Empresa Excelente - Software ISOProceso para implementar la norma ISO 22000 en tu empresa ... La presencia de la norma ISO 22000 en Perú ... en este sentido, van a repercutir directamente

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EmpresaExcelente

ISOTools Excellence. Estrategia, Procesos, Personas. Resultados Excelentes

Empresa Excelente. Abril 2015 2 www.isotools.org

Contenidos de abril de 2015

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ISOTools ExcellenceSoftware ISO, BSC y BPMSistema modularPropuesta de valor

Caso de éxitoMunicipalidad de Vitacura

Artículos técnicosIncrementa la preocupación empresarial por la seguridad informática¿Qué contenidos debe tener un Manual de la Calidad?Características generales de los principales modelos de calidadProceso para implementar la norma ISO 22000 en tu empresaVentajas de aplicar el cuadro de mando integral en tu empresaCaracterísticas del sello de calidad turística en ChileLa calidad, ¿motor del crecimiento económico?El control estadístico de procesos. Conceptos básicosFundamentos en los que se basa la excelencia empresarialEl plan estratégico empresarial, una herramienta para la calidadTipos de certificaciones laborales que puede obtener tu empresaFases para la elaboración del plan de calidad de un proyectoEl proceso de implementación de la ISO 22000 para los Sistemas...Fundamentos de la gestión integral empresarialResumen del Ebook “La adopción de un enfoque basado en procesos”Los Modelos de Excelencia: la evolución hacia la calidad empresarial...Los estándares de calidad ISO gestionados a través de un softwareLa presencia de la norma ISO 22000 en PerúPrincipales herramientas de gestión empresarial: funcionamiento...¿En qué consiste una gestión integral de riesgos empresariales?La Acreditación en Salud como herramienta de mejora en las...Claves de la calidad aplicada a la gestión empresarial

ÍNDICE


El software más fácil e intuitivo para la gestión ISO, BSC y BPMCompuesta de diferentes módulos, es un software escalable, flexible y adaptable a las ne-cesidades de cada empresa u organización independientemente del tamaño y del sector en el que opere. Es un software que favorece la agilización y la mejora de los procesos, así como la accesibilidad y búsqueda rápida y fácil de la información.

Software ISO

Este Software ISO se desarrolla un entorno web con el objetivo de dar cumplimiento a los requisitos de las normas ISO. Es un software ideal, facilita a las organizaciones la implementación, mantenimiento y mejo-ra continua de los Sistemas de Gestión ISO como Sistemas de Calidad (ISO 9001) , Medio Ambiente (ISO 14001) , Seguridad y Salud en el Tra-bajo (OHSAS 18001) y Seguridad de la Información (ISO 27001) .

Software BSC

El Software Balance Scorecard es la herramienta perfecta para que la planificación estratégica se ejecute en función de las metas establecidas.

El Balanced Scorecard, también conocido como Cuadro de Mando In-tegral o CMI, facilita el desarrollo, estructura y puesta en marcha de la estrategia a medio y largo plazo de una organización.

Software BPM

El Software BPM consigue que las organizaciones administren de un modo más fácil los procesos, simplifica la gestión de proyectos y la ges-tión de cada uno de los procesos que intervienen.

El uso de este software para la gestión por procesos logra impulsar los vínculos con las partes interesadas además de consolidar y mejorar continuamente los procesos.

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“Tener mediciones en tiempo real nos

proporciona un gran control sobre el sistema, porque

identificamos rápidamente dónde están los problemas

y esto hace que la toma de decisiones

sea oportuna.”Fabiana Iglesias

Jefa de Calidad de YAVIC. Panamá.

¿QUÉ DICEN NUESTROS USUARIOS?

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ISOTools EXCELLENCE

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Existe un ISOTools único para cada organizaciónEstamos ante un sistema modular y totalmente parametrizable, que se adapta a las nece-sidades de cada organización. Cuenta con un módulo base que sirve como cimiento de otros módulos de soluciones que cubren distintas áreas, pensados para facilitar y agilizar la gestión de sistemas y modelos, y de esta forma poder dar cumplimiento a los requisitos de los mismos. Sea cual sea tu sector.

MÓDULO BASE

SISTEMAS DE GESTIÓN MODELOS DE EXCELENCIA

Calidad

Medioambiente y energía

Riesgos y Seguridad

Responsabilidad social

Estrategia

Procesos

Personas

Evaluación y Resultados


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Mucho más que un softwareISOTools Excellence es una consultora con más de 15 años de experiencia que ayuda a las organizaciones comprometidas con la calidad y la excelencia a:

% Optimizar sus modelos y sistemas de gestión aportando soluciones innovadoras para la gestión de la estrategia, los procesos y las personas.

% Facilitar su aplicación, haciéndolos accesibles, ágiles y medibles, y aportando resultados en el corto plazo, gracias a una plataforma tecnológica de desarrollo propio llamada ISOTools.

Somos Consultoría Estratégica

ISOTools Excellence está formado por ex-pertos consultores al servicio de los clien-tes, que muestran de manera personaliza-da a cada organización, la alternativa más sencilla y práctica de operar generando un impacto real en los resultados y proporcio-nando una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

Somos Innovación Tecnológica

Esta labor de consultoría se apoya en su plataforma tecnológica, a través de la cual ofrece soluciones integrales, aplicando continuamente la innovación tecnológica como medio de adaptación a las necesida-des del mercado, requisitos normativos y tipología de organización.


+ 15 años

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ISOTools EXCELLENCE



Municipalidad de Vitacura e ISOToolsCaso de éxito en automatización de Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001 en el sector público

La Municipalidad de Vitacura en la Comuna Metropolitana de Santiago de Chile es una administración local, presidida por Raúl Torrealba de Pedregal, que atiende a las demandas de bienes y servicios de carácter público de una población que supera los 80.000 habitantes. Actualmente, cuenta con un personal que se acerca a los 500 trabajadores.

En los últimos años, esta municipalidad ha hecho una fuerte apuesta por la calidad. Tal es el caso de que se ha encontrado dentro del reducido número de municipalidades que cuenta con un Sistema de Gestión de la Calidad certificado y está trabajando en la obtención de otras certificaciones en Sistemas de Gestión Ambiental y de la Salud y Seguridad en el Trabajo. Además, es una entidad local que cuenta con mayor número de procesos certificados.

Como objetivo final prevén lograr la excelencia en todos los ámbitos en los que la Municipalidad de Vitacura trabaja porque saben que los esfuerzos que realicen, en este sentido, van a repercutir directamente en sus ciudadanos y en su calidad de vida.

El Departamento de Calidad está gestionado por Bernardita Cardemil Montt. Se ubica dentro de la Municipalidad que depende de la Dirección de Control y, a su vez, de forma directa, dependiente de la alcaldía junto con otras doce direcciones. El fin de la Municipalidad de Vitacura como organización es la de mejorar la calidad de vida de sus vecinos y colaboradores, satisfaciendo sus requerimientos, mejorando los procesos, generando acciones que garanticen la sustentabilidad de la comuna y optimizando la comunicación directa con el usuario.

Para mejorar la atención de las demandas de sus ciudadanos, decidieron implementar un Sistema de Gestión de la Calidad basado en la norma ISO 9001.

Sector público.

Chile.

La Municipalidad de Vitacura ha logrado

migrar en 3 meses a la Plataforma ISOTools

todos los datos de la organización

alojados en el anterior software.

CASO DE ÉXITO ISOTools

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Problemas que impulsaron a la Municipalidad de Vitacura a automati-zar su Sistema de Gestión de Calidad

g Después de 8 años utilizando otra herramienta de automatización, los usuarios finales trans-mitían de forma reiterada al Departamento de Calidad que la herramienta que utilizaban era poco amigable y difícil de manejar.

g Los responsables recibían numerosas quejas por parte de los trabajadores que usaban el antiguo software ya que no era nada usable lo que suponía un descontento, un desuso generalizado y, por consiguiente, una inadecuada gestión del sistema al no registrarse la información.

g Se habían detectado constantes y repetitivas dudas respecto a cómo trabajar con la an-terior herramienta.

g Se planteó la necesidad de convencer a la alta dirección de cambiar de plataforma de tra-bajo.

g El anterior software era rígido y esto les limitaba mucho el trabajo ya que no detectaban todos los hallazgos que se producían en el Sistema.

g La antigua herramienta no era de difusión masiva. Cada computador requería de un licen-ciamiento con una clave propia para su uso lo que suponía un elevado costo para la Ad-ministración Pública de Vitacura. Asimismo, impedía acceder a los datos del Sistema de Gestión de la Calidad o SGC durante las asambleas debido a que el computador de la sala de reuniones no tenía licencia. Esto implicaba que se tenían que imprimir reportes, sacar la información del Sistema y llevarlo en otro formato o, directamente, no consultar la docu-mentación.

g Dificultad del proceso de implementación e integración de Sistemas de Gestión Ambiental con ISO 14001 y Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo con OHSAS 18001, con el Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001.

g El usuario final no llegaba a integrar la herramienta como una parte más de su día a día.

Soluciones que ha aportado ISOTools como respuesta a la problemáti-ca que atravesaba la Municipalidad de Vitacura

g Una potente herramienta que facilitase la participación de los trabajadores en la gestión de la calidad y evitar que las acciones se fueran relegando y se trabajase más por obligación que por implicación.

g Una herramienta de automatización de Sistemas de Gestión que fuera más intuitiva, atractiva y fácil de usar para los usuarios finales y que generase confianza en su manejo. De esta forma, llegaban a integrar la herramienta como una parte más de su día a día.

g Una plataforma que hiciera posible una detección eficaz y eficiente de los hallazgos.

g Una solución que permitiera al personal e integrar los Sistemas de Gestión Ambiental con ISO 14001 y de Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo con OHSAS 18001 con el Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001, sin tener grandes variaciones en las funciones desempeñadas.

g Una solución que ofreciera una mejora del trabajo diario de cada uno de los usuarios del Sistema de Gestión. Al tiempo que mejora la calidad de vida de sus vecinos y colaboradores, satisfaciendo sus requerimientos, mejorando los procesos, generando acciones que ga-rantizasen la sustentabilidad de la comuna y optimizando la comunicación directa con el usuario.


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Mejoras que se han alcanzado en el Sistema de Gestión de Calidad gracias al software ISO

g ISOTools permitirá a la Municipalidad de Vitacura abordar otros proyectos de mejora importantes como la implantación de la norma ISO 31000 para el Siste-ma de Gestión de Riesgos.

g El cambio de una tecnología Lotus a un entorno cloud se consiguió gracias al apoyo de los consultores de ISOTools. Este equipo humano ha estado realizando labores de consultoría y asistencia técnica mediante capacitaciones, parametrizaciones y un seguimiento ex-haustivo y continuado del proyecto.

g Gracias a que ISOTools es un software 100% parame-trizable es posible registrar y comunicar cualquier tipo de hallazgo ya se una incidencia, No Conformidad (NC) o incluso felicitaciones. Por ejemplo, en relación a las feli-citaciones ahora todos los funcionarios tienen acceso al Sistema y pueden saber si un ciudadano lo felicitó por su trabajo, lo que mejora la integración de ese emplea-do en la municipalidad.

g La Municipalidad, gracias al Software ISO de ISOTools, cuenta ahora con una herramienta más personalizable y amigable que les permite incrementar el índice de detección de hallaz-gos y realizar una adecuada gestión de los documentos y hallazgos del Sistema.

g Han logrado reducir parte de la documentación asociada al Sistema de Gestión quedando solo los documentos realmente necesarios.

g Mayor detección de oportunidades de mejora y una inversión óptima del tiempo en el día a día del Sistema sin tener que llegar a la fecha clave para que el mantenimiento sea diario.

g Ahora es más fácil que los auditores internos se hagan responsables de hacer el seguimien-to y cierre de las acciones.

g Como en cualquier otra organización ha habido resistencia al cambio pero, al ser una herra-mienta más intuitiva y amigable, ha habido mayor manejo de la herramienta que antes y se ha visto que tiene mucha potencialidad.

g Respecto al anterior software, el número de quejas de los usuarios internos se ha reducido totalmente por lo que se entiende que la satisfacción y acogida del Software ISOTools ha sido positiva en todos los departamentos y áreas en los que se han implementado.

g Las dudas y consultas han disminuido gradualmente gracias al manual elaborado por los consultores de ISOTools que reúne las respuestas a todas estas cuestiones. Esto ha fa-vorecido que, en la mayoría de los casos, los usuarios trabajen de forma autosuficiente. No obstante, en aquellas situaciones en las que los trabajadores demanden asistencia, los consultores de ISOTools siguen ofreciendo labores de soporte.

g Ahora los usuarios finales se animan a trabajar más con el Sistema de Gestión y están más implicados con él.

Vitacura es la primera y única municipalidad chilena y latinoamericana en certificarse 100% en todas sus direcciones.

http://www.isotools.org/casos-de-exito/automatizacion-de-sistema-de-gestion-de-cali-dad-iso-9001-en-el-sector-publico-vitacura/

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Incrementa la preocupación empresa-rial por la seguridad informáticaGarantizar la seguridad y evitar los posibles riesgos son dos de los objetivos que más preocu-pan a las empresas. Para poder cumplirlos existen diversos Sistemas de Gestión de Riesgo y Seguridad que tienen como fin prevenir y minimizar los riesgos y sus posibles consecuen-cias negativas, a la vez que garantizar la seguridad en las diversas áreas de la organización.

Una de las áreas que más preocupan hoy día a las organizaciones está relacionada con la ges-tión y el tratamiento de la información en la empresa. Ninguna organización está exenta de amenazas relacionadas con el robo o la pérdida de información, sin embargo se pueden tomar ciertas medidas para prevenir estos riesgos, en especial los relacionados con los accidentes y errores humanos.

La seguridad de la información y la seguridad informática

Las nuevas tecnologías han supuesto una serie de ventajas para las empresas. Los avan-ces tecnológicos, e internet en especial, han favorecido que se agilicen los procesos en las empresas, que mejore la comunicación, tanto interna como externa, que la información se pueda compartir con facilidad y brevedad, que mejore la organización y clasificación de los archivos y que, cada vez, se pueda gestionar y guardar un mayor volumen de datos.

Sin embargo, estos aspectos positivos, pueden convertirse en una gran amenaza para las organizaciones. La mayoría de las empresas almacenan en sus bases información privada, no sólo de sus clientes o usuarios, también archivos de la propia compañía o datos de sus trabajadores. Datos personales, direcciones de contacto, teléfonos, correos, contraseñas o números de cuenta, son algunos de estos contenidos. La modificación, pérdida o publica-ción de estos datos, puede tener graves consecuencias, especialmente para la compañía que los custodia que, además de hacerse cargo de los efectos provocados, deberá esforzarse por recuperar la confianza de sus clientes.

