Elaboracion Cuadro de Mando

7/31/2019 Elaboracion Cuadro de Mando

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Como elaborar el

cuadro de mando

M A N U A L E S P R C T I C O S D E L A P Y M E


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NDICE DE CONTENIDOS

1. Introduccin 7

2. Origen y aproximacin al Cuadro de Mando Integral (CMI) 11

2.1.Antecedentes 11 2.2.Aproximacin 12 2.3.Laimportanciadelaplanificacinestratgica 14 2.4.Laculturadecontrolenbaseaindicadores 17 2.5.VentajasqueelCMIpuedeaportaraunapyme 19

3. Elemientos de un Cuadro de Mando Integral 23 3.1.Misin,visinyvalores 23 3.2.Objetivosestratgicos 27 3.3.Perspectivas 28 3.4.Mapaestratgico 35 3.5.Indicadores 37 3.6.Ejemplosdeindicadores 39

3.7.Metas 45 3.8.Iniciativasestratgicas 47

4. Implantacin del Cuadro de Mando Integral en la pyme 53 4.1.FasesenunproyectodeimplantacindelCuadrodeMandoIntegral 53 4.2.Lasclavesdelxito 57

5. Caso prctico de implantacin de Cuadro de Mando Integral en la pyme 61 5.1.Descripcindelaempresa 61 5.2.Situacindelaempresa 62 5.3.DiseodelCuadrodeMandoIntegral 64 5.4.Revisindelaestrategia 65 5.5.Construcindelmodelo 66

6. Aplicaciones informticas para dar soporte al Cuadro de Mando Integral en la pyme 71 6.1.Ejemplosdeaplicaciones 73

7. Glosario de trminos 81

8. Bibliografa 85


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1. Introduccin


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C O M O E L A B O R A R E L C U A D R O D E M A N D O

1. Introduccin

Es frecuente que hayamos odo hablar del trmino del Balance Scorecard (BSC) o del Cuadro

de Mando Integral (CMI), y tengamos alguna duda sobre qu es, qu alcanza, para qu sirve, si lo

tenemos ya implantado en la empresa, qu es necesario para disponer del mismo y fundamentalmente

si servir para conseguir alguna mejora en nuestra organizacin.

En el presente documiento trataremos de realizar una aproximacin a este concepto, a laimportancia que puede tener para la empresa, a definir con ejemplos claros cual es su aplicacin

prctica y como debe implantarse en una organizacin. Igualmente se realizar un acercamiento a

qu elemientos son necesarios disponer para poder aplicar el CMI y incluso ver algunos sistemas de

para la gestin de un CMI.

El Balance Scorecard (BSC), traducido al castellano como Cuadro de Mando Integral (CMI), ha

despertado un gran inters entre los empresarios y directivos, llegando a ser considerado como uno

de los ms importantes modelos de planificacin y gestin de los ltimos aos. En resumen, se podra

decir que su principal virtud es traducir la estrategia en objetivos relacionados, medidos a travs de

indicadores y ligados a planes de accin que permiten alinear el comportamiento de los miembros

de la organizacin.

En un momiento donde la mayora de las empresas gallegas se encuentran en una situacin de

cierta inquietud provocada por varios motivos:

Los mercados y los competidores cambian sus reglas de juego constantemente.

La competencia es cada vez mayor.

La economa se encuentra en un momiento de incertidumbre.

En este contexto es importante hacerse algunas preguntas que lejos de ser operativas, entran en

la estrategia de la organizacin:

Estamos perdiendo las ventajas sobre nuestros competidores y estamos actualmente

embarcados en una guerra de precios?

El mercado nos ve como uno ms, sin ninguna diferenciacin sobre nuestros competidores?

El impacto de la globalizacin est siendo importante en nuestro sector?

Estamos perdiendo eficiencia operativa?

Si estamos en un sector productivo, somos competitivos con los costes actuales?

Est en crisis el modelo de negocio?

Se adapta nuestra estructura organizativa a los nuevos tiempos?


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Este proceso de reflexin puede concretarse en una planificacin (ms o menos formalizada) de

tipo estratgico. Pero cmo podemos concretar esta planificacin? cmo saber si nos acercamos a

esa planificacin? con qu deberamos aproximarnos a esos objetivos estratgicos? cmo podemos

hacer participes a los dems miembros de la organizacin de la importancia de su actuacin para

llegar a conseguir estos objetivos estratgicos?Sin duda son multitud de preguntas que con la aplicacin del Cuadro de Mando Integral debera

ayudarnos a responder y por tanto, ayudarnos a que el ejercicio fundamental de cualquier empresa

(su planificacin estratgica) se pueda llevar a buen fin.

En el presente documiento trataremos de aproximarnos al CMI con el objetivo de que sea una

herramienta de aplicacin a Pymes gallegas, tratando de ver sus orgenes y antecedentes, cuales

son los principales aspectos del Cuadro de Mando Integral (misin, visin y valores, objetivos,

perspectivas, mapa estratgico, indicadores, iniciativas estratgicas), las fases y etapas necesarias

para un proceso de implantacin y algunas aplicaciones de soporte para su implantacin. En

cualquier caso, como buen manual prctico, se ver su implantacin en un caso prctico en una

pequea empresa.


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2. Origen y aproximacinal cuadro de mando

integral


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2. Origen y aproximacin alcuadro de mando integral

2.1. Antecedentes

Tradicionalmente las organizaciones empresariales han fijado su atencin en los aspectos

financieros como principal sistema de monitorizacin de su actividad. Esta visin del control

de gestin permiti durante el siglo XX el xito y desarrollo de grandes corporaciones,debido en gran parte a la concordancia de estas mtricas con la naturaleza mecnica de las

actividades desarrolladas y la filosofa gestora de ese tiempo.

A finales del siglo XX muchos expertos y gestores cuestionaron la elevada dependencia de cara

a la perspectiva financiera en la medicin de los resultados alcanzados y su escasa utilidad a

la hora de plantear la estrategia futura de la empresa. Algunas de las objeciones al modelo

existente eran las siguientes:

Las nuevas actividades empresariales fruto del desarrollo de la sociedad del conocimiento

no se basan en los activos fijos y tangibles, sino en las ideas que parten del capital humano

de la empresa, de la relacin con los clientes y con los proveedores, en las bases de

datos relacionadas con la actividad de la empresa, la vigilancia tecnolgica del sector y lainvestigacin, desarrollo y innovacin. La informacin financiera basada en los histricos de

datos resulta pues de poca utilidad a la hora de plantear nuevas alianzas o detectar posibles

oportunidads de negocio.

Las medidas financieras resultan imprescindibles para la monitorizacin de la empresa y

son de gran utilidad para observar los datos referentes a periodos anteriores, pero en cierta

medida suponen guiar la gestin de la organizacin de acuerdo con sucesos ya superados, por

lo que se corre el riesgo de no estar preparado para los acontecimientos futuros.

En muchas ocasiones, se disean estrategias de cambio centradas en la reduccin de costes,

que en efecto tienen impacto positivo en los estados financieros de la empresa a corto plazo,

pero su impacto a largo plazo, al carecer de los mecanismos necesarios, no se dimensiona

correctamente, por lo que puede llegar a tener un efecto paradjico pasado el tiempo.

El actual modo de organizacin de las empresas tiende a la interfuncionalidad, es decir,

diferentes equipos formados por varias reas funcionales dan respuesta a los problemas

que stas puedan tener. Esta situacin choca frontalmente con los tradicionales informes

financieros preparados por cada una de las reas funcionales y, posteriormente, integrados en

un informe final que ofrece el estado financiero de la entidad. Esta metodologa deja de lado

el posible coste de este flujo de trabajo interdepartamental y la medicin de las sinergias

generadas.


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2.2. Aproximacin

En 1990 Robert Kaplan, profesor en la Universidad de Harvard, y David Norton, consultor

empresarial, conscientes de que las medidas financieras de la actividad empresarial comenzabana no ser adecuadas en el nuevo entorno competitivo, deciden realizar un estudio de investigacin

sobre un grupo de empresas explorando nuevos mtodos para medir la actividad y los resultados

obtenidos.

Las empresas que participaron en el estudio, junto con Kaplan y Norton, estaban convencidas

de que la elevada dependencia hacia las medidas financieras estaba afectando a su capacidad de

crear valor y se haca necesario que las mediciones reflejaran las actividades de toda la empresa:

cuestiones relacionadas con los clientes, procesos internos, actividades de los empleados y intereses

de los accionistas. Como resultado de ese trabajo conjunto surge la idea del Balance Scorecard

(Cuadro de Mando Integral). Los primeros conceptos fruto de este trabajo fueron plasmados en un

artculo en la Harvard Business Review bajo el ttulo The Balanced Scorecard-Measures that DrivePerformance (El cuadro de mando integral - medidas que impulsan los resultados).

En aos sucesivos el cuadro de mando integral fue adoptado por diferentes empresas, obteniendo

resultados muy positivos, por lo que ste se fue consolidando como herramienta clave para el

despliegue de la estrategia empresarial. Estas experiencias dieron lugar a la publicacin en 1996 por

Harvard Business School Press del libro The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, en

el que se recoga todo lo aprendido hasta la fecha y se defina el Cuadro de Mando Integral como:

el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de

la misin, a travs de canalizar las energas, habilidads y conocimientos especficos de la gente en la

organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo

actual como apuntar el desempeo futuro.

Usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos

internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales

y trans- departamentales y identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del

cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin

y actualizar la estrategia de la organizacin.

Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo- en clientes,

empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima lnea para

bombear utilidads de corto plazo-. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio

De entre las ventajas que la aplicacin del CMI puede aportar a las organizaciones, destacan las

siguientes:

Clarificar y actualizar la estrategia de la corporacin.

Ayudar a comunicar la misin a toda la organizacin; es decir, ayuda a pasar de las grandes

declaraciones de intenciones al trabajo diario de cualquiera de los colaboradores de una

organizacin.

Identificar y alinear las iniciativas estratgicas.

Enlazar los objetivos estratgicos con las metas a largo plazo y los presupuestos anuales.


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Alinear las revisiones estratgicas y operacionales.

Obtener retroalimentacin para aprender acerca de la estrategia y mejorarla; es decir,

contribuye a la revisin permanente de la estrategia.

Hasta el momiento, el cuadro de mando integral se ha implantado en empresas grandes y

pequeas, en sectores regulados y no regulados, en organizaciones con y sin nimo de lucro, as como

en empresas con alta rentabilidad y con prdidas. Estas empresas han aprendido que modificando

ligeramente el marco del cuadro de mando pueden demostrar a las partes interesadas el valor que

aportan y los pasos que dan para cumplir con sus importantes misiones. El cuadro de mando ha

sido tan ampliamente aceptado y ha resultado tan til que la Harvard Business Review lo proclam

recientemente como una de las 75 ideas ms influyentes del siglo XX.


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2.3. La importancia de la planificacin estratgica

La gran mayora de las Pymes se realizan las mismas preguntas:

1. Para qu queremos realizar un plan estratgico?

2. Los planes estratgicos no son para las grandes empresas?

3. Por qu hacerlo si luego cambia todo lo que tenamos previsto?

4. Est preparada mi empresa para algo tan complejo y abstracto?

La respuesta a las anteriores preguntas suele pasar por los siguientes argumientos:

Para conocer realmente dnde est mi empresa y qu posicin ocupa en el mercado frente a

clientes, proveedores y competidores.

Para disear qu empresa queremos ser en unos aos.

Para disear la hoja de ruta con las acciones que me permitirn llevar a la empresa a la

situacin deseada.

El iniciar un proceso de reflexin estratgica nos permitir conocernos mejor a nosotros mismos y

a nuestros clientes, proveedores, competidores, etc. El abordar este proceso de reflexin de manera

continuada es de especial importancia en las Pymes, donde nunca se encuentra tiempo para realizar

este tipo de actuaciones y donde no existe un departamiento especficamente creado para disear y

planificar la estrategia a largo plazo.

A lo largo del presente Manual se evidenciar que en todo proceso de reflexin estratgica existen

dos fases bien diferenciadas:

1. El proceso de diseo de la estrategia, independientemente del nivel de detalle y concrecin

del plan estratgico.

2. El proceso de implantacin y seguimiento de la estrategia, que es donde la mayora de lasempresas, y especialmente las Pymes, tienen dificultades para hacerlo con xito por carecer

de herramientas que faciliten la implantacin, tales como el Cuadro de Mando Integral

(CMI).

Mediante el uso del CMI se buscar evitar los errores ms comunes a la hora de implantar la

estrategia diseada:

Objetivos demasiado ambiciosos, que no se redimensionan una vez puesto en marcha el plan

estratgico.

Quienes disean el plan no son quienes lo implantan, ya que no se ha implicado a toda la

organizacin en la fase de diseo; sin embargo, una vez diseado se les pide que lo ejecuten

independientemente de si estn de acuerdo con las acciones contempladas en el Plan. Formacin en materia de gestin de un plan.

Ausencia de comunicacin a toda la organizacin de las estrategias, polticas y objetivos que

contempla el plan.

Con la finalidad de visualizar el producto final en el que frecuentemente se concreta el proceso de

reflexin estratgica en una empresa, se incluye a continuacin el esquema habitual de apartados

que se suelen contemplar a la hora de plasmar en un documiento escrito la estrategia diseada por

una empresa.

Para cada uno de los apartados se realiza una sencilla descripcin de la orientacin que deben

seguir.


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APARTADOS ALCANCE

1.Anlisisestratgico.

1.1.Anlisisgeneraldelcontexto.

1.1.1.Contextonormativo.1.1.2.Contextoeconmico.1.1.3.Contextotecnolgico.1.1.4.Contextosociocultural.1.1.5.

1.2.Anlisisespecficodelsector.

1.2.1.Clientes.1.2.2.Proveedores.1.2.3.Competidores.1.2.4.

Se deber acreditar que existe un entornopropicio para desarrollar una nueva empresa oreorientar estratgicamente una existente.

Habr que demostrar que existendeterminadas oportunidads en el entorno quepodemos aprovechar y que seremos capaces deatenuar las amenazas externas.

2.Anlisisinternodelaempresa.

2.1.Capitalhumano(descripcin

delospuestosdetrabajo);polticasderecursoshumanos(seleccin,contratacin,desarrolloprofesional,retribucin,movilidad,colaboraciones).

2.2.Capitalfinanciero(comparadocodoscompetidores).

2.3.Capitalintelectual(know-how).

2.4.Capitalrelacional(know-who).

2.5.Capitalorganiativo(procesos).

2.6.

Se aplicar un enfoque de Capital comosoporte a la actividad empresarial.

Se deber analizar en qu medida el capitalcon el que cuenta nuestra empresa escoherente con los objetivos que se persigueny el entorno en el que se opera de cara aidentificar acciones de mejora.

3.Diagnsticoestratgico.3.1.Externa(amenaasyoportunidads).

3.2.Interna(fortaleasydebilidads).

Orientado a conocer la posicin competitiva dela empresa y, sobre todo, cmo mejorarla.

En el presente apartado se debern identificaracciones para :

- Combatir las debilidads.

- Afrontar las amenazas.

- Mantener las fortalezas.

- Aprovechar las oportunidads

4.Plandirector.

4.1.Visinalargoplao.

4.2.Misindecaraalasociedad.4.3.Finalidadinterna.

4.4.Productosyservicios.

4.5.Mercados.

4.6.Modelodenegocioycadenadevalor.

4.7.Ventajascompetitivas.

El presente apartado recoge cmo se desearaver a la empresa en 3 - 5 aos y cmoestructurar la forma de competir.

5.Planestratgico.

5.1.Objetivosestratgicos.

5.2.Polticasyaccionesporreasfuncionales.

Explica a dnde se quiere llegar, cmo ymediante qu acciones concretas.


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6.Plandeviabilidadalargoplao.

6.1.Presupuestodeinvestimientos.

6.2.Presupuestodeventas.

6.3.Presupuestodecostes.

6.4.Presupuestodefinanciacin.

6.5.Presupuestodetesorera.

6.6.Cuentasderesultadosprovisionales.

6.7.Balancesdesituacin.

6.8.Principalesparmetrosderentabilidaddelproyecto.Detallalasaccionesylasdistribuyeporreas:

Detalla las acciones y las distribuye por reas:

Plan de inversiones en activos fijos y polticade amortizaciones prevista.

Plan de inversiones en activos circulantes.

Cuenta de prdidas y ganancias provisionalesa 3 - 5 aos, que nos dir en qu medidase generar un cash flow suficiente paracompensar y retornar las inversiones que serealicen.

El Plan de financiacin que informarsi en los prximos aos aparecer algndficit financiero, consecuencia de que lasnecesidades financieras puedan ser mayoresque los recursos que se consigan.

Los balances provisionales a 3 - 5 aos queproporcionarn una visin del equilibrio a largoplazo de la empresa y permitirn calcular los

ratios de gestin. El clculo de la rentabilidad global delproyecto a travs de su Van y TIR empresarial

Un resumen de indicadores econmico -financieros

7.SeguimientodelaimplantacindelplanestratgicoatravsdelCMI.

7.1.Polticadeseguimiento.

7.2.Cuadrodemandointegral.

En este apartado es donde se elaborar elCuadro de Mando Integral con sus cuatroperspectivas:

1. Financiera.

2. Cliente.

3. Procesos.

4. Aprendizaje e innovacin.

Adicionalmente se elaborar el mapaestratgico de relaciones causa - efecto

8.Anexos.

8.1.Fuentesdeinformacin.

8.2.Entrevistas.

8.3.Encuestas.

8.4.Fichasdecompetidores.

8.5.Bibliografayreferencias.

8.6..

En gran medida a credibilidad y o rigor de lareflexin estratgica realizada depender de lacalidad de la informacin utilizada, por el que de grande interese reflectir las distintas fuentesde informacin s que se recorreu.

Como se puede apreciar en el anterior ndice, el Cuadro de Mando Integral se constituye en

el elemento clave para asegurarse que la estrategia diseada se implanta con xito y en caso

contrario para identificar de manera temprana las desviaciones que se estn produciendo e intentar

corregirlas.

Es por ello que para la confeccin de un CMI es imprescindible que la empresa ya haya realizado

un proceso de reflexin estratgica estructurado para, a partir de ah, disear un CMI que contribuya

a comunicar a toda la organizacin dicha estrategia y facilite su seguimiento y consecucin de

objetivos.


