EL PLAN DE VIABILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA …ocw.ie.edu/ocw/materiales/gestion/PL17_0088_NF.pdf · cuidadosamente cómo crear toda su red de franquicias. ... Por contra, hay

1

PL17/88

EL PLAN DE VIABILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA CADENA DE FRANQUICIAS

Original del profesor Manuel Bermejo del IE Business School.

Versión original de 18 de octubre de 1993. Última revisión, 28 de noviembre de 2007. Editado por el Departamento de Publicaciones del IE Business School. María de Molina 13, 28006 – Madrid, España.

©1993 IE Business school. Prohibida la reproducción total o parcial sin el permiso escrito del IE Business School.

El presente documento pretende poner de manifiesto cuáles son los diferentes aspectos que debe contemplar un empresario con anterioridad al desarrollo de su negocio bajo el sistema de franquicias, si bien antes, el autor desearía exponer algunas cuestiones que atañen directamente al sistema de la franquicia. Es comúnmente aceptado que la franquicia es el método más propicio para que el empresario desarrolle un negocio de forma rápida y a un coste asequible para sus posibilidades. No es menos cierto, que para el franquiciado, el sistema también aporta indudables ventajas, que le permiten convertirse de forma automática en propietario de un negocio rentable. No obstante, no todos los negocios son susceptibles de crecer bajo un régimen de franquicia. y el empresario debe asumir que la creación de una cadena de franquicias no es un fin en sí mismo, sino un medio para crecer con las ventajas ya apuntadas. Tampoco la franquicia debe ser vista como una especie de panacea universal que resuelve todos los problemas de una empresa. Antes, al contrario, poder franquiciar un negocio exige, antes que nada, que éste sea exitoso. Por último tampoco debe verse la franquicia como una manera de crecer rápido y barato, pues las exigencias de un buen franquiciador hacen que este sistema siempre suponga para el franquiciador buenas dosis de trabajo, tiempo y dinero que poner encima de la mesa cuando de extender un negocio en régimen de franquicia hablamos. Analizar el potencial de utilización de la fórmula de la franquicia para crecer obliga a reflexionar bajo el supuesto de tres tipos de factores. Existen, por una parte, factores que podríamos denominar del mercado que determinarán la conveniencia de adoptar este sistema: mercados poco estables, reducidos o que no admitan amplios márgenes comerciales constituyen un freno claro a la franquicia. También, deben contemplarse factores referentes al concepto de negocio que se pretende franquiciar. Este habrá de reunir características como ser probado, de éxito, diferenciado, y transmisible. Finalmente, aparece un tercer grupo de factores ligados a la propia personalidad del empresario que influyen notablemente a la hora de adoptar el sistema de franquicia. En este punto, podemos decir que empresarios muy personalistas, que deseen mantener un fuerte control de la empresa, o que prevean unos objetivos de expansión reducidos para sus compañías no deberían inclinarse por la franquicia. Si, tras un profundo análisis de las cuestiones que se acaban de mencionar, el empresario ve en la franquicia el método más eficaz de distribución de sus productos, habrá de planificar cuidadosamente cómo crear toda su red de franquicias. Para ello, se propone un Plan de