En el último año las noticias sobre ciberataques a grandes compañías se han multiplicado y han puesto en evidencia la seguridad informática de éstas.

ARTÍCULOS TÉCNICOS

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ISO 27001

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Ataques como los que ha sufrido eBay, Sony, Apple, Target, gmail, dropbox o entidades finan-cieras como Barclays o la estadounidense JP Morgan, han puesto de manifiesto la necesidad de que las empresas inviertan más en seguridad y diseñen estrategias eficaces contra los ataques de hackers.

Sin embargo, como se ha mencionado antes, no sólo los datos se en-cuentran en peligro por la intervención de los hackers. En ocasiones, son las propias entidades las que cometen errores, como fue el caso del portal de transparencia de la Administración pública de España, que dejó al descubierto durante horas los datos de los ciudadanos.

Minimizar los riesgos con ISO 27001

La mayoría de los errores y fallos de seguridad pueden ser evitados con la implantación de sistemas de seguridad, como el Sistema de Gestión de Seguridad de la Información basado en los requisitos establecidos por la normativa ISO 27001.

Este sistema de seguridad supone poner en marcha procesos que aseguran el acceso eficiente a la información y que promueven la con-fidencialidad, integridad y disponibilidad de los datos. Gracias a este sistema de gestión se disminuyen los riesgos relacionados con la se-guridad de la información en general, también la almacenada en los sistemas informáticos.

Lo cierto es que, a pesar de los avances y la creación de sistemas de almacenamientos más complejos y seguros, los hackers cada vez son más astutos y buscan nuevas técnicas de ata-que. Esto hace que las empresas tengan que desarrollar con la mayor brevedad posible, soluciones y estrategias para evitar estas amenazas y proteger la información guardada.

La norma ISO 27001 de Tecnología de la Información favorece el análisis y gestión de ries-gos basados en procesos . Además, establece medidas de control y seguimiento de los indi-cadores que permiten medir y valorar los riesgos e introducir las medidas necesarias.

Mejorar los sistemas de Riesgo y Seguridad de la Información con ISOTools

Mejorar los procesos de seguridad de la Información y conseguir reducir los riesgos es más fácil con la herramienta ISOTools. Este software se basa en el ciclo PVHA, que favorece la mejora continua.

Esta herramienta está diseñada para mejorar la comunicación de la empresa y facilitar las actividades de control, seguimiento y valoración de los procesos.

El Software ISOTools, además, facilita la implementación, mantenimiento y automatización de la norma ISO 27001 y de otras normas complementarias como ISO 9001.

Ninguna organización

está exenta de amenazas como el robo

o la pérdida de información

http://www.isotools.org/2015/04/01/incrementa-la-preocupacion-empresarial-por-la-seguri-dad-informatica/

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http://www.isotools.org/2015/04/01/incrementa-la-preocupacion-empresarial-por-la-seguridad-informatica/




¿Qué contenidos debe tener un Ma-nual de la Calidad?Uno de las principales objetivos de la revisión de la familia de normas ISO 9001 fue la ade-cuación de la gran cantidad de documentación requerida a los resultados y objetivos de los distintos procesos de cada organización. En definitiva, lo que se pretendía era crear una mayor flexibilidad para la elaboración del proceso documental.

El documento más importante del Sistema de Gestión de la Calidad es el Manual de Calidad, el cual constituye el fundamento principal de todo el sistema. En la norma ISO 9001:2008, y en concreto en el apartado 4.2.2, se especifican los contenidos mínimos que debe contener dicho manual:

% Alcance del Sistema de Gestión de la Calidad, incluyendo detalles y justificación de cual-quier exclusión.

% Procedimientos documentados establecidos en el Sistema de Gestión de Calidad, o bien referencias de los mismos.

% Descripción de la interacción de los procesos del Sistema de Gestión de Calidad.

¿Qué es para qué sirve un Manual de Calidad?

Básicamente, se trata de un documento corporativo que expone los aspectos principales del sistema de calidad implantado por la empresa. Si así lo desea la organización, puede adop-tar la forma de documento público que se puede presentar a clientes reales o potenciales, proveedores y otros agentes interesados.

Sus finalidades principales son comunicar los logros y objetivos en el ámbito de la calidad de la organización para que se conozcan sus intenciones y compartir conocimientos y ex-periencias en el ámbito tanto interno como externo.

Por otro lado, el manual de calidad permite a la empresa realizar un ejercicio de transpa-rencia, conformidad e implicación con la consecución de altos niveles de calidad y mejora continua de acuerdo a una serie de parámetros previamente establecidos.

Contenidos recomendables en el Manual de Calidad

Como hemos comentado, la norma establece una serie de contenidos mínimos. Sin embar-go, dado el carácter público de este manual es recomendable completarlo y ampliarlo con el fin de que puedan darse a conocer, de la mejor forma posible, aspectos interesantes relati-vos a la visión, misión y valores de la empresa con respecto a la calidad.


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ISO 9001


https://www.isotools.org/normas/calidad/iso-9001/


A continuación presentamos un esquema que puede tomarse como referencia de la estructu-ra de los contenidos de un Manual de Calidad:

% Título, alcance y campo de aplicación.

% Introducción sobre aspectos básicos, valores y filosofía de la organización y del propio manual.

% Política y objetivos de calidad.

% Mapa de procesos de la organización.

% Descripción de la estructura de la organización, responsabilidades y autoridades.

% Enumeración y definición de los distintos elementos del sistema de calidad.

% Adicionalmente, también se puede incluir un apéndice.

Formato y estructura

Este aspecto es bastante flexible y depende en gran medida del tamaño y complejidad de cada empresa y de los fines del documento, ya que algunas organizaciones deciden ampliar su utilidad más allá de documentar sus sistemas de gestión de la calidad.

Cada organización, por lo tanto, puede decidir libremente el alcance y ambición de su ma-nual, lo que lógicamente influirá en su estructura, aspectos recogidos y extensión.

Dado que el Manual de Calidad es un documento que constituye la base de todo sistema de calidad, es importante que vaya un paso por delante y que no se límite únicamente satisfa-cer los requisitos de la norma, incluyendo aspectos relativos a las necesidades de los clientes y de la propia organización.

http://www.isotools.org/2015/04/02/que-contenidos-debe-tener-un-manual-de-la-calidad/



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Características generales de los principales modelos de calidad

En las últimas décadas, el desarrollo del concepto de calidad ha dado lugar a la aparición de diversos Modelos de Excelencia o Calidad to-tal, que se han consolidado como referentes para evaluar e implantar Sistemas de Gestión de Calidad en las organizaciones.

A lo largo de la historia, las empresas han ido buscando diferentes formas de diferenciarse y destacar sobre su competencia. A raíz del desarrollo del modelo Deming en Japón, los modelos de calidad se han ido desarrollando y adquiriendo mayor relevancia en el mundo empresarial, gracias a las ventajas que supone la implantación de estos enfoques.

En la actualidad existen diversos Modelos de Excelencia, de entre los que cabe destacar cuatro, todos ellos basados en premios de origen nacional o comunitario.

% El modelo Deming. A mediados del siglo XX, el profesor Edwards Deming desarrolló este modelo de calidad en Japón, con el fin de contribuir en la mejora de la competitividad de este país. Gracias a él, la industria de Japón volvió a resurgir.

% El modelo Malcon Baldrige, se creó en 1987 en Estados Unidos con el propósito de hacer competencia a las empresas japonesas a través de la Calidad Total.

% El modelo EFQM. Este modelo europeo fue diseñado en 1989 por la European Foundation for Quality Management, aunque el primer premio que otorgó no se concedió hasta 1992.

% El modelo Iberoamericano, es uno de los modelos más recientes, creado en 1999 por la Fundación Iberoamericana para la gestión de la calidad (FUNDIBEQ). Éste se basa en el modelo EFQM, por lo que entre ambos enfoques existen muy pocas diferencias.

Principales características de los modelos de Calidad Total

Cada uno de estos modelos posee una serie de características propias que los hace dife-rentes. Cada método se basa en unos principios concretos o le concede mayor importancia a unos elementos sobre otros, sin embargo, todos ellos comparten una serie de característi-cas comunes y unos principios por los que se debe regir la calidad.

% De carácter voluntario. Los modelos de Excelencia no son de cumplimiento obligatorio. Cada empresa, de manera voluntaria, decide asumir ese modelo de gestión basado en la Excelencia y se compromete a llevarlo a respetarlo

ISO 9001

Cada modelo de calidad se basa en

unos principios concretos


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% Constituyen un marco de referencia para mejorar los procesos y alcanzar la calidad total. Los diversos modelos señalan los requisitos necesarios y establecen una serie de recomendaciones que orientan la puesta en práctica del método, pero no son prescripti-vos, no se debe acatar como si fuera una ley. Las empresas deberán adaptarlo según sus necesidades.

% Se pueden adaptar para cualquier tipo de empresa. Los métodos de Excelencia están diseñados para que puedan llevarse a cabo en cualquier tipo de empresa, con indepen-dencia de su tamaño o sector. Las empresas sólo tendrán que adaptar el modelo seleccio-nado conforme a sus particularidades.

% Sirven como método de autoevaluación. Los modelos de Excelencia, además de consti-tuir las bases para optar a los premios que dan nombre y servir de referente para implantar un sistema de gestión empresarial basado en la Excelencia, también permiten llevar a cabo una autoevaluación para analizar si se cumplen con las exigencias necesarias y averiguar qué procesos se deben mejorar para cumplir los objetivos de Calidad Total propuestos.

% No prevén auditorías externas propiamente dichas. Estos modelos no plantean audito-rías externas que lleven un riguroso control del cumplimiento de las condiciones necesa-rias, sin embargo, sí que se plantean evaluaciones con este fin.

% No son certificables. La implementación de estos modelos de Excelencia no conlleva la consecución de un certificado, tal y como ocurre con la norma ISO 9001 de calidad, aun-que sí se puede obtener un sello con diferentes puntuaciones, como el concedido por el modelo EFQM.

Los modelos de excelencia se basan en una serie de principios comunes:

% Están orientados a los resultados y a la satisfacción de los stakeholders, y no sólo del cliente.

% Conceden gran importancia a la implicación de los líderes para el éxito del modelo.

% Necesitan de la participación de todas las personas implicadas en el proyecto para la consecución de los objetivos.

% Se basan en un enfoque por procesos.

% Buscan la mejora continua.

% Le conceden gran importancia a los procesos de innovación y aprendizaje.

% Requieren de nuevas asociaciones y alianzas para ser más eficaces.

% Se basan en la Responsabilidad Social.

Estos modelos de excelencia pueden complementarse con la norma ISO 9001. Este estándar certificable de ámbito internacional, establece los requisitos necesarios para desarrollar un sistema de gestión de calidad que facilite el desarrollo de la empresa y la mejora de los pro-cesos.

http://www.isotools.org/2015/04/03/caracteristicas-generales-de-los-principales-mode-los-de-calidad/



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Proceso para implementar la norma ISO 22000 en tu empresaLa norma ISO 22000 de Inocuidad de los Alimentos, establece los requisitos que toda em-presa que desee recibir esta certificación debe considerar para garantizar la inocuidad de sus productos y procesos.

Cualquier empresa relacionada con el sector de la alimentación, de manera directa o indirec-ta, puede implementar un sistema de gestión basado en esta normativa y solicitar la certifica-ción correspondiente.

La implementación de este sistema de gestión requiere de la realización de unos pasos con-cretos que garanticen la seguridad y calidad de los alimentos.

Fases para implementar la norma ISO 22000 en su empresa

1. Diagnóstico inicial

Antes de implantar cualquier sistema de gestión, es preciso un análisis inicial de la organi-zación, a fin de conocer la situación en la que se encuentra y recopilar información nece-saria para las fases siguientes.

A través de este análisis, además de valorar la idoneidad de implantar este sistema de ges-tión y determinar el alcance que va a tener, las empresas deben analizar todos los proce-sos que se llevan a cabo y los recursos disponibles, para tener una visión global y real de su posición.

2. Planificación y realización de productos

Tras el análisis inicial llega el momento de diseñar y planificar las estrategias que se van a llevar a cabo. Esta fase tiene como objeto analizar los posibles peligros y determinar aquellos que se necesitan controlar y las medidas de control más apropiadas para este fin.

ISO 22000


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Esta estrategia debe ser desarrollada por un equipo de trabajo multidisciplinar, que se encargará tanto del diseño como de la implantación del proceso. Este equipo debería estar creado por responsables de diferentes áreas y coordinado por un líder que, además, se en-cargará de la comunicación del proyecto.

En esta fase de planificación el equipo de trabajo de Inocuidad deberé realizar dos accio-nes fundamentales:

% Análisis y definición de los prerrequisitos. Tanto de los generales como de los prerre-quisitos operativos.

Los prerrequisitos generales son todas aquellas condiciones necesarias para mantener la inocuidad alimentaria a lo largo de todo el proceso. Dentro de estos prerrequisitos se incluyen aspectos como la desinfección y limpieza de las herramientas o las prácticas de manipulación de los alimentos, entre otros.

Para determinar estos prerrequisitos es necesario conocer la normativa vigente en ma-teria de seguridad alimentaria y los requerimientos del cliente, además de tener presente diferentes aspectos que puedan influenciar, como las características de las instalaciones y equipos o el uso de determinados productos, entre otros. La identificación de estos pre-rrequisitos contribuirá al control de los posibles peligros.

Por otro lado, los prerrequisitos operativos, son aquellos que no se encuentran contro-lados mediante el programa de prerrequisitos generales ni en el Plan APPCC. Suelen ser prerrequisitos muy específicos y diferentes para cada empresa.

% Análisis de Peligros y Puntos de Control Críticos (APPCC).

Con el fin de elaborar el plan APPCC, también conocido como HACCP por sus siglas en inglés, las empresas deben recopilar y documentar toda la información necesaria para analizar los posibles peligros que afecten a la inocuidad de los alimentos. El equipo mul-tidisciplinar será el encargado de la elaboración de este estudio previo, a través del que se analizarán los recursos y procesos que intervienen para, posteriormente, poder identi-ficar los riesgos, determinar su nivel y seleccionar las medidas de control.

Finalizado este análisis previo, las empresas están en condiciones de establecer los programas de prerrequisitos y el plan de APPCC, en los que se debe detallar toda la información necesaria para facilitar su valoración, seguimiento y control.

3. Validación

Antes de introducir los nuevos procesos planificados, es necesario va-lidar las modificaciones efectuadas. Para ello, será preciso realizar el control necesario que permita verificar que las medidas adoptadas no solo garantizan la inocuidad de los alimentos, sino que cumplen con los niveles esperados.

Este control se puede llevar a cabo utilizando métodos y pruebas di-versas, tanto en la propia empresa como en laboratorios. Cada em-

presa estimará qué es lo más eficaz.

