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En un mercado en el que todo cambia a velocidad de vértigo, la capacidad para reinventar un negocio es tanto una clave deéxito como una cuestión de supervivencia. En este dossier tecontamos 20 ideas de éxito que pueden servirte de inspiración.

Realizado por Pilar Alcázar.

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www.emprendedores.es

Reinventa tu negocio

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La web para el directivo. www.infoservi.com

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Modelos de éxito como Apple, 3M o Nokia demuestran que las empresas capaces de reinventarse a sí mismas

continuamente son las que se mantienen en lo más alto duranteaños. En este dossier te contamos cómo, cuándo y por quémotivos cambian las empresas. Y te invitamos a seguir su

ejemplo para que no se quede estancado tu negocio.

Dale más bríoC

uando se habla dereinventar un negociomuchos empresariostodavía piensan en

una estrategia de urgencia parahacer frente a una crisis. Pero larealidad demuestra que lanecesidad de reinventarse esalgo que afecta a cualquierempresa, incluidas las firmaslíderes de un mercado. Paracomprenderlo, basta echar unvistazo a las compañías que enun momento dado han afron-tado un cambio de rumbo.Nokia, por ejemplo, dio un

Para estar siempre por delante del mercado

Hay empresas que nosaben adaptarse a

los cambios del entorno yse hunden y otras que uti-lizan esos cambios comoacicate para generar unaventaja competitiva.Ejemplos espectaculareslos hemos visto enempresas como Ikea, Cir-que du Soleil, Zara o Ima-ginarium, que han rein-ventado el modelo denegocio de sus sectores”,asegura Lluis Renart.¿Qué marca la diferenciaentre unas y otras? Princi-palmente, que han con-vertido la reinvención enparte de la cultura de laempresas. Reggy deFeniks explica cómo lohacen las grandes, paraque puedas seguir suejemplo:

Crear tendenciasde consumo. “Se hacetomando un periodo decinco o diez años comopunto de partida (es eltiempo que permanecen

las verdaderas innovacio-nes en el mercado) y seanalizan las tendenciasde consumo en ese espa-cio temporal. Después, seplantean hipótesis de ten-dencias que se someten auna sesión de co-creación(entre la empresa y losconsumidores) en la queparticipan los clientesmás abiertos a las innova-ciones. Ellos puedendarte ideas sobre cómodesarrollar productos quelleguen a los demás con-sumidores. Por contra, enestas sesiones no se debeinvitar a lo que llamamosseguidores de tenden-cias; consumidores quemuestran una actitudnegativa a la innovacióncuando se les presentandemasiado pronto”.

Buscar las imperfecciones delmercado. “Las innova-ciones siempre son unarespuesta a las imperfec-ciones fundamentales del

mercado. Por ejemplo,hoy los consumidores sequejan de la falta de fiabi-lidad y claridad demuchas industrias. Poreso, la autenticidad seestá convirtiendo en unatendencia importantejunto con la necesidad detransparencia, especial-mente en el sector de labanca. Hoy los clientesquieren ver lo que paganrealmente al comprarseguros y productos ban-carios complejos”.

Ir más allá de lainvestigación de mercados tradicional.“Para ayudar a los directi-vos a detectar tenden-cias, nosotros les organi-zamos tours de inspira-ción en ciudades comoLondres o Nueva York.Del mismo modo, los via-jes internacionales pue-den ser una fuente de ins-piración importante paralas pymes”, dice Reggy. Otra clave es acostum-

brarse a mirar a los ojea-dores de tendencias: “Leeregularmente las páginasweb como trendwat-ching.com,ubertrends.com, spring-wise.com oFlylosophy.com, queestán al tanto de las ten-dencias. En VODW Marke-ting usamos algunosmétodos simples paraestar conectados e infor-mados. Por ejemplo, nousamos nuestra propiaweb como una página deinicio para nuestrosempleados, sino la páginade uno de los captadoresde tendencias, por lo quetodos comienzan cada díacon las últimas ideas”.

Busca inspiraciónfuera de tu mercado.“Invita a terceras perso-nas a pensar contigo eintenta aceptar las críti-cas hacia tu forma dehacer las cosas. Tambiénconviene echar un vistazoa las tendencias y los con-

ceptos de éxito fuera detu propio mercado y bus-car la colaboración conempresas de mercadosajenos al tuyo”.

Diseña una culturaorientada a la rein-vención del negocio.“La captación de ideas noes suficiente para cam-biar, si no dispones deuna organización que per-mita traducir las ideas ennuevos productos y servi-cios. El principal respon-sable de la empresa debeser alguien que se atrevaa tomar decisiones orien-tadas al cambio y a lainnovación; que permitaexperimentar y cometererrores y potencie la crea-tividad en todos los nive-les de la empresa, estimu-lando y premiando lasinnovaciones. Por último,no hay que olvidar que lainnovación y la reinven-ción significan cambio. Yel cambio es atreverse aasumir riesgos”.

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a tu negociovuelco a su negocio de fabri-cación de neumáticos y entróen la telefonía móvil para salirde un mercado en crisis. 3M yApple, por contra, practican el“reciclaje” desde una posiciónde éxito, creando productosinnovadores y ampliando sunegocio a mercados tan dispa-res como el de la música (iPod,iTunes) o la telefonía móvil(iPhone). Todos estas estrate-gias nos demuestran que “unaempresa puede innovar y rein-ventarse a sí misma de muchasformas. Cambiando el concep-to total del negocio o introdu-ciendo cambios que afecten auno o varios aspectos, como elprecio y el modelo de ingresos,los productos y servicios, loscanales de distribución, lasrelaciones con los socios, lacomunicación, etc.”, explicaReggy De Feniks, experto eninnovación de la consultoraVODW Marketing.