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2.4. La cultura de control en base a indicadores

De manera previa a la construccin de un CMI para realizar una labor de comunicacin y seguimiento

de la estrategia empresarial, necesitamos asegurarnos que en la empresa existe ya una cultura decontrol en base a indicadores.

Habitualmente esta cultura de control se restringe a hacer un seguimiento del rendimiento de cada

uno de los departamentos o unidades de negocio que existen en la empresa a travs de sencillos

cuadros de indicadores que reflejan la evolucin de cada rea.

Para realizar dicho seguimiento se suelen confeccionar cuadros de control similares al siguiente:

Cuadro de mando departamiento X

Variablesquehayquecontrolar

Indicadoresdemedicin Valorprevisto Valorreal Desviacin Accincorrectora

..... ..... ..... ..... ..... .....

Variables: aspectos clave ms importantes a tener en cuenta para la correcta medicin de la

gestin en un rea determinada o en un nivel de responsabilidad concreto.

Indicadores:estas variables deben ser cuantificadas de alguna manera a travs de los indicadores

precisos y en los perodos de tiempo que se consideren oportunos.

Valor Previsto: aquel que para la variable objeto de control se haya indicado en el plan (% de

aumento de las ventas, nivel de beneficio esperado, endeudamiento mximo contemplado,

etc.)

Valor Real: se corresponder con el que el sistema de informacin de la empresa vaya

arrojando.

Desviacin: ser necesaria la comparacin entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de

algn modo las diferencias positivas o negativas que se han generado; es decir, las desviaciones

producidas.

Accincorrectora:por ltimo, es fundamental que con imaginacin y creatividad se ofrezcan

soluciones y respuestas para actuar ante las desviaciones detectadas.

A modo de ejemplo se incluye a continuacin un extracto de la plantilla del cuadro de control deun responsable del rea comercial de una empresa


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Variables Indicadores ValoresperadoValor

obtenido Desviacin

Seguimientodelaactividadcomercial

N. de obras > 30.000 euros

N. de obras < 30.0000 euros

Evolucin ABC de obras (euros)Tasa de repeticin (fidelizacinclientes)

Facturacin acumulada

Importe medio de cada pedido

Crecimiento

Evolucin del mercado-clientes

Evolucin de la cuota de mercado

Estacionalidad de las ventas

Estructuradeclientes

Evolucin de ABC de clientes

Evolucin por sectoresEvolucin de clientes fuera deGalicia

Grao de concentracin porempresa

Peso de nuevos clientes

Tasa de repeticin de compra

PosicincompetitivaDiferencial de precios concompetidores

Notoriedad de la empresa

Niveldeservicio

Nmero de reclamaciones

Tiempo de resposta en orzar

Calidad de la atencin en laposventa

Tabla 1: ejemplo de personal del cuadro de control

Para cada una de las reas funcionales de la empresa, existir un cuadro de similares caractersticas

y agregndolos todos se tendr una visin de conjunto muy valiosa.

Sin embargo, el hecho de realizar un control del rendimiento y seguimiento de la estrategia

de cada rea o departamento por separado es algo necesario pero no suficiente, debido a que sefomenta una cultura de departamentos estancos, entrando muchas veces en competencia con

otros departamentos por la consecucin de recursos y olvidando los objetivos globales de la empresa.

Es imprescindible actuar de manera coordinada para su consecucin.

El CMI pretende apoyarse en una cultura de control por reas ya existentes y aportar una mejor

visin de conjunto, alineando las actuaciones de cada rea no slo al cumplimiento de sus objetivos

particulares sino a los objetivos globales de la empresa al hacerles partcipes e implicarlos en su

consecucin.


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2.5. Ventajas que el CMI puede aportar a una pyme

Si bien a lo largo de esta aproximacin se ha evidenciado el inters y utilidad genrica del CMI, cabe

destacar las ventajas adicionales que de manera especial aporta a la Pyme gracias, especialmente,a los siguientes factores:

Las Pymes se encuentran desbordadas por el elevado volumen de informacin distribuida a

lo largo de toda la organizacin. Esta informacin se almacena en diferentes bases de datos

departamentales y es utilizada por diferentes programas informticos, lo que dificulta su

anlisis e interpretacin.

No existen habitualmente metodologas que permitan la construccin de un sistema de

indicadores que faciliten el control del rendimiento de una empresa.

El nivel de introduccin de aplicaciones informticas de gestin es an bajo, lo que dificulta

el seguimiento de la actividad.

En base a lo anterior, el hecho de que una Pyme aborde un proceso de implantacin de un CMI es

especialmente importante ya que obliga a atenuar los anteriores aspectos y aporta las siguientes

ventajas:

1. Clarificar, evaluar y actualizar de manera continuada la estrategia diseada.

2. Alinear los objetivos estratgicos con los planes de accin a largo, medio y corto plazo de cada

una de las reas o departamentos que conformen la empresa.

3. Llevar a cabo revisiones peridicas del rendimiento de la empresa en su conjunto y por

reas.

4. Reducir costes, identificando las inversiones y los activos que aportan mayor valor, tanto alaccionista como al cliente.

5. Evaluar de manera continuada el alineamiento de los proyectos en curso y los previstos con la

estrategia de la empresa, descartando aquellos proyectos no alineados que conlleven riesgos

elevados, antes de que puedan afectar a la rentabilidad global de la empresa.

6. Incrementar las capacidades de comunicacin de la estrategia a todas las reas de la empresa

debido a que las mediciones del CMI pueden ser utilizadas para informar a los empleados sobre

los causantes del xito actual y futuro de la empresa.

7. Lograr, gracias a su utilizacin, el poder disear una herramienta de gestin que permite a la

Pyme realizar una estructuracin de toda la informacin que posee. As, si se tiene organizadala informacin, el CMI puede simplificar la gestin, mejorando el uso de los sistemas actuales

de informacin.


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3. Elemientos deun cuadro de

mando integral


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3. Elemientos de un cuadro demando integral

El Cuadro de Mando Integral se asienta, fundamentalmente, sobre la elaboracin de un mapa

estratgico, en el que se reflejan las metas y objetivos estratgicos, y en el diseo de una

coleccin de indicadores que permitan medir la consecucin de los objetivos establecidos por la

organizacin.

A continuacin revisaremos en detalle aquellos elementos considerados fundamentales paraabordar el diseo de un cuadro de mando.

3.1. Misin, visin y valores

El punto de partida para abordar un proyecto de implantacin de un cuadro de mando integral

es la definicin de los pilares bsicos de toda estrategia empresarial; es decir, la misin, la visin

y los valores de la misma. Estos conceptos pueden estar ya previamente definidos en muchas

organizaciones, pero siempre es conveniente revisar su vigencia antes de emprender un proyecto de

estas caractersticas y calado..

3.1.1. Misin

Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organizacin para conseguir los

propsitos fundamentales. Indica de manera concreta dnde radica el xito de nuestra empresa.

Puede construirse teniendo en cuenta las siguientes preguntas:

Quines somos?

Qu buscamos?

Por qu lo hacemos?

Para quienes trabajamos?

Es importante identificar y construir la misin sin confundir los fines y los medios de que nos

valemos para lograr su materializacin, por ejemplo: la misin de un peridico no es vender papeles

impresos sino informacin. No es el producto o servicio que ofrecemos nuestra razn de ser sino qu

necesidad estamos satisfaciendo.

La misin define la interrelacin entre la organizacin y sus actores relevantes: clientes,

proveedores, empleados, comunidad, accionistas, medio ambiente, Suele denominrsele finalidad

y es la concepcin implcita del por qu o razn de ser de la empresa; debe ser un compromiso

compartido por todos en la organizacin; debe ser precisa y factible.


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Una vez terminado el proceso, sus resultados se difunden a todas las reas de gestin para su

anlisis y contribuciones. Cada rea (dependiendo de la naturaleza de la empresa) deber a su vez

generar su propia misin, para que todos se dirijan hacia los mismos fines.

A continuacin mostramos algunos ejemplos para ilustrar el concepto de misin:

Empresadeservicios:

La gestin de servicios que contribuyen a la calidad de vida de las personas y generan valor paralos grupos de inters.

Empresaproductoradecaf:

Gracias a nuestro entusiasmo, a nuestro trabajo en equipo y a nuestros valores, queremos deleitara todos aquellos que, en el mundo, aman la calidad de vida, a travs del mejor caf que lanaturaleza pueda ofrecer, ensalzado por las mejores tecnologas, por la emocin y la implicacinintelectual que nacen de la bsqueda de lo bello en todo lo que hacemos.

Agencia de certifcacin:

Dar a nuestros clientes valor econmico a travs de la gestin de la Calidad, la Salud, la Seguridad,el Medio Ambiente y la Responsabilidad Social de sus activos, proyectos, productos y sistemas,obteniendo como resultado la capacidad para lograr la reduccin de riesgos y la mejora de losresultados.

Empresadeconsultora:

La misin de nuestra empresa es facilitar a nuestros clientes los medios para responder deforma rpida e intuitiva a las circunstancias cambiantes del mercado. Gracias a la colaboracinentre consultores, especialistas en IT y expertos en outsourcing, nuestra empresa les permiteser ms giles y competitivos aprovechndose de las nuevas tecnologas. Es decir, facilita sutransformacin.

Empresafarmacutica:

Ofrecemos al mundo productos farmacuticos y para el cuidado de la salud que mejoran la vida,dan buen resultado a nuestros clientes y generan valor para nuestros accionistas.

