El papel de la empresa en la preparación a la jubilación · 2018-06-08 · parcial. Que se disponga de jubilación gradual, es decir , que se le reduzca progresivamente su horario

INTRODUCCIÓN

Para entender la importancia de lapreparación a la jubilación, hemos designificar alguna información rele-

vante entorno al fenómeno y concepción de lajubilación. Si bien en un principio, el términojubilación se asociaba a la idea de «júbilo», lajubilación, en la actualidad, se puede enten-der como el hecho de interrumpir, de unamanera generalmente brusca, una actividadprofesional remunerada, desarrollada duran-te gran parte de la vida y el correspondientecobro de una pensión o equivalente (depen-diendo de la parte del planeta en el que eljubilado se encuentre). Ciertamente, pode-mos describir la jubilación como el momentoen que, de una manera u otra, el mayor dejade ser productivo en bienes materiales y pasaa un segundo plano en el sistema de produc-ción. Su fundamento social estriba en que elmayor es una persona que ya no produce, porlo que se le aparta del mundo laboral. Así, eljubilado, acostumbrado durante mucho tiem-

po a ser guiado por su trabajo, puede encon-trarse desorientado y angustiado cuando seda cuenta de que la distribución de su activi-dad y de su tiempo sólo dependen de él. Dis-tintos estudios realizados por autores como,Beehr (1986), Boyack y Tiberi (1975), Kilty yBehling (1980), Hornstein y Wapner en 1985,Joukamaa y Salokangas en 1989, Richardsony Kilty en 1991, Szinovacz (1992), Henkes ySiegers (1994), Beehr y Nelson (1995),Madrid y Garcés (2000) , nos enseñan aentender los efectos de la jubilación a partirde distintas variables1:

15REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN 76

* Universidad Pablo de Olavide. Sevilla.

1 Cuadro de elaboración propia a partir de MADRID

G., A.J. y GARCÉS de los FAYOS R., E.J. (2000), La prepara-ción para la jubilación: Revisión de los factores psicológi-cos y sociales que inciden en un mejor ajuste emocionalal final del desempeño laboral. En Anales de Psicologíavol. 16, nº 1, 87-99. Servicio de Publicaciones de la Uni-versidad de Murcia. Murcia.

El papel de la empresaen la preparación a la jubilación

EVARISTO BARRERA ALGARÍN*

JOSÉ LUÍS MALAGÓN BERNAL*

JOSÉ LUÍS SARASOLA SÁNCHEZ-SERRANO*

INFORMES Y ESTUDIOS

16 REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACIÓN 76

TABLA A

Ante estas cuestiones descritas, existenposibilidades de suavización o adiestramien-to al individuo a sus nuevas realidades post-jubilatorias. Principalmente habría dos líne-as:

A. La posibilidad de plantear modelos dejubilación graduales que inviten al sujeto airse adecuando a la nueva situación. En estapodríamos encontrar diversas formas:

a. Jubilación progresiva: Donde el sujeto,poco a poco, vaya reduciendo el tiempoy los días dedicados a su trabajo (sinque ello suponga un perjuicio económi-co), hasta la terminación total de larelación laboral con su empresa o ámbi-to de trabajo.

b. Jubilación por suavización: Donde elprejubilado, vaya siendo trasladado apuestos que requieran menores esfuer-zos, y que le permitan estar en relacióncon su contexto laboral y no verse obli-gado a la jubilación temprana por cues-tiones físicas o de salud.

c. Jubilación por cambio de actividad:Donde la persona, al no poder realizarya determinadas tareas, se le planteenotras actividades alternativas que sipueda realizar dentro de su contextolaboral.

Como podemos observar estas opciones sepueden dar de manera combinada, no siendoexcluyentes unas de otras. Estas propuestasno son nuevas y ya se trataron hace cuarentaaños en la Organización Internacional delTrabajo2.

B. La segunda línea sería la Preparacióna la Jubilación en sí3.

1. LA EMPRESA, SU ORGANIZACIÓNDEL TRABAJO Y LA PREPARACIÓNA LA JUBILACIÓN

La «empresa» se nos presenta de maneraesencial para entender la evolución de la pre-paración a la jubilación, o mejor dicho, elcómo evoluciona la preparación a la jubila-ción según se va transformando el mundo dela empresa. Tengamos en cuenta que la pre-paración a la jubilación nace en el contextoempresarial. Para poder analizar esta rela-ción, realizaremos un breve recorrido por lasdistintas formas de «Organización del Traba-jo», hasta la actualidad:

1.1. Taylorismo y Fordismo

Para bien abarcar el concepto de fordismo oempresa fordista, hemos de relacionarlo nece-sariamente con un movimiento anterior e ini-ciador de las actuales formas de organizacióndel trabajo. Nos referimos al Taylorismo.

El taylorismo se entiende como iniciadorde la organización científica del trabajo,basado en la dirección automática. Concibe laorganización a modo de modelo mecánico, enestrecha relación al «maquinismo» (máquinade vapor), y al reloj (la medición de los tiem-pos). En este sistema, el trabajador es consi-derado una pieza mecánica engranada en el

EVARISTO BARRERA, JOSÉ LUÍS MALAGÓN y JOSÉ LUÍS SARASOLA


2 En la memoria del año 1962, el Director Generalpropuso las siguientes soluciones: Que el trabajadorcontinúe en el mismo puesto de trabajo que ocupa,pero reduciendo la intensidad de su trabajo. Que se leasigne otro puesto más apropiado que el que tenía. Sieste era pesado, pasarle a otro más ligero; si se requeríavelocidad, asignarle otro que la precise en menor grado.Que se le traslade a otro puesto más adecuado, aunquesea de empresa distinta. Que se le ocupe en jornada

parcial. Que se disponga de jubilación gradual, es decir,que se le reduzca progresivamente su horario de trabajoen su último año para evitar así la brusca interrupciónentre el trabajo activo y la jubilación.

3 MORAGAS la define de la siguiente forma: «La pre-paración a la jubilación constituye un proceso de infor-mación-formación para que las personas jubilables asu-man su nuevo rol positivamente; beneficia a los interesa-dos y a la sociedad, minimiza costes sanitarios y socialesy mejora la salud física, psíquica y social de la persona».(2000:457).

proceso. Históricamente, se inicia a finalesdel siglo XIX y principios del XX, y se enten-dió como una forma de introducir orden entodo el proceso caótico de la RevoluciónIndustrial. Sus contextos originales fueron lametalurgia. Aunque se inicia en EE.UU.,pronto pasará a Europa. Sus principios son ladivisión extrema del trabajo, el control deltiempo y la ergonomía.

Su fundador fue Taylor (1856-1915), Inge-niero y capataz de taller que trabajó desdejoven en la metalurgia ocupando distintospuestos. En 1912 propone la «OrganizaciónCientífica del Trabajo». Se le considera unadorador del esfuerzo, del metodismo, y de lacreencia en la necesidad de control del entor-no4.

En síntesis podríamos hablar que el taylo-rismo tiene los siguientes aspectos interrela-cionados5:

1. Un fuerte cambio en la organización,basado en la separación entre quienesejecutan y quienes diseñan el trabajo.A partir de aquí, el Departamento dePlanificación será imprescindible.

