Encuesta a Empresas Familiares México 2014

Encuesta a Empresas Familiares Mxico 2014

122 encuestas a Empresas Familiares en Mxico

69% de los encuestados coincidieron que un reto clave dentro de los prximos cinco aos ser la necesidad de innovar constantemente

Tan solo el 16% de las Empresas Familiares tienen un Plan de Sucesin

Para la mayora de las Empresas Mexicanas, el Plan de Sucesin sigue siendo una idea, no un documento formal

www.pwc.com/mx/encuesta-empresas-familiares

1Encuesta de Empresas Familiares Mxico 2014

Contenido

2

3

5

6

7

12

13

15

16

22

23

24

26

28

Punto de vista

Una nueva economa, ms competitiva y voltil

Diferentes presiones, diferentes prioridades: la razn prevalece sobre las emociones

Nuevos productos, nuevos sectores, nuevos mercados, diversificar para sobrevivir?

La percepcin de las generaciones en la Empresa Familiar

Profesionalizando la empresa

Profesionalismo en la prctica: procesos, institucionalidad y habilidades

El reto principal: profesionalizando a la familia

Cerrando la brecha: una sucesin exitosa?

La Empresa Familiar y la comunidad

El mundo digital y las megas tendencias

Conclusin

Nota metodolgica

Reconocimiento y Agradecimientos

2 PwC Mxico

Punto de vista

Esta es nuestra encuesta de Empresas Familiares 2014, donde se presentan los resultados obtenidos derivado de casi 2,400 encuestas a nivel global y casi 130 en Mxico. Tambin presentamos testimonios y entrevistas a profundidad realizadas a empresarios mexicanos que nos proporcionaron su, muy interesante, punto de vista y comentarios sobre aspectos fundamentales en las empresas familiares mexicanas.

Las Empresas Familiares en Mxico son, sin duda, claros ejemplos de entrega, dedicacin aos de esfuerzo y sacrificios realizados por los miembros de la familia, as como de cercanos colaboradores que han generado valor para sus clientes, trabajadores, proveedores, accionistas y terceros interesados, generando un valor para Mxico y la sociedad en general.

En este documento usted encontrar informacin til para identificar cules son los principales retos que estn enfrentando las empresas familiares as como tambin las oportunidades que estas organizaciones estn identificando para desarrollarse, crecer y mantenerse unida a travs del tiempo.

El aspecto ms relevante, al igual que en aos anteriores es que ms del 90% de los encuestados consideran que tener solucionados los aspectos de la sucesin es fundamental para tener una transicin generacional exitosa donde el valor de la empresa no se deteriore, por el contrario, que incremente su valor e impacto en el mercado. Sin embargo la encuesta nos seala que nicamente el 16% de los encuestados cuenta con un Plan de Sucesin formalmente establecido, documentado y comunicado a los miembros de la familia.

Esta situacin puede llevar a las organizaciones a una situacin crtica en un futuro ya que la falta de un proceso establecido con reglas claras y justas para todos los integrantes de la familia, a menudo, se convierte en un aspecto que puede generar conflictos familiares internos que tienen repercusin directa en el desempeo y operacin de la empresa.

Los empresarios encuestados encuentran en Mxico un ambiente de negocios propicio para tener un crecimiento sustentable; ms del 60% de las empresas mexicanas seala que las ventas han crecido durante los ltimos dos aos y aproximadamente un 80% menciona que esperan tener crecimiento en ventas durante los prximos cinco aos. Esto indica que la confianza de los empresarios mexicanos en el entorno actual es favorable para continuar con crecimientos por encima de los indicadores inflacionarios. Aunque la expectativa de crecimiento del pas no es muy alentadora en el corto plazo, los encuestados muestran confianza en la recuperacin econmica de Mxico.

Otro dato interesante que podr encontrar en la encuesta a Empresas Familiares 2014, es que casi el 70% de los empresarios mexicanos seal que la innovacin es un factor clave para la continuidad del negocio. Este resultado nos muestra la percepcin hacia un entorno dinmico con un enfoque hacia el cliente donde se debe buscar diferenciadores claros en los productos y servicios ofrecidos, atendiendo a las necesidades y expectativas de los consumidores.

Por ltimo quiero comentar que los resultados en general muestran un cambio cultural muy positivo en los empresarios mexicanos, ya que estn evolucionando hacia estructuras mejor controladas por rganos plurales para la toma de decisiones, incluyendo a terceros en las discusiones sobre las estrategias de los negocios, as como la inclusin de personas fuera de la familia, que son profesionales capacitados, para desempearse en puestos clave de las organizaciones con la misin de mejorar las operaciones y eficiencia administrativa de los negocios, utilizando medidores de desempeo objetivos, tanto para los miembros de la familia como para los externos.

Juan Carlos Simn Socio PwC Mxico Lder de Servicios a Empresas Familiares

2 PwC Mxico


Una nueva economa, ms competitiva y voltilEn trminos generales, las Empresas Familiares han tenido un desempeo positivo, ya que el 66% present crecimiento en los ltimos 12 meses y el 64% espera seguir hacindolo de manera sostenida en los prximos cinco aos. Estas cifras son muy similares a las que se registraron en la Encuesta de Empresas Familiares de 2012; sin embargo, hay un cambio en la previsin del crecimiento agresivo en los prximos cinco aos vs. la opinin registrada en la encuesta previa, 17% para 2014 y 24% en 2012.

Los problemas internos claves que enfrentan las Empresas Familiares en Mxico son similares a los que se enfrentan las empresas de todo el mundo, aunque hacen ms nfasis en la reorganizacin de la empresa, el desarrollo del negocio/producto y las condiciones del mercado en Mxico. La contratacin de personal se menciona con menos frecuencia que en el periodo previo, de 40a 24%, casi la mitad registrada en 2012, pero el entorno econmico general lo encuentran ms desafiante, pasando de 60% a 75% en el presente ao.

16%

11%

28%

25%

49%

15%

12%

13%

19%

8%

Reorganizacin de la compaa

Desarrollo del negocio y productos

Reclutamiento de personal

Acceso al financiamiento

Capacitacin del personal

Tecnologa

Flujo de efectivo/control de costos

Determinacin de facultades/posicin

Problemas internos clave en los prximos 12 meses

(40%)

(6%)

39%

38%

24%

23%

22%

21%

Problemas externos clave en los prximos 12 meses

34%

32%

16%

11%

11%

10%

63%

33%

32%

8%

12%

12%

10%

13%

Condiciones del mercado e inestabilidad de eurozona

Polticas y regulaciones gubernamentales

Competitividad

Rgimen fiscal

Exportaciones y problemas de mercados extranjeros

Disposicin de financiamiento

Precio de materias primas

Tipo de cambio

(16%)

(4%)

(0%)

20%

75%

Desafos que enfrentan las Empresas Familiares en Mxico Opinin de empresario de la segunda generacinLa modernizacin en todos los aspectos: tecnologa, equipos y sistemas.

