El Proceso de Consultoría Organizacional

7/24/2019 El Proceso de Consultoría Organizacional

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El proceso de consultoríaorganizacionalMsC Luís F Alvarez López

• Administración

• 15.06.2005

• 39 minutos de lectura

aprendizaje organizacional consultoría

RESUMEN

La consultoría organizacional se practica de muchas ormas dierentes! "sasormas relejan la di#ersidad de las organizaciones $ los entornos en %ue act&an!sus propios consultores $ los di#ersos eno%ues para realizarla %ue est'n endisposición de aceptar como #alidos $ %ue desde luego estar(n mu$ inluidos! porlos eno%ues $ m'todos de inter#ención %ue propongan los consultores internos.

"ste material pretende dar una #isión de conjunto del )*+,"-+ ",+/-L+*A así como una panor(mica de -- "A)A- "/"*AL4"/"

A,")AA- ! partiendo en esencia de lo reerido en la literatura contempor(nea$ las ideas %ue son utilizadas en nuestra eperiencia ! %ue pueden ser de inter'spara consultores ! proesores ! in#estigadores $ estudiantes.

esde hace mucho tiempo se ha reconocido a la consultoría de empresas uorganizacional en general como un ser#icio proesional de gran utilidad paraa$udar a los directi#os de las organizaciones a identiicar $ deinir los principalesprolemas %ue aectan a sus organizaciones para alcanzar sus propósitosundamentales! sus ojeti#os emanados de la misión! analizar las causas %ue lopro#ocan! identiicando las causas raíces $ pro$ectar acciones para supereccionamiento $ %ue estas se implemente. La laor actual del consultor como7agente de camio8! implica la transerencia de conocimientos! no: ;o: $ la

capacitación del personal de las organizaciones! de orma implícita o eplícita.

La acción del consultor actual $ el eno%ue %ue generalmente se utiliza tiene comoinalidad apo$ar intensa $ temporalmente a las organizaciones a realizar estepro$ecto $ no ejecutarlo por sí mismo! de tal orma %ue sus directi#os $traajadores ad%uieran conocimientos $ hailidades %ue lo con#iertan en un#erdadero consultor interno! agente endógeno de camio en un proceso de mejoracontinua de los procesos $ sus resultados esta modalidad 7nue#a8 se ha

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denominado consultoría colaorati#a <o participati#a= <-her:ood <19>9= ! o$le<19>9= ! )ortuondo <1992= ! ,odina <2003=.La consultoría colaorati#a dee tendera ijar los camios! las soluciones %ue adopten! por%ue dee lograr %ue surjan dela propia organización! por con#encimiento propio sore la necesidad $ la ondadde tales camio $ su esencia es crear la capacidad de camio propia %ue

demanda toda la organización %ue pretenda mejorar sus procesos $ resultados deorma continua.

"n la actualidad la modalidad de ,onsultoría ?ntegral ,olaorati#a esgeneralmente aceptada como orma de inter#ención ! ella lle#ar( implícita el?n#olucramiento $ m(s aun el compromiso de los consultores internos! $ de todo elpersonal de la organización! lo cual demanda de un uerte traajo del consultor $del apo$o incondicional de sus directi#os $ en especial de la alta dirección de laorganización cliente.

La consultoría organizacional se practica de muchas ormas dierentes! "sas

ormas relejan la di#ersidad de las organizaciones $ los entornos en %ue act&an!sus propios consultores $ los di#ersos eno%ues para realizarla %ue est'n endisposición de aceptar como #alidos $ %ue desde luego estar(n mu$ inluidos! porlos eno%ues $ m'todos de inter#ención %ue propongan los consultores internos.

"ste material pretende dar una #isión de conjunto del )*+,"-+ ",+/-L+*A así como una panor(mica de -- "A)A- "/"*AL4"/"

A,")AA- ! partiendo en esencia de lo reerido en la literatura contempor(nea$ las ideas %ue son utilizadas en nuestra eperiencia ! %ue pueden ser de inter'spara consultores ! proesores ! in#estigadores $ estudiantes.

EL PROCESO E CONSUL!OR"A OR#AN"$AC"ONAL % SUS E!APAS#ENERALMEN!E ACEP!AAS

"iste una gama sumamente amplia de eno%ues! t'cnicas! m'todos! modos $estilos de consultoría. "sta di#ersidad es una de las características m(sinteresantes de la consultoría! $a %ue incluso clientes con prolemas mu$especíicos pueden encontrar un consultor %ue se adapte a su organización $situación particular. /o ostante! la consultoría se caracteriza no solo por ladi#ersidad! sino tami'n por ciertos principios $ m'todos comunes. Algunos deellos son aplicados por la inmensa ma$oría de los consultores.

EL PROCESO E CONSUL!OR&A"l proceso de consultoría es una acti#idad conjunta del consultor $ del clientedestinada a resol#er un prolema concreto $ a aplicar los camios deseados en laorganización del cliente. "ste proceso tiene un comienzo <se estalece la relación$ se inicia el traajo= $ un in <la partida del consultor=. "ntre esos dos etremos! elproceso se puede sudi#idir en #arias ases (sicas! lo %ue induce al consultor $



al cliente a ser sistem(ticos $ metódicos $ a pasar de una ase a otra $ de unaoperación a otra! siguiendo una secuencia lógica $ temporal.

"n la iliograía se pueden encontrar muchas ormas dierentes de sudi#idir elproceso de consultoría! o ciclo! como lo llaman algunos autores! en ases

principales. i#ersos autores sugieren modelos %ue comprenden de tres a diezases. "s &til utilizar un simple modelo de cinco ases principales! %ue considera@<uente (sica ur

FASES EL PROCESO E CONSUL!OR"A

,omo es o#io! no se puede aplicar un modelo uni#ersal en orma! indiscriminadaa todos los prolemas! pero constitu$e un uen marco para estructurar $ planiicartareas $ pro$ectos particulares. Al aplicar el modelo a una situación concreta esposile %ue ciertas ases se superpongan por ejemplo! la aplicación puedecomenzar antes de %ue %uede terminada la planiicación de las medidas. "s



tami'n posile pasar de una etapa posterior a una anterior. )or ejemplo! lae#aluación no sir#e solo para eectuar la determinación inal de los resultados dela tarea $ de los eneicios deri#ados del camio <ase de terminación=! sinotami'n para decidir si se #uel#e hacia atr(s $ se adoptan medidas correcti#as.,ada ase puede sudi#idirse en #arias suases o acti#idades paralelas.

d. de seguro proalemente pensara %ue este modelo de proceso de consultoríaes similar a los modelos para la solución de prolemas! cu$as di#ersas #ariantesse pueden encontrar en la literatura eistente. "n realidad! la consultoría esesencialmente una orma de solucionar prolemas. Las dierencias con respecto aotras ormas de solución de prolemas radican en la participación de un consultor.)or ello en este material se recoge uena cantidad de inormación e indicacionesde cómo manejar la solución de prolemas a ni#el de la +rganización las propiasparticularidades del proceso general de solución de prolemas. "l 'ito delconsultor depender( en gran medida de su dominio de este $ sus t'cnicasasociadas! así como su transerencia como m'todo! a los directi#os $ traajadoresde la organización cliente! %ue lo tendr(n %ue aplicar día a día en su traajocotidiano.

