Introducción

Según sostiene Hamish McRae, parael año 2020 el planeta Tierra alber-gará a más de 8.000 millones dehabitantes, de los cuales la mitadvivirá en Asia. Samuel Huntingtoncomplementa este dato con unestudio de las civilizaciones en elque pone de relieve que dicho cre-cimiento demográfico vendrá apa-rejado a una profunda reconfigura-ción del orden mundial. Según susestimaciones, la participación deOccidente en el total de la pobla-ción habrá descendido de un 44,3 %a inicios del siglo XX a un modesto10,1 % dentro de un par de décadas,mientras que otras civilizacionesaumentan ampliamente su cuota,

como sucede con la africana, lahindú y la islámica, que en esemismo periodo pasarán de represen-tar el 4,9 % de la población total delplaneta (0,4, 0,3 y 4,2, respectiva-mente) a sumar entre ellas el 50,5 %de la población humana (14,4, 16,9y 19,2, respectivamente). Aunque las consecuencias futurasde estos profundos cambios demo-gráficos resultan inciertas, en elpresente asistimos a una serie defenómenos ligados a este proceso.De una parte, con los avances de lamedicina, la población envejece eincrementa su expectativa de vida,haciendo que disminuya la claseeconómicamente activa y reavivan-do el debate sobre la convenienciade retrasar la jubilación. De otraparte, el rol de la mujer se transfor-

Título del Libro: El Mito del Líder

Autor: Santiago Álvarez de Mon

Fecha de Publicación: 1 Mayo 2001

Editorial: Pearson Educación

Nº Páginas: 192

ISBN: 9788420532561

Contenido

Introducción.

Pag 1

Los antiliderazgos.

Pag 2

Los rasgos del auténtico lideraz-go.

Pag 4

Liderazgo social.

Pag 5

Filosofía del liderazgo: la edu-cación en valores.

Pag 6

El liderazgo, una aventura indi-vidual.

Pag 6

Conclusión.

Pag 7

EL AUTOR: Santiago Álvarez de Mon Pan de Soraluce es doctor enSociología y Ciencias Políticas por la Universidad Pontificia deSalamanca y Master en Economía y Dirección de Empresas por el IESE dela Universidad de Navarra. Imparte clases en esta última institución,además de ser profesor visitante en institutos de negocios de China,Colombia, Ecuador, México, Nigeria, Perú y Uruguay. Es consultor paratemas de alta dirección en un gran número de empresas.

El Mito del Líder

Leader Summaries © 2009. Resumen autorizado de: El Mito del Líder por Santiago Álvarez de Mon,Pearson Educación © 2009.

El Mito del Líder

ma y su presencia laboral, tambiénen cargos directivos, crece diaria-mente. Asimismo, aumenta elnúmero de personas que trabajan ensus domicilios, lo hacen también lostrabajos a tiempo parcial y se asien-tan las formas de trabajo voluntarioque tienden a suplir las labores delEstado.Todas estas cuestiones demográficasse presentan entrelazadas con gra-ves problemáticas que ponen enriesgo la vida de millones de perso-nas y que amenazan con poner tér-mino a la supervivencia de la espe-cie humana. De un lado, prolifera lamiseria, y mientras que millones depersonas mueren de hambre en lospaíses más pobres, las naciones des-arrolladas gastan cifras incalcula-bles de dinero en almacenar y des-truir productos alimentarios quenunca serán consumidos, u ofrecensubvenciones que premian la impro-ductividad de sus campesinos y quesuperan ampliamente el total de laayuda humanitaria al Tercer Mundo.De otro lado, una crisis ambientalsin precedentes se cierne sobre lahumanidad, y se estima que en unplazo de 20 a 25 años, la superviven-cia de una cuarta parte de la pobla-ción se verá directamente amenaza-da por esta causa.Ese es, a grandes rasgos, el desola-dor panorama al que nos enfrenta-mos los seres humanos en el mundode hoy. Frente a tantos problemas,anhelamos la orientación de un líderdecidido que nos guíe y nos resguar-de de la impetuosa tormenta.Acuden, entonces, a nuestras men-tes, las imágenes idílicas de un granestratega, de un gobernante ilumi-nado, de un personaje sapiente einmaculado que sepa conducirnospor el camino de la redención. Ymientras lo imaginamos, se nos vecruzados de brazos, casi indiferen-tes ante la situación, como esperan-do sus órdenes para comenzar amovernos.Asociamos la noción de liderazgo alnombre de aquellos personajes quehan hecho gala de unas profundahabilidad para transformar la reali-dad humana. Pensamos en Stalin, enGandhi, en Hitler, en Luther King, enMao Tse Tung, en Abraham Lincoln,en Fidel Castro. Omitimos sus idea-les o sus propósitos para recoger de

