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Revista de Gestión
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Mentorrevista de gestión
54ediciónwww.revistamentor.com
ENE2011
AÑO 4
ed
itori
al
Comienza un nuevo año, y con ello la
oportunidad de empezar la carrera por lograr
nuevos objetivos, éxitos y metas.
Es interesante poder analizar el año que paso e
intentar aprender de los errores o aciertos que
hayamos tenido. Este 2011 será muy
importante para el crecimiento de la economía
de nuestro país, por consiguiente de nuestras
empresas; La tendencia apunta hacia un
crecimiento significativo de las economías
emergentes.
En este punto es importante mencionar que el
éxito sólo depende de nosotros, de nuestra
gestión en la transformación de las
dificultades en oportunidades. Miremos, cómo
lo haría un niño; con sus inconfundibles ganas
de vivir la vida, y si a ello le sumamos
nuestras experiencias y le agregamos mayor
esfuerzo, sacrificio, perseverancia,
humildad… pues está asegurada nuestra
llegada a la meta, cualquiera sea las
circunstancias que ello signifique.
A ustedes estimados lectores: Éxitos para este
2011
DIRECTOR Enrique Berrospi C. [email protected]
RELACIONES PUBLICASOmar García C. [email protected]
INNOVACIÓN & DESARROLLOCarolina Mendoza [email protected]
COMERCIALIZACIÓNJuan Pablo Chavez [email protected]
DISEÑO Y DIAGRAMACIÓNID Imagen & Marketing Inteligente S.A.C
SOPORTE WEBJose Luis Linares Davila
La responsabilidad por las opinionesemitidas en los artículos publicadoscorresponde exclusivamente a sus autores.
Revista Digital de Gestión
Jr Suecia, 1426 Limawww.revistamentor.com
Colaboradores:
MarketingNews.es
Business SchoolUniversidad de Navarra
ID Imagen & Marketing Inteligente
ed
itori
al
Comienza un nuevo año, y con ello la
oportunidad de empezar la carrera por lograr
nuevos objetivos, éxitos y metas.
Es interesante poder analizar el año que paso e
intentar aprender de los errores o aciertos que
hayamos tenido. Este 2011 será muy
importante para el crecimiento de la economía
de nuestro país, por consiguiente de nuestras
empresas; La tendencia apunta hacia un
crecimiento significativo de las economías
emergentes.
En este punto es importante mencionar que el
éxito sólo depende de nosotros, de nuestra
gestión en la transformación de las
dificultades en oportunidades. Miremos, cómo
lo haría un niño; con sus inconfundibles ganas
de vivir la vida, y si a ello le sumamos
nuestras experiencias y le agregamos mayor
esfuerzo, sacrificio, perseverancia,
humildad… pues está asegurada nuestra
llegada a la meta, cualquiera sea las
circunstancias que ello signifique.
A ustedes estimados lectores: Éxitos para este
2011
DIRECTOR Enrique Berrospi C. [email protected]
RELACIONES PUBLICASOmar García C. [email protected]
INNOVACIÓN & DESARROLLOCarolina Mendoza [email protected]
COMERCIALIZACIÓNJuan Pablo Chavez [email protected]
DISEÑO Y DIAGRAMACIÓNID Imagen & Marketing Inteligente S.A.C
SOPORTE WEBJose Luis Linares Davila
La responsabilidad por las opinionesemitidas en los artículos publicadoscorresponde exclusivamente a sus autores.
Revista Digital de Gestión
Jr Suecia, 1426 Limawww.revistamentor.com
Colaboradores:
MarketingNews.es
Business SchoolUniversidad de Navarra
ID Imagen & Marketing Inteligente
Revista de Gestión MENTORENERO 2011 I Nº 54
3
Revista de Gestión MENTORENERO 2011 I Nº 54
4
Quién no ha acudido alguna vez a un hotel o restaurante y se ha sentido defraudado con el
servicio ofrecido, bien porque la calidad del mismo no cumplía con las expectativas que se
había creado o porque la empresa prometía cosas que no se correspondían con la realidad.
Por uno u otro motivo, al final, todos, como consumidores, nos hemos sentido
insatisfechos alguna vez y hemos tenido diferentes reacciones ante esta situación.
del consumidor insatisfecho
La importanciade aprender a leer
las emociones
¿arrepentido
Enfadado o
?
Revista de Gestión MENTORENERO 2011 I Nº 54
3
Revista de Gestión MENTORENERO 2011 I Nº 54
4
Quién no ha acudido alguna vez a un hotel o restaurante y se ha sentido defraudado con el
servicio ofrecido, bien porque la calidad del mismo no cumplía con las expectativas que se
había creado o porque la empresa prometía cosas que no se correspondían con la realidad.
Por uno u otro motivo, al final, todos, como consumidores, nos hemos sentido
insatisfechos alguna vez y hemos tenido diferentes reacciones ante esta situación.
del consumidor insatisfecho
La importanciade aprender a leer
las emociones
¿arrepentido
Enfadado o
?
as consecuencias derivadas de esa insatisfacción son
muy negativas, ya que es muy probable que el Lconsumidor insatisfecho abandone la relación con el
proveedor de servicios, experimente desconfianza hacia él o
hable negativamente del mismo, con el perjuicio que esto
conlleva para la empresa. Por eso, la actuación del proveedor
del servicio en el momento que se produce el fallo y la
respuesta a dicha situación es de suma importancia porque
determinará los comportamientos del consumidor en el
futuro.
Es más, muchas veces, el cliente decide abandonar al
proveedor no por el fallo en sí mismo sino por una respuesta
inadecuada de la empresa ante el mismo. Pero no todos los
clientes insatisfechos comunican sus emociones o
sentimientos a la empresa. Algunos optan por el silencio
haciendo imposible que ésta ponga en marcha estrategias de
restitución del servicio, mediante el ofrecimiento de
descuentos, disculpas, etc. con el objetivo de recuperar, de
alguna manera, la confianza del consumidor.
Hay diversos factores que hacen que el consumidor
manifieste o no esa queja y, entre ellos, destacan las
emociones negativas experimentadas en el encuentro del
servicio y que son objeto de estudio en un reciente trabajo de
investigación del Departamento de Investigación de
Mercados de la Universidad de Valencia, en España, titulado
"Consecuencias de la insatisfacción del consumidor: Un
estudio de servicios hoteleros y de restauración". El estudio
fue publicado en Universia-Business Review.
Los tres autores del mismo, el catedrático Enrique Bigné y
los profesores Rafael Currás Pérez e Isabel Sánchez García,
parten del supuesto de que estas emociones negativas
poseen características específicas que hacen que el
consumidor reaccione de formas distintas. Ellos creen que
conocer esos patrones de comportamiento en función de la
emoción predominante- en este caso, enfado vs
arrepentimiento- durante una experiencia insatisfactoria
sería muy valioso para los gerentes y la puesta en marcha de
estrategias de restitución del servicio por parte de la
empresa.
Los autores escogieron para su estudio estas dos emociones
–el enfado y el arrepentimiento- "porque son las que
habitualmente emergen en el consumidor cuando éste vive
una experiencia insatisfactoria". Según explican, la
naturaleza de ambas emociones es muy diferente. El enfado
hace referencia a la sensación que experimentan los sujetos
cuando perciben una alta responsabilidad de los demás ante
Enfado vs arrepentimiento
ACTUALIDAD
6:30Tiempo de
lectura
La Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania es una de las escuelas de negocios líderes y más prestigiosas del mundo. La Escuela Wharton ha producido a fundadores y líderes de las compañías más grandes del mundo, jefes de estado, ganadores del premio Nobel, jueces de la Suprema Corte de los Estados Unidos, astronautas, y embajadores.
w www.wharton.universia.net
5
eventos negativos, además de un elevado control
de otras personas sobre los mismos. "Estos
consumidores sienten como si explotaran,
pueden experimentar sentimientos de violencia
y piensan en lo injusto de la situación", señala el
trabajo de investigación.
El arrepentimiento, por su parte, es la emoción
que se experimenta cuando alguien se da cuenta
o imagina que la situación que vive podría haber
sido mejor si hubiera tomado otra decisión. Por
ejemplo, un turista podría sentirse decepcionado
con la elección de un hotel si le habían
prometido vistas al mar y, cuando llega al
establecimiento, la habitación finalmente
asignada no ofrece dichas vistas. Pero
experimentaría arrepentimiento si le hubieran
dado la opción de pagar un suplemento para
tener mejores vistas y hubiera decidido no
hacerlo. Cuando llega al hotel, se arrepiente
porque piensa que haber pagado el sobreprecio
hubiera valido la pena.
La típica reacción de alguien arrepentido es
autoculparse por las consecuencias y un fuerte
deseo de deshacer la situación en la que se
encuentra. En definitiva, "los sujetos enfadados
culpan a otro –la empresa o empleado- por el
hecho ocurrido, mientras que los arrepentidos se
culpan a sí mismos de la experiencia
insatisfactoria", señalan.
Según los autores esta diferente naturaleza de
las emociones se pone de manifiesto en el grado
y en el modo en que se comportan los
consumidores en el momento de la queja,
posteriormente a que haya ocurrido la
experiencia negativa y en cómo reciben las
estrategias de recuperación de la confianza que
pudiera aplicar la empresa. Para evaluarlo
hicieron un estudio empírico en el sector de los
servicios hoteleros y de restauración "porque
tienen un elevado componente hedónico, por lo
que se espera que se refuerce el papel que
cumplen las emociones en las reacciones del
consumidor ante una experiencia negativa".
En el mismo, se pidió a consumidores españoles
mayores de 18 años que afirmaban haber vivido
una experiencia insatisfactoria con un servicio
turístico, como un hotel o un restaurante, en el
año anterior a la recogida de
información, en 2008, que
contestaran a un cuestionario
utilizando para ello la
experiencia retrospectiva. Al
final, se obtuvieron 660
cuestionarios válidos y se
dividió a los participantes
según la predominancia de
una emoción u otra.
Las conclusiones a las que
llegaron pusieron de
manifiesto que los llamados
"consumidores enfadados"
tienden a quejarse más a la
empresa, verbal o
formalmente, solicitando la
hoja de reclamaciones,
pidiendo la devolución del
dinero, acudiendo a
asociaciones de consumidores
o emprendiendo acciones
legales. "Este resultado es
razonable, por cuanto los
sujetos enfadados creen que es
la empresa la causante de la
circunstancia indeseada,
piensan en lo injusto de la
situación, y sienten como si
explotaran sobrepasados por
las emociones, lo que se
traduciría en una mayor
tendencia hacia la queja,
utilizada como válvula de
escape para aliviar la tensión
acumulada durante la
experiencia".
Es decir, probablemente este
consumidor genere situaciones
más delicadas y de mayor
tensión para la empresa y sus
empleados en el momento del
fallo del servicio que el
consumidor arrepentido, pero
también, le está
proporcionando información
muy valiosa que, bien
Las apariencias engañan…
6
Revista de Gestión MENTORENERO 2011 I Nº 54 Revista de Gestión MENTORENERO 2011 I Nº 54
as consecuencias derivadas de esa insatisfacción son
muy negativas, ya que es muy probable que el Lconsumidor insatisfecho abandone la relación con el
proveedor de servicios, experimente desconfianza hacia él o
hable negativamente del mismo, con el perjuicio que esto
conlleva para la empresa. Por eso, la actuación del proveedor
del servicio en el momento que se produce el fallo y la
respuesta a dicha situación es de suma importancia porque
determinará los comportamientos del consumidor en el
futuro.
