El Nuevo Rol del Director de Marketing

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Son palabras que resumen el nuevo enfoque de trabajo de los responsables de marketing de las compaas, que pasar por dejar de lado viejas costumbres y adaptarse al nuevo entorno.

Mar Heras Prez, socia directora de Mar Heras Consultora (www.marheras.com)Fotos: Pedro Snchez

DIRECTIVOS Y ESTRATEGIAS

El nuevo rol del director de marketing es el de director de crecimiento

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Entrevista a Nick Smith, socio global de marketing transformacional de Accenture y Jos Luis Sancho, socio de

marketing interactivo de Accenture Espaa

papel de sus orgenes, totalmente enfocado en el cliente. Es un momento para mostrar que ya no se pueden hacer las cosas tradicionalmente ni cometer los mismos errores. Un momento para encontrar un sitio dentro de la compaa.

Todo ello se cuenta en estas dos entrevistas, una a Nick Smith, socio global de marketing transformacional de Accenture, con un enfoque ms internacional y global, y otra a Jos Luis Sancho, socio de marketing interactivo de Ac-centure Espaa, con una orientacin ms local.

Entrevista a Nick Smith, socio global de marketing transformacional de Accenture

MK: Vd. afirma que esta recesin supone el principio de una poca de oro para el marketing. Qu le hace pensarlo?

Hoy ms que nunca, y en un pe-riodo an de crisis, los directores de marketing juegan un papel decisivo en las compaas. Su nuevo rol apunta al de director de crecimiento de la empresa. Ese es el mensaje que les transmiten sus CEOs, en busca de nuevas capacidades para sacar a las empresas adelante.

Pero este cometido no lo pueden realizar solos: su relacin con el resto de la empresa tiene que ser mas crossfuncional, no aislada en un silo como hasta ahora. Debern aprender a manejar presupuestos ms reducidos, a venderse internamente dentro de la compaa para con-seguir sus objetivos y los del cliente, a ser ms analticos, menos tcticos y ms estratgicos, y a convencerse de que al final lo que vale es el retorno de inversin ms que otras cosas.

El entorno digital, la inteligencia de cliente e incluso la crisis han devuelto al marketing al

Autor: HERAS PREZ, Mar

ttuLo: Entrevista a Nick Smith, socio global de marketing transfor-macional de Accenture, y Jos Luis Sancho, socio de marketing inte-ractivo de Accenture Espaa: El nuevo rol del director de marketing es el de director de crecimiento

FuENtE: MK Marketing+Ventas n. 265, febrero 2011

DEScriptorES: Directivos y estrategias Estrategia empresarial Estrategia de marketing Eficiencia

rESumEN:En el contexto actual, todava marcado por la crisis, los directores de marketing tienen una funcin primordial dentro de las compaas: la de hacerlas crecer. Para ello tendrn que aprender a trabajar con pre-supuestos reducidos, a venderse dentro de su propia empresa, a ser ms analticos y estratgicos, a enfocarse en el cliente y a demostrar el retorno de las inversiones.De ello hablan en estas entrevistas Nick Smith, socio global de mar-keting transformacional de Accenture, que aporta un punto de vista ms internacional y global, y Jos Luis Sancho, socio de marketing interactivo de Accenture Espaa, con un enfoque ms local.

www.marketingmasventas.es


comENtE EStE ArtcuLo EN

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Nick Smith afir-ma que el director de marketing debe preocuparse de dar un retorno de la in-versin basado en el crecimiento y de de-mostrar resultados.


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Nos encontramos en un momento en que el marketing ha retornado a su dimensin original, muy centrada en el cliente; en los ltimos veinte aos pareca que el marketing haba perdido su camino y su razn de ser. Son varias las tenden-cias que han propiciado esta vuelta: por un lado, el desarrollo del marketing digital, el anlisis, la experiencia de cliente, y, por otro, la propia crisis, que ha hecho que al director de marketing se le encargue el crecimiento de la empresa. Los CEOs, vidos por identificar estrategias para superar la recesin, le demandan nuevas capacidades que ayuden a crecer. Muchas de ellas pasan por lo que hemos comentado, la analtica, la experiencia de cliente, etc.