4 PwC Mxico

Las condiciones del mercado siguen siendo claramente un tema que genera ansiedad en las Empresas Familiares, y al extender el horizonte de uno a cinco aos, la necesidad de continuar innovando se convierte en una de sus preocupaciones principales (58%). Asimismo, los cambios que se presentaron en la Reforma Fiscal en el ltimo periodo han sido percibidos como muy importantes y de impactos negativos sobre sus empresas, de 8% a 20%, de 2012 a 2014.

Las Empresas Familiares perciben que si bien en trminos macroeconmicos la peor parte de la recesin ya ha sido superada, siguen enfrentando presiones en los precios de los productos y servicios que producen, los clientes son cada vez ms exigentes y los mrgenes se han reducido. No obstante, opinan que es muy poco probable que en el corto plazo vuelvan a enfrentar las condiciones que prevalecieron en la etapa recesiva.

La situacin anterior es en parte un reflejo de la nueva realidad econmica, pero tambin es un sntoma de los ms profundos cambios que estn teniendo lugar como resultado de las megatendencias globales: el cambio demogrfico, la globalizacin, la urbanizacin y la revolucin digital.

El panorama de los negocios es cada vez ms fluido y los ganadores sern aquellos que tengan la agilidad y flexibilidad para adaptarse y que sean capaces o tengan la posibilidad de hacer las inversiones necesarias para incorporar tecnologas y estar a la vanguardia. De hecho, las empresas que sean capaces de anticiparse al cambio y estn dispuestas a ser autocrticas, ya sea en su enfoque de mercado o en la evaluacin constante de la calidad de sus productos y servicios y, por tanto, en la decisin oportuna de cambiar de estrategia e incluso de sector, podrn aprovechar las nuevas oportunidades.

Si la situacin anterior es difcil para las empresas pblicas, lo es ms para las Empresas Familiares. Estas ltimas no tienen la misma facilidad para acceder al financiamiento, a menudo se les complica atraer y retener a los mejores talentos, los problemas familiares pueden absorber tiempo y distraer la atencin de los negocios, o se ven obligadas a designar a un miembro de la familia para una posicin en la empresa que muchas veces no cumple el perfil y genera costos mayores.

Existe el riesgo de que el mercado de Amrica del Norte se desacelere y esto tendr enormes consecuencias para nosotros, sobre todo porque es nuestro principal mercado.

Opinin de empresario de segunda generacin

La reforma fiscal y en particular la nmina de los empleados. La nueva ley ha cambiado para las empresas con una gran cantidad de empleados, nosotros crecimos de 100 a 600, por lo que esta parte de la ley nos afectar mucho.

Opinin de empresario de primera generacin


Diferentes presiones, diferentes prioridades: la razn prevalece sobre las emocionesLa encuesta de este ao indica que las presiones econmicas estn obligando a muchas Empresas Familiares a replantear sus estrategias y a tomar algunas decisiones difciles, lo que ha agudizado la tensin inherente en el modelo de negocio de la Empresa Familiar, en el que confluyen las preocupaciones familiares y los objetivos de negocio, lo que podra llamarse la razn y las emociones.

Las Empresas Familiares se muestran ms severas desde nuestra ltima encuesta: las prioridades ms importantes ahora son permanecer en el tiempo y mejorar su rentabilidad, y los problemas o situaciones emocionales de los miembros familiares y de responsabilidad en la comunidad en la que tienen influencia, ahora son muy inferiores. En 2012 el 84% de los encuestados dijo que tena un gran sentido de responsabilidad para apoyar las iniciativas de la comunidad, pero ese nmero se redujo a 61% este ao.

Cuando analizamos las Entrevistas a Fondo con los empresarios para encontrar las causas de ese cambio, resulta evidente que sienten que han puesto su granito de arena para apoyar a la comunidad durante el periodo recesivo, haciendo todo lo necesario para proteger sus empleos, y ahora es tiempo de enfocarse en aumentar la rentabilidad de sus empresas.

15.3%

13.8%

9.9%

9.8%

9.8%

8.9%

6.5%

5.2%

4.6%

4.5%

4.3%

3.7%

3.3%

0.4%

16.2%

13.7%

10.1%

9.3%

9.4%

8.8%

5.6%

4.0%

4.3%

3.8%

5.4%

4.3%

4.4%

0.7%

Asegurar la continuidad del negocio

Mejorar la rentabilidad

Atraer habilidades con calidad

Mayor innovacin

Remuneracin justa al personal

Ejecucin profesional del negocio

Diversificacin de productos/industrias

Crecer tan rpido como sea posible

Contribuir con la comunidad/legado positivo

Incurrir en nuevos mercados regionales

Disfrutar del trabajo y mantenerse interesados

Distintos mercados de exportacin

Asegurar la continuidad familiar en el negocio

Creacin de empleos para la familia

Importancia relativa de los objetivos personales y de negocios en los prximos cinco aos

6 PwC Mxico

Nuevos productos, nuevos sectores, nuevos mercados, diversificar para sobrevivir?

La encuesta de este ao muestra que el 54% de las Empresas Familiares est exportando y aproximadamente tres cuartas partes de los encuestados esperan exportar a finales de los prximos cinco aos, y predicen que estas sern alrededor de una quinta parte de todas las ventas.

Aquellas empresas que tienen especial inters en crecer internacionalmente son las que apuntan al crecimiento agresivo y pertenecen principalmente al sector manufacturero y agroindustrial. Desde una perspectiva geogrfica y global, las Empresas Familiares ms ambiciosas son las de Europa del Este, los pases BRIC (Brasil, Rusia, India y China) y el cuarteto MINT (Mxico, Indonesia, Nigeria y Turqua).

Media % de las ventas Internacionales(Basado en todas las empresas exportadoras y no exportadoras)

Pases /regiones con mayor aumento en los prximos cinco aos (Mxico)?

92%

14%

12%

1%

1%

1%

Amrica

Europa

Asia Pacfico

frica

Medio Oriente

Otros

EE.UU.: 48%Colombia: 13%Brasil: 8%

Actualmente Dentro de 5 aos

25% 32%

22%12%


La percepcin de las generaciones en la Empresa Familiar

Tambin hay evidencia en los resultados de la encuesta que el crecimiento y la innovacin son una prioridad relativamente ms baja para las empresas en la que la administracin y/o posesin accionaria est en la tercera o posteriores generaciones familiares y su nfasis est en asegurar que el negocio se mantenga en la familia.