ellos unas capacidades comunes: unexcepcional olfato para detectar losanhelos y ansiedades latentes delpueblo; una habilidad sin igual paracomunicar, captar, retener la aten-ción, provocar y alimentar los áni-mos; un talento poco común parainfluir en las creencias y acciones delos otros y una fuerza y osadía insu-perables para movilizar a una masaen torno a sus propósitos.Pero cuando los elevamos a todos ala condición de líderes, sin preocu-parnos por los fines que perseguíano por los medios que utilizaron,incurrimos en la peligrosa trampa deemplear el mismo término y medircon igual rasero las acciones de dospersonas tan antónimas como lo fue-ron Hitler y Gandhi. Y esa prostitu-ción del concepto amenaza con ter-giversar nuestras expectativas conrespecto al liderazgo y a los asuntosclave de la convivencia social. Si lapalabra líder es tan amplia, tan dúc-til y tan maleable, ¿qué papel puededesempeñar el liderazgo en la reso-lución de las calamidades sociales,ecológicas o éticas que nos aquejan?Una definición única del liderazgosiempre resultará arbitraria, peroen la medida en que las sociedadesdepositen sus anhelos de progresoen la figura movilizadora del lide-razgo, mal haríamos en aceptar unadefinición tan amplia que dé abrigoa prácticas totalitarias, deshumani-zadas, bárbaras u oportunistas queacometen algunos a los que se suelellamar líderes. Y si la asepsia socio-lógica insiste en llamar liderazgo alconjunto de habilidades previamen-te enunciadas, y a deslindarlo detoda consideración ética sobre elobjeto que se persigue con su ejer-cicio, entonces hay que elevar lavoz para subrayar el carácter nega-tivo de ciertos liderazgos.

Los antiliderazgos

La palabra líder tiene un tufillo eli-tista. Por lo general, se suele aso-ciar con un ser especial y carismáti-co al que siguen el resto de losmediocres mortales. Se piensa queel liderazgo es un gen, algo así comoun designio divino, y que los pocos

llamados a ejercerlo tienen por esavirtud el derecho a hacer con él loque se les antoje. Sin embargo,basta con explorar un poco la bio-grafía de grandes hombres comoLincoln o Gandhi, para encontrarque aquello de liderar a sociedadesenteras no necesariamente va apa-rejado con una personalidad arrolla-dora que haya destacado desde lainfancia y haya sido percibida comoexitosa. Por el contrario, el lideraz-go es algo que se labra con pacien-cia y se construye con esfuerzo.Esta ambigüedad del término líderes la que da cabida a que una seriede personajes sean reputados comolíderes, sin tener en cuenta los pro-pósitos de sus acciones o los mediosque utilizan para alcanzar sus fines.Ya la historia nos ha dado evidenciasabundantes del precio que se pagacuando se piensa que un buen finjustifica todo medio. Si hemos dehablar de verdadero liderazgo, o debuen liderazgo, no podemos escindirlos fines de los medios. A la luz deesta consideración, es posible ras-trear diferentes manifestacionescomunes de liderazgos de tipo nega-tivo:

1. Liderazgos carismáticos. Silíder es quien tiene seguidores,quien moviliza masas, quien generala adhesión entusiasta y el segui-miento fiel de los pueblos, entoncesqué mayores ejemplos de liderazgonos da la historia reciente que Hitlery Mussolini, maestros de la hipnosiscolectiva que condujeron pueblosenteros como rebaños. Pero ni suspropósitos ni los medios que utiliza-ron han podido superar la implaca-ble prueba del tiempo, que en sutranscurrir va fijando las bases paraun análisis objetivo de sus actuacio-nes. Son líderes que han sabido sin-tonizar con los anhelos de un puebloy que han construido sus discursossobre la base de los temores y lasfrustraciones colectivas; movidospor su afán de dominar y por susansias de poder, pierden el examende la historia, que siempre saca a laluz el revés de sus acciones. En pala-bras de Baltasar Gracián, “laMentira es siempre la primera entodo y arrastra a los necios por lacontinua vulgaridad. La Verdadllega siempre tarde y última, coje-

El Mito del Líder

ando con el Tiempo”. La palabra mágica que une a estossupuestos líderes es el carisma. Unconcepto etéreo e inasible quecuando va unido a la inmoralidad yse encuentra por delante unamuchedumbre inculta y deslumbra-da, genera una bomba social depeligrosas dimensiones. Al fin y alcabo, no hay líder sin seguidor.Václav Havel, primer presidente dela República Checa, decía que noshemos acostumbrado a los sistemastotalitarios, de los cuales no somossimples víctimas, sino activos con-cretores. Es la debilidad de lasmasas lo que las convierte en mario-netas del iluminado de turno. Comoacotó certeramente Einstein, “elrespeto inconsciente hacia la auto-ridad es el más grande enemigo dela verdad”. Poco después de la muerte deStalin, en una rueda de prensa enWashington en la que Nikita Jurshovdenunciaba públicamente y cuestio-naba de forma decidida la horriblepolítica de su predecesor, un perio-dista le pasó por escrito una pregun-ta en la que le recordaba que élhabía sido uno de los más estrechoscolaboradores de Stalin, y le pre-guntaba qué había estado haciendodurante todo ese tiempo. Al leer lapregunta, Jurshev enrojeció decólera, se levantó e increpó con vozfuerte a los periodistas de la salapara saber quién había osado haceresa pregunta. Tras un silencio inti-midante que se extendió por algunossegundos, Jurshov exclamó: “Eso eslo que hacia yo”. El autoritarismo y mesianismo deunos pocos, que deslumbran con eldon de su carisma, y la docilidad ydimisión de otros muchos, que lossiguen como rebaño irreflexivo, esuna escena que no sólo dibuja lasgrandes tragedias sociales, sino quehace presencia en la realidad detodo colectivo y que tiene su paran-gón continuo en muchos estilos dedirección de los managers de hoy.

