Encontrar Al Nuevo Steve Jobs

© 2014 Leader Summaries. Resumen autorizado de: Encontrar al nuevo Steve Jobs, porNolan Bushnell y Gene Stone, © 2014 Empresa Activa.

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Resumen del libro

Encontrar al nuevo SteveJobspor Nolan Bushnell y GeneStone

Cómo encontrar y gestionar el talento creativo para unaempresa

Introducción

¿Cómo se construye una empresa fuerte? Generandocreatividad en su interior. La innovación es la clave delfuturo y tiene que surgir de toda la empresa, no solo de lacúspide. En nuestros tiempos, si una empresa no es capazde reinventarse estará condenada al fracaso, ya que una

proporción creciente de sus ingresos deriva de productos de menos de cinco años de vida.

Esta es la conclusión a la que llegaron un día Steve Jobs y Nolan Bushnell, su amigo y antiguo jefe enAtari, mientras caminaban por París y reflexionaban sobre el futuro de Apple. Sin embargo, lacreatividad no puede prosperar en presencia de normas rígidas y uniformes para todos, sinoaplicando reglas flexibles.

Organizado en pongs, un término extraído del primer gran éxito de Atari en 1972, este libro nosenseña a fomentar la creatividad para que nuestra empresa aprenda más deprisa que la competencia.A través del ejemplo de Steve Jobs y del suyo propio en varias empresas de éxito, Nolan Bushnell nosofrece una serie de consejos para atraer la creatividad, hacer que fructifique y remover los obstáculosque la ahogan.

Dónde y cómo encontrar el nuevo Steve Jobs

Convierta su lugar de trabajo en publicidad, anúnciese creativamente. No fue Atari quienencontró a Steve Jobs, sino que Atari se lo puso fácil a él. A mediados de los setenta, Atari era unaempresa poco convencional cuyo personal actuaba como valla publicitaria. Un vestíbulo decoradocon secuoyas y helechos, las cervezas los viernes, etc. hicieron de esta empresa un reclamo parapersonas creativas.

Resumen del libro: Encontrar al nuevo Steve Jobs

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Si quiere empleados creativos, demuestre creatividad empezando por su página web, el nombre de laempresa y la denominación de los puestos de trabajo. Y recuerde que el grupo inicial de una empresaforma el vivero en torno al cual se forjará la cultura corporativa. Evite que planten una semilla tóxicay que creen un ecosistema contaminado.

Un anuncio para buscar un empleado es un anuncio de toda la empresa. Por tanto, debe serdinámico, divertido y atractivo. En Atari decidimos atraer empleados usando el lema “Juegue, ganedinero”. En Chuck E. Cheese’s usábamos “Haga pasta, cree diversión, diviértase, gane pasta” (Makedough, make fun, have fun, earn dough). También podemos crear un anuncio inusual en Youtubeprotagonizado por los empleados de la empresa.

La empresa Red 5 Studios se hizo con empleados de la competencia enviándoles mensajespersonalizados. La compañía de publicidad alemana BBDD imprimió su mensaje en servilletas quedistribuyó por la cafetería de una universidad. IKEA Australia anunció que buscaba empleados conunas “instrucciones para montar una carrera” en el embalaje de muchos de sus productos; asíconsiguió reclutar a 280 empleados.

Contrate pasión y creatividad. Si contrata buscando intensidad estará introduciendo en suempresa a alguien en torno al cual podrá construir todo un departamento. En una entrevista, unapersona con pasión no tiene un aspecto furtivo, no divaga ni hace un montón de preguntas. Unmedio excelente para detectar a un candidato sin pasión es escuchar cómo describe su vida. Los quecarecen de pasión tienden a culpar a los demás. Pregúnteles sobre las personas para las que hatrabajado. No hablarán de lo mal que los trataron, sino de lo que quieren y pueden hacer. Pídales quehablen de sus pasiones. Lo importante no es lo que digan, sino cómo lo dicen.

Ignore las credenciales. Un título universitario es una credencial con poco sentido. Muchos delos mejores creativos que he conocido carecían de título. Entre ellos, Steve Jobs y Steve Wozniak,pero también Bill Gates, de Microsoft, David Geffen, de Dream Works Studios, y Mark Zuckerberg,de Facebook. Las empresas deben prescindir del título como calificación absoluta y excluyente paraun empleo. Según un estudio de 2008 publicado en The Journal of Marketing Education, en menosde dos años los universitarios pierden la mayoría de los conocimientos de las asignaturas de suespecialidad.

Haga preguntas raras y entrevistas en profundidad. En mis entrevistas de trabajo, me gustaproponer a los candidatos acertijos y hacerles preguntas raras sin solución, pero sobre las quepuedan hacer conjeturas interesantes aplicando supuestos lógicos. Lo importante es saber cómofuncionan sus mentes y encontrar personas con creatividad, inventiva y curiosidad. Ejemplos depreguntas raras: ¿qué es un topo?; ¿es más divertido un juego fácil o uno difícil?; ¿por qué laspruebas de atletismo en pista se desarrollan en sentido contrario a las agujas del reloj?; ¿qué es loopuesto a una mesa?

