ELECTROTECNIA MODULO 7minedupedia.mined.gob.sv/lib/exe/fetch.php?media=apremat... · 2019-06-28 · Crear una empresa, tomar decisiones sobre los procesos administrativos, administración

ELECTROTECNIA

MODULO 7

Gestión y administración de unaempresa de electrotecnia

Colección Trabajar y Aprender-tercer año-electrotecnia-módulo 7 Ministerio de Educación – República de El Salvador.

INDICE DE CONTENIDO

PRESENTACIÓN DE LA GUÍA DE TRABAJO Y APRENDIZAJE DEL MÓDULO 7: 561 GESTION Y ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA DE ELECTROTECNIA 561 1. PRIMERA PARTE: DEFINICIÓN Y SELECCIÓN DEL PROYECTO 563

1.1 SUGERENCIAS PARA DESARROLLAR LA PRIMERA PARTE 563 1.2 DESCRIPTOR DE MÓDULO 564 1.3 DISEÑO DE LA EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE 567 1.4 ESQUEMA DE LA EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE 569

2 SEGUNDA PARTE: DESARROLLO DE LOS PROYECTOS

SELECCIONADOS 570

2.1 SUGERENCIAS PARA DESARROLLAR LA SEGUNDA PARTE 570 2.2 DESARROLLO DEL PROYECTO SIGUIENDO LAS ETAPAS DE LA ACCIÓN COMPLETA 571

2.2.1 Etapa de informarse 571 2.2.2 Etapa de planificar 580 2.2.3 Etapa de decidir 584 2.2.4 Etapa de ejecutar 589 2.2.5 Etapa de controlar 591 2.2.6 Etapa de valorar 595

3 TERCERA PARTE: MATERIAL DE APOYO 598

3.1 TIPOS DE PRESUPUESTO 598 3.2 SUFRE AFLICCION PERO ES TIERNA 600 3.3 COMO INICIAR SU NEGOCIO, ELECCIÓN DEL NEGOCIO 601 3.4 ADMINISTRACIÓN DE VENTAS 633 3.5 SUPERVISION 646 3.6 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO 655 3.7 AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD 665 3.8 LA COMUNICACIÓN 677 3.9 GUIA PARA TRAMITES DE UNA EMPRESA 707

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PRESENTACIÓN DE LA GUÍA DE TRABAJO Y APRENDIZAJE DEL MODULO 7 GESTION Y ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA DE ELECTROTECNIA Esta guía de trabajo y aprendizaje titulada GESTION Y ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA DE ELECTROTECNIA, ha sido elaborada para facilitar a docentes y

estudiantes del Tercer Año de Bachillerato Industrial, Opción Electrotecnia, el diseño,

la planificación, el desarrollo y la valoración de una experiencia educativa, basada en

la identificación, formulación, ejecución y evaluación de un proyecto educativo que

resolvería un problema del entorno institucional.

La Experiencia de Trabajo y Aprendizaje que se expone, recoge los detalles

de la realizada por un docente a quién llamaremos señor Argueta y sus estudiantes.

Se espera que quienes la lean y apliquen, con sus respectivas adecuaciones,

adquieran y/o fortalezcan sus competencias específicas y claves para realizar la

gestión y administración de una empresa.

La experiencia ha sido diseñada en las dos partes indicadas en la RUTA DE UNA

EXPERIENCIA DE TRABAJO Y APRENDIZAJE ya conocida y aplicada.

Como se recordará la primera parte de dicha RUTA, se refiere a la

DEFINICIÓN Y SELECCIÓN DEL PROYECTO y concluye con el diseño de la

Experiencia de Trabajo y Aprendizaje a partir de dicho proyecto seleccionado. La

segunda parte se refiere al DESARROLLO DEL PROYECTO seleccionado siguiendo

las seis Etapas de las Competencias Orientadas a la Acción Completa.

561

Colección Trabajar y Aprender-tercer año-electrotecnia-módulo 7 Ministerio de Educación República de El Salvador.

Además de las dos partes mencionadas, la Guía contiene un conjunto de

materiales. Unos son motivadores, destinados a reafirmar competencias claves; los

otros, son de carácter técnico y con ellos se espera consolidar las competencias

específicas.

Ambos tipos de competencias se conciben, como se ha señalado

reiteradamente, íntima y armónicamente unidas ya que se trata de FORMAR

PERSONAS COMPETENTES, DIGNAS DE CONFIANZA, EMPRENDEDORAS Y

PLENAMENTE REALIZADAS. Las competencias se desglosan únicamente por

cuestiones Metodológicas, para comprenderlas mejor.

Debe recordarse que está es una GUÍA, debe servir para que los y las

estudiantes ORIENTADOS PERMANENTEMENTE POR EL DOCENTE, formulen,

planifiquen, ejecuten y valoricen su propio proyecto para trabajar y aprender y, al

mismo tiempo contribuyan a resolver algún problema de la comunidad.

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1. PRIMERA PARTE:

DEFINICIÓN Y SELECCIÓN DE PROYECTOS

1.1 SUGERENCIAS PARA

DESARROLLAR LA PRIMERA PARTE

Para desarrollar esta primera parte, el señor Argueta, los y las estudiantes, formando equipo, procedieron conforme lo hicieron durante los dos años anteriores, pero con mayor cuidado y análisis. 1. Estudiaron el Descriptor del Módulo 7 que aparece en las dos páginas siguientes y

cotejaron las Competencias Esperadas con el Perfil de Competencias y la Malla Curricular. Para hacerlo se dividieron en pequeños equipos, utilizaron las técnicas de lectura en voz alta, e identificaron las ideas centrales.

2. Se detuvieron a analizar las competencias esperadas consignadas en el Descriptor y las

contrastaron con las enunciadas en el Perfil de Competencias. Concluyeron en que se presenta la oportunidad para tratar de mejorar la calidad del trabajo en equipo, realizar las tareas en orden, atendiendo normas de seguridad las necesidades de los clientes y tratando de reducir al mínimo los efectos del trabajo en el medio ambiente.

3. Analizaron carencias y problemas del entorno y los cotejaron con el Área de

Competencia y el Objetivo del Módulo. Para realizar esta actividad organizaron una Mesa Redonda.

4. Identificaron varios problemas del entorno a raíz del análisis anterior y los enunciaron.

Para esto, utilizaron un croquis en el que se visualizaban las áreas donde fueron encontrados y resúmenes descriptivos de dichos problemas.

5. Realizaron una visita rápida a las áreas donde estaban ubicados los problemas y

observaron algunas pequeñas empresas relacionadas con el área de Competencia del Módulo. Aclararon los problemas descritos y enunciados y utilizando la técnica de la entrevista.

6. Formularon proyectos para solucionar los problemas identificados, redactando clara y

correctamente. 7. Organizaron la información recabada tal como aparece en el literal 1.3 de esta parte con

el titulo de DISEÑO DE LA EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE, que puede verse después del Descriptor del Módulo.

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1.2 DESCRIPTOR DEL MODULO 7 DE ELECTROTECNIA: GESTION Y ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA DE ELECTROTECNIA

1. ASPECTOS GENERALES: Campo: Opción: Área de Competencia: Objetivo del Área de competencia: Título del Módulo: Duración Prevista:

Industrial Electrotecnia Crear una empresa, tomar decisiones sobre los procesos administrativos, administración de recursos humanos, financieros, producción, mercadeo y ventas. Desarrollar competencias para crear y administrar una empresa optimizando los recursos. Gestión y administración de una empresa de electrotecnia. 3 semanas, 72 horas clase.

2. OBJETIVO DEL MÓDULO:

Al finalizar el desarrollo del módulo, el y la estudiante será competente para crear, administrar, y realizar toma de decisiones administrativas y operativas, optimizando los recursos y teniendo en cuenta, normas de calidad y medidas de seguridad, las necesidades de los y las clientes y la reducción del daño al medio ambiente causado por el trabajo 3 CRITERIOS DE EVALUACIÓN: Los criterios de evaluación (valoración) se encuentran implícitos en las competencias esperadas, (5) consignadas en los cuatro EJES DE DESARROLLO.

4. CRITERIOS DE PROMOCIÓN: Alcanzar al menos el 70% de las competencias esperadas en una escala estimativa correspondiente a 7-8: nivel 5. COMPETENCIAS ESPERADAS: El estudiante o la estudiante será competente para crear, administrar y realizar toma de decisiones administrativas y operativas optimizando los recursos y teniendo en cuenta, normas de calidad y de seguridad industrial, las necesidades de los y las clientes y la reducción del daño al medio ambiente causado por el trabajo, cuando:

DESARROLLO TÉCNICO

DESARROLLO EMPRESARIAL

DESARROLLO HUMANO

DESARROLLO ACADÉMICO APLICADO

Interprete correctamente en los procesos administrativos los documentos contables.

Comparta la visión y misión de la empresa con las y los proveedores, clientes y compañeros de labores.

Comparta la responsabilidad moral y legal de la documentación contable con la actividad de la empresa.

Interprete adecuadamente las cuentas del catálogo y manual de cuentas de la empresa.

Explique las diferentes etapas del proceso administrativo.

Contribuya a la modernización de la empresa en los procesos operativos y de producción.

Ayude a compañeros y compañeras de trabajo a administrar la información contable.

Aplique técnicas administrativas que mejoren la operatividad de la empresa.

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Aplique instrumentos con los que realice análisis del entorno de la empresa.

Aplique el régimen de salarios y retenciones en la forma prescrita por la legislación.

Contribuya a aplicar técnicas o dinámicas que mejoren el ambiente laboral de la empresa.

Oriente a sus compañeros y compañeras de trabajo en las responsabilidades propias en cada una de las áreas de la empresa.

Realice la planificación estratégica de la empresa realizando el análisis de entorno interno y externo.

Aplique procedimientos claros en la elaboración de planillas y retenciones ajustados a las normas legales.

Utilice responsablemente el equipo de la empresa cuidando que no se deterioren ni se extravíen sus elementos.

Aplique adecuadamente el régimen laboral siguiente: Código de Trabajo, ISSS, Renta,

Vialidad, etc. Aplique arqueos de caja general y establezca conciliaciones bancarias, siguiendo los procedimientos establecidos.

Mantenga una ética en el resguardo de información especifica de la empresa.

Ayude a compañeros y compañeras de trabajo para que puedan seguir con eficiencia las rutas definidas en los procedimientos.

Aplique cálculos aritméticos fundamentales en las operaciones básicas contables de la empresa.

Analice la información contable que debe ser presentada en formularios.

Utilice su juicio crítico para resolver problemas de operaciones y de recursos humanos.

Aplique con eficiencia las etapas del proceso administrativo.

Pueda explicar el régimen de contratación de servicios personales de la empresa.

Desarrolle actitudes que fomentan la creatividad en el uso de espacios de atención al público.

Presente los estados financieros con calidad, pulcritud y buen gusto.

Supervise la Influencia de luz, aire y otros elementos en el rendimiento de los y las empleadas y el equipo de trabajo.

Aplique los recursos de manera eficiente, reciclando papel, depositando y dando tratamiento a los desechos de materiales.

Establece el monto de una caja chica, realizar arqueos y reintegrar los fondos oportunamente de conformidad a los procedimientos y formularios establecidos.

Establece con prontitud y exactitud, el balance inicial, el de comprobación de saldos, el estado de pérdidas y ganancias y el balance general de la empresa.

Relacione el régimen de contratación con los reglamentos internos y la política de recursos humanos de la empresa.

Aplique con eficiencia las leyes, reglamentos y disposiciones que norman el régimen de estados financieros de una empresa.

Haga uso de los instrumentos propios de los procesos administrativos.

Facilite la aplicación de las prestaciones laborales según el régimen de la empresa.

Informe oportunamente a las y los empleados sobre todo tipo de retención que será aplicado.

Fortalezca con su esfuerzo la visión y misión empresarial.

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6. SUGERENCIAS METODOLÓGICAS: Algunas específicas se encontrarán al iniciar cada etapa de las competencias orientadas a la

acción completa y de igual manera al concluirlas. Estas últimas tienen el propósito de valorar la adquisición de nuevos saberes.

La evaluación (valoración) se concibe como un proceso permanente, individual y colectivo de apreciación sobre la adquisición y/o el desarrollo de competencias esperadas para ayudar al estudiante o a la estudiante a mejorar su rendimiento, tener éxito en su esfuerzo de trabajar y aprender y convertirse en una persona competente, digna de confianza, emprendedora y plenamente realizada.

Una Metodología para Trabajar y Aprender en el área de Electrotecnia, la gestión y administración de una empresa, es la denominada “Empresa Simulada” que puede ser implementada con productos o servicios reales; utilizando los recursos de los talleres.

Esta metodología permite el desarrollo de las 6 etapas de diseño de una experiencia para Trabajar y Aprender, desde un ambiente laboral de una empresa y permite que las y los alumnos adquieran los nuevos saberes y los combinen con los saberes que han adquirido en los dos años anteriores de la opción para su aplicación.

El docente puede implementar esta metodología al inicio del año, desarrollarla en el tiempo previsto para establecer roles y participación de la sección y docentes, seguirla desarrollando durante todo el año con los proyectos de los módulos o con los megaproyectos y presentarlos al final del año en una feria de logros de la institución y la comunidad.

Los equipos de trabajo y aprendizaje están en libertad de utilizar todo tipo de metodologías no tradicionales.

La o el docente deben aplicar y explicar a las y los alumnos las metodologías que pueden utilizar para realizar los esquemas de las 6 etapas para la experiencia de Trabajar y Aprender.

7. RECURSOS: • Metodología de “Empresa simulada”. • Código de comercio y ley de procedimientos • Mercantiles última publicación. • Ley de impuesto sobre la renta, reglamento

y tablas de retención. • Ley de impuesto a la transferencia de bienes

muebles (IVA) y su reglamento.

• Libros de planificación estratégica. • Administración de recursos

humanos. • Ley orgánica de la superintendencia

de pensiones y ley del sistema de ahorro para pensiones.

• Manuales de contabilidad. • Otros. . .

8. MATERIAL INFORMATIVO DE APOYO:

Al concluir el desarrollo del Módulo, expuesto a manera de ejemplo en esta Guía de Trabajo y Aprendizaje, se presentan varios materiales de apoyo. ¡¡¡¡Cuidado!!!! El material no es para memorizarlo, sino para utilizarlo críticamente. Ver lista de material bibliográfico al final del material de apoyo.

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1.3 DISEÑO DE LA EXPERIENCIA DE TRABAJO Y APRENDIZAJE Ubicación del Módulo: Bachillerato: Técnico.

Campo: Industrial. Opción: Electrotecnia. Año: 3º Sección: “__” Estudiantes: ______ H _____ M _____ Tiempo: 3 semanas, 72 horas clase.

Área de Competencia:

Crear una empresa, realizar toma de decisiones de los procesos administrativos, administración de recursos humano, financieros, producción, mercadeo y ventas.

Objetivo del Área de Competencia:

Desarrollar competencias para crear y administrar una empresa optimizando los recursos.

Título del Módulo:

Gestión y administración de una empresa de electrotecnia

Objetivo del Módulo:

Al finalizar el desarrollo del módulo, el estudiante o la estudiante será competente para crear, administrar y realizar toma de decisiones administrativas y operativas optimizando los recursos y teniendo en cuenta, normas de calidad y de seguridad industrial, las necesidades de los y las clientes y la reducción del daño al medio ambiente causado por el trabajo.

Problemas identificados: Al iniciar el estudio del módulo los y las estudiantes identificaron los siguientes problemas en sus visitas al entorno: a) Mauricio es el dueño del taller Servi-electric, el contador le

entrega los balances de estado y de perdidas de ganancias anualmente, pero el ve que los números aumentan, pero sus ganancias no; el desea saber como interpretarlos, y tomar decisiones que le permitan cambiar su situación.

b) La empresa Servicios Eléctricos Alta Tensión, a mitad de año,

tuvo que recurrir emergentemente de recursos financieros más de los previstos en la planificación del año pasado; y esto provocó la pérdida de algunos trabajos y no saben por que sucedió, porque ellos realizan una planificación anual.

c) Unos ex alumnos y ex alumnas de electrotecnia y mecánica

general, formaron una sociedad para formar una empresa de servicios de mantenimiento electromecánico a empresas industriales; pero hasta el momento ellos y ellas están teniendo ventas en todos los meses que va del año, pero no ven que tengan ganancias.

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d) Ana y William, son dos estudiantes de electrotecnia que han formado una empresa de servicios eléctricos, y mantienen un buen número de clientes, pero consideran que necesitan contratar electricistas, pero tienen dudas de cómo seleccionar, además de pedirle una empresa textil a la cual le dan mantenimiento, facturas y comprobantes de crédito fiscal .

Proyectos formulados:

a) Interpretación de documentos de contabilidad. b) Planificación estratégica.

c) Análisis de costos – ventas.

d) Reclutamiento de personal.

Proyectos seleccionados:

Los y las estudiantes seleccionaron tres proyectos para ejecutarlos, pero en esta guía de trabajar y aprendizaje solamente desarrolla el b) a manera de ejemplo. b) Planificación estratégica de una empresa de servicios.

Nombre del proyecto: Planificación estratégica de una empresa de servicios.

Resultado esperado:

Al concluir el proyecto se obtendrán los siguientes resultados:

a) El 98% de los y las estudiantes de la sección dominaran los

saberes básicos para realizar una planificación e interpretar información de documentos contables, ventas, entorno e entorno, necesarios para crecer ordenadamente y aprovechar las oportunidades del mercado.

b) Se habrá concluido el proyecto de planificación estratégica de

una empresa de servicios. c) Se resolverá el problema de trabajar improvisadamente y se

aprenderá a realizar la administración y operación de una empresa con institucionalidad.

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1.4 ESQUEMA GENERAL DEL DESARROLLO DEL PROYECTO. Nombre del Proyecto: Planificación estratégica de una empresa de servicios.

ACTIVIDADES ETAPAS DE TRABAJO Y

APRENDIZAJE

PREGUNTAS GUÍAS DEL

ALUMNADO DEL

PROFESORADO

RECURSOS

1. Informarse.

¿Qué sabemos sobre....? ¿Qué más debemos saber sobre....? ¿Qué tipo de fuentes podemos consultar sobre....? ¿Con qué criterios evaluaremos la información obtenida sobre.....?

2. Planificar.

¿Qué actividades necesarias debemos realizar para desarrollar el proyecto de..? ¿Con qué criterios debemos identificar las actividades necesarias para ejecutar el proyecto de.....? ¿Cuándo deberíamos realizar las actividades identificadas? ¿Cómo las podemos visualizar?

3. Decidir

¿Qué tareas y pasos debemos desarrollar para ejecutar las actividades? ¿Cuándo deberíamos realizar las tareas y pasos identificados? ¿Con qué recursos las realizaremos?¿Cómo y donde los obtendremos? ¿Quiénes realizaran cada tarea? ¿Hemos tomado todas las decisiones necesarias para ejecutar el proyecto de .....?

4. Ejecutar

¿Vamos desarrollando las tareas conforme a lo decidido? ¿Estamos realizando todas las tareas y pasos que hemos decidido realizar? ¿Estamos alcanzando los saberes necesarios?¿Cuáles nos faltan? ¿Estamos trabajando conforme a lo decidido?

5. Controlar

¿Qué criterios utilizaremos para comprobar haber alcanzado las competencias esperadas para......? ¿Qué criterios utilizaremos para comprobar el obtener los saberes necesarios para ......? ¿Con qué criterios controlaremos los procesos para....? ¿Con qué criterios controlaremos lo calidad de los resultados de .....?

6. Valorar ó reflexionar

¿Hemos ejecutado satisfactoriamente el proyecto de ....? ¿Hemos resuelto satisfactoriamente el problema de....? ¿Alcanzamos las competencias esperadas? ¿Qué aciertos hemos tenido? ¿Qué falta hemos cometido? ¿Qué limitaciones hemos tenido? ¿Qué lecciones hemos aprendido?

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2. SEGUNDA PARTE:

DESARROLLO DEL PROYECTO SELECCIONADO. 2.2 SUGERENCIAS PARA DESARROLLAR LA SEGUNDA PARTE.

En esta parte se plantean algunas sugerencias metodológicas generales que podrían ser aplicadas en la ejecución de proyectos. Más adelante, al desarrollar el proyecto seleccionado, se relatará cómo procedió el señor Argueta y sus estudiantes, para desarrollar cada una de las etapas. Además se presentarán algunas sugerencias específicas.

Las sugerencias generales son las siguientes: 1. Continuar trabajando y aprendiendo en conjunto, organizando equipos de trabajo, pues

ya existen elementos suficientes para que los y las estudiantes puedan organizarlos en base a la experiencia acumulada durante los dos años anteriores.

2. Hacer los mayores esfuerzos para ejecutar los proyectos en circunstancias y espacios

reales. Utilizar la simulación solamente en caso de absoluta necesidad. 3. Utilizar técnicas metodológicas no tradicionales en cada etapa de trabajar y aprender. 4. En todo caso, seguir fomentando las siguientes competencias en los y las estudiantes:

a. Investigar, descubrir y construir saberes por su propia cuenta. b. Trabajar y aprender por iniciativa propia; pero consultar cuantas veces sea necesario

a las fuentes más idóneas; no solamente al docente. c. Trabajar, aprender y compartir sus nuevos saberes, con todos sus compañeros y

compañeras, de equipo y de opción, con los docentes y las docentes y con cuantas otras personas sea posible hacerlo.

d. Demostrar la adquisición y el desarrollo de sus competencias; asimismo exponer ampliamente los resultados de su trabajo y aprendizaje, creativamente.

e. Conocer y analizar críticamente la realidad de su entorno, identificar problemas y participar en su solución trabajando en equipo con compañeros de distintas opciones y representantes de diversas Organizaciones locales gubernamentales, no gubernamentales; culturales, de servicio, etcétera.

6. Provocar el desarrollo conveniente o paralelo de las Etapas de la Acción Completa, particularmente para evaluar globalmente el desarrollo de los proyectos.

7. Tener presente la finalidad de este esfuerzo: APOYAR a los estudiantes y a las estudiantes para formarse como personas competentes, dignas de confianza y plenamente realizadas.

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2.2. DESARROLLO DEL PROYECTO CONFORME LAS ETAPAS DE LA ACCIÓN COMPLETA.

Henri Fayol fue uno de los primeros autores que definió la administración como un

conjunto universal de funciones: planificación, organización, mando, coordinación y

control. Él afirmó que la administración es una actividad común que figura en todos los

proyectos que emprende el ser humano e identificó 14 principios administrativos que es

posible enseñar.

El trabajo del gerente suele estar lleno de desafíos, grandes y pequeños enfrentándose

a menudo a situaciones inusuales que requieren la toma de decisiones y acciones

administrativas inteligentes.

Los y las gerentes trabajan en organizaciones que podemos definir como agrupaciones

deliberadas de personas para el logro de algún propósito específico.

Hoy en día el papel de el o la gerente ya no es sólo el de administrar, sino de ser un

líder que conduce a todos sus compañeros y compañeras de labor a realizar la visión y

misión de la empresa construida por las y los clientes, empleados, propietarios y

proveedores.

2.2.1 Etapa de informarse

a) El docente procedió a explicarles que formarían entre toda la sección una

empresa simulada, establecerían todas las áreas de una empresa de

servicio y cada quien tendría una función a desempeñar la cual rotarían.

Estaría compuesta por los equipos de trabajo y aprendizaje que

realizarían cada uno los proyectos vinculantes que seleccionarían en el

desarrollo de los módulos y megaproyectos.

571


Se pasó a delinear el esquema de INFORMARSE y formularon las

preguntas guías y actividades que realizarían todos incluyendo al o la

docente; además consignaron los recursos para ejecutar las actividades

identificadas.

Construyeron el esquema de informarse de la siguiente forma:

ESQUEMA DE INFORMARSE

ACTIVIDADES

PREGUNTAS GUÍAS DEL ALUMNADO DEL PROFESORADO

RECURSOS ¿Qué sabemos sobre la creación de una empresa, sus requisitos legales?

Formular lista de saberes previos relacionados con la gestión y administración de una empresa. Completar el cuestionario formulado por el docente.

Motivar a los y las estudiantes para que recordaran y escribieran sus saberes previos sobre gestión y administración de empresas. Analizar los resultados del cuestionario con las y los alumnos.

Dinámicas para recordar saberes previos. Cuestionario previo. Preguntas sistémicas Papelógrafo o pizarra para ordenar los resultados. Tiempo: _____

¿Qué más debemos saber sobre la gestión y administración de una empresa?

Enumerar los saberes necesarios para crear y administrar, funciones en áreas que componen una empresa. Revisar las Competencias esperadas del Descriptor del Módulo y adicionar otras..

Orientar el análisis de las Competencias Esperadas y consignadas en el Descriptor del Módulo y agregar otras con las y los alumnos. Asesorar y orientar la formulación de los Saberes Necesarios.

Descriptor del Módulo. Inquietudes de los y las alumnas. Preguntas sistémicas. Cartel de Saberes Necesarios. papelógrafo, pizarra, marcadores. Tiempo: _______

¿Quiénes podrían informarnos de los requisitos para crear una empresa? ¿Dónde podríamos obtener la información referente a las diferentes áreas que componen una empresa? ¿Cómo se daría el seguimiento de la btención de la información?

Crear un banco de datos de personas a quienes consultar y lugares donde obtener información; clasificándola por áreas que componen una empresa y requisitos legales y trámites para crearla.

Orientar a formular el banco de datos de fuentes de información. Sugerir fuentes de información del instituto y de la comunidad.

Nombres de personas idóneas y lugares de información en el instituto y la comunidad. Preguntas sistémicas Tiempo:_______

¿Con qué criterios evaluaremos la información obtenida?

Construcción de cuadro de control con criterios para valorar la información.

Orientar la formulación de criterios.

Papelógrafo Preguntas sistémicas Tiempo:_______

b. Instalaron un pleno, en el cual las y los estudiantes tomaron la dirección y

formularon una lista sobre saberes relacionados con la gestión y

administración de empresas:

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SABERES PREVIOS SOBRE GESTION Y ADIMINISTRACION DE UNA EMPRESA

Tipos de empresa.

Áreas que componen una empresa.

Requisitos legales para crear una empresa.

Visión y misión de una empresa.

Objetivo de una empresa.

Formación de una empresa.

Planificación en una empresa.

Toma de decisiones.

Organigrama de una empresa.

Contabilidad básica de una empresa.

Comercialización de productos.

Medios de Publicidad.

Ventas.

Recursos humanos.

Dirección de empresas.

Exportación / importación.

Leyes fiscales.

Leyes laborales.

Documentos utilizados en la actividad comercial.

c. El señor Argueta proporcionó un cuestionario previo elaborado por él, para

informarse qué sabían los y las estudiantes y ayudarles a ampliar su

percepción y plano de conciencia con respecto al proceso de gestión y

administración de una empresa, iniciaba de la siguiente forma:

573


CUESTIONARIO PREVIO SOBRE GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

APRECIACIONES SABERES PREVIOS N° ESTUDIANTES: 15 BASTANTE POCO NADA

¿Interpretar los objetivos de las empresas?

¿Requisitos legales de una empresas?

¿Las áreas que conforman las empresas MYPE?

¿Interpretación de estados de perdidas y ganancias? ¿Interpretación del balance de estado financiero?

¿Arquear una cuenta bancaria?

¿Responsabilidad social?

¿Responsabilidad legal?

¿Formar una ruta de distribución?

¿Seleccionar los medios publicitarios?

¿Participar en la elaboración de la visión y misión de la empresa? ¿Respetuoso con sus subalternos?

¿Supervisar la producción de un servicio o bien?

¿Seleccionar el recurso humano adecuado?

¿Escoger el producto adecuado a vender?

¿Establecer canales bidireccionales y fluidas de comunicación en la empresa?

¿Respetar las leyes laborales y de seguridad e higiene industrial en la empresa?

¿Elaborar misión y visión de una empresa?

Otros........

d. El Señor Argueta recogió los cuestionarios de cada estudiante, después de

ordenar y haber analizado los resultados que comentó con las y los

estudiantes, fueron los siguientes.

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RESULTADOS DEL CUESTIONARIO PREVIO SOBRE GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

APRECIACIONES SABERES N° 15 estudiantes BASTANTE POCO NADA TOTAL

¿Interpretar los objetivos de las empresas? 0 5 10 15 ¿Estatus Legal de empresas? 0 10 5 15 ¿Las áreas que conforman las empresas MYPE? 0 0 15 15 ¿interpretación de estados de perdidas y ganancias? 0 0 15 15 ¿Interpretar significado de las cuentas del balance del estado financiero? 0 0 15 15 ¿Arqueo de cuenta bancaria? 0 0 15 15 ¿Responsabilidad social? 0 7 8 15 ¿Responsabilidad legal? 0 10 5 15 ¿Formar una ruta de distribución? 0 10 5 15 ¿Seleccionar los medios publicitarios? 0 12 3 15 ¿Participar en la elaboración de la visión y misión de la empresa? 0 10 5 15 ¿Respetar creencias de los subordinados? 0 11 4 15 ¿Supervisar la producción de un servicio o bien? 0 13 2 15 ¿Seleccionar el recurso humano adecuado? 0 14 1 15 ¿Escoger el producto adecuado a vender? 0 9 6 15 ¿Establecer canales bidireccionales y fluidas de comunicación en la empresa? 0 10 5 15 ¿Respetar las leyes laborales y de seguridad e higiene industrial en la empresa? 0 6 9 15 Otros.....

e. Después de socializar los resultados del cuestionario y darse cuenta de la

necesidad de informarse, las y los estudiantes se comprometieron a esforzarse

para obtener las competencias, porque pudieron observar que estas

competencias les permitirán desarrollarse como empresarios/as, y

trabajadores/as conocedores de sus derechos y de realizar la toma de decisiones

más atinada después del correspondiente análisis de la información para dirigir

una empresa; el docente preguntó a los y las estudiantes:

—¿Qué debemos saber para la gestión, organización y administración de una

empresa?

Las y los estudiantes con colaboración del docente analizaron las competencias

esperadas del descriptor de módulo y elaboraron un cartel de SABERES

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NECESARIOS con otros que agregaron y consideraron necesarios, como el

siguiente:

SABERES NECESARIOS SOBRE GESTIÓN, ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA. (para cada miembro del equipo de trabajo y aprendizaje)

AVANCES DE LOS ESTUDIANTES. Nº

SABERES NECESARIOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 Participar en misión y visión de la empresa.

2 Establecer la misión y visión de la empresa.

3 Áreas que componen la empresa administrativamente y operativa.

4 Objetivos de la empresa a corto, mediano y largo plazo.

5 Perfil de los puestos de trabajo. 6 Administración de recursos humanos. 7 Interpretación de principios de

contabilidad. 8 Interpretación de documentos contables. 9 Análisis del entorno de la empresa. 10 Análisis interno de la empresa. 11 Análisis del mercado meta de la empresa. 12 Análisis de ventas contra costos. 13 Eficiencia en los procesos de producción. 14 Reducción del desperdicio en la

producción. 15 Optimizar recursos en los procesos de

producción. 16 Eficiencia de toma de decisiones en las

áreas administrativas. 17 Supervisar el desarrollo de los procesos

operativos. 18 Compartir la concepción de valores. 19 Proporcionar el desarrollo de las

personas. 20 Establecer las medidas del desempeño

para lograr los objetivos. 21 Compartir información que permita seguir

las estrategias y medir su propio desempeño.

22 Motivar a las personas para que actúen con la política y filosofía de la empresa.

23 Establecer las creencias, valores, actitudes.

24 Desarrollar conceptos, ideas y planes para lograr los objetivos trazados.

25 Ser responsable de los compromisos de planificación formulados.

576


Además de obtener la información los estudiantes consideraron valorarla

utilizando criterios que permitieran aprovechar dichas fuentes mediante la

asignación de un peso a cada una, permitiendo seleccionar la información en

el menor tiempo posible.

FORMATO DE VALORACIÓN INFORMACIÓN: Fuente: Tema: Tipo de fuente: Elaborado por:

CRITERIOS PESO APRECIACION OBSERVACIONES

• Año de la fuente escrita.

15

años (10)

7

años (15)

5 años

(20)

• Seriedad del informante.

nada (10)

Poco (15)

bastante (20)

• Aplicabilidad. nada (10)

Poco (15)

bastante (20)

• Claridad. nada (10)

Poco (15)

bastante (20)

• Comprensibilidad. nada (10)

Poco (15)

bastante (20)

• Resultado.

f. Para alcanzar los SABERES NECESARIOS los y las estudiantes, acudieron a

las diferentes fuentes aplicando estrategias como la elaboración de guías de

entrevistas como la que aparece a continuación:

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GUÍA DE ENTREVISTA A PERSONAS IDONEAS. Nombre: Sr. Eulalio Castro. Profesión: Empresario. Experiencia: 15 años.

ASPECTOS OBSERVADOS Y/O

CONSULTADOS

TELEFONO Nº________ FAX:________________ E-MAIL: _____________ Equipo: Patricia, Julio, María.

1. Tipo de planeación que realiza. 2. Interpretación de documentos contables. 3. Elaboración de la visión y misión. 4. Difusión de visión y misión dentro de empresa. 5. Comentarios:___________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

Otro equipo de trabajo y aprendizaje utilizó otro tipo de guía de observación y

consulta, para entrevistar a personas idóneas especificas de cada área que forman

una empresa por ejemplo:

GUÍA DE ENTREVISTA A PERSONAS IDONEAS. Nombre: Sra. Lucia Sol. Profesión: Contadora. Experiencia: 20 años.

ASPECTOS OBSERVADOS Y/O CONSULTADOS

TELEFONO Nº________ FAX:________________ E-MAIL: _____________ Equipo: Jorge, Irma, Juan

1. Interpretación de un estado de perdidas y ganancias. 2. Interpretación de un balance de estado. 3. Arqueo de cuentas. 4. Tipos de manual y catalogo de cuentas. 5. Comentarios:_______________________________________________________________

____________________________________________________________________________

También se realizaron visitas de observación a empresas dedicadas a la elaboración

de bienes y servicio de diferentes tipos como la siguiente:

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GUÍA DE OBSERVACIÓN A MICROS, PEQUEÑAS Y GRANDES EMPRESAS.

Nombre: Fabrica de calzado La Norteña. Actividad: Fabricación y distribuidora de calzado. Experiencia: 15 años.

ASPECTOS OBSERVADOS Y/O CONSULTADOS

TELEFONO Nº________ FAX:________________ E-MAIL: _____________ Equipo: Héctor, Milagro, Pedro.

1. Tipo de planeación que realizan. 2. Procesos de operación. 3. Organigrama de empresa. 4. Participación del cliente en organigrama. 5. Comentarios:___________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________

h. Otros equipos visitaron diferentes, micro, pequeñas y medianas empresas de

servicios, manufactureras y productoras; utilizaron guías similares a la

anterior: breves, con preguntas claras y objetivas, aplicables en no más de

una hora, además de consultar sitios web en Internet.

i. Presentaron un resumen de la información en la siguiente jornada que se

reunió en pleno, la sección.

j. Esta actividad fue muy rica y todos y todas aprendieron de la información que

aportada. El docente fue ACLARANDO Y AYUDANDO a los y las estudiantes

a comprender y organizar la información.

Comprendidos y entendidos los términos básicos utilizados en administración

y sus diferentes áreas, los y las alumnas en cada equipo de trabajo y

aprendizaje, procederían a elaborar el esquema de planificación.

.

579


2.2.2 Etapa de planificar a. Una vez realizada la etapa de informar y estar todos y todas satisfechas, se

procedió a la siguiente etapa. Los y las estudiantes observaron que en el área

administrativa la planificación es de vital importancia para el desarrollo de las

actividades de cualquier tipo de empresa, por que se trazan las estrategias

que se implementarán para su funcionamiento.

Se reunieron en pleno para formular las preguntas guías con las que

elaboraron el ESQUEMA DE PLANIFICAR para iniciar el desarrollo del o los

proyecto(s) que realizaran en el transcurso del año. Obteniendo el siguiente

resultado:

ESQUEMA DE PLANIFICAR. ACTIVIDADES

PREGUNTAS GUÍAS

DEL ALUMNADO DEL PROFESORADO

RECURSOS

¿Cuáles son las actividades necesarias para realizar una gestión y administración empresarial?

Elaborar y analizar un listado de actividades.

Orientar la formulación de las actividades necesarias.

Lluvia de ideas. Mapas mentales. Pizarra o papelógrafo y plumones. Tiempo: ______

¿Con qué criterios debemos identificar las actividades necesarias?

Elaborar una lista de criterios.

Orientar la definición de criterios para identificar las actividades necesarias.

Lluvia de ideas. Metaplan. Preguntas sistémicas. Tiempo: ______

¿Cuándo realizaremos las actividades para realizar la gestión de una empresa?

Calcular el tiempo disponible y lo dividieron entre las actividades necesarias.

Apoyar la distribución del tiempo disponible entre las actividades necesarias.

Listado de actividades. Preguntas sistémicas. Tiempo: _______

¿Cómo deberíamos realizar las actividades : sucesiva o simultáneamente?

Reflexionar y decidir que unas podrían desarrollarse sucesivamente y otras no.

Orientar la reflexión y la toma de decisiones.

Papelógrafo, plumones. Tiempo:_______

¿Cómo podemos visualizar el desarrollo de las actividades que ejecutaremos?

Ubicar las actividades en un cronograma.

Orientar la organización de las actividades en un cronograma.

Cronograma. Mapas mentales. Tiempo: _______

580


b. —¿Por qué identificaremos una actividad como necesaria? —preguntó Carlos—

—Que opina el pleno —dijo el docente— identifiquemos los criterios que nos

permitan considerar una actividad como “necesaria”.

Se presentó una lista de criterios, los cuales fueron valorados en el pleno para

definir los siguientes:

CUÁNDO UNA ACTIVIDAD ES NECESARIA:

No se puede dejar de ejecutarla.

Todas y todas la realizan.

Se descompone en tareas o pasos.

c. Aplicando los criterios definidos, quedó claro cuando una actividad es necesaria,

se invitó a los equipos de trabajo y aprendizaje a elaborar una lista de

actividades.

d. El total de los listados proporcionados se analizó en el pleno para construir uno

solo, eliminando algunas actividades que no eran necesarias; obteniendo al final

la lista que sigue: Distribuyeron el tiempo disponible de 3 semanas y 72 horas

entre las 4 actividades para visualizarlas, ubicándolas en un cronograma.

El cronograma quedó así:

ACTIVIDADES PARA REALIZAR LA PLANIFICACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE UNA EMPRESA

SEMANAS ACTIVIDADES

1 2 3

1.Visitar y conocer la actividad de la empresa.

2.Analizar la información necesaria para ejecutar el proyecto.

3.Análisis de su entorno.

4. Establecer estrategias.

5.Presentar el proyecto a empresa.

581


e. El señor Argueta después de aplicar nuevamente el cuestionario previo

a toda la Sección; analizó los resultados con los y las estudiantes y los

compararon con los resultados anteriores; observando todos el avance

obtenido.

ACTIVIDADES, PASOS Y TAREAS PARA REALIZAR EL PROYECTO

ACTIVIDADES, PASOS Y TAREAS

A1 Visitar y conocer la actividad de la empresa. 1P Establecer convenio de confidencialidad. 2P Conocer organigrama de empresa.

DISCUSIÓN EN PLENO DE TODA LA SECCIÓN

A2 Analizar la información necesaria para ejecutar el proyecto. 1P Recopilar información de:

1 T. Gerente.

2 T. Contabilidad.

3 T. Recursos humanos.

DISCUSIÓN EN PLENO DE TODA LA SECCION

A3 Análisis de su entorno

1P Revisar información de empresa:

1T. Actividad comercial.

2T. Punto de equilibrio.

3T. Balances de estados financieros.

4T. Recursos humanos.

5T Competencia.

582


6T Entorno.

DISCUSIÓN EN PLENO DE TODA LA SECCION 2P Elaborar diagnóstico:

1T. Elaborar informe de diagnóstico.

3P Presentar diagnóstico a la docente y a empresa.

1T. Aclarar dudas.


4P Diagnóstico aprobado:

1T. Realizar ajustes y correcciones.

A4 Establecer estrategias: 1P Proponer estrategias conjuntamente con empresa.


A5 Presentar el proyecto: 1P Ordenar información. 2P. Decidir medios para exposición, invitados y fecha. 3P. Elaborar primera versión de informe de proyecto 4P. Valorar y enriquecer primera versión. 5P. Elaborar informe final. 6P. Presentar proyecto por representantes de equipos

f. La actividad A4 “Establecer estrategias”, se elaborará a partir de los

resultados del análisis de las áreas que componen la empresa. Estas se

formularan con la participación del gerente de la empresa quien está

muy interesado en la colaboración que le den los y las jóvenes. Él es un

ex alumno de la institución

583


2.2.3 Etapa de decidir

a. El señor Argueta sugirió realizar una reflexión a los y las estudiantes sobre el

plan elaborado en la etapa anterior.

Los equipos se organizaron para el análisis y determinaron que les faltaba

terminar de decidir varios detalles, para realizar las 4 actividades identificadas

en la etapa de PLANIFICAR.

—Estoy de acuerdo, —dijo el señor Argueta—

En la ETAPA DE DECIDIR debemos hacer lo mismo que en la anterior,

siguiendo las actividades planificadas, pero en términos más específicos para

decidir los detalles.

—Bueno, dijo Lucio—¿Qué preguntas haremos para detallar las actividades?

—Miriam, respondió:—Haremos las preguntas ¿Cómo haremos las

actividades necesarias? ¿Con qué las haremos? ¿Con cuánto las haremos?

¿Quiénes las haremos? ¿De qué modo las haremos? etc.

—En esta etapa—intervino Heriberto— es en la que debemos preguntarnos

todas las dudas, para aclararlas y decidir todos los detalles, de tal manera de

no tener en el transcurso del desarrollo del proyecto limitaciones.

—Muy bien —dijo el docente— pero les sugiero que primero formulen

preguntas guías sobre los aspectos que requieren aclaración para cada

actividad y elaboren con ellas el esquema de DECIDIR; y después podrán

organizar los equipos de trabajo y aprendizaje.

584


ESQUEMA DE DECIDIR

ACTIVIDADES

PREGUNTAS GUÍAS


RECURSOS

¿Cómo realizaremos las actividades en la empresa?

Dividieron las actividades en tareas y pasos para cada una de las áreas que la componen

Apoyar la división de las actividades y composición.

Desglose de actividades en tareas y pasos. Lluvias de ideas Preguntas sistémicas

Tiempo:________ ¿Cuándo ejecutaremos las tareas y los pasos de cada actividad?

Asignar tiempo a las tareas en un cronograma detallado.

Orientar la colocación de actividades, tareas y pasos en el nuevo cronograma

Cronograma detallado de tareas y pasos Preguntas sistémicas

Tiempo:_________ ¿Utilizaremos algún tipo de equipo?

Elaborar una lista de equipo y herramientas a utilizar.

Apoyar la elaboración del listado de equipo necesario

Lista de equipo necesario Preguntas sistémicas

Tiempo:_________ ¿Qué materiales se ocuparemos para ejecutar la planificación?

Elaborar una lista de materiales.

Apoyar la elaboración de la lista de materiales necesarios

Lista de materiales necesarios. Lluvia de ideas

Tiempo:_______ ¿Dónde obtendremos los recursos que se usarán?

Identificar donde podrían adquirirlos.

Apoyar la identificación de comercios y otras entidades.

Lista de comercio y otras entidades. Lluvia de ideas

Tiempo:_________ ¿Cómo obtendremos los recursos necesarios: el instituto o la empresa?

Identificar y definieron estrategias para obtener los recursos.

Apoyar la elaboración de estrategias para obtener los recursos.

Lista estrategias para obtener recursos. Lluvia de ideas Instituto Tiempo:_________

¿Quiénes serán los responsables de desarrollar las tareas?

Elaborar una distribución de tareas

Colaborar para elaborar la distribución de tareas

Lista de integrantes de equipo de trabajo y aprendizaje Mapas mentales Tiempo:________

¿Falta tomar alguna estrategia necesaria?

Identificar algunas decisiones necesarias

Orientar el análisis de decisiones.

Lista de decisiones por actividad SCAMPER Tiempo:________

b. Concluido el esquema de decidir y valorado comenzaron a desarrollarlo. Los

equipos desglosaron cada una de las actividades identificadas en la etapa de

PLANIFICAR, con las tareas y pasos que las formaban y elaboraron un

cronograma o cuadro de decisiones como los siguientes para las actividades:

585


CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES, PASOS Y TAREAS A REALIZAR POR EQUIPO Y SU TIEMPO DE EJECUCIÓN

Actividad Equipos responsable

/s

Tiempo Horas

A1 Visitar y conocer la actividad de la empresa.

4 HORAS

1P Establecer convenio de confidencialidad.

1 2 3 4 2 HORAS

2P Conocer organigrama de la empresa. 1 2 4 1 HORA

DISCUSIÓN EN PLENO DE TODA LA SECCIÓN 2 HORAS

A2 Analizar la información necesaria para ejecutar el proyecto. 72 HORAS

1P Recopilar información de: 1 2 3 4 2 HORAS

1 T. Gerencia. 1 2 3 4 1 HORA

2 T. Contabilidad. 1 2 3 4 1 HORA

3 T. Recursos humanos. 1 2 3 4 1 HORA


A3 Análisis de su entorno. 50 HORAS

1P Revisar información de la empresa 1 2 3 4 8 HORAS

1T. Actividad comercial. 1 2 3 4 2 HORAS

2T. Punto de equilibrio. 1 2 3 4 1 HORA

3T. Balances de estados financieros. 1 2 3 4 1 HORA

4T. Recursos humanos. 1 2 3 4 2 HORAS

5T Competencia. 1 2 3 4 2 HORAS

6T Entorno. 1 2 3 4 2 HORAS

DISCUSIÓN EN PLENO DE TODA LA SECCION 4 HORAS

2P Elaborar diagnóstico: 1 2 3 4 1 HORA

1T. Elaborar informe de diagnóstico. 1 2 3 4 1 HORA

586


3P Presentar diagnóstico al docente y a la empresa. 2 HORAS

1T. Aclarar dudas. 1 2 3 4 1 HORAS

4P Diagnóstico aprobado: 1 2 3 4 1 HORA

1T. Realizar ajustes y correcciones. 1 2 3 4 1 HORA

A4 Establecer estrategias

8 HORAS

1P Proponer estrategias conjuntamente con empresa. 1 2 3 4 5 HORAS


A5 Presentar el proyecto: 8 HORAS

1P Ordenar información. 1 2 3 4 1 HORA

2P. Decidir medios para exposición, invitados y fecha. 1 2 3 4 1 HORA

3P. Elaborar primera versión de informe de proyecto. 1 2 2 HORAS

4P. Valorar y enriquecer primera versión. 1 2 3 4 1 HORA

5P. Elaborar informe final. 3 4 1 HORA

6P. Presentar proyecto por equipos. 1 2 3 4 2 HORAS

VALORAR EN PLENO TODA LA SECCIÓN SOBRE LA EXPERIENCIA DE TRABAJO Y

APRENDIZAJE REALIZADA

Fracciones de hora aproximados a horas.

c. Al terminar de construir los formularios que utilizarían, los socializaron e hicieron

observaciones que sirvieron para formular un cronograma consolidado, en el cual

se visualizaban claramente las actividades, las tareas, los pasos y los y las

responsables de realizarlo.

d. El señor Argueta con la sección en pleno estuvieron satisfechos con los

cronogramas y formularios que contienen las decisiones tomadas, pues con ellos

obtienen una visión más completa para desarrollar el Proyecto. El docente

aseguró que cada uno o una al tener claro las tareas y los pasos que ha aceptado

587


realizar, puede integrar los equipos de trabajo y aprendizaje con las posibilidades

de lograr el mejor resultado.

e. —Señor Argueta— dijo Julia— con lo que hemos decidido, debemos distribuirnos

y formular los esquemas de EJECUTAR, CONTROLAR Y VALORAR. En otros

módulos, esta estrategia nos permitió ejecutar el proyecto de manera exitosa

pues sabíamos de antemano qué hacer cada uno y cada una, con qué criterios

controlaríamos los procesos y los resultados, y con qué criterios valoraríamos

nuestras competencias.

—Estoy de acuerdo con la idea de Julia —dijo Milton—la estrategia de elaborar los

esquemas facilita las etapas de EJECUTAR, CONTROLAR Y VALORAR.

Todos y todas estuvieron de acuerdo y apoyaron la idea y se organizaron. El

docente atendió dudas de cada quien en la medida que fueron planteadas y les

asesoró para que realizaran un buen trabajo.

588


2.2.4 Etapa de ejecutar

a. Cuando se llega al momento de Ejecutar, todo debe estar “bajo

control”: la información básica y los saberes necesarios; los recursos

necesarios y tener los mecanismos de trabajo que permitan realizar el

proyecto. De esta forma se puede desarrollar las etapas sin tropiezos.

ESQUEMA DE EJECUTAR

ACTIVIDADES

PREGUNTAS GUÍAS


RECURSOS

¿Tenemos la información necesaria para ejecutar el proyecto?

Realizar revisión del cartel de saberes necesarios.

Orientar el análisis del cartel de saberes necesarios.

Cartel de saberes necesarios. Preguntas sistémicas. Tiempo:_________

¿Estamos ejecutando todas las actividades tal como se han planificado?

Compararon las actividades planificadas con las realizadas.

Colaborar en la comparación.

Cronograma de actividades y tareas. PIN. Tiempo:________

¿Estamos logrando la calidad propuesta?

Aplicar los criterios de calidad a los resultados.

Apoyar la aplicación de los criterios de calidad a los resultados.

Lista de criterios. Preguntas sistémicas Tiempo:________

¿Estamos tomando las medidas de seguridad apropiadas?

Analizar si todos y todas toman las medidas de seguridad en el momento de trabajo.

Supervisar que todos y todas tomaran las medidas de seguridad

Medidas de seguridad identificadas para ejecutar el proyecto. PIN. Tiempo:_______

¿Estamos realizando las tareas y actividades en equipo con las y los compañeros?

Aplicar los criterios para comprobar que se trabajo en equipo.

Supervisar el trabajo en equipo y recomendó lo pertinente.

Lista de criterios de trabajo para ejecutar el proyecto. Preguntas sistémicas. Tiempo:________

¿Estamos realizando todas las tareas y pasos que hemos acordado realizar?

Revisar los cuadros y listas de tareas y pasos que dispusieron realizar.

Apoyar la revisión y sugirió estrategias para ejecutar las tareas y pasos necesarios.

Cuadro y lista de tareas y pasos acordados. Organigrama de tareas y pasos. Tiempo:_______

b. Se formaron los equipos de trabajo y aprendizaje en base al número de áreas

que integran el taller de electrotecnia y de acuerdo a las responsabilidades

definidas en la etapa de decidir, desarrollando cada uno de ellos y ellas las

tareas y pasos identificados para cada actividad. Todos los equipo elaboraron

589


instrumentos de valoración del proceso de ejecución de las tareas y

actividades planificadas.

Tarea: Análisis de entorno. Equipo observado: Ubicación: empresa

Estudiantes Aspectos observados Manuel Patricia María

Tomó en cuenta todos los niveles de competencia potenciales.

Elaboraron un FODA. Revisaron las leyes para empresas de servicio. Identificaron mercado meta dela empresa.

NLH: no lo hace SLH: si, lo hace Tarea: Análisis de ventas. Equipo observado: Ubicación:

Estudiantes Aspectos observados Ana Julio Roberto

Realizaron un análisis de punto de equilibrio. Realizaron la prueba ácida. Clasificaron los productos de la empresa. Estudiaron el ciclo de vida del producto.

NLH: no lo hace SLH: si, lo hace Tarea: Administración. Equipo observado: Ubicación:

Estudiantes Aspectos observados Patricia José Julia

Establecieron la misión de la empresa. Elaboraron la visión de la empresa. Verificaron la participación de valores en toda la

empresa.

Establecieron la distribución de autoridad en la empresa. NLH: no lo hace SLH: si, lo hace

590


2.2.5 Etapa de control

a. Esta etapa viene desarrollándose a lo largo del proceso de

planificación, por ejemplo, para ver si se tenía la información necesaria.

Algunas veces se constató que era necesario agregar saberes necesarios en

la lista, se controló al PLANIFICAR y también al DECIDIR y en la etapa de

EJECUTAR, para comprobar si el trabajo estaba conforme a lo planificado y

decidido con la calidad esperada.

Para desarrollar esta etapa, se utilizó el siguiente:

ESQUEMA DE CONTROL

ACTIVIDADES

PREGUNTAS GUÍAS


RECURSOS

¿Cómo comprobaremos el desarrollo de las Competencias Esperadas?

Formularon una lista de criterios para comprobar el desarrollo de las Competencias.

Estimuló la formulación de criterios para comprobar el desarrollo de las Competencias.

Descriptor de módulo. Competencias esperadas. Tiempo:_______

¿Qué criterios utilizaremos para verificar nuestros saberes?

Elaboraron un listado de criterios para comprobar el desarrollo de Competencias.

Apoyó a los y las estudiantes a formular los criterios.

Dinámica. Tiempo:_______

¿Qué dificultades surgieron en la realización de la planificación de una empresa?

Elaboraron un cuadro de dificultades y la forma en que las superaron.

Estimuló la formulación de soluciones.

Uso de la técnica de lo positivo, interesante y negativo (PIN). Lista de saberes necesarios. Tiempo: ______

¿Con qué criterios controlaremos los resultados?

Elaboraron un listado de criterios que se utilizaran al realizar la ejecución.

Apoyó la formulación de la lista.

Lista de competencias esperadas. Saberes necesarios. Tiempo: _____

¿Con qué criterios controlaremos los productos?

Elaboraron un listado de criterios.

Apoyó la elaboración del listado de criterios.

Competencias específicas.

b. estudiantes elaboraron los siguientes instrumentos de control en las

siguientes áreas:

591


Cada equipo formuló un cuadro de control, en la forma que se puede

apreciar a continuación.

CONTROL DE DESARROLLO DEL PROCESO DE ANÁLISIS DEL ENTORNO

TAREAS Y PASOS VALORACIÓN

Identificación de sectores que requieren de servicios.

No la realiza. Lo hace con ayuda. Lo realiza y orienta a sus compañeros/as.

Verificación de leyes que norman la actividad comercial de las empresas.

No lo hace. Lo realiza con ayuda. Lo revisa y orienta a otros/as.

Interpretación de resultados del FODA.

Necesita ayuda. Requiere poca ayuda. Orienta a otros y otras sin ayuda

Identificación de competencia potencial.

Requiere mucha ayuda.

Lo hace con poca ayuda.

Lo aplica sin ayuda

CONTROL DE DESARROLLO DEL PROCESO DE ANÁLISIS DE CONTABILIDAD

TAREAS Y PASOS VALORACIÓN Interpretación de

balances de estados financieros.

Requiere de bastante ayuda. Lo hace sin ayuda. Lo hace sin ayuda y

orienta a otros y otras.

Interpretación de estado de perdidas y ganancias.

No tiene cuidado al realizarlo. Lo realiza sin ayuda. Orienta a otros y otras

a realizarlo

Interpretación del punto de equilibrio. Lo realiza con ayuda. Lo hace sin ayuda.

Es cuidadoso/a y ayuda a otros y otras.

Realice análisis de promoción de productos.

No puede realizarla. Es cuidadoso y lo hace sin ayuda.

Orienta a otros y otras a realizarlo

Analice los costos de operación de la empresa

Lo hace con bastante ayuda. Lo realiza sin ayuda.

Lo hace sin ayuda y orienta a otros y otras.

CONTROL DE CALIDAD DEL PLAN ESTRATÉGICO DE UNA EMPRESA.

VARIABLES DE CONTROL

1. Análisis de la información.

2. Toma de decisiones realizadas en base al análisis realizado.

3. Claridad de conceptos utilizados en todas las áreas de la empresa.

592


El docente utilizó la siguiente escala de apreciación para concluir el módulo 7 de

Electrotecnia, con el objeto de valorar en los y las estudiantes las competencias

obtenidas.

APRECIACIÓN DE COMPETENCIAS AL CONCLUIR EL MODULO 7

DE ELECTROTECNIA ÁREA DE COMPETENCIA: Crear una empresa y realizar toma de decisiones de los procesos administrativos, administración de recursos humanos, financieros, producción, mercadeo y ventas. NOMBRE DEL MÓDULO: GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA DE ELECTROTECNIA OBJETIVO DEL MÓDULO: Al finalizar el desarrollo del módulo, el estudiante o la estudiante será competente para crear, administrar, y realizar toma de decisiones administrativas y operativas optimizando los recursos y teniendo en cuenta, normas de calidad y medidas de seguridad, las necesidades de los y las clientes y la reducción del daño al medio ambiente causado por el trabajo.

Apreciación de las competencias de los y las estudiantes al concluir el módulo 7. Escala estimativa Indicadores de logros de

competencia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 ¿Identifica los

diferentes tipos de empresas?

No, nunca los identifica.

Los identifica pero necesita mucha ayuda.

Los identifica pero requiere poca ayuda.

Los identifica sin ayuda.

Los identifica y orienta a sus compañeros(as) sin ayuda.

2 ¿Realiza análisis del entorno de la empresa?

No puede hacerlo.

Necesita bastante ayuda.

Lo realiza acertadamente casi siempre.

Lo realiza acertadamente siempre.

Lo realiza acertadamente y orienta a sus compañeros(as).

3 ¿Aplica diferentes técnicas para el análisis del entorno?

No sabe aplicarlos.

Los aplica con bastante ayuda.

Los aplica con poca ayuda.

Los aplica sin ayuda.

Los aplica y orienta a los y las compañeras.

4 ¿Elabora un análisis del mercado meta en el cual participará?

La realiza con dificultad.

La Realiza con bastante ayuda.

Lo hace con poca ayuda

La realiza sin ayuda

La realiza sin ayuda y orienta a los y las demás.

5 ¿Utiliza las herramientas necesarias para estudiar las necesidades de la clientela?

Se le dificulta usarlas.

Necesita mucha ayuda para utilizarlas.

Las usa con poca ayuda.

Las utiliza sin ayuda

Las utiliza siempre y orienta a sus compañeros/as.

6 ¿Verifica la demanda y la oferta

Se le dificulta verificar las

Requiere de ayuda.

Verifica lecturas de presión sin

Efectúa las lecturas sin

Verifica las lecturas sin

593


del mercado? lecturas. ayuda. ayuda. ayuda y orienta a otros/as a realizarlas

7 ¿Verifica los derechos laborales de las y los trabajadores?

Se le dificulta verificar las lecturas.

Requiere de ayuda para realizar las lecturas

Comprueba las lecturas de presión sin ayuda.

Revisa las lecturas sin ayuda.

Chequea las lecturas sin ayuda y orienta a otros/as a realizarlas.

8 ¿Verifica el valor de las cuentas de un balance de estado financiero?

No puede verificarlos.

Los verifica con bastante ayuda.

Los verifica casi siempre.

Lo verifica acertadamente siempre.

Lo realiza y orienta a sus compañeros/as.

9 ¿Interpreta el ciclo de vida de un producto?

No sabe interpretarlos.

Los interpreta con bastante ayuda.

Los interpreta con poca ayuda.

Los interpreta sin ayuda.

Los interpreta y orienta a otros/as.

10 ¿Aplica los medios de comunicación con las y los compañeros?

Las aplica con dificultad.

Las aplica con bastante ayuda.


Las aplica sin ayuda.

Las aplica sin ayuda y orienta a los demás.

11 ¿Minimiza el daño al medio ambiente?

Se le dificulta.

Necesita mucha ayuda .

Lo hace con poca ayuda

Lo hace sin ayuda.

Lo realiza siempre y orienta a sus compañeros/as.

12 ¿Realiza presupuestos tomando en cuenta todos sus elementos?

Se le dificulta realizarlos.

Requiere bastante ayuda .

Lo realiza con poca ayuda.


Orienta a otros y otras en realizarlos.

13 ¿Aplica los principios de seguridad e higiene industrial?

Se le dificulta aplicarlas.

Requiere de ayuda para aplicarlas.



Los aplica sin ayuda y orienta a otros y otras a realizarlas.

14 ¿Aplica la autoridad responsablemente?

No puede hacerlo.

Necesita bastante ayuda.

Lo realiza acertadamente casi siempre.

Lo realiza acertadamente siempre.

Lo realiza acertadamente y orienta a sus compañeros/as.

15 ¿Identifica la parte social de la empresa en su entorno?

No los identifica.

Los identifica con bastante ayuda.

Los identifica con poca ayuda.

Los identifica sin ayuda.

Los identifica y orienta a las y los compañeros.

594


2.2.6 Etapa de valorar y reflexionar.

a. Finalizado el proyecto los y las estudiantes del grupo se reunieron en el

taller de Electrotecnia con la docente y procedieron a reflexionar de la

experiencia de trabajo y aprendizaje terminada; elaborando el siguiente

esquema.

ESQUEMA DE VALORAR Y REFLEXIONAR

ACTIVIDADES PREGUNTAS GUÍAS DEL ALUMNADO DEL PROFESORADO

RECURSOS

¿Hemos realizado la planificación estratégica de una empresa de electrotecnia?

Ordenaron y analizaron informes parciales y generales sobre los resultados obtenidos para cada equipo de trabajo y aprendizaje.

Apoyó a las estudiantes y los estudiantes en el ordenamiento de informes.

Descriptor del módulo. Bitácora de proyecto. Formatos de control. Tiempo:______ Otros.

¿Hemos resuelto el problema de perdida de tiempo?

Revisaron objetivos planteados al inicio.

Motiva el análisis de los criterios aplicados.

Papel. Bitácora. Informes.

Tiempo:_____ ¿Fueron acertadas las decisiones tomadas en grupo para el desarrollo del proyecto?

Revisaron las decisiones tomadas y sopesaron si habían sido efectivas.

Motivó a los y las estudiantes para dar a conocer su experiencia

Papel. Técnica de preguntas positivo, interesante y negativo (PIN).

Tiempo:_____ ¿Qué fallas hemos cometido?

Formular un listado de fallas cometidas

Motiva a los y las estudiantes a realizar una reflexión.

Papelógrafo. Pizarra. Plumones. Preguntas sistémicas.

¿Qué limitaciones hemos tenido?

Formular un listado de limitaciones encontradas en el desarrollo del proyecto.

Orientó a los y las estudiantes para revisar dificultades y formular estrategias para solventarlas.

Papelógrafo. Pizarra. Plumones.

Tiempo:

¿Qué lecciones hemos aprendido?

Formular listado de experiencias aprendidas.

Motivar para la observación de lo aprendido

Papelógrafo. Pizarra. Plumones. Tiempo:_____

¿Hemos obtenido todos los saberes necesarios?

Revisaron las competencias esperadas y las compararon con las que han desarrollado.

Asesoró el análisis de saberes adquiridos, corrigió y complemento algunos.

Descriptor de módulo. Lista de saberes necesarios. Auto evaluación. Tiempo: ______

595


a. Las y los estudiantes después de revisar el formato de saberes

obtenidos, se dieron cuenta de que aprendieron los saberes necesarios

consignados al principio y muchos que fueron agregados en el

desarrollo de la experiencia.

b. Las y los estudiantes después de revisar el formato de saberes

obtenidos, se dieron cuenta de que aprendieron los saberes necesarios

consignados al principio y muchos que fueron agregados en el

desarrollo de la experiencia, además de haber realizado la experiencia

de trabajo y aprendizaje, pudieron valorarla y poder expresar con todos

las y los compañeros y la docente que en algunas actividades y en

especial tareas, si les tocase realizar otra en esta área de competencia

podrán mejorar la planificación y corregir unas decisiones tomadas.

ACIERTOS, FALLAS COMETIDAS, LIMITACIONES, LECCIONES Y COMENTARIOS SURGIDOS EN LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

Acierto de decisiones Fallas cometidas Limitaciones

encontradas Lecciones aprendidas

Conocer los principios básicos necesarios para la toma de decisiones en una empresa y en base al análisis de información.

Carlos interpretó contrariamente el significado del activo circulante. El docente explicó los cuidados y la forma de verificar las cuentas que forman un balance de estado.

Poca información estadística del mercado meta. Se realizó una actividad por parte de los y las estudiantes para recabar información del mercado.

Identificar acertadamente a partir de un análisis de información de las áreas de la empresa.

Toma de decisiones en base a análisis de información.

José no tomó en cuenta al realizar el análisis del entorno los cambios en leyes fiscales, a pesar de indicársele y demostrar la forma de tomar en cuenta todas las variables. Se realizó de nuevo el análisis.

Limitación aparente de fuentes de información. Fue superada con el aporte del docente, de fuentes de información y consulta a instituciones técnicas y a los docentes del área comercial.

Es importante el adquirir saberes nuevos que nos permiten crecer como personas y profesionales.

Promover las medidas de protección al medio ambiente

Recursos del instituto. Se solventaron con la colaboración del CDE.

Compartir la autoridad y mantener una comunicación bidireccional permite mejorar las intrucciones.

Julio no realizó la purga del sistema. El no tomar en cuenta los criterios técnicos provoco que se realizara dos veces la carga de gas, aumentando los costos de materiales.

596


Los equipos de trabajo y aprendizaje acompañados con el señor Argueta, el director,

miembros del CADET y los miembros del CDE del instituto, realizaron la entrega del

informe de la planificación al gerente de la empresa

Representantes de los equipos pasaron a exponer el proceso llevado a cabo en la

ruta de construcción de experiencias de trabajo y aprendizaje del modulo 7

denominado Gestión y administración de una empresa; además de colocar en las

paredes del salón una serie de fotos en las cuales se encontraban los jóvenes y las

jóvenes ejecutando la experiencia de trabajo y aprendizaje.

El señor Gerente Mario Cabrera, de la empresa de servicios que fue parte de la

experiencia de Trabajo y Aprendizaje; se dirigió a los presentes de la siguiente forma:

Buenas tardes, es un placer el encontrarme aquí, como testigo de los saberes que

dominan estas jóvenes y jóvenes del tercer año de bachillerato industrial opción

electrotecnia, me siento orgullosa de colaborar con la comunidad al permitir la

realización de la experiencia de Trabajo y Aprendizaje, y que contribuya con la

comunidad a resolver problemas cotidianos, Gracias .

Los y las estudiantes de tercer año entregaron a la directora una copia del informe que contenía todo el desarrollo del proceso de la experiencia de trabajo y aprendizaje finalizada , con el objeto de exponerla en la feria de logros que el instituto realiza todos los años.

597


3. TERCERA PARTE: MATERIAL DE APOYO

Lo que sigue es Material de Apoyo; no es, como se ha dicho en las guías de Trabajo y Aprendizaje de Primero y Segundo Años, Material de texto y, por lo tanto, no sirve para memorizarlos sino para utilizarlo críticamente. Los y las estudiantes, con la orientación de su docente, podrían encontrar otro más actualizado, novedoso y útil, durante la etapa de INFORMARSE, mientras dure el desarrollo del proyecto o durante toda su vida. Podrán encontrarlo en bibliotecas, librerías o empresas; en libros, revistas, periódicos o internet; en su misma casa, en la de los docentes, en la de sus amigos o de toda persona preocupada por mejorar su nivel educativo y cultural. Valdría la pena que cada estudiante fuera formando tesoro cultural, aun con lecturas sueltas para comenzar; luego con libros (biblioteca), con discos (discoteca), con videos (videoteca) y con mapas (mapoteca) y compartirla, por modesta que sea, con sus compañeros, familias y vecinos.

3.1 TIPOS DE PRESUPUESTOS Aún te queda mucho por hacer y el tiempo pasa a gran velocidad. TIPOS DE PRESUPUESTOS ¿ Qué tipo de presupuesto te dispones a preparar? Puede que crear que sólo los hay de una clase, pero te equivocas, existes presupuestos :

De Ventas De Producción

De Inventario

De Gasto de capita

De Flujo de Caja

De Pérdidas y beneficios ( con hoja

de balance incluida)

De Compras

De Control de créditos

Por supuesto, todos ellos se pueden integrar de un modo u otro en lo que podríamos llamarle “ presupuestos de control”, una especie de presupuesto global que lo incluiría todo. Has de decidir qué aspectos son pertinentes para tu departamento. Es evidente que sí trabajas en el sector servicios, no te deberás ocupar ni de la producción, ni de las ventas. No fabricas ni vendes nada.- En cambio, si te interesarás los costes, el flujo de capital, el control de crédito y los gastos de capital. O , tal vez te dediques a comprar y vender cosas en cuyo caso, lo que más te interesará es un presupuesto en el que

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intervengan las compras, la producción y las pérdidas y beneficios. ¿ Un presupuesto de qué? Repasemos brevemente los distintos tipos de presupuestos para que quede claro a qué nos referimos. De ventas: Es sencillo, un presupuesto de ventas trata exactamente de eso, de lo que vendes y de cuánto vendes. Consta de distintos subapartados:

Ventas a crédito Ventas en efectivo Artículos vendidos Artículos distribuidos / artículos

devueltos Ventas al mayor / ventas al menor.

Evidentemente, si trabajas en el área, sabrás qué vendes y, por lo tanto, qué otros factores tendrás que tener en cuenta para elaborar el presupuesto.

Personal de ventas Personal de distribución Inventario de compras Gastos Generales Gastos de mantenimiento

Producción

En cuanto a los presupuestos de producción, también se refieren a lo que parecen. Imaginemos que eres el jefe del departamento de producción : Tu presupuesto se referirá al número de productos que produzcas. Es decir, detallarás cuántos productos fabricarás por mes y cuánto te va a costar hacerlo.

Existencias Un presupuesto de control de existencias determina la cantidad de producto que tienes almacenado. Si tu negocio depende de los cambios de

temporada, es imprescindible elaborar un presupuesto de control de existencias. No merece la pena gastar dinero en paraguas durante el verano, cuando no has mercado; es preferible invertir esa suma de dinero en una cuenta que dé un alto rendimiento.

Gastos de Capital Es preciso preparar un presupuesto para las compras importantes necesarias para tu negocio. Tal vez, en los próximos doce meses, habrá que cambiar la vieja fotocopiadora. ¿ Cuánto tienes previsto comprarla? ¿ De dónde vas a sacar el dinero? Estos gastos se tiene que incluir en el presupuesto porque, de lo contrario, se convertirán en molestas sorpresas.

Flujo de Caja Tal vez, tu departamento necesite una mayor liquides en ciertas épocas del año que en otras. El presupuesto de flujo de caja servirá para establecer qué período corresponde con uno y otro caso y te ayudará a tomar decisiones correctamente y a organizar mejor tu capital. Pérdidas y ganancias ( con hoja de balance incluida) Imaginemos que adquieres un coche de segunda mano por 500 euros. Gastas 50 euros en arreglos del motor y otros 25 en tapizar los asientos. Luego, lo vuelves a vender por 600 euros. Eso supone un beneficio de 25 euros. ¡Fantástico! Bien, pues calcula el valor del tiempo que les has dedicado al coche y el precio que pagaste por llenar el tanque de gasolina y revisa tus ganancias.

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¿Un día de trabajo tuyo vale 100 euros y la gasolina te costo 5 más? ¿Has ganado o has perdido dinero? Supongamos ahora que tu departamento tiene previsto comprar diez coches por mes para revenderlos. Necesitarás elaborar un presupuesto de pérdidas y ganancias para asegurarte de que no pierdes dinero en lugar de sacar beneficios sin darte cuenta o sin preverlo. La hoja de balance te permite analizar el estado del negocio en todo momento, es como un retrato tomado con una cámara fotográfica.

Compras Si eres el jefe del departamento de compras, necesitarás elaborar un presupuesto de compras. En éste se reflejan los artículos que comprar y el número de productos que adquirirás según los meses. Es muy sencillo.

Control de Crédito Como jefe del departamento de crédito tendrás que preparar un presupuesto de control de crédito en el que se especifique cuándo se precisará dinero, de dónde sacarlo y qué hacer cuando lo hayas conseguido.

2 SUFRE AFLICCIÓN PERO ES TIERNA!

no de los más bellos actos de discreta

nmiseración que yo haya visto en mi vida

e el que se registro en cierto hospital a

íz de la primera guerra mundial.

entendido ni una palabra. Con los ojos

llenos de lágrimas apoyó sus manos en

los hombros del muchacho y le dijo:

3.

U

co

fu

ra

Un muchacho, al que prácticamente le

había destrozado la garganta un fragmento

de bomba, aprendió durante su

convalecencia a hacer bolsas de canutillo.

Un día de visita vendió una de ellas, y con

el rostro radiante de dicha trató de dar la

buena nueva a su madre adoptiva que lo

asistía. Era la primera vez que intentaba

hablar. Sólo una serie de horribles sonidos

guturales salieron de sus labios trémulos.

Ella no encontró en su corazón el valor

necesario para decirle que no había

–Lo siento mucho, pero no puedo oír

nada de lo que me dijiste.

Indudablemente ignoras que soy sorda

como una tapia. ¿Quieres escribir lo que

deseas decirme? Una expresión de

profunda lástima asomó al rostro del

muchacho.

“Es maravilloso”, escribió, “Que una

persona pueda sufrir aflicción como ésa,

y, sin embargo, ser siempre tan tierna y

alegre como eres tú.

Edward Bo

600


3.3 COMO INICIAR SU NEGOCIO, ELECCION DEL NEGOCIO1 Lo que se gana y se pierde

No todo el mundo está hecho para ser dueño de su propio negocio. Algunas personas estudian las posibilidades, los riesgos y sacrificios que supone esta actividad y a menudo desisten del proyecto. Otras comienzan a desarrollar las nuevas operaciones y muchas de ellas fracasan. Así como hay personas que han fracasado en la conducción de nuevos negocios, también hay miles que han triunfado. Los nuevos negocios son a menudo vistos como aventuras por aquellos que ya están trabajando en empresas e instituciones, y en realidad quienes lo expresan están en lo cierto: Todo nuevo negocio es una aventura, una actividad de azar y algo que puede funcionar o fracasar. No hay una garantía absoluta de éxito.

Al empezar un negocio, el nuevo empresario, denominado también "Emprendedor", irá obteniendo en forma progresiva una serie de beneficios tales como los que se mencionan a continuación, los cuales, de una manera u otra habrán de producir cambios significativos en su vida profesional y personal.

BENEFICIOS DE SER EMPRENDEDOR(A) Sentido del Logro: Realizar algo por si mismo. Libertad, independencia y autonomía: No reportar a ningún jefe dentro

de la empresa. Disfrute del trabajo: Las operaciones individuales proporcionan una

mayor satisfacción. Ingresos significativos: A menudo, un negocio pequeño puede reportar

grandes ganancias. Ser su propio jefe: Conducir personal y operaciones propias. Implantar ideas propias: Un nuevo negocio permite hacer las cosas de

la forma en ue el(la) propietario cree conveniente. Uso del tiempo: Disponer de las horas necesarias para el trabajo, la

familia y si es posible atender conjuntamente otros negocios.

1 Ref. www.conamype.gob.sv

601


Obviamente, el nuevo negocio no está exento de riesgos, y de hecho, los que se presentan a continuación le serán familiares. El trabajo inicial consistirá por tanto en identificar los peligros a que se deberá enfrentar, las implicaciones que esto puede llevarle, qué tan graves pueden ser y a qué deberá renunciar si quiere seguir adelante con el proyecto. Contabilidad Concepto e Importancia de la Contabilidad

En la organización administrativa de la Micro y pequeña empresa, la contabilidad desempeña un papel fundamental, que le permite a su propietario controlar las operaciones y conocer los resultados obtenidos y si ha ganado o perdido.

El resultado final de la contabilidad son los estados financieros, los cuales son:

EL BALANCE GENERAL EL ESTADO DE GANANCIAS O PERDIDAS.

Estos dos nos permiten analizar la situación económica y financiera del negocio, con el objetivo de tomar decisiones acertadas. A- CONCEPTO DE CONTABILIDAD.

ACTIVIDAD QUE REGISTRA EN FORMA CRONOLOGICA LAS TRANSACCIONES U OPERACIONES DE LA EMPRESA EN TERMINOS DE DINERO

B.- IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD La buena administración financiera nos permite mejorar el control sobre nuestros negocios e incrementar las utilidades. Los registros contables de su empresa son la base fundamental para el análisis financiero que permiten tomar las decisiones más importantes de la empresa que son:

SEGUIR EN EL NEGOCIO O CAMBIAR DE ACTIVIDAD EN EL PEOR DE LOS CASOS. La contabilidad le interesa a: EL EMPRESARIO: Para saber si gana o pierde.

A LOS SOCIOS EN CASO SEA SOCIEDAD: Para mantener el negocio en marcha y las relaciones comerciales bien claras.

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A LA ALCALDÍA MUNICIPAL: Ya que con los datos del balance general tasa los impuestos Municipales.

INSTITUCIONES FINANCIERAS: Para obtener créditos. AL FISCO: Para cumplir con todas las obligaciones fiscales.

C.- SISTEMA BÁSICO DE CONTABILIDAD PARA MYPES. Este método esta adaptado a las necesidades de la Micro y pequeña empresa por lo que se recomienda solamente digitar las operaciones en forma textual y como sucedan , sin tomar en cuenta los cargos y los abonos, ya que eso es lo que confunde al empresario y no permite que contabilice sus operaciones en forma sencilla y rápida. El Sistema consiste en alimentar los registros con las operaciones de la empresa solamente siguiendo las sugerencias que el programa les sugiere. PRINCIPIOS DE LA CONTABILIDAD. Los sistemas contables toman en cuenta la aplicación de muchos principios contables , que por efectos prácticos con este sistema los resumiremos en dos, estos son: 1. Principio de partida doble 2. Principio de causa y efecto. 1.- PRINCIPIO DE PARTIDA DOBLE Consiste en tener presente que una transacción afecta como mínimo a dos registros , por ejemplo:

Se vende mercadería por un valor de $15.00. Nos pagaron la mitad y el resto lo cancelaran en dos días.

REGISTRO CONTABLE. Se registra la operación en los formatos de caja para registrar el efectivo, Cuentas por cobrar para registrar lo que no quedan debiendo y la venta total en el registro de ventas, tanto al contado como al crédito.

Registro de Caja Fecha Concepto Entrada Salida Saldo 2/6/2002 Venta de Mercadería $7.50 $7.50 Registro de Cuentas por cobrar Fecha Concepto Deuda Abono Saldo 2/6/2002 Venta de Mercadería $7.50 $7.50

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Registro de Ventas Fecha Detalle Contado Credito 2/6/2002 Venta de Mercadería $7.50 $7.50

2.-PRINCIPIO DE CAUSA Y EFECTO También se le conoce como principio de causación y consiste en registrar cada una de las operaciones del negocio en el momento preciso en que se causen. Por ejemplo:

Un cliente nos visita y nos encarga $50.00 de mercadería el 26 de mayo, el 28 de mayo llega a traer el la mercadería y le enviamos la factura el 29 de mayo cancelándola en efectivo el 6 de junio

Indique ¿Qué fecha se inicia el registro de la operación? REPUESTAS a) El 26 de mayo b) El 28 de mayo c) El 29 de mayo d) El 6 de junio Registros del Sistema de Contabilidad para MYPES El sistema de contabilidad para MYPES consta de ocho tipos de registro , los cuales sirven para apuntar todas las operaciones de la empresa. Los registros son:

Registro de Ventas Fecha Detalle Contado Crédito

REGISTRO DE VENTAS: REGISTRA TODAS LAS VENTAS YA SEA AL CREDITO O AL CONTADO. En la primera casilla se registra de la venta , en la segunda casilla se escribe el detalle de lo que se vendió, en la tercera columna se detalla el valor de la venta al contado y en la ultima la venta al crédito.

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REGISTRO DE CAJA O EFECTIVO : EN ESTE SE REGISTRAN LAS ENTRADAS Y SALIDAS DE EFECTIVO. En la primera casilla se escribe la fecha de la operación , en la segunda el detalle de la transacción , en la tercera se escriben las entradas de efectivo, en la cuarta las salidas de efectivo y automáticamente se reflejará el saldo de efectivo que tienes en la empresa.

Registro de Caja Fecha Concepto Entrada Salida Saldo

REGISTRO DE BANCOS : EN ESTE SE REGISTRAN LAS ENTRADAS Y SALIDAS DE

EFECTIVO, PERO EN EL BANCO

En la primera casilla se escribe la fecha de la operación , en la segunda el detalle de la transacción , en la tercera se escriben las entradas de efectivo al Banco en concepto de remesas, en la cuarta las salidas de efectivo por medio de cheques emitidos y automáticamente se reflejará el saldo de efectivo en Bancos que tienes en la empresa. Registro de Bancos

Fecha Concepto Remesas Salida Saldo

REGISTRO DE CUENTAS POR COBRAR: EN ESTE SE REGISTRAN LAS VENTAS AL CRÉDITO QUE HACEMOS, TAMBIÉN SE LE CONOCE COMO REGISTRO DE CLIENTES.: Código Cliente Dirección y teléfono

Registro de Cuentas por Cobrar Fecha Detalle Deuda Abono Saldo Vencimiento

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En la primera columna se presenta el código del cliente o número de identificación se recomienda elaborar un código que contenga las iniciales del cliente y un número correlativo, se debe escribir el nombre completo y la dirección del cliente , esto nos permitirá tener un mejor control sobre los clientes que se atrasen. En la columna uno se debe escribir la fecha de la venta al crédito o los abonos que realice el cliente. En la segunda columna se debe escribir la descripción de la venta al crédito o del abono del cliente. En la columna tres se escribe el valor de la venta al crédito, en la cuarta columna se apuntan los abonos de los clientes y las devoluciones o descuentos que se le conceden al los clientes por pronto pago, automáticamente se obtiene el saldo de cada uno de los clientes. En la ultima columna se debe anotar la fecha de vencimiento del crédito o sea el plazo que se le concede a los clientes, este servirá para programar los cobros.

NOTA: SE RECOMIENDA TENER UNA HOJA PARA CADA CLIENTE

REGISTRO DE CUENTAS POR PAGAR: EN ESTE SE REGISTRAN LAS COMPRAS AL

CRÉDITO QUE HACEMOS, TAMBIEN SE LE CONOCE COMO REGISTRO DE PROVEEDORES.

Registro de Cuentas por Pagar

En la primera columna se presenta el código del proveedor o número de identificación se recomienda elaborar un código que contenga las iniciales del proveedor y un número correlativo, se debe escribir el nombre completo y la dirección del proveedor. En la columna uno se debe escribir la fecha de la compra al crédito o los abonos que realicen a los proveedores.En la segunda columna se debe escribir la descripción de la compra al crédito o del abono del cliente. En la columna tres se escriben el valor de la compra al crédito, en la cuarta columna se apuntan los abonos de los proveedores y las devoluciones o descuentos que nos conceden los proveedores por pronto pago, automáticamente se obtiene el saldo de cada uno de los proveedores. En la ultima columna se debe anotar la fecha de vencimiento de la compra al crédito o sea el plazo que nos han concede los proveedores , este servirá para programar los pagos a los proveedores.. NOTA: SE RECOMIENDA TENER UNA HOJA PARA CADA PROVEEDOR

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REGISTRO DE COSTOS: EN ESTE REGISTRO SE ANOTAN TODAS LAS COMPRAS DE MERCADERÍA O MATERIA PRIMA, ADEMÁS DE LOS PAGOS DE MANO DE OBRA DEL

PERSONAL DE PRODUCCIÓN Y LOS COSTOS INDIRECTOS.

Registro de Costos Compras Fecha Detalle Contado Crédito

Mano de Obra Costos Indirectos

En la primera columna se debe escribir la fecha de la compra o pago de mano de obra y pago de costos indirectos. En la segunda columna se debe registrar el detalle de las compras o pago de mano de obra y costos indirectos. En la tercera y cuarta columnas se debe registrar el valor en $ de tasa compras ya sea al contado o al crédito .En la quinta columna se debe registrar el pago de mano de obra de los operarios, recuerde que no se debe incluir los pagos fijos, solamente los que se hacen por obra. En la última columna debe registrarse los costos indirectos o sea todas aquellas compras de de materiales y accesorios que no se ven directamente en el producto por ejemplo: Aceite, combustible, energía, etc. REGISTRO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS: EN ESTE REGISTRO SE ANOTAN TODOS LOS PAGOS NECESARIOS PARA QUE LA EMPRESA NO PARE SUS OPERACIONES ,

SE LE LLAMAN TAMBIEN GASTOS FIJOS Y SE CARACTERIZAN PORQUE NO CAMBIAN CON LA PRODUCCIÓN O SEA QUE SE PRODUZCA O NO , O SE VENDA O NO ,

SIEMPRE SE DEBEN PAGAR , POR EJEMPLO : Sueldos Administrativos del propietario, secretarias, contador, vigilancia, etcétera. En la primera columna se debe registrar la fecha de los pagos , en la segunda columna se debe registrar el detalle de los pagos, en la tercera se debe registrar el valor de los pagos en concepto de sueldos fijos por ejemplo: El sueldo del propietario, sueldo de secretaria, contador , sueldo base fija de los vendedores. En la cuarta columna se debe registrar el valor de los pagos hechos por los servicios generales por ejemplo: Energía, Teléfono, Agua, Alquiler, impuestos, gastos en utensilios de oficina, etcétera.

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Registro de Gastos Administrativos

Fecha Detalle Sueldos personal fijo Gastos Administrativos

ESTADOS FINANCIEROS Los Estados Financieros nos permiten conocer la situación económica y financiera de una empresa en un momento determinado. Los principales Estados Financieros son:

EL BALANCE GENERAL EL ESTADO DE RESULTADOS O GANANCIAS Y PÉRDIDAS.

EL BALANCE GENERAL Es la radiografía de la empresa y muestra todo lo que posee o debe el empresario en un momento determinado por lo que se dice que es ESTATICO, y además lo que le pertenece. El Balance General se divide en tres partes: 1. Los activos 2. Los pasivo 3. El patrimonio o capital contable Los Activos: Son todos los bienes y derechos, propios y ajenos que tiene el empresario en un momento determinado en la empresa. LOS ACTIVOS SE CLASIFICAN DE ACUERDO A SU FACILIDAD DE CONVERTIRSE EN DINERO Y SE DIVIDEN EN:

ACTIVOS CIRCULANTES: Son todos los bienes que posee el empresario y que realizará y convertirá en dinero en un término menor a un año, estos son: Caja, Bancos, Inventarios de materia prima, producto en proceso, producto terminado (mercadería).

ACTIVOS FIJOS: Son los bienes que tiene el empresario para usarlos y no para

venderlos, que le sirven para desarrollar su actividad económica. Por ejemplo: Edificios, Terrenos, Maquinaría y equipo, Vehículos, muebles y enseres, equipo de oficina.

OTROS ACTIVOS: Son todos los pagos por anticipado y que no se clasifican en los dos anteriores.

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Por ejemplo: Alquileres pagados por anticipado, mercadería en transito pagada por anticipado, Primas de seguro, publicidad pagada por anticipado. Los Pasivos: Es el valor de las deudas que posee el empresario y se clasifica según su exigibilidad así:

Pasivos a corto plazo o circulante: Sobre giros bancarios, proveedores, obligaciones bancarias pagaderas en menos de un año, impuestos por pagar, débito fiscal.

Pasivos a largo plazo: Son las deudas que el empresario debe pagar en un plazo mayor de un año, por ejemplo: Obligaciones bancarias.

Otros pasivos: Son los pasivos que no se clasifican en los dos anteriores, por ejemplo: Anticipos de clientes. Patrimonio: Es la diferencia entre los activos y los pasivos de la empresa y es lo que en realidad lo que le pertenece al empresario, por ejemplo:

Capital social: Es el capital semilla o con lo que empezó su empresa.

Utilidades retenidas de periodos anteriores: Son las utilidades reinvertidas en la empresa o por distribuir.

Utilidades del periodo actual: son las utilidades obtenidas por la empresa en el periodo analizado.(Este valor debe coincidir con las utilidades del estado de resultados) LA ECUACION CONTABLE Los tres elementos del balance general presentan la estructura contable básica, la cual se expresa así:

ACTIVO = PASIVO + CAPITALA = P + C

Recursos Cantidad que se Derechos del Poseídos debe o derechos empresario Por el de los acreedores sobre los Empresario activos.(Patrimonio)

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FORMAS DE PRESENTACION DEL BALANCE 1) ESTRUCTURA DEL BALANCE GENERAL a) Encabezado: · Nombre de la empresa · Nombre del estado financiero · Fecha de formulación. b) Cuerpo · Nombre y valor detallado de cada una de las cuentas · Importe del patrimonio c) Pie · Nombre y firma del propietario · Nombre y firma del contador que lo elaboró, nombre, número de autorización y firma del auditor externo, si sus activos sobrepasan los ¢ 300,000.00. 2) FORMA DE PRESENTACION: a) En forma de cuenta u Horizontal. Es una presentación estética, que presenta a la izquierda los activos y a derecha los pasivos y el patrimonio. Esta forma responde a la ecuación contable de: Activo = Pasivo más Patrimonio Esquema de Balance General Balance General al _____________________________

Activo Circulante $ Pasivo a corto plazo $ Caja $ Sobregiros $ Bancos $ Proveedores $ Cuentas por Cobrar $ Inventario $

Activo Fijo $ Pasivo a largo plazo $ Terrenos $ Créditos bancarios $ Edificios $ Maquinaria $ Patrimonio $ Equipo $ Mobiliario $

Otros activos $ Papelería $ Propaganda pagada $ Primas Seguros de Vida $

Total Activo $______ Total pasivo mas Patrimonio $______

F____________ Propietario

F___________ Contador

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b) En forma de reporte o vertical. Se presentan primero los activos y a continuación hacia abajo los pasivos y el patrimonio. Esta forma obedece a la formula: Esta forma responde a la ecuación:

Activo - pasivo = Capital contable (Patrimonio) Este tipo de presentación permite analizar en forma comparativa. Balance en forma de reporte al ________________________

Activo Circulante $ Caja $ Bancos $ Cuentas por Cobrar $ Inventario $ Activo Fijo $ Terrenos $ Edificios $ Maquinaria $ Equipo $ Mobiliario $ Otros activos $ Papelería $ Propaganda pagada $ Primas Seguros de Vida $ Total Activo

Total Activo $ Menos Pasivo a corto plazo

$

Sobregiros $ Proveedores $

Pasivo a largo plazo

$ Créditos bancarios $

Total Pasivo $ Igual

Patrimonio $

Utilidad Neta _____________ ESTRUCTURA DEL ESTADO DE RESULTADOS

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a) Encabezado: · Nombre de la empresa · Nombre del estado financiero (Estado de Resultados) · Fecha de formulación. Generalmente se expresa DEL______AL_______ b) Cuerpo · Ingresos o Ventas · Costos de venta o producción · Utilidad bruta · Gastos fijos o de administración · Utilidad o Perdida Neta c) Pie · Nombre y firma del propietario · Nombre y firma del contador que lo elaboró · Nombre , número de autorización y firma del auditor externo, si sus activos sobrepasan los ¢ 300,000.00

FACTORES DETERMINANTES PARA INICIAR UNA EMPRESA

Experiencia, capacidad y tenacidad de los dueños

Capital suficiente para resistir los primeros tiempos

Crédito disponible, accesible de inmediato

Capacidad de endeudamiento de los dueños y socios

Buenos proveedores de materias primas, insumos y materiales

Acceso a canales de distribución y venta

Buena ubicación del negocio

Cumplimiento de requisitos estatales y de otras autoridades

Registros contables y métodos administrativos confiables

Personal eficiente, amable y orientado al cliente

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CAUSAS DE FRACASO

Aunque el fracaso es un hecho en la vida de los humanos, el mismo puede ser también altamente instructivo y ejemplarizante. El conocimiento de las equivocaciones y errores que otros han cometido, a menudo ayuda grandemente a evitarlos a la hora de iniciar un nuevo negocio. A continuación se presentan algunas de las causas más comunes por las que muchos empresarios han fracasado; todas ellas deben percibirse como actividades, conductas y actitudes a evitar.

CAUSAS DE FRACASO DE LOS NUEVOS NEGOCIOS

N° Causa 1. Falta de capacidad técnica para manejar el negocio 2. Resistencia a acatar las preferencias de los clientes 3. Poca o ninguna experiencia en los bienes ofrecidos 4. Deficiente orientación y servicio a los clientes 5. Manejo inadecuado de los créditos 6. Negligencia y poco interés en atender el negocio 7. Situaciones de fraude y gastos innecesarios 8. Dificultades de suministros: materias primas y materiales 9. Altos costos de operación 10. Mal manejo de las compras 11. Desconocimiento del estado financiero del negocio 12. Incapacidad para rodearse de personal competente

Todas las causas mencionadas se reducen a tres categorías: Problemas para vender Problemas para producir y operar Problemas para controlar. El análisis de los problemas empresariales que hacen fracasar a los negocios indica que:

Hay empresarios que no entienden a cabalidad que un negocio se abre para satisfacer a los clientes en mejor forma que los de la competencia.

Los empresarios necesitan, además de la habilidad para promover las ventas, tener la suficiente capacidad gerencial como para manejar sus asuntos internos de manera adecuada.

Las empresas deben obtener ganancias que les permitan crecer en el giro o sector económico.

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Los riesgos en las actividades empresariales no pueden eliminarse completamente, del mismo modo que una persona que se sube a un autobús o automóvil, nunca estará libre de sufrir un accidente. La forma ideal de evitar un riesgo en el caso del automóvil es no subirse nunca a uno, ni salir a la calle; asimismo, si el empresario desea eliminar los riesgos inherentes al negocio, no deberá tratar de iniciar uno. En ambos casos, los riesgos se eliminan pero no se están aprovechando las oportunidades de triunfar y de desarrollar una vida productiva y satisfactoria. Para triunfar en un negocio en particular, las personas deben producir un producto o servicio con eficiencia, encontrar una cantidad suficiente de clientes que deseen comprarlo una y otra vez, generar utilidades adecuadas en cada intercambio comercial efectuado y controlar las operaciones necesarias para proporcionar continuidad a la gestión empresarial Opciones para las empresarios MIPYME Aunque parezca poco creíble, los pequeños negocios tienen futuro. Cabe aclarar que lo de “pequeño” se refiere a una situación inicial relacionada con las dimensiones de las instalaciones, el volumen de operaciones que se maneje y la zona geográfica a la que sirva, la que por lo general es limitada. Obviamente, muchos de las empresas que hoy en día son grandes o medianas comenzaron con dichas características y fueron haciéndose grandes con el tiempo. El futuro de las PYMES es prometedor, si éstas se saben orientar en el complejo mundo actual. Si se piensa cómo sería un país sin negocios pequeños, el panorama es aterrador. Cientos de productos y servicios serían prácticamente imposibles de encontrar. Quizás no habría tiendas de barrio, ni salones de belleza, ni reparaciones de calzado, ni reparaciones de llantas, ni fontaneros a domicilio, ni tortillas a mediodía, ni ventas de fruta, ni fotocopiadoras, ni estudios de fotografía, ni pintores de residencias, la lista es muy, pero muy extensa. Imagínese el centro del lugar donde Usted vive o bien el pueblo donde nació. Si quitamos los negocios pequeños, prácticamente no queda nada. Esas y otras son razones válidas para pensar que los negocios pequeños son esenciales para nuestra vida en sociedad. Es cierto que muchos negocios grandes han prácticamente eliminado y siguen eliminando pequeñas industrias. Pero no pueden ni les conviene eliminarlas a todas. Aún se puede competir y generar ingresos con un negocio pequeño. Las grandes empresas a menudo necesitan en gran medida de los negocios pequeños para desarrollar sus propias actividades. Las razones son simples: algunas de ellas no están interesadas en obtener pequeños volúmenes de venta y otras se surten de los servicios de pequeños negocios, léase limpieza, seguridad, reparaciones, suministros, mantenimiento de maquinaria y equipos, manejo de

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correspondencia y otras cuantas actividades que no necesariamente les pueden suplir otras empresas consideradas como grandes. Además, los negocios pequeños pueden instalarse con mayor facilidad en lugares, pueblos o comunidades en los que a las grandes empresas les resulta demasiado arriesgado hacerlo. Las posibilidades de negociar con éxito dependerán por tanto, de la habilidad para encontrar los espacios o “nichos” más prometedores y evitar la confrontación frontal con los poderosos. Esto es válido tanto para un boxeador como para un comerciante o industrial en pequeño. BÚSQUEDA DEL NEGOCIO MAS ADECUADO Usted, como futuro emprendedor que desea empezar con buen pie un proyecto industrial, comercial o de servicios, debe estar dispuesto a analizar qué negocio desea desarrollar, qué negocio es factible desarrollar y qué negocio le conviene desarrollar. Negocio idóneo: tres factores a considerar Es aquél que…

Usted quiere emprender Puede fructificar en la zona Usted es capaz de llevar adelante con sus recursos actuales

Las tres posibilidades son diferentes entre sí. Por ejemplo, el deseo de emprender una ocupación propia puede chocar fuertemente con las posibilidades locales de desarrollo, debido tal vez a la enorme cantidad de competencia existente en la zona, la elevada suma de dinero que se necesita para comenzar o bien la escasa demanda, generada a su vez por una falta de capacidad económica del mercado. A su vez, puede ser que sea atractiva la idea de establecer un negocio en determinada localidad, pero por desgracia sus recursos actuales: dinero, tecnología, capacidad gerencial, conocimiento de las operaciones y otros no le permiten a Usted hacerlo y lograr el éxito. Si emprende operaciones en ese sentido, probablemente fracasará muy pronto. No es sólo cuestión de querer. Hace falta poder. Igualmente, no se trata únicamente de iniciar un negocio sino de permanecer en él por mucho tiempo. Las formas de identificar negocios con potencial de crecimiento son variadas. Todas ellas van desde la detección de necesidades insatisfechas en las comunidades hasta los índices de rentabilidad que pueden conocerse. Algunas de las fuentes más comunes de nuevos negocios se presentan a continuación.

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FUENTES DE NUEVOS NEGOCIOS

• La competencia futura • Las gremiales y asociaciones • Los clientes finales • Los intermediarios • Los familiares • Los amigos

La Observación de la competencia: Usted puede recorrer su localidad o las zonas comerciales e industriales inmediatas a su residencia o lugar de trabajo actual, para detectar qué negocios abundan y cuáles no.

Las Gremiales: Obteniendo información sobre qué cantidad y calidad de empresas constituyen una gremial, Usted puede determinar si el sector está ya saturado o está compuesto por unos pocos negocios y por tanto, hay oportunidad de emprender uno nuevo.

Los clientes finales: Escuchando y preguntando a clientes y usuarios de un negocio en particular, pueden obtenerse conclusiones sobre su nivel de satisfacción actual. A menor nivel, más posibilidades de éxito habrá.

Los intermediarios: Muchos negocios se manejan a través de empresas que desarrollan una labor de intermediación entre los fabricantes y los clientes finales que utilizan o consumen los bienes. Observándolas cómo actúan y tratan a sus propios clientes se pueden generar conclusiones válidas sobre el atractivo del negocio. Habrá igualmente consideraciones adicionales a estudiar antes de tomar la decisión final: consejo de familiares y amigos, anuncios en el periódico, instituciones de crédito y formación empresarial y otras. Todas ellas deberán constituir para Usted una especie de guía inicial que le orientará hacia hacer un alto en el camino o bien continuar con su proyecto. En todo caso, procure acopiar la mayor cantidad de información en esta etapa, porque la misma le ahorrará tiempo, esfuerzo y dinero si decide llevar adelante sus actividades sobre bases poco sólidas. Resumiendo, lo primero que Usted debe tomar en cuenta para la selección inicial del negocio se refiere casi en su totalidad a los aspectos que se relacionan con la actividad competitiva, porque ésta determinará las posibilidades de generar los ingresos. Si hay potencial de venta, más de las tres cuartas partes del camino estarán ya andadas. El resto no debería representar un obstáculo significativo para emprender el nuevo negocio.

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ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN COMPETITIVA La gestión de negocios que las empresas desarrollan cotidianamente para obtener el favor de los mercados de demanda, a las actividades que deben emprender para detectar las amenazas y oportunidades del sector en el que están laborando y a los factores que pueden serles útiles para determinar el rumbo a seguir. LOS ACTORES DEL MERCADO Los actores que participan en el escenario del mercado son cuatro y se les conoce con la denominación de las cuatros C's:

LAS CUATRO C's DEL MERCADO

COMPAÑÍA

La entidad protagonista. Puede ser una firma que comercia bienes, ONG, colegio privado, taller de costura o de mecánica, empresa fumigadora o un banco.

COMPETIDORESCLIENTES

Personas o empresas que adquieren bienes y servicios, los utilizan, deciden o influyen en su compra. Pueden ser compradores directos o indirectos.

CANALES

Empresas a través de las cuales llegan los bienes a manos de los últimos consumidores. Según la cantidad que venden, son comerciantes mayoristas o minoristas.

COMPETIDORES Otras organizaciones o empresas dedicadas a satisfacer las mismas necesidades de los clientes directos o indirectos.

DEFINICIÓN DE COMPETENCIA Por lo general, se suele creer que el análisis de la Competencia se debe realizar solamente entre las empresas que comercializan productos o marcas que son similares a las que una determinada empresa ofrece a un mercado. A este respecto, hay que comenzar por determinar el alcance del vocablo Competencia y luego identificar aquellas firmas o empresarios que realmente constituyen un peligro para nuestra empresa, en términos comerciales. TIPOS DE BIENES SUSTITUTOS Y SUS CARACTERÍSTICAS Los mercados demandantes, es decir, los clientes finales de los bienes y servicios, no son estáticos en cuanto a sus TIPOS DE BIENES SUBSTITUTO. Necesidades y exigencias. Al contrario, éstas van cambiando con el tiempo hacia nuevas alternativas que puedan satisfacer sus demandas.

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Los bienes substitutos presentan una variedad de características que a menudo los hacen muy competitivos. Hay dos clases de substitutos: los que se refieren a la apariencia y los que van encaminados al uso final TIPOS DE BIENES SUBSTITUTOS

Substitutos por clase

Productos que lucen similares y tienen la misma aplicación, son fabricados con tecnologías distintas y satisfacen un conjunto distinto de funciones del cliente,

Substitutos por uso

Bienes completamente diferentes en apariencia pero que satisfacen las mismas necesidades, en forma similar o parecida.

Algunos ejemplos de substitutos son: El café instantáneo substituye a la cafetera. La misma función de distinta manera. La computadora substituyó a la máquina de escribir y añadió funciones que esta última no tenía: almacenamiento y corrección del texto. El teléfono celular substituyó al beeper y le añadió funciones. Las alarmas y sistemas de seguridad substituyen a los servicios de seguridad. Los equipos para hacer ejercicios en el hogar substituyen a los gimnasios. Las comidas semi-preparadas substituyen a los servicios de restaurante. Los productos medicinales orgánicos substituyen a los medicamentos artificiales. Los repuestos usados para vehículos substituyen a los nuevos. Las fibras sintéticas substituyen a las naturales. La madera substituye a la lámina en el caso de estanterías y divisiones. La tabla roca substituye al ladrillo y a la madera en las divisiones internas de oficinas. El campo de acción del término Competencia puede ser analizado desde varios ángulos diferentes. Cada uno de ellos proporcionará al empresario conocimiento de quiénes son los competidores con los que tendrá que luchar para obtener el éxito en un sector o giro económico determinado. Los principales ángulos de estudio son los siguientes:

COMPONENTES DEL ALCANCE DE LA COMPETENCIA

a Tipos de clientes atendidos b Potencial de compra de los clientes c Área geográfica cubierta d Funciones que los bienes desempeñan e Nivel de tecnología actual f Tamaño de la empresa g Naturaleza de los bienes

a) La Competencia según los tipos de clientes atendidos

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El análisis de un grupo de competidores comienza por los clientes que se benefician de los productos o servicios que aquellos les ofrecen para satisfacer sus necesidades, gustos y preferencias. - Mercados de Consumo Los clientes pueden ser clasificados de acuerdo con la naturaleza del mercado al que pertenecen. Los mercados denominados "De Consumo", agrupan a las personas naturales y a los hogares. Las personas compran para satisfacer necesidades privadas tales como aseo, alimentación, salud, apariencia personal, comodidad, recreación, esparcimiento, superación, socialización y otras. Los bienes y servicios más comunes en este caso son cosméticos, ropa, vehículos, transporte, comida de restaurantes, libros, cuadernos y similares, joyas y otros. Tomados como unidad de consumo, los hogares compran para satisfacer los deseos y necesidades de los miembros que los componen. Por ello, los bienes que compran son más de tipo colectivo que personal: papel higiénico, pintura, materiales de construcción, limpiadores para piso, muebles, alimentos, desodorizantes y otros. Mercados de Negocio Estos mercados, a diferencia de los de Consumo, están compuestos por entidades, organizaciones, empresas e instituciones, las cuales adquieren los bienes y servicios por uno o varios de los tres propósitos siguientes:

Para producir Para Revender Para operar:

Fábricas, ensambladoras, empresas de servicios Comerciantes Toda institución o empresa que desea utilizar un bien para desarrollar sus actividades normales

TIPOS DE CLIENTES POR EL PROPÓSITO DE LA COMPRA

Mercado de Consumo Formado por personas naturales y hogares, tomados comounidades de compra y uso de los bienes.

Mercado de Negocios Compuesto por instituciones, empresas, organismos estatalesy otras entidades, con o sin fines de lucro.

El empresario que intenta analizar su Competencia debe determinar a qué tipo de mercado - De Consumo o de Negocios - está llegando actualmente (o desea llegar) con sus productos / servicios y a continuación investigar qué empresas o personas individuales lo están atendiendo.

b) La Competencia según el potencial de compra de los clientes

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Los mercados están compuestos por personas y empresas que guardan diferencias en los niveles de ingresos que perciben. Hay compradores que obtienen ingresos elevados y otros cuyos salarios (o ganancias) son modestos. El precio es un factor determinante en la compra de muchos tipos de productos o servicios, precisamente por esos niveles de ingresos. No es razonable dirigir un producto de precio relativamente elevado a un mercado de pocos ingresos per-cápita. Además, a menudo, las personas (y algunas empresas) que tienen alta capacidad de pago también se ven influenciadas por factores de prestigio y exclusividad y tienden a comprar bienes que les proporcionen esos beneficios adicionales. No importa tanto la escala de precios que usted maneje: su Competencia será por tanto el grupo de empresas, marcas y productos o servicios cuyos precios estén en un rango similar al de sus bienes.

TIPOS DE CLIENTES POR EL NIVEL DE INGRESOS Ingresos Características

Elevados Capacidad de compra elevada. Compran bienes de alto precio. Motivados por prestigio, calidad y exclusividad

Medianos Capacidad intermedia de compra. Compran bienes de precio medio y bajo. Motivados por la calidad a precio moderado

Bajos Pequeña capacidad de compra. Compran bienes de bajo precio Motivados por el costo de adquisición

c) La Competencia según el área geográfica cubierta

TIPOS DE EMPRESAS POR LA COBERTURA GEOGRÁFICA

Desde el punto de vista geográfico, las empresas tienen varias formas de "atacar" un mercado: algunas trabajan áreas extensas mientras que otras desarrollan acciones sumamente restringidas. En este ángulo, el alcance operativo de una empresa o persona individual puede ser, por tanto, el siguiente:

Tipo de empresa Área de trabajo

Local Colonia, barrio, zona de una ciudad Regional Departamento o región Nacional Todo el país Internacional Muchos países y regiones (Bienes importados)

d) La Competencia según las funciones que los bienes desempeñan

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El análisis competitivo deberá comprender principalmente aquellas empresas u oferentes que atiendan los mercados de los mismos niveles que mi empresa está ya trabajando o desea atender. Por ejemplo, sería poco realista tomar como competencia sólo a una empresa internacional, si su mercado está limitado a una zona muy pequeña. Incluya por tanto en su análisis a las demás empresas locales. No todos los productos ni todos los servicios cumplen con exactitud las mismas funciones. Hay algunos que realizan una función determinada, como por ejemplo, un desinfectante para cocinas y otras áreas de restaurantes; habrá otros que tengan propiedades desengrasantes y desinfecten al mismo tiempo y finalmente habrá algunos más que realicen esas dos funciones y adicionalmente odoricen el ambiente. Por otra parte, hay bienes cuya función es la básica: un reloj es para dar la hora; un bolso para dama es para guardar efectos personales; un suéter es para preservarse del frío; una blusa es para cubrir la parte superior del cuerpo femenino y un equipo de sonido es para disfrutar de música, noticias o deportes.

TIPOS DE EMPRESAS POR LA FUNCIÓN DE LOS BIENES

Función básica Para la que fue diseñado el producto o servicio

Una o pocas funciones Bienes / servicios sencillos, concretos Muchas funciones Bienes complejos o multifuncionales

El análisis competitivo deberá enfocarse a la detección de empresas que distribuyan productos o bien ofrezcan servicios con funciones iguales o similares a las de los bienes que su empresa comercializa.

e) La Competencia según el nivel de tecnología

Otro de los elementos a incluir en la determinación del grupo de competidores es el nivel tecnológico con el cual están desarrollando sus actividades o brindando sus servicios. Si bien se puede competir con empresas de alta tecnología, algunas veces este factor es determinante para la competitividad y en bastantes casos las posibilidades de combatir contra ellas y triunfar son muy escasas. El tipo de producto o servicio ofrecido por algunas firmas necesitará de un grado tecnológico bajo, medio o elevado, tanto de producción como de comercialización. Hay sectores tales como algunos tipos de artesanías, los cuales no necesitan de una tecnología muy sofisticada, mientras que para otros este elemento es casi imprescindible, como sería el caso de los productos fabricados en serie.

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La tecnología en los procesos por lo general desemboca en la generación de costos bajos para la empresa y como consecuencia de éstos, los precios resultantes son también bajos. Este es uno de los factores que incrementan el nivel competitivo de las empresas

TIPOS DE EMPRESAS POR EL NIVEL TECNOLÓGICO

Alta tecnología Bienes sofisticados o complejos Tecnología media Productos / servicios poco complejos Baja tecnología Bienes sencillos y básicos

La Competencia, por tanto debe determinarse según sean las posibilidades y el nivel tecnológico de su empresa, seleccionando de preferencia aquellas instituciones que estén en grados similares y dejando como segunda opción de análisis las que están en niveles demasiado elevados.

f) La Competencia según el tamaño de la empresa

Las empresas consideradas como "grandes", por lo general gozan de muchas ventajas sobre otras medianas y pequeñas. Casi siempre cuentan con bastantes sucursales, tienen un gran nivel de distribución, mantienen estructuras de costos y precios bajos, hacen promociones muy atractivas, desarrollan campañas publicitarias agresivas, cuentan con muchas líneas de productos o servicios, poseen instalaciones modernas y bien situadas, otorgan planes y plazos de crédito altamente favorables para los compradores y poseen un respaldo financiero muy fuerte que les permiten soportar épocas de ventas bajas. Si bien estas organizaciones también generan enormes costos administrativos totales, su poder de negociación es alto y pueden imponer condiciones a sus compradores, lo que las vuelve sumamente competitivas frente a otras que no cuentan con las ventajas descritas. Cuando estas empresas se sienten amenazadas por sus competidores, sus reacciones comerciales pueden llegar a ser muy dañinas para la rentabilidad de las empresas medianas y pequeñas. Por ello, es preferible no provocarlas si no se tienen recursos para luchar contra ellas.

TIPOS DE EMPRESAS POR EL TAMAÑO

Grandes Multinacionales, grandes recursos, gran respaldo financiero

Medianas Recursos limitados pero efectivos, poder negociador reducido

Pequeñas Escasos recursos, capacidad financiera muy pequeña

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Las empresas pequeñas sobre todo, tienen que luchar no contra las grandes sino adaptándose a ellas o para ellas. Esta estrategia se denomina de nichos y constituye una oportunidad competitiva muy interesante. El análisis competitivo debe tomar en cuenta las diferencias de tamaño, priorizando las que sean de una talla similar o menor.

g) La Competencia según la naturaleza de los bienes

La naturaleza, materiales o formas de aplicación y uso de los productos o servicios presenta dos tipos básicos de clasificación: por un lado están los bienes de la misma naturaleza, es decir, aquellos que han sido fabricados con materiales similares o relacionados, o bien, en el caso de los servicios, los que son de la misma forma de aplicación. Este tipo de bienes constituye la competencia directa. Por otra parte, en el mercado existen los llamados substitutos, que son de una naturaleza diferente pero van encaminados a resolver los mismos problemas de los demandantes. En este caso, se trata de competencia indirecta. Algunos substitutos pueden llegar a convertirse en verdaderas amenazas para un sector: los productos orgánicos compiten contra los fármacos artificiales, Los servicios privados de salud (clínicas y consultorios médicos) tienen una enorme competencia en los quiroprácticos, naturistas y similares. TIPOS DE BIENES POR SU NATURALEZA.

Competencia directa

Bienes y servicios de naturaleza similar. Esta es la Competencia tradicional

Competencia indirecta

Bienes de distinta naturaleza, dirigidos a satisfacer las mismas necesidades de los que substituyen.

El análisis competitivo deberá tomar en consideración, tanto a los bienes que compiten directamente y a las empresas que los distribuyen, como a los substitutos que puedan en algún momento convertirse en adversarios serios y peligrosos para la gestión de la empresa o institución. De acuerdo con los criterios y ángulos antes citados, es posible mejorar el conocimiento de la Competencia actual de un sector, ya sea que se trate de productos o servicios que compitan de manera directa o indirecta. FORMAS DE IDENTIFICAR LA COMPETENCIA Observación: Se trata de llevar a cabo investigaciones periódicas que indiquen los bienes que los clientes están comprando. Este tipo de actividades se puede realizar en los puntos

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de venta. A menudo se facilita si los productos están en negocios de auto-servicio o son servicios que operan a la vista de todos. Sondeos directos En estos casos se pregunta a los clientes por los tipos de productos o servicios que utilizan para resolver sus necesidades concretas. Sus respuestas permiten detectar las alternativas de uso y las tendencias del sector en este sentido. Otras fuentes Los empresarios pueden recurrir a varias fuentes, tales como directorios telefónicos, anuncios de empresas, los clientes, los proveedores y las gremiales. Para realizar un análisis objetivo sobre los principales competidores, se puede comenzar por responder a las preguntas siguientes: ANÁLISIS DEL ENTORNO La importancia del análisis de los elementos que conforman el entorno de la empresa y a detectar a qué se debe saber acerca de cada uno de ellos para prepararse ante las reacciones competitivas y neutralizar su efecto, o lo que es aún mejor, anticiparse a las acciones de los demás oferentes. EL ENTORNO DE LOS NEGOCIOS El Entorno de la actividad empresarial está formado por dos fuerzas principales: ENTORNO EXTERNO ENTORNO INTERNO y ENTORNO EXTERNO Está conformado por factores no controlables del exterior de la empresa, tales como las fuerzas legales, económicas, demográficas, los clientes, la competencia. A su vez, este entorno está conformado por dos fuerzas que actúan en dos dimensiones diferentes: Macroentorno: Fuerzas que afectan a los integrantes del sector Microentorno: Fuerzas que atañen a la empresa en particular ENTORNO INTERNO Este entorno se refiere a la organización interna de la empresa o institución. Sus elementos son los departamentos, las funciones, el personal y los recursos en general. TENDENCIAS DEL MACROENTORNO El Macroentorno tiene los siguientes componentes que interactúan en forma compleja y que son críticos desde el punto de vista de mercadeo:

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ELEMENTOS DEL MACROENTORNO Sociocultural Demográfico Político Legal Tecnológico Económico Competitivo

Por ejemplo, las decisiones que toma el Estado en materia de impuestos tienen un impacto sobre el crecimiento económico y la distribución del ingreso; los cambios tecnológicos influyen en la naturaleza de la competencia entre las empresas. Las tendencias del Macroentorno son de una importancia especial en el proceso de formulación de las estrategias empresariales, porque cualquier plan de negocios que se haga tendrá forzosamente que ejecutarse en un escenario futuro que abarca un ámbito amplio. a) Tendencias Socioculturales Se refieren a los aspectos relacionados con la forma de vida de las personas y sociedades, incluyendo sus actitudes y comportamientos generales. Los cambios en este entorno evolucionan lentamente pero no se detienen; además, son generacionales y no pertenecen solamente a un tipo de individuos o a una región en particular. A los empresarios les interesan los cambios en los valores sociales, en la estructura de la familia y las tasas de natalidad, por ejemplo. También son de utilidad aspectos relacionados con el uso del tiempo, las actividades no laborales de la personas y sus expectativas sobre el futuro. FACTORES CULTURALES QUE INFLUYEN EN LOS NEGOCIOS Búsqueda de patrones culturales Búsqueda de calidad en vez de cantidad Cambios en los estilos de vida, los hábitos y costumbres de compra Valores sociales, morales y éticos Mitos, creencias, tabús, paradigmas Cambios en las costumbres y vida familiar Cambios en papeles tradicionales de los sexos Regreso a la naturaleza Cambios en la Influencia de los grupos de pertenencia y no pertenencia Mayor interés en la conservación de la salud Estereotipos, modas y tendencias sociales Nuevas políticas educativas

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b) Tendencias Demográficas La población mundial está creciendo aceleradamente y dentro de ella, algunas regiones o países lo hacen más rápidamente que otras. Los países pobres deberían crecer en población de manera más lenta, pero está sucediendo lo contrario. Esto produce un flujo constante de población no capacitada hacia los países desarrollados. También produce migración del campo a la ciudad, incrementando los problemas de las urbes en lo relativo a vivienda, alimentación, empleo, delincuencia, salud y educación. En contraste, en los países desarrollados se está percibiendo un paulatino envejecimiento de la población y una disminución de la misma. En esos países se está creando una nueva clase de población formada por personas mayores económicamente inactivas, pero con más ingresos que los que están entre los treinta y cinco y los cuarenta y cuatro años. Se prevé también una fuerte reducción de la clase media, pero su movilidad no será hacia arriba sino hacia abajo. Para los empresarios visionarios, estos cambios en la estructura de las clases sociales y en la distribución de la población deben analizarse y buscar dentro de ellos las oportunidades de generar trabajo y prosperidad mutua. Este nuevo escenario debe verse con optimismo porque es una realidad. Lo apropiado es canalizar las demandas de esta nueva población y capitalizar sus necesidades y deseos para generar actividades productivas. FACTORES DEMOGRÁFICOS QUE INFLUYEN EN LOS NEGOCIOS Movimientos migratorios Tasas de natalidad y mortalidad Variaciones en los grupos de edades Aparecimiento de nuevos núcleos urbanos Concentraciones urbanas periféricas Nuevas zonas industrializadas y turísticas c) Tendencias Políticas y Legales Para la empresa es clave conocer a fondo el entorno legal y político donde va a actuar. Las decisiones políticas y legales que tomen las autoridades de turno tendrán un impacto en las operaciones de la empresa y en el comportamiento de los consumidores. De esas decisiones pueden surgir oportunidades o amenazas para la empresa. Es necesario por ejemplo, que el empresario monitoree el desarrollo de los planes gubernamentales, proyectos de ley que se aprueban en el poder Legislativo, programas de urbanización a nivel nacional o local y cambios en la dirigencia política.

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FUERZAS POLITICAS Y LEGALES QUE INFLUYEN EN LOS NUEVOS NEGOCIOS Políticas monetarias y fiscales Legislación social en general Política arancelaria Regulaciones municipales Tasas de interés Leyes de protección al consumidor d) Tendencias Tecnológicas Actualmente la tecnología es parte integral de la sociedad. Es un elemento con el cual convivimos diariamente y que está modificando nuestras costumbres, nuestros gustos y las actividades que desarrollamos, laborales o personales. La Tecnología en los productos y servicios que compramos y usamos está cambiando las reglas del juego en los mercados. El tiempo entre ideas, invención y comercialización ha decrecido. La tecnología es una fuerza impulsora que desarrolla continuamente nuevos productos y servicios, nuevas formas de aplicación, nuevos mercados demandantes. También es la fuerza que hace que muchos bienes y servicios declinen en sus preferencias y desaparezcan. La tecnología es una nueva frontera que nos permite obtener más información, más rápidamente y de mejor calidad. Nos educa constantemente sobre lo bueno, lo deficiente y lo no satisfactorio y nos hace tomar decisiones con mayor rapidez pero con más precisión. FUERZAS TECNOLÓGICAS QUE INFLUYEN EN LOS NEGOCIOS Avances en la telefonía Nuevos descubrimientos, inventos Auge de la informática Cambios en la transmisión de datos Cambios en los medios de transporte Nuevos productos y servicios Nuevos materiales, nuevas fibras Mejores equipos y maquinaria e) Tendencias Económicas Conocer el panorama macroeconómico del país o la región en donde operamos o intentamos hacerlo y estar al tanto de las tendencias mundiales de la economía son aspectos clave para la creación de escenarios futuros de negocios. Los empresarios deben ampliar su visión del mundo que les rodea. Deben estar preparados para enfrentar nuevos competidores y nuevas formas de ver sus negocios. Para ello, deben enterarse de lo que está pasando en el mundo. Por ejemplo, pueden preguntarse: ¿Qué pasa en mercados tales como: Europa, Canadá, México o USA? ¿Cómo puede afectarnos negativamente la situación de esos mercados?

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¿Cómo está actualmente la situación económica en general en el país? ¿Cuáles son los planes del Estado en materia de recuperación del agro? ¿Cuáles son las tendencias de crecimiento económico nacional y de la región? ¿Cuál es la situación sobre los préstamos de países extranjeros? ¿Cuál es el modelo de desarrollo que se está practicando? ¿Cuál es la situación actual y la tendencia de los precios de los productos básicos? ¿Cuáles son las tasas de interés y cómo se comparan con las tasas de inflación? ¿Hay confianza en el país de parte de la inversión extranjera? ¿De qué tamaño es esa inversión y hacia qué sectores va dirigida? ¿Se prevé un cambio en las prioridades de los programas públicos? ¿Cuál es la tasa de desempleo? ¿Cómo estamos en materia de competitividad? ¿Qué factores están afectando el desarrollo del comercio y la industria? FUERZAS ECONÓMICAS QUE INFLUYEN EN LOS NEGOCIOS Distribución del Ingreso Situación del ahorro de la población Nuevos planes de crédito Nuevas formas de pago (Leasing, Factoraje) Situación del gasto público Cambios en los patrones de compra y venta Programas del Estado Inversión extranjera Estas preguntas y muchas otras deben responderse de manera apropiada, por que su conocimiento permitirá al empresario trazar sus planes de negocios, y orientar sus políticas de crecimiento. f) Tendencias Competitivas Actualmente los empresarios, sean del giro económico que sean, se enfrentan a una competitividad cada vez mayor y más agresiva. Por ello, se hace sumamente necesario elaborar estrategias de negocios claras y precisas, que vayan dirigidas a frenar la competitividad que los demás sectores, dentro y fuera de la nación presentan como consecuencia de las reglas dictadas por la Globalización y las tendencias liberales. Según el experto en competitividad de Harvard, Michael E. Porter, «A menos que las empresas de un determinado sector cuenten con ideas exactas sobre cómo diferenciar sus estrategias de otras ofrecidas por las fuerzas del mercado, y que ofrezcan algo diferente y único, la competencia fuerte se los llevará de encuentro» Otros autores agregan: «Llegar donde otros han llegado es necesario para seguir en el juego, pero los ganadores serán los que tengan la habilidad de inventar nuevos juegos». Varias de las empresas que hoy están activas para el año 2010 ya no estarán en el mercado. Habrán desaparecido, se habrán fusionado con otras para competir, o habrán cambiado de giro económico.

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El mensaje de estas observaciones es claro: la empresa debe adaptarse a los cambios; debe reinventarse continuamente. Los sistemas de hacer negocios de hoy serán obsoletos a la vuelta de la esquina. Los escenarios no son estáticos y por ello los empresarios deben estudiar sus cambios y tendencias. Para ser un ganador, el empresario debe replantear lo que hace y mejorarlo. A menudo sorprende saber que esta estrategia conduce a la realización de algo diferente que puede generar resultados mayores y mejores. FUERZAS DE LA OFERTA Y DEMANDA QUE INFLUYEN EN LOS NEGOCIOS Mayor cantidad de competidores Mayor calidad en los competidores Globalización de los mercados Competencia de los productos / Servicios Competencia de países / regiones Tendencias de substitución g) Aspectos Internacionales En esta parte del análisis, el empresario deberá identificar los aspectos internacionales más relevantes para las actividades de mercadeo y de negocios de la empresa del caso. Por ejemplo, será necesario conocer los productos y servicios de sus competidores claves que tienen presencia significativa en los mercados más importantes; además, deberá investigar a los competidores potenciales en los mercados internacionales y considerar el impacto que los mismos podrían causar en su negocio. Las siguientes preguntas orientan a menudo la información que debe obtenerse de los mercados foráneos: ¿Cuál es el tamaño del mercado al que la empresa aspira a desarrollar? ¿Cuáles son los obstáculos para entrar? ¿Cuáles son los niveles de precios en las categorías de bienes de la empresa? ¿Qué tarifas de impuestos se aplican? ¿Cómo son las condiciones macroeconómicas? ¿Cuál es el riesgo político? ¿Puede calcularse el costo de adaptación a esos nuevos mercados? ¿Qué acuerdos de comercio existen en la región? ¿Cuáles son las barreras no arancelarias principales? ¿Cuáles son las normas para la inversión extranjera? ¿Hay protección de patentes? ¿Cómo son las comunicaciones y el transporte? ¿Cuáles son las tendencias demográficas? Cuando se pretende desarrollar un mercado extranjero, uno de los asuntos prioritarios es la definición del tipo de oferta que se va a comercializar, es decir, si será diferenciada o similar a la existente en el nuevo mercado. En este sentido, los cambios recientes derivados de la Globalización y los que se avecinan tienden a hacer de una estrategia global el requisito para sobrevivir. Esto se

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fundamenta en la creciente semejanza de los países en cuanto a las preferencias de los consumidores y al derrumbe de las trabas al comercio internacional. Por otra parte, los mercados locales pueden estar en etapas de Madurez en su Ciclo de Vida, situación que obliga a buscar en la expansión internacional nuevas oportunidades de negocios. El enfoque multinacional donde las compañías establecían sucursales nacionales que diseñaban, producían y distribuían productos adaptados dentro de una denominada estrategia multilocal, rápidamente le cede el paso a una estrategia global impulsada por la revolución de las comunicaciones y de la informática. h) Fuerzas Ecológicas y ambientales Escasez de materias primas Reducción de recursos renovables Aumento costos de energéticos Aumento en la contaminación Conciencia ecológica ciudadana Leyes de protección ecológica Auge de grupos de protección TENDENCIAS DEL MICROENTORNO EMPRESARIAL a) Fuerzas Competitivas El concepto de las Fuerzas Competitivas va más allá de lo que normalmente se conoce como Competencia. Este enfoque es muy completo y de una enorme utilidad para los empresarios que desean analizar los elementos con los que la empresa suele tener una relación casi cotidiana. Fue desarrollado hace algunos años por el Dr. Michael Porter, analista de negocios de la Universidad de Harvard, USA. La tesis del Dr. Porter es que toda empresa se enfrenta constantemente a una serie de aspectos, denominados Fuerzas Competitivas, que ejercen una influencia en los planes y programas de negocios. Para ser exitosa, la institución debe enfrentar estas fuerzas y desarrollar sus actividades reduciendo el impacto negativo que genera cada una de ellas. En la medida en que la empresa aprenda a desenvolverse y manejar adecuadamente estos elementos, logrará crecer y mejorar su rentabilidad en el seno del sector en el que se encuentra compitiendo. De lo contrario, sus días estarán contados. b) Las Fuerzas Competitivas … ¿Oportunidades o Amenazas? Una amenaza es, en términos empresariales, cualquier factor o fenómeno, de la naturaleza que sea, que tenga la capacidad de interferir con la gestión de negocios. Las Fuerzas Competitivas son, bajo esta óptica, consideradas como tales, porque pueden llegar a dañar la rentabilidad de las empresas que compiten en un sector. Sin embargo, también constituyen Oportunidades, debido a que presentan retos para los empresarios, quienes se ven presionados a mejorar su desempeño y a producir resultados bajo condiciones de apremio.

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OPCIONES ESTRATEGICAS Son aquellas posibilidades de actuar en uno o varios mercados determinados, que se presentan al empresario en un momento dado, tomando en cuenta los objetivos de la organización, los públicos a los que intenta dirigirse, los recursos, la coyuntura macro y microeconómica, los niveles competitivos y la propia posición de la firma en el sector. Las Opciones Estratégicas se convierten en el fundamento del proceso estratégico, ya que incluyen el número de alternativas clave a las que el empresario se enfrenta periódicamente. Una vez establecido el marco competitivo genérico, los hechos actuales, las posibilidades futuras y la tendencia del entorno, así como la posición de la empresa y sus líneas con relación a las Fuerzas Competitivas, el empresario estará listo para tomar mejores decisiones de negocios. CARACTERISTICAS DE LAS ESTRATEGIAS Por lo general, la acción estratégica es un desafío o una reacción a las estrategias existentes de los competidores. Las preguntas que se hacen previamente a la decisión de optar por una estrategia determinada son:

¿Será superior o por lo menos del mismo nivel de las estrategias que enfrenta? ¿Se tratará de un tipo de estrategia imitadora o innovadora? ¿Atacará directamente a la competencia o intenta evitar la confrontación competitiva?

Las características que deben poseer las estrategias exitosas son, entre otras, las siguientes: - Coherencia Una estrategia no debe mostrar metas y políticas inconsistentes. A veces, los conflictos en la organización interna de la empresa (disputas entre departamentos o ejecutivos clave), pueden ser un síntoma de incoherencia estratégica. La coherencia es importante para que todos los responsables de su implantación “hablen el mismo idioma”. - Consonancia Se refiere a la necesidad de que las estrategias estén enfocadas en la misma dirección de las tendencias del mercado y no en contraposición a ellas. Una estrategia deberá ser afín a una necesidad, tanto del mercado de demanda como del de oferta. Por ejemplo, si los demandantes exigen un mejor servicio post-venta, la estrategia a implantar deberá cumplir con dicha necesidad. Igualmente, si la empresa necesita aumentar la rentabilidad a corto plazo, deberá adoptar un tipo de estrategia acorde con ese propósito. - Factibilidad Una estrategia no debe exigir demasiado de los recursos disponibles ni producir problemas adicionales insolubles. Hay que determinar si la estrategia puede llevarse a cabo dentro de los recursos físicos, humanos y financieros de la organización.

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- Ventaja Competitiva Una estrategia debe prever la creación y/o el mantenimiento de una ventaja competitiva en un área seleccionada de actividad. La estrategia debe relacionarse con los siguientes aspectos clave de la gestión empresarial: - Habilidad para utilizar los recursos en la forma más económica posible. - Habilidad para combinar los recursos y fortalezas de la organización. (Sinergia) - Posicionamiento empresarial, de marca o producto. - Unidad Organizativa Las estrategias deben diseñarse de acuerdo con los objetivos que pretenden lograr. Por ello, deberán estar en función de estos últimos, en vez de planificarse en forma aislada. Además, deberán ser factibles de realizar, según sea la estructura de la institución. - Rentabilidad Toda estrategia deberá ser analizada desde el punto de vista de la relación costo-beneficio y el plazo en el que este último se espera lograr. Una estrategia no obtendrá el apoyo de los mandos gerenciales si éstos no están convencidos de que existen amplias posibilidades de obtener beneficios significativos que justifiquen el nivel de esfuerzo a realizar en su implantación. - Comprensión La estrategia debe ser comprendida por todas las personas involucradas en su ejecución. Sus objetivos específicos deben explicarse claramente, con objeto de que sean asimilados con facilidad y provoquen un compromiso entre sus ejecutores. PROCESOS PRODUCTIVOS “Secuencia de actividades requeridas para elaborar un producto (bienes o servicios)”. Esta definición “sencilla” no lo es tanto, pues de ella depende en alto grado la productividad del proceso. Generalmente existen varios caminos que se pueden tomar para producir un producto, ya sea este un bien o un servicio. Pero la selección cuidadosa de cada uno de sus pasos y la secuencia de ellos nos ayudará a lograr los principales objetivos de producción. 1º. Costos (eficiencia) 2º. Calidad 3º. Confiabilidad 4º. Flexibilidad Una decisión apresurada al respecto nos puede llevar al “caos” productivo o a la ineficiencia. Se recomienda nunca tomar a la ligera la definición de su proceso productivo.

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CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS Y CARACTERÍSTICAS Los procesos se pueden clasificar: a. Según el tipo de flujo del producto a.1. En Línea a.2. Intermitente a.3. Por proyecto b. Según el tipo de servicio al cliente b.1 Fabricación para inventarios b.2 Fabricación para surtir pedidos 3.4 ADMINISTRACIÓN DE LAS VENTAS La administración de la función de ventas, juega un papel primordial en la gestión global de los negocios. Mediante ella, los empresarios pueden obtener ventajas competitivas importantes que les ayuden a mejorar su posición en el sector, al tiempo que aseguran la continuidad de la institución en el tiempo. LA ADMINISTRACION DE VENTAS a) ¿Qué es Administración de Ventas? El término Administración de Ventas comprende una serie de actividades necesarias para la transmisión de bienes y servicios de los productores a los consumidores. Para facilitar su análisis, la administración de las ventas se clasifica en cuatros áreas básicas, y a su vez, cada área comprende una gran cantidad de actividades u operaciones. b) Áreas de la Administración de Ventas AREA CONTENIDO Recurso Humano……….. Aspectos sobre la fuerza de ventas y personal auxiliar…….Valores monetarios………Ingresos por ventas, márgenes de utilidad, costos de ventas....Recursos materiales……. Productos o servicios, equipos, vehículos, documentos y ayudas …. Sistemas y procedimientos Políticas, planes, estrategias, procesos y tácticas de ventas ……….. c) Elementos por área Recurso Humano

Organización de la fuerza de ventas Análisis y descripción de puestos Tamaño de la fuerza de ventas Reclutamiento de la fuerza de ventas Selección y contratación de

vendedores Remuneración de vendedores Capacitación de la fuerza de ventas Motivación de la fuerza de ventas Programación de tareas del vendedor

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Evaluación del desempeño de vendedores

Valores monetarios Presupuesto de ventas Costo de incentivos de ventas Control de gastos de ventas Costo de promociones de ventas Centro de costos y asignaciones Margen bruto de ganancia Remuneración de vendedores Gastos de distribución y derivados Rentabilidad por zona, vendedor,

cliente Planes de viáticos Cuotas de venta en valores Costos por visita, despacho, cliente,

zona Recursos materiales Documentos de venta y cobro Equipos y similares para ventas Materiales auxiliares, informes Material promocional Vehículos de reparto Materiales de Merchandising Cuotas de venta en unidades de

producto Cartera de cliente Sistemas y procedimientos Objetivos y metas Pronóstico de ventas Controles Auditoría de ventas Territorios y zonas

Administración del tiempo Rutas de trabajo Cuotas de ventas Metas / incentivos Concursos de ventas Reuniones de ventas Dirección de vendedores Estilos de liderazgo Comunicación en ventas Análisis de costos de venta Información de ventas Estadísticas de ventas Ventas por territorio Ventas por vendedor Ventas por línea Ventas por cliente Visitas por pedido Visitas por período Participación de mercado Frecuencia de visitas Ventas promedio por visita Tiempos de entrega Cobertura de negocios Relaciones con clientes Inteligencia de mercadeo Programas de trabajo Rutas / itinerarios de venta Calidad de la visita Ejecución técnica de venta Auditorías de ventas Políticas de ventas Estrategias y tácticas

Hacer funcionar con éxito una o varias operaciones de ventas para una organización, sea ésta con o sin fines de lucro, significa poner la Administración al servicio de una función en particular de la empresa: las ventas. Por ello, lo que es válido para el ámbito interno de la empresa, como por ejemplo los principios, las políticas y las técnicas el manejo del Recurso Humano en general, también se aplica para el personal involucrado en la gestión de las ventas.

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ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS a) Funciones básicas Las funciones esenciales de las organizaciones de ventas suelen agruparse en tres tipos principales: ADMINISTRACIÓN DE VENTAS FUNCIONES BÁSICAS

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS FUNCIONES OPERATIVAS FUNCIONES TÉCNICAS Funciones Administrativas

Comprenden entre otras, labores tales como formular normas comerciales, planear, organizar, controlar, coordinar; valorar la actuación de los vendedores, señalar la estrategia a seguir en las ventas y elaborar los programas. Se refieren al trabajo de “oficina” que se debe llevar a cabo para apoyar y coordinar la labor de campo. Estas actividades deben estar enfocadas a facilitar las transacciones y no a frenarlas. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DE LA GERENCIA DE VENTA

Funciones Operativas Comprenden las obligaciones que tienen los ejecutivos de venta, gerentes, jefes de sucursales y supervisores, de ejecutar las disposiciones, controles y planes. Estimular, supervisar y valorar vendedores

Resolver problemas de distribución física

Coordinar las ventas con la publicidad

Interpretar instrucciones corporativas

Dar cuenta sobre las operaciones de ventas

Establecer contactos con intermediarios

Celebrar juntas de venta Definir los territorios de ventas Evaluar el desempeño y realizar

ascensos

Supervisar las actividades en el territorio

Delegar la autoridad y asignar responsabilidades

Organizar las promociones comerciales

Realizar las contrataciones de persona

Proponer cambios en normas y controles

Funciones Técnicas

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Son actividades de los jefes técnicos y sus auxiliares, relacionadas con asistencia y consejo especializado a los ejecutivos de ventas en el desempeño de sus funciones administrativas. También comprenden el asesoramiento y otros servicios. Los departamentos técnicos se coordinan con el Gerente de ventas y le ayudan a solucionar los problemas de mercadeo, por medio del análisis de las ventas, de la investigación del mercado y de estudios sobre distribución. b) Organización de la fuerza de ventas Una función importante en la organización de ventas, es establecer la forma en la que clasifican las actividades de los vendedores, para desarrollar un mejor control, coordinación y funcionamiento de la gestión de la empresa. FORMAS DE ORGANIZACIÓN DE VENTAS

Por Zonas geográficas Por Líneas de productos / servicios Por Clientes Por funciones

b.1 Organización por zonas El trabajo se realiza en distritos o territorios geográficos, asignando uno o más responsables para cada zona en particular. Está indicada en los casos en los que es necesario separar las responsabilidades de los vendedores para atender eficazmente las operaciones comerciales desarrolladas en localidades apartadas. Las divisiones de ventas se establecen también por áreas comerciales. Los vendedores pueden vender cualquier línea pero a los clientes de su zona únicamente. Una de las ventajas que tiene este tipo de organización es que los vendedores llegan a conocer profundamente las particularidades de la zona asignada. Sin embargo, no llegan a especializarse en un producto o servicio determinado. Las divisiones geográficas de la organización de ventas permiten una acción pronta, proporcionan a la gerencia información directa sobre los clientes, así como contrarrestar más eficazmente a la competencia local. b.2 Organización por Líneas de productos. En las empresas que distribuyen distintos productos o servicios especializados, la organización de ventas suele dividirse en líneas. Los vendedores asumen responsabilidades únicamente sobre el crecimiento de las líneas asignadas, pudiendo venderlas en cualquier zona.

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Este tipo de organización permite a los vendedores especializarse en productos o servicios específicos. Sin embargo, no llegan a conocer en profundidad a los clientes de una zona en particular. b.3 Organización por Clientes Las firmas comerciales que venden a distintos tipos de segmentos pueden organizar la función de ventas por tipos de clientes, ya sean éstos intermediarios o consumidores finales. La ventaja de este tipo de organización es que permite un conocimiento profundo de los clientes, en sus motivos de compra y necesidades específicas. Los tipos de clientes más comunes son:

Compradores de negocios Clientes institucionales Comerciantes e individuos

b.4 Organización por funciones No todas las personas que laboran en os departamentos de Mercadeo y ventas desarrollan las mismas funciones y tampoco todas se dedican a generar pedidos directos. Las actividades de los empleados varían grandemente. Entre las principales están:

Investigación de mercados Afichaje publicitario y promocional Ejecución de ventas y cobros Contribución al desarrollo del producto Actividades de preventa Servicios de mantenimiento Tráfico de las mercancías Servicios de asesoría de negocios y proyectos

Este tipo de organización permite utilizar los servicios de especialistas competentes para desarrollar con mayor eficacia las funciones importantes. Además, simplifican la supervisión y control de cada actividad y contribuyen a su mayor eficacia, al limitar el número de funciones que debe desempeñar cada individuo, aplicándose en este caso los principios de la división del trabajo. Combinación de las tres formas de organización.La mayor parte de las empresas combina las formas de organización descritas, dándose el caso frecuente de que un vendedor/a tiene a su cargo una zona en la que vende solamente cuatro líneas; otro vendedor trabaja otra zona con otras cuatro líneas y así sucesivamente.

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LA DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS Un sistema de distribución se representa así: Entre los elementos del sistema de distribución de los productos tiene particular importancia la distribución física, que se refiere a las acciones de abastecimiento que se realizan desde la empresa oferente, a los comerciantes intermediarios. El planteamiento de un sistema de distribución física depende directamente de ciertas normas de la actividad comercial. En este sentido, es necesario conocer, entre otros, los siguientes datos: ELEMENTOS DE LA DISTRIBUCIÓN FISICA

Ubicación de los clientes, reales y potenciales Qué productos compran Qué modelos, estilos y tamaños compran menos y cuáles compran más Qué volúmenes compran y quiénes los compran Qué características tienen los actos de compra/venta, diferencias en entregas, Adónde se les puede despachar, adónde se les debe cobrar Tamaño promedio de los pedidos Almacenamiento y manejo de los bienes

Transporte Es la más conocida de las actividades de distribución física pero no la única. La empresa que distribuye necesita trasladar los productos de sus bodegas a las de sus clientes. Almacenamiento El producto almacenado no está “muerto” ni inactivo, sino esperando al comprador. En la medida en que el tiempo de almacenamiento se acorte, habrá una mejor rotación y una recuperación más rápida del dinero. Manejo Esta operación está íntimamente relacionada con las dos anteriores, ya que incluye la carga y descarga del producto en cada punto de venta y movilización dentro de cada bodega. Comunicaciones y Control A este elemento corresponden actividades relacionadas con documentación, descuentos, cálculos de valores, recuento de unidades, avisos de envíos, precios, instrucciones. Son parte esencial para que las operaciones físicas puedan realizarse. TIPOS DE VENDEDORES Para bastantes tipos de artículos, la venta a través de vendedores individuales es quizá la única forma de hacer negocios. Esto demuestra la importancia del vendedor en una empresa. Sin embargo, hay varios tipos de vendedores:

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Vendedor mayorista Vendedor técnico Vendedor misionero Vendedor casa por casa Vendedor detallista (rutero).

ORGANIZACIÓN DE TERRITORIOS Los territorios asignados a los vendedores no deben considerarse como estáticos. Hay que desarrollar movimientos de personal cada cierto tiempo para comparar el rendimiento de los vendedores. Una empresa debe analizar constantemente sus actividades y su política comercial, para tener bases más sólidas en sus decisiones de ventas. Lo que funcionó y fue aconsejado como lo mejor hace diez años, podría ser hoy un error o un procedimiento anticuado. En la asignación de zonas y rutas, la empresa deberá estar dispuesta a rectificar y modernizar también los procedimientos, ya que por la dinámica del mercado, a menudo será necesario ampliar las zonas de venta, abandonar los que ya no sean rentables para la empresa, o bien simplificar las fuerzas de venta en áreas comerciales. Los territorios pueden y deben modificarse si existe justificación para ello. Las siguientes observaciones ilustran las situaciones más comunes a tomar en cuenta. a) Recorte de territorios

Más clientes. Cuando el crecimiento demográfico en una región o zona es muy significativo y la densidad de la población se acentúa, ello indica que la cantidad de clientes puede haber aumentado. Es falso lo que algunos vendedores expresan de que solamente los clientes que ellos han atendido durante años son los que merecen la pena atender. Con frecuencia grandes negocios que no evolucionan llegan hasta la quiebra, mientras que nuevos crecen en forma dinámica y se convierten en clientes rentables para la empresa. Para un vendedor que durante años ha visitado una cantidad grande de clientes, es a veces casi imposible dedicar tiempo y esfuerzo a la detección de nuevos clientes, ya que a lo mejor no tiene ni la oportunidad ni el deseo de hacerlo.

Más potencial de ventas El volumen de ventas crece a través de los años y por eso algunos vendedores se conforman con el aumento en las ventas de su zona, aunque sea con la misma clientela. De esta manera, se engañan creyendo que están sacando todo el provecho razonable de su territorio. En ocasiones, mediante una investigación efectuada por el supervisor de la zona, se descubrirá que hay muchos negocios nuevos dignos de tomarse en cuenta, y que

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existen otros que por no estar sobre la ruta normal de trabajo del vendedor, son desconocidos completamente por él, pudiendo ser magníficos clientes.

Ventas a la carrera. Otra anomalía común viene dada por el vendedor que efectúa visitas deficientes a sus clientes debido a que tiene tantos que no le alcanza el tiempo laboral. Otras veces, las visitas se realizan en forma esporádica, lo que a menudo obliga a los clientes a comprar a la competencia. Ejemplo como estos los tenemos en los centros urbanos y en la periferia, en los que en muy pocos años, las ciudades se han extendido de manera vertiginosa, generada en gran parte por la migración de personas del interior del país. Algunas zonas han multiplicado su extensión urbana y el número de habitantes. Sin embargo, siguen siendo atendidas por el mismo vendedor de hace 10 años, aún cuando ya en esa fecha probablemente no le alcanzaba el tiempo para atender debidamente a su clientela. b) Ampliación de territorios Así como en algunas oportunidades, por motivos ajenos a nuestro dominio, hay que abandonar zonas comerciales que ya no son rentables para la empresa, en otras se debe estudiar la conveniencia de ampliar esos territorios, pues se han convertido en buenos mercados a causa de algún fenómeno imprevisto. En estos casos para la ampliación de territorios la empresa debe pensar si se le agrega al personal de ventas que cubre las zonas cercanas, o bien si se crea un nuevo cuerpo de vendedores para llenar las nuevas necesidades. Si se agrega un nuevo vendedor a una zona para alcanzar la debida cobertura de los clientes o negocios a visitar, el nuevo elemento debe poseer el conocimiento completo de la empresa para formar nuevos clientes e imprimir más dinamismo a las actividades. La decisión de la empresa en este sentido deberá basarse principalmente en el tamaño y potencial que el territorio ofrezca, el monto de operaciones y la ganancia que se espere lograr. c) Rotación de vendedores Un aspecto que ha sido discutido muchas veces, contando como en tantas ocasiones con partidarios y oponentes, es el de rotación de los vendedores. Por lo general, las empresas realizan cambios periódicos de rutas. Esta modalidad permite que la empresa pueda cubrir con facilidad la ausencia del vendedor titular en cualquier ruta o zona una de ellos, (por renuncia, despido, enfermedad, vacaciones o cualquier otra circunstancia). La zona será cubierta por otro que ya la conoce. Sin embargo, se tropieza con la dificultad de que si no ha sido programado con anterioridad y los vendedores saben que esa es la modalidad y compromisos de trabajo, los que tienen mejores zonas, se resisten a aceptar la rotación por

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considerar que es perjudicial para ellos, representando un cambio de las condiciones de trabajo. La rotación de vendedores puede ser útil para mantener el interés del vendedor, evitar el cansancio y el aburrimiento rutinario. También se ha podido comprobar que en muchas ocasiones, siempre que se trate de vendedores competentes, el que opera en una nueva zona aumenta las ventas. Eso se debe al entusiasmo que inspira un nuevo ambiente de trabajo. Algunos empresarios consideran que es mejor que haya un vendedor permanente para cada zona, pues creen que así se responsabiliza y se le puede exigir eficiencia en su trabajo. Otra ventaja seria la de mantener cierto grado de amistad con los clientes, lo que a menudo ayuda a mantener los niveles de venta. DOCUMENTACIÓN DE VENTAS

Facturas y notas de Abono Lista de facturas para cobro Ventas e ingresos del día Formulario para cambios de producto Formulario para toma de inventarios Formularios para chequeos de precios Estados de cuenta de los clientes Control de ofertas entregadas Lista de clientes por ruta Envíos y Formularios de pedidos Formulario de devoluciones Solicitudes de créditos Listas de precios Lista de promociones vigentes Formulario de gastos de venta Control de pagos de viñetas

POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE VENTAS Las políticas de ventas son disposiciones generales, a menudo de tipo administrativo, sobre la actividad de ventas, mientras que los procedimientos se refieren a los pasos que hay que realizar para cumplir con las actividades propias de la gestión comercial. a) Principales políticas de ventas

De créditos De devoluciones De prospección de clientes De viáticos De uso de equipos

De precios (escala) De cobros De promociones De información competitiva De retiro de mercadería De manejo de muestras De horarios de trabajo

Igualmente importante es para la labor de ventas conocer los procedimientos que se han estipulado para desarrollar las diversas actividades.

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b) Principales procedimientos de ventas

Liquidación de mercadería Aceptación de cheques Manejo de muestras Atención de quejas y reclamos Liquidación de cobros Cambios y devoluciones Material de apoyo

Cheque posfechados Despachos de mercadería Toma de inventarios Viáticos y gastos varios Atenciones a clientes Liquidación de gastos de viaje

ANÁLISIS DE VENTAS VRS. MARGEN 1.- Definición de la matriz Es un instrumento que se utiliza para la toma de decisiones importantes sobre los productos o servicios que ofrecemos. Su estructura nos permite tener en un mapa y la clasificación gráfica de los productos o servicios, dividiéndolos en productos Estrella, Vaca lechera, Incógnitas y perros. Su estructura fue tomada de la matriz de portafolio de la BCG. Los elementos básicos en su estructura son: • Las ventas totales de cada uno de los productos o servicios en un periodo determinado, ya sea un mes o quince días. • Los márgenes de contribución o ganancia bruta de cada uno de los productos o servicios ( Para su calculo ver sección de costos en caja de herramientas) 2.-Mecanismos de aplicación. La matriz posee una estructura semejante a la matriz de portafolio de la BCG. La estructura básica son cuatro cuadrantes dividiendo los productos en:

Estrella: Estos productos presentan las características de , Altas Ventas y Alto margen de contribución .

Vaca lechera: Estos productos presentan , Bajas ventas y alto margen de contribución

Incógnitas: Estos productos presentan , Altas ventas pero bajo margen de contribución

Perros: Estos productos presentan, Bajas ventas y bajo margen de contribución Se debe notar que la escala del margen de contribución esta en sentido contrario a las escala de las ventas.

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Técnica de Elaboración del mapa Pasos: 1.- Se debe tener el split de ventas de cada uno de los productos o servicios. 2.- Se debe relacionar con el margen de contribución de cada uno de los productos. 3.- Se traza el centro simétrico en ambos ejes. Dividiendo el cuadro en cuatro cuadrantes. 4.- Se plotea cada uno de los pares ordenados

(Ventas, Margen de contribución)

Tabla de resultados Producto Ventas Margen de contribución Par ordenado Ventas /Margen $ % ( , ) $ % ( , ) $ % ( , ) $ % ( , )

DISTRIBUCION Las actividades de distribución de los bienes y servicios que las empresas desarrollan cotidianamente para obtener el favor de los clientes, las cuales deben traducirse en estrategias y políticas que contribuyan a mantener y mejorar su cobertura de mercado y competir con éxito en el mismo. Generalidades de la Distribución Es el conjunto de decisiones y actividades que una empresa debe desarrollar para lograr la transferencia de los productos o servicios que elabora, modifica o importa, desde sus instalaciones hasta los lugares de uso o consumo definitivo.

Configura el medio geográfico en donde se localizan las oportunidades de mercado. Su delimitación es de tipo comercial. Cuenta con un área definida, un sistema económico y un sistema social delimitados. Conduce a plantear estrategias para la utilización del canal ideal, en base a cuál es

el más idóneo, el más práctico y el más rentable para la institución. Debe estudiarse en función del cliente o consumidor final, tomando en cuenta las

decisiones sobre las otras variables de la Mezcla de Mercadotecnia La Distribución pretende llevar la oferta de una institución y colocarla en los lugares más cercanos a los últimos consumidores (Consumidores finales). Para ello, se vale de una serie de elementos que facilitan dicha labor, tales como las políticas de distribución, las estrategias de distribución, los componentes de la distribución física y los sistemas de control de la logística.

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Beneficios de la Distribución para el Consumidor Final Beneficio geográfico (Lugar) Acercamiento de la Oferta La Distribución permite a los clientes finales adquirir los productos o servicios en el lugar en el que éstos los necesitan o desean. La institución debe averiguar primero dónde se encuentran los clientes, dónde viven, dónde trabajan, por dónde transitan, dónde se divierten, qué áreas geográficas frecuentan y dónde quisieran que los bienes estuvieran localizados, y a continuación situar los suyos en esos lugares. Beneficio de tiempo Oportunidad de compra. La Distribución brinda la facilidad a los usuarios y compradores, de adquirir los productos y servicios cuando éstos los necesitan o desean. Muchos bienes se deben comprar y utilizar en momentos, períodos u ocasiones determinadas que no admiten cambios, aplazamientos o retardos de ninguna clase. Tal sería el caso de algunas medicinas o alimentos por ejemplo. La Distribución acerca esos tipos de bienes y los vuelve accesibles en esos momentos críticos. Beneficio de unidad de compra Fragmentación de la Oferta. Es mediante los esfuerzos de Distribución, que las personas e instituciones pueden obtener en un momento dado los productos, en las cantidades que necesitan o pueden pagar. Por ejemplo, si un individuo solamente necesita utilizar o consumir una o dos unidades, o no tiene dinero suficiente como para comprar una mayor cantidad, no tendrá que comprar la caja de 24 unidades para solventar su problema. La Distribución hará posible que acuda a un negocio detallista a comprar esa cantidad cuantas veces desee o tenga los medios monetarios para hacerlo.

BENEFICIOS DE LA DISTRIBUCIÓN PARA EL EMPRESARIO Colocación de inventario en el Mercado de Demanda Permite situar o colocar los bienes en lugares que estén al acceso de los posibles usuarios, posibilitando una compra más rápida y oportuna.

Posibilidad de mejorar la rotación de los bienes Al facilitar la compra de los bienes, se incrementan las posibilidades de que éstos logren una mayor rotación en los lugares destinados para su consumo final.

Posibilidad de incrementar los volúmenes de ventas Este beneficio viene dado por la rotación que se alcanza al mejorar la cobertura de mercado.

Acceso más inmediato a los clientes La Distribución logra que los bienes y servicios se ubiquen de manera permanente en lugares más cercanos a quienes los van a utilizar.

Penetración en áreas difíciles Se puede mejorar el acceso a sitios en los que una venta directa a los últimos consumidores es muy complicada. Este sería el caso de comunidades aisladas o

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cuando se intenta vender al personal de fábricas, centros escolares y otros grupos de personas.

Reducción de las operaciones comerciales Al trabajar con un distribuidor, la empresa evita tener que lidiar con muchos compradores diferentes. Este beneficio es especialmente importante cuando se desarrollan operaciones comerciales bajo condiciones de crédito.

Contribución a las políticas de segmentación Mediante una Distribución convenientemente analizada e implementada, es posible llegar a segmentos de personas o instituciones que sean de interés para la empresa.

Aprovechamiento de la imagen positiva de los intermediarios Muchas veces los productos o marcas pueden penetrar en el mercado más rápidamente a través de la imagen y prestigio de uno o varios comerciantes intermediarios ya establecidos.

Fomento de la Lealtad de Marca En la medida en que un producto o servicio se encuentre más cerca y más accesible para los posibles compradores, tendrá más oportunidades de ser adquirido por éstos y el valor emocional que deriva su uso o consumo continuo permitirá afianzar los lazos con el mercado.

Posibilidad de utilizar materiales promocionales variados La Distribución da paso a un esfuerzo conjunto de actividades relacionadas con la promoción de los bienes, las cuales se realizan mayormente en los puntos de venta al detalle. Por ejemplo, permite utilizar materiales publicitarios variados y desarrollar promociones de venta con los comerciantes revendedores.

Retroalimentación más inmediata del mercado demandante Un programa de distribución hace más fácil y cercano el contacto con los consumidores finales de los productos y servicios y por ello más rápida la posibilidad de respuesta de la empresa a sus sugerencias, inquietudes o insatisfacciones. Formas Básicas para la Distribución Los productos pueden ser distribuidos ya sea directamente por la empresa o bien utilizando intermediarios o las dos formas a la vez. La decisión de adoptar una u otra forma dependerá, entreoíros, de factores tales como: áreas a distribuir, tipo de bienes, cantidad de clientes finales, necesidades de mantenimiento de los bienes, volúmenes de mercadería a desplazar y otros.

Formas Básicas de Distribución Directas Indirectas

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3.5 SUPERVISIÓN Los elementos de la función de supervisión a nivel general y con relación al área de ventas, como elemento clave para garantizar el rendimiento de los empleados y contribuir a obtener resultados empresariales efectivos. EL SUPERVISOR Y LA ADMINISTRACIÓN Los supervisores son el primer nivel de la escala administrativa. La supervisión de personal es una parte vital del proceso administrativo. Los supervisores son administradores pues al igual que los gerentes deben desarrollar actividades de manejo del negocio, aunque obviamente su principal responsabilidad es hacer que las personas cooperen para cumplir las metas de la empresa. Sin importar el tipo de empresa, los supervisores constituyen una pieza fundamental para el éxito o el fracaso de una organización. Ellos son el enlace entre la estructura administrativa y la operativa, es decir, quienes se encargan de hacer que las cosas se hagan. La Supervisión es un proceso Es necesario considerar a la Supervisión como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesario actuar con cierta precaución. Al discutir el proceso es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del proceso separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso administrativo de la supervisión es una serie de funciones aisladas y que cada una ellas encaja ajustadamente en una casilla por separado. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deberá ser subdividido y cada componente discutido en forma individual. En la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar, simultáneamente o al menos en forma continuada, todas o algunas de las funciones de la Administración. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN El supervisor y la Planeación La Planeación es la primera función que se ejecuta en la Supervisión. Ello implica determinar qué se quiere desarrollar o emprender y cuáles son los medios necesarios para lograr eso. Los planes de una organización determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable al final de las operaciones. Los planes se preparan para las actividades a ejecutar y son necesarios para no desviarse del camino. Pueden ser para corto, mediano o largo plazo.

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Por ejemplo, un supervisor de producción o de operaciones planea el rendimiento de su unidad de trabajo para una semana o para un mes de labor. Pero los planes, para que den resultados concretos, deben ser elaborados en conjunto con aquellos que llevarán a cabo las actividades. Imponer objetivos a un empleado sólo generará una oposición sistemática por parte de éste. El supervisor y la Organización Para llevar a la práctica y ejecutar los planes previamente preparados, es necesario organizar los recursos a emplear. De esta operación dependerá en buena medida que los planes puedan desarrollarse en forma apropiada. Sin organización, cualquier buen plan fracasará y los resultados llegarán a dañar a toda la empresa. La organización variará de empresa a empresa: Una empresa cuyo objetivo es proveer fertilizantes a sus clientes, por ejemplo, necesitará de una organización diferente de la de una firma que se dedica a producir muebles de madera. Por otra parte, el tipo de organización dependerá de muchos factores, entre los que sobresalen los siguientes: Factores que influyen en la organización empresarial

Giro de la empresa Volumen de operaciones Experiencia del personal Recursos económicos disponibles Complejidad de las operaciones Grado de automatización Entrenamiento del personal Grado de Motivación del personal Estilo de dirección del jefe Apoyo de la Alta Gerencia

El supervisor y la Dirección Esta tercera función comprende los conceptos de Motivación, Liderazgo, Guía, Estímulo y Actuación. A pesar de que cada uno de ellos tiene un significado diferente, todos indican claramente que esta función está ligada íntimamente a las personas que laboran en la empresa. Esto es importante de tener en cuenta ya que los esfuerzos de cada trabajador, operativo o de gerencia, contribuyen sin lugar a dudas a cumplir las metas de la empresa. Por tanto, dirigir un grupo de operaciones de la manera más eficiente posible y alcanzar los objetivos propuestos es una función fundamental del proceso. El supervisor y el Control Esta es la última fase del proceso. Su propósito inmediato es medir de manera cualitativa y cuantitativa, la ejecución del trabajo. Esto se logra comparando lo que debía hacerse con lo que se hizo, las cantidades que debieron manejarse o producirse con las que en realidad se trabajaron.

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A partir de esta operación comparativa se determinará si es necesario tomar acciones correctivas o planificar otras operaciones diferentes. La función de control debe ser ejercida continuamente, no tanto porque se desconfíe de las personas, sino porque a veces las tareas se ejecutan inadecuadamente pero el ejecutante no se está percatando de ello y es necesario un punto de vista externo. Además, algunas personas funcionan mejor si saben que su trabajo será medido en cantidad y calidad al final del proceso. Aunque parezca raro, el Control está más que todo asociado con la Planeación. La razón es simple: Las acciones correctivas del control dan lugar casi siempre a un replanteamiento de los planes y es por ello que todas las actividades de un departamento o de la empresa misma deben verse como partes de un solo proceso continuo. OBJETIVOS DE LA SUPERVISION

Mejorar la productividad de los empleados Desarrollar un uso óptimo de los recursos Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral Monitorear las actitudes de los subordinados Contribuir a mejorar las condiciones laborales

CUALIDADES Y ACTITUDES DEL SUPERVISOR. Clima apropiado La principal responsabilidad de un Supervisor es crear o facilitar la creación de un clima en el que las personas estén dispuestas a cooperar para lograr los objetivos de la empresa y al hacerlo satisfacer sus necesidades personales. Responsabilidades del SUPERVISOR Unidad de criterios También es importante que el Supervisor acepte las directrices y decisiones de la administración. No debe haber contradicción entre lo que dice la gerencia y lo que la supervisión hace: ambos deben hablar el mismo idioma.

Objetividad Los asuntos complicados deben juzgarse sobre la base de hechos y circunstancias no subjetivas. Por ejemplo, la promoción de un empleado debe realizarse en base a méritos y no a simpatías personales. Si se trata de llamarle la atención o despedirlo, las causas deberán ser externas a las rencillas y preferencias del supervisor.

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Respeto El Supervisor debe ganarse el respeto, la confianza y el aprecio de su equipo de trabajo. Si los subordinados le obedecen por temor únicamente, no harán una buena labor cuando el jefe está ausente.

Créditos Debe dar crédito a los empleados que realizan un buen trabajo. La medición del rendimiento deberá en todo caso basarse en los resultados en cantidad y calidad, comparados contra las responsabilidades que involucra el puesto y sobre todo con el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

Responsabilidad El supervisor es responsable del desempeño de su grupo. Por lo tanto, debe aceptar responsabilidad por el fracaso de sus empleados. En este sentido, aunque se debe considerar como responsables directos a los empleados por lo que hacen y por sus segmentos de trabajo, la responsabilidad final por los resultados de la obra o la tarea recae en el supervisor.

Equidad Todo Supervisor debe ser justo y objetivo al juzgar las acciones de los empleados. La objetividad y la justicia deben ser consideradas a la vista de los sistemas de valores de los supervisores, la administración y los empleados.

Correctivos Cuando un empleado necesite acciones disciplinarias, el Supervisor debe actuar bajo el principio de que las acciones correctivas siempre tienen que tener como objetivo rehabilitar al subordinado más que de castigarlo.

Confianza El supervisor deberá ofrecer a sus subordinados, la confianza necesaria como para que éstos realicen su trabajo de un forma libre sin presiones, ni coerciones. Su labor deberá ser la de un líder y por ello todo lo que hace y dice será tomado por los empleados a su cargo como modelo para ser adoptado e imitado. Por ello, debe siempre administrar con un alto grado de integridad moral.

Superación Cada Supervisor es responsable de facilitar el mejoramiento personal y profesional de los empleados en el trabajo. Las actividades de capacitación y desarrollo no son sólo deseables, sino indispensables para satisfacer necesidades humanas de la empresa. Además, su responsabilidad abarca canalizar la política de la empresa y que ésta sea aceptada por los subalternos de manera constructiva.

Crítica Un Supervisor eficiente debe mantener un clima de trabajo en el que los empleados puedan expresar libremente sus sentimientos y preocupaciones, sin temores de intimidaciones o represalias.

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FUNCIONES PRINCIPALES DEL SUPERVISOR Arbitro

Delegación Enlace Evaluación Información Innovación

Instrucción Liderazgo Motivación Negociación Vocero

Arbitraje Responder y solucionar conflictos entre empleados y problemas de disciplina. Delegación Asignar el trabajo a desempeñar por cada subordinado. Enlace Servir de vínculo entre la gerencia de la empresa y los empleados. Evaluación Medir el desempeño de los miembros del grupo. Información Identificar, seleccionar y difundir datos para uso de la gerencia. Innovación Desarrollar nuevas ideas sobre el negocio y contribuir a su ejecución. Instrucción Desarrollar labores y programas de capacitación para sus subalternos. Liderazgo Dirigir a grupos de personas, solucionar problemas y tomar acciones correctivas Motivación Estimular a los individuos a su cargo a elevar la calidad de su labor individual Negociación Resolver situaciones de negocios con algunos clientes especiales o difíciles Vocero Representar en ocasiones a la empresa ante el público, clientes y proveedores. TIPOS DE SUPERVISORES Tipo ¿Cómo es y cómo actúa? Autocrático Autoritario, no pide opiniones, prepotente, terco, no se deja asesorar, no oye a nadie Paternalista Bonachón, actúa como abuelo. Tiene preferencias, orienta y guía. Es sentimental. Consultivo Oye opiniones y decide, gusta verificar procesos, exige que le consulten todo. Por Excepción Deja trabajar pero interviene en dificultades solamente, orientado a los resultados Democrático Muy participativo, toma en cuenta las opiniones ajenas, asigna responsabilidades Rienda Libre Deja actuar, pide resultados, no le importa el proceso, poca supervisión

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ORIENTACIÓN DEL SUPERVISOR Orientación a la tarea Orientación al resultado

Enfoque hacia la manera de hacer las cosas Sigue procedimientos estipulados El supervisor sigue de cerca al subordinado durante la fase de ejecución de la

actividad. Enfoque en los logros y no en la forma en que los mismos fueron obtenidos El supervisor no interviene en la ejecución de las tareas, sino hasta el final del

proceso. Ambos tipos de orientación tienen aspectos negativos y positivos. Orientación a la tarea Esta orientación puede ser útil en aquellos casos en los que las tareas a realizar involucran procedimientos complicados que el empleado debe desarrollar de manera adecuada, ya que de lo contrario podrían perjudicarse los resultados. Cuando las tareas son sencillas, este tipo de orientación no tiene razón de ser. Orientación al resultado Orientarse fuertemente a los resultados es positivo, porque se obtienen logros, es decir se actúa con un propósito. Sin embargo, favorece la chapucería y es negativo cuando por lograr resultados, la calidad de las operaciones se reduce. LA COMUNICACIÓN EN LA SUPERVISIÓN Una de las labores importantes del supervisor es la relacionada con el intercambio de información con sus jefes y subordinados. La comunicación implica transmitir mensajes y asegurarse que éstos sean comprendidos.

Formas esenciales de comunicarse Forma Oral Forma Escrita (Texto y símbolos) Preguntas básicas en la comunicación del Supervisor ¿Qué va a comunicar? Mensajes que se desea transmitir a sus subordinados ¿A quién se va a comunicar? Perfil de las personas que van a recibir los mensajes ¿Por qué se va a comunicar? Propósito esencial de la comunicación a transmitir ¿Cómo se va a comunicar? Maneras y vías para transmitir los mensajes ¿Cuándo se va a comunicar? Momentos en que los mensajes serán transmitidos

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¿Dónde se va a comunicar? Lugares específicos donde se difundirán los mensajes

Cómo comunicar con eficacia Hacer que las personas se sientan bien. Explicar el propósito de la sesión o plática. Resumir los antecedentes del caso. Expresar la importancia de la información. Comunicar con claridad los mensajes. Asegurarse de que fueron comprendidos por todos. Estimular el diálogo y las opiniones. Obtener un compromiso de los receptores. Indicar formas y períodos de medición de resultados. Inducir a la acción inmediata. BONIFICACION Concepto del término En la Mercadotecnia, el término Bonificación se relaciona con dos tipos de estrategias: por una parte las estrategias de Precios y por la otra las de Promociones de Venta.

Es la acción mediante la cual una empresa vendedora entrega una cantidad extra de mercadería a un comprador, sin costo alguno, pero condicionándola a la compra de un cierto número de unidades.

La Bonificación es pues, un arma de ventas, ya que tiene como objetivo promover la venta de los productos, a través de ofrecer un atractivo en los pedidos de mercadería. La Bonificación es también llamada Descuento en Producto porque al final de la operación, el comprador en realidad obtiene más producto pero a un precio unitario menor que el normal. Sin embargo, la Bonificación no constituye un descuento directo en dinero ya que ambos conceptos son diferentes. Diferencias entre Bonificaciones y Descuentos Descuento El Descuento es una reducción en los valores a percibir por un oferente o vendedor, que éste concede a su comprador, sujetándolo a ciertas condiciones, con el propósito de agilizar el desplazamiento de los artículos o servicios que se están comercializando. El Descuento produce un impacto directo en los valores, pero no en las cantidades de mercadería a desplazar.

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Bonificación La Bonificación, por el contrario, es un incremento en la cantidad de mercadería que se ha pactado entregar a un comprador, obligándose éste a cancelar un valor originalmente determinado, según el precio de Lista. La Bonificación no modifica los valores a percibir por el vendedor; pero sí las cantidades de producto a entregar al comprador, las cuales serán ligeramente mayores. Aunque las Bonificaciones pueden también pueden constituir servicios que se otorgan por la compra de bienes tangibles, por lo general se entregan en el mismo producto o en otros diferentes. El presente documento se refiere a esta modalidad. Características principales Las Bonificaciones cuestan dinero Toda Bonificación supone un costo para quien la entrega, el cual debe ser estimado con anticipación, para calcular si es rentable otorgarla. Las Bonificaciones deben verse como atractivos de precio, es decir, forman parte de las Promociones de Venta porque tratan de mantener o incrementar las ventas. La Bonificación otorgada a un comerciante permitirá a éste efectuar un Descuento a sus propios compradores, porque recibe los productos bonificados a un menor precio y se espera que "traduzca" ese beneficio a quien se los compra. Lamentablemente, en la realidad no todos los comerciantes lo hacen y con ello están perjudicando sus propios negocios al no trasladar el efecto de la Bonificación Bonificaciones: Usos principales Las Bonificaciones se utilizan, entre otros, para propósitos tales como los siguientes:

Como arma efectiva de negocios, cuando se necesita reactivar las ventas En la introducción de nuevos productos, para fomentar la compra inicial. Para contrarrestar de inmediato acciones de los competidores. Cuando el precio de un bien se considera elevado y su venta es lenta. En estos casos, la Bonificación contribuye a reducir el Precio de Venta. Para fomentar la venta de artículos descontinuados. Para negociar espacios de exhibición en los puntos de venta.

Bonificaciones: Ventajas y Desventajas principales a) Ventajas

Son promociones de venta de fácil comprensión por los compradores. Pueden aplicarse a prácticamente cualquier producto o servicio de la empresa. Contribuyen a colocar más mercadería en circulación. Permiten desplazar más mercadería, de la empresa al mercado. En cierta forma "bloquean" las acciones de los competidores en los puntos de venta.

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No afectan directamente los flujos de efectivo, ni los presupuestos de ingresos. Posibilitan una negociación rápida con los comerciantes. Son actividades fáciles de implementar por el personal de Mercadeo y Ventas. No requieren de análisis ni de cálculos engorrosos o difíciles de diseñar. Ahorran tiempo en el diseño de las promociones. Pueden aplicarse tanto a pedidos ya realizados (Stock del cliente) como a nuevos

pedidos. Facilitan a priori el cálculo del costo de la promoción

b) Desventajas

Por ser fáciles de implementar, reducen la creatividad de los ejecutivos de Mercadeo. A veces, el intermediario no traslada su efecto a sus propios clientes compradores. Si no se sabe cómo expresarlas en las facturas, incrementa el valor del IVA a pagar. Pueden ser adversas para ciertos bienes: obsoletos, perecederos o a punto de vencerse. Su repetición excesiva hace que el cliente se resista a comprar sin bonificación. Pueden contribuir a frenar la demanda cuando se suspenden o modifican

Tipos más comunes de Bonificación Un "Tipo de Bonificación" es una propuesta expresada en cantidades, de una Bonificación ofrecida a un cliente y consta de dos elementos o componentes: Un compromiso de compra de parte del cliente, consistente en la compra de una determinada cantidad de unidades. Un "regalo" de la empresa vendedora. Esta constituye la recompensa por adquirir la cantidad de unidades del compromiso. Entre los dos forman un tercer elemento denominado Despacho, que es la suma de unidades que el vendedor entregará al Comprador.

ELEMENTOS DE UN TIPO DE BONIFICACIÓN

COMPROMISO + REGALO = DESPACHO A pesar de que los tipos de Bonificación posibles son infinitos, los más utilizados en nuestro medio son los siguientes: Obviamente, también existen tipos tales como 20 + 3, 15 + 4, 30 + 7, 24 + 5 y otros.

TIPOS DE BONIFICACIÓN BÁSICOS 2+1 5+1 8+1 11+1 20+1 3+1 6+1 9+1 12+1 25+1 4+1 7+1 10+1 15+1 30+1

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6 EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

s etapas por las que los productos o servicio pasan a lo largo de su vida comercial a la importancia de su estudio por las implicaciones que dicho proceso tiene en el ito de la gestión de negocios de las empresas e instituciones contemporáneas

l Ciclo de Vida del Producto

Definición del concepto

3.

Lay éx E -
El análisis del ciclo de vida del producto o servicio supone que estos tienen una vida finita; esto es parecido a lo que nos sucede a los seres vivos. Los productos y/o servicios tienen un ciclo de duración que comienza con su creación (nacimiento) y termina con el retiro del mercado (muerte). Relacionándolo con los seres vivos, se puede decir que los productos y/o servicios tienen un periodo de crecimiento que siguen al nacimiento y un periodo de declinación que preceden a la muerte. Por tanto, el Ciclo de Vida es el proceso mediante el cual los productos o servicios que se lanzan al mercado atraviesan una serie de etapas que van desde su concepción hasta su desaparición por otros más actualizados y más adecuados desde la perspectiva del cliente. Cuando se monitorean los resultados de muchos productos o servicios durante un período determinado, se descubre que el patrón de ventas más común sigue una curva consistente de Introducción, Crecimiento, Madurez y Declinación (Como se
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muestra en el gráfico). Es obvio que al principio las ventas son muy bajas, se van aumentando de forma gradual y luego comienzan a decrecer. Las etapas del Ciclo de Vida se presentan en el siguiente esquema: El Ciclo de Vida de un producto o servicio es el tiempo que se

mantiene en el mercado, desde su lanzamiento hasta su muerte, sin sufrir alteración en su aspecto físico o función desempeñada.

Etapa de Introducción Ventas Esta etapa se caracteriza por un crecimiento lento en las ventas. El producto no es conocido todavía y por ello a veces cuesta que los compradores se decidan a adquirirlo. Esta es la etapa de tanteo del nuevo producto o servicio. Un tipo de producto o servicio realmente innovador podría contribuir a generar un ritmo mayor de crecimiento. Asimismo, el prestigio de la empresa puede influir en la aceptación del producto. Calidad técnica En esta etapa no existe una gran habilidad por parte del personal que lo comercializa, hay problemas con los equipos, la logística y otros elementos (Medios de apoyo). La empresa debe detectar la gravedad de los problemas técnicos y si éstos pueden ser corregidos a corto plazo para llegar mejor al mercado y acaparar el mayor número de clientes. Entre este tipo de problemas están: Producto muy pequeño, empaque deficiente, producto débil, precio alto, desempeño inadecuado, poca duración, dificultades de uso. Utilidades Por lo general, las utilidades para la empresa son más bien pequeñas. Esta es la etapa en la que la inexperiencia de la empresa se refleja a menudo en un nivel de costos unitarios elevados, ya sea por pequeños volúmenes de ventas que se logran, por los errores que se cometen o por la poca eficiencia en el manejo de los recursos. La institución está "pagando el derecho de piso". Publicidad Cuando el producto o servicio es innovador, por lo general no hay una competencia numerosa. Aún así, la empresa debe apoyar el nuevo tipo de producto o servicio para darlo a conocer (Fase de Instrucción). Precios La empresa puede optar por lanzar el producto o servicio por uno de los dos niveles de precios siguientes:

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a) Nivel de precios altos: La empresa desea aprovechar la condición de exclusividad en el mercado, recuperar con mayor rapidez la inversión realizada hasta el momento y obtener la máxima utilidad posible por unidad. A medida que vayan surgiendo competidores, los precios tenderán a disminuir poco a poco hasta llegar a estabilizarse. Esta estrategia presenta el riesgo de atraer a nuevos competidores, debido al elevado margen de utilidad unitaria que se aplica al bien o servicio. Los nuevos ingresantes pueden entrar con precios más bajos y ganar participación en un período muy corto debido a que aún no existe un posicionamiento definido de ninguna marca. b) Nivel de precios bajos: Mediante esta maniobra, la empresa pretende trabajar desde el inicio con un pequeño margen de ganancia unitario, con la esperanza de que el precio bajo sea el suficientemente atractivo como para que el producto o servicio penetre rápidamente en el mercado. Además de ese beneficio para el oferente, se pueden lograr otros tales como:

Posicionar la marca en la mente de los consumidores como sinónimo de los beneficios que el producto o servicio brinda.

Frenar el ingreso de nuevos competidores al sector, a través del margen unitario bajo. A pesar de las ventajas que presenta esta estrategia, por lo general las marcas que presentan innovaciones importantes entran a los mercados con precios medio o elevados. Etapa de Crecimiento

Aceptación Es en esta fase que el crecimiento de las ventas inicia verdaderamente. A medida que el producto/servicio o la marca van conociéndose, se van acercando más y más clientes, algunas veces referidos por los que ya los experimentaron.

Ventas Cuando el producto empieza a ser aceptado en el mercado las ventas empiezan a crecer y los beneficios también. Esto es debido a que los costos de fabricación por unidad se reducen, bien por una mayor experiencia en la producción, bien por una producción de mayor volumen.

Mercado meta La empresa comienza a detectar en dónde está el negocio, es decir, qué tipos de clientes van a constituirse realmente en el bastión de las ventas del servicio.

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Calidad técnica

La experiencia adquirida permite detectar las fallas técnicas o de distribución y la empresa desarrolla continuamente mejoras en los componentes y fórmulas, así como en la logística de ventas a intermediarios y las aplicaciones para resolver problemas de los clientes.

Personal El personal de la empresa, por su parte, se vuelve más experto en el uso y manejo del bien o servicio y por tanto, mejora la calidad del mantenimiento técnico, la calidad de las reparaciones y, en el caso de los servicios, la habilidad y uso de equipos auxiliares para la entrega a los usuarios finales.

Competencia La competencia comienza a llegar; algunas veces con una calidad un tanto mejor y sobre todo con atractivos de precios y otras con mejor presentación o con más aplicaciones posibles. Este factor vuelve la situación competitiva cada vez más difícil. La jerarquía entre empresas competidoras grandes, medianas y pequeñas comienza a perfilarse a medida que las marcas alcanzan cada una un ritmo diferente de crecimiento. Esta fase sirve para consolidar a los competidores, de tal forma que aquellos que no supieron o no quisieron brindar una calidad de servicio acorde con las expectativas y deseos de los clientes finales, comienzan a abandonar el sector.

Utilidades La empresa incrementa sus utilidades como consecuencia del incremento en las ventas y la reducción de los costos unitarios, lograda a través de una mayor productividad y eficiencia.

Publicidad La publicidad para el producto o servicio se vuelve más intensa y agresiva, puesto que todas las marcas oferentes desean obtener el favor de los clientes. Los mensajes enfatizan en los beneficios básicos de los productos o servicios, tratando de establecer una fuerte asociación mental entre marca y beneficio.

Distribución La distribución se acelera rápidamente a medida que el producto o servicio es más aceptado.

Estrategias

Gestionar la etapa de crecimiento sea tal vez la parte más compleja del proceso de explotación de un producto .

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Es el momento de decidir cómo reaccionar ante esta nueva competencia. Las alternativas son múltiples pero en todo caso deben ser cuidadosamente analizadas. Todas ellas deben estar dirigidas a sostener el crecimiento tanto como sea posible. Algunas de las estrategias se refieren a los precios, mientras que otras a la presentación de los bienes y otras a la búsqueda de nuevos mercados demandantes. Etapa de Madurez

Aceptación Llega un momento en el que el producto se ha labrado un mercado. La fase de madurez supone que el producto es conocido y aceptado plenamente por los clientes e intermediarios.

Costos Los costos unitarios probablemente, han seguido reduciéndose. Los costos de comercialización se mantienen en un mercado definido, con canales de distribución formados que operan eficientemente.

Ventas La demanda es más o menos amplia. El ritmo de crecimiento de las ventas disminuye por la aceptación y / o saturación del mercado. El comportamiento de los niveles de venta se vuelve más controlado y predecible, sin grandes fluctuaciones de un período a otro.

Calidad técnica La calidad se perfecciona al máximo; la distribución del servicio alcanza sus niveles más altos y las empresas que sobreviven son prácticamente las mejores en el sector, debido a que las demás se han retirado como consecuencia del rechazo por parte de los clientes.

Competencia En este período se consolida la jerarquía de los competidores en cuanto a tamaño y algunas empresas ofrecen servicios diferenciados y dirigidos a segmentos de mercado cada vez más pequeños. Aparecen también atractivos en la oferta de los diferentes competidores, basados en los precios o en combinaciones de servicios y productos. Las ventas se estabilizan y dada la intensa competencia que se ha generado, incluso los beneficios pueden llegar a reducirse.

Promociones La competencia acelera sus campañas promocionales y diversifica sus ofertas, marginando a las empresas cuyas organizaciones son débiles, muchas de las cuales desaparecen del mercado.

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Utilidades

En esta etapa, inicialmente, los recursos generados por el producto son altos y la empresa empieza a recoger sus frutos no reinvirtiendo el total de fondos generados. Las utilidades se mantienen e incrementan a un ritmo más bien pequeño, porque los costos se reducen al máximo.

Publicidad La Publicidad se vuelve "de mantenimiento" y da un giro con respecto a las asociaciones pretendidas para las marcas: adquieren una mayor importancia elementos tales como la recordación de marca y la imagen corporativa. Además, los tipos de mensajes, se basan menos en la promoción de las marcas pues éstas ya son conocidas por los consumidores. La tendencia de los mensajes es hacia aspectos más emocionales que racionales y hacia los argumentos indirectos, menos relacionados con el beneficio básico.

Distribución La distribución alcanza su nivel máximo, tanto en la cantidad como en la calidad de los puntos de venta. En esta etapa ya se probaron los posibles canales y la empresa seleccionó los más rentables y productivos.

Estrategias Las estrategias de Mercadeo general van enfocadas al mantenimiento de la posición alcanzada, aunque algunas empresas desarrollan planes de expansión y extensiones de línea. La empresa puede elegir entre buscar la especialización en un segmento o el rediseño del producto.

ESTRATEGIAS PARA PRODUCTOS YSERVICIOS EN ETAPA DE MADUREZ

Modificación del mercado

La empresa intenta incrementar el consumo del producto actual. Busca nuevos usuarios y segmentos de mercado.

Modificación del producto Esta opción es posible en aspectos tales como la calidad técnica, la presentación o estilo, parar atraer nuevos usuarios e incrementar su utilidad. El mejoramiento del estilo tiende a incrementar el atractivo del producto, añadiéndole nuevas características que lo pueden hacer más útil, seguro o conveniente.

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Etapa de Declinación

Aceptación La última etapa del Ciclo de Vida del producto es la Declinación. Ocurre cuando el producto es superado en calidad y desplazado por otros de la competencia con mayores o mejores beneficios para el consumidor.

Costos Los costos del producto se incrementan debido a que la producción disminuye y no cubren los costos fijos.

Ventas Después de la etapa de Madurez, las ventas comienzan a descender paulatinamente, principalmente debido a los cambios en los gustos y preferencias de los consumidores finales, como consecuencia de la aparición de otros conceptos de producto/servicio que se perciben como más avanzados y adecuados a sus necesidades.

Este es el momento de pensar seriamente en subtituir el producto / servicio por otro más acorde a las necesidades, gustos y preferencias de los usuarios finales.

Precio Los precios se reducen y se diseñan atractivos especiales para los clientes fieles a la marca o institución, teniendo como objetivo la generación de un mayor volumen de ventas. Como consecuencia, a menudo las empresas se enfrascan en guerras de precios que contribuyen a desgastarlas y a acelerar el proceso de retiro de las marcas.

Competencia Después de un tiempo, hay competidores que han abandonado el sector y finalmente se genera un retiro masivo de los que aún quedan ofreciéndolo.

Utilidades Las utilidades se reducen como consecuencia directa de la merma en los volúmenes de venta. Esta reducción a menudo hace poco rentable al producto / servicio y no permite continuar promoviéndolo.

Publicidad La publicidad se reduce drásticamente y se dirige a los segmentos considerados como los más fieles, en un intento por retenerlos al máximo. También sufren drásticas reducciones otros esfuerzos de comercialización tales como las campañas promocionales, que se han convertido en obsoletas por no generar interés de compra.

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Distribución La distribución propia también se reduce, afectando sobre todo a sucursales y puntos de venta de bajo volumen. Los costos de los canales de distribución se vuelven elevados con relación a las ventas obtenidas, debido a que los intermediarios reducen sus inventarios, prefiriendo substituirlos por otros productos de mayor aceptación. Algunos intermediarios incluso llegan a suspender la distribución del producto o representación del servicio por considerarlo poco atractivo.

Estrategias Las estrategias van hacia la preservación de una posición que permita obtener del producto o servicio el máximo posible de provecho, antes de decidir su retiro del mercado. Algunas empresas tratan de deshacerse rápidamente de los inventarios con objeto de dedicarse a otros bienes más rentables.

Substitución Aunque se puede prolongar la vida de un bien o servicio, tarde o temprano, sin embargo, éste va a perder su atractivo, ya sea para los clientes o para la misma empresa que los comercializa. Finalmente por tanto, la empresa declina sus esfuerzos y decide abandonar la comercialización de sus productos, o bien planea y desarrolla la fabricación o importación de un nuevo producto, y en el caso del servicio, negociando una franquicia. Esto da origen a otro Ciclo de Vida. PRINCIPALES RAZONES DE DECLINACIÓN DE LOS PRODUCTOS

Avances tecnológicos Cambios en los gustos de los consumidores Creciente competencia

Los productos que ya no se venden deben eliminarse !!

consecuencias de mantener productos de poca venta Mantener activo un producto o servicio débil puede ser muy costoso, no sólo en lo que se refiere al valor de los inventarios sino también porque genera costos ocultos:

Exige mucho tiempo del empresario Obliga a frecuentes ajustes de precios e inventarios Concentra la atención en productos que no son tan productivos Demora la búsqueda de reemplazos más rentables Lesiona la reputación de la empresa y sus otras líneas Influye negativamente en las ganancias del momento Debilita la posición de la empresa

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Tipos de Ciclos de Vida No todos los ciclos de vida tienen una duración similar: unos son muy largos mientras que otros tienen una vida muy efímera. Además, el análisis del Ciclo de Vida puede enfocarse a todas las marcas del sector (Ciclo de Vida genérico) o bien a una marca o empresa en particular (Ciclo de Vida específico). La variación en un Ciclo de Vida genérico puede deberse a factores tales como:

Naturaleza del producto o servicio Nivel de tecnología empleado en los bienes Mejoras en los bienes substitutos Presión de movimientos ecológicos o similares

Por su parte, la variación en un Ciclo de Vida específico (para una marca, empresa o producto / servicio determinado) obedece por lo general, además de los anteriores, a otros factores tales como:

Esfuerzo de Mercadeo realizado para el nuevo producto o servicio Nivel de recursos de la empresa para contrarrestar las amenazas Posicionamiento de la marca en la mente de los consumidores Apoyo de los intermediarios Cumplimiento de las promesas de la publicidad Creación de una ventaja competitiva sostenible Cambio en los gustos y preferencias de los demandantes Aparición de conceptos de producto o servicio con más ventajas

Entre los diversos tipos de ciclos de vida que pueden desarrollarse para una marca o empresa en particular, se encuentran los siguientes: Implicaciones del Ciclo de Vida en los Bienes y Servicios El concepto de Ciclo de Vida es un desarrollo teórico que tiene como objetivo explicar la evolución de las ventas de un producto / servicio y, más interesante aún, predecir las etapas por las que pasa la vida del producto. Este análisis es de suma importancia para planificar el rumbo de una empresa o institución. Entre las muchas observaciones relacionadas con el mismo destacan las siguientes:

Evolución. En la vida real, los productos pueden evolucionar de distintas formas con duraciones de las distintas etapas de forma muy variada, incluso "saltándose" alguna de estas etapas. Hoy en día y en determinados sectores los ciclos de vida se pueden medir en meses no en años.

Previsión. La utilidad práctica consiste en comprender el proceso dinámico de explotación de un producto y/o servicio y, sobre todo, la necesidad de estar preparando nuevos productos y/o servicio para mantener la empresa en el futuro. Es fundamental determinar en qué fase se encuentra -o parece encontrarse- el producto

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y/o servicio que se desarrolla y prever las acciones que se llevarán a cabo en el futuro inmediato.

Flexibilidad. Además, se puede intervenir en el desarrollo de un producto generando nuevas fases de crecimiento tras una fase de madurez o provocando la muerte del producto sin pasar por la fase de declive.

Duración. El Ciclo de Vida es más corto en los servicios especializados o sofisticados y más largo para los servicios de tipo genérico. Por ejemplo, en un servicio bancario, el Ciclo de actividades de servicio tales como los préstamos, créditos, ahorros y transferencias bancarias es muy duradero, mientras que servicios asociados con elementos físicos relacionados con la alta tecnología, tendrán una duración que estará en función de la validez del avance tecnológico. Así, si la tecnología cambia substancialmente, el servicio tendrá serias dificultades para sobrevivir.

Entrega. Hay diferencia entre el tipo de servicio y el sistema de entrega del mismo. A menudo lo que cambia es la forma en la que el servicio se entrega a los clientes y no el servicio el propio servicio. El teléfono celular por ejemplo, es una forma de entrega de un servicio de comunicación diferente de los sistemas tradicionales (Línea fija, radio teléfono, beeper, fax, telex). Aquí lo que cambia es la forma de comunicación y no la comunicación.

Nuevos productos / servicios. Algunos nuevos servicios son generados a veces por la aparición de nuevos productos. Por ejemplo, los servicios de telefonía, reparación de vehículos, computadoras, viviendas, calculadoras y aparatos electrodomésticos han dado lugar al surgimiento de empresas de mantenimiento, reparaciones, actualización, bienes complementarios y otros.

Nuevos ciclos de vida. Cada uno de los nuevos productos o servicios innovadores constituye un nuevo tipo y presenta un Ciclo de Vida particular. PROMOCION La gestión de negocios que las empresas desarrollan cotidianamente para obtener el favor de los mercados de demanda, traducidos en factores y actividades que deben conocer para desarrollar programas promocionales exitosos. Alcance del término Promoción En la Mercadotecnia, el término Promoción tiene un doble significado: Significa Comunicación, porque:

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Es cualquier tipo de actividad que pretende proporcionar a las condiciones de venta de los bienes y servicios, elementos diferenciadores que los vuelvan más atrayentes a los ojos de los compradores y usuarios finales.

Es la propagación de información de la empresa o institución que ofrece bienes y servicios a sus mercados meta y otros públicos, tales como la comunidad, empresas financieras y de transporte, los intermediarios, las instituciones del Estado y el público en general.

Significa Atractivos comerciales, porque ,la Promoción puede llevarse a cabo de diversas maneras. Las principales son las siguientes:

3.7 LA AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

Las formas de establecimiento de la autoridad dentro de la empresa y los diferentes tipos de autoridad que pueden generarse. Asimismo, se presenta el concepto de Delegación y sus características básicas como factor importante en la Toma de decisiones y la consecución de los objetivos empresariales. Autoridad en la Empresa a) ¿Qué es la Autoridad? La Autoridad se define como una potestad o facultad para realizar algo. También es el poder que tiene una persona sobre otra que le está subordinada. Y finalmente significa una o más personas revestidas de algún poder o mando. La autoridad dentro una empresa se mide desde el punto de vista del rango o título que poseen dentro de la organización. En este sentido, es importante distinguir que la autoridad se relaciona con el título o cargo que la persona tiene dentro de la empresa y no con sus características o atributos personales. Cuando una posición de autoridad es desocupada, la persona que ha dejado el cargo entrega la autoridad que el mismo representa. La autoridad permanece con el cargo y con su nuevo titular. Cuando se ejerce autoridad, se espera el cumplimiento de las órdenes emanadas del titular de la autoridad. Poder que tiene una persona sobre otra que le está subordinada b) Origen de la Autoridad La Autoridad surgió en los grupos humanos cuando se hizo necesario establecer reglas que permitieran afrontar contratiempos dentro de un medio hostil. Inicialmente consistía en el derecho de un superior a que sus subordinados cumplieran exactamente sus propias obligaciones y deberes.

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La Autoridad en esos tiempos se desarrollaba en la cima y bajaba a través de toda la comunidad. Era una situación impuesta, sobre la cual la persona que no la tenía debía aceptarla de parte de otra a quien se le había conferido. Actualmente sucede todo lo contrario. La Autoridad es aceptada, no impuesta. Emana de abajo hacia arriba. Son los subordinados quienes deciden voluntariamente que una persona la posea y la utilice para bien de todo el grupo. El siguiente ejemplo ilustra los conceptos anteriores: Un nuevo gerente de producción es integrado en la planilla de la empresa; como es obvio, desde el momento de su nombramiento adquiere la autoridad que el cargo tiene asignada. Esa autoridad tendrá la efectividad necesaria, siempre que los subordinados la acepten como tal. c) Requisitos de aceptación de la Autoridad

El subordinados debe ser capaz de entender la comunicación Debe saber que lo se le pide es consistente con los objetivos generales de la

organización Debe percibir que lo que se le pide es compatible con sus principios éticos y morales Debe poseer la capacidad física y mental para cumplir lo solicitado por el mando superior

d) Tipos de Autoridad Autoridad de línea Es la que posee un nivel jerárquico o jefatura para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relación directa de superior-subordinado que se extiende de la cima de la organización hasta el escalón más bajo y a la que se denomina “cadena de mando”. Por ejemplo, en una panadería que cuenta con varias sucursales, el propietario posee autoridad de línea sobre el encargado de administrar las sucursales y éste sobre el personal de cada una de ellas.

Autoridad de personal Es la que se delega progresivamente en terceros, ya sea por la especialización de los mismos o por los recursos con que cuentan. Es necesario crear funciones específicas de autoridad de personal para apoyar, ayudar y aconsejar. En vez de tratar de manejarlo todo, el propietario de la panadería delega ciertas responsabilidades en el encargado de las compras de materias primas y suministros. A su vez, éste se limita a ejercer únicamente la autoridad que se le ha delegado.

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Autoridad funcional Es la autoridad que tendría el administrador de la panadería sobre todos los empleados de la misma. Esta autoridad complementa la de línea y la de personal. Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada “cadena de mando”. La Delegación en la Empresa a) ¿Qué es la Delegación? La delegación es asignar autoridad a una o más personas para llevar a cabo actividades específicas. Si no existiese la delegación, una sola persona tendría que hacer todo. Esta forma de dirigir personal es sumamente útil. Por lo general, cuando la empresa es pequeña, los propietarios realizan la mayor parte de actividades y funciones: compras, remesas a los bancos, entrega de pedidos, pago de planillas, ventas y otras. A medida que la organización crece, también percibe la necesidad de incorporar personal adicional para que ayude a desarrollar algunas actividades específicas. Esta división del trabajo lleva implícita la Delegación de Autoridad. Toda empresa debe tener establecidas las condiciones de delegación necesarias para llevar adelante los objetivos empresariales. Lamentablemente, aún se encuentran empresarios que se resisten a delegar autoridad en otros empleados, porque piensan que de esta manera estarían reduciendo la propia. Nada más alejado de la realidad; delegar es un arte que se aprende con el tiempo y facilita la administración del personal. Si se toma en cuenta el principio que dice que administrar es obtener resultados a través de otros, tanto una falta de delegación como una delegación demasiado exagerada son síntomas de una administración deficiente. b) Proceso de Delegación Delegar implica no solamente la entrega de un poder para que alguien pueda impartir órdenes a terceros bajo su mando. Por el contrario, lleva implícito un cúmulo de compromisos de parte de quien acepta la autoridad conferida. A continuación se presenta un proceso típico de delegación así como algunos de los conceptos relacionados con esta facultación que se manejan comúnmente en la empresa.

ASIGNACIÓN DE DEBERES DELEGACIÓN DE AUTORIDAD ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDAD CREACIÓN DE CONFIANZA

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b.1) Asignación de deberes El responsable de la empresa tiene que definir perfectamente y comunicar los deberes que serán asignados a sus mandos medios e intermedios, los cuales a su vez los trasladarán a sus subalternos para el cumplimiento de los objetivos propuestos. Los deberes para cada persona deben quedar registrados, verificando desde el primer momento que sean comprendidos por los involucrados. Además, debe incluirse los tipos de resultados esperados y cómo, cuándo, dónde y con qué frecuencia será evaluado su cumplimiento. b.2) Delegación de autoridad El mismo hecho de comunicar funciones y actividades a un subordinado indica que se le debe entregar la autoridad necesaria para desempeñarlas adecuadamente. Delegar sin entregar la autoridad es un absurdo tan grande como un elefante. Sin la autoridad correspondiente, es materialmente imposible que se puedan llevar adelante los deberes asignados y por lo tanto no se podrán cumplir los fines concretos de la organización. b.3) Asignación de responsabilidad Toda delegación de autoridad lleva asignada una responsabilidad para quien la recibe. Los derechos tienen que ser acompañados de “obligaciones” y “metas concretas”. No se concibe delegar la autoridad sin la asignación de una cuota de responsabilidad. La autoridad sin responsabilidad es el principio del fin de toda organización y una de las causas más frecuentes de abusos en las empresas La responsabilidad es entregada automáticamente con cada delegación de autoridad. Sin embargo, la misma no puede ser transferida como una responsabilidad “final o única”. La responsabilidad final siempre será del mando que tiene a su cargo al subalterno en el cual delegó. Esto significa que la cesión de una cuota de responsabilidad no exime de la misma a quien la cede. Ante los mandos superiores, ambos son responsables. Este punto es de primordial importancia y no debe ser olvidado en ningún caso “Somos responsables de entregar responsabilidad a alguien y ante nuestros superiores, de los resultados de esa entrega”. b.4) Creación de confianza Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y no completar el proceso depositando un grado de confianza suficiente en la persona en la que se ha

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delegado una tarea. Si un jefe ha decidido delegar, es necesario que confíe en los demás. La autoridad y responsabilidad delegada generan un compromiso para el subordinado, el cual deberá desempeñar su trabajo de la forma más relajada posible. Si es consciente de contar con la confianza de su superior logrará las metas propuestas, al margen de los posibles contratiempos que puedan surgir en todo el proceso de realización. c) Factores que influyen en la Delegación Dentro de las decisiones sobre la Delegación, a menudo los empresarios deben detectar los factores que deben considerarse para determinar el grado de autoridad a ser delegada. Además, dentro de esta información, hay interrogantes tales como las siguientes:

¿Cuánta autoridad se debe delegar? ¿Se debe mantener la autoridad centralizada, delegando el menor número de deberes?

c.1) Tamaño de la Empresa Este es uno de los punto principales de análisis, ya que mientras mayor sea la empresa, mayor es el número de decisiones que deben tomarse y por lo tanto mayor será la cantidad de delegación a entregar. Por lo general, los jefes y gerentes de empresas de gran tamaño sólo pueden obtener información limitada y generalizada, ya que son dependientes de los responsables de cada uno de los departamentos bajo su dirección. c.2) Nivel de importancia de las decisiones Determinar los niveles de decisión no siempre es fácil. A menudo las empresas establecen escalas o tramos en los que los empleados tienen autoridad para decidir. Según sea el cargo, así será el nivel decisorio. Los gerentes tienen por lo general un mayor nivel que los supervisores de línea o de ventas. Estos tramos constituyen en realidad pautas de poder conferidas a cada responsable sobre un cierto número de operaciones. c.3) Complejidad de la tarea En ocasiones, la delegación dependerá del grado de dificultad o tecnología involucradas en las tareas a desarrollar. A medida que los procesos se vuelven más complejos, es necesario un mayor conocimiento y capacidad para llevarlas a cabo con eficiencia y por ello deberán delegarse en personas que tengan especialización en la labor que realizan.

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c.4) Cultura Organizacional Esta propiedad emana de las altas esferas de la empresa hacia los niveles inferiores en jerarquía. Por lo general, la cultura organizacional está apoyada en la propia cultura de los mandos y subordinados. Si los propietarios no tienen confianza en las habilidades de sus empleados o subordinados, la autoridad que deleguen tendrá muy poco apoyo de parte de estos últimos. El resultado de una gestión empresarial de ese tipo será limitativo y por lo tanto poco efectivo. c.5) Cualidades de los empleados o subordinados La Delegación requiere de subordinados que posean las técnicas, habilidades e información necesarias para reconocer la autoridad conferida y estar dispuestos a aceptar la responsabilidad inherente a ella. Si los empleados carecen de estos requisitos, el mando superior no debería delegar autoridad alguna, ni mucho menos exigirles responsabilidad. d) ¿Por qué hay jefes que no delegan? En todas las empresas e instituciones se encuentran propietarios, gerentes o jefes que opinan que la delegación es una tarea demasiado compleja e importante como para dejarla en manos de empleados o subordinados. Por ello – indican – para realizar algo bien, “es mejor hacerlo uno mismo.” Bajo este tipo de pensamiento se esconde una serie de paradigmas y esquemas preconcebidos que con frecuencia retardan y reducen la capacidad de la empresa para tomar decisiones. Los principales reparos que los empresarios mencionan como razones para no delegar o limitar la delegación de funciones en sus empresas son los siguientes: Causa # 1: Los subordinados no están preparados En bastantes casos, los jefes no están dispuestos a delegar por temor a los errores que puedan cometer los subordinados. Sin lugar a dudas, es cierto que si hay una carencia de preparación, no debería encargarse a un empleado una tarea determinada. Sin embargo, una de las responsabilidades de los empresarios es tomar las medidas necesarias para que sus subordinados asuman cargas de trabajo cada vez más complejas e importantes. De lo contrario, no se les estará preparando para que se superen. Además, en estos casos, la empresa que no se interesa en desarrollar a su personal, permanecerá en situación de desventaja frente a competidores más peligrosos que probablemente lo están haciendo.

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Causa # 2: Los subordinados no desean que se les delegue Esta es otra falacia ampliamente mencionada por los jefes. En vez de dictaminar que los empleados no desean cargos más importantes en una empresa, hay que preguntarse las razones para esta negativa. Algunas veces es el temor a ser regañados en público lo que les preocupa. Otra, como se mencionó antes, es que no se sienten preparados y piensan que no recibirán la capacitación suficiente antes de comenzar con las nuevas responsabilidades. Otra causa podría ser el temor a fracasar y que, como consecuencia los despidan. Quizás otra más importante es el temor a que su imagen quede dañada en el caso que no puedan cumplir con la tarea y los substituyan por otro empleado del mismo rango. Causa # 3: Delegar es perder poder Aunque esta es una razón para no delegar que los jefes casi nunca mencionan, la verdad es que, debido a ella, muchos se rehúsan a compartir tareas y obligaciones. Por lo general, piensan que si los subordinados adquieren amplios conocimientos y experiencia en la realización de las responsabilidades delegadas, quizás obtendrán un poder que “pondría” en peligro la “silla” del mando. Bajo el esquema moderno de administración de personal, no existe nada más lejos de la realidad. La delegación no significa perder poder, “abdicar” o ceder la propia responsabilidad. Quien delega administrará mejor que quien no delega y quiere abarcarlo todo. Causa # 4: Delegar significa más trabajo Una delegación bien administrada significa precisamente lo contrario. Al delegar se debe ayudar a los empleados en su nueva tarea. No se les debe dejar solos, al menos al comienzo. Poco a poco, ellos comenzarán a solucionar los problemas menores y el jefe tendrá un apoyo y una descarga en este sentido, pudiendo dedicarse a sus propias labores con mayor intensidad y concentración. La responsabilidad de los jefes abarca también el diseño e implantación de los controles necesarios para proveerles de una retroalimentación constante sobre el desempeño de sus subordinados. Obviamente, si la empresa no cuenta con esos controles, entonces la delegación sí les reportará una mayor carga de trabajo. e) ¿Qué hacer para delegar con éxito? e.1) Establecer una cultura organizacional positiva Es preciso que en los propietarios y autoridades de la empresa se fomente una cultura que apoye la confianza y la aceptación de riesgos. La delegación de

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autoridad conlleva los lógicos errores en su desarrollo. Los mandos no deben sentirse amenazados por los errores lógicos que cometerán sus subordinados; muy al contrario, deben permitir que el aprendizaje les llegue a través de los errores. Asimismo, los subordinados se sentirán más deseosos de aceptar el compromiso si saben que al hacerlo no se están volviendo más vulnerables a las críticas y medidas punitivas. e.2) Desarrollar una mayor claridad en comunicación El empleado o subordinado que asume una responsabilidad necesita conocer la misma en todos sus puntos. Cuando se asignen deberes, hay que asegurarse de que los subordinados conozcan perfectamente el rango de autoridad delegada y la responsabilidad exigida. Los jefes y gerentes informarán en todos los casos por escrito de las tareas asignadas, autoridad concedida y responsabilidad exigida. Esta forma de actuación facilitará que el resultado sea una delegación exitosa. e.3) Proporcionar igualdad de autoridad y la responsabilidad La delegación efectiva debe definir perfectamente la autoridad y responsabilidad exigida. Si la autoridad es mayor que la responsabilidad, se pueden crear grandes problemas que no condicen con el buen desarrollo de la actividad de la organización. Igualmente, si la responsabilidad es mayor que la autoridad, será materialmente imposible poder llevar adelante el compromiso. El punto ideal es: autoridad y responsabilidad en proporción de igualdad. e.4) Recompensar la aceptación de responsabilidad La aceptación de la autoridad y la responsabilidad aumenta significativamente si el subordinado tiene una compensación lógica. Esta compensación debe reflejarse claramente en aspectos relacionados con el prestigio personal, la confianza y el trato al empleado y no sólo en dinero. Las compensaciones económicas que acompañan al reconocimiento afectivo son más efectivas. e.5) Diseñar y manejar controles adecuados Los controles fortalecen debidamente el cumplimiento de los compromisos adquiridos por todos a quienes se les delegó autoridad. Para que funcionen realmente, tienen que ser perfectamente conocidos por todos los componentes de la institución ya que serán el termómetro por el cual se medirán los resultados del recurso humano. Además, los mismos servirán como mecanismo de retroalimentación al subordinado, indicándole tanto los aciertos como las fallas en la ejecución de sus actividades.

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Actualmente vivimos en un mundo cambiante en el cual existen presiones de toda índole. El fenómeno de la Globalización está modificando la forma de hacer negocios y obligando a las empresas a desarrollar mejores métodos de comercialización para sobrevivir y obtener el éxito. Mantener a la empresa internamente organizada es importante como símbolo de eficacia y eficiencia dentro de la misma. Se debe establecer niveles definidos de autoridad, de manera que los empleados o subordinados sepan a quién(es) acudir cuando necesiten ayuda o soporte para desarrollar sus propias actividades. Las próximas páginas se refieren a las formas de establecimiento de la autoridad dentro de la empresa y los diferentes tipos de autoridad que pueden generarse. Asimismo, se presenta el concepto de Delegación y sus características básicas como factor importante en la Toma de decisiones y la consecución de los objetivos empresariales. Autoridad y Poder en la Empresa a) ¿Qué es el poder? A menudo, estos dos términos se confunden y muchos de nosotros tendemos a creer que son iguales. Sin embargo, presentan diferencias substanciales que vale la pena resaltar, por cuanto ambos son partes integrantes de la dirección del recurso humano. Autoridad, se dijo es una facultad que se tiene y se otorga. Es un concepto más relacionado con el derecho de una persona para tomar decisiones. El poder es algo similar, por que se define como el dominio, imperio, facultad y jurisdicción que alguien ejerce cuando manda o ejecuta una actividad. Es un concepto más relacionado con el hecho, la capacidad, el vigor o la acción de ordenar algo. Por ejemplo: una secretaria carece de autoridad para imponer un criterio sobre determinada materia, pero tiene poder para facilitar o dificultar el acceso a su jefe. b) Fuentes principales de poder b.1) Poder y castigo La base de poder es la potestad para castigar al subordinado. Se manifiesta a través de amenazas, frustraciones, suspensiones, despidos y otras sanciones. Aunque todo cargo implica algo de lo anterior, el hecho de esgrimir el castigo como única herramienta para hacerse obedecer produce un clima de insatisfacción y temor generalizado en la empresa. No produce necesariamente la mejor calidad en el desempeño de los empleados. b.2) Poder y premio Este poder es todo lo contrario al poder basado en el temor. El empleado desarrolla su trabajo simplemente porque le resulta beneficioso. El resultado no va más allá de

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la meta o estándar de desempeño puesto que se limita a generar un nivel de calidad suficiente como para complacer al que premia. Esta forma de dirección de personal es muy utilizada en las empresas, pero si no va acompañada de otros elementos, la recompensa es insuficiente como para crear una convicción interna en el individuo de que tiene que realizar su labor con la mayor perfección posible. b.3) Poder y cargo Representa el poder que una persona recibe como resultado de su posición en una jerarquía formal. Las posiciones de autoridad incluyen la posibilidad de los poderes de basado en el temor o en la recompensa, pero el poder legítimo en mucho más amplio. Este tipo de poder incluye la aceptación de un cargo dentro de la empresa con conocimiento y beneplácito de todos los responsables de dar ese poder. Sin embargo, a menudo esta aceptación se convierte en una obligación: al jefe se le obedece porque es el jefe, aunque no se esté de acuerdo con él (ella) y a lo mejor se piense que sus decisiones son erradas. b.4) Poder y conocimiento Aquí, la base del poder es el conocimiento, la experiencia o la habilidad especial para desarrollar algo. Denominado también “poder de experto”, incluye símbolos tales como los niveles educativos, los títulos académicos alcanzados y el dominio de una disciplina específica sobre un tema. La persona es respetada por lo que sabe o por su habilidad para realizar algo. Aunque es un tipo de poder de mucha utilidad para conducir personal, tiene algunos inconvenientes que pueden disminuirlo, como por ejemplo, que los subordinados igualen las habilidades del jefe o aprendan también el tipo de conocimiento especial. Por tanto, también este poder debe ir acompañado de otras cualidades personales. b.5) Poder y carisma En este caso, el poder surge de la admiración de los subordinados por las cualidades propias del jefe. Se dice que le siguen y le obedecen por su “magnetismo” y forma de ser. Este es el poder que más se relaciona con las cualidades que les son propias a los líderes. Es una atracción ejercida por la persona que la posee, que hace que los seguidores incluso a veces intenten imitarlo o ser como ella.

