Revista Quadrimestral Febrer 2017 41

32 HR Experience

Fira de Barcelona,una transformació de negoci

22 Directius a l’estranger

Frederic Bonne, la gestió dels RH a Kuala Lumpur

10 Profundiza

Un repàs a la Reforma Horària,per Fabian Mohedano

24 Explica’t

Ser líder y persuasivo: ¿una redundancia?

14 50˚ CONGRESO INTERNACIONAL AEDIPE

“El futuro del trabajo”¿Cómo ha transformado la evolución económica y tecnológica el mundo laboral?

EL PROFESIONAL

DEL FUTURO

TRANSFORMACIÓN

DE RR. HH.

DESAFÍOS Tecnología

Flexibilidad

Diversidad

InternacionalizaciónCapital

humano

Transparencia

Capacitación

Conocimiento

CompromisoCreatividadHabilidades

Inteligencia social

Generacional

Digitalización

InnovaciónCultural ComunicaciónDe género

ColaboraciónConfianzaParticipación

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Editorial - Aedipe Catalunya 41

N os encontramos en un período de trans-formación. Coinciden en el mismo momento

importantes cambios que tienen efectos sociales y económicos en las personas y en las organizacio-nes: El envejecimiento de la población en países desarrollados, que com-porta replantear cuestiones como la previsión social y la atención de la salud, con la consiguiente pro-longación de la vida laboral, dificul-

ta el empleo y el desarrollo profesional de los jóvenes. Al propio tiempo, en los países en desarrollo, como consecuen-cia de conflictos sociales y desequilibrios económicos, se pro-ducen tensiones y movimientos migratorios hacia países más desarrollados que comportan, por parte de éstos, nuevos plan-teamientos políticos y regulatorios de proteccionismo, en contra-posición con una mayor sensibilidad social que demanda coope-ración y solidaridad. Asimismo, la evolución tecnológica, que facilita la optimización

de las operaciones y la mejora de la eficiencia, afectando tan-to a la industria como a los servicios, conlleva la reducción del empleo de menor cualificación y supone una barrera de entrada para las personas desempleadas sin formación.Por otra parte, el avance en las comunicaciones facilita la interacción y la deslocalización, eliminando barreras fronterizas y ofreciendo nuevas oportunidades a las personas y a los negocios, pero al propio tiempo supone un reto regulatorio.En este contexto, nuestra asociación debe ser un espacio de reflexión orientado a la profesionalización de la función de re-cursos humanos y dirección de personas. Por ello, y sin dejar de atender las diversas actividades que venimos desarrollando desde la asociación y que abordaremos con mayor detalle en una próxima ocasión, estamos haciendo un esfuerzo especial en la organización de jornadas y debates de actualidad de amplia participación. Queremos potenciar la participación de nuestros asociados, y también en este sentido, a fines de trimestre os dirigiremos una encuesta en la que os expondremos las líneas de actuación que se están llevando a cabo y solicitaremos vuestra opinión sobre nuevas propuestas.

Pere Ribes, presidente de Aedipe Catalunya

Consell de RedaccióDirecció: Pere Ribes

Coordinació: Jordi Goro

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Aedipe CatalunyaC/ Balmes, 129 bis, 4t 2a08008 BarcelonaTel. 93 423 84 13administracio@aedipecatalunya.comHorari: Dilluns a divendres de 9:00 a 14:00i de 15:00 a 17:00. Dipòsit legal: B-33567-1998ISSN edició impresa: 2339-8809ISSN edició electrònica: 2339-8817

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Komunica KitMón EditorialC/Tuset 19, 1º 2ª, BarcelonaTel.: 93 737 00 33mailbox@komunicakit.comwww.komunicakit.comwww.moneditorial.com

Redacció i coordinació d’edició:Berta Seijo

Disseny i maquetació:Maika Fernández

Período de transformación: un reto complejo para la dirección de personas

SumariCrèdits

Els articles signats expressen el criteri dels seus autors, sense que això suposi que Aedipe Catalunya comparteix necessàriament les seves opinions. Només és permesa la reproducció total o parcial dels continguts d’aquesta revista, si se n’esmenta la seva procedència.

AEDIPECATNotícies ..................................................................................................2Coneixent protagonistes: Entrevista a Griselda Serra, directora de RH de Henkel Ibérica ...................................................................................8

PROFUNDIZAI si poguéssim afegir temps a la nostra vida? ......................................10

RR. HH.50˚ Congreso Internacional AEDIPE: El futuro del trabajo .............14Entrevista a Carlos Delgado, presidente y consejero delegado de Compensa Capital Humano ...............................................................20Entrevista a Frederic Bonne, Regional HR Business Partner a Àsia-Pacífic d’Omya. ...................................................................................22

EXPLICA’TSer líder y ser persuasivo es una redundancia.....................................24 El registro diario de la jornada laboral, una obligación empresarial .....26

OPINAEntrevista a Helena Borbón, directora general de la Fundación CARES.................................................................................................. 28

TENDENCIAsEntrevista a Jordi Aspa, director general de ADP Employer Services Iberia .....................................................................................................30HR Experience: La transformació de negoci de Fira de Barcelona ....32

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Nou acord de col·laboració amb Agua Eden

Pere Ribes donant la benvinguda als assistens.

El passat setembre es va celebrar la Trobada anual d’associats de l’Associació Catalana de Direcció de Recursos Humans a l’Antiga Fàbrica Estrella Damm de Barcelona. Amb un èxit considerable d’assistència, els professionals dels RH van gaudir d’una agradable jorna-da de retrobaments i entreteniment entre associats, re-presentants de les empreses patrocinadores de l’entitat i altres convidats del sector. Pere Ribes, president d’Ae-dipe Catalunya, va dirigir unes paraules d’agraïment als

presents i va exposar la il·lusió de la nova Junta Direc-tiva en el projecte de l’Associació per reforçar les acti-vitats i les relacions entre els associats. A continuació, Ribes va cedir la paraula a Francesc Mulero, HR Bu-siness Partner Manager del grup Damm i, finalment, la festa va acabar amb un petit espectacle d’il·lusionisme molt participatiu a càrrec del mag Joaquín Matas, que va sorprendre i va fer gaudir a tota l’audiència en aquest inici de temporada.

Trobada anual d’associats d’Aedipe Catalunya

El director general d’Eden Springs Es-paña S.A.U., Antoni Alarcón, i el presi-dent d’Aedipe Catalunya, Pere Ribes, han fet efectiva la signatura d’un nou acord de col·laboració amb el que Agua Eden dóna suport a les accions que du a terme l’Associació.Agua Eden destaca per la qualitat dels seus productes, així com per la seva

filosofia de respecte al medi ambient i la seva dedicació per donar valor a les persones, tant als seus treballadors com als seus clients. Orientada cap al progrés, sempre pensant a avançar i a complir amb les necessitats dels seus nombrosos clients, actualment Agua Eden és líder en solucions d’aigua i cafè en els llocs de treball.

Partners

El mag Joaquín Matas amb dos voluntaris.

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Enguany, Aedipe Catalunya ha reprès el contacte amb les principals empreses del sector per oferir-los compartir el projecte associatiu dels directius catalans de Recursos Humans.

L’Associació Catalana de Di-recció de Recursos Humans ha signat un nou acord de col·laboració, aquest cop amb Green Hat People: com-panyia sueca especialitzada a activar la comunicació in-terna, la motivació i la for-mació dels empleats a través de tècniques de gamificació, aprenentatge actiu i tecnolo-gies digitals d’última genera-ció.

Experts a desenvolupar business games a mida amb tecnologia interactiva a través d’apps i solucions digitals uti-

litzant tablets, smartphones o portàtils, Green Hat People activa l’engagement a través d’experiències immersives innovadores que potencien la participació, la reflexió, el debat i l’aprenentatge grupal. Amb solucions que oferei-xen feedback i resultats en temps real, els seus formats inclouen dinamització de re-unions, workshops i team buildings que abasten dife-rents temàtiques: valors cor-poratius, orientació al client, transformació digital, presa de decisions, etc.

Patrocinador Col·laboradors

Més acords de col·laboració

L’Associació Catalana de Di-recció de Recursos Humans ha signat un acord de col·la-boració per a aquest 2017 amb Up Spain, empresa especialitzada en la gestió de beneficis socials per a empleats. Així, Up Spain se suma als objectius de l’As-sociació i dóna suport a les accions que aquesta realitza en benefici dels professio-nals dels RH.

La companyia porta gai-rebé 30 anys gestionant be-neficis per als treballadors, millorant les seves vides i

la relació que tenen amb les seves empreses. Les soluci-ons a mida que ofereix Up Spain a les organitzacions inclouen xecs i targetes res-taurant, llar d’infants, tickets transport o regals d’incentiu. Actualment, més de 4.500 empreses i 290.000 emple-ats a Espanya aprofiten tots i cadascun dels avantat-ges que ofereix, garantint el màxim nivell de qualitat i seguretat: l’avala l’obtenció del seu primer Certificat de Qualitat i la certificació ISO 9001:2008.

La signatura de l’acord amb Pere Ribes, president d’Aedipe Catalunya, i Fernando Le Monnier, CEO de Green Hat People Spain.

Manuel Muñoz Adell, director regional, i Mariano Zúñiga, responsable de Comunicació, van representar Up SPAIN en l’acte celebrat per avalar l’acord.

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Aedipe Catalunya va cele-brar el passat 19 de gener la jornada “El futur dels RH: la transformació dels departaments de RH” a l’Auditori del Palau Ma-caya de Barcelona. L’es-deveniment va congregar professionals de primer nivell del sector, que van oferir conclusions sobre el nou rol d’aquests de-partaments a les organit-zacions, tenint en compte l’entorn canviant en què vivim. Un cop el president de l’Associació, Pere Ri-bes, va presentar l’acte, la ponència principal va anar a càrrec de Francisco Los-cos, soci de Global Bu-siness Partners, qui va ex-plicar amb detall els nous paradigmes als quals han de fer front els directius de RH. Loscos va apuntar tres grans vies d’actuació: la perspectiva estratègica com a posicionament de la funció, el talent com a pe-dra angular i la innovació.

Taules rodonesModerats per Javier Cres-po, director de programes del Màster en Direcció de RH d’EAE, els dos debats

posteriors es van centrar en tendències, propostes i experiències empresarials d’èxit per a la transformació dels departaments de RH.

La primera intervenció va estar protagonitzada per Carlos Delgado, president i conseller delegat de Com-pensa, Pedro Checa, direc-tor de Career Management de Right Management, i Jordi Aspa, director gene-ral d’ADP. En aquest cas, es van assenyalar propos-tes de valor per afavorir la transformació dels depar-taments però també es va aprofundir en les preocu-pacions del CEO actual així com en els desitjos dels treballadors.

La segona intervenció va anar a càrrec de quatre directors de RH, que van explicar vivències pròpies i les lliçons apreses: Josep Senar, director de RH a Es-paña i al Marroc de Kostal, Griselda Serra, directora de RH de Henkel Ibérica, Ca-rolina Espuny, directora de la Universitat Corporativa d’Asepeyo, i Sergio Santa-bárbara, director corporatiu de RH de Marmedsa Noa-tum Maritime.

Jornada sobre la transformació dels

departaments de RH

Celebrada l’Assemblea General

Ordinària 2017El passat 26 de gener, a la seu social del carrer Bal-mes, es va celebrar l’As-semblea General Ordinària d’Associats, en la que es van presentar i aprovar les actes de les assemblees celebrades durant el 2016,

la memòria d’activitats re-alitzades el mateix any i els resultats econòmics. De la mateixa manera, es va presentar i aprovar el programa d’activitats i pressupost econòmic per a aquest 2017.

Jornada sobre el talent internacional i la competitivitat de

l’empresaEl passat setembre, Ae-dipe Catalunya va orga-nitzar, conjuntament amb Barcelona Activa i el Banc de Sabadell, una sessió sobre talent internacional i competitivitat de l’empresa a l’Auditori Torre Banc Sa-badell. Pere Ribes, presi-dent de l’Associació, Xavier Comerma, representant de Banc Sabadell, i Judith Ro-mera, representant de Bar-celona Activa, van donar la benvinguda als assistents, donant pas a un acte que va reunir quasi un centenar de professionals.