4. Verificación y mejora

Tras comprobar y validar los procesos es el momentos de verificar su funcionamiento. Esta fase precisa de un seguimiento y control continuo para poder detectar a tiempo cualquier cambio o desviación y actuar en consecuencia.

La implementación de la norma ISO 22000 requiere

de unos pasos concretos


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Es conveniente fijar determinados momentos para realizar controles rutinarios y auditorías internas que analicen y certifiquen la eficacia de los procesos.

Además, gracias a este seguimiento, es posible detectar necesidades e introducir mejoras continuas que promuevan la eficacia y eficiencia de los procesos.

A lo largo de todo el proceso, las tareas de documentación y comunicación son funda-mentales. Para que el sistema de gestión de inocuidad de los alimentos sea eficaz, toda la organización debe estar informada y los procesos y modificaciones que se realicen tienen que estar debidamente documentados y registrados.

Sistemas de Gestión de riesgo y seguridad

ISOTools es una software eficiente y sencillo, con la que podrás llevar a cabo una gestión eficiente del Sistema de Gestión de Inocuidad Alimentaria.

http://www.isotools.org/2015/04/06/proceso-para-implementar-la-nor-ma-iso-22000-en-tu-empresa/



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http://www.isotools.org/2015/04/06/proceso-para-implementar-la-norma-iso-22000-en-tu-empresa/

http://info.isotools.org/seguridad-de-la-informacion-gestion-de-riesgos


Ventajas de aplicar el cuadro de man-do integral en tu empresaEl Cuadro de Mando Integral (CMI), o Balanced Scorecard, es una herramienta de gestión empresarial que favorece el diseño, implantación, control y evaluación de nuevas estrategias que favorezcan el desarrollo y crecimiento de la organización.

La globalización de los mercados hace que las empresas se vean en la necesidad de diseñar nuevas estrategias que les permita ser más competitivas y diferenciarse de sus competido-res, para continuar creciendo. Sin embargo, el desarrollo de estas tácticas precisa de herra-mientas concretas que faciliten la consecución de estos nuevos objetivos.

En la actualidad existen métodos diversos que las empresas pueden poner en marcha con este fin. Entre ellos, uno de los más destacados por sus resultados positivos, es el Cuadro de Mando Integral, un instrumento que cuenta con más de veinte años de historia y que ha demostrado ser eficaz para cualquier tipo de empresas, con independencia de su tamaño o sector.

Características del CMI

El Cuadro de Mando Integral se basa en una serie de perspectivas en las que se enmarcan los objetivos estratégicos que persigue. Por norma general se habla de cuatro perspectivas, aunque en función de las necesidades de la empresa pueden ser más.

Para medir y valorar la consecución de estos objetivos estratégicos, las empresas deben se-leccionar y definir indicadores de gestión diferentes por cada objetivo y perspectiva.

% Perspectiva del cliente, a través de la que se pretende conocer y mejorar el nivel de satisfacción de este sector.

% Perspectiva interna. Es decir, los recursos que son necesarios para alcanzar los objetivos.

% Perspectiva de procesos. Viene determinada por la propuesta de valor. Se compone de procesos como la formación, la innovación o el servicio de postventa.

% Perspectiva financiera. Se centra en aspectos de tipo económico y se analiza a través de indicadores como el ROI o los beneficios ingresados.

Ventajas de aplicar el CMI

La aplicación del Balanced Scorecard conlleva una serie de ventajas para las empresas que lo implementan en sus procesos. Esta herramienta:

Balanced Scorecard


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% Ofrece una visión global de la situación de la empresa. Al recoger información continua desde diferentes perspectivas permite observar, de manera global, las características más representativas de la empresa

% Permite conocer la situación concreta en la que se encuentra la organización. Además, la información analizada describe la situación exacta en la que se encuentra la empresa.

% Facilita el control de la evolución de la compañía. Gracias a los indicadores y al segui-miento y análisis que se lleva a cabo, se puede prever las futuras consecuencias y ac-tuar para evitar o minimizar riesgos y corregir desviaciones.

% Alinea los objetivos estratégicos con los de cada sector o departamento, de tal forma que se dirigen todos los esfuerzos hacia la misma meta.

% Favorece la comunicación de la estrategia a desarrollar y, por tanto, su implementación. Para la aplicación efectiva del CMI es fundamental una eficaz comunicación. Todos los integrantes deben conocer las estrategias que se van a llevar a cabo y colaborar en la consecución de los objetivos.

% Promueve la motivación e implicación de los trabajadores. Al hacerles partícipes, en todo momento del proceso, los trabajadores se sienten parte integrante y están más mo-tivados.

El proceso de implementación del CMI

La implementación de este modelo en la gestión empresarial, requiere de un análisis previo, que permita determinar la situación de salida y definir los objetivos que se pretenden alcanzar. Para diseñar las estrategias que se van a llevar a cabo, es decir, aquellas medidas que facilitarán la mejora y crecimiento empresarial, es necesario descomponer los proce-sos y analizar cuáles son aquellos que realmente confieren valor añadido tanto al producto como a la empresa.

Tras este análisis, una vez definido el mapa estratégico, llega el momento de seleccionar los indicadores o KPI (Key Performance Indicators), que ayudarán al control y seguimiento de los mismos.

A través de los indicadores se mide el desempeño de cada uno de los procesos y su ade-cuada evolución. Estos indicadores proporcionan información de interés de manera conti-nua y facilita la prevención o intervención, en caso preciso, al indicar qué proceso no están resultando efectivos.

Este proceso es uno de los más importantes en la implementación del CMI, pues una selec-ción de indicadores poco representativos no ofrecerá la información buscada, y por tanto, impedirá que se alcancen los resultados deseados.

Por otro lado, se debe diseñar el plan de acción y comunicarlo a toda la organización. El co-nocimiento por parte de todos los miembros de la organización es fundamental para alcanzar los objetivos estratégicos.

Por último, es necesario llevar un seguimiento y control continuo, para detectar posibles desviaciones o riesgos y analizar qué procesos se pueden mejorar.

http://www.isotools.org/2015/04/07/ventajas-de-aplicar-el-cuadro-de-mando-integral-en-tu-empresa/



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Características del sello de calidad tu-rística en ChileAdemás de la norma ISO 9001 sobre Sistemas Gestión de la Calidad, existen otro tipo de sellos que garantizan la calidad de los servicios o productos ofrecidos por las organizaciones que lo poseen, todos ellos compatibles con esta norma. Uno de los sellos más conocidos son los sellos Q de Calidad Turística. Este sello es cada vez es más reconocido y valorado in-ternacionalmente. En la actualidad países como España, Alemania, Francia, Chile o Colombia disponen de su propio certificado “Q” de Calidad Turística.

A diferencia del estándar ISO 9001 de carácter internacional, o de otros sellos de calidad mundialmente reconocidos, como es el caso de los sellos EFQM que se aplican sólo en la Unión Europea, los sellos de calidad turística son nacionales, por lo que cada país establece la normativa que regula la consecución de este distintivo.

El sello de calidad turística en Chile

El continuo desarrollo turístico en este país ha llevado a implantar un sello de calidad turística que desarrolle y fortalezca los servicios ofrecidos por este sector.

Las empresas chilenas que deseen obtener su certificación deben es-tar registradas como servicio turístico ante el Servicio Nacional de Turismo (SERNATUR), una condición obligatoria para muchas de las empresas que se dedican a este sector. Para poder obtener el sello, las empresas deberán cumplir con la normativa referente a su campo específico.

El Sistema de Calidad Turística en Chile consta de un total de 48 nor-mas estructuradas en 4 áreas diferentes:

1. Alojamientos turísticos

Dentro de este área se engloban los diferentes tipos de alojamien-tos que se encuentran regulados. En la actualidad se pueden diferen-

ISO 9001

El desarrollo turístico de Chile

ha llevado a implantar un sello

de calidad turística


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ciar 16 categorías distintas, cada una de ellas reguladas por una normativa específica, que establece los requisitos mínimos y condiciones que debe reunir cada tipo de residencia. Estas son:

% Albergues, refugios y hostels.

% Camping o recinto de campamento.

% Hostales y residenciales.

% Alojamiento familiar o Bed & Breakfast.

% Centro de turismo de naturaleza o Lodge.

% Haciendas o estancias.

% Hosterías.

% Apart-hoteles.

% Complejos turísticos o Resort.

% Hoteles.

% Hoteles Boutique.

% Cabañas.

% Termas.

% Departamentos turísticos y departamentos ejecutivos.

% Hospedaje rural.

% Baños termales o balnearios termales.

% Centros de esquí.

2. Agencias de viajes y tours de operadores

Las agencias de viajes y tours operadores son consideradas como una parte fundamental para promover un turismo de calidad, por eso también se encuentran reguladas y pueden obtener su sello de calidad. Cada uno de estos dos negocios cuenta con su norma espe-cífica, a través de la que se establece los requerimientos que las distintas entidades deben cumplir.

3. Guías de turismo

Chile considera, con gran acierto, como elemento clave en la calidad turística, los servicios prestados por los guías turísticos que acompañan a los viajantes en sus rutas y excursiones.

Por este motivo, han establecido este tercer área, a través del que se regulan los requisitos que deben cumplir los diferentes tipos de guías turísticos: los especializados, los de turis-mo local, incluso los arrieros y los boteros.

4. Actividades de Turismo de Aventura

El cuarto área lo componen las empresas dedicadas al turismo de aventura. Dentro de esta área se regulan todas aquellas actividades consideradas como de acción y/o aventura, a fin de garantizar la calidad y seguridad de los servicios que estas empresas realizan.

Dentro de esta categoría se incluyen actividades como:


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% Alta montaña.

% Barranquismo, exploración de cañones o canyoning.

% Buceo en apnea.

% Buceo recreativo autónomo.

% Cabalgatas.

% Canotaje.

% Cicloturismo.

% Descenso en balsa o rafting.

% Deslizamiento sobre arena o sandboard.

% Deslizamientos sobre nieve en áreas no delimitadas.

% Deslizamiento sobre olas (surf, bodyboard, kneeboard y similares).

% Desplazamiento en cables: canopy, tirolesa y arborismo.

% Escalada en roca.

% Excursionismo o trekking.

% Hidrotrineo o hidrospeed.

% Montaña.

% Motos acuáticas y jetsky.

% Observación de flora y fauna.

% Paseos en banano.

% Paseos náuticos.

% Pesca recreativa.

% Recorrido en vehículos todo terreno u off road.

% Senderismo o hiking.

% Vuelo ultraliviano no motorizado biplaza o parapente biplaza.

Ventajas que ofrece la Marca “Q” de Calidad Turística

Como cualquier otra certificación, la obtención del sello de Calidad Turística “Q” conlleva una serie de ventajas para la empresa, pero también proporciona unas garantías y beneficios a los clientes.

Ventajas para la empresa:

% Mejora la imagen y prestigio de la empresa, que muestra su compromiso con la calidad.

% Favorece la diferenciación y promueve la competitividad de la empresa.

% Aumenta el grado de satisfacción del cliente.

% Desarrolla una gestión empresarial más eficiente.

% Fomenta la motivación y el compromiso de los trabajadores.

% Incrementa y mejora la productividad.


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% Potencia la eficacia empresarial.

% Mejora el uso eficiente de los recursos y herramientas.

% Promueve la mejora continua de los procesos.

% Contribuye a la promoción de la empresa, gracias al prestigio y popularidad del sello “Q”.

Beneficios para el cliente

% Favorece la seguridad y aporta confianza del cliente. La obtención de este distintivo garantiza la calidad de la gestión empresarial, de los servicios prestados y de las instalacio-nes y equipamientos de la empresa, lo que ofrece tranquilidad y seguridad a los clientes.

% Promueve la participación de los clientes, por medio de sistemas de encuestas y tra-tamiento de quejas y sugerencias, a través de los que recibe un feedback continuo que les permite mejorar.

% Aumenta el grado de satisfacción del cliente. El cliente no sólo se siente escuchado y valo-rado, observa también como sus expectativas se cumplen y sus necesidades son cubiertas.

http://www.isotools.org/2015/04/08/caracteristicas-del-sello-de-calidad-turistica-en-chile/



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http://www.isotools.org/2015/04/08/caracteristicas-del-sello-de-calidad-turistica-en-chile/



La calidad, ¿motor del crecimiento económico?La calidad es un valor en alza, cada vez más demandado por los consumidores y usuarios, que exigen servicios y productos que cubran sus necesidades y expectativas, pero también por las empresas orientadas a la satisfacción del cliente.

Esta nueva visión ha provocado un progresivo incremento de empresas que implementan en sus organizaciones modelos de gestión de calidad diferentes, con el fin de ofrecer servi-cios y productos de calidad y mejorar día a día. Con frecuencia se pueden leer artículos en los que informan cómo las empresas, grandes y pequeñas, se esfuerzan por mejorar, obteniendo certificados de calidad como ISO 9001, o noticias sobre cómo este esfuerzo se ve recompen-sado con mejoras económicas. Pero ¿Realmente es la calidad un motor para el crecimiento?

La calidad y el éxito empresarial

En realidad, la calidad sí que constituye una de las bases fundamentales para que cualquier empresa alcance el éxito, pero ¿por qué? Los clientes son cada vez más exigentes. Ya no se conforman con precios competitivos, también desean consumir productos y servicios que se encuentren dentro de unos niveles de calidad, diferentes en función de la persona. Los modelos de gestión de la calidad buscan la satisfacción de su mercado objetivo o “Target”.

Con este fin, las empresas se afanan por descubrir lo que el cliente necesita y valora, para poder dar una respuesta satisfactoria. De este modo, los clientes ven cumplidas sus expec-tativas y tienden a volver a por estos servicios y productos. Por otro lado, la calidad ofrece seguridad y confianza a los consumidores, dos valores que fortalecen el compromiso y la fidelidad hacia la marca.

Sin embargo, estas no son las únicas ventajas. A través de la implementación de Sistemas

ISO 9001


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de Gestión de Calidad, es posible promover la mejora de estos ser-vicios y productos. Estos sistemas de gestión se basan en el análisis de los procesos necesarios tanto para la elaboración de los productos como para ofrecer los servicios. A través de este diagnóstico, se des-criben no solo los procesos que interviene, también cada una de las actividades y tareas que componen los procesos, y se establecen las interacciones existentes entre ellas. De esta forma es más sencillo observar qué actividades aportan más valor a los clientes, cuáles se repiten o si existe alguna que se pueda suprimir.

Gracias a este análisis, las empresas mejoran su productividad y eficacia, al evitar tareas innecesarias o con resultados poco efectivos, eliminar aquellas que están duplicadas y centrarse en mejorar aquellas acciones que ofrecen valor añadido.