2. Fragmentación y especialización de lastareas, en base al estudio de los tiem-pos, movimientos y herramientas másadecuadas.

3. Establecimiento de un sistema deremuneración basado en el salario dife-rencial por piezas, con sistemas depenalizaciones y de primas.

Si nos percatamos, todas estas medidastayloristas (que luego recogerá el fordismo),están encaminadas al control de los emplea-dos, de su tiempo de su forma de trabajar. Eneste intento, los sindicatos jugarán un papelcrucial, que se mantendrá en momentos pos-teriores. Estos irán pasando de papeles másreivindicativos y opuestos a la empresa, apapeles más colaborativos en tiempos másavanzados del fordismo.

El fordismo, que se desarrolla con posterio-ridad, se definirá como un sistema fabril enserie, basado en una dirección burocrática.Recoge elementos del taylorismo tales comoel modelo mecánico, el reloj, y por supuesto elmaquinismo, pero bajo una estructuraburocrático-militar, donde el trabajador seráentendido como un soldado disciplinado ysumiso a la autoridad. Ford aplicará las dis-tintas técnicas de forma que consiga reduciral mínimo el control de los tiempos por losobreros (igual que procuraba Taylor). Pode-mos empezar a hablar de fordismo entorno alos años 20, con H. Ford (fundador de laFord). Ford era considerado un empresariopráctico, activo, que apuesta por la experi-mentación constante. Su interés es perfeccio-nar el taylorismo en la fabricación del modelo«T». En 10 años, el precio del modelo se redu-jo a la mitad, y la clave estuvo en la fabrica-ción en serie. El fordismo, por tanto será labase de la producción masiva, el consumo demasas. Pero también tendrá una vertientesocial muy importante, pues supuso por otrolado, el aumento del poder adquisitivo. Parael fordismo, el salario de los obreros debe sersuficiente para absorber el producto (consu-mo en masa). Convertir al trabajador en clasemedia.

El incremento en los ritmos de trabajo y enla productividad permitían la producción enmasa. Así pues, una de las principales carac-

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4 El taylorismo supondrá la aplicación de la cienciaal proceso de trabajo, buscando las fórmulas más ade-cuadas. Se basará en una gran confianza en las cienciasfísico-matemáticas (búsqueda de la fórmula magistral).En cierto modo, esta simbiosis empresa-ciencia, respon-de a una estrategia del taylorismo de dominación sobreel trabajo, descomponiendo el saber obrero, desme-nuzándolo en gestos elementales. Por esto el taylorismohace posible tal y como lo describe CORIAT (1993), laentrada masiva de los trabajadores no especializados enla producción. Esto, y en relación al sindicato, supondráuna derrota del mismo (por la expulsión de la fábrica del«obrero de oficio», y del sindicado). Con esto el tayloris-mo llega al trabajador menos caro, y también menosorganizado, privado de la capacidad de defensa de sufuerza de trabajo.

5 En FINKEL (1994:121).

terísticas del fordismo será la producción enmasa, que viene descrita como la caracteriza-da por el uso de máquinas especializadas�respecto al producto� (special purpose), poroperarios semicualificados que producen bie-nes estandarizados y por series productivaslargas (Piore y Sabel, 1984; 4).

Una de las principales bazas del fordismoserá especialmente las cuestiones referentesa los salarios. El fordismo, igual que el taylo-rismo, tiene una concepción del salario enten-dido como «instrumento patronal de estímuloal trabajo». Por esto, se hablará del «salariojusto» (fair play). Este supondrá una formade lucha contra el oficio (el conocimiento en elempleado), y que el empleado renuncie, enpro de esta remuneración, a cuestiones sindi-cales, molestas para la empresa. Incluso,para hacer competencia a sindicatos, se ges-tionarán desde las empresas cajas de socorroy ayuda mutua (hasta entonces en exclusivi-dad de los sindicatos)6.

Las principales pretensiones de Ford alinstalar el «five dollars day», según Coriat(1993), son las siguientes:

1. Con esta medida aseguraba un aprovi-sionamiento continuo de fuerza de tra-bajo.

2. Utiliza, a través del control del gasto,su influencia en las condiciones de vidade la población obrera. El fordismo irácon su influencia más allá de la fábrica,insertando valores en los aspectos coti-dianos y de vida de sus obreros.

3. Este control estricto permitirá unmayor control y racionalización en lostalleres (utilizando como elemento denegociación o dominación el propiosalario).

Con el tiempo, estas medidas de apoyocomplementarias irán cambiando y conso-

lidándose, de manera paralela al desarrollode la gran industria, donde la empresa lle-gará a incentivar incluso los procesos post-laborales de sus obreros; como medidas decontinuidad con la empresa después de salirde la misma, y como medidas de asegura-miento de fuerza de trabajo de la familia delobrero que se marcha. Poco a poco, estos tiposde apoyo post-laborales (con o sin apoyosexplícitos de la Administración) se irán espe-cializando, hasta llegar en tiempos muchosmás cercanos a cursos de preparación a lajubilación (entre otras prestaciones).

No es de extrañar pues, que las empresasmás asociadas a esta tendencia (fordista),sean tradicionalmente las que hayan ofrecidoy estimulado a través de incentivos a sus tra-bajadores (y no exclusivamente económicos,sino también a través de distintas prestacio-nes; como la preparación a la jubilación).

Gracias a todo esto se consiguió un climageneralizado de consenso social y laboral quepermitió mantener elevados los ritmos deacumulación característicos de la segundapostguerra mundial (Torres López, 1992:351y ss.).

En líneas generales se trataba de privar alos sindicatos de las funciones generales «deasistencia» que los hacían populares entre losobreros.

Recordemos7, que uno de los elementosmás importantes de este periodo es el creci-miento del asociacionismo sindical, y parale-lamente el reconocimiento del papel de lossindicatos en las relaciones laborales. Estefenómeno no se produce sólo por el auge ensindicación por parte de los trabajadores,sino también porque los sindicatos en estosmomentos pasan a separarse de la acciónpolítica, y a centrarse mucho más en la asun-ción de una vía reformista, partidaria denegociar con el Estado y los empresarios.



6 En GARMENDIA (1993). 7 En VALDALISO y LÓPEZ (2000:362-363).

Este será el contexto preciso de incubacióny nacimiento de los programas de prepara-ción a la jubilación.

1.2. La Escuela de Relaciones Humanas

Se caracteriza principalmente por el análi-sis del factor humano, y por una direcciónburocrática.

Surge entorno a los años 40-50, en un con-texto de políticas de bienestar social, y bajo lainfluencia teórica de la Escuela de Chicago.E. Mayo es considerado su fundador. En 1933se inician estudios experimentales sobre losesfuerzos del trabajador en el lugar de traba-jo, y se descubrió el efecto «HAWTHORNE»;por el que al bajar la intensidad de la luz seincrementaba el ritmo de trabajo: la dificul-tad añadida aumentaba la cooperación y conella la eficacia.

Para la Escuela de Relaciones Humanas,es de vital importancia el «factor humano»:dimensión social y afectiva del trabajador. Sebusca la integración social, la cooperación...lo emocional del trabajador es sumamenteimportante.

