Elproceso deinvestigación y

la teoríade gestión

Carlos Eduardo Martínez Fajardo 1

La actividad de investigación en nuestro medioes muy escasa y requiere ser desmitificada,y como docentes involucrados en el área degestión de organizaciones debemos com-

prometernos creativamente en hallar diferentes ca-minos (métodos) para avanzar en el conocimiento delcomportamiento directivo de las organizaciones en elpaís; con esa inquietud me he propuesto analizar laaplicación de los principales métodos de investigaciónen la teoría de gestión.

En el Departamento de Gestión Empresarial de laFacultad de Ciencias Económicas de la UniversidadNacional de Colombia se inició a finales de los añossetentas una primera fase del proceso de investigacióncon el estudio y asesoría de organizaciones de

1 Carlos E. Martínez Fajardo es profesor del Departamento deGestión Empresarial, Facultad de Ciencias Económicas, Uni-versidad Nacional de Colombia. Administrador Público de laEscuela Superior de Administración Pública, ESAP, Bogotá;estudios de posgrado en administración pública, Escuela Na-cional de Administración Pública, Caracas; Magíster en admi-nistración pública en el Instituto de Administración Pública,

autogestión y el análisis de la contextualización deteorías de administración en el entorno empresarialcolombiano. Una década más tarde, en los añosochentas, continuó el proceso que ha dado sus frutosen los últimos años, primero con la publicación devarios libros en este campo, uno de ellos colectivo,Organización y gestión de empresas. Técnicas mo-dernas de gerencia, en 1995, con autoría de seisprofesores del departamento, estimulados por elpropósito de conmemorar los treinta años de la carrerade Administración de Empresas en la Facultad".Segundo, con la publicación de la revista Innovar, elmedio de divulgación de la actividad investigativa ennuestro departamento y que en los primeros nuevenúmeros ya se ha consolidado como la mejor en sucampo en el país.

Madrid y Universidad Alcalá de Henares. Ha publicado en lostemas de planeación estratégica, productividad y evaluaciónde eficacia en los sectores público y privado.

2 Carlos E. Martínez Fajardo, compilador, Organización y gestiónde empresas. Técnicas modernas de gerencia, Facultad deCiencias Económicas, Universidad Nacional de Colombia,Bogotá, 1995.

INNOVAR, revista de ciencias administrativas y socialesNo. ID, Julio - Diciembre de 1997 49

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Finalmente, tuve la fortuna de liderar el trabajo delequipo de profesores que logró la aprobación por elConsejo de la Facultad de Ciencias Económicas en1996 y posteriormente por el Consejo Superior de laUniversidad, el31 de marzo de 1997, del programa deMaestría en Administración, abierto a todas las disci-plinas y orientado a la investigación, consultoría yproducción de conocimiento administrativo, particu-larmente en organizaciones de negocios, del Estadoy solidarias-.

El diseño de este programa tiene característicaspropias: pretende profundizar en el campo de la gestióna partir del conocimiento básico impartido en la carrerade Administración de Empresas, se propicia un am-biente de motivación para la participación del estu-diante en el proceso de investigación, orientado a lacontextualización, adaptación, asimilación, producciónde conocimiento a través de la elaboración de unatesis de grado elaborada a partir del primer semestre,bajo la orientación de un profesor consejero espe-cialista en una de las siguientes áreas:

• Desarrollo de organizaciones y gestión del factorhumano

• Gestión de mercados• Gestión financiera• Gestión de producción e innovación tecnológica• Gestión y negociación internacional

Losmétodos de investigación en lateoría de gestión

Los métodos de investigación científica son una herra-mienta útil al investigador, siempre y cuando dejemosun espacio amplio para la creatividad, no tomemos elmedio (el camino) como el fin (el punto de llegada), yno nos ahoguemos en el mar de la teoría del método.

Los métodos de carácter científico se basan en laexperiencia, la intuición y la razón; las ciencias socia-les son fácticas, se basan en la observación del com-portamiento de la realidad social, en la experienciasocial.

La comprobación de las hipótesis de comporta-miento de la gestión de organizaciones involucra nece-sariamente la experiencia directa en la descripción decasos particulares; posteriormente, apoyándonos enla intuición, analizamos y generalizamos.

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3 En la primera promoción de la maestría tuvimos 97 aspirantesy seleccionamos treinta participantes.

4 Véase Karl R. Popper, La lógica de la investigación científica,Tecnos, Madrid, 1976.

Podemos afirmar actualmente que el conocimientocientífico de la sociedad moderna contemporánea esracionalista y que como en todas las llamadas cienciassociales, también en la teoría de la gestión bebemosde las mismas fuentes a través de los siguientes mé-todos: empírico, experimental racionalista o positivista,cuyo principal expositor es Descartes; dialéctico,iniciado por Hegel y desarrollado por Marx; conductista,de alguna manera influenciado por la contribución deFreud; el método tipológico o estructural funcionalistadesarrollado a partir de la contribución de Weber; elenfoque abierto de la teoría general de sistemas; yelmétodo matemático formal.

1. Elmétodo empírico, experimentalracionalista o positivista

Los epistemólogos critican este método por el riesgode subjetividad del investigador ya que éste seencuentra involucrado directamente en la experiencia,además porque se considera que la inferencia deenunciados universales no presenta validez a partirde enunciados particulares debido a que no se lograreproducir la realidad total",

A pesar de ello el método experimental presenta laventaja de que no se basa en reglas formales prees-tablecidas, por lo cual es evidente que tiende a laaplicación de la intuición y propicia el ejercicio de lacreatividad. En ese sentido es importante destacarque un científico del nivel de Einstein reconoció elvalor de la intuición en la investigación cuando afirmóque ésta era un factor determinante del trabajo cien-tífico: "Creo en la intuición y la inspiración. En ocasio-nes me siento seguro de estar en lo cierto sin saber larazón para ello. La imaginación es más importante queel conocimiento, pues éste es limitado, mientras quela imaginación puede abarcar todo el rnundo'",

En cuanto a la comprensión, vale la pena destacarla afirmación del filósofo Arthur Shopenhauer, quiencon respecto al remplazo de la intuición por la lógicaafirma que "es equivalente a amputarse las piernaspara caminar con muletas".

El método empírico de investigación en las orga-nizaciones en ocasiones puede conducir a desarrollosbasados en métodos intuitivos y creativos de gestión,al crecimiento y a la eficacia.

5 Citado por Fred David, La gerencia estratégica, Legis, Bogotá,1988, p. 4.

6 Arthur Shopenhauer, citado por Morris Kline, El fracaso de lamatemática moderna, Siglo XXI, Ciudad de México, 1976, p.183.

GESTiÓN

La intuición puede originar error, pero un procesode acción con riesgo de error y control de resultadoslleva a producir racionalmente, lo cual es prioritrariopara el proceso de gestión de las organizaciones. Esemismo criterio es válido en el proceso de aprendizaje,como señalaba Francis Bacon: "la verdad surge másfácilmente del error que de la confusión"?

Las primeras contribuciones teóricas de gestión sedesarrollaron a través del método empírico, experi-mental racionalista. Este método se refiere a lainvestigación orientada al estudio descriptivo delcomportamiento de una organización particular paraluego inferir conclusiones para un conjunto amplio deellas, de acuerdo con una explicación lineal, limitadapero válida.

Un primer antecedente de este método nos remitea la Edad Media con el trabajo del filósofo inglés RogerBacon (1214-1294), quien promovió el desarrollo delconocimiento como un producto de la experimentacióny el juicio. Más adelante Francis Bacon (1561-1626) yDavid Hume (1711-1776) se refirieron a la necesidadde la experimentación, la observación y el juicio. Enel siglo XVII el iniciador del racionalismo, el francésRené Descartes, destacó cuatro pasos de su métodode investigación:

No admitir jamás nada por verdadero queno conociera que evidentemente era tal; esdecir, evitar minuciosamente la precitacióny la prevención, y no abarcar en mis juiciosnada más que lo que se presentara tan cia-ra y distintamente a mi espíritu que no tu-viera ocasión de ponerlo en duda.

... dividir cada una de las dificultades queexaminara en tantas partes como fuera po-sible y necesario para mejor resolverlas.

