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Empleo de personal que no es de plantilla y
modalidades de contratación conexas en las
organizaciones del sistema de
las Naciones Unidas
Estudios monográficos por países:
República Democrática del Congo, Haití e India
Preparado por
Cihan Terzi
Papa Louis Fall
Dependencia Común de Inspección
Ginebra 2014
Naciones Unidas
JIU/REP/2014/8
JIU/REP/2014/8
Español
Original: inglés
Empleo de personal que no es de plantilla y
modalidades de contratación conexas en las
organizaciones del sistema de
las Naciones Unidas
Estudios monográficos por países:
República Democrática del Congo, Haití e India
Preparado por
Cihan Terzi
Papa Louis Fall
Dependencia Común de Inspección
Naciones Unidas, Ginebra 2014
JIU/REP/2014/8
GE.15-03961 iii
Resumen
Empleo de personal que no es de plantilla y modalidades de contratación
conexas en las organizaciones del sistema de las Naciones Unidas
JIU/REP/2014/8
El objetivo del presente informe es proporcionar una evaluación del empleo de personal que
no es de plantilla desde la perspectiva de todo el sistema de las organizaciones de las Naciones
Unidas, incluidas sus políticas, reglamentos, prácticas de contratación y procesos de gestión
conexos, prestando especial atención a las prácticas en las oficinas sobre el terreno. El informe
incluye información cuantitativa y cualitativa, las tendencias en el empleo de personal que no es de
plantilla, y un análisis comparativo de las políticas y prácticas institucionales en vigor.
Principales constataciones y conclusiones
El empleo de personal que no es de plantilla varía en las organizaciones. Sin embargo, es
elevado en las organizaciones orientadas a la realización de programas y proyectos de gran
envergadura. A nivel global, un volumen significativo del personal de las organizaciones del
sistema de las Naciones Unidas (alrededor del 45% de la fuerza de trabajo total) trabaja con
contratos que no son de funcionario. Muchos trabajan durante largos períodos en el marco de
una relación empleador-empleado de facto, que es similar a la de los funcionarios, debido a la
relativa flexibilidad y a las menores repercusiones en los costos de los contratos del personal que
no es de plantilla en comparación con los contratos de los funcionarios. En consecuencia, se está
creando una nueva categoría de personal, como parte importante de la fuerza de trabajo total,
que desempeña toda clase de funciones, entre ellas tareas técnicas, administrativas y de gestión,
especialmente en relación con los proyectos.
Las constataciones del informe reflejan que el sistema actual de contratación de personal
no de plantilla es incompatible con las buenas prácticas laborales a nivel internacional, funciona
sin supervisión ni rendición de cuentas efectivas, y presenta riesgos para las organizaciones.
Además, las constataciones indican una falta de coherencia entre los valores de justicia y
equidad que defienden las organizaciones del sistema de las Naciones Unidas y el trato
diferencial que practican sin una base claramente establecida.
Los inspectores observaron que las organizaciones del sistema de las Naciones Unidas no
disponían de datos analíticos detallados sobre el empleo de personal que no es de plantilla y, en
particular, sobre el perfil y el costo de esa fuerza de trabajo, su proporción respecto de la fuerza
total de trabajo, el desglose de los costos por ubicación, y las modalidades de contratación. Esto
no propiciaba la adopción de decisiones ni la vigilancia eficaces. De hecho, la supervisión del
empleo de personal que no es de plantilla era insuficiente, tanto en el nivel directivo superior
como en el de los órganos legislativos/rectores.
No se han establecido criterios generales ni un marco para todo el sistema en relación con
el empleo de personal que no es de plantilla y las modalidades de contratación conexas. Como
resultado, las organizaciones han desarrollado sus propias políticas y modalidades de
contratación de manera fragmentada, lo que ha dado lugar a políticas y modalidades de
contratación muy diversas. Además, la administración del personal que no es de plantilla es
irregular debido a la debilidad de los controles internos y al apoyo y la supervisión insuficientes
por parte de los departamentos/unidades competentes en las sedes. En el examen se constató que
las organizaciones se enfrentaban al riesgo de pérdida de reputación, tasas elevadas de
movimiento del personal, falta de personal estable y motivado, así como al posible aumento de
problemas legales debido al empleo inadecuado de personal que no es de plantilla. Por otra
parte, si bien las organizaciones cuentan con un volumen significativo de ese personal trabajando
durante largos períodos en el marco de una relación empleador-empleado de facto, el personal
que no es de plantilla carece de representación efectiva en las asociaciones de personal y de
acceso a los mecanismos de justicia interna.
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iv GE.15-03961
En la actualidad, las organizaciones del sistema de las Naciones Unidas tienen una doble
fuerza de trabajo, la primera con todos los derechos y prestaciones y la segunda con prestaciones
limitadas o nulas. Esa situación no es conforme con los principios internacionales en materia
laboral ni los valores que promueven las Naciones Unidas. Si bien los funcionarios del sistema
de las Naciones Unidas han reconocido que ese empleo significativo de personal que no es de
plantilla no es una buena práctica, aducen dos razones importantes para la utilización de
contratos de personal que no es de plantilla en lugar de contratos de funcionario, a saber, su
menor costo y su mayor flexibilidad. Los inspectores desean aclarar que las organizaciones del
sistema de las Naciones Unidas no deben dar por supuesto que la necesidad de soluciones
prácticas prevalece sobre su obligación de poner en práctica lo que predican ni sobre los
requisitos de unas prácticas laborales adecuadas.
Por consiguiente, los inspectores proponen que cada organización realice un análisis de su
propia situación con respecto al empleo a largo plazo de personal que no es de plantilla y elabore
un plan (de corto a mediano plazo) para poner fin a esa práctica. Dicho plan debe facilitar una
evaluación de los recursos financieros necesarios para su aplicación. También debe incluir un
análisis del empleo actual de personal que no es de plantilla y las políticas conexas a la luz de los
principios internacionalmente aceptados en materia laboral. Asimismo, el plan debe incluir un
análisis del nivel de empleo de ese personal; las funciones y ubicaciones del personal que no es
de plantilla con amplia trayectoria de servicio; la duración prevista de sus funciones; y las
medidas que deben adoptarse para hacer frente a esa situación, por ejemplo, el empleo del tipo
correcto de contrato de funcionario para el personal que no es de plantilla y cuenta con amplia
trayectoria de servicio, y la posibilidad de que esas personas presenten sus candidaturas a los
puestos vacantes en las mismas condiciones que los candidatos internos.
Las organizaciones deben presentar ese análisis, junto con los requisitos correspondientes
en materia de recursos financieros y decisiones estratégicas, a sus respectivos órganos rectores,
que a su vez deben considerar la posibilidad de proporcionar el apoyo necesario para resolver el
problema en beneficio de las organizaciones, incluidos los recursos financieros pertinentes.
Por lo que respecta a las preocupaciones más generales sobre costos totales, las
organizaciones deberían adoptar un enfoque holístico teniendo en cuenta su estrategia global de
contratación en lugar de métodos paliativos e inadecuados. En ese contexto, por ejemplo, pueden
determinar qué servicios prestados en las sedes se pueden mantener, deslocalizar o externalizar,
habida cuenta de su estrategia institucional y de los valores fundamentales de las Naciones
Unidas. También pueden definir sus funciones esenciales y continuas, así como las necesidades
de programas y proyectos de duración limitada. Si las organizaciones consideran que las actuales
modalidades de contratación de personal no responden plenamente a sus necesidades operativas,
deben trabajar junto con la Comisión de Administración Pública Internacional (CAPI) para
afrontar el problema como es debido. En particular, pueden examinar las necesidades de
flexibilidad con respecto a dichos programas y proyectos.
Si bien la CAPI se encarga de armonizar las modalidades de contratación y las
prestaciones de los funcionarios, las modalidades de contratación, las prestaciones y las
condiciones de trabajo del personal que no es de plantilla son irregulares y están fragmentadas
en todo el sistema. Teniendo en cuenta las constataciones del informe, la armonización de las
políticas y prácticas relativas al personal que no es de plantilla debe ser objeto de un estudio
exhaustivo por el Comité de Alto Nivel sobre Gestión de la Junta de los Jefes Ejecutivos del
Sistema de las Naciones Unidas para la Coordinación (JJE), que abarque todos los aspectos del
empleo de ese personal, con miras a permitir que las organizaciones les ofrezcan contratos y
prestaciones equivalentes o similares en consonancia con los principios internacionalmente
aceptados en materia laboral.
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El informe contiene 13 recomendaciones, 1 dirigida al Secretario General en su calidad de
Presidente de la Junta de los Jefes Ejecutivos del Sistema de las Naciones Unidas para la
Coordinación, otra a la consideración de los órganos legislativos/rectores, y 11 dirigidas a los
jefes ejecutivos de las organizaciones del sistema de las Naciones Unidas.
Recomendaciones
Recomendación 1
Los jefes ejecutivos de las organizaciones del sistema de las Naciones Unidas deben
revisar sus políticas relativas al personal que no es de plantilla, con inclusión de la
definición de personal que no es de plantilla y los criterios para su empleo, mediante el
principio de la relación de trabajo conforme a las recomendaciones pertinentes en materia
laboral de la Organización Internacional del Trabajo.
Recomendación 2
Los órganos legislativos/rectores de las organizaciones del sistema de las Naciones
Unidas deben ejercer sistemáticamente sus funciones de supervisión respecto del empleo de
personal que no es de plantilla, mediante exámenes periódicos de los datos/información
sobre dicho personal que faciliten los respectivos jefes ejecutivos.
Recomendación 3
Los jefes ejecutivos de las organizaciones del sistema de las Naciones Unidas deben
examinar el empleo de personal que no es de plantilla, con miras a identificar al personal
con amplia trayectoria de servicio en el marco de una relación de empleador-empleado
de facto, así como establecer un plan (a corto y mediano plazo) para poner fin al empleo
inadecuado de personal que no es de plantilla durante períodos prolongados. El plan,
incluidos los recursos necesarios, debe presentarse a los órganos legislativos/rectores para
su aprobación y la prestación de la ayuda financiera que se precise.
Recomendación 4
Los jefes ejecutivos de las organizaciones del sistema de las Naciones Unidas deben
fortalecer la vigilancia, la supervisión y el control internos del empleo de personal que no
es de plantilla, mediante la aplicación sostenida de mecanismos eficaces de control interno,
la vigilancia sistemática a nivel institucional, así como la recogida de información/datos,
análisis y auditorías. Deben velar por que un departamento/unidad central a nivel
institucional sea responsable de la vigilancia, el análisis y la presentación de informes sobre
esa cuestión a nivel global.
Recomendación 5
Los jefes ejecutivos de las organizaciones del sistema de las Naciones Unidas deben
favorecer la presentación periódica de informes analíticos sobre el empleo de personal que
no es de plantilla en sus organizaciones, tanto a nivel interno (al personal directivo
superior) como externo (al respectivo órgano rector). Tales informes deben contener datos
y análisis detallados sobre el empleo de ese personal, incluidos su volumen y los gastos
conexos, su proporción respecto de la fuerza de trabajo total, un desglose de las
modalidades de contratación y las zonas y lugares de destino donde se utilizan, la evolución
de las tendencias, así como los posibles riesgos y las medidas conexas.
Recomendación 6
Los jefes ejecutivos de las organizaciones del sistema de las Naciones Unidas deben
promover la aplicación de directrices prácticas, actualizadas y consolidadas sobre el
empleo de personal que no es de plantilla, a fin de orientar a los gestores que participan en
la adopción de decisiones sobre la utilización de las modalidades de contratación de ese
personal.
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Recomendación 7
Los jefes ejecutivos de las organizaciones del sistema de las Naciones Unidas deben
velar por que las personas que trabajan para esas organizaciones con contratos de
terceros/externos lo hagan en condiciones decentes, incluidos salarios justos y prestaciones
y derechos sociales.
Recomendación 8
Los jefes ejecutivos de las organizaciones del sistema de las Naciones Unidas deben
asegurarse de que la política sobre el equilibrio de género y las medidas conexas
contemplen al personal que no es de plantilla, incluidos los Voluntarios de las Naciones
Unidas (VNU). El equilibrio de género en la contratación de personal que no es de plantilla
se debe promover y controlar como parte de la política general sobre igualdad de género.
Recomendación 9
Los jefes ejecutivos de las organizaciones del sistema de las Naciones Unidas deben
permitir que las personas que no trabajan en plantilla y cuentan con una amplia
trayectoria de servicio (incluidos los VNU) presenten sus candidaturas a los puestos
vacantes, con miras a favorecer la equidad y prever la reducción de ese personal en las
organizaciones.
Recomendación 10
Los jefes ejecutivos de las organizaciones del sistema de las Naciones Unidas deben
asegurarse de que exista un mecanismo claro, justo y racional para la determinación y el
ajuste de los niveles de remuneración del personal que no es de plantilla, en particular por
lo que respecta al personal con amplia trayectoria de servicio.
Recomendación 11
Los jefes ejecutivos de las organizaciones del sistema de las Naciones Unidas deben
velar por que el personal que no es de plantilla con amplia trayectoria de servicio
(incluidos los VNU) tenga acceso a mecanismos formales adecuados de justicia interna.
A tal fin, los jefes ejecutivos deben considerar la posibilidad de permitirles el acceso a los
mecanismos existentes o establecer otro sistema práctico para ese personal.
Recomendación 12
Como cuestión prioritaria, los jefes ejecutivos de las organizaciones del sistema de
las Naciones Unidas deben favorecer y formalizar el acceso del personal que no es de
plantilla (incluidos los VNU) a la mediación, la Oficina de Ética, la Oficina del
Ombudsman y otros mecanismos informales de solución de conflictos, y asegurarse de que
dicho personal pueda beneficiarse de las políticas sobre prevención del acoso y denuncia de
irregularidades. Además, se debe informar al personal que no es de plantilla sobre esos
derechos.
Recomendación 13
El Secretario General, en su calidad de Presidente de la Junta de Jefes Ejecutivos
del Sistema de las Naciones Unidas para la Coordinación, debe poner en marcha la
armonización de las políticas y prácticas relativas al personal que no es de plantilla en todo
el sistema, incluidos los criterios/principios sobre el empleo de ese personal, así como la
preparación de una modalidad de contrato, una metodología de remuneración y
prestaciones comunes para ese personal. A tal fin, puede establecerse un grupo de trabajo
en el marco del Comité de Alto Nivel sobre Gestión.
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Índice Capítulo Párrafos Página
Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . iii
Siglas y acrónimos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ix
I. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1–13 1
II. Panorama general: personal que no es de plantilla en el sistema de las
Naciones Unidas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14–78 5
A. Ausencia de definición y de criterios generales para el empleo de
personal que no es de plantilla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14–33 5
B. Razones para el empleo de personal que no es de plantilla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34–38 12
C. Nivel de empleo de personal que no es de plantilla en todo el sistema . . . . . . . . . . . . . . 39–46 14
D. Empleo de personal que no es de plantilla como parte de una estrategia y
un modelo institucional globales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47–52 16
E. Costos de personal que no es de plantilla en comparación con los costos
de funcionarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53–56 18
F. Impacto del empleo indebido de personal que no es de plantilla:
una situación en la que todos pierden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57–62 19
G. Personal que no es de plantilla: proporción significativa de la fuerza
de trabajo total . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63–68 22
H. Necesidad de mejorar los mecanismos de vigilancia y supervisión
del empleo de personal que no es de plantilla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69–78 23
III. Políticas y modalidades de contratación de personal que no es de plantilla . . . . . . . . . . . . . . 79–124 27
A. Ausencia de una estrategia y un marco para el empleo de personal
que no es de plantilla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79–93 27
B. Modalidades de contratación de personal que no es de plantilla y
prestaciones sociales conexas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94–111 31
C. Voluntarios de las Naciones Unidas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112–119 36
D. Prácticas de externalización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120–124 38
IV. Gestión del personal que no es de plantilla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125–182 40
A. Selección y contratación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125–138 40
B. Remuneración y salarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139–153 43
C. Duración máxima, prórroga y renovación de los contratos de personal
que no es de plantilla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154–160 48
D. Evaluación del desempeño del personal que no es de plantilla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161–165 49
E. Representación del personal que no es de plantilla y administración
de justicia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166–182 50
V. El camino que se debe seguir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183–192 55
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Anexos
I. Estudios monográficos por países . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Estudio monográfico 1: República Democrática del Congo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Estudio monográfico 2: Haití . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Estudio monográfico 3: India . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
II. Personal de plantilla y no de plantilla, a finales de marzo de 2012 y de 2013 . . . . . . . . . . . . 79
III. Modalidades de contratación de personal no de plantilla: prestaciones por tipo
de contrato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
IV. Duración, prórroga e interrupción obligatoria del arreglo contractual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
V. Panorama general de las medidas que deben adoptar las organizaciones participantes
sobre la base de las recomendaciones de la Dependencia Común de Inspección
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Siglas y acrónimos
ACNUR Oficina del Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados
CAPI Comisión de Administración Pública Internacional
CCI Centro de Comercio Internacional UNCTAD/OMC
CEPA Comisión Económica para África
CESPAP Comisión Económica y Social para Asia y el Pacífico
CNUDMI Comisión de las Naciones Unidas para el Derecho Mercantil Internacional
DCI Dependencia Común de Inspección
FAO Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la
Agricultura
JJE Junta de los Jefes Ejecutivos del Sistema de las Naciones Unidas para la
Coordinación
MINUSTAH Misión de Estabilización de las Naciones Unidas en Haití
MONUSCO Misión de Estabilización de las Naciones Unidas en la República
Democrática del Congo
OACI Organización de Aviación Civil Internacional
OIEA Organismo Internacional de Energía Atómica
OIT Organización Internacional del Trabajo
OMI Organización Marítima Internacional
OMM Organización Meteorológica Mundial
OMPI Organización Mundial de la Propiedad Intelectual
OMS Organización Mundial de la Salud
OMT Organización Mundial del Turismo
ONG Organización no gubernamental
ONUDI Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial
ONU-Mujeres Entidad de las Naciones Unidas para la Igualdad de Género y el
Empoderamiento de las Mujeres
ONUSIDA Programa Conjunto de las Naciones Unidas sobre el VIH/SIDA
PMA Programa Mundial de Alimentos
PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo
UIT Unión Internacional de Telecomunicaciones
UNESCO Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la
Cultura
UNFPA Fondo de Población de las Naciones Unidas
UNICEF Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia
UNOPS Oficina de las Naciones Unidas de Servicios para Proyectos
VNU Voluntarios de las Naciones Unidas
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I. Introducción
Objetivo
1. Como parte de su programa de trabajo, la Dependencia Común de Inspección
(DCI) llevó a cabo un examen del empleo de personal que no es de plantilla y las
modalidades de contratación conexas en las organizaciones del sistema de las
Naciones Unidas, prestando especial atención a las prácticas en las oficinas sobre el
terreno. El examen se realizó a propuesta de la Secretaría de las Naciones Unidas
(en particular, la Misión de Estabilización de las Naciones Unidas en Haití
(MINUSTAH)).
2. El examen proporciona una evaluación del empleo de personal que no es de
plantilla desde la perspectiva de todo el sistema, incluidas las políticas, los
reglamentos, las prácticas de contratación y los procesos de gestión conexos en las
organizaciones del sistema de las Naciones Unidas. Incluye información cuantitativa y
cualitativa sobre el empleo de ese personal; un análisis comparativo de las actuales
políticas y prácticas institucionales; y la evolución de las tendencias en la proporción
de las categorías de personal que no es de plantilla respecto de la fuerza de trabajo
total en las organizaciones participantes en la DCI.
3. Se exponen de forma detallada los diferentes tipos de contrato y las políticas, los
reglamentos y las normas disponibles en el sistema para el personal que no es de
plantilla, con inclusión de las denominaciones y definiciones aplicadas a ese personal;
los criterios de selección respecto de los contratos correspondientes; así como los
procesos de contratación, los niveles de remuneración, las limitaciones en la duración
de los contratos y las prestaciones previstas (por ejemplo, el seguro médico, las
vacaciones remuneradas y otras prestaciones suplementarias). También se intenta
determinar cómo se aplican las políticas, así como los principales desafíos que
afrontan actualmente las organizaciones, incluido el grado de coherencia y
armonización sobre el terreno de las políticas y prácticas relativas al personal que no
es de plantilla.
4. El examen tiene por objeto responder a las siguientes preguntas:
¿Cuál es el volumen actual del personal que no es de plantilla y cuáles son las
tendencias recientes en su empleo? ¿Cuál es el peso de dicho personal en la
fuerza total de trabajo de las organizaciones?
¿Cuáles son los tipos/categorías de contrato para el personal que no es de
plantilla y sus principales características?
¿Cuál es la definición de “personal que no es de plantilla”? ¿Hay un
entendimiento común al respecto entre las organizaciones?
¿Cuáles son las políticas/estrategias para el empleo de personal que no es de
plantilla y las modalidades de contratación conexas? ¿Son esas políticas claras,
adecuadas y conformes con las buenas prácticas internacionales en materia
laboral?
¿Existen criterios para determinar las esferas/tareas en las que el personal que no
es de plantilla puede/no puede ser empleado? ¿Hay una distinción clara y
racional entre las tareas/labor de los funcionarios y las del personal que no es de
plantilla?
¿Cuáles son las principales razones y las esferas/tareas más comunes para el
empleo de personal que no es de plantilla en la práctica?
¿Son los elementos principales de los contratos (tales como la definición, la
duración, las limitaciones y las prestaciones) claros, coherentes, racionales y
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adecuados? ¿Hay suficientes políticas, directrices y herramientas para la gestión
de los contratos del personal que no es de plantilla?
¿Se hacen cumplir las políticas y los procedimientos existentes y se vigila e
informa sobre su aplicación? ¿Es el proceso de contratación del personal que no
es de plantilla claro, objetivo, justo y eficiente?
¿Cuáles son los principales desafíos que afrontan las organizaciones con respecto
al empleo de personal que no es de plantilla?
¿Se emplea a personal que no es de plantilla a largo plazo, para que desempeñe
funciones básicas y tareas que corresponden a los funcionarios? Si tal es el caso,
¿por qué razón y en qué medida?
¿Son las políticas y prácticas relativas al personal que no es de plantilla
coherentes y uniformes en todo el sistema?
¿Cuáles son las oportunidades y los riesgos asociados al empleo de categorías de
personal que no es de plantilla por las organizaciones? ¿Se evalúan los riesgos y
se introducen las medidas de mitigación correspondientes como es debido?
Alcance
5. El presente informe abarca todo el sistema y se refiere a todas las organizaciones
participantes, las Naciones Unidas y sus fondos y programas, los organismos
especializados y el Organismo Internacional de Energía Atómica (OIEA), y presta
especial atención al empleo de personal que no es de plantilla sobre el terreno,
incluidas las operaciones de mantenimiento de la paz. Debe tenerse en cuenta que el
presente examen se ocupa principalmente de las personas que prestan servicio sobre la
base de una relación contractual directa con una organización del sistema de las
Naciones Unidas, a diferencia de las personas que prestan servicio a través de un
tercero, en ocasiones denominados “contratistas institucionales” o proveedores de
servicios externalizados. Sin embargo, puede hacerse referencia a algunas prácticas de
externalización ya que, en algunos casos, son una alternativa directa al empleo de
personal que no es de plantilla. Los funcionarios designados por elección, el personal
no remunerado y los pasantes no se incluyen en el examen, por considerarse que
tampoco forman parte de la plantilla. Los Voluntarios de las Naciones Unidas (VNU)
constituyen una categoría separada, establecida en virtud de una resolución de la
Asamblea General a efectos de emplear a dicho personal. Sin embargo, no se cuentan
entre los funcionarios, por lo que se examinan separadamente en el presente informe.
Si no se los menciona de manera expresa, se considerará que las recomendaciones no
son aplicables en su caso.
6. Con el fin de examinar una muestra representativa de los diferentes usos del
personal que no es de plantilla en todo el sistema, los inspectores llevaron a cabo
misiones en determinados lugares de destino en distintas regiones. Se realizaron
entrevistas con diferentes entidades del sistema de las Naciones Unidas con
necesidades y mandatos muy diversos, entre ellas dos comisiones regionales
(la Comisión Económica para África (CEPA) y la Comisión Económica y Social para
Asia y el Pacífico (CESPAP)); dos operaciones de mantenimiento de la paz (la Misión
de Estabilización de las Naciones Unidas en Haití (MINUSTAH) y la Misión de
Estabilización de las Naciones Unidas en la República Democrática del Congo
(MONUSCO)); un país que forma parte de la iniciativa “Unidos en la acción”
(Viet Nam); y la India. En cada lugar de destino se llevaron a cabo entrevistas con
funcionarios y no funcionarios en tantas entidades de las Naciones Unidas como fue
posible, en particular las que empleaban numeroso personal que no es de plantilla.
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Metodología
7. De conformidad con las normas internas y las directrices de la DCI, así como sus
procedimientos internos de trabajo, la metodología aplicada en la preparación del
informe incluye un examen preliminar de documentación pertinente, por ejemplo
informes anteriores de la DCI1; un análisis de documentos de política disponibles,
informes internos y documentos presentados a los órganos rectores; la preparación de
cuestionarios institucionales y sobre el terreno; misiones y entrevistas sobre el terre no;
una encuesta en línea para personal que no es de plantilla; y un análisis comparativo
en profundidad de cada uno de esos elementos. Se enviaron cuestionarios detallados a
todas las organizaciones participantes y a las entidades que estaban presentes en los
lugares de destino que se visitaron. Sobre la base de las respuestas recibidas, se
realizaron entrevistas en determinados lugares de destino así como en la Sede de las
Naciones Unidas.
8. Con el fin de incluir diferentes perspectivas sobre la cuestión, los inspectores
entrevistaron a diversos interesados pertinentes, incluidos funcionarios de
administración de recursos humanos y grupos de directivos contratantes, y
mantuvieron reuniones de grupos de discusión con personal que no es de plantilla y
con representantes del personal. En un esfuerzo para recoger las opiniones,
percepciones y opiniones de una muestra más amplia del personal que no es de
plantilla, se realizó una encuesta en línea para ese personal en todos los países
visitados, a saber, Etiopía, Haití, la India, la República Democrática del Congo,
Tailandia y Viet Nam, a la que respondieron 2.151 personas con diferentes tipos de
contratos de personal que no es de plantilla, lo que proporcionó información y
conocimientos útiles a efectos del estudio. Durante el segundo semestre de 2013 se
llevaron a cabo misiones sobre el terreno, y la encuesta en línea se realizó a
continuación de las misiones en cada país. Así pues, las constataciones del informe se
establecieron mediante una triangulación rigurosa de las distintas fuentes de
información.
9. El presente informe incluye un resumen de las constataciones, evaluaciones y
conclusiones obtenidas. Durante el examen se llevaron a cabo 6 estudios monográficos
por países, 3 de los cuales se adjuntan al informe (Haití, India y República
Democrática del Congo), mientras que los otros 3 (Etiopía, Tailandia y Viet Nam),
junto con 2 anexos relativos a las políticas sobre el personal que no es de plantilla y
las modalidades de contratación conexas en el sistema de las Naciones Unidas, se han
incluido en la página web de la DCI (www.unjiu.org ) como materiales suplementarios
del informe.
10. La recopilación de datos no resultó tarea fácil. En particular, las cifras relativas
al número de personas que trabajaban con diferentes tipos de contratos de personal
que no es de plantilla deben interpretarse con cautela, habida cuenta de que no todas
las organizaciones respondieron sistemáticamente a las solicitudes de datos de la DCI.
Además, varias organizaciones entrevistadas consideraron sus respuestas sobre
distintas bases, como se explica más adelante en el informe. En particular, muchas
organizaciones no pudieron facilitar datos sobre el gasto en personal que no es de
plantilla. La falta de información cuantitativa pertinente y de datos homogéneos a
nivel de todo el sistema son obstáculos fundamentales para ofrecer una imagen
cuantitativa completa del empleo de personal que no es de plantilla en todo el sistema.
Sin embargo, los datos recogidos son suficientes para establecer que el empleo de ese
personal es significativo y otras cuestiones conexas, así como para extraer
conclusiones y formular recomendaciones.
__________________
1 En particular JIU/REP/2012/5, JIU/REP/2011/10 y JIU/REP/2012/10 (www.unjiu.org).
JIU/REP/2014/8
4 GE.15-03961
11. Al concluir el informe, las observaciones de las organizaciones participantes
sobre el proyecto de informe se recabaron y se tuvieron en cuenta cuando se estimó
oportuno. De conformidad con el artículo 11.2 del Estatuto de la DCI, se dio forma
definitiva al informe tras la celebración de consultas entre los inspectores a fin de
someter sus conclusiones y recomendaciones al juicio colectivo de la Dependencia.
12. Para facilitar el manejo del informe y la aplicación de sus recomendaciones, así
como el seguimiento de estas, el anexo V incluye un cuadro que indica si el informe se
presenta a las organizaciones en cuestión para que adopten medidas o a título
informativo. En el cuadro se identifican las recomendaciones pertinentes a cada
organización, y se especifica si requieren de una decisión del respectivo órgano
legislativo o rector o si el jefe ejecutivo de la organización puede adoptar las medidas
correspondientes.
13. Los inspectores desean expresar su reconocimiento a todas las personas que les
prestaron asistencia en la preparación del informe y, en particular, a quienes se
ofrecieron amablemente a facilitar apoyo en las misiones sobre el terreno, participaron
en las entrevistas y reuniones de los grupos de discusión, y compartieron de buen
grado sus conocimientos y experiencia.
JIU/REP/2014/8
GE.15-03961 5
II. Panorama general: personal que no es de plantilla en el sistema de las Naciones Unidas
A. Ausencia de definición y de criterios generales para el empleo
de personal que no es de plantilla
Constatación clave: No hay una definición racional de personal que no es de
plantilla ni criterios generales para su empleo tanto a nivel de organizació n como
de todo el sistema.
14. No hay una definición efectiva de la expresión “personal que no es de plantilla”.
Por otra parte, tampoco hay una definición funcional de “personal” o “funcionarios”
común a todas las organizaciones. De conformidad con el Estatuto del Personal
(ST/SGB/2014/2) y el Reglamento del Personal (ST/SGB/2014/1) de las Naciones
Unidas, “las expresiones... “funcionarios” o “personal” se referirán a todos los
funcionarios y funcionarias de la Secretaría, en el sentido del Artículo 97 de la Carta
de las Naciones Unidas, cuyo empleo y relación contractual estén definidos por una
carta de nombramiento sujeta a las normas promulgadas por la Asamblea General de
conformidad con el párrafo 1 del Artículo 101 de la Carta”. Todas las demás personas
contratadas para prestar servicios se consideran “personal que no es de plantilla”.
15. El cuadro 1 que figura a continuación contiene las respuestas de algunas
organizaciones con respecto a la definición de “personal que no es de plantilla”.
Cuadro 1
Definición de “personal que no es de plantilla”
Organización Definición de “personal que no es de plantilla”
FAO El Reglamento del Personal no contiene una definición específica de la
expresión “personal que no es de plantilla”. Se suele distinguir al
personal que es de plantilla del que no lo es sobre la base de las
funciones asumidas. Se emplea a funcionarios para que lleven a cabo
funciones regulares con continuidad/a largo plazo; se contrata a
personal que no es de plantilla para asignarle funciones concretas de
forma temporal, según se especifique en el contrato respectivo. Esta
descripción no es aplicable a los proyectos cuyo personal nacional
desempeña funciones idénticas a las que llevan a cabo los funcionarios,
lo que afecta también a los consultores en ocasiones.
UIT Sin definición. Tanto el personal contratado por períodos breves como
el personal permanente se consideran funcionarios. Todas las demás
categorías se consideran personal que no es de plantilla.
PNUD Se define al personal que no es de plantilla como las personas que
mantienen un acuerdo contractual vinculante con la organización para
el desempeño de funciones directamente relacionadas con la ejecución
de proyectos de desarrollo y la prestación de servicios que no son
esenciales por un período determinado, cuyas condiciones de servicio
se rigen por los términos de sus contratos únicamente.
PMA El personal que no es de plantilla está sujeto a las condiciones de su
contrato de trabajo y no al Reglamento del Personal.
Fuente: Respuestas de las organizaciones al cuestionario de la DCI.
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16. En los documentos examinados no pudo encontrarse una definición clara,
orientada al trabajo, de la expresión “personal que no es de plantilla”. En general, se
entiende que es aplicable al personal que mantiene una relación contractual directa
con cualquier organización del sistema de las Naciones Unidas, pero sin sujeción a los
respectivos estatutos y reglamentos del personal. Ese concepto no está en consonancia
con los principios que prevalecen en materia laboral y conlleva un riesgo de empleo
arbitrario del personal que no es de plantilla por parte de las organizaciones. En sus
respectivos documentos de política, la mayoría de las organizaciones se refieren, en
primer lugar, a la naturaleza temporal de los servicios que ha de prestar dicho personal
(numerosas organizaciones establecen un período máximo acumulado, aunque su
duración puede ser de muchos años en algunos casos) y, en segundo lugar, a la
naturaleza de las funciones que debe desempeñar, lo que indica que se contrata a
personal no de plantilla para funciones que no son esenciales y/o cuando los
conocimientos requeridos no se encuentran disponibles entre los recursos de personal
ordinarios. Así pues, las organizaciones intentaron establecer la diferencia entre el
“personal que no es de plantilla” y los funcionarios sobre la base de las funciones, las
tareas, las capacidades y los conocimientos necesarios, junto con la duración
breve/temporal para la que se requieren sus servicios y la naturaleza del mandato en
cuestión.
17. Las amplias disposiciones mencionadas dejan suficiente margen para que cada
organización las interprete y aplique a su manera al contratar y administrar al personal
que no es de plantilla. De hecho, las funciones esenciales y no esenciales no se han
definido de manera explícita. Además, el concepto de personal que no es de plantilla
es muy amplio, y abarca varias categorías en cada organización. Las organizaciones
han desarrollado diferentes arreglos contractuales para distintos tipos de personal que
no es de plantilla. El presente examen indica que las organizaciones carecen de una
definición adecuada y de criterios generales para el empleo de dicho personal .
La relación de trabajo: un factor determinante universal/general para la
utilización de contratos de funcionario y de personal que no es de plantilla
18. Un examen de los principios internacionales en materia laboral revela que la
definición y los criterios para el empleo de personal que no es de plantilla deben
basarse en la “relación de trabajo”, tal como se determina en las normas de trabajo
generalmente aceptadas. Con arreglo a la recomendación núm. 198 (2006) de la
Organización Internacional del Trabajo (OIT), si el trabajo requiere una relación
empleador-empleado el contrato debe ser de trabajo/personal de plantilla. Si el trabajo
conlleva una relación de contratista independiente en lugar de una relación de trabajo,
el contrato debe ser de personal que no es de plantilla. La recomendación otorga
preferencia a la práctica sobre el propio contrato, y establece en su párrafo 9 que
“la existencia de una relación de trabajo debería determinarse principalmente de
acuerdo con los hechos relativos a la ejecución del trabajo y la remuneración del
trabajador, sin perjuicio de la manera en que se caracterice la relación en cualquier
arreglo contrario, ya sea de carácter contractual o de otra naturaleza convenido por las
partes”.
19. La recomendación también proporciona criterios para determinar la existencia de
esa relación, sobre la base de los hechos relacionados con el desempeño del trabajo y
la remuneración del trabajador. Además, ofrece ejemplos de los criterios utilizados en
diferentes países para determinar la existencia de la “relación de trabajo”; por
ejemplo, en el Código del Trabajo de Chile se presupone automáticamente que existe
un contrato de trabajo cuando un empleado está subordinado y depende de otra
persona y recibe una retribución fija o, en el Código del Trabajo de Portugal, se
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presupone que las partes han celebrado un contrato de trabajo siempre que el
trabajador forma parte de la estructura organizativa de la actividad del beneficiario y
presta un servicio bajo su dirección.
