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8/3/2019 El Poder en Empresas Cooperativas Nuevo
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ANÁLISIS DEL EJERCICIO DEL PODER EN SOCIEDADES
COOPERATIVAS: “COERCIÓN O DEMOCRACIA”. UN ESTUDIO
COMPARATIVO.
ÍNDICE
1.- INTRODUCCIÓN……………………………………………………………4
2.- APROXIMACION CONCEPTUAL…………………………………………9
2.1 FUNDAMENTOS TEÓRICOS DEL PODER EN LA
ORGANIZACIÓN………………………………………………………..9
2.2 EL EJERCICIO DEL PODER EN LA ORGANIZACIÓN………13
2.3 PRINCIPALES PERSPECTIVAS TEÓRICAS DEL EJERCICIO
DEL PODER ORGANIZACIONAL…………………………………...15
2.4.- LAS SOCIEDADES COOPERATIVAS Y EL PODER……….24
Características definitorias y tipos….………………………………..24
2.5.- EL PODER Y GOBIERNO COOPERATIVO………………….27
Órganos de gobierno cooperativo……………………………………32
La Asamblea general………………………………………….34
El Consejo Rector……………………………………………..37
2.6.- LA PARTICIPACIÓN DEMOCRÁTICA Y TOMA DE
DECISIONES…………………………………………………………..43
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2.7.- VALORES Y PRINCIPIOS COOPERATIVOS DE ACUERDO
A LA ALIANZA COOPERATIVA INTERNACIONAL……………….46
Valores………………………………………………………………….46
Principios……………………………………………………………….47
2.8.- LOS REFERENTES HISTÓRICOS EN EL ESTUDIO DEL
PODER EN LAS ORGANIZACIONES………………………………49
Liderazgo en grupo……………………………………………………50
Cultura en la organización……………………………………………53
El modelo de la contingencia estratégica y la aproximación política
al estudio de las organizaciones……………………………………..55
Liderazgo transformacional y transaccional………………………...58
2.9. OTRAS TEORÍAS ECONÓMICAS REFERENTES PARA
EMPRESAS DE ECONOMÍA SOCIAL……………………………...64
Teoría de la Agencia…………………………………………………..65
Teoría de los Costes de Transacción……………………………….67Teoría del Blindaje Directivo………………………………………….69
Teoría del servidor o Stewarship…………………………………….71
Teoría Institucional…………………………………………………….71
3.- OBJETIVOS E HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN………………73
3.1.- OBJETIVOS ESPECÍFICOS…………………………………733.2.- HIPÓTESIS…………………………………………………….75
4.- METODOLOGÍA Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN.......................78
4.1.- POBLACIÓN Y UNIDAD DE ANÁLISIS………………………78
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4.2.- TIPO DE INVESTIGACIÓN…………………………………….84
4.3.- FUENTES DE INFORMACIÓN………………………………...85
4.4.- METODO DE RECOGIDA DE INFORMACIÓN……………...85
4.5.- METODO DE ANÁLISIS DE DATOS E INTERPRETACIÓN 87
5.- ANÁLISIS DE RESULTADOS…………………………………………....89
6.- CONCLUSIONES, LIMITACIONES Y LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN
FUTURA………………………………………………………………………103
Conclusiones…………………………………………………………103
Líneas de Investigación Futura……………………………………..106
7.- BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………..108
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1. INTRODUCCIÓN
El presente estudio aborda un análisis comparativo de la gestión del
ejercicio del poder dentro del sistema de gobierno en sociedadescooperativas establecidas en Tenerife (Islas Canarias) y en el Estado
Lara (Venezuela).
Resulta interesante realizar un análisis comparativo de cooperativas en
dos ámbitos geográficos diferentes, donde se quiere abordar el tópico del
ejercicio del poder, el cual en teoría, para las empresas de economía
social, debe estar enmarcado en principios democráticos y no autoritarios,
como se ve en muchas empresas de otras formas jurídicas.
La justificación para la selección de este objetivo general de la
investigación, deriva del hecho que el modelo de gobierno que impera en
las sociedades cooperativas es uno de los elementos que principalmente
las diferencia de las empresas tradicionales capitalistas (Chaves, 2004), y
sus características principales presentan estrecha relación con modelos
de democracia económica, organización de autogestión, procesodemocrático de toma de decisiones, además de diferentes parámetros
societarios.
En adición a las razones ya mencionadas, se presenta la justificación
para la elección de los dos mercados a estudiar comparativamente
(Venezuela e Islas Canarias).
Por un lado, Venezuela por la condición política de gobierno socialista en
los últimos años ha evidenciado un impresionante crecimiento en el
establecimiento de sociedades cooperativas, llegando a ser el segundo
país después de China con más presencia de estas empresas (Gil, 2005).
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Este hecho de contar con el surgimiento de tantas empresas en tan pocos
años, lleva a pensar que probablemente existan debilidades en sus
sistemas organizativos y gerenciales. Por otro lado, las islas Canarias,
específicamente Tenerife, por su condición insular también cuentan conbuena presencia de sociedades cooperativas sobretodo del sector
primario y de servicios. El planteamiento central del estudio consiste en
realizar un análisis comparativo y en función de búsqueda de similitudes
o diferencias de la gestión del poder en ambos espacios geográficos.
La revisión de la literatura y de estudios realizados sobre el tema, indican
claramente que hay poca evidencia empírica con relación al ejercicio del
poder en sociedades cooperativas. De hecho, autores como Pettigrew y
Mcnulty (1995) y Cornforth (2002) argumentan que escasea la
investigación sobre la forma en que realmente se lleva a cabo el gobierno
cooperativo y por ende el ejercicio del poder, expresando que el modus
operandi de los consejos en empresas cooperativas ha sido una “caja
negra” por mucho tiempo. Por otro lado, Spears (2004), expresa que uno
de los aspectos poco estudiados en el ámbito del gobierno cooperativo es
el de los procesos claves mediante los cuales se logra el poder.
Las sociedades cooperativas, son asociaciones participativas que asocian
a personas con intereses comunes para cuya satisfacción realizan
cualquier actividad empresarial (García, et al, 2004). Estas llamadas
empresas de economía social son organizaciones que difieren a aquellas
de diferente forma mercantil. Sin embargo, su importancia radica en su
creciente presencia en muchos mercados, además de que representan
una parte sustancial de las cuotas de mercado en la mayoría de los
países (Hansmann, 1999).
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Estas empresas sociales aunque presenten notables diferencias
comparándolas con otras de diferente forma jurídica, también han tenido
que responder al nuevo entorno económico desarrollando innovaciones
institucionales más adecuadas a las nuevas condiciones de los mercados,como son los grupos y redes cooperativos, innovaciones financieras y
nuevas estrategias en los ámbitos de los recursos humanos y del
gobierno corporativo, aunque sus procesos en este ámbito cooperativo
presenten un carácter único tanto a lo que se refiere a las estrategias,
como a las estructuras de poder (directivos – consejos de
administración/rectores propietarios/socios cooperativistas), dada la
naturaleza intrínsecamente diferente de las cooperativas (Chaves, 2004).
Las estrategias en búsqueda de una buena gerencia de estas empresas
para mantenerse en mercados muy competitivos, dependen en buen
grado de la alta dirección y de un adecuado ejercicio del poder del
gobierno corporativo; en este caso lo interesante radica en la alta
participación de todos los socios en la toma de decisiones y el valor dado
al “ser humano” dentro de un ente empresarial donde no solo se buscan
términos de rentabilidad económica, sino, el buen mantenimiento de lacooperativa en función de las necesidades humanas del entorno.
La gerencia cooperativa es aquella parte de la comunidad cooperativa
comprometida profesionalmente en el apoyo de la totalidad de la
membrecía para el logro de los objetivos cooperativistas (Davis, 1995). En
función de esto, la búsqueda de la eficacia en el sistema de gobierno
resulta evidente, pero en la práctica el establecimiento de un buen
gobierno que tenga como prioridad “los intereses comunes de los
miembros” no es una tarea para nada sencilla. Chaves (2004), indica que
hay varios factores que inciden en mermar la eficiencia directiva, entre
ellos: el conflicto de intereses entre los socios y los controladores-
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ejecutores (consejo de administración y directivos). Esta problemática
pone en evidencia la magnitud de grandes debilidades en el gobierno de
las empresas.
Al tratarse de empresas cooperativas de carácter social, la literatura es
clara al indicar que estamos en presencia de diferentes funciones socio
técnicas de producción y estrategias gerenciales en cuanto a la dirección
y ejercicio del poder.
En este sentido, Chaves (2004) indica que el modelo de gobierno
constituye uno de los principales elementos diferenciadores de las
empresas de economía social frente a las empresas tradicionales
capitalistas. Existen tres aspectos que son los que marcan su diferencia
con respectos a las empresas tradicionales capitalistas: 1. gobierno
democrático que se refiere a un proceso de decisión democrático,
principio de un socio es igual a un voto en vez de, una acción es igual a
un voto (empresas tradicionales), 2. la misión u objetivo de estas
empresas es satisfacer el interés social, el de dar servicio a sus socios; y
3. la distribución de los beneficios atiende a criterios de uso del servicio ode trabajo, y no de participación en el capital/acciones. Estas son algunas
de las locuciones utilizadas para referirse al modelo de gobierno de las
empresas cooperativas.
Uno de los debates que mayor atención han dedicado los teóricos del
cooperativismo ha sido sobre la figura del directivo o gerente, tomando en
cuenta la dificultad que supone la adopción democrática de decisiones
ante la heterogeneidad de trabajadores (Hansmann, 1990)
El protagonismo de los directivos aumenta significativamente en la forma
de gobierno de las cooperativas a medida que estas crecen en tamaño y
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complejidad. Razones de índole económica, basadas en las crecientes
exigencias en capacidades técnicas y profesionales de estos recursos
humanos estratégicos, como de índole socio-organizativa ligadas
fundamentalmente a la creciente apatía de los socios coadyuvan paraque la dirección controle y gestione crecientemente información
estratégica de la empresa y consecuentemente incremente su margen
para orientar la trayectoria de la empresa en una dirección degenerativa o
autoreforzante de la identidad de economía social, asumiendo que la
dimensión del directivo debe ser endogeneizada en una teoría del buen
gobierno de la empresa de economía social. (Chaves y Sajardo, 2004).
La literatura abunda para el ámbito corporativo tradicional, pero escasea
para este tipo de empresas de economía social. Por esta razón, y
aunada al hecho de que el ejercicio del “poder” ha sido un tema
considerado como complejo y ha sido poco estudiado empíricamente, se
decidió abordar este estudio.
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2. APROXIMACIÓN CONCEPTUAL.
2.1.- Fundamentos teóricos del poder en la organización.
El poder es sin duda, uno de los conceptos más polémicos y complejos
de las ciencias sociales, además por su estrecha relación con términos
como liderazgo y dirección. Durante las décadas pasadas se ha venido
estudiando el concepto desde la perspectiva del líder fundamentalmente,
dejando entrever que el poder era algo exclusivo de la persona que lo
posee y de su posición.
Esta aproximación, no obstante, ha sido abandonada en los últimos años
por considerarla excesivamente reduccionista o psicologista, al no tener
en cuenta aspectos sustanciales como el contexto cultural, la situación
concreta donde se desarrolla el poder, así como la influencia que ejercen
los miembros sobre las conductas de la persona poderosa.
A continuación se presentan las definiciones de poder presentadas por los estudiosos más destacados en el área de Administración de
Empresas:
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DAHL (1961) Esta es una de las definiciones más conocidas,
y ejemplifica el poder como la relación entre
dos actores, en la que el actor (A) puede
obligar a otro actor (B) a hacer algo que notenía pensado o no quería hacer.
BLAU (1963) Define el poder como la capacidad de un actor
social determinado para vencer la oposición la
participación en el proceso de toma de
decisiones donde G tiene poder sobre H con
respecto a los valores K si G participa en la
toma de decisiones que influyen en la línea deconducta de H con respecto de los valores K.
McCALL (1979) Consiste en la habilidad para dirigir o controlar
los recursos humanos, informativos y
materiales, a fin de conseguir una meta o unos
resultados determinados.
PERROW (1990) Es la habilidad de personas o grupos paraextraer por ellos mismos resultados valorados
de un sistema en el que otras personas o
grupos también los desean para sí.
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HOLLANDER (1990)
El resultado de la posición de un individuo en
un tiempo y lugar y de sus cualidades
personales, identificando tres formas de poder:
entendido como la capacidad de dominaciónexplícita o implícita, como la capacidad de
distribuir y compartir influencias y como la
capacidad, por último, de resistir el poder de
otros.
MINTZBERG (1992) Uno de los grandes estudiosos del tema
simplifica el concepto de poder como la
capacidad de afectar (causar efecto en) el
comportamiento de las organizaciones.
PFEFFER (1993) La capacidad de influir en las conductas, de
cambiar el curso de los acontecimientos, de
vencer las resistencias y de conseguir que la
gente haga algo que de otro modo no haría.Fuente: Elaboración Propia.
Observando estas definiciones, se puede apreciar la complejidad y
ambivalencia del término. Así, Pfeffer (1993), citado de Rosabeth Kanter,
argumenta que, aún cuando el poder es considerado como un elemento
crítico para una efectiva conducta gerencial, expresa al respecto que
“Poder es la más reciente palabra obscena de América”, así como qué
“esta mejor visto hablar de dinero y de sexo que de poder”. Por otro lado,el poder no constituye la única influencia hacia la toma de decisiones y
acciones dentro de la organización.
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Se puede extraer de las definiciones, que el poder equivale a fuerza, a la
fuerza suficiente para modificar la conducta de otros actores. Por otro
lado, no es un concepto absoluto, sino que es un concepto relativo, dado
que una persona tiene poder en relación a otros actores dentro de unescenario social específico.
Por otra parte, Mintzberg (1992) difiere de la complejidad con que la
mayoría de la literatura se expresa con relación al “poder” aunque admite
que existe una vinculación estrecha, además de confusión, entre el
término “poder” con palabras como, influencia, control y autoridad.
Además argumenta que aunque existen otras fuerzas tangibles que
afectan el comportamiento en las organizaciones, el poder es un factor de
gran importancia que no puede ser ignorado por nadie que quiera
comprender los elementos referentes al porque las personas actúan de la
forma que lo hacen, y de acuerdo a las relaciones establecidas de formas
especificas dentro de la organización.
Este “ejercicio” del poder, de acuerdo a lo expresado por Pfeffer (1993),
puede en algunos casos ser utilizados con fines malignos o inadecuados,señalando como ejemplo que los medicamentos están hechos para curar
pero en casos que se tomen en dosis inadecuadas pueden resultar
mortíferos. El argumento anterior puede trasladarse como ejemplo para el
entendimiento del uso del poder, resultando interesante el estudio del
ejercicio del mismo dentro de la complejidad de las organizaciones.
Adicionalmente, Ramos (2006), señala que el poder tiene connotaciones
negativas porque hay tendencia a abusar de él, utilizándolo como
elemento de coacción. Sin embargo, también tiene connotaciones
positivas porque es un elemento necesario, es decir, las personas deben
utilizarlo cuando deban tomar decisiones que sean su responsabilidad y
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no pueda entrar en la valoración o incorporación de los criterios de otras
personas. Para el ejercicio del poder, no todas las decisiones son
negociables, sin embargo, lo importante a tener en cuenta es que la
utilización del poder no puede ser permanente ni coactivo, y no puedeutilizarse de manera agresiva. Se hace necesario comprender las
situaciones en donde debe utilizarse el poder y de qué forma, debido al
hecho de que la parte más problemática viene dada a que se abusa del
mismo sin tener conciencia de las consecuencias (Ramos, 2006).
2.2.- El ejercicio del Poder en la Organización.
Un aspecto al cual se debe hacer referencia por su vinculación con el
concepto de poder es al concepto de política, entendido también como el
ejercicio del mismo en las organizaciones. Desde la perspectiva política,
las organizaciones se conciben como realidades plurales formadas por
individuos con intereses, objetivos y percepciones propias. Pfeffer (1993),
define la política en las organizaciones como el conjunto de actividades
que "se realizan en las organizaciones para adquirir, desarrollar y utilizar el poder y otros recursos para obtener los resultados que uno prefiere en
una situación que existe incertidumbre o disensión sobre las alternativas a
elegir". Es decir, la política se encuentra relacionada con aquellas
actividades que pretendan influir en las decisiones tomadas por los
líderes y el ejercicio del poder en la organización.
En este sentido, se puede entender que las organizaciones son vistas
como gobiernos, es decir, como entidades políticas que establecen sus
propias reglas y formas de trabajar. Visto desde aquí, los directivos que
ejercen el poder originado de sus cargos, deben acogerse a estas
normativas que son las que en teoría marcan el rumbo de la organización.
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También Mintzberg (1992) indica que el poder en la organización es
sinónimo de política, teniendo en cuenta que no es lo que se consigue
que los demás hagan, sino a quien se convence. Podría considerarse lapolítica entonces como un sub conjunto del poder tratándola como un
poder informal, de naturaleza no legítima. También se considera la
autoridad como otra parte integrada del poder, pero en este caso del
poder formal, el mismo que se desprende del hecho de ostentar un cargo
(McCall, 1979).
Aun cuando existan políticas estrictas en la organización, hay que tener
en cuenta que las mismas se componen de grupos con intereses distintos
que persiguen sus propios objetivos, algunas veces de forma egoísta,
pero a menudo con motivos bien intencionados, basándose en la opinión
personal que quien posee el poder, respecto a lo que es mejor para la
organización. Greiner y Shein (1990) expresan que, "No se debe a que
las personas de una organización sean ambiciosas o corruptas, sino
simplemente a que son distintas entre sí y los recursos de la organización
están diseminados y son escasos. Así si se desea que la organizaciónsiga funcionando se debe llegar a un compromiso". Se considera de este
modo que el conflicto es consustancial a cualquier organización, que es
parte normal de la manera de realizar las cosas y que el comportamiento
político surge cuando una de las partes o grupos interesados
contrarrestan los intentos de influencia de poder de algún otro. Tal y como
se ha mencionado, el conflicto, bien canalizado a través de una adecuada
gestión del poder, enriquece las organizaciones, las hace más vivas y
dinámicas.
Se puede extraer de la teoría, que el modelo político permite todas las
formas de expresión del poder. El campo de actividad laboral se amplía
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más allá de la relación tradicional entre superior y subordinado e incluye a
toda la organización. Dentro de la organización, los grupos deben
competir por obtener recursos que casi siempre resultan escasos y
dependen horizontalmente unos de otros para la realización del trabajo.Los objetivos se perfilan a través de un proceso de negociación entre las
diferentes coaliciones al tiempo que responden a los cambios del medio.
Por otra parte, Pfeffer (1993) afirma que el desconocimiento del grado de
politización de una determinada situación puede conducir a una persona a
utilizar el poder y las influencias cuando son innecesarios, violando de
este modo normas de conducta y desperdiciando recursos; también
podría menospreciar la dosis de poder que debe utilizarse, corriendo con
ello el peligro de fracasar en el empeño de implantar algo.
2.3.- Principales Perspectivas Teóricas del Ejercicio del Poder
Organizacional.
Las perspectivas conceptuales para explicar la figura y la labor desempeñada por los directivos son variadas, incluyendo los paradigmas
clásicos, neoclásicos y los que insisten en el enfoque de relaciones
humanas. Sin embargo, uno de los modelos más empleados, por su
aplicabilidad práctica en cuanto al ejercicio del poder, es el formulado por
Mintzberg en sus diferentes trabajos (1973, 1983, 1989, 1992, 1997).
Este autor identifica cuatro niveles de análisis: la persona (valores,
experiencia, conocimientos, modelos de gestión y estilos de dirección), el
marco en el puesto de dirección (propósito, perspectiva y cargo), agenda
de trabajo (gestión del tiempo), y promoción de la acción (papeles
interpersonales, informativos, de control de la información y de acción
directa).
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Tomando el esquema conceptual de Mintzberg, el ejercicio del poder por
parte de los directivos puede promoverse mediante tres formas de
accionar: directamente, tomando iniciativas y resolviendo problemaspersonalmente; indirectamente a través de otras personas, es decir,
delegando sus funciones en colaboradores próximos; y mediante el
control de la información precisa para el ejercicio de su función. Los
estudios existentes apuntan pocas ideas respecto a las dos primeras
estrategias, se centran sobre todo en el proceso de gestión del conflicto,
el control de la información y la toma de decisiones (Morales, 2004).