Estos cambios, además, conllevan un considerable ahorro tanto de tiempo como de costos, lo que permite a la empresa establecer unos precios más asequibles y competitivos, con los que hacer frente a la competencia. Por otro lado, a través de los Sistemas de Gestión de Calidad, se establecen unas medidas de control y seguimiento que facilita la gestión de riesgos y la introducción de mejoras. Gracias

a estas estrategias, las empresas pueden adelantarse a ciertos acontecimientos y están pre-paradas para adaptarse rápidamente a las necesidades del entorno.

Cómo llegar a la excelencia. El ciclo PHVA

El camino para alcanzar la Calidad Total o Excelencia no es fácil, pues precisa de una serie de compromisos y responsabilidad que las empresas deben cumplir. Hacer las cosas bien no es siempre sinónimo de calidad, aunque sí un buen comienzo.

La calidad conlleva una planificación previa y un control y evaluación continua, que facilite la introducción de mejoras siempre que sea necesario. Uno de los métodos más eficaces para llegar a la excelencia es el “Círculo de Deming” o “ciclo PHVA” (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar).

Esta metodología establece las cuatro fases fundamentales que toda empresa debe llevar a cabo para establecer un sistema de mejora continua con el que llegar a la Excelencia. Las cuatro etapas del ciclo PHVA son cíclicas, por lo tanto, finalizada la última etapa, la de actua-ción, se volvería a comenzar con la etapa de planificar. De esta forma, las actividades se están evaluando de manera periódica con el fin de introducir nuevas mejoras.

Herramientas de apoyo a la mejora continua

El uso de herramientas tecnológicas como ISOTools facilita la implementación de los mode-los de gestión basados en el ciclo PVHA y enfocados a la mejora continua. Este instrumen-to ofrece, además, ventajas adicionales como la mejora en los procesos de comunicación o el ahorro de tiempos y costos.

Uno de los métodos más eficaces

para llegar a la excelencia es el “Círculo de

Deming” o “ciclo PHVA” (Planificar, Hacer, Verificar y

Actuar)

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El control estadístico de procesos. Conceptos básicosFrente a los modelos tradiciones de gestión empresarial surge la gestión por procesos, con una nueva percepción enfocada en la calidad y basada en la satisfacción del cliente y en la mejora de las acciones que aportan valor.

¿Por qué es necesario el control estadístico de procesos?

Los procesos varían porque están sometidos a factores que hacen que sea imposible fa-bricar dos productos exactamente iguales, como la mano de obra, las máquinas, la materia prima o el ambiente. Esto provoca que las características de los productos, por tanto, no sean uniformes sino variables.

Estos factores pueden alterar la calidad de los productos, por lo que se hace necesario tomar ciertas medidas que garanticen la estabilidad de los procesos, con el fin de obtener un producto final dentro de los parámetros de calidad establecidos.

A fin de conseguir esta estabilidad, se utiliza el control estadístico de procesos, una útil herramienta que, además, contribuye a la mejora continua de la calidad en el proceso de fabricación.

Teoremas en los que se basa el control estadístico

En el control estadístico de procesos intervienen tres teoremas matemáticos básicos, que necesitas conocer y comprender para poder llevar a cabo el control preciso.

% Distribución normal o de Gauss, se utiliza para estimar el número de muestras que se encuentran dentro de lo que se considera la norma. Su cálculo se realiza en función de dos parámetros, la medida y la desviación típica. Este tipo de distribución se representa gráficamente a través de la campana de Gauss.

% Teorema del Límite Central (TCM). Según este teorema, si existe un número considera-ble de variables independientes que siguen un mismo modelo y ninguna predomina sobre las demás, entonces la suma de todas estas variables tendrán una distribución normal o gaussiana.

% Distribución de las medias muestrales. Bajo esta teoría, al seleccionar una muestra de un grupo, esta muestra seguirá una distribución normal, aun cuando el grupo seleccionado no sea igual que el grupo base de referencia, eso sí, siempre que el tamaño del grupo de la muestra sea suficientemente grande.

ISO 9001


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Conceptos básicos sobre control estadístico

Algunos conceptos que deberás conocer para llevar a cabo de manera eficaz el control estadístico de los procesos son:

%Causas comunes. En los procesos intervienen factores que influ-yen en el producto final, haciendo que este no sea siempre igual. Sin embargo, si existen pequeñas variaciones pero ninguna es preponde-rante sobre el resto, es de esperar que la calidad de los productos sea similar, si nos apoyamos en la teoría del límite central. Al conjunto de estos factores se le denomina causas comunes.

%Causas asignables, por el contrario, si durante el proceso un factor predomina sobre el resto, entonces la calidad no se distribuirá de la misma forma porque está presente una causa especial o asignable. Cuando un proceso está bajo control estadístico es porque en él no intervienen causas asignables.

A través del control estadístico se analiza la información para detectar las causas asigna-bles que influyan en el proceso y predecir cuándo el producto puede verse realmente modi-ficado. No obstante, para que esto sea posible, se debe tener un conocimiento exacto de los procesos y tareas que intervienen y llevar un control preciso.

% Capacidad de proceso. Todo proceso tiene siempre una capacidad, un margen dentro del cual se encuentran los productos que son considerados como aceptables (campana de gauss). Fuera de esos límites, los productos no reunirán los requisitos de calidad de-seados.

% Variabilidad a corto plazo, representa la probabilidad de cambios presentes en produc-tos fabricados en intervalos de tiempo corto, denominado a veces como “ruido blanco”.

% Variabilidad total o a largo plazo o “ruido negro”, es aquella que resulta a lo largo de todo el proceso. En ella intervienen factores comunes y especiales.

% Grupo homogéneo racional. Es el grupo de referencia con el que se irán comparando el resto de productos. A la hora de tomar muestras para el control de los procesos es nece-sario tener presente y documentar todas las variables que pueden intervenir, para llevar un control exhaustivo y riguroso.

% Gráficos de control. Existe una gran diversidad de gráficos que se pueden utilizar para representar de manera gráfica los resultados del control estadístico de los procesos. La utilización de un gráfico u otro dependerá de las características de los procesos, como las variables que intervienen o la duración del proceso. Así, podrás encontrar estudios elabo-rados con gráficas I-MR-R/S, gráficos más sensibles como el CUSUM o el EWMA u otros que se basan en atributos, como el POISSON.

El control estadístico

de procesos contribuye a la

mejora continua de la calidad

http://www.isotools.org/2015/04/10/el-control-estadistico-de-procesos-conceptos-basicos/



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Fundamentos en los que se basa la ex-celencia empresarialLa Calidad Total o Excelencia Empresarial es un objetivo para muchas empresas que no sólo desean ofrecer servicios o productos de calidad, sino que, además, se esfuerzan por desa-rrollar Sistemas de Gestión de la Calidad y buscan una mejora continua en todos los procesos que se llevan a cabo y todas las áreas de la organización.

La calidad es uno de los valores más apremiados tanto por los con-sumidores como por el resto de organizaciones y personas que, de alguna manera, se pueda ver implicada con la empresa, como provee-dores o inversores.El término calidad es sinónimo de éxito, pues la implantación de Sis-temas de Gestión de Calidad favorece la eficacia de los procesos. Sin embargo, bajo la premisa de que todo se puede mejorar, las empresas más exigentes desarrollan planes y estrategias que les permitan con-vertir la calidad en Excelencia.Alcanzar la Excelencia no es sencillo y conlleva un gran esfuerzo por parte de la organización, pues supone una transformación global y to-tal de la empresa. No basta con implantar sistemas de mejora para determinados procesos. La Calidad Total implica a todas las áreas y departamentos de la organización.Por si este reto no fuera suficiente, este tipo de organizaciones deben

ser capaces de alcanzar resultados excelentes dirigidos a todos sus grupos de interés (clientes, proveedores, inversores, etc.), además de mantenerlos en el tiempo, a pesar de los continuos cambios y avances que caracterizan a nuestra sociedad.Esta capacidad de transformación y adaptación continua es la que diferencia a una empresa Excelente del resto de sus competidores.

Modelo de Excelencia

La Calidad Total implica a

todas las áreas y departamentos

de la organización


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https://www.isotools.org/soluciones/evaluacion-y-resultados/modelos-de-excelencia/


Principios en los que se sustenta la Excelencia

La Calidad Total se sustenta en una serie de principios que deben regir las estrategias y medidas que se lleven a cabo:

1. Compromiso de los altos cargos directivos y líderes.

El éxito de cualquier estrategia depende, en gran parte, del apoyo y compromiso que asuman los altos cargos y líderes con las medidas propuestas. Estos líderes son los responsables de establecer los valores, principios y objetivos empresariales dirigidos a la Calidad Total. Ade-más, también son los encargados de comunicar las acciones que se van a llevar a cabo y de motivar al resto del equipo humano para que realicen el esfuerzo necesario y poder alcanzar los objetivos que se ha propuesto.

2. Orientado hacia el cliente

El cliente es la razón de la existencia de toda empresa, por lo tanto, toda empresa debe cen-trarse en buscar su satisfacción. Para alcanzar este propósito es preciso conocer las necesi-dades de los consumidores y saber qué es lo realmente importante para ellos, qué es lo que les aporta valor. Gracias a estas acciones, además de complacer a los clientes, se les retiene y fideliza y se amplía la cuota de mercado.

3. Orientado hacia los resultados

Para alcanzar la Excelencia, además de hacia el cliente, las acciones desarrollados deben estar orientadas a los resultados y tener en cuenta las necesidades de todos los grupos de interés o stakeholders, es decir, de los trabajadores, colaboradores, proveedores, inversores y la sociedad en general.

4. Basado en una gestión por procesos

El establecimiento de una gestión basada en procesos facilita la transformación y mejora con-tinua de las actividades y tareas que componen los procesos.

Los procesos se componen de actividades interrelacionadas entre sí. A fin de mejorar los pro-cesos, las empresas necesitan descomponerlos para describir cada una de las tareas que lo componen. De esta forma, además de determinar qué tareas son importantes, cuáles aportan valor y cuáles se deben mejorar, también permite establecer qué actividades pueden eliminar para que los procesos sean más eficaces.

5. Importancia de la implicación de las personas para alcanzar las metas

La Calidad Total sólo es posible gracias al esfuerzo y saber hacer de los trabajadores, princi-pal recurso de toda organización. Las empresas deben gestionar de manera eficaz el talento humano y desarrollar estrategias que favorezcan su compromiso hacia la organización. Sólo así existirá una implicación real y se alcanzarán los objetivos establecidos.

6. Precisa de estrategias de aprendizaje, innovación y mejora continua

El conocimiento es la base para que una organización pueda desarrollarse y crecer. A través de las estrategias formativas y de innovación, las empresas son capaces de continuar avan-zando, de adaptarse a los nuevos cambios y necesidades y de mejorar de forma continua.


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7. Requiere del desarrollo de alianzas

La eficacia de una empresa depende en gran medida de las relaciones que establezca con sus socios, inversores y proveedores. Es más fácil ser eficiente si se cuenta con el apoyo y colabo-ración de éstos y si todos aunáis esfuerzos para trabajar en una misma dirección.

8. Comprometidas con la responsabilidad social

Otro principio básico para alcanzar la Excelencia empresarial es asumir la responsabilidad de la empresa para con la sociedad. Responsabilidad que va más allá de respetar o cumplir con la normativa legal establecidas. La RSC conlleva el compromiso de llevar a cabo acciones que beneficien a la sociedad y al medio ambiente en general.

http://www.isotools.org/2015/04/13/fundamentos-en-los-que-se-basa-la-excelencia-empre-sarial/



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http://www.isotools.org/2015/04/13/fundamentos-en-los-que-se-basa-la-excelencia-empresarial/



El plan estratégico empresarial, una herramienta para la calidadLa necesidad de implantar Sistemas de Gestión de la Calidad que contribuyan a la mejora de los procesos y a la eficiencia empresarial, se hace cada vez más patente. Son muchas las

empresas que desarrollan estos sistemas basados en la norma ISO 9001, sin embargo, no siempre obtienen los resultados esperados.Para asegurar que las cosas se están haciendo bien, es imprescindible diseñar un plan estratégico empresarial de donde partir y que oriente la puesta en marcha de estrategias de mejora continua.

Qué es un plan estratégico

El plan estratégico empresarial es una herramienta básica de mejora para cualquier negocio. A través de este documento se expresan los objetivos empresariales que se desea alcanzar, a medio o largo plazo, y se detalla el modo en el que se va conseguir.

El objetivo del plan estratégico es diseñar la ruta que se va a seguir para alcanzar las metas y establecer la manera en que esas decisiones se transformen en acciones. Sin embargo, para establecer esta ruta, antes es necesario:

%Analizar y definir las características de la empresa.

% Reflexionar sobre sus puntos fuertes e identificar las posibles amenazas que puedan suponer un problema.

% Meditar sobre cuáles son los objetivos de la empresa y qué mejoras se deben realizar para alcanzarlos.

El plan estratégico es

imprescindible para poner en marcha

estrategias de mejora continua

ISO 9001


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¿Qué elementos debe contener el plan estratégico?

Presentación

El primer paso es definir dónde estamos y dónde queremos llegar realmente.

Es necesario que la empresa sepa de donde parte y qué metas quiere conseguir para poder diseñar la estrategia más adecuada para alcanzar sus fines.

Misión, visión y valores

Estos tres elementos son la razón de ser de la empresa. A través de ellos se definen el propósito y la forma de trabajar de la empresa, por eso, ningún plan estratégico debe obviar este apartado.

% A través de la misión se describe el motivo por el que la empresa existe, cuál es su fin, su cometido.

% La visión define, de manera más concreta, qué metas quiere alcanzarla la empresa en un plazo concreto.

% Los valores, por su parte, reflejan los principios en los que se sustenta la empresa y que serán a base de su actuación.

Análisis de empresa y el entorno

El diseño de estrategias para alcanzar los objetivos precisa de un análisis previo para conocer la situación tanto de la empresa como del entorno en el que se ubica.

A través del análisis interno, las organizaciones deben indagar, de manera especial, en los procesos que llevan a cabo. El objetivo de esta investigación será detectar los aspectos positivos de la empresa, para sacar el máximo provecho, e identificar aquellos en los que debería mejorar.

El análisis externo debe ayudar a las organizaciones a conocer cómo los cambios tecnológicos, el mercado o la situación social, política o económica pueden afectar, tanto negativa como positivamente, a la situación de su empresa.

Para llevar a cabo estos estudios existen diversos y efectivos métodos, entre los que cabe destacar el análisis DAFO; el diagrama de las 5 fuerzas o la matriz DCG, entre otros.

Líneas estratégicas

En este apartado, las empresas deberán establecer las medidas que se llevaran a cabo para alcanzar las metas planteadas.