La relación de trabajo2
Una característica central de la relación tradicional de trabajo, que puede
constatarse en diferentes países y tradiciones jurídicas, es el poder jerárquico de los
empleadores sobre los empleados. Ese poder jerárquico combina tres elementos
relacionados entre sí, a saber:
a) La facultad de asignar tareas e impartir órdenes y direcciones a los
empleados (poder de dirección);
b) La facultad de supervisar tanto el desempeño de esas tareas como el
cumplimiento de las órdenes y direcciones impartidas (poder de control);
c) La facultad de sancionar el desempeño inadecuado o negligente de las
tareas asignadas y de las órdenes y direcciones impartidas (poder disciplinario).
20. En los países europeos, el principal criterio para establecer una relación de
trabajo o un contrato de trabajo es que una persona esté subordinada o dependa de
otra. Además, los principales indicadores de una relación de trabajo son los siguientes:
a) La facultad de un empleador de controlar el trabajo y supervisar al
empleado juega un papel clave en la mayoría de los países. Entre las principales
consideraciones figuran el control sobre el trabajo, la contratación, la disciplina, la
formación y la evaluación.
b) La integración en la organización del empleador, incluida la importancia de
la labor del trabajador para la empresa del beneficiario, y el hecho de que el trabajador
esté sujeto a las mismas normas de la organización.
c) La exclusividad, fundamentalmente respecto de la prestación de servicios
en beneficio de otra persona, con la finalidad principal de establecer la re alidad
económica de la relación.
d) El hecho de que el trabajador deba realizar las tareas personalmente.
e) El hecho de que el trabajador reciba pagos regulares y periódicos por
cuenta de un principal, en lugar de pagos relacionados con la presentación de facturas
o la conclusión de determinados servicios.
f) El hecho de que el contrato del trabajador contempla derechos que son
típicos de una relación de trabajo, por ejemplo períodos de descanso semanal o
vacaciones anuales3.
__________________
2 Organización Internacional del Trabajo (OIT), La relación de trabajo: una visión global
comparativa (Ginebra, 2011).
3 Adaptado de la publicación de la OIT, Regulating the employment relationship in Europe: a guide
to Recommendation No. 198 (Ginebra, 2013).
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8 GE.15-03961
Constatación fundamental en las organizaciones del sistema de las Naciones
Unidas: En numerosas organizaciones, parte del personal que no es de plantilla
trabaja durante largos períodos con contratos de breve plazo en el marco de una
relación de trabajo de facto. Esto contraviene los principios y valores
internacionalmente aceptados en materia laboral que son inherentes al
establecimiento de las organizaciones del sistema de las Naciones Unidas.
21. La información obtenida en la respuestas a los cuestionarios, las entrevistas con
los administradores, los debates en los grupos de discusión integrados por personal
que no es de plantilla, así como las encuestas realizadas a dicho personal indican que,
en la mayoría de las organizaciones, el personal que no es de plantilla se emplea
durante largos períodos con contratos de corta duración, en diversa medida pero en
niveles significativos. Se constató que la mayoría de los indicadores mencionados
sobre la relación de trabajo eran aplicables al empleo de personal que no esté plantilla
por las organizaciones del sistema de las Naciones Unidas, en particular al empleo de
personal sobre el terreno. A ese respecto, el examen constató que un volumen
significativo de personal que no es de plantilla:
Trabaja bajo el control y la supervisión directa de funcionarios de la
organización;
Trabaja a tiempo completo en las dependencias de la organización, con sujeción
al horario de trabajo del personal permanente;
Dispone de despacho, escritorio, teléfono y cuenta de correo electrónico;
Se considera parte integrante de las operaciones de las organizaciones; en
muchos lugares de destino, los funcionarios son minoría y el personal que no es
de plantilla constituye el volumen más amplio de la fuerza de trabajo, en
particular por lo que se refiere a las actividades de los proyectos,
Recibe un salario con regularidad sin depender de entregas y facturación
específicas;
Está sujeto a evaluaciones de rendimiento y al mismo código de conducta que los
funcionarios;
En algunos casos, recibe distintos niveles de prestaciones sociales, por ejemplo
vacaciones anuales, licencia de maternidad y seguro médico;
Recibe formación en cierta medida;
En algunos casos, tiene facultades de gestión.
22. Por consiguiente, la relación de empleo es una relación establecida de facto en el
caso de numeroso personal no de plantilla que actualmente trabaja para las
organizaciones del sistema de las Naciones Unidas. Con frecuencia, ese personal
realiza funciones de naturaleza continua durante años y, normalmente, junto a los
funcionarios.
23. A efectos prácticos, el personal que no es de plantilla contratado por las
organizaciones puede clasificarse en dos grupos principales, a saber, el que se emplea
a corto plazo para el tipo de trabajo que realizan los consultores cuando no se dispone
de los conocimientos necesarios en la propia organización, y el que se emplea para el
tipo de trabajo que realizan los funcionarios, es decir, en el marco de una relación de
empleo de facto y, en general, en las respectivas oficinas de las organizaciones.
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24. Para el tipo de trabajo que realizan los consultores, las organizaciones utilizan
contratos específicos de consultoría. En general, todas las partes interesadas
comprenden esa modalidad bien establecida, que no representa un problema desde la
perspectiva del empleo. En la práctica, esos tipos de contratos se utilizan con menos
frecuencia que otras modalidades de contrato para el tipo de trabajo a largo plazo que
realizan los funcionarios. Se utiliza mucho algún otro tipo de contrato de personal que
no es de plantilla para la asignación de tareas de funcionario durante períodos
relativamente largos. El presente examen no critica el empleo de todas las categorías
de contrato de personal no de plantilla en general, sino principalmente y de manera
específica el uso indebido de contratos de personal que no es de plantilla para la
asignación de tareas de funcionario durante largos períodos.
Empleo de personal que no es de plantilla para la asignación de funciones
idénticas o similares a las de los funcionarios
25. En cada uno de los lugares de destino visitados se identificó en diversa medida el
empleo de personal que no es de plantilla para la asignación de tareas regulares y
continuas durante largos períodos en el marco de una relación de trabajo de facto. De
hecho, en algunas organizaciones los funcionarios constituían una parte menor de la
fuerza de trabajo, y los proyectos se llevaban a cabo principalmente mediante el
empleo de personal que no era de plantilla. El problema también se refleja en la s
respuestas a los cuestionarios y a la encuesta. El cuadro 2 que figura a continuación
muestra las respuestas facilitadas por las organizaciones con respecto a la naturaleza
de las funciones realizadas por el personal no de plantilla. El gráfico I muestra las
respuestas de ese personal a la pregunta de si su trabajo era de la misma naturaleza
que el realizado por el personal de plantilla.
Cuadro 2
Naturaleza de las funciones realizadas por el personal que no es de plantilla
(En porcentaje)
Funciones idénticas o
similares a las del
personal de plantilla,
realizadas a corto plazo
Funciones idénticas o
similares a las del
personal de plantilla,
realizadas a largo plazo
Funciones de
naturaleza
especializada no
disponibles en la
organización
Funciones
ejecutivas o
de gestión
Tareas
consultivas
Muy
frecuentemente 9 4 39 0 13
Frecuentemente 26 22 39 0 61
Ocasionalmente 48 43 13 30 9
Nunca 4 17 0 56 4
Sin respuesta 13 14 9 14 13
Fuente: Respuestas institucionales al cuestionario de la DCI.
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Gráfico I
Respuestas del personal que no es de plantilla a la pregunta de si su trabajo
era de naturaleza idéntica a la del realizado por el personal de plantilla
(excluidas las respuestas de los Voluntarios de las Naciones Unidas)
Fuente: Encuesta de la DCI al personal que no es de plantilla.
26. Como muestra el cuadro 2, las organizaciones reconocen que una proporción
significativa de las funciones realizadas por el personal que no es de plantilla son
idénticas o similares a las de los funcionarios (“ocasionalmente” o “frecuentemente”).
Desde el punto de vista del personal que no es de plantilla, el 74,5% señaló que su
trabajo era de naturaleza idéntica o similar al del personal de plantilla, como indica el
gráfico I.
27. Las esferas de trabajo del personal que no es de plantilla varían según los lugares
de destino y las actividades de las organizaciones, si bien la mayoría están
relacionadas con proyectos. Como se demuestra en el gráfico II que figura a
continuación, el 85% de las personas que respondieron a la encuesta en línea
manifestó que su trabajo estaba relacionado principalmente con proyectos. El gráfico
también indica las esferas funcionales de trabajo del personal no de plantilla que
respondió a la encuesta. Mientras que la esfera administrativa representa el 32,2%, la
categoría “otras esferas” representa la proporción más elevada, con el 56,1%. Esa
elevada proporción puede interpretarse en el sentido de que la mayoría de personas
entrevistadas que realizaban tareas relacionadas con proyectos e ligieron dicha
categoría.
Gráfico II
Esferas de trabajo y su posible relación con proyectos (respuestas a la encuesta,
excluidas las respuestas de los Voluntarios de las Naciones Unidas)
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28. Durante las reuniones con los inspectores, algunos gestores argumentaron que el
empleo generalizado de personal que no es de plantilla en los proyectos se justificaba
debido a su duración limitada. Este argumento no es válido a la luz de los principios
generalmente aceptados en materia laboral. Incluso si la duración del proyecto es
limitada, el personal que trabaja en el marco de una relación laboral requiere un
contrato de funcionario adecuado, si bien limitado a la duración del proyecto .
Empleo de personal que no es de plantilla por largos períodos
29. La información obtenida de las entrevistas con los gestores, los grupos de
discusión integrados por personal que no es de plantilla y las asociaciones del personal
indicó que se empleaba regularmente a personal que no era de plantilla con contra tos
de corta duración mediante prórrogas y/o renovaciones de dichos contratos. Esa
situación se constató durante las misiones sobre el terreno y se confirmó mediante la
encuesta realizada al personal que no es de plantilla. Como se observa en las
respuestas a dicha encuesta en el gráfico III que figura a continuación, el 79,3% de los
entrevistados había trabajado en las organizaciones durante más de dos años. En total,
el 42,5% declaró que había trabajado con contratos de personal que no es de plantilla
durante más de seis años.
Gráfico III
Años de trabajo del personal que no es de plantilla en las organizaciones
(excluidas las respuestas de los Voluntarios de las Naciones Unidas)
Fuente: Encuesta de la DCI al personal que no es de plantilla.
Empleo de personal que no es de plantilla con sujeción a las mismas
condiciones de trabajo que los funcionarios
30. La información recogida en las entrevistas con el personal que no es de plant illa
indicó que, con frecuencia, esas personas trabajaban en las dependencias de las
organizaciones con sujeción a las mismas condiciones de trabajo que los funcionarios.
Esa situación se confirmó mediante la encuesta realizada a dicho personal, en la que el
67% de los entrevistados indicó que se les había asignado un escritorio, un teléfono
y/o una cuenta de correo electrónico, y que debían cumplir con el horario regular de
oficina mientras durasen sus contratos. Además, la mayoría de ese personal trabajab a
bajo la supervisión y dirección diarias de un funcionario, igual que cualquier miembro
del personal de plantilla. De hecho, cuando se les preguntó si habían trabajado bajo la
supervisión de un funcionario permanente, el 59% de los entrevistados que no er an de
plantilla respondieron de forma afirmativa.
31. Esos datos, en combinación con otros datos pertinentes, como el volumen de
personal no de plantilla que trabaja durante años realizando el tipo de tareas que llevan
a cabo los funcionarios y las constataciones de las entrevistas sobre el terreno, indican
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que el personal que no es de plantilla se integra en las principales actividades de
trabajo de las organizaciones. En otras palabras, si se eliminara a dicho personal de las
organizaciones, en particular en los lugares de destino sobre el terreno, las actividades
de algunas organizaciones se suspenderían o reducirían de manera sustancial. Las
constataciones muestran que no se aplican correctamente los elementos mencionados
por las organizaciones para diferenciar al personal que no es de plantilla del que sí lo
es sobre la base de las funciones, la duración y las tareas requeridas, por lo que esa
diferenciación resulta irrelevante en la práctica. Por otra parte, los documentos de
política sobre el personal que no es de plantilla dejan amplio margen para el empleo
excesivo de tales modalidades de contratación.
32. Los inspectores concluyen que es necesario establecer un marco normativo claro
para el empleo de personal que no es de plantilla, incluidos el concepto de “personal
que no es de plantilla” y los criterios generales para decidir entre las modalidades de
contratación de dicho personal y de los funcionarios. Ese marco normativo debe
orientarse por los principios internacionalmente aceptados en materia laboral. Es
aconsejable que las organizaciones trabajen sobre el tema en el Comité de Alto Nivel
sobre Gestión a fin de establecer un marco común a todo el sistema para orientar las
políticas de cada una de las organizaciones en el contexto de la armonización.
33. La aplicación de la siguiente recomendación fortalecerá la coherencia y la
armonización.
Recomendación 1
Los jefes ejecutivos de las organizaciones del sistema de las Naciones
Unidas deben revisar sus políticas relativas al personal que no es de plantilla,
con inclusión de la definición de personal que no es de plantilla y los criterios
para su empleo, mediante el principio de la relación de trabajo conforme a las
recomendaciones pertinentes en materia laboral de la Organización
Internacional del Trabajo.
B. Razones para el empleo de personal que no es de plantilla
Constatación clave: Las principales razones del nivel significativo de empleo de
personal que no es de plantilla son la eficacia en función de los costos y la relativa
flexibilidad.
34. El análisis de las respuestas al cuestionario institucional de la DCI muestra que
la efectividad en función de los costos, las restricciones presupuestarias, la falta de
recursos, la imprevisibilidad de la financiación y la necesidad de flexibilidad, es decir,
la menor complejidad de los procesos de contratación del personal que no es de
plantilla frente a la rigidez de los estatutos y reglamentos del personal, junto con la
ausencia de delegación de autoridad, son las principales razones para contratar a
personal que no es de plantilla. Los equipos de dirección en los lugares de destino
visitados eran conscientes del empleo indebido de ese personal y ofrecieron razones
para justificar “la explotación no intencional de los recursos de personal que no es de
plantilla” de la siguiente manera: a) la flexibilidad de la gestión y los menores costos
conexos en comparación con los gastos de personal; b) la menor complejidad de los
contratos de personal que no es de plantilla, que pueden prepararse en breve plazo; y,
c) la rigidez de los procesos presupuestarios y los estatutos y reglamentos más
rigurosos para el personal de plantilla, que suponen obstáculos para la contratación de
funcionarios.
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35. Las consideraciones relativas a los costos juegan un papel decisivo en el empl eo
de personal que no es de plantilla. En general, los contratos para ese personal
no incluyen prestaciones sociales, es decir, prestaciones de jubilación, seguro médico
—con inclusión de las personas dependientes—, licencia de maternidad y paternidad,
vacaciones anuales y licencia de enfermedad o, si las incluyen, ofrecen un nivel
inferior de prestaciones y derechos que los contratos de funcionario. En ese contexto,
otro factor de los costos muy importante es que los contratos de personal que no es de
plantilla no conllevan obligaciones adicionales a largo plazo para las organizaciones,
por ejemplo remuneraciones en concepto de vacaciones en el lugar de origen, seguro
médico después de la separación del servicio, y prestaciones de jubilación como los
pagos en concepto de traslados y pensiones. Además, en comparación con los
contratos de funcionario, los niveles de remuneración para el personal que no es de
plantilla están menos normalizados y no se aplican de forma coherente en la práctica.
En comparación con los contratos de funcionario, los gestores tienen más flexibilidad
para establecer los niveles de remuneración. Frente a las limitaciones financieras
constantes, hay una tendencia a establecer remuneraciones más bajas para ese personal
en comparación con las del personal de plantilla con niveles de responsabilidad
equivalentes.
36. La mayoría de las organizaciones establecen requisitos rigurosos para la creación
de puestos de funcionario; por ejemplo, tienen que aprobarse en las sedes y, con
frecuencia, requieren de la aprobación del respectivo órgano rector. Además, los
procesos de contratación del personal suelen considerarse complejos ya que conllevan,
entre otras cosas, largos períodos de aviso de vacantes y presentación de solicitudes, el
establecimiento de paneles y la participación de los órganos centrales de examen.
Cuando se trata de personal que no es de plantilla, suele producirse una delegación
sustancial de autoridad en favor de los representantes de los organismos a nivel de
país para que contraten y gestionen al personal local mediante los correspondientes
contratos de personal no de plantilla.
37. Los inspectores desean señalar a la atención el hecho de que no es correcto que
los gestores mitiguen ciertos problemas de recursos humanos dando lugar a otras
cuestiones importantes en esa esfera mediante el uso indebido de modalidades de
contratación de personal que no es de plantilla. En cambio, los problemas
fundamentales deben abordarse de manera específica y como es debido. Si bien la
rigidez del proceso presupuestario, junto con la crisis financiera actual, representa un
problema real que requiere más eficiencia y menores costos, ello no debe ser excusa
para justificar el uso indebido de los contratos y la falta de un ejercicio adecuado de
planificación de la fuerza de trabajo. Por el contrario, las organizaciones deben
trabajar junto con la CAPI a fin de identificar cualquier inflexibilidad, proponer
posibles alternativas y transmitir a sus órganos rectores los problemas presupuestarios
correspondientes.
38. En sus observaciones a la versión preliminar del presente informe, el Programa
de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) indicó que, en su mayor parte,
proporciona servicios a los asociados en la ejecución (a menudo una entidad
gubernamental) por lo que se refiere a la contratación de personal para apoyar la
ejecución de un programa o proyecto, previa solicitud de un organismo de ejecución.
En general, tal es el caso respecto de la contratación de personal nacional para
actividades de proyectos (actividades profesionales o de apoyo) y, en particular,
respecto de la contratación para proyectos de aplicación nacional. En la mayoría de los
casos, las personas contratadas no se encuentran en un entorno ordinario de trabajo del
PNUD, es decir, no trabajan en una oficina del PNUD ni en otra actividad fuera de la
sede del PNUD. Ello no obstante, el PNUD controla el trabajo mediante una
supervisión técnica y sustantiva, y asume la responsabilidad de los resultados. Los
inspectores desean señalar que, en la medida en que se celebren contratos de servicios
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entre el PNUD y las personas y los pagos en concepto de remuneración se realicen por
cuenta del PNUD, dicho organismo, en su calidad de proveedor legal del contrato,
tendrá la responsabilidad principal de proporcionar el contrato adecuado y los
derechos correspondientes conforme a las normas internacionalmente aceptadas en
materia laboral.
C. Nivel de empleo de personal que no es de plantilla en todo
el sistema
Constatación clave: Las organizaciones no disponen de suficientes datos sobre el
empleo de personal que no es de plantilla, en particular sobre el total de los costos
de ese personal y su desglose por lugar de destino y modalidad de contratación , la
duración de los servicios prestados, y su proporción respecto de la fuerza total de
trabajo.
39. A fin de disponer de un panorama completo del empleo de personal no de
plantilla en todo el sistema, los inspectores pidieron a las organizaciones que
facilitaran cifras sobre el empleo de ese personal en la misma fecha dos años
consecutivos, a saber, finales de marzo de 2012 y de 2013. Los datos recibidos de las
organizaciones se recogen en el anexo II del presente informe y se resumen en el
gráfico IV. Los datos muestran algunos hechos y tendencias, si bien deben
interpretarse con cautela ya que algunas organizaciones no facilitaron datos adecuados
o uniformes debido a diversas limitaciones, como la falta de disponibilidad de los
datos correspondientes a los períodos solicitados y las limitaciones de sus respectivos
sistemas de planificación de los recursos institucionales. Por ejemplo, algunos
sistemas computaban los contratos en lugar de las personas. Además, la ausencia de
datos de referencia junto con la falta de homogeneidad de los datos sobre las
diferentes modalidades de contratación y terminologías utilizadas por las
organizaciones supuso un verdadero desafío al intentar obtener un panorama completo
de todo el sistema.
40. Los inspectores desean poner de relieve la necesidad de disponer de sistemas
adecuados de información sobre la gestión de los recursos humanos a fin de planificar
y gestionar de manera eficiente la fuerza de trabajo, incluidos el personal que no es de
plantilla y los funcionarios. Muchas organizaciones tienen dificultades para generar
datos completos en diversa medida, especialmente sobre el gasto en personal que no es
de plantilla y los costos conexos desglosados por lugar destino, como las sedes y las
oficinas sobre el terreno, y por modalidad de contratación. Queda mucho por hacer
para que las organizaciones faciliten un análisis riguroso y un panorama coherente
sobre el empleo de ese personal a lo largo de los años. Es necesario desarrollar un
mecanismo que permita informar de manera periódica y sistemática sobre el empleo
de personal que no es de plantilla, como parte de la planificación, la vigilancia y la
adopción de decisiones respecto de la fuerza de trabajo; esos informes deben
examinarse en las reuniones del personal directivo superior y someterse a la
supervisión de los órganos legislativos o rectores.
41. A medida que se desarrollen los sistemas de planificación de los recursos
institucionales, las organizaciones deberían favorecer la recogida de datos así como la
vigilancia de los contratos de personal que no es de plantilla en tiempo real. En sus
respuestas, algunas organizaciones indicaron avances positivos sobre esa cuestión. La
Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura
(UNESCO) informó a los inspectores de que la totalidad de sus contratos de servicios
se había integrado en el sistema de planificación de los recursos institucionales en
enero de 2014 y los restantes contratos de personal no de plantilla se integrarían a
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partir de enero de 2015. La UNESCO había recopilado estadísticas sobre ese personal
en tiempo real así como sobre su equivalente a tiempo completo. Funcionarios de la
UNESCO indicaron que esas medidas proporcionarían un panorama más completo de
la fuerza de trabajo total. La Organización de las Naciones Unidas para la
Alimentación y la Agricultura (FAO) confirmó que, con la implantación progresiva de
su sistema de planificación de los recursos institucionales en todas las oficinas
descentralizadas, estaba en condiciones de registrar datos completos sobre el empleo
de todos los tipos de personal no de plantilla en todo el mundo, también sobre la base
del lugar de destino, el nivel de remuneración, la nacionalidad, el sexo, la duración de
los contratos, la duración media de los contratos y la fuente de financiación.
Asimismo, la Organización Mundial de la Salud (OMS) había desarrollado un sistema
pormenorizado de información sobre el personal que no es de plantilla .
Proporción del personal que no es de plantilla respecto de la fuerzo de trabajo
total (funcionarios y no funcionarios)
42. El gráfico IV que figura a continuación muestra la proporción del personal que
no es de plantilla respecto de la fuerza de trabajo total de las organizaciones en dos
fechas. Dicha proporción varía del 78% en el PNUD y el 76% en la Oficina de las
Naciones Unidas de Servicios para Proyectos (UNOPS), al 10% en la Unión
Internacional de Telecomunicaciones (UIT) y alrededor del 1% en la Organización
Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI).
Gráfico IV
Personal que no es de plantilla en 2012 y 2013 como porcentaje de la fuerza de
trabajo total
Fuente: Respuestas de las organizaciones al cuestionario institucional .
43. En general, las organizaciones que dependen de recursos extrapresupuestarios o
las organizaciones orientadas a la realización de proyectos y programas emplean más
personal que no es de plantilla que funcionarios permanentes. Como se muestra en el
gráfico anterior, en el PNUD, la UNOPS, la Organización de las Naciones Unidas para
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el Desarrollo Industrial (ONUDI), el Programa Mundial de Alimentos (PMA), la FAO,
la Entidad de las Naciones Unidas para la Igualdad de Género y el Empoderamiento de
las Mujeres (ONU-Mujeres) y la OMS, el personal que no es de plantilla representa
más del 50% de la fuerza de trabajo total. En las oficinas sobre el terreno de esas
organizaciones, los puestos directivos clave suelen estar cubiertos por funcionarios
internacionales y/o nacionales, mientras que el personal que no es de plantilla lleva a
cabo el resto de operaciones. Dicho personal se emplea principalmente como apoyo a
los programas y proyectos, bien a largo plazo o para la consecución de resultados
específicos. En cierto modo, la “cara” de las oficinas sobre el terreno de esas
organizaciones es el personal que no es de plantilla en lugar de los funcionarios .
44. Cabe señalar que esas cifras no indican una situación permanente en las
organizaciones, sino que más bien resumen la situación en un momento determinado,
es decir, a finales de marzo de 2012 y de 2013. Habida cuenta de que el personal que
no es de plantilla se contrata por períodos breves, la proporción de ese personal puede
variar con el tiempo. Por consiguiente, para tener una idea más precisa de su empleo
en las organizaciones es necesario disponer de datos sobre el equivalente a tiempo
completo/año completo que, desafortunadamente, no estaban disponibles. Sin
embargo, los datos anteriores muestran cifras/porcentajes similares de personal no de
plantilla en dos años consecutivos. Esto puede interpretarse con cautela y en cierta
medida como la demostración de que la proporción de ese personal respecto de la
fuerza de trabajado total se mantiene en niveles similares con el paso de los años.
45. Las cifras proporcionadas por las organizaciones sobre el volumen de personal
de plantilla y no de plantilla se recogen y reproducen en el anexo II, incluida una
explicación de las estimaciones realizadas con el fin de obtener una cifra total que
indique la proporción del personal que no es de plantilla respecto de la fuerza de
trabajo total en el sistema de las Naciones Unidas, que se situaría aproximadamente en
la horquilla de 81.000 a 87.000 personas, o alrededor del 45% de la fuerza de trabajo
total en 2012-2013.
46. Entre las organizaciones del sistema de las Naciones Unidas, la UNESCO
muestra el mayor crecimiento en el empleo de personal que no es de plantilla. Como
proporción de la fuerza de trabajo total, dicho personal aumentó del 31% al 41% entre
2012 y 2013. Como se observa en el anexo II, el número de funcionarios disminuyó al
tiempo que las cifras sobre el personal no de plantilla aumentaban. Esa tendencia se
puede interpretar como una consecuencia de la difícil situación financiera que afronta
la organización. ONU-Mujeres muestra la mayor reducción en la proporción de ese
personal respecto de la fuerza de trabajo total, ya que durante ese mismo período pasó
del 64,5% al 56,5%. El caso de ONU-Mujeres debe interpretarse como el resultado de
los esfuerzos para reducir dicho personal tras la publicación de varios informes de
supervisión concluyentes en los que se recomendaba reducir la contratación de
personal no de plantilla a largo plazo. La cuestión es objeto de escrutinio por el
personal directivo superior, como se indica en las entrevistas mantenidas con
funcionarios de la organización.
D. Empleo de personal que no es de plantilla como parte de una
estrategia y un modelo institucional globales
Constatación clave: No hay modelo institucional ni estrategia para el empleo de
personal que no es de plantilla.
47. En un esfuerzo por comprender mejor los posibles modelos institucionales para
el empleo de personal que no es de plantilla, los inspectores pidieron a las
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organizaciones que indicaran si habían establecido una estrategia y/o modelo(s)
institucional(es) de base para el empleo de personal no de plantilla, incluido el
establecimiento de objetivos para el que sería un equilibrio deseable entre ese personal
y los funcionarios.
48. Solo una de las organizaciones, a saber, la Oficina del Alto Comisionado de las
Naciones Unidas para los Refugiados (ACNUR), indicó que disponía de una estrategia
para el empleo de personal que no es de plantilla. Dicha estrategia define y acepta la
contratación de ese personal como herramienta paralela para asegurar las operaciones
además de los puestos de funcionario; permite más flexibilidad para aumentar y
reducir la fuerza de trabajo en respuesta a las demandas operacionales; prevé
despliegues más rápidos de personal; y facilita el acceso a conocimientos más
especializados de los que el ACNUR no dispone normalmente. El ACNUR ha
establecido un enfoque sistematizado para el personal que no es de plantilla. Se prevé
que la proporción de personal permanente del ACNUR respecto del personal asociado
se mantenga a efectos de disponer de un número suficiente de funcionarios clave para
la supervisión y la adopción de decisiones eficaces en materia de gestión. Además, esa
proporción debe asegurar la continuidad y la estabilidad adecuadas en las respectivas
unidades/secciones.
49. El análisis comparativo de los estudios monográficos por países muestra que las
mismas organizaciones presentan diferentes modelos en distintos países sin una
estrategia explícita. Por ejemplo, el PNUD tiene una mayor proporción de personal no
de plantilla en Haití (89%) en comparación con Etiopía (60%). Las dos operaciones de
mantenimiento de la paz visitadas, a saber, la Misión de Estabilización de las
Naciones Unidas en la República Democrática del Congo (MONUSCO) y la Misión
de Estabilización de las Naciones Unidas en Haití (MINUSTAH), presentan una
distribución similar de su fuerza de trabajo, es decir, una proporción de
aproximadamente 60:40 entre el personal de plantilla y el que no lo es. Entidades más
estables, como las comisiones regionales, tienen un volumen relativamente menor de
personal que no es de plantilla, por ejemplo la CEPA (72:28) y la CESPAP (89:11).
50. En cierta medida, el número de proyectos llevados a cabo por las organizaciones
en un país determinado también es una indicación del empleo de más personal que no
es de plantilla. De las oficinas sobre el terreno visitadas, el porcentaje más elevado de
ese personal se constató en la oficina de la UNOPS en Haití y la oficina de la OMS en
la India (es decir, más del 95% de personal no de plantilla en ambos casos), y el
porcentaje más bajo correspondía a la oficina del Fondo de Población de las Naciones
Unidas (UNFPA) en la India, donde no se disponía en absoluto de dicho personal. El
número limitado de estudios monográficos de países hace que sea difícil determinar la
existencia de un modelo institucional claro a nivel mundial. Sin embargo, cabe afirmar
que las organizaciones emplean al personal que no es de plantilla principalmente para
la ejecución de proyectos.
51. La documentación institucional examinada muestra que la FAO tiene objetivos
explícitos al respecto. Según la propia FAO, tenía previsto como objetivo una
proporción de 60:40 entre el personal de plantilla y el que no es de plantilla a fin de
permitir una mayor flexibilidad en la ejecución del programa de trabajo de la
Organización en épocas de restricciones presupuestarias importantes. A 31 de
diciembre de 2008, la organización tenía 1.781 titulares de contratos de personal no de
plantilla (con exclusión de los trabajadores ocasionales), lo que representaba el 34%
de la fuerza de trabajo4. Por otra parte, algunos gestores del PNUD entrevistados
durante las misiones sobre el terreno mencionaron un objetivo extraoficial de 25:75
para dicha proporción. __________________
4 FC 126/15, Políticas revisadas acerca del empleo de personal contratado y jubilados de la FAO y
aplicación de las mismas; FC 126/15; 15 de mayo de 2009; párr. 5 .
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52. Lo ideal sería que las organizaciones dispusieran de una estrategia institucional
de contratación que indicara dónde, en qué medida y de qué manera debe emplearse
personal de plantilla, personal no de plantilla y servicios externos, teniendo en cuenta
los buenos principios en materia laboral, la relación entre los costos y los beneficios y
la estrategia institucional a nivel global. En cambio, lo que sucede en realidad es que
las organizaciones se rigen por un enfoque ad hoc y por decisiones adoptadas bajo la
presión de limitaciones cotidianas, lo que da lugar a prácticas insostenibles en materia
de recursos humanos.
E. Costos de personal que no es de plantilla en comparación
con los costos de funcionarios
53. Durante el examen, se pidió a las organizaciones que facilitaran cifras globales
de los costos/gastos de personal no de plantilla a nivel mundial, y un desglose de esos
costos por sedes y oficinas sobre el terreno. Desafortunadamente, muchas
organizaciones no pudieron proporcionar las cifras requeridas para un análisis
completo. Por consiguiente, no fue posible establecer la proporción del costo de ese
personal respecto del costo total de la fuerza de trabajo. Sin duda, esa situación no
favorece la adopción racional de decisiones en las organizaciones. Además, el examen
constató que, en general, las organizaciones no habían preparado un análisis financiero
(de costo-beneficio) y/o de los riesgos del empleo significativo de personal que no es
de plantilla como parte de su fuerza de trabajo total. Tan solo la FAO realizó algunos
cálculos explícitos de ahorros indicativos. Señaló que, en 2008, el costo medio
anual de cada miembro de personal no de plantilla en su sede había ascendido
aproximadamente a 58.300 dólares de los Estados Unidos y que, como esos
recursos humanos suelen emplearse para trabajos de categoría profesional, la
medida representaba una alternativa mucho más económica que la creación de un
nuevo puesto del cuadro orgánico (con una diferencia de más del 50%)5. Además,
el UNFPA facilitó un ejemplo de su oficina en Viet Nam, donde la remuneración anual
para un puesto con contrato de servicios (equivalente al puesto de funcionario
nacional del cuadro orgánico, nivel B, grado 6 (NOB/6)) había ascendido a 30.051
dólares de los Estados Unidos en 2013, en comparación con 45.653 dólares de los
Estados Unidos para un puesto equivalente de nombramiento de plazo fijo (NOB/6).
Esto indica que el costo de los contratos de servicios era inferior al de los contratos de
funcionario en un 34% aproximadamente.
54. Los voluntarios de las Naciones Unidas (VNU) de contratación nacional también
suponen menos costos de personal para las organizaciones. De acuerdo con las
distintas sedes donde trabajan dichos voluntarios, el costo anual de la asignación de un
VNU internacional se estima entre 48.048 y 84.023 dólares de los Estados Unidos. El
costo anual de un VNU nacional se estima entre 4.140 y 27.486 dólares de los Estados
Unidos, si bien dichos costos varían de país a país. Durante sus misiones sobre el
terreno, los inspectores constataron que la mayoría de VNU desempeñaba la labor
profesional de los funcionarios internacionales, en general equivalente a la categoría
P-2 o P-3. De manera similar a lo que sucede con los VNU, el costo anual de un
puesto de categoría profesional varía considerablemente según el lugar de destino
debido al mecanismo de ajuste por lugar de destino y las prestaciones conexas. Sin
embargo, se puede estimar aproximadamente en la horquilla de 109.300 a 118.800
dólares de los Estados Unidos para un P-2 y de 142.500 a 152.500 dólares de los
Estados Unidos para un puesto de categoría P-36. Esas cifras ofrecen una indicación
__________________
5 Ibid., párr. 8.
6 Costo de un P-3/P-2: Nairobi, 152.500/118.800 dólares de los Estados Unidos; Bangkok,
142.500/109.300 dólares de los Estados Unidos; Líbano, 146.500/114.600 dólares de los Estados
Unidos. Las contribuciones del personal se han deducido del costo total de un puesto de categoría
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del costo significativamente menor de emplear a VNU internacionales en lugar de
personal internacional del cuadro orgánico.
55. Según la FAO, el menor costo del personal que no es de plantilla, junto con
la flexibilidad que ofrecen esos recursos humanos, ha contribuido al empleo
extensivo y prolongado de instrumentos de contratación de dicho personal7. Los
costos más bajos, junto con las modalidades flexibles de contratación del personal que
no es de plantilla, hacen que el empleo de ese personal sea muy atractivo .
56. La información obtenida de las entrevistas con el personal directivo refleja el
consenso de que la presión de los donantes a fin de reducir los costos de dotación de
personal de los proyectos, el carácter temporal de la labor relacionada con los
proyectos y la imprevisibilidad de las corrientes de financiación suelen impulsar a la s
organizaciones a emplear más personal que no es de plantilla para reducir los costos
de los proyectos al tiempo que se mantiene la flexibilidad. De hecho, la mayor parte
del empleo de ese personal está relacionado con proyectos. Alrededor del 85% del
personal no de plantilla que respondió a la encuesta indicó que su trabajo estaba
“relacionado con proyectos”. Además, los funcionarios entrevistados añadieron que,
en el contexto de la crisis financiera en curso, se pedía a las organizaciones eficacia en
relación con los costos y que hicieran más con menos recursos. Los inspectores desean
aclarar que la existencia de tales limitaciones no justifica el empleo indebido de
personal que no es de plantilla, que es contrario a los principios y valores inherentes al
sistema de las Naciones Unidas y contraviene los principios generalmente aceptados
en materia laboral.
F. Impacto del empleo indebido de personal que no es de plantilla:
una situación en la que todos pierden
Constatación clave: El empleo indebido de personal que no es de plantilla afecta a
las organizaciones en la medida en que afrontan riesgos crecientes, tasas elevadas
de movimiento de personal, la ausencia de una fuerza de trabajo estable y motivada,
y un posible aumento de problemas legales.