Adicionalmente, Pfeffer (1993), señala que existen cualidades personales
muy importantes que se deben tener como fuente de obtención de poder.
Kipnis (1974) se refiere a ellas como “recursos personales” (encanto
personal, fuerza física y capacidad de atracción). Las propuestas por
Pfeffer son: Energía y resistencia física, concentración de esfuerzos,
sensibilidad para con los demás, flexibilidad, tolerancia a las situaciones
conflictivas y acallar el propio ego y condescender.
El poder en las organizaciones fluye por distintos canales de influencia y
surge de posiciones, niveles, situaciones, estructuras, procesos y
conocimientos que son las bases o las fuentes de poder. Mintzberg
(1992) afirma que hay cinco bases generales de poder: 1) control de los
recursos, 2) habilidades técnicas, 3) conocimientos, 4) prerrogativas
legales, 5) acceso a los flujos de información y de interacción.
Se extrae de lo anterior, que la persona que posee el poder, no solo debe
disponer de estas fuentes para su ejercicio, sino que debe dedicar sus
energías a aprovecharlas y hacerlo de una manera inteligente, con
habilidad política, teniendo en cuenta que el poder en la organización
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puede verse como un juego y puede venir tanto de las posiciones
jerárquicas establecidas por los distintos niveles de mando, así como de
relaciones de dependencia o de otras influencias inclusive externas de la
organización.
De todos modos es posible simplificar las fuentes de poder a una sencilla
dualidad:
a) El poder que proviene del puesto (elemento objetivo), es decir, la
posición, con independencia de la persona que ocupa el puesto. El
poder del puesto es por lo tanto similar a la autoridad.
b) El poder personal (elemento subjetivo) reside en la persona,
independientemente de la posición que ocupe en la organización.
Para French y Raven (1968), hay también cinco tipos de poder en el
marco de las organizaciones:
1) El poder legítimo: Emana del puesto jerárquico que un individuoocupa en el seno de una organización; un directivo posee un poder
legítimo sobre sus subordinados. La organización declara que es legítimo
que el individuo designado ejerza el poder sobre los demás. Los vínculos
de esta legitimidad se definen parcialmente por la naturaleza formal del
puesto y de manera parcial por las normas y tradiciones informales. En
algunas organizaciones, las líneas de poder legitimo pueden ser
confusas, ya que pueden trabajar para más de un jefe a la vez y los
empleados y ejecutivos se pueden relacionar en términos de mayor
igualdad.
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2) El poder retributivo: Es la medida en la que una persona controla las
compensaciones que evalúa otro. Uno de los ejemplos más obvios de
compensaciones las constituyen la paga, las promociones y la
designación de tareas. Este poder retributivo puede ir más allá de losbienes materiales; la gente en ocasiones trabaja por motivos que exceden
la retribución monetaria, como cuando está motivada por el deseo de
reconocimiento y aceptación. En la medida que los elogios del directivo
satisfagan esa demanda, esto agrega una parcela mayor de poder al
mismo.
3) El poder de coerción: Este existe cuando un directivo posee la
habilidad de castigar psíquica o psicológicamente a alguien. Claramente,
con este nivel de autoridad, cuanto más fuertes son las sanciones que
una persona pueda ejercer sobre otras, mas fuerte será su poder
coercitivo.
4) El poder de experto: El control sobre el conocimiento puede ser una
buena fuente de poder. Cuanto más importante sea la información y
cuanto más limitadas sean las fuentes informativas para obtenerlas,mayor será el poder de la persona que lo posea. Las personas que
corresponden a los niveles directivos altos habitualmente deciden la
estrategia de la organización, pero los individuos de los niveles más bajos
pueden poseer las destrezas que los directivos requieren.
5) El poder personal: Reside en la persona, independientemente de la
posición que ocupe en la organización. En algunos aspectos el poder
personal se asemeja al poder carismático, a menudo implica, confianza,
semejanza, aceptación, afecto, deseo de continuar colaborando, además
del compromiso emocional.
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Una clasificación que no contradice a las anteriores pero que es más
exhaustiva es la que hace Morgan (1990):
- Autoridad formal : Se considera como la primera fuente depoder. Mintzberg (1992) la califica como una de las formas de
poder legitimo. Es la forma de poder que parte de la aprobación
social. La autoridad formal es de base racional-legal y depende
de la correcta aplicación de reglas y de procedimientos
formales. El poder formal puede derivarse del carisma o de la
tradición aunque en la mayoría de las organizaciones modernas
es el resultado de un nombramiento formal.
El concepto de autoridad formal no sólo hace referencia a la cúpula de la
pirámide sino también a su base ya que para que la autoridad llegue a ser
efectiva sólo se consigue si ésta está legitimada desde abajo. La pirámide
de poder se construye así sobre una base donde un poder considerable
pertenece a aquellos que están en la parte baja de la pirámide tanto como
los que están arriba.
- El Control de los recursos escasos: El control de los recursos es
uno de los mecanismos más importantes de asunción de poder
intraorganizativo (Pfeffer, 1993). La especialización asigna
funciones concretas a departamentos concretos. Mientras algunas
unidades atienden las fases del proceso productivo, otras tienen
como misión la gestión y el control de los recursos necesarios para
llevar a cabo este proceso productivo. Estos recursos pueden estar
representados por personas (recursos humanos), recursos
tecnológicos, materiales y financieros.
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La actividad que más sobresale en términos del ejercicio del poder es el
control de los recursos financieros ya que las diferentes áreas de la
organización dependen, en sus operaciones corrientes o en sus nuevas
iniciativas, de las decisiones financieras. En una organización laspersonas u órganos encargados de la asignación y del control
presupuestario tienen un gran poder.
- El uso de la estructura, reglas y reglamentos de la organización:
La mayoría de las veces la estructura, reglas, reglamentos y
procedimientos de la organización son vistos como
instrumentos racionales para el desempeño de las tareas. Una
visión política de estas herramientas sugiere que se pueden
entender mejor como productos de una lucha por el control
político. Las estructuras definen un terreno discutido que se
negocia, preserva o cambia.
Esta idea es muy importante ya que nos lleva a considerar que los
cambios estructurales no tienen sólo una justificación técnica sino que
también vienen motivados por consideraciones políticas relativas acuestiones de control, es decir, las estructuras de la organización suelen
usarse como instrumentos políticos. Las reglas y reglamentos son
frecuentemente creados, invocados y utilizados de modo proactivo o
reactivo como parte de un juego de poder.
De este modo, la estructura, reglas y procedimientos representan y
defienden un sistema de poder determinado en el que ciertos actores
dominan sobre otros.
- El Control de los procesos de decisión: Las organizaciones son
en gran medida sistemas de toma de decisiones y, por lo tanto, son
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éstas una importante fuente para el ejercicio del poder. Pero más
importante que el propio proceso de decisión son las premisas o
los pasos previos a la decisión. Mediante el control de los
programas previos a la decisión se condiciona el contenido de lamisma. En este punto el elemento crítico es que el actor que
ostenta formalmente la potestad decisoria no es el único, ni
muchas veces el más importante, que participa en el proceso
decisional ya que comparte este poder con los actores que
controlan y filtran los flujos de información previos, y también
posteriores, a la decisión. Hay muchos actores no involucrados
directamente en el proceso de toma de decisiones que pueden
participar en el mismo.
- El control del conocimiento y de la información: Que la
información es poder es una afirmación repetida continuamente
pero que no por ello deja de ser cierta (Pfeffer, 1993). Mediante
el control de estos recursos un individuo puede influir
sistemáticamente en la definición de las situaciones de laorganización y crear modelos de dependencia.
Los flujos de información transitan por distintos canales con distintas
frecuencias y velocidades. La información es un recurso delicado que
cambia su contenido intrínseco en función de las variables de su entorno.
Su fragmentación, ralentización, cambio de destinatario, etc. modifica el
contenido mismo del mensaje: no tiene el mismo valor una información
idéntica en dos momentos distintos. Además la información carece de
holimorfismo, es decir, una parte de la información no representa su
totalidad sino que puede significar una cosa totalmente distinta por lo que
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un mensaje puede ser modificado mediante su segmentación o la omisión
de algún fragmento.
- El Control del acceso a determinados ámbitos organizativos: Lanoción de acceso, “gatekeeper”, se utiliza para referirse a la
relación entre diferentes ámbitos o sectores de una
organización. Así se puede hablar de los límites entre diferentes
grupos de trabajo o departamentos, o entre una organización y
su entorno. El control de acceso se manifiesta en la práctica
como la capacidad de filtrar informaciones y contactos entre un
sector y el resto de la organización.
- La Capacidad para hacer frente a las incertidumbres técnicas y
sociales: La interdependencia de las operaciones diarias de una
organización genera ambigüedades y la persona o grupo que
las absorbe tiene un considerable poder. La organización trata
de reducir los imprevistos neutralizándolos a través de procesos
de rutina. Pero cierta incertidumbre permanece casi siempre ya
que por definición las situaciones imprevistas no pueden ser anticipadas con exactitud.
Las fuentes de poder que se derivan de la absorción positiva de
incertidumbre y de las relaciones interpersonales configuran el poder de
los denominados líderes informales. El líder informal es aquel que tiene
capacidad para promover el seguimiento voluntario de otras personas en
el inicio de un cambio. En una organización extensa y compleja, la
capacidad de influir y de tomar decisiones no recae únicamente sobre los
líderes formales.
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Todas las organizaciones tienen redes informales donde las personas
interactúan de manera que den respuesta a algunos tipos de necesidades
sociales. Los líderes de los grupos informales pueden llegar a ser tan
poderosos e influyentes en su grupo como cualquier norma,reglamentación o jefe. Llegan a ser fuerzas reconocidas y respetadas por
la forma en que operan en su área de la organización.
- El control de la tecnología: La tecnología ha sido siempre un
instrumento de poder y tiene un impacto decisivo en las
relaciones de poder. Esta circunstancia explica el hecho de que
los intentos para cambiar los elementos tecnológicos suelen
crear conflictos importantes entre jefes y empleados y entre los
diferentes grupos de la organización. Introducir nuevas
tecnologías puede alterar el equilibrio de poder.
La tecnología es un elemento que tiene una gran relevancia en la Teoría
de la Organización llegando a configurarse toda una corriente de estudio
sobre organización y tecnología. En la conceptualización de un sistema
socio-técnico se contempla: 1) los condicionamientos entre tecnología,roles y relaciones sociales; 2) el análisis comparado que desde la óptica
socio-organizativa evidencia las relaciones entre tecnología y estructura;
3) las variables que se consideran fundamentales, que son la estructura,
la tecnología y la labor organizativa y la dimensión. La idea central reside
en que la tecnología constituye un factor básico de transformación y
condicionamiento de la estructura social y de los roles en el ámbito
productivo, así como de las actitudes y de los comportamientos de
aquellos que forman parte de esta estructura.
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2.4.- Las Sociedades Cooperativas y el poder
La Alianza Cooperativa Internacional (ACI) en 1995, definió las
cooperativas como “una asociación autónoma de personas que se han
unido voluntariamente para hacer frente a sus necesidades y aspiraciones
económicas, sociales y culturales comunes, por medio de una empresa
de propiedad conjunta y democráticamente controlada”
(http://www.mundocoop.com.ar/cooperativismo).
De acuerdo a Bastidas-Delgado (2004), las características definitorias
contienen dos elementos importantes que en conjunto configuran la
cooperativa, pues ésta es al mismo tiempo una asociación autónoma depersonas y una empresa de propiedad conjunta y de gestión democrática,
siendo su primera responsabilidad, satisfacer las necesidades de quienes
la constituyen.
Por otro lado, Celis Minguet (2003), considera que son empresas de “…
carácter económico social de consumidores o productores que unen su
esfuerzo intencionadamente para su mutuo beneficio”. Se dice que son
empresas o asociaciones económico-sociales porque ciertamente,persiguen un fin esencialmente económico y social, generando beneficios
de manera directa o indirecta según su funcionamiento, y de acuerdo a
las decisiones democráticas que tomen sus miembros en la asamblea.
Estas sociedades cooperativas son organizaciones gestionadas
democráticamente por los socios, los cuales participan activamente en la
fijación de sus políticas y en la toma de decisiones. Los hombres y
mujeres elegidos para representar y gestionar las cooperativas son
responsables ante los socios. En las cooperativas, los socios tienen
iguales derechos de voto (un socio, un voto), están organizadas de forma
democrática. (Alianza Cooperativa Internacional, ACI, 1995).
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El surgimiento de una sociedad cooperativa tiene lugar cuando un grupo
de personas decide comenzar una actividad empresarial, en la que el
individuo considerado como tal tiene mayor importancia que el capital
aportado, y en donde se van a compartir no solo los beneficios, sinotambién la dirección de la empresa. Es un sistema que ha nacido y se ha
apoyado de y sobre los valores humanos. (Garcia, 2000).
Es indudable que estas empresas cooperativas a pesar de sus diferencias
con organizaciones capitalistas, no escapan a los cambios en el entorno
empresarial actual, por tanto, frente al reto económico estas empresas
requieren de una capacidad creciente de planificación de su desarrollo, de
innovación y de mejora de la eficiencia y la competitividad. De igual
forma, es necesario dotarse de una estructura organizativa
crecientemente profesionalizada y una influencia directiva efectiva,
aunque tratando de no modificar su identidad como empresa de
economía social.
En relación a los tipos de sociedades, la Alianza Cooperativa
Internacional indica que el modelo de empresa cooperativa puede ser aplicado a cualquier actividad de negocios. De hecho, existen en
sectores económicos tradicionales tales como agricultura, pesca,
consumo, producción (de servicio asociado) y servicios financieros.
Adicionalmente existe un largo numero de cooperativas en actividades
tales como guarderías, centros de salud, funerarias, orquestas y
filarmónicas, escuelas, deportes, turismo, servicios de electricidad, agua,
gas y transporte (taxis, buses etc.). http://www.ica.coop/coop/index.html
Entre otras clasificaciones, las cooperativas se establecen según la
actividad para la que fueron creadas, así pueden encontrarse, los
siguientes tipos:
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1. Cooperativas de Producción de Bienes y Servicios: generalmente se
las conoce como cooperativas de producción y consisten en la agrupación
de personas que realizan un mismo oficio o actividad económica, o que
sencillamente persiguen un mismo fin, quienes con medios propiosproducen ciertos artículos o prestan algún servicio de manera directa,
distribuyéndose entre ellos las ganancias.
Aquí pueden ubicarse las cooperativas de producción industrial o
artesanal, las de producción agropecuaria, pesquera, minera, las de
transporte colectivo o de carga, las que realizan actividades de
mantenimiento, reparaciones, etc. (Celis Minguet, 2003).
2. Cooperativas de Consumo de Bienes y Servicios: Como su nombre lo
indica son las que tienen por objeto la obtención de bienes y servicios y
pueden desarrollar sus objetivos bien sea aprovechando los descuentos
por compras al mayor, vendiendo los productos a sus miembros a los
costos de adquisición, aumentados sólo en una pequeña proporción para
cubrir los gastos generales de operación, teniendo el cooperador el
beneficio de adquirir sus productos a más bajo precio; o bien, vender los
productos a los precios corrientes en el mercado, distribuyendo las
ganancias entre los socios, de acuerdo a la proporción de compras que
haya realizado cada uno (Celis Minguet, 2003).
Pueden desarrollarse cooperativas de consumo en distintas áreas, entre
ellas, alimentaria, farmacéutica, de vestidos, muebles, de vivienda, etc.,
en todo caso, su finalidad es anteponer el interés del consumidor al del
comerciante y el intermediario.
Aquí también pueden ubicarse las cooperativas de Ahorro y Crédito, que
se conforman con un grupo de personas que pueden pertenecer a una
misma comunidad, empresa, etc., que se organizan para ahorrar
periódicamente, creándose así un crédito mutuo, al cual tienen la
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posibilidad de acceder para solicitar préstamos sobre sus ahorros, en ella
se cobran intereses bajos y se eliminan los altos costos de la usura en los
créditos otorgados por los bancos comerciales (Celis Minguet, 2003: 28).
2.5.- Poder y Gobierno Cooperativo
En la revisión de la literatura y de estudios realizados sobre tema, se
observa que hay poca evidencia empírica con relación al poder en
sociedades cooperativas. De hecho, Conrforth, 2004 afirma que la
literatura acerca del gobierno de cooperativas tiene poco desarrollo encomparación con la referente a la dirección y gobierno corporativo. Al
analizar el argumento anterior, resulta interesante para este estudio el
hecho de indagar como se gestiona el ejercicio del poder en empresas
cooperativas, tomando en cuenta que se trata de organizaciones que
funcionan y se estructuran diferentes a las empresas capitalistas. Aun
cuando se trata de buscar igualdad en la participación y las decisiones,
siempre existe el hecho de la diversidad de opiniones y puntos de vista de
los socios, así como de los directivos, en busca de beneficios “comunes”.
Las sociedades cooperativas se rigen por lo que se llama “El gobierno
cooperativo”, en donde prácticamente se concentra el poder debido a la
unión de la propiedad de los medios de producción cooperativos con los
objetivos estratégicos. A las personas que representan el gobierno
cooperativo les corresponde dirigir equilibradamente la empresa hacia sus
objetivos, teniendo como bandera sus principios y valores. (Bastidas,2003).
Al actuar de esa forma, el Gobierno cumple con su obligación de
preservar la Identidad Cooperativa, para ello requiere ciertas condiciones:
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debe ser fuerte y con visión para adelantarse los cambios; con flexibilidad
para facilitarlos; con legitimidad de origen y representatividad: nombrado
por la mayoría de los asociados y con actores calificados para las
actividades asignadas; con un liderazgo basado en valores y concentradoen los problemas. (Cracogna, 2003).
Hay que saber que un buen gobierno y gestión del poder en cooperativas
representa la preservación de la integridad de la organización para
cumplir el propósito para el cual se ha fundado. El objetivo principal del
gobierno cooperativo es el mantenimiento de la identidad cooperativa;
esto incluye la prestación eficiente de los servicios y productos que
requieren sus miembros cooperativistas, en el contexto de construir su
sociedad común, teniendo en cuenta que las cooperativas se han creado
como respuestas a la economía de mercado y para dar al ser humano un
mayor peso como parte de una organización productiva.
Las empresas cooperativas se enfrentan en términos de gobierno a la
búsqueda de un balance para satisfacer las necesidades de ambos,
miembros y negocios. La clave para este balance radica en definir claramente las ¨responsabilidades¨ de todos los miembros y cuerpo
directivo.
Hansmann (1999), se refiere a la necesidad de otorgar un alto grado de
responsabilidad a los socios, que les permita tener una amplia vinculación
financiera y organizativa con la cooperativa, teniendo en cuenta las
características diferenciales de estas sociedades con organizaciones de
diferente orden jurídico. Esta necesidad viene causada por dos razones:
Primero, que no hay mercado para el control corporativo en empresas
cooperativas que pueda servir como fuente de disciplina para gerentes
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cooperativos. Al contrario de típicos negocios corporativos, los intereses
se los miembros en cooperativas generalmente no son comerciales y
resultan en establecimiento de niveles fijos de ejercicio de derechos.
Ningún miembro tiene la posibilidad de poseer más del 20% del negociocooperativo, con el fin de de tener suficientes votos para alcanzar el
control efectivo de la empresa. Este control por lo tanto, está ampliamente
difundido entre todos los miembros y los gerentes son inducidos a actuar
en función de los intereses de los socios.
Segundo, el hecho de que el control sea tan fuerte en empresas
cooperativas es probablemente porque los beneficios que reciben los
miembros no son solo en forma de dividendos monetarios, sino también
en la forma de mayor calidad de bienes y servicios. En este caso, los
miembros deben conocer estrechamente de todas las actividades en la
cooperativa.
Adicionalmente, Hansmann (1999), indica que el desempeño directivo, no
puede ser juzgado simplemente por trabajar en función de los beneficios
monetarios netos. Esto lleva a la necesidad de que los gerentes estén“bien informados” en función del trabajo en beneficio de todos los
miembros.