¿Por qué, entonces, la mayo-

ría de las pymes espera a que seproduzca una crisis para afron-tar un cambio? La falta derecursos para invertir y la pro-pia cultura empresarial tienenmucho que ver en ello. Y eso, apesar de que “los mercadossufren cambios cada vez másrápidos y marcados y que lacapacidad para reinventarse escada vez más importante parasobrevivir en el mercadoactual”, explica Pedro GarcíaMoya, empresario y presidentede Confemadera.

Actuar a tiempoLa buena noticia es que haymuchos síntomas, internos yexternos, que pueden servirpara actuar a tiempo. “Eso sí,hay que analizarlos con cuida-do, porque a veces puedenengañarnos. Por ejemplo,puede ocurrir que los ingresosno decaigan porque el preciode nuestros productos hayasubido en los últimos años,

pero que el número de unida-des vendidas esté en declive.Eso es un síntoma claro de quealgo no va bien. Hay que mirarlos márgenes de beneficios, losstocks, las unidades vendi-das...”, explica José Luis Bar-bero, responsable del área deIniciativa Emprendedora delEOI. Y, sobre todo, hay queaprender a “leer” la informa-ción que llega de fuera. “Simiras a países que siempreestán por delante, como Esta-dos Unidos, analizas lo queestán haciendo otras compa-

ñías de tu propio mercado,puedes anticipar los cambiosantes de que sea demasiadotarde”, añade Barbero.

Con este dossier queremosayudarte a interpretar esainformación. Y te invitamos aseguir el ejemplo de empresasque han salido airosas de situa-ciones complicadas, como laentrada de competidores quecambian las reglas del juegodel mercado o los cambios enla tecnología que convierten amuchos productos en artícu-los obsoletos.


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ESTRATEGIAS PARAREINVENTAR TU EMPRESA20

La investigación se traduce ennuevos productos y nuevas for-

mas de hacer las cosas. Pero¿cuántas pymes disponen del capi-tal necesario? Realmente muypocas, aunque existen “mecanis-mos para transferir la investigacióna las empresas. Por ejemplo, lasOTRIS –las oficinas de transferenciade los resultados de la investiga-ción en las universidades– y redesnacionales como la APTE (Asocia-ción de Parques Tecnológicos deEspaña) o la europea IRC (Innova-tion Relay Centers) vuelcan lasofertas y demandas de tecnologíade forma gratuita”, explica Fernan-do Martín, responsable de desarrollo empresarial del ParqueCientífico de Madrid.

Tu investigador privado“También existen empresas priva-das que trabajan en transferenciade tecnología de forma confiden-cial. Por ejemplo, si se tiene unabuena tecnología patentada, laestudian, realizan un pequeñoinforme de inteligencia competiti-va, determinan qué clientes pue-den estar interesados en esa tec-nología y se ponen en contactocon ellos”, añade Martín.

Como norma general, lasamenazas hay que es-

quivarlas, pero con creatividadse puede encontrar la forma de convertirlas en una forta-leza”, asegura Lluis Renart, profesor del Departamentocomercial del IESE. Incluso amenazas que quitan elsueño a cientos de empresa-rios, como la producción enChina e India y el pirateo detodo tipo de productos, puedenservir de inspiración a empre-sarios creativos. ¿Cómo setransforma una amenaza enuna oportunidad? En primerlugar conociéndola, estandopreparado para que no te pilledesprevenido. Y, después, dán-dole la vuelta al problema. “Porejemplo, la producción enChina, basada en una mano deobra más barata, ha obligado amuchas empresas a renunciar asu producción y transformarseen empresas comerciales.Otros como Ficosa, que fabricapiezas de automóvil, lo que hahecho es trasladar allí la pro-ducción, pero no para deslocali-zar simplemente, sino paraentrar en la industria del auto-móvil de China y la India. Seespera que este mercado tenga

un desarrollo espectacular enlos próximos años, cuandoaumente allí la demanda decoches”, explica Lluis Renart.

Busca las debilidades de tu ‘enemigo’Más espectacular aún es elcaso de la empresa norteameri-cana Santa Fe Finishing, que haconvertido la amenaza de ladeslocalización textil en Chinaen la principal inspiración de sunegocio: la importación de ropacon taras. Su fundador, BarryForman, había detectado quelas empresas que deslocalizansu producción en China reci-bían mayores cantidades deartículos con tara, y que resul-taba muy costoso para losfabricantes reenviar allí estasprendas para arreglarlas. Y creóesta empresa para dar respues-ta a esta nueva necesidad.

Inspírate en otrosmodelos de negocioOtra industria que vive bajoamenaza, la de las discográfi-cas, debido a la piratería, hainspirado el negocio de unapyme española muy innovado-ra: la discográfica Faktoriad(www.faktoria-d.com). Estaempresa no vende sus CD, losregala, y ha basado su negocio

en la venta de los espacios delas carátulas de sus CD parapublicidad. Han creado así unnuevo soporte publicitario y unnuevo modelo de negocio, muysimilar al de la prensa gratuita.“Somos un sello discográfico ala antigua usanza, pero nuestroprecio de venta al público escero euros. Vendemos espaciospublicitarios dentro del propiodisco para financiarnos. Nue-vos anunciantes son empresascomo Heineken, Dyc, Larios...marcas relacionadas con lanoche, ya que el producto sedistribuye en bares, restauran-tes, tiendas y peluquerías demoda...”, explica Daniel Diosda-do, director de la discográfica. La idea de negocio surgió inspi-rándose en la prensa gratuita, ya partir de la constatación deque el negocio de la músicahabía que reinventarlo. “Lagente está ahora acostumbradaa consumir la música gratis, ypensamos en cómo ofrecer unproducto sin coste, pero quefuera rentable. Nuestro negocioes financieramente más seguroque el tradicional, ya que pri-mero vendemos el espaciopublicitario, y después fabrica-mos el producto”.