Constatación clave: Las entidades de las Naciones Unidas no suelen cumplir las
normas laborales mínimas establecidas en las leyes nacionales (por ejemplo, faltan
contratos estables y prestaciones).
57. El impacto del empleo indebido de personal que no es de plantilla es
multidimensional y afecta a dicho personal y a los funcionarios, así como a las
organizaciones en cuestión. El personal de plantilla se siente incómodo trabajando
junto a colegas que no son de plantilla, mientras que estos se sienten maltratados y se
consideran empleados de segunda clase, tal como expresan a menudo en las reuniones
de los grupos de discusión. Tanto los funcionarios como el personal que no es de
plantilla se sienten desalentados por el uso indebido de modalidades de contra tación
para dicho personal.
58. La utilización indebida de contratos de personal que no es de plantilla tiene un
impacto evidente en el bienestar de ese personal y sus familias, lo que puede aumentar
__________________
P-3/P-2 para los respectivos lugares de destino, como se refleja en la versión 7 de los gastos
salariales normalizados para 2015.
7 FC 126/15, Políticas revisadas acerca del empleo de personal contratado y jubilados de la FAO y
aplicación de las mismas; Comité de Finanzas de la FAO, FC 126/15, párr. 8.
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su vulnerabilidad, en particular cuando la falta de protección social se prolonga
durante largos períodos de la carrera profesional. Por consiguiente, tiene
consecuencias importantes no solo por las actuales condiciones de precariedad, por
ejemplo, las dificultades para obtener préstamos bancarios o renovaciones de los
contratos de arrendamiento y la ausencia de prestaciones necesarias en relación con el
seguro médico, sino también con miras a futuras prestaciones sociales tales como los
planes de pensiones de jubilación. Por otra parte, en ausencia de contratos estables y
de representación y acceso en el marco de un sistema de justicia interna, el personal
que no es de plantilla se mantiene en una situación de vulnerabilidad frente a los
abusos.
59. El uso indebido de contratos de personal que no es de plantilla también afecta a
las organizaciones, puesto que hacen frente a riesgos para su reputación, tasas
elevadas de movimiento del personal, gastos de administración generales elevados,
ausencia de una fuerza de trabajo estable y motivada, y posible aumento de casos de
fraude o corrupción así como de problemas legales. Las principales esferas de riesgo
que se identificaron son las siguientes:
Pérdida de reputación debido a prácticas injustas en materia de empleo;
Exposición a controversias legales cuando existe una relación de empleo de facto
no reconocida mediante las correspondientes modalidades de contratación y
prestaciones;
Marco de control interno parcialmente debilitado debido al nivel significativo de
empleo de la fuerza de trabajo temporal sin la integración adecuada;
Exposición a aumentos del fraude debido al empleo de personal no de plantilla al
que a menudo no puede responsabilizarse en el sistema de justicia interna de las
Naciones Unidas;
Los procedimientos de contratación deficientes que se emplean para contratar a
un gran volumen de personal no de plantilla pueden incrementar el riesgo de
nepotismo y fraude;
Riesgo de perder el control de las funciones y los servicios básicos si se
transfieren cada vez en mayor medida a la fuerza de trabajo temporal;
Pérdida de conocimientos institucionales debido al incremento de la fuerza de
trabajo temporal;
Ausencia de valores claros en la cultura de la organización, que da lugar a
tensiones y desaliento entre la fuerza de trabajo al establecer estatus diversos y
proporcionar diferentes prestaciones por trabajo similar;
Pérdida del carácter internacional de la fuerza de trabajo;
Marco de rendición de cuentas amenazado debido a la contratación y al empleo
discrecionales de un volumen significativo de personal temporario;
Riesgo de pérdida del sentido de propiedad de los programas/proyectos debido a
modalidades de contratación temporales e injustas;
Nivel significativo de riesgo de abuso de poder y represalias contra el personal
que no es de plantilla sin posibilidad de recurso.
60. Si bien, desde una perspectiva jurídica, las organizaciones del sistema de las
Naciones Unidas no están en principio sujetas a los códigos del trabajo nacionales y
los principios internacionales en materia laboral, no pueden esconderse tr as sus
privilegios e inmunidades y continuar empleando al personal que no es de plantilla de
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forma indebida. No es honesto que, por una parte, defiendan los derechos humanos8,
principios y conceptos elevados como el trabajo decente9 o los que figuran en el Pacto
Mundial10
, al tiempo que establecen una fuerza de trabajo vulnerable en condiciones
que frecuentemente no se ajustan a las normas nacionales de trabajo establecidas en
los propios países donde tienen lugar las operaciones, tal como observaron los
inspectores durante sus misiones sobre el terreno. Por ejemplo, en Haití se informó a
los inspectores de que, en el mercado de trabajo local, un trabajador se convierte en
“empleado/miembro del personal” (incluidas las prestaciones conexas) tras un período
de prueba de tres meses.
61. Los inspectores opinan que, por una cuestión de principios, las organizaciones
del sistema de las Naciones Unidas deben cumplir normas de empleo no menos
favorables que las observadas por empleadores de referencia en el país rec eptor y, en
cualquier caso, no inferiores a las normas mínimas legalmente establecido por las
autoridades de ese país.
Experiencia en la oficina del UNFPA en la India
62. Algunas organizaciones hicieron intentos para poner fin a la práctica de emplear
personal que no es de plantilla durante períodos prolongados. Un buen ejemplo es la
oficina del UNFPA en la India que informó de que, en 2009, había estado sometida a
presiones de la sede y los auditores a fin de eliminar la mala práctica de disponer de
ese personal para que llevara a cabo durante largos períodos el tipo de trabajo que
realizan los funcionarios; posteriormente, el UNFPA acometió un ejercicio de
reorganización de su oficina en la India. Se proporcionaron contratos de plazo fijo a
todo el personal que no era de plantilla y desempeñaba funciones básicas. Se disponía
de personal para unos 20 proyectos nacionales, cuya mayor parte pasó a ser personal
nacional con nombramientos de plazo fijo. Los gestores indicaron que la idea era
asegurarse de que todo el personal técnico sintiera que pertenecía al UNFPA, y actuara
y trabajara en el marco del mandato del UNFPA en las mismas condiciones y con el
mismo espíritu. El personal directivo indicó que, como resultado del ejercicio de
integración del personal no de plantilla mediante contratos de plazo fijo, se produjo un
cambio positivo en el desempeño del personal; las personas ya no conversaban sobre
las modalidades de contrato, ningún grupo era más poderoso que otro y había igualdad
de condiciones para todos. La evaluación del desempeño se realiza en línea y se aplica
__________________
8 Véase la Declaración Universal de Derechos Humanos, que establece lo siguiente en su artículo
23, párrafos 2 y 3: “2) Toda persona tiene derecho, sin discriminación alguna, a igual salario por
trabajo igual; 3) Toda persona que trabaja tiene derecho a una remuneración equitativa y
satisfactoria, que le asegure, así como a su familia, una existencia conforme a la dignidad humana
y que será completada, en caso necesario, por cualesquiera otros medios de protección social”.
9 La OIT ha desarrollado el Programa de Trabajo Decente, un programa para la comunidad del
trabajo que se apoya en cuatro pilares estratégicos, a saber, creación de empleo, derechos en el
trabajo, protección social y diálogo social. El trabajo decente conlleva oportunidades de trabajo
productivo y proporciona ingresos equitativos; seguridad en el lugar de trabajo y protección social
para las familias; mejores perspectivas para el desarrollo personal y la integración social; libertad
para que las personas expresen sus preocupaciones, se organicen y participen en las decisiones que
afectan sus vidas; así como igualdad de oportunidades y de trato para todas las mujeres y todos los
hombres. Sitio web de la OIT: http://www.ilo.org/global/topics/decent-work/lang--es/index.htm
10
En particular, el principio VI: eliminar la discriminación con respecto al empleo y la ocupación.
Los principios laborales del Pacto Mundial provienen de la Declaración de la Organización
Internacional del Trabajo Relativa a los Principios y Derechos Fundamentals en el Trabajo,
adoptada en 1998 en la Conferencia Internacional del Trabajo. Actualmente existe el consenso de
que todos los países, independientemente de su nivel de desarrollo económico, sus valores
culturales o los convenios pertinentes de la OIT que hayan ratificado, tienen la obligación de
respetar, promover y cumplir esos principios y derechos fundamentales.
http://www.unglobalcompact.org/AboutTheGC/TheTenPrinciples/labour.html
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a todo el personal. Toda persona tiene derechos de acceso a la planificación de los
recursos institucionales, lo que redunda en más eficiencia. La labor de contratación se
ha reducido y su administración es ahora más fácil.
G. Personal que no es de plantilla: proporción significativa de la
fuerza de trabajo total
Constatación clave: Mediante el empleo significativo de personal que no es de
plantilla se está creando una nueva categoría de personal de facto, como fuerza de
trabajo paralela, para que desempeñe diversas funciones que incluyen tareas
administrativas y de gestión, especialmente en relación con los proyectos.
63. Mediante el empleo significativo de personal que no es de plantilla, se está
creando una nueva categoría de personal de facto en el sistema de las Naciones
Unidas. Las diferentes modalidades de contratación que se utilizan para ese personal
se examinan más adelante en el informe y en los estudios monográficos por países que
figuran adjuntos. Cabe señalar que algunas de esas modalidades ya ofrecen
prestaciones cuyos conceptos son similares a los de las prestaciones que suelen ofrecer
los contratos de funcionario, por ejemplo el seguro médico, las vacaciones anuales y
las licencias de enfermedad y maternidad. Además, durante sus misiones sobre el
terreno, los inspectores constataron que, en un esfuerzo por dispensar un trato justo,
algunas entidades consideraban la posibilidad de introducir mejoras en las condiciones
ofrecidas a ciertos grupos de personal no de plantilla, como por ejemplo planes de
pensiones locales, en particular dirigidos a quienes trabajaban durante largos períodos
y desempeñaban el tipo de funciones que llevan a cabo los funcionarios .
64. Los inspectores observan una cierta semejanza de la situación actual con
reformas anteriores en la gestión de los recursos humanos, y creen que es el momento
de aplicar las enseñanzas extraídas de anteriores esfuerzos en materia de reforma.
Inicialmente, todo el personal de la Secretaría de las Naciones Unidas estaba sujeto a
un único Estatuto y Reglamento del Personal conocido como la “Serie 100”. Con el
tiempo, se desarrollaron arreglos contractuales para hacer frente a necesidades
cambiantes y nuevos requisitos a efectos de una mayor flexibilidad. La situación se
resolvió mediante la introducción de la “Serie 200” para el personal que trabajaba en
proyectos de asistencia técnica y, posteriormente, la “Serie 300”, inicialmente para los
contratos temporales de hasta seis meses. La “Serie 300” evolucionó, y se introdujo el
nombramiento de duración limitada para la contratación de personal que no fuera de
carrera para desempeñar funciones por un período limitado. Los contratos de duración
limitada ofrecían menos prestaciones que los contratos de funcionario, y se diseñaron
para que su administración fuera más sencilla debido a su carácter temporal. Sin
embargo, el descontento aumentó entre el personal con contratos sujetos a la “Serie
300”, y se introdujeron gradualmente cambios en los contratos de duración limitada,
como el aumento de las vacaciones anuales y la duración de la licencia de maternidad,
con el fin de ajustar esos contratos a la “Serie 100”. Finalmente, la “Serie 200” y la
“Serie 300” se eliminaron con efecto a partir del 1 de julio de 2009, y sólo se mantuvo
la “Serie 100” del Reglamento del Personal con 3 tipos de contratos (temporal, de
plazo fijo y permanente). Antes de esa fecha, había 3 series del reglamento del
personal (series 100, 200 y 300) con 11 tipos de contrato.
65. En las entrevistas, los gestores indicaron que los contratos de funcionario
suprimidos se sustituían en su mayor parte por contratos de personal no de plantilla.
En el pasado, tuvieron la oportunidad de emplear contratos de nombramiento de
duración limitada para proyectos, con sujeción a mejores condiciones. Cuando
finalizaban esos contratos, la mayoría de las organizaciones optaban por el empleo de
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contratos de personal no de plantilla —con menos prestaciones en comparación con
los nombramientos de duración limitada— en lugar de proporcionar personal con
contratos de funcionario adecuados para la realización de proyectos11
.
66. Si bien las modalidades de contratación de personal se han simplificado y
reducido con el paso de los años, el empleo y los tipos de arreglos contractuales para
el personal que no es de plantilla han aumentado. La situación actual de los contratos
de ese personal es similar a la proliferación de contratos de funcionario con distintos
derechos que se ha descrito. Hay muchos tipos diferentes de contrato de personal que
no es de plantilla sin derechos o con derechos limitados a prestación; sin embargo,
algunas modalidades de contratación de personal no de plantilla están evolucionando y
ofrecen algunas, aunque no todas, las prestaciones de los contratos de funcionario, con
el fin de otorgar un cierto reconocimiento al hecho de que ese personal desempeña
funciones idénticas o similares a las de los funcionarios.
67. La mayoría de los gestores entrevistados reconocía y lamentaba la utilización
indebida de los contratos de personal que no es de plantilla y las tensiones que
generaba en el lugar de trabajo. Algunos propusieron que se proporcionaran más
prestaciones sociales a dicho personal, y otros que se estableciera una nueva categoría
de personal a mitad de camino entre los funcionarios y el personal que no es de
plantilla, en particular para la ejecución de proyectos y programas. Se propuso
recuperar los nombramientos de duración limitada, o que los actuales contratos de
personal que no es de plantilla ofrecieran todas las prestaciones de que gozan los
funcionarios al tiempo que se favoreciera la flexibilidad, que es fundamental para los
gestores en las operaciones sobre el terreno.
68. En opinión de los inspectores, la situación actual no es sostenible. Se necesita
una solución justa para el personal que desempeña el tipo funciones que llevan a cabo
los funcionarios pero trabaja con contratos de personal que no es de plantilla durante
largos períodos. Por consiguiente, cada organización afectada debe acometer un
análisis de su propia situación con respecto al empleo y al empleo indebido de ese
personal, a fin de proporcionar las mismas prestaciones por el mismo trabajo a todo el
personal y eliminar una dualidad injusta en la fuerza de trabajo. Es evidente que esto
haría que las organizaciones dispusieran de más personal de plantilla, con las
repercusiones financieras que ello conlleva. Cada organización debe determinar la
complejidad del problema y los recursos financieros necesarios para resolverlo. Las
organizaciones deben presentar propuestas a sus órganos rectores para que adopten
una decisión sobre el empleo de personal que no es de plantilla y faciliten los recursos
financieros necesarios.
H. Necesidad de mejorar los mecanismos de vigilancia y supervisión
del empleo de personal que no es de plantilla
Constatación clave: No hay vigilancia ni supervisión efectivas del empleo de
personal que no es de plantilla y las modalidades de contratación conexas, tanto a
nivel de gestión institucional/personal directivo superior como de los órganos
legislativos/rectores.
69. Como se ha mencionado, hay constataciones claras que confirman la falta de
políticas adecuadas para los arreglos contractuales del personal que no es de plantilla
o su aplicación insuficiente. El volumen de ese personal ha alcanzado un nivel
__________________
11
La UNESCO indicó que en 2012 había introducido nombramientos de plazo fijo a fin de facilitar
personal con contratos de funcionario adecuados para los proyectos .
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sustancial en la fuerza de trabajo total. Pese a que tal situación conlleva riesgos
significativos para las organizaciones, la vigilancia y supervisión en esa esfera son
escasas. Los inspectores subrayan la necesidad de minimizar los riesgos conexos. Ello
exige una mayor vigilancia y supervisión en tres niveles, a saber: a) gestión operativa,
es decir, los responsables de contratación y las respectivas unidades de gestión de
recursos humanos; b) gestión institucional/personal directivo superior; y, c) órganos
rectores.
Vigilancia y supervisión por los órganos legislativos/rectores
70. Con frecuencia falta una supervisión significativa por los órganos rectores del
empleo de personal que no es de plantilla. En las reuniones de los órganos rectores se
suele deliberar e informar de manera pormenorizada sobre cuestiones relacionadas con
el personal de plantilla, pero las deliberaciones e informaciones sobre el personal que
no es de plantilla, cuando se producen, son superficiales y no se corresponden con la
proporción de dicho personal. Sin embargo, hay ejemplos relativamente positivos en
algunas organizaciones. Por ejemplo, el Director General de la UNESCO presenta al
Consejo Ejecutivo un análisis detallado anual del empleo de consultores por esa
organización. De manera análoga, la FAO informa regularmente sobre el empleo de
personal que no es de plantilla a su órgano rector por mediación de la Comisión de
Finanzas. La Secretaría de las Naciones Unidas informa a la Asamblea General sobre
el empleo de dicho personal cada dos años, mediante el informe del Secretario General
sobre la composición de la Secretaría: personal proporcionado gratuitamente, personal
jubilado y consultores y contratistas12
.
71. Teniendo en cuenta que, a nivel de todo el sistema, el personal que no es de
plantilla se ha convertido en una parte importante de la fuerza de trabajo que a veces
excede del volumen de personal de plantilla en algunas organizaciones, e s
fundamental que los órganos legislativos/rectores ejerzan su responsabilidad de
vigilancia de manera sistemática y soliciten y examinen informes analíticos detallados
sobre el empleo de ese personal como parte de su programa ordinario. A los
inspectores les preocupa que, si bien los órganos legislativos son contrarios al empleo
de personal que no es de plantilla para el tipo de trabajo que realizan los funcionarios,
en particular durante períodos prolongados y, en consecuencia, han dictado
resoluciones pertinentes en ese sentido13
, tal vez no sean plenamente conscientes de la
situación real debido a la falta de informes analíticos.
72. La aplicación de la siguiente recomendación dará lugar a mejores controles y
cumplimiento.
Recomendación 2
Los órganos legislativos/rectores de las organizaciones del sistema de las
Naciones Unidas deben ejercer sistemáticamente sus funciones de supervisión
respecto del empleo de personal que no es de plantilla, mediante exámenes
periódicos de los datos/información sobre dicho personal que faciliten los
respectivos jefes ejecutivos.
__________________
12
Véase A/67/329/Add.1.
13
Véanse las resoluciones 51/243, 57/281 B, 57/305, 59/266, 60/266, 61/244, 61/276 y 65/247 de la
Asamblea General en relación con la contratación de consultores, contratistas, personal que trabaja
de manera gratuita y funcionarios jubilados, entre otras cosas .
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GE.15-03961 25
Vigilancia y supervisión por gestores institucional/personal directivo superior
73. La situación en cuanto al nivel de personal que no es de plantilla en las
organizaciones plantea serios interrogantes sobre la eficacia de los actuales
mecanismos de control y supervisión del empleo de dicho personal. La recopilación y
el análisis de los datos son esenciales para la adopción de decisiones eficaces en el
sentido de que, si no es posible medir, no es posible gestionar. Como se mencionó
anteriormente, las organizaciones han tenido dificultades en el suministro de datos
adecuados sobre el empleo de personal que no es de plantilla. Los inspectores no han
constatado un seguimiento y examen analíticos ni otros mecanismos similares a nivel
de organización. La rendición de cuentas por el empleo indebido de ese personal no se
ha aplicado. El personal directivo superior es responsable de vigilar y supervisar el
empleo de personal que no es de plantilla e informar a los órganos rectores en
consecuencia. En general, no se han asignado responsabilidades claras a ningún
departamento/unidad central o, incluso en tal caso, las responsabilidades no se han
ejercido de manera adecuada.
74. Por lo que se refiere al control interno y a la delegación de autoridad, las
organizaciones utilizan diferentes modalidades. La contratación de personal que no es
de plantilla se delega de acuerdo con el nivel de descentralización en las
organizaciones. Si bien las organizaciones orientadas a la sede tienen un control más
centralizado, los organismos descentralizados otorgan plenas facultades a los gestores
sobre el terreno. En general, los mecanismos de control de las contrataciones sobre el
terreno son menos estrictos. Es importante que las organizaciones lleven a cabo la
separación de funciones y hagan participar a varios funcionarios en el proceso de
contratación con el fin de aumentar la transparencia y el control. Los sistemas de
información en vigor pueden aportar controles y contrapesos muy útiles en ese
proceso.
75. En general, la contratación se delega en las unidades y oficinas locales, y el
personal directivo de las sedes ejerce una supervisión y un control escasos. Mientras
que algunas organizaciones exigen una vigilancia a cargo de la autoridad nacional de
recursos humanos, otras delegan todas las actividades de contratación a los gestores
operativos sin los controles y contrapesos necesarios. Existe el riesgo de que esa
ausencia de vigilancia estrecha dé lugar a fraude, nepotismo, y aplicación incoherente
entre las unidades de la organización.
76. Así pues, los inspectores concluyeron que era necesario fortalecer los
mecanismos de control interno y vigilancia a fin de velar por que los i nstrumentos de
contratación de personal no de plantilla se aplicaran correctamente para los fines
previstos y se mitigaran los riesgos derivados del empleo de dicho personal en
consonancia con las buenas prácticas en materia laboral. Para ello, las organiz aciones
deben favorecer lo siguiente: a) controles y contrapesos durante la contratación de
personal que no es de plantilla a nivel de unidad; b) recogida de información
pertinente, análisis de tendencias y riesgos generales, y elaboración de informes
periódicos a nivel institucional/directivo superior, con el apoyo de un departamento en
la sede, por ejemplo el de recursos humanos; y, c) presentación de informes analíticos
al órgano rector/legislativo sobre el empleo de personal que no es de plantilla, como
parte de un tema permanente del programa relativo a la vigilancia y supervisión de la
fuerza de trabajo total de la organización.
77. Los inspectores consideran que es necesario normalizar la presentación de
informes periódicos sobre el empleo de personal que no es de plantilla por las
organizaciones. Los informes pueden incluir los siguientes elementos:
a) nivel/volumen y costos del personal no de plantilla empleado; b) proporción y
tendencias del personal que no es de plantilla respecto de la fuerza de trabajo total a
nivel global, de país y de departamento/programa; c) desglose de los contratos de
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26 GE.15-03961
personal no de plantilla por lugar de destino y departamentos; d) estadísticas sobre las
exenciones de las normas para ese personal y otras excepciones conexas; e) duración
media de los contratos de personal que no es de plantilla por categoría y lugar de
destino; f) volumen/nivel de personal no de plantilla que trabaja desde hace más de un
año en la organización, así como sus esferas de trabajo y lugares de destino;
g) diversidad geográfica y equilibrio entre los géneros; h) desglose y análisis de los
contratos por niveles de remuneración; e i) análisis histórico de la información y
posibles riesgos.
78. La aplicación de las siguientes recomendaciones aumentará la transparencia y la
rendición de cuentas (recomendación 3), así como los controles y el cumplimiento
(recomendaciones 4 y 5).
Recomendación 3
Los jefes ejecutivos de las organizaciones del sistema de las Naciones
Unidas deben examinar el empleo de personal que no es de plantilla, con miras
a identificar al personal con amplia trayectoria de servicio en el marco de una
relación de empleador-empleado de facto, así como establecer un plan (a corto y
mediano plazo) para poner fin al empleo inadecuado de personal que no es de
plantilla durante períodos prolongados. El plan, incluidos los recursos
necesarios, debe presentarse a los órganos legislativos/rectores para su
aprobación y la prestación de la ayuda financiera que se precise.
Recomendación 4
Los jefes ejecutivos de las organizaciones del sistema de las Naciones
Unidas deben fortalecer la vigilancia, la supervisión y el control internos del
empleo de personal que no es de plantilla, mediante la aplicación sostenida de
mecanismos eficaces de control interno, la vigilancia sistemática a nivel
institucional, así como la recogida de información/datos, análisis y auditorías.
Deben velar por que un departamento/unidad central a nivel institucional sea
responsable de la vigilancia, el análisis y la presentación de informes sobre esa
cuestión a nivel global.
Recomendación 5
Los jefes ejecutivos de las organizaciones del sistema de las Naciones
Unidas deben favorecer la presentación periódica de informes analíticos sobre
el empleo de personal que no es de plantilla en sus organizaciones, tanto a nivel
interno (al personal directivo superior) como externo (al respectivo órgano
rector). Tales informes deben contener datos y análisis detallados sobre el
empleo de ese personal, incluidos su volumen y los gastos conexos, su
proporción respecto de la fuerza de trabajo total, un desglose de las
modalidades de contratación y las zonas y lugares de destino donde se utilizan,
la evolución de las tendencias, así como los posibles riesgos y las medidas
conexas.
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GE.15-03961 27
III. Políticas y modalidades de contratación de personal que no es de plantilla
A. Ausencia de una estrategia y un marco para el empleo
de personal que no es de plantilla
Constatación clave: No hay marco, modalidad de contratación o armonización a
nivel de todo el sistema para el empleo de personal que no es de plantilla. Esa
situación ha dado lugar al desarrollo de políticas y modalidades de contratación
fragmentadas en todo el sistema.
79. El marco contractual establecido por la Comisión de Administración Pública
Internacional en 200514
reagrupó los arreglos contractuales para el personal en tres
amplias categorías, a saber, continuo (indefinido), plazo fijo (uno a cinco años) y
temporal (menos de un año). El marco distingue entre las funciones de carácter regular
y continuo, y las funciones requeridas por las organizaciones del sistema de las
Naciones Unidas durante un período breve a fin de satisfacer necesidades específicas .
80. Mediante la encuesta que la CAPI llevó a cabo en 2012, las organizaciones
proporcionaron información sobre sus experiencias en el marco de contratación de la
CAPI. Según el informe de la CAPI para 2012 (A/67/30), de las 19 organizaciones que
respondieron, 16 manifestaron que el marco había satisfecho sus necesidades
y 2 indicaron que lo había hecho “en su mayor parte”. Solo una organización que
había aplicado el marco informó de que este no había satisfecho sus necesidades y
propuso que permitiera, en determinadas circunstancias, la contratación de personas
por períodos de hasta tres meses para cubrir funciones de funcionario durante
ausencias temporales, si bien mediante contratos de personal no de plantilla .
81. El marco de la CAPI no incluye disposición alguna para el personal que no es de
plantilla, ya que la Comisión solo se ocupa de las cuestiones relativas a la
administración pública internacional y dicho personal no se consideran parte de esta;
por consiguiente, la Comisión no participa en el examen o el seguimiento de los
contratos otorgados al personal que no es de plantilla. La ausencia de un marco a nivel
de todo el sistema para el empleo de ese personal ha propiciado que algunas
organizaciones formularan sus propias políticas y modalidades de contratación
específicas. Además, las organizaciones no han desarrollado estrategias institucionales
para el empleo de personal que no es de plantilla, y su aplicación suele tener un
carácter reactivo y estar orientada a las limitaciones de tiempo y costos .
82. La mayoría de las organizaciones han desarrollado de forma separada y por su
cuenta documentos de políticas específicas y arreglos contractuales pertinentes para
determinadas categorías de personal que no es de plantilla. Sin embargo, en algunas
organizaciones dichos arreglos y políticas, en mayor o menor grado, se centran en
categorías específicas únicamente, o son imprecisos y están fragmentados en distintos
documentos como boletines, instrucciones administrativas o manuales de recursos
humanos. Además, las políticas y directrices vigentes suelen ser genéricas y no
proporcionan una orientación práctica clara para su aplicación adecuada.
__________________
14
La Asamblea General aprobó los nuevos arreglos contractuales con efecto desde el 1 de julio
de 2009, según se establece en su resolución 62/248 y con sujeción a las disposiciones de la
resolución 63/250.
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28 GE.15-03961
Empleo de personal que no es de plantilla para reemplazar personal que goza
de licencia, y entrega de laissez passer a personal que no es de plantilla
83. A menudo hay discrepancias entre las políticas sobre el personal que no es de
plantilla de las distintas organizaciones. Por ejemplo, no hay una comprensión común
a todo el sistema de las Naciones Unidas sobre la utilización de contratos de personal
no de plantilla para el reemplazo de funcionarios que gozan de diferentes tipos de
licencia o el desempeño de sus funciones durante períodos breves. Según se refleja en
los respectivos documentos de política, algunas organizaciones como la OIT, la OIEA
y el PNUD no permiten que el personal que no es de plantilla reemplace a los
funcionarios, incluidos los reemplazos por licencia o las vacantes imprevistas,
mientras que otras permiten la contratación de personal no de plantilla de forma
provisional para la cobertura de puestos vacantes o de funciones realizadas por
personal que goza de diversos tipos de licencias, así como la prestación de asistencia
durante los períodos de máxima carga de trabajo o las reuniones. Tal es el caso de los
trabajadores temporales de la Organización Marítima Internacional (OMI) o los
contratistas particulares de la Secretaría de las Naciones Unidas. La Organización de
Aviación Civil Internacional (OACI), la FAO, la UIT y la UNESCO también permiten
que el personal que no es de plantilla reemplace y/o complemente la labor de los
funcionarios y desempeñe funciones idénticas o similares.
84. En la Secretaría de las Naciones Unidas se puede emplear a contratistas
particulares para que desempeñe funciones de personal de plantilla, pese a estar
sujetos a contratos de personal no de plantilla. El trabajo asignado a esos contratistas
puede conllevar funciones a tiempo completo o tiempo parcial similares a las de los
funcionarios, tales como traducciones, edición, enseñanza de idiomas, información
pública, servicios de secretaría o administrativos y de mantenimiento a tiemp o parcial,
u otras funciones que pueden llevar a cabo los funcionarios15
.
85. Desde la perspectiva de todo el sistema, otro ejemplo de incoherencia en las
políticas es el trato otorgado a los consultores durante los viajes oficiales. Teniendo en
cuenta que los consultores no son funcionarios ni miembros del personal a los efectos
de la Convención sobre las Prerrogativas e Inmunidades de las Naciones Unidas,
cuando se encuentran en viaje oficial la mayoría de las organizaciones les otorgan la
condición de “expertos en misión” en el sentido de la sección 22 del artículo VI de la
Convención, y proporcionan a los consultores/expertos un certificado de las Naciones
Unidas de conformidad con la sección 26 del artículo VII de la Convención. En el
PMA, de conformidad con su directiva de recursos humanos sobre la gestión de las
consultorías, los consultores pueden obtener un certificado de las Naciones Unidas
para nombramientos de tres meses como máximo o un laissez passer para
nombramientos de tres o más meses16
. En la FAO, los consultores con nombramientos
de menos de seis meses tienen derecho a un certificado de las Naciones Unidas;
quienes tienen nombramientos de seis o más meses pueden obtener un laissez passer17
.
86. Cabe señalar que, en virtud del artículo VI, sección 18 de la Convención sobre
las Prerrogativas e Inmunidades de los Organismos Especializados, cada organismo
especializado determinará las categorías de funcionarios que tienen derecho a recibir
un laissez passer. Entre las categorías de personal afiliado o empleado por las
Naciones Unidas que, en general, no tienen derecho a laissez passer, se incluyen
consultores, expertos y contratistas particulares. Sin embargo, de acuerdo con la
__________________
15
Véase ST/AI/2013/4.
16
Programa Mundial de Alimentos (PMA), Manual de Recursos Humanos, sección III.2/Consultores
2.2 e), Directiva de la Dirección de Recursos Humanos (HR) sobre la gestión de las consultorías
HR/2000/001, 26 de abril de 2000.
17
Manual Administrativo de la FAO, capítulo III, Personal/sección 317/Consultores, 26 de
noviembre de 2002.
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GE.15-03961 29
sección I.B. de la Guía para la emisión de documentos de viaje de las Naciones
Unidas18
, tales personas podrán obtener un certificado de las Naciones Unidas si
satisfacen los criterios específicos de admisibilidad.
Personal no de plantilla que desempeña funciones de gestión
87. En la mayoría de las organizaciones del sistema de las Naciones Unidas, las
políticas correspondientes incluyen disposiciones a fin de impedir la contratación de
personal que no es de plantilla para funciones de gestión, supervisión, representación
o adopción de decisiones. Sin embargo, ese no es el caso en todas las organizaciones.
Por ejemplo, la UIT no establece limitación alguna al respecto; la FAO permite a los
consultores realizar funciones cotidianas de gestión, por ejemplo, la aprobación de
licencias y la supervisión diaria del personal. Sin embargo, no se les permite actuar en
capacidad de gestores en relación con asuntos de personal tales como evaluaciones de
desempeño o recomendaciones para la prórroga o conversión de nombramientos. En el
PNUD, el personal no de plantilla con contrato de servicios no puede supervisar a los
funcionarios; sin embargo, puede supervisar a otro titular de un contrato de servicios
según la naturaleza de sus funciones. Durante las entrevistas, el personal no de
plantilla lamentaba en ocasiones que, pese a asumir responsabilidades de gestión y
supervisión, carecía de número de índice y no tenía acceso a los sistemas de
planificación de los recursos humanos en la mayoría de las organizaciones. Sin
embargo, algunas organizaciones les permiten el acceso a dichos sistemas en
determinadas situaciones.
88. Como se muestra en el gráfico V que figura a continuación, el 72% del personal
no de plantilla declaró que asumía responsabilidades de gestión, por ejemplo, la
gestión o coordinación de proyectos o programas, de manera ocasional o con
frecuencia.
Gráfico V
Responsabilidades de gestión del personal que no es de plantilla (respuestas a la
encuesta, excluidas las respuestas de los Voluntarios de las Naciones Unidas)
Fuente: Encuesta de la DCI al personal que no es de plantilla.
__________________
18
Disponible en https://info.undp.org/global/documents/hr/Guide-to-the-Issuance-of-UN-Travel-
Documents.pdf.
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30 GE.15-03961
Incertidumbre sobre cuándo deben utilizarse contratos de funcionario o
de personal que no es de plantilla: necesidad de directrices prácticas
Constatación clave: El grado de incertidumbre respecto de las condiciones para la
utilización de contratos de funcionario o de personal no de plantilla es considerable.
89. Cabe señalar que el personal de plantilla con contratos de breve plazo de seis o
más meses tiene derecho a pagos mensuales y, en general, a vacaciones anuales,
licencia de enfermedad y participación en la Caja Común de Pensiones del Personal de
las Naciones Unidas. En el caso del personal que no es de plantilla, algunos contratos
no prevén prestación alguna, mientras que otros tipos de contrato ofrecen prestaciones
limitadas, como vacaciones anuales y seguro médico (véase el anexo III). El alcance y
la multiplicidad de arreglos contractuales disponibles en algunos casos genera cierta
confusión. Las observaciones formuladas por el personal directivo de algunas
organizaciones indican un grado de incertidumbre considerable sobre si se debe
otorgar un nombramiento de corta duración que confiere la condición de funcionario,
o contratar a personal no de plantilla para que preste servicio mediante diferentes
arreglos contractuales a corto plazo que no otorgan las mismas prerrogativas. Además,
el personal directivo de las organizaciones en las que se utilizan múltiples
modalidades de contratación de personal no de plantil la expresó dificultades para
elegir entre dichas modalidades. Esto indica la necesidad de directrices prácticas
consolidadas sobre cuándo y cómo utilizar los contratos de personal que no es de
plantilla.
90. Un buen enfoque es el adoptado por la OIT, cuyo contrato de colaboración
externa es el único arreglo contractual para la prestación de servicios por el personal
que no es de plantilla sin que medie relación de trabajo. Los contratos de colaboración
externa abarcan exclusivamente actividades de corta duración y se centran en los
resultados, ya que todas las demás posibilidades están cubiertas por los contratos de
funcionario (de corta duración, de plazo fijo o sin límite de tiempo). Los inspectores
desean indicar que el desempeño de funciones idénticas o similares a las que realiza el
personal de plantilla conlleva la existencia de una relación de trabajo y, en
consecuencia, requiere la concesión de contratos de funcionario, incluso por períodos
breves; lo contrario puede considerarse como una práctica de empleo discriminatoria.
No hay fundamentos jurídicos sólidos para la adjudicación de contratos diferentes, con
prestaciones sustancialmente distintas, a personas que realizan tareas idénticas o
similares. Esto no está en conformidad con los principios laborales ampliamente
aceptados sobre igual remuneración por trabajo de igual valor .