Por otra parte, en relación a los miembros, el control a través del principio
de un miembro - un voto puede considerarse deficiente para dichas
organizaciones (Zusman, 1982).
Muchos consideran esta política como injusta, por ejemplo en el caso de
inversores de grandes cantidades de dinero en estas empresas, quienes
ejercen presión para modificar las reglas del voto, al menos llevándola en
proporción a la cantidad de dinero invertido por cada socio. Esto también
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depende del tamaño de la organización; cooperativas de menor tamaño
enfrentan menos presión de este tipo que las más grandes y
diversificadas. El establecimiento de un grupo común de objetivos resulta
un poco más fácil para los miembros, lo cual disminuye las posibilidadesde conflicto (Zusman, 1982, Fulton, 1990).
Las cooperativas están concebidas para tener gobiernos democráticos y
participativos, sin embargo, no se han conseguido incorporar modelos de
gestión acordes con estos principios (Ramos, 2006).
Tal y como menciona Perrow (1993) “Un aspecto esencial de las
organizaciones reside en la autoridad para dar órdenes, contratar, multar
y controlar a los individuos de uno u otro modo” Esto supone un gran
problema para los que establezcan un sistema cooperativo, ya que el uso
de un sistema autoritario va contra la naturaleza de las cooperativas
porque contradice sus valores y principios (Ramos, 2006).
En el lado de la gerencia, el principal problema ha sido la alineación de
los objetivos empresariales por parte de los que toman las decisiones conlos dueños. (Sexton e Iskow 1988, Fulton 1990, Cook 1994). Los gerentes
cooperativos, algunas veces tienen dificultades para reconocer que los
objetivos de ganancias y crecimiento tradicionales podrían necesitar ser
modificados en una sociedad cooperativa para asegurar el bienestar de
los socios.
Para las cooperativas de hoy en día, la importancia de una adecuada
selección de la gerencia se acentúa por la necesidad de crear procesos
de valor agregado. Por esta razón, se aseguran de que la alta gerencia
tenga la suficiente experiencia técnica requerida para operaciones
exitosas, sin embargo, la atención a los detalles técnicos y productivos no
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son suficientes para el éxito de la cooperativa, hay que asegurarse no
solo de las áreas técnicas sino también de mantener los principios y
valores de la empresa en función de las necesidades de los miembros
como punto prioritario. En este sentido, Cook (1994), identifica unnúmero de áreas, tales como resolución de conflictos, ubicación de
recursos y manejo de la información. Estos aspectos son de particular
importancia para gerentes cooperativos debido a la severidad en las
consecuencias del comportamiento asociado con ellos.
Para el mantenimiento a largo plazo de una cooperativa, debe haber un
buen balance entre las habilidades técnicas e industriales y excelentes
habilidades comunicativas, así como desarrollo de la cohesión grupal. Si
se analiza esto, parece haber una mezcla entre los objetivos gerenciales
de empresas tradicionales capitalistas, y la adición del componente del
“valor humano” en el ámbito cooperativo. El componente final para la
estructura de gobierno de una cooperativa es el grupo de socios elegidos.
Estos miembros frecuentemente presentan sus reservas y negativas con
respecto a dar a la gerencia suficiente libertad para manejar los procesos
cooperativos eficientemente (Hardesty, 1992).
Dado que los directivos de las cooperativas no se ven condicionados por
el control ejercido por mecanismos externos, como los mercados externos
de capitales, el resultado es que, como afirma Spear (2004), pueden
llegar a disfrutar de posiciones de poder y márgenes de discrecionalidad
muy superiores a los que presentan sus homólogos en las empresas
capitalistas. En consecuencia, el prototipo de empresas gerenciales,
serían precisamente las grandes cooperativas o los grupos empresariales
cooperativos.
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Los órganos de Poder en Cooperativas
Como ya se ha mencionado, el gobierno cooperativo representa la base
para administrar, dirigir y guiar a la sociedad cooperativa. Los sociosconstituyen el elemento fundamental, los máximos representantes y
decisores de la empresa. El funcionamiento de los flujos de información y
decisión son los que determina la estructura organizativa de estas
sociedades, y la forma como se constituyen los órganos de gobierno,
como se distribuyen las funciones y como se toman las decisiones (Ruiz,
2006).
En la estructura organizativa se encuentran los distintos órganos de poder
y control, estos son: La asamblea general, el consejo rector y los
interventores. Así mismo cuenta con un director o equipo directivo (Ruiz,
2006; Chaves, 2004; Spear, 2004)).
La asamblea general es el órgano supremo de expresión de la voluntad
de todos los socios, donde la toma de decisiones se realiza de forma
democrática siguiendo el principio de un socio-un voto.
El consejo rector , es el órgano de gobierno, gestión y representación de
la sociedad cooperativa estando sujeto a la ley, a los estatutos y a las
directrices de la asamblea general. Se considera como el órgano
delegado ejecutivo de la asamblea general, ocupándose de llevar a la
práctica las decisiones adoptadas en la misma. Su inadecuada
composición puede afectar su funcionamiento, ocasionando debilidades
importantes.
La dirección de la sociedad cooperativa, puede estar integrada por una o
varias personas (Ruiz, 2006). Dicho cargo es designado, nombrado y
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destituido por el consejo rector y sus competencias se extenderán a los
asuntos concernientes a las actividades empresariales ordinarias de la
empresa, de forma que el directivo tendrá que disponer de la mayor
información posible para traducir las expresiones de los socios, a travésde los objetivos fijados por estos en la asamblea general.
La necesidad de contar con una dirección viene dada por el hecho de que
los miembros del consejo rector, al no estar remunerados, no dedican el
tiempo necesario para resolver los problemas de la organización y
pueden no tener los conocimientos necesarios para la toma de decisiones
más adecuada.
En resumen, en relación a la estructura general organizativa de la
sociedad cooperativa, la asamblea general es la que decide, el consejo
rector es el órgano que gobierna, gestiona y representa a la sociedad, los
interventores son el órgano de control de la gestión, y la dirección tendrá
atribuidas las competencias que designe el consejo rector que
normalmente tienen que ver con los asuntos empresariales ordinarios. A
continuación se detallaran los órganos claves del gobierno cooperativo.
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ESTRUCTURA GENERAL DE LAS RELACIONES DE LOS ORGANOS
DE GOBIERNO EN COOPERATIVAS
Fuente: elaboración propia.
La Asamblea General de socios
La Asamblea General de socios es el órgano soberano de la cooperativa
y su regla de decisión es la democrática. En la práctica, la aplicación de
tales principios presenta, sin embargo, algunas disfuncionalidades, las
cuales ponen de manifiesto la dificultad de este tipo de gobierno en donde
cada vez se gestionan mas los intereses particulares. En apoyo a esto,
Buendía (2000), expresa que las continuas presiones para lograr menos
diferencias entre las cooperativas y otras formas jurídicas de naturaleza
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ASAMBLEA
GENERAL
(Socios)
CONSEJO RECTOR
(Socios designados por
la Asamblea General)
DIRECCION
(No socios)
EMPLEADOS
(personal asalariado)
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capitalista lo que han traído como consecuencia la disminución de
muchas de sus bases democráticas. La regla democrática, por tanto lleva
inherente una intensa fragmentación y por tanto dispersión del voto en el
órgano soberano.
Como señala Spear (2004), la problemática radica en que, como ha
demostrado la teoría (también para las empresas capitalistas), el intenso
fraccionamiento del voto favorece el control de la empresa por sus
directivos, habiendo así mas libertad en el ejercicio del poder por parte de
estos, el sentido democrático, por ende se ve cuestionado.
Por otro lado, Chaves (2004) hace referencia a dos aspectos que podrían
disminuir dicho fallo: primero, el mecanismo de delegación de voto y
segundo, la formación de coaliciones o sindicaciones de votos a través
del establecimiento de grupos de socios.
En la práctica, sin embargo, estos aspectos han sido limitados o han sido
contraproducentes, en el sentido de que el mecanismo de delegación del
voto suele realizarse en gran medida a favor del presidente o a algúnfamiliar, lo cual aumenta el poder de la elite directiva, y a su vez, los
grupos de socios enfrentan dificultades prácticas para su creación, para
alcanzar acuerdos y para ser conocidos por el resto de socios,
especialmente cuando se está en presencia de numerosos socios. En las
cooperativas pequeñas, las coaliciones tienden a ser mas informales y
agrupadas en torno a cabecillas.
Otro problema surge de la dificultad para lograr una efectiva participación
activa del socio. Al respecto, Spear, (2004) afirma que el nivel de
participación de los socios en las asambleas anuales tiende a disminuir
con la edad y con el tamaño de la cooperativa, no solo su asistencia, sino
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también su discusión en las asambleas, razón por la cual disminuyen
también las propuestas constructivas (Mozas, 2004).
Se entiende que las asambleas, más que órganos de participación,
tienden así a transformarse en reuniones de carácter formalista, de
ratificación de acuerdos ya adoptados en otros foros. Este fenómeno de la
creciente apatía participativa de los socios se manifiesta sensiblemente
más en aquellas cooperativas donde la intensidad de la actividad
cooperativizada es baja (cooperativas de consumo y crédito) mientras la
participación es mayor donde la intensidad es media (agrarias) o alta
(trabajo asociado). (Chaves, 2004).
Existen también unos costes asociados con la participación activa del
socio. Estos se refieren a (1) los costes asociados a la identificación,
creación y adhesión a partidos políticos, (2) aquellos ligados al esfuerzo
exigido para conseguir información de socios, y (3) aquellos asociados a
la falta de conocimientos y habilidades para procesar y valorar la
información, y para urdir propuestas y defenderlas ante otras personas.
Hay que estar claros en la figura del socio en la cooperativa, el cual
además de aportar el capital debe participar activamente en la asamblea
general y en las actividades cooperativistas. (Ballestero, 1991; Chaves et
al, 2000).La discusión radica en la naturaleza de la composición societaria
de la Asamblea General, su facilidad para adoptar acuerdos y su
funcionalidad en relación a la viabilidad económica y social de la
cooperativa.
Consejos Rectores
Chaves (2004) expresa que los consejos rectores se realizan siguiendo la
visión de los principios cooperativos, sus miembros son elegidos
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democráticamente por los socios para representar y gestionar la empresa.
Estos consejos desde el punto de vista del gobierno cooperativo
presentan dos problemas centrales:
1. El de su eficacia en el desempeño de su función en el marco del
gobierno cooperativo, concretamente en la vigilancia de los
directivos, la protección de los intereses de los socios, la
promoción de su participación y el desarrollo de un eventual
proyecto ideológico propio.
2. El de su legitimidad como representantes de los socios.
Es importante hacer mención a las funciones que desempeñan losconsejos rectores en función del gobierno cooperativo. En primer lugar,
estos son los designados para representar los múltiples intereses de los
socios, elaborar las políticas de la empresa y controlar el aparato
ejecutivo, buscando siempre el beneficio para todos los miembros. Su
elección responde a criterios políticos, de representación, y no a criterios
de competencia o profesionalidad. Adicionalmente, los consejos rectores
se encargan de controlar a los directivos y proteger los intereses de lossocios.
Otra función relevante, está relacionada con generar valor añadido en el
proceso de elaboración de las decisiones estratégicas, en colaboración
con los directivos. Se presume que los directivos no están incentivados en
realizar comportamientos oportunistas sino que presentan vocación de
servicio hacia su cooperativa; existe un amplio campo para la
colaboración entre directivos y consejo rector para mejorar las decisiones
estratégicas. Finalmente, el consejo rector debe dar legitimidad,
ratificando decisiones ya elaboradas por los directivos.
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Aunque Los consejos rectores pueden desempeñar simultáneamente las
funciones antes mencionadas, generalmente una es la dominante.
Partiendo de este hecho, Mayaux (1999) ha tipificado los siguientes
modelos de consejos rectores:
• Consejos democráticos o militantes, tendentes a preservar la identidad
democrática de la cooperativa.
• Consejos honoríficos o floreros, cuya única función es ratificar las
decisiones ya elaboradas por los directivos.
• Consejos controladores, cuya función es vigilar a los directivos y
proteger a los socios.• Consejos instrumentales, cuya función es añadir valor (en el proceso
decisional, en capital relacional, favorecer el cambio por su legitimación)
para mejorar el desempeño de la cooperativa.
Dado que generalmente estos consejos han de llevar a cabo
simultáneamente varias funciones, han de enfrentarse a algunos
importantes dilemas (Cornforth, 2004):
1. Un primer dilema deriva de la necesidad de compatibilizar su
función de representación democrática de los socios, con su
función instrumental de generación de valor en la empresa, al
objeto de mejorar el nivel de desempeño económico. Esta
última función exige profesionalidad, la primera, no.
2. Un segundo dilema radica en decidir sobre cuál ha de ser la
función principal del consejo rector, si ha de prevalecer la
función de control y supervisión o bien la función instrumental
de mejora del desempeño de la cooperativa; dependiendo de
cual prevalezca, las aptitudes óptimas del Consejo Rector serán
diferentes.
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3. Un tercer dilema deriva de compatibilizar la función instrumental
de colaboración con la dirección, al objeto de mejorar el
desempeño decisional estratégico, con la función de control de
la gestión de los directivos; la primera puede empañar lasegunda, quedando atrapados miembros del Consejo Rector
por los directivos.
4. Un cuarto dilema radica en identificar los intereses que ha de
defender el Consejo rector, en especial en contextos
caracterizados por múltiples grupos de interés.
Del análisis de los dilemas expuestos, Chaves (2004) expresa que surge
el problema de la legitimidad como representante de los socios. En
situaciones de escasa participación de los socios en las asambleas de
elección de miembros a Consejo Rector, pueden emerger problemas de
representatividad, legitimidad y posteriormente de confianza. Se puede
citar el ejemplo de cooperativas agrarias, donde, en ausencia de los
pequeños socios agricultores en las asambleas, numéricamente
mayoritarios, la elección de miembros favorece los representantes de losgrandes propietarios agricultores; en consecuencia, la orientación de la
política empresarial de tales Consejos presentará un sesgo hacia los
intereses de los grupos sociales que le apoyaron, lo que puede, si los
otros socios, los pequeños, no activan mecanismos de voz, alimentar
procesos de salida de estos últimos socios.
Por otra parte, el socio cooperativo puede ejercer el poder mediante el
uso de dos tipos de instrumentos: (Coque, 2005)
• Indirectos, a través de la participación del socio en la actividad de
la sociedad.
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• Directos, a través de la participación en la organización interna, en
la elección de los administradores y cargos directivos, así como el
control de la gestión.
INSTRUMENTOS PARA EL EJERCICIO DEL PODER POR PARTE DEL
SOCIO
Gobierno
Indirecto
Gobierno Directo
- Flujos reales
- Flujos
financieros
- Flujos
informativos-
decisionales.
Relación
operativa con
la empresa
(ventas o
compras)
Participación en
la organización
interna (elección
de cargos
directivos y
demás procesos
democráticos)
Participación en
el control de la
gestión (control
ex post y ex
ante)
Fuente: Coque (2005)
Desde la perspectiva de buscar un eficiente gobierno cooperativo, existen
varias premisas que integran la vertiente política de la cooperativa:
1. Los socios gestionan y deciden democráticamente, en Asamblea
General;
2. Participan activamente en la Asamblea General y en la elección de
representantes;
3. Los cargos directivos, integrados en el Consejo Rector, representan y
gestionan;4. Los cargos directivos son responsables ante los socios.
Davis (1996, 1997), distingue dos modelos de “Gerencia” (management)
en el ámbito cooperativista. El modelo del “servicio civil” predominante
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en la mayoría de las cooperativas a nivel mundial, y el modelo de
“management colectivo” que tiene fuertes raíces en muchas de las
empresas que son propiedad de sus obreros, aunque quizá un poco
menos utilizado en tiempos recientes. Este autor señala que el problemadel gobierno en empresas cooperativas es que la gobernanza colectiva
por los trabajadores es inadecuada para la mayoría de las empresas. Sin
embargo, el poder y el compromiso de los trabajadores de los
trabajadores que hace posible su participación proactiva en la toma de
decisiones es adecuada para todos los tipos de cooperativas a las que les
interesa un marco de gerencia de calidad superior.
El modelo del “servicio civil” funciona con distintos grados de éxito en la
mayoría de los contextos cooperativistas. Lo hace mejor donde los
managers involucrados entienden a fondo y están en un sentido real
comprometidos con el propósito y los valores cooperativos. En la mayoría
de los casos la ausencia de un mercado real para los managers
cooperativistas significa que no se han desarrollado programas de
reclutamiento y selección con caminos preestablecidos que los aspirantes
al management cooperativista puedan seguir.
En algunos casos, para los gerentes de empresas cooperativas, el
proceso democrático parece causar dificultades y negativas por parte de
los socios. Así mismo, los objetivos sociales carecen de prioridad . No es
sorprendente, entonces, que las cooperativas pierdan el camino y
fracasen al intentar competir sobre una misma base con sus rivales
interesados en las inversiones, en vez de diferenciarse de ellos y competir
en sus propios términos. No es sorprendente que las cooperativas que
funcionan con gerentes no comprometidos, con participación distante o no
involucrada, y con consejos de administración sin cualificaciones y poco
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representativos no estén bien gobernadas y en general fracasen tanto en
lo social como en lo comercial (Davis ,1997).
En referencia a los perfiles directivos, Bataille-Chedotel y Huntzinger (2004) diferencia tres tipologías:
(a) los escaladores, directivos cuya carrera profesional ha comenzado
desde los niveles inferiores del escalafón y han tenido que demostrar
determinadas habilidades en su proceso de ascensión; en ese proceso
han absorbido la cultura (general y directiva) propia de la cooperativa.
(b) los helicoptados, directivos cuya incorporación a la empresa se ha
realizado desde niveles ya elevados de la jerarquía por lo que su carrera
de ascenso es corta, pero han tenido tiempo de absorber la cultura de la
empresa.
(c) los paracaidistas, directivos que han aterrizado directamente a los
puestos de la alta dirección, sin experiencia previa en la empresa.
Tales perfiles presentan diferentes comportamientos en cuanto a estilos
de dirección, y por tanto, consecuencias diferenciadas en cuanto a
políticas empresariales funcionales con el mantenimiento de la identidad
cooperativa.
2.6.- La Participación Democrática y Toma de Decisiones.
La democracia como base de gobierno requiere de un amplio compromiso
por parte de los actores implicados. La total involucración de los socios en
la sociedad cooperativa se convierte en una condición indispensable para
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el mantenimiento de la igualdad en la toma de decisiones como eje de su
principal identidad. En muchos casos la dispersión geográfica o el
elevado número de miembros influyen negativamente en el desarrollo de
una participación eficiente en la estructura orgánica sobretodo en lo quehace referencia al proceso de comunicación. Es importante facilitar el
contacto entre los socios, así como entre estos y los componentes de la
estructura administrativa (The International Joint Project on Co-operative
Democracy, 1995).
La participación, es por tanto, un aspecto de relevancia para el gobierno
cooperativo. Para la mayoría de los autores, consiste en “influir” en los
procesos de toma de decisiones que de alguna manera se vinculan con
los intereses de los socios. Se trata del involucramiento en determinadas
actividades, que pueden abarcar desde la firma de una petición hasta
votar en la elección de quienes habrán de ocupar determinados cargos.
Es imposible una cooperativa conformada por una sola persona, ni
siquiera por dos, pues en ellas deben converger un conjunto de sujetos.
Además, pueden constituirse cooperativas de segundo y tercer grado,capaces de influir organizadamente en la toma de decisiones.
La participación entendida como un medio para la distribución del poder
que derive en la democratización de la empresa tiene en las sociedades
cooperativas su una importancia significativa (M Bolle de Bal, 1989). Este
aspecto es uno de los mas estudiados en la literatura cooperativa, ya que
la estructura de estas empresas plasma la democracia como norma de
comportamiento y característica diferencial del resto de unidadeseconómicas.
El cumplimiento del principio cooperativo un miembro - un voto, tiene su
base en la contribución de los socios como proveedores o como
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consumidores en el proceso de producción y/o distribución de bienes y
servicios, no en el puesto que desempeñan o en los conocimientos
adquiridos (Garcia, 1989). Este hecho está siendo estudiado e introduce
la posibilidad de utilizar la base proporcional para la fijación de losobjetivos, incluso se crea una nueva figura en la que una parte de los
votos en la asamblea general dependen del capital social suscrito.