2. Liderazgos maquiavélicos. En1513, tras haber sido encarcelado ytorturado, Nicolás Maquiavelo escri-bió EL PRÍNCIPE para asistir a losMédicis en su gobierno de la cortede Florencia. Quizás fuera el rencorque rezumaba por todos sus poros el

que inspiró sus argumentos, pues ensus ideas se percibe una acentuadadesconfianza frente a la especiehumana que marca la pauta de todosu tratado sobre las formas degobierno eficaz. En esta obra, porejemplo, Maquiavelo sostiene que“no es necesario que un príncipeposea de verdad todas esas cualida-des, lealtad, clemencia, religiosi-dad, caridad, pero sí es muy necesa-rio que parezca que las posee. Esmás, me atrevería incluso a decirque poseerlas y observarlas es siem-pre perjudicial, mientras que fingirque se poseen es útil”; y remataesta idea afirmando que “para con-servar el Estado, [el príncipe] amenudo necesita obrar contra lalealtad, contra la caridad, contra lahumanidad y contra la religión”.No es de extrañar que sus razoneshayan inspirado el gobierno de per-sonajes como Napoleón, quien llega-ra a coronarse emperador y de quienSimón Bolívar afirmara: “Su únicoobjeto es el poder. ¿Puede un pue-blo confiarse a un solo hombre?”.Los comentarios de Napoleón al ori-ginal de EL PRÍNCIPE concluyen con lasiguiente afirmación: “Esto es con loque yo cuento. Triunfad siempre, noimporta cómo; y tendréis razónsiempre”. El liderazgo maquiavélico, inspiradotambién en las anisas de poder, llevaa los gobernantes a someter todassus acciones a las señales de quienesles rodean y a modelar sus pensa-mientos y opiniones en función delos anhelos de la opinión pública. Ensu actuar, la democracia de las ideasy las reflexiones ceden ante la dic-tadura de las encuestas y las esta-dísticas. Como camaleones sociales,estos supuestos líderes se adaptande forma oportunista a los entornosy más parecen dictadores vestidosde demócratas, que saben cómoganar una elección repitiendo todoaquello que la gente quiere oír.El verdadero líder puede y debe ir acontrapelo, en la medida en que serija por sus propias ideas y a pesarde que eso le obligue a navegar con-tra la cultura imperante. DecíaUnamuno que la locura de hoy es lacordura del mañana. Cuanto más fir-mes sean las raíces de un árbol, másflexibles serán sus ramas; las férre-as convicciones de un verdadero

líder no tienen que traducirse enrigidez y ceguera, pero sí deben per-mitirle relativizar la importancia dela popularidad y no supeditar susactos a la aprobación de los demás.De nuevo, cuántos directivos deorganizaciones no sacrifican el futu-ro de sus empresas en su afán indi-vidualista de complacer a clientes osindicatos.

3. Liderazgos paternalistas.Finalmente, existe un tipo de lide-razgo que aunque esté inspirado enuna intención positiva de ayudar alos otros, sólo contribuye a generarrelaciones de dependencia, enalte-ciendo y perpetuando el poder dequienes lo ejercen. Lincoln decíasabiamente que “no se puede ayu-dar a los hombres haciendo perma-nentemente por ellos lo que ellospueden y deben hacer por sí mis-mos”. De la misma manera en que unpadre ultra protector, que crea ensus hijos una sensación aparente deseguridad y apoyo, puede minar laseguridad personal de los menores ygenerar una dependencia absolutaque lo hace ser imprescindible paraellos, así mismo algunos líderes, enocasiones bienintencionados, arra-san sutilmente con la autonomía desus gobernados. Si nuestros hijostienen un problema, lo mejor quepodemos hacer es proveerles con lasherramientas necesarias para queellos mismos lo resuelvan. De esamanera, nos vamos sustrayendopaulatinamente de su vida, para queellos tengan la capacidad de gober-narse por sí mismos. Un padreadquiere su verdadera majestad ycondición cuando deja de serimprescindible. El liderazgo genuino no está orienta-do a velar por el otro eternamente,sino a educarlo. Y este reto adquie-re particular importancia en la vidacotidiana de la empresa moderna,que muchas veces se presenta comouna inmensa guardería infantil. Losdirectivos han de recordar que elpaternalismo sólo contribuye aretrasar o a impedir la madurez delos dirigidos y, en última instancia,de la organización entera.MacGregor Burns, en su obraLEADERSHIP, resume esta idea en elsiguiente pensamiento de un líder

El Mito del Líder

empresarial: “Sé que me tengo queir, porque esta experiencia no habrácuajado hasta que pueda funcionarsin mi”.

