Elaboración de un plan carrera basado en las funciones …bibliotecadigital.usbcali.edu.co/bitstream/10819/7339/1/... · 2019. 8. 1. · Elaboración de un plan carrera basado en

Elaboración de un plan carrera basado en las funciones ejecutivas superiores de los cargos

operativos de la organización Color Líquido

Diana Patricia Cano Vera, [email protected]

Greysy Isberly Holguín Bustamante, [email protected]

Tatiana Velásquez Rivera, [email protected]

Trabajo de Grado presentado para optar al título de Especialista en Psicología de las

Organizaciones y del Trabajo

Asesor: Henry Ospina Jiménez, Doctor (PhD) en Psicología

Universidad de San Buenaventura Colombia

Facultad de Psicología

Especialización en Psicología de las Organizaciones y del Trabajo

Medellín, Colombia

2019

Citar/How to cite (Cano, Holguín, & Velásquez, 2019)

Referencia/Reference

Estilo/Style:

APA 6th ed. (2010)

Cano, D., Holguín, G., & Velásquez, T. (2019). Elaboración de un plan carrera basado

en las funciones ejecutivas superiores de los cargos operativos de la organización

Color Líquido. (Tesis Especialización en Psicología de las Organizaciones y del

Trabajo). Universidad de San Buenaventura Colombia, Facultad de Psicología, Medellín.

Especialización en Psicología de las Organizaciones y del Trabajo, Cohorte XXXVIII

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https://co.creativecommons.org/?page_id=13

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Dedicatoria

Dedicamos este trabajo de grado a nuestros familiares y amigos, que de una u otra forma fueron

partícipes para que se llevara a cabo este logro, el cual nos permitió reconocernos poniendo a

prueba no solo nuestra faceta como estudiantes, sino nuestra resiliencia y esa parte humana que

se desarrolla mediante la compresión de las situaciones que acontecen en la vida de las personas

que nos acompañaron en este proceso; en particular como equipo, desarrollamos múltiples

dimensiones personales, laborales y académicas que sin lugar a duda contribuyeron a que nuestra

paso por esta Especialización nos fortaleció más allá de lo profesional en lo personal.

Agradecimientos

Queremos agradecer en primer lugar a Dios por habernos acompañado y guiado a lo largo de

nuestra Especialización, donde se gestionaron nuevos aprendizajes en lo profesional y personal

permitiendo culminar este Trabajo de Grado.

Asimismo, agradecemos a la Organización Color Líquido, a sus líderes y colaboradores que nos

abrieron las puertas para permitir explorar nuestros conocimientos en dicha organización donde

nos proporcionaron la información necesaria para llevar a cabo nuestro proceso académico.

Tabla de contenido

Resumen...................................................................................................................................... 7

Abstract ....................................................................................................................................... 8

Introducción ................................................................................................................................ 9

1 Planteamiento del problema ................................................................................................ 11

2 Justificación ....................................................................................................................... 12

3 Objetivos ............................................................................................................................ 14

3.1 Objetivo general .............................................................................................................. 14

3.2 Objetivos específicos ....................................................................................................... 14

4 Problema de investigación .................................................................................................. 15

5 Marco teórico ..................................................................................................................... 16

6 Metodología ....................................................................................................................... 30

7 Resultados .......................................................................................................................... 31

8 Discusión ........................................................................................................................... 40

9 Conclusiones ...................................................................................................................... 41

Referencias ................................................................................................................................ 42

Lista de Tablas

Tabla 1. Acabados gran formato. .............................................................................................. 32

Tabla 2. Gran formato corte de plotter. ..................................................................................... 32

Tabla 3. Área acrílicos. ............................................................................................................. 32

Tabla 4. Acabados digital. ........................................................................................................ 32

Tabla 5. Área pintura. ............................................................................................................... 33

Tabla 6. Lonas. ......................................................................................................................... 33

Tabla 7. Carpintero. .................................................................................................................. 33

Tabla 8. Área cerrajería-Soldador. ............................................................................................ 33

Tabla 9. Área de impresión gran formato. ................................................................................. 34

Tabla 10. Área de impresión digital. ......................................................................................... 34

Tabla 11. Laminado. ................................................................................................................. 34

Tabla 12. Almacenista. ............................................................................................................. 34

Tabla 13. Área de empaques. .................................................................................................... 35

Tabla 14. Área de corte guillotina. ............................................................................................ 35

Tabla 15. Área corte. ................................................................................................................ 35

Tabla 16. Instalaciones. ............................................................................................................ 35

Tabla 17. Ruta de Cargos. .......................................................................................................... 36

Tabla 18 Diagrama de rutas 1. .................................................................................................. 37



Lista de figuras

Figura 1. Formulación de una estrategia para desarrollar el plan carrera. .................................... 24

ELABORACIÓN DE UN PLAN CARRERA BASADO EN LAS FUNCIONES EJECUTIVAS… 7

Resumen

En las definiciones de plan carrera y en las diferentes investigaciones, se encuentran como

elementos comunes desde el punto de vista del empleado la motivación, el desarrollo y la

proyección profesional, y para la organización es importante el desarrollo de competencias y

habilidades para perfeccionar la labor, promover y formar las personas claves en la organización.

No obstante, también la permanencia del talento dentro de esta, la consolidación de los valores y

la competitividad. Para ambas miradas se requiere la implicación y el compromiso de la

organización. Esto se puede asumir como un gana-gana donde el proceso se convierte en beneficio

bidireccional. El objetivo de la presente propuesta es evidenciar e identificar la elaboración de un

plan carrera basado en las funciones ejecutivas superiores en el comportamiento del perfil

operativo, a través de un estudio instrumental. Las fuentes de información que respaldan el presente

trabajo académico son de tipo electrónica y documental. Esta propuesta permitirá evidenciar los

planes de carrera en los cargos operativos y cada una de las funciones ejecutivas superiores que se

necesitan para generar movilidad o dinamismo en la toma de decisiones con respecto a la sucesión

o traslado de personal.

Palabras clave: Plan Carrera, Funciones Ejecutivas, Comportamiento, Perfiles.


Abstract

In the definitions of the career plan and in some researches, motivation, development and

professional projection are common elements from the point of view of the employee. Just like

companies consider so important to develop skills and abilities in the employee to improve work,

promote and train the key people in the organization. The permanence of worker in the company,

the consolidation of values and competitiveness are considered too as some outstanding issues. The

both views requiring the involvement and commitment of the organization, this can be assumed as

a win-win where the process becomes bidirectional benefit. The aim of this design is to demonstrate

and identify development of a career plan based on the superior executive functions in the behavior

of the operational profile, through an instrumental study. The sources of information that support

this academic proposal are electronic and documentary. This design shows the career plans in the

operative positions and each one of the higher executive functions that are needed to generate

mobility or dynamism in the decision making regarding the succession or transfer of personnel.

Keywords: Career Plan, Executive Functions, Behavior, Profiles.