La base proporcional como criterio de toma de decisiones en las
sociedades cooperativas, tiene su lógica en la obtención del equilibrio
entre el riesgo económico de los socios por su contribución al proceso
productivo, ya que de no ser así, se propugnaría el no contribuir más de lo
que aporta la mayoría. En efecto, el no cumplimiento en la exclusividad de
las operaciones de los socios y la posible falta de homogeneidad en las
operaciones tanto de naturaleza cuantitativa como cualitativa, puede dar
lugar a situaciones de poder ficticio en el proceso de toma de decisiones,
por una mayor participación de unos miembros respecto de otros que
derive del uso del voto plural ponderado (Garcia, 1991).
Ahora bien, para que exista participación es necesaria la capacitación, la
formación de los miembros de la cooperativa, lo que permitirá que
“asuman sus responsabilidades y puedan dar lugar a un ejercicio
democrático del poder. Sin formación profunda y continua no hay avance
y progreso en el proceso participativo, pues la carencia de formación
comporta limitaciones a la hora de tomar decisiones y rechazo a ocupar
cargos de responsabilidad en la organización” (Mozas, citado por Da Ros,
2005: 65).
La información y la formación del socio constituyen elementos
fundamentales determinantes de su participación, no en vano, desde el
siglo XIX, los primeros pioneros del cooperativismo promulgaron el
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Principio de educación cooperativa como uno de sus Principios
Cooperativos, aún vigente. La práctica más extendida no es precisamente
la de facilitar la información y la formación del socio, lo que se acostumbra
es hacer disponible la información en la sede de la cooperativa, a cambiode distribuirla individualmente. (Chaves, 2004).
La falta de formación suele conllevar a estilos de gerencia conservadores
o poco dinámicos que impiden que la cooperativa sea competitiva en el
mercado; asimismo, es a través de la formación y capacitación que este
tipo de organizaciones tiene la posibilidad de formar líderes y reforzar el
trabajo en equipo, incentivando las relaciones interpersonales, la
autoestima y la identidad cooperativa (Da Ros, 2005: 66).
Precisamente, la falta de formación de los socios, la falta de apego a los
principios o valores del cooperativismo en la asociaciones de este tipo
que se han venido formando en los últimos años, y los métodos o
estrategias de los gobiernos para impulsar el cooperativismo, son las que
hacen surgir dudas respecto a los cimientos que soportan a dichas
organizaciones, pues muchas de ellas no han surgido por la iniciativa de
sus miembros, sino que han sido el resultado de una especie de
reclutamiento por oportunistas, que pretenden aprovechar la coyuntura y
obtener apoyo básicamente financiero por parte del Estado, o bien
simular relaciones de trabajo, para despojar a los trabajadores
subordinados de los beneficios que legalmente les corresponden, y/o para
encubrir actividades mercantiles generadoras de lucro, con el ánimo de
evadir impuestos.
2.7.- Valores y Principios cooperativos de acuerdo a la Alianza
Cooperativa Internacional.
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La Alianza Cooperativa Internacional (ACI), con sede en Ginebra, Suiza,
es el órgano por el cual se rigen las sociedades cooperativas de todos los
sectores a nivel mundial. Este organismo se encarga del estudio de estas
empresas y es quien emite los pilares básicos (principios y valores) por los que se debe guiar una sociedad cooperativa.
Para entender el funcionamiento y forma de gobierno de las empresas
cooperativas es necesario presentar cuales son los valores por los cuales
es tas se rigen (ACI, 1995, 38-39):
• Autoayuda
• Autoresponsabilidad
• Democracia
• Igualdad
• Equidad
• Solidaridad
A estos valores se le suele atribuir dos funciones: una “normativa” que
ayuda a juzgar y evaluar conductas propias y ajenas; y otra “motivacional”
que impulsa la acción para alcanzar el bien común.
En relación a los principios cooperativos, la normativa de su puesta en
práctica es un aspecto muy importante a tener en cuenta en el ámbito de
las empresas cooperativas, a tal punto que la Alianza Cooperativa
Internacional (ACI), ha establecido una serie de principios por los cualesdeben regirse y cumplir a cabalidad en búsqueda del resguardo del
concepto del cooperativismo (ACI, 1995). Para el contexto de esta
investigación es relevante tener claros los principios cooperativos por la
alta vinculación con la dirección de la empresa y el gobierno democrático,
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el cual debe estar altamente influido por dichos principios y valores. Estos
principios establecidos por la ACI son los siguientes:
Primero: "Asociación voluntaria y abierta"
Las cooperativas son organizaciones voluntarias, abiertas a todas las
personas capaces de utilizar sus servicios y dispuestas a aceptar las
responsabilidades de asociarse, sin discriminaciones raciales, políticas,
religiosas, sociales y de género.
Segundo: "Administración democrática por los asociados"
Las cooperativas son organizaciones democráticamente administradaspor sus asociados, quienes participan activamente en la fijación de
políticas y en la toma de decisiones. Los hombres y mujeres, elegidos
como representantes son responsables ante los asociados. En las
cooperativas primarias los asociados tienen iguales derechos de voto (un
asociado, un voto) y las cooperativas de otros niveles se organizan
asimismo en forma democrática.
Tercero: "Participación económica de los asociados"
Los asociados contribuyen equitativamente a la formación del capital de
su cooperativa y lo administran democráticamente. Por lo general, al
menos una parte de ese capital es propiedad común de la cooperativa.
Los asociados suelen recibir una compensación limitada, si acaso alguna,
sobre el capital suscripto como condición para asociarse. Destinan los
excedentes a todos o alguno de los siguientes fines: el desarrollo de la
cooperativa, mediante la constitución de reservas de las cuales una parteal menos debe ser indivisible; la distribución a los asociados en
proporción a sus operaciones con la cooperativa y el apoyo a otras
actividades aprobadas por los asociados.
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Cuarto: “Autonomía e independencia”
Las cooperativas son organizaciones autónomas de autoayuda
administradas por sus asociados. Si intervienen en acuerdos con otras
organizaciones, incluidos los gobiernos, o captan capital de fuentes
externas, lo hacen en términos que aseguren el control por parte de los
asociados y mantengan su autonomía cooperativa.
Quinto: "Educación, formación e información"
Las cooperativas brindan educación y capacitación a sus asociados,
representantes elegidos, funcionarios y empleados, de manera que
puedan contribuir efectivamente al desarrollo de ellas. Informan al público
en general, particularmente a los jóvenes y a los líderes de opinión,
acerca de la naturaleza y los beneficios de la cooperación.
Sexto: "Cooperación entre cooperativas"
Las cooperativas sirven más eficientemente a sus asociados y fortalecen
al movimiento cooperativo trabajando mancomunadamente a través de
estructuras locales, nacionales, regionales e internacionales.
Séptimo: "Interés por la comunidad"
A la vez que atienden las necesidades de sus asociados, las cooperativas
trabajan en pro del desarrollo sustentable de sus comunidades mediante
políticas aprobadas por aquéllos.
Los principios que constituyen la esencia de las cooperativas no son
independientes unos de otros. Están unidos por tenues lazos y cuando se
ignora uno, los otros se resienten. Las cooperativas no deberían ser
juzgadas exclusivamente en base a uno cualquiera de los principios sino
que se las debería evaluar por la manera en que adhieren a los principios
como una totalidad.
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2.8.- Los referentes históricos en el estudio del poder en las
organizaciones
En el ámbito de las organizaciones el tema del poder tiene cuatro claros
referentes. El primero tendría su anclaje en la fructífera línea de
investigación sobre el liderazgo en grupo; el segundo surge del interés
que se ha desarrollado por la cultura organizacional y por las prácticas de
dirección japonesas (Ouchi, 1981), cuyos antecedentes en Occidente los
encontramos en la nueva escuela de relaciones humanas de los años
cincuenta y sesenta (McGregor, 1960; Likert, 1961) y en el movimientosociotécnico de Tavistock. Posteriormente, el modelo teórico que parece
contar con un mayor grado de aceptación es el de la contingencia
estratégica. Sin embargo, la concepción de liderazgo transformacional y
liderazgo transaccional ha recibido la mayor atención en los últimos años
(Avolio et al., 1999; Bono y Judge, 2003). Al hablar de liderazgo
estratégico, Shamir y Hooijberg (2009) expresan que para que la
implementación de las estrategias tenga éxito, los líderes deben primeroalinear las estructuras y procesos de organización con las estrategias y
entre sí; y segundo, alinear a las personas, los directivos y los
trabajadores con la estrategia, las estructuras y los procesos
desarrollados para respaldarla. A partir de estos puntos de referencia se
puede abordar el tema del poder en las organizaciones.
Liderazgo en grupo
Cultura organizacional
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Principales teorías referentes al
Poder en las organizaciones Modelo de la contingencia
Estratégica
Liderazgo Transaccional y
Transformacional
Fuente: Elaboración Propia.
El liderazgo en grupo.
Aunque el liderazgo representa un concepto muy amplio, se puede
entender de manera genérica que se refiere a la influencia que ejerce una
persona sobre su grupo de referencia. A través de esta influencia, el líder
logra que otros lleven a cabo las tareas que se pretenden desarrollar al
servicio de la eficacia colectiva (Fleishman et al., 1991). Sin embargo, el
liderazgo no puede identificarse exclusivamente con el líder, pues aqueldepende de las respuestas de los colaboradores.
Es un proceso que implica tanto la dirección como el mantenimiento de la
actividad del grupo. De hecho, las funciones básicas de liderazgo:
definición de la situación, planificación, acción y control, difícilmente
podrían realizarse sin la colaboración efectiva de los miembros a quienes
se dirigen tales funciones. En consecuencia, el proceso de liderazgo no
puede entenderse a partir de las conductas y actividades del líder
exclusivamente, sino contemplando el sistema de relaciones que se
establece en ese proceso entre líder y colaboradores, influidos ambos por
la situación y por las pautas culturales del contexto en que tal proceso se
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desarrolla. El liderazgo, pues, estará determinado por las demandas de la
tarea, por las expectativas, percepciones y demandas de los
colaboradores o miembros que constituyen el grupo, por la situación en la
que se desarrolla ese proceso de liderazgo y por el contexto cultural en elque se inserta (Lord y Maher, 1990).
En el marco de la Psicología, se produce, por tanto, un profundo giro en la
consideración del liderazgo al pasar de resaltar los rasgos propios de la
personalidad del líder, que cristaliza en la teoría del gran hombre de
Galton, a poner la máxima atención en las atribuciones que los miembros
del grupo o los colaboradores confieren al líder. En este sentido se puede
decir que en la década de los cincuenta, surge la aproximación
situacionista, que desplazaría a la teoría de los rasgos al considerar que
las cualidades del liderazgo no son universales, sino que tales
características para ser las adecuadas tendrán que ajustarse a la tarea y
al contexto interpersonal concreto en que se desarrolle. Este cambio hizo
que la investigación se dirigiera hacia las conductas del líder y de los
colaboradores ─orientación conductual─ y hacia las variables de la
situación ─orientación situacionista─, que se convierten en el núcleobásico del interés actual en el estudio del liderazgo, junto con la relación
de percepción y conducta entre líder y seguidores, que se ha convertido
así mismo, en uno de los sistemas de relaciones más considerados en
Psicología del Trabajo y de las Organizaciones desde la perspectiva
cognitiva (Gioia y Simns, 1986).
Los modelos de contingencia, de otra parte, vienen siendo de gran interés
a partir de la década de los sesenta y sustituyen a los conductuales en el
intento de explicar el proceso de liderazgo. El primero y más divulgado es
el modelo de contingencia de Fiedler (1967), quien sostiene que el
liderazgo está determinado por tres dimensiones fundamentales: las
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relaciones líder-miembros, estructura de la tarea y la posición de poder
del líder.
Años más tarde, Evans (1970) y House (1971) elaboran un segundomodelo de contingencia denominado «path goal» o caminometa, basado
en la tarea, características de los miembros y naturaleza del grupo,
considerándose la conducta del líder como una fuente de satisfacción
para los miembros, puesto que les desbroza y clarifica el camino para
conseguir las metas del grupo de la forma más satisfactoria. Por último,
Vroom y Yetton (1973) desarrollan un modelo de contingencia normativo
para el estudio del liderazgo y toma de decisiones en el que se resalta el
incremento de implicación de los miembros en la toma de decisiones
desde los distintos estilos de liderazgo.
La elección del estilo a adoptar se basa en los factores situacionales,
importancia y calidad de la decisión, viabilidad de la información tanto
para el líder como para los miembros, claridad del problema y grado en
que la aceptación de los miembros es necesaria para aplicar la decisión.
Simultáneamente al desarrollo de los modelos de contingencia sedesarrolla la aproximación transaccional (Hollander, 1964; 1978) desde la
que se tienden a potenciar el cambio social implícito o la transacción que
existe entre el líder y los miembros, prestando una gran atención a la
significación de las percepciones que se establecen en las transacciones
entre el líder y los miembros.
Se puede decir que los estudios sobre liderazgo en las organizaciones,
prestan interés a los factores relacionados con la situación y a las
percepciones y atribuciones que hacen los miembros del líder. Dos
orientaciones teóricas, por tanto, parecen ser las más influyentes en el
estudio de este tema; estas se refieren al enfoque de contingencia y la
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aproximación cognitiva. En ambos enfoques es imprescindible considerar
el fenómeno cultural como marco de referencia desde donde se
construyen las percepciones, atribuciones y los sistemas de
categorización y representación social, así como los procesos deinteracción.
Poder y cultura en la organización.
La cultura de la organización está tan íntimamente relacionada con la
dirección y el manejo del poder, que ha llegado a identificarse con él,
suponiendo de un modo simplista que la cultura se deriva de la conducta
de los líderes y de las personas con poder en las organizaciones. Sin
embargo, aún siendo relevantes estas dimensiones en la configuración de
la cultura, ésta implica otras dimensiones igualmente importantes.
Tanto el estilo de liderazgo como el ejercicio del poder hemos de
considerarlos como dimensiones de la cultura de la organización (Deal y
Kennedy, 1982; Schein, 1990). Por tanto, la forma en que se desarrolle el
liderazgo, la influencia o el poder en una organización, estaráprofundamente determinada por la cultura específica de esa organización
y por el contexto cultural más amplio en el que se ubica.
Concretamente, en las organizaciones, suele definirse el poder como «el
resultado de la posición de un individuo en un tiempo y lugar y de sus
cualidades personales», identificándose tres formas de poder: entendido
como la capacidad de dominación explícita o implícita, como la capacidad
de distribuir y compartir influencia y como la capacidad de resistir el poder
de otros (Hollander, 1990). Analicemos brevemente cada uno de los tres
componentes básicos de esta definición a la luz de la cultura.
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Dicha posición, en primer lugar, nos remite a un determinado tipo de
diseño de estructura, a una forma determinada de concebir las relaciones
de autoridad en una organización y a un modo específico de considerar el
poder. Pues bien, estos tres aspectos están íntimamente ligados a lacultura de la organización y, por tanto, el «resultado de la posición»
tendrá que ser convergente con ella. El tiempo y el espacio, en segundo
lugar, son dos de las dimensiones centrales que vertebran cualquier
cultura y forma de vida. El concepto mismo de organización, incluso, nos
lleva a pensar en términos de espacio y tiempo, ya que siempre que
intentamos organizar lo hacemos en un contexto determinado y en un
tiempo concreto. Por otra parte, espacio y tiempo han sido y siguen
siendo dos de los recursos básicos en el desarrollo de las organizaciones.
Por último, las cualidades personales serán consideradas en un grado de
mayor o menor adecuación, según cuál sea el sistema de valores con
respecto al cual se evalúen; por tanto, según cuál sea la cultura, ya que
los valores son uno de los componentes más importantes de ésta. En
relación con las formas específicas de poder que identifica Hollander, las
tres están determinadas por el «status» que tenga el individuo en laposición que ocupe en la organización. De tal modo que un individuo con
alto «status» tendrá la posibilidad de desarrollar todas esas formas de
poder, pero en la medida que ese «status» sea más bajo, disminuirán las
posibilidades de adoptar con éxito cualesquiera de esas formas de poder,
teniendo que limitar el individuo su campo de influencia o de control sólo a
aquellas parcelas que le posibilita su actual «status».
En todo caso, estas tres formas de concebir y de ejercer el poder han de
insertarse necesariamente en el marco cultural de la organización para
ser efectivas, ya que si no conectan con las presunciones subyacentes
básicas de esa organización, lo cual implica compartir su sistema de
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valores, de normas y de creencias, así como sus rituales, símbolos,
códigos lingüísticos y el modo consensuado e implícito de hacer las
cosas, difícilmente podrán desarrollarse cualesquiera de esas formas de
poder de un modo efectivo. El poder, como cualquier otro proceso quetenga lugar en la organización, estará determinado por las pautas
culturales que se den en ésta.
El modelo de la contingencia estratégica y la aproximación política al
estudio de las organizaciones
Esta perspectiva racional considera a las organizaciones “como
coaliciones, constituidas por distintos grupos e individuos con intereses
distintos” (Pfefer, 1981). Desde esta visión, las organizaciones son
consideradas como “coaliciones de alianzas temporales que se forman
para desarrollar acciones conjuntas, transformarse en coaliciones
dominantes y erigirse en el grupo clave de influencia” (Beer, 1980).
Contrariamente a la aproximación racional de la contingencia, subrayan
que los miembros de las organizaciones tienen intereses diversos y, en talsentido, consideran a las organizaciones como coaliciones. Aunque los
teóricos de este modelo parten de los mismos supuestos que partían los
del enfoque de la contingencia, introducen un proceso estratégico
intermedio “el poder”, mediante el cual pueden darse explicaciones
alternativas sobre las características estructurales de las organizaciones
(Hickson et al., 1971; Hickson et alt., 1981). Entienden, por tanto, que las
organizaciones son sistemas abiertos que se enfrentan y responden a los
cambios que se producen en el entorno. Así mismo, presuponen que las
distintas partes del entorno generan cambios en las diferentes áreas de la
organización. Por tanto, las organizaciones habrán de estar diferenciadas
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desde el punto de vista estructural, a fin de responder mejor a los
cambios producidos en esos entornos específicos.
Desde esta perspectiva, la principal fuente de poder es la incertidumbreproveniente del entorno, por lo que las subunidades más poderosas serán
aquellas que más se relacionen con dicha incertidumbre y logren
reducirla.
La principal implicación de este modelo, según Pfeffer (1993) es que las
estructuras organizacionales son el resultado del contexto político dentro
de la organización. Por ello, estos teóricos proponen una explicación
política a la hora de aproximarse al conocimiento de las organizaciones.
Existe una amplia base de coincidencia al afirmar que la mayoría de las
decisiones que se adoptan en las organizaciones están influidas en
alguna medida por factores políticos. Directivos, trabajadores y estudiosos
de las organizaciones así lo confirman cuando se les pregunta por el
papel y la importancia de la dimensión política en sus organizaciones
(Gandzy y Murray, 1980). Algunos autores, incluso, han llegado adefinirlas como arenas políticas (Thusman y Nadler, 1982) en donde muy
pocos actores son realmente pasivos y apolíticos tal como mostraba el
diseño de organización tradicional. Esta notoria, sistemática y efectiva
presencia de la dimensión política en los contextos organizativos ha
hecho que haya aparecido un gran contingente de trabajos sobre el tema
(Allen, 1977; Bacharach y Lawler, 1980; Pfeffer, 1981).
La importancia actual que se ha dado a la dimensión política en las
organizaciones, lo posibilita el hecho de considerarlas como sistemas
artificiales en términos de Simon (1973) o como instrumentos, término
sugerido por Perrow (1970). Desde esa perspectiva, la noción clave
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reside en que tales sistemas artificiales o instrumentos se crean desde el
poder, por el poder y en calidad de instrumentos de poder. En
consecuencia, se considera muy esencial la dimensión política para
explicar cualquier fenómeno crítico de la organización.