Es más, muchas veces, el cliente decide abandonar al
proveedor no por el fallo en sí mismo sino por una respuesta
inadecuada de la empresa ante el mismo. Pero no todos los
clientes insatisfechos comunican sus emociones o
sentimientos a la empresa. Algunos optan por el silencio
haciendo imposible que ésta ponga en marcha estrategias de
restitución del servicio, mediante el ofrecimiento de
descuentos, disculpas, etc. con el objetivo de recuperar, de
alguna manera, la confianza del consumidor.
Hay diversos factores que hacen que el consumidor
manifieste o no esa queja y, entre ellos, destacan las
emociones negativas experimentadas en el encuentro del
servicio y que son objeto de estudio en un reciente trabajo de
investigación del Departamento de Investigación de
Mercados de la Universidad de Valencia, en España, titulado
"Consecuencias de la insatisfacción del consumidor: Un
estudio de servicios hoteleros y de restauración". El estudio
fue publicado en Universia-Business Review.
Los tres autores del mismo, el catedrático Enrique Bigné y
los profesores Rafael Currás Pérez e Isabel Sánchez García,
parten del supuesto de que estas emociones negativas
poseen características específicas que hacen que el
consumidor reaccione de formas distintas. Ellos creen que
conocer esos patrones de comportamiento en función de la
emoción predominante- en este caso, enfado vs
arrepentimiento- durante una experiencia insatisfactoria
sería muy valioso para los gerentes y la puesta en marcha de
estrategias de restitución del servicio por parte de la
empresa.
Los autores escogieron para su estudio estas dos emociones
–el enfado y el arrepentimiento- "porque son las que
habitualmente emergen en el consumidor cuando éste vive
una experiencia insatisfactoria". Según explican, la
naturaleza de ambas emociones es muy diferente. El enfado
hace referencia a la sensación que experimentan los sujetos
cuando perciben una alta responsabilidad de los demás ante
Enfado vs arrepentimiento
ACTUALIDAD
6:30Tiempo de
lectura
La Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania es una de las escuelas de negocios líderes y más prestigiosas del mundo. La Escuela Wharton ha producido a fundadores y líderes de las compañías más grandes del mundo, jefes de estado, ganadores del premio Nobel, jueces de la Suprema Corte de los Estados Unidos, astronautas, y embajadores.
w www.wharton.universia.net
5
eventos negativos, además de un elevado control
de otras personas sobre los mismos. "Estos
consumidores sienten como si explotaran,
pueden experimentar sentimientos de violencia
y piensan en lo injusto de la situación", señala el
trabajo de investigación.
El arrepentimiento, por su parte, es la emoción
que se experimenta cuando alguien se da cuenta
o imagina que la situación que vive podría haber
sido mejor si hubiera tomado otra decisión. Por
ejemplo, un turista podría sentirse decepcionado
con la elección de un hotel si le habían
prometido vistas al mar y, cuando llega al
establecimiento, la habitación finalmente
asignada no ofrece dichas vistas. Pero
experimentaría arrepentimiento si le hubieran
dado la opción de pagar un suplemento para
tener mejores vistas y hubiera decidido no
hacerlo. Cuando llega al hotel, se arrepiente
porque piensa que haber pagado el sobreprecio
hubiera valido la pena.
La típica reacción de alguien arrepentido es
autoculparse por las consecuencias y un fuerte
deseo de deshacer la situación en la que se
encuentra. En definitiva, "los sujetos enfadados
culpan a otro –la empresa o empleado- por el
hecho ocurrido, mientras que los arrepentidos se
culpan a sí mismos de la experiencia
insatisfactoria", señalan.
Según los autores esta diferente naturaleza de
las emociones se pone de manifiesto en el grado
y en el modo en que se comportan los
consumidores en el momento de la queja,
posteriormente a que haya ocurrido la
experiencia negativa y en cómo reciben las
estrategias de recuperación de la confianza que
pudiera aplicar la empresa. Para evaluarlo
hicieron un estudio empírico en el sector de los
servicios hoteleros y de restauración "porque
tienen un elevado componente hedónico, por lo
que se espera que se refuerce el papel que
cumplen las emociones en las reacciones del
consumidor ante una experiencia negativa".
En el mismo, se pidió a consumidores españoles
mayores de 18 años que afirmaban haber vivido
una experiencia insatisfactoria con un servicio
turístico, como un hotel o un restaurante, en el
año anterior a la recogida de
información, en 2008, que
contestaran a un cuestionario
utilizando para ello la
experiencia retrospectiva. Al
final, se obtuvieron 660
cuestionarios válidos y se
dividió a los participantes
según la predominancia de
una emoción u otra.
Las conclusiones a las que
llegaron pusieron de
manifiesto que los llamados
"consumidores enfadados"
tienden a quejarse más a la
empresa, verbal o
formalmente, solicitando la
hoja de reclamaciones,
pidiendo la devolución del
dinero, acudiendo a
asociaciones de consumidores
o emprendiendo acciones
legales. "Este resultado es
razonable, por cuanto los
sujetos enfadados creen que es
la empresa la causante de la
circunstancia indeseada,
piensan en lo injusto de la
situación, y sienten como si
explotaran sobrepasados por
las emociones, lo que se
traduciría en una mayor
tendencia hacia la queja,
utilizada como válvula de
escape para aliviar la tensión
acumulada durante la
experiencia".
Es decir, probablemente este
consumidor genere situaciones
más delicadas y de mayor
tensión para la empresa y sus
empleados en el momento del
fallo del servicio que el
consumidor arrepentido, pero
también, le está
proporcionando información
muy valiosa que, bien
Las apariencias engañan…
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Revista de Gestión MENTORENERO 2011 I Nº 54 Revista de Gestión MENTORENERO 2011 I Nº 54
gestionada, le da la oportunidad de subsanar el problema y
evitar que ocurra en el futuro.
Por su parte, el "consumidor arrepentido", al considerarse él
mismo parte culpable del fallo en el servicio, sentirá más
comprensión y empatía con los empleados. Por lo que,
previsiblemente, estos consumidores se mostrarán más
calmados y conciliadores en el momento en que se produzca
la situación de insatisfacción. Sin embargo, los autores
advierten que esta actitud aparentemente positiva es una
autentica amenaza para la empresa, ya que estos
consumidores, "no se quejan, no comunican su
insatisfacción, pero no regresan y hablan mal de la misma".
Así, el sujeto arrepentido, al contrario que el enfadado,
"puede pasar inadvertido para la empresa, siendo
igualmente peligrosos en términos de comportamiento
negativo, con lo que se complica la aplicación de estrategias
de restitución de la confianza del servicio".
En este sentido, escriben, "los sujetos enfadados son más
transparentes y fácilmente detectables que los arrepentidos y
la empresa podrá poner en marcha de forma más rápida
estrategias de compensación".
Teniendo en cuenta los resultados obtenidos, los autores del
trabajo de investigación recomiendan a los gestores poner el
parche antes de la herida y proponen que la empresa se
esfuerce en reducir la probabilidad de que el cliente acabe
enfado o arrepentido. Para ello sugieren que no sólo se
implementen acciones de mejora de la calidad del servicio o
el diseño de mapas detallados de la prestación del mismo
(blueprinting), "también es fundamental desarrollar
estrategias de segmentación y posicionamiento acordes a las
ventajas competitivas de la organización y comunicar dicho
posicionamiento de forma clara y prometiendo únicamente
lo que realmente se puede cumplir".
Si los consumidores pueden comparar los servicios de la
empresa con los de los competidores, "se lograría reducir la
presencia de sujetos arrepentidos puesto que les ayudaría a
realizar una elección más satisfactoria". Por ejemplo, "un
alojamiento hotelero que va a dirigido principalmente a
familias no debería tratar de venderse también a parejas,
dado que estas últimas suelen buscar tranquilidad y ésta
puede ser más difícil de conseguir con la presencia de niños.
Si se enfatiza que el hotel es para familias con niños sin tratar
de destacar también su idoneidad para parejas, se conseguirá
una reducción de clientes arrepentidos y, por tanto, también
de las consecuencias comportamentales negativas
mencionadas". Esto, dicen, es muy importante porque
… pero los gestos, no.
7
aunque el hotel ofrezca una
calidad de servicio impecable
"es posible que no pueda
satisfacer simultáneamente a
cualquier segmento".
Durante el encuentro del
servicio cobra un gran
protagonismo la adecuada
planificación del servicio y
todos los aspectos relacionados
con la calidad del mismo. Un
aspecto que los autores
recomiendan tener en cuenta
es "la escucha activa del
cliente" y el intento por
ofrecerle asesoramiento, así
como considerar sus
necesidades y no únicamente
tratar de "vender" el producto.
Para ilustrarlo, los autores
citan la necesaria intervención
del camarero en un restaurante
para averiguar los gustos del
cliente y evitar que, por
ejemplo, pida demasiada
cantidad de comida o un plato
con demasiadas especias, lo
que podría provocar su
arrepentimiento en la selección
de la comida ese día. Y como
los consumidores muchas
veces no expresan su
insatisfacción sería
recomendable que los
empleados preguntasen a los
clientes acerca de su
satisfacción, pero sin ser
demasiado agresivos a la hora
de hacer las averiguaciones.
En este sentido, los autores
consideran incluso interesante
formar a los empleados en
métodos de observación de
signos externos (actitudes,
frases o expresiones
corporales) "que muestren si
un determinado sujeto está
experimentando una sensación
de arrepentimiento o de
enfado u otras emociones".
Ellos comentan que existe toda
una línea de investigación en
el área de la psicología que
analiza el lenguaje anatómico-
fisiológico de las emociones
que permiten identificar
expresiones faciales con
emociones específicas.
"Expresiones faciales como
arquear las cejas o apretar los
labios se han asociado a
sentimientos de enfado".
Por otro lado, si un empleado
se encontrara con un cliente
enfadado o arrepentido
debería llevar a cabo diferentes
acciones de restitución del
servicio. En el caso de
encontrase con un sujeto
experimentando
arrepentimiento, escriben,
"debería encaminar sus
esfuerzos en reducir la
sensación de culpabilidad y
responsabilidad de lo sucedido
que conlleva el
arrepentimiento; por ejemplo,
pedir disculpas y asumir la
plena responsabilidad por el
suceso insatisfactorio, recordar
sus ventajas diferenciales
frente a otras alternativas del
mercado (minimizando el
atractivo de la competencia),
presentar el hecho como algo
aislado e infrecuente u ofrecer
compensaciones en forma de
tickets descuento".
Esto, dicen, debería ayudar a
suavizar el principal efecto
negativo que tiene el
arrepentimiento: la mayor
intención de abandonar a
dicho proveedor de servicios
por parte de los sujetos que
experimentan ese estado
anímico. Este sentimiento
también invade al consumidor
enfadado, pero al arrepentido
más porque, según creen, éste
conoce mejor la existencia de otras
alternativas superiores en el mercado, y
precisamente se siente arrepentido por
haber elegido mal. "Este consumidor
tomó una decisión más informada que
el sujeto enfadado que, en muchos
casos, no tiene en mente dichas
alternativas o simplemente no sabe que
éstas son más atractivas que la elegida
en primer lugar".
Además, los autores sugieren que los
gerentes lleven a cabo acciones similares
de restitución del servicio si la emoción
predominante es el enfado, ya que la
investigación no encontró diferencias en
la valoración de las distintas estrategias
de recuperación del servicio entre los
dos tipos de sujetos. En ambos casos,
dicen, "el ofrecer una disculpa o explicar
las causas de la insatisfacción y decir
qué es lo que la empresa va a hacer para
solucionar el problema pueden ser más
efectivos para suavizar emociones
negativas que el ofrecer un descuento u
otro tipo de compensación económica".