Introducción

El mundo atraviesa uno de los periodos más fascinantes de su historia. Una época de

cambios profundos en casi todos los ámbitos de la sociedad, en la tecnología, en la forma de hacer

negocios, en la interacción de los seres humanos; es por ello que las empresas están buscando gente

con Talento Humano con conocimientos y habilidades que permitan ir más allá en todos los

negocios Vélez (2000).

Las organizaciones de las primeras décadas del siglo XXI constantemente están

bombardeadas por tensiones generadas a partir de un ambiente competitivo cada vez

más dinámico y agresivo, que pone a prueba su capacidad de acción y reacción desde

la perspectiva de satisfacer mercados cambiantes y crecientemente exigentes. Es por

eso que la capacidad de crear y mantener un sistema — y más aún, una cultura—

que facilite los cambios que se requieran, no solo en sus procesos de operación sino

en su forma de percibir y responder a las exigencias de sus stakeholders1, se asume

como una de las responsabilidades más importantes de la dirección de las

organizaciones (Minoja, 2012, citado por Sandoval, 2014, p. 163).

Así, que al situarnos en la organización Color Líquido y sus perfiles, surge una primera

pregunta frente a cómo se desarrolla el Plan Carrera de los cargos operativos de la organización, y

pensando un poco más allá, se genera la inquietud de ¿cómo se daría el proceso, si hubiese una

estructura ya sea de selección o de promoción claramente definida e identificado cada rol y

funciones de ese cargo?, donde la persona se sienta identificada, motivada y con clara capacidad

para desarrollar sus competencias y proyección profesional.

De otro lado, la organización puede implementar un diseño programado de Plan Carrera a

través de las funciones ejecutivas superiores, que permita tomar decisiones de forma más clara y

precisa a la hora de elegir un perfil idóneo para desempeñar un cargo específico. Es claro que se

1 El término stakeholder se utiliza para referirse a los diversos grupos de interés que rodean a las organizaciones y que de una u otra forma reciben

el efecto de sus operaciones. Normalmente se incluye en ellos a los dueños, ˜clientes, colaboradores, proveedores, a la sociedad en general y al

gobierno.


deben cubrir los cargos existentes en la organización o que surjan como vacantes, donde requiera

ser ocupado por una persona que tenga conocimiento de la organización y experticia en

competencias y habilidades desarrolladas durante su proceso en ésta, y así lograr una relación

bilateral donde la organización como el empleado reciba el mayor beneficio; logrando que éste

desarrolle un plan carrera en la organización mejorando su calidad de vida a nivel personal,

familiar, laboral y profesional, permitiendo a su vez, que la organización logre un mayor

posicionamiento de sus talentos y su competitividad dentro de la misma.

De acuerdo con Forero (2018) se puede evidenciar cómo a través de la evaluación de un

cargo y sus competencias, se puede observar cuál es el desempeño que el empleado tiene frente a

estas y así tener claridad acerca de cuáles son las oportunidades de crecimiento que éste tiene y

fortalezas con las cuales cuenta para lograr identificarse. Y a su vez, permite determinar cuáles son

las competencias que se deben potencializar o desarrollar en el individuo para que pueda dar el

siguiente paso en la organización.

Dado lo anterior, se puede decir entonces que: “El plan de carrera es un método de

desarrollo de futuras aptitudes, que se basa en la colocación de la persona en puestos

de trabajo cuidadosamente estudiados para proporcionarle la oportunidad de

desarrollar las competencias necesarias para puestos más altos” (Dalziel, Cubeiro,

& Fernández, 1996).

Como se puede apreciar, los planes de carrera constituyen una forma de proyectar el

desarrollo de las personas en la organización y constituyen adicionalmente una forma de motivar

y conservar el talento en las organizaciones a la vez que estos pueden ser más productivos. Para

realizar cualquier actividad en general o trabajo en particular se requiere utilizar las funciones

ejecutivas superiores, no obstante, estas variables poco se han tenido en consideración en la Gestión

del Talento, hasta el momento, y mucho menos para los planes de carrera.


1 Planteamiento del problema

Los planes de carrera son fundamentales para la motivación de las personas que integran la

comunidad laboral y dado que el nivel de productividad puede aumentar considerablemente en los

empleados, estos pueden llegar a tener metas claras y concretas, y a su vez aumentar las

probabilidades de lograr resultados eficaces y exitosos; contrario a las consecuencias que trae el

que los empleados vean limitada su capacidad de ascenso y mejora en las condiciones de vida

laboral y personal.

Teniendo en cuenta que el mayor potencial humano de la Organización Color Liquido se

encuentra centrado en su planta operaria, se dirige el foco hacia esta población y surge la necesidad

de cómo podría implementarse un plan carrera para estos empleados operativos haciendo la

siguiente distinción: ¿cuáles son las funciones ejecutivas superiores requeridas para desarrollar

cada perfil operativo? esto implicará la identificación y la definición de las funciones ejecutivas

superiores requeridas para cada cargo, la inclusión de las mismas en cada perfil con su consecuente

nivel de requerimiento para cada uno de ellos, teniendo en cuenta que las funciones no se requieren

en los mismos grados para cada cargo, pues estos difieren uno de otros según la especificidad del

mismo.

En esencia, es fundamental que las organizaciones posean estrategias de comunicación,

donde el empleado exprese abiertamente la línea o el plan de carrera que desee asumir. Es claro

que éste debe ser coherente al rol que ejecuta. Esto se puede lograr a través de convocatorias

internas para generar y promover nuevas oportunidades de aprendizaje para los empleados, dando

pie así a que ellos establezcan y clarifiquen sus metas profesionales y sean capaces de identificar

los medios por los cuales las alcanzarán, teniendo en consideración los beneficios para la

organización realizándose con estrategias que permitan el desarrollo profesional a los empleados,

dejando claro los requisitos para acceder a otros cargos.


2 Justificación

Hasta hace muy poco, una carrera profesional, más una especialización y experiencia, eran

garantía para tener éxito en el mercado laboral. Hoy, las exigencias son mayores, pues las

organizaciones cuentan con una estructura jerárquica que permite, sea cual sea su modelo de

negocio, establecer los alcances de la comunicación, la toma de decisiones y el liderazgo de los

equipos, lo cual deben estar más a la vanguardia, ser más específicas y reconocer la gente con

potencial, promoverla, capacitar y retenerla, identificar candidatos para cuando se requiera

reemplazar un cargo o se ajuste a un ascenso. Es así como en el año 1997 se publicó el libro “The

War for Talen, una amplia investigación de la consultora Mc Kinsey&Company, que dejó claro el

nuevo panorama. Las empresas tienen que ser mucho más ágiles para atraer, promover y retener el

talento escaso” (Revista Dinero, 2004).

Es importante entonces que la organización Color Líquido identifique en sus empleados

cuáles son sus competencias y ubicarlos en puestos de trabajo acordes según las mismas

aprovechando su potencial, lo cual termina por ser un motor motivacional para el empleado que se

encuentra con la posibilidad de crecer dentro de ella.