3.1.2. Visin

Es realizar el proceso de formular el futuro. Visualizar el futuro implica un permanente examen

de la organizacin frente a sus clientes, su competencia, su propia cultura y, sobre todo, discernirentre lo que ella es hoy y aquello que desea ser en el futuro. Todo esto frente a sus capacidades y

oportunidades. Los aspectos a revisar son lo que la empresa aspira a ser y no lo que tiene que hacer.

Para confeccionar la visin de la empresa, deben tenerse en cuenta los siguientes elementos:

La visin es la situacin que desea alcanzar la empresa, a partir de su condicin actual,

cualquiera que sea sta.

El plazo a considerar debe situarse en torno a 2 - 3 aos. Menos es cortoplacista, ms es

ilusorio.

Entrega el perodo de tiempo durante el cual la empresa luchar por alcanzar cierta situacin

en el mercado.


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Debe proponerse en un contexto de nosotros, dado que expresa una voluntad de movimiento

donde todos en la empresa deben sentirse involucrados. La situacin deseada debe estar graficada

en torno a metas, en lo posible cuantitativas respecto a uno o dos indicadores muy relevantes

(participacin de mercado, recordacin de marca, rentabilidad, etc.). El logro de la visin est

sujeta a menos elementos subjetivos, en la medida que sus indicadores de logro no requieren dediscusin. Deben mencionarse las acciones troncales (proyectos, segmentos, productos, servicios,

etc.) que permitirn lograr las metas indicadas, las cuales, a su vez, deben establecer diferenciales

competitivos que avalen el lograr los objetivos descritos. stas proveen el marco de accin que

marcar la pauta de cada colaborador y socio estratgico de la empresa.

Algunos ejemplos de visin seran los siguientes:

Empresadeservicios:

Ser el grupo empresarial de referencia en nuestras reas de actividad.

Empresaproductoradecaf:Queremos ser, en el mundo, el punto de referencia de la cultura y de la excelencia del caf. Unaempresa innovadora que propone los mejores productos y lugares de consumo y que, gracias aello, crece y se convierte en lder de la alta gama.

Axencia de certifcacin:

Ser lderes en nuestro sector y un actor principal en todos los segmentos de mercado en los queestamos presentes, y en los mercados clave.


La misin de nuestra empresa es facilitar a sus clientes los medios para responder de formarpida e intuitiva a las circunstancias cambiantes del mercado. Gracias a la colaboracinentre consultores, especialistas en IT y expertos en outsourcing, nuestra empresa les permiteser ms giles y competitivos aprovechndose de las nuevas tecnologas. Es decir, facilita sutransformacin.

Empresafarmacutica:

Nuestra visin es ser lderes en la construccin de un mundo ms sano. Trasladando nuestravisin a todos los niveles de nuestra organizacin, seremos reconocidos por nuestros empleados,clientes y accionistas como la mejor compaa farmacutica del mundo, generando buenosresultados para todos.

3.1.3. Valores

Expresa cmo queremos actuar, cmo queremos comportarnos entre nosotros y con nuestros

clientes, proveedores, comunidad, etc. Los valores de la organizacin deben cumplir las siguientes

premisas:

No fluctuar al vaivn de modas pasajeras, ni modificarse como respuesta a cambios en las

condiciones de mercado.

Generalmente son pocos: entre 3 y 6, tan fundamentales y tan arraigados que casi nunca

cambian.


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No caer en la trampa de copiar valores de una compaa visionaria. La clave est en captar

lo que autnticamente se cree. Si bien es posible que dos empresas compartan una fe

inquebrantable en un mismo valor; por ejemplo, la integridad.

Algunos ejemplos de valores en los que se sustentan compaas de referencia seran los

siguientes:

Empresadeservicios:

La excelencia en la prestacin de servicios. La innovacin orientada a la mejora continua de procesos, productos y servicios. La promocin del dilogo y el compromiso con los grupos de inters. Desarrollo de negocio sostenible, basado en criterios de responsabilidad econmica, social y

medioambiental.

Empresaproductoradecaf:

Nuestro valor gua es la bsqueda de la perfeccin o bien la pasin por la excelencia, entendidacomo amor por lo bello y bien hecho, y la tica, entendida como construccin de valor enel tiempo a travs de la sostenibilidad, la transparencia y la valorizacin de las personas.Queremos mejorar la calidad de vida de nuestros stakeholders, guiados por la pasin en todolo que hacemos.

Axenciadecertificacin:

Integridad y tica. Consejo y validacin imparciales. Respeto por todas las personas. Responsabilidad social y medioambiental.


Confianza. Honestidad. Espritu emprendedor. Libertad. Sencillez. Diversin. Solidaridad.

Empresafarmacutica:

Calidad. Estamos comprometidos con la excelencia, tanto en los resultados que alcanzamoscomo en la manera de alcanzarlos. Honestidad. Integridad. Actuamos siempre correctamente con nuestros clientes, nuestra comunidad,

nuestros accionistas y con nosotros mismos. Respeto a los dems. Promovemos la diversidad cultural y el compromiso de respeto mutuo

entre nuestros empleados, clientes y comunidad. Liderazgo. Valoramos a las personas que, a cualquier nivel, dan ejemplo, estn orgullosas

de lo que hacen y son una inspiracin para otros. Diversin. Colaboracin. Valoramos el trabajo en equipo. Trabajar juntos para alcanzar metas

comunes es la base de nuestro xito.


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3.2. Objetivos estratgicos

Un objetivo estratgico es un fin deseado, clave para la organizacin y para la consecucin de su

visin. Los objetivos se definen en cada una de las perspectivas de negocios y se enuncian de maneraque ayude a la compaa a explicar cmo va a conseguir la implantacin de su estrategia.

Los objetivos deben ser concretos y deben estar expresados en forma de accin, utilizando verbos

como lograr, mejorar, gestionar, etc..

Mediante este ejercicio de definicin, el modelo CMI cumple una de sus funciones bsicas que es

la de traducir la estrategia a objetivos claros y operativos. Para lograr un mejor entendimiento de

los objetivos, stos generalmente se definen a dos niveles: un enunciado o ttulo y una descripcin

de uno o dos prrafos con una explicacin ms extensa y precisa.


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Financiera

Aprendizajey crecimiento

Clientes

Procesosinternos

Visin yexcelencia

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3.3. Perspectivas

El modelo bsico propuesto por Kaplan y Norton est compuesto por cuatro perspectivas:

financiera, clientes, procesos internos y de aprendizaje y crecimiento. Estas perspectivas permitenresponder a las siguientes preguntas:

Qu debemos hacer para satisfacer las expectativas de nuestros accionistas?

Qu debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?

En qu procesos debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades?

Qu aspectos son crticos para poder mantener esa excelencia?

El nombre que designa a cada una de las perspectivas puede variar y as, a la perspectiva procesos

internos tambin se le conoce como interna y a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento tambin

se le denomina de infraestructura o innovacin.

Es importante destacar que estas son las cuatro perspectivas bsicas propuestas por los creadores

del cuadro de mando integral, pero esto no quiere decir que si no estn presentes estas cuatro

perspectivas no estemos hablando de un CMI.

Las perspectivas comentadas son las ms comunes y aplicables a un mayor nmero de empresas,

pero el diseo del cuadro de mando no tiene por qu ceirse estrictamente a estas cuatro

dimensiones, ya que pueden ser necesarias otras perspectivas adicionales, como la comunidad o

sociedad, la regulacin, etc.

Grfica. Sistema de gestin y medicin desde cuatro perspectivas


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Las perspectivas son un elemento importante del cuadro de mando, pero pueden llegar a ser

prescindibles, ya que lo ms importante para que el modelo sea correcto es que los objetivos

estratgicos reflejen con claridad la propia estrategia y se establezcan los mecanismos precisos para

la monitorizacin del grado de consecucin de los mismos. De todos modos, la gran mayora de las

organizaciones que se deciden a implantar el CMI incluyen en el modelo las perspectivas; la razn lapodemos encontrar en que las perspectivas nos ayudan a recordar la importancia de que los objetivos

estratgicos cubran todas las dimensiones clave, obteniendo como resultado un modelo equilibrado

y que no se cargue en exceso en el rendimiento pasado y presente, sino en aspectos no financieros

clave para garantizar rentabilidad y xito en el futuro.

A continuacin pasaremos a comentar con ms nivel de profundidad cada una de las cuatro

perspectivas estndar expuestas con anterioridad.

3.3.1. Perspectiva financiera

El cuadro de mando integral es una herramienta para dirigir a una organizacin hacia el plenocumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos

de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite guiar

tanto el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro.

Una de las cuatro categoras que se utiliza para la medicin de los objetivos es la perspectiva

financiera. Aunque se considera quizs la categora ms importante, es necesario saber que las

medidas puramente financieras no son suficientes para medir el desempeo global de un negocio; no

obstante, su buen desarrollo es crtico para la obtencin de un buen CMI.

La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas.

Esta perspectiva est particularmente centrada en la creacin de valor para el accionista, con altosndices de rendimiento y garanta de crecimiento y mantenimiento del negocio.