También puede proponerles alguno de estos acertijos: “Tres mujeres están juntas en traje de baño.Dos están tristes, la tercera contenta. La tercera llora y las otras dos sonríen. ¿Por qué?”; “Peter teníaquince años en 1990 y diez en 1995, ¿cómo es posible?”; “En una competición reciente loscontendientes tenían que aguantar algo. El ganador era tetrapléjico. ¿Qué aguantaba?”; “Una chicacamina por una carretera con tres amigos. Uno es un animal, otro es un vegetal y otro un mineral.¿Cómo se llama la chica?”. Lo que importa no son las respuestas, sino cómo llegan a ellas loscandidatos.

(Soluciones a los acertijos: Las tres mujeres son finalistas de un concurso de belleza justo después


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del anuncio de la ganadora. Las fechas son antes de Cristo. El tetrapléjico aguantaba el aliento. Y lachica es Dorothy, de El mago de Oz, y sus amigos el León Cobarde, el Hombre de Paja y el Hombrede Hojalata).

No haga preguntas estándares, pero tampoco superficiales. Haga que el candidato concretehaciéndole preguntas detalladas. ¿De qué era responsable exactamente? Profundice todo lo quepueda. ¿Cuál fue su aportación definitiva, cuáles sus opiniones o ideas alternativas? Estas preguntasinquisitivas nos ayudarán a encontrar personas con talento. Después crearemos puestos que seajusten a ellas.

Busque aficiones. Pregunte a los candidatos cuáles son sus aficiones, en particular las difíciles ocomplejas, las que consumen tiempo o indican ganas de responder a retos intelectuales. Mi primertrabajo fue en Ampex, empresa pionera en el uso de grabadoras de cintas de vídeo. Mi jefe mecontrató en parte porque le impresionó que fuera radioaficionado. Al Corn, uno de los ingenierosmás creativos, era aficionado a los trenes. Eso le ayudó a diseñar el mando joystick de Atari.

Los pasatiempos no son solo un signo de pasión y creatividad. Cuando tenemos una afición,ampliamos nuestros conocimientos. Stephen Gillett, director general de Symantec y antesvicepresidente de Starbucks, cuenta que su obsesión por el videojuego World of Warcraft le ayudaen su trabajo. Lo que une a las personas creativas es su pasión por conocimientos diversos. En sulibro Las buenas ideas: una historia natural de la innovación, Steven Johnson afirma queinnovadores legendarios como Franklin y Darwin poseían cualidades intelectuales comunes, perosobre todo poseían un atributo común: muchas aficiones.

Use a los empleados como recursos. Uno de los mejores medios para encontrar creativos esdelegar. Si quiere contratar creativos, pida a otros que lo hagan. Todos contamos con una listareducida de personas con las que nos gustaría volver a trabajar. Tres de mis mejores empleadosprovenían de Ampex. Me llevé incluso a la enfermera. En Apple, Steve Wozniak robó empleados aHewlett-Packard,igual que Steve Jobs a Atari.

Contrate gente detestable, chiflada, a víctimas y a mirones. Es un tópico decir que losempleados agradables son buenos empleados. No obstante, los empleados desagradables pueden serincluso mejores. La arrogancia incontrolada es odiosa, pero si está bien fundada, si la persona es lamás inteligente de los presentes, tiene razón al percibirse como un valor para la empresa. Aceptemosa algunos arrogantes, que nos buscarán si saben que nuestra empresa les ofrece un refugio. Quizátodos tengamos potencial creativo, pero solo los arrogantes tienen la necesaria confianza en símismos para imponer sus ideas a los demás.

Hay una clase de locura funcional que debe habitar en nuestras oficinas y que emana de losempleados a los que se les ocurren ideas descabelladas, conceptos que parecen insensatos yocurrencias disparatadas. Algunas de las mejores ideas que han cambiado el mundo fueron recibidascon gritos de “¡Eso es una locura!”. A Jeff Bezos le costó mucho encontrar financiación para sulibrería online. Amazon le ha dado muy buenos resultados. El propio Jobs tuvo ideas demenciales,como el iPod.

Nada hace que nos adaptemos más rápido que el miedo a que nos hagan daño o se burlen denosotros, sobre todo si nuestra identidad está construida en torno a la creatividad. Si está sentadoante alguien así, haga que se abra, que se sienta cómodo. Algunos de mis mejores empleadosproceden de empresas en las que su talento se desperdiciaba por completo. No haga lo que aquellaempresa que organizó una pequeña exhibición de ideas creativas de sus empleados sin intención de


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sacarlas al mercado. Al final, aquellos empleados creativos fueron fichados por otras empresas.

Levantarse después de un discurso, acercarse al orador y expresarle cuánto te han gustado sus ideasdice mucho de alguien. Algunas de mis contrataciones han sido de personas así, como el jefe defranquicias de Chuck E. Cheese’s. Mi vicepresidente de ventas en Atari, Gene Lipkin, se me acercódespués de una charla, habló conmigo unos minutos y luego me preguntó si había algún puesto paraél. Cubrimos una vacante.