Nunca, escriben, las empresas
proveedoras del servicio deberían
ofrecer el silencio como explicación a
una experiencia insatisfactoria porque
la respuesta que den al cliente
determinará la pérdida de ese cliente o
su comunicación boca-oído negativa.
Por último, después de ofrecer el
servicio, los gerentes deberían tratar de
sacar el máximo provecho a la
experiencia, aunque no se haya
cumplido con las expectativas del
cliente. Éstos deben retroalimentar un
proceso de aprendizaje continuo que
permita prevenir situaciones en futuros
encuentros y para ello los autores
sugieren que se establezca un sistema
de comunicación bidireccional fluido -
desde el personal de contacto con el
cliente hacia la gerencia y viceversa-
que permita maximizar dicho efecto
aprendizaje.
8
Revista de Gestión MENTORENERO 2011 I Nº 54 Revista de Gestión MENTORENERO 2011 I Nº 54
gestionada, le da la oportunidad de subsanar el problema y
evitar que ocurra en el futuro.
Por su parte, el "consumidor arrepentido", al considerarse él
mismo parte culpable del fallo en el servicio, sentirá más
comprensión y empatía con los empleados. Por lo que,
previsiblemente, estos consumidores se mostrarán más
calmados y conciliadores en el momento en que se produzca
la situación de insatisfacción. Sin embargo, los autores
advierten que esta actitud aparentemente positiva es una
autentica amenaza para la empresa, ya que estos
consumidores, "no se quejan, no comunican su
insatisfacción, pero no regresan y hablan mal de la misma".
Así, el sujeto arrepentido, al contrario que el enfadado,
"puede pasar inadvertido para la empresa, siendo
igualmente peligrosos en términos de comportamiento
negativo, con lo que se complica la aplicación de estrategias
de restitución de la confianza del servicio".
En este sentido, escriben, "los sujetos enfadados son más
transparentes y fácilmente detectables que los arrepentidos y
la empresa podrá poner en marcha de forma más rápida
estrategias de compensación".
Teniendo en cuenta los resultados obtenidos, los autores del
trabajo de investigación recomiendan a los gestores poner el
parche antes de la herida y proponen que la empresa se
esfuerce en reducir la probabilidad de que el cliente acabe
enfado o arrepentido. Para ello sugieren que no sólo se
implementen acciones de mejora de la calidad del servicio o
el diseño de mapas detallados de la prestación del mismo
(blueprinting), "también es fundamental desarrollar
estrategias de segmentación y posicionamiento acordes a las
ventajas competitivas de la organización y comunicar dicho
posicionamiento de forma clara y prometiendo únicamente
lo que realmente se puede cumplir".
Si los consumidores pueden comparar los servicios de la
empresa con los de los competidores, "se lograría reducir la
presencia de sujetos arrepentidos puesto que les ayudaría a
realizar una elección más satisfactoria". Por ejemplo, "un
alojamiento hotelero que va a dirigido principalmente a
familias no debería tratar de venderse también a parejas,
dado que estas últimas suelen buscar tranquilidad y ésta
puede ser más difícil de conseguir con la presencia de niños.
Si se enfatiza que el hotel es para familias con niños sin tratar
de destacar también su idoneidad para parejas, se conseguirá
una reducción de clientes arrepentidos y, por tanto, también
de las consecuencias comportamentales negativas
mencionadas". Esto, dicen, es muy importante porque
… pero los gestos, no.
7
aunque el hotel ofrezca una
calidad de servicio impecable
"es posible que no pueda
satisfacer simultáneamente a
cualquier segmento".
Durante el encuentro del
servicio cobra un gran
protagonismo la adecuada
planificación del servicio y
todos los aspectos relacionados
con la calidad del mismo. Un
aspecto que los autores
recomiendan tener en cuenta
es "la escucha activa del
cliente" y el intento por
ofrecerle asesoramiento, así
como considerar sus
necesidades y no únicamente
tratar de "vender" el producto.
Para ilustrarlo, los autores
citan la necesaria intervención
del camarero en un restaurante
para averiguar los gustos del
cliente y evitar que, por
ejemplo, pida demasiada
cantidad de comida o un plato
con demasiadas especias, lo
que podría provocar su
arrepentimiento en la selección
de la comida ese día. Y como
los consumidores muchas
veces no expresan su
insatisfacción sería
recomendable que los
empleados preguntasen a los
clientes acerca de su
satisfacción, pero sin ser
demasiado agresivos a la hora
de hacer las averiguaciones.
En este sentido, los autores
consideran incluso interesante
formar a los empleados en
métodos de observación de
signos externos (actitudes,
frases o expresiones
corporales) "que muestren si
un determinado sujeto está
experimentando una sensación
de arrepentimiento o de
enfado u otras emociones".
Ellos comentan que existe toda
una línea de investigación en
el área de la psicología que
analiza el lenguaje anatómico-
fisiológico de las emociones
que permiten identificar
expresiones faciales con
emociones específicas.
"Expresiones faciales como
arquear las cejas o apretar los
labios se han asociado a
sentimientos de enfado".
Por otro lado, si un empleado
se encontrara con un cliente
enfadado o arrepentido
debería llevar a cabo diferentes
acciones de restitución del
servicio. En el caso de
encontrase con un sujeto
experimentando
arrepentimiento, escriben,
"debería encaminar sus
esfuerzos en reducir la
sensación de culpabilidad y
responsabilidad de lo sucedido
que conlleva el
arrepentimiento; por ejemplo,
pedir disculpas y asumir la
plena responsabilidad por el
suceso insatisfactorio, recordar
sus ventajas diferenciales
frente a otras alternativas del
mercado (minimizando el
atractivo de la competencia),
presentar el hecho como algo
aislado e infrecuente u ofrecer
compensaciones en forma de
tickets descuento".
Esto, dicen, debería ayudar a
suavizar el principal efecto
negativo que tiene el
arrepentimiento: la mayor
intención de abandonar a
dicho proveedor de servicios
por parte de los sujetos que
experimentan ese estado
anímico. Este sentimiento
también invade al consumidor
enfadado, pero al arrepentido
más porque, según creen, éste
conoce mejor la existencia de otras
alternativas superiores en el mercado, y
precisamente se siente arrepentido por
haber elegido mal. "Este consumidor
tomó una decisión más informada que
el sujeto enfadado que, en muchos
casos, no tiene en mente dichas
alternativas o simplemente no sabe que
éstas son más atractivas que la elegida
en primer lugar".
Además, los autores sugieren que los
gerentes lleven a cabo acciones similares
de restitución del servicio si la emoción
predominante es el enfado, ya que la
investigación no encontró diferencias en
la valoración de las distintas estrategias
de recuperación del servicio entre los
dos tipos de sujetos. En ambos casos,
dicen, "el ofrecer una disculpa o explicar
las causas de la insatisfacción y decir
qué es lo que la empresa va a hacer para
solucionar el problema pueden ser más
efectivos para suavizar emociones
negativas que el ofrecer un descuento u
otro tipo de compensación económica".
Nunca, escriben, las empresas
proveedoras del servicio deberían
ofrecer el silencio como explicación a
una experiencia insatisfactoria porque
la respuesta que den al cliente
determinará la pérdida de ese cliente o
su comunicación boca-oído negativa.
Por último, después de ofrecer el
servicio, los gerentes deberían tratar de
sacar el máximo provecho a la
experiencia, aunque no se haya
cumplido con las expectativas del
cliente. Éstos deben retroalimentar un
proceso de aprendizaje continuo que
permita prevenir situaciones en futuros
encuentros y para ello los autores
sugieren que se establezca un sistema
de comunicación bidireccional fluido -
desde el personal de contacto con el
cliente hacia la gerencia y viceversa-
que permita maximizar dicho efecto
aprendizaje.
8
Revista de Gestión MENTORENERO 2011 I Nº 54 Revista de Gestión MENTORENERO 2011 I Nº 54
9
En un escenario de negocios de altísima rivalidad, el proceso de
planificación de la estrategia competitiva es clave para posicionar la
marca e impulsar la productividad de la organización. A continuación, las
diez causas más frecuentes de fracaso...
10
más frecuentes
LAS 10
estratégicade fracaso en la
Revista de Gestión MENTORENERO 2011 I Nº 54 Revista de Gestión MENTORENERO 2011 I Nº 54
planificación
CAUSAS
9
En un escenario de negocios de altísima rivalidad, el proceso de
planificación de la estrategia competitiva es clave para posicionar la
marca e impulsar la productividad de la organización. A continuación, las
diez causas más frecuentes de fracaso...
10
más frecuentes
LAS 10
estratégicade fracaso en la
Revista de Gestión MENTORENERO 2011 I Nº 54 Revista de Gestión MENTORENERO 2011 I Nº 54
planificación
CAUSAS
l proceso de planificación de la Estrategia Competitiva consiste, desde el lado de la Edemanda, en la constante diferenciación del
producto o el servicio para optimizar el posicionamiento de la marca. Desde el lado de la oferta, es la continua optimización de la productividad.
Estrategia Competitiva es, entonces, posicionamiento y productividad. El posicionamiento depende de las ventajas competitivas. La productividad, de las habilidades distintivas.
El problema consiste en que, ante niveles de altísima rivalidad competitiva como la que caracteriza a casi todos los sectores de la economía mundial, la imitación hace que ni las ventajas competitivas ni las habilidades distintivas sean sostenibles. Cada vez son más copiables, "gemelizables", "commoditizables". Cada vez más rápido. Cada vez más fácil.
Por lo tanto, sólo un Sistema Integrado de Innovación puede asegurar el crecimiento y la competitividad orientada hacia la constante creación de valor económico. Este sistema es hoy el corazón de lo que conocíamos como "Planeamiento Estratégico" de un negocio. No es concebible estrategia sin innovación. Estrategia ES innovación.
Las empresas que no sean capaces de aplicar estos conceptos, seguramente quedarán rezagadas frente a sus competidores. Veamos, a continuación, las causas más comunes de fracaso:
La gente no entiende cómo comienza, cuándo termina, cuáles son sus fases, cómo se miden sus resultados o cómo se relaciona con cada uno individualmente.
La gente siente que tiene que dejar sus obligaciones
1) El proceso no ha sido bien comunicado
2) El proceso compite contra la rutina diariaESTRATEGIA
1:40Tiempo de
lectura
MATERIABIZ es una comunidad de personas vinculadas al mundo de los negocios, integrada por empresarios, ejecutivos, profesores e investigadores, consultores, editores y estudiantes. Es el portal de negocios del diario Clarín de Argentina
Alberto Levy Director de la división de Innovation & Growth de Deloitte LATCO. Profesor Titular Consulto de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. www.albertolevyblog.com
w www.materiabiz.com
11
para dedicar tiempo adicional al planeamiento de la competitividad. Sin embargo, para que la planificación funcione, las acciones diarias deben subordinarse a los nuevos objetivos que surjan del proceso.
El sistema de información gerencial no provee información estratégica para operar en la mejora de la competitividad. El sistema contable no está vinculado para el control posterior. Los presupuestos operacionales no están ligados. Tampoco la evaluación del desempeño individual.
La plana gerencial no está acostumbrada a realizar ejercicios grupales e interfuncionales dedicados a evaluar la situación general de la compañía. No se involucra en un rápido e intensivo taller previo para dominar todos los conceptos necesarios.
Una causa frecuente de fracaso radica en creer que se puede hacer más competitivo, de manera aislada, a un producto, una división, un área o una función.
3) No existe información estratégica
4) La gerencia no dispone de habilidad en Dirección Estratégica
5) Creer que se puede implantar parcialmente
6) La Alta Dirección supone que puede delegar el proceso a un área en particular
7) Creer que tiene que salir perfecto desde la primera vez
8) Olvidar la perspectiva política de cualquier proceso de este tipo
La planificación es responsabilidad de todas las áreas de la empresa. Si existe un área de planeamiento, ésta puede actuar como coordinadora del sistema. Sin embargo, esto no significa que pueda hacerse cargo de la planificación.
