elijan nuestra marca en lugar del resto de
alternativas más económicas, tendremos que invertir en
formación para obtener el máximo partido a nuestros bienes
y servicios; y también para aprender a distinguir aquellos
atributos que nos hacen únicos, como la innovación, la cali-
dad de los materiales o la artesanía en la elaboración.
Esto es algo que lleva aplicándose desde hace tiempo
en el sector del vino, donde las bodegas han ofrecido catas
para enseñar a los asistentes a diferenciar las particularidades
que distinguen a un vino excelente del resto. Una experiencia
que han adoptado recientemente algunas joyerías, en las que
se instruye a grupos de amigos sobre cómo reconocer la
autenticidad del producto y la complejidad de determinados
ensamblajes.
Todas las marcas, independientemente del sector en el
que trabajen, deben apostar por educar a los consumidores.
Resulta poco probable que alguien esté dispuesto a pagar un
precio extra si desconoce lo que hay detrás de los productos y
servicios.
El sastre granadino Bere Casillas, consiguió salvar su
empresa de la bancarrota a la que parecía abocada al darse
cuenta de que era necesario invertir en educar a los potencia-
les consumidores (los adolescentes), que no se habían puesto
un traje en su vida. Gracias a sus acciones 2.0 ―con su blog y
Youtube― enseña a los jóvenes cómo hacer un nudo de cor-
bata o planchar una camisa, entre muchas otras lecciones.
127
Bere Casillas, un referente del que deben aprender todas las marcas
Internet puede ser un canal apropiado ―al
permitir difundir vídeos, imágenes y artículos―
para educar al mercado.
Bere utiliza un canal conocido para este público y les
habla en un idioma que entienden, por eso está teniendo tan-
to éxito.
Apple sabe mejor que nadie que no tendría éxito si los
usuarios desconociesen la utilidad de sus novedades. Por ello,
su CEO, Steve Jobs, realizaba presentaciones de más de una
hora de duración en las que mostraba, de forma sencilla y
clara, todo lo que convertía a sus productos en necesarios e ini-
gualables.
Resulta, además, muy eficaz incluir beneficios inesperados
―que puedan atraer al comprador adecuado― en las acciones
de educación. Cuando Steve Jobs, en la presentación del
iPhone, mencionaba que el modelo eran tres productos en
uno, que disponía de una enorme pantalla táctil, que te permi-
tía tocar la música, encontrar el restaurante de sushi más cerca-
no o cambiar la orientación de la pantalla con solo girarlo,
únicamente estaba ofreciendo beneficios inesperados para una
audiencia que sabía que iba a asistir a la promoción de un
teléfono diferente, pero que no alcanzaba a imaginar todo lo
que se podía hacer con él.
Educar es, además, una de las pocas soluciones que
tienen las empresas para combatir la piratería. Hoy en día nos
topamos en cualquier mercadillo con falsificaciones ―Rolex,
Tous, Chanel o Louis Vuitton― tan elaboradas que en ocasio-
nes resulta complicado encontrar diferencias con el producto
original. Salvo que seas un apasionado de esas marcas y
productos, en ese caso conocerás todo aquello que hace de las
piezas originales auténticas obras de arte, imposibles de falsifi-
car.
Integrar la sociología en la gestión estratégica
Todo el mundo quiere exhibir un estilo de vida y las
empresas deberán hacer un constante trabajo creativo para
comprender la evolución en las preferencias ―mentalidad y
hábitos del cliente tradicional― y adaptar con éxito el significado
al que la marca se asocia. El director general de Harrods,
Michael Ward, afirma que el modelo de negocio de los
almacenes está en constante evolución y que ahora se han
convertido en la tienda de la esquina de aquellos miles de
millonarios que ―procedentes de Rusia, India, China y
Oriente Medio― tienen casa y pasan largas temporadas en la
ciudad del Támesisxxxviii.
El concepto de lujo está cambiando. Ahora, el proceso
de compra resulta menos impulsivo y más inteligente y
premeditado. El consumidor, además, se está volviendo más
discreto y sensible con la problemática social y medioambien-
129
tal: los vendedores de coches deportivos más exclusivos co-
mentan que el público tradicional está comenzando a exigir un
consumo más eficiente. Alguien que paga cuatrocientos mil
euros por un vehículo, desde luego, no tiene problemas para
asumir el coste del combustible, pero sí que tiene conciencia
ecológica y no quiere que su pasión ayude a destruir el
planeta.