... conducir por orden mis pensamientos,comenzando por los objetos más simples ymás fáciles de conocer para subir poco apoco, como por grados, hasta el conoci-miento de los más compuestos, y aún su-poniendo orden entre aquellos que no sepreceden naturalmente unos a otros.

... hacer en todo enumeraciones tan com-pletas y revisiones tan generales que tuvie-se la seguridad de no omitir nadas.

7 Francis Bacon, citado por Kline, Op. cit., p. 182.

s René Descartes, Discurso del método, Losada, Buenos Aires,1968, pp. 47-48 [edición original, 1637].

Pasos del método cartesiano aplicado en lainvestigación del sistema de gestión de lasorganizaciones

1. Partir del cuestionamiento de los resultados reales(productividad real).

2. Identificar los problemas más simples y significa- tivos en los resultados.3. Precisar los problemas más complejos de las orga-

nizaciones.4. Analizar las funciones de planeación, organización,

dirección y control.5. Sintetizar la investigación, generalizando las carac-

terísticas del comportamiento administrativo en eluniverso de las organizaciones.

En 1839 el francés Auguste Comte en su obra Cursode filosofía positiva dio lugar a la denominación demétodo positivo o positivista, que se refiere al desa-rrollo acumulativo del conocimiento de la humanidaden tres etapas sucesivas:• Teológica o ficticia• Metafísica o abstracta• Positiva o científica

El positivismo de la filosofía comtiana tiene porfinalidad buscar la paz y el desarrollo social, subordinala concepción científica de los hechos y promueve lainvestigación de los fenómenos sociales bajo el pos-tulado de la neutralidad, de la ausencia de posicionesideológicas, lo cual desde luego es muy cuestionable.

El método positivista se basa en la investigaciónde los fenómenos naturales aplicado análogamente alestudio de las organizaciones o cuerpos sociales.Parte del criterio o principio de causalidad lineal: dadala causa X se genera el efecto Y, bajo determinadascondiciones formales.

La teoría de la gestión, de la gerencia, de la ad-ministración, del management fue desarrollada ypromovida por Frederick W. Taylor a finales del siglopasado en los Estados Unidos y por Fayol en Europaa principios del siglo XX. 51

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Taylor investigó la división del trabajo como unfactor de productividad y fue más allá de Smith, Marxy Marshall; aplicando un método empírico, expe-rimental, diseñó un sistema revolucionario de gestiónque permitió elevar la productividad de las organi-zaciones a través de una teoría o conocimiento siste-matizado que denominó Administración científica(Scientific Managemen~, señalando su impacto en lossiguientes términos:

La época de las grandes proezas per-sonales o individuales de una persona solay sin la ayuda de los que la rodean se alejarápidamente...Y llega la época en que to-das las grandes obras serán hechas poreste tipo de cooperación en la.cual cadahombre ejecuta la función para la que seencuentra más capacitado, conserva su pro-pia indi-vidualidad y sobresale en esa fun-ción, y todo ello sin perder nada de su origi-nalidad y de su propia iniciativa, y, sin em-bargo, controlando y trabajando armonio-samente con muchos otros hombres".

En la introducción de su libro The PrincipIes ofScientific Managementafirmó:

Este trabajo ha sido escrito, primero: paraseñalar mediante una serie de ejemplossimples, la gran pérdida que todo el paísestá sufriendo a causa de la ineficiencia decasi todos nuestros actos diarios; segundo:para tratar de convencer al lector de que elremedio para esta ineficiencia reside en laadministración sistemática y no en la bús-queda de hombres excepcionales o extraor-dinarios; tercero: para probar que la mejoradministración es una verdadera ciencia,que descansa sobre la base de leyes, re-gias y principios claramente defi-nidos. Yademás, para demostrar que los principiosfundamentales de administración científicason aplicables a todas las clases de activi-dades humanas, desde nuestros actos in-dividuales más simples hasta el trabajo denuestras grandes corporaciones que exi-gen la más esmerada coopera-ción...io

Según Taylor, la gestión científica significa:" ... 1. Ciencia, no regla empírica.

2. Armonía, no discordia.3. Cooperación, no individualismo.4. Rendimiento máximo, en lugar de producción

restringida.5. Formación de cada hombre, hasta alcanzar su

mayor eficiencia y prospertdad?".

9 FrederickW.Taylor,Principios de administración científica, El52 Ateneo,BuenosAires,1973, p.99 [ediciónoriginal,1911].

Taylor y Fayol aplicaron el método cartesiano oexperimental racionalista en su investigación. Lagestión científica en la teoría de Taylor se basa en laracionalidad cartesiana del conocimiento científico, laidea de sistematización del conocimiento de la ad-ministración, de cooperación y cohesión (elementosesenciales en el concepto de organizaciones); sufinalidad es producirir con rendimiento máximo me-diante la formación de cada hombre hasta alcanzar sumayor eficiencia, mediante el mejoramiento continuo.

Aplicación del método cartesiano en laadministración cientifica propuesta porTaylor

• Cuestionamiento (duda metódica): baja productivi-dad de las organizaciones.

• Identificación del problema: gestión basada en mé-todos empíricos.

• Análisis a partir de la experiencia, razonamiento de-ductivo de lo más simple a lo más complejo: estudiosistemático de la organización del trabajo, estudiode la cooperación entre dirigentes y dirigidos.

• Síntesis o propuesta de solución al problema: desa-rrollo del Scientific Managementcomo factor paraaumentar la productividad de las organizaciones,estudio de los mejores métodos de organización deltrabajo, división del trabajo entre dirigentes y dirigi-dos, los primeros se especializan en las funcionesde planeación y control, los operarios en la funciónde ejecución. La cooperación se asegura a travésdel pago por rendimiento.

Fayol también aplicó el método cartesiano opositivista en el desarrollo de su contribución teóricade la gestión, aspecto que hace explícito de la si-guiente manera:

Me felicito de haber seguido instintivamenteel método recomendado por August Comtecon el nombre de método positivo, porClaude Bernard con el de método experi-mental y que yo consideraría como cientí-fico, apoyándome en los principios de Des-cartes.

... Desde el primer momento de mi ac-tuación, hasta hoy, no he cesado de aplicaral estudio de las cosas el mismo métodoque empleaba para los estudios de los he-chos de orden material, a saber, la obser-vación, la experiencia y el razonamiento.

10 Ibid., pp.8 -9.11 Ibid., p. 99.

GESTiÓN

... El administrador que se ocupa del cuer-po social tiene las mismas preocupacionesque el médico que se ocupa del cuerpohumano. Uno y otro tratan de constituir orga-nismos sanos, conservar la salud y curarlas enfermedades.

No es, pues, asombroso que el método queconviene al médico cuando se ocupa delos individuos, convenga también al admi-nistrador que se ocupa de los cuerpos so-ciales".

Precisa Fayol acerca del desarrollo de la teoría odoctrina administrativa": "... ella no se puede constituircientíficamente sino por la vía experimental, es decir,por la aplicación inmediata y rigurosa del razonamientoa los hechos que la observación y la experimentaciónproporcionan". Afirma con respecto al método carte-siano:

La mayor parte de los perfeccionamientosque han elevado a las ciencias de los ne-gocios a su nivel actual proceden de unmismo método, que no es otro, en realidad,que el método cartesiano.

... [este] método consiste en observar, reco-ger y clasificar los hechos, inter-pretarlos,realizar experiencias si corres-ponde y ex-traer de todo este conjunto de estudios lasreglas que, con el impulso del jefe, entra-rán en la práctica de los neqo-cíos".

P. Planeación y objetivos de eficienciainterna

El factor principal de eficiencia -costos de producciónfrente a objetivos de la organización- se centró en laprimera fase de desarrollo de la teoría de la gestión enel análisis de la estructura interna y en la función deplaneación formal de corto plazo, con un enfoque endonde prevalece la visión de sistema cerrado.

Una gran contribución de Taylor a la teoría de lagestión consistió en el diseño de una nueva forma dedivisión del trabajo basada en la nueva funciónespecializada de los directivos: la planeación oplanificación. Los directivos tienen la responsabilidadde programar, de prever el trabajo, los subordinados lade cooperar en la consecución de los objetivos de laorganización.

En las organizaciones de negocios el sistema degestión orientado por la eficiencia interna debeprogramar las ganancias de acuerdo con la diferenciaentre el precio de venta, los costos de producción, loscostos de los servicios financieros y de mercados.