El hecho de que las relaciones intra e interorganizativas se encuentran
dominadas por interacciones de tipo político, tiene que ver con lo que nos
muestra la realidad de la vida cotidiana en estos contextos. De una parte,
observamos que gran parte de las energías de los miembros de la
organización, a partir, sobre todo, de unos determinados niveles, se
emplean en discusiones, negociaciones y justificaciones que,
esencialmente, responden a lo que se podría llamar en términos poco
precisos la dimensión política (Kakabadse y Parker, 1984). En segundo
lugar, con la amplia influencia lograda por la teoría de sistemas en el
ámbito académico que, de algún modo, supone el inicio de una
aproximación política al estudio de las organizaciones, al resaltar las
características de interdependencia y, consiguientemente, los procesos
de conflicto y negociación. Por último, con la atención continuada que la
opinión pública, a través de los medios de comunicación de masas, havenido prestando a múltiples conflictos organizacionales de evidente
calado político social.
Además, el carácter universalista que se le ha dado a la política en las
organizaciones, no adoptando una aproximación contingente, ha
constituido, así mismo, un factor de resistencia para su desarrollo. Por
último, como han puesto de manifiesto Mintzberg (1983) y Kotter (1982)
ha existido una escasez de estudios empíricos y de conocimiento efectivo
a cerca de la naturaleza de los directivos.
Liderazgo transformacional y transaccional
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El llamado liderazgo transformacional, se basa en una mayor atención a
los problemas o asuntos clave de la organización y en el establecimiento
de una mayor confianza con los miembros del equipo (Bass, 1985;Rosener, 1990). Está orientado a las personas, se caracteriza por ejercer
el poder fomentando la participación, compartiendo poder e información,
realzando el valor personal de los demás y motivándolos. Diversos
estudios han demostrado la relación del liderazgo transformacional con la
mejora de la eficacia, el clima y la satisfacción laboral (Ramos, 2002).
El liderazgo transformacional es una relación de mutua estimulación entreel líder y los seguidores de tal manera que se produce una transformación
y una elevación de la moral interna que procura lograr resultados
importantes para la organización. Bass et al. (2003) definen el liderazgo
transformacional como aquel que motiva a los seguidores a hacer más de
lo que originalmente se esperaba de ellos. En definitiva el ejercicio del
poder del líder amplía y cambia los intereses de los seguidores, y genera
una visión, propósitos y una misión compartida para el grupo. Así, losseguidores van más allá de sus propios intereses y trabajan para el
interés grupal, es decir, el hecho de lograr resultados superiores es
posible transformando a los seguidores, sus valores, sus actitudes, sus
motivaciones y madurez.
El liderazgo transformacional está positivamente relacionado con la
cantidad de esfuerzo que los seguidores están dispuestos a realizar, con
la satisfacción que consigue el líder entre sus seguidores, con lapercepción de justicia y equidad y con el desempeño individual y
colectivo.
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Los líderes transformacionales tienen una clara visión de dónde la
empresa habrá de estar en el futuro y qué es lo que habrá de hacer en el
futuro. En efecto, estos crean una visión innovativa, creencias
fuertemente relacionadas a la misión, comunicación y articulación con losempleados, de tal forma que los empleados logren una congruencia en
valores y creencias, así como una visión compartida de la misión a
cumplir (Howell y Avolio, 1993).
Complementariamente varios estudios han enfatizado en la visión del
líder para influir en los subordinados y en su desempeño (Kirkpatrick y
Locke, 1996). La visión del líder es un determinante especialmente
importante de las percepciones del carisma del líder y de su eficacia(Awamleh y Gardner, 1999). Por otro lado, el carisma del líder afecta el
desempeño mediante la interacción de retroalimentación acerca de la
tarea efectuada por los subordinados, relación mediatizada por la auto
eficacia de los seguidores (Shea y Howell, 1999). Similarmente, Palmer et
al. (2001) encuentran que el liderazgo transformacional está relacionado
positivamente con la habilidad del líder para adiestrar y gestionar las
emociones propias y de los seguidores.
El otro estilo de dirección de fechas recientes es el liderazgo
transaccional. El líder transaccional es quien guía o motiva a sus
seguidores en la dirección de metas establecidas clarificando los roles y
las tareas requeridas para el cumplimiento de estas metas. Los factores
fundamentales que configuran el liderazgo transaccional se asocian con
el diseño de una recompensa contingente a los resultados, la
administración por excepción (Bass et al., 2003). En relación con larecompensa contingente a los resultados, el líder provee recompensas a
sus seguidores si éstos logran los resultados deseados o realizan el
esfuerzo necesario para alcanzar dichas metas. Por su parte, en la
administración por excepción el líder permite que se mantengan las viejas
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prácticas de trabajo en la medida que los trabajadores logren los
resultados. En cualquier caso, el ejercicio del poder a través de un
liderazgo transaccional se concentra en el control de las actividades de
los subordinados.
Los supuestos que subyacen en este estilo de liderazgo es que las
personas son motivadas por premios y castigos; los sistemas de trabajo
funcionan mejor con una clara cadena de mando; el propósito de los
subordinados es seguir y hacer lo que el líder solicita. En este contexto, el
líder transaccional trabaja creando claras estructuras, sistemas de
información, y de recompensas. Aunque los castigos nunca se
mencionan, forman parte del sistema formal.
En la primera etapa del liderazgo transaccional se negocia los términos
contractuales con los subordinados, sus remuneraciones, sus beneficios,
y la autoridad del líder sobre los subordinados. Una vez que el trabajo ha
sido asumido por el trabajador, éste es totalmente responsable por el
éxito o fracaso. La principal limitación del liderazgo transaccional es que
el enfoque es esencialmente reduccionista, ya que sus supuestos se
sustentan en una visión de "homus economicus", sin considerar la
influencia de aspectos sociales y emocionales, los que son inherentes a la
conducta humana.
No obstante, atendiendo a lo anterior, Pawar y Eastman (1997) proponen
que el liderazgo transaccional opera dentro de los sistemas y cultura
existentes, atendiendo a satisfacer las necesidades corrientes de los
seguidores, poniendo atención en las desviaciones y tomando las
acciones correctivas. En efecto, el liderazgo transaccional fortalece la
estructura, la estrategia y la cultura existente en la organización.
Es posible que los líderes que ayudan a compartir estrategias, estructura,
sistemas de recompensas por el esfuerzo y compromiso desplegado,
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adoptando medidas correctivas, tienden a conseguir un mejor desempeño
para la organización. Sin embargo, como lo plantean Lowe y Galen (1996)
es importante no generalizar estos resultados positivos a todos los niveles
de la organización.
La literatura referente a estilos de dirección es extensa y muestra
variedad de clasificaciones en cuanto los estilos o forma de dirigir. El
Estilo de Dirección es la forma, el modo o manera en que el directivo lleva
a cabo su trabajo, con lo cual se convierte en el arquitecto de la
organización. Esta clara la subjetividad que refleja el término “estilo de
dirección”, el cual se enmarca dentro de lo que tradicionalmente se
conoce como el arte para dirigir, como algo concreto, reconocible, y comofuente de éxito o fracaso en la organización. (Fernández, 2003).
Una clasificación bien definida de los estilos de dirección la presentan
Blake y Mouton, (1964). Estos autores diferencian los estilos en cuatro
tipos:
Democrático: aquí quien dirige confía en las capacidades de la gente.Establece las condiciones para que los trabajadores se intereses en el
trabajo, de tal modo que se alcancen los objetivos de la organización. No
hay conflicto entre hombres y organización, ni entre personas y el trabajo.
El éxito en el trabajo depende de la responsabilidad de las personas, y la
interdependencia a través del objetivo común, dentro de las metas de la
organización conduce a las relaciones de confianza y respeto.
Laissez faire (dejar hacer): El director muestra muy poco interés por las
personas y por la tarea. Considera que es suficiente un esfuerzo mínimo
por su parte para que se realice el trabajo.
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Paternalista: Pone el acento en las necesidades de la gente y en sus
relaciones con ésta a fin de conseguir un ambiente armonioso. Existe un
conflicto inherente entre las personas y el trabajo. Lo mejor es inclinarse
por las personas. Hay que atender intensamente las necesidades de lasmismas para conseguir unas relaciones satisfactorias que conduzcan a
una atmósfera organizativa cálida y a un ritmo de trabajo cómodo y
amistoso.
Autocrático: Pone el acento en la organización del trabajo de tal modo
que el elemento humano interfiera lo menos posible. Concepción
pesimista del hombre.
Para poder ejercer el liderazgo y establecer un estilo de dirección en las
empresas, hay que tomar muy en cuenta el manejo de la “comunicación”,
la cual se considera un aspecto clave para el desarrollo y éxito de la
dirección organizacional. Existen en la práctica diferentes modos de
ejercer comunicacionalmente la dirección, aunque es sumamente difícil
encontrar un estilo puro, ya que los elementos de las distintas categorías
se mezclan. Molina (2004) indica que la comunicación interna es unaherramienta de gerencia para reforzar la capacidad de influencia de la
gerencia en sus distintos niveles por medio de la mejora del grado de
comprensión y de compromiso de los empleados con las estrategias y
actuaciones empresariales y/o grupales, colaborando a configurar y
consolidar en la organización valores culturales favorecedores del logro
de los objetivos.
La práctica de cada estilo depende también del contexto comunicacional.
Para esto Arriaga et al (2003) presentan tres modelos, los cuales tienen
que ver con los estilos directivos planteados por Blake y Mouton:
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Modelo autoritario: Predomina la comunicación descendente, y no se
genera discusión alguna ni con los subordinados ni con los ejecutivos de
alto nivel., dado que las decisiones se toman unilateralmente. La toma de
decisiones en otros niveles se permite sólo en algunos casos, pero concontroles muy estrictos a través de políticas. Tiene el inconveniente de
producir resentimientos entre el personal; no es bien tolerado por los
trabajadores y la colaboración de éstos es mínima.
Modelo participativo: La comunicación fluye circularmente, en forma de
redes, que unen distintas culturas y se van modificando precisamente a
través de esta interacción. El propósito de los directores es incentivar la
participación de los empleados en el logro de los objetivos por medio del
trabajo en grupos o equipos, lo que implica una tarea coordinada para
realizar el objetivo elegido Las decisiones se discuten con los
subordinados, ya sea de manera formal o informal, y cuando el director
decidió unilateralmente, explica las razones de su comportamiento. Su
aplicación es de gran ayuda para delegar funciones de rutina a los niveles
inferiores, permitiendo al director dedicar más tiempo a las relaciones
personales.
Modelo permisivo o de "laissez faire": En este estilo de comunicación,
el líder se limita a brindar información a sus subordinados y actuar de
nexo con el exterior de la organización; aquellos tienen amplitud para fijar
sus propias metas y los medios para lograrlas. Este estilo de dirección
sufre transformaciones, produciendo como emergente un nuevo líder con
características comunicacionales participativas o autoritarias.
2.9.- Otras Teorías referentes para empresas de Economía Social
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Uno de los grandes desafíos para los cooperativistas ha sido el de idear e
implementar modelos institucionales óptimos de relaciones de gobierno
de las empresas bajo forma de nuevas regulaciones gubernamentales,
códigos de conducta y cambios institucionales internos de lasorganizaciones (Chaves y Schediwy, 2004). Hay por ende que hacer
mención en este trabajo de las teorías que en el ámbito científico han
servido de apoyo y han realizado valiosas aportaciones.
La literatura económica ha realizado diversas aportaciones relativas a las
funciones de los consejos de administración (Cuervo, 1996) en las
empresas capitalistas, teorías que han sido trasladadas al ámbito de las
cooperativas y la economía social (Mayaux,1999; Cornforth, 2004).
ALGUNAS TEORÍAS
REFERENTES PARA EMPRESAS
DE ECONOMÍA SOCIAL
Teoría de la Agencia
Teoría de los costes de
TransacciónTeoría del Blindaje Directivo
Teoría del Servidor o Stewardship
Teoría Institucional
Fuente: Elaboración Propia.
Teoría de la agencia
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La teoría de la agencia ha sido muy utilizada para estudio de
organizaciones de economía social, sin embargo, también en la literatura
es considerada como una teoría controversial, que de hecho, ha recibido
numerosas críticas debido al vacío existente entre la teoría y la realidad(Spear, 2004). Adicionalmente, también admite que ha tenido una gran
influencia especialmente en la proposición de cambios en los procesos de
gobierno. La teoría de la agencia desarrolla un enfoque normativo para
limitar el poder de los cuadros directivos, y de esta manera guiar su
dirección. (Jensen y Meckling, 1976).
La teoría se refiere a la relación entre el principal (llevado a términos
cooperativos se refiere al propietario), y el agente (directivo y miembrosno propietarios) que están comprometidos en un proyecto empresarial,
mantienen una relación de cooperación, pero teniendo objetivos
diferentes y diversas actitudes ante el riesgo. Jensen y Mecklin (1976), la
definen como un contrato bajo el cual una persona (principal), encarga a
otra (agente), la realización de algún servicio en su interés, incluyendo
delegación de autoridad en el agente y, lógicamente, a cambio de una
prestación.
Esto se interpreta como que se produce una delegación de autoridad
necesaria para que el agente pueda realizar la tarea del principal,
haciendo posible la materialización de las acciones y con ello la
consecución de los objetivos perseguidos con tal relación. Se da entonces
al agente libertad para actuar en nombre del principal.
Esta teoría visualiza a la sociedad como una serie de relaciones
contractuales entre propietarios, directivos y trabajadores, en donde los
propietarios velan por aumentar su bienestar. Sin embargo, a causa de
una serie de factores principalmente los de naturaleza humana y la
incertidumbre, los agentes pueden involucrarse en actividades que no
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conllevan a la maximización del beneficio del principal. De hecho, esos
comportamientos pueden estar destinados a satisfacer los intereses
particulares de directivos y empleados (Hodge et al, 1998).
Jensen y Meckling (1976), han expresado que el problema de agencia es
“completamente general y existe en todas las organizaciones y en todos
los esfuerzos de cooperación, así como en todos los niveles de dirección
de la empresa”. La posible solución sería establecer incentivos
adecuados que disminuyan la divergencia de intereses entre el principal y
el agente, y por incurrir en costes de control.
Orellana y Rueda (2004), señalan que cuando ocurre que el problema deagencia afecta a todos los niveles en los que existen relaciones principal-
agente lleva a dos aspectos importantes. Primero, si los diferentes niveles
jerárquicos, implican una diferente intensidad de los problemas de
agencia y segundo; el hecho de conocer si los tipos de trabajos diferentes
son importantes para la evaluación de los problemas de agencia,
tomando en cuenta que existen diferentes tipos de trabajos en diferentes
niveles jerárquicos.
Las controversias en cuanto a la teoría de la agencia han surgido entre
otras razones debido a que desde el momento en que el principal encarga
la realización de una tarea al agente, pueden surgir conflictos debido a la
disparidad de intereses y los distintos beneficios que se pretende obtener
de la relación. Es por tanto, la separación entre la propiedad y control el
origen de todos los conflictos o problemas que pueden surgir en una
relación de agencia (Álvarez, et al, 2000).
Con el planteamiento anterior se puede interpretar que deben existir
estímulos para tratar de aumentar el interés por parte del agente para
beneficiar al principal, que tratara en todo caso de minimizar el riesgo lo
cual podría ocasionarle ciertos costes de control.
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La pregunta es: Cómo se puede aplicar la teoría de la agencia a las
cooperativas? Hay que recordar que el ideal de una cooperativa consiste
en relaciones de miembros sin jerarquía, con democracia directa y
participación de los trabajadores en el excedente generado. Álvarez, et al(2000) afirma que dicha propiedad colectiva es el origen de los mayores
problemas en las cooperativas.
Se trata de que su organización básica consiste en que los trabajadores
ostentan la propiedad y el control. Esto se traduce en una menor
especialización de los factores productivos, pues los cooperativistas unen
a su condición de trabajadores la de capitalistas, ya que asumen
prácticamente las tres funciones de los aportantes del capital, es decir, lafinanciación propiamente dicha, la asunción de riesgos y el ejercicio de
tareas de control.
Teoría de los costes de transacción.
Esta teoría desarrollada por Williamson (1975, 1985) contrapone loscostes de realizar una actividad internamente en la empresa con los
costes de realizarla a través del mercado. Tomando como referencia este
desarrollo teórico, se pueden identificar en este tipo de relaciones tres
dimensiones clave de las transacciones: la especificidad de los activos, la
incertidumbre y la frecuencia de relaciones.
La especificidad es la dimensión característica mas importante y se
refiere a inversiones durables que se realizan en apoyo a transaccionesparticulares cuyo coste de oportunidad es mucho menor que en los
mejores usos alternativos si la transacción original se terminara
prematuramente. Esto se da en aquellos contextos en los que es
necesaria por parte del proveedor una determinada inversión en activos
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cuyo valor de recuperación es bajo o casi nulo pudiendo generarse un
problema de retención.
La incertidumbre se puede decir que está presente en cualquier relación
económica siempre que intervenga el estado de la naturaleza en los
resultados finales y la frecuencia en las relaciones incluye elementos
como la confianza y la reputación. Se considera de carácter conductista
porque se genera como consecuencia del comportamiento oportunista y
la racionalidad limitada de los agentes actuando respecto a una
transacción que involucra activos específicos o idiosincrásicos.
(Williamson, 1985).
La frecuencia se refiere a la recurrencia de las transacciones. El que se
lleven a cabo de manera frecuente o no, tiene implicaciones en términos
de los costes que implica su estructura de gobierno, ya que elaborar
contratos específicos y darle seguimiento es muy costoso. De esta
manera si la transacción involucra especificidad de activos y es
recurrente, los costes de gobierno que implica su realización, se podrán
justificar, así como podrán ser recuperados con mayor facilidad.
En la aplicación de esta propuesta de costes de transacción a
cooperativas, se considera que la eficiencia de una estructura de gobierno
está dada por la forma que lleve a cabo sus transacciones en función de
su frecuencia, incertidumbre y especificidad, tratando de compensar el
oportunismo y la racionalidad limitada. Estas dimensiones explican, de
acuerdo a la teoría de los costes de transacción, que los participantes en
relaciones interorganizativas pretendan controlar tanto a la dirección de la
colaboración como a los demás participantes. (Garcia, et al, 2004).
Teoría del Blindaje Directivo
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En un sentido amplio, se entiende por blindaje del directivo a las distintas
acciones desarrolladas por éste con la finalidad de incrementar su
margen de discrecionalidad en el gobierno de su empresa, lo que a su
vez aumenta sus posibilidades de maximizar su capital gerencial (Chavesy Sajardo, 2004). Existen tres modalidades de blindaje de los directivos
para las empresas de la Economía Social (ES): económicas,
institucionales y políticas.
Las estrategias de blindaje de naturaleza económica, sigiendo a Shleifer y
Vishny (1989), y Paquerot (1996) tienen que ver con las inversiones
realizadas por los directivos en tres tipos de activos específicos sólo
apropiables por ellos: 1. El control y filtraje de información estratégica
escasa de relativa a la empresa (p.ej. los planes de inversiones, la
estrategia de mercados, etc.), 2. El control y filtraje de activos estratégicos
intangibles de la empresa (p.ej. la cartera de clientes, tecnología propia,
red de contactos, etc.), 3. El desarrollo y acumulación de know-how,
experiencia en la función de dirección en una empresa de esta
naturaleza. La acumulación progresiva de estos activos intangibles en sus
manos les sitúa en una posición de asimetría informativa frente a los otrosactivos de la empresa de economía social, mejorando su valor ante ellos,
incrementando relativamente los costes de su despido y su valor en el
supuesto de recolocación en otras empresas.
Las estrategias de blindaje de tipo institucional van dirigidas a modificar el
marco institucional de las empresas de ES, obstaculizando los canales de
participación de los otros actores. Estas políticas se traducen, por un lado,
en alteraciones de las reglas estatutarias de la empresa, y por otro lado,
en transformaciones de la estructura societaria de la empresa, p.ej. con la
edificación, en solitario o con alianzas complejas con otras empresas, de
tejido de entidades filiales e instrumentales dotadas de elevado valor
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económico-empresarial pero donde el control de los socios se diluye en
beneficio de la dirección.