IE Business School EL PLAN DE VIABILIDAD PARA LA CREACIÓN… PL17/88

2

Viabilidad que ha de atender los siguientes apartados, a cuya descripción más amplia se dedicarán las próximas páginas: 1.- Definición de la identidad corporativa 2.- Perfil del cliente 3.- Diseño de la unidad tipo 4.- Definición de las zonas de exclusividad 5.- Gestión de compras y ventas 6.- Transmisión del know-how 7.- Definición del perfil del franquiciado 8.- Asistencia a los franquiciados 9.- Plan de crecimiento de la cadena 10.- Organización del franquiciador 11.- Aspectos económicos 12.- Aspectos legales 1.- DEFINICION DE LA IDENTIDAD CORPORATIVA En muchas ocasiones se cree que la identidad corporativa de una compañía se reduce a su marca comercial y, en todo caso, a su logotipo. Sin embargo, el concepto de identidad corporativa es algo más amplio y complejo. También constituyen parte de la identidad corporativa los rótulos de establecimiento, la arquitectura interior y exterior, los colores corporativos, los materiales, envases, elementos de transporte, elementos de publicidad y marketing, etc. Todo ello debe estar perfectamente planificado, más aun en una empresa franquiciadora ya que, esa imagen corporativa deberá ser transmitida fielmente a todas las unidades franquiciadas que constituyan la cadena y, a su vez, éste será uno de los principales banderines de enganche a la franquicia. Por supuesto, la imagen corporativa, en este sentido amplio que acabamos de definir, deberá ser un fiel reflejo del nivel del producto que se vaya a vender. Como principio general, el franquiciador debe considerar que, cuantos más elementos constituyan la imagen corporativa y más de ellos puedan ser registrados, mejor reforzada aparecerá su imagen. En este punto, la previsión cobra un particular interés. A titulo ilustrativo, citaremos la importancia de sondear los registros internacionales o las normas municipales de urbanismo antes de definir todos y cada uno de los elementos integrantes de la imagen corporativa a fin de garantizar posibles expansiones geográficas sin ningún problema de índole jurídico, que, caso de producirse, puede retrasar, encarecer o, incluso, impedir el crecimiento de forma eficiente. Teniendo en cuenta que los contratos de franquicia se firman generalmente por períodos no inferiores a los cinco años, el franquiciador debe evitar que, diseños excesivamente vanguardistas, queden rápidamente obsoletos, para no obligar al franquiciado a realizar un fuerte desembolso en redecorar sus establecimientos. Salvo en casos de productos muy exclusivos, los elementos materiales que constituyen la imagen corporativa deben resultar fácilmente obtenibles y reproducibles. El franquiciador deberá siempre evaluar cuál será la inversión inicial que supondrá para los franquiciados la adaptación a la imagen corporativa de la cadena. En ocasiones, se han diseñado imágenes corporativas que implican un fuerte desembolso, por atender a criterios exclusivamente estéticos, para el franquiciado y luego se convierten en un pesado lastre para su cuenta de


3

resultados. Y no olvidemos jamás que el éxito del sistema de franquicia viene marcado por los buenos resultados que, a su vez, obtengan los franquiciados asociados a la cadena, por lo que ha de evitarse el establecimiento de trabas innecesarias para la consecución de los mismos. 2.- PERFIL DEL CLIENTE Este es un punto desde luego esencial para todo empresario con independencia del sistema de crecimiento que decida considerar para su compañía. Cuando se trata de una cadena de franquicias, éste aspecto cobra si cabe más importancia, ya que el conocimiento del perfil del cliente tipo permitirá una más acertada elección de los franquiciados, de los requerimientos que se les van a exigir y de las políticas comerciales que se les transmitirán. Sin embargo, la caracterización del perfil del cliente sólo la tienen aquellos franquiciadores que cuentan con una dilatada experiencia. Se trataría de aquellas cadenas de franquicias que, en función de su origen, podemos denominar de "concepto probado", esto es, que surgen por evolución natural de un negocio consolidado y exitoso. Por contra, hay otras cadenas de franquicia que nacen en base a una idea de negocio que, por sus características, requiere un crecimiento rápido, (por ejemplo, para alcanzar suficiente rotación si requieren un gran inmovilizado) pero la falta de recursos de los promotores les obliga a utilizar el sistema de la franquicia para asegurar ese desarrollo. En estos casos, el perfil del cliente se establece en base a estudios de mercado o incluso a la intuición comercial del franquiciador, por lo que el riesgo de errar es mayor que en el caso anterior. Cabe distinguir un tercer tipo de franquicia en virtud de su origen: la franquicia de importación. Se trata de importar, desde su país de origen, un concepto explotado ya bajo el sistema de franquicia para iniciar en el país de destino el desarrollo del mismo. En este caso, es muy posible que, en su ámbito original, se tenga perfectamente definido el perfil del cliente tipo, pero siempre ha de tenerse muy en cuenta si se puede extrapolar este dato. 3.- DISEÑO DE LA UNIDAD TIPO El franquiciador debe definir cuál es la unidad ideal que desea establecer. En la futura expansión de la franquicia procurará que esa unidad tipo se respete con la máxima fidelidad en los sucesivos establecimientos franquiciados. Obviamente, esta franquicia tipo deberá contener todos lo elementos de la identidad corporativa y estará diseñada en función del perfil del cliente seleccionado. Es común que, aun manteniendo los rasgos principales que diferencian a la cadena, muchas franquicias permitan a sus asociados introducir ciertas modificaciones en sus puntos de venta con el propósito de satisfacer gustos o tradiciones locales. La definición de la unidad tipo exige reflexionar previamente acerca de una serie de cuestiones de particular importancia. Deberá decidirse si se va a contar con tiendas en exclusiva o bien con otro tipo de modalidades como la "franquicia corner" (espacio en el interior de una tienda tradicional en el que se establece la franquicia) o el "shop in the shop" (tienda en régimen de franquicia, generalmente boutique, situada en el interior de un almacén comercial). En muchos casos, la decisión al respecto viene dada por la amplitud de las colecciones que configuran la franquicia, ya que si se trata de una reducida gama de productos no suele ser rentable contar con tiendas en exclusiva. En ocasiones, sobre todo en el caso del "shop in the shop", se utiliza esta estrategia como paso intermedio para el establecimiento de tiendas en exclusiva.