Esto podra sugerir que las Empresas Familiares corren el riesgo de caer en la autocomplacencia y no ser competitivas. Sin embargo, es fcil ver cmo los factores psicolgicos que entran en juego en los negocios maduros, pueden convertirlos adversos al riesgo y ser menos emprendedores.

Las nuevas generaciones familiares que estamos a cargo de la Empresa Familiar no queremos pasar a la historia como los que perdieron el negocio. Ahora, a diferencia de hace 50 o 60 aos, los miembros familiares dependientes de la empresa hemos crecido de manera importante y, por tanto, debemos generar suficientes dividendos.

Opinin de empresario familiar

8 PwC Mxico

Grupo Cetto es una Empresa Familiar mexicana dedicada a la tradicin vitivincola que realiza exportaciones por todo el mundo y se ha consolidado como una de las empresas ms importantes de Mxico.

Grupo Cetto

Agricultura, agroindustria, comercio, construccin, bienes industriales y bienes races.

Exporta a ms de 27 pases.

3,000 directos y 5,000 indirectos.

Sus inicios Don Angelo Cetto, en 1928, da inicio a una de las tradiciones vitivincolas de mayor trascendencia en Mxico. Con gran conviccin y fortaleza siembra, en tierras frtiles de Baja California, viedos producto de la tradicin europea, ya que l provena de Trentino, Italia.

En 1951, la segunda generacin familiar se hace cargo de la Empresa Familiar y don Luis Agustn Cetto, fiel a la tradicin desarrollada por su padre, consolida la marca de la compaa en el privilegiado Valle de Guadalupe.

La calidad caracterstica de tantos aos dio sus mayores frutos en el ao 1983 cuando se lanz al mercado los primeros varietales de la lnea L.A. Cetto y que en poco tiempo fueron apetecidos por los paladares ms exigentes.

Despus de aos de dedicacin y sueos cumplidos, en 1983 se une a esta tarea familiar la tercera generacin: Luis Alberto Cetto, quien se encomienda al propsito de reforzar el crecimiento de la empresa y fortalecer la historia del grupo, contribuyendo tambin a la apertura de los mercados internacionales para los vinos mexicanos, sin dejar de ampliar el crculo de los consumidores en nuestro pas.

Sector

Mercado

Empleos


en Cetto sabemos que cuando producimos vinos, no solo generamos un producto, creamos una pasin

Luis Alberto Cetto

La filosofa de trabajo

Nuestra familia se ha involucrado personal y profesionalmente en cada uno de los procesos de la empresa y en cada uno de los negocios: no nada ms ser el presidente ejecutivo, que es el caso de mi padre, o ser un director general, sino tener verdaderas funciones dentro de la operacin porque en la empresa tenemos procesos muy distintos, tcnicas muy refinadas y de diversos grados de complejidad, porque realizamos actividades de agricultura, agroindustria, comercio, bienes industriales, construccin y bienes races.

Todo esto con el objeto de conocer de primera mano qu involucra cada actividad y proceso y cules son las consecuencias de realizarlo bien o mal, y tener la posibilidad de tomar decisiones de manera informada. La consecuencia ha sido que hemos podido integrar a equipos de trabajo profesionales y muy tcnicos, y que nos ha llevado a la profesionalizacin de las estructuras.

Proceso de Institucionalizacin de los rganos de Gobierno

Mi padre entre broma y broma me deca si quiero hacer una Asamblea de Accionistas o una junta de Consejo de Administracin, te cito en la oficina tomamos un caf y acordamos. Poco a poco, hemos ido caminando hacia la institucionalizacin de los rganos de Gobierno de la empresa: comenzamos por incluir a los directores de las reas a las sesiones, con ciertos ejercicios de anlisis cruzados de la situacin de cada rea, de tal forma que cada director pudiera conocer verdaderamente lo que se haca en otra rea y, con ello, generar opiniones de valor para los negocios.

Lo anterior no estuvo exento de un cierto caos, ya que en las primeras sesiones el director de un rea opinaba de manera muy crtica de la otra rea, sin tener pleno conocimiento de lo que se haca all, y se desdibujaba el verdadero objetivo de las sesiones de Consejo. As, ensayamos un intercambio de los directores de rea, lo que sum en su camino a un conocimiento ms profundo y, con ello, en la profesionalizacin.

Actualmente hacemos nuestros Consejos de Administracin con cierta formalidad al involucrar a los directores para generar una dinmica estructurada de anlisis y de toma de decisiones, con contenido especfico, con sentido de reporte y en el que el comn denominador hoy da es mantener una visin en el futuro sobre una base slida de planeacin.

Nuestra visin de planeacin es fundamental. Por ejemplo, en la parte vitivincola es muy importante porque hoy tomamos decisiones sobre lo que estar a la venta en 10 12 aos y hasta en 22 aos, que son periodos a largo plazo, pero que las revisiones de procesos de realizan cada ao, de 5 o 7 aos, y de 12 o 15 aos.

Los procesos de revisin nos ha encaminando a ser ms formales en los dems negocios, porque si bien es cierto hay elementos externos que cambian con mayor frecuencia, como son la poltica fiscal o los movimientos en los mercados, nuestras decisiones de inversin y comerciales tienen periodos mucho ms amplios que, de manera natural, nos hace mantener nuestra visin de largo plazo.

Luis Alberto CettoDirector

10 PwC Mxico

Este proceso de Institucionalizacin nos llev un periodo aproximado de 10 aos, y en el que tambin en algn momento tuvimos la asesora de un tercero independiente, y aprendimos que haba que entender la lgica propia de cada uno de los negocios, en la forma y contenido de los reportes, y logramos ser totalmente transparentes, consistentes en nuestra toma de decisiones y generamos confianza a todos los involucrados, tal como lo hace cualquier empresa pblica que cotiza en la Bolsa de Valores.

Ahora mismo tenemos un Consejo Directivo Interno y nos hemos encaminado a tener un grupo de Consejeros Independientes ilimitados. Estos Consejeros Independientes invitados no son miembros de la familia, tienen voz mas no voto, y nos ofrecen valor agregado y nos fortalecen para tomar decisiones de negocios.