Prototipo eléctrico
del modelo
Phantom de Rolls-
Royce
La mayoría de marcas del Lujo están invirtiendo en
desarrollar coches eléctricos o híbridos, como el modelo
Phantom de Rolls-Royce, que se comercializa a un precio
superior a trescientos ochenta mil dólares. Rolls-Royce se
adapta también a las nuevas necesidades y estilos de vida de
sus usuarios: ofreciéndoles modelos pequeños, más adecua-
dos para su día a día.
Una adaptación a los cambios
económicos y sociales que resultaría
fundamental para las empresas de
productos y servicios masivos
Si te gusta, cómpralo ahora
Las exclusivísimas producciones de algunos modelos de
Lamborghini, Hermès o Blancpain les hacen ―a pesar de
vender coches a dos millones, bolsos a dieciocho mil o relojes
a trescientos mil euros, respectivamente― disfrutar de una
lista de espera de clientes que absorberían nuevas ventas si se
aumentase la producción. La sensación de escasez y el
significado que conlleva ―por su dificultad― conseguir una
de sus creaciones son unas efectivas herramientas de super-
vivencia, que empresas como Vega-Sicilia o El Bulli, también,
saben aprovechar.
Este escenario no se limita a los productos del Lujo
Exclusivo: Cirque du Soleil tarda un mínimo de dos años en
visitar la misma ciudad ―por lo que si quieres disfrutar de sus
performances tendrás que darte prisa o estar dispuesto a esperar
setecientos días― y la americana Apple anuncia sus lanza-
mientos con meses de antelación, recomendando a los consu-
midores que hagan su reserva con suficiente tiempo para no
arriesgarse a quedarse sin uno.
Cirque du Soleil, un
espectáculo muy rentable
131
En España contamos con Zara ―que renueva sus
colecciones cada quince días―, y con una compañía de
complementos y accesorios, Uno de 50 ―solo fabrican
cincuenta modelos de cada una de sus ediciones limitadas―,
que han conseguido implementar esta estrategia diferenciado-
ra de forma brillante en el mercado masivo al que se dirigen.
Uno de 50, además, ga-rantiza que sus productos están íntegramente fabricados en Es-paña y que continúan respetan-do la misma artesanía en la fa-bricación que a sus inicios.
Mantener a los clientes actuales con el mejor servicio
Se calcula que cuesta cinco veces más captar un nuevo
cliente que mantener al ya existente. Este dato tiene una
importancia todavía más crítica en las marcas del Lujo, debido a
que se dirigen a un segmento de consumidores muy concreto
y exclusivo; con el que no pueden permitirse cometer errores.
Por ello, las empresas deberán esforzarse por mantener ―con
productos personalizados y un servicio perfecto― a los
actuales y fidelizarlos de cara al futuro.
Este es el caso de aerolíneas ―como Singapore,
Emirates y All Nippon Airlines― que a pesar de desarrollar su
actividad en un sector con una gran competencia ―por el
elevado número de compañías y los bajos precios de las low
cost― están apostando por el servicio y la exclusividad como
herramientas de diferenciación y fidelización ―asientos
mucho más amplios y con la posibilidad de convertirse en una
cama; un restaurante gourmet con platos, vinos y cafés
cuidadosamente seleccionados y una infinita variedad de
servicios―; creando un paraíso privado, una experiencia tan
única y exitosa que obliga a los privilegiados pasajeros que
puedan permitirse pagar ocho mil dólares por un viaje a
reservar su billete con antelación.
Singapore
Airlines,
reconocida la
mejor Business
Class en
2011xxxix
La relación que se genera es la principal causa de que
una persona regrese. Por lo que, las firmas ―obligadas a
controlar, directa o indirectamente, la experiencia y el
servicio― deben aspirar a convertir sus tiendas en templos de la
marca: lugares en los que se comunique con los cinco sentidos
y se genere la mejor experiencia. La fidelidad del cliente es
mucho más importante que la notoriedad de la marca. Frank
Doroff, Vicepresidente de Bloomingdale’s, defiende la impor-
tancia de este hecho debido a que, hoy en día, todo lo que se
vende puede ser adquirido en otro lugar y, seguramente, a
mejor precio.