MK: En todas las recesiones existen dos etapas: una reactiva donde las empresas con-gelan los gastos y se aprietan el cinturn, y otra ms proactiva en donde los empiezan a descongelar y se comienza a tomar decisiones. En qu etapa nos hallamos ahora?

Se puede decir que antes estbamos paraliza-dos y ahora estamos en una fase de identificacin de oportunidades y crecimiento. Las empresas, al igual que el director de marketing, se han dado cuenta de que hay que ser proactivos y plani-ficar. Y aunque es cierto que Europa occidental no est totalmente recuperada de la recesin, s que hay seales de que algunos mercados estn mejorando. Hay algo ms de optimismo.

MK: Comenta que el departamento de mar-keting tiene que aportar crecimiento a la com-paa. Sera invasiva esta funcin con la del responsable de desarrollo de negocio?

Hay dos reas de crecimiento en una com-paa: una inorgnica, referida a fusiones y adquisiciones, que normalmente se encuentra bajo el paraguas de estrategia corporativa, y otra orgnica, bajo marketing y desarrollo de negocio. La bsqueda de nuevos negocios,

El director de marketing tiene que dejar de hacer su trabajo aislado y aportar un impacto mayor en la compaa

(Nick Smith)


N 265 Febrero de 2011

mercados y lneas de productos estara bajo el paraguas de desarrollo de negocio, pero tambin podramos argumentar que esto es marketing. Sin embargo, el deber del marketing es encontrar la relevancia existente en el producto a travs de la bsqueda y retencin de clientes.

MK: Qu errores han cometido los direc-tores de marketing en el pasado?

El pasado se ha centrado mucho en publicidad y comunicacin y ha descuidado otros aspectos. La comunicacin es importante en el marketing, pero no es su nico papel. Los directores de marketing han sido ms bien directores de pu-blicidad muy focalizados en hacer cosas bonitas y vistosas para la marca. Ahora, con la crisis, se han encontrado con que tienen que justificar sus presupuestos ante el director financiero. Y precisamente de eso es de lo que se tiene que preocupar un director de marketing, de dar un retorno de inversin basado en crecimiento, en ventas, y demostrar un resultado. Al final, el marketing es un tema financiero y hay que hacerse amigo de los financieros.

MK: Algn departamento ms es clave para marketing en sus relaciones con la empresa?

Los de sistemas y tecnologa, recursos huma-nos, operaciones, ventas, atencin al cliente...; todos apoyan el servicio que se le da al cliente. Bsicamente, la organizacin entera tiene que estar orientada a l.

MK: Los directores de marketing y los CEOs hablan el mismo lenguaje?

En general no. El CEO tiene que empezar a hablar el lenguaje del cliente y el director de marketing el de comercio y negocio.

MK: Los profesionales de marketing son especialistas en vender al mercado y a los

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Nick Smith con-sidera que los CEOs y los directores de marketing no hablan el mismo lenguaje: los primeros tienen que empezar a hablar el lenguaje del cliente y los segundos el de negocio.


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clientes, pero saben venderse dentro de la empresa?

Le contestar con un ejemplo. Cuando yo era director de marketing aprend la paradoja de cumplir con los objetivos. En marketing no todo es cuestin de conceptos; si no cumples objetivos, no cumples nada. Por otro lado, la empresa tiene que entender que ella misma tiene responsabilidad sobre el marketing y no solo el departamento en cuestin.

MK: Habla de la funcin transformado-ra del marketing como un desafo que sus profesionales deben afrontar. Qu aspectos definirn a los lderes del futuro en ese sentido?

Aspectos como el tecnolgico, el digital, el analtico y el de evaluaciones. Otra cosa que debern tener en cuenta ser la bsqueda de su papel dentro de la organizacin; es decir, no trabajar como un silo independiente, sino hacerlo de una manera ms crossfuncional y, como elemento clave, dar el valor que tiene que dar como director de marketing.

MK: El marketing tiene que ayudar a construir la estrategia de la empresa, segn su valoracin. Hasta ahora ha ocupado un papel demasiado tctico en las organi-zaciones?