Para nosotros es muy importante que en todos los niveles de los rganos de Gobierno de la empresa se entienda muy bien cules son las funciones y responsabilidades. Estamos muy conscientes que, en algn momento, distintas generaciones podrn tener posesin de las acciones, y si ahora mismo no se delimita cules son esas responsabilidades y funciones, especficamente las de los Directores y las de los Accionistas, los problemas y malos entendidos podran aflorar en la familia y ello nos apartara de nuestro verdadero objetivo: darle continuidad al enfoque y visin en nuestros negocios y entender perfectamente cul es el nivel de reinversin que debe existir para llevar a cabo esa continuidad (i.e., dividendos y reinversiones).

Plan de Sucesin: la familia

La decisin del involucramiento de los distintos familiares en el grupo ha sido un proceso difcil, porque sabemos que no debemos crear puestos y posiciones fantasa, porque al final del camino podramos comprobar que ese familiar no cumpla a cabalidad las funciones y responsabilidades que deba.

A la fecha, mi padre ha tenido la oportunidad de evaluar las posibilidades de involucramiento de las siguientes generaciones, ha revisado los escenarios, el impacto para la trascendencia de la profesionalizacin de las posiciones ejecutivas y, tambin, tiene gran claridad de que las empresas del grupo son el patrimonio: de l y de su familia. Tambin ha dado seales claras que han generado confianza y han acotado las expectativas de todos los involucrados.

Este proceso no ha acabado y mi padre, con visin en los negocios, seala que en su momento dar a conocer cmo ha decidido que se lleve a cabo la Sucesin. Sin embargo, se tiene completa certeza de que las empresas no se conciben como un capricho, sino que estn conformadas por accionistas y que estos tienen una gran responsabilidad y que hay claridad sobre sus funciones.

Los negocios

A lo largo del tiempo hemos incurrido en operaciones agrcolas como silvicultura, hortalizas y vitivincola; en actividades inmobiliarias y de construccin; en servicios que nos han ayudado a reducir costos, y en algunas industriales. Ahora estamos ms enfocados y nos hemos centrado en nuestra verdadera visin de negocios.

En 1983, despus de mucha investigacin y trabajo para lograr las mejores uvas, salen al mercado las primeras varietales L.A. Cetto, Petite Sirah, Nebbiolo y Fum Blanc.

La empresa vitivincola Cetto en 2010, recibe uno de los premios ms sobresalientes: Oro en el Concurso Selecciones Mundiales en Quebec, Canad, por la Reserva Cabernet Sauvignon.


Responsabilidad social

Para Grupo Cetto lo ms importante es su gente: sus empleados. En nuestra Empresa Familiar los lazos que se crean con cada uno de los colaboradores son de gran relevancia y, por ello, hemos desarrollado una serie de polticas de actuacin no escritas y de colaboracin con ciertas Instituciones y Fundaciones que apoyan a los hijos de los empleados con becas, y dentro de la empresa generamos las condiciones necesarias para que los escenarios sean ms favorables conforme pasan los aos de los empleados, para que tengan las mejores condiciones de los seguros de vida y de salud.

En Grupo Cetto no nos gusta publicitar lo que hacemos en temas de responsabilidad social, pero tenemos participaciones muy decidas y comprometidas en distintas reas y en distintos lugares de la Repblica Mexicana.

Lo que distingue a Grupo Cetto con sus colaboradores es la calidad en el trato y en la actuacin decidida en situaciones difciles. Nos destaca tambin, que la mayora de nuestros empleados que tienen muchos aos trabajando con nosotros, se dicen contentos de participar con nosotros, se sienten en familia.

Grupo Cetto Es un legado, es un tradicin familiar,es mi vida.

Luis Alberto Cetto

12 PwC Mxico

Profesionalizando la empresa

Como ya se ha mencionado, la necesidad de profesionalizar a la Empresa Familiar est ganando terreno como una de las principales preocupaciones, impulsada por la presin de la competencia, los crecientes costos y las megatendencias globales.

Como uno de los nuevos temas que se incorporaron en esta Encuesta a Empresas Familiares 2014, pero que comenzamos a registrar en la encuesta PwCs Next Gen a principios de este ao, un gran nmero de familiares pertenecientes a las siguientes generaciones se sienten ms identificados con llevar a cabo procesos para formalizar y modernizar a la empresa, en el momento en el que ellos se hagan cargo de la administracin. Y como evidencia de lo anterior, en esta encuesta son las empresas ms jvenes y con un perfil ms ambicioso, las que citaron a la profesionalizacin como una meta empresarial y tambin mostraron mayor conciencia de los riesgos y oportunidades del cambio a la tecnologa digital.

Asimismo, emitieron su opinin relacionada a que el modelo constitutivo actual de la Empresa Familiar los hace lentos para aceptar nuevas ideas, mientras que ellos, las generaciones ms jvenes pero que no estn a cargo de la empresa, estn ms identificados con aceptar capital privado, accionistas privados e independientes, y reconocen que esos inversionistas los obligarn a tener una administracin transparente y disciplinada.

% que tiene familiares de la siguiente generacin que trabajan como altos ejecutivos dentro de la empresa

% que tienen familiares de la siguiente generacin que trabajan dentro de la empresa, pero no como altos ejecutivos

% que tienen familiares de la siguiente generacin que no trabajan para la empresa, pero son accionistas

% que tienen familiares de la siguiente generacin que no trabajan para la empresa ni tienen acciones, pero se recompensan de otras formas

Involucramiento de la siguiente generacin familiar Cualquier prxima generacintrabajando en la compaa

55%

55%

43%

26%

28%

7%

43%

28%

23%

7%


Profesionalismo en la prctica: procesos, institucionalidad y habilidadesHay tres reas en donde las Empresas Familiares estn sintiendo la necesidad y urgencia de profesionalizarse: procesos, gobernabilidad y habilidades de los recursos humanos.

Procesos

Aunque hay algunas Empresas Familiares que se administran sin contar con procesos formales, especialmente empresas de la primera generacin o de nueva creacin, la mayora de grandes Empresas Familiares sealan que ahora tienen polticas y procedimientos documentados, aunque solo sea para cumplir con las regulaciones y normas a las que estn sujetas, especialmente en reas de salud y seguridad y las referentes a las disposiciones laborales.

Todava persisten Empresas Familiares con miles de empleados que no cuentan con un Gerente de Recursos Humanos, aunque hay que destacar que son la excepcin y no la regla. De la misma manera, muchas empresas estn automatizando sus operaciones y aumentando el uso de las tecnologas de la informacin, como mecanismos para incrementar la productividad y la eficiencia, as como para contrarrestar las presiones de precios a los que ya hemos hecho referencia. Las Empresas Familiares estn tratando de ser ms sistemticas y estructuradas para una eficiente relacin con sus proveedores y clientes, pero an no se sienten cmodas para decidir utilizar, por ejemplo, las ventajas de los Centros Compartidos (44%).