A la primera ponència, Beatriz Carro de Prada, experta en expatriació, va

parlar de la seva àmplia ex-periència en la captació de talent internacional i en els aspectes en els que cal inci-dir per poder retenir-lo. Des-prés, la taula rodona, mode-rada per Xavier Lamarca, va incloure les intervencions de diversos ponents com ara Gemma Fernández-Nes-pral, directora de RH Inter-nacional de Banc Sabadell, David Reyero, HR Business Partner & Strategic Projects de Sanofi Iberia, i Griselda Serra, directora de RH de Henkel Ibèrica. Tots i totes van poder explicar com les seves empreses gestionen la captació i la retenció del talent internacional.

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Aedipe Catalunya, a la reunió del Grup

Motor ampliat de la Xarxa NUST

El passat 25 de gener va tenir lloc la reunió del Grup Motor ampliat de la Xarxa Nust, amb la participació de Jordi Goro, com a re-presentant d’Aedipe Cata-lunya. L’objectiu de la tro-bada fou iniciar els grups de treball del Grup Motor ampliat: definir la missió de cadascun d’ells, els mem-bres, el lideratge i el seu funcionament. D’altra ban-da, es va procedir a fer un

recordatori d’algunes de les idees i comentaris ja parlats en anteriors cites.

Concretament, Aedipe Catalunya lidera juntament amb Aigües de Barcelona el grup “Comunicació i difusió de bones pràctiques”, que, a grans trets, s’encarrega d’analitzar i difondre les bo-nes pràctiques i d’apropar la Xarxa Nust a les empre-ses que comencin a imple-mentar-les. L’Associació, però, també forma part del grup “Pactes del temps”, que, entre d’altres coses, té la missió de reflexionar so-bre la Reforma Horària i la Coresponsabilitat.

Abans d’acabar l’any, es va celebrar al Palau Macaya la sessió jurídica “Obli-gatorietat del registre de la jornada laboral”, organitzada per l’Associa-ció Catalana de Direcció de Recursos Humans. Un tema d’actualitat des que l’Audiència Nacional va reafirmar aquesta mesura com a obligatòria per a tots els treballadors i no únicament per al còmput de les hores extraordinàries.

La jornada va iniciar-se amb la pre-sentació de l’acte per part del presi-

dent de l’Associació, Pere Ribes, i la introducció a la problemàtica per part del responsable de la Comissió de Re-lacions Laborals de l’Associació, Anto-nio Martínez del Hoyo.

Ràpidament es va cedir la paraula als ponents: Joaquín Abril, soci d’AGM Abogados, que ens va situar en l’esce-nari actual des del punt de vista jurídic, fent un repàs dels pronunciaments ju-dicials sobre la temàtica des dels inicis fins avui; Maria Luz Bataller, directora

Sessió jurídica sobre l’obligatorietat del registre de la jornada laboral

Aedipe Catalunya participa a les taules quadrangulars de la

Reforma Horària Aedipe Catalunya forma part del grup d’experts, observadors i mediadors que participa a les taules quadrangulars dedicades al teixit productiu de la Re-forma Horària, juntament amb patronals, sindicats i la pròpia Administració. L’ob-jectiu d’aquestes taules és l’impuls de la Reforma Ho-rària a l’àmbit laboral a tra-vés de 10 mesures sobre temps de treball remunerat a la negociació col·lectiva.

L’Acord preveu la promo-ció de la inclusió de clàusu-les sobre temps de treball remunerat als convenis col-lectius i la regulació de les

borses horàries, però tam-bé posa l’accent en la dis-tribució de la jornada, entre d’altres. En resum, les me-sures aprovades pretenen fomentar la racionalització dels horaris laborals per contribuir a la conciliació de la vida de les persones i afavorir la igualtat entre ho-mes i dones.

general de la Inspecció de Treball de Catalunya, que va transmetre les motivacions que fan necessari el registre obligatori de la jornada laboral, i finalment, Francisco Ja-vier Suquía, inspector de Treball i Seguretat Social, que va exposar què es troba quan va a una em-presa a fer la seva feina. I és que la forma en què es realitza el registre no és tant important com el fet de tenir el registre al dia.

De la sessió es va poder ex-treure una conclusió ben clara: si fins ara la Inspecció de Treball no estava realitzant inspeccions exclusives per comprovar el re-gistre diari de la jornada laboral, la circumstància ha canviat: per al pròxim any s’esperen actuacions dels inspectors per comprovar la correcta aplicació de la norma per part de les empreses.

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L’Associació Catalana de Direcció de Recursos Humans va presentar els rep-tes als quals s’enfronten les relacions la-borals a la Jornada RL Barcelona 2016, organitzada a l’auditori de la UPF Bar-celona School of Management el pas-sat octubre. Amb prop de 200 directius presents, l’acte va posar de manifest l’interès dels professionals dels RH per conèixer l’impacte en les relacions la-borals dels canvi que afecten el mercat laboral i la societat en general. Després del discurs d’obertura de Pere Ribes, president de l’Associació, la inaugu-ració institucional va anar a càrrec de la consellera de Treball, Afers Socials i Famílies de la Generalitat de Catalunya, Dolors Bassa, que va traslladar a l’audi-tori l’aposta decidida del Govern per un treball digne i de qualitat, i en benefici d’unes relacions laborals positives.

Un dels moments més esperats fou la taula rodona sobre les relacions la-borals en temps de crisi. Per comen-çar, Joaquim Abril, d’AGM Abogados, va demostrar que la reducció de l’im-port de les cotitzacions és el que està provocant el descens de la guardiola

de les pensions, tot assenyalant que el manteniment del sistema passa per la pujada de sous. Per la seva banda, David Garrofé, secretari general de CECOT, va defensar una acció conjunta des de la patronal i els sindicats per do-nar resposta a les transformacions en l’àmbit laboral, una acció que empenyi l’Administració a moure’s. Joan Carles Gallego, secretari general de CCOO de Catalunya, va proposar un nou en-focament estratègic i no mercantilista de la formació contínua, proporcionant un rol rellevant a sindicats i patronals. Camil Ros, secretari general de la UGT de Catalunya, va demanar que el debat del mercat de treball s’allunyi de les es-tratègies per abaratir la contractació i

l’acomiadament. Així mateix, va apostar per la derogació de la Reforma Labo-ral vigent. Finalment, María Recuero, secretària general de la USOC, va pri-oritzar un canvi en el model de relacions laborals sense perdre la visió de futur.

Les ponències després del debatJa per últim, van tenir lloc les ponènci-es de Salvador Rey, soci i president de l’Institut Internacional Cuatrecasas d’Es-tratègia Legal en RH, Luis Escudero, magistrat de la Sala Social del Tribunal Superior de Justícia de Catalunya, i Jo-sep Ginesta, secretari general de Treball, Afers Socials i Famílies de la Generalitat, que va defensar unes relacions laborals justes en un nou model productiu.

Els professionals aborden el futur de les Relacions Laborals

El passat 15 de no-vembre, els presidents de les 10 delegacions territorials de la Asoci-ación i alguns membres del Consell Nacional de l’organisme es van re-unir per escollir el nou president d’AEDIPE. L’elegit va ser Juan Pa-blo Borregón Baños,

president d’AEDIPE Comunitat Valenciana i director de RH i Qualitat de l’empresa Falck SCI. Llicenciat en Dret, Màs-ter en MBA, Assessoria Jurídica d’Empreses i també tècnic superior de Prevenció de Riscos Laborals, Borregón por-ta més de dues dèca-des vinculat a AEDIPE Comunitat Valenciana, i al llarg d’aquest temps ha ocupat llocs directius a l’àrea de RH de Carre-four o Grup Eulen, entre d’altres.

Ricard Alfaro a Ràdio 4 i al IX Fòrum FemCAT

L’espai d’actualitat econòmi-ca Economix, de Ràdio 4 va comptar el passat 7 d’octubre amb la presència del vice-president d’Aedipe Catalu-nya, Ricard Alfaro, juntament amb Marta Colomer, cap de Comunicació i Màrqueting de l’empresa de RH, Eurofirms. En la tertúlia del programa es va tractar el tema de les bo-nes pràctiques en l’àmbit del capital humà i les darreres tendències en la gestió de persones.

L’atur, en el punt de miraD’altra banda, Alfaro, en re-presentació d’Aedipe Cata-lunya, també va participar el

passat novembre al IX Fòrum FemCAT. El debat va girar al voltant de la necessitat de construir una visió sobre el treball, la societat i el país que volem a mig i llarg termini. Per això, millorar les perspectives de l’ocupació juvenil ha de ser un objectiu conjunt per a tots els agents implicats. Al Fòrum es van analitzar factors es-tructurals com els desajustos entre formació i mercat labo-ral, l’estructura de l’economia productiva i les condicions salarials. Des del sector em-presarial, es va fer evident que la prioritat passa per vincular el sistema educatiu al productiu.

Juan Pablo Borregón, president

d’AEDIPE

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Aedipecat coneixent protAgonistes

Redacció

Porta cinc anys com a directora de RH a Henkel Ibérica, però des del 2002 que treballa al departament de RH d’aquesta empresa. Quins creu que han estat els canvis més significatius a la professió al llarg d’aquests anys? Pensa que venint d’empreses com HP i Agilent, estava molt acostuma-da a un estil molt americà, és a dir, força obert i avançat per a l’època, especialment pel que fa a la gestió de persones. Ara bé, és cert que en pocs anys Henkel ha evolucionat una barbaritat: l’estil anglosaxó i modern s’ha anat instaurant a la companyia fins arribar on som ara. Actualment, se’ns considera una empresa model en molts aspectes.

Quant als canvis més significatius, per exemple, fa uns anys, a l’hora de contractar es posaven en valor fac-tors “aptitudinals” o hard factors. Avui

dia, tant a l’entrevista d’entrada com a l’avaluació anual, ens basem més en aspectes “actitudinals”, compe-tencials, lligats a la intel·ligència emo-cional. El gir més important ha estat posar a les persones en el centre per arribar als objectius de la companyia.

Quina ha estat la reivindicació per la que més ha lluitat durant la seva carrera professional? Penso, per exemple, en la introducció de me-sures a favor de la conciliació de la vida laboral i personal.Més que la meva reivindicació, és la manera com entenc la vida personal i laboral: encara que cadascuna tin-gui el seu espai, van lligades i s’ha d’estar a gust a ambdues. Penso que la millor conciliació és individual i no s’aconsegueix si no t’agrada la teva feina. Jo tinc dos fills i he pas-sat per tot tipus de conciliació, però en cada moment he trobat la solució per poder estar amb la meva família, i estic convençuda que això ha estat

possible perquè he estat a gust amb el que feia.

La meva reivindicació, el meu som-ni com a professional dels RH i com a persona és aconseguir que tothom treballi el més a gust possible i que si-gui el més feliç possible; és també així com les empreses obtenen el màxim dels seus empleats.

Parlant de reivindicacions, a Henkel Ibérica la presència de la dona al comitè de direcció és una realitat. Ara bé, es promou de la mateixa manera la igualtat a la res-ta de l’organització? Henkel forma part de les primeres 39 empreses que van rebre el distintiu d’Igualtat del Ministeri el 2008 –des-prés d’un intens treball de quasi dos anys amb els agents socials–. El pla d’igualtat consta de 14 protocols, en-tre els quals hi ha mesures com que almenys el 50% dels llocs de respon-sabilitat de nova creació siguin coberts per dones o que almenys una de cada

Entrevista a Griselda Serra, directora de Recursos Humans de Henkel Ibérica

“La millor conciliació és individual i només s’aconsegueix

si t’agrada la teva feina”

La Griselda Serra va entrar al món de la direcció i gestió de persones de la mà de Henkel Ibérica: primer dins l’àrea d’expatriats i després dirigint la de compensació i beneficis. Ara capitaneja el departament de RH, càrrec que compatibilitza amb la seva participació a la Junta directiva d’Aedipe Catalunya. Coneix la professió com ningú i, per això, li hem preguntat sobre aspectes lligats a l’evolució, els reptes de futur i la introducció de les noves tecnologies a l’àmbit dels RH.

