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sep-oct ’18
Confianza y mentoring
Los Dos Campos de Juego del Mentor Efectivo:
Contextos Conversacionales en Mentoring
¿Para qué ser coach, si no voy a ser coach?
05 Editorial La lección aprendida de este verano
El talento poco tiene que ver con el saber
06 Mentoring Confianza y mentoring
12 Mentoring Los Dos Campos de Juego del Mentor
Efectivo: Contextos Conversacionales
en Mentoring
18 Desarrollo ¿Para qué ser coach, si no voy a ser coach?
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Número 44sep-oct 2018
Con
teni
dos
Publicado por: Atesora Group - Maquetación: Vanessa Peirotén - Diseño: Jonathan Salinas
“Muchas personas han llegado mucho más lejos de lo que creían posible porque alguien confió en que podrían.”
- Mary Kay Ash
La Frase
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El verano toca a su fin y durante estas vacaciones, como cada año, decidí prestar atención a los apren-dizajes que me proporciona un periodo distinto al de otros meses, cuando la mayoría de las personas estamos inmersos en un sinfín de actividades sociales y profesionales que limitan nuestra capacidad para ver con perspectiva más allá de lo que tenemos delante. Por estas fechas suelo hacer una revisión retros-pectiva de lo que he vivido durante las últimas semanas y siempre encuentro algo que me sorprende y que me ayuda a seguir creciendo como persona.
Observando en qué emplean mis amigos y colegas sus vacaciones, indistintamente del destino que cada uno elige, da igual que sea la playa, la montaña, un viaje cultural o un programa para desarrollo personal, siempre encuentro un común denominador entre ellos, y es la pasión que ponen en las actividades que han elegido. Sus caras, sus sonrisas, sus relatos y la corporalidad al contar sus experiencias los delatan. Sin embargo, pocos declaran estar satisfechos con lo que hacen el resto del año para ganarse la vida.
Muchas son las definiciones de talento que he ido descubriendo a lo largo de mis lecturas e investigacio-nes profesionales en los últimos años y muy pocas dejaron buen sabor de boca en mí. A las que no les faltaba una cosa les faltaba otra que yo valoraba como básica.Para mí el talento es la suma equilibrada de diferentes factores, y se expresa más como una actitud que con el ser o el saber. Yo lo definiría como la actitud resultante del equilibrio entre el saber, la intuición, la intención y la acción, pero incluso conseguido este equilibrio, será inestable, si no viene acompañado por la pasión, catalizador capaz de suplir la deficiencia de cualesquiera de los otros elementos. Sin pasión no hay talento, y este poco tiene que ver con el saber. Puede haber mu-cho conocimiento, pero ese saber hacer, sin pasión, no se encauzará. Puede haber mucha acción, pero esta será improductiva.
¿Cuántos de vosotros habéis hecho una reflexión sobre lo que dispara vuestras pasiones? Si lo encontráis, estaréis descubriendo ese propósito que da sentido a vuestras vidas y, haciendo un análisis más profundo, tendréis la oportunidad de identificar elementos básicos del mismo que pudieran estar presentes en vuestra actividad profesional. No obstante, quizá necesitéis el acompañamiento de un pro-
fesional que os haga las preguntas adecuadas para explorar estas conexiones.
Este es el desafío que te propongo para la recta final del año: Encuentra los disparadores de tu pasión que están presentes en tu trabajo y busca cómo ali-mentarlos con ambición y determinación. Eso te proporcionará una vida pro-fesional más exitosa y satisfactoria.
Las empresas que acuden a cualquiera de las firmas de Atesora Group no lo hacen por lo que sabemos o por el conocimiento que somos capaces de tras-mitir, sino por nuestra capacidad para movilizar a los profesionales en cambios de conducta que les proporcionen satisfacción e impacten en los resultados de las compañías para las que trabajan.
¿Hablamos?