133
Agasajar a los clientes con cava,
champán, vino, bombones o café,
es una forma muy poderosa de
crear una experiencia de compra
memorable.
En muchos casos ocurre que se reduce ―para ahorrar
costes― el nivel del servicio que se ofrece. Sin embargo, lo
que está de moda en el segmento de bienes del Lujo es mimar a
los clientes más ricos y leales, ofreciéndoles visitas en persona
a sus casas, catas de vino, clases de conducción deportiva,
invitaciones a eventos, etc. BMW, por ejemplo, organiza
eventos exclusivos para los propietarios de sus motos: su
objetivo es crear una fuerte comunidad de fieles consumido-
res totalmente identificados con la marca y sus valores.
Cualquier opción es válida si de lo que se
trata es de crear experiencias memorables
Una buena forma de ofrecer un servicio adaptado a las
necesidades y preferencias de cada consumidor ―indepen-
dientemente de la tienda del mundo en que se encuentre― es
la de desarrollar una base de datos centralizada, con la que
poder realizar el seguimiento de todas las transacciones, y que
nos permita extraer estos valiosos datos con los que poder
realizar acciones personalizadas. De esta forma, la empresa
podrá disponer de un completo perfil de cada cliente y asegu-
rará que, independientemente de la tienda del mundo en la
que se encuentre, ofrecerá una idéntica atención personaliza-
da.
Realizar esto puede aportar un gran valor, porque el
consumidor, o el turista que compra un producto hoy en una
tienda podría comprar mañana en cualquier otra boutique.
Además, permite a las firmas fortalecer el vínculo con los
consumidores al disponer de direcciones a las que poder
enviar invitaciones para pre-estrenos de colecciones, cierres
de sesión, ventas y otros eventos. Para ello, pueden aprove-
charse las nuevas tecnologías: ofreciendo un contacto de
atención y asesoramiento, o enviando correos electrónicos
personalizados.
Cada consumidor debe sentirse como si
fuera el único
135
Innovar, innovar e innovar
Las marcas del Lujo deben mantenerse fieles a su historia
y tradición, pero ya no pueden seguir haciéndolo de forma
conservadora: están obligadas a una innovación constante.
Las ventajas técnicas y funcionales que diferencian a los
artículos de precio elevado terminan, antes o después, por
estandarizarse; convirtiéndose, de esta forma, en commodities.
No hay más que ver como casi el 80 por ciento de los coches
actuales llevan de serie elementos que, hasta hace sólo unos
años, eran exclusivos de las gamas de lujo.
Casos como el de la bodega riojana Vintae Luxury &
Wines demuestran que se puede hacer de la creatividad y el
diseño una valiosa estrategia de supervivencia. Esta apuesta le
ha llevado a convertirse en la primera bodega en recibir, en
2009 y 2010, el premio Best Pack por el innovador packaging
de sus colecciones.
Tres al Cuadrado,
vino de la
colección Winery
Arts de Vintae
Sin embargo, no debemos enfocar la innovación
únicamente desde el punto de vista de la tecnología y el
diseño: se puede ofrecer valor añadido diferencial, simple-
mente, mejorando pasos del negocio que aporten valor a los
consumidores: en el servicio post venta, por ejemplo. A esto
se le llama llevar el modelo de negocio más allá y puede suponer
una efectiva forma de diferenciarse de los competidores y
fidelizar a los consumidores.
Un gran ejemplo es el de la empresa danesa de
tecnología audiovisual ultrapremium Bang & Olufsen y sus
múltiples aplicaciones de integración completa: no se limitan
a vender televisores y altavoces, sino que se han convertido
en la solución para que sus clientes solo tengan que preocupar-
se de disfrutar de la experiencia de sentir una calidad de
imagen y sonido única. Para ello, ofrece a cada hogar instala-
ciones personalizadas con las que controlar ―con un único
dispositivo― todos los elementos electrónicos.