Con el diagnóstico inicial se han detectado debilidades y amenazas a las que se debe dar respuesta, pero también oportunidades y fortalezas que hay que aprovechar. Toda esta información recabada se debe tener presente a la hora de formular y priorizar las líneas estratégicas que se van a llevar cabo.

Plan de actuación

Cada línea estratégica se compone de diferentes planes de actuación, que dan vida a la estrategia definida.


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En esta sección del plan estratégico, los encargados de su elaboración deberán definir cada uno de los planes de actuación que se llevarán a cabo y señalar, de cada uno, a qué línea estratégica pertenece, qué objetivos persigue, las acciones que se llevarán a cabo y los responsables o personas implicadas en el plan.

Evaluación

El último apartado del plan deberá hacer referencia al proceso de evaluación, es decir qué, cómo y cuándo evaluar, tanto el plan como de su puesta en marcha.

Este proceso es imprescindible para comprobar si se está desarrollando el plan según lo previsto, valorar los resultados que se van obteniendo e introducir las modificaciones y mejoras necesarias para alcanzar las metas.

https://www.isotools.org/2015/04/14/el-plan-estrategico-empresarial-una-herramienta-pa-ra-la-calidad/


Responsable de Calidad:¿Estás preparado para el futuro?ISO 9001:2015. El Futuro de la Calidad

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http://info.isotools.org/iso-9001-2015-futuro-calidad


Sistemas Integradosde Gestión

Tipos de certificaciones laborales que puede obtener tu empresaLa ISO (International Organization for Standartization) es una organización de carácter internacional que nació a mediados del siglo pasado con un fin concreto: estandarizar una serie de normas para crear un marco común internacional de referencia.Con este propósito, la organización ha ido unificando criterios y creando normas que garanticen la seguridad y calidad de los procesos, productos y servicios, por medio de una certificación de carácter voluntario, que avala que se cumplen los requisitos establecidos.Los estándares ISO no son normas obligatorias que hay que cumplir de manera estricta. Éstas son voluntarias, es la empresa quien decide implementarla, y proporcionan una serie de directrices, especificaciones y requisitos para guiar a las empresas en su implementación.Estas normas responden a necesidades planteadas por el mercado, tanto empresas como consumidores y son desarrolladas por un comité compuesto por expertos, quienes basándose en sus conocimientos y experiencias de éxito, componen la norma, que deberá ser votada y aprobada por los miembros de la ISO.En la actualidad ISO cuenta con la participación de 163 países y ha desarrollado más de 19.500 normas internacionales dirigidas al mundo empresarial.La obtención de esta certificación es voluntaria, las empresas pueden desarrollar su gestión acorde a las directrices de ISO y no solicitar el correspondiente certificado.Sin embargo, la certificación es el único medio de demostrar que cumple con los estándares ISO y garantizar la seguridad y calidad de los procesos, productos y servicios de la empresa.

Tipos de certificados

Los certificados son documentos que avalan un hecho, en este caso, garantizan que se cumplen con los estándares establecidos en una normativa ISO concreta. Sin embargo, algunas de las normas ISO no son certificables, es decir, su cumplimiento no conlleva la obtención de este reconocimiento.

A pesar de que se las denomina popularmente “certificaciones ISO”, en realidad la certificación


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https://www.isotools.org/normas/sistemas-integrados/


no la emite esta entidad. Los certificados son emitidos por organizaciones de certificación externos, ajenos a ISO.

Las certificaciones se estructuran en diferentes áreas y campos, así se pueden observar certificados dirigidos al campo de la salud, de la alimentación o englobados dentro de campos como la gestión del medio ambiente o la gestión de la seguridad.

Existen ciertas certificaciones que pueden ser aplicadas en todas las empresas, con independencia de su sector y tamaño. Estas son:

Gestión de la calidad

Certificado ISO 9001 Sistemas de Gestión de la Calidad. Es quizá uno de los certificados más populares y valorados. A través de esta certificación, se garantiza la calidad y mejora continua tanto en los productos como en los servicios que ofrece y reafirma su compromiso con la calidad.

Gestión Ambiental

Certificado ISO 14001 Sistemas de Gestión Ambiental. La certificación avala la puesta en marcha de procesos que cuidan y respetan el medioambiente.

Certificado ISO 5001 Sistemas de Gestión Energética, que asegura que un uso eficiente de la energía por parte de la empresa, que se caracteriza por la reducción de emisiones contaminantes y de costes.

Gestión De Riesgos Y Seguridad

Certificado OHSAS 18001 Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo. A través de la certificación de esta norma, que se encuentra en proceso de revisión y en breve se denominará ISO 45001:2016, se acredita que la empresa ha desarrollado una política y estrategias que garantizan la seguridad y salud de sus trabajadores.

Certificado ISO 22301 Sistemas de Gestión de Continuidad de Negocio, que garantiza el desarrollo de métodos y prácticas que aseguran que la empresa continuará funcionando ante circunstancias adversas.

Certificado ISO 27001 Sistemas de Gestión de Seguridad de la Información. Con esta certificación las empresas confirman el establecimiento de medidas y estrategias para controlar y proteger la información que poseen.

Certificado ISO 31000 Sistemas de Gestión De Riesgos, con la que se demuestra el uso de técnicas que promueven la identificación y el control eficaz de riesgos.

Gestión de la Responsabilidad Social

Certificado SA 8000 Gestión de la Responsabilidad. Bajo esta certificación, la empresa confirma su compromiso con los derechos de sus trabadores y el bienestar de éstos. La certificación avala que cumple con los requisitos establecidos por la norma, referente al trabajo infantil, trabajos forzosos, la seguridad y salud laboral o sobre el horario de trabajo y su remuneración.

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http://www.isotools.org/2015/04/15/tipos-de-certificaciones-laborales-que-puede-obtener-tu-empresa-2/


ISO 9001 Fases para la elaboración del plan de calidad de un proyectoLa necesidad de elaborar un plan de Calidad viene establecida en la normativa ISO 9001 sobre gestión de la calidad, donde se define el concepto de plan de calidad. El plan de Calidad es un documento a través del que se detalla cómo debe ser el proceso que garantice la calidad de los proyectos, productos o procesos. Este plan debe dar respuesta a cuestiones como qué acciones se llevarán a cabo, qué recurso serán necesarios o quienes serán los encargados de aplicar el plan.La importancia de diseñar un plan de calidad es tal, que ISO ha creado una norma al respecto ISO 10005:2005 donde establece losas directrices a seguir para diseñar, revisar y aplicar un plan de calidad.

Fases del plan de calidad

1. Identificación de la necesidad de un plan de la calidad en la organización.

El primer paso antes de comenzar a elabora cualquier plan de calidad, es determinar si realmente necesita desarrollar un plan de calidad y por qué.

A través de estos planes se describe los procesos que debería llevar a cabo la empresa para cumplir con los requisitos de calidad, por lo que puede ser útil para aquellas empresas que necesiten demostrar a terceros cómo desarrollan la gestión de la calidad o para aquellas que necesiten verificar que se cumple con los requisitos establecidos.

Los planes de calidad sirven como referente directo, por lo que, además de orientar la práctica pueden ser un gran instrumento de evaluación.

2. Identificación de las entradas para el plan de la calidad.


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Una vez decidida la necesidad de diseñar y poner en marcha el plan de calidad, es el momento de identificar las entradas para programar el plan, es decir, definir los requisitos que serán necesarios para su elaboración, relacionados con la legislación legal, los requerimientos de clientes, proveedores o inversores, recursos disponibles, la existencia de otros planes relevantes o aspectos relativos a la evaluación.

3. Definir el alcance del plan de la calidad.

Es importante delimitar claramente el alcance que tendrá el plan. Con este fin se debe definir si está enfocado a un determinado proyecto o proceso además de descomponerlo en acciones para analizar y describir las características del mismo.

4. Preparación del plan de la calidad.

La planificación del plan de calidad necesita de una persona encargada del proyecto, un responsable que se encargue de la coordinación y elaboración del mismo, y de un equipo de trabajo que colabore con él.

Designar quién será esta persona y constituir el equipo de trabajo será el primer paso dentro de esta fase.

El siguiente objetivo debe centrarse en recopilar toda la documentación necesaria para describir el plan. Mucha de esta información estará dentro de la documentación del sistema de calidad, por lo que sólo habrá que recuperarla.

Es conveniente consensuar cómo se va a presentar y estructurar el plan de calidad, si se va a representar a través de una matriz o precisa estar más definido. Esto dependerá de las características del plan, su complejidad y de las necesidades de la empresa.

Por otro lado, el plan debe tener un contenido coherente con el alcance, con las especificaciones dadas por los clientes, proveedores o inversores y con las características de la empresa. Además, debe ser compatible con otros planes existentes.

5. Contenido del plan de la calidad.

En esta etapa se plasma sobre papel el plan de calidad que se va a desarrollar. En este documento deben reflejarse ciertos datos necesarios para el desarrollo posterior del plan. Los contenidos dependerán de las características del plan y de las necesidades de la empresa. Sin embargo, a modo general, algunos de los elementos que se deberían expresar en este documento son:

% El alcance del plan.

% Los elementos de entrada.

% Los objetivos que se pretenden con el plan.

% La responsabilidad de la dirección.

% Cómo se llevará a cabo el control de los documentos, datos y del registro.

% La descripción de los recursos necesarios.

% Qué requisitos son necesarios.

La necesidad de elaborar un plan de Calidad viene establecida en la

normativa ISO 9001


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% Cómo se llevará a cabo la comunicación tanto interna como externa.

% Aspectos relevantes sobre el diseño y desarrollo del plan, relativos al control de cambios o su implementación.

% Especificar los requisitos y métodos que se utilizarán para el control y preservación el producto.

% Describir los procesos de control, seguimiento y medición que se pondrán en marcha.

% Aclarar si se llevará a cabo auditorías y describir cómo serán y cuándo tendrán lugar.

6. Revisión, aceptación e implementación del plan de la calidad.

La última fase en la elaboración del plan de calidad, será la revisión del mismo y su aprobación final. Tras esta etapa, el plan podrá comenzar a implementarse en la organización.

http://www.isotools.org/2015/04/16/fases-para-la-elaboracion-del-plan-de-calidad-de-un-pro-yecto/



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http://www.isotools.org/2015/04/16/fases-para-la-elaboracion-del-plan-de-calidad-de-un-proyecto/



ISO 22000 El proceso de implementación de la ISO 22000 para los Sistemas de Ges-tión de Inocuidad AlimentariaLa implantación de la norma ISO 22000 es, actualmente, uno de los principales objetivos de cualquier empresa relacionada de alguna forma con la cadena alimentaria por sus múltiples beneficios, entre los que destacan: ofrecer respuesta a los requisitos demandados tanto públicos como privados, aumentar la productividad y rentabilidad de las empresas o potenciar la gestión de la calidad en el sector.

Las 11 fases del proceso de implementación

La ISO 22000 sigue el esquema de otras normas ISO, como las de la serie 9000, por lo que su proceso de implantación es bastante similar, aunque con un enfoque centralizado en la seguridad alimentaria, es decir, en la planificación y realización de productos inocuos.

En la estrategia e implantación del proceso, podemos distinguir 11 etapas diferenciadas. Pero antes de entrar en una explicación más detallada de cada uno de estos pasos, conviene puntualizar que aunque la ISO 22000 se basa en una norma, es decir, en un sistema estandarizado, eso no significa que siempre se tenga aplicar de forma idéntica. Al contrario, se deben adaptar las distintas etapas en función de las características y necesidades de cada empresa.

1) Diagnóstico inicial de la organización

Como paso previo, es imprescindible la realización de un diagnóstico inicial de la


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organización, que además servirá de base para definir la política de inocuidad de los alimentos. Para realizar este diagnóstico, se deben recabar los siguientes datos:

% Actividad de la empresa.

% Organigrama.

% Procesos y productos que elabora.

% Sistemas de gestión de calidad implantados (en el caso de que los haya).

% Sistemas de seguridad alimentaria.

% Certificaciones y acreditaciones (si las hubiere).

% Clientes y proveedores y sus requisitos.

% Recursos disponibles humanos y materiales.

2) Designar los componentes del equipo

Una vez que la Dirección de la empresa haya evaluado la conveniencia de comenzar el proyecto en función del diagnóstico inicial, el siguiente paso es la designación de las personas que se van a encargar de la parte técnica y organizativa del proceso. Esta etapa incluye las siguientes tareas:

% Elegir al líder del equipo, que es la persona que deberá dirigir y coordinar el proyecto.

% Seleccionar los diferentes responsables de las áreas relacionadas con la inocuidad de los alimentos.

% Designar al resto de componentes.

% Delimitar y definir jerarquías y responsabilidades.

% La Dirección debe comunicar eficazmente estas decisiones a todos los miembros de la organización implicados.

3) Definir la política de inocuidad de los alimentos

Esta política debe quedar reflejada en un documento y comunicada al resto de la organización. Es importante que en dicha política figuren los principales objetivos de la empresa respecto a la inocuidad de los alimentos, los cuales han de ser medibles y cuantificables.

4) Planificación del Sistema de Gestión de la Inocuidad de los Alimentos

Con el fin de identificar los potenciales peligros, comunicarlos y evaluar periódicamente el sistema de gestión, ya sea la Dirección o, más frecuentemente, el líder del equipo deberá elaborar un documento con las actividades necesarias para el desarrollo e implantación. Dicho documento, cuya elaboración configura este cuarto paso del proceso debe contener como mínimo la siguiente información:

% Documentación a elaborar.

% Responsables de los documentos.

% Plazos de cada actividad.

% Actividades necesarias de formación.

% Auditorías.


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% Asignación de los recursos necesarios para la elaboración, implementación, manteni-miento y actualización del sistema.

% Estudio de las infraestructuras y posibles carencias de la organización a la hora de cumplir con la política y los requisitos de la norma.

5) Establecer los programas de prerrequisitos y los prerrequisitos operativos

El siguiente paso consiste en el establecimiento de dos programas o planes: el de prerrequisitos y el de prerrequisitos operativos, con los siguientes objetivos:

% Controlar los posibles peligros para la inocuidad del producto que puedan llegar a tra-vés del ambiente de trabajo.

% Los distintos tipos de posibles contaminaciones.

% Establecer los niveles de peligro en el producto y su entorno.

Para establecer estos prerrequistos, que además deben registrarse y documentarse convenientemente, es necesario considerar todas las posibles fuentes y vías por las que los peligros pueden provocar que un producto no sea inocuo: instalaciones, suministros, equipos, manipulaciones, etc.

Aunque dependen de las características de cada empresa, los prerrequisitos que deben implantarse son:

% Limpieza y desinfección.

% Control de plagas.

% Control de residuos, subproductos y desperdicios.

% Suministro y tratamiento de aguas.