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EDITORIAL
La lección aprendida de este veranoEl talento poco tiene que ver con el saber
Jorge SalinasPresidente de Atesora Group
CONFIANZA Y MENTORING
MENTORING
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CONFIANZA Y MENTORING
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Continúa creciendo el número de empresas que deciden lanzar programas de mentoring con dife-rentes propósitos, como el desarrollo de carrera, el refuerzo de determinadas experticias funcionales o la promoción de la diversidad de determinados colectivos (al comienzo de la fase de Introducción de su Ciclo de Vida y de la Fase 2 en la curva de Adopción).
El paso previo al lanzamiento de un programa es su diseño, que requiere conocer y entender que el mentoring es un proceso en el se establecen relaciones de mentoring entre dos personas, el mentee y el mentor.
Para que la relación de mentoring resulte efec-tiva, es decir, para que ambos aprendan y se desarrollen, la persona encargada del diseño y administración del programa necesita ase-gurar que mentee y mentor conozcan lo que tienen que hacer (sus roles) y, más relevante aún, que desarrollen las competencias para hacerlo.
La administración del programa requiere, ade-más, un trabajo intenso una vez lanzado el programa con el propósito de que mentee y mentor mantengan el foco en su relación. Conviene recordar que la mayoría de ellos, o todos, son novatos en ese rol, que están fuera de su zona de confort y, por tanto, experimentan incertidumbre, incompetencia e incluso miedos.
Una de las áreas en la que la administracióndel programa necesita enfocarse una vez lanzado el programa es en facilitar el fortalecimiento de la confianza en la relación de mentoring, es decir, en-tre mentee y mentor.
Robusteciendo la confianza
La confianza es uno de los factores críticos para el éxito de la relación de mentoring. La confianza establece el tono y el marco de expectativas de los dos protagonistas principales: mentee y mentor.
La confianza de la de la pareja se construye y ro-bustece principalmente con estos tres vectores:
• Entrega voluntaria y generosa• Actitud humilde y valiente• Involucración honesta y clara
Entrega voluntaria y generosa
La voluntariedad de servir, aprender y compartires un pre-requisito, por tanto indispensable, para ser reclutados como mentee y mentor.
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El mentoring es una vía de dos sentidos por-que ambos facilitan el aprendizaje del otro y aprenden en esa relación. Colaborativamente comparten su conocimiento y experiencia con el propósito de generar nuevo conocimiento y experiencia. Generosamente dedican su atención y energía, es decir, su disponibilidad hacia el otro.
Actitud humilde y valiente
Una parte significativa del contenido de la conversación de mentoring está relaciona-da con la comprensión de las áreas de mejora, las equivocaciones pasadas y los aprendizajes extraídos de ellas. No todos están preparados y dispuestos para compartir esa información yreflexionar conjuntamente con el otro por miedo a ser percibidos como incompetentes, ignorantes o estúpidos. Sin embargo cuando mentee y mentor desarrollan la suficiente valentía para comportarse con humil-dad, es decir, cuando se desembarazan de su ar-madura y escudos, mostrando su vulnerabilidad el
uno al otro, generan un intenso y profundo aprendizaje a partir de la compartición de sus conocimientos y experiencias.
Involucración honesta y clara
La claridad y honestidad son cruciales para el desarrollo de la confianza, que es la expectativa o creencia de que el otro hará lo que dijo que iba a hacer.
La conversación de mentoring tiene como pro-pósito que ambos, principalmente el mentee,realice determinadas acciones para alcanzar la meta que se ha propuesto. Es entonces cuan-do aparecen los conceptos de responsabilidad, accountability, compromiso e integridad.
El mentee es responsable de establecer las acciones que realizará, comprometiéndose con el mentor, que será accountable de las mismas. Es decir, el mentor es responsable de exigir y facilitar la responsabilidad del mentee. Los
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compromisos serán cumplidos para mantener la integridad de la relación de la pareja. En este punto conviene recordar que la relación de mentoring no es una charla o encuentro social mientras compartenun café, como desafortunadamente algunos creen, sino una inversión que la empresa y los protagonistas realizan con el propósito de con-seguir determinadas metas concretas que, es de esperar, hayan sido recogidas en el contrato dementoring que mentee y mentor habrán establecido.
