El Project Management Institute (PMI) es una organizacin que intenta establecerun orden y unos criterios estndares para la gestin de proyectos. Con esafnalidad, PMI mantiene el libro Project Management Book of Knowledge (PMBOK)donde se establecen todo un conjunto de herramientas y buenas prcticas quetodo jefe de proyecto debe conocer y aplicar.En contraposicin a otras metodologas (p.ej. las metodologas gilescomo Scrum), PMBOK se encuentra orientado a una gestin predictiva de losproyectos. PMBOK presenta diversas fases de un proyecto de forma lineal (unavez superada una fase, no se volver a ella), donde la necesidad/solucin, elalcance y la planifcacin (p.ej. coste y duracin de cada una de las tareas arealizar) se establece en las fases iniciales (de ah que sea denominada gestinpredictiva).Por tanto, podramos considerar PMBOK como perteneciente a la rama msclsica de la gestin de proyectos (al igual que el estndarcomplementario PRINCE2, popular en UK). No obstante, este hecho no implicaque parte de las herramientas que ofrece no puedan ser utilizadas en combinacincon otras metodologas ms giles y fexibles.IntroduccinAntes de empezar en materia es necesario establecer la defnicin y lascaractersticas de un proyecto segn el PMBOK: Un proyecto intenta dar solucin a un problema (cubrir una necesidad). Es temporal Es nico en el tiempo y no repetible bajo las mismas circunstancias Conlleva incertidumbre Consume recursos: Tiempo, dinero, materiales y trabajo.Los proyectos disponen de su propio ciclo de vida, el cual se divide en lassiguientes fases: Inicio: Se identifca la necesidad y se cuestiona si es posible llevar a cabo elproyecto. Planifcacin: Se desarrolla una solucin en un mayor detalle. Defnicin de tareas, calendario. Estimacin de costes en tiempo y dinero. Se vuelve a plantear si es factible el proyecto. Ejecucin: Monitorizacin y ajustes a la planifcacin. Cierre: Se comprueba si el proyecto satisface la necesidad a cubrirTodas estas fases, implican los siguientes proceso generales: Identifcar el problema o la oportunidad Identifcar y defnir la solucin idnea Identifcar las tareas y los recursos necesarios. Preparar el calendario y la obtencin de recursos Estimar el coste del proyecto y preparar un presupuesto Analizar los riesgos y establecer relaciones con los stakeholders (todapersona que tenga un inters directo o indirecto en el proyecto): Gestin del riesgoperidico Mantener el control y la comunicacin en el nivel adecuado durante laejecucin: Reuniones peridicas para detectar y comunicar desviaciones Gestionar un cierre satisfactorio Punch list: listado de tareas para poder acabar el proyecto. Los miembros del equipo tienden a dispersarse dado que el proyectose encuentra casi cerrado.No obstante, un proyecto puede ser visto desde otras perspectivas, como porejemplo desde el punto de vista de las relaciones interpersonales: Motivar al equipo: Crear el clima adecuado Invertir tiempo en explicar como cada funcin contribuye al proyecto Invertir tiempo en las reuniones para destacar contribucionespositivas de los miembros. Confar en el trabajo delegado Asignar objetivos a los individuos y permitir que ellos escojan elcamino. Reconocer los esfuerzos que van ms all de lo solicitado. Predicar con el ejemplo Gestionar la diversidad Identifcar posibles objetivos personales para minimizarlos oconvertirlos en objetivos grupales. Buscar la cohesin del grupo (armonizar costumbres, culturas, etc.).A su vez, aparte de los procesos internos propios de la gestin del proyecto y lasrelaciones interpersonales, los proyectos se gestan y ejecutan dentro del mbitode una organizacin. Actualmente podemos encontrar compaas cuyo negocioprincipal es la ejecucin de proyectos, por ejemplo en el sector de la Consultora yla Auditora. Ese es el escenario ms positivo, dado que toda la organizacin seencuentra orientada hacia la gestin de proyectos.Sin embargo, la mayora de empresas tienen una estructura jerrquica constituidapor departamentos con funciones diferenciadas y empleados que realizan tareasespecfcas, cuya movilidad tiende a ser ms bien espordica. En este tipo deescenario, la ejecucin