La Griselda Serra és una de les 4 dones

que formen part del comitè

de direcció de Henkel Ibérica

(format per 10 membres).

El seu Pla d’igualtat

consta de

i inclou mesures com que almenys

el 50% dels llocs de responsabilitat de nova creació

siguin coberts per dones

o que almenys una de cada tres persones

candidates en un procés de selecció

o de promoció sigui una dona.

14

protocols

Parlem d’una de les primeres

39 empreses que va rebre el distintiu d’Igualtat del

Ministeri el 2008.

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GRISELDA SERRA

El perfil

Una conversa telefònica amb el director de RH de Henkel Ibérica va ser l’empenta definitiva per-què la Griselda Serra (Barcelo-na, 1964) reorientés la seva vida professional el 2002. En aque-lla època, treballava a Agilent Technologies. Abans, però, ja havia format part de l’equip de Hewlett Packard i havia viscut una temporada als EUA. “Fins a la meva entrada a Henkel no hauria pogut imaginar de qui-na manera l’àmbit dels Recur-sos Humans podia apropar-me als meus inicis a la universitat”, reconeix aquesta barcelonina que va estudiar a Blanquerna la carrera de Magisteri, àrea de co-neixement igualment vinculada amb les persones i el seu desen-volupament, i que després va cursar un màster d’Operacions a ESADE. Actualment, la nostra protagonista és la directora de RH de Henkel Ibérica, càrrec que compagina amb aficions que in-clouen caminar, anar amb bici-cleta, esquiar i fer manualitats. La il·lusió és un dels seus mo-tors, així com la seva família, a la que vol tenir sempre al voltant.

tres persones candidates en un pro-cés de selecció o de promoció sigui una dona. A nivell corporatiu, tenim l’objectiu d’incrementar un 1% com a mínim el nombre de dones que ocu-pen llocs de responsabilitat, i de fer-ho en general a tota l’organització a tra-vés de la implementació de mesures de conciliació i coresponsabilitat.

D’altra banda, com a directo-ra de RH, ha hagut de fer front a uns anys marcats pel canvi. Com han gestionat aquest procés d’adaptació, sobretot tecnològica, a Henkel Ibérica?Gràcies o a causa de les noves tecno-logies s’han trencat molts paradigmes a RH. Per exemple, ara hi ha proces-sos i activitats que es fan i es gestio-nen en un altre país, cosa que en el passat les empreses no s’haurien ni plantejat.

En el nostre cas, ja fa vuit anys que vàrem portar a terme un projecte per crear un centre de serveis compartits a Bratislava. Això va ser possible per-què veníem d’un altre gran projecte que ens va permetre de tenir totes les bases de dades centralitzades, i d’harmonitzar i d’estandarditzar pro-cessos. A partir d’aquí només faltava portar-los a un mateix lloc i, per això, des de llavors a Bratislava gestionem els processos administratius de Re-cursos Humans que són comuns a tot el món: càlcul d’incentius, procés de compra d’accions dels empleats, estructura organitzativa, gestió dels expatriats i de les intranets locals, etc.

Què li agrada més: apostar per la promoció interna dels empleats o

pel talent jove que entra al mercat laboral? En ambdós casos, però, quin és el secret per connectar amb els treballadors i potenciar les seves capacitats?Les dues apostes van de la mà i t’ho explicaré prenent com a exemple el que fem a Henkel Ibérica. I és que la nostra política de promoció és pre-cisament la de promoció interna, lli-gada amb la gestió del talent i de les carreres professionals dels nostres empleats. Això vol dir que totes les contractacions que fem són sempre de joves que entren al mercat labo-ral i que els forats que se’ns generen a l’organització sempre els cobreix algú de dins.

El secret per connectar amb els tre-balladors és sens dubte oferir en cada moment els recursos perquè puguin desenvolupar-se i fer bé la feina, i això equival a fer un seguiment d’aquest talent que va creixent a la organització i recolzar les seves necessitats.

Per últim, pregunta obligatòria: quins creu que són els principals reptes de futur a curt i llarg termini de la gestió i direcció de persones?Encara que el canvi sigui cada vega-da més ràpid i freqüent, hem de ser àgils a l’hora d’adaptar-nos-hi i, per tant, aprendre a sortir de la zona de confort més sovint que fa uns anys. No només tenim aquesta responsa-bilitat com a persones sinó com a or-ganització i líders. Som nosaltres que hem d’estar a l’alçada de les circum-stàncies, ajudar a fer aquest acom-panyament i oferir les eines i recursos necessaris per fer aquest recorregut.

En segon lloc hem d’aprendre a gestionar equips on conviuen di-verses generacions que interactuen entre elles i que tenen expectatives i maneres de veure la vida i la feina di-ferents.

Per últim, segurament, les clàssi-ques “polítiques” que han d’existir per funcionar com a grup, s’hauran de flexibilitzar i modificar per a donar solució i sortida al ventall de casuísti-ques que tindrem. Fer prediccions és complicat, i més encara deixar-les per escrit, però, en definitiva, crec que la clau passa per ser flexibles, oberts i no tenir por del que vindrà.

“Fer prediccions és complicat, i més encara

deixar-les per escrit, però, en definitiva, crec que la

clau [del futur de la gestió i direcció de persones] passa per ser flexibles, oberts i no tenir por del

que vindrà.”

Griselda Serra

10 aedipe

Profundiza

La Reforma Horària im-pulsa uns hàbits hora-ris cívics, potenciant la igualtat entre les persones, les nostres capacitats de bona

relació i, sobretot, la nostra salut i benestar. Per aconseguir-ho, pro-posa una sèrie de mesures com, per exemple, compactar la jornada laboral per sortir abans de la feina, introduir horaris laborals més flexi-bles d’entrada i sortida, avançar les hores dels àpats (tant del dinar com del sopar) o sincronitzar els horaris de les empreses, institucions i ac-tors socials i culturals.

Amb l’objectiu d’aconseguir un gran acord social en forma de Pac-te Nacional per a la Reforma Horària, el Govern de la Generalitat de Cata-lunya ha convocat un debat ampli i transversal que veurà la llum a l’estiu. Precisament, Aedipe Catalunya és una de les organitzacions que parti-cipen activament en el desenvolupa-ment de la Taula de Teixit Productiu. D’altra banda, una ponència conjunta impulsada per tots els grups parla-mentaris al Parlament de Catalunya esdevindrà el primer text legal que reconeixerà el repte que tenim entre mans. Ens referim a la Llei de la Re-forma Horària, instrument clau a l’hora d’accelerar la transformació.

I és que són molts els esforços que s’estan fent des de diferents àmbits. Per exemple, per primer cop en aquesta dècada, es durà a terme

una enquesta sobre usos del temps des del Centre d’Estudis d’Opinió

La Reforma Horària és una iniciativa ciutadana que impulsa canvis horaris perquè puguem gaudir de més llibertat en la gestió del nostre temps. Perquè sincronitzant els nostres hàbits horaris amb els de la resta del món i amb un ritme més ordenat, aconseguirem guanyar temps al temps i, en definitiva, millorar en salut i qualitat de vida.

Amb l’objectiu d’aconseguir un gran acord social en forma

de Pacte Nacional per a la Reforma Horària, el

Govern de la Generalitat de Catalunya ha

convocat un debat ampli i transversal que veurà la llum a l’estiu. Aedipe

Catalunya és una de les organitzacions que

participen activament en el desenvolupament de la Taula de Teixit Productiu

Fabian MohedanoDiputat al Parlament de Catalunya i promotor de la Iniciativa per a la Reforma Horària

I si poguéssim afegir temps a la nostra vida?

aedipe 11

Profundiza

(CEO) i, per primer cop al nostre país, es realitzarà una campanya de comu-nicació institucional per fer arribar els propòsits de la Reforma Horària arreu del país sota el lema “La vida que t’espera”.

Una reforma integral Sembla evident que tots aquests esforços han d’ajudar-nos a canviar la tendència actual de manera que puguem consolidar el factor temps com a variable rellevant en la recerca d’equitat i benestar. De fet, la cons-ciència social en relació a la impor-tància de realitzar la Reforma Horària està cada cop més present a la ciu-tadania. Als estudis científics els han succeït un allau de notícies aparegu-des als mitjans de comunicació que han posat el tema en l’agenda políti-ca i mediàtica.

El dubte sobre l’impacte negatiu que els horaris actuals del nostre país poden exercir sobre la nostra salut ha aparegut amb força, de la mateixa manera que molta gent s’ha començat a preguntar si el fracàs es-colar, tan preocupant i estès, no serà en bona part resultat de la manca de descans dels nostres fills i filles. L’alerta també ha arribat davant la constatació que les dones del nostre país són les que menys dormen de tot Europa i també les que pateixen més estrès, amb el que aquesta si-tuació comporta quant a consum de medicaments i deteriorament de la qualitat de vida.

Per últim, les dades que confirmen el dèficit democràtic que suposa al nostre país la baixa participació so-cial i política, degut a la manca de temps de la ciutadania, han acabat posant sobre la taula la necessitat imperiosa d’un canvi d’horaris. Al capdavall, una decisió política neces-sària per a la igualtat d’oportunitats.

Les empreses com a motor del canviEl món empresarial, evidentment, juga un rol importantíssim per poder impulsar definitivament l’acceleració d’aquest canvi en l’organització del temps. Per aquest motiu, ha nascut l’Inventari Reforma Horària: una eina d’autoavaluació per a empreses que

té com a missió contribuir decidida-ment a la recuperació de la jornada que existeix pràcticament arreu del món. El mètode està dissenyat per portar a terme l’anàlisi d’aspectes clau de les empreses quant a l’orga-nització del temps de treball, tenint en compte les següents dimensions: direcció per valors i objectius, reco-neixement, formació, flexibilitat horà-ria, espais de participació i decisió, canals de comunicació, impacte am-biental, temps dels àpats, responsa-bilitat social i reforma horària.

En resum, l’Inventari Reforma Ho-rària (penjat al web del Departament de Treball, Afers Socials i Famílies) suposa un camí a seguir per arribar a promoure la creativitat de cada per-sona i els processos d’innovació en tot tipus d’organitzacions. Dit d’una

altra manera, consisteix a aplicar di-ferents factors clau que donen infor-mació sobre l’assoliment efectiu de cadascuna de les fites plantejades. El més rellevant és que la futura Llei de la Reforma Horària impulsarà un dis-tintiu o certificat basant en aquesta eina d’autoavaluació.

El dubte sobre l’impacte negatiu que els horaris actuals poden exercir sobre la nostra salut

ha aparegut amb força. Sobretot quant a temes com el fracàs escolar o

l’estrès que pateixen les dones al nostre país

12 aedipe

Profundiza

L’instrument de la negociació col·lectiva

El Consell de Relacions Laborals és el resultat de l’esforç i la voluntat de l’Administració de la Ge-neralitat i les organitzacions sindicals i empresari-als més representatives de Catalunya de crear un fòrum estable de diàleg i concertació social i de participació institucional en matèria de relacions laborals a Catalunya. Des de la seva creació, l’any

2007, l’esforç de totes les parts ha permès avançar de forma conjunta en la construcció d’un marc pro-pi de relacions laborals a Catalunya, necessari per a la millora de l’entramat productiu i social, per a la competitivitat i productivitat de les nostres em-preses i per aconseguir una ocupació de qualitat i millores de les condicions de treball.

m Atès que la societat en el seu conjunt evidenciava la necessitat d’una nova orga-nització del temps de les persones i, en particular, del temps de treball remunerat, el Consell de Relacions Laborals publica les Recomanacions per a la negociació col·lectiva en matèria de gestió del temps de les persones treballadores, atesa la tasca decisiva que la negociació col·lectiva pot desenvolupar per garantir una gestió més flexible i racional del temps. En el pròleg ja s’indica la necessitat de racionalitzar els horaris, no només els laborals sinó també els socials, cosa que, en el seu moment, ja feia imprescindible l’acció coordinada de tots els poders públics i de la ciutadania.

m Neix de la societat civil la Iniciativa per a la Reforma Horària com a plataforma per tal d’introduir el debat sobre la necessitat d’una nova reorganització dels horaris en tots els àmbits de la nostra societat.

m Es publica l’informe La gestió del temps de treball remu-nerat en el context de la reforma horària, elaborat pel CTESC en compliment de l’encàrrec del Govern de la Generalitat, fet per mitjà del Consell de Relacions Laborals (CRL), i atenent la Resolució 202/X, del Parlament de Catalunya, sobre mesures de racionalització dels horaris laborals per a la conciliació de la vida personal, laboral i familiar.

m A l’Acord interprofessional de Catalunya 2015-2017 (capítol 2 del títol VII) es re-marca la importància de la gestió racional i flexible del temps de treball remunerat, i que aquesta vagi acompanyada de garanties i seguretat per a les persones treballadores.

m Finalment, des del Consell de Relacions Laborals es plan-teja un decidit impuls a la introducció de mesures sobre temps de treball remunerat a la negociació col·lectiva en el context de l’empenta ciutadana i institucional de la Reforma Horària. S’aprova l’Acord d’impuls laboral de la Reforma Horària. 10 objectius per a la Negociació Col·lectiva.

m Es crea l’Inventari Reforma Horària, una eina d’autoavaluació per a organitzacions.