O. Organización y estructura formal internaen el método experimental racionalista

Como alternativa a las formas de organización feu-dalista, clientelista, nepotista, y lineal o militar, Taylorinnovó una moderna estructura formal interna quedenominó organización funcional en donde la autoridadse adquiere por el mayor conocimiento o especia-lización del trabajo, lo cual propicia la posibilidad deque los superiores enseñen a sus subordinados.

Fayol formalizó la necesidad de una estructura linealy de staff de dirección precisando las relaciones deautoridad y las funciones básicas de los directivos entérminos de previsión, organización, mando, coor-dinación y control realizadas en las actividadescontables, financieras, de producción, comercializacióny seguridad .

La contribución básica de Taylor, Fayol y AlfredSloan se originó en la aplicación adecuada del métodoempírico, experimental y racionalista en el análisis dela estructura formal interna: organización lineal defunciones básicas, la organización funcional con jefesque tienen autoridad por sus conocimientos especia-lizados, la organización línea-staff, los organigramas,los manuales de organización, de cargos y de proce-dimientos, como instrumentos de planeación, coor-dinación, información y control formal de los procesos,productividad y eficiencia de las organizaciones.

El planteamiento teórico de estructura formal internapromovido por Taylor, Fayol y Sloan es convergentetotalmente con los trabajos de Weber: relaciones deautoridad formal en línea, unidad de mando, relacionesde staff.

El estudio de la organización o de la estructuraformal interna comprende la dimensión vertical oanálisis de las relaciones de autoridad, de las funcionesy de la forma de comunicación; la dimensión horizontalestudia la agrupación o departamentalización de fun-ciones y actividades.

12 Henry Fayol, L 'éveil de I'esprit public;citado porOreste Popescu 13 Ibid.en el estudio preliminar del libro Administración industrial y ge-neral, El Ateneo, Buenos Aires, 1973, p. 123. 14 Ibid. 53

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Organización centralizada, lineal y de unidadde mando

En la evaluación de la estructura interna se debe teneren cuenta el criterio de centralización de autoridad yde unidad de mando que establece que cada subor-dinado responda a un solo jefe; este criterio prima enla mayoría de los casos frente a la propuesta de Taylorde contar con varios jefes que den órdenes a variossubordinados de acuerdo con su especialidad, lo cualpropicia el riesgo de conflicto debido la posibilidad deevadir responsabilidades.

En general, se establece que en los niveles supe-riores de la organización éstos deben tener pocossubordinados, yen los niveles inferiores se amplía elnúmero que el jefe puede dirigir y controlar, dependiendoespecialmente de los siguientes factores:a. La naturaleza de la organización.

b. La clase y nivel de desarrollo de la tecnología apli-cada en la empresa.

c. El tipo de trabajo.d. El nivel de capacitación de los funcionarios.

Descentralización, delegación y control

La estructura debe conservar un equilibrio entre el gradode centralización y descentralización; esta búsquedade equilibrio se logra mediante el proceso de dele-gación de autoridad. Este proceso comprende ladelimitación exacta del margen de decisión de cadacolaborador y los criterios según los cuales se evalúasu actividad, y contempla los siguientes pasos:a. Precisión de objetivos y resultados deseados.b. Selección de personal capaz.

c. Delegación de un nivel de autoridad o de un límitepara la toma de decisiones.

d. Asignación de tareas y responsabilidades a las per-sonas a quienes se les ha delegado. La responsa-bilidad consiste en la obligación de cumplir las ta-reas asignadas, saber lo que hay que hacer yhacerlo.

e. Seguimiento y evaluación de resultados.

En la dimensión horizontal se estudia el trabajo humanoy las funciones correspondientes a los diferentesniveles de autoridad mediante la agrupación deactividades o departamentalización por grandesdivisiones, de acuerdo con el criterio general de ladivisión del trabajo y la especialización.

15 L.Gulick y L. Urwick, "Notas sobre la teoría de la organización",en Papeles sobre la ciencia de la administración, ESAPAC,

54 San José de Costa Rica, 1969.

L. Gulick y L. Urwick concibieron nuevos criteriosde agrupación de funciones y actividades o depar-tamentalización de la estructura interna y definieronlos criterios: por propósito, proceso, clientela yterritorio".

Estructura técnica o funcional especializada

Taylor propuso una estructura de jefes funcionales quese caracteriza por asignar más de un jefe con autoridadde acuerdo con su campo de especialidad o función.Esta forma es una alternativa a la estructura lineal yse refiere al poder que se deriva del conocimiento, delsaber especializado; se caracteriza porque los jefesson nombrados para dar órdenes en un área espe-cializada en la cual poseen mayor conocimiento quesus subordinados. Este tipo de autoridad tiende afacilitar el proceso de aprendizaje y desarrollo de lossubordinados.

Estructura de coordinación por comités

La mayoría de los comités tienen un propósito decoordinación de actividades y asignación de recursos;sin embargo, no todos los comités tienen como únicoobjetivo la cordinación; existen algunos de éstos quetienen carácter de línea en la medida en que poseenautoridad formal para tomar decisiones; por otra parte,los comités pueden estar ubicados en diferentes nivelesjerárquicos de la estructura, no obstante que la mayoríase ubican en los niveles superiores.

Organización staff

Las relaciones de staftpotencian las posibilidades dela especialización mediante el apoyo de profesionaleso equipos especializados que realizan estudios paraser sometidos a decisión de los ejecutivos de línea;por consiguiente, este tipo de organización carece deautoridad lineal en los distintos niveles jerárquicos dela organización. La relación staftno implica autoridadde línea, quienes la ejercen dan sus conceptos a losque tienen el poder de decidir, quienes pueden aceptaro no las indicaciones, por ejemplo: asesoría jurídica,técnica, financiera, de investigación y desarrollo.

GESTiÓN

Estructura de servicios

Los departamentos de servicios son unidades admi-nistrativas que en la primera fase de crecimiento de laorganización no se encuentran diferenciadas perodebido a su desarrollo terminan asignadas y agrupadasen un nuevo departamento especializado, de tipo staff.

Un cambio radical en la estructura interna de lascorporaciones es el diseño de unidades organizacio-nales especializadas en la gestión tegnológica: eldepartamento de Investigación y Desarrollo -1&0- ylas unidades tecnológicas, que son un medio por elcual las empresas investigan, innovan, producen,transfieren, venden o intercambian tecnología a losfabricantes de acuerdo con normas internacionales decalidad.

Max Weber desarrolló el enfoque de estructuraformal con la propuesta de un modelo de gestión téc-nico burocrático de racionalidad social y económica,aplicado al estudio del comportamiento administrativode organizaciones complejas de negocios y del Estadoque comprende un estatuto de organización formal,un sistema de carrera administrativa, sanciones eincentivos; reglamentos de comportamiento ético ytécnico de los burócratas, aprobados legalmente porlos centros de decisión de la organización.

D. Direccionamiento

Esta función se orienta a la eficiencia, a la producciónen línea. Henry Ford aplicó los criterios técnicos deeficiencia en la reducción de tiempos, materiales ycostos, tanto en el direccionamiento y programaciónde la producción y en su relación con la comercia-lización, un buen antecedente del enfoque promovidoen la técnica de gestión Just in time: "El material salede la mina el sábado y es entregado al consumidor, enforma de automóvil, el martes por la tarde?".

E. Evaluación

El sistema de evaluación o control se fundamenta enobjetivos formales según criterios de eficiencia, enreglas rígidas, en el apego a la estructura formal, en elcuumplimiento de presupuestos y estándares derendimiento previamente establecidos, yen incentivoseconómicos. Un importante mecanismo de control esel pago por volumen producido propuesto porel sistemade Taylor; otra alternativa en este enfoque es el pagopor niveles según la jerarquía de cargos.

16 Henry Ford, MyLifeand Work, Nueva York, 1923.17 Véase Max Weber, Economia y sociedad, Fondo de Cultura

Económica, Ciudad de México, 1974.

R. Realimentación

Esta función es incipiente, dada la orientación delenfoque de empresa como un sistema cerrado.