de un proyecto (que como se ha establecido es temporal)con empleados internos presenta un escenario ms difcil de gestionar (esta esuna de las razones por las que en multitud de ocasiones los proyectos soncontratados a consultoras y auditoras externas).Esta segunda situacin puede aportar empleados con Silo Mentality, es decir,personas cuyos objetivos se encuentran ligados a su rea funcional y no alproyecto al que han sido asignados; puede que no les importe el xito delproyecto, dando preferencia a cumplir con sus obligaciones estables de su unidaddepartamental. Esta problemtica puede bloquear la cooperacin del equipo detrabajo (horitzontal thinking).En defnitiva, el grado de madurez de la organizacin y los procedimientos internosestablecidos pueden contribuir al xito o fracaso del proyecto: Si la organizacin trabaja habitualmente en proyectos, se dispone de pautasya defnidas. Vas de comunicacin formal: Si son muy rgidas pueden entorpecer eltrabajo Vas de comunicacin informal (amistades, conocidos, etc.): Si son muyfrecuentes puede producir desinformacinFinalmente, PMBOK establece que para poder considerar que un proyecto ha sidoexitoso se deben cumplir las siguientes expectativas: Nivel I. Alcanzar los objetivos del proyecto Nivel II. Efciencia del proyecto. Nivel de interrupcin del trabajo del cliente. Efciencia en el uso de los recursos Crecimiento del nmero de miembros del equipo Gestin de confictos Nivel III. Utilidad para el usuario/cliente fnal. Ha sido solucionado el problema inicial? Se han incrementado los benefcios o se ha producido ahorro real? El usuario se encuentra actualmente usando el producto? Nivel IV. Mejora organizacional: Aprender sobre la experienciaJefe de proyectoUn jefe de proyectos o project manager tiene las siguientes responsabilidades: El proyecto: Objetivos de coste, calendario, funcionalidad y calidad. La organizacin Retorno de la inversin. Flujo de informacin: proporcionarla de forma proactiva, si un supervisor sesorprende de algn dato es que no hemos informado correctamente. El equipo: Proporcionar feedback y reconocimiento. Sobre l mismo: Crecimiento personal.Por otra parte, el jefe del proyecto se enfrenta constantemente a retos entre losque se pueden encontrar los siguientes: Responsabilidad versus Ausencia de autoridad Alto nivel de responsabilidad. Trabajo con personas sobre las que no existe una autoridad directa. Objetivos no realistas Es uno de los problemas ms habituales. Refuerza la idea de analizar y planifcar correctamente el alcance delproyecto. Orientacin funcional Las personas tender a centrarse en su rea de conocimientofuncional. Es ms importante su rea funcional que el proyecto dada sutemporalidad. Conficto fundamental sobre la incertidumbre Toma de decisiones rpidas con poca informacin. Estimaciones de rango (e.g. costes) Intentar hacer entender las difcultades de las estimaciones a lossuperiores y a los miembros del equipo.Con la fnalidad de afrontar exitosamente las responsabilidades y retos quepresenta la gestin de proyectos, un jefe de proyectos debe mejorar de formaconstante las siguientes habilidades: Gestin del proyecto: Herramientas para la planifcacin y monitorizacin. Relaciones interpersonales Capacidad de liderazgo, negociacin y delegacin. Capacidad comunicativa oral y escrita Resolucin de confictos. Habilidades para desarrollar el rol de mentor (coaching) Conocimiento tecnolgico Conocimiento de la industria y de las reas tecnolgicas Conocimiento del producto y/o procesos Habilidades de diseo Habilidades personales Honestidad, integridad Pensar globalmente Alta tolerancia a la incertidumbre y a la ambigedad Persuasivo y asertivo Abierto y accesible Decisivo Comercial. Capacidad para vender ideas o las propias virtudes delproyecto. Profesor. Transmitir conocimiento a los miembros del equipo.Definicin del proyectoLa defnicin del proyecto se encuentra constituida por las siguientes fases: Fase I. Entender el problema o la oportunidad. Fase II. Identifcar la solucin ms optima Fase III. Desarrollo de la solucin y elaboracin de un plan Fase IV. Lanzamiento del proyectoFase I. Entender el problema