El trabajo en equipoConsiste en la realizacin de un trabajo. El trabajo de equipo se origina en el seno de un grupo de personas, orientados para el alcance de objetivos comunes. En virtud de ello, cada persona del equipo debe de aportar o realizar una parte para resolver un conflicto o un trabajo encomendado.La denominacin de trabajo en equipo surgi despus de la Primera Guerra Mundial y, hoy en da, es una herramienta muy utilizada para resolver conflictos que surgen en el mbito econmico, poltico y, otros,bien sea en el lugar de trabajo, en el hogar, entre otros. Asimismo, cuando trabajamos en equipo, cada miembro es responsable, por eso, independientemente de los resultados, la responsabilidad es de cada uno que conforma el equipo.

Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que se organizan de una forma determinada para lograr un objetivo comn. En esta definicin estn implcitos los tres elementos clave del trabajo en equipo:Conjunto de personas: los equipos de trabajo estn formados por personas, que aportan a los mismos una serie de caractersticas diferenciales (experiencia, formacin, personalidad, aptitudes, etc.), que van a influir decisivamente en los resultados que obtengan esos equipos.Organizacin: existen diversas formas en las que un equipo se puede organizar para el logro de una determinada meta u objetivo, pero, por lo general, en las empresas esta organizacin implica algn tipo de divisin de tareas. Esto supone que cada miembro del equipo realiza una serie de tareas de modo independiente, pero es responsable del total de los resultados del equipo.Objetivo comn: no debemos olvidar, que las personas tienen un conjunto de necesidades y objetivos que buscan satisfacer en todos los mbitos de su vida, incluido en trabajo. Una de las claves del buen funcionamiento de un equipo de trabajo es que las metas personales sean compatibles con los objetivos del equipo.ALGUNAS DIFERENCIAS ENTRE EQUIPOS Y GRUPOS

Equipos Grupos

Tienen gran autonoma de decisin y operacinNo tienen autonoma de decisin ni de operacin

Tienden a ser multifuncionales y permanentesTienden a ser creados para un propsito especfico pero a trmino

Su campo de accin abarca el de los grupos y se hace extensivo a la toma de decisiones, la ejecucin de proyectos, la produccin material, la direccin de cosas, etc.Se limitan generalmente al terreno de las recomendaciones, la presentacin de proyectos y la solucin de problemas.

Promueven un cambio generalizado en la organizacin, sobre todo en trminos de descentralizacin, relevancia menor de la departamentalizacin, debilitamiento del carcter jerrquico de la organizacin, participacin y comprometimiento del personal con la organizacin.No introducen cambios generalizados en la organizacin, salvo en lo relativo al enfoque participativo que puede tender a generalizarse.

Su desempeo se mide mediante los propios productos que genera.Su desempeo se mide por la influencia que sus propuestas generan en la organizacin

Se convierten en la unidad bsica de desempeo de las organizaciones a las cuales pertenecenNo alteran en trminos generales el modo de trabajo de la organizacin.

Qu es trabajar en equipoDe por s la palabra "equipo" implica la inclusin de ms de una persona, lo que significa que el objetivo planteado no puede ser logrado sin la ayuda de todos sus miembros, sin excepcin. Es como un juego de ftbol: todos los miembros del equipo deben colaborar y estar en la misma sintona para poder ganar. El futbolista no debe jugar por s solo, tiene que tomar en cuenta el hecho de que forma parte de un equipo. Solemos pensar que el trabajo en equipo slo incluye la reunin de un grupo de personas, sin embargo, significa mucho ms que eso.

Trabajar en equipo implica compromiso, no es slo la estrategia y el procedimiento que la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes. Tambin es necesario que exista liderazgo, armona, responsabilidad, creatividad, voluntad, organizacin y cooperacin entre cada uno de los miembros. Este grupo debe estar supervisado por un lder, el cual debe coordinar las tareas y hacer que sus integrantes cumplan con ciertas reglas.

Por qu trabajar en equipo?El xito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetracin, comunicacin y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando stos trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera ms rpida y eficiente. Sin embargo, no es fcil que los miembros de un mismo grupo se entiendan entre s con el objeto de llegar a una conclusin final.Cada uno de nosotros piensa diferente al otro y, a veces, creemos que "nuestra opinin" impera sobre la de nuestro compaero, sin embargo cmo podemos llegar a un equilibrio? Precisamente all es que est la clave del xito, en saber cmo desenvolvernos con un grupo de personas cuyas habilidades, formas de pensar y disposicin para trabajar, en algunas ocasiones, difieren de las nuestras.