Acceder a lainvestigación2Convertir una amenaza en una oportunidad1

Si eres de los que todavía piensanque reinventar un negocio tienemás que ver con empresas encrisis que con modelos éxito, estedossier puede romperte muchosesquemas. En él encontrarás,tanto respuestas a situaciones deapuro, como buenas ideas paraaprovechar momentos de éxito.


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La presión de fabricantesque consiguen reducir

al máximo los costes(China e India) o una subi-da del precio de las mate-rias primas, son las causasmás frecuentes para des-mantelar un negocio defabricación y transformarloen una empresa distribui-dora. “Es lo que hizo IBM alpasar de fabricar ordena-dores a reposicionarsecomo una empresa de ser-vicios. ¿Qué ventaja puedetener este salto? Que enlos servicios se consigueuna mayor diferenciación.Cualquier producto, unordenador en este caso,tiene unos atributos fácil-mente replicables; la capa-cidad, la velocidad, la pan-talla... se pueden replicarcon otra marca. Sin embar-

go, el posicionamientohacia servicios te ofreceuna mayor diferenciación.Es más difícil detectarcómo se presta un servicioy copiarlo”, explica JoséLuis Barbero.

Aprovechatus recursosEste mismo paso lo diohace 15 años Clavesa, unapyme que pasó de fabricarclavos a reconvertirse enun negocio de importacióny distribución de productosde ferretería. “Empezamosimportando maquinariapara ampliar nuestro catá-logo, pero después vimostambién la oportunidad deimportar clavos, en lugarde fabricarlos. Al reducirselos márgenes comerciales,hubo que buscar productosmás económicos, que traía-

mos de extremo Oriente.Hoy hemos reducido tantoesta actividad que ahora elvolumen de negocio defabricación apenas repre-senta un 5% de las ven-tas”, explica Alberto Rome-ro, director de la empresa. Este empresario reconoceque el propio mercado lesobligó a dar este cambio,que afrontaron con tiempoy aprovechando sus recur-sos: “Tuvimos que rees-

tructurar la producción delnegocio, pero la redcomercial y los clientes yalos teníamos. Eso nos hapermitido reinventarnossin dar un giro radical”. Al dejar de fabricar, ade-más, se han convertido enuna empresa más ágil:“Además del ahorro decostes, el cambio nos hapermitido ampliar el catá-logo hacia productos quenosotros no podíamos

fabricar, como las máqui-nas de clavos y otros pro-ductos más alejados denuestro negocio, como losartículos de jardinería.Aprovechando los clientesque ya teníamos, hemosido ofertando nuevos pro-ductos. Un cambio impor-tante para frenar a la com-petencia, porque la varie-dad de productos ayuda afidelizar a los clientes y aatraer a otros nuevos”.

Es más frecuente el proce-so inverso –dejar la fabri-

cación para dedicarse al ser-vicio– pero si tienes un clien-te importante, que necesitaun producto muy determina-do y quieres aprovechar esenicho, o si tus clientes te exi-gen unos estándares de cali-dad muy altos, puedes plan-tearte la integración vertical.Se pasa de los servicios a lafabricación para tener uncontrol exhaustivo de lasmaterias primas y de los pro-cesos productivos cuando se

quiere implementar un siste-ma de calidad”, explica JoséMaría Párraga, consultor dela Fundación Incyde. Ese erael objetivo de SmithfieldFoods, el fabricante de car-nes líder de Estados Unidos,al entrar en la cría de cerdos.

Fabricar conocimientoEntre las pymes, es unaestrategia propia de consul-toras que desarrollan algúnproducto de tecnología osoftware para sus clientes,como Adiciona ServiciosInformáticos, que ha creado

el filtro e-polite para elcorreo electrónico. O laempresa de arqueología Ceh-tex que, además de ofrecerun servicio global a sus clien-tes (arqueología, geofísica,investigación...), ha desarro-llando una editorial electróni-ca. “Un paso que respondemás a la filosofía de laempresa que a una accióncomercial. La creamos por-que consideramos que lainvestigación tiene que difun-dirse”, explica David Gonzá-lez, uno de sus fundadores.

Pasar de fabricante a distribuidor

De empresa de servicios a fabricante4

Cehtex haampliado susservicios dearqueología a lacreación decontenidos parasu editorialelectrónica.

Empresascomo IBM sereposicionanen serviciospor la presiónde fabricantesmás eficacesen precio.

Al dejar de fabricar, las empresasconsiguen mayor flexibilidad paraampliar su cartera de productos

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Cuando se habla deservicio al cliente,

siempre se viene a lacabeza la idea de ofrecer-le más para fidelizarle.Pero muchas empresashan encontrado su opor-tunidad restando servi-cios al cliente, para aho-rrarse costes. La idea estábien, siempre que el cam-bio permita a su vez unahorro de tiempo y/odinero al cliente, comosucede con las ofertas online de agencias de viajes,líneas aéreas, hoteles...¿Por qué, entonces, loscines, teatros, museos yotros locales de ociocobran un sobrepreciopor este servicio?

El gratis total“Son empresas que consi-deran el servicio al clientecomo un coste en lugarde algo que da valor alnegocio. Más y mejorescontactos con el clienteofrecen a la empresa laposibilidad de vender pro-ductos y servicios adicio-nales al cliente”, explicaReggy. Y la experienciade muchas empresas lodemuestra continuamen-te. Los cafés parisinosColumbus Café, por ejem-plo, han visto cómoaumentaban sus clientesal ofrecerles servicios de

conexión WiFi gratis. Ylos beneficios son 27veces más elevados queel coste de funcionamien-to del terminal y el ADSL.