4

También cabe discernir entre franquicias establecidas en planta o en pisos. Por otro lado, debe definirse si las franquicias se situarán en calles o dentro de superficies cerradas, por ejemplo en centros comerciales. Si es en calle, debe estudiarse si es más conveniente en calles peatonales o de tráfico rodado. Una vez que se han resuelto todos estos interrogantes, se está en condiciones de diseñar la unidad tipo, lo cual implica definir, entre otros, los siguientes aspectos: Superficie y escaparate. Se suelen fijar, a posteriori, tres dimensiones - mínima, óptima y

máxima- fuera de las cuales no debe concederse ninguna franquicia. Distribución interior Rótulos y decoración Equipamientos Personal necesario y su cualificación Uniformes Descripción completa de las unidades en el caso de las franquicias móviles 4.- DEFINICION DE LAS ZONAS DE EXCLUSIVIDAD Una de las bases sobre las que se sustentan los contratos de franquicia es la explotación del negocio en exclusiva dentro de un determinado ámbito geográfico por parte del franquiciado. Este era, desde el punto de vista legal, uno de los puntos oscuros de la franquicia en Europa ya que, en base al Artículo 85 del Tratado de Roma, se prohibía el reparto en exclusiva de unidades franquiciadas por atentar a la libre competencia. No obstante, el Reglamento de la CE de 1.988 ampara la exclusividad geográfica para favorecer al franquiciado y sus inversiones. En todo caso, éste es otro de los aspectos que todo franquiciador debe programar con anterioridad a la concesión de franquicias. Debe hacerlo de manera que la zona de exclusividad delimitada no sea ni excesivamente reducida, de modo que impida generar suficiente negocio a los franquiciados, ni demasiado grande, pues se puede perder eficacia en la expansión. Es recomendable que el franquiciador se reserve el derecho de permitir abrir más unidades en cada zona, bien por su parte, o bien por parte del franquiciado. Con carácter general pueden establecerse cuatro métodos para la determinación de zonas de exclusividad. Son los siguientes: qué volumen de población es necesario para rentabilizar el negocio y se considera un círculo concéntrico al establecimiento de la franquicia dentro del cual habita dicho volumen de población. No suele ser muy justo como medio único, ya que puede que, si el radio definido es muy grande, difícilmente los que quedan más alejados acudan a ese punto de venta. De igual modo ocurre si, dentro del radio fijado, existen obstáculos físicos que dificulten el traslado a la franquicia. Esto puede ocurrir, por ejemplo en Madrid, con el "Retiro" o el "Paseo de la Castellana". Por radio de influencia: es un sistema que trata de paliar uno de los fallos del método anterior

al proponer que el radio quede definido por la distancia máxima desde la cual el público estaría dispuesto a acudir a comprar el producto o servicio objeto de la franquicia. Sin embargo, el problema de la existencia de obstáculos físicos persiste en este método. Además, se corre el riesgo de que, dentro de la zona así fijada, no exista población suficiente para que el negocio pueda rentabilizarse adecuadamente.

Por plano de localidad: suele ser el método más justo, ya que aborda todos los problemas

anteriormente reseñados. Prevé la existencia de obstáculos físicos y debe combinar los criterios del radio de influencia y del volumen de población necesario.