S, en algunas empresas los directores de marketing se han encargado de ejecutar la es-trategia ms que de definirla. Un error bsico que han cometido es no intuir que sta pasaba por entender primeramente al cliente, sus nece-sidades y valores. Normalmente, conocer lo que quiere es una funcin ms primaria y compleja, y muchas veces los departamentos de marke-ting no la tienen tan desarrollada. El director de marketing tiene que estar en el ncleo de la definicin de la estrategia.

Hablar de marketing es hablar de crecimiento, de conocimiento del cliente y de valor

(Nick Smith)



MK: Accenture ha participado en la publi-cacin del libro The Future of Marketing junto con The Marketing Society. Se entrevistan a los 50 principales CEOs del mundo, donde comparten su visin de futuro y la funcin del departamento de marketing dentro de las organizaciones. A qu conclusiones se ha llegado?

Lgicamente, no todos han dicho lo mismo, pero s que hay un gran consenso. La idea que subyace es que hablar de marketing es hacerlo de crecimiento, de conocimiento de cliente y del valor que genera. Tambin es comprender el mundo digital y conocer el impacto que ste vuelca sobre la organizacin y los clientes.

MK: Con este libro se quiere enfatizar el papel que juega el director de marketing dentro las compaas?

Est claro que con este libro el rol de marketing sale reforzado y es el principal conductor de cre-cimiento de toda la organizacin. Como dice Phil Bentley, consejero delegado de British Gas, hay que considerar al director de marketing como el director de crecimiento. Y como comentaba, mar-keting tiene que dejar de hacer su trabajo aislado dentro de la organizacin y aportar un impacto mayor tanto en la agenda de la compaa para su crecimiento como en el resto de departamentos, para que las cosas discurran de manera ptima en las relaciones con el cliente.

MK: Muchas veces se dice que la gente de marketing vende humo. Est de acuerdo?

Un poco s. Los profesionales brillantes de marketing son intuitivos y creativos y entien-den cmo relacionarse emocionalmente con sus clientes. Las marcas que amamos son aquellas con las que nos podemos identificar. Por qu nos compramos un bolso? Porque lo necesita-mos, s, pero hay ms: al final las marcas son

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Jos Luis Sancho seala que mientras el director de marketing en el mercado anglo-sajn es ms analtico, en el espaol viene ms del mundo pu-blicitario.


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emocin. Un buen director de marketing tiene que tener una parte intuitiva para crear esa emocin. Efectivamente, hay una parte que es como vender humo Pero en cualquier caso, marketing tiene que ser eficiente y tomar decisiones basadas en la informacin, que ser cuidadoso con el dine-ro de la organizacin, medir sus inversiones y conseguir resultados y crecimiento.

MK: Debido a los medios sociales, las em-presas ya no controlan de forma perfecta los mensajes que lanzan al mercado. Los clientes son ahora los que lo hacen

Con los medios sociales se trata de un dilo-go entre consumidores donde muchas veces la marca no figura como tal en la conversacin; es la experiencia del cliente con otro cliente. Estas conversaciones no las puede controlar porque es una conversacin de ellos sobre la marca y no sobre el mensaje que sta enva. Por tanto, lo mejor que se puede hacer es participar del dilogo.

MK: Se habla mucho de comunicacin en los medios sociales, pero muchas grandes empresas todava no estn metidas de lleno en ello. Por qu se da esta situacin: por desconocimiento de los directores de marketing o por miedo a las redes?

No hay gran presencia porque todava se debaten entre estar o no estar. Pero est claro que tienen que estar.

A travs del 2.0 pueden gestionar su repu-tacin por grupos de usuarios, de inters, etc. Tienen que ser capaces de manejar la reputacin a travs de esas conversaciones. Se ha dado el caso de compaas que por no saber gestionar bien este riesgo han perdido valor en bolsa.

MK: Se hace bien en delegar esta comu-nicacin 2.0 a empresas externas? Porque hay

El director de marketing debe salirse de su zona de confort habitual

(Jos Luis Sancho)



verdaderos ejemplos en internet de grandes empresas que han delegado esta comunicacin a profesionales y luego se han dado cuenta de que no tienen ni idea de marketing ni de gestionar una marca.