Institucionalidad

La institucionalidad de los rganos de gobierno de la Empresa Familiar ha mejorado desde 2012, y nuestra propia experiencia de trabajo en PwC Mxico tambin sugiere que as es. Un mayor nmero de Empresas Familiares est consciente del valor de contar con Consejeros Independientes (64%), pero la dificultad que han enfrentado es ubicar a estos especialistas con los conocimientos que agreguen valor especfico a sus negocios.

% tienen miembros no familiares en el consejo

% de personal no familiar que tienen acciones

% de ofrecer acciones a no familiares en los prximos cinco aos

64%

37%

18%

65%

34%

18%

14 PwC Mxico

Habilidades

La atraccin de talento y retencin del personal con las habilidades idneas sigue siendo una preocupacin y un reto para las Empresas Familiares, quienes sealan que no estn en posicin de competir con las empresas multinacionales que poseen planes de carrera estructurados para sus empleados, o que tampoco estn dispuestas a compartir acciones con algunos ejecutivos.

Como lo sealamos antes, si las Empresas Familiares quieren permanecer y trascender sus negocios en el largo plazo a travs de la expansin de sus mercados en otras reas geogrficas u otros pases, estarn enfrentando una competencia que posee tecnologas de punta y una gran diversidad de productos, lo que los obligar no solo a la estandarizacin de sus operaciones sino a invertir en su capital humano para que incrementen sus habilidades y destrezas, y que en conjunto estn en posibilidad de innovar con mayor eficacia y estar en mejores condiciones de administrar los riesgos.

Con frecuencia se percibe la Profesionalizacin de la Empresa Familiar como la atraccin de talento externo e independiente a la familia, y a menudo es la decisin correcta cuando las operaciones y tamao de la empresa llegan a un nivel crtico; pero muchas veces la dinmica de los familiares en la empresa no ha llegado a un grado de madurez suficiente en el que identifiquen que la Empresa Familiar se est convirtiendo en un proyecto empresarial y que la aparente prdida de control y disciplina que deben observar, solo las conducir a mayores posibilidades de enfoque de negocios y xito.


El reto principal: Profesionalizando a la familiaLa fuerza y la debilidad del modelo de negocio de la Empresa Familiar coexiste en ella misma: la familia. Trabajar en la Empresa Familiar tiene que ver con las relaciones de sus integrantes y que pueden generar los ms altos niveles de confianza y compromiso, pero tambin pueden dar lugar a tensiones, resentimientos y conflictos abiertos y, la mayora de las veces, subyacentes. El gran reto es mantener la cabeza y el corazn separados, y lograr una empresa exitosa y una familia empresaria unida.

Debido a que se involucran la racionalidad y las emociones, la profesionalizacin de la familia es mucho ms difcil que la profesionalizacin de la empresa y con frecuencia este proceso se pospone simplemente porque plantea demasiados problemas. No obstante, los problemas no se pueden posponer para siempre porque los riesgos aumentan conforme pasa el tiempo.

La profesionalizacin de la familia significa establecer e implementar procesos para gobernar a la familia: tanto en las relaciones entre la familia, como en las relaciones de la familia con la Empresa Familiar. Lo anterior debe incluir mecanismos formales para la toma de decisiones que estn encaminadas a proteger los intereses de la Familia y salvaguardar la permanencia de la Empresa.

El Gobierno Familiar debe entenderse como el enlace fundamental y formal con la estructura institucional de la Empresa Familiar; no obstante su importancia, los resultados de la presente Encuesta sealan que solo el 57% de las Empresas Familiares cuentan con este mecanismo, si bien ha habido un incremento importante en relacin con la Encuesta 2012, en el que solo lo tenan el 32%; mientras que para reducir la incertidumbre sobre incapacidad y/o muerte del Patriarca Familiar, solo lo tiene previsto el 51% de las empresas.

En el mbito de la profesionalizacin en la administracin, los resultados de la encuesta sealan que las Empresas Familiares estn ms maduras en este proceso en relacin, propiamente, con el de la profesionalizacin de la familia. El 80% de las empresas sealan poseer un acuerdo de accionistas y el 75% tiene mecanismos para medir el desempeo de los familiares que trabajan en la empresa. Cabe destacar que del total de las Empresas Familiares que participaron en la encuesta, el 17% seal que no tiene ningn mecanismo para la profesionalizacin, ni para la familia ni para la administracin de la empresa.

Procedimientos establecidos

51%

54%

39%

27%

32%

22%

33%

27%

43%

17%

Acuerdo de accionistas

Medir y evaluar el desempeo

Mecanismos de resolucinde conflictos

Consejo de familia

Constitucin de la familia

Provisin de entrada y salida

Mediador externo

Incapacidad y arreglos funerarios

Nada

(64%)80%

75%

59%

57%

53%

52%

52%

3%

16 PwC Mxico

Cerrando la brecha: una sucesin exitosa?Un plan que no est escrito no es un plan, es una idea, y esto representa un problema para las Empresas Familiares, quienes deberan abordar este tema con el mismo compromiso y energa que dedican a la profesionalizacin de otros aspectos propiamente empresariales.

Las Empresas Familiares en Mxico an no se han preparado para hacer un proceso de sucesin exitoso, ya que solo el 26% contest que tienen algn instrumento robusto; y de los anteriores, solo el 57% lo tiene establecido para posiciones ejecutivas y directivas en la empresa, y de los cuales el 56% considera que sern familiares.

En muchos casos la palabra sucesin puede provocar una reaccin emocional extrema, especialmente para el fundador, para quien pudiera ser un recordatorio de la edad y su mortalidad, adems de la amenaza de la prdida de la influencia y el poder en su empresa, y las respuestas a esta encuesta lo confirman: el 59% an no tiene claro quin ser el sucesor en la administracin.

A medida que las empresas crecen, ms sucesores potenciales entran en juego porque la familia ha crecido, y el conflicto potencial aumenta. Adems, la brecha generacional literalmente es cada vez mayor, porque las personas tienen hijos ms tarde. La situacin anterior ha significado que para el 76% de las Empresas Familiares en Mxico, este proceso sea an ms difcil.

Plan de Sucesin para puestos de directivos clave % con un Plan de Sucesin para algunos puestos de direccin

16%

17%

25%

41%

16%

18%

20%

44%

Todos lospuestos directivos

Casi todoslos puestos directivos

Algunospuestos directivos

Ninguno

57% 53%

25% de las Empresas Familiares mexicanas tienen un Plan de Sucesin suficientemente robusto y documentado (16% a nivel mundial).