"l modelo del proceso de consultoría inclu$e tami'n acti#idades relacionadas conla entrada en escena $ la salida del consultor! así como di#ersos aspectos de larelación consultorBcliente en el curso del proceso.

"s posile %ue el conozca tami'n di#ersos modelos de camios planiicadosde la organización $ %uiz( est' interesado en compararlos con el modelo %ue seplantea. "n este sentido es ueno signiicar %ue el proceso de consultoría puedeconsiderarse como una #ariante del proceso de camio! en la %ue se determina lanecesidad del camio $ se preparan $ aplican medidas concretas de camio con laa$uda de un consultor. "l proceso de camio planiicado $ el de consultoría siguenla misma lógica undamental.



*especto al proceso de consultoría! ser( &til hacer una re#e descripción de suscinco ases (sicas! en los restantes capítulos se aordaran cuestiones %uecomplementaran estas #aloraciones.

"N"C"AC"'N( PREPARAC"'N "N"C"AL

"n esta el consultor comienza a traajar con un cliente. "sta ase inclu$e susprimeros contactos! las con#ersaciones acerca de lo %ue el cliente desearíamodiicar en su organización $ de %u' manera el consultor podría prestarle a$uda!la aclaración de sus papeles respecti#os! la preparación de un plan de tareasasado en un an(lisis preliminar del prolema $ la negociación $ concertación deun contrato de consultoría. -e trata de una ase preparatoria $ de planiicación. /oostante! a menudo se insiste en %ue esta ase estalece los cimientos para todolo %ue seguir(! dado %ue las ases siguientes estar(n uertemente inluidas por lacalidad del traajo conceptual realizado $ por el tipo de relaciones %ue el consultor estalezca con su cliente desde el comienzo.

"n esta ase inicial puede asimismo suceder %ue una propuesta de cometido no seprepare a satisacción del cliente! o %ue se pida a #arios consultores %uepresenten propuestas! entre las %ue se elegir( una para realizar la tarea.

La etapa de preparación inicial! iniciación o entrada dee permitir al cliente $ losconsultantes un aprendiza)e *utuo! es una ase de adaptación! pero en ellatami'n se inicia la eploración de la organización cliente $ se ormular( el plan aseguir en la inter#ención.

"l 'ito del proceso de consultoría depende es uena medida dela con+ianzamutua eistente $ la integración del e,uipo de consultores internos$ eternos por lo cual esto es trascendental para amas partes $ el consultar deetener hailidades para acilitarlo.

"s recomendale iniciar el traajo de "n+or*ación-For*ación por contactosiniciales con el m(imo líder de la organización $ colaoradores cercanos dondese ormalicen cuestiones de amplio inter's para el traajo! se in#estiguen lasepectati#as $ se aclaren los roles cuidando %ue en todo momento %uede claro%ue la laor de los consultores es de Asesoría! capacitación $ a$uda transerenciade tecnología C etc. $ nunca tendr( autoridad para tomar decisiones del %uehacer $ otras son responsailidad de los directi#os.

)udieran argumentarse #arias razones para esto en primer lugar %ue el consultor!no tiene autoridad real en la organización cliente! pero a nuestro juicio lo esencialradicar( en demostrar al cliente %ue ellos pueden $ tienen %ue tomar decisiones!%ue son capaces de hacerlo $ %ue ello mejorar( el resultado de La organización!su principal tarea es ormarlos! a$udarlos para %ue lo hagan mejor $ ad%uierancapacidad propia de camio! demostrarle %ue aplicando sistem(ticamentet'cnicas $ procedimientos pueden hacer mejor su traajo.



"n estos intercamios %ue pueden ser talles de sensiilización se aclararan

-igniicado de conceptos! ilosoías actuales de traajo! eno%ues metodológicos!!etc.

"l intercamio con los consejos de dirección o juntas directi#as posiilitara amastareas $ permitir( ir realizando un diagnóstico inicial %ue despu's el e%uipocomplementar(.

"s importante en este inicio preparar a los traajadores $ directi#as en la soluciónde prolemas e ir introduci'ndolos en el uso de t'cnicas %ue ser(n de utilidad entodo el traajo! especial dedicación dee hac'rsele a la preparación de losconsultores internos %ue ser(n la semilla de la mejora continua $ los lideres de ellaen la organización.

"stos talles de ?n#olucramientoD sensiilizaciónDormación no acaaran nunca no

proundizaremos ahora en t'cnicas especíicas %ue ser(n tratadas en el capítulode solución de prolemas.

En resu*en lo ,ue se de.e lograr esta etapa/

1. ?ntercamio de epectati#as de metas! roles $ responsailidades.

2. Acuerdo sore t'rminos! m'todos $ t'cnicas a utilizar.

3. )reparación inicial de todos los implicados $ en especial los e%uipos deconsultores internos.

E. Acciones de arria F aajo empezando por la alta dirección <talleres! sesionesde traajo..=

5. *ealización de in diagnóstico preliminar en conjunto por los consultores internos$ eternos.

6. "laoración de una planiicación de la tarea de realizare $ discutir $ aproar lapropuesta.

,oncertar la contratación ormal $ asegurar %ue el contrato psicológico a#anza la

eperiencia nos da algunas ideas de cómo hacer el traajo despu's de lasreuniones iniciales con el erente! director <m(ima dirección=! esto puede #ariarseg&n el caso pero de inicio d pueden hacer una sesión introductoria con elconsejo directi#o donde@

1. Aclare $ actualice acerca de t'rminos $ tendencias actuales.

2. "ponga $ discuta algunos conceptos! m'todos $ t'cnicas.



3. *ealice un taller de identiicación de prolemas usando algunas t'cnicas<tormenta de ideas! escrituras de ideas! mapa de colores=.

"jemplo@ *e#isar misión! #isión! estado actual $ restricciones para a#anzar.

"sto dee irse reiterando a otros ni#eles $ permitir( enri%uecer el diagnósticoinicial $ seguir comprometiendo $ ormando al personal de la organización.

"special signiicado lo tiene en esta etapa la ormación! integración en e%uipo $hacer el diagnóstico preliminar %ue permitir( planear el traajo $ concertar elcontrato.

• ;a$ algunas cosas %ue el consultor dee tener mu$ presente.

1. odo lo %ue haga en ormación e integración de e%uipo <%ue puede parecerperdida de tiempo= consolidara $ acelerar( el a#ance uturo.

2. /o siempre el cliente tiene una claridad en lo %ue desea@

• Ante la pregunta GHu' ustedes deseanI

4ejorar los resultados puede ser una respuesta reiterati#a pero %ue signiica estoen este caso se recomienda escriir el estado deseado! así se esclarece lasituación $ se aprende a hacerlo de manera sistem(tica.

"jemplo@ ?ncrementar en el 10J las utilidadesC

• ?ncrementar 20 J las #entasC <)uede haer condicionantes %ue seríaueno incluir=.