2. Elmétodo tipológico, el métodoestructural funcionalista y el enfoquede sistemas

El método tipológico fue desarrollado por Weber'7 quienprodujo una teoría de la gestión aplicable al análisisde eficiencia y racionalidad de organizaciones buro-cráticas modernas, de gran tamaño, de negocios ydel Estado.

Su contribución teórica se basa en el tipo ideal degestión burocrática que comprende el análisis deracionalidad, de estructura de dominación, cuadro osistema de administración burcrática con normas ycargos acorde con un sistema de carrera adminis-trativa; establece elementos para mejorar la capacidadde planeación y control de los directivos o burócratas.

La estructura de cargos en este tipo de organizacióndetermina el sistema de salarios, la carrera admi-nistrativa reglamenta el sistema de selección delpersonal, el sistema de evaluación del rendimiento, laestabilidad, la capacitación y la política de ascenso".

El tipo ideal burocrático

La base del método propuesto por Weber es la cons-trucción del "tipo ideal" que consiste en una estructurasocial concebida principalmente a partir de treselementos de las organizaciones:

Racionalidad, estructura de poder, sistema degestión o cuadro de dirección burocrático.

Racionalidad

Es el concepto más general del método weberiano; serefiere al sentido del comportamiento social en tér-minos de fines o valores; es el pensamiento socialque orienta la acción colectiva por consenso; se refierea los intereses materiales e ideales de carácter social,excluye los juicios de valor de carácter individual osubjetivo. La racionalidad constituye el pensamientocentral de la sociedad, puede ser funcional (de acuerdocon los fines), o subjetiva (de acuerdo con los valores).

18 Ibid., especialmente tomo 1, pp. 170 Y SS.; también tomo 11, pp.716 Y ss.

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INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales

Racionalidad funcional, determinada por losfinesLa racionalidad funcional se define a partir de los fines;las expectativas de la colectividad de personas de-terminan el movimiento, la acción social de las orga-nizaciones.

El planteamiento es análogo al criterio de Maquia-velo de "el fin justifica los medios"; el énfasis se da enlos resultados, el problema central a estudiar desdeesta perspectiva de la teoría de la gestión es el delsentido determinado racionalmente, legítimamente, porconsenso, por racionalidad funcional de las organi-zaciones, o que también podemos denominar racio-nalidad objetiva.

El moderno sistema socioeconómico capitalista esracional funcional, la acción social es predecible a partirde valores o crencias conscientes de carácter ético,estético, religioso; no es difícil precisar los valoresdel empresario con relación a sus intereses econó-micos. Al respecto afirma Weber: "Lo que en definitivacreó el capitalismo fue la empresa duradera y racional,la contabilidad racional, la técnica racional, el derechoracional, ya todo esto había de añadir la ideologíaracional, la racionalización de la vida, la ética racionalen la economía?".

Racionalidad determinada por valoresLos valores son creencias conscientes de carácterético, estético, religioso. En la racionalidad de valoresno son importantes los resultados. Karl Manheim lallama "racionalidad substanctal?". También la podemosdenominar racionalidad subjetiva.

Estructura racional de poderLa estructura de poder, dominación o autoridad legal,origina un conjunto de relaciones sociales jerárquicasracionales, legitimadas por consenso, de acuerdo conderechos pactados u otorgados mediante estatutos."Debe entenderse por dominación ... la probabilidad deencontrar obediencia dentro de un grupo determinadopara (todos los) mandatos'?'. La dominación legal esde carácter impersonal, "el tipo más puro de domi-nación legal es el que se ejerce por medio de un cuadroadministrativo burocrático?",

La autoridad formal o autoridad racional legíti-mamente establecida se define a través de las normas,de los estatutos.

19 Max Weber, Historia económica general, Fondo de CulturaEconómica, Madrid, 1996.

20 Karl Manheim, Hombre y sociedad en edad de reconstrucción,56 Aguilar, Madrid, 1966.

Sistema burocrático de gestión

Este sistema de gestión es concebido por Weber comoel tipo puro (formal) de organización administrativamonocrática, y es considerado por este autor como laforma más racional para ejercer dominación; técni-camente es la forma de administración más racional,con capacidad para lograr el mayor grado de eficienciaya que favorece la dominación mediante el saber, elconocimiento especializado, "el saber profesionalespecializado" característico de los sistemas moder-nos de producción de bienes o servicios, los procesosde planeación con calculabilidad, precisión, disciplina,control racional de recursos en las organizacionesmodernas>.

Características del sistema de gestión buro-crático, normativo o de carrera

• Planes y procedimientos según criterios de raciona-lidad funcional de acuerdo con fines racionales dela organización.

• Sistema de decisión según rigurosa estructura formaladministrativa, con funciones y competencias defini-das según jerarquía de cargos.

• Sistema de carrera administrativa: selección técnica,ascensos.

• Profesionalización: el cargo, mediante contrato, esla única profesión.

• Sistema salarial según jerarquía de cargos.• Sistema de decisiones por escrito y control norma-tivo, reglamentos.

Bernardo Kliksberg se refiere a las limitaciones delmétodo tipológico formal y al enfoque de gestióncentrado en la eficiencia interna o a los enfoques desistemas de gestión mecanicistas en los siguientestérminos:

El modelo gerencial tradicional. ... conduci-rá a generar el organigrama, las descripcio-nes de funciones, manuales de normas, decircuitos, formularios y la organización que-dará planificada ... La imagen que surgecomo ideal es la de un gerente concentra-do en su oficina, provisto de unidades auto-matizadas que van arrojando informaciónsobre su escritorio, defensor implacable desu tiempo, dedicado a planificar y pensar,protegido por una línea infranqueable desecretarias que sólo darán entrada a inter-locutores de excepcional jerarquía. Sus

21 Weber (1996), Op. cit., p. 170.

22 Ibid., p. 175.

23 VéaseWeber (1974), Op. cit., especialmente pp. 178 Yss.

GESTIÓN

contactos humanos son con su alto staffin-mediato ... El modelo parece fuertementeineficiente ante las nuevas demandas".

Sin embargo, si bien la gestión mecanicista ha sidocuestionada, entrando al tercer milenio sus carac-terísticas técnicas coexisten ahora con las formas dela gestión sistémica y participativa.

La teoría de la gestión desarrollada con el métodoexperimental racionalista y positivista ha permitidoelevar radicalmente la productividad y la eficienciainterna de las organizaciones industriales en su con-junto durante todo el siglo XX, mediante la sustituciónde los métodos empíricos de gestión, sin limitacionesen la primera parte del siglo, con ajustes a partir delos años treintas.

Aún hoy en día, con el propósito de aumentar elnivel de eficiencia interna en la gestión de los recursos,se continúan aplicando criterios desarrollados en lateoría clásica de la gestión en organizaciones de paí-ses industrializados y en vías de desarrollo con el finde producir bienes o servicios con bajos costos.

El enfoque aporta elementos aplicables en la bús-queda de mejoramiento de la capacidad competitivade organizaciones pequeñas y medianas en expan-sión.

En las organizaciones del Estado con sistemasineficientes de gestión nepotista o clientelista, conformas de dominación no técnicas, no racionales,carentes del sentido de finalidad social, sin una culturafavorable a la planeación de la producción, en un mediosocioeconómico cambiante, complejo, competitivo,internacionalizado, el sistema de gestión centrado enla eficiencia interna sigue siendo una alternativa degestión racional en el mundo.

Características del sistema de gestión cen-trado en la eficiencia interna

P. Planeación del trabajo orientada por la eficienciainterna mediante la determinación de costos deproducción y costos de los servicios. Utilizaciónde estándares de costos para la programación dela producción:

• Definición de presupuestos de producción.• Sistematización de datos estadísticos deproducción.

24 Bernardo Kliksberg, Pensamiento Iberoamericano, Inap, Ma-drid,1991,p.146.

O. Estructura centralizada con alternativas de coor-dinación lineal, staffy funcional. La estructura linealse caracteriza por la unidad de mando y su relacióncon las funciones básicas: gestión, producción,finanzas, contabilidad, comercialización y seguri-dad:

• La estructura funcional se basa en la autoridadoriginada en jefes que tienen mayor conocimientotécnico que los subordinados, lo cual fundamentael derecho a dar órdenes en su campo de conoci-miento y potencia el sistema de capacitación téc-nica.

• Sistema de producción con línea de montaje.