Es fundamental que participen aquellos que luego serán responsables de la ejecución. Se debe buscar la mayor descentralización y participación posible.
El planeamiento de la competitividad organizacional es un proceso de aprendizaje sobre cómo aprender a mejorar. Debemos pensar a este proceso como algo que tiene que mejorar continuamente. Por eso, no debemos intentar hacer mucho en muy poco tiempo.
Es común que algunos miembros de la organización perciban a los procesos de cambio como una amenaza a su autoridad, su responsabilidad, su poder o su influencia. Entonces, es necesario actuar sobre estas
dudas naturales.
Otra causa frecuente de fracaso radica en no comprender que la competitividad es, en sí misma, un valor cultural que debe ser incorporado en el sistema de valores que constituye la ideología de la organización. Para ello debe ser creado el clima interno adecuado
Esto es desarrollar un esquema burocrático que haga perder plasticidad, simplicidad, innovación, creatividad y vitalidad.
En definitiva, para que el proceso de planeamiento de la innovación competitiva realmente sea útil, es imprescindible verlo como un sistema de pensamiento estratégico. Esto significa que sea vivido como una de las actividades de las que depende la supervivencia de la empresa.
9) Olvidar la perspectiva cultural
10) Organizar un sistema rígido
12
LIDERAZGO
2:20Tiempo de
lectura
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l proceso de planificación de la Estrategia Competitiva consiste, desde el lado de la Edemanda, en la constante diferenciación del
producto o el servicio para optimizar el posicionamiento de la marca. Desde el lado de la oferta, es la continua optimización de la productividad.
Estrategia Competitiva es, entonces, posicionamiento y productividad. El posicionamiento depende de las ventajas competitivas. La productividad, de las habilidades distintivas.
El problema consiste en que, ante niveles de altísima rivalidad competitiva como la que caracteriza a casi todos los sectores de la economía mundial, la imitación hace que ni las ventajas competitivas ni las habilidades distintivas sean sostenibles. Cada vez son más copiables, "gemelizables", "commoditizables". Cada vez más rápido. Cada vez más fácil.
Por lo tanto, sólo un Sistema Integrado de Innovación puede asegurar el crecimiento y la competitividad orientada hacia la constante creación de valor económico. Este sistema es hoy el corazón de lo que conocíamos como "Planeamiento Estratégico" de un negocio. No es concebible estrategia sin innovación. Estrategia ES innovación.
Las empresas que no sean capaces de aplicar estos conceptos, seguramente quedarán rezagadas frente a sus competidores. Veamos, a continuación, las causas más comunes de fracaso:
La gente no entiende cómo comienza, cuándo termina, cuáles son sus fases, cómo se miden sus resultados o cómo se relaciona con cada uno individualmente.
La gente siente que tiene que dejar sus obligaciones
1) El proceso no ha sido bien comunicado
2) El proceso compite contra la rutina diariaESTRATEGIA
1:40Tiempo de
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MATERIABIZ es una comunidad de personas vinculadas al mundo de los negocios, integrada por empresarios, ejecutivos, profesores e investigadores, consultores, editores y estudiantes. Es el portal de negocios del diario Clarín de Argentina
Alberto Levy Director de la división de Innovation & Growth de Deloitte LATCO. Profesor Titular Consulto de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. www.albertolevyblog.com
w www.materiabiz.com
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para dedicar tiempo adicional al planeamiento de la competitividad. Sin embargo, para que la planificación funcione, las acciones diarias deben subordinarse a los nuevos objetivos que surjan del proceso.
El sistema de información gerencial no provee información estratégica para operar en la mejora de la competitividad. El sistema contable no está vinculado para el control posterior. Los presupuestos operacionales no están ligados. Tampoco la evaluación del desempeño individual.
La plana gerencial no está acostumbrada a realizar ejercicios grupales e interfuncionales dedicados a evaluar la situación general de la compañía. No se involucra en un rápido e intensivo taller previo para dominar todos los conceptos necesarios.
Una causa frecuente de fracaso radica en creer que se puede hacer más competitivo, de manera aislada, a un producto, una división, un área o una función.
3) No existe información estratégica
4) La gerencia no dispone de habilidad en Dirección Estratégica
5) Creer que se puede implantar parcialmente
6) La Alta Dirección supone que puede delegar el proceso a un área en particular
7) Creer que tiene que salir perfecto desde la primera vez
8) Olvidar la perspectiva política de cualquier proceso de este tipo
La planificación es responsabilidad de todas las áreas de la empresa. Si existe un área de planeamiento, ésta puede actuar como coordinadora del sistema. Sin embargo, esto no significa que pueda hacerse cargo de la planificación.
Es fundamental que participen aquellos que luego serán responsables de la ejecución. Se debe buscar la mayor descentralización y participación posible.
El planeamiento de la competitividad organizacional es un proceso de aprendizaje sobre cómo aprender a mejorar. Debemos pensar a este proceso como algo que tiene que mejorar continuamente. Por eso, no debemos intentar hacer mucho en muy poco tiempo.
Es común que algunos miembros de la organización perciban a los procesos de cambio como una amenaza a su autoridad, su responsabilidad, su poder o su influencia. Entonces, es necesario actuar sobre estas
dudas naturales.
Otra causa frecuente de fracaso radica en no comprender que la competitividad es, en sí misma, un valor cultural que debe ser incorporado en el sistema de valores que constituye la ideología de la organización. Para ello debe ser creado el clima interno adecuado
Esto es desarrollar un esquema burocrático que haga perder plasticidad, simplicidad, innovación, creatividad y vitalidad.
En definitiva, para que el proceso de planeamiento de la innovación competitiva realmente sea útil, es imprescindible verlo como un sistema de pensamiento estratégico. Esto significa que sea vivido como una de las actividades de las que depende la supervivencia de la empresa.
9) Olvidar la perspectiva cultural
10) Organizar un sistema rígido
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Business SchoolUniversidad de Navarra
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o es normal que un club gane en
un mismo año los seis títulos en Nlos que compite. Y mucho menos
que lo haga con diez jugadores y el
entrenador formados en sus equipos
inferiores. Ni tampoco que un año
después tres de esos jugadores sean los
finalistas del premio individual más
prestigioso del mundo del fútbol.
El Barça parece instalado en la
excepcionalidad. Pero, ¿cuáles son las
bases de su éxito? ¿Cómo gestiona el
talento? ¿Cuenta con un modelo
sostenible? ¿Cómo consigue el Barça que
prevalezca su filosofía de club, su estilo de
juego, por encima de las individualidades?
El profesor del IESE Pablo Cardona y el
investigador Borja Lleó tratan de
responder estas preguntas en el caso que
elaboraron sobre el equipo azulgrana.
El centro del talento
La piedra angular de este modelo de éxito
hay que buscarla en la Masía de Can
Planes, que durante tres décadas ha sido
el hogar de más de 500 jugadores. Oriol
Tort, padre del modelo Barça, decidió
convertirla en una residencia para jóvenes
promesas en 1979. La finalidad de este
proyecto pionero en el fútbol europeo era
preparar personas y futbolistas. Se
buscaban jóvenes con talento, pero
también con espíritu de superación y
capacidad para trabajar en equipo.
A la hora de valorar candidatos durante
todos estos años no sólo se han tenido en
cuenta sus cualidades físicas y técnicas. Se
requiere una mayor amplitud de miras.
Los sucesores de Tort sacan a relucir los
casos de Pep Guardiola y Carles Puyol. El
primero de ellos era muy lento y débil
físicamente, pero su inteligencia era tan
evidente que lo compensaba todo. Puyol
no destacaba por ser un jugador brillante.
Sin embargo, sus ganas de triunfar y su
capacidad de trabajo le abrieron las
puertas del éxito.
De la correcta selección del talento
depende gran parte del éxito futuro. En
este terreno, los ojeadores desempeñan
un papel importante, ya que realizan una
primera criba, aunque es el equipo
técnico quien toma la decisión definitiva.
Ahora bien, ¿cómo se ha conseguido
atraer el talento durante estos años?
¿Cómo se convence a los padres de fuera
de Barcelona para que permitan que sus
hijos se críen lejos de su familia y su
entorno? El prestigio de la Masía como
escuela de valores resulta de gran ayuda
para lograrlo.
Ante todo, personas
La Masía ha conseguido que la formación
personal y el rendimiento deportivo sean
un binomio indisociable en la vida de sus
residentes. La educación del futbolista se
basa en una triple dimensión: físico-
1414
LA MASÍA DEL BARCAel exito global del talento hecho en casa
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o es normal que un club gane en
un mismo año los seis títulos en Nlos que compite. Y mucho menos
que lo haga con diez jugadores y el
entrenador formados en sus equipos
inferiores. Ni tampoco que un año
después tres de esos jugadores sean los
finalistas del premio individual más
prestigioso del mundo del fútbol.
El Barça parece instalado en la
excepcionalidad. Pero, ¿cuáles son las
bases de su éxito? ¿Cómo gestiona el
talento? ¿Cuenta con un modelo
sostenible? ¿Cómo consigue el Barça que
prevalezca su filosofía de club, su estilo de
juego, por encima de las individualidades?
El profesor del IESE Pablo Cardona y el
investigador Borja Lleó tratan de
responder estas preguntas en el caso que
elaboraron sobre el equipo azulgrana.
El centro del talento
La piedra angular de este modelo de éxito
hay que buscarla en la Masía de Can
Planes, que durante tres décadas ha sido
el hogar de más de 500 jugadores. Oriol
Tort, padre del modelo Barça, decidió
convertirla en una residencia para jóvenes
promesas en 1979. La finalidad de este
proyecto pionero en el fútbol europeo era
preparar personas y futbolistas. Se
buscaban jóvenes con talento, pero
también con espíritu de superación y
capacidad para trabajar en equipo.
A la hora de valorar candidatos durante
todos estos años no sólo se han tenido en
cuenta sus cualidades físicas y técnicas. Se
requiere una mayor amplitud de miras.
Los sucesores de Tort sacan a relucir los
casos de Pep Guardiola y Carles Puyol. El
primero de ellos era muy lento y débil
físicamente, pero su inteligencia era tan
evidente que lo compensaba todo. Puyol
no destacaba por ser un jugador brillante.
Sin embargo, sus ganas de triunfar y su
capacidad de trabajo le abrieron las
puertas del éxito.
De la correcta selección del talento
depende gran parte del éxito futuro. En
este terreno, los ojeadores desempeñan
un papel importante, ya que realizan una
primera criba, aunque es el equipo
técnico quien toma la decisión definitiva.
Ahora bien, ¿cómo se ha conseguido
atraer el talento durante estos años?
¿Cómo se convence a los padres de fuera
de Barcelona para que permitan que sus
hijos se críen lejos de su familia y su
entorno? El prestigio de la Masía como
escuela de valores resulta de gran ayuda
para lograrlo.
Ante todo, personas
La Masía ha conseguido que la formación
personal y el rendimiento deportivo sean
un binomio indisociable en la vida de sus
residentes. La educación del futbolista se
basa en una triple dimensión: físico-
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LA MASÍA DEL BARCAel exito global del talento hecho en casa
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deportiva, intelectual y moral. El objetivo del
club es formar buenas personas, responsables
en sus estudios, con unos hábitos de vida
saludables y que sean felices con el estilo de
vida que han escogido.