El proceso de Sucesin siempre ser un tema con gran carga emotiva, y para llevarlo a cabo de manera exitosa, y dada su complejidad e importancia, debe realizarse como cualquier proceso empresarial: de manera profesional y no a ttulo personal. Cada vez ms Empresas Familiares en Mxico han entendido la trascendencia de este proceso y la prctica de Empresas Familiares en PwC Mxico lo confirma.

En cuanto a los familiares que ya se encuentran trabajando en la empresa, la encuesta registra que para el 51% de las Empresas Familiares, la siguiente generacin debe trabajar de manera ms profesional en la empresa, el 39% piensa que no ha tenido consideraciones

La transicin de la primera a la segunda generacin es la ms fcil. Despus se va haciendo ms difcil. Una familia ms numerosa tiene mayor probabilidad de que un nmero mayor de familiares no haya trabajado nunca en la empresa y, por tanto, no entiendan sus procesos; no obstante, como familiares esperan recibir dividendos.


especiales para los familiares que ya trabajan en la empresa comparado con el trato que tienen con los dems empleados, y el 42% estima que los dems empleados aprecian a los familiares que trabajan en ella debido a su desempeo y no al hecho de ser familiares del dueo.

La siguiente generacin de las Empresas Familiares tuvo una voz especial en la presente Encuesta y muestra gran aprecio por el apoyo que puedan recibir de la generacin previa, 86%, una vez que estn a cargo de la administracin de la empresa.

Las Empresas Familiares mexicanas son ms propensas que el promedio mundial de pasar la administracin a la prxima generacin (50% vs 40%)

27%

19%

4%

0%

40%

20%

8%

1%

Pasar gestina la prxima generacin

Pasar la tenencia, pero congestin profesional externa

Vender

No sabe

Otra

Desglose Vender a los inversionistas de capital privado: 9% Vender a otra empresa: 8% Volverse SAPI: 6% Vender al equipo directivo: 3%

50%

18 PwC Mxico

Grupo Herdez es una de las Empresas Familiares Mexicanas conocida por la calidad de sus productos y la variedad de marcas que ha posicionado en los mercados nacional y extranjero.

Los inicios Justo la semana pasada la empresa cumpli 100 aos, y es para nosotros muy es significativo, porque nos han salido bien las cosas a lo largo de estos aos.

Mi Abuelo, Don Ignacio Hernndez Del Castillo, siempre fue un hombre muy inquieto y con un perfil de empresario. l era propietario y Director de un peridico en la ciudad de San Luis Potos llamado La Razn, en la que escriba anuncios, artculos sociales, deportes y poltica; se relataba la vida de la ciudad en esa poca.

El abuelo tena cierta inclinacin por los temas polticos y tuvo que cerrar su peridico, porque l apoyaba a Carranza y cuando gana Obregn, public a ocho columnas Muera Obregn y casi le cuesta la vida. Por ese acontecimiento tuvo que salir del pas y cuando regres en 1929, entr a trabajar a la Compaa Comercial Herdez, S.A.

Grupo Herdez

Alimentos procesados.

Mxico, Estados Unidos, Canad y otros pases.

Esa empresa era propiedad de los hermanos Fernndez, de ah su nombre, y tena como actividad la distribucin de productos de tocador y de artculos para el cuidado personal, vendiendo un gran nmero de productos de diversas y reconocidas marcas que le brindaron una sobresaliente ventaja competitiva.

Don Ignacio comenz a desarrollarse ah y al pasar un tiempo, la empresa tuvo graves problemas econmicos. El abuelo se decide y habla con los hermanos Fernndez para que le dejen la empresa y l se haga cargo de pagar las deudas. Y as fue: Don Ignacio Hernndez toma posesin de Compaa Comercial Herdez, S. A., y aprovecha sus buenas relaciones con los proveedores y acreedores, y ellos confan en l y le dan un mayor plazo de pago y termin pagndoles la totalidad de la deuda.

Don Ignacio hace suya la empresa y, en ese momento, no hubo un cambio generacional porque fue propiamente una adquisicin. Desde entonces, la empresa comenz a crecer, a tener mayor distribucin y a desarrollarse.

Sector

Mercados


Yo tuve jefes muy exigentes, a los cuales les agradezco porque gracias a eso aprend mucho y mi pap me tuvo con contencin de salario durante 23 aos (sonre)

Hctor Hernndez-Pons Torres

Cambio generacional

Cuando se da el brinco generacional es un proceso estresante para cualquier Empresa Familiar. En 1972, cuando muere mi abuelo, quedan mi to Nacho y mi pap a cargo de la empresa (don Enrique y don Ignacio Hernndez-Pons); a sus dos hijas (mis tas), decide dejarles el equivalente del negocio en efectivo.

Mi pap y mi to tenan un Pacto Hablado y Medio Escrito sin ser tan especfico, para el cambio generacional: si alguno de los dos faltaba sera el albacea del otro, porque se tenan una confianza plena.

Mi to muere en 1976, y en un periodo muy corto (cuatro aos), el cambio generacional se daba en dos ocasiones en cuatro aos. En esa poca las acciones que existan eran al portador y se encontraban en una caja fuerte, as como los poderes.

Con la experiencia que vivi a lo largo de su vida con la parte familiar, Don Enrique Hernndez Pons, mi pap, trat de dejar todo muy transparente para que se diera un buen cambio generacional. Para eso creo una empresa holding, en la que los hijos estaban como accionistas y se manejaba Institucionalmente, con toda la transparencia que deba tener. Con esto aseguraba la previsin del cambio generacional. Sin embargo, ahora viene la generacin de los sobrinos y ah es donde se complica porque son muchos.

La Institucionalizacin de la empresa

Desde la muerte de mi to, mi pap, Don Enrique Hernndez-Pons, administr el negocio institucionalmente como si estuviera en la Bolsa de Valores, para que hubiera transparencia, y se hace cargo de la presidencia y Direccin General de Herdez.

Se celebraba un Consejo de Administracin en donde peridicamente se analizaban los resultados financieros y operativos, haba Consejeros Externos y dos Comisarios (porque mis primos as lo decidieron) y desde entonces se tenan auditados los nmeros de la empresa. Y as fue creciendo la empresa bajo reglas claras en la administracin y operacin de los negocios durante 15 aos.

Pasado ese tiempo, todos decidimos entrar a la Bolsa de Valores pero en ese momento, mis Primos decidieron vender sus acciones para entrar a otros negocios. Con esto, Herdez se vuelve una empresa pblica, lo que le brind mayor Institucionalidad porque ahora tambin tenan que estar reportando a los accionistas: lo que le da ms vida transparente al negocio familiar.