Pregunte sobre libros. Qué libros se lean no importa tanto como el simple hecho de leer. Duranteuna entrevista una candidata me dijo que había leído todos los libros que yo había leído. Me pareciómentira que alguien que no había cumplido 30 años encontrase tiempo para leer tanto. La contratéde inmediato en el departamento de marketing internacional. Consejo para entrevistadores: pidan alos candidatos una lista de sus diez libros favoritos. Consejo para candidatos: estén listos para dar lostítulos de diez libros favoritos. Pueden cambiar de mes a mes, incluso de día a día. Hoy pueden serunos y mañana otros.

Salga a navegar. Descubrí que un velero era un medio estupendo para calibrar el carácter de uncandidato a un puesto de trabajo. En un velero, cuando las personas se asustan se paralizan, pero nopueden quedarse sentadas y esperar que otros les saquen las castañas del fuego. Si no navega, pienseen otras aficiones que quiera compartir con un posible empleado. El objetivo es ver cómo seenfrentan a una situación potencialmente desorientadora: con elegancia, humor y sencillez o conirritación, malhumor y sin deportividad.

Contrate lo que tiene delante. Hay que pensar creativamente dónde es posible encontrar apersonas creativas. Las personas creativas no trabajan necesariamente en puestos creativos y confrecuencia no encuentran trabajos en el campo en el que más desean trabajar. Una vez me atendióuna camarera en el restaurante Pizza Kitchen. Hacía que todos a su alrededor se sintieran demaravilla y mi familia la miraba como si la iluminase un foco. La contraté para que desarrollaseprogramas de marketing innovadores. Fue espectacular.

Con demasiada frecuencia vemos lo que queremos ver. Si solo espera ver una camarera, eso es loúnico que verá. Pero si mira a todo el mundo pensando en si alguien puede incorporarse a supersonal, de repente estalla un mundo de posibilidades. Uno de los mejores medios para descubrirpersonal es practicar la dirección por contacto. Si tiene un problema, consulte con la recepcionista, elcontable o un empleado de ventas. Las expectativas impulsan a actuar. Si en su organización no seespera que nadie sea creativo, nadie lo será.

Peine los tuits. Twitter es un número infinito de titulares. Si un campo en particular encaja en lamisión de su empresa, Twitter le ofrece una plataforma no fiscalizada que puede usar para encontrarpersonas que publican tuits creativos e inteligentes sobre el asunto en cuestión. Busque términosrelacionados con el puesto y haga clic en los perfiles de los mejores comentarios. Cada semana yohago búsquedas al azar en Twitter. Si encuentro a alguien que dice algo brillante y original, lo sigo, éla mí, y pronto estaremos dialogando. Así espero contratar a gran número de personas en lospróximos años.

Visite comunidades creativas. Acuda a encuentros de creativos. Estos son algunos de ellos:

Hackers Conference, reunión de algunas de las mentes más brillantes en tecnología. Burning Man,en el desierto de Nevada, una semana en la que la gente hace lo que se le ocurre. Mindshare, unsalón mensual ideal para tejer redes de contactos. Su lema es “desenfreno ilustrado”, laspresentaciones son cortas y tiene un buen bar. METal, un grupo de Los Ángeles que se reúne los


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sábados por la mañana para desayunar y charlar. Prairie Festival en Kansas, más de mil personasque pasan un fin de semana al aire libre aprendiendo agricultura, sostenibilidad y cuestionesrelacionadas con el medio ambiente.

Si busca inventores, acuda a Maker Faire, surgida de la revista Make, que publicaba artículos sobrecómo hacernos desde una guitarra con una caja de puros a nuestro propio pulsorreactor.Actualmente se celebra muchas veces al año en lugares de todo el mundo. BILL es una “noconferencia” de tres días en Long Beach, California. Los participantes escuchan charlas sobre “Cómoser un hereje de éxito”. Comenzó en 2008 y su lema es “Mentes liberadas”. Festival PICNIC, eventoeuropeo de dos días; en 2012 asistieron 3000 creativos de múltiples campos.

Evite los clones y desconfíe de los farsantes. La mayoría de los departamentos de recursoshumanos no cree en la diversidad creativa, pero la homogeneidad no genera creatividad. Noqueremos compañías en las que todos sean intercambiables, sino empresas con puntas. Endefinitiva, contratar a un creativo es abrazar el riesgo, no mitigarlo. Si está poniendo en marcha unaempresa, quizá su primera tarea sea encontrar creativos que puedan contratar a otros creativos. Eseriesgo implica contratar a personas excéntricas con hábitos y rasgos incluso desagradables.

Para empezar, no se fíe únicamente de las credenciales. En segundo lugar, cuando entreviste acandidatos, formule repreguntas sobre un tema al que ya hayan contestado con soltura a la primera yhaga preguntas en busca de una opinión. Importa conocer el cómo de un trabajo, pero también suporqué. Y no pierda de vista los indicadores no verbales de la mentira, como tocarse las manos o lacara, cruzar los brazos e inclinarse hacia atrás, sobre todo cuando se manifiestan todos a la vez.