Qu es un equipo de trabajo?No debemos confundir "trabajar en equipo" con "equipo de trabajo". Son dos conceptos que van de la mano, pero que poseen diferentes significados. El equipo de trabajo implica el grupo humano en s, cuyas habilidades y destrezas permitirn alcanzar el objetivo final. Sus integrantes deben estar bien organizados, tener una mentalidad abierta y dinmica alineada con la misin y visin de la empresa.El miembro del equipo de trabajo debe producir para obtener mejores resultados, centrarse en los procesos para alcanzar metas, integrarse con sus compaeros, ser creativo a la hora de solucionar problemas, ser tolerante con los dems, tomar en cuenta a sus colegas y aceptar sus diferencias, obviar aquellas discusiones que dividan al grupo y ser eficiente, ms que eficaz.10 claves del trabajo en equipo1. Construye confianza.Impulsar ambientes donde todos los participantes conozcan las habilidades de los dems.2. Establece objetivos comunes.Comunicar lamisin de la empresay que persigan las mismas metas.3. Crea un sentido de pertenencia.Ser parte de algo, definir qu es lo que los identifica, fijar valores.4. Involucra a tu gente en las decisiones.Impulsar la generacin de ideas, retroalimentacin constante.5. Haz que haya un entendimiento entre las partes. Realizar ejercicios de rotacin, crear empata.6. Motiva la responsabilidad y el crecimiento mutuo.Problemas y aciertos compartidos.7. Impulsa la comunicacin.Definir canales de comunicacin adecuados.8. Aprovecha la diversidad.Procurar que haya personalidades e intereses distintos, para fomentar la innovacin, compartir los valores y compromiso con la empresa.9. Celebra los xitos grupales.Destacar el papel de cada uno para resaltar el resultado grupal.10. S un lder.Llegar a consensos y tomar decisiones, con base en las ideas u opiniones del equipo.(Pereira, 2014)Requisitos y Obstculos del Trabajo en Equipo.REQUISITOSOBSTCULOS

Tener un objetivo en comn

Cada persona tiene objetivos propios

Conocerlo y acptaloEn el grupo y no estn de acuerdo.

ComunicacinRumores y Chismes

InvolucramientoDesinters

CompaerismoAntagonismo

CooperacinEgosmo

Tres de los principales obstculos que el trabajo en equipo encuentra en nuestro medio laboral son: Falta de conocimiento sobre lo que es un Equipo Carencia de habilidades para interactuar con otros y cumplir objetivos comunes Falta de un contexto organizacional adecuado para que se pueda trabajar en equipo.