% Mantenimiento preventivo de equipos, instalaciones y maquinaria.

% Buenas prácticas de manipulación y fabricación.

% Formación.

% Proveedores.

% Trazabilidad.

Una vez identificados los peligros, habrá que determinar cuál o cuáles de ellos van a ser prerrequisitos operativos, que suelen ser los que tienen una mayor incidencia en el control de los peligros potenciales, como por ejemplo: limpieza y desinfección.

6) Elaboración de fichas técnicas y diagramas de flujos

A continuación, se deben elaborar las fichas técnicas de las materias primas, ingredientes y materiales auxiliares de los procesos recogidos en el Sistema de Gestión de la Inocuidad de los Alimentos, según los contenidos de la norma. Así como las fichas de producto final con todas las características y descripciones que puedan tener alguna relación con la inocuidad del producto.

También se deben desarrollar y comprobar una serie de dibujos esquemáticos de las fases operacionales del proceso, con sus detalles más relevantes y los requisitos y normativas de cada una

La ISO 22000 no siempre tiene que aplicarse de

forma idéntica


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de las fases que lo componen, que es lo que se conoce como diagramas de flujo.

7) Análisis de peligros

Los pasos anteriores pueden considerarse preliminares. A partir de esta etapa, la séptima, se comienza a ejecutar el análisis concreto de los peligros para la inocuidad de los alimentos en la organización. Los pasos para realizar este análisis son:

% Sobre cada diagrama de flujo, identificar y registrar, fase por fase, los peligros potencia-les para la inocuidad del producto a elaborar o procesar considerando toda la informa-ción. recopilada anteriormente: instalaciones, personal, etc. También se deben apuntar los eslabones anterior y posterior de la cadena alimentaria y el nivel aceptable para ese peligro en relación con la inocuidad del alimento.

% A continuación, proceder a la evaluación de cada peligro detectado con el fin de de-terminar su posible frecuencia y gravedad de sus efectos y sus posibilidades de elimina-ción o reducción, proponiendo y seleccionadas las medidas de control y preventivas adecuadas.

8) Establecer un plan de Análisis de los Puntos Críticos de Control

Una vez identificados los posibles peligros y seleccionadas las medidas de control, el siguiente paso consiste en identificar dónde se encuentran los Puntos Críticos de Control (PCC) para la medidas de control seleccionadas. Esto implica elaborar una relación con:

% Los peligros a controlar en el PCC.

% Las medidas que los controlan.

% Los límites críticos que nos indican si el proceso se encuentra bajo control.

% Los procedimientos de seguimiento (medidas de vigilancia) de los límites críticos.

% Las acciones a tomar si se superan los límites críticos (correcciones y acciones correcti-vas).

% Los responsables de tomas estas acciones.

% Los registros que demuestran su cumplimiento.

Todos estos datos pueden adoptar la forma de Cuadro de Gestión, con el fin de hacer más manejable toda esta información. Se trata de una fase muy delicada, en la que hay que invertir mucho esfuerzo y trabajo, pues va a constituir el verdadero sistema de control de los peligros de nuestro producto, generando una gran cantidad de documentación, tanto en forma de procedimientos como de registros.

9) Validación y mejora continua

Con el plan de mejora activado, se deben llevar a cabo procedimientos normalizados y documentados donde se valide y verifique que se están llevado a cabo las medidas establecidas y que son eficaces. En todo momento se debe tener un enfoque y una orientación de mejora continua, realizando las correcciones que sean oportunas para avanzar siempre hacia el máximo nivel de calidad.

10) Elaboración de manuales de referencia

Todos los procedimientos y documentación generada deben recogerse y sistematizarse en unos documentos que son el equivalente del Manual de Calidad de las


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normas ISO 9001. Se trata de elaborar una documento del Sistema que, básicamente, explique «qué es lo que se hace y por qué se hace». Sin necesidad de entrar en excesivos detalles, se debe incluir:

% Alcance del Sistema del Sistema de Gestión de Inocuidad de los Alimentos: productos, procesos e instalaciones.

% Definición de la política de inocuidad de los alimentos.

% Estructura del sistema.

% Relación de los procedimientos documentados contenidos en el sistema

11) Divulgación del proceso y auditoría interna

El último paso consiste en poner en marcha una campaña eficaz y directa de divulgación a nivel interno del sistema implantando, con sus diferentes procedimientos. Así mismo, de debe organizar un plan formativo específico sobre: los procedimientos y medidas correctivas implementadas y su afectación en el trabajo cotidiano. Es altamente recomendable ejecutar también una auditoría interna de verificación del procedimiento, que debe acabar con un informe detallado de los resultados obtenidos y propuestas de mejora.

http://www.isotools.org/2015/04/17/el-proceso-de-implementacion-de-la-iso-22000-para-los-sistemas-de-gestion-de-inocuidad-alimentaria/



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http://info.isotools.org/seguridad-de-la-informacion-gestion-de-riesgos


SistemasIntegrados de Gestión

Fundamentos de la gestión integral empresarialToda organización empresarial se caracteriza por constituir un sistema complejo forma-do por un grupo humano y una variedad de recursos físicos (infraestructura, tecnología, materias primas, etc.) coordinados y organizados con el objetivo de obtener una determi-nada finalidad, normalmente la fabricación de uno o varios productos u ofrecer unos deter-minados servicios.

Las organizaciones se encuentran delimitadas por una serie de sistemas que, de una forma u otra, interactúan entre sí. La integración de sistemas consiste, básicamente, en la unifica-ción de los distintos sistemas de una empresa que están funcionando de una forma más o menos independiente, con el fin de maximizar la rentabilidad y productividad empresarial.

El alcance de la gestión integral

Normalmente, un Sistema Integrado de Gestión (SIG) suele incluir los sistemas relativos a la calidad, el medio ambiente, la seguridad y salud en el trabajo y la seguridad en la información. No obstante, recientemente comienza a ser habitual integrar también otras áreas como la Tecnología de la Información o la Investigación y Desarrollo.

La integración de los sistemas de gestión supone la adopción de un nuevo enfoque de las diferentes actividades de una empresa, con el objetivo de controlar, integralmente y de forma eficaz, las distintas variables que son clave en la organización.

El objetivo máximo de este proceso es el logro de una política integrada de gestión, lo cual asegura la competitividad y permite responder a las exigencias de una economía y un mercado cada vez más globalizado y competitivo.

Las normas ISO como eje clave fundamental de la gestión empresarial

Conviene remarcar que la acción básica de un SIG y absolutamente indispensable para su éxito es es la alineación de las normas ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 e ISO 27001, entre otras. Dicha integración es lo que va a permitir, por un lado, simplificar el proceso del


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https://www.isotools.org/normas/sistemas-integrados/


implementación y, por otro, desarrollar una documentación y normativa común para todos los sistemas.

Para lograr su objetivo integrador y unificador, un SIG debe ser capaz de agrupar en una única base documental todos aquellos manuales, procedimientos, instrucciones y docu-mentos que anteriormente se encontraban dispersos y nula o escasamente clasificados y sistematizados.

Requerimientos de la gestión integral

La adopción por parte de cualquier organización de un SIG eficaz y capaz de otorgar be-neficios tales como ahorro de costos, incremento de la eficacia, más y mejores oportunidades de mercado o el logro de la máxima satisfacción de los clientes, implica el cumplimiento de los siguientes requisitos:

Existencia de un único manual de gestión para facilitar la comprensión y consulta por los distintas partes interesadas, así como evitar duplicados, confusiones e incluso contradiccio-nes en procesos e instrucciones.

La implementación simultánea de cada uno de los sistemas con el objetivo de mini-mizar el periodo de implantación total del SIG, en comparación con el tiempo que implicaría implementar los sistemas por separado.

Designación de un responsable único para los distintos sistemas.

La correcta distribución de los esfuerzos para que el diseño e implementación del sistema sea más rápido y efectivo.

La supervisión y máximo y absoluto cuidado por parte del equipo responsable de la im-plantación del sistema.

Lograr, asimismo, que se involucren todos los miembros de la organización.

Incorporación de los sistemas de gestión a las actividades operativas de la organi-zación, entendiendo los requerimientos de calidad, medio ambiente y seguridad como una parte más de la gestión general.

Minimizar las tareas de redactado, archivo y soporte de registro y documentación.

Establecer unos objetivos, metas y políticas que sean medibles, realizables y coherentes.

La Dirección de la empresa debe estar fuertemente involucrada, así como ejercer un fuerte liderazgo y compromiso, de manera que su equipo de colaboradores pueda enfocarse en implementar el SIG de forma eficiente.

Finalmente, cabe destacar que el fin de todo SIG es el de racionalizar los esfuerzos, recursos, y costes destinados a la optimización de la gestión de la organización, asegurando al mismo tiempo la calidad en cada una de las etapas del proceso.

http://www.isotools.org/2015/04/20/fundamentos-de-la-gestion-integral-empresarial/



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Procesos Resumen del Ebook “La adopción de un enfoque basado en procesos”Alcanzar el éxito empresarial en un mercado cambiante y competitivo como el actual, no es una tarea sencilla. Este éxito dependerá de tus habilidades para seleccionar las estrategias más eficaces que te ayuden a diferenciarte de tus competidores y satisfacer las necesidades y los gustos de tus clientes.

Una de las estrategias más eficaces para conseguir tus propósitos empresariales es implantar en tu organización un modelo de gestión de calidad fundamentado en un enfoque basado en procesos, que te ayude a satisfacer a tus clientes, potenciar el valor de tu empresa y mejorar de manera continua, hasta llegar a la Excelencia.

El enfoque basado en procesos es considerado como la perspectiva más eficaz para alcanzar la Calidad Total y la Excelencia, tanto por los estándares de calidad ISO como por el resto de modelos de Calidad Total

Con el fin de aclarar el significado y la importancia del “enfoque basado en procesos”, y de mostrarte las claves para que puedas implantarlo de forma eficaz en tu empresa, hemos redactado el ebook “La adopción de un enfoque basado en procesos. Clave en el camino hacia el éxito”.

¿Qué encontrarás en este ebook?

El ebook se estructura en un total de siete capítulos cortos, a través de los que se explican algunas de las claves para adoptar un enfoque basado en procesos de manera exitosa:

1. A lo largo del primer apartado “Por qué adoptar un enfoque de gestión basado en procesos”, se hace hincapié en el significado de este concepto y en las múltiples ventajas de las que se puede beneficiar tu empresa tras la adopción de este enfoque.

2. En el segundo capítulo, “El camino hacia la gestión por procesos. Cómo implementarlo”, los autores definen algunos de los requisitos fundamentales para que la implementación de este enfoque, en la organización, sea eficaz. Destacan como una condición imprescindible el apoyo y esfuerzo de los altos cargo y directivos, pero también la necesidad de establecer hoja de ruta que oriente el camino. Además, en este mismo capítulo, se describen las fases necesarias para adoptar un enfoque basado en procesos, de manera eficaz.


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https://www.isotools.org/soluciones/procesos/gestion-por-procesos/


3. La tercera sección del libro, titulada “Qué es BPM y cómo me ayuda en mi empresa” aclara en qué consiste el modelo BPM (Business Project Management) y los beneficios que este modelo puede aportarle a tu organización, y las condiciones necesarias para que el BPM sea realmente eficaz.

4. El cuarto apartado, que lleva por título “Cómo gestionar riesgos y oportunidades dentro de la gestión por procesos”, destaca la importancia de una adecuada gestión de riesgos, como base para el éxito de la gestión por procesos. En él se describen, además, las fases necesarias para una eficaz gestión de riesgos: identificar los riesgos, analizarlos y administrarlos.

5. El ebook no se olvida de “La importancia de la gestión del cambio a la hora de adoptar un modelo basado en procesos”, a la que le dedica su quinto apartado. Vivimos en una sociedad en constante evolución, cambian los gustos, las necesidades, las tecnologías, etc., por eso, hoy día la gestión eficaz del cambio es fundamental para el éxito empresarial. Todas aquellas empresas que dispongan estrategias eficaces para promover el cambio y sean capaces de adaptarse de forma rápida y eficaz, les será más fácil adoptar un modelo de gestión basado en procesos.

6. El penúltimo capítulo del libro digital hace referencia a las herramientas tecnológicas diseñadas para contribuir a una mejor y más eficaz implantación de este enfoque en las organizaciones. Este séptimo apartado lleva por título “El papel de la tecnología en un enfoque de gestión por procesos” y en él, el lector podrá descubrir las múltiples ventajas de utilizar el software BPM para apoyar las tareas en la gestión por procesos.

7. A lo largo del último capítulo del ebook, que lleva como título “Vitacura, un caso de éxito en la gestión por procesos” se describe la exitosa experiencia de la municipalidad de Vitácura, en Santiago de Chile, tras adoptar un sistema de gestión de calidad basado en procesos, apoyado por una eficaz herramienta tecnológica, que facilitó el proceso de gestión.

La lectura de este breve ebook “La adopción de un enfoque basado en procesos. Clave en el camino hacia el éxito”, te aportará las bases necesarias para adoptar en tu propia organización un eficaz sistema de calidad basado en la gestión por procesos.

La adopción de un enfoque basado en procesosClave en el camino hacia el éxito

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Modelos de Excelencia

Los Modelos de Excelencia: la evolu-ción hacia la calidad empresarial totalLos Modelos de Excelencia pueden considerarse la respuesta a las necesidades de las empresas de disponer de una guía y reconocimiento para conseguir la implantación de la calidad total. Estos modelos sirven como instrumento de autoevaluación para las organizaciones. Asimismo, los organismos encargados de la gestión de los diversos Modelos de Excelencia existentes utilizan como elementos de difusión de los mismos la entrega de una serie de «Premios a la Excelencia en la Gestión».Cada vez son más las empresas que persiguen dar un salto cualitativo en sus planes de mejora continua, proponiéndose como meta la consecución de la excelencia empresarial o la calidad total.Pero estos niveles superiores de calidad no se consiguen a través de serie de medidas de mejora improvisadas, sino que es necesario organizar una estrategia basada en los fundamentos y directrices de algunos de alguno de los Modelos de Excelencia contrastados y reconocidos actualmente.La adopción de alguno de estos modelos permite a la organización asimilar los verdaderos principios y filosofía de la excelencia empresarial, que consisten básicamente en la consecución de unos resultados excelentes en relación a los aspectos clave de la organización:

% Máxima satisfacción de los clientes por la calidad de los productos y/o servicios ofreci-dos.

% Calidad total en todos los circuitos y procesos.

% Máximo rendimiento del equipo humano, tanto con un enfoque individual como co-lectivo.

% Alcanzar los más altos niveles de rentabilidad y productividad de la organización.

% Fomentar y crear un liderazgo que dirija e impulse la política y estrategia, las personas de la organización, las alianzas y los recursos y procesos.