Las exigencias de la disciplina deportiva, el
estresante día a día escolar o el hecho de estar
lejos de su familia pueden afectar al estado de
ánimo de las jóvenes promesas. Por ejemplo,
Andrés Iniesta recuerda el día en que llegó a la
Masía con doce años:
“Parecía como que el mundo se acababa, era una nueva vida y el impacto fue muy duro”
De ahí la necesidad de apoyo por parte de los
maestros, pedagogos, psicólogos y otros
profesionales del club que están en contacto
con los jóvenes.
El plano formativo es básico. Los
entrenamientos son totalmente compatibles
con las clases y se exige que los chicos se
esfuercen al máximo en la escuela. Además, a
los jóvenes que provienen de otras culturas se
les presta una atención especial. El equipo de
educadores incluso presta apoyo
personalizado para orientar la carrera
profesional.
Una filosofía clara
En el terreno deportivo, lo fundamental es que
los niños asimilen cuanto antes la filosofía de
juego del club, basada en un modelo de juego
atractivo. Deben familiarizarse con el sistema
del primer equipo para facilitar su integración
en él cuando llegue el momento.
En las categorías inferiores todos juegan los
mismos minutos para madurar
convenientemente, pero a medida que se
LIDERAZGO
3:50Tiempo de
lectura
El IESE (Instituto de Estudios Superiores de la Empresa), es la escuela de posgrado en Dirección de Empresas de la Universidad de Navarra. Es una de las escuelas de negocios más importantes del mundo, reconocida por sus programas para ejecutivos (Executive Education), por su Programa MBA (en su versión a tiempo completo o a tiempo parcial: el Executive MBA y el Global Executive MBA), así como por los programas para la formación de profesores de 'management' y el doctorado en Administración de Empresas (PhD).
Pablo Cardona Profesor de Dirección de Personas en las Organizaciones
Ph.D. en Gestión de la Universidad de California, Los Ángeles (UCLA)Master en Administración de Empresas, IESE, Universidad de Navarra. Licenciado en Ciencias Físicas, Universidad de Barcelona
Lleó, Borja
15
Revista de Gestión MENTORENERO 2011 I Nº 54
www.iese.eduw
asciende prima más el aspecto
competitivo que formativo. José
Ramón Alexanco, ex director técnico
del fútbol base del F.C. Barcelona,
explica que algunos jugadores, como
Bojan Krkic, tienen tanto potencial
que deben ser ascendidos de
categoría antes de tiempo. De todas
formas, el cuerpo técnico medita
mucho estas promociones, ya que un
error puede afectar a la autoestima
del niño y su progresión.
Un momento especialmente delicado
llega cuando los jóvenes alcanzan la
categoría de juveniles: hay que
seleccionar a los mejores, a los que
tienen opciones reales de llegar al
primer equipo. Además, los jugadores
quedan libres de sus compromisos
con el club, así que muchos clubes
nacionales y extranjeros aprovechan
para ofrecerles ofertas suculentas.
¿Cómo retener el talento? José Ramón
Alexanco explica que “ahí es donde
entra el valor Barça”: el joven sabe
que el club confía en la cantera y tiene
claro que puede llegar al primer
equipo, por lo que es probable que
anteponga la proyección deportiva al
dinero. Lograr el compromiso de los
jóvenes es fundamental, ya que
retener a toda costa a jugadores que
desean irse supondría para el club un
enorme gasto de dinero y riesgos muy
altos.
Nuevos tiempos, nuevos conceptos
La llegada del siglo XXI hacía necesario
actualizar la fórmula de la Masía con
un enfoque más global. Así que en
2007 se decidió poner en marcha una
escuela similar en Argentina para
captar talento en Latinoamérica. De
esta forma se ampliaba la base de
jugadores y se incrementaba el valor
de la marca Barça, además de
asegurar el desarrollo de esos niños
en su entorno natural. También
existen diversas escuelas del club en
el mundo que tienen un enfoque
social y dan a conocer la marca Barça
y los valores que esta institución
representa.
Paralelamente, la construcción de la
nueva Ciudad Deportiva de Sant Joan
Despí ha hecho posible una oportuna
modernización de las instalaciones
destinadas a residencia de los jóvenes.
El mimo con el que se cuida a los
nuevos talentos es máximo, como
pone de manifiesto el hecho de que
los jóvenes residentes no vean
afectadas sus rutinas cuando
coinciden con los equipos
profesionales en este complejo.
Se trata de un proyecto ambicioso,
moderno y líder que sienta las bases
para que el club siga siendo el mayor
generador de nuevos talentos
futbolísticos del mundo. La escuela
del Fútbol Club Barcelona mantiene su
espíritu, así que es previsible que
Messi, Xavi e Iniesta tengan dignos
sucesores.
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deportiva, intelectual y moral. El objetivo del
club es formar buenas personas, responsables
en sus estudios, con unos hábitos de vida
saludables y que sean felices con el estilo de
vida que han escogido.
Las exigencias de la disciplina deportiva, el
estresante día a día escolar o el hecho de estar
lejos de su familia pueden afectar al estado de
ánimo de las jóvenes promesas. Por ejemplo,
Andrés Iniesta recuerda el día en que llegó a la
Masía con doce años:
“Parecía como que el mundo se acababa, era una nueva vida y el impacto fue muy duro”
De ahí la necesidad de apoyo por parte de los
maestros, pedagogos, psicólogos y otros
profesionales del club que están en contacto
con los jóvenes.
El plano formativo es básico. Los
entrenamientos son totalmente compatibles
con las clases y se exige que los chicos se
esfuercen al máximo en la escuela. Además, a
los jóvenes que provienen de otras culturas se
les presta una atención especial. El equipo de
educadores incluso presta apoyo
personalizado para orientar la carrera
profesional.
Una filosofía clara
En el terreno deportivo, lo fundamental es que
los niños asimilen cuanto antes la filosofía de
juego del club, basada en un modelo de juego
atractivo. Deben familiarizarse con el sistema
del primer equipo para facilitar su integración
en él cuando llegue el momento.
En las categorías inferiores todos juegan los
mismos minutos para madurar
convenientemente, pero a medida que se
LIDERAZGO
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El IESE (Instituto de Estudios Superiores de la Empresa), es la escuela de posgrado en Dirección de Empresas de la Universidad de Navarra. Es una de las escuelas de negocios más importantes del mundo, reconocida por sus programas para ejecutivos (Executive Education), por su Programa MBA (en su versión a tiempo completo o a tiempo parcial: el Executive MBA y el Global Executive MBA), así como por los programas para la formación de profesores de 'management' y el doctorado en Administración de Empresas (PhD).
Pablo Cardona Profesor de Dirección de Personas en las Organizaciones
Ph.D. en Gestión de la Universidad de California, Los Ángeles (UCLA)Master en Administración de Empresas, IESE, Universidad de Navarra. Licenciado en Ciencias Físicas, Universidad de Barcelona
Lleó, Borja
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asciende prima más el aspecto
competitivo que formativo. José
Ramón Alexanco, ex director técnico
del fútbol base del F.C. Barcelona,
explica que algunos jugadores, como
Bojan Krkic, tienen tanto potencial
que deben ser ascendidos de
categoría antes de tiempo. De todas
formas, el cuerpo técnico medita
mucho estas promociones, ya que un
error puede afectar a la autoestima
del niño y su progresión.
Un momento especialmente delicado
llega cuando los jóvenes alcanzan la
categoría de juveniles: hay que
seleccionar a los mejores, a los que
tienen opciones reales de llegar al
primer equipo. Además, los jugadores
quedan libres de sus compromisos
con el club, así que muchos clubes
nacionales y extranjeros aprovechan
para ofrecerles ofertas suculentas.
¿Cómo retener el talento? José Ramón
Alexanco explica que “ahí es donde
entra el valor Barça”: el joven sabe
que el club confía en la cantera y tiene
claro que puede llegar al primer
equipo, por lo que es probable que
anteponga la proyección deportiva al
dinero. Lograr el compromiso de los
jóvenes es fundamental, ya que
retener a toda costa a jugadores que
desean irse supondría para el club un
enorme gasto de dinero y riesgos muy
altos.
Nuevos tiempos, nuevos conceptos
La llegada del siglo XXI hacía necesario
actualizar la fórmula de la Masía con
un enfoque más global. Así que en
2007 se decidió poner en marcha una
escuela similar en Argentina para
captar talento en Latinoamérica. De
esta forma se ampliaba la base de
jugadores y se incrementaba el valor
de la marca Barça, además de
asegurar el desarrollo de esos niños
en su entorno natural. También
existen diversas escuelas del club en
el mundo que tienen un enfoque
social y dan a conocer la marca Barça
y los valores que esta institución
representa.
Paralelamente, la construcción de la
nueva Ciudad Deportiva de Sant Joan
Despí ha hecho posible una oportuna
modernización de las instalaciones
destinadas a residencia de los jóvenes.
El mimo con el que se cuida a los
nuevos talentos es máximo, como
pone de manifiesto el hecho de que
los jóvenes residentes no vean
afectadas sus rutinas cuando
coinciden con los equipos
profesionales en este complejo.
Se trata de un proyecto ambicioso,
moderno y líder que sienta las bases
para que el club siga siendo el mayor
generador de nuevos talentos
futbolísticos del mundo. La escuela
del Fútbol Club Barcelona mantiene su
espíritu, así que es previsible que
Messi, Xavi e Iniesta tengan dignos
sucesores.
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Revista de Gestión MENTORENERO 2011 I Nº 54
17
La TELEVISIONsigue siendo
el canal de comunicacióncon mayor
IMPACTO
Una nueva investigación publicada por Deloitte
destaca una serie de tendencias globales que
pueden ayudar a las compañías de tecnología, de
medios y de telecomunicaciones (TMT) a
desarrollar estrategias de negocio efectivas y a
alcanzar un crecimiento a largo plazo
Revista de Gestión MENTORENERO 2011 I Nº 54 Revista de Gestión MENTORENERO 2011 I Nº 54
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La TELEVISIONsigue siendo
el canal de comunicacióncon mayor
IMPACTO
Una nueva investigación publicada por Deloitte
destaca una serie de tendencias globales que
pueden ayudar a las compañías de tecnología, de
medios y de telecomunicaciones (TMT) a
desarrollar estrategias de negocio efectivas y a
alcanzar un crecimiento a largo plazo
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os consumidores alrededor del mundo permanecen muy involucrados con los medios en todas sus formas, Laún con la variedad de formatos de medios, recursos y
dispositivos, esta participación sigue creciendo. La encuesta “Deloitte Estado de la Democracia Mediática,” muestra que los medios tradicionales como la televisión (TV), la radio, la prensa y las revistas siguen siendo dominantes y la afinidad de los consumidores por ellos sigue siendo alta. Sin embargo es muy probable que las nuevas plataformas de medios de comunicación se conviertan a futuro en la principal fuente de crecimiento de las TMT. Al mismo tiempo, mientras que el papel de la Internet en influenciar el comportamiento del consumidor sigue siendo indiscutible, este nuevo estudio plantea interrogantes acerca de la efectividad de la publicidad en-línea y confirma la influencia creciente de las plataformas de medios sociales.
Estos hallazgos son el resultado de la encuesta anual de Deloitte sobre el Estado de la Democracia Mediática, un estudio global sobre las tendencias de los medios y la forma en que los consumidores alrededor del mundo interactúan con los medios, el entretenimiento, la información y la publicidad. Esta encuesta, dirigida por la práctica de Tecnología, Medios y Telecomunicaciones (TMT) de Deloitte, incluye las respuestas de 12991 consumidores de siete países, entre ellos Brasil, Alemania, Japón, Reino Unido, Estados Unidos, Corea del Sur y la India.