Algo que es estratgico nunca se debera subcontratar. Cmo se trata esa estrategia, qu mensajes se lanzan, qu conversaciones se dan, no se puede tener como outsourcing. Esos criterios y esa estrategia la tiene que definir la empresa y si hace outsourcing de eso, fallar.

MK: En un reciente estudio que Accenture ha realizado a 400 directivos de marketing de nueve pases, estos se quejan de que ne-cesitan ms presupuesto para desarrollar sus acciones.

En mi experiencia como director de mar-keting nunca lleg el director financiero para darme ms dinero.

En estos momentos de crisis marketing tiene que ser responsable de mostrar a la organizacin el retorno de sus inversiones, para lo cual tiene que ser muy efectivo e intentar hacer su trabajo con el menor coste posible.

Su labor es ir demostrando retornos poco a poco para ganar credibilidad con el director financiero y justificar el porqu y para qu esos recursos.

MK: Ilustre el futuro del marketing en una frase corta.

El futuro del marketing es crecimiento. Existe en l una parte ms tradicional, que es la marca, que tiene que seguir existiendo, y otra ms re-lacionada con la analtica, que an tiene que desarrollarse mucho.

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mK: cree que en los directivos de marke-ting espaoles existe el espritu de que estamos en crisis o de que ya vamos saliendo de ella?

Hemos pasado de una crisis ms de costes y financiera a otra de crecimiento. No hay crecimiento general en el pas. Esta es la parte que tienen que empezar a gestionar los directores de marketing y que supone su momento de la verdad: el cmo combatir la crisis del crecimiento.

mK: Qu consejos les podra dar?

Nuestro mbito de trabajo se da en el rea de grandes empresas que tienen presencia interna-cional con marcas potentes. Bajo esa perspectiva, mis consejos seras tres.

Primero, buscar nuevas reas geogrficas de cre-cimiento. Espaa es un mercado complejo en este sentido. Tenemos que ir a nuevas geografas donde estas empresas tienen presencia para capitalizar el crecimiento que pueda haber all. Latinoamrica, es-pecialmente Brasil, ser uno de los grandes motores. Pero no tienen que ser exclusivamente mercados emergentes; hay mercados maduros como Estados Unidos, donde hay una gran oportunidad de entrar para grandes bancos como BBVA y Santander, por ejemplo. Actualmente tienen presencia, pero con una cuota muy baja de mercado; les queda mucho por hacer.

En segundo lugar, buscar nuevos segmentos. En mercados maduros, un servicio y producto para todos los clientes ya no sirve. Hay que sofisticar mucho ms la llegada al mercado. Y ello aglutinara los pasos de cmo seg-mentar, cmo entender esos segmen-tos y dirigirse a ellos, a travs de qu canal, con qu ofertas y servicios, etc.

Y en tercer lugar, todo lo que va referido a la innovacin de productos y servicios. Ser un plus para aquel que quiera crecer. Hay que entender muy bien al cliente y qu demanda. El entorno puede estar muy complejo,

pero si se sale a un mercado diferenciado con una buena marca, se consigue una demanda. El mejor ejemplo lo tenemos en el iPad, que ha logrado triun-far en un periodo de crisis y adems con un margen.

mK: La innovacin pasa siempre por una gran inversin econmica?

Por supuesto que no. Tampoco es que sea gratis! Se trata ms bien de cmo utilizar los recursos de forma eficiente. Le pongo un ejemplo de innovacin que todas las compaas podran tener hoy en sus manos y que est muy asociado a comprender al cliente. Es lo que nosotros llamamos analtica: se trata de entender cmo se relacionan con el cliente, lo que hay detrs de los canales, lo que el cliente va diciendo, dnde interactuar, ver qu servicios y productos est comprando y, en funcin de ello, personalizar mucho ms el dilogo y oferta. No es un tema de una gran inversin, sino de replantear el negocio en cuanto a aportar ms inteligencia a los canales; es inteligencia de cliente. Innovar no es hacer cosas nuevas porque s. Muchas veces es mejorar lo que se tiene hacindolo de distinta forma y de manera ms eficiente.

mK: Siempre hablamos de conocimiento de cliente, de segmentacin que lleva a enfo-carse en aquellos que interesan. realmente se segmenta bien y se llega al consumidor de manera correcta?