5

Por unidad geográfica: se utiliza cuando se considera que sólo cabe una franquicia por unidad geográfica.

En el caso de franquicias móviles la determinación de las zonas de exclusividad es más compleja y deben exigirse unos estrictos controles al franquiciador para regular la actividad de las unidades franquiciadas. 5.- GESTION DE COMPRAS Y VENTAS Respecto a las compras, cabe decir que el franquiciador puede imponer a sus franquiciados la compra del 100% de la colección que constituye su oferta, aunque no suele ser lo normal. Lo usual es obligar, al menos, a comprar una serie de modelos que formarían lo que se denomina "colección básica". En todo caso, siempre se ha de tener mucho cuidado cuando se deja excesiva libertad de compra a los franquiciados, pues existe el riesgo de que se rompa la imagen corporativa de la cadena al ofrecer productos muy distintos de unos puntos de venta a otros. Hay que determinar cómo se establecerá la compra de stocks, para lo que existen dos modalidades: en firme o en depósito. Esta segunda es más ventajosa para el franquiciado, pero puede resultar peligrosa, ya que, al no efectuar desembolso alguno hasta que no vende la mercancía, tiende a sobredimensionar su stock haciendo incurrir al franquiciador en un alto riesgo financiero. Cuando se trata de productos perecederos, el franquiciador debe marcar el período de caducidad y exigir al franquiciciado, vía contractual, la retirada de la mercancía transcurrido ese tiempo. En sus ventas al público, el franquiciado tiene libertad para fijar los precios. Tal principio aparece, tanto en el Reglamento de la CE sobre franquicias como en los Códigos Deontológicos de las asociaciones nacionales de franquicia, y únicamente le queda al franquiciador la posibilidad de recomendar dichos precios de venta al público. Sí es importante que el franquiciador procure conseguir la máxima homogeneidad de precios dentro de la cadena, cosa que suele ocurrir frecuentemente en la práctica. Para conseguirlo, nada mejor que fijar una adecuada política de precios que permita al franquiciado conseguir unos buenos resultados de su negocio. 6.- TRASMISION DEL KNOW-HOW. Este es otro de los factores principales sobre los que pivota el sistema de franquicia. Todo franquiciador debe ceder a sus franquiciados un know-how, que de acuerdo a los textos legales que regulan la franquicia, debe ser "sustancial, identificado, original, probado y actualizado". El franquiciador, antes de iniciar el crecimiento, deberá meditar sobre cómo va a transmitir su know-how a sus franquiciados, de modo que éstos puedan obtener buenos resultados, pero siempre con la precaución de guardarse ciertas llaves para evitar que los asociados puedan desengancharse de la cadena y, pese a ello, operar con éxito. Ese know-how, inicialmente intangible, debe materializarse cuando se transmite a los franquiciados. Esto se hace a través del denominado "Manual de Operaciones", que ha de entregarse a todo franquiciado, y en el que éste debe encontrar respuesta para cualquier cuestión que se le suscite desde el montaje a la explotación del negocio. Lo ideal es que el texto del "Manual" coincida en gran medida con lo explicado en el curso de formación que se suele dar a los franquiciados con anterioridad al arranque de la actividad. Es de mucha utilidad incluir vídeos en el manual, sobre todo cuando se trata de la prestación de algún servicio.