91. Actualmente se dispone de instrumentos para la contratación adecuada de
personal, tal como se prevé en el marco de la CAPI, que de hecho establecen contratos
temporales de breve plazo (menos de un año) para cubrir necesidades temporales. El
propósito de la contratación temporal es permitir que las organizaciones gestionen con
eficacia sus necesidades de personal a corto plazo. Como se establece en la resolución
63/250 de la Asamblea General, los nombramientos temporales se utilizarán a fin de
contratar personal para cargas de trabajo máximas o de temporada y para hacer frente
a necesidades específicas a corto plazo durante menos de un año, si bien pueden
renovarse por un año adicional cuando se justifique por el aumento de las necesidades
y los requisitos operacionales relacionadas con operaciones y proyectos especiales
sobre el terreno cuyos mandatos son limitados. Si las organizaciones creen que las
modalidades actuales de contratación de funcionarios no se ajustan a sus necesidades,
deben trabajar con la CAPI en el desarrollo de modalidades adecuadas de contratación
de ese personal en lugar de utilizar contratos de personal que no es de plantilla de
forma inadecuada.
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GE.15-03961 31
92. Las organizaciones también deben disponer de instrumentos financieros flexibles
que permitan crear puestos temporarios adecuados para la contratación de personal a
corto plazo mediante mecanismos de financiación temporal (por ejemplo, personal
temporero general en la Secretaría de las Naciones Unidas). Normalmente, los
gestores de los países y los programas deben disponer de un nivel razonable de
autoridad delegada para utilizar esos instrumentos de financiación, que les permita
contratar personal local sin las restricciones asociadas a la creación de puestos de
funcionario, que en general requieren la aprobación de la sede.
93. La aplicación de la siguiente recomendación aumentará los controles y el
cumplimiento.
Recomendación 6
Los jefes ejecutivos de las organizaciones del sistema de las Naciones
Unidas deben promover la aplicación de directrices prácticas, actualizadas y
consolidadas sobre el empleo de personal que no es de plantilla, a fin de
orientar a los gestores que participan en la adopción de decisiones sobre la
utilización de las modalidades de contratación de ese personal.
B. Modalidades de contratación de personal que no es de plantilla y
prestaciones sociales conexas
Constatación clave: Las organizaciones tienen múltiples tipos de contrato de personal
que no es de plantilla con diferentes prestaciones sociales conexas sin una base
racional clara en el contexto de las buenas prácticas en materia laboral .
Constatación clave: Las modalidades de contrato de personal que no es de plantilla y
las prestaciones conexas difieren significativamente entre las organizaciones del
sistema de las Naciones Unidas.
94. El anexo del presente informe contiene una lista de los contratos de personal no
de plantilla que utilizan las organizaciones y las prestaciones conexas. La mayoría de
las organizaciones utilizan al menos dos tipos diferentes de contrato de personal no de
plantilla, y algunas utilizan cuatro o cinco tipos distintos. La única excepción es la
OIT, donde el personal de todo tipo que no es de plantilla se define como “colaborador
externo” (una categoría y un contrato). La UNOPS, con su acuerdo de contratista
particular, y la ONUDI, con su acuerdo de servicios de particulares, aplican un
enfoque similar. Sin embargo, tanto los acuerdos de contratista particular como los
contratos de servicios de particulares se subdividen en “nacionales” e
“internacionales”, con prestaciones ligeramente distintas. Otras organizaciones
utilizan múltiples acuerdos que no son inmediatamente clasi ficables, como los
contratos de personal supernumerario, los acuerdos de servicios especiales, los
contratos de servicios y los de consultores/especialistas particulares .
95. En la actualidad, el número de contratos de personal no de plantilla utilizados
por las organizaciones de todo el sistema parece desproporcionado; hay más de
30 modalidades de contratación de personal que no es de plantilla, como se indica en
el anexo III. Cabe señalar que la terminología suele ser confusa desde la perspectiva
de todo el sistema, ya que la mayoría de las modalidades de contratación no son
diferentes en lo sustancial. Algunas organizaciones utilizan arreglos contractuales ya
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32 GE.15-03961
desarrollados por otras organizaciones del sistema, en algunos casos con
modificaciones menores.
96. A pesar de que cada organización ha creado o adaptado sus propias modalidades
de contratación de personal que no es de plantilla, se pueden encontrar algunas
similitudes entre ciertos tipos de contrato. En general, las actuales modalidades de
contratación de personal que no es de plantilla se pueden agrupar en dos grandes
categorías: a) los contratos de personal no de plantilla que conllevan una relación
contractual independiente —para facilitar la consulta, el presente informe se refiere a
tales contratos como contratos de “tipo consultoría”. En general, esos contratos
incluyen el pago de una suma fija o una suma diaria con prestaciones sociales muy
limitadas o sin ellas; y b) los contratos de personal no de plantilla en el marco de una
relación de trabajo de facto para la realización de tareas de “funcionario” —con el fin
de facilitar la consulta, el informe se refiere a tales contratos como contratos de “tipo
servicios”. Esos contratos ofrecen una serie de prestaciones sociales que son
características de una relación de trabajo, según establece cada organización. Las
organizaciones suelen utilizar contratos de tipo servicios para la contratación de
personal que desempeña funciones idénticas o similares a las de los funcionarios y, en
reconocimiento de esa situación, dichos contratos proporcionan algunas prestaciones
tales como vacaciones anuales, licencia de enfermedad, seguro médico y licencia de
maternidad.
a) Contratos de tipo consultoría
97. Los contratos de tipo consultoría rara vez incluyen prestación alguna, y se
limitan al pago de una suma fija. En general, esos contratos se utilizan cuando se
requieren conocimientos especializados para la consecución de resultado s o servicios
sujetos a plazos y entregas. Entre los ejemplos de servicios de consultoría se incluyen
el desarrollo de notas conceptuales o informes de asesoramiento, la elaboración de
documentos de proyectos, la moderación de talleres o la prestación de a sesoramiento
técnico estratégico. La mayoría de las organizaciones tienen contratos específicos para
esa clase de funciones/servicios. Algunas los denominan contratos de consultoría
(por ejemplo, el PMA, la UNESCO, la FAO, el UNFPA, el ACNUR, el Fondo de l as
Naciones Unidas para la Infancia (UNICEF) y la OMS), mientras que otras utilizan
diferentes denominaciones, tales como colaboración externa (OIT), contratista
particular (PNUD), o acuerdo de contratista particular -contrato internacional
(UNOPS). Cabe señalar que la mayoría de las organizaciones utilizan procesos de
recursos humanos para contratar consultores, con la excepción del PNUD y del
UNICEF, que utilizan procesos de licitación.
Prestaciones sociales previstas en los contratos de tipo consultoría
98. Como se observa en el anexo III, para ese tipo de contrato la mayoría de las
organizaciones ofrecen condiciones contractuales mínimas que son similares. Sin
embargo, existen pequeñas diferencias. Por ejemplo, en la mayoría de las
organizaciones los consultores están cubiertos por la póliza de seguro contra daños
causados por actos intencionales19
; sin embargo, la OIT no proporciona esa cobertura
en el caso de los contratos de colaboración externa. Cabe señalar que dicha política es
un ejemplo de cooperación interinstitucional basada en el cumplimiento de directrices
y procedimientos de seguridad comunes a todas las organizaciones del sistema de las __________________
19
La póliza de seguro contra daños causados por actos intencionales ofrece cobertura a distintas
categorías de personas. La categoría 1 ofrece cobertura a otros trabajadores contratados
internacionalmente (es decir, consultores y demás personal no de plantilla), entre otras cosas; la
categoría 2 ofrece cobertura a otros trabajadores contratados localmente, entre otras cosas; y la
categoría 3 ofrece cobertura al personal no de plantilla mientras se encuentra en misión y/o de
viaje.
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Naciones Unidas. Por consiguiente, los inspectores opinan que es necesario adoptar un
enfoque común para su aplicación; recomiendan a las organizaciones que aún no
incluyen a los consultores o cualquier otro tipo de personal en la cobertura de esa
póliza a que revisen sus respectivas políticas. Los acuerdos de contratista particular
internacional de la UNOPS y los contratos internacionales de servicios de particulares
de la ONUDI ofrecen vacaciones anuales y licencia de enfermedad, mientras que la
mayoría de las demás organizaciones no lo hacen. Teniendo en cuenta que los
consultores son contratistas independientes y que, en la práctica, se emplean como
tales, es lógico no proporcionarles prestaciones sociales más allá de las previstas en la
póliza de seguro contra daños causados por actos intencionales.
99. Si se utiliza correctamente, el contrato de tipo consultoría no es representativo de
una relación de trabajo. Los consultores son contratistas independientes. Sin embargo,
durante sus misiones sobre el terreno los inspectores observaron que, en ocasiones, ese
contrato se utiliza de forma indebida, y que se aplica en situaciones en las que la
existencia de una relación de trabajo requiere la utilización de un contrato de
funcionario.
b) Contratos de tipo servicios
100. Los contratos de tipo servicios que se otorgan en el marco de una relación de
trabajo de facto suelen utilizarse para contratar personal que no es de plantilla a fin de
que realice el tipo de trabajo que realizan los funcionarios por períodos prolongados
con o sin interrupción. Las organizaciones tienen distintas denominaciones para ese
tipo de contrato, por ejemplo los contratos de contratista particular de la Secretaría de
las Naciones Unidas, el UNICEF y el ACNUR; los contratos de servicios del PNUD,
el PMA y el UNFPA; los contratos de personal nacional para proyectos y los acuerdos
de servicios de personal de la FAO; los contratos de servicios y los acuerdos de
servicios especiales de la UNESCO y la OMS; los acuerdos de contratista particular
local de la UNOPS; y los contratos locales de servicios de particulares para el personal
de apoyo de la ONUDI. Para simplificar, el presente examen utilizará la expresión
“contrato de tipo servicios” para todos los arreglos contractuales destinados a personal
no de plantilla que se caracterizan por una relación de trabajo de facto. Tales contratos
suelen incluir un paquete básico variable de prestaciones conexas, que en ocasiones se
ajusta a las condiciones del mercado de trabajo local y está diseñado para la
contratación de personal no de plantilla durante períodos relativamente amplios .
101. El PNUD utiliza su modalidad de contrato de servicios para la contratación local.
El contrato de servicios no se utiliza en los lugares de destino donde hay sede ni en las
oficinas de enlace. La política del PNUD consiste en utilizar esa modalidad de
contrato para servicios de apoyo no básicos, que normalmente se subcontratarían a una
empresa, tales como servicios de custodia, seguridad y tecnologías de la información,
y para la contratación de personal que apoye la ejecución o aplicación de proyectos de
desarrollo. Esa modalidad de contrato de servicios, ligeramente modificada en ciertos
casos, también se utiliza ampliamente en el UNFPA, ONU -Mujeres, el PMA y la
UNESCO.
102. En opinión de los inspectores, los contratos de tipo servicios son característicos
de una relación de trabajo y, como se ha señalado, en su lugar deben utilizarse
contratos de funcionario de corta duración o de plazo fijo. En la práctica, se está
creando una nueva categoría de fuerza de trabajo paralela en el sistema de las
Naciones Unidas mediante la utilización sistemática de contratos de tipo servicios .
Prestaciones sociales previstas en los contratos de tipo servicios
103. Estos contratos ofrecen, en diversa medida, un conjunto de prestaciones como
vacaciones anuales y licencia de enfermedad, seguro médico, y licencia de maternidad
JIU/REP/2014/8
34 GE.15-03961
y/o paternidad. Las prestaciones varían entre las distintas organizaciones (véase el
anexo III). En muchas organizaciones, ofrecen mejores prestaciones sociales que los
contratos de tipo consultoría, en reconocimiento del hecho de que los contratos de tipo
servicios se utilizan para el tipo de trabajo que realizan los funcionarios. Se prevé que
algunas de esas prestaciones sean coherentes con los requisitos para la provisión de
servicios similares en el mercado local de trabajo. Los inspectores desean dejar claro
que, desde la perspectiva de las buenas prácticas en materia laboral, siempre que se
emplee personal no de plantilla a corto plazo como contratistas independientes sin que
medie una relación empleador-empleado no habrá necesidad de otorgar prestaciones
sociales más allá de las previstas en la póliza de seguro contra daños causados por
actos intencionales. Sin embargo, surgen problemas importantes cuando se emplea a
una persona en las mismas condiciones que un funcionario, es decir, en el marco de
una relación empleador-empleado y durante períodos prolongados, con un contrato de
personal que no es de plantilla en lugar de un contrato de funcionario. En ese caso, la
provisión de algunas prestaciones sociales mitiga la injusticia, pero no lo resuelve .
104. En general, los contratos de servicios (en el PNUD, el PMA y el UNFPA) y los
acuerdos de contratista particular (en la UNOPS) ofrecen mejores condiciones,
incluidos el seguro médico, las vacaciones anuales, la licencia de enfermedad y la
licencia de maternidad, mientras que los contratos de contratista particular de la
Secretaría de las Naciones Unidas, el UNICEF y el ACNUR no ofrecen ninguna de
esas prestaciones. En general, la política de la FAO respecto de los contratos de
personal nacional para proyectos sobre el terreno consiste en cumplir las leyes de
trabajo locales por lo que respecta a las vacaciones anuales y las licencias de
enfermedad y maternidad. La mayoría de las organizaciones no ofrecen un plan de
pensiones, pese a estar obligadas conforme a la legislación laboral local. Sostienen
que ofrecen una suma de plazo fijo a tal fin, lo que carece de sentido de acuerdo c on
los principios laborales.
105. El contrato de contratista particular utilizado en la Secretaría de las Naciones
Unidas no otorga derecho a prestación alguna, a pesar de que se utiliza para la
contratación de personas que desempeñan funciones idénticas o similares a las de los
funcionarios durante largos períodos, como se observa en las operaciones de
mantenimiento de la paz. De manera análoga, el UNICEF no ofrece prestaciones
sociales a los contratistas particulares empleados bajo esa misma modalidad de
contratación. La FAO utiliza dos tipos diferentes de contrato para la prestación de
servicios, a saber, el acuerdo de servicios de personal y el contrato de personal
nacional para proyectos. A menudo, los gestores entrevistados expresaron confusión al
elegir entre ambos contratos, que presentan algunas diferencias por lo que se refiere a
las prestaciones sociales; por ejemplo, mientras que los contratos de personal nacional
para proyectos prevén la licencia de maternidad, los acuerdos de servicios de perso nal
no contemplan dicha prestación.
106. Las vacaciones anuales y la licencia de enfermedad son las prestaciones más
comunes a ese tipo de contrato, seguidas del seguro médico y la licencia de
maternidad. En total, el 77,4% de quienes respondieron a la encuesta realizada al
personal no de plantilla declaró que carecía de un seguro médico facilitado por sus
respectivas organizaciones. Por lo que se refiere al seguro médico para los
dependientes, se incluye en los acuerdos de servicios especiales y los contr atos de
servicios del PMA y, desde el 1 enero de 2014, el PNUD ofrece esa opción a sus
contratistas de servicios. La mayoría de las organizaciones no ofrecen prestaciones de
pensión de jubilación. En general, las organizaciones sostienen que se incluyen en los
pagos de suma fija, cuando en realidad esa suma es demasiado reducida y no se ajusta
a las buenas prácticas en materia laboral por tratarse de una suma fija en lugar de
inscribirse en el marco de un sistema a largo plazo. Tan solo el PNUD y el PMA
habían previsto planes de pensiones locales para sus contratistas de servicios en un
JIU/REP/2014/8
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número limitado de países. El PNUD indicó que las condiciones para tener derecho a
una pensión dependían en muy amplia medida del contexto local. Cuando los titulares
de contratos de servicios pueden acogerse a los planes de pensiones locales, el PNUD
incluye una suma destinada a la pensión como opción de suma fija .
107. Como se ha mencionado, las organizaciones ofrecen diferentes contratos y
distintas prestaciones por trabajo similar en los mismos lugares de destino. Esta
situación refleja la falta de armonización, cooperación y comunicación entre las
organizaciones y debe abordarse como prioridad. Algunas modalidades de contrato de
servicios ofrecen prestaciones muy similares a las de los contratos de funcionario, y la
diferencia más significativa es la pensión de jubilación y la aplicación de estatutos y
reglamentos del personal. Esto puede significar que las organizaciones están
dispuestas a ofrecer al personal que no es de plantilla prestaciones sociales similares a
las de los funcionarios, si bien prefieren evitar la aplicación de reglamentos y
responsabilidades a largo plazo a fin de mantener la flexibilidad, incluidas la facilidad
en la contratación y el cese en el servicio, así como la capacidad de establecer escalas
de remuneración.
Resultados de la encuesta: satisfacción respecto del derecho a beneficiarse
de un fondo de pensiones
108. Las prestaciones son un factor importante de los contratos. Para conf irmarlo, el
cuadro 3 que figura a continuación refleja el nivel de satisfacción del personal no de
plantilla encuestado, incluidos los diferentes aspectos de sus respectivos acuerdos.
Cabe señalar que el nivel más elevado de insatisfacción respecto de los arreglos
contractuales del personal no de plantilla se refiere al derecho a prestaciones, ya que el
47% de los encuestados indicaron que estaban insatisfechos en todo o en parte .
Cuadro 3
Respuestas sobre la satisfacción del personal no de plantilla
(En porcentaje)
Satisfecho
Parcialmente
satisfecho
Parcialmente
insatisfecho Insatisfecho Sin opinión
Duración de los contratos 28 36 12 22 2
Derecho a prestaciones 19 27 12 35 7
Funciones desempeñadas 54 31 8 5 2
Salario obtenido 26 36 13 23 2
Fuente: Encuesta de la DCI al personal que no es de plantilla.
109. Numeroso personal que no es de plantilla trabaja durante muchos años en las
organizaciones del sistema de las Naciones Unidas. La ausencia de planes de
pensiones amenaza su bienestar futuro. Cuando se les preguntó si tenían un plan de
pensiones, el 85,8% respondió “no”. El resto afirmó que tenía derecho a prestaciones
en concepto de pensión por cuenta de su organización (6,9%), del gobierno (3,7%) o
por otros medios (3,6%). La ausencia de planes de pensiones es un problema
importante, teniendo en cuenta que la edad del 85,3% de los encuestados es de 30 o
más años. Es evidente que el personal no de plantilla valora ese derecho: cuando se les
preguntó si estarían dispuestos a que su organización les ofreciera esas prestaciones
mediante la retención de una parte de sus ingresos, lo que reduciría los pagos de
salarios netos, el 66% de los encuestados respondió “sí” mientras que el 21,4%
respondió “no”.
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36 GE.15-03961
110. De hecho, durante las entrevistas el personal no de plantilla se quejaba con
frecuencia de que podía perder su trabajo en cualquier momento y carecía de red de
seguridad alguna, como el pago de pensiones o prestaciones por separación del
servicio, u otro tipo de pago de suma fija que les permitiera mantenerse durante un
tiempo hasta encontrar otro trabajo. Algunas organizaciones abren una cuenta en un
banco local a nombre de esas personas e ingresan un porcentaje de su remuneración
hasta que abandonan la organización, momento en el que pueden retirar su dinero.
Durante las entrevistas, el personal no de plantilla manifestó su preferencia por ese
tipo de arreglo, en lugar de recibir toda la remuneración en efectivo. La UNOPS
informó a los inspectores de que, recientemente, había establecido un fondo de
previsión como plan de ahorro a nivel mundial para todo el personal que no es de
plantilla (véase el recuadro que figura a continuación).
Fondo de previsión de la UNOPS para el personal local sujeto a acuerdos
de contratista particular
En octubre de 2014, la UNOPS introdujo un plan de ahorro para el personal
local sujeto a acuerdos de contratista particular, al que los titulares de los contratos
contribuyen con un 7,5% y la UNOPS con un 15% de la cuota mensual. Un
proveedor de servicios externos gestiona el fondo. El plan es obligatorio para todos
los titulares de acuerdos de contratista particular local que tienen contratos
regulares, es decir, de más de tres meses de duración (excluidos los consultores con
contratos de breve plazo o los titulares de contratos marco). Está previsto que el
plan se haga extensivo, sobre una base voluntaria, al personal internacional sujeto a
acuerdos de contratista particular y al personal de plantilla. Las contribuciones se
realizan en dólares y, teniendo en cuenta que el fondo se gestiona externamente, la
UNOPS no asume responsabilidad alguna. Sin embargo, se ha comprometido a
pagar todas las tasas administrativas para la gestión del fondo. Al abandonar la
UNOPS, los contratistas pueden optar por aplazar la retirada de sus aportaciones
hasta seis meses como máximo, por si vuelven a prestar servicio a la UNOPS o se
convierten en personal de plantilla durante ese período.
Formación
111. Las organizaciones ofrecen oportunidades de capacitación a su personal no de
plantilla con amplia trayectoria de servicio, aunque no de manera sistemática ni en el
marco de una política de formación. Según la encuesta realizada a dicho personal, el
59% de los encuestados recibía capacitación. Durante las entrevistas, el personal no de
plantilla lamentaba en ocasiones que, pese a realizar tareas idénticas o similares a las
de los funcionarios, disponía de menos oportunidades de formación. En particular,
cuando la organización debe sufragar la formación sobre la base del número de
participantes, el personal de plantilla es el principal beneficiario. De nuevo, si el
personal que no es de plantilla se empleara como es debido mediante acuerdos de
contratista independiente a corto plazo, su formación sería innecesaria puesto que la
contratación se basaría en sus conocimientos. Habida cuenta de que se emplea a
personal que no es de plantilla como si lo fuera, sería justo facilitarle formación, en
particular cuando se trata de personas con amplia trayectoria de servicio. Sería una
inversión de la organización que mejoraría el desempeño de ese personal.
C. Voluntarios de las Naciones Unidas
112. El Programa de Voluntarios de las Naciones Unidas se estableció en virtud de la
resolución 2659 (XXV) de la Asamblea General con el fin de desplegar voluntarios y
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no como modalidad de contratación. El programa contribuye a la paz y al desarrollo a
través del voluntariado en todo el mundo. Así pues, por la naturaleza de su
compromiso, el VNU no se emplea de la misma manera que un consultor u otro
contratista no de plantilla. Recibe una prestación de subsistencia a título voluntario en
lugar de un salario. La sede de los VNU indica que, entre las ventajas de emplear a
esas personas, figuran el acceso a conocimientos especializados y una extensa lista de
voluntarios disponibles; la flexibilidad, la velocidad y la capacidad de contratar a un
gran número de personas que desempeñan un amplio abanico de funciones; una
estructura integrada de gestión de los recursos humanos que reduce la carga
administrativa de los asociados; la capacidad de contar con ciudadanos de todo el
mundo que añaden diversidad al personal; la promoción del voluntariado para la paz y
el desarrollo; y la transferencia de conocimientos.
113. Con dependencias sobre el terreno en 86 países, el programa tiene
representación en las oficinas del PNUD de todo el mundo e informa a su Junta
Ejecutiva. Habida cuenta del carácter voluntario del programa, los VNU no se
consideran funcionarios de las Naciones Unidas; sin embargo, suelen realizar tareas de
funcionario.
114. El examen constató que, en algunas organizaciones y determinados lugares de
destino, los VNU se estaban convirtiendo en una parte significativa de la fuerza de
trabajo profesional. El empleo de VNU forma parte de la planificación de la fuerza de
trabajo en las operaciones de mantenimiento de la paz: alrededor de 200 VNU trabajan
en la MINUSTAH, lo que representa un tercio del personal profesional en total; y unos
560 VNU trabajan en la MONUSCO (marzo de 2013), lo que representa cerca de la
mitad del personal internacional. En las entrevistas, los gestores indicaron que los
VNU desempeñaban funciones idénticas o similares a las del personal de plantilla; sin
embargo, en su caso los costos conexos eran considerablemente inferiores .
115. Los VNU se emplean en diferentes esferas. Por ejemplo en la MINUSTAH
trabajan en esferas fundamentales (es decir, relacionadas con el mandato de la misión,
como los asuntos civiles o de derechos humanos) y en esferas de apoyo tales como
servicios de administración y técnicos, incluida la seguridad. Se informó a los
inspectores de que, en ocasiones, los VNU preferían desempeñar funciones de
supervisión (ACNUR) en contravención de los reglamentos, y que la falta de personal
internacional obligaba a algunas dependencias a emplear VNU en puestos dire ctivos.
En algunos casos, también actuaban en calidad de “oficiales encargados” para
reemplazar personal internacional que gozaba de licencia.
116. Pese al carácter voluntario de su asignación, muchos VNU son relativamente
jóvenes (el promedio de edad es de 39 años) o no tienen el perfil de las personas que
finalizan su carrera y desean ofrecer su experiencia y sus conocimientos acumulados.
Numerosos VNU consideran su asignación como posible camino a un futuro
profesional de funcionario en las Naciones Unidas. En las operaciones de
mantenimiento de la paz, los VNU pueden prestar servicio en el mismo lugar de
destino hasta seis años, y tienen que interrumpir el servicio hasta seis meses para
solicitar puestos de funcionario de las Naciones Unidas en el mismo lugar de destino.
Algunos gestores y VNU expresaron su descontento con esa norma. Cabe señalar que
dicha limitación no es aplicable si solicitan un puesto en otra misión. En cambio, en el
ACNUR los VNU pueden presentar su candidatura a puestos vacantes sin requisitos de
interrupción del servicio.
117. Los VNU entrevistados expresaron insatisfacción y desmotivación en relación
con el hecho de que realizaban idénticas tareas y, en algunos casos, poseían
calificaciones superiores en comparación con los funcionarios internacionales y/o
nacionales cuyas remuneraciones y prestaciones eran mejores. Los VNU, en particular
los locales, se quejaban de que no se aplicaba un enfoque sistemático al determinar y
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38 GE.15-03961
ajustar su remuneración. De hecho, en la India la determinación de la remuneración de
los VNU no estaba organizada, y con frecuencia las condiciones inflacionarias locales
no se tomaban en consideración. Es preciso que las organizaciones, en colaboración
con la sede de los VNU, faciliten el establecimiento de mecanismos de examen y
ajuste periódicos de la remuneración de los VNU. Los VNU suelen sentirse
discriminados en comparación con los funcionarios internacionales y, en ocasiones,
incluso respecto de los funcionarios nacionales. La sede de los VNU informó a los
inspectores de que había trabajado en el fortalecimiento de la metodología para
determinar los niveles de prestación de subsistencia de los VNU.
118. El empleo significativo de VNU plantea la cuestión inevitable de si está en
consonancia con el objetivo principal del programa. La información obtenida de las
entrevistas realizadas durante las misiones sobre el terreno refleja que, en muchos
casos, la asignación de VNU se consideraba más como oportunidad de trabajo que
como acto de voluntariado. Los gestores entrevistados manifestaron que la oficina en
el país podía establecer puestos de VNU con relativa facilidad sin tener que luchar
para obtener puestos de funcionario con la aprobación de la sede. Los VNU se
consideraban parte de la fuerza de trabajo profesional, pero con menos dere chos. Tal
situación podía conllevar el riesgo de establecer una fuerza de trabajo dual con
diferentes derechos, en lugar de promover el voluntariado.
119. En opinión de los inspectores, las organizaciones del sistema de las Naciones
Unidas que emplean un volumen significativo de VNU debe revisar esa práctica
conforme a la finalidad del Programa de VNU y las buenas prácticas en materia
laboral. Teniendo en cuenta que los VNU trabajan desde hace muchos años junto con
los funcionarios, sería justo permitirles que presentaran sus candidaturas a los puestos
vacantes de funcionario como candidatos internos20
. La prestación de subsistencia de
los VNU y los derechos conexos deben determinarse de manera sistemática y
racional, habida cuenta de las condiciones locales de vida y los ajustes salariales
de los funcionarios.
D. Prácticas de externalización
120. El presente examen no incluye un análisis de las prácticas de externalización; sin
embargo, como en ocasiones los servicios externos pueden ser una alternativa al
empleo de contratistas particulares que no son de plantilla, es preciso señalar a la
atención las condiciones de trabajo de las personas que desempeñan sus funciones en
las dependencias de las organizaciones por cuenta de empresas subcontratadas
(terceros). Los entrevistados informaron de que las organizaciones cada vez tenían
más en cuenta los servicios de contratación externa por diversas razones, entre ellas
evitar problemas administrativos (reglamentos de personal y de personal no de
plantilla) y reducir costos. Las organizaciones sostienen que, mediante la contratación
externa, reducen su carga administrativa, por ejemplo al mantener un único contrato
con una empresa en lugar de numerosos contratos de particulares, con los problemas
de duración, renovación y prestaciones que ello conlleva.
121. Los gestores entrevistados indicaron que, en un contexto de mantenimiento de la
paz, el recurso a los servicios externos prestados por empresas locales no es una
opción viable ya que, o bien no están disponibles, o en algunos casos no son fiables.
El personal directivo de la MINUSTAH indicó que sus intentos de externalizar ciertos
servicios a nivel local habían fracasado. Sin embargo, se externalizan servicios de
tecnologías de la información en el marco de un contrato marco de la sede. La UNOPS
externaliza los servicios de limpieza; el PMA los de limpieza y jardinería; el ACNUR __________________
20
El UNICEF indicó que todos los candidatos (internos y externos) podían presentar sus solicitudes
al mismo tiempo.
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los servicios de limpieza, jardinería y acondicionamiento de aire. En la República
Democrática del Congo, la MONUSCO ha externalizado ciertas actividades, como la
gestión de las instalaciones y los servicios de limpieza, y el PMA externalizó los
servicios de limpieza y seguridad.
122. En ausencia de una política racional y bien concebida, es posible que las
prácticas de externalización creen riesgos para las organizaciones. La externalización
no se debe utilizar para eludir el cumplimiento de reglamentos del personal o reducir
los costos a expensas de prácticas laborales injustas por parte de empresas
subcontratadas. Algunos empleados de esas empresas declararon en las entrevistas
que, durante varios años, no se habían beneficiado de vacaciones anuales o licencia de
enfermedad. Únicamente tras la intervención de los funcionarios competentes de las
organizaciones se les concedieron tales prestaciones. Algunos gestores informaron a
los inspectores de que la falta de políticas institucionales para asegurar o controlar que
las personas que trabajan en las dependencias de las organizaciones reciben salarios y
prestaciones decentes genera, además del riesgo relativo a la reputación,
vulnerabilidad en las organizaciones, especialmente por lo que se refiere a la
externalización de los servicios de seguridad.
123. Los inspectores desean poner de relieve que las organizaciones no deben eludir
su responsabilidad de dispensar un trato adecuado y justo a las personas que trabajan
en sus dependencias. Por consiguiente, de acuerdo con los valores defendidos por el
sistema de las Naciones Unidas tales como el trabajo decente, sería conveniente e xigir
la inclusión de normas mínimas en los contratos de servicios externos. El
cumplimiento de esas normas debe ser objeto de vigilancia regular.
124. La aplicación de la siguiente recomendación aumentará los controles y el
cumplimiento.
Recomendación 7
Los jefes ejecutivos de las organizaciones del sistema de las Naciones
Unidas deben velar por que las personas que trabajan para esas organizaciones
con contratos de terceros/externos lo hagan en condiciones decentes, incluidos
salarios justos y prestaciones y derechos sociales.
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IV. Gestión del personal que no es de plantilla
A. Selección y contratación
Constatación clave: La administración del personal no de plantilla es muy irregular
y depende en amplia medida de la calidad del personal directivo local, en particular
los directivos contratantes, así como del apoyo y la supervisión que faciliten las
secciones de gestión de recursos humanos.
125. En la mayoría de las organizaciones, el proceso de contratación y selección se
dirige desde las dependencias de contratación, que son dependencias de gestión de
recursos humanos cuyo papel es de apoyo y, en diversa medida, de supervisión. Según
la modalidad de contrato utilizada, en particular para los contratos de tipo consultoría,
la contratación de servicios se gestiona en algunos casos por mediación de las
dependencias de adquisiciones, por ejemplo en el de los contratistas particulares del
PNUD. La delegación de autoridad a las dependencias de gestión de contratos sobre el
terreno para la contratación de personal no de plantilla es sustancial; sin embargo, las
organizaciones requieren de la intervención de grupos de examen/comités centrales
cuando se sobrepasan los umbrales financieros establecidos, por ejemplo, en el caso de
los contratos celebrados en el marco de acuerdos de contratista particular de la
UNOPS21
y de los contratos de servicios del PNUD22
.
126. Las oficinas sobre el terreno tienen flexibilidad y opciones considerables para la
distribución o publicación de vacantes. También pueden mantener listas de candidatos.
Para sus contratos de servicios, el PNUD clasifica a los posibles candidatos
en 11 niveles agrupados en cinco categorías distintas. Para las categorías inferiores,
las oficinas del PNUD pueden utilizar una lista central de candidatos y publicar la
oferta de empleo junto con las entidades locales de las Naciones Unidas y, en su caso,
los medios de comunicación locales. Para las categorías superiores se utilizan las tres
opciones; la oficina del PNUD establece un grupo ad hoc a fin de seleccionar al
candidato mejor calificado, y entrevista a un mínimo de tres candidatos .
127. La Secretaría de las Naciones Unidas no tiene una política de publicidad de la
duración de los contratos, salvo en relación con los contratos de consultoría de más de
seis meses. En la OIT y la OMS, la contratación de personal no de plantilla está
descentralizada y corre a cargo de los directivos contratantes, quienes aprueban los
informes de selección junto con los oficiales competentes. En general, las
organizaciones exigen que se tenga en cuenta a varios candidatos calificados para cada
asignación. En la FAO, se recomienda encarecidamente a las dependencias de
contratación que consideren la posibilidad de publicar las asignaciones relativas a los
acuerdos de consultoría/servicios de personal de larga duración, es decir, de más de
seis meses.
128. Es evidente que las respectivas dependencias de contratación son las más
indicadas para determinar los servicios requeridos y elaborar los correspondientes
mandatos. Los directivos contratantes juegan un papel importante en el proceso de
contratación y selección. Sin embargo, las dependencias de contratación y los
directores de programas no son especialistas en recursos humanos y, con frecuencia,
__________________
21
Los contratos celebrados en el marco de acuerdos de contratista particular por un valor anualizado
de 100.000 dólares requieren la revisión del Comité de Contratos de la Sede y de la Junta de
Fiscalización de Bienes de la Sede.
22
Todo contrato de servicios cuyo costo previsto ascienda al menos a 100.000 dólares (para la
duración del contrato) debe someterse a la autorización del Comité Consultivo sobre
Adquisiciones de la Sede o del Comité Consultivo Regional sobre Adquisiciones.
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no tienen criterios claros para determinar qué tipo de contrato debe utilizarse. Además,
a menudo están sometidos a plazos urgentes por lo que respecta a los resultados de sus
programas.
129. Los inspectores han observado que, si bien los procesos de contratación incluyen
algunos elementos relativos a la competencia (por ejemplo, en la selección se tienen
en cuenta al menos tres candidatos), a menudo se consideran trabas burocráticas que
demoran el proceso. Es un hecho que el personal no de plantilla, en particular los
consultores, deben comenzar a trabajar tras un preaviso breve y, en principio, por
períodos de corta duración. Esa situación requiere un proceso de contratación
simplificado. Sin embargo, cuando ese personal se convierte en parte int egrante de la
fuerza de trabajo total en las organizaciones y desempeña sus funciones durante
muchos años, resulta evidente que el cumplimiento de los estatutos y reglamentos del
personal establecidos se elude y deja de tener sentido debido a la utilizació n de
contratos de personal que no es de plantilla. Por consiguiente, las organizaciones
deben considerar la posibilidad de establecer mecanismos eficaces de vigilancia y
control internos para la contratación de personal no de plantilla, de manera
proporcional a su peso en las organizaciones. Por ejemplo, entre otras cosas, podría
requerirse la participación de un oficial de recursos humanos, la participación de
funcionarios de dos secciones diferentes en el proceso de contratación, o el
establecimiento de requisitos de publicidad y equipos de entrevistadores para las
contrataciones de personal no de plantilla cuyo valor o duración son importantes .