Adicionalmente, una de las orientaciones para esta empresa sería implementar planes de

carrera que sean funcionales en doble vía, es decir, que motiven al empleado, y a su vez impacten

en la productividad y rentabilidad de la organización (López & Sánchez, 2004). Para ello, lo que

se busca es establecer perfiles de los cargos operativos agregando las funciones ejecutivas

superiores que permitan evaluar los niveles requeridos de algunas de ellas.

Dado lo anterior, se toma como referente teórico el término “funciones ejecutivas”

acuñado por Lezak (1982, 1987) para referirse a una constelación de capacidades

implicadas en la formulación de metas, planificación para su logro y ejecución de la

conducta de un modo eficaz. (Tirapu & Luna, 2008). De acuerdo con estos autores,

las funciones ejecutivas se pueden agrupar en torno a una serie de componentes: las

capacidades necesarias para formular metas (motivación, conciencia de sí mismo y


modo en el que percibe su relación con el mundo), las facultades empleadas en la

planificación de los procesos y las estrategias para lograr los objetivos (capacidad

para adoptar una actitud abstracta, valorar las diferentes posibilidades y desarrollar

un marco conceptual que permita dirigir la actividad), las habilidades implicadas en

la ejecución de planes (capacidad para iniciar, proseguir y detener secuencias

complejas de conducta de un modo ordenado e integrado) y las aptitudes para llevar

a cabo esas actividades de un modo eficaz (controlar, corregir y autorregular el

tiempo, la intensidad y otros aspectos cualitativos de la ejecución).

De otra parte, Maldonado y Perucca (2008) señalan cómo el gestionar los planes de

desarrollo de carrera genera un impacto en la motivación de los empleados, impactando de manera

positiva la productividad, reteniendo el talento en la organización a su vez que reduciendo el

ausentismo y la rotación del personal. De allí la importancia de contar con programas como el de

plan carrera en las organizaciones, que permiten al empleado crecer en la medida que se les

posibilita la adquisición de competencias y el desarrollo de estas, lo cual les permite según estos

autores: agregar valor a las carreras y que afecten positivamente la empleabilidad.

En cuanto a la organización se refiere, Maldonado y Perucca, (2008) señalan que

contribuye a que la organización mejore su capacidad de adaptación e innovación,

al aumento de la productividad y al logro de un mayor compromiso de los

trabajadores con una organización que se preocupa por su desarrollo, resultados

basados en los efectos motivacionales que la implementación exitosa de este tipo de

planes trae y al considerar la actualización e incorporación de nuevas habilidades en

el personal.

Se hace entonces necesario implementar un plan carrera para la empresa Color Líquido que

contribuya al desarrollo, motivación y productividad de su talento en el nivel operativo, el cual se

hará teniendo en consideración las funciones ejecutivas superiores que demande cada cargo, de

acuerdo con las funciones específicas que estos requieran.


3 Objetivos

3.1 Objetivo general

Elaborar el plan carrera para cargos operativos basado en las funciones ejecutivas

superiores con el fin de dinamizar el proceso de toma de decisiones de promoción del personal en

la organización Color Líquido, teniendo en cuenta los perfiles existentes.

3.2 Objetivos específicos

Reconocer cuales son las funciones ejecutivas superiores requeridas en cada uno de los

cargos operativos para la inclusión en cada perfil.

Definir las rutas de carrera para los diferentes cargos operativos.


4 Problema de investigación

¿Cómo orientar la elaboración de un plan carrera basado en las funciones ejecutivas

superiores, de los cargos operativos en la organización Color Líquido?


5 Marco teórico

Una carrera es la sucesión o secuencia de puestos que una persona ocupa a lo largo

de su vida profesional. La carrera presupone un desarrollo profesional gradual y la

ocupación de puestos cada vez más altos y complejos. El desarrollo de la carrera es

un proceso formal, que sigue una secuencia y que se enfoca en la planeación de la

carrera futura de aquellos trabajadores que tiene potencial para ocupar puestos más

altos. El desarrollo de las carreras se logra cuando las organizaciones consiguen

integrar el proceso con otros programas de la administración de las personas, como

la evaluación de desempeño, la capacitación y desarrollo y la planificación de la

administración de las personas (Chiavenato, 2009). Es por ello que este autor plantea

5 momentos importantes para integrar los aspectos antes señalados con otros

procesos de Gestión Humana: los centros de evaluación, pruebas psicológicas, la

evaluación de desempeño, las proyecciones de las promociones y la planificación

de la sucesión.

Por tanto, Del Pino, (2006), citados por Villegaas, Torres, Gallego, Juyo, & Ávila, (2015),

p. 21) comenta que “Desde 1995 el plan de carrera es entendido como un subsistema de

administración de personal que busca armonizar de manera libre el interés particular de

colaboradores y organizaciones”.

El plan carrera resulta una temática de interés particular para las organizaciones en la

medida en que obtienen beneficios del empleado y al mismo tiempo que este los obtiene de la

organización; mientras desarrolla su carrera profesional dentro de esta en un proceso permanente,

como lo manifiestan Gelvis, Molano y Riaño (2015), tras desarrollar un estado del arte para el

abordaje del plan carrera donde identificaron los componentes importantes para su desarrollo: la

motivación y la gestión de conocimiento, los cuales expresan como un continuum que a su vez

contiene el plan carrera dentro de su flujo permanente. De tal modo que mientras el empleado está

motivado en la empresa, esta gestiona el conocimiento de sus colaboradores permitiéndoles hacer

carrera, lo cual a su vez le posiciona en el mercado como organización.


Asimismo, Poveda (2014) coincide en que los componentes intrínsecos a un plan carrera

son la motivación y la gestión del conocimiento y lo argumenta en su investigación así: “procedió

a identificar los componentes del plan carrera, iniciando por la teoría de la motivación que busca

la satisfacción de necesidades y cuando lo consigue, busca una nueva motivación por cumplir, sin

dejar a un lado la necesidad anteriormente satisfecha; seguida de la gestión del conocimiento

organizacional que facilita la trasmisión de informaciones y habilidades a los individuos, buscando

el crecimiento intelectual de las personas y el de la organización” con lo anterior reafirma entonces

que estos son los componentes que hacen parte del proceso que beneficia tanto a los empleados

como a la organización.

Teniendo en cuenta la importancia de estos dos conceptos se procede a definir cada uno con

el fin de ayudar a clarificar la posición del empleado tanto desde lo personal como el de la

organización:

McClellan (1989) define que “la motivación es concebida como una disposición para un

motivo, suscitada en un determinado momento en el tiempo” ya que dependiendo de cómo el

individuo se haya formado en su infancia, así lo reflejará en su adultez, además cabe aclarar que

esta motivación se ve reflejada en cada uno de las actividades y responsabilidades del empleado,

por lo cual el autor menciona cuatro tendencias:

Motivación al logro: es el lanzamiento que tiene el individuo para cumplir sus metas y así

ser reconocido por su esfuerzo.