6

7.- DEFINICION DEL PERFIL DEL FRANQUICIADO Si importante era conocer el perfil del cliente, tanto o más lo es la planificación de las personas, los franquiciados, con los que el franquiciador va a trabajar para desarrollar su negocio. Siempre el franquiciador deberá tener presente que la buena marcha de su negocio va íntimamente ligada al éxito de cada uno de los franquiciados que integran la de red de franquicia. Por consiguiente, con este fin último han de encaminarse todas las actuaciones de un buen franquiciador en relación a sus franquiciados, y éstas se inician con la correcta selección de los mismos. Pensemos, además, que una buena selección de franquiciados va a asegurar en gran medida el éxito de la cadena ya que suelen gestionar mucho mejor su punto de venta. Esto es doblemente beneficioso para el franquiciador: se asegura unas buenas contraprestaciones económicas con esa unidad franquiciada (ver luego el apartado de "Aspectos económicos y financieros") y ese franquiciado se convierte en la mejor herramienta de marketing para la captación de nuevos asociados. Por contra, contar con franquiciados poco eficaces ya no sólo pone en peligro la buena marcha de su unidad sino incluso la del resto de la cadena. En muchas ocasiones, será la experiencia la que vaya dictando quienes son, potencialmente, los mejores franquiciados y se irá estableciendo cada vez más matizadamente el perfil que les corresponde. De todos modos, parece que una serie de requisitos que permiten aventurar generalmente la correcta selección del franquiciado son su capacidad de gestión, la experiencia en el negocio y la capacidad económica. No conviene dejarse guiar por las grandes dosis de ilusión y ganas que pueda transmitirnos un aspirante a franquiciado pues, aun con esas características, no todas las personas son útiles para todos los negocios. Un punto siempre importante es evaluar la satisfacción financiera que puede un obtener un franquiciado y relacionarla con su propio estatus socioeconómico, ya que debe ajustarse al máximo la correlación entre ambos factores. Además, el franquiciador, en el plan de viabilidad, debe ir considerando otra serie de cuestiones, que se exponen seguidamente, a fin de ajustar el perfil de su franquiciado ideal. Experiencia previa: resulta básica en determinados conceptos, por ejemplo en franquicias de

peluquería, mientras que no es necesaria tanto y tan referida a ése mismo negocio en otras ocasiones. A veces, aun sin contar con experiencia en el negocio en concreto, consideraremos adecuado incorporar franquiciados con, por ejemplo, un marcado perfil comercial o con buenas relaciones personales.

Relación del franquiciado con el negocio: a veces es conveniente que el franquiciado atienda

personalmente su propio negocio, mientras que en otros casos buscaremos un franquiciado "gestor" sin necesidad de que trabaje "tras el mostrador". En todo caso, la experiencia nos enseña que las posibilidades de fracaso se incrementan al conceder franquicias a personas que no viven en la zona dónde está ubicado el negocio.

Edad y sexo: deberá planificarse cuál es el rango de edad ideal en el que deban incluirse los

franquiciados, así como, en determinadas ocasiones (franquicias de lencería o de plata) delimitar si serán mejor atendidas por hombres o por mujeres.

Capacidad financiera de los franquiciados: debe evaluarse en términos de liquidez y

patrimonio, ya que es aconsejable que financien parte de sus inversiones con recursos propios, con lo que se involucran más en la buena marcha del negocio.


7

Perfil psicológico del franquiciado: debemos entender que, por el hecho de incorporarse a una cadena de franquicias, el franquiciado pierde buena parte de la autonomía en la gestión y, por contra, ha de trabajar en equipo, con total transparencia y sujeto a unas reglas de juego que le vienen impuestas. Consiguientemente, el franquiciador habrá de cuidar que el aspirante a franquiciado, además de reunir todas las características mesurables que componen el que se haya considerado perfil ideal, tenga una personalidad acorde a lo que supone el sistema de franquicias.

8.- ASISTENCIA A LOS FRANQUICIADOS Uno de los fundamentos de la franquicia viene dado por el pago de una recompensa económica del franquiciador al franquiciado, cuya base es, entre otras cosas, la asistencia continua que el franquiciador debe prestar a todos y cada uno de sus franquiciados. Por otro lado, son mayoría los franquiciadores que declaran, como ya se ha señalado repetidamente en este texto, que el éxito de la cadena de franquicias viene determinado básicamente por la existencia de unas buenas relaciones franquiciador-franquiciado. Un elemento que resultará determinante para lograr este objetivo es la continua asistencia que el franquiciador proporcione a sus franquiciados, que deberá comenzar desde antes de la apertura de la franquicia. Podemos significar algunas cuestiones que podrían entrar a formar parte de la asistencia al franquiciado que, desde luego, deberán definirse y presupuestar en términos económicos y de personal, con anterioridad a la comercialización de la franquicia: ASISTENCIA PREVIA A LA APERTURA DE LA FRANQUICIA: Especificaciones sobre el emplazamiento y local requeridos. Aprobación del emplazamiento y del local. Estudios de mercado. Estudio económico-financiero. Supervisión y, en su caso, realización de las obras. Elaboración y suministro del listado de proveedores. Impartición de cursos de formación al franquiciado y su personal. Entrega del manual de operaciones. Proporcionar un sistema de gestión y contabilidad del negocio. Preparar y realizar la promoción del nuevo punto de venta de la cadena. Asistencia de personal del franquiciador en los días anteriores al inicio de la actividad. ASISTENCIA POSTERIOR A LA APERTURA Suministro de material y/o relación de proveedores. Recomendaciones sobre precios. Asistencia y consultoría. Control y supervisión de la gestión del negocio. En ocasiones, parte de la gestión corre a