*ecuerde %ue usted no se comprometer( con el 'ito en sí! sino con incrementarla proailidad de 'ito. "l 'ito en si deender( de las competencias $ elcompromiso %ue seamos capaces de a$udar a desarrollar! la participación de lostraajadores $ irecti#os de la organización en ello dir( la ultima palara. "l graninal de la #ida no es el conocimiento! la ormación $ la ad%uisición decompetencias! sino los resultados de los camios cuantitati#os $ cualitati#os %ueestas pro#o%uen.

3. Los ma$ores renos en la actualidad son ideológicos! camiar ideas es la taream(s diícil a la %ue se enrentar( cual%uier consultor o directi#o.

E. La resistencia al camio siempre aparecen $ no se trata de #encer! sino decon#encer! solo la con#icción nos lle#ara a a#anzar en la dirección $ magnituddeseada.





solución ."n principio el diagnóstico no inclu$e la acti#idad destinada a resol#er losprolemas! esta se lle#ar( a cao en la ase siguiente! e incluso puede %ue elpropio diagnóstico lle#e a la conclusión %ue alg&n prolema no puede ser resueltoo no #alga la pena hacerlo por di#ersas razones reales e incluso inundadas o depoco peso. -in emargo! en la pr(ctica es mu$ diícil estalecer una línea estricta

di#isoria entre diagnóstico $ planeación de acción. ,on recuencia ocurre %ue en eldiagnóstico se #a$an determinando $ estudiando posiles #ariantes de solución.

La eperiencia del traajo de consultoría indica %ue aun%ue metodológicamente seaorde la acción independiente del prolema! en ases dierentes ! como ustedinteract&a con homres en entre#istas! intercamios etc.! estos a #eces $ nopocas #eces aordan posiles soluciones! resulta poco pr(ctico $ en casosimposile %ue usted impida %ue se enuncien ! por lo cual usted dee estarpreparado para organizar de orma pragm(tica la inormación %ue recie de talmanera %ue el resultado del traajo sea lo m(s eicaz posile $ los traajadores $directi#os aordados se sientan cómodos! &tiles $ recuerde %ue muchas #eces deesto salen las ideas (sicas para las mejores soluciones %ue luego de ertilizadasser(n las soluciones deiniti#as.

/uestra recomendación es %ue se maneje esta situación con inteligencia! no seincite! pero se apro#eche en sentido proacti#o demostr(ndoles a las personas lautilidad de su contriución $ asegur(ndole %ue sus aportes $ contriuciones ser(ntomados en cuenta en su momento! recomend(ndole %ue sigan proundizando $mejor(ndolas.

+tra cuestión importante del diagnóstico! es %ue el mismo hecho de %ue elconsultor $ el e%uipo empiecen a in#estigar! preguntar! cuestionar pone en marchaun proceso de camio %ue puede repercutir de orma inmediata en laorganización. A muchas personas no se les tiene %ue decir %ue deen hacer! soloasta %ue se les haga alguna pregunta %ue entraNe la posiilidad de hacerlo deotra orma ello traer camios en las ideas! releiones %ue pueden tenerimplicaciones e orma de camios.

Acorde al tipo de consultoría %ue recomendamos ! la colaorati#a ! donde losconsultores interno D eterno orman un e%uipo ! la laor del consultor inlu$e enlas acti#idades %ue se han de modiicar $ puede pro#ocar camios concretos!tami'n ha$ eecto &til de aprendizaje si el cliente $ sus traajadores consideran%ue est(n aprendiendo $ descuriendo la #erdad por si mismos! %ue el consultorlos est( a$udando a ello! %ue es uno m(s de su grupo! %ue comparte su 7 no:;o:8 con ellos con el in de %ue aprendan a identiicar! deinir! analizar $ en inresol#er los prolemas por si mismos. "l consultor dee apro#echar estaoportunidad para incrementar la solicitud de participación! lo %ue tendr( unainluencia mu$ positi#a en esta $ las próimas etapas! como resultado inal! eldiagnóstico no solo dee arrojar )rolemas $ ,ausas sino tami'n %ue laorganización <sus traajadores= salga m(s ortalecida $ este mejor dispuesta paraplaniicar $ enrentar los camios %ue se a#ecinan en el uturo inmediato $ en todomomento.



/o ostante lo anterior tami'n puede producirse eectos negati#os

)ersonal %ue@

• rata de mantener secretos! reser#as lo %ue diiculta el traajo $ crea dudas

acerca del consultor! aectando su capacidad de actuar con eiciencia einluenciando negati#amente a lo largo de la organización.

• "l sistema no ha sido dispuesto para cooperar $ aparecer m&ltiplesarreras! la dirección no ha preparado a sus directi#os $ traajadores paraello pre#iamente.

• Hue al descurir situaciones penosas! se produzcan irritaciones! altercados$ en general rechazos al 7agente etraNo 7%ue descurió los hechos %uehuiera sido mejor ocultar a una persona ajena.

• Hue se produzcan mejoras camios espont(neos %ue no den comoresultado mejoras reales $ en casos m(s ien lo contrario! aun%ue suintención sea uena.

)ara e#itar estos errores ha$ algunas cosas %ue el consultor dee hacer pero enespecial! dee actuar con la alta dirección cre(ndole una con#icción %ue la lle#e ala acción pre#ia en la organización $ con#enza su e%uipo $ traajadores acercade@

• La necesidad de la consultoría para catalizar el camio

• La certeza acerca de la proesionalidad eperiencia $ resultados del e%uipode consultores $ su conianza en ellos así como en los consultores internosdesignados.

• La necesidad de cooperar e integrarse con los consultores para ad%uirircapacidades de camio propio.

• Hue no se hagan camios de orma paralela e indi#idual! $ %ue deencoordinarse todas las acciones para tener m(s eicacia! eiciencia $concepción integral como sistema.

• Hue tener prolemas es normal $ %ue lo importante es actuar pararesol#erlos siendo decisi#o para ello deinirlos tal $ como son $despersoniicados! se uscar(n hechos ! causas $ no a los responsales

Huedar( por el consultor con su preparación tacto $ 'tica reorzado con su actuarsistem(tico con proesionalidad! a$udar a e#itar males ma$ores $ ganarse laconianza de todos los directi#os $ traajadores de la +rganización.



na cuestión %ue no dee ol#idar el consultor es %ue dee aportar $ conrontarinormación! de manera recuente acerca de la in#estigación $ sus resultados lo%ue e#itar( dudas acerca de los propósitos de su traajo $ permitir( a todosparticipar m(s acti#amente $ comprometerse con lo %ue esta sucediendo $ con eluturo! adem(s esto le rinda al consultor retroalimentación de cómo reacciona el

cliente e ir #alorando el camio en las acti#idades de todos lo participantes.La #erdad! undamentada! presentada de manera proacti#a! despersoniicada!consultada $ aproada por todos es un arma de increíle eecto para decidir eimplementar acciones para su transormación! insistimos en %ue solo la con#iccióninduce a %ue las acciones sean #erdaderamente eicaces.