Según nos expone Finkel (1994), la Escue-la de Relaciones Humanas es una prolonga-ción y profundización en determinados aspec-tos (más concretamente en el control a travésde la variable «humana») del sistema fordis-ta. De hecho estuvo presente durante toda lafase final del fordismo (años 30-60 especial-mente).

Esta Escuela, en función de distintos expe-rimentos durante los años 30, demuestra quelos espacios de descanso, los incentivos y lasmejoras de las relaciones sociales en losempleados, no afectaban a la productividad;muy por el contrario, la incrementaban.Todos estos planteamientos supusieron uncambio en las cuestiones referidas hacia losempleados; se comenzaron a tener en cuentasus percepciones, sentimientos, bienestar,

como posibilidad para aumentar y/o mante-ner los niveles de productividad. Por todoesto, los directivos debían prestar mayoratención a los factores personales y socialesde satisfacer las necesidades de amistad,reconocimiento de status, y apoyo grupal,liberar la creatividad de los trabajadores,todo ello a través de lo social y lo económico(Finkel, 1994:340). Como vemos en este plan-teamiento cabe la posibilidad de incentivossociales y prestaciones sociales (como la pre-paración a la jubilación).

Estos planteamientos hacen entender aHerzberg8 que existen dos tipos de factoresque motivan de forma diferente a los trabaja-dores:

� Factores extrínsecos, que denomina de«higiene», como el salario, la supervi-sión, la seguridad, etc... Un trabajo nopuede ser «enriquecido» si no se hahigienizado previamente, es decir, si eltrabajador no se siente satisfecho enestos aspectos.

� Factores intrínsecos, que son los queefectivamente motivan y producensatisfacción, tales como la responsabi-lidad, las posibilidades de promoción,el reconocimiento, el contenido de tra-bajo.

Los sindicatos vieron con mejores ojosestos planteamientos, aunque no faltaron lascríticas acerca de la finalidad última quetenían estas propuestas de mejora desde laempresa.

Según nos dicen Valdaliso y López (2000),para los directivos y empresarios norteameri-canos los principios del modelo de relacioneshumanas, humanizaban las condiciones detrabajo en las industrias de producción enmasa, reducían la conflictividad laboral eincluso se convirtieron en una ideología paracombatir las ideas socialistas y comunistas.

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8 En FINKEL (1994:342).

El modelo de Relaciones Humanas nocomenzará a difundirse en España hasta losaños 60, con la idea de reducir la conflictivi-dad laboral y la fuerza de los sindicatos no ofi-ciales. Sus principios recibieron el apoyo delpensamiento católico, dominante en elgobierno y las universidades, de la sociologíaacadémica y de los sindicatos verticales con-trolados por el Estado.

Lógicamente, la preocupación de esta ten-dencia por las condiciones sociales de losempleados, llevará incluso a la creación y laaplicación del denominado «Balance Social»,muy estudiado y analizado por Parra Luna(1989). La idea básica es la mejora de la cali-dad de vida en el trabajo, utilizando, segúnGarmendia (1990:90), 134 indicadores referi-dos a cuestiones de personal9.

1.3. El Toyotismo y la empresa toyotista

El sistema de producción Toyota, segúnnos lo relatan Torres y Montero (1994)10, fueaplicado en Japón durante el largo período decrecimiento que sucedió a la II Guerra Mun-dial y allí alcanzaría su auge en la década delos años sesenta.

Su gran despliegue comenzará a partir dela Crisis del Petróleo de 1973, donde se apun-taron características de un mercado cam-biante y variado, alimentado por la informá-tica y la robótica.

Para Finkel (1994), el toyotismo suponeuna organización en la que todos los procesosestán planificados para evitar el desperdiciode tiempo, materiales y costos; y supone:

� que los bienes se producen y distribu-yen justo a tiempo para ser vendidos, lo

cual requiere atender minuciosamentelas varaciones del mercado;

� el suministro de justo a tiempo de losmateriales o partes submontadas quese van a ensamblar en el productofinal, con lo cual se reduce tanto la can-tidad de capital necesario para la pro-ducción inmediata como el espacio des-tinado al almacenamiento; y

� la descentralización de la producción através de una configuración de empre-sas subsidiarias, proveedores y subcon-tratistas que forman parte de este com-plejo de producción (Fikel, 1994:143).

El sistema Toyota se basa esencialmenteen dos grandes pilares: la innovación en lagestión del trabajo en los talleres y en losmecanismos de control interno de la empresa.

Taiichi O´onno, en Toyota es el del «méto-do KAUBAN»: para ganar en competitividad,se trata de invertir la herencia de Occidente.

«Justo-a-tiempo» significa que, en un pro-ceso continuo, las piezas necesarias para elmontaje deben incorporarse a la cadena justoen el momento y en la cantidad en que senecesitan. En la secuencia de montaje, el últi-mo proceso se dirige al primero para retirarla cantidad de piezas necesarias en elmomento en el que son necesitadas. De estamanera se evita que un proceso envíe sus pro-ductos al siguiente sin tener en cuenta lasnecesidades de producción del mismo.

Una forma de organizar el taller Toyotistaconsistiría no sólo en incrementar la produc-tividad y reducir costes, sino que además (albasarse en la autoactivación, en la desespe-cialización y en la polivalencia de los trabaja-dores) permite obtener una producción flexi-ble, hacer más versátiles los equipos y produ-cir una gama más variada de productos conequipos y utillaje más reducidos pero mejorutilizados. Así pues, una de las característi-cas más relevantes de la empresa Toyotista,es el uso del modelo de la «especialización fle-



9 Empleo, Retribuciones, Gastos sociales, Sanidad yseguridad, Formación, Relaciones industriales, Condi-ciones de trabajo, Etc...

10 TORRES LÓPEZ, J.y MONTERO SOLER, A. (1994): Delfordismo al Toyotismo. En «Cuadernos de CienciasEconómicos y Empresariales» n° 24.

xible», basado en una elevada diferenciaciónde los productos, en una fuerza de trabajocualificada y polivalente, en plantas y maqui-narias escasamente especializadas (generalpurpose) y series productivas breves (Piore ySabel, 1984; 17).

El sistema Toyota, según Torres López(1992) �contemplado en su dimensión macro-económica� es un sistema adecuado paraestimular la oferta, pero no tanto la deman-da, porque no se basa en altos salarios comohizo el fordismo. Además, aunque el sistemade organización y control del trabajo de Toyo-ta se establece sobre la base del «toquehumano», éste es posible precisamente cuan-do y porque se da una situación de debilidadsindical y de paz laboral que hoy día estáausente de los mercados de trabajo occiden-tales (aunque la desmovilización laboral, lamayor indefensión que el desempleo masivoorigina y la extensión de los valores del indi-vidualismo corporativista y la competencia,hayan facilitado la introducción de experien-cias toyotistas en centros de trabajo aisla-dos).

En cuanto a los aspectos más relacionadoscon los trabajadores, estas formas de organi-zación del trabajo, se basan en las siguientescaracterísticas11:

� Al aumentar la producción por trabaja-dor, se presentan efectos negativossobre el empleo.

� La eliminación de los tiempos impro-ductivos, y el hecho de que los trabaja-dores se tengan que adecuar constante-mente a cambios de tareas y/o empleos(además de la presión disciplinaria),provoca en estos el aumento de estrésasociado.