Motivación de Afiliación: es cuando el individuo se relaciona con un grupo social y así este

le motiva el querer trabajar para alcanzar un reconocimiento.

Motivación por la Satisfacción Interna: es cuando el individuo logra conseguir la excelencia

y calidad en su trabajo solucionando problemas y siendo muy creativo.


Motivación por el Poder: esta se manifiesta cuando el individuo consigue la satisfacción

cuando influye sobre el otro para lograr los objetivos de la organización.

Senge (2006) define el concepto de Gestión del Conocimiento como: “Las organizaciones

que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran como aprovechar el entusiasmo y la

capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización”; por esta misma razón

el autor sugiere que ello conlleva al conocimiento a constituirse como una fuente que enriquece la

organización haciendo que la gestión de este cobre importancia en aras de la productividad de la

empresa; la cual se beneficia del potencial de unos empleados con información que les compromete

con el crecimiento organizacional.

De acuerdo con lo planteado en los párrafos anteriores los planes de carrera generan

motivación al logro, satisfacción interna y son una manera de contribuir a la gestión del

conocimiento en las organizaciones.

Lo anterior se ve refrendado por los planteamientos de Laverde, Salamanca & Atehortúa

(2018) cuando señalan “Es responsabilidad de las empresas aprovechar el interés intrínseco de los

trabajadores en cumplir con ciertas tareas para orientarlos y motivarlos a seguir un plan de

desarrollo que permita satisfacer las necesidades superiores que tienen” afirman lo cual aporta

claridad en el hecho de que si bien los empleados tienen unas motivaciones personales que alinean

con su desarrollo profesional dentro de la organización, es esta quien en últimas pueden

potencializar dicho crecimiento del empleado al aportar en la satisfacción de esas necesidades y

gestionar el conocimiento que estos van adquiriendo con el propósito de mejorar sus procesos y en

última estancia posicionarse en el mercado de la manera más competitiva posible.

Autores como Mondy y Noe (1997), Snell y Bohlander (2013), Ariza, Gutiérrez y

Morales (2004) entre otros, han pretendido definir el concepto de plan de carrera;

sus definiciones tienen en común la concepción de éste como un proceso continuo

en el cual el empleado identifica una meta y busca los medios para alcanzarla, esta

meta de carrera debe ser realista y coherente con las oportunidades que hay en la

organización y con las competencias que el individuo posee. Los planes de carrera


no deben confundirse con los planes de sucesión, pues estos últimos se refieren

específicamente a “ese proceso de identificar, desarrollar y rastrear individuos clave

para los puestos ejecutivos (Snell y Bohlander, 2013, p. 62, citados por Ramírez &

Sánchez, 2014, párr. 18).

Dado lo anterior, se puede decir que los empleados de una organización deben pensar en la

posibilidad de cómo planear su carrera profesional, revisando o evaluando cuáles son sus

expectativas, su visión o sus propios intereses, considerando oportunidades de carrera y planeando

sus actividades para lograrlo (Tabares, 1999). Por tanto, Tabares (1999) establece dos formas de

planes: El plan individual y el organizacional:

Plan de carrera individual: La planeación de la carrera debe iniciarse con un

autoconocimiento, con el fin de establecer si las metas son realistas o no. En el proceso de este

autoconocimiento valdría la pena realizar algunas preguntas claves, como:

¿Cuáles son mis objetivos profesionales?

¿Cuál es el primer paso que debo dar?

¿A dónde quiero llegar?

Una reflexión profunda ayudará alinear las metas, habilidades y conocimientos relacionadas

con el puesto de trabajo o la profesión de una manera correcta.

Plan de carrera organizacional: desde la órbita de la empresa la planeación de carrera

significa un esfuerzo consciente de maximizar las contribuciones potenciales de los individuos de

la organización. Las empresas que promueven estos programas para sus empleados obtienen

múltiples beneficios.

Continuando con Tabares (1999) este argumenta que “en la mayor parte de las compañías

se espera que los programas de planeación de carrera logren uno o más de los siguientes objetivos”:


Desarrollo del talento disponible

Autoevaluación de los empleados que desean realizar rutas de carrera

Desarrollo del recurso humano

Satisfacción de las necesidades de desarrollo de los empleados

Mejoramiento del desempeño

Lealtad y motivación por parte de los empleados

Determinación de las necesidades de capacitación y desarrollo

Hoy por hoy el desarrollo de una carrera es un reto o una meta esencial de la gestión de

talento humano de una organización y de la capacitad que tenga para satisfacer o enriquecer el

crecimiento y el desarrollo de un empleado y el logro de los objetivos organizacionales.

Es por ello que la planeación de la vida y carrera es la actitud, arte y disciplina de

conocerse a sí mismo, de detectar las fuerzas, áreas de mejora y proyectar auto

dirigiendo el propio destino hacia el funcionamiento pleno de las capacidades,

motivaciones y objetivos de la vida personal, familiar, social y de trabajo (Casares,

2005).

El tiempo que un empleado de una organización hace parte de su nómina, adquiere

experiencias y conocimientos que podrían llevar a otras organizaciones que les presenten una mejor

posición o un mejor salario. Dejar ir este capital sería un error tanto por los costos de su formación

y capacitación como por los que tiene un proceso de selección de un nuevo candidato sin saber si

podrá o no hallarse el candidato idóneo (Ramírez & Sánchez, 2014).

Desde esta perspectiva, los autores Ramírez y Sánchez (2014) plantean preservar el capital

humano e intelectual al interior de la organización a través de los planes de carrera, para lo cual se

requerirá entonces que la organización identifique cuáles son sus habilidades y en esta vía ubicarlos

en puestos de trabajo indicados según las mismas, aprovechando su potencial, ya que es importante

dejar claro que la responsabilidad del plan de carrera es individual, pues depende de las

motivaciones personales. Sin embargo, la organización debe entender que las metas que éstas

tienen se facilitan si logra satisfacer las expectativas que tiene el empleado de crecer en la misma.


Lo anterior se postula con cuatro clases de ruta: ruta tradicional de carrera, ruta de carrera

en red, ruta lateral y ruta dual de carrera, las cuales se explican a continuación:

● Ruta Tradicional de carrera: En esta ruta el empleado avanza verticalmente de forma

ascendente en la organización hacia un puesto determinado.

● Ruta de carrera en Red: consiste en una combinación de una secuencia vertical con

oportunidades horizontales. En esta ruta de carrera se identifica la experiencia en alguno de los

niveles y la necesidad de fortalecer experiencias antes de pasar al siguiente nivel.

● Ruta lateral: Si bien las rutas de carrera anteriores se visualizan en los niveles de abajo hacia

arriba, los movimientos laterales en la organización pueden lograr que un individuo encuentre

nuevos retos. Esta ruta de carrera lateral no genera aumento de sueldo o ascensos, pero los

empleados pueden adquirir más valor dentro de la empresa.