Los rasgos del auténticoliderazgo

El test del auténtico liderazgo no lodan los súbditos o dirigidos que porfanatismo, por debilidad, por inge-nuidad o por inmadurez, tienenviciada su percepción y son incapa-ces de evaluar objetivamente losefectos reales de las acciones de sulíder. Se requiere la distancia queprovee el tiempo para poder anali-zar con precisión los efectos de unliderazgo en el bienestar material,social y personal de los liderados.Por esto, la segunda generación,aquella que viene después del líder,es quien podrá dar cuenta de la pre-sencia de un liderazgo positivo yauténtico.Ahora bien, tras haber desechado,por sus efectos perniciosos, algunasde las formas comunes de lo que seentiende por liderazgo, surge la difí-cil tarea de acercarse conceptual-mente al verdadero liderazgo.Reducirlo a una definición cerradasería una tarea imposible, ademásde inútil, si se tiene en cuenta quelos liderazgos son diversos y que susformas no responden a una fórmulaúnica. Por eso, lo más conveniente ysensato es identificar algunas de lastareas y de los rasgos que son conna-turales a la labor de liderazgo, y encuya ausencia los resultados delejercicio del poder pueden llegar aser nefastos.En esencia, un líder debe conjugarcompetencias técnicas y humanas,propiciar la confianza de los otrospara ejercer una autoridad legítima,tener una visión que fije su norte yuna misión que dé sentido a susacciones, gestionar el cambio yabordar positivamente el conflicto.A continuación se exploran estospuntos en mayor detalle.Las competencias humanas y técni-cas aluden a la doble condición dellíder como un individuo con las habi-lidades personales y sociales paraliderar su propia vida, tener empa-tía hacia los otros y poder compren-

der sus necesidades, al tiempo quedetenta los conocimientos y lasherramientas conceptuales requeri-dos para responder a las exigenciasde su tiempo. El verdadero líder seasemeja a un poeta, capaz de aus-cultar su propia alma y de plasmar,reproducir y verbalizar los anhelos ydeseos ocultos en los otros corazo-nes. Pero generar expectativas esfácil y hasta puede resultar contra-producente, así que este poeta debeser ejecutor: promover el cambio,avanzar hacia la realización de esosanhelos y aspiraciones.En cuanto a la autoridad, AlejandroLlano sostiene que “es el prestigiode saberse públicamente reconoci-do”. Esto significa que la autoridadno está en quien la detenta, sino entodos los otros que se la otorgan.Son los gobernados quienes, con suvoto de confianza, legitiman laautoridad de sus gobernantes. Yesta confianza alude a dos dimensio-nes complementarias, pues de lamisma manera en que un pacienteconfía en el médico que además detener los conocimientos y habilida-des propias de su oficio, muestrauna actitud cercana, respetuosa ydiscreta, así mismo los gobernadosconfían en los líderes que muestranaptitudes profesionales y actitudesloables ante su oficio. La presenciade una de estas dimensiones, enausencia de la otra, ocasiona gran-des desventuras. La autoridad, por otra parte, ilumi-na y legitima el poder. Pero la mayorautoridad no tiene que ver con lamayor concentración de poder, sinocon la maestría para administrarlo.El uso injusto o inútil del poder, asícomo la falta de uso o negligencia,deslegitiman la autoridad. En certe-ras palabras de Jacques Maritain,“la autoridad pide poder. El podersin autoridad es tiranía”. Que el líder tenga claro su norte esuna exigencia imperativa, pues alfinal, y como señaló J. A. Marina,“ningún viento es bueno para el queno sabe adónde va”. El líder debeconocer la historia, para saber dedónde viene, dónde está y a dóndequiere ir. El escritor Stephan Zweigafirmaba que “ser grande es señalaruna dirección”. Cuando MartinLuther King dio su famoso discurso “Ihave a dream” en la explanada del