Responsabilidad de los directivos contratantes
130. Durante las entrevistas con los directivos contratantes, se informó a los
inspectores de que la decisión sobre la concesión de un contrato de funcionario o de
personal no de plantilla solía depender de limitaciones prácticas sobre el terreno y
basarse en necesidades urgentes que no siempre estaban directamente relacionadas con
la naturaleza o la duración de las funciones. Con frecuencia, la urgente necesidad de
obtener resultados, las limitaciones financieras, la urgencia y/o la falta de directrices
generales sobre cuándo utilizar cada tipo de contrato llevaban a los gestores a elegir la
opción más fácil o flexible.
131. La responsabilidad del directivo contratante, el supervisor directo y/o los
respectivos oficiales de autorización sobre el terreno se reconoce en las directrices
publicadas por muchas organizaciones con el fin de facilitar la utilización de arreglos
contractuales. Sin embargo, en la práctica se constatan deficiencias por lo que se
refiere al papel que juega el personal de recursos humanos u otros controles y
contrapesos en ese proceso. Por ejemplo, en la OIT, ni el departamento de gestión de
recursos humanos ni otros departamentos juegan un papel de examen o supervisión,
aunque en ciertos lugares de destino los funcionarios de recursos humanos han tomado
voluntariamente la iniciativa de evaluar los contratos de colaboración externa de
forma preliminar para evitar su uso indebido a nivel local. En el caso de la FAO, los
funcionarios explicaron que la contratación de recursos humanos locales que no son de
plantilla se delega en los directivos contratantes, si bien la oficina de gestión de
recursos humanos tiene autoridad para verificar los tipos, la duración, los niveles de
remuneración y las interrupciones obligatorias de los contratos. Los inspectores
consideran que las dependencias/oficinas de recursos humanos deben ser capaces de
verificar que el tipo de contrato y las correspondientes condiciones que proponen las
dependencias de contratación están en conformidad con las políticas de las
organizaciones y las previsiones de utilización de la modalidad de contratación
propuesta.
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132. En su documento de orientación sobre la modalidad de contrato individual23
, el
PNUD indicó que los gestores que aprueben dichos contratos serán responsables de
que se utilicen como es debido. Los contratistas particulares no se emplearán bajo
ninguna circunstancia para el desempeño de las funciones que suelen llevar a cabo los
funcionarios, ni para reemplazar funcionarios que estén ausentes del servicio por
cualquier motivo durante el tiempo que sea. Dichas funciones deben desempeñarse
con contratos de funcionario, por ejemplo mediante un nombramiento temporal o de
plazo fijo.
133. En el mismo sentido, la Secretaría de las Naciones Unidas establece en su
instrucción administrativa sobre consultores y contratistas individuales (ST/AI/2013/4)
que, cuando se contrata temporalmente a un contratista para que realice tareas y
funciones similares a las de un funcionario, existe una estrategia clara para alcanzar una
solución permanente a largo plazo. Esa misma declaración figura en la instrucción
administrativa del UNICEF sobre consultores y contratistas individuales. Sin embargo,
como se ha explicado en apartados anteriores, tales requisitos casi nunca se aplican en la
práctica, y se ha constatado que hay contratistas particulares trabajando con contratos de
breve plazo de personal no de plantilla durante períodos prolongados sin perspectiva
alguna de solución a largo plazo.
134. Los inspectores concluyen que la administración de personal no de plantilla es
muy irregular y depende en amplia medida de la calidad del personal directivo local,
en particular los directivos contratantes, así como del apoyo y la supervisión que
faciliten las secciones de gestión de recursos humanos.
Equilibrio entre los géneros
135. Cuando se contrata a personal no de plantilla por períodos breves para que
obtenga resultados muy específicos, sería razonable establecer condiciones de
contratación sencillas que no requiriesen los mismos elementos que los
procedimientos de contratación de funcionarios. Sin embargo, el personal que no es de
plantilla se ha convertido en parte importante de la fuerza de trabajo en algunas
organizaciones, o en su mayor parte en otras organizaciones. Como tales, las políticas
que requieren un equilibrio entre los géneros por lo que respecta a los funcionarios
carecen de sentido si no se aplican al personal no de plantilla que trabaja junto a ellos
durante muchos años.
136. Aunque la mayoría de organizaciones dispone de una política de equilibrio entre
los géneros, esta no es aplicable al personal que no es de plantilla. Algunas
organizaciones, por ejemplo, la Secretaría de las Naciones Unidas, el PNUD, el
UNFPA, la UNESCO y la FAO, han incluido cláusulas generales de equilibrio entre
los géneros para algunas modalidades contractuales de selección de personal que no es
de plantilla, principalmente los consultores. Sin embargo, solo son declaraciones muy
generales que no permiten determinar las metas conexas, y no hay un seguimiento
sistemático que asegure su cumplimiento. Si bien las organizaciones que respondieron
al cuestionario institucional indicaron que esa cuestión se tiene debidamente en
cuenta, en la práctica se deja a discreción de los administradores a falta de una política
consignada por escrito. La mayoría de las organizaciones no mantienen estadísticas
sobre el equilibrio entre los géneros, por lo que no fue posible realizar el análisis
correspondiente. Sin embargo, se constató un notable desequilibrio en la encuesta
realizada al personal no de plantilla, ya que el 80% de quienes respondieron eran
hombres.
__________________
23
Disponible en www.un.cv/files/GUIDELINES%20on%20Individual%20Contract%20-
%208%20December.pdf.
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137. Es importante señalar que los mandatos, las actividades y los programas de la
mayoría de las organizaciones están orientadas al desarrollo. En ese contexto, la
promoción y contratación de mujeres como parte del fomento de las capacidades son
importantes y deben considerarse como un paso hacia el logro de los objetivos
generales de la organización. Así pues, los inspectores recomiendan encarecidamente
que las políticas de equilibrio entre los géneros se incluyan explícitamente en la
contratación de personal no de plantilla, en particular cuando constituye una parte
importante de la fuerza de trabajo total.
138. Los inspectores desean aclarar que la diversidad geográfica del personal que no
es de plantilla no se examina en el presente informe, que se centra principalmente en
el despliegue de ese personal sobre el terreno. La diversidad geográfica de los
consultores se examinó en un informe anterior de la DCI sobre consultoría
(JIU/REP/2012/5).
B. Remuneración y salarios
Constatación clave: No hay mecanismos claros, coherentes y racionales para la
determinación y el ajuste de la remuneración del personal que no es de plantilla, y
hay diferencias significativas entre distintas organizaciones en el mismo lugar de
destino.
139. Los principios generales que regulan la remuneración del personal que no es de
plantilla varían según la modalidad de contratación utilizada. Con frecuencia, las
tarifas de los contratos de tipo consultoría se determinan mediante escalas/horquillas
que se establecen y revisan en la sede. Las tarifas suelen considerarse como
“honorarios” y no incluyen prestaciones adicionales.
140. En general, los siguientes factores son decisivos al determinar las tarifas de
consultoría: a) las condiciones que prevalecen en el mercado; b) la complejidad del
proyecto, la naturaleza de las tareas y las responsabilidades conexas; c) las
calificaciones y la experiencia de los consultores; d) la duración del trabajo; e) los
fondos disponibles; y f) la capacidad de negociar así como las tarifas del resto de
personal no de plantilla que desempeña funciones similares. Una fuente externa que
facilita información sobre las relaciones comerciales con las Naciones Unidas24
indica
que los consultores de los países desarrollados deben tener en cuenta que los trabajos
de consultoría para las Naciones Unidas no son lucrativos, y que los pagos a los
consultores suelen ser inferiores en comparación con las tarifas obtenidas en los países
desarrollados por trabajos similares. Los directivos contratantes sobre el terreno
confirmaron la dificultad de contratar consultores de alto nivel e indicaron que, con las
actuales tarifas de consultoría, no resultaba fácil disponer de candidatos calificados en
esferas concretas que requerían especialización.
141. El PNUD emplea contratistas particulares mediante procedimientos de
contratación basados en la licitación competitiva y las tarifas del mercado. El UNICEF
ha adoptado recientemente un enfoque similar por el que la demanda de servicios bajo
contrato individual suele requerir que el consultor/contratista particular indique su
tarifa sobre la base de las tarifas vigentes en el mercado. La política correspondiente
sobre consultores y contratistas particulares también indica que, en la medida de lo
posible, dichas tarifas deben ser objeto de consulta con otras entidades de las Naciones
Unidas en el lugar de destino. En la UNOPS, la sede determina la remuneración en el
marco de los acuerdos de contratista particular internacional. El salario básico para un
__________________
24
Disponible en www.cinfo.ch/org/inhalte/private/download/Consulting-to-UN-org.pdf.
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contratista particular internacional tiene en cuenta el nivel del contrato y las tarifas
vigentes en el mercado para funciones similares, así como el costo de la vida y la
dificultad de las condiciones de trabajo en el lugar de destino. La UNOPS ha
establecido horquillas de tarifas para los diferentes niveles de acuerdo de contratista
particular internacional, que reflejan las distintas tarifas aplicables a todos los
consultores internacionales que trabajan en cualquier lugar de destino. Las tarifas se
negocian directamente con el contratista particular, teniendo en cuenta esos factores en
relación con cada tarifa aplicable.
142. Sin embargo, la remuneración se determina sobre una base distinta en el caso de
los contratos de tipo servicios. Al determinar las escalas de remuneración para el
personal que no es de plantilla, las organizaciones que utilizan ese tipo de contrato se
basan en las condiciones del mercado de trabajo local y las tarifas de mercado para un
trabajo similar, así como en las competencias y capacidades requeridas; las escalas de
sueldos locales desarrolladas por el PNUD se suelen utilizar en otros organismos a
modo de referencia. Para el contrato de tipo servicios, el PNUD basa su remuneración
en las condiciones que prevalecen en el mercado local de trabajo por considerar que
son exhaustivas, incluido el valor de los subsidios y las prestaciones habituales. En lo
fundamental, se basa en las condiciones que prevalecen entre un conjunto de
empleadores del sector público y sin fines de lucro. Si bien se prevé la inclusión de los
empleadores del sector privado a fin de favorecer la cobertura del abanico completo de
servicios incluidos en el contrato de tipo servicios, los empleadores del sector privado
no deben representar más de un tercio de la muestra de empleadores. La UNOPS
informó a los inspectores de que había ajustado su tarifa/remuneración para el acuerdo
de contratista particular local con arreglo a las escalas de sueldos de la CAPI. La
UNESCO determina la remuneración de sus contratos de tipo servicios y acuerdos de
servicios especiales sobre la base de los sueldos locales que prevalecen respecto de
funciones similares, y puede utilizar las escalas de sueldos locales del PNUD .
143. La FAO informó a los inspectores de que aplicaba un conjunto de criterios
diferentes a su personal nacional para proyectos, puesto que el nivel de sus honorarios
también debe basarse en la remuneración (salario y prestaciones suplementarias) que
prevalece respecto de funciones comparables en el país receptor. Se pueden realizar
algunas encuestas para determinar las condiciones que prevalecen a nivel local con el
fin de favorecer la coherencia en el sistema de las Naciones Unidas. En el caso del
personal nacional de los proyectos, es posible añadir una suma adicional de hasta el
10% a las aportaciones a la Caja de Pensiones en el marco de un plan nacional o
privado de seguridad social/pensiones. En el caso de los contratistas particulares
locales empleados por la Secretaría de las Naciones Unidas, las tarifas se suelen
determinar tomando como referencia la escala de sueldos locales. Con respecto a las
funciones que no figuran en la escala de sueldos de referencia, por ejemplo, las que
desempeñan los trabajadores manuales, las tarifas pueden determinarse sobre la base
de las tarifas del mercado local o las tarifas comunes que establece el equipo de las
Naciones Unidas en el país.
144. Los ejemplos anteriores demuestran claramente que las organizaciones otorgan
flexibilidad considerable al personal directivo local para que determine la
remuneración del personal no de plantilla en las oficinas sobre el terreno. Además, las
políticas de las organizaciones se refieren a las consultas y/o el intercambio de
información entre los equipos de los organismos en los países, pese a que esto no es
obligatorio. El personal que no es de plantilla no figura en los programas de debate de
esos equipos, y los resultados observados por los inspectores en sus misiones sobre el
terreno están lejos de reflejar el principio de igual remuneración por trabajo de igual
valor. En las reuniones de los grupos de discusión del personal no de plantilla se
señalaban a menudo diferencias en las remuneraciones, y quienes habían trabajado en
varias organizaciones opinaban que la UNOPS era la más generosa. Por consiguiente,
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los distintos niveles de remuneración dan lugar a competencia entre las organizaciones
a efectos de la contratación de personal calificado.
145. Del examen se desprende que hay diferencias considerables por lo que se refiere
a los niveles de remuneración y las prestaciones sociales entre los contratos de
personal que no es de plantilla que ofrecen las distintas organizaciones. En algunos
casos, las organizaciones utilizan sus propios contratos y colaboran con la UNOPS
para contratar a ese personal. En tales casos, teniendo en cuenta que no hay una
armonización de los contratos de personal que no es de plantilla, el personal que
trabaja en el mismo lugar recibirá diferentes prestaciones debido a las difer entes
políticas de los proveedores de contratos.
Ausencia de consideraciones fiscales
146. Hay cierta confusión con respecto a los impuestos aplicables a los salarios del
personal que no es de plantilla. Durante las entrevistas sobre el terreno, algunos
gestores indicaron que ese personal estaba exento de tributación en el país receptor;
sin embargo, el personal no de plantilla lo negaba. En general, faltan consideraciones
e información sobre la fiscalidad respecto del cálculo de la remuneración del p ersonal
que no es de plantilla. Teniendo en cuenta que esas personas no son funcionarios y,
por ende, no están sujetas a las contribuciones del personal, su remuneración podría
ser imponible a menos que exista un acuerdo separado con el gobierno del país
receptor. Las entrevistas reflejan que, una vez deducidos los impuestos, los salarios
netos del personal que no es de plantilla son considerablemente inferiores y pueden no
reflejar un nivel competitivo de remuneración. En el caso del PNUD los gestores
informaron de que, al establecer la remuneración del contrato de servicios, se utilizan
los tipos de salarios “brutos” de empleadores de referencia y sus contratos de
servicios, y mencionaron de manera explícita que el personal no de plantilla era
personalmente responsable de cualesquiera impuestos aplicables.
147. Los inspectores identificaron que, en algunos lugares de destino, el sector
privado y las organizaciones no gubernamentales (ONG) han establecido salarios
estructurados que incluyen diferentes componentes y prestaciones, algunos de los
cuales están exentos de tributación, como los relativos a la vivienda, la educación, los
desplazamientos y las prestaciones de salud. En las organizaciones del sistema de las
Naciones Unidas, las remuneraciones no están estructuradas; por consiguiente, todas
las remuneraciones son imponibles en su totalidad. Además, al calcular la
remuneración del personal que no es de plantilla las organizaciones no tienen en
cuenta de manera explícita el elemento de tributación. Esa situación afecta a dicho
personal de forma negativa si tiene que declarar sus ingresos. Los funcionarios de las
ONG entrevistadas indicaron que, al calcular la cuantía de la remuneración, tienen en
cuenta explícitamente el componente de tributación, y además ayudan al personal no
de plantilla a presentar sus declaraciones de impuestos.
148. En opinión de los inspectores, todas las organizaciones presentes en un
determinado lugar de destino deberían adoptar un enfoque común al determinar las
escalas de sueldos para las modalidades de contratación de personal no de plantilla
basadas en condiciones equivalentes del mercado de trabajo local (es decir, los
contratos de tipo servicios) que, de ser posible, vincularía los salarios y las
condiciones para el personal no de plantilla empleado por las organizaciones a los
aplicables a los funcionarios nacionales, cuyos salarios suelen determinarse con
arreglo a las condiciones locales mediante encuestas de la CAPI. También es
importante que las organizaciones tengan en cuenta el elemento de tributación al
determinar la estructura y los niveles de la remuneración, incluidos los componentes
exentos de impuestos. La armonización de las remuneraciones y prestaciones en todo
el sistema debe abordarse con urgencia. En particular, la armonización de los niveles
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de remuneración a nivel de país se puede lograr mediante un diálogo estrecho entre
organismos, que puede ser facilitado por los equipos en el país .
La antigüedad del personal que no es de plantilla no se reconoce en
su remuneración ni en sus candidaturas a puestos vacantes
149. La mayoría de los arreglos contractuales a corto plazo no incluyen disposiciones
para la revisión de los niveles salariales, precisamente debido a su brevedad. Sin
embargo, cuando se utilizan contratos de corto plazo por períodos prolongados, la
revisión de las condiciones se convierte en un problema. Uno de los principales
motivos de queja del personal no de plantilla que trabaja para entidades de las
Naciones Unidas durante períodos prolongados es la falta de reconocimiento de la
antigüedad y de los correspondientes ajustes salariales. Con frecuencia, los contratos
para el personal que no es de plantilla se renuevan en las mismas condiciones
(condiciones y remuneración iniciales) para evitar nuevos procesos administrativos de
contratación. El personal no de plantilla entrevistado indicó que, en términos reales,
recibía la misma remuneración durante años, ya que la mayor parte de sus contratos no
incluía ninguna cláusula de revisión vinculada a aumentos anuales en el costo de la
vida ni el reconocimiento de la categoría/experiencia sobre la base de la antigüedad .
150. En la mayoría de los casos, las revisiones de los suelos solo se aplican tras
llevarse a cabo un nuevo estudio sobre las condiciones del mercado de trabajo local.
Sin embargo, esos estudios no se realizan con regularidad, los cambios no son
retroactivos y, en su caso, las nuevas condiciones solo se aplican a los nuevos
contratos. Esa cuestión reviste especial importancia en el caso de los países con
elevadas tasas de inflación. El ajuste por costo de la vida (es decir, la inflación) no se
aplica de manera sistemática a la remuneración del personal que no es de plantilla. No
se ha establecido un mecanismo para dicho ajuste. Además, las condiciones de los
contratos suelen incluir una cláusula general relativa al trabajo que debe realizarse,
por ejemplo “cualesquiera otras tareas conexas”, que permite a los gestores emplear al
personal que no es de plantilla para que lleve a cabo cualesquiera otras tareas no
indicadas expresamente en el contrato. No es infrecuente que el personal no de
plantilla desempeña otras funciones más allá de las estipuladas en el contrato inicial.
El 23% de los encuestados indicó que lo hacía “con frecuencia”, y el 20% “algunas
veces”.
151. Algunas organizaciones han establecido un programa de pago de bonificaciones
para los contratos de servicios basado en la evaluación del desempeño individual. Por
ejemplo, el PNUD y ONU-Mujeres ofrecen un bono de desempeño de hasta el 3% del
salario sobre la base del desempeño y la recomendación por parte del supervisor. Las
normas de la FAO establecen que “se puede aplicar un mecanismo de ajuste para
proteger el valor original de la compensación. Entre los mecanismos que cabe tener en
cuenta figura la aplicación del índice local de precios de consumo u otro indicador
local ampliamente aceptado y fiable”25
. Aunque esos mecanismos discrecionales son
de utilidad, no resuelven el problema. De manera excepcional, la oficina de l a OMS en
la India indicó que ya aplicaba sistemáticamente el mismo método para el
reconocimiento de la antigüedad y el ajuste de la remuneración en el caso del personal
no de plantilla y del personal nacional.
152. Además, no se reconoce la antigüedad del personal que no es de plantilla cuando
presenta candidaturas a puestos vacantes; aunque ese personal trabaja durante muchos
__________________
25
Manual Administrativo de la FAO, sección 375.8.35 (relativo al personal nacional de los
proyectos). Esta disposición específica se añadió en reconocimiento del hecho de que el personal
nacional de los proyectos puede trabajar para la FAO durante varios años sin interrupción de la
continuidad del servicio.
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años junto a los funcionarios, la mayoría de organizaciones los considera candidatos
externos sin ningún reconocimiento de su trabajo anterior para las organizaciones. En
las entrevistas, los inspectores recibieron quejas frecuentes a ese respecto por parte de
grupos de discusión del personal no de plantilla. Los inspectores opinan que, tras
varios años de trabajo en la organización, el personal que no es de plantilla debe tener
derecho a presentar candidaturas a puestos vacantes en las mismas condiciones que los
candidatos internos. Por diversas razones, las normas de muchas organizaciones no
permiten que dicho personal presente esas solicitudes como candidatos internos.
Además, algunas organizaciones exigen a los candidatos que no son de plantilla
interrumpir el servicio durante seis meses antes de presentar su candidatura. Según
cada organización, esa situación se regula mediante resoluciones del órgano
legislativo/rector o reglamentos internos. Dichas normas deben revocarse al menos
temporalmente como medida para poner fin a la práctica de emplear personal que no
es de plantilla durante períodos prolongados. La FAO indicó que se anunciaban
externamente los puestos del cuadro orgánico y de servicios generales en lugares de
destino distintos de la sede.
153. La aplicación de las siguientes recomendaciones aumentará los controles y el
cumplimiento (recomendaciones 8 y 9) así como la transparencia y la rendición de
cuentas (recomendación 10).
Recomendación 8
Los jefes ejecutivos de las organizaciones del sistema de las Naciones
Unidas deben asegurarse de que la política sobre el equilibrio de género y las
medidas conexas contemplen al personal que no es de plantilla, incluidos los
Voluntarios de las Naciones Unidas (VNU). El equilibrio de género en la
contratación de personal que no es de plantilla se debe promover y controlar
como parte de la política general sobre igualdad de género.
Recomendación 9
Los jefes ejecutivos de las organizaciones del sistema de las Naciones
Unidas deben permitir que las personas que no trabajan en plantilla y cuentan
con una amplia trayectoria de servicio (incluidos los VNU) presenten sus
candidaturas a los puestos vacantes, con miras a favorecer la equidad y prever
la reducción de ese personal en las organizaciones.
Recomendación 10
Los jefes ejecutivos de las organizaciones del sistema de las Naciones
Unidas deben asegurarse de que exista un mecanismo claro, justo y racional
para la determinación y el ajuste de los niveles de remuneración del personal
que no es de plantilla, en particular por lo que respecta al personal con amplia
trayectoria de servicio.
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C. Duración máxima, prórroga y renovación de los contratos
de personal que no es de plantilla
Constatación clave: Las organizaciones aplican diferentes limitaciones a la duración
de los distintos contratos de personal que no es de plantilla. En general, los contratos
de servicios incluyen amplios períodos máximos, con o sin interrupciones, que
permiten a las organizaciones utilizar tales contratos para el tipo de trabajo que
realizan los funcionarios en el marco de una relación de trabajo de facto.
Constatación clave: Las organizaciones utilizan requisitos de duración e
interrupción considerablemente distintos para tipos de contratos idénticos o
similares, lo que indica una falta de coherencia y consistencia en el sistema sin
justificación alguna.
154. El anexo IV del presente informe incluye una descripción detallada de los
requisitos de duración máxima, prórroga e interrupción de los contratos de personal
que no es de plantilla, por organización. Teniendo en cuenta que los arreglos
contractuales para ese personal son de corta duración, la mayoría de las
organizaciones limitan la duración máxima de un único contrato a un año o menos de
un año. Muchas organizaciones, sobre la base de las diferentes modalidades de
contratación del personal no de plantilla, establecen la duración máxima de cada
contrato en 1 año, 11 meses o 6 meses. Las organizaciones permiten la renovación o
prórroga de los contratos por una período máximo acumulado (por ejemplo, 4 años),
con breves interrupciones (por ejemplo, 1 mes) o sin interrupciones entre contratos.
155. Los consultores de la Secretaría de las Naciones Unidas están limitados
a 24 meses de trabajo en un período de 36 meses, mientras que los contratistas
particulares lo están a 6 meses y, en circunstancias excepcionales, a 9 meses, en
cualquier período de 12 meses consecutivos. Para los contratistas individuales del
UNICEF, las duraciones máximas son de 11 cada 12 meses y de 44 cada 48 meses .
156. No hay límite de tiempo establecido para los contratos de servicios del PNUD y
el PMA. En la práctica, un contrato de servicio se expide por un período mínimo
de 6 meses renovable, pero no por más de 12 meses consecutivos. Para el personal de
los proyectos, el período máximo de utilización de un contrato de servicios es el de la
duración del proyecto en cuestión. Los acuerdos de los contratistas particulares de la
UNOPS pueden durar desde 1 hora hasta 1 año, y se puede prorrogar por un período
máximo de 4 años o mientras dure el proyecto, si ese plazo es superior. Los contratos
de servicios de particulares de la ONUDI pueden concederse por un período de hasta
12 meses consecutivos y pueden prorrogarse hasta 4 años sin requisito de interrupción
entre contratos. Cada modalidad contractual se rige por normas específicas y cada
organización ha establecido sus propias limitaciones. Además, las distintas
organizaciones establecen limitaciones diferentes para el mismo tipo de contrato. La
UIT no establece limitación alguna para la duración de los contratos y no requiere
interrupciones obligatorias entre contratos sucesivos.
157. El empleo actual de personal no de plantilla durante largos períodos, desde seis
meses hasta cuatro años con o sin interrupciones y, en algunas organizaciones, sin
ningún límite de tiempo, es una violación de los principios laborales; cualquier
persona que trabaje en el marco de una relación de trabajo debe tener un contrato
válido y estable de empleo/personal con las prestaciones sociales correspondientes. En
las entrevistas, tanto el personal directivo como el personal no de plantilla declararon
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no comprender los motivos de las interrupciones entre contratos ni las duraciones
máximas establecidas, ya que había trabajo continuamente.
158. En realidad, esas restricciones contractuales, tales como interrupciones
obligatorias, limitaciones en la renovación de los contratos y duración máxima en un
período determinado, no ayudan a resolver el empleo indebido de personal que no es
de plantilla. Además, suelen ser un obstáculo y representan una carga significativa
para la gestión de dicho personal, al requerir procesos administrativos adicionales y de
supervisión conexa. Esto es un problema, en particular por lo que se refiere a la
gestión de un volumen considerable de personal no de plantilla, por ejemplo en las
operaciones de mantenimiento de la paz.
Renovación cíclica de contratos de breve plazo: ineficiencias administrativas
159. El empleo prolongado de personal no de plantilla suele conllevar la prórroga o
renovación de contratos con el fin de volver a contratar a la misma persona para que
realice las mismas tareas. Por consiguiente, las organizaciones llevan a cabo los
procesos de selección y contratación simplemente para cumplir con los
procedimientos burocráticos establecidos, y contratan en repetidas ocasiones a las
mismas personas para que desempeñen las mismas funciones, a menudo durante años.
Esta situación plantea gastos administrativos generales que son innecesarios y, en
algunos casos, requieren un volumen considerable de recursos para gestionar
adecuadamente las actividades de contratación y selección, incluidas la puesta a punto
y participación de los funcionarios en los grupos de selección así como la
documentación de los procesos de contratación.
160. Se informó a los inspectores de que, desde enero de 2013, la MINUSTAH había
sustituido el ciclo de “contrato de nueve meses – tres meses de interrupción” por un
nuevo ciclo de “contrato de tres meses – tres meses de interrupción” para sus
contratistas particulares. Las razones aducidas se referían a la necesidad de
proporcionar empleo a la mayor cantidad de personas en un contexto de reducción de
personal y en un país donde escasea el empleo. Teniendo en cuenta el hecho de que la
MINUSTAH disponía de unos 800 contratistas particulares, ese nuevo contrato podía
dar lugar a gastos administrativos generales considerables y a la ineficiencia en la
gestión de los contratistas particulares. De hecho, las entrevistas con los directivos
contratantes reflejan una preocupación importante e insatisfacción con los contratos de
breve duración y los requisitos de interrupción.
D. Evaluación del desempeño del personal que no es de plantilla
161. El desempeño satisfactorio es un requisito previo para el pago al personal que no
es de plantilla y la prórroga y renovación de sus contratos. En ese sentido, se suele
solicitar a las oficinas de contratación que proporcionen información sobre el
desempeño cada seis meses o al final de las asignaciones a dicho personal. En la
Secretaría de las Naciones Unidas, el supervisor directo debe l levar a cabo las
evaluaciones provisionales en el caso de los contratos de más de seis meses de
duración. En el caso de los contratistas particulares, la UNOPS utiliza un informe de
evaluación del desempeño que es obligatorio para los contratistas internac ionales y
locales, y debe cumplimentarse mediante una herramienta de evaluación del
desempeño en línea cuando la duración acumulada del contrato y sus modificaciones
es de seis o más meses. Para los contratos de servicios del PNUD, el supervisor debe
llevar a cabo anualmente una evaluación del desempeño de los servicios a través de
una plataforma de evaluación de servicios en línea.
162. A diferencia del PNUD o de la UNOPS, la mayoría de las demás entidades de las
Naciones Unidas carece de una plataforma en línea para la gestión de las evaluaciones
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de desempeño del personal no de plantilla. En su lugar, utilizan formularios impresos
que no favorecen la utilización eficaz de las evaluaciones de desempeño. El personal
directivo del PMA debe evaluar el desempeño del personal que no es de plantilla al
término de cada período contractual mediante formularios específicos. El formato de
los formularios varía según la modalidad de contrato (por ejemplo, los informes de
evaluación de la calidad para los consultores, los formularios de evaluación del
desempeño para los contratos de servicios, y los formularios de evaluación de los
servicios prestados en el marco de acuerdos de servicios especiales). Las evaluaciones
del desempeño se mantienen en un registro para su consulta antes de renovar cualquier
contrato.
163. Las distintas modalidades de contratación de personal no de plantilla requieren
diferentes procedimientos y formularios de evaluación del desempeño. Además, los
contratos de ese personal no tienen continuidad en el tiempo. Por el contrario, cada
contrato tiene sus fechas de inicio y fin específicas, y cada evaluación del desempeño
se realiza por separado al finalizar el período contractual. Esto requiere una
planificación adicional por parte de los directivos contratantes. La mayoría de
organizaciones carece de herramientas para gestionar el proceso, a diferencia de lo que
sucede con la evaluación del desempeño del personal de plantilla, que suele basarse en
ciclos y está apoyada por herramientas en línea.
164. En las reuniones de grupo con el personal no de plantilla, los inspectores
pudieron observar que algunas personas desconocían el hecho de que se llevaban a
cabo evaluaciones de desempeño, lo que sugiere que estas son un prerrequisito
administrativo recurrente para la renovación o prórroga de los contratos. Sin embargo,
los resultados de la encuesta en línea realizada al personal no de plantilla muestran
que, en conjunto, alrededor del 72% de los encuestados recibía información sobre su
desempeño. La FAO indicó que, a partir de noviembre de 2013, el informe de
evaluación de la calidad para los consultores, los acuerdos de servicios de particulares
y el personal nacional de los proyectos establece la obligatoriedad de que el personal
evaluado firme el formulario e incluya sus observaciones al respecto.
165. Teniendo en cuenta la duración prevista de los contratos a corto plazo y el
empleo a largo plazo del personal que no es de plantilla, la renovación o prórroga de
los contratos y demás procedimientos administrativos, incluidas las evaluaciones de
desempeño, representan una carga administrativa importante para la gestión de
recursos humanos en las respectivas secciones. El personal directivo entrevistado
confirmó que la gestión y renovación de contratos supone una pesada carga
administrativa, no solo desde el punto de vista de la ejecución de las tareas, sino
también teniendo en cuenta la pérdida de competencias y conocimientos cuando el
personal que no es de plantilla consigue un trabajo más estable.
E. Representación del personal que no es de plantilla y
administración de justicia
Constatación clave: No hay representación efectiva ni mecanismos de justicia
interna para el personal que no es de plantilla.
166. La falta de un enfoque común bien concebido, constatada en las políticas
relativas al personal que no es de plantilla en todo el sistema, también es aplicable a la
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representación de ese personal. En la mayoría de las organizaciones26
, el personal que
no es de plantilla no forma parte de los órganos de representación del personal
precisamente porque esas personas no son funcionarios.
167. El hecho de que el personal no de plantilla carece de mecanismos formales para
presentar denuncias es una deficiencia estructural importante, y con frecuencia dicho
personal teme que su posición de debilidad no sea la más propicia para formular quejas a
sus supervisores. En las reuniones de los grupos de discusión del personal que no es de
plantilla, cuando se le preguntó qué hacían cuando tenían problemas con sus
supervisores o gestores algunos respondieron que lo único que podían hacer era “rezar”.
En esas reuniones, gran parte del personal no de plantilla expresó su agradecimiento a
los inspectores, ya que por primera vez se les pedía que expresaran sus preocupaciones y
pusieran de relieve sus problemas. Los inspectores también se reunieron con
representantes del Consejo del Personal del PNUD/UNFPA/UNOPS/ONU -Mujeres,
quienes confirmaron que, tras una votación, el Consejo del Personal había decidido
permitir que los titulares de contratos de personal no de plantilla formaran parte de los
mecanismos de representación del personal permanente, pese a no considerarse
“funcionarios”. Las asociaciones del personal de algunas organizaciones en los países ya
han comenzado a aceptar personal no de plantilla entre sus miembros y, en una de ellas
(el PNUD en Etiopía), una de esas personas había sido elegida jefe de la asociación de
personal local. En la República Democrática del Congo, los contratistas particulares han
establecido un comité local para negociar las condiciones de trabajo con el personal
directivo de la MONUSCO.
168. Aunque el personal que no es de plantilla no suele tener representación en las
asociaciones de personal, el 65% de los encuestados en línea indicó que conocía los
mecanismos, formales o informales, para presentar sus denuncias. Los representantes
del personal entrevistados expresaron sus preocupaciones por el empleo indebido de
las modalidades de contratación del personal no de plantilla. Algunos representantes
del personal no de plantilla se refirieron a este como “fuerza de trabajo silenciosa en la
sombra”.
169. Teniendo en cuenta que el personal no de plantilla se ha convertido en una parte
importante de la fuerza de trabajo total, incluso su mayor parte en algunas organizaciones,
la falta de mecanismos de representación para dicho personal no está en conformidad con
los valores de las Naciones Unidas ni es positiva para el funcionamiento eficaz de las
organizaciones. Los inspectores acogen con satisfacción el enfoque adoptado por el
Consejo del Personal del PNUD/UNFPA/UNOPS/ONU-Mujeres, y le alienta a seguir
abordando las preocupaciones del personal no de plantilla con el personal directivo.
Además, alienta a todas las asociaciones de personal a que modifiquen sus estatutos con el
fin de incluir entre sus miembros al personal que no es de plantilla. En caso de que el
personal directivo o los órganos rectores deban aceptar o aprobar los cambios introducidos
en los estatutos de las asociaciones del personal, se les insta a hacerlo.
Código de conducta para el personal que no es de plantilla
170. Cabe señalar que la ética y las normas de conducta son elementos fundamentales
de la estrategia general de gestión de los recursos humanos en las organizaciones del
sistema de las Naciones Unidas, porque promueven un sistema común de valores que
son esenciales para la administración pública internacional. En total, el 84% del
personal no de plantilla que respondió a la encuesta en línea indicó que había sido
informado del correspondiente código de conducta o de las normas éticas que les eran
aplicables al comenzar a trabajar en las respectivas organizaciones. Sin embargo, hay
__________________
26
La FAO, la OIEA, el CCI, la UIT, la Secretaría de las Naciones Unidas, el ONUSIDA, el PNUD,
el UNFPA, el ACNUR, el UNICEF, la ONUDI, la UNOPS, ONU-Mujeres, la OMT, el PMA, la
OMS y la OMM.
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diferencias entre las distintas organizaciones por lo que respecta al alcance del código
de conducta o las normas aplicables. Algunas organizaciones aplicaban las mismas
normas a los funcionarios que al personal no de plantilla (por ejemplo, la Secretaría de
las Naciones Unidas, el UNFPA, ONU-Mujeres y el Centro de Comercio Internacional
(CCI)). Otras organizaciones no aplicaban las mismas normas al personal que no es de
plantilla, y carecían de un código de conducta específico para ese personal. En tales
casos, se incluía un número limitado de requisitos de conducta y/o éticos pe rtinentes a
las modalidades de contratación del personal no de plantilla (por ejemplo, en la
UNESCO, la OIT, la FAO y la UIT).