Principales Modelos de Excelencia

Existen diversos Modelos de Excelencia de gran prestigio y demostrada eficacia por la praxis diaria en todo tipo de organizaciones de todo el mundo. Pese a que cada uno de ellos tiene diversas peculiaridades, en todos ellos subyacen los principios básicos de búsqueda de la calidad total y la excelencia. De entre la oferta existente, hemos seleccionado el Modelo Iberamericano de Exclencia de Gestión (FUNDIBEQ) y el Modelo Europeo (EFQM).


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https://www.isotools.org/soluciones/evaluacion-y-resultados/modelos-de-excelencia/


Modelo Fundibeq

Se trata de un modelo desarrollado por la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad, que trata de crear un punto de referencia único en el que se encuentren reflejados los distintos modelos de excelencia nacionales de los países iberoamericanos. Es conocido por otorgar un galardón anual de gran prestigio: el Premio Iberoamericano a la Calidad.

Su objetivo principal es la evaluación de la gestión de las organizaciones, identificando sus puntos fuertes y áreas de mejora que sirvan para establecer planes de progreso. Una segunda utilidad es actuar como referencia y base documental para el desarrollo y la planificación estratégica.

Las principales características de este modelo son:

% Se erige como herramienta de mejora de la gestión de una organización.

% Su pretensión no es normativa ni prescriptiva.

% Respeta las características de cada organización y la experiencia de sus miembros.

% Es flexible y adaptable a cada ámbito de trabajo.

Modelo EFQM

El Modelo EFQM responde a las siglas en inglés de European Foundation for Quality Management (EFQM) y cada año otorga el prestigioso Premio Europeo a la Calidad. Es un modelo normativo, por lo que el concepto clave y fundamental es la autoevaluación.

Es un modelo concebido a través de un análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión de la organización. Esta concepción no supone una contraposición respecto a otros enfoques, sino más bien una integración de los mismos.

Para su correcta aplicación es fundamental una comprensión por parte de todos los niveles de dirección de la empresa del modelo y sus criterios clave, los cuales están divididos en dos grupos: los llamados «Agentes Facilitadores» y el grupo de «Resultados».

Los Agentes Facilitadores se refieren a lo que hace la organización y cómo lo hace y se rigen por los criterios de: liderazgo, estrategia, personas, alianzas, recursos y procesos.

Los resultados tienen la función de certificar los éxitos obtenidos por la organización respecto a todos los actores implicados: clientes, trabajadores la sociedad y los grupos de interés que aportan financiación.

ISOTools es la plataforma tecnológica que facilita la adaptación a los Modelos de Excelencia

A través de la Plataforma Tecnológica ISOTools las organizaciones tienen a su alcance la evaluación constante de su adaptación a los diferentes Modelos de Excelencia.Las diferentes aplicaciones de las que consta ISOTools ayudan al análisis de la situación actual y los resultados a alcanzar, así como también al establecimiento de prioridades, la puesta en marcha de acciones específicas y la evaluación de los resultados logrados.

http://www.isotools.org/2015/04/22/los-modelos-de-excelencia-la-evolucion-hacia-la-cali-dad-empresarial-total/



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http://www.isotools.org/2015/04/22/los-modelos-de-excelencia-la-evolucion-hacia-la-calidad-empresarial-total/


ISO 9001 Los estándares de calidad ISO gestio-nados a través de un softwareLa implantación de un sistema de gestión de calidad bajo los estándares y requisitos de la norma ISO 9001 es un proceso que, históricamente, se ha caracterizado por precisar de un considerable plazo de tiempo, y por la generación de una serie de dificultades derivadas, esencialmente, de la excesiva burocratización por la generación de mucha documentación.

Estos dos motivos han sido causa de quejas y de reticencias, especialmente por las peque-ñas y medianas empresas (PYMES), cuyos recursos y presupuestos reducidos convertían el proceso de certificación en un reto deseable pero, en ocasiones, complicado de asumir.

El uso de un software específico

Afortunadamente, el uso de herramientas informáticas específicamente diseñadas para gestionar los estándares y parámetros de calidad de las normas ISO puede resultar de gran ayuda para simplificar y optimizar la implantación y gestión posterior de estos sistemas.

Si para la implantación de sistemas de calidad se utiliza, además, un enfoque basado en procesos, estableciendo unos puntos críticos de control de cada uno de ellos y parame-trizando los tiempos de ejecución, la eficacia aumenta exponencialmente y se inten-sifica la reducción de tiempos.

Un proceso de implantación basado en procesos y apoyado en un software espe-cífico se desarrolla en una serie de fases perfectamente definidas, para cada una de las cuales se establecen una serie de acciones a implementar. A cada una de estas acciones se les asigna un responsable y unos implicados. A partir de aquí se establecen puntos de control para cada proceso en los que se define el responsable, el elemento a contro-lar, el método de control y el criterio de aceptación.

De una forma sencilla y eminentemente práctica, el proceso define a lo largo de sus diversas fases aspectos tan diversos como: la Política de Calidad, el Mapa de Procesos, la Formación, el Control de la Documentación y los Registros, las Incidencias y Acciones de Mejora, la medición de la Satisfacción de los Clientes, la Evaluación de Proveedores, la Calibración de Equipos de Medida, la definición de Indicadores, la elaboración del Manual


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de Calidad, la Distribución de la Documentación, la Planificación de Auditorías, la Defini-ción de Objetivos y la Revisión por la Dirección.

Con este planteamiento se evita la creación y mantenimiento de una gran cantidad de procedimientos que no aportan valor al sistema, y al mismo tiempo se consigue re-ducir enormemente la documentación del mismo.

Beneficios de la utilización herramientas informáticas de gestión de calidad

En definitiva, las organizaciones pueden obtener importantes beneficios de la utili-zación de un sofware específico para sus proyectos de gestión de calidad, mejora continua y aplicación de modelos de excelencia:

% Reducción de los tiempos totales de implantación del sistema de aproximadamente un 60%. Desde que se realiza el diagnóstico inicial a la auditoría final el plazo de certifica-ción puede realizarse en un plazo de 3 o 4 meses.

% Ahorro de entre un 60% y un 70% de tiempo empleado por cada uno de los responsa-bles del proceso.

% Se reducen considerablemente los recursos, tanto personales como de materiales e infraestructuras.

% El ahorro de costos mejora los niveles de rentabilidad y productividad empresariales.

% Permite ofrecer a los clientes productos y servicios mejorados, con un plus adicional o valor añadido.

% Realización sencilla de registros de calidad.

% Implantación rápida y fácil del ciclo de mejora continua.

% Máximo simplificación documental, sin que ello suponga un gran esfuerzo.

La Plataforma ISOTools facilita la automatización de la Norma ISO 9001 en Sistemas de Gestión de Calidad

La Plataforma Tecnológica ISOTools facilita la implementación, automatización y mante-nimiento de los sistemas de gestión. Este software se desarrolla en un entorno web con el objetivo de dar cumplimiento a los requistos de los estándares ISO. Además, permite optimizar su Sistema de Gestión de Calidad basado en la ISO 9001 como camino hacia la excelencia e integrar la norma ISO9001 con otras normas, como OHSAS 18001 e ISO 14001.

Compuesto de diferentes módulos, es un software escalable, flexible y adaptable a las necesidades de cada empresa u organización independientemente del tamaño y del sector en el que opere. Se trata de una herramienta que favorece la agilización y la mejora de los procesos, así como la accesibilidad y búsqueda rápida y fácil de la información.

http://www.isotools.org/2015/04/23/los-estandares-de-calidad-iso-gestionados-a-tra-ves-de-un-software/



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ISO 22000 La presencia de la norma ISO 22000 en PerúLa norma internacional ISO 22000:2005 de Sistemas de Gestión de Inocuidad Alimenta-ria, es una de las normas más conocidas de todas las que conforman la gama de certificacio-nes difundidas por la Organización Internacional para la Estandarización. Ésta tiene como fin garantizar la calidad de los alimentos a lo largo de todos los procesos de la cadena de producción y la seguridad y salud de los consumidores finales.

Desarrollada en el año 2005, está basada en el Food Safety System Certification (FSSC) 22000, la normativa de la Global Food Safety Initiative (Iniciativa Internacional de Seguridad Alimentaria), la cual se centra en las necesidades de calidad de minoristas y fabricantes.

La norma define los requisitos de gestión de la seguridad alimentaria y va dirigida a las empresas, compañías y marcas que comercien con productos de la cadena alimentaria, in-cluidas las organizaciones que cumplen un papel indirecto, como por ejemplo los fabricantes de materiales de envasados, productos de limpieza, aditivos, ingredientes complementarios e incluso proveedores y distribuidores.

Según datos del sector empresarial, hasta la fecha existen más de 26.000 empresas en todo el mundo que han recibido la certificación ISO 22000, de las cuales un 2.6% son ori-ginarias de Latinoamérica, una región que se muestra cada vez más interesada por acogerse a dichos estándares de calidad.

La experiencia en Perú: aciertos y retos

Hasta el cierre del año 2014, en Perú había un total de 30 empresas que habían sido certificadas con la norma ISO 22000, un dato menor si se tiene en cuenta el conjunto del tejido empresarial del país y el hecho de que uno de los factores más significativos de su economía es la industria alimentaria.

Sin embargo, las cifras también hablan de un aumento si se com-paran con los datos del año 2013: sólo 10 marcas poseían esta certi-ficación.

Las empresas certificadas pertenecen, principalmente, a los sectores agroalimentarios y a los productores de gaseosas, lácteos, ce-

La certificación ISO 22000

aumenta en las empresas de Perú


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reales, pastas y hasta embalajes, estos últimos con un mayor número de compañías dis-tinguidas con el rótulo de calidad. También los supermercados y las tiendas en cadena.

Uno de los grandes retos sigue siendo la certificación de los negocios pertenecientes a la úl-tima etapa de la cadena alimentaria, especialmente los restaurantes, que representan la opción más directa para la proyección de la diversa gastronomía peruana.

Otro sector que empieza a incrementar su interés por la normativa ISO 22000 son los productores locales en cualquiera de los sectores, dado que han descubierto que la certi-ficación les otorga un billete directo hacia las exportaciones. Si cumplen con los estándares de calidad internacional, sus marcas tienen, por tanto, mayores opciones de proyección en mercados como Estados Unidos, China o Europa.

Al mismo tiempo, se debe insistir en la necesidad de crear una red de comercio sólida entre los países de la región, al estilo de la Unión Europea, de modo que se consiga una regulación supranacional que facilite el intercambio de productos. Por desgracia, esa red to-davía no existe o sólo se ha constituido parcialmente.

Soluciones y programas. ¿Qué se está haciendo?

A finales de 2014, el Gobierno peruano puso en marcha un plan dirigido a las pequeñas y me-dianas empresas llamado ‘Concurso para la mejora de la calidad’. Los objetivos de dicho plan pueden resumirse de la siguiente manera:

% Mayor presencia de las empresas peruanas en los mercados latinoamericano, conti-nental y mundial, la cual es cada vez más notoria gracias, en parte, al crecimiento económi-co que ha experimentado el país en la última década.

% Búsqueda de nuevas alianzas comerciales con países tradicionalmente socios, como por ejemplo Brasil, Colombia, Ecuador, Bolivia y México.

% Inserción de las empresas en cadenas de valor. Es decir, posicionarse junto a los me-jores competidores de cada sector.

% Crear una cultura de calidad. Una vez se acogen a los procesos de certificación, las empresas incorporan dichos conceptos a su filosofía corporativa. Al hacerlo, el gran bene-ficiario es el tejido empresarial en su conjunto.

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Sistemas y Modelos de Gestión

La gestión es fundamental

para lograr los objetivos y metas

empresariales

Principales herramientas de gestión empresarial: funcionamiento y carac-terísticasLa gestión es un elemento fundamental para que cualquier organización pueda lograr sus metas y objetivos de todo tipo. El éxito de cualquier modelo de gestión depende, en primer lugar, de una correcta planificación, pero para poder ejecutar la misma también son nece-sarias una serie de herramientas que permitan optimizar su desarrollo, encauzándolo en la dirección más adecuada. Las herramientas de gestión más importantes con los que cuentan las empresas son los sistemas y modelos de gestión.

Estos sistemas facilitan el control de todos los procesos y actividades de una empresa, apoyándose en sistemas informáticos con el objetivo de automatizar los procesos, integrar los diversos profesionales y áreas de las empresa, facilitar el trabajo colaborativo, alinear objeti-vos y, en definitiva, ganar en eficacia y productividad.

Principales herramientas de gestión

Las principales herramientas de gestión empresarial son las siguientes:

Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta de gestión que, a través de la medición del cumplimiento de los objetivos estratégicos de las empresas permite evaluar, mediante una serie de indicadores controlados por un software específico, el desempeño global de la organización.

Los principales aspectos que controla el BSC son: las finanzas (ingresos y costos), la cali-dad (producto, atención al cliente,servicio postventa), los procesos internos y la capacita-

ción del personal.

Calidad Total

La calidad total, también conocida como gestión de la calidad total, es una filosofía, cultura o estilo de gerencia que involucra a todos los miembros de una organización en el mejoramiento conti-nuo de la calidad en todos los aspectos de la empresa.

En la calidad total todos los miembros de la organización buscan mejorar la calidad de forma continua y gradual, no sólo en los productos, sino también en todos los aspectos de la empresa tales como: en los trabajadores, en los insumos, en los procesos, en la atención al cliente, y en los proveedores.


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Reingeniería de procesos

La reingeniería o reingeniería de procesos es una técnica o herramienta de gestión que consiste en reinventar o rediseñar los procesos de una empresa de una forma radical, poniendo en marcha medidas críticas es aspectos básicos y altamente influyentes como los costos, la calidad, el servicio y la rapidez.

No se trata de hacer algunas mejoras o implantar pequeñas correcciones y modifica-ciones sobre procesos ya implementados, sino de poner en marchas sistemas y cir-cuitos de funcionamiento totalmente nuevos, que implican importantes cambios tecnológicos, nuevas inversiones y replanteamientos muy importantes en la forma de funcionar y realizar los diversos trabajos y tareas.

Empowerment

El empowerment o empoderamiento consiste en delegar, otorgar o transmitir poder, autoridad y responsabilidad a los trabajadores o equipos de trabajo de una em-presa para aumentar su autonomía para que puedan tomar decisiones importantes y ejecutar tareas sin necesidad de consultar u obtener la aprobación de sus superiores.

Outsourcing

El outsourcing, también conocido como subcontratación o externalización, se basa en la contratación de terceros (profesionales u otras empresas) para que realicen activi-dades, funciones o procesos complementarios.

El outsourcing posibilita transferir actividades, funciones o procesos a empresas es-pecializadas, lo que puede redundar en un trabajo de mayor calidad y a menor costo, logrando así una mayor eficiencia y eficacia.