El mentor está mentalmente presente y escu-cha activamente para poder realizar preguntas significativas y, así, involucrarse en conversacio-nes profundas que generan confianza intensa.
Cuando las personas se apoyan y colaboran, comparten comprensión y reflexión abiertamen-te comienzan a desarrollar una organización más conectada y responsable y robustecen la confianza entre ellas.
La confianza ayuda a que el Capital Experiencial (conocimiento y experiencia) fluya sin impedimento a través de la organización enriqueciendo a todos los involucrados.
“El poder de nuestros mentores reside en su capacidad de despertar una verdad dentro de nosotros, una verdad que podemos recu-perar años más tarde recordando el impacto que causó en nuestras vidas.” - Parker Palmer
LOS DOS CAMPOS DE JUEGO DEL MENTOR EFECTIVO: CONTEXTOS CONVERSACIONALES EN MENTORING
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En nuestros talleres solemos insistir en la idea de que el valor que puede llegar a generar un mentor no se ha de limitar al de la aportación de consejos y/o experiencias a su mentee, sino que también ha de bus-car la creación de un espacio de reflexión y cuestionamiento para aprovechar, estimu-lar y llevar más allá el capital experiencial del mismo. En este sentido, podemos decir que existen dos contextos conversacionales o dos “campos de juego” sobre los que se va a desenvolver toda conversación de mento-ring: el contexto externo y el interno.
Por contexto externo nos referimos a toda aquella información relevante para el de-sarrollo y conocimiento del mentee que puede influir significativamente sobre la calidad de sus decisiones. El contexto externo, a modo de ejemplo, puede incluir algunos aspectos tales como:
* Conocimiento acerca de la Estrategia, valores y/o procesos de la compañía que hasta el momento el mentee desconoce.* Prácticas que se están llevando a cabo en otras áreas de la compañía (o en otras
MENTORING
LOS DOS CAMPOS DE JUEGO DEL MENTOR EFECTIVO: CONTEXTOS CONVERSACIONALES EN MENTORING
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compañías).* Información relevante del mercado, com-petencia, tendencias, etc. que complemente el conocimiento contextual del mentee. * Metáforas y/o historias que muestran un aspecto de una situación que el mentee no había reconocido o apreciado antes.* Experiencias relevantes del propio mentor que ayudan a reencuadrar una determinada perspectiva o ampliar el punto de vista acerca de algún aspecto nuclear de la organización.* Un modelo y/o distinción que permite conceptualizar un tema sobre el que se
esté trabajando.* Datos técnicos necesarios para la ejecu-ción de una determinada función y/o puesto.* Conocimiento de las redes relacionales y políticas que subyacen en la organización, etc.Lo que estos diferentes puntos tienen en común es que se encuentran fuera de la dimensión interna del mentee. Sin lugar a dudas complementan su capacidad o conocimiento -y también le pueden enri-quecer como persona-, pero no necesaria-mente se relacionan de forma directa con su dimensión interna; esto es, con el con-
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junto de valores, inquietudes, aspiraciones, sistema de creencias, fortalezas y áreas de desarro-llo, así como otros elementos que definen quién es y su potencial de crecimiento para “llegar a ser”. El contexto externo, en cambio, se centra en cómo interactúa con otras personas y el mundo en general; por ejemplo, quién o qué influye en él y en qué o en quiénes influye a su vez. El “arte conversacional” en la labor del mentor se encuentra en ser capaz de conectar estas dos realidades de forma equilibrada -la externa y la interna-, vinculando la autoconciencia aumentada de mentee con una mayor consciencia ambiental, entendiendo por ambiente “cual-quier cosa que no eres tú”. Esta “doble expansión” de la consciencia -hacia dentro y hacia fuera- busca, en definitiva, enriquecer la forma en la que el mentee analiza los problemas, determina qué es lo más conveniente, decide qué acciones tomar y planifica cómo conseguirá los recursos y el apoyo que necesita para lograr sus objetivos, al tiempo que mejora su capacidad de autogestión como consecuencia de un mayor entendimiento de sus procesos de pensamiento.