Lo que nadie ofreceUn mejor servicio al clien-te también se puede con-vertir en tu principal ven-taja diferencial. Y comomuestra, un botón: latienda Fox Creek Leather,se ha especializado en laventa por Internet de cha-quetas de cuero ¡hechasa medida! Esta tiendavende a clientes de todoel mundo al eliminar laprincipal barrera deentrada de la venta a dis-tancia: el cliente puedeprobarse la prenda antesde su confección. Y un ejemplo más cerca-no. En el negocio de laconstrucción, donde pare-ce que la principal moti-vación de compra son losmetros cuadrados, lazona y los acabados, losservicios pueden ser unagran ventaja. La inmobi-liaria estadounidenseHines ha creado en Barce-lona las primeras residen-cias de lujo con todoincluido: los inquilinos notendrán que preocuparsede buscar una niñera,aparcar el coche, hacer lacompra o pasear el perro.

Buscar nuevas formas de relacionarte con tus clientes 6El marketing relacional

ha ayudado duranteaños a las empresas aconocer la satisfacción delcliente, desarrollar pro-ductos adaptados a susgustos, fidelizarle... Unatendencia que algunasempresas han reinventa-do con nuevos canales decomunicación, como losblog o los podcast, en losque los usuarios compar-ten sus opiniones y susquejas con otros potencia-les consumidores. Algunas empresas vanmás allá y, además de pre-guntarles para conocer sunivel de satisfación, les“ponen a trabajar” ensesiones de innovación enlas que pueden participar

con los profesionales de laempresa encargados de lacreación y lanzamiento denuevos productos. “Es unproceso que puede tomardiferentes formas y quese utiliza para que losclientes tengan voz y votosobre el método en que sedesarrollan, diseñan y pro-ducen los productos y ser-vicios”, explica Reggy deFeniks. “Lego, por ejem-plo, invita a sus clientes adiseñar y a solicitar suspropias casas, coches, tre-nes y productos similares,de forma completamentepersonalizada. Los pro-ductos más interesantesse incluyen en el surtidoregular de Lego y al dise-ñador original (el cliente)

se le compensa con unapágina con la que se lepresenta y se le agrade-cen sus logros. Una ideacon la que han creado unacomunidad de 2,5 millo-nes de miembros. Yrecientes lanzamientos,como el PerfectDraft dePhilips, que permite a losconsumidores disponer deuna cerveza de barril fres-ca y fría en casa, o su gra-badora DVD en discoduro, han surgido de unasesión de co-creation”,continúa De Feniks.

Generadores de contenidosPero es, sobre todo, laactual tendencia de loscontenidos generados porlos usuarios (lo que se ha

Los cines Kinépolis no cobran elservicio de venta ‘on line’ deentradas, sino que lo premian.

7La cadena de produc-

ción se suele reinven-tar cuando se crean inno-vaciones en tecnología,que permiten ”acortar losplazos de entrega o intro-ducir innovación en pro-ductos. Muchas veces esun cambio obligatorioporque, si no se aborda,entran competidores quereducen los márgenes de

beneficios y te echan delmercado”, apunta JoséLuis Barbero. El problemaes que puede implicaruna inversión de capitalimportante. “Sobre todoen los sectores más volá-tiles. No se pueden domi-nar todos los eslabonesde la cadena de valor. Sitienes que modificarlostodos, te va a resultarmás difícil realizar ajusteso vas a estar introducien-do mejoras continuamen-te. Debes buscar la coo-peración con otrasempresas y concentrarteen los eslabones que máspotencial de rentabilidadtienen o en los que ten-gas mayor conocimien-

to”, añade Barbero. Estos pequeños ajustessuelen ser suficientespara ponerse al día, salvoque se produzca un cam-bio radical en el negociocomo el que sufrieron losfabricantes de tipografíade plomo, “un modeloque se había mantenidoprácticamente sin cam-bios durante cinco siglosy que en mi familia sehabía realizado durante150 años. En 2000 creé laactual BauerTypes, laúnica empresa en elmundo que ha consegui-do realizar la conversiónde fundición tipográfica aun estudio digital”, expli-ca Vivian Hartmann.

Cambiar el modelo de producción

La empresa BauerTypes pasó de los tipos deplomo al diseño digital de la tipografía.

Reinventar el servicio al cliente5


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Transformar tu actividad principal 8


Buscar nuevas formas de relacionarte con tus clientes

Los clientes se estánconvirtiendo en proveedoresde contenidos en empresascomo Threadless, Lulu.com oYorkshiresoup.

Cambia elmodelo de

producciónpara acortar

plazos deentrega o

innovar entus productos

E s un cambio que dependemucho de cómo se defina a

sí misma cada empresa. Si sedefine por el producto que ofre-ce, es posible reinventar denuevo el negocio y entrar ennuevos mercados. Si se definepor el modo de hacer las cosas,por una forma de actuar que lediferencia del resto, no se debe-ría transformar nunca. “Hacetres años, cuando el directorgeneral de Medtronic fue elegidoejecutivo del año en Estados Uni-dos, decía que lo más importan-te es que una empresa tengaclara su misión: qué quiere hacery por qué existe. Y a partir deesa misión, diseñar una estrate-gia. Air France, por ejemplo, seestá planteando si debe entraren el negocio de los trenes. Aquíla duda es: ¿Cómo se ven a símismos? ¿Como una empresade aviación o su misión es trans-portar pasajeros con seguridad,confort y a un precio razona-ble?”, apunta Lluis Renart.La respuesta a esta pregunta es

clave para saber hacia dóndedirigirse, ya que estamos hablan-do de definir el core business delnegocio, su principal ventajafrente a la competencia y lo quele puede permitir entrar en nue-vos campos. Para José MaríaPárraga, “si cambias de actividades mejor hacerlo siempre dentrode un mismo mercado. Porejemplo, una empresa de cons-trucción puede entrar en el nichode la instalación de energíasrenovables aprovechando quehay una legislación que obliga aconstruir más proyectos conestas instalaciones”.Es la idea que siguió la empresaPhyllum, que empezó en la reco-gida e investigación de muestrasmarinas para empresas y tuvoque cambiar su actividad “cuan-do las empresas empezaron arealizar esta actividad ellas mis-mas. Había que cerrar el negocioo buscar nuevas actividades ydecidimos centrarnos en la for-mación ambiental”, explica MarAjubita, uno de los fundadores.

dado a conocer comoInternet 2.0) lo que másestá cambiando la rela-ción con los clientes,generando incluso nuevosmodelos de negocios.“Empresas como Wikipe-dia y YouTube, basadas enla generación de conteni-dos por parte de los usua-rios, ni siquiera existiríansin la participación delconsumidor”, apunta esteconsultor de marketing.