171. Los participantes en las reuniones de grupos de discusión del personal no de
plantilla indicaron que, con frecuencia, se esperaba que representaran a sus
organizaciones, en ocasiones ocupando cargos directivos como el de director de
proyectos; que obtuvieran resultados; que mostraran lealtad, compromiso y
dedicación; y que cumplieran el mismo código de conducta aplicable a los miembros
del personal. Sin embargo, no se les trataba ni consideraba como personal, y esa falta
de reconocimiento era desmotivadora. Los inspectores creen que el personal no de
plantilla, en particular cuando trabaja para las organizaciones durante largos períodos,
debe estar sujeto a las mismas normas de conducta que el personal siempre que se le
perciba como tal y/o realice funciones similares a las de los funcionarios. Sin
embargo, persiste el dilema ético, ya que no es adecuado tratar al personal no de
plantilla de manera distinta y denegarle ciertas prestaciones y privilegios al tiempo
que se le exige el mismo comportamiento que a los funcionarios .
Administración de justicia
172. La mayoría de las organizaciones comparte la opinión de que toda diferencia,
controversia o reclamación dimanante de las modalidades de contratación de personal
que no es de plantilla debe resolverse en la medida posible a través de una solución
amistosa que pase por la negociación interna y la conciliación. En los caso s en que no
se puede llegar a un acuerdo el arbitraje es el método preferido, con arreglo a lo
estipulado en los contratos. En la mayoría de las organizaciones el arbitraje se lleva a
cabo conforme a las reglas de arbitraje de la Comisión de las Naciones Unidas para el
Derecho Mercantil Internacional (CNUDMI). Sin embargo, la OMS utiliza las reglas
de arbitraje de la Cámara Internacional de Comercio. Los procedimientos de arbitraje
requieren que ambas partes acepten la decisión arbitral como definitiva.
173. En algunas organizaciones, los consultores reciben un trato diferente al otorgado
a otras categorías de personal que no es de plantilla. En la FAO y el PMA, los
consultores se consideran “funcionarios” de la organización y se les permite acceso
completo al sistema interno de apelaciones utilizado por el personal, incluido el
recurso en última instancia al Tribunal Administrativo de la OIT. Sin embargo, es
interesante señalar que los titulares de otras modalidades contractuales de personal no
de plantilla, como los acuerdos de servicios de particulares y los contratos de personal
nacional de proyectos, sólo pueden solicitar el arbitraje. La OIT remite al Tribunal
Administrativo cualquier diferencia relativa al personal no de plantilla que no puede
resolverse mediante negociaciones internas, de conformidad con lo dispuesto en el
párrafo 4 del artículo II del Estatuto del Tribunal.
174. En otras organizaciones, el personal que no es de plantilla carece de acceso a los
mecanismos formales de justicia interna. En el anexo V de su informe sobre la
administración de justicia en las Naciones Unidas (A/67/265 y Corr.1), el Secretario
General incluyó propuestas de procedimientos acelerados de arbitraje para consultores
y contratistas particulares, junto con un análisis de la repercusiones políticas y
financieras en caso de que se permitiera acceso a la mediación, en el marco del
sistema informal, a las categorías de personal no de plantilla abarcadas por los
procedimientos acelerados de arbitraje propuestos. En su reso lución 67/241, la
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Asamblea General tomó nota de tales procedimientos propuestos por el Secretario
General y decidió seguir ocupándose de la cuestión.
175. En su informe sobre las actividades de la Oficina del Ombudsman y de Servicios
de Mediación de las Naciones Unidas27
, el Secretario General indicó que, con el
establecimiento de la función de Ombudsman en la Secretaría de las Naciones Unidas,
el personal que no es de plantilla, incluidos los contratistas particulares y consultores,
seguía poniéndose en contacto con la Oficina para intentar obtener reparaciones y
resolver informalmente controversias. Añadió que, con carácter excepcional y cuando
ello había sido viable dentro de los límites de los recursos existentes, la Oficina había
prestado determinados servicios. Los casos relacionados con los voluntarios de las
Naciones Unidas también se tramitaban a título excepcional cuando atañían a las
misiones de mantenimiento de la paz y a los funcionarios de la Secretaría. Los
Ombudsman para los fondos y programas prestaban servicios a todos los contratistas
y, en determinados casos, a los voluntarios de las Naciones Unidas .
176. Los VNU pueden solicitar mediación informal a través de la Oficina del
Ombudsman. Sin embargo, al igual que el resto del personal no de p lantilla, carecen de
acceso al sistema de justicia formal. Los VNU pueden recurrir una decisión
administrativa ante el Coordinador Ejecutivo del Programa de Voluntarios de las
Naciones Unidas y, posteriormente, el Administrador del PNUD. A continuación, pueden
someter la controversia a arbitraje conforme a las reglas de arbitraje de la CNUDMI .
177. Los procedimientos de arbitraje son razonables únicamente para contratistas
independientes que prestan servicio durante períodos breves, es decir, los consultores.
Tales procedimientos no son prácticos, accesibles ni útiles para el personal no de
plantilla que presta servicio durante períodos prolongados. Por consiguiente, es
necesario proporcionar soluciones prácticas a sus necesidades de justicia, en
reconocimiento del desempeño de funciones de personal durante períodos
prolongados. Así pues, las organizaciones deben considerar la posibilidad de
ofrecerles acceso a los mecanismos de justicia interna, o bien establecer otro
mecanismo oficial que sea práctico en su caso.
178. La falta de acceso al sistema de justicia interna no solo presenta un problema de
derechos laborales, sino que también hace más difícil exigir responsabilidades a los
funcionarios por conductas inapropiadas contra el personal que no es de plantilla y en
relación con este, incluidos el acoso, la discriminación, el abuso de autoridad y las
represalias. Indudablemente, muchos de los procedimientos y las normas sobre
recursos humanos de las organizaciones se establecen para los “funcionarios”, en el
supuesto de que son su única fuerza de trabajo. Cuando el personal que no es de
plantilla se convierte en parte significativa de la fuerza de trabajo y trabaja durante
períodos prolongados, tales normas y procedimientos no son suficientes. Por
consiguiente, es necesario revisar y actualizar esas políticas, incluidas las relativas al
acoso y la denuncia de irregularidades.
179. Por otra parte, en los estatutos y reglamentos no se establece con claridad si el
personal que no es de plantilla tiene derecho a acceder a mecanismos informales de
solución de conflictos tales como la mediación, la Oficina de Ética y la Oficina del
Ombudsman. Durante las reuniones, algunos gestores declararon que ese personal tenía
derecho de acceso a los mecanismos informales de solución de conflictos, pero que en su
mayor parte lo desconocía. Habida cuenta de que, en muchos casos, el lenguaje de las
normas y los procedimientos está orientado a los funcionarios, es preciso ajustar tales
normas y procedimientos y, lo que es más importante, informar al personal que no es de
plantilla sobre sus derechos. Las cartas de supervisión interna no incluyen necesariamente
a dicho personal en su ámbito de aplicación. Esa situación puede presentar dificultades
__________________
27
Véase A/68/158, párr. 16.
JIU/REP/2014/8
54 GE.15-03961
respecto de la cobertura de los asuntos relacionados con el personal no de plantilla, lo que
a su vez puede suponer un riesgo para las organizaciones.
180. En las observaciones recibidas sobre el proyecto del presente informe, muchas
organizaciones expresaban preocupaciones con respecto a las repercusiones financieras
de la apertura de los sistemas de justicia interna al personal que no es de plantilla. Era
difícil conciliar las declaraciones de las organizaciones en el sentido de que ninguna o
pocas controversias se habían sometido a arbitraje hasta el momento con su
preocupación de que, si los mecanismos de justicia interna se ponían a disposición del
personal no de plantilla, los expedientes podían bloquear el sistema y resultar demasiado
costosos. De acuerdo con la OIT y la FAO, hasta el momento solo se habían presentado
unos cuantos casos ante el tribunal. Por consiguiente, es posible que los temores
relativos a las repercusiones financieras y la acumulación de expedientes carezcan de
fundamento. En cualquier caso, un elevado número de expedientes podría indicar que
numerosos problemas de justicia permanecen ocultos y deben abordarse .
181. Los inspectores desean poner de relieve que, mientras las organizaciones
mantengan niveles significativos de personal no de plantilla trabajando durante
períodos prolongados en el marco de una relación empleador -empleado similar a la de
los funcionarios, también deben proporcionar a dicho personal un mecanismo de
justicia práctico y accesible. Esto puede conseguirse permitiendo su acceso a los
sistemas de justicia existentes o mediante otros mecanismos acelerados de arbitraje.
Las organizaciones pueden encontrar diferentes modalidades. Por ejemplo, pueden
introducir un sistema de justicia interno con carácter experimental durante un período
limitado y verificar sus resultados. Pueden introducir un sistema de justicia interno
solo para el personal no de plantilla que trabaja con contratos de tipo servicios en el
marco de una relación empleador-empleado, o establecer un sistema ad hoc. Sin
embargo, debe quedar claro que, de momento, la mejor solución para hacer frente al
problema es poner fin al empleo de personal que no es de plantilla durante períodos
prolongados en el marco de una relación empleador-empleado.
182. La aplicación de la siguiente recomendación aumentará la transparencia y la
rendición de cuentas.
Recomendación 11
Los jefes ejecutivos de las organizaciones del sistema de las Naciones
Unidas deben velar por que el personal que no es de plantilla con amplia
trayectoria de servicio (incluidos los VNU) tenga acceso a mecanismos formales
adecuados de justicia interna. A tal fin, los jefes ejecutivos deben considerar la
posibilidad de permitirles el acceso a los mecanismos existentes o establecer
otro sistema práctico para ese personal.
Recomendación 12
Como cuestión prioritaria, los jefes ejecutivos de las organizaciones del
sistema de las Naciones Unidas deben favorecer y formalizar el acceso del
personal que no es de plantilla (incluidos los VNU) a la mediación, la Oficina de
Ética, la Oficina del Ombudsman y otros mecanismos informales de solución de
conflictos, y asegurarse de que dicho personal pueda beneficiarse de las
políticas sobre prevención del acoso y denuncia de irregularidades. Además, se
debe informar al personal que no es de plantilla sobre esos derechos.
JIU/REP/2014/8
GE.15-03961 55
V. El camino que se debe seguir
Previsión de poner término al empleo a largo plazo de contratos de personal
no de plantilla
183. La situación actual refleja que las organizaciones del sistema de las Naciones
Unidas tienen una fuerza de trabajo dual que colabora estrechamente, la primera con
contratos estables y plenos derechos y prestaciones, la segunda con contratos precarios
y prestaciones limitadas o nulas. Las constataciones muestran que el sistema actual de
contratación de personal no de plantilla es incompatible con las buenas prácticas
laborales a nivel internacional, no es objeto de supervisión ni rendición de cuentas
efectivas, y presenta riesgos para las organizaciones. Además, las constataciones
indican una falta de coherencia entre los valores de justicia y equidad promovidos por
las Naciones Unidas y el trato diferencial que practican sin una base claramente
establecida.
184. En las observaciones recibidas sobre el proyecto del presente informe, las
organizaciones señalaron que no se mencionaban las repercusiones financieras de las
reformas propuestas. Es evidente que una solución justa para el empleo de personal no
de plantilla durante períodos prolongados en el marco de una relación
empleador-empleado es ofrecer contratos de funcionario, bien sean de corto plazo, de
plazo fijo o limitados a la duración del proyecto. No cabe duda de que esto
representaría un costo financiero importante. Los inspectores desean aclarar que las
organizaciones del sistema de las Naciones Unidas no deben dar por supuesto que la
necesidad de soluciones prácticas prevalece sobre su obligación de practicar lo que
predican y es exigible con arreglo a las buenas prácticas en materia laboral.
185. Por consiguiente, los inspectores proponen que cada organización realice un
análisis de su propia situación con respecto al empleo a largo plazo de personal no de
plantilla y elabore un plan (de corto a mediano plazo) para poner fin a esa práctica.
Dicho plan debe facilitar una evaluación de los recursos financieros necesarios para su
aplicación. También debe incluir un análisis del empleo actual de personal que no es
de plantilla y las políticas conexas a la luz de los principios internacionalmente
aceptados en materia laboral. Asimismo, el plan debe incluir un análisis del nivel de
empleo de ese personal; las funciones y ubicaciones del personal que no es de plantilla
con amplia trayectoria de servicio; la duración prevista de sus funciones; y las
medidas que deben adoptarse para hacer frente al problema. Tales medidas pueden
incluir el establecimiento de puestos de funcionario para el desempeño de las
funciones del personal no de plantilla con amplia trayectoria de servicio, la sustitución
de los contratos de dicho personal por contratos adecuados de funcionario, así como
medidas transitorias que permitan al personal no de plantilla con amplia trayectoria de
servicio presentar sus candidaturas a puestos vacantes como candidatos internos.
186. En los casos en que no hay solución posible salvo la separación del servicio del
personal no de plantilla con amplia trayectoria, debe facilitarse una compensación en
reconocimiento de esos servicios prestados en el marco de modalidades precarias de
contratación a corto plazo, con prestaciones sociales nulas o limitadas. Las
organizaciones deben presentar dicho análisis a sus respectivos órganos rectores, junto
con los requisitos relativos a las decisiones estratégicas y los recursos financieros
correspondientes. Los órganos rectores deben considerar la posibilidad de facilitar el
apoyo necesario, incluidos recursos financieros suficientes, con el fin de resolver el
problema del personal no de plantilla con amplia trayectoria de servicio en
consonancia con las buenas prácticas en materia laboral.
187. En cuanto a las preocupaciones más generales sobre los costos totales, los jefes
ejecutivos deben adoptar un enfoque holístico y examinar la estrategia completa de
contratación de sus respectivas organizaciones, en lugar de métodos paliativos e
JIU/REP/2014/8
56 GE.15-03961
inadecuados. En ese contexto, pueden determinar los servicios de la sede que se
pueden deslocalizar o externalizar. También pueden determinar sus funciones y
necesidades básicas y continuas sobre la base de la duración limitada de programas y
proyectos. Las preocupaciones relativas a la inflexibilidad y los costos no son razones
válidas para el empleo excesivo de contratos de personal que no es de plantilla. Si las
organizaciones consideran que los contratos de funcionario no son útiles en ese caso,
deben colaborar con la CAPI para abordar el problema como es debido. Por ejemplo,
sobre la base de su experiencia, las organizaciones podrían optar por examinar la
racionalidad y la posibilidad de utilizar contratos de personal no de carrera de
duración limitada para programas y proyectos.
Modalidad de contratación única para el personal que no es de plantilla
188. El presente examen concluye que los contratos de personal no de plantilla
proliferan sin planificación racional alguna. No hay principios subyacentes o criterios
generales de ninguna clase para el establecimiento y la utilización de esos contratos.
Es preciso reducir los contratos de personal que no es de plantilla como máximo a dos
tipos, preferiblemente uno. Ello no obstante, el sistema de las Naciones Unidas utiliza
una profusión de contratos de personal no de plantilla que se pueden agrupar en dos
categorías, a saber, el contrato de tipo consultoría y el contrato de tipo ser vicios. Los
inspectores proponen que solo se utilice un arreglo contractual para la contratación
temporal de dicho personal cuando deban llevarse a cabo tareas específicas de carácter
consultivo o técnico, o deban alcanzarse resultados específicos, por eje mplo, en
relación con estudios, trabajos de investigación, talleres o traducciones. Esas tareas
deben realizarse en un plazo limitado y específico, en el marco de un contrato de tipo
consultoría. En el caso de los contratos de tipo servicios, teniendo en cuenta que
suelen utilizarse de forma indebida para el tipo de trabajo que realizan los
funcionarios en el marco de una relación laboral de facto, es recomendable utilizar los
contratos de funcionario en su lugar. Esa única modalidad de contrato de personal no
de plantilla ayudaría a las organizaciones a cumplir los principios internacionalmente
aceptados en materia laboral y reducir sus gastos generales de administración. Para
evitar el empleo indebido de personal que no es de plantilla, debe considerarse la
posibilidad de limitar la duración máxima del contrato y el período de trabajo del
personal no de plantilla de la organización a seis meses durante un año28
.
189. En sus observaciones sobre el proyecto de informe, algunas organizaciones
expresaron serias preocupaciones con respecto a la modalidad de contrato único. Ese
contrato debería ser de tipo consultoría. Las organizaciones deben suprimir los
contratos de tipo servicios ya que conllevan una relación empleador -empleado. Si las
organizaciones consideran que es esencial ofrecer contratos de breve duración que
conlleven dicha relación pero, a corto plazo, no pueden ofrecer contratos de tipo
consultoría o funcionario por diversas razones, deben considerar la posibilidad de
utilizar otro contrato de personal no de plantilla, si bien estrictamente a corto plazo, es
decir, durante tres o seis meses al año como máximo. En particular, esto podría tenerse
en cuenta durante un período de transición.
Armonización a nivel de todo el sistema
190. El presente examen indica que hay una necesidad urgente de armonizar las
políticas y los instrumentos relativos al personal no de plantilla en todo el sistema de
las Naciones Unidas, incluidos el concepto de personal que no es de plantilla y las
modalidades de contratación conexas, así como las prestaciones correspondientes. El
análisis de los contratos de personal no de plantilla que utilizan actualmente las
__________________
28
El Banco Mundial impone una duración máxima de 150 días durante 1 año al contrato de
consultoría. Véase JIU/REP/2012/5, párr. 79.
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GE.15-03961 57
entidades de las Naciones Unidas muestra que las modalidades de contrato, las
condiciones de servicio, las prestaciones y las remuneraciones son diferentes para el
mismo tipo de trabajo y en el mismo lugar de destino. El examen de la iniciativa
“Unidos en la acción” en un país piloto (Viet Nam) mostró que los problemas con las
modalidades de contratación de personal no de plantilla y las prestaciones sociales
conexas no eran diferentes que en otros países. Pese a algunas iniciativas en materia
de armonización, como el hecho de disponer de directrices unificadas para los niveles
de remuneración del personal de proyectos en Viet Nam, las entrevistas con los
gestores han confirmado que la utilización y armonización de los contratos de personal
que no es de plantilla no era un tema del programa en las reuniones
interinstitucionales ni figuraba entre los esfuerzos de armonización a nivel del Comité
de Alto Nivel sobre Gestión de la JJE.
191. A diferencia de lo que sucede con los funcionarios, no hay clasificación o
normas comunes ni criterios generales para el empleo de personal que no es de
plantilla. Aunque la CAPI armoniza las condiciones para los funcionarios, ese no es el
caso del personal no de plantilla, que actualmente es una parte importante de la fuerza
de trabajo. Así pues, cada una de las organizaciones establece y aplica por separado
sus propias políticas. Cada organización define las normas generales respecto de las
modalidades y condiciones de contratación, con inclusión de las categorías, los niveles
de contratación, y los derechos y prestaciones sociales para los contratos de personal
que no es de plantilla. Todo esto supone un obstáculo para la iniciativa “Unidos en la
acción”. La armonización de las políticas y prácticas relativas al personal que no es de
plantilla debe ser objeto de un estudio exhaustivo por parte de la JJE, habida cuenta de
todos los aspectos relacionados con el empleo de dicho personal, entre ellos una
definición general de personal que no es de plantilla y criterios generales para su
empleo, las políticas correspondientes, las modalidades de contratación y prestaciones
conexas, las metodologías y los niveles de remuneración, así como las categorías de
ese personal. El estudio debe tener por objeto alinear las políticas relativas al personal
que no es de plantilla con los principios laborales internacionalmente aceptados y
armonizarlas en todo el sistema. El objetivo debe ser, preferiblemente, que todas las
organizaciones formulen una única política o políticas muy similares y dispongan de
un único modelo o modelos muy similares de contrato para el empleo de personal no
de plantilla, con condiciones y prestaciones idénticas o muy similares .
192. La aplicación de la siguiente recomendación facilitará la difusión de las
buenas/mejores prácticas.
Recomendación 13
El Secretario General, en su calidad de Presidente de la Junta de Jefes
Ejecutivos del Sistema de las Naciones Unidas para la Coordinación, debe
poner en marcha la armonización de las políticas y prácticas relativas al
personal que no es de plantilla en todo el sistema, incluidos los
criterios/principios sobre el empleo de ese personal, así como la preparación de
una modalidad de contrato, una metodología de remuneración y prestaciones
comunes para ese personal. A tal fin, puede establecerse un grupo de trabajo en
el marco del Comité de Alto Nivel sobre Gestión.
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Anexo I
Estudios monográficos por países
Estudio monográfico 1: República Democrática del Congo
Estudio monográfico 2: Haití
Estudio monográfico 3: India
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Estudio monográfico 1: República Democrática del Congo
Nivel de empleo del personal que no es de plantilla
1. El siguiente diagrama muestra el volumen de personal y personal no de plantilla
que trabaja para las organizaciones entrevistadas en la República Democrática del
Congo. Las cifras se han extraído de los cuestionarios enviados a las oficinas en el
país y/o de las entrevistas mantenidas durante las misiones sobre el terreno.
Volumen de personal de plantilla y no de plantilla en la
República Democrática del Congo
Fuente: Cuestionario de la DCI dirigido al país.
2. En cifras absolutas, la MONUSCO emplea mucho más personal no de plantilla
que otras organizaciones del sistema de las Naciones Unidas en la República
Democrática del Congo, y ese personal representa alrededor del 43% de la fuerza de
trabajo total. En proporción de la fuerza de trabajo total, la UNOPS emp lea el mayor
volumen de personal que no es de plantilla, con un 93%.
MONUSCO
Fuente: Cuestionario de la DCI dirigido al país.
3. En total, 2.806 empleados con contratos de personal no de plantilla trabajaban
para la MONUSCO a finales de marzo de 2013, de los que 2.245 eran contratistas
particulares. Con respecto a la interrupción obligatoria de los servicios prestados por
los contratistas particulares tras un período de trabajo de nueve meses, los gestores
indicaron que eso era un verdadero problema, no solo debido a la necesidad de volver
a expedir contratos y a la carga de trabajo administrativo conexa, sino también debido
57%
43% Staff
Non-Staff
80%
20% Individualcontractor
UNVs
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60 GE.15-03961
a la pérdida de conocimientos que se produce cuando esas personas dejan de prestar
sus servicios para buscar un trabajo más estable. El personal directivo de la
MONUSCO indicó que no era posible vigilar la ejecución de los contratos de los
contratistas particulares; por consiguiente, la interrupción del servicio no se aplicaba
de manera uniforme. La MONUSCO emplea también numerosos VNU (561 a finales
de marzo de 2013). La MONUSCO emplea 1.452 contratistas particulares
principalmente para trabajos de edificación y para la construcción de campamentos;
los demás contratistas particulares se dedican a un amplio abanico de tareas en las
misiones, que incluyen el transporte, la seguridad, la administración de bienes, el
transporte aéreo, las tecnologías de la información y las finanzas.
PNUD
4. Según la información que figura en su sitio web para la República Democrática
del Congo, a finales de 2012 el PNUD empleaba 113 funcionarios y 700 personas con
contratos de personal no de plantilla, incluidas 445 con contratos de servicios,
98 VNU y 157 contratistas particulares. Se utilizaban contratos de servicios para el
personal del cuadro orgánico y del cuadro de servicios generales.
5. En el PNUD, el 86% del personal que trabajaba en la República Democrática del
Congo lo hacía con contratos de personal no de plantilla. Según las cifras de 2012, los
contratistas de servicios constituían la proporción más elevada de ese personal (64%),
seguidos de los contratistas particulares (22%) y los VNU (14%).
UNOPS
Fuente: Cuestionario de la DCI dirigido al país.
6. La UNOPS se centra en la ejecución de los proyectos. Sus puestos de
funcionario suelen reservarse para funciones clave en la oficina en el país, mientras
que el personal que no es de plantilla gestiona la mayoría de sus proyectos. La
UNOPS disponía únicamente de 3 funcionarios internacionales y 7 nacionales, y
JIU/REP/2014/8
GE.15-03961 61
contaba con 140 empleados con contratos de personal no de plantilla (tan solo 10 eran
internacionales)29
y 3 VNU.
PMA
7. El personal que no es de plantilla representa alrededor del 63% de la fuerza de
trabajo total, y consta en su mayor parte de titulares de contratos de servicios (91%),
algunos titulares de contratos de servicios especiales (7%) y un reducido número de
VNU (2%).
Fuente: Notas de entrevistas en misión.
8. El PMA emplea una fuerza de trabajo total de 502 personas, incluidos 38
funcionarios internacionales permanentes, 125 funcionarios nacionales (34 del cuadro
orgánico y el resto en categorías superiores) y 22 funcionarios de otro tipo (es decir,
oficiales subalternos del cuadro orgánico, etc.). Dispone de 317 trabajadores con
contratos de personal no de plantilla, en su mayor parte titulares de contratos de
servicios (289), mientras que 21 son titulares de contratos de servicios especiales y 7
son VNU. Por lo que respecta a la externalización, los funcionarios confirmaron que
los servicios de limpieza y seguridad estaban externalizados.
ACNUR
Fuente: Notas de entrevistas en misión.
9. El ACNUR emplea básicamente funcionarios (92%) en lugar de personal no de
plantilla. Tiene 15 oficinas, 65 funcionarios internacionales, 270 funcionarios
nacionales y 27 VNU. El ACNUR tiene 2 consultores internacionales. Así pues, los
VNU constituyen el 93% del personal que no es de plantilla. De todas las
organizaciones examinadas, el ACNUR era la que empleaba el menor volumen de
__________________
29
Las cifras de este párrafo proceden de entrevistas en misión, mientras que los diagramas se
prepararon utilizando los resultados del cuestionario dirigido al país .
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personal no de plantilla en proporción a la fuerza de trabajo total (8%). Los servicios
de limpieza del ACNUR estaban externalizados.
Principales constataciones
10. Ninguna de las organizaciones ofrece prestaciones en forma de plan de pensiones
para su personal no de plantilla. En su lugar, las organizaciones ofrecen un pago de
suma fija y alegan que esa es una prestación en forma de pensión. El personal
directivo del PMA explicó que, hasta 2012, las aportaciones de jub ilación para sus
contratistas de servicios (el 8,5% de los salarios) se ingresaban en una cuenta bancaria
a condición de que no las retirasen hasta la finalización de sus contratos. Sin embargo,
tras una petición de la sede se puso fin a dicha práctica. Tanto el personal directivo
como los contratistas de servicios sostuvieron que se trataba de una buena práctica ya
que, en el momento de finalizar el contrato, los contratistas recibían la suma
acumulada. Los contratistas de servicios indicaron su preferencia por el depósito de
las aportaciones en una cuenta bancaria en lugar de recibirlas como parte de una suma
fija. Recientemente, la UNOPS ha establecido un fondo de previsión como plan de
ahorro. Las entrevistas indicaban que los contratos de la UNOPS suelen tener mejores
remuneraciones y prestaciones sociales en comparación con los de las demás
organizaciones.
11. Los resultados de la encuesta realizada al personal no de plantilla mostraban que
el 85,4% de los encuestados en la República Democrática del Congo creía que su
trabajo era de naturaleza idéntica o similar a la del trabajo realizado por el personal de
plantilla. En total, el 49% indicó que su trabajo estaba relacionado con proyectos. El
92,4% de los encuestados declaró que trabajaba en horario regular y que sus
respectivas organizaciones les habían asignado escritorio, teléfono y/o cuenta de
correo electrónico. Además, el 20% de los encuestados trabajaba en esferas
administrativas, incluidas finanzas y recursos humanos, mientras que el 16% trabajaba
en esferas relacionadas con la ingeniería, el 14,6% en tecnologías de la información y
las telecomunicaciones, y el 45% en “otras esferas”, muy en particular en logística y
transporte, derechos humanos y actividades médicas. Pudieron observarse ejemplos
frecuentes de empleo de personal no de plantilla a largo plazo en la MONUSCO, el
PNUD, la UNOPS y el PMA (por ejemplo, personas que habían trabajado con
contratos de personal no de plantilla durante más de 3 años, en algunos casos hasta 13
años).
Número de años trabajados por el personal no de plantilla
en las organizaciones del sistema de las Naciones Unidas
(República Democrática del Congo)
Fuente: Encuesta de la DCI al personal que no es de plantilla.
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12. Debe señalarse que más del 60% de quienes respondieron a la encuesta eran
VNU, lo que podría distorsionar el número de años de trabajo. En general, de entre
todas las modalidades de contratación de personal no de plantilla, los contratos de los
contratistas particulares eran los que ofrecían menos prestaciones sociales.
Desafortunadamente, la encuesta no incluía una representación significativa de los
contratistas individuales. Esto se debía principalmente a la falta de acceso de ese
grupo a Internet y a las computadoras. Como se refleja en el diagrama anterior, el 15%
de los encuestados indicó que había trabajado durante más de seis años para sus
respectivas organizaciones (23%, excluidos los VNU), y cerca del 47% había
trabajado durante más de tres años (62% excluidos los VNU).
13. Es un hecho que las entidades de las Naciones Unidas ni siquiera cumplen con
las normas laborales mínimas establecidas con arreglo al Código de Trabajo de la
República Democrática del Congo, que estipula que si un trabajador ha completado un
número determinado de días de trabajo se le debe ofrecer un nuevo contrato de
duración ilimitada.
14. La encuesta en línea indicaba que el 75% de los encuestados tenía
responsabilidades de gestión, con frecuencia o en algunas ocasiones. Más del 45% de
los encuestados indicó que, con frecuencia u ocasionalmente, había supervisado a
miembros del personal de plantilla.
Otras constataciones de la encuesta
15. Es de lamentar que los contratistas particulares de la MONUSCO y el personal
no de plantilla del PMA no estén representados en la encuesta; numeroso personal no
de plantilla, en particular los contratistas particulares, carecía de acceso a
computadoras dada la naturaleza de sus funciones (por ejemplo, conductores,
jardineros o personal de limpieza), mientras que otros podían haber interrumpido el
servicio con arreglo a las condiciones de sus contratos. La tasa de participación más
elevada corresponde a la MONUSCO (49%), seguidos de la UNOPS (22%), el PNUD
(13%) y el ACNUR (8%). Sin embargo, todos los participantes en la encuesta de la
MONUSCO eran VNU.
16. Los VNU eran el tipo de personal no de plantilla más representado
(111 encuestados, 62%), seguidos por los titulares de contratos de contratista
particular nacional de la UNOPS (19%) y los contratistas de servicios del PNUD
(9%). Entre otras constataciones de la encuesta figuran las siguientes:
El 78% de los encuestados eran varones;
El 50% de los encuestados tenía de 30 a 39 años de edad;
El 40% de los encuestados creía que las condiciones de sus contratos no se
ajustaban a las leyes laborales nacionales de la República Democrática del
Congo, y el 36% no estaba satisfecho con las prestaciones de sus contratos;
El 57% estaba satisfecho con las funciones desempeñadas;
El 37% de los encuestados indicó que, en ocasiones, su trabajo había sido
distinto al estipulado en el contrato inicial, y el 42% indicó que había sido
distinto;
El 57% de los encuestados indicó que había recibido formación de su
organización;
El 96% de los encuestados se beneficiaba de un seguro médico facilitado por la
respectiva organización;
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Alrededor del 9% de los encuestados indicó que se beneficiaba de un plan de
pensiones facilitado por la respectiva organización, mientras que el 88% declaró
que carecía de pensión de jubilación;
En conjunto, el 61% de los encuestados consideraba que su contrato era injusto,
y solo el 27% consideraba que era justo;
El 86% de los encuestados indicó que se sentía comprometido con su respectiva
organización;
El 73% de los encuestados indicó que tenía acceso a las evaluaciones del
desempeño de su trabajo;
El 89% de los encuestados indicó que había sido informado del código de
conducta y/o las normas éticas.
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Estudio monográfico 2: Haití
Nivel de empleo de personal que no es de plantilla
17. El siguiente gráfico muestra el volumen de personal de plantilla y no de plantilla
que trabajaba en las organizaciones visitadas en Haití/Puerto Príncipe. En cifras
absolutas, a finales de marzo de 2013 la MINUSTAH tenía el mayor volumen de
personal no de plantilla. Sin embargo, tenía el menor volumen como porcentaje de la
fuerza de trabajo total (alrededor del 36%) en comparación con otras entidades, por
ejemplo la UNOPS (98%) y el PMA (80%).
Volumen de personal de plantilla y no de plantilla en Haití
Fuente: Encuesta de la DCI al personal que no es de plantilla.
MINUSTAH
18. La MINUSTAH está reduciendo personal y, aunque sigue siendo una parte
considerable de la fuerza de trabajo, el volumen de personal que no es de plantilla se
redujo de 1.550 empleados en marzo de 2012 a 760 en marzo de 2013. El número de
VNU se redujo de 223 a 202 durante el mismo período. En la MINUSTAH, los
contratistas particulares representan el 78% de la fuerza de trabajo total que no es de
plantilla.
Fuente: Cuestionario de la DCI dirigido al país.
PNUD
19. Los gestores del PNUD indicaron que, si bien no se había formulado por escrito
una política al respecto, su modelo institucional perseguía el objetivo de una fuerza de
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trabajo integrada por una cuarta parte de personal de plantilla y tres cuartas partes de
personal no de plantilla. Sin embargo, la proporción de personal no de planti lla a
finales de marzo de 2013 era de alrededor del 89%. El PNUD contrata personal no de
plantilla en dos categorías distintas, a saber, los contratistas particulares y los
contratistas de servicios. Los contratistas de servicios representan el 60% del personal
que no es de plantilla.
Fuente: Cuestionario de la DCI dirigido al país.
PMA
20. En el PMA, el 80% de la fuerza de trabajo está integrada por personal que no es
de plantilla. Los contratistas de servicios representaron el 85% del personal no de
plantilla contratado en 2012. Los funcionarios entrevistados indicaron que, para una
organización como el PMA, que depende completamente de financiación voluntaria
imprevisible, era extremadamente difícil ofrecer contratos de largo plazo, y que las
restricciones presupuestarias tenían un impacto muy importante en la planificación de
la fuerza de trabajo.
Fuente: Cuestionario de la DCI dirigido al país.
UNOPS
21. La UNOPS se encarga de la ejecución de proyectos. Los puestos de funcionario
se reservan para puestos clave en la oficina en el país. El personal que no es de
plantilla representa la práctica totalidad de la fuerza de trabajo de la UNOPS en Haití.
A finales de marzo de 2012, disponía de 4 funcionarios y 436 empleados con contratos
de personal no de plantilla. A finales de marzo de 2013, esas cifras eran de 5 y 269
respectivamente.
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Fuente: Cuestionario de la DCI dirigido al país.
FAO
22. En la FAO, más del 90% de la fuerza de trabajo total está integrada por personal
no de plantilla (100 de un total de 110 personas a finales de marzo de 2013), y solo
hay 1 funcionario internacional. En total, el 81% del personal que no es de plantilla se
emplea mediante contratos de personal nacional para proyectos
Fuente: Cuestionario de la DCI dirigido al país.
Principales constataciones
23. La única organización que proporciona un plan de pensiones a los titulares de
contratos de servicios es el PMA, que contribuye con el 6% del salario individual y
una cuantía equivalente a la del plan de pensiones nacional. Sin embargo, los
funcionarios informaron a los inspectores de que los titulares tenían dificultades para
acceder a sus fondos de pensiones. Es preciso abordar esa cuestión ya que no solo
afecta al bienestar de esas personas, sino también a la utilización adecuada de las
aportaciones de la organización.
24. Las funciones desempeñadas por el personal que no es de plantilla son muy
diversas, y abarcan desde funciones muy especializadas en el caso de los consultores
hasta una serie de actividades de apoyo y otras actividades tales como las de chóferes,
operadores de equipo pesado, mecánicos, electricistas, fontaneros, carpinteros,
pintores, jardineros, albañiles, cerrajeros, albañiles, personal de limpieza, asistentes de
almacén, personal administrativo o técnicos de las tecnologías de la información.
25. La MINUSTAH ofrece a sus contratistas particulares contratos de nueve meses
seguidos de un período obligatorio de interrupción de tres meses. A continuación los
vuelve a contratar siguiendo la misma pauta durante años. En muchos casos, el
período de trabajo de nueve meses comprendía varios contratos de breve plazo. Con el
fin de gestionar ese proceso, se estableció una lista de candidatos para las distintas
funciones realizadas por el personal no de plantilla. Se informó a los inspectores de
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68 GE.15-03961
que, desde enero de 2013, la MINUSTAH había reducido el ciclo de contrato de nueve
meses e interrupción de tres meses por un nuevo ciclo de contrato de tres meses e
interrupción de otros tres.