o la oportunidad.Es fundamental identifcar la necesidad real que el proyecto pretende cubrir. Eltrabajo se evaluar en funcin de si esta necesidad ha sido cubiertasatisfactoriamente o no.En primer lugar se requiere diferenciar entre necesidad y solucin. Una necesidad: Describe el fn para cliente Especifca metas y objetivos Deja abierta la pregunta de cmo hacerlo. La respuesta al porque se esta haciendo debe apuntar a una justifcacinde negocio.En cambio, una solucin: Describe los medios para el equipo Especifca estrategias e ideas para conseguir las metas y objetivos. Especifca cmo hacerlo. La respuesta al porque se esta haciendo debe apuntar al requerimiento delcliente. Preguntar para identifcar la necesidad real puede hacer sentir incomodo aterceros por desconfar de su criterio.En base a estas defniciones, esta fase debe tener como output la generacindeldocumento de requerimientos del proyecto, el cual no ofrece una solucinsino que nicamente describe una necesidad. Este documento debe contener lossiguientes apartados: Descripcin del problema o oportunidad Impacto o efecto del problema Identifcar quien o que se encuentra afectado por el problema Impacto de ignorar el problema Situacin deseada Benefcios asociados a conseguir la situacin deseada Alineacin con la estrategia de la organizacin Conficto de compatibilidades con otras reas de la organizacin Incertidumbres Suposiciones clave Limitaciones de la solucin Consideraciones del entorno Informacin histrica de soporteA partir de la recopilacin de toda esta informacin, se requiere valorarnuevamente si merece la pena resolver el problema y determinar si existe unasolucin potencial.Fase II. Identificar la solucin ms ptimaCon objeto de identifcar soluciones que cubran la necesidad establecida se puedeseguir el siguiente procedimiento: Brainstorming grupal con miembros del futuro equipo de trabajo ostakeholders. Comprobar en que grado satisfacen los planteamientos del documento derequerimientos del proyecto. Seleccionar entre 2 y 5 soluciones candidatas.Para las soluciones candidatas seleccionadas conviene realizar un anlisisdetallado para identifcar cual de ellas es la que mejor se adapta a la necesidad acubrir e implica un coste asumible.Anlisis fnanciero (Costes vs Benefcios):Para validar la viabilidad fnanciera del proyecto es necesario identifcar los fujosde entrada de dinero que este puede generar, por ejemplo benefcios obtenidospor la implementacin del proyecto (incremento en ventas, reduccin en costes,etc) y los gastos que representa la puesta en marcha y gestin del proyecto.Por tanto, estimando la magnitud de los diferentes cash fows y calculando los 4indicadores bsicos, podemos identifcar que proyecto nos aporta una mayorrentabilidad fnanciera.Conviene estudiar al menos los siguiente indicadores: Net Present Value (NPV). Determina cuanto dinero va a generar el proyectoteniendo en cuenta el valor del dinero en el tiempo. Internal Rate of Return (IRR). Determina la rentabilidad de la inversin. Payback period. Determina cuando se recuperar la inversin (NPV = 0). Cash hole. Determina la mxima inversin necesaria.Anlisis no fnanciero (Modelo de puntuacin de factores ponderados Decisionmatrix)El anlisis mediante el modelo de puntuacin de factores ponderados (DecisionMatrix) se inicia mediante la elaboracin de un listado de atributos a valorar. Paracada uno de ellos se establece una ponderacin y se asignan puntuaciones quedenoten el nivel de cumplimiento de cada una de las soluciones candidatas:Ventajas: Permite el uso de diversos datos, incluidos los fnancieros. Permite la implicacin de gerencia y el anlisis de sensibilidad.Desventajas: Proceso altamente subjetivo. Muestra el atractivo del proyecto pero no representa una justifcacin denegocio.Aparte de los anlisis fnancieros o de matrices, la decisin fnal sobre quesolucin escoger se puede basar en el uso de otras herramientas: Estudios de mercado Pruebas piloto. Prueba en rea limitada. Prototyping. Construccin de una pequea parte del proyecto para validarlas correctas predicciones. Simulacin por ordenador.En defnitiva, los anlisis efectuados no solo ayudaran