D. Dirección mediante sistema de motivación basadoen el salario con incentivos por rendimiento, con elpropósito de asegurar la cooperación, orientacióny capacitación del personal técnicamente califica-do.

E. Evaluación mediante la idea taylorista de gestiónpor tareas que constituye un antecedente del sis-tema Management By Objectives o "gestión porobjetivos", técnica de trabajo en grupo promovidapor la teoría contemporánea de la administración yaplicada en la gestión de organizaciones modernas.Evaluación de tiempos, costos de producción, cos-tos de los servicios.

R. Análisis de acciones correctivas para mejorar conti-nuamente la eficiencia financiera.

3. Elmétodo estructural funciona listaaplicado a la investigación de lagestión de organizaciones

Los conceptos de racionalidad, estructura social y elanálisis de la relación fines-resultados trabajados porWeber han sido retomados y han dado lugar al enfoquemetodológico que se ha denominado estructural funcio-nalismo. Se ha llegado a éste a través de investiga-ciones sociales realizadas por Talcott Parsons,Bronislaw Malinowski, Robert K. Merton, PhilipSelznick, Michel Crozier y otros.

El concepto de racionalidad social es de gran im-portancia para el análisis de los fines sociales de lasorganizaciones, de la intencionalidad social, del com-portamiento teleológico, y la posibilidad de estableceruna predicción de la acción social, lo cual constituyela base esencial de los procesos de planeación, que asu vez es el elemento substancial de los sistemas degestión de las organizaciones.

La intencionalidad social, la conciencia social, sepuede analizar a través de la cultura, de la tradición, 57

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de las costumbres, de la educación, la religión, lascreencias, los ritos. La cultura, según Malinowski,cohesiona, coordina y orienta la acción de la sociedadtotal y de los subsistemas sociales, de las institucionesy de las organizaciones.

Mediante el estudio del trabajo en las organizacionesse puede investigar el sistema cultural, y la culturapuede ser analizada entonces "como el trabajo delhombre y como el medio a través del cual éste alcanzasus objetivos ... la cultura debe entenderse como unmedio para alcanzar un fin, es decir, instrumentalmenteo funclonalmente='.

La investigación del comportamiento en el trabajoes un medio para estudiar la cultura-en las organi-zaciones y su racionalidad social según fines desupervivencia, estabilidad, adaptabilidad, crecimiento,desarrollo de la sociedad, los individuos y las orga-nizaciones.

El medio social o la estructura social externade las organizaciones

Parsons señala que la estructura social es un com-ponente básico del sistema social y la define como:"un conjunto de unidades pautadas relativamenteestables ... un sistema de relaciones pautadas deactores en cuanto a la capacidad de éstos de desem-peñar roles los unos respecto de los otros=.

La estructura social, el medio social o el tejidosocial externo a la organización comprende esen-cialmente dos elementos: las relaciones de poder oestatus y las funciones o roles de los actores sociales,individuos, grupos, instituciones (la iglesia, el ejército,los partidos políticos) y las organizaciones sociales.

El desarrollo de grupos corporativos u organiza-ciones (el Estado, las organizaciones de negocios,las organizaciones de finalidad social sin ánimo delucro), orientadas por fines racionales y cada una deellas conducida mediante un sistema burocrático degestión, fue destacado por Weber como el fenómenomás importante de la sociedad moderna occidental.

Weber precisó que el sistema de gestión burocráticoes una respuesta a las necesidades de la estructurasocial, la acción social racional favorece una tendenciaprogresiva hacia organizaciones de gestión burocráticaen el mundo moderno, el proceso de modernización

25 Bronislaw Malinowski, Una teoría científica de la cultura, Suda-mericana, Buenos Aires, 1966, p. 75.

es de carácter racional y trae como consecuencia unproceso de burocratización en la estructura socialglobal.

Evaluación de fines-resultados, control deeficiencia y productividad

Los fines sociales de supervivencia, crecimiento,desarrollo, bienestar, equilibrio, responsabilidad social,constituyen el criterio racional para evaluar la accióndel sistema social, de la sociedad en su conjunto, delas instituciones, las organizaciones, los grupos, losindividuos.

Cuando la acción social es convergente con esaracionalidad social, el investigador emite el juicio defuncionalidad o consecuencia positiva para el sistemasocial. En caso contrario, la evaluación es de accióndisfuncionalo irracional.

Merton establece una clasificación para evaluar lasacciones y resultados o consecuencias sociales comomanifiestas y latentes: "funcionales manifiestas sonlas consecuencias objetivas para una unidad espe-cífica (persona, grupo, sistema social o cultura) quecontribuyen a su ajuste o adaptación ... funciones la-tentes son las consecuencias inesperadas y noreconocidas del mismo orden?".

El autor se refiere entonces a la evaluación deresultados de la acción de las organizaciones funcio-nales o disfuncionales reales, observables directa-mente, y aparentes o latentes.

El método estructural-funcionalista ha sido aplicadoen forma exhaustiva para intentar ir más allá del métodotipológico.

Se han planteado críticas muy fuertes al modelo,las principales se pueden agrupar con relación a lasdebilidades del proceso de modernización yespecia-lización de la sociedad, a la mecanización de losindividuos, la concentración de los medios de pro-ducción, la unidimensionalidad del hombre y la muíer=,

Otra debilidad del enfoque propiciado por estemétodo es el análisis del comportamiento adminis-trativo de las organizaciones basado en la analogíadel método orientado al estudio de los fenómenosfísicos y biológicos de la naturaleza, lo cual originaríauna visión mecanicista y reduccionista de las organi-zaciones.

27 Robert K. Merton, Teoría y estructura sociales, Fondo de Cultu-ra Económica, Ciudad de México, 1972, p. 73.

26 Talcott Parsons, El sistema social, Revista de Occidente, Ma- 28 Véase HerbertMarcuse,El hombre unidimensional, Seix Barral,58 drid, 1972, p. 39. Barcelona, 1969.

GESTiÓN

La visión del sistema de gestión orientado por laeficiencia interna de las organizaciones de negociospuede ser comparada con la idea de máquinascorporativas para la producción de ganancias a travésde un aparato de gestión mecanicista.

El sistema de gestión burocrático, por analogía conlas máquinas, es un mecanismo o aparato adminis-trativo; el cuadro administrativo burocrático es a lasorganizaciones modernas "como la máquina es a losmodos de producción no mecanizados?". Se pretendelograr la máxima eficiencia, precisión, velocidad,superioridad técnica frente a los sistemas de gestiónempíricos, el fortalecimiento de la actividad deplaneación, la precisión de los costos, la certidumbre,la superación de los conflictos de carácter personal através de normas impersonales, la informaciónsistematizada a través de reglamentos y archivos.

Crozier investigó en Francia en 1962 las disfun-ciones en el comportamiento de los grupos primarios,la organización técnica del trabajo, la productividad yla relación entre individuos y entre grupos de lossistemas cultural e institucional de la sociedad francesaen dos organizaciones del Estado, una de servicios yun monopolio industria po.

La organización estatal de servicio de correos,dependiente de un ministerio, se caracterizaba por unsistema de gestión rígido, con una estructura internalineal o piramidal, sin staff, sin organización funcional,muy impersonal, con grandes dificultades paraenfrentar el crecimiento del 10% anual en las opera-ciones y tareas y en el aumento del personal quemarcha deficientemente frente a las necesidades, sinposibilidades de formación, procedimientos rutinariosy conflicto permanente con el sindicato. El investigadoranalizó el comportamiento o rol de los trabajadores,en su inmensa mayoría mujeres, a partir del estudiode la satisfacción individual en el trabajo y su produc-tividad, que realmente era muy baja pero aparentabaser satisfactoria.

La organización industrial estatal estaba compuestade treinta fábricas, un centro de investigaciones, untaller de reparaciones, y depósitos distribuidos por todoel país.

Tenía el monopolio de la fabricación de un productosencillo de consumo corriente a través de una estruc-tura interna del siglo pasado que ofrecía trabajo a dosmil empleados y diez mil obreros. La distribución desu producción era contratada con otra organizacióndel Estado, y se caracterizaba porque el precio deventa lo fijaba el Estado mediante disposiciones

29 Max Weber, Qué es la burocracia?, Editorial La Pléyade, Bue-nos Aires, 1977, p. 49.

fiscales que siempre permitían que los costos de pro-ducción estuvieran por debajo de los ingresos, por locual, aparentemente, no existía problema de pro-ductividad.