cargo del franquiciador. Cursos de reciclaje. Aportación para la publicidad general y/o local. Información permanente sobre la evolución de la cadena: modificaciones en los productos, en

la gestión, etc.


8

9.- PLAN DE CRECIMIENTO DE LA CADENA Todo franquiciador deberá establecer cuánto quiere crecer y cómo quiere hacerlo. Lógicamente, la determinación de este parámetro depende directamente del ciclo de vida del producto o servicio de que se trate. A fases iniciales del ciclo de vida, corresponderán, en principio, posibilidades de mayores desarrollos de la cadena ya que, en ese caso, existirían muchos clientes potenciales que quedarían desatendidos debido al reducido número de competidores que operan en la fase de introducción de un producto. Por el contrario, en fases de vida de productos más avanzadas, la nueva empresa debería surtirse de los clientes que "robara" a sus competidores, lo que implicaría unas posibilidades de expansión de la cadena más limitadas (salvo excepciones que vendrían sustentadas en la aparición de ventajas competitivas enormes a cualquier nivel de la cadena de valor). En todo caso, es importante considerar un número mínimo de franquicias capaces de rentabilizar la creación de una cadena, pues éste es un proceso que implica incurrir en unas inversiones cuantiosas. Si se considera, en función del correspondiente análisis del mercado, establecer un número reducido de franquicias, salvo que ésta sean de gran rentabilidad como es típico en las franquicias de servicios, es preferible estudiar la posibilidad de utilizar otro sistema de distribución que requiera incurrir en menores costes fijos. 10.- ORGANIZACION DEL FRANQUICIADOR Como podrá deducirse de lo explicado hasta este punto, el desarrollo de una cadena de franquicias supone una muy ardua labor que, para poder llevarse a cabo, debe estar soportada por una adecuada organización del franquiciador. En función de la complejidad de la cadena de franquicias que se piense constituir, así deberá ser la organización de la empresa franquiciadora. Así pues, en todo Plan de Viabilidad deberá especificarse cuál será el personal inicial con el que comenzará su actividad el franquiciador, cuáles serán las labores a desarrollar, qué coste va a suponer todo esto y cuál será el crecimiento esperado de la plantilla. Suele ser común que, sobre todo al principio, muchas de las actividades se contraten a terceros, en cuyo caso deberían definirse qué operaciones se subcontratarían, a quién y a qué coste. Exceptuando el caso de grandes cadenas, hay determinadas labores que tienden a ser subcontratadas aun en períodos posteriores al inicio de la actividad del franquiciador. Entre las funciones más típicas que han de contemplarse para definir la estructura del franquiciador pueden señalarse las siguientes: Dirección de la cadena Administración Secretaría Gestión de los suministros Fabricación Control de calidad Gestión de stocks Asistencia a los franquiciados Control de los franquiciados Publicidad, promociones y merchandising Selección de franquiciados Asesoría legal, fiscal y laboral