a elegir una solucin sinoque tambin permitirn determinar si las soluciones son viables y si vale la penacontinuar con el proyecto.FaseIII.DesarrollodelasolucinyelaboracindeunplanEn esta fase se desarrollar en un mayor detalle la solucin escogida mediante eluso de un Logframe (esquema bsico de defnicin del proyecto).El logframe se encuentra dividido en varios niveles: Objetivo Propsito Resultados ActividadesPara cada uno de estos niveles se debe especifcar: Indicadores que permitan verifcar la evolucin. Medios para obtener la informacin necesaria para constituir losindicadores. Supuestos clave y el riesgo asociado.A partir de la presentacin esquemtica de los aspectos clave del proyecto, ellogframe permitir monitorizar y evaluar la evolucin del mismo. Un logframe debeser conciso y fcilmente comprensible por personas que se incorporan a mitad deproyecto.Paralelamente a la elaboracin del logframe, se requiere realizar un anlisis delos stakeholders del proyecto con el objetivo de gestionar las relaciones y preveroposiciones.Se considera stakeholders aquellos individuos o instituciones que: Pueden ganar o perder dependiendo del xito del proyecto. Proveen fondos econmicos Proveen recursos al proyecto Participa/trabaja en el proyecto Se encuentran afectados por el rendimiento del proyecto Se encuentran afectados por el resultado del proyectoEjemplos: Stakeholders internos: Cliente interno, Sponsor, El equipo de trabajo,Gerentes, Sindicatos, etc. Stakholders externos: Cliente externo, Usuarios, Instituciones reguladoras,Organizaciones (e.g. ecologistas), etc.Para cada uno de los stakeholders identifcados, crearemos la siguiente tablamediante la cual podremos defnir el objetivo a cumplir con cada uno de ellos:Finalmente, se realizar el documento de defnicin de proyecto (secundario enfuncin del tipo del proyecto) con la fnalidad de: Identifcar el trabajo a realizar. Durante la ejecucin, permite identifcar cuando se esta sobrepasando loslimites y permite renegociar el contrato original. Establece el criterio para considerar completado el proyecto. Establece los criterios para considerar exitoso el proyecto. Permite llegar a acuerdos y facilitar la comunicacin.El nivel de detalle del mismo no tiene que ser excesivo (no se dispone desufciente informacin para hacer estimaciones exactas), sino que se recomiendaproporcionar valoraciones mediante rangos (e.g. costes entre 100.000 y 130.000,duracin entre 17 y 19 meses).En defnitiva, el documento debe contener los siguientes apartados: Breve descripcin del problema u oportunidad Breve descripcin de la solucin propuesta Descripcin del trabajo y la estrategia de ejecucin. Identifcar las diferentesgrandes tareas y sus interrelaciones. Parte ms importante del documento. Ser labase para el WBS. Entregables acordados. Criterios de fnalizacin de proyecto. Riesgos e incertidumbres. Suposiciones. Plan preeliminar de ejecucin. Listado de los stakeholders involucrados. Criterios de xito del proyecto.Fase IV. Lanzamiento del proyectoAntes de realizar el lanzamiento, es importante verifcar que dispondremos detodos los recursos necesarios. Una vez confrmado este aspecto, se requieren dospasos: obtener la aprobacin defnitiva de la direccin y reunir al equipo de trabajoseleccionado para informarlos del proyecto en el que van a participar.De cara a la aprobacin por la direccin, es recomendable la elaboracin de undocumento de propuesta que contenga los siguientes apartados: Breve descripcin de las necesidades Acciones recomendadas Benefcios Riesgos a asumir si se lleva a cabo la accin Riesgos a asumir si no se realiza ninguna accin Costes y ahorros (estimaciones en rangos de valores) Calendario Mtricas (como se medir el resultado para valorar el xito) Incertidumbres Suposiciones Limitaciones Apoyo requerido Listado de organizaciones que deben involucrarse y en que medida Impacto en el resto de la organizacin Sponsorship. Grado de apoyo activo por parte de la direccin. Factores crticos para el xito.Por otra parte, la reunin inicial con el equipo de trabajo (Kickof meeting) debeencontrarse dirigida hacia los siguiente objetivos: Reconocer