Las tres principales estrategias que puede adoptar una organizacin dentro del mbito financiero

seran las siguientes:

Fasedecrecimientooexpansin : en esta fase se suelen lanzar nuevos productos o servicios,

se abordan nuevos mercados, se ampla la capacidad, etc. Lo importante en esta situacin es

aumentar las ventas generando valor al accionista. El principal objetivo estratgico en esta

fase es el aumento de las ventas o de la clientela. La rentabilidad no suele ser un parmetro

relevante, como lo prueba el hecho de que numerosas empresas operan en esta fase con

flujos de caja negativos y retornos del capital muy bajos. En esta fase la visin es totalmente

prospectiva y los objetivos generales suelen estar centrados en indicadores de crecimientocomo ingresos y/ o cuota de mercado.

Fase de mantenimiento o sostenibilidad: en esta fase se encuentran la mayora de las

organizaciones. Los retornos del capital invertido son mucho ms elevados y sigue siendo

atractivo invertir en el negocio. El principal objetivo es la mxima rentabilidad con la menor

inversin; los objetivos se definen en torno a indicadores de productividad y rentabilidad

(ingresos operativos, valor aadido obtenido, ROI, retorno de capital circulante, mrgenes

brutos, etc.). En esta fase, la determinacin o polarizacin hacia objetivos de crecimiento o

de rentabilidad resulta crtica, siendo un elemento primordial para la configuracin del mapa

estratgico; es decir, la priorizacin de objetivos en esta ocasin ser fundamental.


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Fasedemadureorecoleccin : en esta fase el mercado se encuentra saturado y la empresa

ya no crece ms. Es en esta fase donde ha de recolectar el fruto de lo generado en las otras

dos fases. Las inversiones realizadas en esta ocasin son meramente de mantenimiento del

propio activo. Maximizar el ROI (return on investments) minimizando los costes resulta un

objetivo relevante en esta situacin. Los requerimientos de circulante han de minimizarseigualmente.

Para ilustrar la perspectiva financiera se muestran a continuacin algunos ejemplos de objetivos

estratgicos enmarcados en sta:

Ejemplosdeobjetivosestratgicosdelaperspectivafinanciera:

Incrementar la rentabilidad.

Aumentar el volumen de ventas.

Aumentar el valor de la empresa de forma continuada.

Conseguir una rentabilidad elevada de nuestras inversiones.

Aumentar la diversificacin de nuestras fuentes de ingresos.

Mejorar la gestin de nuestros activos.

Mantener una estructura financiera slida.

Maximizar retorno de las inversiones.

Asegurar una apropiada estructura financiera.

Sostenibilidad a largo plazo.

3.3.2. Perspectiva de clientes

A travs de esta perspectiva se define la posicin de valor que la compaa ofrece a sus clientes,

tanto presentes como futuros. Esta perspectiva es clave, ya que en gran medida constituye el ncleo

de la estrategia marcada por la organizacin, puesto que se decide qu se va a ofrecer a nuestros

clientes y qu no.

Dado que los recursos a nuestro alcance son limitados, debemos determinar nuestra oferta,

tratando de que sta sea singular, combinando diversos elementos como el producto, el precio y el

servicio.

Tambin en esta perspectiva se determinarn los mercados geogrficos y los segmentos de mercado

a los que vamos a dirigirnos y la forma en la que vamos a diferenciarnos frente a la competencia.La proposicin de valor al cliente es el valor aadido que les ofrecemos frente a la competencia.

Este valor es la suma de los beneficios recibidos por los clientes menos los costes incurridos en la

adquisicin de esos productos o servicios. El cmo se ajusten las caractersticas de esos productos o

servicios que les ofrecemos (precio, calidad, servicios asociados, facilidad de uso, etc.) es el valor

que les aportamos, as que es esencial conocer las necesidades de los clientes para poder disear

adecuadamente nuestra propuesta de valor.

En este apartado debemos ser conscientes adems de las implicaciones de esta perspectiva, ya

que la propuesta de valor por la que se opte condicionar la perspectiva interna, ya que obligar a

definir o revisar los procesos necesarios para alcanzar las metas marcadas.


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Lideradoenproducto

Relacinconelcliente

Excelenciaoperativa

Situacin

Situacindeseada

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Las estrategias para competir ms comunes seran las siguientes:

Excelenciaoperativa: es decir, ofrecer una combinacin de calidad, precio y facilidad de

compra inigualable por ninguno de nuestros competidores. No se trata de ofrecer un producto

singular, diferenciado, o un producto de una calidad extrema o muy superior al resto, se trata

de ofrecer el menor coste total al cliente combinado con un estndar de calidad aceptable.Esta estrategia nos lleva a tener unos procesos internos muy eficientes para poder ofrecer los

precios ms competitivos del mercado.

Lideragoenproducto: nuestra estrategia se basa en ofrecer un producto muy diferenciado,

ya sea por su calidad, la tecnologa empleada, las funcionalidades que ste ofrece, etc. Los

procesos de investigacin, desarrollo e innovacin sern clave para sostener esta estrategia.

Relacinconelcliente: para ello basamos nuestra propuesta estratgica en una relacin muy

estrecha con el cliente, conocemos sus necesidades y respondemos a ellas minimizando los

tiempos. La clave es ofrecer justo lo que el cliente necesita en el momento adecuado. Esta

propuesta est basada en un servicio integral, conocer y anticiparnos al cliente. Los procesos

comerciales y las personas que trabajan directamente con los clientes son clave en esta

estrategia.

El siguiente grfico puede utilizarse para entender la situacin actual de la empresa y la situacin

deseada:

Grfica. Situacin actual de la empresa vs. situacin deseada

Ya que no se puede triunfar en las tres estrategias a la vez (por ejemplo, no se puede ser lder

en costes y ofrecer el mejor producto del mercado a la vez), debemos ser el mejor en una de las

estrategias y tener un nivel aceptable en el resto.

Para ilustrar la perspectiva de clientes se incluyen a continuacin algunos ejemplos de objetivos

estratgicos:


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Ejemplosdeobjetivosestratgicosdelaperspectivadeclientes:

Captar nuevos clientes estratgicos.

Ser percibido como un proveedor excelente.

Aumentar la satisfaccin del cliente.

Aumentar el grado de fidelizacin.

Consolidar la imagen de lder en innovacin.

Aumentar la cuota de compra por cliente.

Ser proactivos en el servicio al cliente.

Mejorar la calidad percibida en el servicio de post venta.

3.3.3. Perspectiva de procesos internos

Los elementos incluidos en esta perspectiva estn muy condicionados por la propuesta de valor que

hayamos definidos en la perspectiva de cliente. La cuestin a la debemos tratar de dar respuesta

desde esta perspectiva es cules son los procesos clave que permitiran ofrecer la proposicin de

valor a los clientes?

Describimos a continuacin de forma breve cada uno de los diferentes tipos de procesos que

debemos tener en cuenta y definir:

Losprocesosdeinnovacin : reflejan el propsito de la empresa de hallar nuevos productos o

servicios de cara a la apertura de nuevos mercados. Estos procesos abarcan desde la bsqueda

de nuevas necesidades de los clientes, investigacin de nuevas tcnicas de desarrollo de

productos, etc.

Losprocesosoperativos: este grupo engloba todos los procesos relacionados con la elaboracin

de productos o la oferta de servicios por parte de las empresas. Los aspectos clave en estaetapa estn vinculados a la entrega del producto de forma eficiente y preservando la calidad

del mismo.

Los servicios de venta se sitan en el tramo final de la cadena de valor y engloban los

procesos tanto de la venta en s misma, como los servicios de post- venta. Este segundo grupo

es especialmente crtico en las empresas especializadas en la prestacin de servicios y en l se

incluyen aspectos como garantas, reparaciones, devoluciones, gestin de incidencias, etc.

Atendiendo al tipo de estrategia elegida por la empresa, los procesos crticos seran los

siguientes:

Estrategiasdelideragodeproducto: seran los procesos de innovacin y desarrollo y los demercado y comercializacin.

Estrategiasdeexcelenciaoperativa: en este caso los ms importantes son los procesos que

permitan elevados estndares de productividad consiguiendo reducir los costes al mximo y

aprovechando las sinergias entre procesos productivos, con el fin de optimizar al mximo la

cadena de valor, reduciendo tiempos y costes.

Relacinconelcliente: donde adquieren relevancia los procesos relacionados con la gestin

comercial y los que permitan conocer mejor a los clientes de la organizacin.

De forma grfica, podemos resaltar los elementos de la cadena de valor acorde con las estrategias

mostradas, resaltando los procesos asociados a las mismas:


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Anlisisdemercado

Actividades de soporte

Desarrollodeproductos

Fabricacin Distribucin VentaServiciodeposventa

Procesosdeinnovacin Procesosoperativos Procesosdeventa

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Grfica. La cadena de valor y los tipos de procesos

Algunos ejemplos de posibles objetivos estratgicos enmarcados en la perspectiva de los procesos

internos seran los siguientes:

Ejemplos de objetivos estratgicos de la perspectiva de procesos:

Aumentar la eficiencia en el proceso productivo.

Disminuir los tiempos de respuesta ante cambios en el plan de produccin.

Acortar los tiempos de desarrollo de producto.

Optimizacin y racionalizacin de las operaciones.

Integrar en los procesos a nuestros proveedores.

Optimizar las actividades del ciclo comercial.

Asegurar el cumplimiento de los estndares de calidad exigidos por la ley. Aprovechar las sinergias entre los procesos comerciales de los distintos productos.