Dos terceras partes del personal de producción erafemenino, las relaciones eran cordiales pero entre jefesy subordinados existía una relación de desconfianza,se presentaba un alto grado de racionalización origi-nada en normas rigurosas que facilitaban la previsiónpero no dejaban espacio para la flexibilidad en lasdecisiones. La tendencia al conflicto era alta debido ala lucha por el poder entre individuos y grupos, luchacontra el favoritismo y la arbitrariedad.

Crozier identificó una forma de gestión que podemosdenominar burocratismo y que él llama "régimenburocrático de organización", caracterizado por unsistema de gestión ineficiente e incapaz de auto-organizarse o autocorregir sus errores y adaptar rápi-damente los planes según cambios en las variablesexternas.

En las dos organizaciones investigadas se presen-tan cuatro rasgos esenciales de rigidez de conducta:

• Centralización de decisiones, apoyada con respaldopolítico originado en los fines funcionales de la or-ganización (existiendo una gran posibilidad de pre-sentarse un desplazamiento de fines, énfasis en losobjetivos de cada cargo y no en los objetivos de laorganización) .

• Extensión del desarrollo de las reglas impersonales,es decir, la estabilidad en la organización se adquierepor el apego al cumplimiento de las normas, de lasfunciones y de la carrera, sin dejar epacio para lainiciativa personal.

• Aislamiento de cada estrato o categoría jerárquica,tanto de los superiores como de los subordinados;relaciones de comunicación muy débiles.

• Aumento de presión del grupo sobre el individuo,surgimiento de relaciones de poder paralelas, depen-dencia y conflictos.

El sistema de gestión burocrática estudiada porCrozier comprende los siguientes elementos técnicos:carrera administrativa, normas rígidas, funcionesprecisas, pero además presenta contradicciones enlos resultados, ineficiencia y baja productividad,originados en el proceso político interno de lucha porel poder entre individuos y grupos, con accionesconsecuentes de desgano y simulación del trabajo,actitud conformista y carente de creatividad.

30 Véase Michel Crozier, El fenómeno burocrático, Amorrortu,Buenos Aires, 1974. 59

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4. Elenfoque o método sistémico,global, interdisciplinario

La teoría general de sistemas o del sistema general,total, global, ha proporcionado un marco conceptualcon una visión interdisciplinaria; en él se integranconceptos y elementos metodológicos de la física, labiología, las matemáticas modernas y las cienciassociales.

El biólogo Ludwig Von Bertalanffy, a partir de latesis de que la realidad es una totalidad unitaria eindivisible y que posee propiedades de organización ymovimiento, propuso para su investigación un métodointerdisciplinario basado en el concepto de sistema.

La noción de sistema se refiere a un conjunto deelementos o subsistemas interdependientes queconforman una unidad a través de una estructura quepermite producir unos resultados que cada compo-nente por separado no lograría. Este atributo se refiereal vocablo sinergia, que significa que el todo essuperior a la sumatoria de sus partes, o también expresala idea de que la sumatoria de la energía producidapor cada una de las partes que componen el sistema,aisladas entre sí, es inferior a la energía producida portodas las partes integradas a través de la estructuradel sistema.

El concepto de sistema es convergente con lanoción holística del término alemán gestaltque expresala idea de que un todo interrelacionado o estructuradoen sus partes origina una configuración que tiene elatributo de ser superior a la simple adición de las partesque lo componen",

En biología se estudia el organismo como un con-junto de partes interdependientes, el cuerpo humanoes un organismo complejo e integrado de subsistemas:nervioso, óseo, circulatorio.

Edgar Morin también se refiere a la interrelación,articulación y circularidad del desarrollo del conoci-miento acerca del comportamiento complejo eintegrado de los sistemas físico, biológico y antropo-sociológico, lo cual favorece una orientación inter-disciplinaria de los métodos de las ciencias naturalesy sociales".

31 "Una gestalt es una entidad o todo en el cual las partes, aunquedistinguibles, son interdependientes, y tienen ciertas caracte-rísticas originadas por su inclusión en el todo y éste tiene algu-nas características que no pertenecen a ninguna de las partes.Así, la gestaltconstituye una unidad independiente de sus al-rededores, cuyo comportamineto obedece a ciertas leyes dedistribución de energía. Éste se encuentra a través del compor-

60 tamiento humano, así como en acontecimientos psicológicos

Los elementos básicos para la investigación de lasorganizaciones como sistemas abiertos son: sistemade gestión, insumos, estructura interna y estructuraexterna.

Elementos básicos de la investigación de lossistemas abiertos• Sistema de gestión con capacidad de planear estra-tegias, de autoorganización y realimentación

• Insumos• Estructura social interna• Estructura social externa• Principios: totalidad, sinergia, autoorganización, rea-limentación

El sistema de gestión

El sistema administrativo en la perspectiva de la teoríageneral de sistemas se caracteriza por su capacidadde autoorganización, interacción y realimentaciónsegún cambios en la estructura social externa.

El proceso de evaluación de resultados se orientapor un criterio de flexibilidad y adaptación en el sistemade políticas y planeación, de estándares e indicadoresde costos y beneficios, de impacto social, de acuerdocon los cambios en el ambiente.

Kast y Rosenzweig afirman acerca del sistemaadministrativo: "El sistema de gestión abarca toda laoptimización mediante la dirección tecnológica,organización de la gente y otros recursos, y la relaciónde la organización con su medio">,

Insumos

Los insumos corresponden a las fuentes de energíadel sistema: factor humano, recursos físicos, finan-cieros, tecnológicos e información. A través del sis-tema de gestión se busca su integración sinérgica yeficaz.

Estructura total

La estructura total se compone de un conjunto derelaciones internas y externas, sociales, biológicas yfisicas.

y físicos y es, por lo tanto, un aspecto fundamental de los da-tos científicos". VéaseJulius Gould y William L. Kolb, Dictionaryof the Social Sciences, citado por Fremont Kast y JamesRosenzweig, Administración en las organizaciones, un enfoquede sistemas, McGraw Hill, Ciudad de México, 1979, p. 111.

32 Edgar Morin, El método, la naturaleza de la naturaleza, Cátedra,Madrid, 1993. Véase especialmente el capítulo 5.

33 Kast y Rosenzweig, Op. cit., p. 126.

GESTiÓN

La estructura social interna y externa está com-puesta de subsistemas sociales organizados, deorganizaciones en interacción.

Los supuestos de la investigación del sistema degestión de organizaciones como sistemas abiertos sebasan en los atributos o propiedades que se encuentranen el marco de la teoría general de sistemas, de loscuales identificamos los siguientes: comportamientoteleológico, equifinalidad y sinergia, negantropia yautoorganización de interacción global e interdis-ciplinaria.

Comportamiento teleoló-gico, estratégico de la ges-tión

Comportamiento orientado haciafines de supervivencia, creci-miento, optimización, desarrollo,eficacia. Esta propiedad origina laposibilidad de predicción delcomportamiento de las organi-zaciones.

Equifinalidad, racionalidady orientación sinérgica

Significa que el sistema de ges-tión puede alcanzar los resulta-dos esperados a través de la com-binación óptima de múltiples me-dios y recursos, con un compor-tamiento orientado racional y si-nérgicamente.

riales) e información y lograr un estado de equlilibriodinámico autosostenido, de supervivencia y creci-miento en interacción entre la estructura interna y laexterna.

Philip Selznick ha utilizado el marco de la teoríageneral de las organizaciones vistas como sistemasabiertos, para investigar el comportamiento de orga-nizaciones complejas gubernamentales; este inves-tigador afirma: "Los sistemas cooperativos estánconstituidos por individuos que interactúan como untodo en relación con un sistema formal de coordinación.

Por tanto, la estructura concretaes la resultante de la influenciarecíproca de los aspectos forma-les e informales de la organi-zación. Además esta estructuraes en sí misma una totalidad, unorganismo adaptativo quereacciona a las influencias delmedio externo">',

Carácter negantrópico, con capacidad deautoorganización y realimentación

El sistema de gestión tiene capacidad para generarmecanismos de adaptación con el fin de mantener elequilibrio según los cambios en el ambiente.