Las estrategias de blindaje de tipo político son las de mayor transcendencia desde la perspectiva del gobierno corporativo, pues tratan
de transformar a la ‘propiedad activa’. Estas constituyen un auténtico
contraataque del agente hacia el principal usando la terminología de la
teoría de la agencia. La transformación de la propiedad puede realizarse
de dos modos, por un lado, modificando su composición diluyéndola con
nuevos propietarios-actores, y revalorizando el papel de la dirección que
acumula un nuevo rol, el de árbitro. Por otro lado, capturando de facto a
los representantes de la propiedad: a su Consejo Rector, merced a
diferentes mecanismos (p.ej. cooptación, connivencias, posiciones
directivas cruzadas, etc., tendencias que se han evidenciado en las
cooperativas, como revelan Volkers y Lees, (1996). Con este último tipo
de estrategia, el directivo asalariado que ostenta el poder de información,
acumula otra fuente de poder en sus manos, la derivada del poder político
que corresponde al ejercicio del cargo de presidente o representante en el
Consejo Rector.
Teoría del servidor o del stewardship
La llamada Teoría del Servidor (Stewardship Theory ), surge a partir del
trabajo seminal de Davis, Schoorman y Donaldson (1997), que buscan
más allá de la perspectiva económica la explicación a otros tipos de
comportamiento humano, mediante una aproximación de raíz sociológica
psicológica.
En su aplicación a empresas cooperativas o de economía social, se pone
en evidencia que los intereses de los individuos en muchas de las
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ocasiones no son solo económicos en individuales, sino que también
tienen una dimensión social buscando el beneficio de la colectividad, ya
que esa es la principal finalidad de estas empresas, mantener su
identidad como empresa social. García, et al (2004), señala que en lassociedades cooperativas se respetan ciertos principios que se resumen
en la prestación de servicio a los miembros y al colectivo, mas allá de solo
el fin lucrativo.
La Teoría Institucional
La principal característica de la teoría institucional es que se aleja de las
posiciones teóricas determinadas desde el punto de vista técnico, para
orientarse al análisis de los entornos institucionales o "mundos normativos
construidos socialmente, en los que existen las organizaciones" (Zucker,
1987). Por lo tanto, se trata de una perspectiva teórica, centrada más en
la conformidad organizativa de acuerdo con las reglas sociales, lo cual
evidentemente puede aplicarse a empresas de economía social.
En ella se destaca el contexto institucional, o aquellos requisitos a los que
se tienen que someter las organizaciones si quieren recibir apoyo y
legitimidad. Estos requisitos no proceden del mercado sino del Estado, de
las asociaciones profesionales y de los negocios o de los sistemas de
creencias generalizados y otras fuentes similares (DiMaggio y Powell,
1983).
Se refiere a que las características culturales de las organizacionesdeterminan la tendencia a controlar las relaciones de colaboración en las
que participan, así como el tipo de control que utilizan. Esto se entiende
como que se organiza una cultura de comportamientos en donde todos,
directivos, socios y empleados velan por su cumplimiento, tratando de
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seguir siempre las pautas democráticas establecidas para las
cooperativas.
En apoyo al planteamiento anterior, Pfeffer (1987) afirma que las acciones
organizativas reflejan un patrón de comportamiento que evoluciona a lo
largo del tiempo, y es legitimado por el gobierno.
Para la teoría institucional los comportamientos organizativos son
producto de las ideas, valores y creencias que se originan en el contexto
institucional, por lo que para sobrevivir, las organizaciones deben
amoldarse a las expectativas institucionales, aunque éstas no coincidan
con los aspectos técnicos de obtención y mejora del rendimiento (Scott,1991).
Por otro lado, Dimaggio y Powel (1983), ponen énfasis en que las
estructuras y procesos organizacionales tienden hacia el isomorfismo con
las normas compartidas entre organizaciones. En este sentido, la
estructura y los procesos van puestas en función de las condiciones
existentes cuando se creó la organización. Adicionalmente, las diferencias
culturales y los estilos de dirección de las organizaciones en un acuerdode colaboración, generan cierta incertidumbre y temor cuando la dirección
es compartida con los socios.
3.- OBJETIVOS E HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN
Para el planteamiento del objetivo general del estudio, se resumen los
problemas a investigar:
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• Si existe un verdadero estilo democrático en el ejercicio del poder
por parte de los directivos, basado en el bienestar de todos los
miembros.
• Si existe apego real a los principios cooperativos, especialmente elrelacionado con la administración democrática de los asociados,
quienes en teoría deben participar activamente en la fijación de
políticas y en la toma de decisiones.
• Si la estructura organizativa de las cooperativas es funcional de
acuerdo al buen cumplimiento de los órganos de gobierno.
• Como se gestiona la toma de decisiones por parte de los directivos
de la cooperativa.
Para investigar dichos aspectos, se detallan a continuación los siguientes
objetivos específicos e hipótesis de la investigación:
Objetivo 1: Indagar sobre la importancia otorgada por parte de los
directivos de las empresas cooperativas, a las relaciones de confianza y
consenso en el ejercicio del poder, a través del proceso decisorio y
organizacional.
Con este objetivo se pretende constatar si el ejercicio del poder está
influenciado por preferencias de criterios democráticos que tengan en
cuenta los valores humanos y la consideración de los trabajadores en
coherencia con el gran objetivo de una cooperativa que es conservar su
identidad en la búsqueda del bienestar de todos sus miembros.
La literatura es clara al indicar que Las cooperativas están concebidas
para tener gobiernos democráticos (Chaves, 2004; Spear, 2004; Ramos,
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2006). Las cooperativas son sistemas que han nacido y se han apoyado
de y sobre los valores humanos. (Garcia, 2000).
Sin embargo, esto supone un gran reto para los que establezcan unsistema cooperativo, ya que el uso de estilos autoritarios va contra la
naturaleza de las cooperativas porque contradice sus valores y principios
(Ramos, 2006).
Se puede asociar de acuerdo a lo expuesto por la literatura, que las
cooperativas deben contar con un liderazgo de tipo transaccional, el cual
está orientado a las personas y se caracteriza por ejercer el poder
fomentando la participación, compartiendo poder e información, realzando
el valor personal de los demás y motivándolos. Diversos estudios han
demostrado la relación del liderazgo transformacional con la mejora de la
eficacia, el clima y la satisfacción laboral (Ramos, 2002).
Por otro lado, Este liderazgo transformacional en la literatura tiene
estrecha vinculación con estilos de dirección democráticos y modelos
participativos (Arriaga et al (2003); Blake y Mouton (1964), en donde éxitoen el trabajo depende de la responsabilidad de las personas, y la
interdependencia a través del objetivo común, dentro de las metas de la
organización conduce a las relaciones de confianza y respeto. Además, la
comunicación fluye circularmente, en forma de redes, que unen distintas
culturas y se van modificando precisamente a través de esta interacción.
El propósito de los directores es incentivar la participación de los
empleados en el logro de los objetivos por medio del trabajo en grupos o
equipos.
Del análisis de estos planteamientos teóricos, surgen las siguientes
hipótesis para este objetivo:
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Hipótesis 1: Las acciones gerenciales por parte de los directivos se
caracterizan por tener altas preferencias por criterios democráticos y
participativos en la toma de decisiones.
Hipótesis 2: Las acciones gerenciales por parte de los directivos se
caracterizan por criterios autocráticos y coercitivos.
Hipótesis 3: Las acciones gerenciales por parte de los directivos se
caracterizan por tener altas preferencias por criterios económicos-sociales
(valores humanos) en relación a los aspectos económico-financieros.
Objetivo 2: Evaluar las creencias sobre la efectividad de la toma de
decisiones según sea esta individual o grupal y su relación con la
convivencia de intereses por parte de los socios.
El segundo principio cooperativo (ACI, 1995) que se refiere a “la
administración democrática de los asociados”. Las cooperativas son
organizaciones democráticamente administradas por sus asociados,
quienes participan activamente en la fijación de políticas y en la toma de
decisiones. Con este objetivo, se pretende determinar si en las empresas
en estudio existe el apego a este principio.
La literatura se refiere a la participación como un medio para la
distribución del poder que derive en la democratización de la empresa
cooperativas, lo cual tiene una importancia significativa (M Bolle de Bal,
1989). Este aspecto es uno de los más estudiados en la literatura
cooperativa, ya que la estructura de estas empresas plasma la
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democracia como norma de comportamiento y característica diferencial
del resto de unidades económicas.
La participación representa una fuente de equidad y toma de decisionesefectivas para todos los asociados. A diferencia de las empresas
tradicionales, los socios adquieren un nivel de responsabilidad que
conlleva al involucramiento en todas las actividades de la empresa, así
como a su participación en la toma de decisiones. El propósito es conocer
en qué medida se cumplen las preferencias por este principio de
participación.
Así mismo, el hecho de que los socios se involucren totalmente en la
sociedad cooperativa se convierte en una condición indispensable para el
mantenimiento de la igualdad en la toma de decisiones como eje de su
principal identidad. (The International Joint Project on Co-operative
democracy, 1995). Sin embargo, aun cuando se trata de buscar igualdad
en la participación y las decisiones, siempre existe el hecho de la
diversidad de opiniones y puntos de vista de los socios, así como de los
directivos, en busca de beneficios “personales”.
También la literatura hace importante mención al hecho de que para que
exista participación es necesaria la capacitación, la formación de los
miembros de la cooperativa, lo que permitirá que “asuman sus
responsabilidades y puedan dar lugar a un ejercicio democrático del
poder. Sin formación profunda y continua no hay avance y progreso en el
proceso participativo, pues la carencia de formación comporta
limitaciones a la hora de tomar decisiones y rechazo a ocupar cargos de
responsabilidad en la organización” (Mozas, citado por Da Ros, 2005: 65).
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Spear (2004), indica que la problemática radica en que, como ha
demostrado la teoría (también para las empresas capitalistas), el intenso
fraccionamiento del voto favorece el control de la empresa por sus
directivos, habiendo así más libertad en el ejercicio del poder por parte deestos, el sentido democrático, por ende se ve cuestionado.
Este hecho nos permite pensar en cómo se llevan a cabo las decisiones
que recaen bajo responsabilidad de los socios en empresas donde existe
una amplia influencia y participación de los directivos. De aquí surgen
entonces las siguientes hipótesis para este objetivo:
Hipótesis 4: Existe un alto grado de participación por parte de los socios
en la toma de decisiones (Asamblea General)
Hipótesis 5: Las decisiones en los órganos de gobierno se basan en el
acuerdo y la conformidad de pareceres de todas las partes.
Hipótesis 6: Las decisiones en los órganos de gobierno se basan ensituaciones de preferencia de decisiones individuales sobre las grupales.
4.- METODOLOGIA Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
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4.1.- Universo poblacional y unidad de análisis.
La realización de la presente investigación, consideró como unidad deanálisis las sociedades cooperativas en el Estado Lara (Venezuela) y en
Tenerife (Islas Canarias).
Con respecto al caso Venezolano, la creación de empresas cooperativas
ha venido experimentando un crecimiento importante en los últimos años.
Este hecho es el que ha despertado el interés por desarrollar este
estudio, tomando en cuenta la importancia que hoy día tienen estassociedades para el ámbito económico y social del país. Gil (2005), indica
que el número de cooperativas en Venezuela ha aumentado tan
rápidamente en pocos años, al punto de que el país ha pasado a ser el
segundo, después de China, con el número más alto de esas
organizaciones.
Este extraordinario crecimiento en el número de empresas de capitalsocial en Venezuela ha sido, más que un proceso espontáneo desde
abajo, en gran medida el resultado de políticas gubernamentales que las
han promovido.
El crecimiento en el número de cooperativas se aceleró especialmente a
partir de 2004 como resultado de la implementación de programas de
formación técnico-profesional, la creación de instituciones financieras que
dan créditos con condiciones preferenciales a las cooperativas, y el
establecimiento de decretos presidenciales que exigen a las empresas
estatales y todas aquellas que contratan con el estado tener mecanismos
de subcontratación que las prioricen (Piñeiro, 2007).
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El problema real que se ha evidenciado, es que a pesar del alto número
de cooperativas registradas, un alto porcentaje de ellas parece no estar
en funcionamiento. Al respecto, Piñeiro (2008) expresa que aunque más
de 184,000 cooperativas estaban registradas en marzo de 2007, sólo de30.000 a 60.000 pudiera estar en funcionamiento, lo que representa datos
de un diecisiete a un treinta y cuatro por ciento (17-34 %). Esto ha creado
interrogantes sobre cuántas de ellas fueron creadas meramente para
aprovecharse del financiamiento público y desaparecieron sin nunca
haber comenzado a operar.
García Müller (2007) explica, “la muy alta tasa de mortalidad de
cooperativas es producto, entre otras causas, de que se hayan creado
muchas cooperativas sin primero haber demostrado su viabilidad, y no
fueron obligadas a tener en cuenta los medios de comercialización de sus
productos y servicios”. Pero la viabilidad de una cooperativa no sólo
depende de las capacidades y motivación de sus líderes sino también de
las oportunidades y estándares que rigen el ambiente en que ellas
operen, los cuales están por lo general fuera de su control. De hecho,
como otras empresas auto gestionadas y cogestionadas que han surgidoen Venezuela, el desafío mayor que ellas enfrentan es “cómo sobrevivir
en un mar de relaciones económicas capitalistas, cómo asegurar
suministros de materias primas, cómo asegurar compradores para sus
productos finales” (Janicke, 2007).
Con respecto a los datos estadísticos correspondientes a las cooperativas
en el Estado Lara en Venezuela, se tomo como base el último censo
oficial realizado en el 2005 y presentado en el 2006.
NUMERO DE COOPERATIVAS REGISTRADAS POR AÑO
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Fuente: Ministerio de economía popular. Datos obtenidos de la Superintendencia
Nacional de Cooperativas de Venezuela (SUNACOOP).
Para finales del año 2005 se muestran 102.565 cooperativas registradas
a nivel nacional. A continuación se presentan los datos de cooperativas
en el Estado Lara.
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Fuente: Ministerio de economía popular. Datos obtenidos de la Superintendencia
Nacional de Cooperativas de Venezuela (SUNACOOP).
Como se observa en el grafico anterior, el Estado Lara representa la
octava región del país con más número de cooperativas, con un registro
de 4347. De acuerdo a lo afirmado por Piñeiro (2008), llevando sus
proyecciones a nivel regional, solo de un diecisiete a un treinta y cuatro
por ciento de ellas parece estar en funcionamiento. Sin embargo, como
estos datos no están oficialmente confirmados a través de censos
gubernamentales, se tomarán simplemente como una referencia.
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Caso contrario a Venezuela, con respecto a Canarias, los datos
estadísticos muestran un descenso en el número de cooperativas en los
últimos años. Carnero (2008), afirma que el número de sociedades ha idodecayendo de forma constante desde el año 2002, cuando alcanzó su
máximo con casi mil trescientas empresas. Era el culmen de la escalada
de creación de sociedades, mantenida al menos desde 1997.
(http://www.empresaytrabajo.coop/014/can01401.asp).
Por otro lado, todas las estadísticas indican la debilidad de las
cooperativas y sociedades laborales isleñas en comparación con las del
resto de España. El porcentaje sobre sociedades mercantiles se sitúaaproximadamente en un uno punto siete por ciento (1,7%), mientras que
en todo el país llega casi al doble. En este aspecto, el porcentaje se ha
ido reduciendo desde 2005.
A pesar de que las empresas de economía social aportan el cuatro por
ciento (4%) del producto interno bruto Canario, este representa el
porcentaje más bajo de lo que llevamos de siglo. La economía social
española supone cerca de un 6% del PIB nacional.
(http://www.empresaytrabajo.coop/014/can01401.asp).
Se presentan a continuación los datos estadísticos para las cooperativas
inscritas en Canarias y número de trabajadores iniciales.
COOPERATIVAS INSCRITAS EN CANARIAS Y TRABAJADORES
INICIALES
ISLAS
CANARIAS
COOPERATIVAS TRABAJADORES2005 2006 2007 2005 2006 2007
82
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LAS
PALMAS
140 129 123 2.263 2.193 2.158
S. C.
TENERIFE
192 183 177 4.227 4.041 3.861
TOTAL 332 312 300 6.490 6.234 6.019
Fuente: Elaboración propia. Tomado del Ministerio del trabajo e Inmigración.
La muestra a utilizar para esta investigación será de dieciséis (16)
empresas cooperativas de diversos tipos, ocho (08) en el Estado Lara
(Venezuela) y ocho (08) en Tenerife, Islas Canarias. Aunque dicha
muestra parece no ser optima en relación a la población total estimada,
se espera ampliar para efectos de fases posteriores de la investigación.
Sin embargo, se espera obtener información suficiente para la
contrastación de las hipótesis y el cumplimiento de los objetivos tomando
en cuenta que el modelo de Rasch (Rasch, 1960, 1980), el cual será
utilizado como método de análisis e interpretación de los datos, muestra
resultados robustos en administración de empresas para muestras de
reducido tamaño.
El objetivo del modelo de Rasch, es ubicar a encuestados e ítems en una
escala lineal unidimensional representativa de la variable latente que
permita contrastar resultados entre individuos analizados e importancia de
los ítems.
4.2. Tipo de Investigación.
Se plantea una investigación de tipo exploratoria y descriptiva.
Exploratoria porque pretende indagar acerca de un tema empíricamente
poco estudiado, y descriptiva, ya que se pretende describir en base a los
resultados obtenidos, los aspectos relevantes en relación a como se
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gestiona el poder en empresas cooperativas, estableciendo análisis
comparativos de los resultados en las empresas del Estado Lara
(Venezuela) y las de Tenerife (Islas Canarias).
En la investigación descriptiva, la meta no se limita a la recolección de
información, sino a la predicción e identificación de las relaciones que
existen entre dos o más variables, con el fin de extraer generalizaciones
significativas que contribuyan al conocimiento (Van Dalen y Mayer, 1994).
Dentro de la sub clasificación de investigación descriptiva se ubica esta
investigación como Causal comparativa, debido a que se intentan
comparar semejanzas y diferencias que existen entre empresas
cooperativas de Venezuela y las Islas Canarias, para descubrir lascondiciones que parecen acompañar o contribuir a la aparición de ciertos
hechos o situaciones.
La investigación será cuantitativa, en función del objetivo propuesto como
propósito general. En principio se utilizara como muestra las empresas
cooperativas (de todos los sectores), establecidas en ambos ámbitos
geograficos. El modelo de Rasch será la principal técnica de análisis
seleccionada, la cual se explicara más adelante.
4.3.- Fuentes de Información.
La aplicación de esta fase de recolección de la información, se hizo
mediante la aplicación un cuestionario a los directivos de las empresas
seleccionadas, con suficiente conocimiento en el área, para tratar de
obtener datos relevantes sobre la gestión del ejercicio del poder en ese
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El constructo 2, se elaboró con los ítems que contrastarán la hipótesis 3
de la investigación, incluye los siguientes:
- Importancia otorgada al objetivo de rentabilidad dentro del conjunto
de objetivos.
- Importancia que tiene el objetivo crecimiento dentro del conjunto de
objetivos.
- Importancia otorgada al objetivo de adaptación dentro del conjunto
de objetivos.
- Importancia otorgada a los distintos grupos de personas dentro de
la cooperativa.
- Importancia de los grupos ajenos a la misma pero afectados por sus actuaciones.
- Importancia otorgada al ámbito local que le rodea.
El constructo 3 se diseñó para el contraste de las hipótesis 3, 4 y 5,
correspondientes al segundo objetivo específico de la investigación. Los
ítems incluidos son:
- Grado de participación de los socios en la toma de decisiones.- La toma de decisiones de manera grupal o ampliada es preferible
porque implica considerar más opiniones.
- La toma de decisiones de manera grupal o ampliada involucra más
a las personas.
- La toma de decisiones grupal o ampliada se realiza siempre a
través del dominio de unos sobre otros, más que defender los
intereses globales.- La toma de decisiones de manera grupal o ampliada no se realiza
dentro de un ámbito impersonal, sino a través de conflictos
permanentes.
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La valoración de la percepción de los encuestados se cuantifico mediante
una escala multi-item de cinco categorías, en una escala de Likert, con
los limites (1) como nivel muy bajo de apreciación y (5) como nivel muy
alto de apreciación de las variables. La escala de Likert es de tipo ordinalen la que no se puede hablar de distancias equivalentes entre cada uno
de sus puntos, y permite el uso de técnicas estadísticas paramétricas.