"l consultor con eperiencia enseNar( a todos los %ue se relacionen con el comotraajar ! los incitar( a uscar los prolemas ! in#estigar las causas! esto losimplicar( ! los comprometer( $ los preparar( para el uturo ! adem(s decapacitarlos ! dee ponerlos a descurir su #erdad m(s %ue uscarla el! recuerde

%ue los #erdaderos epertos son las personas de la organización ."l consultor dee asegurarse %ue en el diagnóstico se han deinido con claridad

• "l prolema

• Las causas del prolema

• La capacidad potencial del cliente para resol#er el prolema

• Las direcciones posiles de las medidas utura

"l diagnóstico re%uerir( de una caracterización de la organización $ sus resultados$ un estudio por parte del consultor de la organización $ su cultura organizacionalpara poder comprenderla $ poder a$udarla en el proceso de camio.

*especto al prolema $ sus causas! así como analizarlos se proundizar(n en lospróimos temas! no ostante realizaremos en estos momentos algunasprecisiones.

EL PRO0LEMA dee ser identiicado $ deinido <cada uno de ellos= acorde a Edimensiones undamentales.

12 "EN!"A/ G%u'I ! G%u' resultado es el indeseadoI ! Gcu(l es la allaI!

32 MA#N"!U/ Gcu(nto aectaI

A%uí se tendr( en cuenta la importancia del prolema en t'rminos asolutos $relati#os $ %ue ni#el de aectación pro#oca en la organización. )ara poder deinir lamagnitud de un prolema es necesario tener predeterminado estados de



reerencias <"stados eseados=! la magnitud asoluta es la dierencia entre elestado deseado $ el actual.

42 U0"CAC"'N / <ísica $ en la organización =

Gónde aectaI! puede ser general! particular! aectar a otras (reas o impactarlasen in se trata de uicarlo en gen'rico

52 !"EMPO/ <perspecti#a cronológica= Gdesde cuando aectaI

Hue periodicidad tiene! con %ue recuencia de repetición aparece! en in siempreresulta con#eniente analizar la perspecti#a temporal $ puede aportar elementos ensu an(lisis $ solución.

Algunos autores recomiendan adem(s incorporar una %uinta dimensión latenencia %ue est( relacionada con las personas %ue se #en aectadas por el

prolema $ tienen m(s inter's $ posiilidad en participar en su solución ! para asípoder traajar m(s directamente con ellos ! $a %ue tienen de seguro ma$oresposiilidades potenciales de contriuir a su solución. "n resumen la deinición delprolema %ue es la primera etapa en su solución implica@

• Oeriicar los eectos indeseales. <)*+L"4A-=

• Oeriicar su eistencia real <P LA )"*"/"/,?A " - -+L,?Q/=deiniendo las E ó 5 dimensiones descritas $ comparando el "stado actualcon el deseado.

• einir claramente el prolema con la a$uda de las dimensiones $ socializar esta deinición.

• einir un nue#o estado deseado <si se mantiene el anterior no resultar(necesario=

"jemplo@

isminución del 20J de las #entas en la gerencia +riental en los 3 &ltimostrimestres del aNo 2002.

A #eces resulta mu$ &til clasiicar los prolemas en internos $ eternos! siendo losinternos a%uellos %ue est(n ajo la autoridad de la dirección de la organización <ounidad ojeto de an(lisis=! los eternos ser(n a%uellos %ue estar(n uera de suautoridad $ D o %ue su eistencia es diícil de controlar por ellos aun%ue por logeneral ! no ha$ prolemas puros ! esta caliicación a$uda ! pues los internos ! %uedeerían estar ajo control son astante recuentes $ cualitati#amente importantes! adem(s la estrategia de solución de los prolemas eternos no es igual a la delos internos ! puede re%uerir otros an(lisis $ &s%ueda de alternati#as.



)or &ltimo respecto a los prolemas $ al escoger los prolemas a resol#er !recomendamos seguir las indicaciones rindadas $ tomar en cuenta la regla del 20por >0 <)A*"+= $a %ue siempre har( un mínimo de prolemas %ue su soluciónimpactar( en un m(imo de resultados para la organización aproimadamente el20J de los prolemas generar( con su solución el >0J de incremento de los

resultados! esto puede a$udar a deinir prioridades ! para lo cual se pueden utilizar otras t'cnicas %ue se eplican en este material $ %ue por lo general uscanconsenso de epertos $ D o altos implicados.

,omo a podido apreciarse cual%uier eecto indeseale ser( un prolema $ podr(deinirse como tal! puede %ue en su interconeión unos sean eectos $ otroscausas! #ale la pena reconocer esto %ue como se #er( tiene una importanciametodológica grande en la solución de prolemas.

LAS CAUSAS EL PRO0LEMA

/o se puede actuar sore el eecto <)*+L"4A= ha$ %ue actuar sore suscausas o sea los actores %ue los originan. "n toda organización los actorescausales est( hipot'ticamente deinidos de una orma u otra $ tienen %ue #er aese ni#el con los 4"?+- " *AAR+ ! L+- +R"+- " *AAR+ P LAK"*SA " *AAR+ P +A- A4?"/ *"LA,?+/AA- " /A K+*4A +*A ,+/ L+- *",*-+- K?/A/,?"*+- $ adem(s al ser un sistema aiertopuede %ue eistan actores eternos inhiidores <amenazas= %ue deen sertomadas en cuenta.

)artiendo de esto $a al menos tenemos una orientación general ! pero se trata deir a lo esencial ! especíico para poder actuar !las hipótesis acerca de las causaspermitir(n al consultor reunir inormación ! #eriicarlas o reutarlas $ deinir la causaraíz <(sica o primordial= %ue en &ltima instancia es la %ue al actuar sore ellatiene ma$or eecto <pudi'ndose traajar sore otras en unción de lasposiilidades =en este aspecto tami'n es #(lido el an(lisis de )A*"+ $recomendamos lo tenga en cuenta! en el an(lisis causal se despliegan un grupode t'cnicas de recopilación ! an(lisis $ presentación de inormación.

"s particularmente importante la síntesis $ presentación de resultados en estoresulta &til el uso del diagrama de causa F eecto $ el an(lisis de causa D eecto engeneral.

einamos el prolema reerente a la disminución del 20J de las #entas en laerencia +riental en los &ltimos 3 trimestres del 2002.

6Por ,u7 puede ocurrir esto8 9ea*os algunas :ipótesis/

• "stado de moti#ación D satisacción de los traajadores.



• eiciente política de estión del 4ercado.

• ?ncremento de eneicios de oerta de la competencia

P así sucesi#amente pudi'ramos listar nue#as hipótesis.

enemos por ejemplo %ue al #eriicar #eamos %ue en los listados con el 2 $ 3 nooser#amos gran signiicación $ %ue la cuestión esencial radi%ue en 4+?OA,?Q/D -A?-KA,,?Q/.

G)or %u' ocurre estoI GHu' allaI

eiciente -istema "stimulador $ seguimos proundizando .

Gonde est(n sus dierenciasI

• /o ha$ estímulo al incremento de las #entas <o ue suprimido en el &ltimotrimestre=

• "l personal de recuerdos humanos no reacciona al respecto.

• "l reconocimiento a las #entas $ su incremento es dierente.

• eterioro de las acciones de capacitación al personal de los puntos de#enta.

• )oca participación de los traajadores en la estión de la +rganización.