Conservar y nutrir al nuevo Steve Jobs

Ha pensado dónde encontrar creativos, los ha entrevistado y ha conseguido seducirlos. Y ahora¿qué? Tiene que conseguir que estén contentos, que se sientan realizados y que se convenzan de queson parte valiosa del equipo. Con frecuencia se contratan personas creativas pero luego no se permiteque prosperen. Esto es precisamente lo que debemos evitar.

Al Alcorn es uno de los ingenieros más creativos que he conocido. Su labor fue fundamental para eléxito de Atari. Cuando vendí Atari a Warner en 1976, ninguna de las ideas de Al vio la luz. Al final semarchó para formar parte de Apple, en aquellos momentos dirigida por John Scully y que estabayéndose a pique. Se fue a Silicon Gaming, donde lo trataron como se merecía. Ayudemos a nuestroscreativos a explorar todo su potencial por su propio beneficio y el nuestro.

En primer lugar, adopte pongs flexibles. Dirigir a los creativos es como pastorear gatos.Siempre se fracasa. En cambio, si les ofrece un buen ambiente y unas directrices elásticas,prosperarán. En Atari, Steve Jobs y su amigo Steve Wozniak insistieron en dormir en la oficina. Seles permitió y otros pidieron lo mismo. Al final, se instalaron duchas y la productividad aumentó.

Celébrelo. Organice fiestas poco costosas. En Atari, cada dos viernes organizábamos una fiesta decerveza y pizza. El objetivo era establecer líneas de comunicación informales. También celebrábamosfiestas de disfraces para perder complejos, hablar con claridad de los problemas y ofrecer solucionescreativas. Por ejemplo, el videojuego Indy 8 fue un éxito porque durante una fiesta a alguien se leocurrió que podría ser para ocho jugadores. Otra ventaja es que se sueltan las lenguas. En una fiestala esposa de un empleado nos contó que su marido robaba a la empresa…


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Instituya un cierto grado de anarquía y promueva las bromas. Cuanto más horizontal es lacadena de mando de una compañía, menos pasos hay que dar desde el creador al consejero delegado,y mejor le va a la empresa desde el punto de vista creativo. Cuando alguien adquiere el título dedirector, tiene el poder de decir que no, así que conviene que haya el menor número posible depersonas así.

El mejor modelo es la anarquía dirigida. En Google puedes dedicar el 20 % de tu tiempo a hacer loque quieras. Ning.com tiene una política de vacaciones sin límite. Jason Fried, confundador de37signals.com, que diseña aplicaciones en la web para pequeñas empresas, alienta las conexioneshorizontales. Sus equipos pueden cambiar de proyecto, y su dirección es rotatoria.

Froggy e Ilya García trabajaban en una cadena de montaje de la fábrica de Atari. Siempre que me eraposible, yo visitaba la zona de producción y charlaba con los trabajadores. Froggy e Ilya me dijeronque si estandarizábamos ciertos componentes podríamos fabricar nuestro producto más deprisa.Acabamos ahorrando 40 dólares por máquina.

Las travesuras sin mala intención son divertidas, distraen, hacen reír y, si son realmente inventivas,ponen el descubierto la insensatez de alguien y ayudan a corregirla. Piense en las bromas comoensayo general para la creatividad en el trabajo.

Cree equipos especiales y aísle. Cuando una empresa alcanza los 150 empleados empieza apadecer esclerosis. Para evitar esta rigidez conviene ramificarse. En la década de 1940, la empresaaeroespacial Lockheed creó una rama especial llamada Skunk Works. Con ese término se describecualquier grupo autónomo de una organización cuya misión es trabajar en proyectos avanzados osecretos. En Google se llama Google X. El de Microsoft es el Microsoft Research. Atari tenía supropio skunkworks en un hospital de la Segunda Guerra Mundial. Allí se creó el diseño básico delAtari 2600.

Si busca proyectos que deben ver pronto la luz del día, esta sección debe estar como máximo a unamanzana de distancia. Si son a largo plazo, puede alejar la sección de la sede de su empresa. La granventaja de estos grupos es que podemos relajar las reglas. Las empresas tienden a sufrir la tiranía delahora, y si sus empleados más creativos están librando batallas internas y continuas, no habráinnovación. A este respecto, debería enclaustrar su skunkworks para defenderlo de emergencias ytrivialidades de la vida cotidiana.

En Atari organizaba retiros en Pajaro Dunes, un arenal en la bahía de Monterey. Comíamos,bebíamos, fumábamos y jugábamos. A diferencia de un centro de convenciones, allí no había adóndeir. Solo contábamos los unos con los otros para entretenernos. Así se forman equipos, a través de lacomunicación aunque haya que forzarla. Casi todos podemos mantener una fachada durante unahora en una sala de conferencias, pero pocos podemos hacerlo durante tres días en un entornodiferente y aislado. Steve Jobs también creía en la reclusión. Siempre le gustó meditar y, a mediadosde los setenta, viajó a la India para hacerlo. Quien quiera ser creativo debe encontrar un lugar dondesu mente pueda estar sola y sin que le afecte la demencia de la complejidad.