Tipos de personas que se identifican en los equipos.Formar un equipo de trabajo que sea exitoso no ser una tarea fcil, porque podemos contar con elementos que tengan mucha capacidad y talento, pero, si ese talento no es bien aprovechado, no existe conjuncin, no hay armona, el ambiente de trabajo no es el adecuado y no estamos llegando a los objetivos, no servir de mucho, ser talento desperdiciado sin un rumbo definido.Lo ms importante al momento de ir conformando un equipo de trabajo, es conseguir elementos que vengan a contribuir, que su aportacin sea para agregar valor y sobre todo que la suma de talento se ponga al servicio del equipo para lograr los objetivos que se hayan establecido.La labor del lder del equipo consistir en amalgamar las diferentes cualidades y personalidades que tengan los miembros, para determinar cul ser el rol que jugarn dentro del equipo, porque si se comete cualquier error al colocar a alguna persona donde no dar los resultados esperados, podra poner en aprietos al resto de los compaeros y al mismo lder.Por eso es necesario que el lder del equipo estudie a fondo la personalidad de cada uno de los integrantes del equipo y saber que existen diferentes caractersticas en los elementos del equipo, que se deben considerar a la hora de formar al grupo de trabajo; entre esas caractersticas y tipos de personalidad que debemos tomar en cuenta al momento de armar un equipo de trabajo exitoso, estn las siguientes:1. El visionarioEs el elemento que siempre est intuyendo lo que ocurrir ante determinadas situaciones, por lo que al adelantarse a los hechos, siempre tendr la mejor solucin al problema. Su anticipacin ser su mejor arma para superar cualquier reto que se le presente.2. El ordenadoMantienen todo en perfecto estado, se van y no dejan un tiradero en su escritorio, saben dnde estn las cosas, mantienen control absoluto de la situacin, son metdicos, son gente con muy buenos hbitos, no guardan cosas que no les sirvan, todo lo entregan a tiempo y en general son muy disciplinados con las actividades que realizan.3. El motivadorSe trata de gente que tiene mucho carisma, logran convencer a la gente con facilidad porque tienen gran habilidad verbal, son entusiastas, optimistas, siempre tratan de dar nimo a los dems miembros del equipo en situaciones complicadas, son muy orientados a alcanzar los objetivos y metas del grupo. Tratan siempre de apoyar a los dems compaeros del equipo y se preocupan por satisfacer las necesidades de los miembros para tratar de generar lealtad entre los compaeros de trabajo.4. El intelectualEs el estudioso del equipo, al que le gusta investigar, por lo general son muy tranquilos, les gusta estar leyendo sobre aspectos relacionados con las tareas que les son asignadas, tratan de mejorar su nivel acadmico buscando estudiar cosas adicionales en alguna escuela y tienden a ser anti sociales, huraos e introvertidos porque as es su naturaleza, pero tcnicamente son de lo mejor en las empresas.5. El irreverenteSe trata de personas que entienden poco sobre buenos modales y diplomacia dentro de la empresa, pero su carcter fuerte, aguerrido y de lucha los hacen necesarios dentro del equipo, porque aparte de que le dan equilibrio al equipo, tratan de imponer siempre sus condiciones y no les preocupa que existan quejas sobre su comportamiento, porque saben que estn actuando en beneficio del equipo y de la organizacin. Suelen ser muy leales con su lder y siempre hay que estar vigilando que mantengan el control para que no se metan en los a cada rato.6. El generador de relacionesLa relacin pblica es lo que mejor se le da, se encargar de tender lazos entre los compaeros de trabajo y tambin con los dems departamentos, por lo general siempre est de buen humor, lo cual es bueno porque lo transmite con los dems integrantes del equipo reduciendo el nivel de estrs y la tensin que exista en ese momento. Le gusta la fiesta y estar convenciendo a los dems miembros del equipo de salir a comer o convivir el viernes despus del trabajo con lo cual se estar fomentando un sentido de pertenencia al interior del grupo.7. El estrategaEs una personalidad que no puede faltar en los equipos de trabajo, porque se enfocan en la planeacin, manejo y desarrollo de los proyectos importantes; tienen gran capacidad de anlisis, son precisos, muy competitivos, tienen plan A, B y C para cualquier problema que se les presente y terminan siendo el motor del equipo. Es complicado contar con este tipo de personalidad en los equipos de trabajo, as que hay que cuidarlos y tratar de mantenerlos a gusto dentro de la organizacin para evitar una posible salida.As que si quieren formar un dream team, como equipo de trabajo, debern estar ms atentos al momento de reclutar, para tener esas personalidades que aparte de darle un equilibrio y fortaleza al grupo, lo ms seguro que ocurra es que al contar este tipo de elementos, se puedan alcanzar los objetivos y se entreguen excelentes resultados a la organizacin a la que pertenecemos.

Manejo del papel del lder dentro del equipo de trabajo.

El lder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su conduccin el lder puede o no formar grupos de personas que funciones como EQUIPO DE TRABAJO.El lder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, gobierna con xito el grupo de trabajo pero no produce equipos, slo agrupa personas para realizar una tarea.El buen lder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada de lealtad, motivacin y confianza que todo ser humano necesita para creer y emprender en pos de los objetivos grupales.La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la determina la eficiencia de una empresa.El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a travs del tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene.Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas claras fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el lder y seguidores.Cmo liderar? Cmo conducir? Cmo dirigir? Cmo hacer una empresa eficiente?

Ese es el desafo de los empresarios. Con su emprendimiento motivan a sus seguidores, con sus acciones determinan el accionar de los grupos, con su capacidad de hacer se transforman en modelos empresarios. Qu tipo de lder es el mejor?

La respuesta es muy sencilla: "EL QUE LA GENTE ELIJA".Patrones de conducta de los lderes de equipoUn lder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila, sensata y que se preocupe por su tarea. Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas:Iniciacin: el lder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prcticas.Calidad de socio: el lder se mezcla con el grupo, interacta e intercambia servicios personales con los miembros.Representacin: el lder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los intereses del grupo y acta en nombre de ste.Integracin: el lder subordina el comportamiento individual, estimula una atmsfera agradable, reduce los conflictos y promueve al ajuste individual al grupo.

Organizacin: el lder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y las relaciones entre ellos en realizacin de las tareas.Dominio: el lder limita el comportamiento de los miembros o del grupo en accin, toma decisiones y expresa opiniones.

Comunicacin: El lder suministra y obtiene informacin de los miembros, y muestra conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo.Reconocimiento: el lder expresa aprobacin o desaprobacin de la conducta de los miembros del grupo.

Produccin: El lder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros en cuanto a su rendimiento. El lder ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada dimensin de su actividad.