Herdez lleva 23 aos en la Bolsa de Valores y, en los ltimos aos, ha obtenido todos los certificados de reconocimiento que otorga la Bolsa por la observancia de las reglas de Gobierno Corporativo; tienen mayora de Consejeros Externos Independientes y tienen Comits de Prcticas Societarias y de Auditora; todos ellos presididos por independientes.

Hctor Hernndez-Pons TorresDirector General y Presidente del Consejo

20 PwC Mxico

Estn en el ndice de las Empresas Socialmente Responsables de la Bolsa; as mismo, el Comit Interno se maneja independientemente, cada Director de rea toma sus decisiones, maneja a su equipo y tienen que dar resultados. Por ello, Hctor Hernndez-Pons Torres, Director General y Presidente del Consejo, no tiene que decidir todo y, con esto, le da un profesionalismo interno a toda la organizacin.

La familia empresaria y la empresa

Actualmente se tienen reglas conocidas para las siguientes generaciones familiares pero falta ponerlas en un cdigo formal y escrito, ya que como es fcil suponer, cada familiar tiene sus necesidades y la situacin se vuelve complicada.

Uno de los temas que ya se resolvi en el pasado y que ha sido muy importante para la propia empresa, es el tema de partes relacionadas. Se decidi dejar fuera cualquier negocio con partes relacionadas, que si bien cost mucho trabajo que se entendiera por todos los integrantes de la familia, se les explic las ventajas de que no existiera porque era mejor tener precios competitivos y estar en mejor posicin para competir a nivel empresa.

Hoy da, para que un familiar pueda trabajar en la empresa, debe tener al menos una preparacin de nivel maestra, en caso que quiera competir para ocupar cargos altos. Todos los familiares que quieran trabajar en la empresa, deben de pasar por algunas reas y niveles, para poder llegar a ocupar alguna vacante existente. Adems, el aspirante familiar antes de competir por alguna posicin ejecutiva, debe haber trabajado en otra empresa para que adquiera la disciplina del trabajo; y debe observar un proceso de seleccin con una firma externa especialista que verifique las capacidades del aspirante y decida quin ocupar la plaza.

Yo estoy a favor de que la familia participe en un programa de entrenamiento en distintas posiciones en la empresa, mientras que muestra las capacidades y las responsabilidades necesarias; pero tambin estoy a favor que exista una competencia y que sepan que el sueldo ser acorde a lo ya establecido en los perfiles de puestos y no ms.

Como padre, Hctor Hernndez-Pons, quiere que sus hijos trabajen en otra empresa que no sea de la familia, y no porque no los quiera, sino porque quiere que estn bien preparados. Tambin ha platicado con sus hijos para explicarles que cuando fallezca, no se dividan, porque el que se divide se diluye. Que deben de tratar de quizs no trabajar juntos pero si mantener el patrimonio unido que seguramente les generar ms dividendos.

Los retos empresariales

Unos de los principales retos externo que afronta Grupo Herdez es a la propia dinmica de la economa nacional, que de alguna u otra forma les afecta por el tipo del negocio que manejan; afrontan tambin el reto originado por los cambios climticos, mucho ms profundos y menos previsibles ahora y que afectan de manera directa a la agricultura y a sus precios; afrontan retos derivados de los cambios polticos, tanto nacionales como en el extranjero; y no menos importante, los cambios fiscales peridicos que impone la autoridad.

A nivel interno, recientemente resolvieron un gran reto: el de la deuda que afectaba principalmente el crecimiento de la empresa y la posibilidad de hacer adquisiciones.

Un reto personal para el licenciado Hctor Hernndez-Pons fue el llevar a cabo una nueva estructura organizacional, que le gener cierto nivel de estrs pero que al final funcion y est funcionando muy bien, y de lo cual se siente muy satisfecho.

Otro reto que Grupo Herdez est afrontando es el de la atraccin de talento, porque una vez que llevan un proceso de capacitacin y especializacin enfocado al core business administracin, operacin y logstica-, otras empresas se los roban. Sin embargo, muchos de esos talentos regresan a Grupo Herdez, porque han encontrado en la empresa un ambiente ms competitivo y comprensivo. Y claro, el choque generacional tambin ha sido abordado de manera exitosa en la empresa: se han adaptado a la forma de ser de las nuevas generaciones, y a sus preferencias y formas de trabajo, y les est funcionando muy bien.


Responsabilidad social

Grupo Herdez ha sido muy consciente de las necesidades de la comunidad y de ciertos grupos sociales desde la poca de Don Ignacio Hernndez Del Castillo, quien contribua con donativos a Instituciones y Organizaciones.

Siguiendo la tradicin de su padre y, por conviccin personal, don Enrique Hernndez Pons decidi formar la fundacin Herdez, que brinda apoyo dirigido. La Fundacin tiene varios objetivos y todos relacionados con la comida; tienen una biblioteca especializada en cocina mexicana que, por cierto, a decir del licenciado Hctor Hernndez-Pons Torres, una de las obras ha sido nombrada por la UNESCO como aporte a la humanidad.

Adems, la Fundacin tiene una galera de la cocina mexicana a travs de los siglos donde existe un rea para cursos y diplomados, y una seccin especfica de apoyo para Instituciones.

Paralelamente surgi un Programa que se llamaba Herdez nutre y se cambi por Saber Nutrir, cuyo objetivo es dar educacin en nutricin, tanto en escuelas como en comunidades de bajos recursos, sobre todo en el campo. Este Programa toma recursos de las diferentes marcas y los lleva ah, al lugar en el que se necesitan.

En resumen, todos sus apoyos van orientados a la nutricin y a la educacin, porque para Grupo Herdez es muy importante invertir en los nios, que tengan mejor nutricin, que su cerebro se desarrolle al mximo potencial y que ellos, los nios pero en su etapa adulta, sean un factor de cambio positivo en sus comunidades. Grupo Herdez tambin colabora con el Papalote Museo del Nio.

Visin empresarial de xito para Grupo Herdez:

Establecer un Gobierno Corporativo slido y transparente, con Consejeros Independientes.

No permitir negocios con partes relacionadas.

Solo permitir que los familiares trabajen en la Empresa Familiar cuando hayan seguido un programa de entrenamiento, hayan trabajado en una empresa independiente, tengan al menos una maestra relacionada con los negocios y sean evaluados por un despacho independiente y profesional que verifique si tiene las capacidades y perfil para la posicin.

Que la Empresa Familiar sea concebida como un patrimonio y no como una caja chica.