,omo usted podr( apreciar nos enrentamos a una cadena de causa D eectodonde cada causa puede ser $ lo es! un nue#o prolema tendr( #arias causas $adem(s una misma causa puede tener #arias eectos. "l estudio en detalle detoda esta madeja o entretejido es lo %ue permite %ue los consultores encuentrenposiilidades de proponer acciones %ue tiendan a la solución del prolema.

"n la iliograía eistente usted podr( apreciar %ue como resultado de lasin#estigaciones se ha llegado a cierta estructuración en estos an(lisis de causa Deecto! con las adecuaciones pertinentes usted se puede apro#echar de ellas $utilizarlas. sted mismo al aplicar las t'cnicas $a tendr( preconceidas causas <ohipótesis al respecto= por ejemplo@

<eiciente -istema "stimulador=



-? aplica una encuesta! s? realiza entre#istas o se complementan amas con otrast'cnicas de seguro indagar( sore estos 5 actores $ las seguir( descomponiendoen su an(lisis. )ara este tipo de situaciones hemos deinido una encuestacomplementada con entre#istas %ue han permitido hasta cierto punto estructurar elan(lisis! el cual dee ser adecuado a cada organización en sus condicionesespecíicas $ cultura ,uando se aorden las t'cnicas usted podr( apreciar lautilidad %ue tiene en todo an(lisis causal $ podr( ampliar su horizonte al respecto.

LA CAPAC"A PO!ENC"AL EL CL"EN!E PARA RESOL9ER ELPRO0LEMA2

La capacidad potencial del cliente tiene #arias dimensiones. "s preciso saer siposee los recursos materiales! inancieros $ los cocimientos t'cnicos $ en generallas competencias necesarias para solucionar el prolema.

F "l marco temporal es tami'n importante.

• "periencia en solución de otros prolemas $ programación de camio.

• ,ultura organizacional reerente al camio.

• "#olución utura de los recursos del cliente $ se puede mo#ilizar otros.

•

GHue intentos se han hecho en el pasado $ sus resultados G

F Las actitudes des ante los prolemas es tami'n una cuestión a prestarleatención.

• G,omo se percien los prolemas G



• ;a$ conciencia de los prolemas $ eiste deseo de camiar el estado decosas

• -e han acostumrado al prolema por la con#i#encia con 'l.

eemos recordar %ue para producir camios irre#ersiles ha$ %ue crear en losdirecti#os $ traajadores camios en conocimientos! hailidades! actitudes %uegeneren comportamientos eitosos en las decisiones $ solución de los prolemas.

"l consultor al diagnosticar esta capacidad potencial tendr( en cuenta el Kactor;umano! de a%uí se deri#aran acciones! pero adem(s dee #alorar %ue potencialde recursos eisten o pueden mo#ilizarse! en conjunto todo ello podr( dar m(sclaridad en las acciones uturas.

"RECC"ONES POS"0LES E LAS ME"AS FU!URAS2

"l diagnóstico es la preparación de la acción! a lo largo de el se reunir(! registrar($ analizar(n datos e ideas %ue a$udaran a guiar las acciones al respecto de cómosolucionar los prolemas. e esta manera se estalecer( un #ínculo con la asesiguiente.

Aun%ue las ideas #an surgiendo en el diagnóstico $ esto ser( ine#itale! elconsultor dee tener presente lo peligroso %ue puede resultar realizar camiosprematuros sin %ue se ha$an determinado! identiicado $ #eriicado causas $sacado las conclusiones del diagnóstico. /o es una camisa de uerza cada etapapero metodológicamente son mu$ con#enientes de respetar $ apro#echar.

"n la planiicación del diagnóstico es esencial determinar la orma $ grado en %ueparticipar( el cliente! en la orma recomendada! la colaorati#a el consultor es uncatalizador contriu$endo a %ue el cliente comprenda el m'todo adaptado!seNalando su atención en las cuestiones $ hechos %ue puedan escapar.

La responsailidad principal por el acopio $ el an(lisis de datos ser( del cliente!ello lo preparar( para desarrollar capacidades propias de gran utilidad en el 'itouturo de la organización.

"n la organización del diagnóstico se desarrollan cuatro etapas principales@

1. deinición del marco $ la decisión de la ?normación a reunir $ como hacerlo.

2. La ?n#estigación! *ecopilación de atos $ "laoración de ?normación.

3. "l An(lisis de los ;echos



E. Las ,onclusiones del iagnóstico el an(lisis $ discusión con la alta direcciónacorde a la participación %ue podamos lograr en el cliente <consultores internos=ser( m(s o menos luidas estas etapas $ sus resultados depender(n de ello.

)ara realizar el diagnóstico el consultor $ el e%uipo de traajo aplicar(n di#ersas

t'cnicas de registro! an(lisis! identiicación $ #eriicación de prolemas D causas!presentación de la inormación! &s%ueda de consenso etc.! utilizar( las di#ersast'cnicas grupales $ todas las herramientas %ue est'n a su disposición. "n estematerial presentamos un resumen! de un grupo de ellas %ue pueden ser &tiles enel traajo.

-i se proundiza en la iliograía podr( otener ma$or inormación por lo %uerecomendamos algunas uentes %ue pueden ser &tiles.

• ,onsultoría de "mpresas. uía para la proesión <ur ediciones 0? -uiza199E=.

• ?ntroducción al "studio del raajo <0? 19>6=

• ,írculos de ,alidad en +peración <arra=

• uía de ,ontrol de ,alidad <?-;?ATA=

• ,omit' de -oluciones <4"- ,ua ! 1990=

• "l nue#o directi#o racional <epner $ regoe. 19>3=

• )roducti#idad $ ,alidad. 4anual del ,onsultor. <,AK Oenezuela 1990=

• )roducti#idad $ calidad. 'cnicas $ herramientas. <,AK Oenezuela 1990=

"n todo este traajo es recomendale utilizar el eno%ue de proceso %ue tanuenos resultados reporta.

PLAN E ACC"'N

La tercera ase tiene por ojeti#o hallar la solución del prolema. Aarca el estudio

de las di#ersas soluciones! la e#aluación de las opciones! la elaoración de unplan para introducir los camios $ la presentación de propuesta al cliente para %ue'ste adopte una decisión. "l consultor puede optar entre una amplia gama det'cnicas! en particular si la participación del cliente en esta ase es acti#a. Laplaniicación de la acción re%uiere imaginación $ creati#idad! así como un eno%ueriguroso $ sistem(tico para determinar $ estudiar las opciones posiles! eliminarpropuestas %ue podrían conducir a camios de escasa importancia e innecesarios$ decidir %ue solución se ha de adoptar. n aspecto importante del plan de acción



consiste en elaorar una estrategia $ t(cticas para la introducción de los camios!en particular para aordar los prolemas humanos %ue se pueden pre#er $ parasuperar cual%uier resistencia al camio.

"l e%uipo de diseNo dee ela.orar el plan de acción concreto %ue adoptar( la

organización para accionar sore las causas %ue inciden de una u otra manera enlos prolemas detectados! priorizando desde luego estas acorde al estado en %uelas mismas se diagnosticaron! d(ndole preerencia a las críticas! a a%uellas %uetengan ma$or impacto $ %ue tengan ma$ores posiilidades de 'ito en lascondiciones ojeti#as $ sujeti#as eistentes en el entorno así como en el contetocultural de la +rganización! las soluciones o acciones %ue se pro$ecten en sentidogeneral pueden ser clasiicadas de manera general en dos grupos.