Capitolio de Washington, estaba tra-zando su visión: estaba señalando uncamino y compartiendo con lossuyos esas grandes metas que habíasoñado para la construcción de unfuturo mejor. Por supuesto, niLuther King, ni Gandhi ni Mandela selimitaban a dibujar utopías y ali-mentar fantasías imposibles: losgrandes líderes contribuyen a la rea-lización de esos sueños, moviendo alos colectivos con su bagaje decapacidades estratégicas imprescin-dibles.Tener una misión superior que ilumi-ne de sentido su movimiento o susacciones es otra de las exigenciasdel liderazgo. Quien moviliza a otrosdebe comenzar por definir unosvalores y principios deseables yluego debe encauzar sus fuerzas encomunicarlos y hacerlos explícitos.Es el caso de aquellos empresariosque se resisten a deslindar suscarreras profesionales y el futuro desus empresas de sus propios anhelose inquietudes personales, comoAnita Roddick, creadora de TheBody Shop, quien afirma: “Nuestraidea del éxito es el número de per-sonas que hemos empleado, cómolas hemos formado y aumentado suconciencia humana, y si les hemosproporcionado un aliento de entu-siasmo”. La misión de un manageres satisfacer las aspiraciones de laspersonas de tener una vida másplena, y como la plenitud y la felici-dad están mucho más cercanas a lasalud espiritual que al confort mate-rial, quien dirige a otros debe sabermovilizarlos al servicio de una metaamplia y valiosa.De otra parte, aun cuando el líderhaya preparado la ruta y conozca eldestino, siempre sabrá que las cir-cunstancias pueden cambiar y que,como en la navegación, pueden lle-gar vientos contrarios o tormentasinesperadas. Como hace el capitánde un navío, todo líder debe prepa-rarse para esto y desarrollar en sutripulación una actitud abierta y fle-xible para gestionar las novedades yenfrentarse con éxito al cambio. Elmovimiento es perpetuo y comodecía Einstein, el ciclista sólo puedemantener el equilibrio si sigue peda-leando. Por eso, los grupos, lassociedades y las empresas exitosasson aquellos que saben gestionar la

El Mito del Líder

incertidumbre y abordar sin temorlos cambios como el único caminopara llegar a ser mejores. Las iniciativas de cambio enfrentanresistencias de todo tipo. Por unlado el temor, pues al ser humano leasusta lo desconocido. Por otraparte la autocomplacencia, puescuando las personas se vanagloriande sus atributos difícilmente llega-rán a cuestionarlos. Finalmente lacostumbre, pues los guardianes dela ortodoxia son incapaces de cues-tionar algo que ha funcionadodurante largo tiempo, a pesar deque en ese algo se esconda el ger-men de una muerte segura. Paraestos últimos, Charles Handy sen-tenció con sabiduría: “La paradojadel éxito, es decir, que lo que nostrajo hasta donde estamos no nosmantenga donde estamos, es unalección difícil de aprender”. A todasestas resistencias debe enfrentarsecon decisión un verdadero líder.Finalmente, el verdadero liderazgono rechaza el conflicto, sino que loaborda plenamente y lo valora. Elconflicto es algo natural y en símismo no es positivo ni negativo, demodo que debe ser aceptado comouna fuente invaluable de aprendiza-je. De hecho, resolver un conflictono consiste en vencer a un adversa-rio, sino en conocer y apreciar lasdiferencias. El líder no se obsesionapor alcanzar consensos imposibles,sino que promueve y encarna losdisensos.

Liderazgo social

Posiblemente no exista en la natura-leza ninguna especie tan dependien-te de los otros durante los primerosaños de vida como la humana. Esafragilidad del bebé da testimonio deuna condición de los seres humanos,y es la tendencia, e incluso la nece-sidad, de entrar en relación con sussemejantes. Y así, en la interaccióncon otros, la especia humana haalcanzado cotas que ningún indivi-duo por sí solo podría siquiera ima-ginar. Al fin y al cabo, como plante-aba Ner Herrmann, “nadie puedesilbar una sinfonía. Es necesaria unaorquesta para tocarla”.Ahora bien, una cosa es reconocer

que somos eminentemente socialesy otra distinta es asumir que debe-mos comportarnos o ser dirigidoscomo un rebaño y que no existe uncarácter individual que nos diferen-cie a unos de otros. El reconoci-miento de nuestro ser social ha dadoorigen a una tergiversación muycomún, que se viste con las distintasformas de gregarismo despersonali-zante, atenta contra la autonomíade cada individuo e inhibe su auten-ticidad. Con penosa frecuenciaobservamos, entonces, que las ini-ciativas colectivas o el trabajo enequipo terminan convirtiéndose enun refugio cómodo para diluir la res-ponsabilidad individual. En el gregarismo homogeneizantemuchos encuentran un remedio con-tra la angustia de la libertad, puesel confundirse dentro de una masauniforme permite superar el temor aequivocarse; el hecho de que otrostomen las decisiones alivia la cargade la indecisión. Las enormes urbesen donde los seres humanos tende-mos a apiñarnos parecen dar testi-monio de ese gregarismo mal lleva-do, en el que nuestros males pare-cen menores por el hecho de quemuchos los compartan.Y a la cabeza de ese rebaño unifor-me que camina ciego hacia cual-quier precipicio, podemos contem-plar la figura del líder, brillante yadulado, que decide el rumbo y lavelocidad. En un experimento yaclásico, Milgram convocó a un núme-ro de personas para una supuestaprueba de memoria, y logró eviden-ciar el influjo tan poderoso quesobre la mayoría de las personasejercen las órdenes de quien es con-siderado como una autoridad. Dosterceras partes de los participantesen este experimento infligieron des-cargas eléctricas de más de 450 vol-tios (potencialmente mortales) a laspersonas que cometían errores en lafalsa prueba de memoria, pues así loordenaba un presunto científico res-paldado por la Universidad de Yale,supuesto responsable del experi-mento. Si bien las descargas eranfalsas y las víctimas actores, quieneslas infligían creían realmente estarcausándoles dolor. Así pues, comoconcluyó el propio Milgram, “la per-sona que entra en un sistema deautoridad no se considera ya a sí