Los sistemas cerrados (físicos) se caracterizan poruna tendencia hacia el comportamiento entrópico, estoes, están determinados por una fuerza que los lleva aldesorden y a su parálisis (entropía positiva).

El sistema de gestión de las organizaciones tienecapacidad de negantropía, lo cual significa que tienencapacidad de autoorganización para importar ycoordinar energía (factor humano, máquinas, mate-

34 Philip Selznick, Foundations of the Theory of Organization(1948), citado por Kast y Rosenzweig, Op. cit., p. 114.

Autoorganización, estruc-tura de sistemas dentro desistemas y de grandes divi-siones

Los sistemas sociales, abiertos,son de carácter complejo y com-prenden una estructura de siste-mas dentro de sistemas que per-miten una relación descentraliza-da (con un amplio margen de de-cisión) dentro de una estructuracentralizada con subdivisión jerár-

quica que permite la coordinación de autoridad, recur-sos y procesos, característica de todos los sistemas.Al respecto Herbert Simon observa:

La subdivisión jerárquica no es una carac-terística que sea peculiar a las organizacio-nes humanas. Virtualmente es un elemen-to común en todos los sistemas complejosde los cuales se tiene conocimiento. [Exis-ten) fuertes razones para creer que casicualquier sistema de suficiente complejidaddebe tener la estructura de cuartos dentrode cuartos que se observa en las organiza-ciones actuales. La razón para la jerarqui-zación va mucho más allá de la necesidadde unidad de mando u otras consideracio-nes relacionadas con la autoridad>.

35 Herbert Simon, The New Science of Management Decision(1960), citado por Kast y Rosenzweig, Op. cit., p. 122. 61

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El criterio de autoorganización o de sistema dentro delos sistemas es convergente con el tipo de estructuracentralizada y descentralizada, de carácter flexible conrelación a los cambios del ambiente denominadoorganización matricial, la cual tiene un carácter adho-crático en la medida en que se crea una estructuratemporal por medio de directores de proyectos o deproductos, apoyados por una estructura básicapermanente.

Las empresas multinacionales han denominadogerencia corporativa al sistema de gestión de visiónintegral, global, orientado a estudiar la interacción delas organizaciones en el comercio internacional, eldesarrollo tecnológico, los criterios de mejoramientocontinuo, competitividad, calidad total, la búsquedade equilibrio con el ambiente internacional.

Estructura social externa, complejidad, inter-disciplinariedad

La estructura social externa está constituida por unared de organizaciones, es un tejido compuesto pororganizaciones e instituciones en interacción recíproca,de caráter complejo y muy cambiante, con múltiplesvariables externas.

En ese mismo sentido Kenneth Arrow, desde unaperspectiva de la teoría económica, describe la eco-nomía de mercado como una organización extensa=,

Este método coincide con la perspectiva del métodomaterialista histórico en el sentido de que la estructurasocial actúa como un todo que se encuentra com-puesto de múltiples dimensiones interrelacionadas:social, política, económica, cultural, administrativa.

Los sistemas abiertos (biológicos y sociales) encambio, poseen un grado de entropía negativa, o sea,capacidad de respuesta para enfrentar fuerzasdestructoras que provienen del medio externo,disminuyendo la tendencia al desorden ya la muerte.Esa es la función principal del sistema de gestión, deacuerdo con esta perspectiva.

El estudio de la gestión de organizaciones involucrael estudio de fenómenos complejos en interacción conlos sistemas físicos, biológicos y sociales. El sistemade gestión de las organizaciones a través de lasdecisiones de interacción de la estructura social internacon la estructura social externa impacta el medioinstitucional y el ambiente físico biológico.

62

36 Kenneth J. Arrow, Human Values and Economic Policy, citado

por Claude Ménard, Economía de las organizaciones, Editorial

Norma, Universidad Nacional de Colombia, Bogotá, 1997.

El enfoque sistémico proporciona un marco teóricocomplementario de la estructura formal interna de lasorganizaciones; esta nueva orientación demanda unconjunto de ajustes al enfoque inicial del procesoadministrativo, y el sistema de planeación y direccióndebe contemplar ahora las decisiones de grupo, el largoplazo, los criterios estratégicos y de flexibilidad, elprincipio democrático de integración de objetivos, laposibilidad de participación en las decisiones de losniveles inferiores de la estructura.

Pertinencia y agregatividad en el métodosistémico

Jean Louis Le Moigne señala que el nuevo paradigmasistémico (de la teoría general de sistemas o delsistema general) comprende cuatro nuevos postuladosdel método de sistemas, además de la totalidad oglobalización y el caráter teológico: pertinencia yaqreqatividad".

La pertinencia se refiere a la delimitación del objetoy la precisión de las intenciones implícitas o explícitasdel modelizador o diseñador. El supuesto es que silas intenciones con respecto al objeto se modifican,entonces la percepción que tenemos del objeto tambiénse modifica.

Agregatividad significa que toda representación esuna interpretación construida por el diseñador omodelizador; por consiguiente se debe investigarcuáles son los criterios de selección de agregados,de acuerdo con criterios de pertinencia y objetividadreal.

Características del enfoque de gestión desistema abierto

P. Planeación estratégica, estrategias de desarrolloen interacción con variables internas y externas,focaliza las políticas, asigna recursos para la pro-ducción, distribución y comercialización.

O. Autoorganización flexible de cooperación y partici-pación según el criterio de sistema dentro de unsistema más complejo, procesos de decisión, pla-neación eficiente en los diferentes niveles y subsis-temas de la estructura. La relación estructura internay externa se realiza a través de una red de sistemassociales, con un sistema de comunicación, delega-

37 Jean Louis Le Moigne, La théorie du systeme général. Théoriede la modélisation, Presses Universitaires de France, París,1990. Véase especialmente el capítulo primero, el discurso delmétodo, lo antiguo y lo nuevo.

GESTiÓN

ción, empowermentpara facilitar el compromiso yla negociación. El enfoque sistémico ha originadola idea de estructura matricial o por proyectos, decarácter dinámico.

D. Dirección del factor humano, enfatizando el desa-rrollo del talento potencial de las personas y la asig-nación racional de recursos para la innovación tec-nológica y la eficiencia interna y externa.

E. Evalúa y diagnostica los resultados de produccióny crecimiento con relación a otras organizaciones,con el mercado, con los proveedores, con los Crite-rios de diversificación, innovación y rediseño delos productos, de automatización del proceso deinformación.

R. El sistema se realimenta por la capacidad de auto-organización, de autocorrección de errores, de mejo-ramiento continuo, de eficiencia del sistema deinformación, de la capacidad de coordinación ycooperación entre los sistemas y subsistemas.

5. Elmétodo conductista y el sistemade gestión orgánico

Estudia los sistemas de motivación y las condicionespara mejorar el potencial de las personas a través delestudio de su comportamiento social, por ejemplo enel trabajo, bajo el supuesto de que a mayor motivacióno satisfacción en el trabajo, mayor productividad.

El método conductista o "behaviorista" se hadesarrollado con la investigación del comportamientode los animales y de los seres humanos con lostrabajos del ruso Ivan Pavlov acerca de los reflejoscondicionados, de John B. Watson38 quien aplicó elenfoque en el comportamiento del aprendizaje a partirde la relación fisiológica lineal de dos elementosaplicados según la concepción mecanicista de causay efecto de la física newtoniana:

estímulo - } respuesta

B. F. Skinner, psicólogo de la Universidad deHarvard, desarrolló el concepto behaviorista de"refuerzo de la conducta", modelo basado en tres ele-mentos:

estímulo -} hábito -} retuerzo=

El modelo ha originado un sistema de gestión orgá-nico que tiene en cuenta el comportamiento integralde los individuos en interacción con la sociedad, el

comportamiento de la sociedad en el mercado, elsupuesto de las condiciones de trabajo en grupo, elsupuesto de que es posible cambiar conductasindividuales y sociales mediante el refuerzo a travésde un sistema de recompensas o sanciones de lasorganizaciones y el desarrollo del potencial de losindividuos. Dentro de los desarrollos teóricos desta-cados, propiciados a partir de este método de inves-tigación en la teoría de la gestión, tenemos el trabajode Abraham Maslow, Kurt Lewin, George Homans, lacontribución de Douglas McGregor, las aplicacionesen el campo del comportamiento del consumidor.