● Ruta dual de carrera: diseñada para los cargos técnicos a los que no les interesan los puestos

gerenciales por medio del proceso normal de ascensos en las empresas. Esta ruta les da la

posibilidad de hacer aportes significativos a una empresa sin tener que convertirse

necesariamente en líderes. Esta ruta de carrera permite tener gerentes calificados que no tienen

que ser expertos en conocimientos técnicos y de igual forma se conservan los técnicos

competentes en los puestos.

De otra parte, Kaye (1997) propone otra clasificación de opciones de carrera: el

enriquecimiento del cargo; los movimientos verticales; los movimientos laterales; el

realineamiento; la relocalización y la exploración.

El enriquecimiento: La persona no se mueve, pero se permite crecer en el lugar en el que se

encuentra. Esto le permite expandir o modificar las responsabilidades de su trabajo actual a fin de

proporcionarse a sí mismo experiencias de crecimiento, mejorando su trabajo y aumentando la

autonomía, variedad de habilidades y desafíos del trabajo en sí.


Movimiento vertical: Este tipo de movimiento tiene como beneficios el aumento del salario, el

status y la responsabilidad. Las metas verticales se ubican generalmente uno o dos niveles por

encima del puesto actual. El movimiento vertical, habitualmente se logra como reconocimiento

por la excelencia en el puesto actual y como resultado de un desempeño igual a aquel requerido en

el puesto de nivel superior.

Movimiento lateral: Este movimiento implica un cambio en el puesto de trabajo, pero no

necesariamente un cambio de status o de salario. Este tipo de movimiento le proporciona al

empleado la oportunidad de ampliar su base de conocimiento y la capacidad dentro de una función

específica o en funciones variadas dentro de la organización. Igualmente le permite ampliar su

experiencia que puede ser crítica para el éxito futuro.

Realineamiento: Este implica un movimiento hacia abajo en la escala jerárquica de la organización.

Es probable que alguna persona se encuentre insatisfecha con la nueva tarea y puede optar por

volver a su posición anterior. Sería también el caso de las personas que podrían reubicarse porque

un proyecto termina o porque el área desaparece. Es una opción de continuar en la empresa mientras

comienza una dirección de carrera.

Relocalización: consiste en acompañar a los empleados en la búsqueda de nuevas oportunidades

laborales fuera de la organización.

Exploración: Mediante conversaciones entre el empleado, su jefe y el área de Gestión Humana se

exploran opciones para el empleado, teniendo en cuenta sus habilidades y su profesión, entre otros

aspectos.

Además, tener un plan carrera contribuye a ejecutar planes de sucesión, ascensos, planes de

capacitación, evaluación del desempeño y como se había nombrado inicialmente las competencias

y la relación con el desarrollo de su carrera.

Asimismo, Rodríguez-Serrano, (2004) evidenciando no solo la contribución que los planes

carrera hacen a nuestra organización, sino también la necesidad de que estos seas dinámicos dentro


de los cambios que surgen como parte de la evolución del contexto organizacional y del individuo,

hace énfasis en la siguiente invitación “sí deseo invitar a todos los involucrados, activa y

pasivamente, a que consideren los planes de carrera como algo vivo y, por ello, cambiante y no

como un requisito más de los programas de desarrollo personal”.

Por consiguiente, en este último sentido es importante tener en cuenta las percepciones

individuales que cada empleado pueda tener en relación al plan carrera pues como bien señalo

Foulkes, (1975), citado por González, (2012), p. 5) “Para una persona que ha estado en el mismo

trabajo durante un largo periodo de tiempo, la planeación de carrera puede significar la oportunidad

de ir a una conferencia. Para alguien más, puede significar tomarse un año sabático utilizado para

desarrollar un programa ejecutivo o hacer un estudio independiente. Para otras personas dentro de

una organización, puede significar una escalera ascendente en su carrera”, lo cual genera un

dinamismo mayor en el proceso, reafirmando tanto la relevancia de la observación de las variables

importantes para la empresa como las expectativas que puede generar según el empleado.

Ahora bien, teniendo en cuenta los procesos organizacionales es importante hacer

referencia a las evaluaciones de desempeño realizadas a los empleados, donde se busca identificar

el desarrollo que han tenido durante la permanencia en la organización en el cargo actual, lo cual

le permitirá enfocar a estos en el plan carrera.

De acuerdo con Koontz y Weihrich (2013), la evaluación de desempeño vincula al plan

carrera a través de la identificación, las fortalezas y debilidades de un individuo haciéndolas

visibles para la organización. Estos autores, manifiestan que para desarrollar la formulación de la

estrategia de plan carrera se presentan nueve (9) puntos importantes a saber (Ver figura 1):


Preparación de un perfil personal,

Desarrollo de metas personales y profesionales a largo plazo,

Análisis del ambiente; (amenazas y oportunidades),

Análisis de las fortalezas y debilidades personales y desarrollo de alternativas estratégicas de

carrera,

Pruebas de consistencia y elecciones estratégicas,

Objetivos de desarrollo de carrera de corto plazo y planes de acción,

Desarrollo de planes de contingencia instrumentación del plan carrera, monitoreo del progreso.

El desarrollo de la carrera es el interés que demuestra la compañía en el crecimiento

de los colaboradores debido a que tiene una influencia directa sobre éste mediante

diversas herramientas como planes y rutas de carrera, entre otras, para fortalecer los

Figura 1. Formulación de una estrategia para desarrollar el plan carrera.

Perfil Personal

Metas personales y profesionales a largo plazo

Condiciones: amenazas y oportunidades Fortalezas y debilidades personales

Opciones profesionales

Prueba de congruencia y elecciones estratégicas

Objetivos y planes de acción para desarrollar profesionales a corto plazo

Planes de contingencia

Instrumentación del plan de desarrollo profesional

Rea

lim

enta

ció

Su

per

vis

ión d

el


lazos de unión y la retención de los empleados (Chiavenato, 2007; Gómez, Balkin

& Cardy, 2001, citados por Madero, 2010, p. 111).

Indudablemente, si las personas encuentran dentro de la empresa posibilidades de

promoción en su carrera y crecimiento profesional, se sentirán más satisfechas y permanecerán

colaborando más tiempo, lo que originará que contribuyan con los resultados de la organización

(Madero, 2010).

Es así que un factor importante por considerar en el diseño y desarrollo de la carrera

de los empleados es el impacto que tiene la satisfacción, el compromiso y el

desempeño de la persona en el puesto, tal como lo indican Igbaria y Greenhaus,

(1992); Igbaria y Shano, (1997); McCloskey e Igbaria, (2003), citados por Madero,

(2010), p.111.

De igual forma, es importante mencionar que existe una serie de habilidades o competencias

que las personas deben tener o desplegar para que su desarrollo profesional al momento de realizar

sus actividades sea lo más destacado posible; por ejemplo, que las habilidades de comunicación le

permitan relacionarse con los demás y que posean las destrezas para adaptarse a las diversas

situaciones que surgen diariamente.