22 PwC Mxico

La Empresa Familiar y la comunidadEn Mxico, las Empresas Familiares consideran el valor de su empresa ligada a la comunidad en la que opera: la responsabilidad social y la conciencia es una parte clave de su legado. Sienten que son responsables de crear empleos que mejoren la calidad de vida adems de llevar a cabo proyectos sociales que tienen impacto positivo, como son participar activamente en la construccin de infraestructura, escuelas y hospitales.

Para dejar un negocio con responsabilidades hacia nuestra sociedad y de los trabajadores y como consecuencia fortalecer la Familia.


Dejar un negocio sostenible, con responsabilidad social y rentable para las generaciones futuras.


Actualmente estamos trabajando en programas escolares, con la Cruz Roja y estamos apoyando a la comunidad en los programas educativos y sociales.

Opinin de empresario de cuarta generacin

Quiero una empresa que sostenga a mi Familia; quiero un negocio que slidamente pueda desarrollarse y crecer; quiero apoyar a la comunidad para que alcance sus expectativas.



El mundo digital y las megatendenciasLa mayora de las Empresas Familiares de todo el mundo reconocen la importancia de la tecnologa digital. Las Empresas Familiares mexicanas son ms propensas a estar de acuerdo con todas las declaraciones que se registraron en esta encuesta, y en mucho mayor proporcin que sus similiares a nivel mundial.

Las Empresas Familiares en Mxico tienen una perspectiva similar a la del mundo en su conjunto acerca de las tendencias globales que van a transformar los negocios durante los prximos cinco aos: particularmente tienen a los avances tecnolgicos en su lista de las mejores tres tendencias globales, seguido del cambio en el poder econmico a nivel mundial y de los cambios demogrficos.

Importancia relativa de los objetivos personales y de negocios en los prximos cinco aos

11% 19% 14% 43%

13% 21% 14% 16%

28%

20%

24% 29% 19%

17%

11%

Cambios demogrficos Cambio en el podereconmico global

Escasez de recursosy cambio climtico

Avances tecnolgicos Urbanizacin

TerceroSegundoPrimero

Mejores 3 calificados:

57% 61% 49% 88% 44%

Mejores 3 calificados (global):

56% 60% 52% 79% 40%

88%

64%

72%

57%

43%

Mudarse a lo digital ayudar a crear conciencia organizacional

Necesidad de adaptar la organizacin a un mundo cada vez ms digital

Entender los beneficios tangibles de pasar a lo digital de negocio y tener un plan realista para medirlos

Atraer talento para llevar a cabo la conversin a lo digital

88%

84%

67%

67%

24 PwC Mxico

Conclusin


Las Empresas Familiares mexicanas estn bien alineadas con sus contrapartes globales en trminos de crecimiento reciente y optimismo para el crecimiento futuro.

A pesar de que se enfrentan a un conjunto de retos que tienen que ver con el crecimiento, en particular se preocupan por la innovacin, adopcin de nuevas tecnologas, reorganizar y profesionalizar. Dada la relativa negativa de las Empresas Familiares mexicanas para llevar una gestin profesional, puede ser difcil para ellas enfrentar exitosamente estos desafos.

Aunque las Empresas Familiares mexicanas creen ser parte importante en la contribucin para la creacin de empleo, son menos propensas que hace dos aos en pensar que su cultura y valores son cada vez ms fuertes y que son capaces de mantener su compromiso con su personal y las comunidades locales. Tal vez estos elementos estn siendo sacrificados en el camino hacia la modernizacin.

26 PwC Mxico

Nota metodolgica

Perfil de la muestra de Mxico: Negocios

30%

6%

14% 20% 18%

4%

27%

14% 13% 13%

20%

11%

$5-10m $11-20m $21-50m $51-100m $101-500m >$500m

Facturacin (USD$)

32% 38%

30% 30% 39%

30%

Menor a 20 aos 20-49 aos 50+ aos

Edad de la compaa

36% 36%

24%

4%

34% 38%

24%

4%

1 generacin 2 generaciones 3 generaciones 4+ generaciones

Nmero de generacionesIndustria

2012 2014

Mezcla de industrias 2012Manufactura: 20% (18%)Venta al por menor: 11% (8%)Finanzas: 9% (12%)Actividades de negocio: 8% (6%)Minera y servicios: 8% (0%)Construccin: 7% (8%)Ventas al por mayor: 7% (12%)Agricultura: 6% (2%)Otras: 5% o menor

Promediando 32 minutos

Todas las entrevistas fueron realizadas por telfono

Realizado entre el 30 de mayo y 21 de julio de 2014

entrevistas realizadasen ms de 40 pases

2.378entrevistas realizadas

en Mxico

122


Perfil de la muestra de Mxico: Encuestados

Rol Miembro Familiar?

EdadRol Familiar en el negocio

2012 2014

74%

0% 14% 12%

3%

10%

Director General/Director de Mercadotecnia

Accionista/Socio

Director de Finanzas

Otros miembrosdel Consejo

64%

36%

Familiar No familiar

8%

24%

32% 26%

8% 13%

36%

24% 22%

6%

Menos de 35 35 -44 45 -54 55 -64 65 o ms

86%

14%

82%

18%

Dueo y administrador Slo dueo - no administrador

40% 48% 42%

58%

28 PwC Mxico

Finalmente, PwC agradecer a las 122 Empresas Familiares, dueos, directivos y ejecutivos que amablemente respondieron a las preguntas de esta encuesta.

PwC Mxico, particularmente le da las gracias a los empresarios

Lic. Luis Alberto Cetto Director de Grupo Cetto

Lic. Hctor Hernndez-Pons Torres Director y Presidente del Consejo de Grupo Herdez

Al equipo PwC Mxico

Mayra Gmez Luis Flores Tania Snchez Berta Rendn Andrea Mandujano Evelyn Estrada Nora Sansores Moiss Cisneros

Reconocimiento y Agradecimientos

www.pwc.com/mx/encuesta-empresas-familiares

Las firmas de PwC ayudan a las organizaciones y los individuos a crear el valor que necesitan. Somos una red de firmas con presencia en 157 pases y ms de 195,000 personas comprometidas a ofrecer servicios de Auditora, Consultora e Impuestos y Servicios Legales de la ms alta calidad. Concenos mejor y dinos qu es lo ms importante para ti. Visita: www.pwc.com/mx Material elaborado por MPC: 111414_AM_EncuestaEmpFam

Contactos

Juan Carlos SimnSocio de Empresas Familiares

[email protected]

+55 5263 8532

Mayra GmezGerente de Empresas Familiares

[email protected]

+55 5263 6680

Documents

Encuesta a Empresas Familiares México 2014