1. Acciones directas.

2. Acciones indirectas

Las acciones directas por lo general tienen las siguientes características.

• ependen de una decisión interna! siendo por lo general su origen deri#adode actores ojeti#os %ue en su ma$oría tienen un consenso aplastante.

• Oan dirigidas a una o pocas dimensiones esenciales mu$ concretas.

• -on por lo general correcti#o o de generalización! no re%uiriendo estudiosadicionales mu$ proundos $Do complejos! estando en su ma$oríaestructuradas.

• )or regla general sus resultados son palpales de inmediato o en cortosplazos.

• /o representan grandes in#ersiones de recursos humanos! materiales $Doinancieros.

Entre este tipo de acciones se pueden citar co*o e)e*plo2

• estinar marcos inancieros $Do recursos para mejorar la alimentación! eltransporte! la protección personal! las condiciones especíicas de traajoetc.

• ,oordinar acciones con suministradores de productos $Do ser#icios %ue noeisten o se han deteriorado.

• *estituir! re#italizar mecanismos para atender ciertas $ determinadasunciones o direcciones donde se detectan des#iaciones %ue causan



)rolemas con las salidas de la +rganización con la satisacción a lostraajadores.

"ste criterio de clasiicación puede parecer tri#ial! pues tiene %ue #er concuestiones %ue deieron hacerse anteriormente! %ue eistía e#idencia $ claridad

para tomar la decisión! incluso en muchos casos se adoptó la decisión! se inició suimplementación $ no se mantiene su consistencia! pero resulta interesanteoser#ar %ue un alto porcentaje de las insatisacciones pro#ienen de a%uí $adem(s %ue el impacto %ue causar(n ser( palpale de inmediato o en corto plazo!por lo cual tendr( una inluencia importante en la percepción de los traajadores !directi#os $ un impacto en el comportamiento $ de seguro en los resultadosr(pidamente..

Las acciones clasi+icadas co*o indirectas por lo general tienen lascaracterísticas siguientes@

•

ependen de una decisión eterna! la acción en si consiste en con#encer!undamentar la necesidad! uscar apo$o! aproación en las instanciassuperiores.

• ependen de una decisión interna pero las acciones deiniti#as surgir(ndespu's de un estudio m(s proundo! el cual por lo general es complejo $no tiene soluciones estructuradas.

• *e%uieren de una preparación pre#ia re%uiriendo 'sta plazos normalmentemedios o largos! la acción en sí es la preparación de dichas condiciones! lascuales no pocas #eces demandan esuerzos multidisciplinarios.

Acciones tales co*o/

F "laorar los iseNos $ "speciicaciones de cargos u ocupaciones con uneno%ue de enri%uecer el traajoC

F "laorar una propuesta de sistema de pago con incenti#os #inculados aresultados inales de un proceso.

F ;acer un estudio para undamentar los horarios $ regímenes de traajoBdescanso re%ueridos.

F "laorar e implementar un programa de ormación de directi#os $ traajadoresdirigido a mejorar la participación $ omentar un clima organizacionalcualitati#amente superior.

F ?mplementar un -istema de ,alidad asado en las ?-+ 9000



)ueden considerarse en este grupo! oser#e %ue el car(cter indirecto #iene dadoen esencia por%ue ellas de por sí son prolemas %ue re%uieren in#estigación $presentación posterior de un pro$ecto de acciones %ue por lo general son directas$ pueden a su #ez contener indirectas.

"n este tipo de acciones es mu$ importante precisar lo m(s claro posile losojeti#os %ue se persiguen! estos guiar(n el traajo del e%uipo %ue lasemprender( dejando m(s criterio del e%uipo los m'todos $ t'cnicas %ue deenutilizar para alcanzarlos. )or regla general al realizar estos estudios se re#elar(ndi#ersas causales! %ue deri#ar(n no en una! sino en #arias acciones directas $ Doindirectas para su solución.

)or ejemplo al in#estigar sore el prolema relacionado con el alto índice deluctuación laoral de las cajeras de una cadena de tiendas! se constatan comocausas undamentales de insatisacción@

F Las condiciones de traajo $ regímenes de traajo descanso son desa#orales. F raajo monótono! ecesi#amente repetiti#o $ enajenante.

F "istencia de m'todos $ estilos de dirección de los super#isores %ue causaninsatisacción.

F -istema de pago e incenti#os no #inculados a los resultados especíicos.

"n este caso para mejorar la satisacción del cliente eterno e interno $ losresultados económicos de la cadena! es necesario atacar de *anera integral

este siste*a de tra.a)o! enocar el proceso como un todo $ considerar el sistemade pago e incenti#os %ue mejor lo a#orezca.

na #ez hechas estas oser#aciones generales resulta con#eniente proundizaren el contenido! en los componentes de las acciones.

La pregunta a responder en este caso consiste en. GHu' dee contener cadaacción en su deiniciónI

La respuesta a esta pregunta oliga a deinir 'l 6;u78! 6;ui7n8 <ejecuta $dirige=!6Cu<ndo8! 6;u7 presupuesto = recursos necesita8 $ 6;u7.ene+icios deen esperarse de su aplicaciónI! si el e%uipo de diseNo precisa ienestos aspectos! el plan de acción %uedar( con ma$or calidad $ los responsalesdel an(lisis $ aproación tendr(n m(s elementos para tomar la decisión inalI

"l 6;u78 de la acción implica precisar %ue ha$ %ue hacer concretamente! 67l;ui7n8 dee especiicar %ui'n o %ui'nes la ejecutar( $ %ui'n responder( por sucumplimiento! 7l 6Cu<ndo8! precisar( la echa! el tiempo en %ue dee realizarsela acción en cuestiónI n aspecto trascendental de las acciones lo constitu$e



laprecisión del presupuesto = lo necesario para su e)ecución! cual%uier acción%ue no tenga ien preciso su inanciamiento! tiene una alta proailidad de noejecutarse o racasar! siendo este aspecto uno de los m(s recurrentes en loscasos de racaso. Al aordar el tema del presupuesto de recursos no solo deeconsiderarse el inanciamiento en dinero ! sino tami'n el apo$o organizacional $

personal! la dedicación de tiempo! la participación re%uerida! recuerde %uemuchas acciones demandar(n ma$oritariamente de esto. "s con#eniente destacar %ue en algunos casos incluso resulta importante precisar el G,ómoI ! por lo cualesto puede tenerse presente.

+tro aspecto rele#ante %ue dee tener un uen plan de acción es la valoraciónde su i*pacto> de los .ene+icios %ue triutar( a la organización> a sustra.a)adores = a la sociedad! al enocar este aspecto es con#eniente hacerlo ent'rminos de lae+icacia> la e+iciencia> el co*pro*iso? etc. %ue generar( en laorganización! en el ma$or ni#el de precisión %ue sea posile estimar por el e%uipo!esto a#orece la toma de decisiones.