Aplicacin de metodologas de trabajo.Elequipo de trabajoest formado por un grupo de personas, conocidas o no, dirigidas o guiadas por un lder, o animador para la consecucin de sus objetivos.Es precisamente ellderquien debe promover la participacin y activar al equipo, valindose de diferentes mtodos segn las necesidades del momento. Estas metodologas de trabajo en equipo se conocen como dinmicas de grupo y son muy utilizadas en todos los mbitos (social, educativo, laboral, etc.) para optimizar las relaciones dentro del grupo.La eleccin de la dinmica adecuada depender del objetivo a conseguir, tipo de grupo (tamao, caractersticas de sus miembros, etc.). Las ms utilizadas son:

1. Phillips 6/6:

El grupo se divide en subgrupos de 6 personas que deben dialogar durante 6 minutos (1 minuto cada persona). Finalmente un portavoz expone las conclusiones de cada grupo. Favorece el conocimiento, la comunicacin y la colaboracin. Es adecuado para recoger opiniones y promover la participacin de todos los miembros del grupo.

2. Tormenta de ideas:

Se realiza con grupos de hasta 20 personas, que expresan rpida y libremente sus ideas u ocurrencias sobre un tema concreto, que no pueden ser criticadas. Pretende desarrollar la creatividad individual y grupal, buscando ideas nuevas. Ejemplo de clase: Bsqueda de ideas para la creacin de una empresa.

3. Role-Playing: Consiste en una representacin o dramatizacin de una situacin, asumiendo los roles, ante el resto de los miembros que hacen de pblico. Persigue la toma de conciencia de una situacin, ponerse en el lugar del otro, desarrollar la espontaneidad y la observacin, que permitan a su vez, el anlisis y superacin de un problema as como la toma de decisiones. Ejemplo de clase: Realizar una entrevista de trabajo (Roles: entrevistado-entrevistador).

4. Estudio de casos:

Grupos de hasta 20 personas, discuten sobre un caso concreto (redactado por escrito, que ser ledo) dirigidos por un animador. Al ser una historia concreta, permite reflexionar sobre el tema, analizarlo, obtener diferentes puntos de vista, buscar soluciones a travs de la participacin y opinin de todos los miembros. Ejemplos: Caso de la Revista Elle, Perdidos en la luna, etc.

Fundamentos para formar equipos de trabajo. Para que un grupo sobreviva y funcione bien, es necesario que se den las siguientes condiciones:

Metas ComunesLos integrantes de un Equipo necesitan contar con una razn para permanecer y trabajar unidos. Aunque las metas puedan modificarse con el tiempo, cada miembro debe comprender con claridad cuales son esas metas en cualquier momento. Mientras ms confusas sean esas Metas, mayor ser la probabilidad de que no sean interpretadas correctamente por todos, con las consecuencias de tensiones internas, discusiones y propsitos divergentes. Sin metas claramente definidas, los integrantes del Grupo se vuelven apticos o utilizan al grupo parasus propios fines personales.

LiderazgoLos equipos necesitan lderes y miembros que puedan actuar como lderes cuando sea necesario. Los lderes son personas respetadas y con suficiente influencia para que los dems lo escuchen, para lograr el apoyo de los que tienen dudas y para construir puentes con otros equipos. Los lideres ayudan a coordinar el trabajo del equipo, son hbiles comunicadores y saben cmo involucrar a todo el mundo.

Interaccin de todos los miembrosPara lograr el efecto sinrgico y formar un equipo, todos sus integrantes deben contribuir activamente. Por consiguiente, es importante que los lderes sepan como involucrar a todos.

Preservacin de la Autoestima IndividualEs necesario escuchar, evaluar y reconocer contribuciones de cada uno. Es indispensable eliminar los favoritismos y se debe alentar a los miembros a preservar su personalidad. El reto para el equipo y el lder consiste en incrementar, no en disminuir la autoestima de sus integrantes.

Comunicaciones AbiertasLos miembros del equipo necesitan sentir que pueden expresarse libremente y que los canales de comunicacin estn abiertos para todos especialmente con respecto al lder. Debe contarse con tiempo para comunicarse, compartir informacin, discutir los problemas y usar los canales de comunicacin informales para transmitir datos, hacer sugerencias y expresar nuevas ideas.}

Poder del Equipo para tomar DecisionesParte de los fracasos de los primeros crculos de calidad en E.U.A. se debe a que 7 las sugerencias de los equipos fueron ignoradas o vetadas en los niveles gerenciales. A estos equipos no se les otorg el poder para llevar a cabo el trabajo que se le haba pedido. Si las decisiones se toman en el nivel que deben llevarse a cabo los empleados tendrn ms razones para trabajar en equipos.

Atencin tanto al Proceso como al ContenidoPara que la gente funcione como equipo, es necesario prestarle atencin tanto al proceso como al contenido del mismo o de la tarea del grupo. El proceso incluye la atencin a las relaciones intra grupo, la estructuracin y distribucin del trabajo y las reglas generales para trabajar en conjunto. Por lo general se le presta mucha atencin a la tarea por realizar, y en cambio se espera que el proceso se genere automticamente. Puesto que los problemas del proceso pueden herir sentimientos e impedir el progreso, es aconsejable considerar el proceso junto con las reglas.