26. Los resultados de la encuesta realizada al personal no de plantilla indican que el
68% de los encuestados cree que su trabajo es de naturaleza idéntica o similar al que
realiza el personal de plantilla. Esto se confirmó en las diferentes reuniones de grupo
mantenidas por los inspectores con directivos de contratación, grupos de discusión de
personal no de plantilla y asociaciones de personal. En la MINUSTAH, se corroboró
mediante la revisión de 50 expedientes de casos particulares. En algunos casos, los
empleados habían trabajado en la MINUSTAH hasta nueve años con contratos de
contratista particular de breve duración. Una de las personas que asistió a una reunión
en el PMA había trabajado durante diez años, siempre con contratos de breve
duración. A pesar de su larga trayectoria de servicio, la persona en cuestión no se
sentía parte de la organización debido a esa modalidad de contratación.
27. En total, el 58% de quienes respondieron a la encuesta realizada al personal no
de plantilla informó de que había trabajado en su respectiva organización durante más
de dos años, y alrededor del 9% indicó que lo había hecho durante más de seis .
Número de años trabajados por el personal no de plantilla en las
organizaciones del sistema de las Naciones Unidas (Haití)
Fuente: Cuestionario de la DCI dirigido al país.
28. Además, los resultados de la encuesta en línea indicaron que el 33,7% de los
encuestados asumía responsabilidades de gestión con frecuencia y que el 28% lo hacía
algunas veces. Las entidades de las Naciones Unidas ni siquiera cumplían las normas
laborales mínimas establecidas por la legislación nacional de Haití donde, tras un
período de prueba de tres meses, un trabajador se convierte en
“empleado/funcionario”, incluido el derecho a prestaciones conexas. De acuerdo con
los resultados de la encuesta, el personal que no es de plantilla trabaja en las
siguientes esferas: administración (25%), tecnologías de la información y las
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comunicaciones (13%), ingeniería (16%), limpieza y seguridad (8%), y otras
categorías (38%). En total, el 58% de los encuestados informó de que la mayor parte
de su trabajo estaba relacionado con proyectos.
29. Las actividades de contratación y la gestión del personal que no es de plantilla,
incluida la evaluación del desempeño, suponen una carga administrativa considerable.
La prórroga o renovación de los contratos de ese personal, en muchos casos para
contratar a las mismas personas, conllevan ineficiencias considerables. Los
inspectores se reunieron con un grupo de directivos de contratación en la MINUSTAH,
quienes confirmaron que la renovación cíclica de contratos para contratistas
particulares era gravosa.
30. El personal directivo de la MINUSTAH indicó que, a efectos de la planificación
y el presupuesto de su fuerza de trabajo, contaba con que alrededor del 30% de la
fuerza de trabajo total estuviera integrada por VNU. La MINUSTAH emplea a los
VNU en distintas esferas que abarcan servicios sustantivos, es decir, relacionados con
mandatos de misiones, por ejemplo como oficiales de derechos humanos o asuntos
civiles, así como servicios de administración y técnicos, incluida la seguridad. Pueden
prestar servicio hasta seis años en el mismo lugar de destino, y no pueden presentar
candidatura a puestos vacantes de las Naciones Unidas en el mismo lugar de destino.
Muchos consideran que ese requisito es arbitrario, incluido el personal directivo local.
Otras constataciones de la encuesta
31. Respondieron a la encuesta realizada al personal no de plantilla 213 personas. La
participación más elevada correspondió a la MINUSTAH (44%), seguida por el PNUD
(23%), el PMA (14%) y la UNOPS (13%). Esto no fue una sorpresa teniendo en
cuenta las cifras absolutas sobre el personal no de plantilla que trabaja en la
MINUSTAH. Las modalidades de contratación con la representación más elevada en
la encuesta fueron las siguientes: contratos de particulares de las Naciones Unidas
(24%), seguros de contratos de servicios del PNUD (18%), VNU (14%), y contratos
de servicios nacionales del PMA (13%). Entre otras constataciones de la encuesta
figuran las siguientes:
El 65% de los encuestados eran hombres;
El 52% de los encuestados tenía de 30 a 39 años de edad;
El 67,4% de los encuestados declaró que había trabajado en horario regular y se
le había asignado escritorio, teléfono y/o cuenta de correo electrónico;
El 53% de los encuestados indicó que el trabajo realizado en la práctica era
distinto del estipulado en el respectivo contrato;
El 48% de los encuestados afirmó que había recibido formación de su
organización;
El 64% de los encuestados se beneficiaba de un seguro médico facilitado por la
respectiva organización;
El 60% de los encuestados declaró que carecía de pensión, mientras que el 20%
indicó que tenía un plan de pensiones;
El 55% de los encuestados aceptaría un salario reducido a cambio de planes de
pensión/seguro médico;
El 33% de los encuestados consideraba que sus contratos eran injustos, mientras
que el 48% consideraba que eran justos;
El 55% de los encuestados manifestó que conocía los mecanismos formales y/o
informales de denuncia;
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El 85% de los encuestados indicó que se sentía comprometido con la respectiva
organización;
El 86% de los encuestados afirmó que había sido informado del código de
conducta y/o las normas éticas;
El 75% de los encuestados indicó que tenía acceso a las evaluaciones del
desempeño de su trabajo.
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Estudio monográfico 3: India
Nivel de empleo de personal que no es de plantilla
32. El siguiente cuadro muestra el volumen de personal de plantilla y no de plantilla
que trabaja para las organizaciones visitadas en la India. De entre las organizaciones
del sistema de las Naciones Unidas, la OMS tenía el volumen más elevado de personal
no de plantilla trabajando en la India (2.507 a finales de marzo de 2012). También
tenía la proporción más elevada de personal no de plantilla (alrededor del 95%)30
.
ONU-Mujeres ocupaba la segunda posición en cuanto a volumen de personal no de
plantilla como proporción de la fuerza de trabajo total (87%) .
Volumen de personal de plantilla y no de plantilla en la India
Fuente: Cuestionario de la DCI.
PNUD
Fuente: Cuestionario de la DCI.
33. En total, el 77% de la fuerza de trabajo del PNUD trabajaba con contratos de
personal no de plantilla a finales de marzo de 2013. En 2012, los contratistas
particulares representaban la proporción más elevada de personal no de plantilla
(153 personas, o el 53% del total de personal no de plantilla), seguidos por los
__________________
30
Obsérvese que solo 50 de los 119 puestos de funcionario estaban cubiertos en el momento de
recogerse los datos. La proporción del personal que no es de plantilla se calcula sobre la base de la
plantilla completa de personal.
23.0%
77.0%
Staff
Non-Staff
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contratistas de servicios (26%), que trabajaban principalmente en proyectos con el
Gobierno, y varios VNU (56 nacionales y 3 internacionales).
UNICEF
34. Unos 450 funcionarios trabajan en 13 oficinas en varios estados del país. En
2012, la proporción de personal no de plantilla era relativamente reducida (33%). El
UNICEF utiliza contratos de consultoría principalmente para la contratación local, que
representan la práctica totalidad de los contratos de personal que no es de plantilla
(99%). Además, había un contrato de contratista individual. Todos los servicios de
limpieza, mantenimiento y vigilancia estaban externalizados. La dependencia de
adquisiciones se encargaba de la contratación de consultores particulares .
Fuente: Cuestionario de la DCI.
ONU-Mujeres
35. La oficina de ONU-Mujeres en la India es una oficina compartida entre países, y
a finales de marzo de 2013 contaba con 10 funcionarios y 69 empleados no de
plantilla. El personal no de plantilla representaba el 87% de la fuerza de trabajo total.
La modalidad más representativa de contratación de personal no de plantilla era el
contrato de consultoría (62% en 2012), seguido del contrato de servicios (37% en
2012).
Fuente: Cuestionario de la DCI.
36. Para proyectos con financiación se utilizaba el contrato de servicios. Se
contrataba a consultores mediante el acuerdo de servicios especiales. Sin embargo, el
contrato de servicios especiales y el contrato de servicios se habían utilizado
indistintamente. La oficina intentaba reajustar los contratos, y aumentaba el número de
puestos de plazo fijo cuando disponía de los fondos; también se indicó que algunos
contratos de servicios especiales debían sustituirse por contratos de servicios (los
titulares de contratos de servicios especiales trabajan con niveles de remuneración
muy bajos sin prestación alguna).
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ONUDI
37. La oficina de la ONUDI con base en Nueva Delhi presta sus servicios a siete
países en Asia Meridional, y solo en la India entre 45 y 50 empleados no de plantilla
trabajan con contratos de servicios de particulares. Ocho funcionarios trabajan en la
oficina, 2 internacionales y 6 nacionales.
Fuente: Notas de la entrevista.
38. La ONUDI tiene más de 40 proyectos en la India. Los oficiales de programas
trabajan en la sede en Viena, y los oficiales sobre el terreno se encargan de la
ejecución de los programas en el país y trabajan con contratos de personal no de
plantilla. Según las cifras proporcionadas durante las entrevistas, dicho personal
representa el 85% de la fuerza de trabajo. Se había empleado personal no de plantilla
para el período de duración de los proyectos (de 4 a 20 años). La única modalidad
utilizada para la contratación de personal no de plantilla era el contrato de servicios de
particulares (para 45 a 50 personas). Esos contratos pueden concederse por un período
de hasta un año y pueden prorrogarse hasta cuatro años.
FAO
39. El personal de la FAO abarcaba 1 funcionario internacional, 2 funcionarios
nacionales del cuadro orgánico y 10 funcionarios del cuadro de servicios generales.
Empleaba 3 trabajadores que no estaban en plantilla.
Fuente: Notas de la entrevista.
PMA
40. El personal directivo indicó que, en general, se había producido un recorte
significativo en el PMA como resultado de la reducción de personal. En la India, el
PMA ejecutaba proyectos a través de asociados, y en la India había menos proyectos
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de ejecución directa que en otros países. La proporción de personal no de plantilla
representaba aproximadamente la mitad de la fuerza de trabajo total (51%). Los
contratos para el personal no de plantilla abarcaban en su mayoría a los contratistas de
servicios (81%), seguidos de los contratistas de servicios especiales (14%) y los
consultores (4%).
Fuente: Cuestionario de la DCI.
OMS
41. De entre todas las organizaciones del sistema de las Naciones Unidas en la India,
la OMS tenía el mayor volumen de personal no de plantilla (2.507 personas, según
informó en 2012). Muchas de esas personas habían trabajado durante muchos años.
Por ejemplo, en la reunión del grupo de discusión del personal no de plantilla había
también médicos que trabajaron más de cuatro o cinco años con contratos de personal
no de plantilla. El personal directivo de la oficina de la OMS en el país indicó que las
condiciones y la gestión respecto de ese personal habían mejorado, incluida su
reducción, aunque la gestión no era fácil; se había puesto en marcha un proceso de
equidad y racionalización de los contratos de servicios especiales. Sin embargo, la
sede de la OMS todavía tenía que abordar el problema. La OMS informó a los
inspectores de que su oficina en la India empleaba una escala de remuneración de
funcionarios nacionales a fin de establecer la remuneración de los contratos de
personal no de plantilla, y los mismos principios a efectos de una contratación
competitiva. El personal no de plantilla estaba integrado principalmente por 1.188
contratistas de servicios especiales y 1.319 voluntarios sobre el terreno (en 2012 )31
.
Fuente: Cuestionario de la DCI.
__________________
31
La OMS empleaba también 83 contratistas de servicios de terceras empresas. El presente informe
no incluyó el examen de esas prácticas de contratación. Sin embargo, tal como se explica, las
organizaciones tienen que asegurar condiciones dignas para ese tipo de fuerza de trabajo en el
desempeño de su labor.
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UNFPA
42. La UNFPA indicó que, en 2012, había expedido 90 contratos de contratista
particular, si bien tanto a finales de marzo de 2012 como de 2013 carecía de personal
no de plantilla. La organización tenía proyectos en cinco emplazamientos en el país, y
en todos ellos trabajaba principalmente personal contratado a plazo fijo. Durante las
entrevistas con la oficina de la UNFPA en la India, se informó a los inspectores de
que, en ese momento, la estructura del personal era la siguiente: 7 puestos de plazo
fijo financiados con cargo al presupuesto básico y 47 puestos de plazo fijo financiados
con cargo al presupuesto por programas. En caso necesario, se contrataba a
consultores a corto plazo para que realizaran tareas muy específicas. Algunos servicios
de apoyo, incluidos los servicios de tecnologías de la información, estaban
externalizados. El enfoque de la UNFPA consistía en planificar las necesidades de la
fuerza de trabajo por adelantado con arreglo a los recursos financieros disponibles. El
Gobierno suscribía el programa quinquenal en el país, que incluía previsiones de
financiación y consignaciones relativas a puestos según las necesidades. El personal
empleado con cargo a los fondos del proyecto desempeñaba las funciones conexas.
43. La oficina de la UNFPA en la India informó a los inspectores de que, en 2009,
había recibido presiones de la sede y los consultores para poner fin a la mala práctica
de emplear personal no de plantilla durante largos períodos para el tipo de trabajo que
realizan los funcionarios. En consecuencia, la UNFPA acometió un ejercicio de
reorganización de su oficina en la India, por el que todo el personal no de plantilla que
realizaba funciones básicas recibía contratos de plazo fijo. Alrededor de 20 nacionales
trabajaba en proyectos, la mayoría de los cuales pasaron a ser funcionarios nacionales
(permanentes). Los gestores indicaron que la idea era que todo el personal técnico
sintiera que pertenecía a la UNFPA y actuará y trabajara de conformidad con su
mandato, en las mismas condiciones y con el mismo espíritu.
ACNUR
ACNUR
Fuente: Cuestionario de la DCI.
44. El ACNUR empleaba un 25% de personal no de plantilla, todos ellos VNU (12),
quienes trabajaban con refugiados en relación con la determinación de su estatuto y,
en ocasiones, desempeñaban algunas funciones básicas. En general, por cada
funcionario internacional había tres funcionarios nacionales. Los principales servicios
externalizados eran los de seguridad, mantenimiento, limpieza, archivo y fotocopia .
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Reunión con organizaciones no gubernamentales
45. Los inspectores se reunieron con representantes de tres ONG para comparar su
empleo de personal no de plantilla. Cabe señalar que las ONG están sujetas a las leyes
laborales locales. Utilizaban principalmente contratos de trabajo normales con
prestaciones completas, incluidos el seguro médico y la pensión de jubilación. Para el
personal local, utilizaban el plan de pensiones y el seguro médico locales. Para los
internacionales, utilizaban planes de pensiones y seguro médico internacionales. Sin
embargo, en su mayoría empleaban personal nacional. El empleo de personal no de
plantilla era excepcional y estaba limitado a plazos muy breves. Las ONG
proporcionaban asistencia fiscal tanto a su personal como a los empleados a corto
plazo, bien reteniendo y abonando sus impuestos o ayudándoles a completar las
declaraciones correspondientes.
46. Según los gestores de las ONG, los salarios de las organizaciones del sistema de
las Naciones Unidas fueron mucho mayores en el pasado, y los salarios de las ONG
están al mismo nivel o a un nivel superior habida cuenta de las repercusiones fiscales.
Los gestores de las organizaciones del sistema de las Naciones Unidas así lo
ratificaron. Otra diferencia observada fue que las ONG proporcionaban un salario
estructurado y desglosado en diferentes prestaciones, tales como las relativas a la
vivienda, la educación y la salud. Esto permitía a los empleados reducir su base
imponible y pagar impuestos más bajos que el personal no de plantilla de las Naciones
Unidas, ya que los salarios de las Naciones Unidas no estaban estructurados sino que
se abonaban en forma de suma fija que incluía todo, por lo que eran imputables en su
totalidad.
Constataciones principales
47. Los inspectores constataron que, al igual que en otros países visitados, se
empleaba a personal no de plantilla durante períodos prolongados con contratos
sucesivos de breve plazo para que realizara diversas tareas, incluidas funciones
básicas. En ocasiones, ese personal representaba a las organizaciones ante oficinas
gubernamentales, negociaba proyectos y llevaba a cabo la movilización de recursos.
En los últimos años, algunas organizaciones han desplegado esfuerzos a fin de reducir
el personal no de plantilla, por ejemplo, sustituyendo sus contratos por contr atos de
personal de plazo fijo (en el UNFPA, el PNUD y el UNICEF).
48. Los resultados de la encuesta realizada al personal no de plantilla mostraban que
el 75% de quienes respondieron consideraba que su trabajo era de naturaleza idéntica
o similar al realizado por el personal de plantilla. En total, el 94,5% de los
encuestados indicó que su trabajo estaba relacionado con proyectos, mientras que el
63% afirmó que trabajaba en horario regular y que su respectiva organización le había
asignado escritorio, teléfono y/o cuenta de correo electrónico. Además, el 63% de los
encuestados había trabajado en su organización durante más de tres años con contratos
de personal no de plantilla.
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Número de años trabajados por el personal no de plantilla en las
organizaciones del sistema de las Naciones Unidas (India)
Fuente: Encuesta de la DCI.
49. En total, el 28% de los encuestados trabajaba en esferas administrativas,
incluidos recursos humanos y finanzas, y alrededor del 70% indicó que trabajaba en
“otras esferas”, a saber, administración y gestión de programas/proyectos, esferas
relacionadas con la salud tales como vigilancia sobre el terreno, y asistencia técnica .
50. Los resultados de la encuesta indicaban que al 49% de quienes respondieron se le
habían asignado responsabilidades de gestión con frecuencia, y al 23% se le habían
asignado en ocasiones. En el PNUD y el UNICEF, se informó a los inspectores sobre
casos recientes de titulares de contratos de servicios en misión que habían recibido
dietas significativamente inferiores a las proporcionadas al personal de plantilla. Esas
prácticas no son justas y desmoralizan al personal no de plantilla .
Otras constataciones de la encuesta
51. La participación del personal no de plantilla de la OMS fue excepcional
(841 personas respondieron a la encuesta, o el 60% del total). El tipo mayoritario de
contrato era el de servicios especiales de la OMS (670 encuestados, 50% del total),
seguido de la categoría “otros” (27,9%), donde la mayoría de los encuestados indicó
que trabajaba para una empresa contratista de servicios (prestados a la OMS) con
contratos de servicios de profesionales, seguida de los contratos de servicios del
PNUD (4%) y la OMS (3,5%), y del acuerdo para la realización de trabajos (3%).
Entre otras constataciones de la encuesta se incluyen las siguientes:
El 88% de los encuestados eran hombres;
El 57% de los encuestados tenía de 30 a 39 años de edad;
El 38% de los encuestados creía que las condiciones de sus contratos no eran
conformes con las leyes laborales locales;
El 37% estaba insatisfecho con las prestaciones de sus contratos ;
El 53% indicó que el trabajo realizado en la práctica era el descrito en sus
contratos, y el 43% indicó que en ocasiones era distinto;
El 68% de los encuestados afirmó que había recibido formación de su
organización;
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El 89% de los encuestados se beneficiaba de un seguro médico facilitado por su
respectiva organización;
Alrededor del 4% de los encuestados indicó que se beneficiaba de un plan de
pensiones proporcionado por su respectiva organización, mientras que
aproximadamente el 92% declaró que carecía de plan de pensiones ;
El 71% de los encuestados declaró que aceptaría una reducción de su salario a
cambio de un plan de pensiones/seguro de salud;
El 33% de los encuestados consideraba que su contrato era injusto, mientras que
el 60% consideraba que era justo;
El 92% de los encuestados indicó que se sentía comprometido con su respectiva
organización;
El 76% de los encuestados indicó que tenía acceso a las evaluaciones del
desempeño de su trabajo;
El 85% de los encuestados declaró que había sido informado del código de
conducta y/o las normas éticas de su respectiva organización;
El 49% de los encuestados indicó que se sentía capacitado para comunicar
cualquier denuncia en el lugar de trabajo;
El 69% de los encuestados afirmó que conocía los mecanismos formales y/o
informales para presentar denuncias en su respectiva organización.
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Anexo II
Personal de plantilla y no de plantilla, a finales de marzo de 2012 y de 2013
Organización
2012 2013
Personal de plantilla Personal no de plantilla
Porcentaje de
personal no de
plantilla
Personal de plantilla Personal no de plantilla
Porcentaje de
personal no de
plantilla Sede
Sobre el
terreno Total Sede
Sobre el
terreno Total Sede
Sobre el
terreno Total Sede
Sobre el
terreno Total
ACNUR 699 7 193 7 892 63 2 113 2 176 21,61 687 7 495 8 182 75 1 677 1 752 17,86
FAO 2 181 1 664 3 845 1 380 3 284 4 664 54,81 2 054 1 629 3 683 1 076 4 877 5 953 61,78
OACI 527 247 774 139 45 184 19,21 534 246 780 135 52 187 19,34
OIEA 2 295 68 2 363 275 127 402 14,54 2 349 75 2 424 246 108 354 12,74
OIT 1 191 1 792 2 983 n.a. n.a. 312 9,47 1 172 1 679 2 851 n.a. n.a. 403 12,38
OMI 291 18 309 108 0 108 25,90 280 13 293 127 0 127 30,24
OMM 278 18 296 12 29 41 12,16 284 20 304 7 21 28 8,43
OMPI 1 243 10 1 253 12 2 14 1,1 1 242 13 1 255 n.a. n.a. n.a. n.a.
OMS 2 310 5 507 7 817 1 775 7 404 9 179 54 2 063 5 275 7 338 1 668 6 594 8 262 52,96
OMT 97 0 97 42 0 42 30,22 97 0 97 38 0 38 28,15
ONUDI 552 194 746 163 1 645 1 808 70,79 531 182 713 200 1 131 1 331 65,12
ONU-Mujeres 211 258 469 130 722 852 64,50 257 328 585 82 677 759 56,47
ONUSIDA 296 556 852 109 75 184 17,76 246 578 824 42 140 182 18,09
PMA 1 036 4 065 5 101 758 8 456 9 214 64,37 997 4 085 5 082 838 8 440 9 278 64,61
PNUD2 1 131 7 056 8 187 1 003 28 239 29 242 78,1 1 170 6 842 8 012 n.a. 28 952 28 952 78,32
Secretaría de las
Naciones Unidas1 20 149 22 738 42 887 n.a. n.a. 17 000 28,3 20 116 21 151 41 273 n.a. n.a. 17 000 29,17
UIT 797 52 849 49 28 77 8,32 782 54 836 44 51 95 10,20
UNESCO 1 327 993 2 320 163 903 1 066 31,48 1 251 1 010 2 261 339 1 238 1 577 41,09
UNFPA 352 1 945 2 297 31 1 508 1 539 40,12 387 1 964 2 351 38 1 463 1 501 38,97
UNICEF 1 465 9 777 11 242 n.a. n.a. n.a. n.a. 1 483 9 715 11 198 745 6 033 6 778 37,71
UNOPS 115 744 859 63 2 942 3 005 77,77 111 752 863 98 2 544 2 642 75,5
Fuente: Cuestionarios institucionales recibidos de las organizaciones.
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1 Cifras de la Secretaría de las Naciones Unidas sobre el personal que no es de plantilla, estimado en 17.000 personas para cada año.
2 Cifras del PNUD para el cuestionario institucional de 2012, cuadro 3, pregunta 6: Número total de personas que han trabajado para el PNUD cada año; contratistas
particulares: 1.003 en la sede y 20.694 en lugares de destino fuera de la sede; titulares de contratos de servicios: cifra no disponible en la respuesta a la pregunta 6. Así
pues, la cifra para los contratistas de servicios en 2012 (7.545) se extrae de la pregunta 5, cuadro 2: Cifras de personal de plantilla y no de plantilla a 31 de marzo, por
año. Las cifras del PNUD para 2013 corresponden a una estimación basada en 8.952 titulares de contratos de servicios (cuestionario institucional, pregunta 5, cuadro 2),
más una estimación de otras 20.000 personas (contratistas particulares en la sede y sobre el terreno).
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Anexo II
Personal de plantilla y no de plantilla, a finales de marzo de 2012 y de 2013 (continuación)
1. Los datos proporcionados por las organizaciones e incluidos en el cuadro
anterior muestran, a finales de marzo 2012, un total de 34.867 personas empleadas con
contratos de personal no de plantilla (excluidos el PNUD, el UNICEF y la Secretaría
de las Naciones Unidas, que no proporcionaron los datos específicos solicitados), y
41.247 personas un año más tarde (esta vez excluidos únicamente el PNUD y la
Secretaría de las Naciones Unidas); mientras que las cifras relativas al personal de
plantilla muestran un total de 103.438 personas a finales marzo de 2012 y 101.205
personas un año después.
2. En un esfuerzo por estimar la proporción del personal no de plantilla respecto de
la fuerza de trabajo total y, en particular, las cifras relativas a dicho personal en las
Naciones Unidas y el PNUD, se llevó a cabo una investigación adicional, que indica
que la Secretaría de las Naciones Unidas contrató a 34.06532
personas con contratos de
personal no de plantilla (a saber, consultores y contratistas particulares) durante el
bienio 2010-2011 y a 25.187 durante el bienio anterior33
. Mientras que el PNUD
contrató a 26.080 personas con contratos de personal no de plant illa en 2010, y a
25.638 en 2011, las cifras correspondientes a 2012 indican 21.697 contratistas
particulares; no hay datos disponibles sobre contratistas de servicios34
. Teniendo esto
en cuenta, los inspectores estiman que a esas cifras indicadas debe añad irse una cifra
adicional aproximada de al menos 35.000 a 40.000 personas cada año (es decir, 17.000
para la Secretaría en 2012 y 2013 y 20.000 para el PNUD en 2013). Esto representaría
un total de 81.000 a 87.000 empleados con contratos de personal no de p lantilla, o
alrededor del 45% de la fuerza de trabajo total en el bienio 2012 -2013.
__________________
32
Véase el informe del Secretario General sobre la composición de la Secretaría: personal
proporcionado gratuitamente, funcionarios jubilados y consultores y contratistas particulares
(A/67/329/Add.1), cuadros 18 y 19.
33
Véase el informe del Secretario General sobre la composición de la Secretaría: personal
proporcionado gratuitamente, funcionarios jubilados y consultores y contratistas particulares
(A/65/350/Add.1), cuadros 18 y 19.
34
Respuesta del PNUD al cuestionario de la DCI; pregunta 6, cuadro 3.
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Anexo III
Modalidades de contratación de personal no de plantilla: prestaciones por tipo de contrato
Tipo de contrato Vacaciones anuales
Licencia de enfermedad
con/sin certificación Pensión
Seguro médico de
particular/dependientes
Licencia de
maternidad/paternidad
Licencia por circunstancias
difíciles/descanso y
recuperación Observaciones
FAO
Consultor local No No No Sí/No No No Este tipo de contrato solo
se constata en Tailandia.
Consultor
internacional
No No No Sí/No No Sí – 7 días cada 8 semanas
(Haití)
Sí (Tailandia)
Véase la nota a pie de
página35
.
Acuerdo de
servicios de
particulares (PSA)
Sí – 2,5 días por
mes (Haití)
Sí – promedio de
15 días por año
(Viet Nam)
No (Tailandia)
Sí – igual que los
funcionarios, es
decir, 2,5 días por
mes (India)
No (Haití)
3 días (Viet Nam)
No (Tailandia)
Sí (India)
No Sí/No
(Haití, Viet Nam,
Tailandia, India)
No No (Haití, Viet Nam)
Sí (Tailandia)
Véase la nota a pie de
página 35.
Personal nacional
para proyectos
(NPP)
Prestaciones
equivalentes a las
de los funcionarios
públicos nacionales
Los consultores
(nacionales e
internacionales), los
titulares de contratos del
PSA y de NPP y, en
general, todo el personal
no de plantilla cubierto
por un seguro médico
tienen derecho a licencia
de enfermedad certificada.
El personal que no es de
plantilla está cubierto por
un plan de compensación
de la FAO (MS 342) en
No Sí/No Haití – 6 semanas
Viet Nam – 4 meses
Sí, Tailandia
(en condiciones
equivalentes a las de
los funcionarios
públicos nacionales)
No Véase la nota a pie de
página 35.
__________________
35
Póliza de seguro contra daños causados por actos intencionales (MAIP). Todas las organizaciones incluyen esta cobertura, exce pto la OIT
(colaborador externo).
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Tipo de contrato Vacaciones anuales
Licencia de enfermedad
con/sin certificación Pensión
Seguro médico de
particular/dependientes
Licencia de
maternidad/paternidad
Licencia por circunstancias
difíciles/descanso y
recuperación Observaciones
caso de enfermedad,
accidente o defunción
durante el servicio.
OIEA
Acuerdo de
servicios especiales
2,5 días por mes No; las ausencias por
enfermedad se deducirán
No No No No Véase la nota a pie de
página 35.
OIT
Colaborador
externo
No No No No No No Véase la nota a pie de
página 35.
OMI
Consultor
internacional
No No No No No n.a. La OMI proporciona una
cobertura limitada de
seguro a los consultores
únicamente en caso de
defunción, lesión o
enfermedad durante el
servicio (máximo:
185.000 dólares).
Consultor local No No No No No n.a.
Empleados
temporeros
(intérpretes, etc.)
Sí – 2,5 días por
mes (empleados
con contratos
mensuales)
Sí – licencia de
enfermedad de 2 días:
1,5 días de licencia
certificada y 0,5 días de
licencia no certificada por
mes
No No No n.a. La OMI proporciona
compensación limitada a
los empleados temporeros
únicamente en caso de
defunción, lesión o
enfermedad durante el
servicio (intérpretes:
600,000 dólares,
temporeros: 114.000
dólares).
UIT
Acuerdo de
servicios especiales
(utilizado para los
consultores
internacionales y
locales)
No No No Cobertura
limitada/ No
No No Compensación por
defunción, lesión,
enfermedad o
discapacidad durante el
servicio. Cobertura
máxima: 720.000 francos
suizos únicamente en
caso de defunción y
lesión. Los consultores
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Tipo de contrato Vacaciones anuales
Licencia de enfermedad
con/sin certificación Pensión
Seguro médico de
particular/dependientes
Licencia de
maternidad/paternidad
Licencia por circunstancias
difíciles/descanso y
recuperación Observaciones
internacionales reciben
dietas, mientras que se
paga a los locales en la
moneda local.
Secretaría de las Naciones Unidas
Contrato de
consultoría
(contratación
internacional/local)
No No No No No No Véase la nota a pie de
página36
.
Contratista
particular
No No No No No No Véase la nota a pie de
página 36.
Voluntarios de las
Naciones Unidas
(VNU)
Sí – 2,5 días por
mes (mes completo
de servicio)
(República
Democrática del
Congo)
Sí – 3 días para
asignaciones de 3 meses
hasta menos de 12 meses;
7 días para asignaciones
de 12 meses (República
Democrática del Congo)
No – los VNU
trabajan de forma
voluntaria, por lo
que no se les
proporciona
pensión
(República
Democrática del
Congo)
Sí para los
particulares – plena
cobertura de seguro
médico y seguro de
vida y discapacidad;
Para los familiares de
los VNU autorizados
por la sede, cobertura
limitada al seguro
médico (República
Democrática del
Congo)
Sí – las VNU
disponen de 16
semanas de licencia
de maternidad; no hay
licencia de paternidad
(República
Democrática del
Congo)
Viaje – 5 días de descanso
más 1 o 2 días de viaje por
cada 6 semanas en lugares
de destino con dificultades,
y cada 8 semanas en
destinos donde no hay
familiares (República
Democrática del Congo)
Seguro por defunción,
lesión o enfermedad
durante el servicio, según
determinen las
condiciones de servicio
de los VNU
internacionales
ONUSIDA
Acuerdo para la
realización de
trabajos
No No No No No No No hay seguro por
defunción o lesiones
durante el servicio.
Contrato de
consultoría
No No No Sí/No No No Cobertura por defunción,
lesión discapacidad o
enfermedad en el servicio
durante el período del
contrato previa
autorización médica
__________________
36
Seguro por defunción, lesión o enfermedad durante el servicio, en condiciones similares a las del personal de plantilla. Máximo: 50.000
dólares.
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Tipo de contrato Vacaciones anuales
Licencia de enfermedad
con/sin certificación Pensión
Seguro médico de
particular/dependientes
Licencia de
maternidad/paternidad
Licencia por circunstancias
difíciles/descanso y
recuperación Observaciones
PNUD
Contratista
particular
No No No No No No Véase la nota a pie de
página37
.
Contratista de
servicios
Sí, con arreglo a la
práctica local
general
2,5 días/mes (Haití)
18 días/año
(Viet Nam)
2,5 días/mes
(Tailandia)
2,5 días/mes (India)
Licencia de enfermedad
con arreglo a la práctica
local general. Después de
3 días de ausencia por
enfermedad no certificada,
en cualquier período de 6
meses, se requiere
certificación médica.
1 día/mes, o requisito de
certificación médica
(Haití)
Práctica local (Viet Nam)
Máximo: 30 días/año
(Tailandia)
12 días/año (India)
Haití – No, pero
en breve se
introducirá un
nuevo plan para
incluir pensiones
Viet Nam –
8,33% de la
remuneración
mensual
Tailandia – 4%
India – 416,67
rupias por mes =
aprox. 90 dólares
por año
República
Democrática del
Congo – Sí,
incluido en el
salario
aproximadamente
el 7,5%
Particulares
Sí (Haití)
Sí – Van Breda (Viet
Nam)
Sí – Van Breda
(Tailandia)
40,97 dólares por
mes (India)
Sí (República
Democrática del
Congo)
Dependientes
Haití – No, pero en
breve se introducirá
un nuevo plan para
incluir a los
dependientes
No (Viet Nam)
No (Tailandia)
n.a. (India)
República
Democrática del
Congo – No, pero
con arreglo a una
nueva instrucción se
puede proporcionar
seguro médico a los
dependientes
Sí – con arreglo a la
práctica local general,
mínimo de 16
semanas para la
licencia de
maternidad y de 4
semanas para la de
paternidad
No.
Sí – prestación por
circunstancias peligrosas
durante el servicio según la
clasificación de la CAPI.
Prestación por
circunstancias peligrosas
(Tailandia)
Véase la nota a pie de
página38
.
__________________
37
Compensación por defunción, lesión, discapacidad o enfermedad durante el servicio: cobertura máxima de 280.000 dólares para los
contratistas particulares internacionales y de 160.000 dólares para los contratistas locales.
38
El contrato de servicios es un instrumento de contratación descentralizado que utilizan únicamente las oficinas del PNUD en l os países y sus
centros regionales fuera de la sede. No se utiliza en lugares de destino donde hay sede ni en oficinas de enlace. Compensación por
defunción, lesión, discapacidad o enfermedad durante el servicio: 25.000 dólares por defunción o causas naturales, o por un accidente que
no se haya producido durante el servicio; 80.000 dólares en caso de defunción debido a un accidente durante el servicio.
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Tipo de contrato Vacaciones anuales
Licencia de enfermedad
con/sin certificación Pensión
Seguro médico de
particular/dependientes
Licencia de
maternidad/paternidad
Licencia por circunstancias
difíciles/descanso y
recuperación Observaciones
Voluntarios de las
Naciones Unidas
(VNU)
2,5 días por mes
(Viet Nam,
República
Democrática del
Congo, India)
7 días por año
(Viet Nam, República
Democrática del Congo,
India)
n.a. Sí para particulares
(Viet Nam,
República
Democrática del
Congo, India –
véanse las tarifas
para la India a
continuación)
VNU internacionales
– 131,72 dólares por
mes; VNU
nacionales – 35,11
dólares por mes
Sí para dependientes
(Viet Nam,
India – véanse las
tarifas para la India a
continuación: VNU
internacionales
– 72,75 dólares por
mes; VNU
nacionales –30,36
dólares por mes)
n.a. para
dependientes
(República
Democrática del
Congo)
Licencia de
maternidad –
16 semanas
Licencia de
paternidad – no
(Viet Nam, República
Democrática del
Congo, India)
n.a. Sin embargo, se alienta
a los organismos de las
Naciones Unidas a que
apliquen las mismas
normas sobre licencia por
circunstancias
difíciles/descanso y
recuperación que al
personal de plantilla
(República Democrática
del Congo, India).