La planeación de la realización de las acciones es tami'n una cuestiónimportante en esta etapa! el consultor $ e%uipo dee planear tomando en cuentalas m&ltiples t'cnicas eistentes al respecto $ considerando las m(s acertadas enel caso concreto de la organización $ la prolem(tica en cuestión.

E!APA 52 APL"CAC"'N> "MPLEMEN!AC"ON O PUES!A EN PR@C!"CA

La puesta en pr(ctica! %ue es la cuarta ase de la consultoría! constitu$e unapruea deiniti#a con respecto a la pertinencia $ #iailidad de las propuestaselaoradas por el consultor en colaoración con su cliente. Los camiospropuestos comienzan a con#ertirse en una realidad. "mpiezan a suceder cosas!%ue se han planiicado o %ue escapan a la planiicación. )ueden surgir nue#osprolemas $ ost(culos impre#istos o se puede poner de maniiesto el car(ctererróneo de ciertas suposiciones o errores de planiicación! La resistencia alcamio puede ser mu$ distinta de la %ue se pre#eía en la ase de diagnóstico $planiicación. Huiz(s sea necesario corregir el diseNo original $ el plan de acción.,omo es imposile pre#er con eactitud todas las relaciones! acontecimientos oactitudes! $ la realidad de la puesta en pr(ctica diiere a menudo del plan.! la#igilancia $ administración de la aplicación son mu$ importantes. "sto eplicatami'n por %u' preieren los consultores proesionales participar en la puesta enpr(ctica de los camios %ue han contriuido a identiicar $ planiicar.

na #ez %ue el e%uipo de diseNo elaoró el plan de acción $ este ue sometido a laconsideración de la alta dirección de la organización $ aproado! se inicia la etapade implementación. La implementación tiene como ojeti#o implantar los camios!o sea@ implementar las acciones deri#adas de la estrategia de solución.

Las tareas o acti#idades a desarrollar en esta etapa son las siguientes@

1. Preparar las condiciones para la implementación.



2. "*ple*entación de cada acción.

La etapa de implementación en general es una etapa de ejecución donde losimplicados $ responsales deen asegurarse %ue las acciones pre#istas se lle#ena #ías de hecho seg&n lo aproado de la manera m(s rigurosa posile.

"n primer lugar resulta necesario preparar las condiciones re%ueridas paraimplementar cada acción acorde a los plazos estalecidos! dependiendo del tipode acción la tarea tendr( dierentes matices.

La creación de condiciones para dejar implantada acciones clasiicadascomodirectas consiste en esencia en garantizar los recursos necesarios $ lapreparación del personal para su puesta en pr(ctica $ una #ez %ue esto esteconcluido implementarla.

"n el caso de las acciones de tipo indirecto la situación es un poco m(s

compleja $a %ue pr(cticamente puede lle#ar al e%uipo %ue las ejecuta a iniciar unproceso in#estigati#o especíico con procedimientos particulares para poder llegara precisar acciones directas! o sea! %ue pr(cticamente implica todo un traajo dediseNo! "n+or*ativo- +or*ativo- co*pro*etedor alto %ue tiene %ue ser tomadomu$ en cuenta si se %uiere alcanzar el 'ito en la misma. )or ejemplo si la acciónconsiste en esencia en aplicar un sistema de incenti#os determinado! lasacti#idades preparatorias deen garantizar %ue todos los implicados est'ninormados $ los ejecutores deiniti#os! preparados para lle#arlos a la pr(cticasistem(ticamente. "n este caso! por lo regular! deen implementarse acciones deormación para los directi#os $ el sta donde cada cual ad%uiera los conocimientos$ desarrolle las hailidades para utilizarlo tal $ como ue conceido. Laimplementación en su conjunto estar( marcada de un componenteD ?normati#oormati#oD comprometedor de gran peso.

"n la etapa de implementación pueden $ de hecho deen ser aplicadas di#ersast'cnicas teniendo primacía las %ue a$uden a planiicar $ controlar los a#ances! tales el caso de los diagramas de ant! los de secuencia o lujo de acti#idades $documentos! así como t'cnicas de apo$o a la eposición de ideas para ser usadasen la ormación. "l e%uipo de implementación dee adem(s asegurar %ue seelaore $ este a disposición de los traajadores $ directi#os toda la documentaciónre%uerida! en t'rminos de normas! procedimientosC etc. )or &ltimo son mu$importantes las acciones de seguimiento necesarias para #alorar los a#ancesoperados en la ejecución e ir corrigiendo las posiles des#iaciones eistentes.

La alta dirección de la organización dee mantener control sore la ejecución delplan de acción $ e#aluar sistem(ticamente sus a#ances para lo cual utilizar( losmecanismos normales %ue disponga seg&n sea el caso! pudiendo estalecerotros! si así lo considera. *esulta recomendale elaorar un cronograma central ogeneral %ue inclu$a la totalidad de las acciones $ acilite la tarea de seguimiento.

E!APA 2 !ERM"NAC"'N> E9ALUAC"'N % ABUS!ES



La %uinta $ &ltima ase en el proceso de consultoría inclu$e #arias acti#idades. "ldesempeNo del consultor durante su cometido! el eno%ue adoptado! los camiosintroducidos $ los resultados logrados tendr(n %ue ser e#aluados por el cliente $por la organización de consultoría. -e presentan $ apruean los inormes inales.-e estalecen los compromisos mutuos. -i eiste inter's en continuar la relación

de colaoración! se puede negociar un acuerdo sore el seguimiento $ loscontactos uturos. na #ez completadas estas acti#idades! el consultor se retira dela organización del cliente $ la tarea o el pro$ecto de consultoría %ueda terminadode com&n acuerdo.

La etapa tami'n conocida como de e#aluación $ ajustes como &ltima etapa deciclo de mejora continua tiene a la #ez la característica de ser pr(cticamente la%ue are un nuevo ciclo2 El o.)etivo de esta etapa es e#aluar! sí con laaplicación del plan de acción se alcanzan los resultados esperados en t'rminos deojeti#os organizacionales! personales $ sociales! así como realizar los ajustes!necesarios del plan de acción.

La etapa de e#aluación $ ajustes en su contenido contendr( por tanto los aspectosundamentales de las etapas anteriores $ ella es la %ue mantendr( aiertoeternamente el ciclo de mejora continua. ,omo las acciones especíicas sondi#ersas $ generan epectati#as de resultados en plazos de tiempo dierentes!deer(n e#aluarse sistem(ticamente los resultados a partir de la inormacióneistente %ue normalmente es recopilada! esto permitir( a la alta dirección tener laretroalimentación (sica necesaria.

Los consultores eternos podr(n participar si así se dispone $ acuerda en elseguimiento! pero pueden perectamente no hacerlo $ esta tarea de seguir en leproceso de mejora continua %uedar en manos de los directi#os! traajadores $consultores internos de la +rganización.

/o se realizar( una proundización ma$or en esta etapa deido a %ue como uereerido su contenido en esencia es similar a las etapas anteriores. /o ostanteresulta necesario hacer algunas oser#aciones %ue pueden ser &tiles en el traajo.