Probablemente la diferencia entre un buen y un mal mentor estriba sobre todo en conseguir el equilibro entre esas dos realidades, la externa y la interna, y la capacidad de abrir y provocar con-versaciones que conecten y vinculen los intereses e inquietudes del mentee con una información relevante del contexto externo. Por lo tanto, una competencia crítica para los mentores es el juicio sobre cuándo y cómo ofrecer información sobre el contexto externo. Desde IMS insistimos precisamente en la importancia de la escucha como habilidad clave para ser capaz de captar el “campo de juego” interno del mentee; sólo así la información de contexto que proporcione el mentor desde sus consejos y/o sugerencias serán suficientemente significativos y/o relevantes para el desarrollo del mentee.
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En relación con esto, en cualquier proceso de mentoring con una finalidad desarrolla-tiva, no meramente técnica, es interesante partir siempre de una profunda comprensión del contexto interno del mentee, -y para eso necesitamos escuchar y preguntar-, antes de empezar a conectarlo con el contexto externo. Sólo de esta forma podemos asegurarnos de la utilidad y/o valor de los consejos, experien-cias o información que le podamos aportar. A modo de ejemplo, algunos puntos de vigi-lancia relevantes para que el mentor preste atención con el propósito de equilibrar los dos contextos son:
- Porcentaje de tiempo dedicado en la conver-sación a abordar el “contexto interno” vs. el “externo”.- Número de preguntas orientadas a indagar y
comprender la realidad interna del mentee (inquietudes, creencias, valores, etc.) e incre-mentar su autoconsciencia, frente aquéllas orientadas a sondear únicamente su conoci-miento y/o experiencia.- Grado de utilización del Capital Experiencial del propio mentee vs. el del mentor: esto es, en qué medida el mentor facili-ta el aprendizaje de su mentee acerca de sus propios recursos, conocimientos y/o experiencias, o acude a su propio bagaje experiencial para compartirlo con su mentee.- En relación con lo anterior, la vigilancia del tiempo dedicado al “Modo Decir”, compar-tiendo información o explicaciones, vs. “Modo Preguntar”, estableciendo un espacio de cues-tionamiento y reflexión introspectiva. - En qué grado las historias y/o experiencias que comparte el mentor son tipo “abuelo ce-bolleta”; esto es, si conecta con los intereses e inquietudes del mentee o tan sólo con los del mentor -convirtiéndose en ocasiones en un mero alimento para su ego-.- En aquellos casos en que se ofrece un con-sejo, anécdota y/o experiencia, verificar si se comparte el propósito y/o la razón de por qué cree el mentor que es relevante, y cómo se relaciona eso con el contexto interno del mentee.
Monitorizar ese equilibrio es un aspecto esencial a la hora de dirigir una conversación efectiva de mentoring. Algunos mentores eligen jugar principalmente en una cancha
externa en detrimento de la interna, bien por-que se sienten más cómodos, bien porque consideran que es “más profesional” y me-nos “intrusivo”. Creen que la información de mayor valor para el mentee es la procedente del contexto empresarial, y tienden a dejar en un segundo plano -y hasta en algunos casos a ignorar- el campo de juego interno. Muchas veces esto oculta una carencia notable en las habilidades del mentor para trabajar y obtener valor de los procesos de pensamiento de sus mentees, concibiéndolos como una rica fuente de aprendizajes. Y es muy lógico, si tenemos en cuenta que es probable que en su día a día de trabajo no sea tan necesario jugar en esa cancha de juego.
Si eres mentor, te animamos a que supervi-ses el equilibrio de tus conversaciones y que no descuides ninguno de los dos campos de juego, teniendo siempre presente que el valor de las respuestas que puedas dar es mucho menos importante que la utilidad de mante-ner el tiempo suficiente las preguntas abiertas.
“El sí mismo está muy bien escondido de uno mismo; de los pozos con tesoros, el sí mismo es el último en extraerse”.
– Friedrich Wilhelm Nietzsche
DESARROLLO
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¿Para qué ser coach, si no voy a
ser coach?