Adicionalmente, al tener en cuenta habilidades o competencias que debe adquirir el

empleado para pasar de un puesto a otro, hay un factor importante que resalta Alles (2009) en

términos de la adquisición de experiencia que requiere el individuo para adquirir conocimientos

necesarios que le permitan cambiar de nivel, así es que este factor adicional es el tiempo dentro de

la organización, teniendo claridad en que el solo hecho de cumplir el tiempo que se haya

determinado para posibilitar la movilidad dentro de la carrera, no es suficiente para que se dé sino

que tiene que demostrar el cumplimiento de las habilidades o competencias requeridas para el

nuevo cargo.

Es importante tener en consideración la participación de los gerentes o líderes de

área a la hora de implementar el plan carrera en las organizaciones con el fin de


garantizar el cumplimiento del mismo. Es por ello que De León (2014) plantea la

necesidad de determinar el nivel de conocimiento que tienen los jefes de las áreas

operativas acerca de un plan carrera, y por tanto, la utilidad de una guía para que las

jefaturas puedan acompañar el desarrollo de dichos planes. Esta aseveración la basa

en una investigación realizada en el Ingenio Azucarero de la Costa del Sur en

Escuintla Guatemala. Aquí, la autora propone una guía estructurada con los

siguientes ítems: “portada, índice, introducción, objetivo general y específicos,

responsables, herramientas a utilizar para la elaboración de un plan de carrera,

puestos involucrados en el plan de carrera, competencias, guía del proceso para el

plan, cuadro de sucesión, perfiles de los puestos críticos y un plan de desarrollo

individual”, concluyendo la importancia que tiene la guía del plan carrera para los

cargos operativos del Ingenio, teniendo en consideración que este no cuenta con un

sistema que posibilite el avance en la carrera profesional de dicho cargos, como

también que carecen del conocimiento del procedimiento para el mismo.

Del mismo modo, Christie, (1983), citado por Campo, Rodríguez, & Vela, (2015), p. 9

expresa que “Muchos gerentes tienen resistencia a implementar planes de desarrollo de carrera,

pues piensan que estos pueden generar expectativas irreales de promoción en los colaboradores;

sin embargo, una planeación de carrera es más que un camino a la promoción. La gente quiere

crecer, aprender, tener tareas interesantes, disfrutar el trabajo y ser más valiosos tanto para ellos

mismos como para la organización”.

Las funciones ejecutivas como variable de los perfiles de cargos, “son un conjunto de

habilidades implicadas en la generación, la supervisión, la regulación, la ejecución y el reajuste de

conductas adecuadas para alcanzar objetivos complejos, especialmente aquellos que requieren un

abordaje novedoso y creativo” (Burgess, 2008; Lezak, 2004, citados por Verdejo & Bechara, 2010,

p. 227), las cuales sustraen después de realizar una revisión teórica, los principales modelos con

que se explica el funcionamiento y los resultados que se han obtenido en la evaluación de estas

funciones.


Continuando con Verdejo & Bechara (2010) “las funciones ejecutivas constituyen

mecanismos de integración intermodal e intertemporal que permiten proyectar cogniciones y

emociones desde el pasado hacia el futuro con objeto de resolver situaciones novedosas y

complejas”.

Se toma esta clarificación con el fin de caracterizar las funciones ejecutivas requeridas por

los operarios de Color Líquido, donde deben tener una interrelación desde lo cognitivo y emocional

para la ejecución de su labor y/o la promoción de su cargo.

Una de las principales características de las funciones ejecutivas es su independencia

del “input”, es decir, los mecanismos ejecutivos coordinan información procedente

de distintos sistemas de entrada (percepciones de distintas modalidades sensoriales),

procesamiento (atención, memoria o emociones) y salida (programas motores). En

este sentido, las funciones ejecutivas son responsables tanto de la regulación de la

conducta manifiesta como de la regulación de los pensamientos, recuerdos y afectos

que promueven un funcionamiento adaptativo. (Verdejo & Bechara, 2010, p. 227).

Así mismo, Verdejo & Bechara (2010), hallaron diferentes modelos de funcionamiento

ejecutivo, y realizaron una clasificación global de cuatro grupos:

Modelos de procesamiento múltiple basados en la noción de modulación jerárquica arriba-

abajo (“top-down”). Modelo I

Modelos de integración temporal orientada a la acción relacionados con el constructo de

memoria de trabajo. Modelo II

Modelos que asumen que las funciones ejecutivas contienen representaciones específicas

relacionadas con secuencias de acción orientadas a objetivos. Modelo III

Modelos que abordan aspectos específicos del funcionamiento ejecutivo soslayados por los

modelos previos. Modelo IV

Después de la exhaustiva revisión de estos modelos, estos autores concluyen que su

visión es más cercana al segundo modelo, además estos optan por convenir que los

modelos de integración temporal se centran en el componente de actualización o


memoria de trabajo, los modelos jerárquicos, representacionales y de la puerta de

entrada se centran en el componente de monitorización, y el modelo del marcador

somático explica de manera exhaustiva los procesos de toma de decisiones (Verdejo

& Bechara, 2010, p. 231).

Es por ello que Verdejo & Bechara, (2010), p. 231 argumentan que es factible

generar visiones integradoras del sistema ejecutivo que tengan en cuenta sus

funciones de actualización y contextualización de información, de generación e

implementación de programas complejos de respuestas adecuadas (e inhibición de

programas complejos de respuestas inapropiadas), su monitorización cognitiva y

afectiva y su integración en tendencias adaptativas de toma de decisiones.

Para efectos de la elaboración de los perfiles requeridos en los planes de carrera en Color

Líquido, se usarán cinco funciones ejecutivas superiores. Dichas funciones son:

Planificación: se encarga del control cognitivo, la capacidad de elaborar estrategias que tengan

que ver con una meta propuesta, y el control de la propia conducta para alcanzarla. Se cree que

este proceso está mediatizado por la corteza prefrontal (Romero & Vásquez, 2002).

Atención Alternante implica flexibilidad para cambiar el foco de atención hacia tareas que

tienen diferentes requerimientos. El ejemplo de capacidad de atención alternante sería el de la

secretaría que debe cumplir distintas tareas a la vez o el de un alumno que debe escuchar una

clase y tomar apuntes al mismo tiempo (Romero & Vásquez, 2002).

Atención dividida permite atender simultáneamente a múltiples tareas en las que se necesitan

dos o más respuestas comportamentales. Por ejemplo, manejar mientras se escucha la radio, de

modo de que por lo menos una de las tareas depende de procesos automáticos. (Romero &

Vásquez, 2002).

Automonitoreo: “El monitoreo implica el conocimiento, la observación y la experiencia de los

propios procesos cognitivos. Permite que la persona conozca el estado y el curso de sus


procesos cognoscitivos en relación con la meta planteada. (Schwarts & Metcalfe; 1994, citados

por Flores & Ostrosky, 2012, p. 12). Las tareas de monitoreo incluyen: juicios de conocimiento,

juicios de aprendizaje y juicios de comprensión”.