� Retirada importante de la presencia delos sindicatos y de la fuerza real deestos ante la empresa, que pueden

ceder ante métodos más difusos ypaternalistas de las empresas.

� Pagos totalmente individualizados afin de alimentar la máxima flexibili-dad.

� No se valora tanto la formación técnica(pues el operario va aprendiendo mien-tras trabaja), sino la «formación de lascapacidades de comportamiento».

� Sólo una pequeñísima minoría, muycualificada y subordinada a los intere-ses de la empresa, podrá optar a emple-os fijos o vitalicios.

� Estos niveles de exigencia provoca quese opten por los trabajadores más jóve-nes y que no hayan tenido mucho con-tacto con el mundo laboral12 (parapoder moldearlos según sus necesida-des).

� Puesto que es un sistema basado en la«confianza», se buscará un sistema demotivación para los trabajadores. Sepropone mayor nivel de comunicacióncon ellos, que estos se identifiquen conla empresa...

� Muy importante es el uso de los equi-pos de trabajo y los círculos de calidad.

Por otro lado, Finkel (1994:346), hablará,desarrollando las distinciones en cuestionesde empleados, que desde el punto de vista dela alta dirección existirían dos grupos distin-tos de empleados:

� Trabajadores centrales: Aquellos que,o bien por su competencia técnica o porsu contribución al ejercicio de la autori-dad, se estiman como esenciales paragarantizar las ganancias a largo plazo.

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11 En FINKEL (1994:190-192).

12 Esto provoca directamente que descartemos laposibilidad de que estas empresas tengan mucho interésen proporcionar a sus empleados cursos de preparacióna la jubilación.

También aquellos, que por su poder deinfluencia sobre otros, podrían causarfracturas en la organización (con laayuda de otros trabajadores). A estosse les aseguraría su estabilidad y parti-cipación en esquemas de relativa auto-nomía.

� Trabajadores periféricos: Aquellos querealizan trabajos no cualificados osemicualificados, y pueden ser susti-tuidos por otros. No tienen influenciapara dañar a la producción. La formade control sobre ellos será directa.

Lógicamente dependiendo del tipo de tra-bajadores que la dirección entienda que tiene,se volcará en cuestiones sociales más en unosque en otros. Igual que en la preparación a lajubilación, donde dentro de una mismaempresa, no todos los empleados tendránacceso a la misma; y lógicamente no todos losempleados habrán cumplido una cierta edaddentro de la empresa para que esta le ofrezcapreparación a la jubilación. Este tipo de cues-tiones se harán más evidentes en el modelode organización del trabajo toyotista, dondelo extraño será contar con muchos trabajado-res «centrales» e invertir en ellos (aunquelógicamente si se invierta en los existentes).

Del análisis de los datos de una investiga-ción finalizada en 2005 se obtienen datosmuy interesantes cuando se pregunta a tra-bajadores de distintas empresas sobre si exis-ten diferencias dentro de la empresa en laprestación de servicios y recompensas a unosempleados que a otros. Los datos en este casoson tremendamente significativos. En el79.4 % de los casos, se reconocen estas desi-gualdades, con lo que hacemos alusión a ele-mentos ya descritos sobre el proceder en pres-taciones y servicios en las empresas, dondeen los momentos actuales podemos encontrarclaras distinciones entre «trabajadores cen-trales» y «trabajadores periféricos».

Tras este asentamiento del Toyotismocomo modelo de organización del trabajo

hegemónico (entiéndase como el más flexibley adaptado a las formas económicas actuales),se aprecia un importante descenso de lasprestaciones de la empresa hacia sus emplea-dos, sobre todo si lo comparamos con las for-mas de la Escuela de Relaciones Humanas taly como hemos descrito. Pero aún así, siguenexistiendo estas prestaciones, y sigue exis-tiendo la preparación a la jubilación en laempresa (aunque con variantes importantes).

Al final, y en función de las aportacionesde Morales, Ariza y Morales (2000:122), pode-mos encontrar como principales instrumen-tos de compensación los siguientes:

1. La compensación directa: Vinculadadirectamente a su desempeño. Estáintegrada por los sueldos, salarios eincentivos.

2. La compensación indirecta: Compues-ta por un conjunto de prestaciones quela organización concede a sus trabaja-dores. Estos servicios no dependen tan-to del puesto ni de su nivel de desem-peño, sino que son concedidos por elmero hecho de pertenecer a la organi-zación. Como es el caso entre otros de lapreparación a la jubilación. Pero segúnanalizan Pérez y Rodrigo (1998:9413),estas compensaciones en España sólose dan en algunas empresas y colecti-vos y sólo entre el 20 y el 30% (Muybajo).

Otros estudios14 demuestran que la políti-ca de recursos humanos en las empresas llegaa ser insuficiente, pues sólo un 45% de lasempresas está practicando una política de:

� Formación específica.

� Integración de los recursos humanos.

� Motivación de los recursos humanos.



13 Citados en MORALES, ARIZA y MORALES (2000:122).14 GARCÍA y VAL (1995:109).

Según datos de nuestra propia investiga-ción referidos a empresas de la ciudad deSevilla más de la mitad de las empresas con +de 100 empleados, no posee departamento deRecursos Humanos o similar15.

Como es lógico esto nos hace referencia aque posiblemente las prestaciones e incentivoshacia sus trabajadores tampoco estén muydesarrollados, y por ende, tampoco la Prepa-ración a la Jubilación, tal y como se verificaráen datos que presentaremos más adelante.

Todo esto guarda una tremenda relacióncon el hecho de que a las empresas les intere-se o no, entre otros, ofertar preparación a lajubilación16.

2. EVOLUCIÓN HISTÓRICAEMPRESA/PREPARACIÓNA LA JUBILACIÓN

En este apartado se pretende relacionarlos distintos conceptos y cuestiones profundi-zadas con anterioridad con otras que se des-velan en su contexto y que nos ayudará acomprender la evolución de la preparación ala jubilación en la empresa. Y son:

� La empresa, y sus distintas formas(taylorismo-fordismo, escuela de rela-ciones humanas, Toyotismo...).

� La influencia de las modificaciones y elpaso del Estado de Bienestar a la Socie-dad de Bienestar.

� El papel y relevancia del sindicato entodos estos procesos de transformación.

� El juego y protagonismo de la sociedadcivil, del Tercer Sector en las cuestio-

nes sociales y en relación a los plantea-mientos anteriores.

� Y por supuesto, cómo se articula dentrode estas variables y cambios, la prepa-ración a la jubilación.

Una de las premisas principales de las queparte esta reflexión, es el hecho de las trans-formaciones histórico-contextuales de laempresa, y cómo esto se refleja en el hechoinicial de la existencia o no de preparación ala jubilación, y en el hecho posterior de haciadónde evoluciona esta preparación a la jubi-lación, fuera de la empresa, y en el interior dela empresa. Recordemos entonces que estapreparación de jubilación se erige como uni-dad de observación y ratificación de los cam-bios en el contexto empresarial ( entre otros,pues también guarda correlación con los cam-bios acaecidos en el Estado de Bienestar, eljuego del sindicato, y la relevancia de la socie-dad civil).