2010

2014

2015

2016

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Ponentes y moderado-res del ámbito aca-démico universitario, dirigentes de orga-nizaciones interna-cionales, direcciones

generales de empresa, personas del ámbito sindical y otros agentes socia-les. Todos se dieron cita los días 6 y 7 de octubre en la capital de Navarra. Y lo hicieron en un congreso donde se habló de un tema tan importante como el futuro del trabajo de manera abierta –mediante un enfoque que in-cluyó diferentes perspectivas–, global –por la diversidad de sus participan-tes– y activa –gracias al amplio abani-co de actividades ofertadas–.

El evento partió de una serie de tendencias, identificadas en diversos estudios por su relevancia en el pro-ceso de transformación del trabajo a medio y largo plazo como, por ejem-plo, la tecnología, la globalización, las nuevas economías o el cambio gene-racional en las organizaciones. El ob-jetivo del Congreso fue, pues, analizar estos cambios y desafíos vinculados al ámbito empresarial, social y laboral e intentar establecer algunas pautas de actuación necesarias para alcan-zar un escenario futuro de progreso y competitividad.

Bienvenida y conferencia inaugural La apertura del Congreso contó con el respaldo institucional de Uxue Barkos,

presidenta del Gobierno de Navarra. Ella misma fue la encargada de dar la bienvenida a los asistentes y de resal-tar la importancia del capital humano

El evento partió de una

serie de tendencias, identificadas en

diversos estudios por su relevancia en el proceso

de transformación del trabajo como la tecnología, la

globalización, las nuevas economías o el cambio

generacional en las organizaciones

50˚ Congreso Internacional AEDIPE

El futuro del trabajo

RR. HH.

Bajo el lema “El futuro del trabajo”, el 6 y 7 de octubre se celebró en el Palacio de Congresos y Auditorio Baluarte de Pamplona el 50˚ Congreso Internacional AEDIPE. El evento, organizado por AEDIPE Navarra, contó con más de 40 ponentes y 300 congresistas acreditados para crear un espacio de reflexión y debate abierto sobre cómo la evolución económica y tecnológica ha propiciado una verdadera transformación del mundo laboral.

Redacción

Uxue Barkos, presidenta del Gobierno de Navarra, inaugurando el Congreso.

aedipe 15

RR. HH.

como una de las claves esenciales para asegurar el crecimiento econó-mico. A continuación, fue el turno de Raymond Torres, consejero especial del director general de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), quien quiso poner sobre la mesa algunos de los principales desafíos del empleo a nivel mundial. Entre ellos: el cambio de la relación laboral. Y es que para Torres, el esquema tradicional de “asalariado y empleador” está cambiando debido al auge de fenómenos como la exter-nalización, el autoempleo, el trabajo temporal, etc. “Esto hace que exista una tendencia objetiva de desconexión entre los ingresos laborales y el creci-miento de la productividad, donde son los primeros los que crecen menos”, afirmó. Otro reto en el futuro del trabajo son las políticas públicas en educación y en protección social. “Tener sistemas educativos que respondan a lo largo de la vida y decidir dónde invertir, además de acercar esos sistemas al mundo la-boral, es fundamental. Merece también la pena reflexionar sobre cómo se fi-nancia la protección social”, remarcó el conferenciante.

Ahondando en los factores de cambioEn las conversaciones y debates mo-derados por representantes del mundo académico universitario se profundizó en los siguientes factores de cambio, que tienen mucho que ver con el futu-ro del trabajo: tecnología, habilidades y empleabilidad; flexibilidad y compromi-

so en las nuevas estructuras organizati-vas; globalización y nuevas economías, y el papel de las personas en las orga-nizaciones del futuro.

En el primer debate, sobre tecnolo-gía, habilidades y empleabilidad, Carl B. Frey, codirector del Programa de Tecnología y Empleo en Oxford Martin School, quiso destacar que “la creati-vidad y la inteligencia social marcarán la diferencia entre las personas” mien-tras que su interlocutor, Giuseppe Au-ricchio, director ejecutivo de la Unidad de Innovación del Aprendizaje en IESE Business School, introdujo el concep-to de “omni-aprendizaje” o, en otras palabras, experiencias de aprendizaje social y colaborativo. Para él, es ne-cesario “prepararnos desde hoy para estas nuevas formas de aprender en el futuro”.Otra tendencia en el mundo laboral es la flexibilidad y el compromiso en las nuevas estructuras organizativas, sobre la que hablaron Jesús Navas, director de Operaciones Corporativo de Vicinay Marine y director general

de Vicinay Cadenas, Juan Menéndez-Valdés, director de la Fundación Euro-pea para la Mejora de las Condiciones de Vida y Trabajo, y Veronica Nilsson, secretaria general adjunta de la Confe-deración Europea de Sindicatos. Cada uno de ellos quiso resaltar un aspecto ligado a la flexibilidad y el compromi-so: Navas ahondando en los pilares en que se basa el emotalento en las em-presas (transparencia, comunicación y el hecho de compartir), Menéndez Valdés mostrando datos sobre relacio-nes laborales que recogen diferentes encuestas y estudios realizados por EUROFOUND, y Nilsson resaltando la importancia de la digitalización y los cambios que ésta trae consigo en los puestos de trabajo, pero también los cambios relacionados con la desigual-dad y el ámbito social, usando como fuente el estudio Construir un pilar so-cial para fomentar la convergencia eu-ropea.

Pero ¿y qué ocurre con la globaliza-ción y las nuevas economías? ¿Qué relación guardan con el ámbito de la di-

En las primeras

conversaciones se profundizó en los factores de cambio que determinan

el futuro del trabajo: tecnología, habilidades

y empleabilidad; flexibilidad y compromiso en las nuevas estructuras

organizativas; globalización y nuevas economías, y el papel de las personas en las

organizaciones

Carl B. Frey, Giuseppe Auricchio y Emilio Huerta en pleno debate.

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RR. HH.

rección y gestión de personas? De dar respuesta a éstas y a otras preguntas se encargaron Guillermo Dorronsoro, decano de Deusto Business School, y Patrick G. Gunnigle, profesor de Admi-nistración de Empresas y director de la Unidad de Investigación de Relaciones Laborales en la Universidad de Lime-rick. Este último explicó el impacto de la crisis en el papel desempeñado por los profesionales de Recursos Humanos y las tendencias de futuro de esta área. Por su parte, Dorronsoro quiso subra-yar que “la competitividad depende del

conocimiento, de la capacitación profe-sional de las personas y del aprovecha-miento de su capacidad de innovar”, por si hubiese alguna duda.

El debate que puso el broche al pri-mer día de Congreso giró en torno al papel de las personas en las organi-zaciones del futuro, y contó con la in-tervención de Gonzalo Pino, secretario de Política Sindical de UGT, Lourdes Munduate, catedrática de Psicología de las organizaciones en la Universidad de Sevilla, y Juan Goñi, director general de Laboratorios Cinfa. Representantes de

ámbitos distintos, pero con una opi-nión en común: todos coincidieron en la necesidad de facilitar y fomentar aspectos como la flexibilidad orga-nizativa, la confianza o la conexión entre los equipos. Ahora bien, una cuestión que avivó el debate entre los protagonistas del diálogo fueron las nuevas formas de participación de los empleados en la toma de decisiones.

Ya por último, la conferencia de clausura, Skills, training and HR competing and succeeding in the modern economy, fue a cargo de un conferenciante de lujo: Paul Oster-man. Profesor de Recursos Humanos y Management de Sloan School of Management (MIT), Osterman desta-có cuatro preocupaciones en torno al futuro del trabajo. En primer lugar, afirmó que cada vez se acentuará y crecerá más la desigualdad por la ba-jada de salarios y de retribución a los trabajadores. En segundo lugar, hizo hincapié en el incremento de los tra-bajos rutinarios, es decir, de aquellos que se podrían programar o hacer con máquinas. El desempleo sería la tercera preocupación, y la cuarta, la progresiva debilitación de la relación y de los vínculos entre trabajadores y organizaciones.

El profesor del MIT además incidió en las razones por las que no se pro-duce el cambio si es algo tan eviden-te. Explicó que es necesario modificar las estructuras conservadoras de las empresas, porque todavía son dema-siado tradicionales, y que hace falta el apoyo público, especialmente el que está orientado al sistema educativo.

Experiencias y retos de la profesiónDurante la segunda jornada del Con-greso, se puso el acento en las expe-riencias y los retos en la gestión de organizaciones y personas. Por ejem-plo, Alexander Arteche, consejero delegado del Grupo Arteche, Sche-rezade Miletich, directora del Área de Selección, Formación y de Desarrollo de RR. HH. de Fujitsu, y David Re-yero, Senior HR Business Partner de Sanofi debatieron sobre los desafíos de la internacionalización y del en-torno VUCA (volátil, incierto, comple-jo y ambiguo) en el que vivimos.

La conferencia de clausura del día 6 fue a cargo de un

conferenciante de lujo: Paul Osterman, profesor de Recursos Humanos y Management de Sloan School

of Management (MIT), quien explicó que es necesario modificar las formas de organización empresarial, por

ser aún demasiado tradicionales

Paul Osterman impartiendo su conferencia.

aedipe 17

RR. HH.

Después, Carles Ramió, catedrático de Ciencia Política y de la Administración en la Universitat Pompeu Fabra, Amalia López, responsable de Comunicación y Redes Sociales del Servicio Valenciano de Empleo, y Manuela Piqueras, direc-tora General de Planificación, Calidad y Organización del Ayuntamiento de Alcobendas se refirieron a los retos del sector público desde diferentes pers-pectivas. Para Ramió “la empresa debe ser consciente de que está prestando servicios públicos con criterios de eco-nomía eficaz y eficiencia, pero también con valores públicos. Y, precisamente, las direcciones de RR. HH. pueden ser instrumentos poderosísimos en esta conciliación de culturas”. López se en-cargó de explicar el papel de las redes sociales como palanca de cambio en las Administraciones Públicas. Y Piqueras aludió a la importancia del sistema de gestión como base para el desarrollo or-ganizativo y de los individuos.

Un representante del mundo sindical, otro del empresarial y un profesional de la abogacía debatieron sobre el futuro de las relaciones laborales. Bruno Es-trada, adjunto a la Secretaría General de CC. OO. afirmó que “el futuro del trabajo pasa por la democratización de las relaciones laborales” y, por su parte Susanne Dellit, directora de RR. HH. de Volkswagen Navarra, y Román Gil, socio de Sagardoy Abogados, incidieron en factores laborales como la flexibilidad o el compromiso, elementos esenciales para la prosperidad de las organizacio-nes y las personas.