La televisión continúa siendo la plataforma de medios de mayor importancia, pero la manera en que la gente visualiza ahora el contenido del vídeo está cambiando
Aunque la televisión sigue siendo la plataforma de medios más popular del mundo, los consumidores en la mayoría de los países encuestados dicen que la computadora se ha convertido en un dispositivo de entretenimiento más importante que su televisor. El uso de sitios de intercambio de vídeo está creciendo de forma excepcional, a excepción de Alemania adonde sigue siendo casi nulo. Al mismo tiempo, en los Estados Unidos y Alemania, ver videos en un sitio oficial de programas aumentó más del doble el año pasado. Además, sigue creciendo el consumo de contenido generado por usuarios en todos los ámbitos. Sin embargo, los consumidores encuestados dijeron que encontraban el contenido generado por usuarios mucho menos entretenido
Revista de Gestión MENTOR
ACTUALIDAD
6:30Tiempo de
lectura
Deloitte Touche Tohmatsu (también llamada Deloitte) es la mayor empresa de servicios profesionales del mundo, por volumen de facturación, y una de las llamadas Cuatro Grandes Auditoras (Big Four auditors en inglés.l
19
w www.deloitte.com
ENERO 2011 I Nº 54
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en comparación con el reporte anterior, y que su principal atractivo es que era gratis.Aunque ver programas en directo sigue siendo por mucho más, la forma más popular de ver televisión, esta ha sido suplantada gradualmente por el uso de grabadoras de video digital (DVRs), especialmente en Alemania adonde el consumo de los DVR se ha incrementado a más del doble. De acuerdo a la encuesta, los DVRs se utilizan para alrededor del 25 por ciento de todos los programas que se ven en televisión en los Estados Unidos, el Reino Unido, y Japón. En otros países encuestados, los porcentajes de ver televisión utilizando el DVR todavía es muy bajo con promedios de un solo dígito.
La publicidad tradicional sigue siendo la más influyente, mientras que la influencia de la publicidad en línea sigue disminuyendo
Según la encuesta, las formas tradicionales de publicidad como la televisión, la radio, y los anuncios impresos siguen siendo los de mayor influencia e impacto sobre los consumidores. La televisión específicamente, sigue siendo la número uno y con un amplio margen. Sin embargo, esta ventaja se está reduciendo al enfrentarse al incremento de la competencia de Internet y otros medios nuevos de publicidad.
Curiosamente el estudio arroja algunas preguntas acerca de la efectividad de la publicidad en línea. Aunque la influencia de anuncios en-línea ocupen el tercer lugar a nivel mundial, esa influencia parece estar disminuyendo y
ENERO 2011 I Nº 54
causa mucha molestia en comparación con los anuncios impresos. Hay excepciones como Japón, adonde la publicidad en-línea ocupa la posición número uno, y en Corea, adonde los anuncios en-línea son más efectivos que los anuncios de televisión.
Sin embargo en términos de métodos utilizados para recolectar información de inteligencia del consumidor, el estudio muestra que el consumidor en la mayoría de los países está poco dispuesto a proporcionar información personal para recibir publicidad que mejore los objetivos de sus necesidades, o a que se supervisen las actividades de búsqueda de sitios de la red para el mismo fin. Al referirse a otros métodos tradicionales de publicidad, la influencia de los anuncios de revistas ocupa el segundo lugar a nivel global, pero se mantuvo estable en comparación con la encuesta del año pasado. La encuesta también reveló que los anuncios de periódicos están aumentando ligeramente en influencia, mientras que los anuncios de radio ocupan el quinto lugar, pero es creciente especialmente en los Estados Unidos y en el Reino Unido.
El uso de los medios sociales sigue en aumento en toda la demografía y son vistos como una alternativa potencial a la publicidad en-líneaLos medios sociales ocupan ya la cuarta posición de preferencia entre las actividades de Internet a nivel global que son más populares, entre las búsquedas, correo electrónico, y noticias, y está aumentando rápidamente entre todos los grupos de edades encuestados.Según la encuesta, los consumidores en la mayoría de los países dicen que las opiniones y las calificaciones en-línea influencian las decisiones de compra mucho más que cualquier otra forma de publicidad en Internet. “Esto sugiere que los medios sociales, las formas no-tradicionales de publicidad, podrían ser la mejor forma de promover productos y servicios en Internet.”La Internet está desafiando ahora a la televisión por el tiempo y la atención del consumidorLos consumidores a nivel global, calificaron el uso de Internet como su tercer pasatiempo favorito de
Revista de Gestión MENTOR
os consumidores alrededor del mundo permanecen muy involucrados con los medios en todas sus formas, Laún con la variedad de formatos de medios, recursos y
dispositivos, esta participación sigue creciendo. La encuesta “Deloitte Estado de la Democracia Mediática,” muestra que los medios tradicionales como la televisión (TV), la radio, la prensa y las revistas siguen siendo dominantes y la afinidad de los consumidores por ellos sigue siendo alta. Sin embargo es muy probable que las nuevas plataformas de medios de comunicación se conviertan a futuro en la principal fuente de crecimiento de las TMT. Al mismo tiempo, mientras que el papel de la Internet en influenciar el comportamiento del consumidor sigue siendo indiscutible, este nuevo estudio plantea interrogantes acerca de la efectividad de la publicidad en-línea y confirma la influencia creciente de las plataformas de medios sociales.
Estos hallazgos son el resultado de la encuesta anual de Deloitte sobre el Estado de la Democracia Mediática, un estudio global sobre las tendencias de los medios y la forma en que los consumidores alrededor del mundo interactúan con los medios, el entretenimiento, la información y la publicidad. Esta encuesta, dirigida por la práctica de Tecnología, Medios y Telecomunicaciones (TMT) de Deloitte, incluye las respuestas de 12991 consumidores de siete países, entre ellos Brasil, Alemania, Japón, Reino Unido, Estados Unidos, Corea del Sur y la India.
La televisión continúa siendo la plataforma de medios de mayor importancia, pero la manera en que la gente visualiza ahora el contenido del vídeo está cambiando
Aunque la televisión sigue siendo la plataforma de medios más popular del mundo, los consumidores en la mayoría de los países encuestados dicen que la computadora se ha convertido en un dispositivo de entretenimiento más importante que su televisor. El uso de sitios de intercambio de vídeo está creciendo de forma excepcional, a excepción de Alemania adonde sigue siendo casi nulo. Al mismo tiempo, en los Estados Unidos y Alemania, ver videos en un sitio oficial de programas aumentó más del doble el año pasado. Además, sigue creciendo el consumo de contenido generado por usuarios en todos los ámbitos. Sin embargo, los consumidores encuestados dijeron que encontraban el contenido generado por usuarios mucho menos entretenido
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Deloitte Touche Tohmatsu (también llamada Deloitte) es la mayor empresa de servicios profesionales del mundo, por volumen de facturación, y una de las llamadas Cuatro Grandes Auditoras (Big Four auditors en inglésl
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en comparación con el reporte anterior, y que su principal atractivo es que era gratis.Aunque ver programas en directo sigue siendo por mucho más, la forma más popular de ver televisión, esta ha sido suplantada gradualmente por el uso de grabadoras de video digital (DVRs), especialmente en Alemania adonde el consumo de los DVR se ha incrementado a más del doble. De acuerdo a la encuesta, los DVRs se utilizan para alrededor del 25 por ciento de todos los programas que se ven en televisión en los Estados Unidos, el Reino Unido, y Japón. En otros países encuestados, los porcentajes de ver televisión utilizando el DVR todavía es muy bajo con promedios de un solo dígito.
La publicidad tradicional sigue siendo la más influyente, mientras que la influencia de la publicidad en línea sigue disminuyendo
Según la encuesta, las formas tradicionales de publicidad como la televisión, la radio, y los anuncios impresos siguen siendo los de mayor influencia e impacto sobre los consumidores. La televisión específicamente, sigue siendo la número uno y con un amplio margen. Sin embargo, esta ventaja se está reduciendo al enfrentarse al incremento de la competencia de Internet y otros medios nuevos de publicidad.
Curiosamente el estudio arroja algunas preguntas acerca de la efectividad de la publicidad en línea. Aunque la influencia de anuncios en-línea ocupen el tercer lugar a nivel mundial, esa influencia parece estar disminuyendo y
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causa mucha molestia en comparación con los anuncios impresos. Hay excepciones como Japón, adonde la publicidad en-línea ocupa la posición número uno, y en Corea, adonde los anuncios en-línea son más efectivos que los anuncios de televisión.
Sin embargo en términos de métodos utilizados para recolectar información de inteligencia del consumidor, el estudio muestra que el consumidor en la mayoría de los países está poco dispuesto a proporcionar información personal para recibir publicidad que mejore los objetivos de sus necesidades, o a que se supervisen las actividades de búsqueda de sitios de la red para el mismo fin. Al referirse a otros métodos tradicionales de publicidad, la influencia de los anuncios de revistas ocupa el segundo lugar a nivel global, pero se mantuvo estable en comparación con la encuesta del año pasado. La encuesta también reveló que los anuncios de periódicos están aumentando ligeramente en influencia, mientras que los anuncios de radio ocupan el quinto lugar, pero es creciente especialmente en los Estados Unidos y en el Reino Unido.
El uso de los medios sociales sigue en aumento en toda la demografía y son vistos como una alternativa potencial a la publicidad en-líneaLos medios sociales ocupan ya la cuarta posición de preferencia entre las actividades de Internet a nivel global que son más populares, entre las búsquedas, correo electrónico, y noticias, y está aumentando rápidamente entre todos los grupos de edades encuestados.Según la encuesta, los consumidores en la mayoría de los países dicen que las opiniones y las calificaciones en-línea influencian las decisiones de compra mucho más que cualquier otra forma de publicidad en Internet. “Esto sugiere que los medios sociales, las formas no-tradicionales de publicidad, podrían ser la mejor forma de promover productos y servicios en Internet.”La Internet está desafiando ahora a la televisión por el tiempo y la atención del consumidorLos consumidores a nivel global, calificaron el uso de Internet como su tercer pasatiempo favorito de
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medios, después de la televisión y la música. Curiosamente, la popularidad de Internet se mantuvo estable en los Estados Unidos pero aumentó considerablemente en todos los otros lugares. Además, el video en-línea está impulsando mucho la demanda por conexiones más rápidas de Internet, y mucha gente dice estar dispuesta a pagar más por obtener una conexión más rápida.
El mercado de la música está en crecimiento, pero se encuentra cada vez más fragmentado a través de las plataformas
Los consumidores alrededor del mundo calificaron a la música como su segundo medio de preferencia, y su popularidad y consumo están creciendo en cada uno de los países encuestados. Sin embargo, conforme crece el número de plataformas de música, el consumo se está difundiendo de una forma cada vez más fina, lo que significa que el uso individual de plataformas especificas de música está disminuyendo en general, incluso a medida que aumenta el consumo agregado. Por ejemplo, la encuesta muestra que el uso de reproductores de música digital está disminuyendo en el ámbito, aún cuando el consumo de la música digital tiene un crecimiento acelerado. La popularidad del radio también está en crecimiento, teniendo a la radio AM/FM en la posición número uno a nivel global en cuanto a la forma de escuchar música, a los CDs en la posición número 2, a pesar de haber disminuido significativamente en todos los mercados. La adopción del radio digital continúa estando en cifras de un solo dígito.