Los clientes-proveedoresTal es la importancia quetiene el cliente en estosmodelos de negocio, quealgunas empresas inclusoles pagan por los serviciosprestados. “Pymes comoThreadlesst-shirts

(www.threadless.com)que sólo vende camisetascon diseños compartidospor los usuarios de suweb (que reciben a cam-bio una comisión por cadacamiseta vendida); ocomo Yorkshiresoup(www.yorkshiresoup.com)una empresa que invita alos consumidores a enviarrecetas de sopa que pue-den ser editadas por laempresa con una fotogra-fía del creador en la eti-queta para su distribuciónen comercios, son buenosejemplos de pymes quehan sabido convertir elcontacto con el cliente enuna oferta correcta”,añade Reggy de Feniks. Otro buen ejemplo de esta

tendencia es la empresaLulu.com, el primer mer-cado web en el que losclientes pueden publicar,vender y comprar cual-quier producto digital:libros, música, cómics,fotografías, películas... Laempresa se encarga degestionar el negocio online (incluida la impresióny servicio de entrega alcliente) a cambio de unpequeño porcentaje decada transacción; losclientes, por su parte, asu-men la “responsabilidad”de generar los contenidosy de fijar el precio de suscreaciones. A cambio de “su trabajo”, cada 15días reciben un chequecon sus ganancias.


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Ampliar el mercado físicoAumentar el público objetivo9 10

Las empresas suelendar este paso cuando

no pueden seguir crecien-do en un mercado yamaduro o en el que ocu-pan una posición domi-nante. La principal venta-ja de esta estrategia esque a menudo se puedehacer sin cambiar el pro-ducto, aunque casi siem-pre hay que realizar ajus-tes en el modelo de nego-cio. “Si tengo un buenproducto me interesaabordar este cambio,pero tendré que ampliar

mi equipo de ventas,mejorar la logística, la dis-tribución... o aliarme conempresas que puedan sercomplementarias. Es unsalto que se debe dar sólocuando sea digerible. Unmercado físico mayor per-mite obtener un productomás barato, pero tambiénobliga a realizar cambiosque hay que valorar“, diceJosé María Párraga. Yadvierte que un mercadomás grande no garantizamejores resultados, hayque valorar factores como

la presión de la compe-tencia, la madurez delpropio mercado, lasbarreras de entrada...

Estructura virtualInternet se ha convertidoen una herramienta fun-damental para pymesque, como Rebelio, unaempresa de venta on linede electrónica, quierenacceder a clientes detodo el mundo sin trans-formar su estructura depyme y en un tiemporécord (en su caso, enmenos de un año). ¿Su

La sencillez de Vodafone Simply aumentaráel uso de móviles de las personas mayores.

Encontrar nuevas aplicaciones para tus productos y servicios12Reinventar un producto

buscándole nuevasaplicaciones permiteexplotar mejor los márge-nes de beneficios,ampliando la cartera declientes sin invertir gran-des sumas en reinventarlos procesos productivos.Este cambio permitió queCoca-Cola se convirtieraen la bebida más conoci-da del mundo (antes deser un refresco era unamedicina), o que el méto-

do pilates –ideado origi-nalmente para mejorar losdolores de espalda– seutilice en muchos gimna-sios como método paramantenerse en forma.Un cambio de este tipo sepuede convertir, incluso,en la clave del éxito de unnegocio, como en el casode la inmobiliaria finlande-sa Igglo.fi, “una pyme queha transformado por com-pleto el concepto de ven-der una casa. En este

caso, no han cambiado elproducto, sino el procesode venta. En lugar de utili-zar vendedores y particu-lares que quieran vendersu casa, esta empresaofrece a los potencialesclientes la posibilidad deencontrar la casa de sussueños, aunque no estéen venta. Para ello, Iggloha fotografiado todas lascasas de Helsinki y las hapuesto en una web vincu-lada a imágenes y mapas

Aplica tu ‘know how’ a otros mercados11Para rentabilizar la

inversión en innova-ción, algunas empresasse reinventan buscandoun cruce de conocimien-tos. Esta estrategia con-siste en aplicar la expe-riencia y habilidadesadquiridas en un área aotro ámbito completa-mente diferente, paradesarrollar nuevos pro-ductos y servicios. Esuna forma de reinventar-

se que pueden desarro-llar especialmente lasempresas que operan enmercados relacionadoscon las tecnologías. Unbuen ejemplo de estaestrategia lo hemosencontrado en la míticaempresa de altavocesBose, que ha conseguidoaplicar sus conocimien-tos sobre física acústicaa la industria del automó-vil. Sus técnicos han cre-

ado una nueva suspen-sión de automóviles,alternativa al tradicionalsistema absorbente conmuelles o líquido, basadoen motores electromag-néticos sobre cadarueda. La suspensión yaestá lista para su distri-bución en el mercado yBose está negociandocon fabricantes automo-vilísticos para comerciali-zar el producto.

Afalta de recorridopara crecer en el

propio mercado,muchas empresas sereinventan intentandollegar a clientes quehan quedado fuera desu negocio. A esta idearesponde el lanzamien-to de Vodafone Simply,el primer móvil ideadoexclusivamente paralas personas mayores,que a menudo renun-cian a utilizar estos pro-ductos porque lesresultan complicados.El Vodafone Simplytiene funciones básicas,pantalla de gran tama-ño, un servicio contes-tador más sencillo yunos precios ajustados.