Para facilitar el análisis de los plantea-mientos anteriormente expuestos, haremosuso de un cuadro de ideas creado por Tchoba-nian (1991:278).

Tal y como se refleja en el cuadro, laempresa es algo que queda tremendamenteinfluenciada por el contexto en el que seencuentra. La empresa, queda influenciadade manera directa por el entorno técnico yeconómico; pensemos que este es su referenciadirecta (cotizaciones en bolsa, tendencias demercado, y cómo no, modelos de organizacióndel trabajo).

Otros elementos que influyen a la empresason los propios trabajadores; recordemos supapel esencial en el contexto de la empresa,sin cuyas aportaciones la empresa no podríaalcanzar sus objetivos. Tal y como hemosvenido exponiendo, se han ido produciendodistintas formas de relación empresa-traba-jadores, donde en unos momentos se hapotenciado el conflicto, el control, en otros, seha buscado el mimo del empleado, y en otros,

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15 El 54% no posee Departamento de RecursosHumanos o similar.

16 Para GARCÍA y VAL (1995:111), se está dando muypoca importancia a: Las políticas de promoción deacuerdo con prestaciones; Política de participación deresultados; Política de prestaciones sociales.

se ha optado por la invisibilización de los tra-bajadores. Tal y como se recoge en el «cuadro1» (La Empresa)17, en un intento de descrip-ción de los cambios en la organización del tra-bajo en la empresa, es que podemos identifi-car más claramente dos momentos en el pro-ceso:

Un primer momento (fordismo), dondeencontramos el taylorismo, fordismo, y den-tro de este, la Escuela de Relaciones Huma-nas. En esta etapa, desde que se propone laaplicación científica a la organización de laproducción con Taylor, asistimos a un intentode la empresa por irse reforzando contra elpropio sindicato. Si en unos primeros momen-tos, la empresa encontró la forma de lucha enla oposición directa (a veces cruenta) contrael sindicato, posteriormente, observamoscómo la empresa atacará el poder del sindica-to ofertando a los trabajadores determinadosbeneficios y prestaciones, con lo que hacían

nulas las reivindicaciones salariales. Laestrategia que se consolida durante el fordis-mo, llegará a un momento álgido en las apor-taciones de la Escuela de Relaciones Huma-nas, donde ahora la preocupación por el bie-nestar de los empleados, se convertirá en unamáxima y en una forma concreta de mejorade la productividad (y cómo no, de ahorrarseenfrentamientos con el sindicato). Es pues,durante estos primeros instantes cuandonace la preparación a la jubilación en el con-texto de la empresa, y más concretamente,cuando estamos más próximos a la Escuelade Relaciones Humanas. Malagón18 nos infor-ma que los cursos de preparación a la jubila-ción comienzan a llegar a Europa entorno alos años 50, por Reino Unido, y que a Españallega a principios de los años 70. Si compara-mos fechas llegamos a la conclusión que coin-ciden con la implantación de los modelos deorganización basados en la Escuela de Rela-ciones Humanas.



17 Elaboración propia. 18 MALAGÓN (1995).

Como vemos, la implantación de la prepa-ración a la jubilación va paralela a cambiosacaecidos en la empresa, o mejor dicho en lamanera de entender la organización de laempresa.

El segundo momento que queda refleja-do en este cuadro se entendería a partir delPost-fordismo, cuando se cuestionan losplanteamientos anteriores fruto de los cam-bios que se introducen desde el contextosocio-económico de la empresa, y que va arepercutir de manera directa en la relacióncon los empleados. Es aquí donde entra confuerza el Toyotismo y las nuevas formas deorganización del trabajo que plantea. Enlíneas generales, el Toyotismo, busca formasmás avanzadas de producción que no impli-quen un aumento de la mano de obra, pero side su productividad (utilizando por ejemplolos avances técnicos e informáticos en gene-ral), que reduzcan costes en la mejor manera

posible. Parece obvio, que no sea de suinterés el invertir en cuestiones de bienestarcara a sus empleados, puesto que lo más inte-resante para el Toyotismo será precisamenteel invertir lo menos posible en el factor tra-bajador.

No es de extrañar pues que no se desarro-lle la línea anterior en pro de servicios socia-les ofertados desde la empresa, y por supues-to, tampoco en pro de políticas empresarialespreparatorias de la jubilación. En este senti-do caen los cursos de preparación a la jubila-ción desde la empresa, desapareciendo enaquellas de tendencia Toyotista. Además,este planteamiento se corresponde con elhecho de que a estas empresas les interesarámayormente el empleado joven con grancapacidad de adaptación a los cambios quevaya requiriendo la producción (que comoobservamos no son el perfil de un curso depreparación a la jubilación). De todas formas,

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CUADRO 1. LA EMPRESA

en estas empresas mimarán a un determina-do grupo de empleados (muy pocos), conside-rados imprescindibles o «centrales», a los queincluso, en algunas empresas, y como partede política de incentivos podemos encontrarcursos de preparación a la jubilación (sólo soncasos residuales).

En el «cuadro 1», convenimos al final delmismo que en la actualidad encontramos unsistema mixto de los dos momentos anterior-mente descritos, donde hayamos empresasmás de corriente de Escuela de RelacionesHumanas, que imparten cursos de prepara-ción a la jubilación, incluso contratando aotras empresas prestadoras de estos servi-cios, y también encontramos a empresas másdirigidas al Toyotismo, en las que no se daneste tipo de prestaciones. Además, y por aña-didura, se darían situaciones mucho másmestizas, pues existen empresas en las que sedan políticas de bienestar hacia determina-das esferas de los empleados, y de dejadez odespreocupación hacia otros.

Si seguimos avanzando en el planteamien-to iniciado en el cuadro de Tchovanian,encontramos que a la empresa también lainfluyen, no sólo las organizaciones deempresarios (patronal), con su percepción delos problemas de ejecución de la producción, olas estrategias sociopolíticas propias, sinotambién, las organizaciones sindicales, intro-duciendo su percepción de los intereses colec-tivos y sus propias estrategias sociopolíticas.Tanto sindicatos como patronal influyen en laempresa en tanto que conflictos, negociacio-nes, convenios colectivos, etc...

Tal y como se presenta en el «cuadro 2» (ElSindicato)19, y si lo relacionamos con loexpuesto hasta el momento, también encon-tramos dos momentos diferenciados, en estecaso por los cambios que se fueron producien-do, a partir de la «Crisis del 73».