Las aplicaciones de datos inalámbricas están impulsando el crecimiento en el sector móvil
Los teléfonos con funciones avanzadas están proliferando, vendiendo en este momento mucho más que las computadoras portátiles, y sus usos se han ampliado para incluir elementos como la búsqueda en-línea, medios sociales, compras de aplicaciones, compras de productos, servicios, entretenimiento y posicionamiento global. El resultado del estudio muestra que hay más personas que tienen planes combinados de voz y datos que planes de solo voz (con excepción de Brasil e India).Según la encuesta, las características más populares de los
teléfonos móviles son las cámaras incorporadas y la mensajería de texto, seguidas por cámaras de video, acceso a Internet, reproductores de música, y el correo electrónico. En algunos casos, los consumidores no utilizan una característica del teléfono, porque sienten que es muy caro o que se puede manejar mejor con otro dispositivo diferente. Sin embargo, en la mayoría de los casos, la principal barrera para el éxito de una aplicación es que el consumidor simplemente no ve la necesidad de usar el mismo.
Los medios impresos son más populares hoy que antes, pero los proveedores de contenidos todavía luchan por obtener un pagoEn la mayoría de los mercados, la popularidad de los periódicos, impresos o en-línea, se encuentra arriba de forma significativa. Sin embargo cuando se tiene que hacer un pago por el contenido, las suscripciones a periódicos en línea es sustancialmente menor en la mayoría de los mercados como los Estados Unidos, el Reino Unido y Alemania. Globalmente, la lectura de periódicos en formato impreso en realidad aumentó durante el año pasado. No obstante las compañías tradicionales de medios impresos en la mayoría de los países encuestados continúan enfrentando una batalla cuesta arriba para conseguir que los consumidores paguen por el contenido. De acuerdo a la encuesta, la gran mayoría de los encuestados (entre el 77 por ciento y el 89 por ciento) no pagaría por noticias en línea, ya que creen que la calidad de las noticias libres que están en-línea son suficiente. Además, las suscripciones de revistas impresas
también se mantienen iguales, a pesar de la preferencia de los consumidores por revistas impresas que sus equivalentes en digital.
El interés por los juegos electrónicos está aumentando en la mayoría de los mercados
La popularidad de los juegos electrónicos como el pasatiempo “favorito de medios” se mantiene igual en los Estados Unidos, y más abajo en el Reino Unido, pero alto en todos los demás lugares. Globalmente, las computadoras personales (PCs) y las consolas dedicadas a video juegos son plataformas igualmente populares. La mayoría de los jugadores de video todavía juegan por sí mismos contra el juego, mientras que solo la mitad juega con o en contra de otras personas en la misma habitación. Todavía mucho menos juegan con o en contra de otros jugadores en línea.
Las nuevas plataformas de distribución de cine están ganando terreno
La forma de mayor popularidad para ver las nuevas versiones de películas siguen siendo el disco o la cinta de video, seguido por la televisión por cable o por satélite, mientras que las descargas de películas, junto con el “streaming”(hacer click y obtener) de videos por medio de sitios gratuitos en-línea, han superado el doble en la mayoría de los países. Sin embargo, una cantidad creciente de consumidores están utilizando tanto los discos como las descargas para ver películas, y el uso de servicios de ordenar-películas-por correo ha subido significativamente desde el año pasado.
La demanda de portabilidad de los medios es una tendencia crecienteLos consumidores alrededor del mundo tienen un deseo fuerte de poder tener la
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habilidad de mover fácilmente el contenido de una plataforma a otra. Y conforme se expande el número de plataformas de medios, esta demanda va a ser aún más desafiante.Acerca de la encuesta del Estado de la Democracia MediáticaLa cuarta edición del estudio global de Deloitte de tendencias de los medios y el comportamiento del consumidor le fue encargada a la práctica de Tecnología, Medios y Telecomunicaciones (TMT) de Deloitte y fue dirigida por firmas de investigación independientes a finales del 2009 y a principios del 2010. Los resultados del estudio incluyó datos de 12999 consumidores y siete países incluyendo Brasil, Alemania, Japón, el Reino Unidos y los Estados Unidos, y nuevo para este año, Corea del Sur y la India.
Descargo de Responsabilidad
Esta publicación contiene únicamente información general y ninguno de Deloitte Touche Tohmatsu Limitada, Servicios Globales de Deloitte Limitada, la Asociación Deloitte Touche Tohmatsu, ninguna de sus firmas miembro o ninguna de sus afiliadas precedentes (colectivamente la “Red Deloitte”) están por medios de esta publicación prestando servicios contables, de negocios, financieros, de inversiones, legales, impuestos u otra asesoría profesional o servicio. Esta publicación no sustituye ninguna asesoría profesional o servicio, ni debe ser utilizada como base para tomar alguna decisión o acción que pudiera afectar las finanzas de su negocio. Antes de tomar alguna decisión o acción que pudiera afectar las finanzas de su negocio, usted debería consultar un asesor profesional calificado. Ninguna entidad en la Red Deloitte debe ser responsable por pérdida alguna sufrida por cualquier persona que se base en esta publicación.
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medios, después de la televisión y la música. Curiosamente, la popularidad de Internet se mantuvo estable en los Estados Unidos pero aumentó considerablemente en todos los otros lugares. Además, el video en-línea está impulsando mucho la demanda por conexiones más rápidas de Internet, y mucha gente dice estar dispuesta a pagar más por obtener una conexión más rápida.
El mercado de la música está en crecimiento, pero se encuentra cada vez más fragmentado a través de las plataformas
Los consumidores alrededor del mundo calificaron a la música como su segundo medio de preferencia, y su popularidad y consumo están creciendo en cada uno de los países encuestados. Sin embargo, conforme crece el número de plataformas de música, el consumo se está difundiendo de una forma cada vez más fina, lo que significa que el uso individual de plataformas especificas de música está disminuyendo en general, incluso a medida que aumenta el consumo agregado. Por ejemplo, la encuesta muestra que el uso de reproductores de música digital está disminuyendo en el ámbito, aún cuando el consumo de la música digital tiene un crecimiento acelerado. La popularidad del radio también está en crecimiento, teniendo a la radio AM/FM en la posición número uno a nivel global en cuanto a la forma de escuchar música, a los CDs en la posición número 2, a pesar de haber disminuido significativamente en todos los mercados. La adopción del radio digital continúa estando en cifras de un solo dígito.
Las aplicaciones de datos inalámbricas están impulsando el crecimiento en el sector móvil
Los teléfonos con funciones avanzadas están proliferando, vendiendo en este momento mucho más que las computadoras portátiles, y sus usos se han ampliado para incluir elementos como la búsqueda en-línea, medios sociales, compras de aplicaciones, compras de productos, servicios, entretenimiento y posicionamiento global. El resultado del estudio muestra que hay más personas que tienen planes combinados de voz y datos que planes de solo voz (con excepción de Brasil e India).Según la encuesta, las características más populares de los
teléfonos móviles son las cámaras incorporadas y la mensajería de texto, seguidas por cámaras de video, acceso a Internet, reproductores de música, y el correo electrónico. En algunos casos, los consumidores no utilizan una característica del teléfono, porque sienten que es muy caro o que se puede manejar mejor con otro dispositivo diferente. Sin embargo, en la mayoría de los casos, la principal barrera para el éxito de una aplicación es que el consumidor simplemente no ve la necesidad de usar el mismo.
Los medios impresos son más populares hoy que antes, pero los proveedores de contenidos todavía luchan por obtener un pagoEn la mayoría de los mercados, la popularidad de los periódicos, impresos o en-línea, se encuentra arriba de forma significativa. Sin embargo cuando se tiene que hacer un pago por el contenido, las suscripciones a periódicos en línea es sustancialmente menor en la mayoría de los mercados como los Estados Unidos, el Reino Unido y Alemania. Globalmente, la lectura de periódicos en formato impreso en realidad aumentó durante el año pasado. No obstante las compañías tradicionales de medios impresos en la mayoría de los países encuestados continúan enfrentando una batalla cuesta arriba para conseguir que los consumidores paguen por el contenido. De acuerdo a la encuesta, la gran mayoría de los encuestados (entre el 77 por ciento y el 89 por ciento) no pagaría por noticias en línea, ya que creen que la calidad de las noticias libres que están en-línea son suficiente. Además, las suscripciones de revistas impresas
también se mantienen iguales, a pesar de la preferencia de los consumidores por revistas impresas que sus equivalentes en digital.
El interés por los juegos electrónicos está aumentando en la mayoría de los mercados
La popularidad de los juegos electrónicos como el pasatiempo “favorito de medios” se mantiene igual en los Estados Unidos, y más abajo en el Reino Unido, pero alto en todos los demás lugares. Globalmente, las computadoras personales (PCs) y las consolas dedicadas a video juegos son plataformas igualmente populares. La mayoría de los jugadores de video todavía juegan por sí mismos contra el juego, mientras que solo la mitad juega con o en contra de otras personas en la misma habitación. Todavía mucho menos juegan con o en contra de otros jugadores en línea.
Las nuevas plataformas de distribución de cine están ganando terreno
La forma de mayor popularidad para ver las nuevas versiones de películas siguen siendo el disco o la cinta de video, seguido por la televisión por cable o por satélite, mientras que las descargas de películas, junto con el “streaming”(hacer click y obtener) de videos por medio de sitios gratuitos en-línea, han superado el doble en la mayoría de los países. Sin embargo, una cantidad creciente de consumidores están utilizando tanto los discos como las descargas para ver películas, y el uso de servicios de ordenar-películas-por correo ha subido significativamente desde el año pasado.
La demanda de portabilidad de los medios es una tendencia crecienteLos consumidores alrededor del mundo tienen un deseo fuerte de poder tener la
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habilidad de mover fácilmente el contenido de una plataforma a otra. Y conforme se expande el número de plataformas de medios, esta demanda va a ser aún más desafiante.Acerca de la encuesta del Estado de la Democracia MediáticaLa cuarta edición del estudio global de Deloitte de tendencias de los medios y el comportamiento del consumidor le fue encargada a la práctica de Tecnología, Medios y Telecomunicaciones (TMT) de Deloitte y fue dirigida por firmas de investigación independientes a finales del 2009 y a principios del 2010. Los resultados del estudio incluyó datos de 12999 consumidores y siete países incluyendo Brasil, Alemania, Japón, el Reino Unidos y los Estados Unidos, y nuevo para este año, Corea del Sur y la India.
Descargo de Responsabilidad
Esta publicación contiene únicamente información general y ninguno de Deloitte Touche Tohmatsu Limitada, Servicios Globales de Deloitte Limitada, la Asociación Deloitte Touche Tohmatsu, ninguna de sus firmas miembro o ninguna de sus afiliadas precedentes (colectivamente la “Red Deloitte”) están por medios de esta publicación prestando servicios contables, de negocios, financieros, de inversiones, legales, impuestos u otra asesoría profesional o servicio. Esta publicación no sustituye ninguna asesoría profesional o servicio, ni debe ser utilizada como base para tomar alguna decisión o acción que pudiera afectar las finanzas de su negocio. Antes de tomar alguna decisión o acción que pudiera afectar las finanzas de su negocio, usted debería consultar un asesor profesional calificado. Ninguna entidad en la Red Deloitte debe ser responsable por pérdida alguna sufrida por cualquier persona que se base en esta publicación.
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“Nuevo Reto”Television
RPP24
esde las 05.00 de la mañana de este lunes 31 de enero, el Grupo RPP asumió un nuevo reto, Dcon el lanzamiento de su señal televisiva través
del Canal 10 de Movistar TV, antes Cable Mágico.
Hugo Delgado Nachtigall, presidente ejecutivo del Grupo RPP, indicó que a partir de hoy nuestra misión será "llevar una única marca a múltiples plataformas".
Destacó el trabajo paciente de un grupo humano que ha hecho radio desde hace 46 años, desde hace tres incursionó en la versión digital por medio de la página web, y en adelante también televisión.
Precisó que desde hace un año y medio se inició el proyecto de una "Mesa Central de Informaciones", conformada por unas 200 personas, encargada de capturar noticias y adecuarlas a cada plataforma; un trabajo que hoy se ve materializado.