misma como actuando a partir desus propios fines, sino que se consi-dera a sí misma más bien como unagente que ejecuta la voluntad deotra persona”. Ante las órdenes de una autoridadque se reconoce como superior, laresponsabilidad personal se diluyecon gran facilidad y, como constatadramáticamente el ejemplo históri-co de Eichmann, narrado con ejem-plar maestría en la obra de HannanArendt, un sujeto que ha delegadoen otro la responsabilidad moral desus actos será capaz de cometer lasmás horribles aberraciones. La disci-plina, esa poderosa fuente paraalumbrar y cohesionar a los equipos,puede ser también utilizada porquienes se llaman líderes para aca-llar la libertad individual y perseguirlos fines más oscuros.La naturaleza social del ser humanono debe traducirse en sumisión a losotros, ni en pérdida de las libertadesindividuales. Por esto, un verdaderoequipo no diluye las responsabilida-des de sus miembros, lo cual abrelas puertas a una gran paradoja,pues para trabajar realmente enequipo puede ser necesario dejar detrabajar en equipo. Cuando todoslos miembros del grupo mantienensu autonomía para proponer y cons-truir, puede crearse una valiosasinergia que hará que el todo –elproducto del trabajo grupal– seamayor y mejor que la suma de lostrabajos individuales. Pero cuandola individualidad de los miembros seahoga, y se crean equipos homogé-neos e impositivos, no habrá siner-gia, sino anulación recíproca. Unmal colectivo es más tonto que elmás listo de sus miembros y menoscreativo que el más genial de susintegrantes.J. R. Katzenbach ofrece una defini-ción breve y concreta de lo que esun equipo de trabajo, entendiéndo-lo como “un número pequeño depersonas con habilidades comple-mentarias que están comprometidasen unos objetivos, rendimientos yprocesos comunes de los que se res-ponsabilizan”. Ahora bien, para queesas habilidades diversificadas pue-dan complementarse en la práctica,el director del equipo debe estimu-lar la diversidad y permitir el disen-so. Jim Burke, de Johnson&Johnson,

El Mito del Líder

y Andrew Grove, de Intel, sabenmuy bien que si ahogan la esponta-neidad y la creatividad con un estiloimpositivo y jerárquico, sus equiposno prosperarán. Por eso no sólo ani-man el disenso en sus empresas,sino que lo demandan, procurandosiempre rodearse de personas losuficientemente inteligentes comopara conocer la verdad y lo suficien-temente independientes paraexpresarla. Hay líderes necios o inseguros aquienes el talento ajeno intimida yasusta, por lo que buscan rodearsede personas que sean incapaces dehacerles sombra. La esencia de ladirección de equipos humanos con-siste, por el contrario, en captar,retener, estimular y coordinar a pro-fesionales de grandes capacidadesal servicio de una causa común, y seresume con maestría en las palabrasque Andrew Carnegie supo legar a lahumanidad: “Aquí yace un hombreque atrajo a su servicio personasmejores que él mismo”. Los profesionales brillantes y lostécnicos destacadísimos no oscure-cen las labores de un buen líder,cuyas tareas transcurren por otrasaguas. Quien administra un equipono debe tener todos los conocimien-tos y habilidades técnicas de susmiembros, pues sus labores princi-pales son diferentes: coordinar losesfuerzos, asignar encargos, planifi-car y dirigir reuniones, leer caras ygestos y dar voz a todos, haciendohablar incluso a los más tímidos perosilenciando a los que hablan de más.El liderazgo social, en síntesis, exigela habilidad de crear espacios dediversidad en los que prime la con-fianza recíproca y donde la lealtadal superior no se confunda con doci-lidad o sumisión. Cuando se otorgalibertad a todos y se hace fluir lacomunicación de forma continua,sin que las personas se vean tenta-das a tergiversar los hechos o acallar sus opiniones, se estaráabriendo el camino para la sinergiacreativa.