UNESCO
Acuerdo de
servicios especiales
(solo sobre el
terreno)
Sí (Viet Nam: Sí
para contratos
de 6 meses )
Sí (1 día por mes para
contratos de más
de 6 meses/prorrogados
por más de 6 meses) Sí
No No No No Véase la nota a pie de
página39
.
Contrato de
servicios (solo
sobre el terreno)
Sí (2,5 días por
mes)
Sí (1 día por mes para
contratos de más de 6
meses/prorrogados por
más de 6 meses)
Sí (se incluye en
el salario. El
contrato de
servicios prevé
Sí (se incluye en el
salario. El contrato
de servicios prevé
pagos con cargo al
Solo maternidad No Véase la nota a pie de
página 39.
__________________
39 Compensación por defunción, lesión, discapacidad o enfermedad durante el servicio .
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Tipo de contrato Vacaciones anuales
Licencia de enfermedad
con/sin certificación Pensión
Seguro médico de
particular/dependientes
Licencia de
maternidad/paternidad
Licencia por circunstancias
difíciles/descanso y
recuperación Observaciones
pagos con cargo
al plan de seguros
nacional)
plan de seguros
nacional, y debe
proporcionar prueba
del registro en el
plan de seguro/
pensiones)/No
Consultor particular
(contratación
internacional o
local)
No No No No No No Véase la nota a pie de
página 39.
Personal
supernumerario
(solo en la sede)
No No n.a. Registrado en la
seguridad social
francesa cuando
procede/No
No No Véase la nota a pie de
página 39.
UNFPA
Contrato de
consultoría
(contratación
internacional en
lugares de destino
sobre el terreno. Se
aplica la política del
UNFPA)
No No No No No No Véase la nota a pie de
página 39.
Contrato de
consultoría local en
lugares de destino
sobre el terreno
(se aplica la política
del PNUD sobre
contratos de
servicios
especiales)
En general no –
para contratos de
servicios especiales
de al menos 6
meses, hasta 1 día
por mes si se
especifica en el
contrato
No No No No Seguro por riesgo de guerra
durante un viaje a un lugar
de destino peligroso
Véase la nota a pie de
página 39.
Contrato de
servicios (se aplica
la política del
PNUD sobre
contratos de
servicios)
Sí (1,5 días por
mes)
Sí, con arreglo a la
práctica local (mínimo
de 1 día por mes)
Sí, con arreglo a
la práctica local
Sí, con arreglo a la
práctica local
Sí, con arreglo a la
práctica local, mínimo
16 semanas de
licencia de maternidad
No Véase la nota a pie de
página 39.
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Tipo de contrato Vacaciones anuales
Licencia de enfermedad
con/sin certificación Pensión
Seguro médico de
particular/dependientes
Licencia de
maternidad/paternidad
Licencia por circunstancias
difíciles/descanso y
recuperación Observaciones
Contrato de
consultoría local e
internacional en la
sede (se aplica la
política de la
UNOPS para
contratistas
particulares)
No No No No No No Véase la nota a pie de
página 39.
ACNUR
Contratista
particular de la
UNOPS
(contratación local)
2,5 días por mes
para contrato
de 3 o más meses
(Tailandia)
Sí – 2 días por mes para
contrato de 3 o más meses
(Tailandia)
No Particulares: Sí, hasta
40.000 dólares por
año
Dependientes: No
(Tailandia)
16 semanas por
maternidad y 4
semanas por
paternidad (Tailandia)
Sí – 2 días por mes de
licencia debido a
circunstancias difíciles;
no cubre el viaje en el
caso de los contratistas
particulares (Tailandia)
Se incluye plan de
evacuación por motivos
de salud. Datos
facilitados por el ACNUR
en Tailandia.
Contratista
particular de la
UNOPS
(contratación
internacional)
2,5 días por mes
para contratos
de 3 o más meses
(Tailandia)
n.a. (India)
Sí – Tailandia: 2 días por
mes para contratos de 3 o
más meses
No No No Sí – 2 días por mes de
licencia por circunstancias
difíciles; no cubre el viaje
en el caso de los
contratistas particulares
(Tailandia)
Gastos de transporte y
visado a cargo del
ACNUR cuando el lugar
de destino no es
Tailandia. Datos
facilitados por el ACNUR
en Tailandia
Consultor particular
(local/internacional)
No No No No No No/Sí para consultores
internacionales si lo
establece el contrato
Véase la nota a pie de
página 39.
Contratista
particular
No No No No No No, solo es aplicable en
misión
Véase la nota a pie de
página 39.
Voluntarios de las
Naciones Unidas
(VNU)
Sí – 2,5 días por
mes (Tailandia,
Etiopía, India)
Sí – depende de la
duración del contrato; 7
días de licencia de
enfermedad sin
certificación en un período
de 12 meses. (Tailandia,
Etiopía, India)
No – los VNU
reciben una
prestación por
reubicación en el
momento de la
separación
(Tailandia)
Sí (Etiopía)
No (India)
Particulares
Tailandia – Sí
VNU/PNUD (Van
Breda)
India – Sí
Dependientes
Sí (Tailandia, India,
Etiopía)
Sí – 16 semanas de
licencia de maternidad
Sin licencia de
paternidad (Tailandia,
India, Etiopía)
Tailandia – Sí para los
VNU (750 dólares más
gastos de desplazamiento a
lugar de descanso y
recuperación reconocido)
India – No
Etiopía – Sí
Seguro por defunción,
lesión o enfermedad
durante el servicio
VNU/PNUD (Van Breda).
Intérpretes No No No No No No Véase la nota a pie de
página 39.
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Tipo de contrato Vacaciones anuales
Licencia de enfermedad
con/sin certificación Pensión
Seguro médico de
particular/dependientes
Licencia de
maternidad/paternidad
Licencia por circunstancias
difíciles/descanso y
recuperación Observaciones
UNICEF
Contratista
particular
No No No No No Viet Nam – Sí, cuando es
aplicable según la política
India – No
Véase la nota a pie de
página40
.
Contrato de
consultoría
No No No No No Viet Nam – Sí para los
internacionales, cuando es
aplicable según la política
India – No
Véase la nota a pie de
página 40.
VNU (administrado
por el PNUD)
Viet Nam – Sí
India – 2,5 días de
trabajo por mes
completado, que
deberán utilizar
mientras estén de
servicio
Viet Nam – Sí
India – Sí, 7 días por año
sin certificación, 6
semanas por año con
certificación
Viet Nam – No
India – No
Viet Nam – Sí para
particulares y sí para
dependientes cuando
trabajan más de 6
meses
India – Sí para
particulares y sí para
dependientes en
primer grado
reconocidos por un
período limitado
mientras
permanezcan con los
VNU en los lugares
de destino
Licencia de
maternidad – 16
semanas
(Viet Nam, India)
Sí – Viet Nam, cuando es
aplicable según la política.
Sí – India, cuando el
UNICEF ha aprobado el
desplazamiento para
descanso y recuperación
del VNU especialista que
presta servicio en el lugar
de destino.
Véase la nota a pie de
página 40.
ONUDI
Acuerdo de
servicios de
particulares –
consultor
internacional
Sí – 2,5 días para
contratos de 6 o
más meses
No – hasta 2 días por mes
con certificación, para
contratos de 6 o más
meses
No No No Prestación para descanso y
recuperación por
circunstancias difíciles,
reubicación/ evacuación
Compensación por
defunción, lesión,
discapacidad o
enfermedad durante el
servicio. Apéndice D.
__________________
40
Seguro que cubre defunción, lesión o enfermedad durante el servicio. Se incluye en el plan de evacuación de los internacionales.
90
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4/8
Tipo de contrato Vacaciones anuales
Licencia de enfermedad
con/sin certificación Pensión
Seguro médico de
particular/dependientes
Licencia de
maternidad/paternidad
Licencia por circunstancias
difíciles/descanso y
recuperación Observaciones
Acuerdo de
servicios de
particulares –
consultor nacional
Sí – 2,5 días para
contratos de 6 o
más meses
No – hasta 2 días por mes
con certificación, para
contratos de 6 o más
meses
No Sí/No Sí – Maternidad:
máximo 16 semanas.
Paternidad: máximo 4
semanas para contratos
de 12 o más meses
Reubicación/evacuación Véase la nota a pie de
página41
.
Acuerdo de
servicios de
particulares –
personal de apoyo
local
Sí – 2,5 días para
contratos de 6 o
más meses
No – hasta 2 días por mes
con certificación, para
contratos de 6 o más
meses
No Sí /No Sí – Maternidad:
máximo 16 semanas.
Paternidad: máximo 4
semanas para contratos
de 12 o más meses
Reubicación/evacuación Véase la nota a pie de
página 41.
Acuerdo de
servicios de
particulares –
trabajador ad hoc
Sí – 2,5 días para
contratos de 6 o
más meses
No – hasta 2 días por mes
con certificación, para
contratos de 6 o más
meses
Sí, por mediación de la ONUDI, plan
de seguro social austríaco – seguro de
salud, accidente, desempleo y
pensión/No
Sí – Maternidad:
máximo 16 semanas.
Paternidad: máximo 4
semanas para contratos
de 12 o más meses
Reubicación/evacuación Véase la nota a pie de
página 41.
UNOPS
Acuerdo de
contratista
particular –
nacional
2,5 días por mes
para contratos
de 3 o más meses
(Haití, República
Democrática del
Congo, Etiopía)
2,5 días por mes de
licencia de enfermedad
con certificación para
contratos de 3 o más
meses
Haití – Sí, 6 días por año
sin certificación
República Democrática
del Congo, Etiopía
Sí – 22,5%
(fondo de
previsión)
(Haití, República
Democrática del
Congo, Etiopía)
Sí – particular, para
contratos de 3 o más
meses/incluidos
dependientes, pero
sin fondos por
tratarse de un
servicio de primas
reducidas
(Haití, República
Democrática del
Congo, Etiopía)
Sí – 16 semanas de
licencia de maternidad
y 4 semanas de
licencia de paternidad
para contratos de 6 o
más meses.
- Haití, República
Democrática del
Congo, Etiopía
Sin licencia – Prestación
por circunstancias
peligrosas solo cuando es
necesario para trabajar, y
cuando se trabaja en
condiciones peligrosas
según la clasificación de la
CAPI
No – Haití, República
Democrática del Congo
Sí – Etiopía, pero sin
licencia por descanso y
recuperación
Véase la nota a pie de
página42
.
__________________
41
Los titulares de contratos de servicios de particulares contratados localmente conforme al acuerdo para la prestación regular de tales
servicios pueden tener derecho al seguro médico. Cobertura del seguro médico: a) máximo de 10.000 dólares por año para gastos médicos,
excluidos dependientes; b) en caso de defunción, compensación en forma de pago de suma fija de 25.000 dólares como máximo; y c) en caso
de discapacidad permanente, compensación en forma de pago de suma fija de 40.000 dólares como máximo. No es aplicable a la categoría
de trabajador ad hoc que presta servicios de particulares.
42
Compensación por defunción, lesión, discapacidad o enfermedad durante el servicio: 36 veces la tarifa mensual: contratista pa rticular
nacional: sujeto a un máximo de 500.000 dólares y un mínimo de 25.000 dólares; contratista particular internacional: sujeto a un máximo de
600.000 dólares. Contratistas particulares locales (contrato por días: sujeto a un máximo de 25.000 dólares; contrato de suma fija: sujeto a
un máximo de 100.000 dólares).
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Tipo de contrato Vacaciones anuales
Licencia de enfermedad
con/sin certificación Pensión
Seguro médico de
particular/dependientes
Licencia de
maternidad/paternidad
Licencia por circunstancias
difíciles/descanso y
recuperación Observaciones
Acuerdo de
contratista
particular –
internacional
2,5 días por mes
para contratos
de 3 o más meses
(Haití, República
Democrática del
Congo)
2 días por mes de licencia
de enfermedad con
certificación para
contratos de 3 o más
meses
- Haití, 6 días por año
- República Democrática
del Congo
No
(Haití, República
Democrática del
Congo)
Haití – No
República
Democrática del
Congo – Sí para
particulares, no para
dependientes
Sí – maternidad y
paternidad
(Haití, República
Democrática del
Congo)
Sí – 2 días por mes para
contratos de 6 o más meses
en lugares de destino en
circunstancias consideradas
difíciles.
- Haití (2 días por mes)
- República Democrática
del Congo
Véase la nota a pie de
página 42.
Contratistas
particulares
nacionales (contrato
marco, y
remunerados por
día o mediante
suma fija)
No No No No No No Véase la nota a pie de
página 42.
ONU-Mujeres
Acuerdos de
servicios
especiales –
contratistas
particulares
internacionales
No – Aunque se
constata la práctica
de conceder 1 día
de licencia por mes
a los contratados a
tiempo completo
que han trabajado 6
o más meses.
No No No No n.a.
Acuerdos de
servicios
especiales –
contratistas
particulares
nacionales
No – Aunque se
constata la práctica
de conceder 1 día
de licencia por mes
a los contratados a
tiempo completo
que han trabajado
6 o más meses.
n.a. en la India
No No No No n.a.
92
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JIU
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Tipo de contrato Vacaciones anuales
Licencia de enfermedad
con/sin certificación Pensión
Seguro médico de
particular/dependientes
Licencia de
maternidad/paternidad
Licencia por circunstancias
difíciles/descanso y
recuperación Observaciones
Contratos de
servicios
Sí – práctica local,
hasta un máximo de
2,5 días por mes
- India
Práctica local (hasta un
máximo de 1,5 días por
mes con certificación)
India – 7 días
Práctica local
India – 5.000
rupias por año
Práctica local
India – para
particulares,
Van Breda
(49,45 dólares por
mes)
n.a. para
dependientes
Sí (maternidad 16
semanas, paternidad
4 semanas)
Sin prestación por
descanso y recuperación.
Sí – prestación por
circunstancias peligrosas
cuando se presta servicio
en tales circunstancias con
arreglo a la clasificación de
la CAPI.
n.a. en la India.
Véase la nota a pie de
página43
.
OMT
Contrato de
consultoría
n.a. n.a. n.a. Solo a petición del
consultor
n./a. para
dependientes
n.a. n.a. Véase la nota a pie de
página 43.
Colaborador
externo
n.a. n.a. n.a. n.a. n.a. n.a.
Colaborador interno Solo para contratos
de 6 o más meses
No sin certificación
Sí para licencia de
enfermedad con
certificación
n.a. Sí para particulares
(Van Breda) n.a. para
dependientes
n.a. n.a. Véase la nota a pie de
página 43.
PMA
Contrato de
consultoría –
internacional (en la
India, contrato
expedido por la
oficina regional)
No
(Haití, Etiopía,
India)
No44
(Haití, Etiopía, India)
No
(Haití, Etiopía,
India)
Sí
Cobertura máxima
50.000 dólares por
año
Haití, Etiopía,
India – Sí para
particulares, no para
dependientes
No
(Haití, Etiopía, India)
Haití, Etiopía – Sí
Prestación por descanso
y recuperación
India – No
Véase la nota a pie de
página45
.
__________________
43
Cubierta la compensación por defunción, lesión, discapacidad o enfermedad durante el servicio ( Van Breda).
44
El seguro médico obligatorio incluye una compensación financiera por discapacidad temporal debido a enfermedad o accidente que dé lugar
a una ausencia sin remuneración de más de cuatro días.
45
Compensación por defunción, lesión, discapacidad o enfermedad durante el servicio: 2/3 de la remuneración anual pensionable en el nivel
P-4/V, más cualquier compensación aplicable con arreglo al plan de asistencia sanitaria/seguro médico .
GE
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96
1
93
JIU
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P/2
01
4/8
Tipo de contrato Vacaciones anuales
Licencia de enfermedad
con/sin certificación Pensión
Seguro médico de
particular/dependientes
Licencia de
maternidad/paternidad
Licencia por circunstancias
difíciles/descanso y
recuperación Observaciones
Contrato de
consultoría – local
Haití – No
Etiopía – Sí, 1 día
por mes para
contratos de 6 o
más meses
India – Sí para
contratos de 6 o
más meses
República
Democrática del
Congo – Sí para
contratos de 6 o
más meses, 1 día
por mes
No
(Haití, Etiopía, India)
No
(Haití, Etiopía,
India)
Sí – Cobertura
máxima 40.000
dólares por año
Haití – Sí para
particulares y
dependientes
Etiopía – Sí para
particulares
Sí para dependientes
previo pago de una
prima
India – Sí para
particulares, y con
costos compartidos
los dependientes
No (Haití, Etiopía,
India)
No (Etiopía, India)
Haití – No
Etiopía – Sí, solo por
circunstancias peligrosas
India – n.a.
Cobertura por defunción
y discapacidad incluida
en el seguro médico
Acuerdo de
servicios especiales
del PMA (sobre el
terreno)
Haití – No
Etiopía – Sí, 1 día
por mes para
contratos de 6 o
más meses
India – Sí para
contratos de 6 o
más meses
República
Democrática del
Congo – Sí para
contratos de 6 o
más meses, 1 día
por mes
No
(Haití, Etiopía, India)
No
(Haití, Etiopía,
India)
Sí – Cobertura
máxima 40.000
dólares por año
Haití – Sí para
particulares y
dependientes
Etiopía – Sí para
particulares y sí para
dependientes previo
pago de una prima
India – Sí para
particulares, y con
costos compartidos
los dependientes
No
(Haití, Etiopía, India)
Haití – No
Etiopía – Sí, solo por
circunstancias peligrosas
India – n.a.
Cobertura por defunción
y discapacidad incluida
en el seguro médico
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P/2
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Tipo de contrato Vacaciones anuales
Licencia de enfermedad
con/sin certificación Pensión
Seguro médico de
particular/dependientes
Licencia de
maternidad/paternidad
Licencia por circunstancias
difíciles/descanso y
recuperación Observaciones
Acuerdo de
servicios especiales
de la FAO; (sede y
oficinas de enlace)
No No No Sí para particulares
únicamente,
cobertura máxima de
50.000 dólares por
año
No n.a. Cobertura por defunción
y discapacidad incluida
en el seguro médico
Contrato de
servicios
Sí – práctica local
mínimo 1,5 días por
mes (Sí, Etiopía;
No, Haití), Sí 2,5
días por mes en la
India
Sí – licencia de
enfermedad sin
certificación, * días en un
período de 6 meses,
después se requiere
certificado médico para
cualquier ausencia médica
(también Etiopía y Haití)
Sí, una licencia sin
certificación por mes en la
India
Sí (Etiopía,
8,33% incluido
en el salario) Sí
(Haití 6%+6%
con arreglo al
plan nacional),
Sí Suma fija por
año
(5.000 rupias) en
la India; Sí, 6%
incluido en el
salario (República
Democrática del
Congo)
Sí. Cobertura
máxima 40.000
dólares por año, Sí a
cargo del PMA en su
totalidad (Henner) en
la India Sí (con cargo
extra por el
contratista de
servicios y el PMA),
Sí para particulares,
Sí para dependientes
con costos
compartidos
(Etiopía); Sí (Haití),
Sí con costos
compartidos en la
India; Sí para
particulares y
dependientes
(República
Democrática del
Congo)
Sí, práctica local.
Mínimo por
maternidad: 16
semanas, y por
paternidad 4 semanas.
También en Etiopía y
en la India (8 semanas
de licencia de
paternidad en la
India), No (Haití)
Sí, por circunstancias
peligrosas (Etiopía) No
(Haití), n.a. en la India
Política de seguros
colectivos, en caso de
defunción, lesión o
enfermedad atribuible al
desempeño de las tareas
oficiales del PMA
VNU del PMA
Administrados en el
marco regulatorio
de los VNU
Sí (Etiopía) Sí (Etiopía) No (Etiopía) Sí, para particulares,
Cobertura máxima
50.000 dólares por
año (Etiopía)
No para dependientes
(Etiopía)
Sí (Etiopía) Sí (Etiopía) Véase la nota a pie de
página46
.
__________________
46
Compensación por defunción, lesión, discapacidad o enfermedad durante el servicio: dos tercios de la remuneración pensionable anual en el
nivel de P-4/V más cualquier compensación aplicable con arreglo al plan de asistencia sanitaria/seguro médico.
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P/2
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4/8
Tipo de contrato Vacaciones anuales
Licencia de enfermedad
con/sin certificación Pensión
Seguro médico de
particular/dependientes
Licencia de
maternidad/paternidad
Licencia por circunstancias
difíciles/descanso y
recuperación Observaciones
OMS
Consultores No No No Puede adquirirse
cobertura
complementaria
voluntaria de la
compañía de
seguros/No
No No Véase la nota a pie de
página47
.
Acuerdo de
servicios especiales
Práctica local
(equivalente a las
de los funcionarios
públicos asociados
al proyecto u otra
actividad),
Sí (Viet Nam,
India)
Práctica local (equivalente
a las de los funcionarios
públicos asociados al
proyecto u otra actividad),
Sí (Viet Nam, India)
No Con sujeción a las
condiciones
establecidas en la
política de seguros
correspondiente, los
contratos de servicios
especiales cubren
gastos médicos, de
defunción y por
discapacidad tras
accidente o
enfermedad en
situación de
emergencia.
Sí – Viet Nam/Sí;
Sí para particulares,
no para dependientes
(India).
Práctica local
(equivalente a las de
los funcionarios
públicos asociados al
proyecto u otra
actividad),
Sí (Viet Nam, India)
No Véase la nota a pie de
página48
.
Contratistas de
servicios
(Viet Nam)
Sí Sí Sí Sí/No Sí No Contrato constatado
únicamente en el
cuestionario de Viet Nam.
__________________
47
Compensación por defunción, lesión, discapacidad o enfermedad durante el servicio con sujeción a los límites y las condicione s establecidas
en la política correspondiente sobre seguros; los consultores están cubiertos con cargo a la OMS por gastos médicos, de defunción y por
discapacidad tras accidente o enfermedad en situación de emergencia.
48
Contrato suscrito en el marco del acuerdo de servicios especiales entre la OMS y un nacional o residente de un país receptor para la
prestación de servicios a corto o largo plazo en una actividad o un proyecto nacionales específicos.
96
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4/8
Tipo de contrato Vacaciones anuales
Licencia de enfermedad
con/sin certificación Pensión
Seguro médico de
particular/dependientes
Licencia de
maternidad/paternidad
Licencia por circunstancias
difíciles/descanso y
recuperación Observaciones
Acuerdo para la
realización de
trabajos
No No No No No No Véase la nota a pie de
página49
.
OMPI
Servicios de
contratista
particular
No No No No No No Servicios de contratista
particular
OMM
Acuerdo de
servicios especiales
– consultores
internacionales y
locales
No No No No No No Compensación por
defunción, lesión y
discapacidad durante el
servicio: defunción
120.000 dólares;
discapacidad 240.000
dólares
__________________
49
Las condiciones generales para el acuerdo de realización de trabajos incluyen las siguientes: la OMS no será responsable de cualesquiera
pérdidas, accidentes, perjuicios o daños sufridos por cualquier persona a causa de o durante la ejecución de los trabajos en cuestión,
incluidos los viajes. La OMS puede, en cierta medida, proporcionar cobertura de seguro para los desplazamientos en sus vehículos.
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Anexo IV
Duración, prórroga e interrupción obligatoria del arreglo contractual
Organización Tipo de contrato Duración máxima del contrato Interrupción obligatoria Período máximo de prórroga
FAO Consultor 11 meses en un
período de 12
1 mes de interrupción tras
11 meses de trabajo si se pagan
240 o más días; cuando los días
trabajados son menos de 240 no
se requiere interrupción
Tras 44 meses de un período
de 48 meses, o 957 o más días pagados,
se requiere una interrupción de 6 meses.
Si los días trabajados son menos
de 957, no se requiere interrupción.
Suscriptor de
un acuerdo de
servicios de
particulares
11 meses en un
período de 12
Mínimo 1 mes 44 meses en un período de 48 meses,
tras el que se requiere una interrupción
de 6 meses.
Personal
nacional para
proyectos
12 meses n.a. Puede renovarse indefinidamente en el
mismo proyecto, pero una vez
finalizado este es obligatoria una
interrupción mínima de 6 meses antes
de volver a contratar a cualquier
empleado no de plantilla.
OIEA Acuerdo de
servicios
especiales
1 año 1 año de interrupción tras 2
años de servicio acumulado
Se puede renovar y prorrogar por un
período máximo de servicio acumulado
(sin interrupción de al menos 12 meses)
de 2 años.
OMI Consultor 3 meses No No se estipula período máximo.
Contrato de
servicios 24 meses No n.a.
Empleados
temporeros 3 meses No Hasta 24 meses.
OIT Colaborador
externo
n.a. n.a. n.a.
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Organización Tipo de contrato Duración máxima del contrato Interrupción obligatoria Período máximo de prórroga
CCI Consultoría 12 meses durante el
mismo año civil
No se puede contratar a un
consultor durante más de 24
meses en cualquier período de
36. Si se sobrepasa el período
máximo de servicio, se requiere
una interrupción de 12 meses.
Máximo de 24 meses en un período
de 36.
Contratista
particular
6 meses
(en circunstancias
excepcionales el
servicio puede
prorrogarse hasta
9 meses como
máximo)
Cuando el contratista particular
ha sobrepasado el período
máximo de servicio, se requiere
una interrupción de 6 meses.
En circunstancias excepcionales,
el servicio puede prorrogarse
hasta 9 meses en un período de 12.
UIT Consultoría
(acuerdo de
servicios
especiales)
No hay límite legal
de duración.
No hay interrupción obligatoria
legal entre contratos sucesivos.
Se puede renovar y/o prorrogar, sin
límite legal de duración.
Secretaría de
las Naciones
Unidas
Consultoría No se puede
sobrepasar el límite
de 24 meses en un
período de 36.
Se puede renovar y/o prorrogar por un
máximo de 24 meses en un período
de 36.
Contratista
particular
Máximo de 6
meses, 3 meses
adicionales con
carácter
excepcional.
Se puede renovar y/o prorrogar por un
máximo de 6 o, en circunstancias
especiales, 9 meses, trabajados en
cualquier período de 12 meses
consecutivos50
.
VNU Hasta 2 años
(la OCHA expide
contratos de 1 año).
No hay interrupción obligatoria
si el VNU se selecciona para un
puesto P en un lugar de destino
diferente del actual. Seis meses
de interrupción obligatoria si se
destina al mismo lugar.
Máximo de 6 años
acumulados/consecutivos para los
contratos de VNU.
__________________
50
Artículo 8.3 de ST/AI/1999/7.
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Organización Tipo de contrato Duración máxima del contrato Interrupción obligatoria Período máximo de prórroga
ONUSIDA Consultoría Períodos que no
excedan de una
duración continua
de hasta 2 años
n.a. Si las tareas que realiza un consultor
son necesarias por más de dos años
consecutivos en el mismo plan de
trabajo y/o proyecto, se requiere la
aprobación del Director del
Departamento de Recursos Humanos
para expedir un nuevo contrato.
Acuerdo de
contratista
particular para
la realización
de trabajos
Indefinida n.a. No se define un período máximo ya que
todos se basan en un proceso
competitivo.
PNUD Contrato de
particular
n.a. n.a. n.a.
Contrato de
servicios
Mínimo 6 meses
Máximo 12 meses
No Se puede renovar y/o prorrogar varias
veces durante cualquier período.
UNESCO Personal
supernumerario
1-180 días (6
meses) en un año
civil - 240 días
excepcionalmente
para apoyo logístico
y técnico
Sí, una vez alcanzado el límite
de duración. Se requiere
interrupción hasta el siguiente
año civil.
Se puede prorrogar, según convenga,
hasta un máximo por año civil. No hay
límite a la duración total.
SSA/contrato
de servicios51
Hasta 11 meses 1 mes Se puede prorrogar, según convenga,
hasta 11 meses como máximo. No hay
límite a la duración total.
Contrato de
servicios
Inicialmente 6-12
meses
No Se puede prorrogar por 1-12 meses,
según convenga. No hay límite a la
duración total.
Consultor
particular
Hasta 11 meses 1 mes Se puede prorrogar, según convenga,
hasta 11 meses como máximo.
__________________
51
El contrato de personal supernumerario se ha ido eliminando progresivamente; el 1 de enero de 2015 se inició la reforma del acuerdo de
servicios especiales/contrato de servicios.
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Organización Tipo de contrato Duración máxima del contrato Interrupción obligatoria Período máximo de prórroga
UNFPA Consultoría
(contratación
internacional)
No debe sobrepasar
11 meses (o 239
días trabajados).
Se pueden expedir uno o varios
contratos sucesivos hasta un
límite de 11 meses, y a
continuación se requiere una
interrupción de 4 meses.
Se pueden expedir uno o varios
contratos sucesivos hasta un límite
de 11 meses, y a continuación se
requiere una interrupción de 4 meses.
Contrato de
servicios
1 año para cada
contrato
No No se prevé el contrato indefinido.
Debe revisarse antes de cada
renovación.
Consultor local
en lugares de
destino sobre el
terreno
No debe sobrepasar
11 meses
consecutivos.
Se pueden expedir uno o varios
contratos sucesivos hasta un
límite de 11 meses, y a
continuación se requiere una
interrupción de 4 meses.
Se pueden expedir uno o varios
contratos sucesivos hasta un límite
de 11 meses, y a continuación se
requiere una interrupción de 4 meses.
Consultores
internacionales
y locales en la
sede
Hasta 12 meses No Se requiere una revisión especial si se
utiliza durante más de 4 años
consecutivos.
ACNUR Consultores
particulares
*11 meses de
trabajo y 1 mes de
interrupción
obligatoria
*Máximo de
24 meses de trabajo
en 36 meses, con
una interrupción
mínima de 6 meses
a continuación
1 mes y 6 meses Se puede renovar y/o prorrogar, pero
deben respetarse las interrupciones
obligatorias.
Contratista
particular
9 meses (195 días)
en un período
de 12 meses
3 meses completos en un
período de 12 meses
Prórroga en las mismas condiciones:
9 meses en un período de 12.
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Organización Tipo de contrato Duración máxima del contrato Interrupción obligatoria Período máximo de prórroga
Voluntarios de
las Naciones
Unidas (VNU)
El primer contrato
debe ser como
mínimo de 3 meses,
y el VNU puede
estar destinado
durante un máximo
de 8 años
(internacionales) o
4 años (nacionales).
No Prórroga hasta 4 u 8 años.
Intérpretes 9 meses (195 días)
en un período de 12
meses
Tres meses completos en un
período de 12 meses
Prórroga en las mismas condiciones:
9 meses en un período de 12 meses.
UNICEF Consultoría 11 meses en un
cualquier período
de 12 meses,
máximo de 44
meses en un período
de 48 meses
Un mes de interrupción en un
período de 12 meses y 1 año de
interrupción de servicio tras 48
meses
Se puede prorrogar/renovar en un
período de 11 meses.
Contratista
particular
11 meses en un
cualquier período
de 12 meses,
máximo de 44
meses en un período
de 48 meses
Un mes de interrupción en un
período de 12 meses y 1 año de
interrupción de servicio tras 48
meses
Se puede prorrogar/renovar en un
período de 11 meses.
ONUDI Titular de
contrato de
servicios de
particular
(todas las
categorías)
1 año n.a. Hasta 4 años.
UNOPS Acuerdo de
contratista
particular
1 año n.a. 4 años, se puede prorrogar previa
revisión de las condiciones una vez
transcurridos 4 años.
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Organización Tipo de contrato Duración máxima del contrato Interrupción obligatoria Período máximo de prórroga
ONU-Mujeres Acuerdo de
servicios
especiales/
contrato de
servicios
36 meses con las
mismas condiciones
3 meses una vez transcurridos
36 meses
Se puede renovar y/o prorrogar por un
período máximo acumulado de 36
meses consecutivos con las mismas
condiciones.
Contrato de
servicios
Normalmente, se
expide un contrato
de servicios por un
período mínimo de
6 meses renovable,
pero no por más de
12 meses cada vez.
En el caso del personal para proyectos,
el período máximo de utilización del
contrato de servicios suele coincidir
con la duración del proyecto.
OMT Consultoría n.a. n.a. n.a.
Colaborador
externo
n.a. n.a. n.a.
Colaborador
interno
n.a. n.a. n.a.
PMA Consultor 11 meses 1 mes cada 11meses
3 meses cada 44
Sin límite mientras la duración total no
exceda de 11 meses.
Contratos de
servicios
1 año, renovable No Sin límite al número de renovaciones
del contrato.
Acuerdo de
servicios
especiales del
PMA (sobre el
terreno)
11 meses 3 meses Sin límite mientras la duración total no
exceda de 11 meses.
Acuerdo de
servicios
especiales de la
FAO (sede y
oficinas de
enlace)
11 meses 1 mes cada 11 meses
3 meses cada 44
Sin límite mientras la duración total no
exceda de 11 meses.
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103
Organización Tipo de contrato Duración máxima del contrato Interrupción obligatoria Período máximo de prórroga
VNU Administrado con
arreglo al marco
normativo para
los VNU
Administrado con arreglo al
marco normativo para los VNU
Administrado con arreglo al marco
normativo para los VNU.
Asistentes
voluntarios del
PMA
No No Sin límite.
OMS Consultores Se suele contratar a
los consultores por
períodos que no
excedan de dos años
consecutivos para
las mismas tareas,
según se establece
en las condiciones
del contrato.
n.a. Si, de manera excepcional, va a
expedirse un contrato de consultor para
las mismas tareas en el mismo plan de
trabajo y/o proyecto durante más de dos
años, se requiere la aprobación del
Director de Recursos Humanos en
consulta con la Oficina Jurídica
(División de Administración y Finanzas
en las oficinas regionales).
Acuerdo de
servicios
especiales
La duración del
contrato no debe
exceder de 1 año.
n.a. Se puede renovar por períodos máximos
adicionales de 1 año cada vez.
Acuerdo para la
realización de
trabajos
Sin duración
específica.
Acuerdos por valor
superior a 25.000
dólares sujetos a
licitación, que en
general debe
convocarse cada 3
años.
n.a. Los acuerdos para la realización de
trabajos suelen suscribirse de año en
año, y su renovación está sujeta al
desempeño satisfactorio.
OMM Contratista
particular
9 meses por año
civil
3 meses n.a.
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1
Anexo V
Panorama general de las medidas que deben adoptar las organizaciones participantes sobre la base de las recomendaciones de la Dependencia Común de Inspección JIU/REP/2014/8
Efe
cto
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ad
os
Naciones Unidas y sus fondos y programas Organismos especializados y OIEA
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S
OM
PI
OM
M
Info
rme Para la adopción
de medidas
Para información
Recomendación 1 d E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E
Recomendación 2 e L L L L L L L L L L L L L L L L L L L L L L L
Recomendación 3 a E E E E E E E E E E E E
Recomendación 4 e E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E
Recomendación 5 e E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E
Recomendación 6 b E E E E E E E E E E E E
Recomendación 7 e E E E E E E E E E E E E
Recomendación 8 e E E E E E E E E E E E E
Recomendación 9 e E E E E E E E E E E E E
Recomendación 10 a E E E E E E E E E E E E
JIU
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4/8
GE
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1
105
Efe
cto
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os
Naciones Unidas y sus fondos y programas Organismos especializados y OIEA
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OM
PI
OM
M
Recomendación 11 a E E E E E E E E E E E E
Recomendación 12 a E E E E E E E E E E E E
Recomendación 13 b E
Leyenda: L: Recomendación para la adopción de decisiones por un órgano legislativo.
E: Recomendación para la adopción de medidas por un jefe ejecutivo.
: La recomendación no requiere la adopción de medidas por la organización.
Efectos deseados: a: mejor transparencia y rendición de cuentas; b: difusión de prácticas mejores/óptimas; c: más coordinación y cooperación; d: coherencia y
armonización reforzadas; e: mejor control y cumplimiento; f: más eficacia; g: ahorro financiero significativo; h: más eficiencia; i: otros.
* Abarca todas las entidades incluidas en ST/SGB/2002/11, excepto la UNCTAD, la UNODC, el PNUMA, el ONU-Hábitat, el ACNUR y el OOPS.