4.5.- Método de análisis de datos e interpretación.
El tratamiento de la información obtenida a través de los cuestionarios, se
efectuara mediante el modelo de Rasch (Rasch, 1960/1980), aplicado
como una forma de medición objetiva para el análisis de constructos en
administración de empresas (Oreja, 2005). Este modelo está basado en la
probabilidad de respuesta a una categoría de una escala de un ítem por
las distintas empresas encuestadas, permitiendo transformar las
puntuaciones ordinales obtenidas en medidas de intervalo. Estas medidas
de intervalos tienen el mismo significado para todas las empresas
cooperativas analizadas.
Los modelos de Rasch han tenido un carácter crucial para la metodología
de la medida en las ciencias sociales (Cliff, 1992; Mitchell, 1999). Los
modelos de Rasch disponen de las siguientes ventajas (Oreja, 2005):
- Organización rigurosa de la concepción general del test.
- Validación automática de los test construidos
- Valor predictivo del modelo
- Universalidad del modelo
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Los instrumentos de medida han sido utilizados partiendo de unos
modelos matemáticos determinados, por lo que la calidad de las
mediciones depende del análisis de sus errores, presentándose la Teoría
Clásica del Test junto con la teoría de la respuesta del ítem comomodelos probabilísticos que la soportan (Oreja, 2005).
Los investigadores vienen considerando el modelo de Rasch como un
modelo que destaca por sus características matemáticas (Andersen,
1973; Fischer, 1973 y Wright, 1997). La característica estadística que
distingue al modelo de Rasch, es que los parámetros personas e ítems
están algebraicamente separados, y dan lugar a estadísticos suficientes
(Andersen, 1973; Masters y Wright, 1984; Rasch, 1972).
La metodología en la economía, administración y dirección de empresas
se encuentra fuertemente vinculada a la búsqueda de información a partir
del análisis comparativo de entes o sujetos ante conceptos económicos.
En este caso, a pesar de la pequeña muestra utilizada se tratara de
contrastar las hipótesis planteadas para los encuestados tanto en las
cooperativas del Estado Lara (Venezuela) como en las de Tenerife (IslasCanarias) para así generar un análisis comparativo de los resultados
obtenidos.
5.- ANÁLISIS DE RESULTADOS
En esta primera fase exploratoria de la investigación, como se explico en
el apartado anterior, se diseñaron tres constructos que contienen los
ítems a partir de variables seleccionadas para la aplicación del
cuestionario, con la finalidad de permitir de manera inicial, un avance en
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el análisis empírico para el cumplimiento de los objetivos. Es importante
hacer mención al hecho de que en fases posteriores de la investigación
se diseñara el cuestionario definitivo, validado a través de técnicas
estadísticas científicas adecuadas.
El análisis comparativo, se llevara a cabo a lo largo de este apartado,
atendiendo a los resultados obtenidos, y se comentarán buscando
similitudes y aspectos diferenciales de las sociedades cooperativas
estudiadas en ambos espacios geográficos.
Fiabilidad de los ítems y de los sujetos
El análisis de los cuadros estadísticos de validez (INFIT y OUTFIT) indica
que no se encuentran desajustes, pues los ítems que permanecen
mantienen estadísticos admisibles a nivel de medidas (MNSQ) y de
varianza estándar (ZSTD).
Las tablas presentadas en este apartado para el análisis de los
resultados, contienen valores estadísticos que comprueban la validez delos ítems. Se observa que los valores establecidos en el INFIT (MNSQ)
son aproximados a 1, lo que indica que dichos valores no presentan
distorsión. (Ver tablas 7, 8, 9, 10, 11, 12, en este apartado).
Adicionalmente, para comprobar la validez de los sujetos se presentan las
tablas a continuación. Se comprueba que los valores del INFIT (MNSQ)
están cercanos a 1, lo que indica que no reflejan distorsiones.
Tabla 1. Constructo 1 cooperativas Venezuela. Validez sujetos
-------------------------------------------------------------------------------------------------
|ENTRY TOTAL MODEL| INFIT | OUTFIT |PT-MEASURE |EXACT MATCH| |
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|NUMBER SCORE COUNT MEASURE S.E. |MNSQ ZSTD|MNSQ ZSTD|CORR. EXP.| OBS% EXP%| EMPRESAS EN|
|------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+------------|
| 7 29 9 .64 .58|1.21 .6|1.20 .6| .73 .79| 66.7 61.2| 007 |
| 8 28 9 .31 .57| .30 -2.1| .30 -2.1| .94 .79|100.0 58.6| 008 |
| 1 27 9 -.02 .57| .89 -.1| .90 -.1| .97 .78| 66.7 57.4| 001 || 2 26 9 -.34 .57| .58 -1.0| .57 -1.0| .82 .78| 77.8 55.6| 002 |
| 5 26 9 -.34 .57|1.62 1.4|1.63 1.4| .20 .78| 33.3 55.6| 005 |
| 4 25 9 -.66 .57|1.60 1.3|1.60 1.3| .83 .79| 33.3 58.8| 004 |
| 6 25 9 -.66 .57| .38 -1.7| .38 -1.7| .93 .79| 77.8 58.8| 006 |
| 3 23 9 -1.32 .58|1.26 .7|1.29 .7| .74 .79| 55.6 63.3| 003 |
|------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+------------|
| MEAN 26.1 9.0 -.30 .57| .98 -.1| .98 -.1| | 63.9 58.7| |
| S.D. 1.8 .0 .58 .00| .49 1.3| .49 1.3| | 21.3 2.5| |
-------------------------------------------------------------------------------------------------
Fuente: Elaboración Propia.
Tabla 2. Constructo 1 cooperativas Canarias. Validez sujetos.
-------------------------------------------------------------------------------------------------
|ENTRY TOTAL MODEL| INFIT | OUTFIT |PT-MEASURE |EXACT MATCH| |
|NUMBER SCORE COUNT MEASURE S.E. |MNSQ ZSTD|MNSQ ZSTD|CORR. EXP.| OBS% EXP%| EMPRESAS EN|
|------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+------------|
| 3 33 9 1.95 .57| .51 -1.4| .55 -1.2| .95 .87| 66.7 51.5| 003 |
| 2 31 9 1.32 .55|1.33 .9|1.30 .8| .76 .87| 66.7 58.7| 002 |
90
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| 1 30 9 1.02 .55| .82 -.3| .82 -.3| .92 .87| 55.6 59.8| 001 |
| 4 29 9 .71 .56|1.84 1.7|1.83 1.7| .76 .87| 33.3 60.3| 004 |
| 6 29 9 .71 .56| .37 -1.8| .36 -1.8| .95 .87| 77.8 60.3| 006 |
| 8 29 9 .71 .56| .68 -.7| .67 -.7| .96 .87| 55.6 60.3| 008 |
| 5 27 9 .07 .57|1.18 .5|1.16 .5| .84 .88| 55.6 59.9| 005 || 7 27 9 .07 .57| .93 .0| .91 .0| .91 .88| 77.8 59.9| 007 |
|------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+------------|
| MEAN 29.4 9.0 .82 .56| .96 -.1| .95 -.1| | 61.1 58.8| |
| S.D. 1.9 .0 .58 .01| .45 1.1| .44 1.1| | 13.6 2.8| |
-------------------------------------------------------------------------------------------------
Fuente: Elaboración Propia.
Tabla 3. Constructo 2 cooperativas Venezuela. Validez sujetos
-------------------------------------------------------------------------------------------------
|ENTRY TOTAL MODEL| INFIT | OUTFIT |PT-MEASURE |EXACT MATCH| |
|NUMBER SCORE COUNT MEASURE S.E. |MNSQ ZSTD|MNSQ ZSTD|CORR. EXP.| OBS% EXP%| EMPRESAS EN|
|------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+------------|
| 2 23 6 1.31 .78|1.58 1.2|1.68 1.3| .72 .63| 66.7 61.8| 002 |
| 1 22 6 .71 .78| .64 -.6| .61 -.7| .89 .63| 83.3 62.6| 001 |
| 4 22 6 .71 .78| .64 -.6| .61 -.7| .89 .63| 83.3 62.6| 004 |
| 6 22 6 .71 .78| .66 -.6| .62 -.6| .57 .63| 50.0 62.6| 006 |
| 3 20 6 -.56 .82|1.93 1.4|2.02 1.4| .36 .64| 66.7 72.7| 003 |
| 7 20 6 -.56 .82|1.03 .3|1.08 .3| .79 .64| 66.7 72.7| 007 |
| 8 19 6 -1.23 .82| .34 -1.3| .30 -1.3| .70 .63| 83.3 69.6| 008 |
| 5 18 6 -1.89 .81| .61 -.7| .56 -.7| .00 .62| 66.7 66.8| 005 |
|------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+------------|
| MEAN 20.8 6.0 -.10 .80| .93 -.1| .93 -.1| | 70.8 66.4| |
| S.D. 1.6 .0 1.06 .02| .52 .9| .57 1.0| | 11.0 4.4| |
-------------------------------------------------------------------------------------------------
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 4. Constructo 2 cooperativas Canarias. Validez sujetos
-------------------------------------------------------------------------------------------------
|ENTRY TOTAL MODEL| INFIT | OUTFIT |PT-MEASURE |EXACT MATCH| |
|NUMBER SCORE COUNT MEASURE S.E. |MNSQ ZSTD|MNSQ ZSTD|CORR. EXP.| OBS% EXP%| EMPRESAS EN|
|------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+------------|
| 4 23 6 1.06 .69|1.10 .4|1.04 .3| .76 .61| 33.3 59.5| 004 |
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| 7 22 6 .59 .69|1.42 .9|1.41 .9| .40 .62| 16.7 57.5| 007 |
| 1 21 6 .11 .70| .34 -1.4| .33 -1.4| .95 .62| 83.3 60.4| 001 |
| 2 20 6 -.38 .71| .81 -.1| .85 -.1| .75 .62| 66.7 62.9| 002 |
| 5 20 6 -.38 .71|1.18 .5|1.11 .4| .12 .62| 66.7 62.9| 005 |
| 8 20 6 -.38 .71| .54 -.8| .53 -.8| .58 .62| 66.7 62.9| 008 || 3 18 6 -1.39 .72|1.44 .9|1.52 1.0| .55 .60| 50.0 61.9| 003 |
| 6 18 6 -1.39 .72|1.07 .3|1.13 .4| .74 .60| 50.0 61.9| 006 |
|------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+------------|
| MEAN 20.3 6.0 -.27 .71| .99 .1| .99 .1| | 54.2 61.3| |
| S.D. 1.6 .0 .81 .01| .37 .7| .38 .8| | 20.0 1.8| |
-------------------------------------------------------------------------------------------------
Fuente: Elaboración Propia.
Tabla 5. Constructo 3 cooperativas Venezuela. Validez sujetos-------------------------------------------------------------------------------------------------
|ENTRY TOTAL MODEL| INFIT | OUTFIT |PT-MEASURE |EXACT MATCH| |
|NUMBER SCORE COUNT MEASURE S.E. |MNSQ ZSTD|MNSQ ZSTD|CORR. EXP.| OBS% EXP%| EMPRESAS EN|
|------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+------------|
| 6 19 5 2.67 .81|1.09 .3| .98 .1| .73 .76| 40.0 58.7| 006 |
| 2 18 5 2.03 .79|1.27 .6|1.18 .5| .79 .77| 60.0 58.4| 002 |
| 1 17 5 1.39 .80| .35 -1.2| .36 -1.3| .81 .80| 80.0 62.3| 001 |
| 3 17 5 1.39 .80|1.07 .3|1.16 .5| .87 .80| 40.0 62.3| 003 |
| 5 17 5 1.39 .80| .61 -.5| .83 -.1| .93 .80| 80.0 62.3| 005 |
| 7 16 5 .73 .83| .88 .0| .74 -.1| .85 .83| 60.0 67.3| 007 |
| 8 16 5 .73 .83|1.82 1.2|1.39 .7| .72 .83| 60.0 67.3| 008 |
| 4 15 5 .00 .87| .94 .2| .72 .0| .87 .87| 60.0 72.7| 004 |
|------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+------------|
| MEAN 16.9 5.0 1.29 .82|1.00 .1| .92 .0| | 60.0 63.9| |
| S.D. 1.2 .0 .77 .02| .41 .7| .31 .6| | 14.1 4.6| |
-------------------------------------------------------------------------------------------------
Fuente: Elaboración Propia.
Tabla 6. Constructo 3 cooperativas Canarias. Validez sujetos-------------------------------------------------------------------------------------------------
|ENTRY TOTAL MODEL| INFIT | OUTFIT |PT-MEASURE |EXACT MATCH| |
|NUMBER SCORE COUNT MEASURE S.E. |MNSQ ZSTD|MNSQ ZSTD|CORR. EXP.| OBS% EXP%| EMPRESAS EN|
|------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+------------|
| 3 19 5 3.23 .94| .40 -1.2| .35 -.9| .90 .85|100.0 69.1| 003 |
| 4 18 5 2.39 .91|1.02 .3| .92 .2| .90 .83| 60.0 69.7| 004 |
92
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| 7 18 5 2.39 .91| .30 -1.3| .26 -1.1| .98 .83|100.0 69.7| 007 |
| 8 18 5 2.39 .91| .30 -1.3| .26 -1.1| .98 .83|100.0 69.7| 008 |
| 1 16 5 .84 .85| .85 -.1| .91 .0| .78 .81| 80.0 66.2| 001 |
| 5 16 5 .84 .85|2.40 1.9|2.32 1.8| .95 .81| 40.0 66.2| 005 |
| 6 16 5 .84 .85|1.57 1.0|1.63 1.1| .70 .81| 40.0 66.2| 006 || 2 14 5 -.56 .85| .45 -1.2| .45 -1.2| .90 .82|100.0 60.7| 002 |
|------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+------------|
| MEAN 16.9 5.0 1.54 .88| .91 -.2| .89 -.2| | 77.5 67.2| |
| S.D. 1.5 .0 1.17 .04| .70 1.1| .70 1.1| | 25.4 2.9| |
-------------------------------------------------------------------------------------------------
Fuente: Elaboración Propia.
Análisis de Resultados.
Los ítems del primer constructo se diseñaron con la finalidad de
contrastar la hipótesis 1 y la hipótesis 2 del primer objetivo especifico, que
hace referencia a la constatación de la importancia otorgada por parte de
los directivos de las empresas cooperativas, a las relaciones de confianza
y consenso en el ejercicio del poder, a través del proceso decisorio y
organizacional.
A continuación se presentan los resultados obtenidos de la aplicación delmodelo de Rasch al constructo número uno para las cooperativas
canarias y venezolanas.
93
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Tabla 7. Resultados constructo 1. Cooperativas Canarias
ENTRY TOTAL MODEL| INFIT | OUTFIT |PT-MEASURE |EXACT MATCH|
NUMBER SCORE COUNT MEASURE S.E. |MNSQ ZSTD|MNSQ ZSTD|CORR. EXP.| OBS% EXP%| Preguntas
------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+--------------------------------
1 14 8 4.47 .58| .93 .0| .92 .0| .48 .34| 50.0 55.8| INFORM HACIA ABAJO
6 14 8 4.47 .58| .78 -.4| .77 -.4| .68 .34| 75.0 55.8| CONTROL DESDE ARRIBA
4 15 8 4.14 .57|1.11 .4|1.10 .4| -.07 .35| 62.5 55.3| DECIS TODOS LOS NIVELES
9 28 8 -.73 .61| .52 -1.1| .51 -1.1| .60 .32| 62.5 57.8| COMUNICACION RELACION AUTORIDA
7 32 8 -2.18 .60| .53 -1.0| .54 -1.0| .53 .32| 75.0 61.8| AUTOCONTROL
2 33 8 -2.54 .61|1.21 .6|1.21 .6| -.04 .32| 62.5 60.8| INFORM AMBOS LADOS
3 33 8 -2.54 .61| .95 .1| .95 .0| .30 .32| 62.5 60.8| DECIS PARTE SUPERIOR
5 33 8 -2.54 .61| .73 -.5| .73 -.5| .63 .32| 62.5 60.8| INFLUENCIA DIRECT
8 33 8 -2.54 .61|1.85 1.6|1.82 1.6| .05 .32| 37.5 60.8| COMUNICACION AMISTOSA
------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+--------------------------------
MEAN 26.1 8.0 .00 .60| .96 .0| .95 -.1| | 61.1 58.8|
S.D. 8.5 .0 3.13 .01| .39 .8| .38 .8| | 10.9 2.5|
Fuente: Elaboración Propia.
Tabla 8. Resultados constructo 1. Cooperativas Venezuela
ENTRY TOTAL MODEL| INFIT | OUTFIT |PT-MEASURE |EXACT MATCH|
NUMBER SCORE COUNT MEASURE S.E. |MNSQ ZSTD|MNSQ ZSTD|CORR. EXP.| OBS% EXP%| Preguntas
------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+--------------------------------
9 15 8 3.09 .61|1.17 .5|1.17 .5| .01 .32| 62.5 61.7| COMUNICACION RELACION AUTORIDAD
4 18 8 2.00 .60|1.08 .3|1.07 .3| .40 .32| 62.5 59.6| DECIS TODOS LOS NIVELES
6 18 8 2.00 .60| .99 .1|1.00 .2| .51 .32| 62.5 59.6| CONTROL DESDE ARRIBA
1 20 8 1.27 .61| .98 .1| .99 .1| -.22 .32| 62.5 56.5| INFORM HACIA ABAJO
5 20 8 1.27 .61| .48 -1.2| .48 -1.2| .64 .32| 62.5 56.5| INFLUENCIA DIRECT
2 28 8 -1.86 .61|1.48 1.1|1.52 1.1| .86 .32| 62.5 57.4| INFORM AMBOS LADOS
7 28 8 -1.86 .61| .49 -1.2| .48 -1.2| .64 .32| 87.5 57.4| AUTOCONTROL
8 29 8 -2.22 .61| .93 .0| .94 .0| -.24 .32| 50.0 57.3| COMUNICACION AMISTOSA
3 33 8 -3.69 .61|1.20 .6|1.20 .6| -.01 .32| 62.5 62.0| DECIS PARTE SUPERIOR
------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+--------------------------------
MEAN 23.2 8.0 .00 .61| .98 .0| .98 .0| | 63.9 58.7|
S.D. 5.9 .0 2.27 .00| .31 .7| .31 .7| | 9.2 2.0|
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Fuente: Elaboración Propia
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La hipótesis 1, plantea que las acciones gerenciales por parte de los
directivos se caracterizan por tener altas preferencias por criterios
democráticos y participativos en la toma de decisiones. Analizando los
resultados de los constructos, se puede observar que el ítem masvalorados para las cooperativas canarias y segundo más valorado para
las cooperativas venezolanas, tiene que ver con la existencia de
relaciones cordiales entre directivos y empleados, donde fluye
adecuadamente la comunicación. Así mismo, el ítem del flujo de la
información en todos los niveles de la organización es positivamente
valorado en ambos casos.
Esto puede otorgar herramientas para catalogar el ejercicio del poder por
parte de los directivos con preferencias de modelos democráticos. Sin
embargo, es conveniente valorar, atendiendo a los resultados obtenidos,
que la confianza percibida por parte de los superiores respecto a la toma
de decisiones tiene altas preferencias por la centralización, esto se afirma
en correspondencia con el primer ítem más valorado en las cooperativas
venezolanas, y el tercero para cooperativas canarias, observado en las
tablas del constructo 1.
Lo anteriormente comentado, permite pensar que el presupuesto básico
de gestión participativa de este tipo de empresas no está suficientemente
arraigado. Queda también corroborado, la importancia otorgada por los
encuestados al otro valor complementario que se corresponde con el ítem
relacionado con que las decisiones se toman a todos los niveles de la
organización, que ha sido desconsiderado en las valoraciones por parte
de las cooperativas canarias y comparativamente también (mas relegado)
por las venezolanas. Se observa que esta manifestación de preferencia
por una interacción cerrada o restringida, se manifiesta de una manera
más clara en las cooperativas venezolanas que en las canarias.