Fomente la equidad. A largo plazo es mejor impedir que una sola persona se lleve todo el méritode una innovación. En primer lugar, el desarrollo de una idea precisa decisiones que toman personasno siempre visibles. En segundo lugar, si el creador se apodera de su idea, es posible que trate deejercer demasiado control sobre ella. Por último, si alguien se lleva todo el mérito, habremos creadouna cultura de propiedad individual. En cambio, es deseable que nuestros productos y servicios seanconocidos como de nuestra empresa.


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Defienda las malas ideas, celebre las pifias y exija riesgo. En Pajaro Dune pedía a todos quehicieran una lista de todas las ideas presentadas en nuestras reuniones y que las clasificaran demejor a peor. Yo escogía las seis peores y les pedía que me dijeran qué habría que hacer para quedieran resultado. Este procedimiento pone en marcha nuestro instinto creativo, ya que argumentar afavor de algo en lo que no crees puede poner patas arriba tu comprensión del mundo. El objetivo deuna empresa de éxito es alentar lo raro, lo inusual y lo que se destaca, puesto que podría ser lo queimpulsara nuestro mayor éxito.

La resistencia a proponer ideas malas denota terror al fracaso. Y si nos aterra el fracaso, lo másprobable es que no tengamos éxito. Por tanto, la empresa debe lograr que el fracaso sea una opciónsostenible. Para triunfar es preciso fracasar. Apple no habría podido hacer el Mac si el Lisa nohubiera sido tan malo. Akio Morita creó una empresa cuyo primer producto fue una olla para cocerarroz que, por desgracia, lo quemaba. Ahora es Sony. Las dos primeras empresas de Ford fracasaron.Todos conocemos Virgin Record y Virgin Airlines, de Richard Branson. Pero ¿quién recuerda VirginCola o Virgin Vodka?

Para eliminar el miedo al fracaso, en Chuck E. Cheese’s institucionalizamos el Turkey Award (premioa los errores). Cuatro veces al año los directores regionales se reúnen y se celebra una ceremonia deentrega de premios, uno de los cuales es el del error, concedido a la mayor pifia de los cuatro mesesanteriores. Las candidaturas las presentan los asistentes, se aplauden y yo uso mi brazo comoaudiómetro.

Todas las empresas deberían contar con un presupuesto que les permita gastar en proyectos que noestá garantizado que triunfen y en ideas que permitan que los creativos ideen soluciones a problemasque quizá no se vean como tales. En el siglo XXI, correr riesgos es una necesidad, pero haydemasiadas empresas que sienten tal aversión a él que, cuando es imprescindible tomar una decisiónrápida y decisiva, esta no se toma. Yo no arriesgo más del 10 % del presupuesto en proyectosextraños o diferentes. Es mucho más fácil hacer frente al miedo al riesgo cuando lo hemoscuantificado. Enfréntese a sus miedos con datos.

Ejerza de mentor y trate a sus empleados como adultos. En general las personas creativasson las que más necesitan a los mentores. Si la mayoría de sus compañeros no entiende lo que hacen,los creativos podrían acabar enfrentados al resto de la empresa. Si no puede hacer de mentor ustedmismo, intente poner en contacto a sus creativos con posibles mentores fuera de la empresa. SteveJobs mismo acudía a mi casa para que le diera ideas. Una vez vino a hablar del entorno operativoUnix. Al final decidió usarlo y, en 1996, Apple acabó comprando NeXT y el nuevo sistema operativode la empresa se basó en Unix.

Un consejo importante para creativos y sus mentores: si el negocio de otro nos parece fácil, es que nosabemos lo bastante de él. Cuando creo que he dado con una oportunidad que otra empresa estápasando por alto suelo toparme con obstáculos que no había visto al principio. Es difícil encontrarejemplos de productos o proyectos fracasados porque los éxitos son fáciles. Además, con frecuencialos fracasos se ocultan.

Muchas empresas actúan según la premisa de que no se puede confiar en los creativos y quenecesitan supervisión constante. En cambio, con mucha frecuencia los auténticos niños son lossupervisores, porque su puesto los ha distanciado de la realidad del mercado. La dirección debeayudar a los creativos a llevar a la práctica sus ideas interesantes, arriesgadas y potencialmentevaliosas. También debe ayudarlos a comunicarse y debe convertirse en su director de relacionespúblicas.


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Cree cadenas y espacios creativos. Steve Jobs no era especialmente creativo, pero estaba muyabierto a la creatividad y dispuesto a afrontar riesgos. Se dice que la creatividad es el arte de ocultarnuestras fuentes. Vemos algo y decimos: “Si fuera así o asá, sería un éxito”. La idea no se nos ocurrióa nosotros, pero le dimos su potencial. Las ideas creativas evolucionan de forma gradual, paso apaso. Para ello es preciso contar con una cadena de mando lo más corta posible que promueva lacreatividad en vez de ahogarla. Si hay una dirección dubitativa, la creatividad se marchitará.