Filosofía del liderazgo: laeducación en valores

No se puede investigar el liderazgo

sin abordar el tema de los valoresque, en la definición genérica deWilliams y Alberts, son entendidoscomo “aquellas cualidades gracias alas cuales existen cosas y accionesbuenas: una ley es buena porqueprotege el valor de la justicia”. Laesencia del liderazgo genuino estáligada a la calidad moral de la metaperseguida, y cuando el liderazgo nose asume como un concepto asocia-do a lo más sublime del ser humano,su ejercicio puede generar perjui-cios incalculables para la sociedadentera.Cada una de las acciones que Gandhilideró para conseguir la independen-cia de la India constituye un testi-monio práctico de su más profundaconvicción: aquella que le decía queel fin no justifica los medios. M. L.King, a su vez, denostaba a los líde-res que se limitaban a aceptar, res-petar o tolerar la justicia, y hablabade aquellos otros que la abrazaban,que amaban la justicia como unvalor universal.Gobernar y liderar tiene mucho quever con escudriñar más allá de laepidermis y ahondar en los profun-dos recovecos del alma humana,para buscar sus necesidades y deter-minar los verdaderos valores. Ellíder reconoce y respeta una seriede valores que son anteriores a supropia existencia, y sabe que en nin-gún caso pueden ser violentados.Todo liderazgo tiene, inexorable-mente, una carga moral, y no puedehaber liderazgo auténtico sin inte-gridad, nobleza y decencia. En loque respecta a la promoción y res-peto de los valores, el líder ha deser firme, incluso radical. Sus segui-dores no pueden ser jamás el mediopara alcanzar sus propias metas; porel contrario, su meta no es otra queel bienestar de aquellos que losiguen.Estas reflexiones tienen aplicaciónintegral en el ámbito de las empre-sas. Cuando se estudia el propósitoque persiguen los líderes empresa-riales, con gran frecuencia se obser-vará que sus acciones están orienta-das hacia la acumulación de dineroo hacia la búsqueda de la inmortali-dad. Pero si se observa la preocupa-ción de un líder auténtico, el asuntode las relaciones entre la empresa ylas personas adquiere un rol prota-

gónico y su deseo y disposición paraservir a los demás serán la herra-mienta utilizada. El verdadero líderempresarial persigue el bienestarsocial, y por eso, su fin último esencontrar el equilibrio a cuatro ban-das entre accionistas, profesionales,clientes y comunidad.Ahora bien, puesto que la únicaherramienta social capaz de erigiruna sociedad sobre los muros sólidosy fiables de los valores inmanentesal ser humano (como la libertad, lajusticia o la honestidad) es la educa-ción, el verdadero líder es un peda-gogo social y debe tener un compro-miso irrenunciable, casi obsesivo,por la educación de sus dirigidos.Esto no significa que deba ser unadoctrinador, pues su labor no esinstruir o dar respuestas. El líder selimita a observar, reconocer, respe-tar y preguntar; todo lo demás, lasrespuestas personales e intransferi-bles, son tareas del estudiante. Así,en esencia, el objetivo último de laeducación es despertar las capaci-dades latentes de una persona paraque esta se adueñe de su destino yllegue a ser todo lo que es. Tal es,entonces, el oficio del líder verda-dero.

El liderazgo, una aventuraindividual

“Tu eres el rey: vive solo. Coge laruta hacia donde tu espíritu telleve”. Estas palabras que el legen-dario Pushkin escribió en 1830encarnan la propuesta de liderazgopersonal que aquí se defiende, y queconsiste en animar a cada individuoa ser él mismo, en lugar de esperarla llegada mágica de un líder omni-potente que duerma su conciencia yanule su libertad. El vocablo “líder”, tan etéreo yambiguo, bien puede ser permutadopor el mucho más real y profundo de“persona”. En esencia, el liderazgono es condición o privilegio de unospocos, sino la característica poten-cial de todos para crecer y logrargrandes transformaciones. Crecerno significa salirse de sí mismo; sig-nifica, por el contrario, asumir deforma responsable la gestión de lapropia existencia mediante la inteli-