9

11.- ASPECTOS ECONÓMICOS El franquiciador deberá elaborar unos estudios económico-financieros en los que se contemple la situación de los dos agentes que intervienen en este sistema. A diferencia de lo que ocurre con el "empresario convencional", el "empresario franquiciador" debe tener un negocio que sea rentable, pero no sólo para él sino que también ha de serlo para el franquiciado, por lo que reiteramos la escasa conveniencia de franquiciar negocios de reducido margen comercial. Hemos venido insistiendo a lo largo de todo el texto sobre la importancia extraordinaria que tiene el éxito de todos y cada uno de los franquiciados para asegurar el éxito del franquiciador. Por lo tanto, a la hora de establecer sus hipótesis económico-financieras, el franquiciador debe ser particularmente cauto y, en ningún caso, deberá utilizar previsiones injustificadamente optimistas como herramienta de marketing para la captación de su red de franquiciados. A efectos didácticos, vamos a contemplar separadamente las grandes cuestionen que conforman lo que hemos dado en denominar aspectos económicos de la franquicia: las compensaciones del franquiciado al franquiciador, la inversión inicial del franquiciado y la del franquiciador. COMPENSACIONES DEL FRANQUICIADO AL FRANQUICIADOR A la hora de planificar las compensaciones con las que le retribuirá el franquiciado, el franquiciador debe cuidar que éstas cumplan tres presupuestos básicos: claras, objetivas y satisfactorias para ambas partes. Los pagos más comunes al franquiciador son el derecho de entrada, los royalties, la contribución a la publicidad, y en menor medida, la contribución a la investigación y desarrollo (I+D). EL DERECHO DE ENTRADA El derecho de entrada o "canon de enganche" es el pago inicial que efectúa el franquiciado cuando se une a la cadena. Su uso está muy extendido, aunque las legislaciones europeas no contemplan su obligatoriedad. Por contra, la Federal Trade Commision de los Estados Unidos considera que el franquiciado está obligado a pagar un derecho de entrada de, al menos, 500 $ antes de que transcurran seis meses desde la apertura de la unidad franquiciada. Dentro de la amplia casuística al respecto, existen desde franquicias que no cobran derecho de entrada, para facilitar el enganche de franquiciados a la cadena, hasta otras que incluso lo vuelven a cobrar cuando se renueva el contrato, por entender que se ha producido un incremento del fondo de comercio. Lo más habitual es que el pago del derecho de entrada se efectúe en el momento de la firma del contrato de franquicia, aunque no es extraño que, con anterioridad, se exija al franquiciado una cantidad en concepto de depósito, que se deduce del derecho de entrada en el momento en que éste se hace efectivo. El pago del derecho de entrada tiene sentido en la medida en que el franquiciador ofrece una serie de contraprestaciones. A saber: la licencia del derecho de uso del nombre y la marca del franquiciador en una determinada zona y durante un período de tiempo fijado; la cesión en exclusiva del fondo de comercio del franquiciador; el traspaso de todo el know-how acumulado por el franquiciador; y los gastos en que incurre el franquiciador por todos los servicios que ofrece al franquiciado antes de que comience sus actividades (ver el punto 8). La cuantía del derecho de entrada viene determinada por factores diversos como los que se señalan a continuación:


10

Penetración y grado de conocimiento de la marca en el mercado Competencia existente Extensión de la zona de exclusividad Duración del contrato Nivel de inversión Rentabilidad del negocio, etc. No hay ninguna regla establecida al respecto, pero lo común son derechos de entrada que no supongan más del 10% de la inversión inicial del franquiciado. LOS ROYALTIES El royalty o redevance es un pago periódico que el franquiciado efectúa como contrapartida por los beneficios que obtiene como consecuencia del uso continuado del nombre, marca y fondo de comercio del franquiciador, así como por la asistencia permanente que éste le presta. La cantidad que constituye el royalty viene determinada en el contrato, así como también la periodicidad del pago, mensual en la mayoría de los casos. Los métodos para establecer el pago del royalty son muy variados: porcentaje sobre ventas, compras, beneficios, cantidades fijas, por módulos, métodos mixtos, etc. Hay ocasiones en las que el franquiciador, en lugar de exigir un royalty, cobra un sobreprecio cuando vende su mercancía al franquiciado. Este es un buen método en los casos en que al franquiciador le sea difícil establecer medidas de control eficientes de la actividad comercial de sus franquiciados. Con independencia del sistema elegido, deberá cuantificarse el royalty de forma que permita al franquiciado rentabilizar su negocio en un período de tiempo siempre anterior al fijado por contrato. Algunos autores, como Ussía, establecen, con carácter general, que el royalty no debe exceder el 30% del beneficio del franquiciado antes de descontar su remuneración, los gastos financieros y los impuestos. En todo caso, la experiencia nos indica que los royalties más habituales en el mercado de la franquicia oscilan entre el 2 y el 7% del volumen de ventas. CONTRIBUCIÓN A LA PUBLICIDAD Y AL I+D Algunos franquiciadores obligan a sus franquiciados a efectuar algunos desembolsos para contribuir a la publicidad general de la cadena. Generalmente se hace en base a un porcentaje sobre ventas que se establece entre el 0,5% y el 3%. Incluso, hay casos en los que se obliga al franquiciado a realizar publicidad de su propio establecimiento, cosa que suele coincidir con el lanzamiento de la nueva unidad franquiciada. El franquiciador debe tener la precaución de poner a disposición de sus franquiciados todos los materiales requeridos para poder llevar a cabo las campañas publicitarias y de supervisar previamente el contenido de las mismas, a fin de mantener la imagen corporativa de la compañía. Por último, existe algún caso en que se incluye entre las prestaciones exigibles al franquiciado un determinado canon de contribución al I+D de la cadena. INVERSIÓN INICIAL DEL FRANQUICIADO En el Plan de Viabilidad, el franquiciador debe tratar de adelantar cuál será la inversión inicial que un determinado franquiciado ha de efectuar para asociarse a la cadena. Debe quedar claro, que