Crear un nuevo nichoOtra alternativa intere-sante puede ser crearun nuevo nicho de con-sumidores, intentandoacceder a un mercadosin explotar en el quecrecer sin competen-cia. Dentro de estaestrategia se encuen-tran “muchas empresasenfocadas exclusiva-

mente al público feme-nino, como el bancowww.womenandco.como la empresa de segu-ros para cocheswww.ladycaronline.de(con pólizas a mitad deprecio para este seg-mento, que suele tenermenos accidentes)”,dice Reggy De Feniks.Otra opción es enfocar-se a nichos a los que nollegan otros modelos denegocio porque noresultan rentables,como los llamados“negocios de largacola”. Son empresasque operan por Inter-net, como Amazon oLulu, y que al no tenerque disponer de gran-des cantidades destock pueden ofrecermiles de referencias enlibros, CD y otros artí-culos para llegar atodos los segmentos deconsumidores. Funcio-nan con un modeloinverso al de los demáscomercios. En lugar devender mucho de unospocos artículos, vendenpoco de muchos.


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secreto? Según sus res-ponsables, sus productoscuestan, como mínimo,un 10% menos que en lacompetencia. Y paragarantizarlo han desarro-llado un software propioque les permite revisarvarias veces al día los pre-cios de todos sus produc-tos y cambiarlos cuandolo hace la competencia.

Clientes globalesTambién hay empresasque abordan este saltopor exigencias del cliente,como la empresa de

representación de depor-tistas y marketing depor-tivo U1st Sport, que entres años de vida yaopera en todo el mundo.“Los deportistas y lasempresas patrocinadorasse mueven en el mercadoglobal y necesitan ofici-nas por todo el mundo.Para atenderles, hemosabierto diez oficinas propias y contamos conotra docena de oficinascolaboradoras”, explicaDavid Brabender, sudirector de marketing.

Encontrar nuevas aplicaciones para tus productos y servicios

vía satélite. Los potencialescompradores pueden pujarpor la casa. Si a los propie-tarios les gusta la oferta,pueden venderla a cambiode pagar a Igglo una comi-sión del 2% sobre el valordel inmueble”, explicaReggy De Feniks.

Reutilizar y reciclarAlgunas empresas empie-zan a reutilizar sus produc-tos para hacer más eficien-tes sus procesos producti-vos y reducir, también, la

contaminación ambiental.“Es un proceso que se basaen el concepto conocidocomo cradle to cradle,que ya aplican empresascomo Nike; reutilizan pro-ductos que han finalizadosu vida útil y los reincor-poran a los ciclos industria-les como materias primasde alta calidad para crear nuevos productos(http://www.nike.com/nike-biz/nikeconsidered/)”,añade De Feniks.

La Coca-Cola fue creada por el farmacéutico John Pemberton como unamedicina para los nervios. Se transformó en refresco al añadirle soda.

Reinventar tus productos y servicios13E s posible transformar una

empresa a partir de un nuevoproducto o servicio? “Rotunda-mente, sí”, asegura Reggy DeFeniks. “No hay más que recordarejemplos como el sistema de nave-gación TomTom, que ha transfor-mado una pequeña compañía enun gran negocio; el navegadorGoogle o el iPod de Apple. Loimportante es que se trate de unproducto que ofrezca valor al clien-te. Como reflejan nuestras investi-gaciones en España, los clientes no

compran las cosas sólo porquesean innovadoras, sino porque lehagan la vida más fácil”.

Marketing lateralLo mejor es que muchas innovacio-nes están basadas en pequeñoscambios a productos ya existentes,como las sucesivas reinterpreta-ciones del clásico Mini de BMW oel pan Bimbo sin corteza, y a lasque se puede llegar aplicando lasteorías del marketing lateral (verEmprendedores nº89, Cómo gene-rar tu propia idea de negocio).

Ejemplos menos conocidos, perono menos innovadores, son loscambios que realizan pymes comola gallega Daveiga, que ha reinven-tado el pan de molde con un panque se conserva hasta seis meses.“Nos inspiramos en las antiguasgalletas marineras, pero hemosutilizados otra receta y un nuevosistema de cocción. Así, hemosconseguido un producto de largaduración pero muy natural”, expli-ca Xosé Lois Lamazares, sociofundador de esta empresa familiar.

También se puede innovar sin rea-lizar grandes cambios en negociosmucho más tradicionales, comoestán demostrando las agencias deviajes que empiezan a ofrecerescapadas temáticas. Así, la Agencia Evadium, una de las pioneras en este nuevo mercado,ha cambiado su oferta de viajespor destinos por un conceptobasado en escapadas de fin desemana en las que se practicantodo tipo de actividades: relaja-ción, fotografía, cocina o baile.

Aplica tusconocimientosa otroscampos paradesarrollarproductos yserviciosinnovadores


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Inventar negocios híbridos 14cierto es que se trata de una apuesta arriesgada;el resultado muchas veceses impredecible porque no tienes ejemplos en los que basarte”, explicaJosé María Párraga.

ComplementariosPara reducir riesgos, Párra-ga recomienda “intentarapostar por negocios com-plementarios y buscarsocios que nos ayuden aentrar en nuevos mercados,si queremos iniciar activida-des que no dominamos”.Dentro de esta línea denegocios complementarios

están surgiendo muchosnuevos locales en los quefuncionan dos negocios enuno: como los que permi-ten al cliente disfrutar deun buen libro mientrastoman un café (J&J Booksand Coffee) o una tienda deantigüedades en la que sepuede degustar una buenacomida (Asiana). Otros, sonen realidad dos negocioscompletamente distintos,en los que dos socios com-parten local: como los loca-les que se empiezan aextender en Inglaterra enlos que Abbey Bank y Costa

La reinvención de baresde copas, restaurantes,

tiendas de ropa, peluque-rías... en los que se unendos negocios diferentesobedecen a estrategias que

van más allá de la necesi-dad de crear formatos denegocios atractivos y úni-cos. “Lo que se busca esdiferenciarse de los demáscomo empresa. Es también

una forma de obtenersinergias para reducir costes; los espacios físicosestán carísimos y es una modo de rentabilizarmás ese espacio. Pero lo

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En Asiana se haconseguido unir

un pequeñorestaurante y una

tienda deantigüedades.