En un pasado número de Talento, en con-creto en el artículo “A ver si nos aclaramos”, tuve oportunidad de hablar del coaching como técnica relativamente novedosa, di-ferenciándola de otras que pueden pare-cer similares o solapadas en sus formas o el objetivo que persiguen. A nadie que tenga un mínimo de responsabilidad en el desarrollo de personas se le escapa que, a día de hoy, el coaching, lejos de ser una moda o una ocurrencia de algún des-ocupado o el vendedor de crecepelo de turno, es una de las herramientas más apropiadas con las que contamos para acompañar a los seres humanos en su
crecimiento personal y profesional.
Esta afirmación no es la opinión de la hu-milde pluma que escribe estas líneas; es un hecho contrastado de varias formas bastan-te objetivas:
- Los miles de testimonios de personas que han experimentado profundas transforma-ciones en sus vidas a raíz de un proceso de coaching- La recurrencia de las empresas a la hora de contratar este tipo de servicio- El crecimiento de la demanda de coaching por parte de medianas y pequeñas empre-
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¿Para qué ser coach, si no voy a
ser coach?
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sas- Y, en consecuencia, el hecho de que cada año se forma en escuelas de coaching y certifica en los organismos de validación un mayor número de profesionales; haciendo que paulatinamen-te desaparezca la figura del “consultor_que_un_día_puso_que_era_coach_en_su_tarjeta” para dar paso al coach profesional, que hace sutrabajo según unos estándares rigurosos de metodología y ética.
Sin embargo, hay un enfoque que no se sue-le contemplar, y que cualquier persona que esté valorando formarse en esta disciplina sin duda agradecerá: se trata de los benefi-cios que una persona puede obtener de su certificación como coach aunque no se dedique al coaching de forma profesional.
La idea de escribir este artículo me vino de una de las muchas conversaciones que he mantenido con personas que han resulta-do movilizadas después de un proceso de coaching -poco importa si dicho proceso tiene un origen profesional o personal, los me-
canismos conductuales que se ven afectados son los mismos-. Es ver-dad que no a todo el mundo le fun-ciona el coaching, bien porque su situación requería otra herramienta, bien porque no era el momento de madurez apropiado, bien porque el coach no fue lo suficientemen-te hábil, etc. Pero es muy habitual que, si todo ha ido como debiera, el coachee consiga metas que poco antes consideraba inalcanzables y experimente un subidón de au-toestima que le lleve a formularse lo que yo llamo La Gran Pregunta:
- “...¿Oye, y qué hay que hacer para hacerse coach?”
De hecho, el efecto balsámico del coaching es tan frecuente que sin necesidad de vivir un proceso indivi-dual, sólo por haber participado en algún taller grupal de los miles que he facilitado desde que me dedico a esto, no menos de diez personas -que yo tenga constancia- han to-mado la decisión de formarse como coaches, dejar su medio de vida y
consagrarse profesionalmente a desarrollar a otros seres humanos. Diez puede parecer un número pequeño entre decenas de miles, pero a mí me parece abrumador que lo que yo haya podido hacer dentro de una sala fuese lo suficientemente impactante para que alguien tomase la arriesgadísima decisión de dejar su estabilidad en pos de una nueva e incierta profesión, remunerada con un salario proba-blemente menor en cuantía, pero mucho más abundante desde el punto de vista emocional.
Sin embargo éstos son los casos más extremos. No podemos pretender que todo el mundo experimente una movilización de semejante calibre, y, de haber más convencidos de este tipo, probablemente la mayor parte fracasaría en su lanzamiento estelar por no haber calibrado bien:
- el aguante económico necesario para la transición- el tiempo requerido para ser percibidos como seniors en su nueva profesión- el proceso comercial y el larguísimo ciclo
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de ventas de este tipo de servicio tan intan-gible- el marketing preciso para diferenciarse de sus muchos competidores, etc.