Las tres últimas conversaciones gira-ron en torno a temas como la industria 4.0 y la futura convivencia entre má-quinas, robots y personas; el trabajo y el empleo en los sectores sociales, y el cambio generacional en las orga-nizaciones. De estos debates destaca-mos algunas de las reflexiones que se pusieron sobre la mesa. Inés Gurbindo, directora Industrial de MTorres Diseños Industriales, y Eduardo Glaría, respon-sable de Tecnología de Planta en BSH (quienes participaron en un diálogo a tres junto con Javier Treviño, director de Recursos Humanos de Gamesa) descri-bieron los últimos avances tecnológicos que se están introduciendo en los pro-cesos de diseño y fabricación, como los robots colaborativos. Por su par-

“Me hizo pensar sobre el cam-bio hacia la nueva forma de trabajar, la velocidad a la que éste se está produciendo y los agentes que lo impulsan. Aho-ra bien, en concreto, el diálogo que me hizo reflexionar más fue “Reimagina el trabajo: el cambio generacional”, en el que parti-ciparon Ignacio Crespo, Diana Rivera y Pilar Ramón. Y es que es un escenario al que deben

hacer frente muchas empres-as actualmente. Por ejemplo, en ANAV ya estamos inmersos en un cambio generacional que asegura la transferencia del co-nocimiento y que potencia el liderazgo situacional gestionan-do la convivencia entre las dife-rentes generaciones.”

Elías García Soto, director de RR. HH. de ANAV.

Un momento para la reflexión: ¿qué te llevas del Congreso?

“La asistencia a los congresos anuales de Aedipe es un parén-tesis necesario para reflexionar e intercambiar experiencias con profesionales de RR. HH. Este año en Pamplona la temá-tica del futuro del trabajo puso encima de la mesa el cambio que va a generarse en los nu-evos desafíos del empleo: di-gitalización, externalización, flexibilización, innovación tec-nológica, la importancia de las personas y su talento, la ne-cesidad de crear confianza por parte de la empresa, las nue-

vas formas de la organización del trabajo que surgirán en este futuro inmediato, la adaptación de las estructuras empresari-ales a los nuevos empleados que poseen otras valoraciones del trabajo y de sus propias ne-cesidades vitales, etc. También fueron interesantes los talleres que se crearon para definir el decálogo que deberá tener el nuevo líder.”

Antonio Condal, director de RR. HH. y RR. PP. en Corpora-ción Alimentaria Guissona S.A.

Agustín Sáenz, Eduardo Glaría, Inés Gurbindo y Javier Treviño.

18 aedipe

RR. HH.

te, Karmele Acedo, CEO del Grupo Servicios Sociales Integrados, Pilar Orenes, directora de Personas y Or-ganización de Intermon Oxfam, y Ana Díaz, responsable del Laboratorio de Investigación e Innovación Social en la Fundación Novia Salcedo, respon-dieron en sus presentaciones a cues-tiones relacionadas con el rol futuro del sector social.

La incorporación de las nuevas generaciones en las organizaciones también fue un asunto que generó debate. Ignacio Crespo, responsable Talent & Change de IBM, desmitificó algunas de las características que se han atribuido a grupos como los millennials: la singularidad de sus expectativas profesionales, la fuer-te necesidad de reconocimiento, su supuesta adicción al trabajo digital, la poca autonomía para tomar deci-siones o la mayor inestabilidad profe-sional. Y Diana Rivera, socia de Cua-trecasas, Gonçalves Pereira, aludió al fomento del liderazgo femenino, igual que hizo Pilar Ramón, gerente de Co-municación Interna de Acciona. Esta última, pero, fue más allá, afirmando que “ya no basta la diversidad cultu-

ral ni de género, ahora hay que incluir la diversidad generacional”.

La digitalización en el punto de miraDespués del taller participativo que se organizó para facilitar la relación entre los asistentes y que compartieran su conocimiento, visión y experiencias, tuvo lugar la conferencia final del 50˚ Congreso Internacional AEDIPE: La in-evitable oportunidad digital. Coordina-da por Alejandro Ruiz, director general de Grupoempleo, en ella colaboraron Genís Roca, fundador y presidente de RocaSalvatella, y Nuria Oliver, investi-gadora Data-Pop Alliance y ex direc-tora científica de Telefónica I+D. Cada uno remarcó diferentes aspectos liga-dos a la transformación digital de las organizaciones. Roca remarcó la im-portancia del factor humano en la digi-talización de los negocios, fenómeno que esta vez afecta al management y no al marketing o la tecnología, como muchos podrán pensar. Oliver se cen-tró en seis tendencias que impactan en el futuro del trabajo. Si las desgra-namos, estas son: la desaparición de la oficina y el aumento del teletrabajo,

el auge de los equipos dinámicos y del trabajo por proyectos, la cuantifica-ción del trabajo y la productividad gra-cias a la digitalización, el aprendizaje a lo largo de toda la vida, la nueva rela-ción con la empresa, y la importancia de la robotización y de la inteligencia artificial.

Para finalizar el evento, Manu Ayer-di, vicepresidente de Desarrollo Eco-nómico del Gobierno de Navarra, hizo entrega del IV Premio AEDIPE Navarra a la mejor práctica en gestión de per-sonas, que fue otorgado a la empresa Grupo AN.

¿Cuál es el rol del líder de personas en el futuro del trabajo?

12

Desarrolla el talento

Facilita los entornos

colaborativos3 comunica

y es transparente

4 es coherente con tus actos

5 Potencia las actituDes de adaptación

6 se atreve a cambiar lo

que no funciona

7 impulsa el aPrenDizaje

continuo 8 Fomenta la

cultura innovaDora

9utiliza las nuevas

tecnologías

10 adecua constantemente

Persona y Puesto

11 inventa nuevas Formas De

relación entre personas y empresa

12 es creativo de forma diferente

Durante la segunda

jornada del Congreso, se puso el acento en los principales

desafíos a los cuales deberán enfrentarse

los responsables de la gestión de las

organizaciones y de las personas que trabajan

en ellas

Propuestas de acción que componen el Decálogo del futuro del trabajo, mural elaborado por los participantes del taller organizado en el Congreso.

20 aedipe

Compensa Capital Humano es una empresa pionera en la implantación de los planes de retribución flexible en España. ¿Cuándo empezasteis a apostar por esta opción? ¿En un primer momento, la aplicasteis al grueso de la plantilla o sólo a las áreas directivas?Nuestra experiencia se remonta al año 1997. Entonces estos planes se focalizaban principalmente en la op-timización fiscal de las rentas del tra-bajo. Esta visión restrictiva, junto con la inexistencia de plataformas que fa-cilitaran la comunicación y gestión de estos planes masivamente, hizo que principalmente se ofrecieran a los pri-meros niveles de las organizaciones. Afortunadamente, la retribución flexible ha permitido democratizar en la actua-lidad los beneficios sociales a todos los integrantes de las plantillas.

¿Qué ventajas conlleva la política de retribución flexible para el traba-jador? El trabajador es el protagonista de este beneficio, pudiendo adecuar volunta-riamente su retribución a sus necesida-des personales en cada momento. Es

corresponsable de la política retributi-va. Además, conseguirá un incremento de su retribución neta gracias a los be-neficios fiscales y a las economías de escala conseguidas por las empresas. Es ganar más con el mismo sueldo.

¿Y para la empresa?Las organizaciones consiguen una ventaja competitiva a través de la com-pensación. Además de asegurarse que toda la retribución que percibe el pro-fesional es valorada al 100%, ya que la ha elegido voluntariamente el emplea-do, le está pagando más en términos de disponibilidad neta con el mismo coste gracias al tratamiento fiscal y condiciones económicas más ventajo-sas asociadas a este tipo de sistemas.

¿Por qué más de la mitad de las compañías españolas no lo implan-tan? ¿Cuáles cree que son los mie-dos o prejuicios que rodean este sis-tema de retribución a la carta?Las empresas que no disponen de este tipo de planes están en desventaja al otorgar un salario neto menor al em-pleado, perdiendo competitividad en su mercado. La implantación de los planes de retribución flexible ha dejado de ser una oportunidad, como lo era

“La implantación de los planes de retribución flexible

ha dejado de ser una oportunidad para convertirse

en una necesidad”

RR. HH.

Entrevista a Carlos Delgado, presidente y consejero delegado de Compensa Capital Humano

La retribución flexible se posiciona, y más en una época como la actual, como una de las mejores opciones para subir el sueldo de los empleados sin que repercuta en costes adicionales para la empresa. Con todo, todavía hay muchas dudas que planean sobre este tipo de planes. Por eso hemos hablado con Carlos Delgado, presidente y consejero delegado de Compensa Capital Humano, quien nos da las claves para entender por qué flexibilizar los salarios puede repercutir positivamente en toda la organización.

Redacción

aedipe 21

RR. HH.

hace diez años, para convertirse en una necesidad. La retribución flexible se ha convertido en un instrumento necesario en las estrategias de retribución de to-das las empresas, con independencia de su tamaño o sector de actividad, de igual forma que la retribución variable o el salario emocional. Solo hay que tener la voluntad de ponerlo en marcha ya sea internamente o exteriorizando su ges-tión.

Una vez se implantan este tipo de pla-nes, ¿cuáles son las claves para con-seguir su buen funcionamiento? La puesta en marcha de un plan de re-tribución flexible es compleja, al ser una política multidisciplinar que abarca as-pectos legales y fiscales, protección de datos, compras, compensación, comu-nicación, administración, nóminas, etc.

El primer paso es analizar los miem-bros que conforman nuestra organiza-ción para definir los productos, servicios y medidas que, con o sin beneficio fis-cal, tenemos que incluir en la propuesta de valor para que sea atractiva en fun-ción de sus necesidades. El diseño e implantación del plan debe ser riguroso y preciso en todos sus términos siendo la comunicación un elemento esencial para garantizar el éxito de estos planes: el empleado tiene que conocer exacta-mente cuál va a ser la ventaja que ob-tendrá a través de la contratación de estos productos. Para ello, la utilización de las apps en los teléfonos móviles y tabletas es imprescindible.

¿Cómo definiría esta comunicación a la que se refiere como elemento esencial?Amena, entendible, dirigida a cada pú-blico objetivo en función de sus cono-cimientos en esta materia y, sobre todo, permanente a lo largo del año, acercán-donos al empleado en aquellos momen-tos en los que, objetivamente, sepamos

que puede necesitar de estos servi-cios y productos.

Hablando de servicios y productos, ¿cuáles son los más solicitados por los empleados?Los seguros médicos, los vales de co-mida, las guarderías y el ticket trans-porte son los productos más deman-dados en el conjunto de la población que gestionamos: unas 250.000 per-sonas de más de 180 empresas.

Se están incorporando elemen-tos que garantizan la previsión social complementaria del empleado, como los seguros de ahorro, y aquellos ele-mentos vinculados a la conciliación de la vida laboral y personal, como puede ser la compra de días de vacaciones. La flexibilidad es mucho más que una mera optimización fiscal.

Por último, ¿piensa que con la en-trada de la generación millennial al mercado laboral y el aumento de las start-ups, los planes de retribución flexible ganaran cada vez más pro-tagonismo?Sin duda alguna, pero no solo los mi-llennials. Todo el mundo quiere deci-dir por sí mismo cómo quiere percibir su retribución para que se adecúe en cada momento a sus necesidades personales y familiares. En el momento actual, los planes de retribución flexibles son imprescindi-bles pero insuficientes para la gestión del talento.

El café para todos ha muerto para todos los elementos de la propuesta de valor del empleado. La flexibili-dad abarca a todos los elementos de la propuesta de valor del empleado (retribución, beneficios sociales y sa-lario emocional). Hoy más que nunca vuelve a cobrar vigencia el “págueme como yo quiero”.

“Todo el mundo quiere

decidir por sí mismo cómo quiere percibir su retribución para que se

adecúe en cada momento a sus necesidades

personales y familiares.” • Seguros médicos

• Vales de comida

• Guarderías

• Ticket transporte

• Seguros de ahorro

• Compra de días de vacaciones

Servicios y productos más solicitados por los empleados

Basarnos en las necesidades de los miembros

que componen la organización

Priorizar la rigurosidad y la

precisión en todos sus términos

Hacer una buena gestión de la co-

municación interna (amena, entendible,

personalizada y permanente)

++ Para garantizar el

éxito de un plan de retribución flexible

debemos…

22 aedipe

ringgit i a les destinacions atractives y consolidades que hi ha dins del Sud-est Asiàtic. També és cert que, al llarg dels últims anys, Malàisia està inten-tant atraure empreses de major valor afegit.