Montar un negocio híbrido tepermitirá diferenciarte de

la competencia y compartirclientes potenciales

Comunicar mejor tu negocio 16Las campañas de comunica-

ción más revolucionarias sue-len estar impulsadas por lasgrandes empresas, con másdinero y medios para innovar.Pero algunas pymes han agudiza-do el ingenio y han convertido lacomunicación de sus productosen su principal ventaja diferen-cial. Un ejemplo excelente es “latienda Grapedistrict, ubicada enAmsterdam, que basa su negocioen una forma nueva de comuni-car los vinos. Tenían conocimien-to de que muchos clientes

encontraban muy difícil orientar-se en este mundo, en el que haypocos expertos. Y reinventaronsu comunicación. No usan paí-ses, regiones, años o tipos deuva, sino que proponen nuevetipos asociados a estados deánimo y representados con colo-res. Si quieres beber vino en unmomento tranquilo, entoncesescoge la etiqueta Easy. Si vas acompartir una velada íntima,elige el Deep... Una iniciativa queestá atrayendo a muchos clien-tes”, explica Reggye de Feniks.

La fórmula más habitual esla joint venture, que con-

siste en la creación de unanueva sociedad con personali-dad jurídica independiente,supeditada a las estrategiasde los socios. Esta alianza per-mite diversificar a sectorespoco relacionados con la acti-vidad de la empresa y salir amercados internacionales.

Arrimarse a las grandesPero un socio también puedeproporcionar a las pymes lainfraestructura necesaria paraentrar en mercados en los queexisten muchas barreras deentrada. YouTube, por ejem-plo, se ha aliado con VerizonWireless para distribuir sus

vídeos a través del móvil. Ymuchas pymes, como la nor-teamericana Infocus, encuen-tran la oportunidad de desa-rrollar sus productos gracias ala alianza con multinacionales,en este caso con Motorola.Esta última le ha proporciona-do financiación, capacidad defabricación, líneas de distribu-ción... a cambio de la tecnolo-gía para televisión desarrolla-da por la más pequeña. “Es también muy habitual enel campo de la biotecnología,donde los pequeños laborato-rios licencian sus patentespara que una multinacionalfabrique y distribuya el pro-ducto”, dice José Luis Barbero.

Buscar alianzas estratégicas15


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La Administración de Lotería La Bruixa d´Ór, de Lleida, se ha reinventadovendiendo cupones por Internet; en este canal realiza ya el 70% de sus ventas.

Crear nuevos canales de distribución18La innovación en los

canales de distribuciónes una estrategia “que per-mite reducir los plazos deentrega, llegar a mercadosque de otro modo no podrí-amos alcanzar y tambiénuna forma de diferenciarsede otros competidores. Unejemplo espectacular lohemos visto recientemen-te con la administración delotería de Sort. No es unaidea completamente inno-vadora, pero al entrar enun canal de distribuciónpoco habitual para esteproducto, esta administra-ción ha conseguido venderel 70% de sus cupones através de Internet. Meparece deslumbrante”,explica José María Párraga.

El primer banco P2PEn el mercado actual, lamayor parte de este tipode innovaciones se estándando adaptando negociostradicionales a canalesnuevos, Internet y telefo-nía móvil, que en los casosmás innovadores estáncreando nuevos modelosde negocios. Como elbanco británico Zopa (Zone

Of Possible Agreement), elprimero basado en la filo-sofía P2P (relaciones entreiguales). Lo han creadounos ejecutivos del bancoEGG y se basa en la idea deque son los clientes quie-nes prestan dinero a otrosclientes. Ellos analizan alos demandantes de crédi-to, estudian el riesgo (sonprofesionales de banca tra-dicional y utilizan datos delas tres principales agen-cias de riesgo crediticio) yreparten el crédito entreun mínimo de 50 personas,de manera que el riesgo sediluya, en caso de impago.Zopa tiene acceso a lasmismas medidas de recu-peración de deuda que unaentidad tradicional. Quienpresta dinero decide cuán-to quiere prestar, a quéplazo y con qué tipo deinterés. A cambio de susservicios, Zopa cobra un1% del importe total de laoperación.Pero también se puedeinnovar en la distribuciónsin recurrir a la tecnología.“La empresa Discapa hadesarrollado para Chupa-

Chups máquinas de vending que se ubican en los aeropuertos. Una rein-vención del canal de distri-bución de Chupa Chupsque le ha permitido laentrada en un mercado en el que antes no estabapresente: los aeropuertos.La idea ha funcionado muy bien. Es un productoque fundamentalmente se

compra por impulso y conla que han conseguidocrear una demanda dondeantes no había oferta”,explica Lluis Renart.

Locales temáticosUna nueva tendencia enlos canales de distribuciónson también “las tiendas ylocales temáticos, que másque vender un producto,venden una experiencia.

Como los locales de Star-bucks Coffee”, añade LluisRenart. Siguiendo estamisma idea, se han creadoahora locales de marca,como los Heineken o losMini (locales de copas quereproducen la imagen ycolores de estas empresas)o los Cafés Manga, quereproducen el mundo deeste conocido cómic.

Café comparten clientes; oel parisino Wash Bar, unbar de copas en el que lafirma de electrodomésticosLG ha instalado lavadoraspara que los clientes dellocal hagan la colada. Alpedir una consumición, elcliente recibe un tiquet yun poco de detergente paraponer a funcionar lasmáquinas. Este nuevo con-cepto de establecimientoes, también, una estrategiade LG para acercar sus pro-ductos a los potencialesclientes, que pueden asíprobarlos gratis.