Confianza MutuaLa confianza depende de la forma que tomen las relaciones entre el lder y el equipo. Cuando sucede algo que destruye la confianza, (un compromiso incumplido, una confidencia traicionada, deshonestidad) es muy difcil volver a construir. Es posible que los miembros del equipo y el lder necesiten discutir la forma que sus compartimientos y actitudes pueden afectar a la confianza. De esta manera todos tratarn de hacer las cosas que propician y preservan la confianza.

Respeto a las DiferenciasLos integrantes del equipo necesitan del equipo, necesitan percibir que pueden divergir de los dems sin ser castigados. El Lder da pautas, pero todos los miembros deben responsabilizarse de reconocer y respetar las diferencias entreellos. Cuando los integrantes de un equipo no estn satisfaciendo en algunas de sus necesidades, el trabajo en equipo les resulta motivante.

Resolucin Constructiva de ConflictosEl lgico que se presenten conflictos. Cuando sucede, deben encararse con actitudes saludables. Nuevamente, el lder tiene un papel importante en la forma de expresin de los conflictos y en lograr los acuerdos que los resuelvan. Los conflictos sin resolver conducen a desempeos mediocres, resentimiento y falta de motivacin.

ModeloS de Madurez del EquipoEl segundo paso a dar para seguir creciendo como Equipo Eficaz es el de conocer cmo se desarrolla un equipo y cmo se diagnostica su fase de desarrollo. El que un equipo cumpla con todas las caractersticas del Modelo Eficacia es lo ideal, pero evidentemente no se desarrollan de la noche a la maana; crear un equipo que cumpla con las caractersticas del Modelo de Eficacia supone un proceso de desarrollo.

Los equipos tienen a moverse a travs de una serie de fases predecibles en su desarrollo, desde ser un grupo de individualidades hasta formar un equipo eficaz.

Cada equipo es nico, cada uno tiene un ritmo diferente y en cada fase exhibe distintos patrones de interaccin, no obstante todos tienden a compartir fases y caractersticas comunes. Conocerlas y comprenderlas ayuda a aclarar el proceso de interaccin que tiene un lugar cuando varias personas trabajan juntas.

Las dos variables clave que se utilizan para determinar la fase de desarrollo del equipo son:

El nivel de Competencia: integra tanto los conocimientos como las capacidades del equipo para llevar a cabo sus tareas.

El nivel de Motivacin: relacionado con el grado de ilusin del equipo como una medida de satisfaccin, confianza y cohesin. Mientras que estas fases se describen como separadas y distintas, es importante recordar que existe un grado considerable de solape y que, de hecho, algunos elementos de una fase pueden encontrarse en las dems fases. De cualquier manera, aquellos comportamientos que parecen ser predominantes facilitan los datos necesarios para determinar la fase de desarrollo del equipo en un momento dado. Utilizar este modelo para determinar la fase de desarrollo del equipo exige que los miembros y, en especial, el directivo o lder del equipo desarrollen la capacidad necesaria para observar las interacciones del equipo. La habilidad de cada miembro para diagnosticar la fase en la que se encuentra el equipo resulta til para el desarrollo del mismo.

ETAPA DE MADUREZ 1: ORIENTACINNivel de desarrollo bajoA lo largo de esta fase, el nivel de competencia es bajo y las metas no estn claras. Las habilidades y conocimientos del equipo no estn desarrollados. La motivacin es relativamente alta, ya que los miembros tienen inters y expectativas positivas acerca del equipo. Los miembros dependen del lder y tienen cierta ansiedad sobre sus funciones individuales y la conexin con el resto del equipo.

Los miembros del equipo: Estn moderadamente ansiosos Tienen unas expectativas generalmente positivas sobre los resultados de esta experiencia. Muestran cierta ansiedad y preocupacin acerca de por qu estn ah, qu obtendrn, qu significa para ellos el objetivo del equipo, qu hacer, qu har el directivo / lder, dnde encajan. Tienen cierta preocupacin acerca de los dems miembros, en lo relativo a quines son y cmo son. Dependen de la autoridad

En esta fase el trabajo en equipo se caracteriza por lo siguiente: Unos resultados entre bajos y medios Esfuerzos centrados en definir las metas y funciones, cmo abordarlas y qu habilidades son necesarias. La duracin de esta fase depender de la claridad con la que se defina la funcin y cmo sea de fcil alcanzarla. Con funciones sencillas y claramente definidas la fase de orientacin ser relativamente corta: Necesitar de un cinco a un diez por ciento del equipo disponible para el equipo. Por otro lado, los equipos con metas y funciones complejas pueden destinar a esta fase de un treinta a un sesenta por ciento de la vida del equipo.