En aquesta línia, recentment el go-vern malaisi ha anunciat que sus-pendrà la contractació de treballa-dors estrangers fins a nou avís per tal d’evitar un excés de forasters en el mercat laboral i fomentar la con-tractació de joves autòctons. Com

Malàisia és un país força repressiu quant a la llibertat d’expressió i al-tres drets polítics i civils de la ciu-tadania. Però, creu que aquest in-tervencionisme també es fa palès a l’àmbit empresarial? Es tracta d’un mercat molt regulat i polititzat però amb bones oportunitats de negoci com a plataforma de distri-bució cap a països del Sud-est Asiàtic. De fet, moltes empreses multinacio-nals tenen el seu centre d’operacions per a Àsia-Pacífic a Malàisia per raons de pes com ara els incentius fiscals o la posició geogràfica. D’altra banda, però, la burocràcia, els aranzels a la importació i els llargs procediments per obtenir permisos de tota mena no ajuden gaire en aquest sentit.

De quina manera han repercutit la crisi econòmica i les mesures per pal·liar el dèficit fiscal en el sector manufacturer del país? Jo no parlaria de crisi econòmica sinó d’un alentiment de l’economia. La baixada de preus de les matèries primeres que exporta Malàisia –bà-sicament petroli i oli de palma– i la incorporació (a principis de 2016) de l’IVA als productes han impactat en la inflació i en el creixement econòmic del país. Això sí, el turisme manté un bon nivell gracies a la devaluació del

“Venir a treballar a

Malàisia recomanat per un tercer, però sense una

oferta de treball concreta, és missió impossible. L’empresa sempre ha

de justificar perquè ha contractat un estranger i no un treballador local.”

“Em sorprèn la capacitat d’esforç i la mentalitat emprenedora

dels malais en general”

RR. HH.

Arran d’una oportunitat de mobilitat internacional a la seva empresa, Frederic Bonne va aterrar a Kuala Lumpur el 2014. I ho va fer per quedar-s’hi una bona temporada. Abans, però, ja havia viscut una experiència professional a l’Orient Mitjà i al Magreb. En qualsevol cas, marxar a Àsia era, segons ell mateix reconeix, “el pas més natural a seguir”. A Malàisia, Bonne s’ha topat amb un país emergent, dinàmic, canviant i marcat per la seva multiculturalitat.

Berta Seijo

Entrevista a Frederic Bonne, Regional HR Business Partner a Àsia-Pacífic d’Omya

aedipe 23

RR. HH.

a professional dels RH, què opina sobre aquesta mesura?La limitació de treballadors estrangers està més aviat relacionada amb la mà d’obra poc qualificada i amb el control de la immigració il·legal per al sector primari, terciari i el de la construcció –generalment, treballadors procedents de Bangladesh, del Nepal, d’Indonèsia, de Pakistan o de les Filipines–. Since-rament, dubto que actualment, amb les oportunitats laborals que hi ha, els locals estiguin molt interessats en aquestes feines poc qualificades. Ara la situació a Malàisia és semblant a la d’Espanya a principis dels 2000.

Quant als treballadors qualificats, sí que existeix un fre a la contractació de forasters en pro dels treballadors locals. Venir a treballar a Malàisia recomanat per un tercer, però sense una oferta de treball concreta és missió impossible. Davant d’un procediment de permís de treball d’un estranger, l’empresa sem-pre ha de justificar perquè l’ha contrac-tat a ell i no a un treballador local. Ara bé, la cosa canvia per a un empresari que vol obrir una companyia, i més en-cara si afavoreix la contractació local. Malàisia és un dels pocs països de la zona on no es necessita d’un soci local per muntar una empresa.

Què creu que “espanta” més la mà d’obra malàisia: l’arribada de treba-lladors estrangers o la progressiva robotització?La veritat és que encara veig els pro-fessionals qualificats poc espantats per aquests temes, doncs es tracta d’un mercat que ofereix moltes possi-bilitats. També hi ha una capa impor-tant de la societat amb poca formació i recursos limitats que ha de lluitar per aconseguir alguna cosa més que minijobs. Si ets local i vols treballar a Malàisia és fàcil trobar feina. Una altra cosa és progressar professionalment. I amb una mà d’obra barata la robotitza-ció de les empreses industrials queda encara lluny.

Entenc que, com a HR Business Partner, ha de fer front a reptes vin-culats a la comunicació i la gestió de la diversitat. Com és lidiar amb el factor humà a Malàisia, sobretot pel que fa a aquests dos aspectes?

La comunicació no és massa diferent a la nostra... Al cap i a la fi tot es basa en la gestió d’expectatives i resultats. No obstant això, la diversitat cultural que hi ha a Malàisia incorpora un punt de dificultat i d’interès: s’han de qua-drar els calendaris laborals tenint en compte les tres cultures que hi ha al país (la malaia, la xinesa i la índia). D’altra banda, a Malàisia tothom parla l’anglès –és la llengua vehicular en-tre les diferents identitats culturals– i això facilita la comunicació. Un altre avantatge és que la força de treball és bàsicament millennial: jove, més glo-bal, connectada i amb les mateixes necessitats que es podrien trobar a Europa.

En relació amb la gestió del pro-fessionals dins l’empresa, hem d’adaptar-nos a un context dinàmic i canviant on la comunicació interna en ambdós sentits sigui una de les eines de retenció més importants.

Com són les jornades laborals dels treballadors malaisis? I quins són els millors incentius o mesures per a motivar-los?Generalment són jornades laborals llargues, que no vol dir productives. Moltes hores per setmana amb una mi-tjana de 16 dies de vacances anuals. A les polítiques de retenció hem d’afinar la creativitat per tal de diferenciar-nos de la resta, amb programes que afavo-reixin el benestar del treballador com, per exemple, la introducció d’un gim-nàs, teràpies d’acupuntura, cobertu-res mediques per a l’empleat i la seva família, etc. A la companyia on treba-llo, la formació continuada també és un incentiu molt apreciat.

Per últim, en termes generals, quins aspectes el van impactar més de la cultura empresarial malàisia quan va arribar al país?A les cultures emergents podem tro-bar coses bones i dolentes però, sin-cerament, estic bastant sorprès de la iniciativa, la capacitat d’esforç i la mentalitat emprenedora de la societat malàisia en general. Quan explico el concepte de ni-ni [persona que ni es-tudia ni treballa] que hi ha a Espanya, la gent em mira amb cara de sorpresa. No n’hi ha gaires per aquí...

Qui és Frederic Bonne?

Llicenciat en Psicologia a la Uni-versitat de Barcelona, on tam-bé hi va cursar un Màster en Direcció de Recursos Humans i Consultoria de Processos, abans d’incorporar-se a Omya, Frederic Bonne (Barcelona, 1965) va treballar com a cap de Formació i Desenvolupament a Diversey Inc. i com a directiu de RH a Planeta. Fa una dècada que forma part d’Omya, empresa que li ha donat l’oportunitat de viure diverses experiències laborals a l’estran-ger: primer a Suïssa, després a l’Orient Mitjà i al Magreb, i des de fa tres anys a Malàisia. “Kua-la Lumpur és una porta de fàcil accés a Àsia per a un expatriat amb família; té un bon equilibri entre qualitat i cost de vida”, afirma Bonne. Sortosament, vi-atjar és una de les grans aficions del nostre entrevistat, qui també reconeix que “adaptar-se a una gestió dels RH amb unes expec-tatives diferents ha estat tot un repte”. Ara bé, quan li preguntem què és el que troba més a faltar de treballar al seu país d’origen, la resposta és clara: “La fiabilitat dels proveïdors, una certa fidelitat per part dels empleats que estan contents i, a vegades, una mica d’ètica professional i de valors hu-mans dins el món professional.”

24 aedipe

Explica’t

Subir arriba”, “embajada extranjera” y “líder per-suasivo” son expresio-nes que comparten una misma característica: son redundantes. Efecti-

vamente, para un líder, persuadir no es una opción sino el vehículo fundamen-tal a través del cual ejerce el liderazgo.

En ocasiones, tal vez fruto del abuso del concepto, perdemos de vista el significado concreto de lide-rar. Sin entrar en complejidades de-finitorias que no vienen al caso en este artículo, recordemos que liderar consiste en conseguir que alguien te acompañe al lugar que tú propones, no porque se sienta obligado a ello, sino porque entiende que es la mejor opción posible, porque el escenario propuesto le gusta, porque percibe los beneficios de hacerlo, etc.

¿Qué tiene que ocurrir para que una persona ejerza el liderazgo?

Lo primero: que el líder tenga claro adonde quiere dirigir a quienes quie-re liderar. Las probabilidades de que un liderazgo sea efectivo disminuyen si el líder no percibe con claridad el destino que quiere alcanzar. La clari-dad ofrece certidumbre y ésta, segu-ridad. Cuando siento seguridad, es más sencillo comunicar mi idea de manera convincente.

Lo segundo que tiene que ocurrir para ejercer un liderazgo persuasivo (perdón por la redundancia) es que ese escenario futuro propuesto sea, no sólo deseable, sino además atra-yente para los liderados. Cuando Steve Jobs propuso a John Sculley cambiar la dirección de Pepsico por la de una joven Apple, lo hizo de for-ma que Sculley se hiciese una repre-sentación mental altamente desea-ble de lo que Jobs le proponía. Ese escenario mental altamente desea-ble generó en Sculley, no sólo atrac-ción hacia el proyecto de Apple, sino también hacia la persona que se lo proponía. Recordemos las palabras de Jobs a Sculley acerca de pasar el resto de su vida vendiendo agua azucarada.

El tercer elemento que tiene que acontecer para que un líder actúe como tal es tener la capacidad nece-saria para explicar el primer y el se-gundo elemento de tal forma que las personas del equipo crean que aque-llo que el líder propone es aquello que merece la pena hacerse. ¿Cómo se consigue esto? Pues sabiendo ar-gumentar de forma sólida y efectiva, explicando, no sólo lo que hay que

Liderar consiste en conseguir que alguien te acompañe al lugar

que tú propones, no porque se sienta obligado a ello, sino

porque entiende que es la mejor opción posible, porque el

escenario propuesto le gusta, porque percibe

los beneficios de hacerlo, etc.

Òscar Fernàndez OrellanaDirector de Interacción Humana

Esta es la tesis que Óscar Fernández Orellana defiende en su libro, Así persuaden los líderes (Libros de Cabecera, 2016). A lo largo de sus páginas explica por qué la competencia más importante del líder es persuadir a las personas de su equipo y ofrece pautas y un modelo concreto para conseguirlo: el modelo del Templo Griego.

Ser líder y ser persuasivo es una redundancia

aedipe 25

Explica’t

hacer sino, sobre todo, por qué hay que hacerlo.

Un buen líder argumenta más que opina. Cuando ofreces una opi-nión sólo ofreces el punto de vista que tienes acerca de algo. Cuando ofreces un argumento muestras los motivos por los cuáles el punto de vista que muestras es el mejor de los puntos de vista posibles. Un ar-gumento ofrece razones y cuando ofreces razones tus opiniones se hacen más creíbles.

¿Por qué saber argumentar es clave para liderar? Un líder no gestiona ni datos ni he-chos, sino la interpretación que de los datos y de los hechos realizan las personas. En realidad, hablamos más bien de la gestión de los mo-delos mentales, los intereses, las necesidades, los puntos de vista y las emociones de las personas del equipo.

Un líder es un creador de realida-des, puesto que es el responsable de construir un relato de los hechos que logre aglutinar las diferentes vo-luntades de las personas a las que lidera y es el lenguaje precisamente casi la única herramienta de la que dispone para conseguirlo, de ahí que saber utilizarlo con precisión marque una diferencia crítica entre conseguir seguidores convencidos o un grupo de gestionados más o menos vinculados con la causa.

Por descontado, ser un buen lí-der no sólo tiene que ver con saber

El apunte biográfico

Óscar Fernández Orellana dirige desde 2010 Interacción Humana (www.interaccionhumana.es), em-presa de formación y consultoría dedicada al desarrollo de compe-tencias directivas y al entrenamien-to de habilidades de comunicación persuasiva. Colabora como forma-dor y coach en empresas líderes, muchas de ellas multinacionales y de diversos sectores: distribución, farmacéutico, automoción, retail, sector público, entre otros. Además de su actividad empresarial, es pro-fesor del posgrado de Comunica-ción Persuasiva de la Universidad de Barcelona. Psicólogo de forma-ción y máster en Dirección de Re-cursos Humanos y Consultoría, a lo largo de sus casi 20 años de carrera ha orientado su interés profesional hacia los procesos de influencia y cambio personal. Además, es con-ferenciante y colabora en distintas publicaciones.