Memoria de Trabajo: Alrededor de los años 80, un grupo de psicólogos británicos liderados

por Alan Baddeley desarrollaron el concepto de Memoria de Trabajo (Working Memory)

abandonando así la idea de un sistema de memoria primario y unitario. En este modelo de

memoria de trabajo se pueden identificar dos estructuras dependientes del Sistema Ejecutivo

Central (una especie de sistema coordinador de tareas para procesar estímulos provenientes de

distintas fuentes) que son: la agenda visoespacial y el bucle articulatorio fonológico. Ambas

estructuras codifican la información de acuerdo con los aspectos visoespaciales y fonológicos

respectivamente. (Moffat 1992; (Romero & Vásquez, 2002).

Flexibilidad Cognitiva: Es definida como la capacidad para adaptar los desempeños a las

condiciones ambientales frente a una tarea o bien como un componente de las funciones

ejecutivas. (Maddio & Greco, 2010)


6 Metodología

Es un estudio instrumental ya que hace referencia al desarrollo de nuevos procedimientos

o instrumentos (Montero & León, 2007).


7 Resultados

Los resultados de esta propuesta, comprueban la necesidad de elaborar un plan carrera

dentro de la organización Color Líquido, pues no se cuenta con un proceso estructurado que sirva

de apoyo para la elaboración del mismo, el cual es de vital importancia para el desarrollo

profesional, aumento en la productividad y proyección de los empleados.

Con estos resultados se evidencian ciertos cargos operativos que pueden ir adquiriendo

mayor potencial y enriquecer sus conocimientos, además de generar en los empleados una gran

motivación, satisfacción por la labor bien realizada, mejorar la calidad de vida y la productividad

de la organización. Por lo cual se elaboró una ruta de cargos el cual se evidencia las movilizaciones

de cada cargo.

No obstante, para esta elaboración del plan carrera a través de los perfiles de cargo, se

tuvieron en cuenta aquellas funciones ejecutivas superiores requeridas que permitieron evidenciar

la intensidad de estas funciones en alto, medio y bajo, las cuales se presentan a continuación:


Tabla 1.

Acabados gran formato.

Funciones ejecutivas Evidencias de la función

Alto Medio Bajo

Planificación X

Atención Alternante y Dividida X

Automonitoreo X

Memoria de Trabajo X

Flexibilidad Cognitiva X

Tabla 2.

Gran formato corte de plotter.


Alto Medio Bajo

Planificación X


Automonitoreo X



Tabla 3.

Área acrílicos.


Alto Medio Bajo

Planificación X


Automonitoreo X



Tabla 4.

Acabados digital.


Alto Medio Bajo

Planificación X


Automonitoreo X




Tabla 5.

Área pintura.


Alto Medio Bajo

Planificación X


Automonitoreo X



Tabla 6.

Lonas.


Alto Medio Bajo

Planificación X

Atención alternante y dividida X

Automonitoreo X

Memoria de trabajo X

Flexibilidad cognitiva X

Tabla 7.

Carpintero.


Alto Medio Bajo

Planificación X


Automonitoreo X



Tabla 8.

Área cerrajería-Soldador.


Alto Medio Bajo

Planificación X


Automonitoreo X




Tabla 9.

Área de impresión gran formato.


Alto Medio Bajo

Planificación X


Automonitoreo X



Tabla 10.

Área de impresión digital.


Alto Medio Bajo

Planificación X


Automonitoreo X



Tabla 11.

Laminado.


Alto Medio Bajo

Planificación X


Automonitoreo X



Tabla 12.

Almacenista.


Alto Medio Bajo

Planificación X


Automonitoreo X




Tabla 13.

Área de empaques.


Alto Medio Bajo

Planificación X


Automonitoreo X



Tabla 14.

Área de corte guillotina.


Alto Medio Bajo

Planificación X


Automonitoreo X



Tabla 15.

Área corte.


Alto Medio Bajo

Planificación X


Automonitoreo X



Tabla 16.

Instalaciones.


Alto Medio Bajo

Planificación X


Automonitoreo X




Tabla 17. Ruta de Cargos.

Cargos que por especificidad no cruzan con los demás cargos operativos

Cargos operativos con mayor ingreso salarial

Rutas Rutas de plan carrera en los cargos operativos

# CARGOS

OPERATIVOS

CARGOS DE ROTACION

Acabados

gran

formato

Gran

formato

corte de

plotter

Área

acrílicos

Acabados

digital

Área

pintura Lonas Carpintero

Cerrajero

Soldador

Área de

impresión

gran

formato

Área de

impresión

digital

Laminado Almacenista Área de

empaques

Área de

corte

guillotina

Área

corte Instalaciones

1 Acabados gran

formato X X X X X X

2 Gran formato

corte de plotter X X X

3 Área acrílicos X X

4 Acabados digital X X

5 Área pintura

6 Lonas X X

7 Carpintero

8 Cerrajero Soldador

9 Área de impresión

gran formato

10 Área de impresión

digital X X X

11 Laminado X X X

12 Almacenista

13 Área de empaques X X X X

14 Área de corte

guillotina X X X X

15 Área corte X X

16 Instalaciones


Tabla 18

Diagrama de rutas 1.