ETAPA DE MADUREZ 2: INSATISFACCIN:Nivel de desarrollo entre bajo y moderadoEl nivel de competencia aumenta lentamente a medida que las habilidades y conocimientos del equipo comienzan a desarrollarse. La motivacin, pese a todo, desciende a un nivel bajo al no conseguir alcanzar con facilidad las expectativas y esperanzas iniciales. Aparecen sentimientos de frustracin, competitividad y confusin sobre metas y reglas de juego que resultan evidentes.

Los miembros del equipo: Experimentan algunas discrepancias entre las esperanzas iniciales y la realidad de la situacin. Se sienten insatisfechos de su dependencia de la autoridad. Con frecuencia experimentan sentimientos de frustracin y rabia acerca de las metas y funciones. Pueden tener reacciones negativas frente al lder e influenciar a los dems miembros del equipo. Algunas veces experimentan sentimientos de incompetencia y frustracin

El trabajo del Equipo se caracteriza en esta etapa por lo siguiente: Puede verse perturbado por sentimientos negativos. Refleja un incremento paulatino en la realizacin de tareas y desarrollo de habilidades. La cada en la motivacin de esta fase se atribuye al grado de discrepancia entre las expectativas iniciales y la realidad de la situacin segn la perciben los miembros del equipo. Esta etapa suele iniciarse ms tarde en equipos con metas y funciones complejas. La superacin de esta fase depende, en parte, de la redefinicin de metas y tareas, de manera que stas sean asequibles. Esta fase, generalmente, constituye una fraccin relativamente pequea de la vida del equipo. Pese a ello, algunos equipos pueden atascarse en esta fase y seguir estando desmotivados y, a la vez, escasamente productivos.

ETAPA DE MADUREZ 3: RESOLUCIN:Nivel de desarrollo entre moderado y altoLa competencia sigue aumentando a medida que las habilidades y conocimientos del equipo continan su desarrollo. Las metas se ven con ms claridad o han sido redefinidas. La motivacin empieza a mejorar a medida que el equipo desarrolla mtodos para poder trabajar. Aumenta la cohesin y los sentimientos positivos y empieza a desarrollarse la confianza del equipo.

Los miembros del equipo: Se vuelven menos insatisfechos a medida que se aclara la forma de trabajar juntos. Resuelven las diferencias entre las expectativas iniciales y la realidad con relacin a las metas, funciones y habilidades Decrecen las animosidades hacia los dems miembros / lderes Desarrollan sentimientos de respeto mutuo, armona, confianza cohesin del equipo Sienten placer en la consecucin de tareas que empiezan a compensar los anteriores sentimientos negativos Empiezan a sentir mayor autoestima con relacin a la pertenencia a equipo y la realizacin de tareas.

El trabajo del Equipo en esta etapa se caracteriza por: Aumenta poco a poco a medida que se desarrollan la comprensin y las habilidades Aumenta gracias a los sentimientos positivos entre los miembros del equipo Esta fase entre la insatisfaccin y la produccin puede ser muy breve (prcticamente inexistente) o bastante larga La duracin de esta fase depende de la facilidad para resolver la sensacin de insatisfaccin, la capacidad para aprender nuevas habilidades, su capacidad para trabajar juntos y valorar las diferencias. Si estas condiciones no son favorables, el equipo puede disolverse o mantenerse en la fase de insatisfaccin. Dado que los sentimientos de cohesin y confianza son nuevos y en cierta manera frgil, el equipo puede tender a evitar los conflictos o diferencias por temor a perder el clima positivo. Esto puede retrasar el desarrollo del equipo y llevar a una toma de decisiones menos eficaz.

ETAPA DE MADUREZ 4: PRODUCCIN:Elevado nivel de desarrolloEn esta fase, el equipo ha desarrollado las habilidades y conocimientos necesarios para trabajar bien juntos y producir los resultados deseados. Todas las caractersticas del Modelo Eficacia resultan evidentes. Los miembros del equipo tienen sentimientos positivos acerca de los dems miembros y sobre los resultados del equipo. Ya no dependen slo del lder en temas de direccin y apoyo; cada miembro asume responsabilidades en el desarrollo del equipo si es necesario. Esta fase es indicativa de un equipo eficaz.

Los miembros del equipo: Tienen un sentimiento positivo de deseo de pertenecer al equipo Se sienten confiados acerca de los resultados. Trabajan bien juntos y estn de acuerdo acerca de la naturaleza de su relacin Son autnomos: no dependen del lder designado Reconocen, apoyan y estimulan la competencia y resultados de los dems Se comunican de forma abierta y libre acerca de la pertenencia al equipo gracias al alto nivel de los resultados Se relacionan entre ellos y hacia el equipo en trminos de tareas y funciones complementarias, as como en apoyo interpersonal.