Muchas empresas jóvenes están probando con espacios inusuales. Por ejemplo, las oficinas de lafirma española de arquitectos Selgas Cano están situadas en un bosque cerca de Madrid y se parecena un enorme vagón de metro. Comvert, fabricante de ropa, está en un antiguo cine. Grape Digital,empresa de redes sociales, trabaja en un pub. Yo mismo he descubierto que dejar que la genteescriba en las paredes promueve la creatividad. Por eso instalo pizarras blancas o clásicas para tizaen los despachos y en las paredes de mi empresa.

También podemos llevar a los creativos a lugares creativos. En Atari creamos otra empresa, leasignamos uno de cada dos juegos y nos hicimos con una cuota de mercado del 80 %. La idea surgióen una reunión en un jacuzzi. En 1969 el psicólogo Gestalt Wolfgang Köhler habló de las tres B de lacreatividad: bus, bañera y cama (bed en inglés). El plan de negocio del sistema de navegación Etak,la primera empresa que digitalizó mapas mundiales, fue redactado en mi velero en pleno océanoPacífico. No obligue a sus creativos a pasar todo el día sentados a una mesa. Cuanto más interesantey creativo sea el ambiente, más probable es que se les ocurran ideas interesantes.

Destine un día para las demos. El día de la demo es un artificio que Steve Jobs y yo usábamoscon frecuencia. Empezó en Atari y se ha convertido en parte de la cultura de Silicon Valley. Creamosplazos no definitivos inventando razones para esas fechas límite imaginarias y los llamamos “días dela demo”. Steve Jobs lo llevó más lejos y encargaba varios diseños para el mismo producto. Todosrealizaban la demostración en la misma reunión y Steve elegía las características que más legustaban para que el proyecto avanzase. Cree una fecha tope no definitiva para ayudar a suscreativos a cumplir con el plazo real.

Aliente el TDAH. Los creativos y el trastorno por déficit de atención con hiperactividad (TDAH)van unidos. Limitar a los creativos a un único proyecto puede resultarles tan frustrante que seconvierte en un obstáculo más que en una ayuda. Cuando les asignamos múltiples tareas, loscreativos tienden a sentirse menos limitados y las completan en el mismo tiempo que hubiesenempleado en realizar una sola. Por consiguiente, aprovechémoslos, entre otras cosas porque ellosquieren que lo hagamos.

Esta táctica solo da resultado si las tareas son flexibles, si no tienen una fecha límite. Por el contrario,si crea plazos rígidos añadirá un elemento de pánico. En el libro Art & Fear de David Bayles y TedOrland hay un experimento interesante. En una clase de cerámica le dijeron a la mitad de la claseque hiciera una vasija. A la otra mitad, que elaborase el mayor número de recipientes que pudiera.Los mejores productos fueron elaborados por los que recibieron el encargo de hacer muchos. Los quehicieron uno se negaron a correr riesgos.

Haga cargas previas. Cuando asigne una tarea a un grupo de personas creativas, infórmelas deantemano sobre sus próximos trabajos. Como su mente hiperactiva no deja de funcionar, cuandollegue el momento de la nueva tarea ya habrán hecho parte del trabajo. En 1974 le dije al personal deingeniería de Atari que en seis meses nuestros juegos tendrían que adaptarse fácilmente a losestándares europeos. En el momento de comenzar ya lo sabían.


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Hay muchas investigaciones que corroboran la técnica de la carga previa. Un estudio de 2009 de laUniversidad de British Columbia demuestra que la parte del cerebro que soluciona problemascomplejos está muy activa cuando soñamos despiertos o realizamos tareas corrientes. La llamada“red ejecutiva” del cerebro, formada por el córtex prefrontal lateral y el córtex cingulado anteriordorsal se activa cuando usamos nuestra mente de esa forma. Mantenga ocupada la mente de suscreativos y asegúrese de que en su cerebro siempre hay un trabajo inconsciente en marcha.

Cuide y proteja a sus creativos

Aprenda el lenguaje creativo. Aprenda a hablar el idioma de los creativos. Es preciso quepodamos mantener al menos una conversación con alguien que trabaja a un nivel alto deconocimientos técnicos. Una sincera muestra de interés es un bálsamo para un alma confusa.Cuando el jefe se convierte en alumno, gana respeto.

Juguetes para pensar. IDEO, la firma que diseñó el ratón original para Apple en 1980, alienta asus empleados a jugar para espolear su imaginación. Incluso los dardos o las pistolas de agua puedenser útiles para que la gente vuelva a la infancia. Yo mismo creé una caja para mi primer juegollamado Computer Space. Le vendí la licencia a la empresa Nutting Associates por tres millones dedólares. Así fundé Atari.