La experiencia Bang & Olufsen supera las
expectativas de los usuarios
Esta forma de llevar el negocio más allá implica extender la
cadena de valor de la empresa. De este modo, las marcas de
todas las categorías que encuentren problemas para diferen-
ciarse pueden preguntarse cómo tendrían que hacerlo para no
limitarse a vender productos y pasar a ofrecer soluciones valio-
sas y diferenciales por las que compense pagar un precio extra.
"Las empresas han de pisar el acelerador de su competitividad y comprimir en un
año la actividad que realizaron durante los últimos diez, para luego volver a empezar
de nuevo"xl
Tom Peters
Conferenciante y escritor de libros de gestión
137
La innovación también resulta fundamental para
combatir la piratería. Si vemos a una mujer luciendo un bolso
de Louis Vuitton, muy probablemente, pensaremos que se
trata de una falsificación adquirida en un mercadillo y no una
exclusiva obra de arte por la que ha pagado una fortuna en la
tienda oficial. La piratería se basa en la imitación y la única
forma de combatirla es mediante la educación del consumidor
―para que aprenda a distinguir la autenticidad a través de los
atributos diferenciales―, así como manteniendo un nivel de
innovación constante en diseño, materiales y en el servicio
que se ofrece.
Diversifica, reduce el riesgo
Mientras el consumo se ralentiza en todo el mundo,
cuatro economías ―Brasil, Rusia, India y China― están
mostrando un atractivo potencial de demanda gracias a un
crecimiento económico que puede convertirse en el flotador de
muchas de las empresas que están optando por combinar el
mantenimiento de su modelo de negocio tradicional con la
búsqueda de nuevos mercados.
Los glamurosos almacenes británicos Harrods anuncia-
ron en 2010 que abrirían una sucursal en Shanghái (China),
ya que es allí donde ―según su experiencia― se encuentra el
mayor potencial para su lujo sin límites: el público chino es uno
de sus mejores clientes y el promedio de gasto de los
compradores de esa nacionalidad supera con creces al de
americanos o europeosxli.
La internacionalización puede ser una opción salvadora,
pero hay una clave fundamental innegociable: saber adecuarse
a las particularidades propias de cada cultura. A esto se
anticipó Louis Vuitton al abrir su primera tienda en Nueva
Delhi en el año 2003. Hoy en día, gracias a sus estrategias
adaptadas a los valores, la herencia y la tradición de la cultura
india ―como la de adornar los escaparates de sus locales con
elegantes motivos hindúes para celebrar sus fiestas religiosas―,
se ha expandido y cuenta ya con varios establecimientos en el
país.
La diversificación también puede realizarse mediante
un aumento de la oferta de productos y servicios que permita
satisfacer a segmentos de consumidores con necesidades
diferentes. Porsche ha pasado en los últimos años de producir
exclusivamente coches deportivos biplaza a ofrecer una
amplia variedad de modelos: 911, Cayenne y Panamera.
Incluso ahora fabrica modelos diesel e híbridos.
Interior, diseñado por
Takashi Murakami, de una
tienda de Louis Vuitton en
Tokioxlii
139
La desventaja de ser una marca exclusiva es tener que
renunciar a una parte muy grande del mercado. Algunas
empresas están adoptando la estrategia de diversificar
lanzando nuevos productos más económicos; deben hacerlo,
sin embargo, siendo escrupulosamente cuidadosas para no
desprestigiar su imagen. La también alemana BMW ofrece
sofisticados modelos de más de cien mil euros y otros más
accesibles por poco más de treinta mil. Con esto, logran
satisfacer a un amplio número de consumidores, de diferente
nivel adquisitivo, que comparten la pasión de la experiencia
¿Te Gusta Conducir?
BMW se ha convertido, por
su estratégica gestión, en un
referente a imitar
Esta estrategia, cuidadosamente implementada para
no perder significado de marca ―ingeniería avanzada, manu-
factura de calidad, rendimiento ejemplar, solidez, seguridad y
comodidad de lujo―, le está sirviendo para ser una de las
empresas automovilísticas más rentables; con un nivel de
ventas más estable y menos sensible a los cambios de la
coyuntura económica.