De hecho, creo que las prisas generadas por tanta dopamina son muy peligrosas, y llevan a muchos nuevos coaches a abandonar precipitadamente sus fuentes estables de ingresos en pos de unas infundadas expec-tativas de buenismo y abundancia. En otras palabras, aunque yo fui de los afortunados en poder cambiar de trabajo y dedicarme por entero al coaching sin morir de hambre en el intento, muchos de mis compañeros de certificación jamás han hecho una sesión de coaching profesional, y otros muchos tuvieron que regresar a sus anteriores empleadores con el rabo entre las piernas al no saber cómo hacer esa transición con éxito. Y eso que yo me certifiqué hace más de diez años, cuando salíamos al mercado cien coaches al año; hoy día se certifican muchos más, que competirán inexo-rablemente por conseguir su respectiva cuota.
Entonces, si no tengo intención de dejar mi actual empleo y por otra parte hay tantas pro-babilidades de no encontrar hueco como coach profesional, ¿para qué me voy a formar?¿No sería un gasto inútil de tiempo y dinero?
La respuesta es un NO categórico. Merece la
pena, y mucho, certificarse como coach aunque no tengas pensado trabajar en ello. Por citar algunas razones, aquí van cinco:
1. La formación en coaching es extraordinaria-mente renovadora y motivacional; no puedes ayudar a “resetearse” a una persona si no te “reseteas” tú antes, así que es una experien-cia maravillosa y una gran oportunidad para enfrentarte a tus creencias limitan-tes y sustituirlas por otras potenciadoras -de ahí el subidón que comentábamos antes-. O sea, que pasarás del “no puedo” al “estoy de-seando empezar”.2. El coaching se basa en hacer pre-guntas, para estimular el proceso de responsabilidad (entendida como “habilidad para responder”) del sujeto. Y esto funcio-na también contigo mismo, en una suerte de “auto-coaching”. Es decir, adquirirás el hábi-to de no dar nada por sentado, ver múltiples enfoques ante una misma situación, apor-tar racionalidad y posibles soluciones para tus propios bloqueos en los momentos en que estás más prisionero de tus emociones… 3. Un pilar del coaching es el profundo respeto del coach hacia el ser humano que tiene delante, sin juzgarle y con propósito de acompañarle en sus objetivos. Así que los coaches desarrollan los mecanismos relacionados con la empatía y mejoran enormemente su relación personal con
sus propios círculos de contacto -pareja, familia, compañeros, amigos, etc.4. Como vimos en el artículo “Los estilos del Padre Mentor” de un anterior número de Talen-to, el uso de las herramientas características del coaching (escucha activa, preguntas poderosas, feedback, feedforward, etc.) son altamente recomendables cuando queremos desarrollar a una persona que ya muestra un alto grado de madurez en el desempeño de una tarea, y desde el punto de vista del management funcionan mucho mejor que las órdenes, las sugerencias o los consejos. De modo que hacerte coach incrementará tus competencias como líder de tu equi-po, así como en eventuales procesos de mentoring en los que estés involucrado como mentor5. Cada vez más empresas están formando a personas de la propia organización para actuar como coaches internos, con objeto de contener hasta donde sea posible la contratación de coaches externos -por lo general bastante caros cuando son buenos- en procesos de coaching cotidianos, sencillos o de bajo riesgo, y reservar el presupuesto para circunstancias que requieran la interven-ción de coaches de mayor nivel. Así que a lo mejor hay hueco para ti y puedes hacer sesiones en tu propia empresa…
Y a esta lista podríamos añadir algunos beneficios colaterales más para el coach (desarrolla la asertividad, entrena la resiliencia, ayuda a SMARTizar objetivos, refuerza la autoestima, genera en los demás sensación de confiabilidad, da imagen de madurez ante colaboradores, mana-
gers y clientes, mejora las habilidades comerciales, etc.); pero me basta con los arriba citados.