Neutralice a los negativos y acabe con los tóxicos. Cuídese de quienes se oponen a todo. Sonpersonas que han ganado poder y prestigio como los cascarrabias de la empresa. Fingen queobstruyen por el bien de la empresa, pero no tienen ideas propias. Prosperan porque nunca se juegannada. Cuando aceptamos una idea le damos nuestro sello. Que ningún fracaso lleve el nuestro nosignifica que seamos inteligentes, sino obstruccionistas. No permita que las ideas desaparezcanporque un jefe dice no antes de que la idea haya sido totalmente explicada.

Nuestro objetivo es que las buenas ideas no sean asesinadas. Para lograrlo, pida a sus gerentes queescriban sus objeciones a cada idea. ¿Por qué? Así se verán obligados a responsabilizarse de susopiniones negativas. En la mayoría de las empresas quienes tienen más poder para decidir el éxito ofracaso de un proyecto tienden a ser los que pueden analizarlo menos inteligentemente. En segundolugar, esta táctica permite que las ideas circulen y que el resto aporte las suyas. Por último, unadeclaración escrita nos obliga a explicar exactamente qué queremos decir.

Una vez una empresa me contrató como consultor creativo. Identifiqué a los tres jefes problemáticosde los once presentes. A todos les hice redactar una lista con los productos por los que sentían más omenos entusiasmo y después les di media hora para que escribieran cómo los mejorarían. Losbuenos aportaron ideas excelentes, los tóxicos no. Volvimos a reunirnos, analicé las cinco mejoresideas y anuncié que en la próxima reunión identificaría a los autores de las mejores. Perder elanonimato aumenta el riesgo para los no creativos. Al final, los jefes tóxicos se volvieron serviciales.

Las personas negativas son las que rechazan las ideas antes de analizarlas. En cambio, las tóxicas sonlas más peligrosas y, con frecuencia, las más difíciles de reconocer. Se dedican a reformular cualquierposibilidad de avance para convertirlo en algo que les beneficie solo a ellos, no a la empresa. Sonempleados sutiles, políticos y psicopáticos. Rehabilítelos o extermínelos.


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Estimule y premie a sus creativos

Haga algo para los ricos. Muchas veces nos proponemos hacer productos que todo el mundopueda permitirse, pero conviene crear un producto o servicio fantástico para los ricos. Muchas ideasprohibitivas por su coste acaban siendo asequibles porque cuando más aprende un equipo sobre unproyecto más ahorros en costes pueden aplicar. Si el producto es bueno, el precio suele desplomarse.

El primer microondas de 1947 medía dos metros de alto, pesaba 340 kilos y costaba el equivalente a30 000 dólares. El superordenador Watson de IBM cuesta tres millones de dólares. Se dice quedentro de unos años podría lanzarse una versión de bolsillo que costaría una fracción del precioactual. Cree algo que permita que la clase media actúe como si fuera rica.

Cambie cada día y pruebe suerte con los dados. Una nueva ruta para ir al trabajo, un viernespara llevar algo que nunca han llevado antes, horas de trabajo raras, reorganizar la mesa… Es raroque las costumbres de las personas muy eficaces sean creativas. Por otra parte, las personas muyrutinarias no tienden a tener ideas originales. Lo que tratamos de hacer con estos cambios es sacudiral cerebro para que piense siguiendo rutas diferentes.

Elijamos al azar cuál será nuestro próximo proyecto. Todos caemos en rutinas y hay tareas queposponemos sin ser plenamente conscientes de ello. Este libro es un ejemplo del método de losdados. Antes de lanzarlos anoté varias opciones: saltar en caída libre, subir al Kilimanjaro, vivir unmes en la India, escribir un libro, etc. Salió la opción de escribir un libro.

Evite los trámites y la contabilidad. Hay que mantener un equilibrio sensato entre lo quenecesitan los creativos y lo que requiere el proceso. Cuando un nuevo empleado quiera insertar unnuevo procedimiento, pregúntele si eso acelerará el ciclo. Los mercados actuales exigen rapidez. Lavelocidad está por encima de todo. Si no estamos centrados en la rapidez, estamos perdidos. Lacreatividad sin velocidad es inútil.

Lo más habitual es que en contabilidad sean genuinamente hostiles hacia la creatividad. Los queempiezan su carrera en finanzas son tóxicos para la innovación. Si hay un grupo con másprobabilidades que ninguno de ahogar el desarrollo de un proyecto creativo, es el de los contables. Ysi consigue taponar la creatividad, habrá condenado el futuro.

Dé un paseo aleatorio por Wikipedia. Los creativos no pueden pasarse todo el tiempoconcentrados en un solo problema creativo. Cuanto más permita que su mente divague, másprobable es que fluya su creatividad. Para ello, aliente paseos por Wikipedia. Una página conduce aotra y llegamos a conceptos nuevos basados en teorías que desconocíamos. Esta táctica incitará a loscreativos a adquirir una perspectiva más amplia de las cuestiones que tienen entre manos. Pruébelousted mismo.