Otra ventaja de esta herramienta de gestión es que permite a las empresas concen-trarse en sus actividades, funciones o actividades principales o esenciales, evitando la dispersión y permitiendo una mayor concentración de esfuerzos y objetivos, lo que permite la generación de ventaja competitiva.

Benchmarking

En esta ocasión, nos encontramos ante una técnica o herramienta que consiste en el seguimiento y comparación de empresas similares o del mismo ámbito sector de actividad. El fin del Benchmarking es evaluar sus productos, servicios, procesos y otros aspectos y realizar una comparación minuciosa y detallada y de carácter analítico con los nuestros y con los de las otras empresas.

Con la aplicación del Benchmarking es posible identificar los puntos fuertes de la competencia y adaptarlos a la nuestra, poniendo en marcha las mejoras oportunas. Esto no significa un acción de simple copia, sino que la intención debe ser tomar como referencia los mejores aspectos de otras empresas con el fin de detectar errores propios o áreas de mejora.

http://www.isotools.org/2015/04/27/principales-herramientas-de-gestion-empresarial-funcio-namiento-y-caracteristicas/



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ISO 9001 ¿En qué consiste una gestión integral de riesgos empresariales?La implantación de un sistema integral de gestión de riesgos corporativos es, en la ac-tualidad, una de las principales prioridades de las organizaciones. Por este motivo, no es de extrañar que en la nueva norma ISO 9001:2015 la innovación que más interés ha suscitado haya sido, precisamente, la gestión de riesgos.

La gestión Integral del riesgo empresarial consiste, básicamente, en detectar oportuna-mente los diversos riesgos que pueden afectar a la empresa para, de esta forma, gene-rar estrategias que se anticipen a ellos, con el objetivo de convertirlos en oportunidades de rentabilidad para la empresa.

Hoy en día, las organizaciones con más éxito no asumen los riesgos, sino que los estu-dian y analizan, llegando a aprovecharse de ellos, modelándolos a sus gusto para gestionarlos adecuadamente y sacarles el máximo partido, Dicho de otro modo, estas empresas logran transformar los riesgos en oportunidades que les ayudan a avanzar por la senda del cre-cimiento y la productividad.

El COSO III o Enterprise Risk Management – Inte-grated Framework (ERM)

En 1985 las más prestigiosas asociaciones profesionales nortearmeri-canas crearon el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comissions (COSO) con el objetivo de evitar las malas prácticas empresariales, aumentar el control interno y luchar y disua-dir el fraude empresarial. De esta forma, en 1992 se publica el COSO I, unas normas de evaluación y mejora de las situaciones de riesgo, que son mejoradas ampliamente en el año 2004, con el lanzamiento del COSO II O ERM, donde se plantea el concepto de integración e implicación de la totalidad de la organización (profesionales y áreas o departamentos) en la gestión de riesgos. Finalmente, en el año

Una prioridad de las empresas es implementar un

sistema gestión de riesgo corporativo


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2013 se publica la versión más actualizada, el COSO III, que incluye algunas novedades para ganar en confianza, agilidad y claridad.

El COSO III propone un marco integrado de control con un enfoque integral, que implica a toda la plantilla y es aplicable a la definición de estrategias en toda la empresa, basado en el uso de una serie de herramientas para lograr un control interno efectivo, enmarcado en una filosofía de trabajo enfocada en la mejora continua.

Dicho proceso está específicamente diseñado para identificar eventos potenciales que puedan afectar a la organización, gestionar sus riesgos dentro de unos parámetros acepta-dos y proporcionar una seguridad razonable sobre el logro de los objetivos.

Características de la gestión de riesgos corporativos

Por otro lado, el COSO III o ERM otorga una serie de características a la gestión integral de riesgos corporativos:

% Es un proceso continuo que fluye por toda la entidad.

% Es realizado por personal de la propia organización proveniente de todos los niveles.

% Está diseñado para identificar acontecimientos potenciales que podría afectar a la entidad.

% Es capaz de proporcionar una seguridad razonable al consejo de administración.

% Mejora la agilidad de los sistemas de gestión de riesgo para adaptarse a los entornos.

% Proporciona una mayor confianza en la eliminación de riesgos y consecución de ob-jetivos.

% Clarifica y mejora la comunicación y el flujo de información.

Objetivos de la gestión integral de riesgos

Un proceso de gestión total de los riesgos ha de estar orientado a la consecución de 4 tipos de objetivos:

% Objetivos estratégicos. Se trata de los objetivos establecidos al más alto nivel y relacio-nados con el establecimiento de la misión y visión de la compañía.

% Objetivos operativos. Están ligados a la consecución de una mayor eficacia y eficiencia en las operaciones.

% Objetivos regulatorios. Cumplimento por parte de la compañía de todas las leyes y nor-mativas que le son de aplicación.

% Objetivos relacionados con la información proporcionada a terceros. Aumento de la efectividad de la comunicación suministrada de toda índole, no sólo financiera.

Elementos del ERM

En directa relación con los objetivos mencionados, encontramos 8 tipos de elementos dis-tintivos del ERM:

% Ambiente interno. El clima interno de la compañía es la base sobre la que se sitúan el resto de elementos, teniendo una influencia altamente significativa en el establecimiento de los objetivos y la estrategia.


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% Establecimiento de objetivos. Los objetivos deben definirse con anterioridad a que se identifiquen posibles riesgos que impidan o complique su ejecucion, y deben estar alinea-dos con la estrategia de la compañía, su misión y visión.

% Identificación de acontecimientos. Se deben detectar los aspectos externos e internos que puedan ser generadores de incertidumbre, afectando a los negocios. Se trata de as-pectos variados y de muy diversa índole: conflictos con el personal, contexto social, político y económico, cuestiones tecnológicas o de infraestructuras, etc.

% Evaluación de riesgos. Analizar y evaluar todos los posibles riesgos desde una triple perspectiva: consecución de los objetivos planteados, impacto económico y probabilidad de ocurrencia.

% Respuesta al riesgo. Evaluación del potencial de respuesta al riesgo de la compañía en función de 4 categorías o supuestos: evitarlo, reducirlo, compartirlo y aceptarlo.

% Actividades de control. Políticas y procedimientos necesarios para asegurar que la res-puesta al riesgo ha sido la adecuada.

% Información y comunicación. Para que el ERM funcione es fundamental una adecuada transmisión de la información a través de los canales adecuados, así como un eficaz trata-miento de los datos actuales e históricos.

% Supervisión. La metodología ERM debe ser sometida a un exhaustivo proceso de se-guimiento y monitorización para asegurar su correcto funcionamiento y la calidad de sus resultados.

http://www.isotools.org/2015/04/28/en-que-consiste-una-gestion-integral-de-riesgos-empre-sariales/



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http://www.isotools.org/2015/04/28/en-que-consiste-una-gestion-integral-de-riesgos-empresariales/

http://info.isotools.org/ebook-cuadro-mando-integral-balanced-scorecard


Acreditación en Salud

Los modelos de acreditación en salud son

eficaces para evaluar la

gestión de los procesos

La Acreditación en Salud como herra-mienta de mejora en las instituciones sanitariasLa Acreditación en Salud es una metodología voluntaria de mejoramiento continuo de la calidad de uso exclusivo para las organizaciones del sector sanitario, tanto del ámbito público como del privado.

El motivo del creciente interés de los gestores de instituciones sanitarias por conseguir alguna acreditación de prestigio en gestión sanitaria se debe a un aumento de las exigencias en lo que se refiere a estándares en los niveles de calidad de los pacientes y usuarios, como consecuencia del desarrollo socio económico y del acceso a todo tipo de información, tanto médica como relativa a prestaciones y derechos.

Este nuevo perfil de usuario de la sanidad, mucho más exigente e informado, conocedor de sus derechos y, en ocasiones, incluso con un cierto nivel de conocimientos técnicos de las distintas alternativas terapéuticas a su enfermedad, muchas veces extraídas de páginas espe-

cializadas de Internet, supone un gran reto para las instituciones de salud.

Una de las mejores formas de dar la respuesta adecuada que el usua-rio demanda es a a través de un aumento de la calidad y eficacia de la gestión sanitaria, siendo los modelos de acreditación un punto de apoyo y una eficaz herramienta para su logro.

Las ventajas de la Acreditación en Salud

Los modelos de acreditación son de gran utilidad, en especial en los servicios de carácter más técnico, puesto que garantizan, a través de la opinión de un tercero, el suficiente nivel técnico y competencial para la realización de una serie de actividades muy concretas y definidas.

Entre los múltiples beneficios que un proceso de acreditación puede aportar a la gestión de las diversas instituciones sanitarias: hos-pitales, ambulatorios, centros de salud, etc., destacan los siguientes:


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https://www.isotools.org/soluciones/evaluacion-y-resultados/modelos-de-acreditacion/


% El proceso de acreditación constituye un herramienta muy eficaz para evaluar la ges-tión de los procesos, detectando errores, deficiencias y áreas de mejora tanto en el sistema de calidad utilizado como en los resultados obtenidos.

% Es un sistema global que tiene en cuenta todos los aspectos importantes de las entida-des de salud.

% El modelo de evaluación de la Acreditación en Salud es muy completo, puesto que co-mienza desde que se produce el ingreso del usuario hasta que termina su estancia en la organización.

% Favorece la consecución de mejores resultados en la satisfacción del cliente y otros indicadores de medición de la calidad.

% Se transforma en un acicate y todo un aliciente para animar al conjunto de profesiona-les del ámbito sanitario a superarse cada día en el trato con el paciente.

% Es el canal ideal para logar la excelencia tanto en el trato a los pacientes como en los tratamientos terapéuticos llevados a cabo.

% Incide en la idea de que todo es mejorable, convirtiendo en indispensable la mejora con-tinua.

% Sirve para mejorar los dos principales atributos de la sanidad, especialmente de carácter público: la accesibilidad y la disponibilidad.

% Es un instrumento que ayuda enormemente a elevar el nivel de otros factores im-portantes de la calidad asistencial, como por ejemplo: la competencia profesional, la aten-ción dispensada, la efectividad, la eficiencia o la seguridad.

Por lo tanto, para poder ofrecer servicios de calidad, a la altura de las actuales expectativas de los usuarios, los centros de salud deben reunir las siguientes características: ser efica-ces, eficientes, seguros y ofrecer un servicio adecuado a la demanda con el máximo nivel de disponibilidad y una óptima accesibilidad.

http://www.isotools.org/2015/04/29/la-acreditacion-en-salud-como-herramienta-de-mejo-ra-en-las-instituciones-sanitarias/



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http://www.isotools.org/2015/04/29/la-acreditacion-en-salud-como-herramienta-de-mejora-en-las-instituciones-sanitarias/

http://info.isotools.org/sistema-unico-acreditacion


Calidad

La primera clave de

calidad es la satisfacción de

las necesidades del cliente

Claves de la calidad aplicada a la ges-tión empresarialLa consecución de altos niveles de calidad, de manera integral y continua, se está posicio-nando cada vez más como un objetivo estratégico fundamental en la mayoría de empresas. Las organizaciones utilización los sistemas de gestión de la calidad para lograr valor aña-dido y distinguirse del resto de organizaciones, logrando así la ventaja competitiva necesaria para sobrevivir en un mercado cada vez más globalizado y competitivo.

Tanto en las organizaciones que fabrican productos como en el ámbito de las empresas de servicios, está tomando un gran protagonismo el concepto de Calidad Total, lo cual implica la adopción de modelos que dan un paso más en la calidad, en busca de la excelencia em-presarial.

Las claves de la calidad en la gestión

La satisfacción del cliente

En la actualidad existe una cierta unanimidad en que el atributo prin-cipal y absolutamente fundamental, y que va a ser determinante en la posición de una empresa en el largo plazo, es la opinión de los clientes sobre el producto o servicio que reciben. Dicho de otro modo: el gra-do de satisfacción del cliente.

Obviamente, para que los clientes se formen una opinión positiva, la empresa debe satisfacer sobradamente todas sus necesidades y expectativas. La capacidad para ofrecer al cliente lo que quiere, adelantándose a sus necesidades y, si es posible, superando sus ex-pectativas se convierte en la primera clave de la calidad en el ámbito de las empresas.

Disponer de la información adecuada

En clara relación de continuidad con el punto anterior, para satisfacer las expectativas del cliente es imprescindible disponer de informa-ción adecuada sobre los mismos, que contenga aspectos relaciona-


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https://www.isotools.org/normas/calidad/


dos con sus necesidades y con las características en las que se fijan para determinar el nivel de calidad conseguido.

Autoevaluación

La autoevaluación es una herramienta básica para realizar el diagnóstico de una orga-nización o para evaluar su grado de madurez, lo que permite apreciar sus fortalezas y áreas de oportunidad.

Los diversos modelos de excelencia incluyen propuestas de autoevaluacion válidas y con-trastadas, pero siempre debe utilizarse la misma hasta la finalización del proceso. Cualquier autoevaluación debe contar con el apoyo y compromiso de la Dirección para aceptar los resultados e impulsar los planes de acción que surjan.

Selección de criterios y responsables

Tras la autoevaluación, otro aspecto clave para lograr un óptimo proceso de aplicación de calidad es seleccionar los criterios y subcriterios a trabajar, lo cual permite identificar las áreas fuertes y los puntos de mejora, así como los responsables de las distintas tareas.

Evaluar la calidad de los productos y servicios

Es muy importante saber en qué punto concreto se encuentra al empresa y a dónde quiere llegar a través del del análisis de las siguientes dimensiones:

% Fiabilidad. Habilidad para realizar el servicio de modo cuidadoso y fiable.

% Capacidad de respuesta. Disposición y voluntad para ayudar a los usuarios y proporcio-nar un servicio rápido.

% Seguridad. Conocimientos y atención mostrados por los empleados, así como sus habili-dades para generar credibilidad y confianza.

% Empatía. Atención personalizada que dispensa la organización a sus clientes.

% Elementos tangibles. Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y materia-les de comunicación.

Dicho análisis se puede realizar a través de encuestas de escala de respuesta múltiple, específicamente diseñadas para comprender las expectativas de los clientes respecto a un servicio. Estos cuestionarios sirven tanto de evaluación como de instrumento de mejora y de comparación con otras organizaciones.

Detección de deficiencias

Se denomina deficiencia a los fallos percibidos por parte de los clientes en la calidad de los servicios. En otras palabras, esta deficiencia representa la discrepancia existente, desde el punto de vista del cliente, entre el servicio esperado y el servicio recibido. Es otro aspecto clave, en este caso desde un punto de vista negativo, ya que define la calidad del servicio.

http://www.isotools.org/2015/04/30/claves-de-la-calidad-aplicada-a-la-gestion-empresarial/



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