En un primer momento, el sindicato sepodía definir como un ente de presión y de rei-vindicación contra la situación de los trabaja-dores en el contexto de la empresa. Básica-mente, se orientaba hacia funciones de exi-gencias de mejoras de los salarios de los tra-bajadores, las condiciones de trabajo, jornadalaboral, y otras reivindicaciones entendidascomo primarias u originarias (tradicionales)de los sindicatos. En estos momentos habla-mos de empresas tayloristas y fordistas prin-cipalmente. Con el tiempo, y aún dentro deeste primer momento, las respuestas de lasempresas a los enfrentamientos con los sindi-catos (lo hemos mencionado antes), será elhacer concesiones al bienestar de los propiostrabajadores. Esto hará que el sindicato evo-lucione a un segundo nivel de exigencias, pro-poniendo en esta ocasión reivindicacionespost-materiales, más allá de las exigenciastradicionales anteriormente exigidas. Estetipo de exigencias coincide con un auge en losvalores post-materialistas en el conjunto de lasociedad, y que según Inglehart (1977,1991),estos valores en la población occidental hanido cambiando sobre el bienestar material yla seguridad física para concederle unaimportancia cada vez mayor a la calidad devida. Este cambio se debe principalmente aque las personas tienden a preocuparse máspor las necesidades y amenazas inmediatasque por aquellas que son lejanas o no amena-zadoras; por esto, los valores post-materialis-tas serán importantes cuando los materialis-tas no sean preocupantes. En este conjuntode nuevas exigencias también encontramos,además de multitud de prestaciones socialesy de otra índole, la exigencia de cursos de pre-paración a la jubilación. Malagón20 nos diceque ya desde los años 40 encontramos a sin-dicatos norteamericanos movilizándose enpro de este tipo de curso de jubilación.

Con todo esto, el sindicato entra en nivelesde exigencia que incluso van más allá de lapropia empresa (extraempresariales) como lo



19 Elaboración propia. 20 MALAGÓN (1995:331).

es el hecho de que los trabajadores sean pre-parados incluso para abandonar la empresamisma; cosa que claro está, y según hemosexplicado, la empresa atenderá.

En un segundo momento dentro del«cuadro 2», y por los cambios introducidos apartir de la «Crisis del 73», y por tanto de loscambios en la empresa (recordemos la expan-sión de los planteamientos toyotistas), el sin-dicato tendrá que volver a adecuarse a loscambios de su ámbito de acción. En estemomento, el sindicato se enfrenta a una enor-me pérdida de poder por la embestida de lapremisa Toyotista de subdividir el proceso deproducción a unidades mínimas, que ademáspueden perfectamente operar disgregadas ydiseminadas geográficamente, coartandosensiblemente la capacidad de influencia y demovilización del sindicato, y por tanto supoder de reivindicación y sus niveles depoder.

Ante esto, lo que el sindicato hace es(además de mantener los niveles de exigen-cias anteriores: reivindicaciones básicas yreivindicaciones postmateriales), ante el des-mantelamiento de su capacidad de exigencia,y ante el retroceso (descrito anteriormente)de las prestaciones desde la empresa hacialos empleados, tener que proponer desde suspropias estructuras de funcionamiento, pres-taciones a sus propios afiliados, introducien-do así el hecho de ser además un prestador deservicios. Si no se pueden exigir determina-das prestaciones (falta de poder), y quienestradicionalmente las ofertaban ya no las ofer-tan, no queda más que darlas por sí mismos,dar esos servicios y prestaciones desde el sin-dicato y para los trabajadores. Es por esto,que a partir de la «Crisis del 73», encontra-mos a sindicatos ofreciendo cursos, forma-ción, seguros, actividades, prestaciones socia-les de diversa índole, y cómo no cursos de pre-paración a la jubilación a sus propios emplea-

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CUADRO 2. EL SINDICATO

dos. Y en algunas ocasiones, estos cursos depreparación a la jubilación, se han impartidocon la colaboración de empresas prestadorasde servicios. Y en algunos otros casos, el sin-dicato ha sido el que ha ido a impartir el cur-so de preparación a la jubilación a la empresa(ante la ausencia del mismo o la imposibili-dad para exigirlo).

Continuando con la línea argumental, yhaciendo uso del cuadro de Tchobanian, otrade las grandes influencias que sufre laempresa, y por ende, que también influye alplanteamiento que estamos realizando enreferencia a la preparación a la jubilación, es,sin duda, el posicionamiento del Estado. Lainfluencia del Estado se presenta como esen-cial, pues su postura más o menos interven-sionista, más o menos regulador, llevará a laempresa a moverse de una u otra forma. Tal y

como se recoge en el «cuadro 3» (El Estado)21,también podemos hablar de dos momentosclaramente diferenciados en el posiciona-miento y en las formas de proceder del Esta-do en referencia a la empresa, divididos porlos sucesos y transformaciones acaecidosentorno a la «Crisis del 73» (tal y como hemosexpuesto anteriormente).

En un primer momento, encontramos eldefinido como «Estado de Bienestar», queestaría tremendamente relacionado con lasformas de empresa y de Organización delTrabajo Fordista (y por ende tayloristas), y dela Escuela de Relaciones Humanas. En sínte-sis, es un contexto estatal propicio a la comu-nicación sindicatos-empresas, empresas-Estado, que por sus formas plantea la comu-



21 Elaboración propia.

CUADRO 3. EL ESTADO

nicación en base a la ganancia de las distin-tas partes implicadas: los trabajadores gananmejoras laborales y de calidad de vida, laempresa se asegura relativa calma sindical yganancias (por la constante demanda queproviene del consumo en masas), y el Estadose asegura un clima de paz social basado en elbienestar y las prestaciones. En este contextode entendimiento y contraprestaciones nosencontramos medidas del Estado en pro de laempresa, de los sindicatos y de determinadosbeneficios sociales. No es de extrañar que sedieran en estos tiempos las mayores presta-ciones hacia los trabajadores, amparadoincluso en ayudas y apoyos desde el Estado(también la preparación a la jubilación).Paralelo a este proceso de contraprestacio-nes, nos encontramos un momento de profun-da fecundidad legal; el Estado desarrolla lamayoría de su actual legislación laboral endefensa de los intereses de los trabajadores,lo que asegura en cierto modo, unos mínimosgenéricos a toda la población, y lo que provo-ca unos exigibles mayores (o de carácter post-material) en los sindicatos y en la sociedadcivil en general.

Tras la «Crisis del 73», asistimos a unsegundo momento que provoca cambiossustanciales. El modelo de empresa que va aimponerse no es ya el fordismo, sino el toyo-tismo, con todos los cambios y modificacionesque esto conlleva (y sobre lo que ya hemosexplicado). En este momento es cuando empe-zamos a hablar de Sociedad de Bienestar,básicamente por un cambio en el protagonis-mo de los acciones sociales: ahora el Estadocede su cuota parte de protagonismo al tercersector y a la empresa, incluso en terrenosantes insospechados como lo son algunasprestaciones sociales. En este sentido ya nohablamos tanto de cooperación entre las par-tes, sino de lucha de intereses entre estas,que terminan por perjudicar a trabajadores yciudadanos, sobre todo en capacidad de exi-gencia y reivindicación frente a la empresa.Tal y como expone Agulló y Ovejero (2001:171), la presión por la participación en la

toma de decisiones que afecta a los ciudada-nos va a ser cada vez más grande, incluyendosindicatos, ONGs, organizaciones empresa-riales, asociaciones de distintos niveles, fun-daciones y un largo etc. Rodríguez Cabrero(1991) habla de «Pluralismo del Bienestar»,con las siguientes características:

� Apertura hacia la sociedad con nuevosmodos de intervención y de gestión

� Personalización de necesidades socia-les

� Reconstitución de la sociedad civil entérminos de libertad asociativa, parti-cipación y pluralismo.