Muchas firmas de alta costura deciden diversificar y
enfocarse a un mercado más amplio comercializando, bajo su
logo, perfumes o after shaves, con los que los clientes pueden
experimentar la sensación de pertenecer a la comunidad pese a
haber pagado noventa euros, en lugar de los cinco mil que
puede llegar a valer un bolso. Pero ninguna ha conseguido
mantener el significado de la marca de forma tan brillante y
durante tanto tiempo como Chanel con su Número 5: un
perfume mítico creado en los años 20 y que, noventa años
después, todavía lidera el mercado mundial de las fragancias.
"Para dormir solo me pongo
unas gotas de Chanel nº5"
Marilyn Monroe
También encontramos el caso de empresas como el
Grupo Armani que, siguiendo el modelo de Virgin, aspiran a
convertir su marca en un estilo de vida y bajo el paraguas de su
reconocida firma ―tratando de mantener su significado diri-
giéndose al mismo público― están comenzando a competir
en diferentes categorías: Emporio Armani (moda), Armani Casa
141
(muebles y decoración), Armani Dolci (bombones) y acuerdos
con marcas tan diferentes como Samsung (teléfonos móviles)
y Roca (diseño, producción y colaboración de exclusivos
cuartos de baño).
Ofrecer precios psicológicamente más competitivos
―Si bajas el precio, nunca más vas a conseguir aumentarlo de
nuevo‖xliii
Andrea Soriani, Directora de Marketing de Maserati
Una buena opción ―para evitar reducir precios y abara-
tar las marcas― es la de ofrecer productos caros en nuevos
formatos más reducidos, convirtiéndolos así en más
accesibles. Así ocurre cuando se lanzan perfumes, cremas y
cosméticos exclusivos en pequeños frascos que, además,
puedan llevarse de viaje fácilmente.
Desarrollar formatos de productos y servicios a un
precio accesible puede resultar interesante,
estratégicamente, si sirve para dar a conocer la
experiencia y atraer así a futuros clientes.
Otra alternativa es la que llevan a cabo Gentlemen-
Drive, con sus exclusivísimos coches, o las tiendas que alquilan
bolsos y complementos de lujo, al permitir, a cambio de una
cuota, disfrutar la experiencia de disponer de unos productos
que de otra manera resultarían inaccesibles.
Uniones estratégicas, juntando fuerzas
Si cuando vas a comprar joyería, te ofrecen una copa de
cava, ¿por qué no podrían dos marcas exclusivas de cada
sector realizar una acción conjunta? Quizá Apple sea la
empresa que mejor ha entendido y sabido aplicar esta
reflexión. Bang & Olufsen, Nike o Audi, por ejemplo, lanzan
modelos de productos en los que puedes reproducir la música
de tu iPod.
Estas casas, al dirigirse a un público muy similar,
pueden obtener grandes beneficios si deciden unir fuerzas.
Por ello, estrategias como estar puerta con puerta en
emplazamientos estratégicos o desarrollar acciones conjuntas
resultan muy eficaces para aportar mayor valor y atractivo a
los consumidores. Este tipo de sinergias ―aprovechadas des-
de hace años por los hoteles premium― se están convirtiendo
en la opción elegida por muchísimas marcas. Harrods, por
ejemplo, trabaja de la mano de las selectas firmas que
comercializan en sus almacenes para encontrar aquellas for-
mas de colaboración más beneficiosas.
Una buena colaboración debe ofrecer diferenciación y
valor añadido, además de buscar el beneficio de todos. La
marca de zapatillas Converse lanza periódicamente coleccio-
nes inspiradas en colaboraciones con otras enseñas, como una
reciente con Uno de 50. Y muchas empresas de Gran
Consumo buscan ofrecer motivadores aspiracionales incorporan-
do a sus productos el logo y colores de iconos como Ferrari o
Ducati.
143
En los últimos años han surgido interesantes iniciativas
que pretenden alinear las acciones de las firmas, así como
fortalecer la imagen del sector y la relación con los clientes.