Así persuaden los líderes.Lo que debes saber para influir positivamente en las personas

Autor: Óscar Fernández OrellanaPáginas: 282ISBN: 978-84-945222-0-8Editorial: Libros de Cabecera Fecha de publicación: Abril 2016

construir sólidas argumentaciones; sin embargo, lo que es seguro, es que no existe ni ha existido en la historia ningún líder que no se haya valido del buen uso del lenguaje para movilizar almas. Así las cosas, tal vez vaya siendo la hora de uti-lizar con más control la verdadera arma del liderazgo: el lenguaje.

26 aedipe

Explica’t

Ya desde los albores de la norma se abrió un debate (incluso judicial) sobre si el artículo 35.5 del Es-tatuto de los Traba-

jadores obligaba a las empresas a registrar la jornada diaria de los em-pleados tanto si se realizaban horas extras como si no, o bien si dicho registro sólo era obligado cuando en la organización se realizaran horas extras. Y es que, al ventilar procesos de impugnación de sanciones admi-nistrativas por incumplimiento del registro diario de la jornada, mien-tras que la jurisdicción contencioso administrativa siempre se ha decan-tado por la primera solución, la ju-risdicción social ha preferido optar por la segunda. Nos encontrábamos pues ante una cuestión en la que los pronunciamientos judiciales pa-recían divergir según la jurisdicción que conocía del conflicto.

A esta situación pone fin, al menos de forma provisional (y resalto el tér-mino “provisional” ya que el Tribunal

Superior aún no se ha pronunciado), la Sala de lo Social de la Audien-cia Nacional, en su sentencia núm. 207/2015 de fecha 4 de diciembre de 2015. Ésta determina la obliga-ción de llevar el registro diario de la jornada de todos los trabajadores sin excepción, realicen o no horas extraordinarias, alineándose así con la tradicional doctrina judicial del or-den contencioso-administrativo.

Visiones contrapuestas En el caso enjuiciado, diversas orga-nizaciones sindicales con implanta-ción en Bankia demandaron que se estableciera un sistema de registro de la jornada diaria efectiva que realiza la plantilla, el cual permitiera comprobar tanto a los trabajadores como a sus LRT el cumplimiento de los diferentes y complejos horarios vigentes en la empresa. Su petición se fundamentaba en el artículo 35.5 del Estatuto de los Trabajadores ya que, según su hilo argumental, esa es la única forma posible de com-probar si se han llevado a cabo ho-ras extraordinarias o no.

Por su parte, la empresa deman-dada alegó que no se registraba la jornada pero que los trabajadores

debían informar vía intranet de cual-quier circunstancia que les impidiera realizar su jornada ordinaria. Ade-más, se negó a establecer un siste-ma de control de jornada, pues, a su parecer, no estaban obligados a re-gistrar la jornada en la forma preten-dida por los trabajadores. De hecho, se basaron en el artículo 20.3 del Estatuto de los Trabajadores, que

La Sala de lo Social de la Audiencia Nacional, en su sentencia núm.

207/2015 de fecha 4 de diciembre de

2015, determina la obligación de llevar el registro diario de la jornada de todos los trabajadores sin

excepción, realicen o no horas extraordinarias,

alineándose así con la tradicional

doctrina judicial del orden contencioso-

administrativo

Joaquín AbrilSocio de AGM Abogados

La sentencia de la Audiencia Nacional del 4 de diciembre de 2015 (caso Bankia) ha abordado de manera contundente la cuestión relativa al registro de la jornada diaria de los trabajadores como herramienta necesaria para detectar la realización de horas extraordinarias. La cuestión no es baladí ya que en 2015 se realizaron 6,3 millones de horas extras por semana, de las cuales 3,6 no fueron ni retribuidas ni compensadas con descanso. Esto supone que la Seguridad Social dejó de ingresar, sólo en ese año, 800 millones de euros por su falta de cotización. El soporte legal lo encontramos en el artículo 35.5 del Estatuto de Trabajadores, cuya redacción actual data de la reforma laboral de 1994. No es, pues, una cuestión nueva.

El registro diario de la jornada laboral, una

obligación empresarial

aedipe 27

Explica’t

configura el control de la actividad laboral como una facultad y no como una obligación, por lo que la empresa es libre de renunciar a esa manifesta-ción de control.

La resolución La sentencia que nos ocupa sor-prende en su argumentación jurídica cuando afirma que tan solo la STS Cat. 24/10/02 aborda la cuestión pero de forma errónea, ya que las demás sentencias se limitan a pronunciar-se sobre la obligación de informar a los LRT sobre la realización de horas extras pero no sobre la llevanza del registro diario de jornada. Además, fundamenta su fallo en que el regis-tro es el instrumento que permite determinar si se llevan a cabo horas extras en la empresa. Sin éste es im-posible controlar su realización, algo sobre todo necesario cuando en caso de reclamación judicial la carga de la prueba de la realización recae sobre el trabajador. Asimismo, la complejidad

Establecida la obligación em-presarial en los términos vis-tos, el artículo 94.2 de la Ley reguladora de la jurisdicción social se convierte en un arma muy poderosa en manos de la parte actora en las tan habi-tuales reclamaciones de can-tidad por supuestas (o reales) horas extraordinarias no re-muneradas ni compensadas. Esto se debe a que a la par-te actora le bastará con pedir que el juzgado requiera a la empresa para que aporte a los autos el registro de jornada di-aria del período reclamado del trabajador en cuestión. Si la empresa no lleva este registro, la parte actora puede pedir que se tengan por acreditadas las alegaciones de su deman-da respecto a este punto, a lo que sin duda el juez acce-derá en la mayor parte de los casos, con las consecuencias económicas que esta suerte de ficta confessio puede acar-rear a la empresa demandada.

y diversidad de los horarios no sólo no exime del cumplimiento sino que refuerza la obligación del registro, precisamente para que el control sea real y posible por la Inspección de Trabajo en caso de que se supe-ren los límites legales de la jornada ordinaria.

La claridad de la sentencia exi-me de perder el tiempo buscan-do excepciones o atajos. Todos los trabajadores vinculados mediante una relación laboral común están sujetos al control horario en los términos del ar-tículo 35.5 del Estatuto de los Trabajadores. Todos: hagan o no horas extras en la empresa,

estén en el centro o fuera de él, sin importar la complejidad y diversidad de sus horarios. Ahora bien, no hay que estable-cer un sistema de control unifi-cado sino que, siempre que se cumpla el fin último de la nor-ma, cada empresa podrá adop-tar el que mejor se ajuste a sus circunstancias.

Sin excepción alguna

Consecuencia indirecta de la sentencia

28 aedipe

Opina

¿Cuán importante es el diálogo en-tre la dirección general y el depar-tamento de gestión de personas en la Fundación CARES? ¿Y cómo lo lleváis a cabo?El diálogo es imprescindible para com-partir conocimiento y tomar la mejor decisión sobre cada situación perso-nal y así diseñar y contratar servicios adecuados a las necesidades de la plantilla. Para facilitarlo, planificamos reuniones periódicas de seguimiento y trabajamos en el Comité Estratégi-co. Disponemos de otros espacios de encuentro donde coincidimos –ade-más de con otros especialistas– con la directora del Área de Personas, Lydia Barrachina, para profundizar en materias específicas como, por ejem-plo, el Comité de Igualdad.

¿Cómo definiría el rol que ejercen los profesionales de vuestra Área de Personas, encargados de la inte-gración socio-laboral y de la segu-ridad y salud laboral de los trabaja-dores de la Fundación? En nuestro caso el Área de Personas es la más especial de todas. Por un lado, en la unidad de Seguridad y Sa-

lud Laboral se realiza un exhaustivo trabajo de campo en los almacenes de nuestros clientes, se coordinan las actividades profesionales y, por enci-ma de todo, se conciencia y se previe-ne, ya que nuestro colectivo es más vulnerable a los riesgos laborales que cualquier otro.

Por otro lado, la unidad de Integra-ción Socio-Laboral tiene un amplio abanico de roles que incluyen la aco-gida, el apoyo para conseguir la adap-tación al puesto de trabajo, la orien-tación para favorecer el desarrollo profesional, y el asesoramiento para gestionar un problema doméstico, de salud o de relación interpersonal.

Según tengo entendido, la plantilla de la Fundación CARES la compo-nen unos 450 trabajadores, el 84% de los cuales tiene algún tipo de discapacidad. ¿De qué manera lu-cháis para aumentar la incorpora-ción de estos colectivos al mercado laboral? Con sensibilización. Por un lado ex-plicando a las empresas ordinarias el proyecto y los beneficios de con-tratar trabajadores especializados en logística y, por el otro, hablando con aquellos empleados que, por iniciativa propia, no suelen buscar alternativas

A lo largo de los últimos 25 años, la trayectoria profesional de Helena Borbón ha estado vinculada a proyectos fundacionales. En 2014, se incorporó a la Fundación CARES como directora general, una organización con cerca de dos décadas de historia que nació para buscar y crear puestos de trabajo para las personas con discapacidad o en riesgo de exclusión social. Estamos, pues, ante una entidad donde los recursos humanos y su gestión juegan un papel fundamental.

“Donde realmente hacemos verdaderos esfuerzos es para

atraer a más mujeres a la función logística”

Berta Seijo

Entrevista a Helena Borbón, directora general de la Fundación CARES

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Opina

CARES, un centro especial de empleo

a trabajar en Fundación CARES o en CODEC.

¿Cómo animáis a vuestros trabaja-dores a probar suerte en otras em-presas, entonces?Para incentivar el cambio potencia-mos otros dos ejes. Apostamos por la formación a través de los itinerarios profesionales que diseñamos conjun-tamente con entidades formativas es-pecializadas. Y desarrollamos com-petencias profesionales y sociales a través de la práctica laboral en los servicios logísticos que realizamos en nuestros clientes o en nuestro alma-cén de la Zona de Actividades Logís-ticas del Puerto de Barcelona.

En esta línea, ¿habéis notado que la crisis económica está pasando realmente factura a las capas más frágiles de la población en materia de empleo? Las crisis afectan siempre a los más vulnerables, y los colectivos que conforman nuestra plantilla lo son. Además, a raíz de la crisis, han au-mentado los colectivos en riesgo de exclusión. Pienso, por ejemplo, en los profesionales de más de 45 años en situación de paro de larga duración o en los jóvenes con poca o nula for-mación.

No podemos olvidar que las em-presas han vivido momentos muy duros de reestructuraciones y ahora son extremadamente prudentes a la hora de contratar. Aun así, en tal con-texto, existen iniciativas que ponen el foco en facilitar a la empresa ordinaria la contratación de estos colectivos

“La diversidad de la plantilla nos aporta

riqueza en el sentido más amplio de la palabra.

Trabajamos juntos independientemente de las capacidades de

cada persona, de su nacionalidad, religión,

género o cualquier variable que estereotipe.”

y Fundación CARES participa –junto con muchas entidades sin ánimo de lucro del sector social– en diversos programas como “Incorpora” de la Fundación Bancaria “la Caixa” que está obteniendo unos resultados es-pectaculares de integración.

Otro aspecto a destacar de vuestra fundación es el origen diverso de los trabajadores. ¿Qué os aporta esta pluralidad? Nos aporta riqueza en el sentido más amplio de la palabra; trabajamos jun-tos independientemente de las capa-cidades diferentes de cada persona o sus diferentes nacionalidades, religio-nes, géneros o cualquier variable que estereotipe. Todos tenemos el mismo objetivo: crear y mantener ocupación y por ello cualquier persona de la planti-lla que tenga ganas de trabajar enca-ja, aunque tengamos que ayudarle a aprender nuestra lengua. Donde real-mente hacemos verdaderos esfuerzos es para atraer a más mujeres a la fun-ción logística, que tradicionalmente ha estado, y está, muy masculinizada. En CARES nos gusta romper estigmas, así que seguro que lo conseguiremos.