Gestión orgánica por motivación de objetivosintegrados

Después de la gran depresión de los años treintas elEstado en los países occidentales sufrió un grancambio, de una visión liberal pasó a una visión neo-liberal, de intervención directa del Estado en laeconomía, propiciando el desarrollo de gigantescascorporaciones multinacionales y organizaciones mo-dernas de servicios que se consolidaron en el períodode posguerra a través de un sistema de gestión neo-burocrático y técnico, basado en una teoría deldesarrollo del talento humano.

Los sistemas de gestión evolucionaron originandola necesidad de crear un ambiente de motivación, debúsqueda de niveles de mayor cooperación, deintegración de intereses, bajo la tesis de que a mayornivel de motivación corresponde un mayor nivel deproductividad.

Motivación y productividad

¿Existe relación entre motivación y productividad?¿Qué es lo que motiva a los individuos? ¿Por quéestán dispuestos a cooperar, a integrarse a un grupo,a aceptar un líder, a interactuar en un proceso de in-fluencia?

En los experimentos dirigidos por Elton Mayo en elperiodo 1927-1932 en la empresa multinacionalWestern Electric, se parte del supuesto de que existerelación entre motivación y productividad, de que siaumenta el nivel de motivación de los trabajadores deuna organización aumenta, consecuentemente, el nivelde productividad. Por esta razón investigaron lasconductas sociales de trabajo mediante la manipulaciónde variables físicas, horas de descanso, refrigerios,

38 VéaseJ. B.Watson, Behaviorism, W. W. Norton, Nueva York, 39 Véase B. F. Skinner, Ciencia y conducta humana, Fontanella,1924. Barcelona, 1977. 63

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incentivos económicos, comunicación, estructura so-cial de los grupos de trabajo, para responder por quétrabaja la gente, cuáles son sus necesidades, cuálesson los principales factores de rnotivaciórr".

Abraham Maslow en su artículo clásico "Una teoríade la motivación humana", publicado en 1943, esta-bleció que la motivación humana y la satisfacción enel trabajo corresponden a una clasificación jeraquizadade las necesidades del ser humano; en el primer nivelse encuentran las necesidades básicas (comunes alhombre y los animales) y en el siguiente nivel las supe-riores o propias de los individuos".

En su libro Eupsychian Management analizaMaslow el trabajo de Douglas McGregor, desarrolladoa partir del planteamiento de aquél acerca de lapsicología humanista de la personalidad creadora ode "la tercera fuerza". En esa obra el autor acepta suaplicación en la gestión moderna de organizacionescomo una forma de superar los conflictos o generaruna acción sinérgica entre dirigentes y diriqidos".

Douglas McGregor realizó una contribución signi-ficativa a la teoría del proceso de gestión, yen 1957publicó El aspecto humano de la empresa, trabajo enel que cuestiona el modelo tradicional del proceso degestión porque, según él, corresponde a una forma deadministración basada en los supuestos de lasnecesidades básicas de los trabajadores (teoría X).Como alternativa propone un sistema de gestiónorgánico (teoría Y) basado en las necesidades su-periores de los individuos y en el principio de integra-ción: los intereses de la organización deben convergercon los intereses de los trabajadores, el propósito dedesarrollar al máximo el potencial humano de lostrabajadores y de la organización a través de la gestiónpor objetivos, la participación en las decisiones(espacio amplio para la iniciativa, la creatividad), ladescentralización, el trabajo en grupo, el autocontrol".

Bajo los supuestos de la teoría Y, la teoría contem-poránea de gestión debe investigar la motivación, lasnecesidades superiores de las personas, su desarrollopotencial y el de la organización, la auto-realización, ysu relación con la productividad.

40 Véanse Elton Mayo, Problemas humanos de una civilizaciónindustrial, Nueva Visión, Buenos Aires, 1959; Problemas socia-les de una civilización industrial, Nueva Visión, Buenos Aires,1977.

41 VéanseAbraham H. Maslow, Motivación y personalidad, Sagi-tario, Barcelona, 1954. Véanse también, Maslow, Hacia unasicología del ser, Limusa, Ciudad de México, 1962; EupsychianManagemen, Irwin Dorsey, Homewood, IIlinois, 1965.

42 Véase Abraham Maslow, La personalidad creadora, Kairós64 S.A., Barcelona, 1990.

David Mc Clelland propone relacionar las nece-sidades de afiliación -sociales-, y la necesidad de poder,de las posiciones de influencia y control de los demás".

Autoorganización y flexibilidad a través deequipos de trabajo

Este tipo de organización fue estudiada por RensisLikert, director de investigaciones sociales de laUniversidad de Michigan, quien efectuó una inves-tigación en más de mil empresas norteamericanas parademostrar que la organización de estructura de grupoes más productiva que el tipo de organización lineal ode relación hombre a hombre. En su libro Un nuevométodo de gestión y dirección denomina al tipo deorganización de estructura de grupos "organizacióntipo bisagra", la cual se caracteriza porque sus miem-bros tienen una influencia recíproca con el directorformal, favoreciendo la posibilidad de participación delos subordinados en las decisiones. Estos grupos oequipos se construyen desde los niveles superioreshasta los niveles inferiores de autoridad".

Likert coincide con McGregor en que esta estructurade grupo potencia el sistema de motivación debido ala interacción de grupos de trabajo orientados por unaconducta de iniciativa, alto grado de descentralización,posibilidad de decisión, confianza mutua, comuni-cación transparente, capacidad de autocontrol de grupo.

Manfred Max Neef46 y su grupo de investigaciónlogran una avance interesante frente al planteamientode Maslow basado en las categorías axiológicas de lamotivación (acción de respuesta a las necesidadesfisiológicas, de seguridad, psicológicas, de partici-pación, de realización) mediante la propuesta deanalizar el problema según las categorías existencialesser, estar, tener, hacer (acción a partir de los mediosde satisfacción o del acceso a los satisfactores).

Max Neef establece el siguiente postulado: "eldesarrollo se refiere a las personas y no a los objetos";el proceso de desarrollo que permita elevar más lacalidad de vida de las personas será el mejor, "lacalidad de vida dependerá de las posibilidades que

43 Douglas McGregor, El aspecto humano de la empresa, EditorialDiana, Ciudad de México, 1971.

44 Véase David C. Mc Clelland, The Achieving Society, D. VanNostrand, Princeton, 1961. Véase también "El ansia de reali-zar", en revista Ideas y Realizaciones, Carvajal, Bogotá, 1971.

45 Rensis Likert, Un nuevo método de gestión y dirección, Deusto,Bilbao, 1965.

46 Véase Manfred Max Neef y otros, Desarrollo a escala humana,Cepaur, Santiago, 1986.

GESTiÓN

tengan las personas de satisfacer adecuadamente susnecesidades humanas fundamentales". Max Neefestablece la diferencia entre necesidades humanas ysatisfactores: alimento, abrigo, sexo, salud, vivienda,que son los medios para satisfacer la necesidad desubsistencia; la prevención de la salud es el mediopara sastisfacer la necesidad de seguridad; la edu-cación, el estudio, la investigación son satisfactoreso medios para satisfacer la necesidad de entendi-miento.

Las necesidades humanas fundamentales son lasmismas en todas las culturas y en todas los periodoshistóricos. Lo que cambia a través del tiempo y de lasculturas son los satisfactores o los medios parasatisfacer las necesidades.

El sistema de gestión, en esta perspectiva, debeser investigado mediante objetivos de compromiso

compartido, en ambientes propicios a la autoorga-nización, la iniciativa y la participación, en unaestructura y un proceso de toma de decisiones deequipo que favorezca el crecimiento del potencial delos trabajadores, el reconocimiento, de maneraproporcional a la contribución de los trabajadores enlos incrementos de productividad y expansión de laorganización.

Finalmente debemos destacar que el problema dela teoría de la gestión de organizaciones se centra enel análisis del proceso administrativo bajo un complejoenfoque dinámico que involucra el criterio de eficaciao de desarrollo sostenido, de racionalidad en el manejode los recursos, con una visión global o integral delcomportamiento de la estructura social con relación ala estrutura interna de las organizaciones, lo cualsupera las aplicaciones mecanicistas de algunastécnicas de gestión intrascendentes.

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