3.3.4. Perspectiva de aprendizaje y conocimiento

Esta perspectiva, que habitualmente se muestra en ltimo lugar, constituye el motor impulsor de

las anteriores perspectivas del cuadro de mando integral y refleja los conocimientos y habilidades que

la empresa posee tanto para desarrollar sus productos o servicios como para cambiar y aprender.

En esta perspectiva se debe lograr que el aprendizaje y el crecimiento de la organizacin tributen

a las perspectivas anteriores.

Las competencias del personal, el uso de la tecnologa como generador de valor, la disponibilidad

de informacin estratgica que asegure la ptima toma de decisiones y la creacin de un clima

cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio son objetivos que permiten

que se alcancen los resultados en las tres perspectivas anteriores. Los empleados satisfechos y

capaces desarrollan procesos de gran valor para los clientes, que repiten en sus compras y, por tanto,

generan un aumento en las ventas, situacin que repercute favorablemente en la situacin financiera

empresarial.

Los aspectos clave que deberan ser abordados dentro de esta perspectiva son los siguientes:


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Personas y cultura: capital humano, formacin y desarrollo, retribucin e incentivos, clima

laboral, liderazgo, etc.

Tecnologa y sistemas de informacin: cantidad y calidad de la informacin para la toma de

decisiones, sistemas de informacin, tecnologa y comunicaciones, procesos de gestin de la

tecnologa, etc.

Alianzas: fusiones, adquisiciones, alianzas estratgicas, acuerdos con proveedores, etc.

Organizacin: estructura organizativa, cambios en procesos, mecanismos de coordinacin.

En otros textos, esta perspectiva se conoce tambin como crecimiento y aprendizaje, recursos

estratgicos - personas o gente y sistemas. Tambin es frecuente darle el nombre de perspectiva

de aprendizaje organizacional o de innovacin y formacin. En todo caso, siempre se acaba llegando

al concepto de mejora de los recursos humanos, materiales y de conocimientos.

Algunos ejemplos de objetivos estratgicos de la perspectiva de aprendizaje y conocimiento son:

Ejemplosdeobjetivosestratgicosdelaperspectivadeaprendiajeyconocimiento:

Atraer y retener el talento.

Aumentar el compromiso con el proyecto de empresa.

Promover la cultura del mrito y de la excelencia.

Asegurar el acceso a la informacin de gestin al segmento directivo.

Implantar sistemas de gestin por competencias.

Desarrollo de la Intranet corporativa.

Proporcionar un soporte de alta calidad a los usuarios.

Aumentar la descentralizacin y la autonoma de las unidades de negocio.

Potenciar los SI/ TI.

Tener capacidad de investigacin. Implantar el nuevo modelo de e- business.

Crear y fomentar equipos de trabajo multidisciplinares.

Desarrollar competencias estratgicas.


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Financiera

Clientes

Procesosinternos

Aprendiajeyconocimiento

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3.4. Mapa estratgico

Los mapas estratgicos son el aporte conceptual ms relevante del cuadro de mando integral,

puesto que ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratgicos y permiten visualizar demanera sencilla y muy grfica la estrategia de la organizacin. Los mapas estratgicos se componen

de los objetivos estratgicos y de las relaciones causales. Estas relaciones causales explican las

relaciones entre los diferentes objetivos; se trata de relaciones intuitivas basadas en el conocimiento

de la propia organizacin y del sector asociado.

Las relaciones causales son una herramienta de comunicacin y aprendizaje importante en el

proceso de implantacin estratgica. Un mapa bien elaborado acostumbra a tener pocos objetivos

estratgicos y unas relaciones muy claras, lo que permite comunicar de manera rpida, visual y

permanente cul es la estrategia de la compaa.

La estructura bsica de un mapa estratgico se compone de cuatro bloques, uno por cada una

de las perspectivas definidas: aprendizaje y conocimiento, procesos internos, clientes y financiera.Dentro de cada bloque se sitan los objetivos asociados, comenzando en la parte inferior por los

correspondientes a la perspectiva de aprendizaje y conocimiento y en la cspide se suelen colocar

los objetivos marcados dentro de la perspectiva financiera.

Grfica. Las perspectivas en el mapa estratgico

Aunque esta es la organizacin ms comn de los bloques, podramos, atendiendo a la naturaleza

de la organizacin, su estructura jerrquica, sus relaciones con el entorno, la importancia de alguno

de sus procesos y el inters y funcionalidad de algunos de sus clientes, modificar su estructura para

adaptarla a las necesidades reales de la organizacin. Por ejemplo, en una entidad sin nimo de lucro

o una administracin pblica, la perspectiva de clientes, en este caso sociedad, pasara a ocupar la

posicin ms elevada y en la base situaramos la financiera, pues en base a esta se determinarn

todas las dems.


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Objetivo F1

Objetivo F2 Objetivo F3

Objetivo C1 Objetivo C2 Objetivo C3

Objetivo C4 Objetivo C5

Objetivo C6 Objetivo C7

Objetivo P2Objetivo P1

Objetivo P3 Objetivo P4 Objetivo P5

Objetivo AC3Objetivo AC2Objetivo AC1

A

prendizajey

crecimiento

Procesosinternos

Clientes

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Una vez distribuidas las perspectivas, se incluirn en cada una de ellas los objetivos correspondientes

y se definirn claramente las relaciones causales que interrelacionan todos los objetivos. Durante

este ejercicio, se realiza un anlisis crtico de los objetivos de manera que algunos objetivos pierden

importancia, otros quedan reforzados e incluso otros se consideran objetivos nuevos.

Como regla general, si tras haber establecido las relaciones causales entre los objetivos alguno deellos queda aislado, sin ningn vnculo, deberemos plantearnos si tiene sentido ese objetivo dentro

de la estrategia que hemos definido; si nos ayuda a conseguir algo clave en concreto vinculado con

el resto de los objetivos. Si no es as, lo aconsejable es eliminarlo del mapa.

El resultado final tras este proceso de diseo debe ser un diagrama como el que se muestra en el

grfico siguiente:

Grfica. Ejemplo de mapa estratgico


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3.5. Indicadores

Los indicadores (tambin denominados medidas) son el medio que permite comprobar si estamos

cumpliendo o no los objetivos estratgicos definidos por la organizacin y nos dan informacin delavance logrado en cada uno de ellos. Los indicadores son la mejor herramienta para dar concrecin

a los objetivos y reducen las posibilidades de emitir interpretaciones errneas.

Para la medicin de cada objetivo estratgico no tiene por qu emplearse un solo indicador, sino

que puede ser necesario utilizar varios. Esto no supone problema alguno, pero debe procurarse no

emplear ms de tres. Si no fuese posible, quizs debera revisarse el planteamiento del objetivo

estratgico y analizar la posibilidad de fragmentar ste en varios objetivos.

La estructuracin de los indicadores asociados a cada objetivo puede recogerse en una ficha como

la que se muestra a continuacin:

Objetivo Indicadores Metas Peso TipoMejorarlacalidaddelosprocesos

Tiempo medio unitario de proceso 40%

Tiempo de parada en lnea 40%

Stock mximo de materia prima 20%

Definicindelobjetivo

Responsabledelobjetivo Responsable de producin

Tabla. Modelo de ficha para la estructuracin de los indicadores asociados a un objetivo

Para cada indicador se designar una persona responsable de proponer o llevar a cabo lasactuaciones necesarias para que ese indicador alcance los niveles deseados. Esta persona puede ser

el responsable del objetivo estratgico u otra designada por este ltimo.

En cuanto al nmero total de indicadores por cada perspectiva, es recomendable no superar los

siete, pues si se excede esta cifra, se corre el riesgo de difuminar el mensaje que comunica el CMI,

por lo que los esfuerzos para lograr los resultados se dispersaran. Una buena estrategia podra ser

iniciar el proceso con una lista ms extensa de indicadores para luego proceder a realizar un esfuerzo

de sntesis y contar as con una herramienta bien definida y ms operativa.

Otro aspecto a tener en cuenta a la hora de definir los indicadores es la importancia de que

stos sean, en la medida de lo posible, cuantificables y objetivos. Los indicadores objetivos son

ms fciles de interpretar y menos susceptibles a sesgos derivados de consideraciones polticas de

la organizacin. Con todo esto no se trata de descartar los indicadores de tipo subjetivo, sino que,

entre uno de tipo objetivo y otro subjetivo, es preferible optar por el primero de ellos.

Finalmente se muestra un resumen de los datos ms relevantes para la definicin de los indicadores

asociados a los objetivos estratgicos:


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Formalizacin Disponibilidad Implantacin Sensibilidad

Frmula matemtica

Descripcin de losindicadores

Responsabilidad anteel resultado

Se mide actualmenteel indicador?

Se dispone de datosactualizados?

Qu fuentes dedatos?

Frecuencia de lamedicin?

Existen valoresprocedentes delpasado?

Se utiliza el indicadoren el sistema deinformes actual?

Tiene sentido realizarla implantacin desdeel punto de vista

costes/beneficios? Plan del proyecto

para la implantacin(responsable, coste entiempo, presupuesto,etc.)

Se puede influir deforma importanteen el desarrollo del

indicador de losresponsables delobjetivo?

Se puede influir sobreel indicador a cortoplazo o slo a largoplazo?