Con el fin de promocionar la industria española del Lujo en los
mercados internacionales se creó en 2011 el Círculo Español del
Lujo Fortuny ―en el que, entre otros, participan Loewe,
Lladró, Natura Bissé o Sotogrande―. Otras iniciativas a imitar
como Lux Barcelona ―unión de empresarios de marcas de lujo
locales― o el Shopping Night ―cuando las tiendas de Paseo de
Gracia abrieron sus puertas hasta las doce de la noche―,
buscan explotar el potencial de Barcelona para atraer a los
turistas de mayor nivel adquisitivo.
Una estrategia de uniones que resultaría
muy valiosa para las empresas del Gran
Consumo que compartan valores y se
dirijan a un público similar
145
Inspiración para el futuro
Como hemos podido ver, apostar por imitar la filosofía
de las empresas del Lujo es una idea más que interesante hoy en
día: se trata de un sector muy estratégico que genera cientos
de miles de puestos de trabajo cualificado, bien remunerados
y, lo que es más importante, estables a los ciclos económicos
y a la agresiva competencia de los productos y servicios low
cost.
Resulta necesario inspirar con estos valiosos ejemplos a
los profesionales del marketing y a todo aquel que quiera
desarrollar una actividad en una situación tan complicada
como la actual. ¿De qué nos sirve contar con empleados
mejor formados que nunca, si no estamos apostando por la
innovación y el valor añadido como elementos diferencia-
dores? Nunca podremos ser más baratos que las empresas
que fabrican en los países donde el coste de la mano de obra
es mucho menor, por lo que no nos queda otra opción que
aspirar a competir a través de nuestra experiencia y del mejor
servicio.
Los países no tienen más remedio que defender su
identidad. Ante la amenaza de la globalización tienen que
luchar por proteger su tradición: Alemania no puede perder
su ingeniería, Italia no puede poner su moda en peligro y en
España debemos cuidar nuestro turismo, porque nuestros
visitantes no tardarán en abandonarnos si el precio se con-
vierte en el único elemento decisorio para elegirnos como
destino en el que pasar sus vacaciones.
En una época tan complicada como la que vivimos…
¿Qué empresa no querría dirigirse a un público ajeno a los
vaivenes económicos como es el del Lujo Exclusivo; o disfrutar
de la fidelidad de sus clientes como hacen Apple y Starbucks;
o agotar todas las entradas con meses de antelación como le
ocurre a Cirque du Soleil? Tenemos que aprender a adaptar a
nuestro negocio ese valor y significado propio del Lujo si no
queremos convertirnos en commodities, donde el precio manda
y el marketing y la creatividad brillan por su ausencia.
Aprendamos de las marcas que han sido capaces de
perdurar y liderar el mercado durante más de cien años; que
continúan invirtiendo en servicio y en innovación mientras el
resto buscan recortar gastos y que no solo venden sino que lo
hacen a un precio considerablemente superior al de sus
competidores y sustitutivos. Además de contar con unos con-
sumidores orgullosos de transmitir valores a través de ellas.
Espero que estas páginas te hayan resultado inspira-
doras y te permitan extraer las lecciones de coherencia, mar-
keting y estrategia, que se esconden tras las firmas exclusivas.
Ahora solo te queda comenzar a incorporarlas y adaptarlas de
la misma forma que, como hemos visto, muchas empresas del
Gran Consumo ya lo están haciendo. De lo contrario este
libro no habrá aportado ningún valor y simplemente será uno
más de los setenta mil títulos que cada año se publican en el
mundo.
147
“El lujo no tiene límites, siempre
conseguirá sorprendernos”
Michael Ward
Si quieres tener este libro en
formato físico o te apetece
regalárselo a tus amig@s,
encontrarás en mi blog
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precio totalmente accesible.
149
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xli Finch, Julia; Harrods eyes Shanghai to cash in on China's new wealth; The Guardian; 08/07/2010; <http://www.guardian.co.uk /business/2010/jul/08/harrods-shanghai-china-london > xlii Imagen tomada el 8 de enero de 2007; publicada en Flickr
por Ribbon Controller e incluida en este libro bajo la
autorización de su propietario <http://www.flickr.com/photos/
ribboncontroller/3571345986/>
xliii The New High-end Consumer, Warton Universia;
17/06/2009; < http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=
printArticle&ID=1727&language=english>