El nuevo modelo de Estado aporta econó-micamente para que las partes realicen laacción social, como es el caso de la prepara-ción a la jubilación, donde el Estado, aúnteniéndolo regulado jurídicamente, proponeque lo realicen la empresa, o los sindicatos ola sociedad civil (como prestadores de servi-cios). Obviamente, esto coincide con unmomento en el que a la empresa no le termi-na de interesar la inversión en prestacioneshacia sus trabajadores, lo que provoca queadquieran mayor protagonismo las accionesiniciadas desde sindicatos (tal como seexplicó) y desde entidades asociativas, que-dando, eso si, huecos importantes para laempresa prestadora de servicios, que ofreceestos cursos tanto a Estado, sindicatos,empresas y sociedad civil.

El Estado respaldará este tipo de cuestio-nes, en la creencia de que la sociedad civilrequiere un mayor protagonismo aunque esosuponga ceder determinadas esferas de res-ponsabilidad clásica de la administración.

Con esto entramos directamente en lascuestiones referidas al tercer sector y quequedan recogidas en el «cuadro 4»(El TercerSector)22, y que se complementa con ese cua-

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22 Elaboración propia.

dro de influencias recogido por Tchobanian, yal que venimos refiriéndonos. Recordemosque la empresa también va a recibir influen-cias de su contexto social, y el tercer sector esuna parte relevante del mismo.

En la primera parte del «cuadro 4»hablamos de un tercer sector regido por movi-mientos sociales tremendamente influyentesy contextualizados en el Estado de Bienestar,con modelos de organización del trabajo for-distas, y con las influencias de «Mayo del 68»,que terminaron por identificar unos movi-mientos sociales de carácter reivindicativo yde exigencias de más y mejores derechos,superando las reivindicaciones más clásicas yllegando a las reivindicaciones de tipo post-material (como el feminismo, la paz, la eco-logía...), y que coinciden también con cambiosen las exigencias sindicales. Estos movimien-tos promueven la implicación de Estado yempresa en las mejoras de los empleados o los

ciudadanos en general, para que estos conce-dan o cedan en beneficio de los otros; es decir,se exige a Estado y empresa para que realiceacciones a favor de los empleados o de los ciu-dadanos ( como lo es la preparación a la jubi-lación).

En un segundo momento, con los cam-bios que se suceden tras la «Crisis del 73»,que provoca un cambio de protagonismo delEstado hacia este tercer sector, una revisiónde la empresa (que tiene que cambiar por laspresiones y mutaciones internas y externas,que como afirma Anisi23 se debieron a una«crisis de oferta» provocada por interesescomerciales), un cambio en la organizacióndel trabajo (tendente a los postulados toyotis-tas), y otras modificaciones que supondránigualmente un cambio sustancial en el tercer



23 ANISI, D. (1995): Creadores de Escasez. Alianza.Madrid.

CUADRO 4. EL TERCER SECTOR

sector, o mejor dicho, en el papel que a partirde ahora se va a generalizar en el tercer sec-tor mantenido y sustentado por el modelo deSociedad de Bienestar (que antes hemoscomentado). A partir de este momento losmovimientos sociales de reivindicación irándejando hueco a movimientos sociales presta-dores de servicios. Si el Estado cede protago-nismo, y la empresa se desentiende, tanto elsindicato como la sociedad civil (amparadopor la política social reinante), se conviertenen prestadores de servicios al resto de los ciu-dadanos. La preparación a la jubilación noserá ajena a estas cuestiones, que si en unprimer momento se dieron desde las empre-sas, si posteriormente el Estado lo regulapara otorgarlo como prestación, ante la deja-dez de ambos (o no interés), serán otros losque se dediquen a promoverla (sindicatos ydeterminadas asociaciones).

3. LA PREPARACIÓN A LA JUBILACIÓNEN LA ACTUALIDAD

El principal problema con el que se enfren-ta la preparación a la jubilación es precisa-mente su escasa difusión. De hecho, en ReinoUnido, sólo se imparte a un 5% de sus traba-jadores, y en Noruega, a un 7%24, siendopuramente testimonial en el resto de países

europeos. Lo que sí se aprecia es una mayorextensión en países escandinavos y anglosa-jones, que en los mediterráneos. Normalmen-te sus beneficiarios han sido empleados degrandes empresas y de la AdministraciónPública, y más en hombres que en mujeres.Según Moragas (2000), los que menos posibi-lidades tienen, son trabajadores manuales deniveles profesionales y socioeconómicosbajos. Los principales financiadores de estosprogramas son la Administración Pública ylas grandes empresas, pero también sonimportantes las iniciativas que parten deentidades asociativas (Preretirement Asso-ciation, en Reino Unido, y el Señor Senter enNoruega, o la Asociación INTEREDADESEspañola). En España se inicia en los años 70desde el INSERSO, y en la actualidad desta-can grandes empresas como RENFE, Telefó-nica, Unión FENOSA25 o Danone. Para Mora-gas (2000), algunas de las pioneras, comoENHER o Endesa, han interrumpido sus pro-gramas. También encontramos iniciativasdesde el Ayuntamiento de Valencia y entida-des comunitarias o asociaciones de jubiladosde Madrid y Barcelona.

En 2005 finalizamos una investigaciónsobre la preparación a la jubilación en Anda-lucía Occidental (España), que contó cuanti-tativamente con las siguientes técnicas26:

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24 En MORAGAS (2000).

25 Desde 1981 hasta la actualidad han pasado porsus cursos de Preparación a la Jubilación casi 850 emple-ados.

26 Tabla elaborada a partir de la investigación.

TABLA A

Elaboración propia.

Como podemos observar, los datos son tre-mendamente aclaratorios, sugiriéndonos ymostrándonos la casi inexistencia de Prepa-ración a la Jubilación, en todos los contextoslaborales o relacionados con este campo(como entidades asociativas, empresas pres-tadoras de servicios, o los sindicatos). El úni-co contexto en el que parece existir unamayor presencia de Preparación a la Jubila-ción es precisamente en el ámbito sindical.Incluso los valores de financiación de estasactividades son escasos tanto en los respal-dados por las Administraciones, como losprovenientes de la empresa privada. Comopodemos observar sólo un 2% del sondeo nosmuestra empresas de servicios que ofrecenPreparación a la Jubilación. Esto nos refierea la escasa incidencia de la Preparación a lajubilación en la empresa y en la sociedad engeneral, pese a las transformacionesdemográficas que nos acompañan. Pero aúnasí, estas empresas son las únicas detectadasque guardan relación con la Preparación a laJubilación, e incluso hemos de afirmar, que

en base a los datos obtenidos en el sondeo,una de las empresas (Firma Quatro), por fal-ta de demanda ha dejado de prestar este ser-vicio, y la otra se trata de una empresa que sibien trabaja con sujetos de Sevilla, estos sehan de desplazar a su sede en Madrid, dondetienen centralizados los cursos de Prepara-ción a la Jubilación (Placement CenterEspaña).