Invente días de fiesta. Cuando trabajamos demasiado, nos cansamos, cometemos errores yperdemos la ecuanimidad. Tensión y ansiedad son enemigas de la creatividad. Lo que distingue a loscreativos de otras personas es su extraordinaria capacidad de juicio. Las buenas empresas rivalizanpara encontrar formas de que sus creativos sigan estando contentos y renovados. Netflix permite quesus empleados creen sus propios días libres. Invente fiestas siempre que tenga ganas de hacerlo, yque sean específicas de su empresa. Que todos participen de la alegría.

Mézclelo todo. En 1977, Atari sufrió una crisis de crecimiento, así que decidimos que durante dos


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semanas todos los empleados sobrepasarían su cometido normal. Llegarían a última hora de la tarde,harían lo que tenían que hacer y luego se encargarían del turno de noche. Los ingenierosdescubrieron que algunos tornillos exigían más vueltas. En Chuck E. Cheese’s todos tenían que pasaral menos tres días haciendo pizza. Haga que los creativos trabajen sobre el terreno con losvendedores e invite a los contables a una reunión creativa. Mézclelos.

Váyase a dormir. Todos deberíamos dormir por lo menos una pequeña parte de la tarde paraalcanzar la máxima productividad y tener la mente más clara. Hace mucho tiempo que muchasempresas de Japón facilitan lugares para que los empleados duerman la siesta. En EE. UU.,empresas como Cisco Systems, Procter & Gamble y Google han comprado EnergyPods, tumbonasespeciales con aislamiento que bloquea los ruidos y la luz. Steve Jobs llevaba un futón al trabajo y amenudo me lo encontraba durmiendo.

En un estudio de 2004 se descubrió que el sueño durante periodos aleatorios de REM, la fase desueño que llega cuando llevamos una hora dormidos, aumentaba en un 40 % la capacidad de resolverproblemas. Estudios posteriores lo confirman. Teclee “sueño y productividad” en Google y obtendrámás de un millón de resultados. Durante la siesta deberíamos alcanzar por lo menos la fase dos delsueño, que aumenta el estado de alerta.

Conclusión: actúe

Si puede aligerar la burocracia de su empresa, racionalizar la cadena productiva, establecer un lugarde trabajo donde se recompense la innovación y se le niegue poder a los que se oponen a todo, sipuede celebrar y jugar y seguir otros pongs de este libro, estará moldeando un lugar de trabajo quecultive la creatividad. En otras palabras, estará creando la única fuente de ventaja competitivasostenida para su empresa.

No basta con encontrar a nuevos Steve Jobs y contratarlos. Hay que crear una situación en la cualpuedan prosperar. Steve Jobs perdió frente a los directivos supuestamente sofisticados de Apple, sefue, la empresa se vino abajo y lo llamaron de nuevo. Así condujo a la empresa de vuelta al éxito. Enconclusión, actúe.

Ser creativo significa que debe dictar el futuro, hacer que llegue más rápido y además ejercer ciertocontrol sobre él. Si quiere tener éxito, lleve a la práctica tantas ideas buenas como pueda. Algunasfracasarán, otras se olvidarán, pero las que se abran paso podrían cambiar para siempre latrayectoria de su empresa.

Este es uno de los rasgos que más admiraba en Steve Jobs. Una gran parte del éxito de Apple se hadebido a su frenética actividad. Por ejemplo, una vez Steve se interesó por la animación asistida porordenador. Varios años después volvió a sacar el tema. Quería saber mi opinión sobre la división deGeorge Lucas en Pixar. Meses después, había hecho una inversión en Pixar. Un día recibí unainvitación para asistir al estreno de la película Toy Story. “Un estupendo trabajo”, le dije a Jobs. Élsonrió y contestó: “Actué”.

fin del resumen


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Nolan Bushnell es pionero en tecnología, emprendedor e ingeniero. Citado como padre de laindustria de los videojuegos, es más conocido como fundador de Atari Corporation y de Chuck E.Cheese’s Pizza Time Theater. En las cuatro últimas décadas ha fundado numerosas empresas, entreellas Catalyst Technologies, la primera incubadora de tecnología; Etak, el primer sistema denavegación digital; ByVideo, primer sistema de pedidos online; y uWink, primer menú con pantallatáctil para entretenimiento y para encargar comida. Su nueva empresa, Brainrush, se dedica amejorar el sistema educativo incorporando los últimos avances de la neurociencia. También disfrutainspirando a los demás dando discursos sobre emprendimiento, creatividad, innovación yeducación.

Gene Stone, escritor y redactor en medios como Los Angeles Times y Esquire, ha sido el autor enla sombra de más de treinta libros, muchos de los cuales han figurado en la lista de los másvendidos de The New York Times. También ha escrito y firmado títulos como Los secretos de laspersonas que nunca enferman, traducido a más de veinte idiomas. Además, es el autor de ForksOver Knives, que llegó a la lista de bestsellers de The New York Times, y The Watch, el librodefinitivo sobre relojes de pulsera.

Ficha técnica

Editorial: Empresa ActivaFecha de publicación: 12/05/2014ISBN: 9788496627857Si has leído el resumen y quieres profundizar máste recomendamos comprar el libro completo aquí

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