Por último, habéis demostrado que es posible llevar adelante un pro-yecto competitivo, capaz de ofre-cer calidad a la vez que protege su compromiso con la sociedad. ¿Qué consejo daría a aquellas organiza-ciones interesadas en empezar a formar parte del sector de la econo-mía social? Nos parece presuntuoso dar consejos pues se tiende a generalizar y cada organización es un microcosmos. En CARES pensamos que las enti-dades que configuran la economía social son imprescindibles y por ello han de profesionalizarse más allá de las áreas de atención a las personas vulnerables –que ya lo están– y llegar también al resto de funciones empre-sariales, manteniendo siempre el foco en el motivo por el que nacieron. Si además somos proactivos y nos ade-lantamos a lo que necesitan nuestros trabajadores o usuarios y a lo que exigen los clientes, no hablaremos de proyectos competitivos sino de pro-yectos ejemplares.

El Área de Personas está dividida en

2 unidades:

Integración Socio-Laboral

Importancia del trabajo de concienciación y

prevención, pues estamos delante de un colectivo más vul-nerable a los riesgos

laborales que cualquier otro.

Fomento de la acogida, el apoyo para conseguir la adaptación

al puesto de trabajo, la orientación para favorecer el desar-rollo profesional, y el asesoramiento para gestionar un

problema doméstico, de salud o de relación

interpersonal, etc.

Seguridad y Salud Laboral

Actuación en 3 ejes estratégicos:

FormaciónAdquisición de competencias profesionales y

sociales

84%

Plantilla de 450 trabajadoresMonitores de Soporte a la Actividad (HR Business Partners en la empresa tradicio-nal): responsables del seguimiento de las políticas de actuación, imprescindibles para actuar de forma cohesionada y así facilitar la adaptación de la persona al entorno.

Unidad que en cada servicio dispone de

Sensibilización

30 aedipe

¿Qué posibilidades ofrecen actual-mente las nuevas tecnologías en el reclutamiento de candidatos? ¿Cuáles son las mejores herramien-tas digitales, sobre todo si lo que se persigue es conectar con trabaja-dores millennials? Debemos tener en cuenta que actual-mente hay 9 millones de millennials en España, que en menos de 10 años re-presentarán el 75% de nuestra fuerza activa. Si las empresas quieren atraer y contratar a estos candidatos y a otros trabajadores altamente cualificados, tienen que modernizar sus prácticas de reclutamiento. Algunas acciones que solemos aconsejar en este sentido son: establecer perfiles de reclutamiento de la empresa en las principales redes so-ciales como LinkedIn y Facebook, usar la tecnología móvil para facilitar las in-teracciones cara a cara entre recluta-dores y candidatos, simplificar y racio-nalizar el proceso de inscripción on-line –ningún candidato quiere pasarse ho-ras rellenando largas inscripciones–, y, por último, crear una marca fuerte que le dé el por qué a los candidatos –los millennials y otros candidatos de gran

valor quieren trabajar para empresas en las que se les respete y en las que puedan progresar–.

La digitalización, junto con la globa-lización, también ha permitido que los entornos laborales sean más flexibles. ¿Le augura un futuro pro-metedor al teletrabajo y a los hora-rios flexibles? Según The Evolution Of Work, el últi-mo estudio de ADP Research Institu-te®, las tendencias que se perciben con mayor optimismo son las que ofrecen una mayor flexibilidad para los empleados, como poder escoger cuándo y dónde trabajar o aprender cuando lo necesiten. La gente quiere libertad para disfrutar de su vida; quie-re control y flexibilidad para hacer su trabajo cuando, donde y como quiera.

En este sentido, a medida que las necesidades de los empleados van evolucionando, las empresas deben adaptarse. La tecnología facilitará a los empleados una mayor indepen-dencia para gestionar su productivi-dad y su rendimiento y les permitirá también ser evaluados y recibir re-conocimiento a su trabajo en tiempo real.

“La tecnología facilitará a los empleados mayor

independencia para gestionar su productividad y

rendimiento”

Con el desarrollo de las nuevas tecnologías, en Recursos Humanos se abre un escenario lleno de retos y oportunidades vinculados a la mejora de la comunicación y la gestión del conocimiento en las organizaciones. Aun así, no siempre es sencillo adaptarse a los cambios y propiciar un entorno favorable para todos. Por eso hemos hablado con Jordi Aspa, director general de la multinacional ADP, quien a continuación nos da algunas de las claves para que las nuevas tendencias ayuden a desarrollar una función más estratégica de gestión, retención y atracción del talento en las empresas.

Redacción

Tendencias

Entrevista a Jordi Aspa, director general de ADP Employer Services Iberia

aedipe 31

Tendencias

El avance en la tecnología permite sin duda una mayor conectividad sin las tradicionales limitaciones de tiempo y espacio, hecho que aporta una nueva flexibilidad tanto a las empresas como a los empleados, ofreciendo a los em-pleados una mayor sensación de liber-tad, y a las empresas, un mayor nivel de eficiencia.

Independientemente de si se opte por el trabajo a distancia o en la oficina, la comunicación interna sigue siendo fundamental en cualquier organiza-ción. Ahora bien, ¿cree que alguna nueva herramienta tecnológica será capaz de destronar el uso del correo electrónico?Es indudable que las redes sociales es-tán cobrando cada vez mayor protago-nismo. Para los trabajadores de hoy en día, las redes sociales no solo consisten en chatear con amigos. Es un medio fundamental para forjar relaciones y redes profesionales así como para co-laborar con otras personas en la oficina o en cualquier otra parte del mundo. De hecho, el 88% de los encuestados en nuestro informe The Evolution of Work opina que las redes sociales se conver-tirán en una plataforma de colaboración para trabajar en el presente y en el fu-turo.

Por este motivo, en vez de desterrar las herramientas de redes sociales del lugar de trabajo, aconsejaría a las em-presas que aprendan a gestionar las redes sociales y que aprovechen su potencial para generar colaboración in-terempresarial y para transmitir una co-municación positiva de la organización al exterior.

¿Qué riesgos cree que puede conlle-var un mal uso o un uso excesivo de las nuevas tecnologías en la gestión de los Recursos Humanos? Existen multitud de factores pero per-sonalmente me centraría sólo en dos. En primer lugar, la impersonalidad: vivi-mos en la era de la información y de la comunicación instantánea –podemos comunicarnos por correo electrónico, aplicaciones de mensajería, redes so-ciales, videoconferencias, etc.–, pero paradójicamente tantas facilidades puede provocar que se pierda el con-tacto personal y sea más difícil co-nectar emocionalmente y empatizar con nuestros interlocutores. Siempre debemos usar la tecnología como un complemento para la comunicación, no como un reemplazo por completo.

En segundo lugar, el exceso de solu-ciones de comunicación puede ser un gran distractor de la productividad. Los continuos correos electrónicos, notifi-caciones de redes sociales y mensaje-

ría interna muchas veces provocan que nos sea difícil concentrarnos en una tarea en concreto. Por este motivo es muy importante usar las herramientas con sentido común y saber cuándo de-bemos centrarnos en una determinada labor.

Por último, ¿qué opina del papel que ejerce actualmente RR. HH. en la empresa? ¿Podemos afirmar que fi-nalmente ya se ha convertido en un socio estratégico para el negocio? Sí, indudablemente RR. HH. es desde hace tiempo un sólido pilar en el de-sarrollo estratégico de la mayoría de empresas. Es posible que todavía en algunas pymes el departamento de RR. HH. sea el tradicional departamento de administración de personal, pero en las grandes empresas nacionales y en todas las internacionales el papel que ejerce es totalmente estratégico y se ha convertido en uno de los miembros más importante de cualquier comité de dirección.

¿Y cómo podemos ayudar a fomen-tar y acelerar esta transformación en todas las organizaciones?Para acelerar este proceso de transfor-mación es imprescindible externalizar todas las funciones que no aporten valor estratégico al negocio. De hecho, ADP puede ayudar a esta transforma-ción gracias a nuestras soluciones de externalización de la gestión de la nó-mina y administración de personal, per-mitiendo que el departamento de RR. HH. se focalice en funciones que gene-ren verdadero valor como la gestión y el desarrollo del talento.

“En vez de desterrar las herramientas de redes

sociales del lugar de trabajo, aconsejaría a las empresas que

aprendan a gestionar las redes sociales y que

aprovechen su potencial para generar colaboración

interempresarial y transmitir una

comunicación positiva al exterior.”

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Després que Xavier Lamarca obrís l’acte com a representant de la Junta Directiva de l’Associació Ca-talana de Direcció de

Recursos Humans, es va donar el tret de sortida a la ponència d’Olga Figue-rola sobre els canvis que es van produir a Fira de Barcelona un cop constatada una clara tendència del mercat en el descens de facturació a través dels sa-lons propis i un increment en el cas dels salons externs. Aquest va ser el punt d’inflexió a partir del qual es van ini-ciar dos anys de transformació durant els quals, sense aturar l’activitat diària, la institució firal va donar un gir al seu departament comercial i va passar a treballar amb una organització basada en unitats de negoci. Els cinc elements principals que van marcar aquesta etapa van ser el següents: l’anàlisi del mercat dels salons, la reorganització de tasques i funcions –que va afectar a més del 50% de la plantilla–, la vo-luntat de fer partícips als empleats, la gestació d’un canvi en la cultura de l’empresa, i l’adequació a diferents es-pais físics, branding, etc.

Com bé va explicar la directora de RH de Fira de Barcelona, la primera fase de la transformació fou la reflexió estratègica, el moment de definir com havia de ser la nova organització: qui-nes unitats de negoci s’havien de crear, quins productes havia de gestionar cadascuna d’elles i com havien de funcionar. Però la fase inicial també va servir per preguntar-se si el canvi millo-raria els resultats o si calia internalitzar o externalitzar certes funcions, detec-tant avantatges i inconvenients. Tot això tenint en compte el propi dossier de productes i el de la competència, i l’impacte sobre l’economia catalana.

Treballadors implicatsUn cop finalitzada aquesta fase inicial d’estudi, es va optar per una organitza-ció en sis unitats de negoci. El procés de transformació ja estava en marxa i per-què tothom hi participés i s’impliqués de forma activa, es va crear una marca: la “G” de growing, que identificava to-tes les comunicacions i accions dirigi-des al canvi. D’altra banda, també es va crear un espai físic destinat a la creati-vitat i a la formulació de propostes per millorar el projecte comú.

El canvi d’organigrama va com-portar un moviment important de persones d’una àrea a una altra i la creació de nous rols, fet que també implicava que un col·lectiu ampli de treballadors encara no tingués clar quin seria el seu paper dins la nova organització. L’estratègia a se-guir, llavors, va ser tenir en compte els desitjos dels empleats. Després d’una primera recol·locació, les va-cants restants es van cobrir amb l’enviament de currículums i pro-postes de preferència per part de la resta de la plantilla. Val a dir que les primeres opcions es van poder com-plir en un 58% dels casos.

La transformació de negoci de Fira de Barcelona

Fira de Barcelona ens va obrir les seves portes el passat 25 d’octubre, de la mà de la seva directora de Recursos Humans, Olga Figuerola, qui ens va explicar l’experiència transformadora de negoci que van realitzar, posant a les persones en el centre.

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Foto: Fira de Barcelona.

Fent balanç

Es va fer en clau externa, analit-zant realment les necessitats del mercat.

Es va realitzar de forma transpa-rent i col·laborativa.

Va aportar un canvi de cultura a l’organització.

Ha ajudat a què els resultats dels salons propis deixin de perdre pes i iniciïn un procés de recu-peració.

En el procés de desvinculació, la idea de fer un acte global per comunicar tots els canvis va res-tar la individualització necessària per tractar amb les persones que acabaven deixant la companyia.

Algunes àrees haurien requerit més temps per poder aprofundir millor en la definició de proces-sos.

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Un cop la nova estructura ja està en funcionament i tothom ocupa la seva nova assignació, Olga Figuerola va fer un repàs sobre què es va fer bé i què s’hauria d’haver fet d’una altra manera al llarg de la transformació: