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Estrategia Competitiva
Analisis de la Industria
Objetivos de la clase
Comprender el concepto de Estrategia y su aplicación en el mundo de los Negocios
Conocer el modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter
Poder utilizar conceptos de Estrategia en el proyecto que están desarrollando
Estructura de la Clase
Definición de EstrategiaDefinición de Estrategia
Análisis de la IndustriaAnálisis de la Industria
Estrategias GenéricasEstrategias Genéricas
Estructura de la Clase
Definición de EstrategiaDefinición de Estrategia
Análisis de la IndustriaAnálisis de la Industria
Estrategias GenéricasEstrategias Genéricas
La Estrategia siempre debe tener algunos “ingredientes”
Objetivos claros y medibles
Políticas que guían la acción
Secuencias específicas o programas de acción
El proceso formal de Estrategia(Esquema clásico de K. Andrews)
La secuencia de acciones que va desde la Formulación hasta la Implementación de una Estrategia se conoce como “El Proceso de una Estrategia”
Formulación de la Estrategia
Formulación de la Estrategia
Implementación de la Estrategia
Implementación de la Estrategia
Existen 5 tareas en laDirección Estratégica
Desarrollar un concepto de Negocio y formar una Visión de hacia donde se necesita ir
Transformar la Misión en Objetivos específicos de Resultados
Elaborar una Estrategia (acciones concretas) que logre el Resultado planeado
Implantar y poner en práctica la Estrategia seleccionada de manera eficiente y eficaz
Evaluar el Resultado, revisar la situación e iniciar ajustes correctivos
La planificación a Nivel de Negocios
Visión del Negocio• Productos• Mercados• Ámbito geográfico
Análisis Interno• Fortalezas• Debilidades
Análisis del Entorno• Análisis Estructural• Factores externos
Programa de acciones generales
Programa de acciones específicas
Estructura de la Clase
Definición de EstrategiaDefinición de Estrategia
Análisis de la IndustriaAnálisis de la Industria
Estrategias GenéricasEstrategias Genéricas
Por lo tanto resulta relevante determinar el potencial del Sector
Por lo tanto resulta relevante determinar el potencial del Sector
¿Qué es un sector industrial?
Productos o servicios de un mercado que tienen baja elasticidad cruzada de demanda con otros productos.
Independiente de cuan bien lo haga una empresa, su rentabilidad está determinada por el Sector Industrial donde compite.
La atractividad de una industria debe reflejarse en la rentabilidad
El Análisis de la Industria intenta determinar la atractividad
Un determinado sector industrial puede ser o no atractivo
Dicha atractividad debe sustentarse en factores intrínsecos a la Industria y no a las empresas que compiten en él
El Análisis de la Industria tiene varios pasos:
Determinar las Fuerzas motrices
Análisis de las 5 fuerzas competitivas
Tendencias Futuras
Factores Críticos del éxito
Conclusiones
Las Fuerzas Motrices son aquellas que “moldean” la Industria
Las Fuerzas motrices son aquellas que hacen que hacen que los competidores adopten ciertos tipos de estrategia
Por ejemplo en el Sector de Distribución Eléctrica tenemos:
Reglamentaciones y Regulaciones El Estado otorga las Concesiones Regula las tarifas y la rentabilidad de las empresas
Calidad del Servicio Estándar mínimos fijados por el Estado Orientación al cliente
Cada una de ellas puede ser alta o baja, dependiendo de su magnitud
Existen 5 fuerzas competitivas según Michael Porter
Rivalidad Competitiva
Poder de los Compradores
Poder de los Proveedores
Amenazas de Nuevos Entrantes
Bienes o Servicios Sustitutos
La Rivalidad mide el grado de competencia actual
Concentración y Equilibrio de los actores Número de competidores Tamaño de los competidores
Crecimiento de la Industria
Posibilidad de diferenciación
Dispersión Geográfica
Barreras a la salida Activos especializados Restricciones gubernamentales o de mercado
¿Es posible la entrada de un nuevo competidor?
Esta pregunta debe responderse a la luz de los siguientes puntos: Economías de escala Fuerza de marca Costo de cambio de los clientes Regulaciones estatales (Bancos) Necesidades de Capital (Generación eléctrica) Licencias (Celulares y PCS) Existencia y pendiente de curva de aprendizaje
¿Existen productos que podrían sustituir a la Industria actual?
Es importante determinar el grado de sustitución, porque casi siempre es imperfecto
Hay que evaluar los costos de cambio para los clientes
Como ejemplo tenemos: Agua y Bebidas en Industria de la cerveza Paneles fotovoltaicos en Sector Eléctrico Trenes rápidos en Industria de Transporte Interurbano
¿Tienen fuerza los clientes en la Industria?
Algunas veces si, como por ejemplo en la Industria de los computadores personales (PC’s)
Otras veces no, como por ejemplo en la Industria de la Distribución Eléctrica Residencial
Es importante determinar la concentración del poder de compra y el costo de cambio que tienen los clientes
¿Cuál es la fuerza de los proveedores?
Grado de concentración de los mismos
Tamaño de los proveedores
Contribución de los proveedores a la calidad o servicio de los productos en la Industria
Importancia de los productos de los proveedores en el bien final
Nuevos Entrantes
Compradores
Sustitutos
Rivalidad Competitiva
Proveedores
Luego, se grafican para poder sacar conclusiones
¿Qué sucederá en el futuro?
El análisis anterior permite determinar la atractividad actualPero, ¿el futuro seguirá así?Como la respuesta es probablemente que no, se deben analizar las nuevas tendencias en el sector industrial
Alianzas estratégicas Estrategias de los competidores Impacto de la tecnología etc....
Con todo lo anterior, determinar los “Factores Clave del Éxito”
En base a todo el análisis, se pueden definir cuales son las “claves” en el negocio que permitirán permanecer y ser rentables
Por ejemplo, en la Industria de Distribución Eléctrica: Eficiencia en costos Calidad de Servicio
Finalmente ..... Las Conclusiones
Aquí se deben resumir todas las principales ideas del Análisis anterior
Resumido .... pero completo
Incluir consejos y recomendaciones, ya no para el sector completo sino que para la empresa en particular
Estructura de la Clase
Definición de EstrategiaDefinición de Estrategia
Análisis de la IndustriaAnálisis de la Industria
Estrategias GenéricasEstrategias Genéricas
La Estrategia Competitiva busca obtener un rendimiento
importante sobre la inversiónSon las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria
Son la respuesta a las cinco fuerzas competitivas
Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse:
Liderazgo en costosLiderazgo en costos DiferenciaciónDiferenciación Enfoque (nicho)Enfoque (nicho)
Tener el costo más bajo y lograr un volumen alto de ventas
Se espera que esto la conduzca a obtener utilidades por encima del promedio y proteja de las cinco fuerzas competitivas
Competencia por Precios
Competencia por Precios
Rebaja de utilidadesRebaja de utilidades
Eliminación de competidores ineficientes
Eliminación de competidores ineficientes
La posición de costo total bajo requiere de lo siguiente:
Lograr una alta participación relativa de mercado
Exige un diseño del producto que facilite su fabricación
Generar economías de escala
Dedicarse a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas
Podría implicar además: Grandes inversiones de capital en tecnología de punta Precios agresivos Reducir los márgenes de utilidad
Crearle al producto o servicio algo que sea percibido en toda la
industria como únicoLa diferenciación se considera como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca
Como resultado debería producir una menor sensibilidad al precio
Diferenciarse significa involucrarse en actividades costosas como: Investigación Diseño del producto Materiales de alta calidad, o Incrementar el servicio al cliente
Concentrarse en un grupo específico de clientes
Se basa en la premisa de que la empresa está en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura
Como resultado, la empresa se diferencia al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas
Actualmente se reconoce que las 3 estrategias genéricas son
inestables Dadas las nuevas circunstancias del mercado, se necesitan modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva
Las estrategias genéricas pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico
Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva
La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las
copian o las superan.
Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo.
El copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio
de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen.
Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se
necesita una nueva iniciativa.
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