Diversificar el negocio17La diversificación es

una estrategia arries-gada, puesto que suponeentrar en nuevos merca-dos con nuevos produc-tos. Las empresas suelendar este paso cuando nopueden seguir creciendoen su mercado, para huirde las presiones de lacompetencia o para nodepender en exclusiva deunos productos queempiezan a quedarseobsoletos. Otras vecesintentan aprovechar nue-vas oportunidades denegocio y una mayor ren-

tabilidad que la que pue-den obtener por laexpansión del negocio enel propio mercado.

Despliega tus tentáculosPara no arriesgar dema-siado, lo mejor es buscaractividades en las quepuedas aprovechar dealgún modo tus recursosy habilidades: como elconocimiento de los pro-fesionales de la plantilla,las redes de distribución,la imagen de marca o laposibilidad de conseguirun mayor poder de nego-

ciación frente a terceros. Así lo hicieron los res-ponsables de IndustriasTagar, una empresa quetuvo su origen en la fabri-cación de mobiliario, yque ha ido ampliando suactividad con nuevasempresas: un almacén,mayorista y tienda deta-llista de elementos dedecoración y bricolaje(Su In Plas); una firmaque elabora piezas demadera (Juinsa), su pro-pia flota de transportes(Muebles Auxiliares) yuna empresa dedicada a

obras y reformas (Promo-ciones Horchanas). Comoexplica Pedro GarcíaMoya, presidente de laempresa, “hemos busca-do oportunidades denegocio que nos permi-tieran diversificar activi-dades, con las quehemos obtenido impor-tantes ventajas: pode-mos tener control directosin tener que dependerde terceros, en la ges-tión, el transporte... Yaprovechamos las siner-gias en las compras paratodas las empresas”.


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Adelantarse a las nuevas tendencias20

Para crearproductos

innovadoresanaliza cómo

se utilizarán enel futuro; no en

el presenteLa empresa AlegríaActivity reinventó lautilización de susautobuses cuando la leyles obligaba a ‘jubilarlos’.

Casi siempre, lasposibilidades de

reinventar una empresadependen más delequipo directivo quedel propio negocio. Uncambio en el equipodirectivo puede sersuficiente para impul-sar negocios estanca-dos; especialmente sise trata de empresaslideradas por su funda-dor durante variasdécadas o de negociosjóvenes creados porempresarios inexper-tos. Como apunta JoséLuis Barbero, “en lasempresas hay quetomar siempre las deci-siones en función de laeficiencia, y esto esalgo que en los nego-cios familiares o queestán en manos de losfundadores, no sucedesiempre. Las decisionessuelen estar marcadaspor los lazos persona-les y a menudo cuandose hacen cambios ya esdemasiado tarde. El emprendedor lo último que hace esceder su empresa, aunque sea para ceder-

la a un familiar. Y, normalmente, cuandohace la transmisión es tarde. La empresaestá empezando atener problemas”.

Savia nuevapara la direcciónUna forma de evitar elinmovilismo sin renun-ciar al control de laempresa es buscar unresponsable de desa-rrollo de negocios inno-vadores, manteniendoel fundador el controlde la actividad princi-pal. Es el modelo segui-do en el Grupo Globaliapor su fundador JuanJosé Hidalgo, y su hijo,Javier, principal artíficede proyectos rompedo-res como PepeCar yCentury 21. Otra alternativa escrear una direccióncolegiada, integradapor el propio fundadory profesionales conexperiencia en distintasáreas, como hizo JosepMaría Lloreda al hacer-se cargo del modestonegocio familiar que élha transformado en laempresa KH Lloreda.

Renovar la direcciónde la empresa19

Las tendencias del mer-cado son la mejor fuen-

tes de inspiración para lan-zar nuevos productos.Aquí la dificultad está endetectar esa nuevas ten-dencias. Como explicaReggy De Feniks, “lasinvestigaciones de merca-do tradicionales se cen-tran generalmente encómo utilizan los consumi-dores actualmente un pro-ducto; lo que les gusta y loque no les gusta, y cuálesson las motivaciones y lasbarreras para cambiar alos productos de la compe-tencia. Esta informaciónpermite introducir mejorasen los productos, pero noayudan a realizar innova-ciones que abran nuevosmercados. La verdadera

innovación anticipa lastendencias del consumi-dor, permite determinarcómo vivirán los consumi-dores, y en consecuencia,cómo podrían utilizar elloslos productos en los próxi-mos cinco o diez años”,explica Reggy De Feniks.

Qué se está cociendoEl concepto de salud, lageneración de contenidosa través del móvil, losnegocios orientados a laseguridad en todos losniveles y a la comodidad,las facilidades para reducirel tiempo invertido enhacer las cosas o lasempresas que permiten alusuario convertirse en pro-veedores de contenidos,como Wikipedia, Menéa-

me, Flickr... son algunas delas tendencias en las quelas empresas están bus-cando nuevas oportunida-des para seguir creciendo.

Cambios por obligaciónHay empresas que, másque anticipar tendencias,se han inspirado en cam-bios de legislación, comoel que ha aprovechado laempresa Alegría Activitypara reinventar su activi-dad. La ley obligaba a cam-biar los autobuses con másde 18 años y ellos, en lugarde jubilarlos, decidieronreutilizarlos y destinarlos acampañas de comunica-ción y sensibilizaciónsobre temas medioam-bientales y educativos.Otros se han inspirado encambios de coyuntura polí-tica, “como la ampliaciónde la UE en 2004. Muchosempresarios se adelanta-ron casi 10 años a estemomento, y otros no. Esuna obligación del directi-vo y su equipo estar al díade la información en todoslos sentidos. La mayoría delas tendencias y los futu-ros cambios se van antici-pando poco a poco”, expli-ca Lluis Renart.


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