96
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Se puede también deducir que la práctica real está marcada por
preferencias de estructuras y organizaciones relativamente centralizadas,lo cual podría tener implicaciones en crear dificultades por parte de los
subordinados para influir en los objetivos y en las actividades. Quizás
crea dudas el hecho de que podrían los miembros disponer de la
disponibilidad de votar, aunque no dispongan de la posibilidad de
participar en otros ámbitos, como la elaboración de planes y políticas, o
cualquier otro instrumento de gestión.
Así mismo, atendiendo al ítem 5 de la tabla 1, existe otro aspecto
relevante a observar, es se refiere la influencia directiva en este proceso
decisorio. Como se menciono anteriormente, los resultados reflejan que
las decisiones no se toman en todos los niveles de la organización, sino
que se toman mayormente desde arriba, específicamente a través de los
miembros del consejo rector. Así en el caso Canario, los directivos
aunque no posean propiedad real de la empresa, tienen una incidencia
más efectiva en los procesos decisorios. Dicho ítem, está menos valoradoen el caso de las empresas venezolanas. Se interpreta, a partir que a
pesar de que estos directivos formalmente no lideren el proceso decisorio,
su información y sus conocimientos influyen para que estas decisiones se
hagan efectivas por parte de los miembros del consejo rector.
De acuerdo a la clasificación de French y Raven (1968), se puede hablar
de que existe por parte de los directivos el llamado “poder del experto”.
En este caso, el control sobre el conocimiento resulta una buena fuente
de poder, también expuesta por Mintzberg, al referirse al control de los
flujos de información.
97
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Los argumentos anteriores permiten aceptar parcialmente la Hipótesis 1.
Por un lado, existen criterios democráticos en el ejercicio del poder,debido a que la información fluye en todos los niveles y la relación entre
directivos y empleados es de respeto y comunicación, sin que tengan
altas preferencia por controles emanados desde las partes altas de la
organización. Sin embargo, el proceso decisorio muestra preferencias
por la centralización, así como por otro lado, tampoco manifiesta
preferencia participativas en todos los niveles de la organización, lo que
cuestiona el criterio democrático con respecto a los procesos de toma de
decisiones.
En relación a la hipótesis 2, referente a que las acciones gerenciales por
parte de los directivos se caracterizan por criterios autocráticos y
coercitivos, los resultados (en el constructo 1), muestran en ambos casos,
canario y venezolano, una valoración baja del ítem relacionado con el
control desde arriba y al mismo esta positivamente valorado elautocontrol. Por otra parte el flujo de información únicamente hacia abajo
también está poco valorado, lo cual permite rechazar dicha hipótesis para
ambas cooperativas, con lo cual no se poseen suficientes argumentos
para aceptarlo. La comunicación entre directivos y empleados en función
de la relación de autoridad es el ítem menos valorado para las
cooperativas venezolanas, hecho que permite comprobar la existencia de
relaciones más informales entre diferentes niveles, aspecto que es
valorado a nivel medio en las cooperativas canarias, donde las
estructuras jerárquicas probablemente son gestionadas con tratos más
formales entre empleados.
98
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El constructo numero 2, contiene los ítems seleccionados para contrastar
la hipótesis 3, la cual intenta indagar acerca de la importancia otorgada a
los valores humanos en contraste con los aspectos económico-
financieros. A continuación se presentan los resultados del constructo.
Tabla 9. Resultados constructo 2. Cooperativas Canarias.
ENTRY TOTAL MODEL| INFIT | OUTFIT |PT-MEASURE |EXACT MATCH| |
NUMBER SCORE COUNT MEASURE S.E. |MNSQ ZSTD|MNSQ ZSTD|CORR. EXP.| OBS% EXP%| Preguntas |
------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+----------------------------
1 23 8 1.47 .64| .86 -.1| .86 -.1| .54 .41| 62.5 63.0| IMPORTANCIA OBJ RENTAB |
5 24 8 1.07 .63| .69 -.5| .68 -.5| .97 .41| 50.0 64.2| IMPORTANCIA GRUPOS AJENOS |
2 26 8 .31 .61|1.08 .3|1.11 .4| -.44 .42| 50.0 62.2| IMPORTANCIA OBJ CREC |
3 26 8 .31 .61|1.59 1.2|1.66 1.3| -.05 .42| 25.0 62.2| IMPORTANCIA OBJETIVO ADAP
6 29 8 -.74 .58| .84 -.2| .82 -.2| .63 .44| 62.5 57.3| IMPORTANCIA AMBITO LOCAL |
4 34 8 -2.42 .60| .83 -.2| .82 -.3| .63 .43| 75.0 58.7| IMPORTANCIA PERSONAS |
------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+----------------------------
MEAN 27.0 8.0 .00 .61| .98 .1| .99 .1| | 54.2 61.3| |
S.D. 3.7 .0 1.28 .02| .30 .5| .33 .6| | 15.6 2.4| |
Fuente :Elaboración Propia
Tabla 10. Resultados constructo 2. Cooperativas Venezuela.
ENTRY TOTAL MODEL| INFIT | OUTFIT |PT-MEASURE |EXACT MATCH|
NUMBER SCORE COUNT MEASURE S.E. |MNSQ ZSTD|MNSQ ZSTD|CORR. EXP.| OBS% EXP%| Preguntas
------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+------------------------------
5 23 8 2.25 .72|2.11 1.8|2.05 1.7| -.28 .45| 50.0 70.4| IMPORTANCIA GRUPOS AJENOS
2 26 8 .76 .70| .44 -1.3| .40 -1.4| .61 .46| 87.5 65.4| IMPORTANCIA OBJ CREC
3 26 8 .76 .70|1.41 .9|1.50 1.0| .40 .46| 62.5 65.4| IMPORTANCIA OBJETIVO ADAPTAC
6 27 8 .28 .69| .41 -1.4| .38 -1.5| .74 .48| 87.5 66.3| IMPORTANCIA AMBITO LOCAL
1 31 8 -1.57 .68| .54 -1.0| .52 -1.0| .86 .48| 75.0 67.0| IMPORTANCIA OBJ RENTAB
4 33 8 -2.48 .68| .78 -.4| .75 -.4| .68 .47| 62.5 63.9| IMPORTANCIA PERSONAS
------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+------------------------------
MEAN 27.7 8.0 .00 .69| .95 -.2| .93 -.3| | 70.8 66.4|
S.D. 3.3 .0 1.58 .01| .62 1.2| .63 1.2| | 13.8 2.0|
Fuente: Elaboración Propia
99
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El ítem más valorado en ambos casos es el que otorga alta importancia a
las personas y a los valores humanos en la cooperativa. En relación a la
hipótesis 3, la alta valoración de la importancia otorgada al aspecto
humano en la cooperativa, por un lado permite entender que este tipo deorganizaciones (donde hay intereses comunes para un gran número de
personas), está obligada a velar ciertamente por dichos intereses. Sin
embargo, no se excluye el interés por objetivos económicos que se
relacionen con el crecimiento y la rentabilidad, aspecto que pudiera
acercar más a este tipo de empresas de economía social a las de tipo
capitalista o de otras formas jurídicas.
Los resultados muestran un alto interés por objetivos de crecimiento y
rentabilidad en las cooperativas Venezolanas. Sorpresivamente para las
cooperativas canarias, el objetivo de la rentabilidad es el menos valorado.
Los objetivos de adaptación a los objetivos, a los grupos ajenos y al
ámbito local son valorados a nivel medio en ambos casos. Estos
argumentos permiten aceptar para las cooperativas canarias y para las
cooperativas venezolanas la hipótesis 3; se constata que existe unapositiva valoración de los aspectos humanos en función del bienestar de
todos los miembros dentro de la organización en ambos países. Dicho
esto, se constata que hay un compromiso más abierto hacia los recursos
humanos y sociales en las cooperativas canarias, constatable en los dos
ítems seleccionados, ya que además de las personas, valoran en
segundo lugar los aspectos relacionados con la responsabilidad social
corporativa, mientras que las cooperativas venezolanas, anteponen en
segundo lugar los objetivos de rentabilidad.
100
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Por último, se presentan los resultados del constructo 3, los cuales se
utilizaron para contrastar las hipótesis planteadas para el segundo
objetivo especifico, relacionado con la evaluación de las creencias sobre
la efectividad de la toma de decisiones según sea esta individual o grupaly su relación con la convivencia de intereses por parte de los socios. Sus
resultados reflejan estrecha similitud en la totalidad de los ítems valorados
en Canarias y en Venezuela.
Tabla 11. Resultados constructo 3. Cooperativas Canarias
ENTRY TOTAL MODEL| INFIT | OUTFIT |PT-MEASURE |EXACT MATCH|
NUMBER SCORE COUNT MEASURE S.E. |MNSQ ZSTD|MNSQ ZSTD|CORR. EXP.| OBS% EXP%| Preguntas
------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+---------------------------
1 18 8 5.26 .65| .86 -.2| .84 -.2| .66 .55| 75.0 61.6| GRAD DE PARTIC TOM DE DECIS
4 22 8 3.23 .81| .49 -.9| .37 -.8| .69 .47| 87.5 76.9| TOMA DE DECIS INTER PERS
2 31 8 -2.52 .68| .80 -.3| .79 -.3| .65 .52| 75.0 66.8| TOMA DECIS CONSIDERA OPINI
5 31 8 -2.52 .68|1.18 .5|1.13 .4| .38 .52| 75.0 66.8| TOMA DE DECIS CON CONFLICT
3 33 8 -3.44 .68|1.27 .7|1.30 .8| .30 .52| 75.0 63.8| TOMA DECIS INVOLUCRA PERS
------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+---------------------------
MEAN 27.0 8.0 .00 .70| .92 .0| .89 .0| | 77.5 67.2|
S.D. 5.9 .0 3.54 .06| .28 .6| .32 .6| | 5.0 5.2|
Fuente: Elaboración Propia.
Tabla 12. Resultados constructo 3. Cooperativas Venezuela
ENTRY TOTAL MODEL| INFIT | OUTFIT |PT-MEASURE |EXACT MATCH|
NUMBER SCORE COUNT MEASURE S.E. |MNSQ ZSTD|MNSQ ZSTD|CORR. EXP.| OBS% EXP%| Preguntas
------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+---------------------------
1 18 8 3.94 .58|1.20 .5|1.24 .6| .22 .43| 50.0 60.0| GRAD DE PARTIC TOM DE DEC
4 22 8 2.68 .55|1.03 .2|1.05 .3| .27 .45| 37.5 53.4| TOMA DE DECIS INTER PERS
5 27 8 1.09 .60| .88 -.1| .82 -.2| .67 .41| 62.5 56.3| TOMA DE DECIS CON CONFLIC
2 34 8 -3.85 .83|1.17 .5|1.04 .3| .08 .32| 62.5 75.0| TOMA DECIS CONSIDERA OPINI
3 34 8 -3.85 .83| .56 -1.0| .45 -1.0| .79 .32| 87.5 75.0| TOMA DECIS INVOLUCRA PERS
------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+---------------------------
MEAN 27.0 8.0 .00 .68| .97 .0| .92 .0| | 60.0 63.9|
S.D. 6.4 .0 3.27 .13| .23 .6| .27 .5| | 16.6 9.3|
101
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Fuente: Elaboración Propia
La hipótesis 4, que plantea la existencia de una alta participación por
parte de los socios en la toma de decisiones, se rechaza totalmente por
su baja valoración en ambas cooperativas. Este aspecto es importante deanalizar, puesto que la asamblea de socios es el corazón democrático de
una cooperativa, en donde se establece el principio de un socio es igual a
un voto y pretende altos niveles de participación.
No obstante, se confirma que existen bajos niveles participativos de los
socios en la asamblea general, lo cual explica que muchos de estos
socios se encuentran apáticos ante el cumplimiento de sus
responsabilidades democráticas. La literatura hace énfasis en que cuando
la participación de los socios en la toma de decisiones es baja, se
cuestiona el principio cooperativo relacionado con la administración
democrática de los asociados, puesto que en la práctica, dichas
decisiones se concretan en manos de pocas personas, lo cual nos deja
motivos para reflexionar sobre la necesidad de incorporar mayores
niveles de conciencia colectiva en este tipo de organizaciones.
En relación a los procesos de toma de decisiones, los encuestados
valoraron que las mismas se discuten tomando en cuenta el voto y la
opinión de los socios, aunque admiten la existencia de diferencias y en
muchos casos conflictos en su convivencia. Con este argumento se
confirma la Hipótesis 5 para las cooperativas canarias y venezolanas. Sin
embargo, sería interesante profundizar para futuras fases de la
investigación, en el ámbito de la convivencia de conflictos, porque estopodría generar resultados contradictorios en cuanto a que se otorga
importancia a las decisiones grupales con alta consideración de opiniones
aun cuando estas generen situaciones que dificulten la convivencia y el
102
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consenso en los procesos decisorios, en este caso la confirmación de la
hipótesis podría cuestionarse.
De manera contraria la hipótesis 6 no se confirma en las cooperativas deambos países, debido a que el ítem menos valorado por los encuestados
(luego de la baja participación de los socios), es el de la toma de
decisiones bajo influencias e intereses personales. El argumento anterior
con respecto a los conflictos, es también de interés a la hora de abordar
esta hipótesis para futuras fases.
103
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6.- CONCLUSIONES, LIMITACIONES Y LINEAS DE INVESTIGACION
FUTURA.
El presente proyecto, se ha desarrollado con el objetivo de indagar acerca
del ejercicio del poder en sociedades cooperativas, a través de datos
comparativos de empresas en el Edo. Lara (Venezuela) y Tenerife (Islas
Canarias). Fundamentado en la revisión teórica, se plantearon dos
objetivos específicos de investigación: (1) indagar sobre la importancia
otorgada por parte de los directivos de las empresas cooperativas, a las
relaciones de confianza y consenso en el ejercicio del poder, a través del
proceso decisorio y organizacional; y (2) Evaluar las creencias sobre la
efectividad de la toma de decisiones según sea esta individual o grupal y
su relación con la convivencia de intereses por parte de los socios. A
continuación se presentaran las conclusiones de mayor relevancia de
acuerdo a la revisión empírica, las limitaciones encontradas y algunas
recomendaciones para futuras líneas de investigación.
Conclusiones
Los resultados permiten concluir que el ejercicio del poder en las
sociedades en estudio, presenta algunos rasgos democráticos en cuanto
a sus estilos de dirección y a las relaciones entre directivos y empleados.
Sin embargo, el término “democrático” no puede generalizarse para los
aspectos relacionados con los procesos de toma de decisiones.
El grado de participación de los socios en la toma de decisiones a través
de la asamblea general se evidencia que es bajo para las empresas en
estudio, lo cual pone en peligro el segundo principio cooperativo en
relación a la administración democrática por parte de los socios. Así
104
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mismo, las decisiones se encuentran en poder de los miembros del
consejo rector que son quienes ejercen su actividad directiva en
búsqueda del bienestar de todos los asociados.
Adicionalmente, se logró precisar la existencia de una influencia
considerable del poder de los directivos sobre los socios (miembros del
consejo rector) que son quienes controlan la toma de decisiones. Este
hecho representa un aspecto de considerable relevancia, ya que gran
parte de las actividades de la cooperativa dependen de estas personas y
del control de sus conocimientos y de los flujos de información, por tanto,
a pesar de que no tienen poder formal sobre la toma de decisiones,
directamente influyen sobre las mismas de manera implícita.
Por otra parte, con los resultados obtenidos, se rechaza la existencia de
modelos autocráticos y coercitivos en las sociedades en estudio. Este
hecho permite analizar que a pesar de que existen conflictos en las
relaciones entre personas por diversidad de opiniones y puntos de vista,
la existencia de un alto número de interesados (socios) posibilita acciones
y toma de decisiones a favor de beneficios comunes, diferente deaquellas empresas en manos de pocos dueños o accionistas.
En relación a los procesos de toma de decisiones y su relación con la
convivencia de intereses, se valoran los procesos grupales y se observa
poca existencia de influencias individuales. Sin embargo, también se
observa la existencia de situaciones conflictivas en la búsqueda de
acuerdos y consensos, lo cual representa un elemento importante a
considerar para realmente comprobar la identidad democrática que
prioriza en los valores humanos y objetivos sociales.
105
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El análisis comparativo entre las cooperativas venezolanas y canarias,
permite concluir que en líneas generales presentan similitudes en muchos
de los ítems analizados para la gestión del poder, aunque presentándose
ciertas diferencias.
El primer aspecto diferencial radica en la importancia otorgada al objetivo
de rentabilidad que es mayor en cooperativas Venezolanas. Esto indica
que existe un compromiso más abierto frente a los recursos humanos en
las cooperativas canarias, siendo este compromiso más pasivo en las
empresas venezolanas. Por otro lado, la importancia que se le da al peso
de la influencia de los directivos en la toma de decisiones es mayor en las
cooperativas Canarias. A partir de esto, se puede hablar de que existe por
parte de los directivos el llamado “poder del experto”, en donde el control
sobre el conocimiento resulta en una buena fuente de poder.
La profundización del estudio de estos ítems diferenciales podría
conducir a la obtención de interesantes análisis, teniendo en cuenta que a
pesar de que estas empresas siguen patrones ideológicos iguales,
pertenecen a sistemas con diferente funcionamiento donde hay que tener en consideración factores económicos, sociales y sobretodo culturales
que marquen pauta para su verdadera diferenciación con empresas de
otros ámbitos geográficos.
Finalmente, se concluye que las sociedades cooperativas en su ejercicio
del poder, aunque presentan características democráticas bastante
definidas, presentan debilidades que de algún modo pueden cuestionar la
existencia de dichos modelos democráticos, en sentido pleno. Estos
aspectos son importantes porque podrían alejar a estas empresas de los
valores humanos y de los fundamentos de la economía social y
acercarlas a aquellas otras que difieren en la forma jurídica donde el
106
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capital está en manos de pocas personas y sus criterios directivos son
predominantemente coercitivos.
Por todo ello, se cree necesario mejorar la gestión de los supuestosbásicos de la participación en este tipo de empresas, o poner en marcha
procesos participativos donde los miembros ocupen su verdadero
espacio. Estas acciones se pueden complementar también, mejorando la
conciencia colectiva y el sentido de pertenencia, así como poniendo en
práctica los valores organizacionales naturales.
Limitaciones del estudio y algunas recomendaciones para futuras líneas
de investigación.
El presente proyecto ha sido realizado como requisito para la fase de
investigación del doctorado en Economía, Finanzas, Administración y
Dirección de empresas de la Universidad de la Laguna, Tenerife. La
principal limitación ha estado relacionada con el aspecto de lejanía
geográfica por parte de investigadora, lo cual ha significado esfuerzos de
tiempo y de tipo económico para culminar la investigación y aplicar larevisión empírica. En esta fase se utilizo una pequeña muestra de
empresas, solo para explorar inicialmente el tema, pero con la finalidad de
ampliar la muestra y el estudio para efectos de tesis doctoral.
Por otro lado, la inexperiencia en relación al estudio de sociedades
cooperativas por parte de la investigadora ha significado una limitación,
debido a la necesidad de utilización de un alto número de horas de
exploración y revisión de la literatura existente, para poder lograr el
objetivo del proyecto.
107
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Adicionalmente, otra de las limitaciones tiene que ver con el tamaño de la
muestra utilizada, la cual se espera sea ampliada para futuras fases de la
investigación, con la finalidad de que permita mejores análisis.
Como recomendación hacia futuras líneas de investigación, y basándose
en la poca investigación empírica existente acerca de aspectos
relacionados con el gobierno cooperativo, se sugieren estudios que
indaguen sobre el papel de la influencia de figura directiva en empresas
de economía social, específicamente en la presentación de modelos
gerenciales ajustados a directivos en sociedades de tamaño considerable
y con alto número de socios. Por otro lado, resulta interesante la
realización de estudios comparativos del gobierno cooperativo con
empresas de diferentes formas jurídicas, para establecer diferencias y
comprender la viabilidad de los modelos en función de su estructura
organizativa, administrativa y gerencial. Finalmente, resultaría interesante
indagar acerca de la gestión de la convivencia de los socios y la
presencia de conflictos en los procesos de decisiones. Así mismo,
profundizar en los estudios referentes a la estructura organizativa de este
tipo de empresas.
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