El trabajo del Equipo en esta etapa se caracteriza por: Aumenta gracias al orgullo en el trabajo bien hecho y en la cohesin del equipo. Es ms fcil, ms eficiente y ms satisfactorio, con un incremento constante de las habilidades, conocimientos y confianza. Esta fase contina nicamente con fluctuaciones moderadas en la satisfaccin hasta la fase de finalizacin. Los niveles de trabajo permanecen altos y el tono socio-emocional permanece positivo. El tiempo que se tarda en alcanzar esta fase depende del xito en la resolucin de la insatisfaccin, en la complejidad de la funcin y su definicin, la facilidad para adquirir conocimientos y la discrepancia entre las expectativas y la realidad posterior.

ETAPA DE MADUREZ 5: FINALIZACIONEl nivel de competencia sigue su lnea ascendente o bien se estanca, dado el horizonte de finalizacin del equipo que se vislumbra. La motivacin puede disminuir como consecuencia de la sensacin de prdida aunque puede permanecer constante.Con equipos de trabajo que permanecen intactos, esta fase no se alcanza a no ser que exista algn tipo de organizacin drstica. En equipos formados para una determinada tarea o de carcter temporal, s se llega, los miembros deben ser conscientes de algunas de las caractersticas de esta fase.

Los miembros del equipo: Empiezan a preocuparse acerca de la disolucin Con frecuencia experimentan una sensacin de prdida y tristeza a causa de la finalizacin de la tarea, o por la separacin de los dems miembros y del lder. Algunas veces ocultan o disimulan los sentimientos bromeando, faltando a reuniones, o expresando insatisfaccin.

El trabajo del equipo en esta etapa se caracteriza por:Generalmente disminuye, pero en algunos casos puede haber un incremento de la actividad laboral con el fin de cumplir fechas o compensar alguna prdida. Si se alcanza esta fase con la conclusin de la tarea o misin, su duracin vara desde la ltima fase de la ltima reunin o una porcin considerable de las ltimas reuniones, dependiendo de la experiencia, los sentimientos personales, la importancia de la misin y la intensidad de los lazos interpersonales. En el grfico del Modelo de Madurez del Equipo aparecen las curvas de competencia y motivacin y reflejan el crecimiento que el equipo experimenta a lo largo de su ciclo de vida segn se van arraigando las caractersticas del Modelo de Eficacia El papel del directivo-lder del equipo es facilitar e impulsar este proceso de madurez, ayudando al equipo a desarrollarse, para lo que precisa. Conocer el modelo de Eficacia Diagnosticar el equipo Conocer las pautas de progreso de cada fase, de manera que se produzca el avance Adecuar su comportamiento a cada fase Para ello, en cada una de las fases existen funciones prioritarias del lder a nivel de estructura y operativa del equipo, as como aspectos de motivacin (relaciones interpersonales y comunicacin entre los miembros) que influyen en el funcionamiento del equipo y que deben contemplarse con especial atencin por parte del directivo, responsable de su observacin, diseo e implantacin y seguimiento.

Analizar el problemaUtilizaremos el mtodo de Diagrama de Pescado. Este se desarroll por primera vez en el Japn por Ishikawa, quien fue el padre del desarrollo de la participacin de los empleados en su pas. Muchas veces se les llama diagrama de Ishikawa o de Causa y Efecto.Paso 1Describir la declaracin del problema en un cuadro en la parte izquierda de un grupo de tres hojas de rota folio que se pegaron en una pared.Paso 2Las categoras principales de anlisis de causas son las siguientes, aunque se puede excluir algunas o agregar otras, dependiendo a que rea pertenecen las causas encontradas. Causas (se coloca cada causa al rea que pertenece)PLANTA EQUIPO MATERIALESPERSONAS ENTORNO METODOS

Verificar datosUna de las cosas ms importantes que deben hacer los grupos si desean tener xito es presentar sus argumentos desde el punto de vista de los hechos ms que las opiniones. De manera inevitable esto conduce al requerimiento de recopilar informacin sobre la situacin actual. Ya que uno de los fracasos ms comunes de los grupos de los grupos consiste en confiar en las opiniones ms que en los hechos.Regla 1. Efecto Incluir la fecha en el documento de verificacin.Regla 2 Titulo en la parte superior de la misma del problema a verificar, muestra a seleccionar.Regla 3 Cuestionarios. Entrevistas. Grupos foco. Etc.

Interpretar datosLa mejor manera de interpretar los datos variar, pero siempre sern tiles varias herramientas clave. Considerando que los grupos de solucin de problemas deben trabajar con base en hechos, no en opiniones, se requieren algunas herramientas organizadas para ver y explorar los datos y obtener el mayor beneficio.Se puede utilizar el diagrama de Pareto es una forma grfica de presentar datos para verificar si existe el problema o no.