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Toma de Decisiones a) ¿Qué es la toma de decisiones? La toma de decisiones es un proceso en el que uno escoge entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros nos pasamos todos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. La toma de decisiones en una empresa se circunscribe a todo un colectivo de personas que están apoyando el mismo proyecto. Se debe empezar por hacer una selección de decisiones y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia en el trabajo del mando. b) Áreas de la toma de decisiones La toma de decisiones en una organización, abarca cuatro funciones administrativas, que son: Planeación, Organización, Dirección y Control. b.1) Planeación

¿Cuáles son los objetivos a largo plazo de la institución? ¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo? ¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo? ¿Cómo deben ser las metas individuales?

b.2) Organización

¿Cuánta centralización debe existir en la institución? ¿Cómo deben diseñarse los puestos? ¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante? ¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?

b.3) Dirección

¿Cómo se debe manejar a los empleados que parecen tener una motivación baja? ¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada? ¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador? ¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?

b.4) Control

¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas? ¿Cómo deben controlarse esas actividades? ¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño? ¿Cuándo está la organización desempeñándose de manera efectiva?

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c) Proceso de la toma de decisiones Detectar un problema o necesidad Identificar las causas probables Evaluar la necesidad de tomar una decisión Analizar las alternativas de solución Evaluar las mejores alternativas Seleccionar la mejor alternativa

c.1) Detectar un problema o necesidad El proceso comienza cuando se detecta un síntoma de un problema, insatisfacción, anomalía o necesidad en la empresa. Esta situación se percibe comparando la disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento; a veces esto puede ser fácilmente visualizado o por el contrario, necesitar de un análisis más detenido. c.2) Identificar las causas probables En este punto se debe averiguar qué esta causando esa falla o rendimiento irregular. Aquí las cosas se van complicando un poco más, porque sucede que hay problemas que son generados por más de una causa. En todo caso, se debe llegar hasta la raíz principal de la anomalía. c.3) Evaluar la necesidad de tomar una decisión Una vez que se han identificado las causas más probables, es necesario concluir si vale la pena seguir adelante con la solución o bien ignorar el problema. Si la respuesta es proseguir, se ha reconocido que hay que tomar medidas para resolverlo de una vez por todas. c.4) Analizar las alternativas de solución Ahora el proceso se enfoca a lo que se debe hacer para solucionar el problema o la insatisfacción. Para ello, se debe buscar la serie de alternativas disponibles para este propósito, sus características, las ventajas particulares de cada una, el nivel de esfuerzo necesario para implementarlas y su correspondiente costo. c.5) Evaluar las mejores alternativas Según sean los recursos destinados para solucionar esta situación, las alternativas analizadas nunca serán iguales: como es obvio, algunas pueden ser demasiado costosas y otras no prometen resultados adecuados. Por ello, se debe someter cada una de ellas a una comparación con el resto. Al final se escogerán las que presenten los mayores beneficios y los menores costos para la institución. Una vez identificadas las mejores alternativas, el tomador de decisiones puede aún reducir la lista volviendo a evaluar de manera más crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.

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En este punto, debe atenderse tanto el criterio de corto plazo, por lo general muy ligado al costo de la solución, y el de largo plazo, que va orientado más a la duración en el tiempo y los ahorros en dinero y esfuerzos que de hecho se logran en un período extenso. c.6) Seleccionar la mejor alternativa Finalmente, se deberá llegar a la verdadera toma de decisiones sobre la mejor alternativa de las evaluadas. En el proceso racional, esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que presenta las mayores ventajas y los menores inconvenientes. El proceso de la toma de decisiones debe tomar en cuenta varios factores adicionales que aseguren los mejores resultados para la empresa o institución. Las principales se enumeran a continuación. FACTORES QUE MEJORAN LA CALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES

Quien tome las decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas

Todas las alternativas deben evaluarse bajo los mismos criterios Debe haber un tiempo prudencial para decidir. La prisa es enemiga de la calidad De ser posible, debe haber más de una persona que decida Si existe duda con una alternativa, debe reanudarse la fase de comparación Si es necesario, debe consultarse a expertos en al asunto o materia de decisión Hay que tomar las decisiones con la “cabeza fría” , sin enojo, temor o ansiedad Los problemas que se repiten a menudo deben registrarse y también sus soluciones Debe procurarse la máxima información posible antes de decidir Hay que evitar la influencia innecesaria de proveedores de equipos, materiales o

similares Los criterios de corto plazo no deben pesar más que los de largo plazo Dejarse llevar solamente por los costos bajos de la solución es un mala política .

3.8 LA COMUNICACIÓN Los elementos que conforman el entorno de la empresa y a detectar qué se debe saber acerca de cada uno de ellos para prepararse ante las reacciones competitivas y neutralizar su efecto, o lo que es aún mejor, anticiparse a las acciones de los demás oferentes. ¿QUÉ ES LA COMUNICACIÓN? Es el intercambio de ideas, pensamientos y sentimientos entre dos o más personas.

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Es un proceso bilateral, un circuito en el cual dos o más personas interactúan y se interrelacionan, a través de un conjunto de signos o símbolos convencionales . Hay dos términos que indiscriminadamente utilizamos muchas veces como sinónimos, pero que no lo son, porque su significado es muy distinto, estos términos son: Información y Comunicación

Informar Es transmitir ideas en un sólo sentido, es decir, de manera unilateral. El emisor transmite un mensaje al receptor, sin esperar reacción o respuesta.

Comunicarse Es un proceso mediante el cual dos personas se ponen en contacto, intercambiando ideas, de una manera bilateral. El emisor transmite el mensaje al receptor y recibe su respuesta, en un intercambio constante de papeles, cada uno adopta el papel de emisor cuando se expresa y el de receptor cuando recibe la respuesta de su interlocutor. La comunicación es un proceso de doble vía, por la que se transita en ambas direcciones. Es la transferencia de la información y la comprensión resultante entre dos personas; es una manera de entrar en contacto con los demás. Sin la comunicación no existirían las relaciones humanas, ya que es a través de ella que conocemos a las demás personas, sus ideas, sus sentimientos, sus valores, hechos y pensamientos. La comunicación es el puente de significado entre los seres humanos, que les permite comprenderse y compartir lo que son, lo que sienten y lo que saben. Al utilizar ese puente existe un acercamiento que permite a la gente superar cualquier cosa que los separe. La comunicación no se realiza en el momento que la información es enviada, sino cuando ésta ya ha sido recibida, interpretada y comprendida. La comunicación es lo que el receptor entiende, no lo que el emisor dice

IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN PARA LAS EMPRESAS

Las Empresas no pueden existir sin comunicación, porque se requiere para acordar el trabajo que se va a realizar y para intercambiar instrucciones que permitan realizar lo correcto para el logro de metas y objetivos. Los dirigentes y administradores requieren de la comunicación para coordinar el trabajo de sus subalternos. La cooperación entre los integrantes de un grupo de trabajo, tiene como base la comunicación, sin ella sería imposible, porque la gente no podría dar a conocer sus necesidades y obtener la comprensión y el apoyo de los demás.

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La toma de decisiones en grupo requiere de manera indispensable de la comunicación, sin ella no sería factible el intercambio y la aportación de ideas, opiniones y sugerencias, que lleven a una buena decisión con la que todos se sientan comprometidos. Cuando la comunicación es eficaz, es más probable que se logre la calidad y productividad, ya que una buena comunicación tiende a alentar el buen desempeño y promueve la satisfacción de los trabajadores. EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓNSe requieren ocho pasos para realizar el Proceso de Comunicación efectivamente, sin importar si éste se realiza utilizando el habla, señales manuales, imágenes ilustradas o cualquier otro medio de comunicación o tipo de lenguaje. Estos pasos son: 1- Desarrollo de una idea Este primer paso es el que le da sentido a la comunicación, puesto que primero se debe reflexionar y desarrollar la idea que se desea transmitir con determinada intención, si esto no existiera la comunicación no tendría caso 2- Codificación Consiste en codificar o cifrar el mensaje, es decir, ponerlo en un código común para emisor y receptor: palabras (de un idioma común), gráficas u otros símbolos conocidos por ambos interlocutores. Incluye la elección del tipo de lenguaje a utilizar: oral, escrito, gráfico, mímico, y el formato específico: oficio, circular, memorándum, poster, folleto, llamada telefónica, dibujo, video, etc. 3- Transmisión El mensaje se transmite en el lenguaje, formato y código seleccionado, enviándolo a través de un Canal o vehículo de transmisión, eligiendo el canal más adecuado, que no tenga barreras y previniendo o controlando las interferencias. 4- Recepción El paso anterior permite a otra persona recibir el mensaje a través de un Canal de recepción; los canales naturales de recepción son los órganos de los sentidos: vista, oído, olfato, tacto y gusto. Entre más órganos sensoriales intervengan en la recepción, mejor se recibirá el mensaje, pero esto no es una garantía; el receptor debe estar dispuesto a recibir el mensaje, para que éste llegue más fácilmente. Si el receptor no funciona bien, o pone una barrera mental, el mensaje se pierde. 5- Descifrado o Decodificación En este paso del proceso el receptor descifra el mensaje, lo decodifica e interpreta, logrando crear o más bien reconstruir una idea del mensaje. Si esa idea es equivalente a lo que transmitió el emisor se puede lograr la comprensión del mismo.

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6- Aceptación Una vez que el mensaje ha sido recibido, descifrado e interpretado, entonces viene la oportunidad de aceptarlo o rechazarlo, lo cual constituye el sexto paso. La aceptación es una decisión personal que admite grados y depende de la forma en que fue percibido el mensaje, la apreciación que se hace de su exactitud, la opinión previa o prejuicio que se tenga sobre el mismo, la autoridad del emisor y las propias creencias y valores del receptor y sus implicaciones. Si el mensaje es aceptado, entonces se logra el efecto deseado y el verdadero establecimiento de la comunicación. 7- Uso Este es el paso decisivo de acción, la reacción que se logra en el receptor y el uso que él le da a la información contenida en el mensaje recibido. 8- Retroalimentación La retroalimentación es el paso final que cierra el circuito con la respuesta del receptor, que en este momento toma el papel de emisor, estableciendo así una interacción bilateral: la Comunicación en dos direcciones. Si la retroalimentación no se llevara a cabo, entonces la comunicación no se estableció plenamente y sólo se quedó a nivel unilateral como información. Retroalimentación es el término que se utiliza precisamente para llamar a la información recurrente o información de regreso, y es muy necesaria porque es la que indica al emisor si el mensaje fue recibido, si fue bien interpretado, si se aceptó y utilizó. Cuando la comunicación es completa, ambos interlocutores estarán más satisfechos, se evitará la frustración y se podrá acordar mejor la relación personal o laboral que se tenga, mejorando consecuentemente los resultados de la relación. La comunicación requiere de un clima de confianza y es muy importante no defraudar a los demás para que una buena comunicación se pueda dar, ya sea en el terreno personal o profesional. TOMA DE DECISIONES Los elementos que conforman el entorno de la empresa y a detectar qué se debe saber acerca de cada uno de ellos para prepararse ante las reacciones competitivas y neutralizar su efecto, o lo que es aún mejor, anticiparse a las acciones de los demás oferentes. LA TOMA DE DECISIONES BASES PARA LA TOMA DE DECISIONES La forma en que los empresarios toman decisiones en las organizaciones y la calidad de las opciones que eligen está influida principalmente:

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Por sus Percepciones Por sus Creencias y Por sus Valores. Los procesos de decisión en las organizaciones son muy importantes porque generalmente afectan todos los procesos humanos dentro de las mismas: La comunicación, la motivación, el liderazgo, el manejo de conflictos, y otros más. Cuando tenemos que tomar una decisión, se presenta un conflicto psicológico, previo a la acción de elegir, este conflicto puede ser de cualquiera de los siguientes tres Tipos de Conflicto de decisión: Conflicto de Atracción-Atracción Cuando todas las alternativas son igualmente atractivas, pero sólo podemos optar por una. Por ejemplo: tenemos dinero para comprar sólo un vestido y nos gustan tres. Conflicto de Evitación – Evitación Cuando todas las alternativas son igualmente desagradables, pero tenemos que optar por una. Por ejemplo: Quedarnos a vender y no ir al baile, o irnos al baile y no llegar a la meta de ventas; ninguna de las dos opciones parecen gratas pero tenemos que elegir. Conflicto de Atracción - Evitación Cuando cada una de las alternativas son atractivas y desagradables. Por ejemplo, queremos adelgazar y estamos a dieta, pero vamos a una cena de negocios donde se ofrece un buffet, con comida muy atractiva, pero muy engordadora, nuestro cliente potencial nos invitó a cenar y no podemos desairarlo quedándonos sin comer, tenemos que elegir lo que nos afecte menos. Los problemas en la toma de decisiones individual, se deben principalmente a dos causas: 1. Temor para tomar decisiones 2. Toma de decisiones irreflexiva

LA R EN LA TOMA DE DECISIONES La primera causa que es el temor a tomar decisiones, se debe a que en toda decisión se involucran las Tres "R" que dificultan la toma de decisiones y producen un conflicto psicológico en el que tiene que decidir, situación que algunas personas no han aprendido a manejar:

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RIESGO RENUNCIA RESPONSABILIDAD Cuando se toma una decisión aunque se hayan estudiado cuidadosamente todas las alternativas, el riesgo de equivocarse en la elección no se elimina totalmente.

Cuando se toma una decisión automaticamente se está renunciando a las ventajas que pueden ofrecer las otras alternativas de opción.

Quien toma una decisión debe aceptar las responsabilidades de sus consecuencias. Si no compartimos la toma de decisiones, tampoco se comparte la responsabilidad.

Otras personas prefieren evadir el conflicto psicológico decisional y lo que hacen es tomar decisiones precipitadas, en forma irreflexiva, y sin analizar las ventajas y desventajas de cada una de las opciones, eligen al azar o se guían por lo que otros hacen, lamentablemente aunque algunas veces acierten no asumen el riesgo cuando se equivocan y mucho menos la responsabilidad de las consecuencias de su decisión y pretenden justificarse culpando a otros o a fuerzas extrañas que los llevaron a fracasar, lanzando la pelotita a los demás y tratando de salir siempre bien librados de la situación. Hay también quienes no aceptan la renuncia a las otras opciones y actúan de una manera indecisa e inmadura, queriendo "comerse todas las galletas", lo cual resulta en situaciones problemáticas incompatibles que los abruman después. La Toma de Decisiones es el proceso que consiste en escoger una entre varias opciones.

LA TEORÍA PRESCRIPTIVA:

Es un método normativo que define y trata de explicar la forma en que se deben tomar las decisiones. Propone los pasos que le deben seguir para tomar buenas decisiones y los puntos clave que se deben tomar en cuenta.

LA TEORÍA DESCRIPTIVA:

Se ocupa de describir cómo se toman en realidad las decisiones, las cuáles sufren muchas veces la influencia de factores subjetivos tales como la personalidad del individuo o la presión de la situación.

La forma en que las personas que dirigen las organizaciones, deben llegar a una decisión (teoría prescriptiva) y la forma en que lo hacen finalmente (teoría descriptiva) pueden ser muy diferentes.

RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES Cada vez que se toma una decisión se pretende que haya racionalidad. No obstante, los autores parecen no ponerse de acuerdo en el significado preciso de este término.

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Una de las maneras de definir la racionalidad, utiliza términos económicos y ve a la racionalidad como la forma de optimizar la toma de decisiones maximizando los resultados. En ella el responsable de tomar las decisiones debe ser el hombre, individuo económico quien maximice siempre los resultados. Otra de las definiciones de racionalidad, se basa en que las decisiones son racionales cuando el individuo elige un curso de acción que maximiza sus ventajas, sin tomar en cuenta si se puede medir en forma objetiva. Esta definición de racionalidad es más subjetiva e implica que el que toma la decisión es con frecuencia una persona administrativa, que elige alternativas que son satisfactorias o al menos "lo suficientemente buenas". Una tercera forma de establecer un concepto de racionalidad es examinar sencillamente el proceso de decisión propiamente dicho y determinar si es ordenado y lógico. Esta definición puede ser utilizada tanto por el hombre económico, como el administrativo. TRABAJO EN EQUIPO Los elementos involucrados en la formación y preservación de equipos humanos dedicados a proponer y ejecutar actividades, como soluciones efectivas a los problemas y proyectos de la empresa. Para ello, se presentan lineamientos que servirán en programas de mejora continua, así como en la aplicación de métodos y procedimientos del trabajo en equipo. ¿QUÉ ES EL TRABAJO EN EQUIPO? - La empresa y los grupos Ningún individuo puede vivir aislado, nada se puede hacer sin el concurso de la gente; aunque no estemos de acuerdo con ello, dependemos de otros. « Una empresa es la agrupación de personas con intereses comunes y conciencia de unidad, que debe hacer factible la convivencia participativa y civilizada, regida por normas »”. Las personas que forman un grupo tienen cada una su propia personalidad, su carácter, sus actitudes, sus hábitos y sus necesidades. La suma de esas cualidades o defectos dará al grupo su forma de ser, sus particularidades, su pujanza, potencial, actitudes y patrones de conducta. Se puede entonces decir que una empresa es lo que son sus miembros. Si éstos son activos, creativos, disciplinados, alegres y sinceros, la agrupación será el lugar donde reine la armonía y el éxito; de lo contrario, será una institución que no tiene ningún atractivo. Para que el grupo funcione bien, todos los miembros deben estar al tanto de los factores que contribuyen o perjudican el funcionamiento del equipo. En el grupo no debe haber “espectadores”, todos deben ser “protagonistas”.

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La voluntad de todos hará del equipo un organismo vivo, en constante crecimiento. Todos los miembros trabajarán cumpliendo cada uno su función en aras de la salud del grupo. - La tolerancia en el grupo Necesitamos confianza en las dos direcciones: confiar en los demás y que confíen en nosotros. El que cree en otra persona, le confía una tarea, dándole oportunidad para que asuma esa responsabilidad y pueda crecer y madurar. Al mismo tiempo, debe ser tolerante con los errores del otro y debe respetar su libertad. El Trabajo en Equipo no es ni más ni menos que el trabajo individual que colabora hacia un fin común. Es una actitud de servicio hacia un logro organizacional. Un grupo se vuelve Equipo a través de la colaboración de sus integrantes. Todos los miembros del equipo deciden voluntariamente subordinar parte de su libertad (e intereses particulares) a un objetivo máximo: trabajar en equipo. El trabajo en equipo tiene un objetivo a lograr y los miembros del mismo están convencidos de que esta es la mejor manera de conseguirlo. El valor añadido y la riqueza vienen de la diversidad de lo que cada uno es y aporta. ¿QUÉ ES EL TRABAJO EN EQUIPO?

Grupo de personas con un objetivo que persigue y está de acuerdo con él, que busca la forma más eficiente de coordinarse para conseguir su propósito, a través de la participación constante de todos y el valor que cada miembro aporta.

¿CUÁLES SON LOS BENEFICIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO?

El trabajo en equipo no viene solo: es necesario formarlo, pulirlo, diseñarlo. El trabajo que el equipo realiza se desarrolla de mejor manera y en menor tiempo El trabajo en equipo es algo que se aprende Con el trabajo en equipo se logra más: las tareas se hacen en menor tiempo Las personas se cansan menos y la empresa se vuelve un lugar agradable

TIPOS DE GRUPOS HUMANOS Las personas formamos grupos prácticamente desde que nacemos. Cada uno de nosotros pertenece a uno o más grupos y esta característica es la que nos distingue de los animales inferiores no racionales. Por ejemplo, las personas formamos familia y es a través de estos grupo familiares que se forman las comunidades. Los animales forman grupos por instinto, tal es el caso de las abejas, las hormigas, los leones y los gansos.

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Los humanos existimos y colaboramos; las plantas no colaboran, simplemente viven una al lado de la otra. Los humanos convivimos, dialogamos y participamos en actividades conjuntas constantemente para propósitos múltiples: trabajo, educación, diversión, superación, construcción, búsqueda de la satisfacción interna. TIPOS DE GRUPOS HUMANOS Familia Amigos Compañeros Colegas Vecinos Agremiados Clubs Comités Directivas Asociaciones Deportivos Religión

QUÉ ES Y QUÉ NO ES EL TRABAJO EN EQUIPO No todos los grupos humanos se constituyen en equipos humanos. Los componentes básicos para que un grupo de personas se convierta en un equipo son: CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE UN EQUIPO HUMANO

Las personas del grupo deben tener objetivos comunes Deben ser capaces de coordinarse entre ellas Deben participar todas participan y ayudarse mutuamente

PALABRAS IMPORTANTES Y CLAVES EN EL TRABAJO EN EQUIPO - Unión - Coordinación - Solidaridad - Comunicación - Involucramiento - Participación -Fraternidad - Resultados LO QUE NO ES EL TRABAJO EN EQUIPO

No significa trabajar juntos No significa hacer el mismo trabajo

No significa estar en el mismo sitio No significa tener el mismo jefe

¿COMO NOS MIDEN EN LA EMPRESA? Todas las empresas necesitan que los miembros dentro de ella realicen trabajos correctamente, según estándares establecidos de acuerdo al giro de la empresa. Los miembros deben obtener resultados concretos que se traduzcan en aspectos positivos y satisfactorios para la empresa.

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Los empleados y jefes de una empresa remiden constantemente de acuerdo con dos elementos principales: La Eficiencia, es decir, el grado de calidad del trabajo realizado, comparado contra los insumos que se debieron invertir en el proceso. Estos insumos se refieren al costo, el tiempo, el nivel de esfuerzo y la cantidad de personas participantes. Este es un aspecto cualitativo. La Eficacia, entendiéndose por tal, las cantidades de producto que se lograron durante la elaboración de la tarea. Aquí se mide el porcentaje de lo realizado contra la meta concreta a cumplir. Este es un aspecto cuantitativo del trabajo, que se traduce por lo general a un solo concepto: Resultados !. La evaluación de la calidad de una tarea o proyecto, por tanto, se desarrolla de acuerdo a la capacidad de realizar trabajos bien hechos y obteniendo resultados favorables para toda la organización. De allí la importancia para la empresa de contar con un equipo de trabajo bien integrado que sepa hacia dónde va, porque de esta manera todos los integrantes del mismo halan hacia ese mismo fin. Parecerá difícil la integración o unificación de un equipo de trabajo, pero cuando existe compromiso desde arriba y una comunicación fluida, se hace más fácil conseguir los estándares deseados de Eficiencia y Eficacia. MATRIZ DE EFICIENCIA / EFICACIA

Eficiencia: Hacer algo correctamente Eficacia: Lograr resultados

E F I C A C I A

- Situaciones resultantes: - Casilla 1: Alta Eficiencia y Alta Eficacia: El mejor empleado. El modelo a imitar. - Casilla 2: Alta Eficiencia pero Baja Eficacia: Se preocupa por la calidad pero no rinde. - Casilla 3: Baja Eficiencia pero Alta Eficacia: Produce muchos resultados pero sin calidad. - Casilla 4: Baja Eficiencia y Baja Eficacia: El peor! Rinde poco y sin gran calidad.

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¿COMO PODEMOS TRABAJAR EN EQUIPO? Todos podemos trabajar en Equipo. Sólo es cuestión de cumplir con una serie pequeña de requisitos, relacionados con:

La aceptación de los objetivos del equipo. La cooperación con los demás. La comunicación constante

El involucramiento en la tarea El compañerismo total La solidaridad para con el resto del equipo

ACEPTACION DE LOS OBJETIVOS DEL EQUIPO Obstáculo: Los objetivos personales no concuerdan con los del equipo - Causas que impiden la adaptación al Equipo

Los miembros del Equipo: Se sienten unidos entre sí pero separados de la firma. No se identifican con la

empresa No están acostumbrados a escuchar / opinar. Creen que sus opiniones no serán

atendidas. Sienten que el trabajo es una carga pesada. Trabajan con el mínimo de esfuerzo. Creen que el jefe sólo piensa en sus propios intereses y que los del grupo no le

importan.

Los empleados, en forma individual: Mantienen actitudes pasivas. No aportan ideas porque creen que no son tomadas

en cuenta. La poca confianza en ellos mismos les dificulta expresarse. No se comprometen. Aceptan responsabilidades mínimas. Se ven como simples

empleados Creen que el jefe no está interesado en su opinión.

COOPERACION CON LOS DEMÁS Obstáculo: Egoísmo Personal El espíritu de cooperación es un requisito indispensable para poder formar equipos de trabajo productivos. Todos necesitamos de todos, esto es una realidad, tanto en la empresa como en cualquier otro ámbito de la vida. - Causas que impiden desarrollar un espíritu de Equipo

Los miembros del Equipo: Creen que el jefe y la empresa los está explotando.

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Adoptan conductas pasivas, sin interés en las tareas. Opinan que la cooperación significa siempre más trabajo para ellos Creen que si cooperan, los demás compañeros abusarán de ellos Piensan que cooperar es ser servil

En un equipo es necesaria la cooperación de cada uno de sus integrantes para que éste sea productivo y eficiente. COMUNICACIÓN CONSTANTE Obstáculos: Rumores , chismes, insidias, calumnias, falsedades Para que un grupo pueda funcionar es indispensable que entre sus miembros exista una comunicación permanente.El éxito del Equipo es la comunicación. La falta de comunicación sana fomenta los chismes y rumores. La comunicación se desarrolla en varias direcciones y hacia varios tipos de personas:

• Con los jefes • Con los compañeros • Con los colaboradores • Con los clientes • Con los proveedores • Con los transportistas • Con otros departamentos • Con los visitantes

- ¿Por qué falla la comunicación?

Los rumores y chismes se vuelven una costumbre Gran parte de los empleados tolera y celebra las burlas y críticas Se pierde mucho tiempo en hablar en vez de trabajar Hay personas que creen todo lo que les cuentan Hay personas que creen que los chismes son útiles Hay personas que buscan evadir las tareas Hay jefes que aceptan y fomentan los chismes Los mecanismos y medios de comunicación interna son deficientes

INVOLUCRAMIENTO EN LA TAREA Obstáculos: Resistencia a participar, pereza, desconfianza - Consideraciones sobre la participación de los empleados:

El éxito del equipo se basa en la participación de todas las personas El que se margina o aparta es dañino para el equipo y para la empresa Sólo el que juega puede llegar a ganar. El que no juega siempre pierde. La apatía aísla a las personas y las margina de la acción El que no se involucra pierde él mismo más que los demás

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- Algunos empleados: Creen que al jefe no le interesan sus necesidades Se encierran en su propio mundo No están motivados para participar No tratan de dar más de lo necesario Desconfían del jefe. No lo sienten sincero. Se sienten rechazados por los demás Sienten envidia por la habilidad o cualidades de otros No tienen energía ni entusiasmo Sienten que el jefe tiene preferidos No saben que son importantes para la empresa

Un equipo integrado gana, uno apático y negativo únicamente se aísla y pierde. COMPAÑERISMO TOTAL Obstáculo: Antagonismo

La base de un equipo exitoso está en las relaciones armoniosas del personal Las personas que no se llevan bien forman grupos, no equipos Todo equipo de trabajo necesita del compañerismo mutuo ¿Existe compañerismo en su empresa / departamento?

- ¿Por qué falta compañerismo en las empresas?

Las personas se rechazan unas a otras Se critican con frecuencia, critican a los jefes y a la empresa Se forman pequeños grupos (argollas) que se protegen entre ellos Algunos bloquean el trabajo de otros Otros se “roban” la autoría de los resultados. (Saludan con sombrero ajeno) Hay empleados que no respetan la autoridad del jefe Otros no ayudan a aquellos que lo necesitan Algunos recargan su trabajo en otros

SOLIDARIDAD CON EL EQUIPO Obstáculos: Individualismo, falta de interés, desconfianza

La solidaridad consiste en apoyar a los demás A veces debemos hacer tareas que nos disgustan Hay quienes quieren salirse siempre con la suya El triunfo siempre es mejor cuando se comparte Las personas egoístas se aíslan y dañan al equipo

- ¿ Por qué falla la solidaridad ?

El grupo está desunido y no existe cooperación Algunos empleados son negativos Hay conflictos que no se manejan bien Algunas personas son egoístas y no comparten Hay algunos que se creen superiores Hay otros que se aíslan ellos solos

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LIDERAZGO

¿Un líder Nace o se hace?

Las teorías de que explican el fenómeno del liderazgo son muchas. Desde las que enfatizan el carisma del líder hasta las que se acercan a una comparación entre liderazgo y administración. Entre todas ellas, la Teoría del Liderazgo Situacional resulta muy útil para entender lo que ocurre en las pequeñas y medianas empresas, donde el líder y los subordinados están relativamente próximos, y también resulta útil para emprender y conducir procesos de cambio. Por eso, a continuación, presentamos un resumen de los aspectos más relevantes de esta teoría. Dos autores, Hersey y Blanchard, desarrollaron una teoría que explica los diferentes estilos de liderazgo, en relación al tipo de subordinado que tiene al frente el líder. Se fijaron especialmente en el tipo de motivación por la tarea que muestra el subordinado, y en su nivel de competencia en el desempeño de esa tarea. Y determinaron estilos que son más útiles o efectivos, de acuerdo a los niveles mencionados. Los subordinados necesitan determinado estilo de liderazgo, según su motivación y competencia. A la combinación de estos factores, motivación y competencia en la tarea, la llamaron los autores madurez en el trabajo, y es lo que se observa en la práctica como el nivel o tipo de desempeño de cada trabajador. Cada nivel de desempeño requiere, entonces, un estilo diferente de liderazgo, es decir, determinados comportamientos del líder, para lograr una mayor efectividad. Como se puede observar, un elemento central en la aplicación de esta teoría es la capacidad del líder de fijarse en sus trabajadores, de manera de apreciar cuáles son sus niveles de motivación y competencia y aplicar un estilo de liderazgo adecuado a su desempeño.

Estilos de liderazgo según el desempeño

Desempeño del empleado Estilo de Liderazgo Baja competenciaAlta motivación Informativo

Algo de competenciaAlta motivación Persuasivo

Alta competenciaBaja motivación Persuasivo

Alta competenciaAlta motivación

Delegatorio

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- ESTILO DE INFORMACION En el primer caso se trata de un subordinado con alta motivación pero baja competencia. Es el típico caso de quienes están desempeñándose en su primer trabajo, o de quienes acaban de ascender en su cargo. Con este tipo de personas, el líder debiera poner énfasis en la tarea y no en la relación entre ambos. Este será el mejor modo para que el trabajador comience a aprender. Este estilo de liderazgo se llama informativo, y destaca la entrega oportuna de información, la demostración, las instrucciones claras, acotadas y precisas. El trabajador necesita constante y reiterada retroalimentación sobre su desempeño. - ESTILO PERSUASIVO En el segundo caso, se trata de un subordinado que ya tiene algo de competencia y mantiene alta su motivación por la tarea. Lo que este trabajador necesita es que le den instrucciones, lo dejen cumplirlas y luego le revisen o controlen lo realizado. Este estilo se denomina persuasivo y pone énfasis en la entrega adecuada de instrucciones y el control posterior. El trabajador necesita un espacio físico y temporal para hacer el trabajo del modo que cree que debe hacerse, y luego un comentario que corrija, felicite o enmiende lo que sea necesario. - ESTILO PARTICIPATIVO En el tercer caso, la competencia es alta. Se trata de trabajadores que saben exactamente lo que deben hacer y lo hacen bien. Su motivación de logro no es significativa, pues ya saben como hacerlo . En este caso , el líder debe prestar más atención a los refuerzos que puede entregar y a los comentarios que el trabajador puede hacer como sugerencia . El trabajador no encuentra una mayor satisfacción personal en el logro de una tarea difícil , sino que requiere una satisfacción o reconocimiento más personal. Este estilo de liderazgo se llama participativo y permite al líder descansar en el buen rendimiento de sus trabadores y otorgar reconocimiento a las buenas ideas, iniciativas y mejoras que se puedan introducir. En este caso, es importante no dar por sentado el buen desempeño, sino igual reconocerlo. - ESTILO DELEGATORIO Por último, el cuarto caso es el de un trabajador con alta competencia, que sabe muy bien hacer su tarea, y mantiene una alta motivación por su desempeño. El estilo de liderazgo adecuado se denomina delegatorio y consiste en disminuir las instrucciones específicas porque no son necesarios y delegar tares, proponiéndolas como desafíos a los trabajadores. Administración de personal Las próximas páginas se refieren a políticas, procedimientos y actividades relacionados con el manejo de los empleados, con el objeto de convertirlos en verdaderos asesores y solucionadores de problemas, contribuyendo a generar y entregar un valor agregado adicional significativo que permitirá la retención de la clientela.

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¿Qué es la administración de personal? Es un tipo de labor empresarial, que contribuye a que los seres humanos que integran una institución logren sus objetivos y los de la empresa. Todas las empresas poseen algo en común: Están integradas por personas. Las personas son la que llevan a cabo los logros y fracasos del negocio. Por eso se dice que Constituyen el recurso más preciado de la empresa. Una empresa por si sola no puede mantenerse trabajando durante mucho tiempo, ya que necesita del esfuerzo integrado entre personas y maquinaria. Es un trabajo en equipo y un esfuerzo de todos. Una correcta administración de los recursos humanos influye directamente en la satisfacción y bienestar de sus integrantes. El desafío número de los administradores de recursos humanos es lograr el mejoramiento de las organizaciones de que forman parte, haciéndolas más eficientes y eficaces. ¿Como Mejorar su empresa? Una forma de mejora es por medio del adecuado aprovechamiento de los recursos, lo cual se realiza cuando: La empresa produce los bienes de acuerdo a necesidades y deseos del cliente Utiliza una mínima cantidad de recursos en su elaboración (evitando desperdicios) La combinación de estos dos factores lleva a conseguir una empresa más productiva. ¿Qué es la productividad? Es la relación que existe entre los insumos de la empresa (bienes y servicios que consume) y los bienes que lleva al mercado(los productos finales de su actividad). Los niveles de productividad mejoran en la medida en que se logran los resultados siguientes:

a) Se logran los mismos resultados con menos recursos b) Se logran mayores resultados con los mismos recursos c) Se logran mayores resultados con menos recursos

Objetivos de la Administración de Personal Los objetivos son los parámetros que miden las acciones que lleva a cabo la persona encargada del personal dentro de la empresa. En el área de Personal, los objetivos de mayor importancia son los siguientes:

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Contribuir al mejoramiento de la productividad interna Ofrecer un mayor bienestar a los empleados Diseñar las funciones básicas a desempeñar

Los objetivos forman en conjunto la base de un sólido departamento de personal. La mayoría de negocios busca que su organización sea productiva y para lograr este propósito, deben contar con un personal altamente motivado. De esta manera, las tareas se desarrollarán con esmero y eficacia. La primera tarea para el empresario deberá ser la identificación clara de los puestos claves, antes de colocar a la gente que tendrá que desempeñarlos. De esta manera se facilitará la selección y contratación posterior del personal más idóneo para cada uno.

Proceso Típico de la Selección. Las etapas básicas en la tarea de seleccionar al personal para la empresa son las siguientes:

Establecer las necesidades de personal. Fijar los tipos de remuneración a ofrecer. Reclutar a los candidatos al puesto. Seleccionar el (los) más idóneosEntrenar al personal contratadoCapacitar y perfeccionar al personal. Evaluar el desempeño en cada puesto.

En las empresas pequeñas este proceso se simplifica al máximo, concentrándose en las etapas clave. Generalmente, cuando el propietario o encargado del negocio decide contratar personal para que le ayude a hacer frente a sus compromisos, planea qué tipo de persona necesita para ese oficio o cargo. Luego recluta a las personas que según su criterio podrían llenar el puesto y finalmente selecciona entre los candidatos a la(s) persona(s) que cumplen en mejor forma los requisitos para cubrir la vacante. Organización del Personal. Las empresas pequeñas no necesitan un complicado diseño de puestos y tareas para manejar a su personal. Basta identificar los puestos claves y tener en claro quién es el encargado de cada uno.

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Un mal desempeño del puesto de trabajo afectará a toda la empresa y sus actividades. Por ello es importante que se mantenga un ambiente laboral saludable y un buen trabajo en equipo. Todo esto contribuye a lograr mayores y mejores resultados en todos y cada uno de los departamentos de la empresa.

Analisis de Puestos (Procesos Típicos). La existencia de una estructura organizacional adecuada contribuye a identificar con rapidez los puestos que tienen que ser cubiertos. Esta tarea se logra con un análisis de puestos, el cual consiste en el procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Los puestos y su correspondiente relación de tareas, funciones y responsabilidades son un elemento básico para la mejora de la productividad en todo negocio. Si el puesto se ha identificado y definido de manera adecuada, se podrá contratar a la persona más idónea para llenarlo y la empresa progresará hacia el logro de sus objetivos. De lo contrario, se corre el riesgo de colocar empleados no aptos para el cargo, reduciendo así la productividad y causando daños a la institución. Lo importante es identificar las funciones que cada cargo requiere (no las personas que lo desempeñan), porque ayuda a los empresarios a conocer mejor el funcionamiento de su empresa y sobre todo a mejorar el desempeño de la misma. Un empresario que no sepa con exactitud las actividades que corresponden a cada puesto en particular, es como un barco sin dirección. El proceso para analizar un puesto comprende los pasos siguientes:

Identificar el puesto dentro de la empresa. Preparar un cuestionario pertinente al puesto Recolectar la información. Analizar la información recolectada. Tomar las decisiones correspondientes.

Los empresarios analizan la empresa, sus objetivos, sus características, su personal, materiales, procedimientos y los productos/servicios que brinda al mercado. 1- Identificación del puesto Esta actividad tiene por objeto determinar las plazas que a juicio del propietario se deban crear o llenar. Esta decisión deberá estar basada a su vez, en un previo análisis del rendimiento del personal actual y los cambios en la estructura administrativa de la institución, para hacer frente a nuevas tareas o mejorar las actuales.

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2- Preparación del cuestionario de análisis En esta fase se obtiene información de los empleados que están laborando en la empresa sobre las tareas y responsabilidades que realizan cotidianamente. Estos datos serán la base para elaborar posteriormente los requerimientos del cargo y las descripciones y especificaciones de cada puesto. Para ello, primeramente se identifican las labores, responsabilidades, habilidades, conocimientos y niveles de desempeño necesarios en un puesto específico. A continuación se elabora una serie de preguntas relacionadas con dicha información. 3- Recolección de la información La información sobre los puestos deberá recolectarse directamente del cuestionario elaborado para tales propósitos y también de contactos con los mismos empleados dedicados a dichas labores. 4- Uso de la información La información sobre los puestos puede emplearse de tres formas:

Elaborar una descripción de un puesto determinado Explica de forma escrita los deberes, condiciones y aspectos relevantes del

puesto. Especificar la información de las funciones requeridas por el puesto

Son las exigencias o requisitos que debe tener el futuro empleado para desempeñarse en ese puesto, las habilidades y destrezas que debe poseer para realizar bien el trabajo. Esta información también se incluye en las manuales de funciones.

Establecer los niveles de desempeño necesarios para cada función básica Contiene los estándares o parámetros que debe alcanzarse en cada función principal del puesto. Esta información servirá para medir la actuación del empleado, a través de comparar contra ella sus propios resultados.

La información sobre el análisis de puestos es importante porque comunica a los empresarios qué deberes y responsabilidades se asocian a cada puesto, información que les será de utilidad para evaluar el rendimiento de los empleados. 5- Tipos de información a recolectar Actividades del puesto: Tareas realmente de trabajo, tales como limpiar, codificar, revisar, transportar o pintar. Incluye cómo, por qué y cuándo un trabajador(a) desempeña cada actividad. Comportamiento humano: Conocimientos o habilidades necesarias para el puesto, (educación, capacitación experiencia laboral), atributos personales (aptitudes, características físicas, personalidad, intereses), sensibilidad, comunicación, actitud, colaboración, toma de

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decisiones y escritura; exigencias personales del puesto en términos de gasto de energía, caminar largas distancias y otros. Máquinas, herramientas y equipo auxiliar: Productos fabricados, materiales procesados, conocimiento que se maneja o se aplica y los servicios proporcionados. Criterios de desempeño: Elementos de base para medir el rendimiento del encargado del puesto. Contexto del Puesto: Condiciones físicas, horario de trabajo, niveles jerárquicos, otros puestos con los que debe haber comunicación y de qué tipo, incentivos financieros y no financieros y otros. Supervisión del Desempeño. La tarea de supervisar personal ha cambiado mucho a través del tiempo. Desde la clásica conducta propia de un capataz, más interesado en regañar, castigar y reprender en público a sus subordinados, hasta las formas modernas dirigidas a orientar, guiar, perfeccionar las tareas, reprender en privado y felicitar en público. La supervisión es una labor que se realiza más que nada durante la ejecución del trabajo, aunque al final de cada operación se deba verificar la calidad del resultado. En ambos casos y dependiendo de la naturaleza de las operaciones, se deben determinar las medidas correctivas necesarias para evitar la repetición de las anomalías o desviaciones encontradas. La tarea de supervisión se facilita con el entrenamiento previo. Mientras mejor sea éste, más fácil será supervisar posteriormente. Lo anterior sugiere que para supervisar con éxito deben tenerse presentes ciertas reglas básicas: 1- Reglas para supervisar personal a.- Determinar con claridad la labor del supervisor Esto implica comunicar a los subordinados la razón básica de supervisarlos. El supervisor(a) debe ser percibido como alguien que está más interesado en ayudar que en hostigar. Este es un buen comienzo para las buenas relaciones laborales. b.- Definir los estándares de desempeño Se refieren tanto al procedimiento como al resultado y son los pasos y logros contra los cuales habrá de efectuarse la comparación. Cuando no se tiene una base para comparar, no se puede saber si un trabajo está bien hecho. c.- Establecer las formas o métodos de supervisión El empleado debe saber desde el principio cómo se va a medir su desempeño y qué se espera que haga o produzca. Además, se deberá definir quién, cómo, dónde y

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cuándo se hará la supervisión. Las sorpresas o mediciones misteriosas no son aconsejables porque producen un sentimiento de desconfianza y resentimiento mutuos entre supervisor(a)s y supervisados. d.- Fijar los mecanismos de corrección Hay que diseñar qué se va a hacer en caso de encontrar diferencias o desviaciones entre lo que tenía que hacer y lo que se hizo. Esta fase de la supervisión debe orientarse a la desviación y su causa técnica o material, y no a la persona responsable directamente del trabajo. Ofender a un supervisado por una diferencia en su resultado sólo provocará resentimiento y no compromiso de mejorarlo. d.- Interesarse por la auto-supervisión El supervisor(a) deberá adiestrar a los empleados para que ellos mismos detecten los fallos y puedan corregirlos, sin necesidad de ayuda externa. De esta manera, las anomalías en la calidad del trabajo se reducirán. 2- Tareas del supervisor(a) Adiestrar y readiestrar en las tareas Ayudar a que colaboren con sus compañeros de trabajo Controlar el uso de su tiempo laboral Coordinar la fijación de sus objetivos y metas Levantar su moral de trabajo, motivándolos a menudo Lograr que se constituyan en un verdadero Equipo de Trabajo Lograr que sean recolectores permanentes de información sobre el trabajo Mediar en sus conflictos personales e interpersonales Ser consistente entre lo que dice y lo que hace. Predicar con el ejemplo Ser el nexo de comunicación entre ellos y la gerencia Solucionar problemas especiales, propios de la labor Velar porque utilicen adecuadamente los equipos, herramientas y materiales 3- Factores de influencia en la supervisión La supervisión no es una labor que debe ser la misma para todos los empleados sujetos a ella. Por el contrario, cada supervisor(a) debe actuar de acuerdo con las circunstancias individuales. Los factores siguientes son los más comunes que influyen en el estilo de supervisión a ejercer. Aunque no constituyen reglas fijas, contribuyen a dar una idea sobre las formas en las que un supervisor(a) puede y debe ejercer su autoridad. Administración de costos El empresario que sabe calcular adecuadamente los costos en su empresa , tiene mayores probabilidades de éxito en su gestión empresarial. En los momentos actuales, los precios de los productos y servicios están en constante cambio, lo que exige del empresario un mayor conocimiento del

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comportamiento de los costos de los diferentes factores que intervienen en la producción de los bienes y servicios que ofrece. A continuación se ofrece al empresario, una herramienta sencilla y práctica que le permita clasificar, calcular, controlar los costos y analizar las condiciones que tiene en su empresa. “El empresario que sabe manejar los costos de sus productos, está en ventaja frente a su competencia” DEFINICION DE : COSTOS Y GASTOS DE LA EMPRESA.

LA SEPARACION DE LOS COSTOS Y LOS GASTOS.

LOS COSTOS Y LOS GASTOS

LOS COSTOS: LOS GASTOS: Son los desembolsos y deducciones directos causados por el proceso de fabricación o por la prestación del servicio. Mano de obra por hora o por día.

Sueldos y Salarios del personal de planta.Materias primas.Materiales de consumo e insumos.Mercancías. Fletes. Arrendamiento del local de la planta.Servicios públicos (agua, luz, teléfono)Depreciación de máquinas y equipo.

Son los desembolsos y deducciones causados por la administración de la empresa.

Sueldos y salarios del personal administrativo.Gerente. Secretaria. Mensajero. Ordenanza. Vendedores (sueldo base) Arrendamiento de oficina. Papelería. Correo y teléfono. Gastos de publicidad. Transporte Mantenimiento del vehículo.

Depreciación de muebles y enseres de oficina. ATENCION !! Los COSTOS son siempre de PRODUCCION y los gastos son siempre de ADMINISTRACIÓN

La clasificación De Los costos HAY DOS CLASES DE COSTOS

LOS COSTOS VARIABLES LOS COSTOS FIJOS

Se llaman “VARIABLES” porque su valor aumenta y disminuye cada vez que la producción y las ventas aumentan o disminuyen. Insumos y repuestos Mercancías. Mano de obra al destajo. Comisiones sobre las ventas.

Se llaman “FIJOS” porque su valor no depende del volumen de producción y ventas.

Sueldos y salarios fijos y sus respectivas prestaciones.

Alquiler del local de la planta. Mantenimiento de máquinas y equipos de

producción.

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Un costo fijo se diferencia de un gasto en que el costo forma parte del producto y el gasto II- COSTOS VARIABLES

CUÁLES COSTOS SON VARIABLES LOS COSTOS VARIABLES EN LA INDUSTRIA

MATERIAS PRIMAS =

CONFECCIONES PANADERIA CARPINTERIA OBRA DE BANCO

MATERILES=

TELA HILOS

HARINA AZUCAR HUEVOS SAL ACEITE LEVADURA ALMIDON CANELA MANTECA LECHE QUESO EMPAQUE

MADERA PINTURA CLAVOS BISAGRAS TORNILLO CHAPAS

HIERRO TUBOS PLATINAS PINTURAS ALAMBRE CHAPAS BISAGRASLECTRODO

MANO DE OBRA Corte confección y plisado

Salario por arroba (por obra)

Talla, pintura y salario (por obra)

Pintura y salario (por obra)

COSTOS FIJOS Y GASTOS DE ADMINISTRACION COMISIONES SOBRE LAS VENTAS Los costos fijos de producción En todas las empresas hay costos variables difíciles de calcular para cada producto, por eso se toman como costos fijos promedios de producción Pasivo Laboral

Obligaciones de los patronos Según el Código de Trabajo en su artículo 29 , establece que son obligaciones de los patronos: 1- Pagar al trabajador su salario en la forma, cuantía, fecha y lugar establecido. 2- Pagar al trabajador una prestación pecuniaria equivalente al salario ordinario que habría devengado el trabajador durante el tiempo que este dejara de 3- trabajar por causa imputable al patrono. 3- Proporcionar al trabajador los materiales necesarios para el trabajo , así como las herramientas y útiles adecuados para el desempeño de sus labores , cuando no se haya convenido que el trabajador proporciones estos últimos.

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4- Proporcionar un lugar seguro para la guarda de las herramientas y útiles del trabajador , cuando estos deben mantenerse en el lugar donde se prestan los servicios . En este caso el inventario de herramientas y útiles deberá hacerse siempre que cualquiera de las partes lo solicite. 5- Guardar la debida consideración a los trabajadores, absteniéndose de maltratarlos de obra o de palabra. 6- Conceder licencia al trabajador a) Para cumplir obligaciones de carácter público establecidas por la Ley u ordenadas por autoridad competente. En estos casos deberá pagar al trabajador, una prestación equivalente al salario ordinario que habría devengado en el tiempo que requiera el cumplimiento de de las obligaciones dichas. b) Para cumplir las obligaciones familiares que racionalmente reclamen su presencia, como en los casos de muerte o enfermedad grave de su cónyuge, de sus ascendientes y descendientes; lo mismo que cuando se trate de personas que dependan económicamente de él y que aparezcan nominadas en el respectivo contrato de trabajo , o en su defecto, en cualquier registro de la empresa. Esta licencia durar el tiempo necesario; pero el patrono solamente estará obligado a reconocer por esta causa una prestación equivalente al salario ordinario de dos días en cada mes calendario y , en ningún caso, mas de quince días en un año calendario ; y Para que durante el tiempo necesario pueda desempeñar las comisiones indispensables en el ejercicio de su cargo, si fuere directivo de una Asociación profesional siempre que la respectiva organización la solicite. El patrono por esta causa, no estará obligado a reconocer prestación alguna. 7- Mantener el número suficiente de asientos y sillas a disposición de los trabajadores en las casas comerciales, oficinas, hoteles , restaurantes y otros centros de trabajo análogos. La misma disposición se observa en los establecimientos industriales cuando lo permita la naturaleza del trabajo; 8- Pagar al trabajador los gastos de ida y vuelta , cuando por razones de servicio, tenga que trasladarse a un lugar distinto a su residencia; 9- Cumplir con el correspondiente reglamento interno de trabajo; y 10- Todas aquellas que les impongan este Código y demás fuentes de obligaciones laborales.

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Calculo del salario básico

Articulo 140. El salario básico es la retribución que le corresponde al trabajador , el cual servirá de base para calcular cualquier obligación pecuniaria a favor del trabajador , motivada por la prestación de servicios. Calculo del salario básico en relación con unidades de tiempo Artículo 142. En caso en que el salario básico tenga que calcularse en relación con unidades de tiempo se observarán las siguientes reglas A) Salario Básico por Día 1) El producto que resulte de multiplicar el salario convenido por hora , por el número de horas acordadas para la duración de la jornada ordinaria de trabajo; 2) La cantidad que resulte de dividir la suma estipulada por semana, quincena , mes u otra unidad de tiempo, entre el número de días contenidos en el periodo en que se trate; 3) En los casos de estipulación del salario por el sistema mixto, se dividirá la cantidad total devengada en tiempo ordinario en los seis días anteriores a la fecha en que se haga la entrega o recuento respectivo, entre el número total de horas ordinarias trabajadas , y el promedio obtenido se multiplica por el número de horas que consta la jornada diaria. 4) En los casos de estipulación del salario por unidad de obra o por tarea, la cantidad que resulte de dividirse el total devengado en los seis días anteriores a la fecha en que se haga la entrega o recuento respectivo , entre el número de días trabajado en ese lapso. 5) Si el salario hubiere sido pactado a destajo, por ajuste o precio alzado, el salario básico por día será el que resulte de dividir la cantidad devengada por el trabajador, entre el número de días que tardo en ejecutar la obra. 6) En el caso de trabajadores a domicilio, el salario básico por día se calculará dividiendo la cantidad pagada en la última entrega entre los días que se consideran como trabajados , que según el artículo 72, cuentan desde que se le entrego la materia prima hasta la fecha que debe entregar el trabajo. 7) Si el salario fuese establecido por comisión, o por cualquiera otra forma distinta de las anteriores, el salario básico por día será el que resulte de dividir el total de los salarios ordinarios devengados por el trabajador en los seis meses anteriores a la fecha de la última liquidación que preceda al cálculo, entre el número de días laborados comprendidos en dichos seis meses.

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B) Salario Básico por hora 1) El salario básico por día, dividido entre el número de horas de que conste la jornada de trabajo; 2) El cociente que resulte de la aplicación del número dos del apartado A) de este artículo, dividido entre el número de horas que conste la jornada de ordinaria trabajo ; 3) Cuando el salario haya sido estipulado por el sistema mixto, el salario básico por hora será la cantidad que resulte de dividir lo que el trabajador haya devengado en su jornada ordinaria , entre el número de horas de que ésta consta; y 4) En el caso del número 6 del apartado A), el salario básico por hora se calculará dividiendo la cantidad que resulte de la aplicación de dicho numeral entre ocho. El salario básico que conforma las reglas anteriores, sirve para pagar la remuneración de horas de excedentes a la jornada ordinaria diaria, será también el que se tomará en cuenta para remunerar las horas extras que se trabajen excediendo a la semana laboral.

Indemnización por despido de hecho sin causa justificada Artículo 58 del código de Trabajo. Cuando un trabajador contratado a tiempo indefinido, fuere despedido de sus labores sin causa justificada, tendrá derecho a que el patrono le indemnice con una cantidad equivalente al salario básico de treinta días por año de servicio y proporcionalmente por fracciones de año. En ningún caso la indemnización será menor del salario básico de quince días. “Para el calculo de la indemnización al que se refiere el inciso anterior, ningún salario podrá ser superior a cuatro veces el salario mínimo diario legal vigente” Ejemplo: Si un trabajador tiene un periodo de 2 años 5 meses de laborar en la empresa y devenga un salario de $450.00 y es despedido sin causa justificada , la indemnización a pagar será: Periodos de 2 años completos . Un salario por año. ($450.00 X 2 Años = $900.00) Cinco meses Un salario entre doce $450.00/12 Meses =$37.50 Calculo para cinco meses $37.50X5=$187.50 Total a pagar $1,087.50 Artículo 59. Cuando el contrato sea a plazo y el trabajador fuere despedido sin causa justificada, antes de su vencimiento, tendrá derecho a que se le indemnice con una cantidad equivalente al salario básico que hubiere devengado en el tiempo que

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faltare para que venza el plazo, pero en ningún caso la indemnización podrá exceder de la que correspondería si hubiere sido contratado por tiempo indefinido. Artículo 60. A la terminación de todo contrato, cualquiera que sea la causa que la haya motivado, el patrono debe dar al trabajador una constancia que exprese únicamente: a) La fecha de iniciación y la terminación de labores b) La clase de trabajo desempeñado; y c)El salario devengado durante el último periodo de pago. Si el trabajador lo desea, la constancia deberá expresar también: a) La eficiencia y el comportamiento del trabajador; y b) La causa o causas de terminación del contrato.

De la vacación anual remunerada Artículo 177. Después de un año de trabajo continuo en la misma empresa o establecimiento, o bajo la dependencia de un mismo patrono, los trabajadores tendrán derecho a un periodo de vacaciones cuya duración será de quince días, los cuales serán remunerados con una prestación equivalente a un salario ordinario correspondiente a dicho lapso más un 30% del mismo. Artículo 178. Los días de asueto y de descanso semanal que quedaran comprendidos dentro del periodo de vacaciones, no prolongarán la duración de éstas pero la vacación no podrá iniciarse en tales días. Los descansos semanales compensatorios no podrán incluirse dentro del periodo de vacaciones. Artículo 179. Los años de trabajo continuo se contarán a partir de la fecha en que el trabajador comenzó a prestar sus servicios al patrono y vencerán en las fecha correspondencia cada uno de los años posteriores. Artículo 180. Todo trabajador, para tener derecho a vacaciones, deberá acumular como mínimo doscientos días trabajados en el año, aunque en el contrato de respectivo no se exija trabajar todos los días de la semana, ni se le exija cada el máximo de horas ordinarias. Artículo 181. Se entenderá que la continuidad del trabajo no se interrumpe en aquellos casos en que se suspende el contrato de trabajo, pero los días que durare la suspensión no se computarán como días trabajados para los efectos del artículo anterior.

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Artículo 182. El patrono debe señalas la época en que el trabajador ha de gozar las vacaciones y notificarle la fecha de iniciación de ellas, con treinta días de anticipación por lo menos. Los plazos de los cuales el trabajador deberá gozar de sus vacaciones, serán de cuatro meses si el número de los trabajadores al servicio del patrono no excediera de cien; y de la fecha en que el trabajador complete el año de servicio.

Días de asueto remunerados Artículo 190. Se establecen como días de asueto remunerado los siguiente: a) Primero de enero; b) Jueves, viernes y sábado de Semana Santa; c) Primero de mayo; d) Seis de agosto, (1) e) Quince se septiembre; f) Dos de noviembre, y g) Veinticinco de diciembre (1) Además se establecen el tres y cinco de agosto en la ciudad de San salvador, y en el resto de la república, el día principal de la festividad más importante del lugar, según la costumbre. Artículo 191. el día de asueto debe remunerarse con salario básico, calculado de acuerdo con las reglas establecidas en la del salario básico por día. Si el salario básico se hubiera estipulado por semana o por quincena, mes u otro periodo mayor, se presume que en su monto está incluida la remuneración del día de asueto. Artículo 192. Los trabajadores que de común acuerdo con su patrono trabajen en el día de asueto, devengarán un salario extraordinario integrado por el salario ordinario más un recargo del ciento por ciento de éste. Si trabajan en horas extraordinarias, el cálculo para el pago de los recargos respectivos se hará en base al salario extraordinario establecido en el inciso anterior. Artículo 193. En las empresas que presten servicios públicos, o esenciales a la comunidad, los trabajadores estarán obligados a permanecer en sus puestos en el número que designe el patrono, para que el servicio no sea interrumpido y rinda el mínimo exigible y necesario. En la misma obligación y con las mismas limitaciones estarán los trabajadores que presten sus servicios en :

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a) Establecimientos de diversión o esparcimiento; b) Establecimientos dedicados a la venta de artículos de primera necesidad, pero en este caso no estarán obligados a trabajar después de las doce horas; c) Hoteles, restaurantes y refresquerías ; d) Labores cuya interrupción puede ocasionar graves perjuicios al interés o ala salubridad públicos; y e) Labores que, por razones técnicas o prácticas, requieren su continuidad, o cuya interrupción traiga la descomposición de la materia prima a elaborar o consecuencias análogas. En los casos de este artículo, los trabajadores que laboren en los días de asueto tendrán derecho a la remuneración establecida en el artículo anterior. Artículo 194. Si coincidiere el día de asueto con el día de descanso semanal, el trabajador tendrá derecho únicamente a su salario básico; pero si trabaja en dicho día, tendrá derecho a la remuneración especial que establece el artículo 192 y al correspondiente descanso remunerado

Calculo del pago de la prestación de vacaciones Artículo 183. Para calcular la remuneración que el trabajador debe recibir en concepto de prestación de vacaciones, se tomará en cuenta: I. El salario básico que devengue a la fecha en que debe gozar de ellas, cuando el salario hubiere sido estipulado por unidad de tiempo. II. El salario básico que resulte de dividir los salarios ordinarios que el trabajador haya devengado durante los seis meses anteriores a la fecha en que deba gozar de ellas, entre el número de días laborales comprendidos en dicho periodo, cuando se trate de cualquier otra forma de estipulación del salario. Artículo 184. si en virtud del contrato o por Las normas de este código, el patrono proporcionare al trabajador alojamiento, alimentación ,o ambas a la vez, deberá aumentarse la remuneración de las vacaciones en un 25% por cada una de ellas, siempre que durante estas se interrumpan aquéllas. Forma de pago Artículo 185. La remuneración en concepto de vacaciones debe pagarse de inmediato antes de que el trabajador empiece a gozarlas y cubrirá todos los días que quedaran comprendidos entre la fecha en que se va de vacaciones y aquellas en que debe volver al trabajo.

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7.-Calculo de pago de vacaciones, en Caso de despido sin causa justificada o terminación del contrato de trabajo . Artículo 187. Cuando se declare terminado un contrato de trabajo con responsabilidad para el patrono , o cuando el trabajador fuere despedido de hecho sin causa legal, tendrá derecho a que se le pague la remuneración de los días que, de manera proporcional al tiempo trabajado, le corresponda en concepto de vacaciones . Pero si ya hubiere terminado el año continuo de servicio, aunque el contrato terminare sin responsabilidad para el patrono, éste deberá pagar al trabajador la retribución a que tiene derecho en concepto de vacaciones.

Del periodo de vacaciones Artículo 188. Se prohíbe compensar las vacaciones con dinero o en especie . Asimismo se prohíbe fraccionar o acumular los periodos de vacaciones; y a la obligación del patrono de darlas , corresponde la del trabajador de tomarlas. Artículo 189. El patrono podrá disponer que todo el personal de la empresa o establecimiento , disfrute colectivamente , dentro de un mismo periodo, de la vacación anual remunerada. En tal caso no será necesario que el trabajador complete el año de servicio que exige el Art. 177 , ni los doscientos días de que habla el Art. 180. También podrá el patrono, de acuerdo con la mayoría de los trabajadores de la empresa o establecimiento, fraccionar en dos o mas periodos dentro del año de trabajo , si fueren dos , cada periodo deberá durar diez días por lo menos ; y, si fueren tres o más, siete días como mínimo.

Del AguinaldoArtículo 196. todo patrono esta obligado a dar a sus trabajadores , en concepto de aguinaldo , una prima por cada año de trabajo. Artículo 197. Los patronos están obligados al pago completo de la prima en concepto de aguinaldo, cuando el trabajador tuviere un año o mas de estar a su servicio. Los trabajadores que el día doce de diciembre no tuvieren un año de servir a un mismo patrono tendrán derecho a que se les pague la parte proporcional al tiempo laborado de la cantidad que les habría correspondido si hubieren completado un año de servicios a la fecha indicada.

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Artículo 198. la cantidad mínima que deberá pagarse al trabajador como prima en concepto de aguinaldo será:

Tiempo de trabajo Aguinaldo correspondiente

1. Para quien tuviere un año o más y menos de tres años de servicio. Un salario de diez días

2. Para quien tuviere tres años o más y menos de diez años de servicio. Un salario de quince días

3. Para quien tuviere diez años o más de servicio Un salario de dieciocho días.

3.9 GUIA PARA LA FORMALIZACIÓN DE LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA ¿Sabe usted que hacer para formalizar una micro y pequeña empresa? Número de Identificación Tributaria NIT Número de registro de contribuyente al Impuesto del Valor Agregado IVA Registro Número de Identificación Patronal NIP Matrícula de empresa y sub matrícula de establecimiento Registro del Centro de Trabajo Registro de Alcaldía Solvencia Municipal

¿Sabe usted que hacer para formalizar una micro y pequeña empresa? Estimado Señor Empresario: Ponemos a su disposición esta Guía para la formalización de la micro y pequeña empresa, en la cual se presentan los pasos a seguir por una persona natural o jurídica para formalizarse. CONAMYPE está apoyando el proceso de simplificación administrativa para la formalización de la micro y pequeña empresa, el interés por desarrollar el mencionado proyecto surge como parte de los elementos planteados dentro de las estrategias de la Política Nacional para la MYPE. Esperamos contar en el futuro con un proceso simple y ágil, que facilite la formalización, disminuyendo los requisitos y los trámites, reduciendo los costos y promoviendo los cambios necesarios que estimulen la formalización de las empresas; con lo cual se espera que el sector MYPE, amplíe sus oportunidades de acceso a nuevos, mejores y más amplios mercados de productos, insumos y servicios.

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Bajo esta perspectiva, los esfuerzos que se llevan a cabo requieren de la participación activa de las instituciones públicas, empresarios, trabajadores y gremiales del sector MYPE, a fin de aunar esfuerzos en la tarea del desarrollo. San Salvador, Febrero del 2001

Número de Identificación Tributaria NIT Es una tarjeta que contiene un número de identificación con el cual se otorga la calidad de contribuyente al fisco, estableciendo un registro y control especial de las obligaciones a que están sujetos todos los pobladores que producen algún ingreso económico en el territorio nacional. Cualquier persona natural o jurídica que esté obligada al pago de los impuestos de renta, vialidad, transferencia de bienes muebles y a la prestación de servicios, IVA, y cualquier otra tributación fiscal, tienen la obligación de estar inscritos. ¿DÓNDE SE OBTIENE? Ministerio de Hacienda Dirección General de Impuestos Internos Departamento de Identificación y Control Tributario, y Delegaciones Fiscales Departamentales REQUISITOS Persona Natural Formulario F-210 Cédula de Identidad Personal Comprobante de Pago Persona Jurídica Formulario F-210 Escritura de Constitución de la Sociedad inscrita en el Registro de Comercio (Original y copia) NIT del Representante Legal y Accionistas Cédula de Identidad Personal del Representante Legal COSTO DEL TRAMITE Inscripción ¢ 2.00 Reposición ¢ 4.00 Número de registro de contribuyente al Impuesto del Valor Agregado IVA El objetivo del trámite es registrar los movimientos de ingresos y egresos de los sujetos que realizan transferencia de bienes muebles corporales a título oneroso o a la prestación de servicios en los cuales una persona se obliga a prestarlos y otra se obliga a pagar en cualquier forma de remuneración (renta, honorarios, comisiones, etc.) El impuesto al valor agregado, grava el valor que se añade al precio de un determinado bien o servicio.

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¿DÓNDE SE OBTIENE? Ministerio de Hacienda Dirección General de Impuestos Internos Departamento de Registro de Contribuyentes y Delegaciones Fiscales Departamentales REQUISITOS Persona Natural Formulario F-08 Cédula de Identidad Personal NIT Persona Jurídica Formulario F-08 Escritura de Constitución de la Sociedad inscrita en el Registro de Comercio (Original y copia) NIT del Representante Legal y Accionistas Cédula de Identidad Personal del Representante Legal Documento que acredite Personería Jurídica del Representante Legal COSTO DEL TRAMITE Gratuito

Registro Número de Identificación Patronal NIP La finalidad del trámite es que el patrono adquiera los los compromisos de la seguridad social a que están sujetos y vincular con la afiliación al sistema de seguridad social a los trabajadores de la empresa. ¿DÓNDE SE OBTIENE? Instituto Salvadoreño del Seguro Social ISSS, Sección de Afiliación REQUISITOS Persona Natural Aviso de Inscripción de Patrono Formulario Cédula de Identidad Personal (Original y copia) NIT (Original y copia) Persona Jurídica Aviso de Inscripción de Patrono Formulario Escritura de Constitución de la Sociedad inscrita en el Registro de Comercio (Original y copia) NIT de la Persona Jurídica (Original y copia) Cédula de Identidad Personal del Representante Legal Documento que acredite Personería Jurídica del Representante Legal COSTO DEL TRAMITE Gratuito

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Matrícula de empresa y sub matrícula de establecimiento Toda empresa y sus establecimientos deben matricularse en el Registro de Comercio, cada empresa tendrá una sola matrícula aunque desarrolle distintas actividades comerciales, pero si tiene varios establecimientos, deberá obtener una matrícula para cada uno de ellos. La matrícula de empresa será la única prueba para establecer la propiedad de las impresas mercantiles contra terceros. Ninguna empresa podrá funcionar sin estar matriculada. ¿DÓNDE SE OBTIENE? Registro de Comercio REQUISITOS Persona Natural Solicitud Certificación de Partida de nacimiento Comprobante de pago de derechos de registro Balance certificado de la situación económica de la empresa Solvencia de inscripción Dirección General de Estadística y Censos Solvencia Municipal Persona Jurídica Solicitud Comprobante de pago de derechos de registro Solvencia de inscripción Dirección General de Estadística y Censos Solvencia Municipal Balance certificado de la situación económica de la empresa NIT de la sociedad COSTO DEL TRAMITE El registro de matrícula de empresa, de acuerdo a su activo causará los siguientes derechos: (Art. 63 Ley Registro de Comercio) De ¢100,000.00 hasta ¢500,000.00 ¢800.00 De ¢500,001.00 hasta ¢1,000,000.00 ¢1,200.00 De ¢1,000,001.00 hasta ¢2,000,000.00 ¢2,000.00 Si el activo fuere superior a dos millones de colones, se pagará además cien colones por cada millón o fracción de millón, pero en ningún caso los derechos excederán de cien mil colones. Después de registrada la empresa, previo a la solicitud de renovación de la matrícula, se pagará anualmente en concepto de derechos de registro de renovación la misma cantidad que determina la tabla anterior. Por cada establecimiento, sucursal o agencia se pagará por el registro de la matrícula de cada uno de ellos ¢300.00.

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Por la renovación de cada uno ¢300.00 Se pagará por el aviso en Diario Oficial ¢150.00 Por aviso en otro diario ¢400.00 Registro del Centro de Trabajo El patrono está obligado a inscribrir su empresa en los registros que se llevan en la Dirección General de Inspección de Trabajo o en las Oficinas Regionales de Trabajo. El objetivo es supervisar en las empresas el cumplimiento de las normas laborales con los trabajadores. ¿DÓNDE SE OBTIENE? Ministerio de Trabajo REQUISITOS Persona Natural Formulario Cédula de Identidad Personal Persona Jurídica Formulario DUI o Cédula de Identidad Personal del Representante Legal Copia de Escritura de Constitución COSTO DEL TRAMITE Gratuito

Registro de Alcaldía ¿DÓNDE SE OBTIENE? Alcaldía Municipal REQUISITOS Persona Natural Solicitud Comprobante de Pago de Derecho Cédula de Identidad Personal NIT original y copia Balance Inicial Inventario( para quien no lleve contabilidad formal) Copia de recibo de pago de impuestos municipales del local Persona Jurídica Solicitud Comprobante de Pago de Derecho Testimonio de constitución certificada por notario (Original y copia) NIT (Original y copia) NIT del representante legal (copia) Balance Inicial Credencial del representante legal certificada por notario (Original y copia)

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Copia de recibo de pago de impuestos municipales del local COSTO DEL TRAMITE El monto a pagar varía de un municipio a otro de acuerdo al capital invertido y según el tipo de actividad que se realiza. Solvencia Municipal La solvencia municipal es una constancia o comprobante extendido por la Alcaldía, en la que se hace constar que una persona natural o jurídica se encuentra solvente con el pago de sus impuestos municipales. De acuerdo al Art. 100 del Código Municipal, establece como requisito la presentación de la solvencia municipal para poder inscribir documentos al Registro de Comercio, como un medio de obligar a los ciudadanos al pago de los impuestos municipales. ¿DÓNDE SE OBTIENE? Alcaldía Municipal respectiva REQUISITOS Persona Natural Solicitud Comprobante de Pago de Derecho Mandamiento de pago de tributos municipales Persona Jurídica Solicitud Comprobante de Pago de Derecho Mandamiento de pago de tributos municipales COSTO DEL TRAMITE: El monto a pagar varía de un municipio a otro.

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ELECTROTECNIA MODULO 7minedupedia.mined.gob.sv/lib/exe/fetch.php?media=apremat... · 2019-06-28 · Crear una empresa, tomar decisiones sobre los procesos administrativos, administración