"n pri*er lugar es necesario interiorizar la necesidad de no pasar por alto estaimportante etapa $a %ue@

• na gran ma$oría de los procesos de mejora continua %ue racasan son el

resultado de la alta de consistencia $ pereccionamiento de sus acciones.• Las necesidades $ por tanto los moti#os así como los estímulos %ue las

satisacen #arían con el tiempo! el ni#el de satisacción $ est(n mu$inluenciadas por el camiante entorno! lo %ue implica nue#os camios!ajustes para satisacerlas! ha$ acciones %ue en un momento son necesarias$ a partir de un instante dejan de jugar su papel deiendo ser eliminadas $sustituidas por otra.



• "l impacto en todos los sentidos de los estímulos no responde a unaecuación matem(tica conocida $ su aparición $ sistematización por logeneral no es de corto plazo! se re%uieren puntos de corte! de releión! dean(lisis.

•

"s #ital %ue todos los traajadores $ directi#os de una +rganizaciónpercian con claridad %ue el proceso de mejora del sistema estimulador esta#i#o! se perecciona continuamente.

"n segundo lugar este punto de corte sistem(tico permite e#aluar $ ajustar lacohesión de las políticas $ acciones de estimulación con relación a su interior $ elentorno interno F eterno del sistema estimulador.

omando en cuenta estas consideraciones (sicas generales el e%uipo $ ladirección de la +rganización decidir(n el proceder re%uerido para mantener $pereccionar programa de mejora! siendo recomendale %ue este proceso tenga

un líder! un responsale dentro de la +rganización! propietarioD OnerG delproceso2

"n la actualidad puede decirse %ue eisten m&ltiples eno%ues para desarrollar losprocesos de camio! pero lo resumido a%uí aparece de una manera recurrente! a#eces con detalles o distingos esenciales. "n nuestra eperiencia personal $ elan(lisis de di#ersos eno%ues oser#amos algunos aspectos coincidentes! %ueson una regularidad en la totalidad de los eno%ues.

ASPEC!OS CO"NC"EN!ES EN LOS ENFO;UES E CAM0"OOR#AN"$AC"ONAL

1. ,onsiderar la organización con un "/K+H" -?-U4?,+! ?/"*AL!"-*AU?,+! P AA)A?O+.

2. )oner especial U/KA-?- "/ LA- -AL?A-! LA 4?-?Q/! L+- +R"?O+-,"/*A+- "-)",?AL4"/" "/ LA -A?-KA,,?Q/ "L ,L?"/".

3. tilizar el "/K+H" )+* )*+,"-+- donde todos son clientes $ a la #eztienen como cliente en próimo proceso.

E. Adoptan /A K?L+-+KA " "-?Q/ ""*4?/AA <+,! ,alidad otal!

)ereccionamiento "mpresarialC= con / "/K+H" " 4"R+*A ,+/?/Adonde la alta dirección lidera el proceso $ todos los directi#os est(ncomprometidos en 'l.

5. -e pone "-)",?AL A"/,?Q/ "/ "L KA,+* ;4A/+ P "L -?-"4A ""-?Q/ " *",*-+- ;4A/+- con un marcado 'nasis en lascompetencias $ el compromiso la participación de todos en la gestión es una



condición indispensale para el 'ito $ la capacitación! el aprendizaje continuo essu ase esencial.

6. -e adopta un )*+,"?4?"/+ para implementar el proceso de mejoracontinua <no: ;o:= $ se crea un e%uipo coordinador del mismo.

V. -e pone U/KA-?- "/ LA ,?"/,?A P LA ?//+OA,?Q/ ",/+LQ?,A!apro#echando las principales herramienta $ t'cnicas disponiles acorde a lasposiilidades! especial signiicado tiene el uso de 7ecnologías <duras $ landas=de punta tales como la ?norm(tica! la automatización! los sistemas $ eno%uesm(s actuales como la )+! )laneación "strat'gica! R? $ las ?-+ 9000.

>. "l considerar "L ,A4?+ con un "/K+H" " 4"R+*A ,+/?/A hace%ue este proceso sea permanente! consistente $ todas las acciones se integren al%uehacer diario de la gestión de la organización $ por tanto se con#ertir( enilosoía de dirección de la misma.

Las irmas o grupos de consultoría desarrollan $ generalizan eno%uesmetodológicos de di#ersa naturaleza acorde a sus eperiencias $ undamentosteóricos.

;o$ son conocidos $ tienen gran aceptación los eno%ues de ,AL?A +AL consus dierentes eponentes! el eno%ue de "4)*"-A- " ,LA-" 4/?AL! la"+*A " LA- *"-*?,,?+/"-! la ,+/-L+*A ?/"*AL,+LA+*A?OA por solo citar E de los m(s conocidos.

"isten otros como el )*+*A4A )"*4A/"/" " 4"R+*A4?"/+ " LA)*+,?O?A <))4)=< )acheco 1991=! el eno%ue de )*+,?O?A P,AL?A " LA ,+/K""*A,?Q/ A/?/A " K+4"/+ <,AK=<*odríguez $ómez 1990= $ el del )"*K",,?+/A4?"/+ "4)*"-A*?AL ,A/+< ,",4199>= %ue tanto 'ito $ generalización han tenido en Latinoam'rica en la d'cadade los 90 $ en la actualidad. +tros eno%ues como el de "-A**+LL++*A/?SA,?+/AL D)*+*A4A )A*A LA 4"R+*A "L *"/?4?"/+<+D)4*=<Aramsom 1993 = promo#ido por la +?.

A nuestro juicio un consultor competente dee estar inormado al respecto deestos eno%ues $ otras tecnologías a#anzadas en el campo de la gestiónorganizacional $ sacar el mejor partido posile de los aportes de los dierenteseno%ues ! %ue por lo general son compatiles ! aun%ue en la pr(ctica tengapreerencia por uno especiico de ellos o por otro especialmente desarrollado! elcual dee adaptarlo $ mejorarlo de orma continua para ser competiti#o en suentorno $ poder ser#ir mejor a sus clientes. "n este material $ en la iliograía sehace reerencia a algunos de estos principales eno%ues! para %ue se tenga unacercamiento $ se despierte el inter's por aordarlos de una orma crítica $constructi#a. A nuestro juicio en este tema nadie tiene la ormula m(gica $ la#erdad asoluta! por lo cual es #alido tomar en cuenta el estado de desarrollo deesta materia $ sus principales eponentes.





• )ortuondo! K. <1992= La consultoría #ía para el mejoramiento de laempresa. ?ngeniería ?ndustrial. <La ;aana= 13<1=@ 3B13! aril 1992.

• *odríguez K ómez L. <1990= )roducti#idad $ ,alidad 4anual del,onsultor <,AK= "d. /ue#os iempos Oenezuela.

• *odríguez! K. $ ómez! L. <1991=@ ?ndicadores de ,alidad $ )roducti#idaden la "mpresa <,AK=!"d. /ue#os iempos! Oenezuela .150p(g.

• -her:ood .R< 19>9= 7ierencias esenciales entre el eno%ue tradicional dela consultoría $ el eno%ue colaorati#o8 reproducido por ,"?* ?-)RA" La ;aana 19>9

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El Proceso de Consultoría Organizacional