Es cierto que la mayoría de los profesionales que deciden certificarse como coaches provienen de actividades relacionadas de una u otra forma con el desarrollo de personas -técnicos de RRHH, formadores, psicólogos, orientadores, asistentes sociales…) Pero eso no significa que el coaching no pueda resultar útil para otro tipo de profesiones, de hecho yo diría que para todo tipo. Mi suge-rencia es que, si estás dándole vueltas a esta posibilidad, consultes lo antes posible con un coach profesional para pedirle su opinión -si no sabes dónde encontrar uno, habla con algún responsable de RRHH de tu empresa, seguro que conoce a alguien); investiga un poco, sondea las opiniones de tus conocidos que hayan pasado por un proceso de coaching; mira a ver qué escuela(s) hay en tu población, descárgate los temarios y dáselos al coach para que te pueda ayudar a tomar una deci-sión (es importante que la escuela esté autorizada por algún organismo certificador como ICF, AE-
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COP, FIACE, etc, no sólo para que tu título tenga valor en el mercado, sino para tener -y ofrecer- la garantía de que has sido formado de acuer-do a unos estándares de metodología y ética adecuados). Hay diferentes opciones, pero lo importante es que te pongas manos a la obra y tomes una decisión fundada, aunque finalmen-te ésta sea la de no certificarte. Mi recomenda-ción es que sí lo hagas, pero es cierto que yo estoy sesgado porque el coaching me encanta.
Y si eres de los que ya han pasado por su eta-pa de formación y contemplas la posibilidad de dedicarte en el futuro a ello pero no sabes cómo empezar, la sugerencia que puedo ofrecerte es que no dejes tu trabajo por el momento y hagas muchas sesiones de coaching en tu tiempo libre. Primero, aun-que no sea recomendable cuando ya tengas más horas de vuelo, a conocidos -no demasia-do cercanos- que estén dispuestos a invertir algunas horas de su tiempo en tus prácticas; después puedes continuar con conocidos de tus conocidos; si a alguien le ha gustado su pro-ceso, pídele asertivamente que te recomiende. Una forma muy interesante de comenzar a ha-cerlo de forma profesional es el intercambio de servicios. Por ejemplo, mi primer coachee es mi actual fisioterapeuta; como por aquel entonces yo era novato, no tenía ni idea de cuánto cobrarle y no me sentía honesto po-niendo un precio a mis servicios porque a fin de cuentas estaba aprendiendo, decidimos que él me trataría a cambio de mis sesiones. El día que amanecía con una contractura, ya sabía que terminaría haciendo una sesión de coaching al fisio. (Por cierto, todo salió ge-
nial; el proceso terminó con gran éxito, fue el origen de una relación de amistad que dura hasta el día de hoy y de vez en cuando seguimos cuidándonos mutuamente). En definitiva, no importa a quién se lo hagas, qué precio pongas o cuánto tiempo dure tu eventual transición; lo relevante es que hagas muchas sesiones, te enfrentes al pánico de no saber qué preguntar en un momento dado, aprendas a no sobre-empatizar con el coachee, adquieras soltura en el manejo de creencias, reencuadres, modelos de observador. Practica mucho, lo agradecerás antes de hacer el triple salto mortal sin red. Luego, ya veremos si hay hueco o no en el mer-cado. Por el momento, la salud del coaching es muy buena, y parece que todo va a más.
Siempre digo que el coaching no es una herramienta, es un modo de vida. Pro-porciona recursos no sólo para acompañar a otros, sino para afrontar el propio día a día de forma más equilibrada, solvente y positiva. Por tanto, te lo recomiendo.
Y, para terminar, no puedo por menos que re-cordar las palabras de mi mentor Jorge Kenigs-tein, cuando, al ver mi cara de escepticismo al hablar por primera vez de la posibilidad de certificarme como coach, me dijo: “No te hagas ilusiones. El coaching no es magia… pero se le parece mucho.”
“Si eres de los que ya han pasado por su etapa de formación y contemplas la posibilidad de dedicarte en el futuro a ello pero no sabes cómo empezar, la sugerencia que puedo ofrecerte es que no dejes tu trabajo por el momento y hagas muchas sesiones de coaching en tu tiempolibre.”
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“Tus comportamientos y actitudes son un reflejo de la persona que eres
y tienes el poder de ser la persona que deseas si modificas
esos comportamientos y actitudes.”
Brigida Coolidge