Generar las posibles solucionesCon base en los datos recolectados, el grupo necesitar generar posibles soluciones y establecer los costos y beneficios de la posible solucin. La solucin se realiza a las cusas encontradas en el diagrama de pescado.Presentar solucionesEl grupo presenta sus recomendaciones a la direccin para que sta tome una decisin. Es obvio que los grupos sern bastante listos para presentar sus soluciones de la manera ms positiva posible.

Etapas de la presentacin:Preparar la reunin. La reunin propiamente dicha .Seguimiento de la reunin.Equipos de solucin de problemasUn problema compartido es un problema dividido.Existen diferentes tipos de grupos de solucin de problemas y es importante distinguirlos desde el principio.

Estos son similares en todos los aspectos, excepto que la fuerza de tarea es un grupo multidisciplinario, por lo general establecido por un ejecutivo o por la alta direccin, en tanto que el gerente de un departamento o seccin crea un grupo departamental.

Puntos especficosEl primer aspecto de una Fuerza de Tarea o Grupo Departamental es que se trata de un grupo que se forma para tratar un punto especfico que un gerente considera importante, que justifica la investigacin por un grupo. La direccin es la duea Miembros selectos Aspectos especifico Disolver despus de solucionar el problema

Crculos de CalidadLos Crculos de Calidad es un grupo de colaboradores voluntarios que trabajan con el mismo supervisor, se renen de manera regular para identificar, analizar y resolver problemas relacionndolo con el propio trabajo. Voluntario Mismo departamento El supervisor es el lder Seleccionar propios aspectos Son continuos

Equipos de Mejora Las personas en las organizaciones no slo se preocupan de los asuntos y problemas que los afectan. Existen muchas otras oportunidades de mejora que son de inters, pero es preciso involucrar a otras personas si ha de existir algn progreso. En suma, existe la necesidad de un mecanismo que permita a los empleados, incluyendo a la gerencia, trabajar en los puntos de inters en los grupos que poseen. El primer aspecto importante de los equipos de mejora es que, al igual que los crculos de calidad, los miembros son voluntarios, lo que significa una probabilidad mayor de compromiso al problema y al proceso entre quienes se unen al grupo, son libres para explorar el tema de su inters. Voluntario Multidisciplinario Diferentes niveles Atacan puntos especficos Por lo general se disuelven una vez solucionado el problema Cuando el tema es demasiado largo pueden ser permanentes Los miembros del equipo una vez resuelto el problema pueden optar por pertenecer a otro equipo de mejora diariamente y en donde slo el trabajador capaz subsiste en su puesto de trabajo.

Ventajas y Desventajas del Trabajo enEquipoCuando las personas se comprometen a actuar de una manera determinada, su decisin se ve fortalecida por el conocimiento de que los dems estn comprometidos de una manera similar. Una de las ms poderosas fuerzas motivadoras de los individuos, es sentirse respetados y apoyados por los integrantes del grupo al que consideran importante pertenecer y mantener su posicin dentro de l.Has observado en el reino animal como las leonas trabajan en equipo para cazar su alimento, ellas se compenetran instintivamente para alcanzar un objetivo comn, o el trabajo de las hormigas donde se podra afirmar que su sistema de organizacion esperfecto.Algunas ventajas del trabajo en equipo son: Tener un mayor nivel de productividad Los sistemas de comunicacin e informacin son ms eficaces y ms directos. Existe un mayor nivel de compromiso con los objetivos del grupo. Se mejora el clima laboral, hay mejor coordinacin entre los miembros del grupo. Permite afrontar con mayor xito las tareas complejas. Facilita la direccin, el control y la supervisin del trabajo. Permite que sea ms fcil la consecucin de objetivos Contribuye al mejoramiento de la calidad de vida de los miembros Agrega valor a los procesos Cada integrante puede poner al servicio del equipo sus competencias Permite compartir las metas y objetivos del trabajo

Algunas desventajas son: Se pueden dar ciertos procesos que inciden negativamenteen la calidad de las decisiones y la solucin de problemas. Pueden generarse conflictos duraderos entre los miembros ya que habr muchas diferencias en las formas de pensar y puede llevar a discusiones que dividan al grupo. El trabajo en equipo puede consumir ms tiempo. Entendindose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades, es posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma individual. El tener que conocer e interrelacionarse con otros se convierte en ocasiones en fuente de conflicto para algunos de los integrantes. En ocasiones puede diluirse la responsabilidad personal al tomar al equipo como escudo frente a los resultados negativos. Se dan problemas de comunicacin y falta de asertividad que dificulta el avance del equipo.