Con base en las cuestiones que estamosresaltando, si nos acercamos a trabajadoresen distintos contextos andaluces28, y les pre-guntamos si la Preparación a la Jubilación esnecesaria y útil, estos nos responden:



27 Investigación finalizada en noviembre de 2005, yrealizada desde la Universidad Pablo de Olavide deSevilla.

28 Investigación finalizada en noviembre de 2005, yrealizada desde la Universidad Pablo de Olavide deSevilla.

TABLA B

Si realizamos una aproximación a laextensión de la Preparación a la Jubilaciónen Andalucía Occidental, podemos obtener

datos tan interesantes como los que se mues-tran en la «Tabla B27»:


El análisis de los datos se presenta demanera bastante significativa en sentidonegativo, es decir, en el hecho de no encontrarEmpresas que oferten Preparación a la Jubi-lación a sus empleados. Este hecho, más alláde considerarse de manera negativa, nos vie-ne a confirmar las reflexiones que venimosexponiendo.

En nuestro trabajo de investigación, laspersonas entrevistadas han sido un total de157 de entre 72 empresas de la Provincia deSevilla (España). Lo primero que podemosconstatar y que guarda una estrecha relacióncon las hipótesis planteadas, es la poca exten-sión de Preparación a la Jubilación ofertadadesde la empresa; en este caso, sólo se da enun 17.3 % de los casos, frente a la inexistenciade la misma en un 82.7 % . Estos datos se pue-den relacionar con la accesibilidad de los tra-bajadores a la Preparación a la Jubilación engeneral (no sólo desde la empresa), donde enun 76.4 % de los casos no tiene ningún posibleacceso a cursos de Preparación a la Jubila-ción.

Siguiendo con el análisis de esta cuestión,también podemos constatar otro hecho rela-

cionado con la no accesibilidad de los trabaja-dores a la Preparación a la Jubilación, y quese correlaciona con datos obtenidos en otrastécnicas y que son extensibles a la poblaciónen general; el hecho del desconocimiento dedónde y cómo se puede acceder a la Prepara-ción a la Jubilación. En este caso, los encues-tados nos reconocen que no conocen dónde sepuede acceder a Preparación a la Jubilaciónen un 68.8 % de los casos29.

Como podemos observar, la extensión ydivulgación de la Preparación a la Jubilaciónen la sociedad y más concretamente en laempresa es mínima. De todas formas pode-mos rescatar los siguientes datos de interésacerca de aquellas personas que sí reconocensaber dónde se puede encontrar Preparacióna la Jubilación. El contexto en el que más seconoce la existencia de Preparación a la Jubi-lación es precisamente el sindicato (aunquetampoco es excesivamente alto) y, a las con-clusiones obtenidas en otras técnicas aplica-das en la investigación. Por otro lado, el resto

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29 Ver Tabla D.

TABLA C


de contextos (asociaciones, Administración eincluso la empresa) nos aportan datos míni-mos.

En contraposición al dato mencionado enel que los trabajadores de las empresas nosdicen que prácticamente no existe Prepara-ción a la Jubilación desde la Administración,encontramos otra interesante aportación;estos mismos trabajadores nos indican en un90.4 % de los casos, que la Administracióndebería de ofrecer Preparación a la Jubila-ción. Este hecho es algo que viene saliendo entodos los datos obtenidos de las distintas téc-nicas durante la investigación.

Precisamente una de las cuestiones quedesde la investigación se sostienen y se rela-cionan con la poca existencia de la Prepara-ción a la Jubilación desde la empresa es elhecho mismo de que la empresa, en el con-texto actual Toyotista, no es una ofertadorade prestaciones y servicios hacia sus emplea-dos (entre los que se incluye por supuesto, laPreparación a la Jubilación). Reflejo de lomencionado son los datos obtenidos en ellos,las formas de prestaciones o servicios másdesarrollados en las empresas estudiadasson:

� Retribuciones extrasalariales (en un35.7% de los casos).

� Cursos de formación, el más desarro-llado, con un 56.1%.

� Permisos Laborales, con un 43.3 %.

El resto de los resultados nos muestranprestaciones poco desarrolladas (Preparacióna la Jubilación; Becas; Ocio y esparcimiento;retribuciones en especie; cuentas, seguros,etc.; planes de pensiones; y acciones y partici-paciones de la empresa), con porcentajesmínimos, que nos informan de un contextoempresarial despreocupado por las prestacio-nes y los servicios a los empleados, elementosque ya analizamos anteriormente, y que encierto modo vienen a informarnos de los fre-nos reales a la extensión de la Preparación ala Jubilación desde la empresa actual.

Cuando desde la investigación se intentaconocer más acerca de las prestaciones deservicios desde las empresas, nos interesa-mos en nuestro análisis por comparar, desdela perspectiva de los encuestados, si la preo-cupación de la empresa en dar servicios yprestaciones es diferente en una comparativacon el pasado. Los datos obtenidos nos infor-man que en el 54.1% de los casos, los emplea-dos nos afirman que las empresas están igualo peor en servicios y prestaciones hacia susempleados que antes. Estos datos nos hablande un claro estancamiento en la prestación deservicios desde la empresa, aunque también seconstata un 35.7% que nos dicen que la empre-sa en este respecto ha mejorado. Pero cuandose les pregunta a los empleados si las presta-ciones y servicios son suficientes, los términosparecen aclararse, pues en un 79.4 % de loscasos nos dicen que son insuficientes.

Síntesis de los datos obtenidos en la inves-tigación:



TABLA D. % DE PERSONAS QUE DESCONECEN DÓNDE HAY PREPARACIÓNA LA JUBILACIÓN


� No se oferta preparación a la jubilacióna los trabajadores de las empresas de laProvincia de Sevilla (España), comotampoco hay un importante desarrollode prestaciones por parte de la empre-sa a causa del contexto toyotista de laempresa.

� Los trabajadores de las empresas ana-lizadas no tienen acceso a cursos dePreparación a la Jubilación.

� El mayor contexto en la empresa dePreparación a la Jubilación, son loscursos ofrecidos desde los sindicatos.

� Existe un importante desconocimientode dónde hay Preparación a la Jubila-ción por parte de los empleados.

� A mayor edad de los encuestados másconciencia de necesidad de disponer dePreparación a la Jubilación.

� A mayor antigüedad de los encuesta-dos más conciencia de necesidad de dis-poner de Preparación a la Jubilación.

� Se entenderá imprescindible que tam-bién se oferte Preparación a la Jubila-ción desde la Administración.

� Se entiende que las prestaciones porparte de la empresa, son hoy día infe-riores a las prestaciones que las empre-sas daban en el pasado.

� Se produce, tal y como hemos desarro-llado anteriormente, que existen desi-gualdades en el acceso a prestacionesentre los empleados.

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INFORMES Y ESTUDIOS


RESUMEN El presente artículo analiza de manera ordenada la evolución que ha experimentado la pre-paración a la jubilación en la empresa, desde su nacimiento, hasta sus formas actuales.Para ello los autores revisan los contextos en que nace y evoluciona, que a nivel empresa-rial se vincula directamente con los cambios en su «organización del trabajo»; desde las for-mas iniciales del «taylorismo» y el «fordismo», hasta las revisiones «toyotistas». Este análi-sis se desarrolla a partir de investigaciones y estudios recientemente terminados, y queesclarecen cómo en la actualidad se da la preparación a la jubilación, y la importancia yrelevancia de ésta, al margen de su extensión, para la propia empresa.

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El papel de la empresa en la preparación a la jubilación · 2018-06-08 · parcial. Que se disponga de jubilación gradual, es decir , que se le reduzca progresivamente su horario