Entrevista a Jos Luis Sancho, socio de marketing interactivo de Accenture Espaa:LLEg EL MoMENTo dE LA VErdAd dE LoS dIrEcTorES dE MArkETINg

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Ha tocado un punto clave. Muchas veces lo difcil es llegar bien al cliente y de forma persona-lizada, y conseguir esa inteligencia y conocimiento. da igual si es a travs del canal telefnico, en la tienda o en el canal online. Por ponerle un ejemplo, todava me sorprende que mi hija y yo accedamos a las mismas pginas y seamos tratados de la misma manera cuando somos usuarios totalmente diferentes y con intereses distintos. Esto es un poco concepcin del canal del siglo pasado, cuando actualmente es mucho ms personalizado. Y ese es el gran problema que tienen las organizaciones hoy en da: generan el conocimiento a travs de las analticas, pero luego no lo trasladan al canal.

mK: A qu retos se tiene que enfrentar el futuro del marketing en Espaa en los prxi-mos cinco aos?

Un primer reto es hacer marcas ms globales. No solo es necesario tener una marca en Espaa, sino consolidarla de una manera ms global. El directivo de marketing debe salirse de su zona de confort habitual y saber que gestionar la marca en Espaa no es lo mismo que hacerlo en EE UU o en Brasil.

otro es la innovacin. Existen tendencias que van a animar a ello. Una primera lnea sera todo lo que es la inversin referida a la publicidad tra-dicional (la televisin digital terrestre, la publicidad en prensa, etc., con la dispersin de audiencias, la segmentacin, los hbitos de consumo).

otra lnea de innovacin pasar por el canal online y lo digital. dado que ste vende o influye en el proceso de venta, las empresas han de estar perfectamente adaptadas a l. Espaa tiene un rea de crecimiento clave en el canal digital. Ahora es rara la compaa que tiene ms de un 5% de sus ventas en este canal (a excepcin de algn sector). En los prximos dos o tres aos, el objetivo va a estar entre el 10 y el 20% en estas compaas.

Una tercera lnea, que afectara directamente a Espaa ms que a otros mercados anglosajo-nes, sera la del anlisis. Utilizar la informacin del cliente, analizarla, segmentarla y llevarla de

manera til dentro de los contenidos de comer-cial y marketing. El mercado anglosajn es ms analtico, mientras que el director de marketing en Espaa es un profesional que viene ms del mundo publicitario. Ah tiene un desafo analtico.

Un ltimo reto sera buscar el oxgeno para poder hacer esto. Los directores de marketing se van a encontrar con que en los prximos aos sus presupuestos no van a crecer sustancialmente, con lo cual tienen que buscar la forma de hacer las cosas de una manera ms eficiente. Esa bsqueda de oxgeno les har salir de su zona de confort para ver que el presupuesto tradicional que tenan hace dos aos en muchas partidas ser cero y tendrn que encontrar nuevas formas de invertir en otros canales.

mK: cmo se plantea un plan de marketing en tiempos de crisis?

Lo que yo me planteara en mi plan de marke-ting es el retorno de la inversin. Esa es la clave. El plan de marketing tiene que estar perfectamente medido y no puede contemplar grandes ideas que no justifiquen un retorno, incluso en las in-versiones en marca, que son ms difcilmente justificables. En resumidas cuentas: medicin, medicin y medicin de retorno de la inversin.

mK: para las compaas puede suponer un riesgo no estar en las redes sociales, pero no es tambin arriesgado estar en ellas?

A las redes sociales no se puede acudir sin una estrategia. Una vez planteada hay que se-guir tres pasos: primero, entender y monitorizar lo que se dice en la red sobre nuestra marca; segundo, empezar a participar; y tercero, que vendra por la parte ms comercial, buscar el retorno de la presencia en esas redes. A partir de ah, la empresa ya se puede lan-zar a temas ms ambiciosos, ms comerciales, con unas redes ms amplias y con sus influenciadores.

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