3.5.1. Tipos de indicadores

Existen dos tipos de indicadores:

Indicadoresdecausa: miden resultados intermedios, resultados de actividades o procesos

que se realizan para conseguir el objetivo. Son tiles porque orientan a la accin, nos ayudan

a ajustar comportamientos hacia el objetivo pero generalmente se utilizan cuando es difcil

encontrar indicadores de resultado o stos son difciles de cuantificar. Tambin se llaman

indicadores inductores (lead indicators o performance drivers).

Indicadoresderesultado: miden, precisamente, el grado de obtencin de resultados; por

ejemplo, el grado de adecuacin del perfil de competencias de nuestros empleados al perfilde competencias clave requeridas. Tambin se les llama indicadores de efecto (lag indicators

u outcome measures).

Como ejemplo de indicador de causa podramos tomar el nmero de horas de formacin que ha

recibido cada uno de los empleados. Con este indicador se logra medir el esfuerzo realizado para

conseguir mejorar las capacidades de los empleados, pero no tiene por qu transmitirse finalmente

a los resultados, por lo que debera ser complementado con otros indicadores.

Por otra parte, el incremento en las ventas sera un indicador de resultado, pues se obtiene

informacin del impacto de las acciones puestas en marcha. Sin embargo, el aumento en las ventas

puede haberse debido a otros factores, por lo que puede ser difcil aislar el impacto producido por

cada uno de ellos.

Estos ejemplos evidencian que en ciertos casos puede ser necesario recurrir a varios indicadores

que nos ofrezcan diferentes perspectivas para medir un mismo objetivo.


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Cuotademercado

Rentabilidaddeclientes

Adquisicindeclientes

Retencindeclientes

Satisfaccindelosclientes

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3.6. Ejemplos de indicadores

A continuacin mostraremos algunos ejemplos de los indicadores ms comunes para cada una

de las perspectivas del cuadro de mando: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje ycrecimento.

3.6.1. Perspectiva financiera Valor econmico agregado (EVA).

Retorno sobre capital empleado (ROCE).

Margen de operacin.

Ingresos.

Rotacin de activos.

Retorno de la inversin (ROI).

Relacin deuda/ patrimonio.

Inversin como porcentaje de las ventas.

Aumento del uso de activo inmovilizado.

Utilizacin de activos ociosos.

Rentabilidad econmica.

Rentabilidad financiera.

% de reduccin de gastos operativos.

% de reduccin de costes unitarios.

3.6.2. Perspectiva de clientesEn el caso de la perspectiva de clientes, existen dos conjuntos diferenciados de indicadores a

destacar: los centrales y los de la propuesta de valor.

Grupo de indicadores centrales: la gran mayora de expertos coincide en la existencia de cinco

grupos de indicadores comunes a todas las organizaciones. Adems stos se relacionan como se

muestra en la siguiente figura:

Grfica. Indicadores centrais de la perspectiva de clientes


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Por otro lado se encuentra el conjunto de propuestas de valor de la organizacin que dependern

de la estrategia adoptada. Son aquellos atributos que la empresa proporciona a sus clientes para

crear fidelidad y satisfaccin en los segmentos seleccionados.

A continuacin se proponen algunos ejemplos de indicadores correspondientes a cada uno de los

grupos y subgrupos comentados.

CUOTA DE MERCADO

Algunos de los indicadores que se suelen emplear son los siguientes:

% de crecimiento de la cuota de mercado por zonas (a nivel regional, por tipo de clientela,

por segmento de mercado).

% de ingresos provenientes de nuevos segmentos de mercado objetivo.

% de ingresos de nuevas zonas geogrficas.

ADQUISICIN DE CLIENTES

% de crecimiento de la cuota de mercado.

% de nuevos clientes/ clientela total.

% de gastos para la captacin de clientes.

% de nuevos clientes va accin promocional.

% de ingresos provenientes de nuevos segmentos de mercado objetivos.

RETENCIN DE CLIENTES

tiempo medio de retencin de clientes.

% de clientes que compran despus de una subida sustancial de precios.

frecuencia de repeticin de compra.

% de crecimiento del negocio gracias a los clientes existentes.

SATISFACCIN DEL CLIENTE

Este subgrupo de indicadores de la perspectiva de clientes ayuda a conocer el nivel de satisfaccin

de los clientes en base a los criterios de actuacin, de acuerdo con la estrategia de valor aadido

diseada por la empresa. Proporciona a la organizacin informacin sobre la concepcin que pueden

tener sus clientes de los productos y/ o servicios ofrecidos por sta.

Es habitual obtener esta informacin a travs de encuestas de satisfaccin va correo, telfono,

presencial, etc. Aunque la obtencin de estos datos pueda resultar laboriosa, la informacin

resultante es de gran valor para la empresa.

Existen tres elementos que condicionan la satisfaccin del cliente: precio, tiempo y calidad del

producto y/ o servicio. Veamos uno a uno los principales indicadores asociados:


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Precio:

Evolucin de los precios.

Benchmarking estratgico de precios.

% de descuentos ofertados.Calidad:

% de quejas de clientes.

Nivel de atencin personalizada.

Nivel de garanta del servicio.

% de incidencias o defectos.

ndice de error en los productos.

% de nivel de respuesta a las quejas.

Nmero de llamadas entrantes y salientes y promedios de duracin.

Tiempos de disposicin y ocupacin de cada agente de ventas.

Tiempo medio de respuesta y porcentaje total de llamadas.

Tiempo:

% de puntualidad en la entrega de productos y/ o servicios.

% de puntualidad y garantas en el cumplimiento del servicio.

% de reduccin de tiempos de espera en la asistencia tcnica.

% de reparaciones efectuadas por unidad de tiempo.

% de reduccin de los tiempos de espera para la recepcin del servicio que ofrece la

empresa.

Fiabilidad de los plazos de suministro.

Tiempo de introduccin de nuevos productos.

Acortamiento de los plazos de suministro.

RENTABILIDAD DE CLIENTES

Gracias a este subgrupo de indicadores, la empresa orientada al cliente contar sistemas de

medicin que le alertarn de un excesivo grado atencin a ste, puesto que no todas las demandasde los clientes pueden ser atendidas de un modo rentable para la empresa.

% de ingresos por pedidos.

Anlisis de mrgenes brutos.

Desviaciones en precios.

% de cantidades devueltas por segmento de clientes.

Clculo neto de prdidas y ganancias.

Rentabilidad por cliente y canal de distribucin.


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Nivel de costes por prestaciones de servicios asociados con el producto.

Tiempo destinado a operaciones no cerradas.

Repercusiones en los ingresos a partir del ciclo de ventas.

Promedios de valoracin de operaciones comerciales.

INDICADORES DE LA PROPUESTA DE VALOR

Los indicadores mostrados anteriormente miden el grado de fidelizacin, satisfaccin y rentabilidad

de los clientes existentes, pero no el proceso por el cual stos son atrados o no hacia nuestra

empresa; no miden qu propuesta de valor es la que ha decantado al cliente a decidirse por adquirir

nuestros productos y/ o servicios.

3.6.3. Perspectiva de procesos internos

Tras el establecimiento de los indicadores correspondientes a la perspectiva financiera y a la declientes, es el momento de elegir aquellos indicadores que nos ayudarn a monitorizar los procesos

identificados como crticos para la empresa, que permitirn alcanzar la propuesta de valor diseada

por la empresa de cara a sus clientes.

Como se coment con anterioridad, dependiendo de la propuesta de valor elegida, cobrar ms

importancia un tipo de procesos internos u otros. Pasamos a describir ejemplos de indicadores

correspondientes a cada uno de los tres tipos de procesos.

PROCESOS DE INNOVACIN

% de ventas de nuevos productos.

% de nuevos productos que cumplen las especificaciones funcionales desde el primer

momento.

Posible prdida de ventas por el tiempo dedicado a la generacin de nuevos productos.

Coste de desarrollo/ beneficios operativos generados por un nuevo producto.

Ritmo de introduccin de nuevos productos en relacin a la planificacin realizada.

Margen bruto procedente de nuevos productos.

% de productos patentados.

Nmero de veces que se modifica el diseo de un producto.

Tiempo necesario para desarrollar la siguiente generacin de productos.

PROCESOS OPERATIVOS

% de desechos.

% de uso de inmovilizado.

Tiempos de espera en la lnea.

Tiempos en cola de la lnea.

% de tiempos de inactividad.


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% de piezas defectuosas.

% de procesos sometidos a control estadstico de procesos.

Coste de la actividad de inspeccin.

SERVICIOS DE VENTA

Coste de reparaciones.

Tiempos de respuesta.

Tempo de asistencia telefnica.

Velocidad de respuesta a fallos.

% de solicitudes de clientes que se solucionan en primera llamada.

3.6.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Tecnologas de la informacin y sistemas de informacin:

% de gastos en TI/ total gastos.

% de inversiones en TI/ total inversiones.

% de aplicaciones que cumplen los requerimientos estratgicos.

% de procesos soportados por SI.

N de personas formadas en TI y SI/ plantilla.

Proyectos anuales presentados en relacin a TI y SI.

% de informacin de la organizacin compartida. % de personas con acceso a Internet.

Organizacin y clima:

Nmero de sugerencias de los empleados.

Nmero de sugerencias implantadas.

% de trabajadores que valoran positivamente el ambiente laboral.

% de empleados involucrados con el CMI.

Resultado de encuesta de clima laboral.

Rotacin del personal.

Ingresos por empleado.