Cargo operativo inicial Cargos operativos siguiente

nivel

Funciones ejecutivas

requeridas

Gran formato corte de

plotter

Acabados gran formato

Área acrílicos

Lonas

Laminado

Almacenista

Acabado digital

Gran formato corte de

plotter

Acabados gran formato

ALTO MEDIO BAJO

X

X

X

X

X

Automonitoreo

Memoria de Trabajo

Flexibilidad Cognitiva

FUNCIONES EJECUTIVASEVIDENCIAS DE LA FUNCIÓN

Planificación

Atencion Alternante y Dividida

ALTO MEDIO BAJO

X

X

X

X

X


Planificación

Atención Alternante y Dividida

Automonitoreo

Memoria de Trabajo


ALTO MEDIO BAJO

X

X

X

X

X


Planificación


Automonitoreo

Memoria de Trabajo


ALTO MEDIO BAJO

X

X

X

X

X

Automonitoreo

Memoria de Trabajo



Planificación

Atención Alternante y

ALTO MEDIO BAJO

X

X

X

X

X


Planificación


Automonitoreo

Memoria de Trabajo


ALTO MEDIO BAJO

X

X

X

X

X


Planificación


Automonitoreo

Memoria de Trabajo


ALTO MEDIO BAJO

X

X

X

X

X

Automonitoreo

Memoria de Trabajo



Planificación


ALTO MEDIO BAJO

X

X

X

X

X


Planificación


Automonitoreo

Memoria de Trabajo


ALTO MEDIO BAJO

X

X

X

X

X


Planificación


Automonitoreo

Memoria de Trabajo


Acabado Digital

Lonas


Tabla 19


Cargo operativo inicial

Cargos operativos siguiente

nivel


requeridas

Carpintero

Instalaciones

Área acrílicos

Acabado gran formato Acabados

digital

Lonas

Lonas

Acabado gran formato

Laminado

Área empaques

Área de impresión

digital

Acabado digital

Laminado

Área corte guillotina

ALTO MEDIO BAJO

X

X

X

X

X


Planificación

Automonitoreo

Memoria de Trabajo



ALTO MEDIO BAJO

X

X

X

X

X

Memoria de Trabajo



Planificación


Automonitoreo

ALTO MEDIO BAJO

X

X

X

X

X

Automonitoreo

Memoria de Trabajo



Planificación


ALTO MEDIO BAJO

X

X

X

X

X


Planificación


Automonitoreo

Memoria de Trabajo


ALTO MEDIO BAJO

X

X

X

X

X

Automonitoreo

Memoria de Trabajo



Planificación


ALTO MEDIO BAJO

X

X

X

X

X

Automonitoreo

Memoria de Trabajo



Planificación


ALTO MEDIO BAJO

X

X

X

X

X

Automonitoreo

Memoria de Trabajo



Planificación


ALTO MEDIO BAJO

X

X

X

X

X


Planificación


Automonitoreo

Memoria de Trabajo


ALTO MEDIO BAJO

X

X

X

X

X

Automonitoreo

Memoria de Trabajo



Planificación


ALTO MEDIO BAJO

X

X

X

X

X


Planificación


Automonitoreo

Memoria de Trabajo



Tabla 20


Cargo operativo inicial Cargos operativos

siguiente


requeridas

Laminado

Acabado de gran formato

Área de corte guillotina

Área de

Empaques

Acabado de gran formato

Almacenista

Acabado gran formato

Área de corte

guillotina

Acabado digital

Lonas

Laminado

ALTO MEDIO BAJO

X

X

X

X

X

Automonitoreo

Memoria de Trabajo



Planificación


ALTO MEDIO BAJO

X

X

X

X

X

Automonitoreo

Memoria de Trabajo



Planificación


ALTO MEDIO BAJO

X

X

X

X

X

Automonitoreo

Memoria de Trabajo



Planificación


ALTO MEDIO BAJO

X

X

X

X

X


Planificación


Automonitoreo

Memoria de Trabajo


ALTO MEDIO BAJO

X

X

X

X

X


Planificación


Automonitoreo

Memoria de Trabajo


ALTO MEDIO BAJO

X

X

X

X

X


Planificación


Automonitoreo

Memoria de Trabajo


ALTO MEDIO BAJO

X

X

X

X

X


Planificación


Automonitoreo

Memoria de Trabajo


ALTO MEDIO BAJO

X

X

X

X

X


Planificación


Automonitoreo

Memoria de Trabajo


ALTO MEDIO BAJO

X

X

X

X

X


Planificación


Automonitoreo

Memoria de Trabajo


ALTO MEDIO BAJO

X

X

X

X

X

Automonitoreo

Memoria de Trabajo



Planificación


Área de corte

Área de impresión gran

formato

Acabado digital

Acabado digital

Lonas

Área de impresión

digital

ALTO MEDIO BAJO

X

X

X

X

X


Planificación


Automonitoreo

Memoria de Trabajo


ALTO MEDIO BAJO

X

X

X

X

X


Planificación


Automonitoreo

Memoria de Trabajo



8 Discusión

En el desarrollo de esta propuesta se identificaron las funciones ejecutivas superiores de los

cargos operativos de alta demanda de la empresa Color Líquido, con el fin de llevar a cabo un plan

carrera, donde se evidenciaron los prerrequisitos y las rutas necesarias de cada cargo para su

implementación en ésta.

Los planes de carrera son una opción de crecimiento y desarrollo de las personas en las

organizaciones, aunque como se evidenció en este trabajo no todas las empresas están preparadas

administrativamente para implementarlas. Queda pendiente que la empresa Color Líquido le brinde

el mantenimiento y continuidad a la implementación del proceso, realizando el respectivo

entrenamiento que se le debe hacer a las personas encargadas de implementar el plan carrera con

el personal operativo.

Tradicionalmente los perfiles de cargos han incluido competencias, conocimientos,

habilidades y motivaciones, desconociendo variables tan importantes como las funciones

ejecutivas. En la empresa se realizó esta innovación. Queda pendiente verificar los efectos de la

misma tanto en los operarios como en los resultados de la organización.

El plan de carrera implica la relación de una serie de adecuaciones puesto – persona

que, partiendo de las exigencias del puesto, permite a la persona ascender hasta

niveles superiores de responsabilidad, garantizando de ese modo a la organización

la disponibilidad del personal de valía que necesita para alcanzar sus objetivos

(Dalziel, Cubeiro, & Fernández, 1996).

Los planes de carrera implementados corresponden a lo que Mondy y Noe (1997), citados

por Ramírez & Sánchez, (2014) y Keye (1977) denominan rutas horizontales, las cuales son

pertinentes para el tipo de cargos y la empresa.


9 Conclusiones

Se demostró que es posible implementar el proceso de planes de carrera en empresas

pequeñas y en cargos operativos, especialmente rutas de tipo horizontal, las cuales también tienen

efectos motivacionales y de satisfacción en los empleados y se espera que por ende mejoren el

desempeño y la productividad laboral. Las motivaciones que promueven estos tipos de planes de

carrera son principalmente el logro y la satisfacción interna, como es planteado por Ramírez y

Sánchez, (2014).

Se incluyó la variable funciones ejecutivas como parte del perfil del cargo, lo cual es una

innovación, toda vez que tradicionalmente se han tenido en cuenta las habilidades, las

competencias y la experiencia, como lo señala Alles, (2009). Se recomienda a la empresa validar

la pertinencia de dichas funciones ejecutivas en especial en el desempeño de los colaboradores.

Como se observa en las rutas de carrera, los trabajadores de la empresa Color Líquido

cuentan con opciones de crecimiento laboral que podría redundar en la motivación y satisfacción

de dichos trabajadores con las respectivas implicaciones en la disminución de la rotación de los

empleados y en el aumento de la productividad, por ejemplo: motivación al logro y motivación por

la satisfacción interna, postulados por Mcclelland, (1989).

Se observó que es posible hacer innovaciones en los perfiles de los cargos y llevarlas a un

proceso tan importante como los planes de carrera. Sería valioso que la empresa en un futuro

incluya la valoración de las funciones ejecutivas en otros procesos de Gestión Humana, como

selección, formación, gestión del desempeño, por citar algunos.

Constituir planes de carrera en una organización con cargos bien definidos en sus

requerimientos, permite a las unidades incluir personal calificado para desempeñar

satisfactoriamente las habilidades en su cargo a desempeñar.

Contar con planes de carrera en las organizaciones, permite estar alineados con las

expectativas de sus empleados en cuanto a su desarrollo profesional y personal.


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Elaboración de un plan carrera basado en las funciones …bibliotecadigital.usbcali.edu.co/bitstream/10819/7339/1/... · 2019. 8. 1. · Elaboración de un plan carrera basado en