la formacin ofcial del equipo. Indicar cuales son las expectativas. Promover la cohesin del grupo.Construir y mantener un equipo efectio.El equipo de trabajo es una de las partes claves del proyecto. Antes de iniciar eltrabajo, en el Kick-of meeting por ejemplo, conviene anticiparse a las preguntas yansiedades del equipo: Me conviene el proyecto? Que se espera de mi? Como ser el trabajo en equipo?Cada equipo es un mundo y su evolucin depende en gran parte de lascapacidades y experiencias de los miembros del mismo. No obstante, en trminosgenerales se podran listar las siguientes fases evolutivas: Formacin Los miembros del equipo requieren adquirir conocimientos sobre elproyecto y comprobar su relacin con el resto. El jefe de proyecto debe organizar y proveer la mxima informacin. Reaccin En base a lo aprendido, los miembros del equipo valoran losobjetivos, roles y relaciones establecidas. Puede dar lugar a confictos. El jefe de proyecto debe guiar e intentar llegar a soluciones pactadaspara los confictos generados. Normalizacin Si se superan los posibles confictos de la etapa anterior, se pasa a lanormalizacin mediante la creacin de normas de conducta. El jefe de proyecto debe animar a cada uno de los miembros aparticipar ms activamente. Potenciar la sensacin de propiedad por parte de losmiembros hacia sus objetivos y tareas. Accin El equipo funciona con un buen grado de autonoma, produciendoresultados de calidad. El jefe de proyecto debe ser un facilitador del fujo de trabajo.!rincipios de la planificacin y estimacin.Toda planifcacin se ve determinada por las siguientes dimensiones: Coste Tiempo mbito (scope)Los fallos ms habituales al realizar una planifcacin son los siguientes: No planifcar por falta de tiempo o por la presin de los deadlines. No planifcar en sufciente detalle. Se recomienda que el desglose de tareasa realizar llegue hasta aquellas que tengan una duracin de: 40-80 horas de trabajo 4% de la duracin estimada total del proyecto No mantener la planifcacin actualizadaLas estimaciones nicamente son predicciones aproximadas sobre elementosinciertos. Por tanto, para llevarlas a cabo pueden emplearse diversas estrategias: Preguntar a la persona que va a hacer la tarea Preguntar a un experto en la materia Usar datos histricos Utilizar pruebas o simulaciones Preparar la estimacin tu mismo!lanificacinDefniciones previas: Actividades o tareas: Elementos de trabajo que consumen recursos, tienenuna duracin limitada y un coste determinado. Paquetes de trabajo: Conjunto de actividades que generan un entregable ouna meta signifcativa.Toda planifcacin de proyectos se inicia mediante la elaboracin del WorkBreakdown Structure (WBS). El WBS es una herramienta visual que permiteidentifcar las diferentes tareas de un proyecto y consiste en una estructura arbreade diversos niveles.La elaboracin debe estar centrada en la defnicin de piezas de trabajo, sin teneren cuenta limitaciones temporales, dependencias, recursos, etcEjemplo:El WBS es una modelo visual ideal para la presentacin a la direccin dado queofrece una perspectiva real de todo el trabajo que el proyecto implica. Por otraparte, proporciona una estructura lgica que facilita la determinacin de laduracin y coste de cada tarea, adems de la asignacin de recursos yresponsables.Continuando con la planifcacin, para cada tarea del WBS se debe estimar: Duracin Coste mbito (Trabajo a realizar) Responsable Recursos Relaciones con otras tareasEn la identifcacin de responsables se puede hacer uso de la ResponsibilityAssignment Matrix (RAM), mediante la cual se defne como los participantesinteractan en las diferentes tareas. En general, permite identifcar el tipo deinteraccin (responsable, requiere aprobacin, soporte, etc.). Por ejemplo:A partir del WBS y la RAM, el siguiente paso es la elaboracin de un diagrama dered.Defniciones: Actividad crtica: Aquella tarea que no puede desplazarse en el tiempo. Camino crtico: El camino ms largo del diagrama lgico de red. Slack: Margen de tiempo que una tarea se puede adelantar o atrasar. Forward/Backward pass: Tcnica para analizar la cantidad de slack de cadatarea. Milestone: hito.En este punto, se debe elaborar un diagrama de red partiendo de las tareasidentifcadas en el WBS. Por una parte se especifcaran las relaciones entreactividades y por otra se considerarn los recursos necesarios ylas limitaciones que estos imponen. Para cada tarea se debe contemplar: Que actividades deben completarse antes de iniciar la tarea. Que actividades no pueden empezar hasta que la tarea no este acabada. Que tareas pueden ser llevadas a cabo en paralelo. Esfuerzo: horas de trabajo por parte de la persona asignada Duracin: Ventana de tiempo en la que la actividad se completar, variaren funcin de la disponibilidad de los recursos, periodos de inactividad, fnes desemana, vacaciones, etcA partir de esta informacin, es posible desarrollar el diagrama de red:Mediante este diagrama podemos calcular el camino crtico utilizando la tcnicaforward/backward passes. Esto signifca la ejecucin de los siguientes clculos en2 pases: Forward pass La primera actividad empieza en el da 0 El da fnal se obtiene de sumar el inicial ms la duracin. Para los siguientes bloques se escoge el da de fn mayor de losanteriores. Backward pass Se parte del da fnal de la ltima actividad. Se calcula el da inicial de la ltima actividad, restando la duracin alda fnal resultante del forward pass. Para los anteriores bloques se escoge el da de inicio menor de lossiguientes.Para cada tarea, la diferencia entre el da de inicio segn el forward pass y el dade inicio segn el backward pass es el slack. El slack es el margen de tiempo queuna tarea se puede adelantar o atrasar. Las tareas sin slack pertenecen al caminocrtico, dado que un retraso de estas (por mnimo que sea) impacta en todo elproyecto.Finalmente podremos comparar la fecha de fnalizacin resultante con la estimaday evaluar si es posible cumplir las expectativas.Ejemplo del diagrama de red con los clculos efectuados:En este punto, en base a las duraciones de las diferentes tareas, debemosdesarrollar el diagrama de Gantt:De forma complementaria, se debe llevar a cabo una gestin de los costes en losque el proyecto va a incurrir. Para ello se identifcarn los costes asociados a cadatarea en funcin de los recursos utilizados: Coste directo: gasto que se puede identifcar rpidamente y es generadopor la ejecucin del proyecto Mano de obra Materiales Proveedores y equipamiento Formacin Viajes y otros gastos Costes indirectos: gastos que dan soporte a los servicios generales,ambiente organizacional, etc Instalaciones Costes administrativos"estin de la incertidumbre y el ries#o.Antes de iniciar esta seccin, es necesario establecer que entendemos porincertidumbre y riesgo: Incertidumbre: Ausencia de informacin o conocimiento respecto a unaaccin, decisin o evento. Riesgo. Cantidad de incertidumbre existente.Una aproximacin vlida para la gestin del riesgo conllevara la identifcacin delas amenazas existentes y la cuantifcacin de la severidad de las mismas(probabilidad de ocurrencia e impacto):Para las amenazas de mayor severidad se puede optar por disear una respuestaque siga alguna de las siguientes estratgias: Evitar la amenaza siguiendo otro camino Transferir la responsabilidad del riesgo a otra persona Asumir la existencia del riesgo y solo actuar si este aparece Prevenir para intentar reducir la probabilidad de ocurrencia Intentar mitigar el impacto Realizar un plan de contingencia y defnir las acciones a llevar a cabo encaso de materializarse el riesgo.Uno de los puntos ms difciles de abordar y que mayor riesgo puede presentarson las estimaciones de tiempo. Una tcnica comnmente utilizada para intentarreducir este riesgo es el uso del PERT: Program Evaluation and Review Technique.El PERT intenta integrar la variabilidad de las estimaciones, obligando a defnirpara cada actividad: Una estimacin pesimista Una estimacin optimista La estimacin ms probableEn base a estos 3 parmetros, se realiza el siguiente clculo:Ajuste al riesgo = (Pesimista + Optimista + 4*Ms probable) / 6El resultado de la misma se utilizara en la elaboracin del diagrama de red que seha presentado en la seccin anterior.Control y se#uimiento del proyectoEl objetivo del control