El Mito del Líder

gencia y la acción. Definir la inteligencia es igualmentecomplejo. En todo caso, aquellasaproximaciones que la reducen auna serie de habilidades mentalesde tipo racional han sido superadaspor teorías como la de Gardner, queplantea la existencia de inteligen-cias múltiples (la inteligencia lógicomatemática, la lingüística, la espa-cial, la física, la artística, la inter-personal y la intrapersonal) o la teo-ría de Goleman, que ahonda en loque llama “inteligencia emocional”y que viene definida por la capaci-dad para comprender, asimilar ycontrolar las emociones propias yajenas. Marina complementa lo anteriorafirmando que la verdadera inteli-gencia de un líder la determina sucapacidad para librarse del determi-nismo de la situación y tomar deci-siones libremente. El tipo de inteli-gencia que se requiere para liderarla propia vida e influir positivamen-te en la de otros no tiene que vercon las habilidades matemáticas oracionales, sino que está mucho másligada al trabajo de la voluntad, a lavalentía para unir razón y deseo,venciendo los temores que muchasveces nos impiden hacer lo que que-remos. La amenaza está latente:quien no vive como piensa, acabapensando como vive. Pero no basta con el pensamientolúcido y profundo. Es necesariopasar a la acción. Ya lo dijo Goethe:“si quieres conocerte, actúa”. Perotras esto se esconde una gran difi-cultad, que Maurois sintetizó consencillez en estas palabras: “Pensares fácil, actuar es difícil. Actuar deacuerdo con lo que se piensa es lomás difícil que hay en el mundo”.Pensar con calma y actuar con rapi-dez son, pues, las premisas del lide-razgo personal. Y al hacerlo, sedebe estar abierto a los posibleserrores, pues nadie está exento deellos. La excelencia no consiste ensuprimir toda falta, sino en sercapaz de afrontarlas y enmendarlas. Hay dos retos poderosos que seinterponen en este camino y desvíana las personas en la búsqueda de supropio liderazgo: el tiempo y eldinero. Con el progreso de nuestracivilización no hemos sido capaces

de conquistar el tiempo, sino quecada vez parecemos más esclavos deéste. A la vez que aumentan losartefactos que nos liberan de lastareas más molestas y dispendiosas,la calidad de nuestro tiempo libre seva viendo comprometida por las dro-gas modernas del ocio a las quesucumbimos de forma irreflexiva. Elprimer reto, entonces, no radica enliberarse del trabajo, sino en dejarde considerarlo como una maldi-ción; en lograr, como lo hacen algu-nas compañías, la compaginaciónentre trabajo, vida, cultura, fami-lia, arte…Este primer reto, de forma másamplia, consiste en aprovechar elpresente. Combatir esa tendenciahumana a idealizar y sublimar elpasado, a mitificar toda alternativade tiempo o espacio que sea dife-rente de aquella en la que nosencontramos. Vivir en el presenteno significa cerrar los ojos al pasadoo desatender el futuro, pues el unoes fuente de aprendizaje y el otrorequiere previsiones; se trata decontemplarlos de forma correcta,sin que por ellos sacrifiquemos eldisfrute de cada instante.El segundo reto está relacionado consuperar los incentivos triviales yencontrar una motivación profundapara nuestras acciones. La sentenciade Séneca no ha perdido su vigen-cia: “no es pobre quien tiene poco,sino quien desea tener más de loque tiene”. Cuando el dinero es laúnica preocupación, o cuando elestudiante sólo piensa en la califica-ción o el jugador sólo se interesa porganar, los incentivos para la acciónserán vacuos y solamente lograránalejar al hombre de sus verdaderospropósitos. La historia nos da abun-dantes testimonios de que cuando eldinero se asume como un fin, el serhumano resulta sometido y degrada-do.Mover su propia vida por motivacio-nes trascendentales es el primerpaso para el liderazgo personal, quees un concepto asociado a lo mássublime del ser humano. El lideraz-go que basa sus raíces en la capaci-dad de moverse por los demás exigedesapego, humildad, sinceridad y unalto componente de humor, y tienebastante más que ver con responsa-

bilidades y deberes que con dere-chos y privilegios.

Conclusión

El liderazgo puede asociarse con lacapacidad para tomar decisiones porlos demás, con la habilidad parasometer la voluntad de muchos a lospropios deseos, con el don místicoque hace que unos pocos sean losllamados a conducir el destino de lahumanidad y a guiar a su propioantojo el curso de las sociedades.De ser así, líder es incluso el perso-naje que logra convencer a un pue-blo entero de inmolarse en las lla-mas o aquel que promueve y alimen-ta una guerra bárbara que arrasacon la vida de millones de personasy solo deja desolación. Así entendi-do, muchos gobiernos y corporacio-nes están colmados de líderes, queencaminan todas las energías de sussúbditos hacia la consecución de suspropios objetivos, para alimentar asísus ansias de poder y sus deseos deinmortalidad.Pero si queremos buscar en el lide-razgo una posible solución a lascalamidades sociales, ambientales yeconómicas que nos aquejan, malharíamos en seguir perpetuandoesta idea perversa y corrosiva deliderazgo; por el contrario, debería-mos resaltar el sustento moral queda sentido a las formas positivas deliderazgo. Sólo aquellos líderes queasienten sus reflexiones y sus prácti-cas en los valores de la libertad, lajusticia, la honestidad, la amistad, ytodos aquellos otros que dignifiquenla faceta más noble de la especiehumana, son los llamados a transfor-mar el curso de nuestras vidas. En ese sentido, el liderazgo deja deser un fenómeno elitista y heteróno-mo, en el que unos pocos les indicanel camino a otros muchos, y se con-vierte en una auténtica experienciapersonal, en la que cada individuoes el llamado a realizar lo quepotencialmente ya es, desentrañan-do sus virtudes y poniéndolas a suservicio y al de todos los que lerodean.