Produccin por empleado.

Proyectos comunes entre divisiones, departamentos o empresas del grupo.

% de nuevos proyectos con xito.


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Incentivos y retribuciones:

Importe de los incentivos/ gastos de personal.

Importe de los incentivos/ n de empleados.

Ritmo de crecimiento anual salarial.

Incrementos en primas formalizadas.

Flexibilidad en la retribucin.

Formacin:

Nivel de satisfaccin con la formacin.

Inversin en formacin bruta.

Inversin en formacin/ gastos en personal.

N medio de horas de formacin por trabajador y ao.

% de acciones formativas por trabajador.

Alianzas estratgicas con proveedores:

ndice de satisfaccin con los proveedores.

N de proveedores estratgicos/ n de proveedores.

N de incidentes por ao y proveedor.

Rendimiento de los proveedores.

Inversin conjunta en I+ D y tecnologa.

Nivel de rotacin de los proveedores estratgicos.

Anlisis de composicin organizativa:

N de reas o departamentos/ plantilla.

N de puestos directivos/ n de departamentos.

N de perfiles- puestos nuevos creados anualmente.

Grado de descentralizacin geogrfica.


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Obtencin de valores comparativos: valores actuales o pasados, benchmarking, encuestas aclientes...

Si no hay valores comparativos puede estimarse y ser necesaria la revisin del indicador en cuantocomience a haber datos reales

Crearunabasecomparativa

Definirel

horiontetemporal

Definirlosvaloresumbral

Documentacin

El umbral debe ser de 3/5 aos, coincidiendo con el periodo para lo que se hizo la reflexinestratgica

Es necesario fijar valores para cada ao, empezando por el ao ms lejano y terminando por el msprximo

Hay que tener en cuenta las relaciones causales

Define el valor objetivo para cada ao, as como los diferentes valores que permiten saber el gradode cumplimiento

Translacin coordinada y definida de la documentacin de los valores de los objetivos a los sistemasexistentes de planificacin de las empresas al sistema de informes

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3.7. Metas

como un propsito de alcanzar un determinado nivel en un indicador en un plazo de tiempo

determinado. Los valores determinados en las metas deben ser exigentes y ambiciosos pero creblesen su consecucin. Adems, deben tener una relacin con el valor actual y con los recursos que

vamos a dedicar a modificar el nivel del indicador.

El proceso de fijacin de las metas en los indicadores induce a determinar los responsables de los

objetivos e indicadores, debindose producir as un compromiso individual de las personas que se

van a responsabilizar.

Por otra parte, ste es el momento donde se unen estrategia y presupuesto, puesto que muchas de

las metas de los indicadores se obtendrn de los presupuestos que se estn elaborando.

El proceso de fijacin de metas se resume en el siguiente esquema:


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Finalmente, es importante que todas las caractersticas que se han ido comentado asociadas a los

indicadores sean documentadas en una ficha para cada uno de ellos. El formato puede ser similar a

la que se muestra a continuacin a modo de ejemplo:

IndicadorObjetivoasociado Perspectiva Cdigo Tipo Frecuencia

Tiempomediounitariodeproceso

Mejora delprocesoproductivo

Interna TMP001 Resultado Semanal

Definicindelindicador

Tiempo medio de fabricacin del producto X, desde que comienza elproceso con el acopio de material hasta que se almacena el producto en elalmacn de salidas.

Frmuladeclculo (Total de productosfabricados en el mes) /(Tiempo total de proceso)

Fuente de informacin ERP de laPyme.

Meta 20 min.

Responsabledelindicador

Director/a de Produccin.

Responsabledelainformacin

Administrativo/a de Produccin.

Tabla. Modelo de ficha para la documentacin de un indicador


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3.8. Iniciativas estratgicas

Las iniciativas estratgicas son las acciones en las que la organizacin centrar su atencin para la

consecucin de los objetivos estratgicos durante un determinado perodo de tiempo. Estas se dividenen actuaciones clave, a las que se les debe asignar una fecha lmite para su desarrollo, constituyendo

de este modo los hitos ms relevantes para el seguimiento de las iniciativas estratgicas.

El proceso para el establecimiento de las iniciativas estratgicas se realiza en las fases que se

desarrollan a continuacin.

3.8.1. Identificacin de dos proyectos en marcha

En esta etapa inicial se realizar un inventario de los proyectos que hay actualmente en la

compaa. Para ello se identificar la naturaleza del proyecto, los plazos, los recursos de los que se

dispone para el mismo y el presupuesto con que se cuenta.

Posteriormente, y siempre teniendo en cuenta el mapa estratgico, analizaremos si estos

proyectos son los adecuados o bien deberamos disear otros proyectos para abordar objetivos que

ahora no estamos contemplando. Generalmente en esta fase se revelar algn proyecto para el cual

no se tiene un objetivo muy claro. Ser el momento de replantearse su utilidad. Como resultado se

obtendr un listado de proyectos que la compaa quiere acometer en los prximos aos, todos ellos

vinculados a la consecucin de uno o ms objetivos estratgicos.

En esta fase puede resultar de gran utilidad la elaboracin de una sencilla matriz en la que se

enfrenten las posibles iniciativas frente a los objetivos estratgicos planteados por la organizacin.

De este modo se identifica de forma visual sobre qu objetivos acta cada una de las iniciativas.

Objetivos estratgicos

Objetivo1 Objetivo2 Objetivo3 ... ObjetivoN

Iniciativas

Iniciativa 1 X X ...

Iniciativa 2 X ... X

Iniciativa 3 X X ...

... ... ... ... ... ...

Iniciativa N X X ... X

Tabla. Matriz de iniciativas / objetivos estratgicos

3.8.2. Priorizacin de iniciativas

Como se coment, es habitual que cada objetivo estratgico lleve asociado ms de un proyecto

para ayudar a su consecucin. Ello obliga a establecer un orden de ejecucin en funcin de la

prioridad estratgica del mismo.


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Se debe prestar atencin a las dependencias que puede haber entre proyectos, ya que puede ocurrir

que la puesta en marcha de un nuevo proyecto dirigido a favorecer un objetivo estratgico pueda

resultar perjudicial para otros objetivos estratgicos. Como ejemplo, es habitual que los proyectos

de mejora de la calidad impliquen importantes inversiones, por lo que pueden ser incompatibles con

proyectos que persigan directamente la reduccin de costes.Como soporte a esta tarea, y con el fin de minimizar el impacto negativo de ciertas iniciativas,

se puede emplear la Matrideimpactodeiniciativasestratgicas, que permite realizar un anlisis

global del impacto de cada iniciativa, pudiendo anticipar posibles contradicciones y hacer los ajustes

necesarios a tiempo para minimizar el impacto negativo.

iniciativa

iniciativa

iniciativa

iniciativa

iniciativa

iniciativa

iniciativa

iniciativa

iniciativa

iniciativa

iniciativa

iniciativa

iniciativa

iniciativa

iniciativa

iniciativa

iniciativa

iniciativa

iniciativa

iniciativa

Persp.

financiera

Objetivo1

Objetivo2

Objetivo3

Persp.

de

clientes

Objetivo4

Objetivo5

Objetivo6

Pers

p.

de

procesos

inte

rnos

Objetivo7

Objetivo8

Objetivo9

Persp.

de

aprendizajey

crecimiento Objetivo10

Objetivo11

Objetivo12

Impacto positivo muy alto

Impacto positivo medio

Impacto positivo bajo

Impacto negativo medio

Impacto negativo alto

Tabla. Matriz de impacto de iniciativas estratgicas


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Finalmente, a modo de mecanismo de documentacin es conveniente reflejar todas las iniciativas

en fichas, en las que figuren datos clave como el responsable, el presupuesto y los recursos implicados

en cada iniciativa. Se puede tomar como base el siguiente modelo:

Accinestratgica

ResponsableFecha de

inicioFecha de fin Prioridad Presupuesto

Objetivoasociado

Descripcindelaaccin

Planificacindetallada

Recursosimplicados

Tabla. Modelo de ficha para la documentacin de las iniciativas estratgicas


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4. Implantacin delcuadro de mando

integral en lapyme


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4. Implantacin del cuadro demando integral en la pyme

4.1. Fases en un proyecto de implantacin del CMI

Una vez definidos todos los elementos que componen el cuadro de mando integral es el momento

de mostrar algunos pasos para un desarrollo exitoso del proceso de implantacin del mismo en la

Pyme.

Aunque el modelo pueda resultar aparentemente sencillo, como punto de partida es importante

clarificar que la adopcin del CMI por parte de una organizacin debe considerarse un proyecto a

largo plazo, ya que se trata de un sistema de gestin, no de una herramienta de control, por lo que

implica un cambio en la cultura empresarial. Para que haya cambios positivos el CMI debe tomarsecomo punto de referencia para el anlisis de la gestin, del apoyo y de la toma de decisiones.

A continuacin se muestran las principales fases para la correcta implantacin del cuadro de mando

integral

4.1.1. Fase de planificacin

Como en todo nuevo proyecto que se inicia en una empresa, es necesario definir y dimensionar una

serie de aspectos que condicionarn su desarrollo y xito final. Todo ello debe quedar reflejado en un

plan de proyecto en el que se fijar el alcance del mismo, el presupuesto y los principales hitos. Eneste proceso debe haber una implicacin elev

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Elaboracion Cuadro de Mando