consiste en detectar desviaciones respecto a la planifcacininicial y realizar estimaciones sobre cual ser la desviacin al fnal del proyecto.Desviacin fnal del proyecto = Desviacin actual calculada + Desviacin futuraestimadaEn trminos generales, puede llegar a ser ms valioso estimar que al fnal delproyecto se habr consumido un 10% ms de lo presupuestado, que indicar queactualmente se lleva consumido un 7% de lo presupuestado.Suele ser fundamental focalizarse en la desviacin fnal dado que permite tomardecisiones en funcin del objetivo fnal y no al problema puntual actual.Por regla general, en cualquier proyecto se deben controlar la siguientesdimensiones: Calendario Coste Funcionalidades CalidadCon el objetivo de ejercer las tareas de control se requiere recopilar la siguienteinformacin de forma peridica: Calendario Fecha de inicio y fn planifcada de cada tarea Fecha de inicio y fn de las tareas ya realizadas Fecha de inicio de las tareas en ejecucin. Progreso realizado de las tareas en ejecucin. Coste Gastos o horas de trabajo estimadas para cada tarea Consumo de las tareas ya fnalizadas. Consumido hasta el momento por las tareas en ejecucin. Funcionalidades Resultado planifcado (mbito) Prediccin del resultado (mbito) Calidad Resultado planifcado (profundidad) Prediccin del resultado (profundidad)La recopilacin de la informacin se suele efectuar por alguna de las siguientesvas: Reuniones peridicas: La periodicidad no debe superar el 4% de laduracin total del proyecto. Formularios y plantillas: Proporcionar una hoja de calculo con las tareas delWBS junto a las variables a controlar (fechas, costes, etc.) a cada miembro delequipo y solicitar que se mantenga actualizada. Management by Walking Around (MBWA): Comprobar la motivacin y visinde los componentes en reuniones informalesEl project manager debe analizar la informacin mediante herramientasinformticas o manuales que le permitan: Disponer de un diagrama de Gantt que muestre: Baseline de la planifcacin inicial Diagrama segn estado actual (tareas ya realizadas, tareas enejecucin y nuevas estimaciones para las tareas pendientes) Grfca acumulativa del gasto en el tiempo: Planifcada Actual junto a la nueva proyeccin Tabla de gastos:En el momento en el que se detecten desviaciones, el project manager seencuentra obligado a elegir alguna estrategias de recuperacin, considerandosiempre las posibles penalizaciones que estas suponen: Recuperar la desviacin en tareas futuras Aadir recursos Aceptar substituciones Utilizar mtodos de trabajo alternativos Ofrecer incentivos para incrementar el rendimiento Renegociar el coste y el calendario del proyecto Reducir el mbito/alcanceCierre del proyectoEl cierre del proyecto puede llegar a ser confuso y lento dada la habitual perdidaprogresiva de recursos.La mejor forma de afrontar esta etapa es elaborando una lista de tareas a realizar(punch list) para dar por concluido el proyecto. Es importante validar que loscriterios de fnalizacin establecidos al inicio del proyecto se encuentran cubiertos.Con el objetivo de aportar valor al equipo y habilitar la aplicacin de estrategias demejora continua, resulta interesante realizar las siguientes tareas en el cierre delproyecto (o incluso durante la ejecucin) dado que puede resultar positivo para elrendimiento del equipo y la satisfaccin del cliente: Obtener informacin sobre el nivel de satisfaccin del resultado. Por parte del cliente interno/externo. Por parte de cada uno de los miembros del equipo. Reconocer mritos. Sugerencias de mejora. Transferir el conocimiento adquirido durante el proyecto.Finalmente, cabe destacar que la documentacin resultante de la planifcacin ydel control pueden servir como base histrica para futuros proyectos concaractersticas similares.ConclusinLas herramientas y buenas prcticas ofrecidas por el Project Management Institutemediante el PMBOK constituyen una aportacin de valor para la gestin deproyectos. Si bien, en su totalidad no resultan tan giles y fexibles como otrasmetodologas (p.ej. Scrum, Lean, etc.), si es posible extraer ideas y tcnicas quecontribuyan al xito en la gestin de proyectos y personas.