11

en la jerga de la franquicia el concepto de inversión inicial no se corresponde en sentido estricto con el concepto contable de inversión, ya que incluye también las necesidades de circulante. Por otro lado, tampoco se incluye al hablar de inversión inicial del franquiciado el local, habida cuenta la diversidad de precio de los mismos y las diferentes situaciones que pueden concurrir en cada caso concreto (local propio, arrendado, pago de traspaso, etc.). En general, los elementos constitutivos de la inversión inicial del franquiciado son: Obras de acondicionamiento Instalaciones y equipos. Mobiliario Fianzas Gastos amortizables (constitución de la sociedad, permisos, honorarios profesionales, tasas,

derechos de entrada, publicidad de lanzamiento, otros gastos necesarios para la puesta en marcha, etc.)

Circulante (stock inicial, uniformes, material de oficina...) Conocidos estos datos, también deben calcularse parámetros como el punto de equilibrio o ratios de recuperación de la inversión para cerciorarse de que se está ofreciendo algo atractivo desde el punto de vista económico financiero. INVERSIÓN PARA EL FRANQUICIADOR También el franquiciador incurre en una serie de costes que debe presupuestar para dimensionar correctamente su cadena de franquicias. Podemos señalar los siguientes: Estudio de mercado Costes de importación del master franquicia, si se trata de importación de la franquicia

(compra de los derechos, viajes, asesorías, etc.) Elaboración del Plan de Viabilidad Elaboración del contrato y los manuales Diseño de la identidad corporativa Proyectos de establecimiento Promoción y publicidad Registros Sueldos previos al inicio de la actividad Formación del personal Compra de stock de producto o fabricación del mismo Establecimiento de tiendas piloto..... 12.- ASPECTOS LEGALES Un elemento clave del sistema es el contrato de franquicia, en el que debe recogerse el marco de relación entre franquiciador y franquiciado, por lo que no deben regatearse esfuerzos a la hora de su redacción definitiva. Todo buen contrato de franquicia debe reunir una serie de características, entre las que destacamos las siguientes: Legal, cosa que, aunque obvia, no ocurre en todos los casos. Tal vez, en nuestro país, por la

inexistencia de un marco jurídico propio de la franquicia. Ético, que cumpla los códigos deontológicos Igual para todos los franquiciados Estable


12

En muchas ocasiones, se contempla la redacción de un contrato de reserva hasta que el franquiciado encuentre la localización definitiva de la franquicia. El contrato consta de una exposición, en la que han de aparecer todos los datos de franquiciador y franquiciado, y un clausulado en el que se regulan cuestiones como. Emplazamiento del local Zona de exclusividad Derecho de entrada Obligaciones del franquiciador antes y después de la apertura del negocio Obligaciones de los franquiciados Royalties y otros pagos Duración del contrato y todo lo relativo a su renovación Control de stocks Precios de venta al público Promociones Venta o transmisión de la franquicia Ritmo de apertura de nuevas franquicias Cláusulas de no competencia Establecimiento de infracciones por incumplimiento del contrato Tribunales competentes en caso de conflicto, etc.■ ■ ■

Documents

EL PLAN DE VIABILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA …ocw.ie.edu/ocw/materiales/gestion/PL17_0088_NF.pdf · cuidadosamente cómo crear toda su red de franquicias. ... Por contra, hay