"Siempre hemos competido y lo hacemos a través de los valores de la marca: la inmediatez, la credibilidad y la pluralidad", afirmó Delgado Nachtigall al mencionar que llevaremos noticias las 24 horas del día.
Remarcó que RPP Noticias es el "único medio en el país" que a partir de la radio ha desarrollado una multiplataforma informativa, cuando mayormente esto sucede desde un medio impreso.
El presidente ejecutivo del Grupo RPP destacó además la buena respuesta de los hombres de prensa, que han asimilado las habilidades de un "periodista multimedia", es decir, el que trabaja la noticia para la televisión, para la radio y para la web.
Finalmente, comentó que la información de RPP Noticias será compartida de 05:00 a 14:30 horas y desde las 14:30 a las 21:00 horas, será 100 por ciento una cobertura para la televisión y otra para la radio.
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esde las 05.00 de la mañana de este lunes 31 de enero, el Grupo RPP asumió un nuevo reto, Dcon el lanzamiento de su señal televisiva través
del Canal 10 de Movistar TV, antes Cable Mágico.
Hugo Delgado Nachtigall, presidente ejecutivo del Grupo RPP, indicó que a partir de hoy nuestra misión será "llevar una única marca a múltiples plataformas".
Destacó el trabajo paciente de un grupo humano que ha hecho radio desde hace 46 años, desde hace tres incursionó en la versión digital por medio de la página web, y en adelante también televisión.
Precisó que desde hace un año y medio se inició el proyecto de una "Mesa Central de Informaciones", conformada por unas 200 personas, encargada de capturar noticias y adecuarlas a cada plataforma; un trabajo que hoy se ve materializado.
"Siempre hemos competido y lo hacemos a través de los valores de la marca: la inmediatez, la credibilidad y la pluralidad", afirmó Delgado Nachtigall al mencionar que llevaremos noticias las 24 horas del día.
Remarcó que RPP Noticias es el "único medio en el país" que a partir de la radio ha desarrollado una multiplataforma informativa, cuando mayormente esto sucede desde un medio impreso.
El presidente ejecutivo del Grupo RPP destacó además la buena respuesta de los hombres de prensa, que han asimilado las habilidades de un "periodista multimedia", es decir, el que trabaja la noticia para la televisión, para la radio y para la web.
Finalmente, comentó que la información de RPP Noticias será compartida de 05:00 a 14:30 horas y desde las 14:30 a las 21:00 horas, será 100 por ciento una cobertura para la televisión y otra para la radio.
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Ahora Telefónica es MovistarRevista de Gestión MENTORENERO 2011 I Nº 54 Revista de Gestión MENTORENERO 2011 I Nº 54
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Ahora Telefónica es MovistarRevista de Gestión MENTORENERO 2011 I Nº 54 Revista de Gestión MENTORENERO 2011 I Nº 54
elefónica ha decidido unificar todos sus servicios, tanto de telefonía fija como de Ttelefonía móvil, bajo la única marca Movistar
que, de este modo, sustituirá al nombre Telefónica en las gamas de telefonía fija.
En la primera fase, que ya ha comenzado, el mensaje principal será 'Ahora todos los servicios de Telefónica se llaman movistar'. En la segunda fase del cambio de marca el slogan será 'Compartida la vida es más', mientras que en la tercera y última etapa la idea principal girará entorno a 'Premiamos tu fidelidad'.
Telefónica asumió la identidad de marca institucional en España el pasado mes de mayo 2010, y se irá implantando progresivamente tanto en Europa como en los países latinoamericanos. Por su parte, el plan de lanzamiento y cambio de Movistar se está acometiendo de forma progresiva desde el año pasado, según los mercados y las necesidades de cada uno de ellos. España fue el primero de los países que estrena la nueva marca Movistar como la denominación comercial para todo el catálogo de productos. Chile, Colombia y Perú son los segundos que asumen este cambio.
Según el operador, Telefónica redefine sus marcas para adecuarse al mercado actual y a las nuevas exigencias de los clientes: mayor convergencia, unificación decontenidos multimedia y accesibilidad a nuevas redes de comunicación y tecnologías. Telefónica es la marca que se usa en entornos, acciones y patrocinios institucionales, y asume la relación con las grandes empresas, así como con los inversores, los accionistas y sus empleados. Telefónica estará presente con ese perfil en todos los países en los que opera tanto en España como en Europa y Latinoamérica. De este modo, Telefónica desempeña el rol corporativo y servirá de sustento a las marcas comerciales que a partir de este momento serán Movistar y O2 (Europa). Telefónica renovará también su imagen y potenciará los valores de su marca con el objetivo de permanecer cerca de los clientes.
ACTUALIDAD
1:40Tiempo de
lectura
Telefónica: Es un operador de servicios de telecomunicaciones: Telefonía fija, Telefonía móvil, y de ADSL, es una multinacional con sede central en Madrid, España, y al mes de julio de 2010 es la quinta compañía de telecomunicaciones en tamaño e importancia en el mundo.l
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w www.telefonica.com.pe
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Por otro lado, las marcas Movistar, en España y Latinoamérica, y O2, en Europa, asumen el rol comercial para todos los productos y servicios móviles y fijos dirigidos tanto al público residencial como a los negocios. Las denominaciones de los productos adoptarán nomenclaturas genéricas y descriptivas para que los usuarios puedan identificar fácilmente el producto y el beneficio del mismo.
De esta manera Movistar se llamará Telefonía móvil de Movistar, Cable Mágico cambiará su nombre por Movistar TV, Speedy se llamara Movistar Speedy, Telefonía Fija de Telefónica cambiara su nombre a Telefonía Fija de Movistar y finalmente Telefonía Publica de Telefónica se llamara Telefonía Publica de Movistar.
Movistar estrena también logo marca y colores corporativos, y adapta sus mensajes y comunicaciones a los usuarios para fortalecer su relación con ellos. La marca, con identidad reforzada y renovada, se basa, según la compañía, en la sencillez, la complicidad y la honestidad ya que su objetivo es facilitar y simplificar la vida de los usuarios en todo lo que se refiere a las comunicaciones, y se caracteriza además por su espíritu emprendedor para consolidarse como una marca líder e innovadora.
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elefónica ha decidido unificar todos sus servicios, tanto de telefonía fija como de Ttelefonía móvil, bajo la única marca Movistar
que, de este modo, sustituirá al nombre Telefónica en las gamas de telefonía fija.
En la primera fase, que ya ha comenzado, el mensaje principal será 'Ahora todos los servicios de Telefónica se llaman movistar'. En la segunda fase del cambio de marca el slogan será 'Compartida la vida es más', mientras que en la tercera y última etapa la idea principal girará entorno a 'Premiamos tu fidelidad'.
Telefónica asumió la identidad de marca institucional en España el pasado mes de mayo 2010, y se irá implantando progresivamente tanto en Europa como en los países latinoamericanos. Por su parte, el plan de lanzamiento y cambio de Movistar se está acometiendo de forma progresiva desde el año pasado, según los mercados y las necesidades de cada uno de ellos. España fue el primero de los países que estrena la nueva marca Movistar como la denominación comercial para todo el catálogo de productos. Chile, Colombia y Perú son los segundos que asumen este cambio.
Según el operador, Telefónica redefine sus marcas para adecuarse al mercado actual y a las nuevas exigencias de los clientes: mayor convergencia, unificación decontenidos multimedia y accesibilidad a nuevas redes de comunicación y tecnologías. Telefónica es la marca que se usa en entornos, acciones y patrocinios institucionales, y asume la relación con las grandes empresas, así como con los inversores, los accionistas y sus empleados. Telefónica estará presente con ese perfil en todos los países en los que opera tanto en España como en Europa y Latinoamérica. De este modo, Telefónica desempeña el rol corporativo y servirá de sustento a las marcas comerciales que a partir de este momento serán Movistar y O2 (Europa). Telefónica renovará también su imagen y potenciará los valores de su marca con el objetivo de permanecer cerca de los clientes.
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Telefónica: Es un operador de servicios de telecomunicaciones: Telefonía fija, Telefonía móvil, y de ADSL, es una multinacional con sede central en Madrid, España, y al mes de julio de 2010 es la quinta compañía de telecomunicaciones en tamaño e importancia en el mundo.
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Por otro lado, las marcas Movistar, en España y Latinoamérica, y O2, en Europa, asumen el rol comercial para todos los productos y servicios móviles y fijos dirigidos tanto al público residencial como a los negocios. Las denominaciones de los productos adoptarán nomenclaturas genéricas y descriptivas para que los usuarios puedan identificar fácilmente el producto y el beneficio del mismo.
De esta manera Movistar se llamará Telefonía móvil de Movistar, Cable Mágico cambiará su nombre por Movistar TV, Speedy se llamara Movistar Speedy, Telefonía Fija de Telefónica cambiara su nombre a Telefonía Fija de Movistar y finalmente Telefonía Publica de Telefónica se llamara Telefonía Publica de Movistar.
Movistar estrena también logo marca y colores corporativos, y adapta sus mensajes y comunicaciones a los usuarios para fortalecer su relación con ellos. La marca, con identidad reforzada y renovada, se basa, según la compañía, en la sencillez, la complicidad y la honestidad ya que su objetivo es facilitar y simplificar la vida de los usuarios en todo lo que se refiere a las comunicaciones, y se caracteriza además por su espíritu emprendedor para consolidarse como una marca líder e innovadora.
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LOS ÁRBOLESSE LO AGRADECERÁN
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¿Cómo salir de los límites establecidos por las industrias, cómo escapar de las reglas de juego competitivo ampliando los horizontes del mercado y generando valor a través de la innovación?La respuesta es simple de contestar pero no fácil de lograr: viendo lo que otros todavía no vieron, haciendo lo que otros todavía no hicieron.
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MARCASVIVACESICÓNICAS
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¿Cómo salir de los límites establecidos por las industrias, cómo escapar de las reglas de juego competitivo ampliando los horizontes del mercado y generando valor a través de la innovación?La respuesta es simple de contestar pero no fácil de lograr: viendo lo que otros todavía no vieron, haciendo lo que otros todavía no hicieron.
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MARCASVIVACESICÓNICAS
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ás alláMStarbucks no vende café. Apple no vende computadoras. Amazon no vende libros. Harley-Davidson no vende motocicletas. Swatch no vende relojes. Havaianas no vende chinelas. Tea Connection, un nuevo concepto en Buenos Aires, no vende Té.Sino…un modo de vida totalmente distinto.Citando a Sun Tzu en el arte de la guerra: “No se requiere mucha fuerza para levantar un cabello, no es necesario tener una vista aguda para ver el sol y la luna, ni se necesita tener mucho oído para escuchar el retumbar del trueno”.Tradicionalmente las empresas suelen competir por un segmento de clientes, buscando una cuota mayor de mercado, reduciendo constantemente los costos para competir fuertemente con una diferencia en precios, enfocados en los movimientos de la competencia y de la industria en particular.Estamos acostumbrados a jugar en el juego que nos encontramos.
Emociones
Sin embargo, hay otras compañías que logran crear nuevos espacios de consumo en el mercado, generar nuevas categorías de posicionamiento, apelando a los sentimientos y emociones, interpretando señales que permiten captar la vida del consumidor. Donde las empresas pueden cambiar definitivamente el juego establecido.¿Qué vende una marca como Harley-Davidson? ¿Vende motocicletas o vende la posibilidad que un contador de 43 años se vista de cuero negro, de vueltas por la ciudad y la gente le tenga miedo?.Harley Davidson, vende experiencias, vende “vida rebelde Harley Davidson”.
Diseño utilitario
Otras empresas como Swatch y Havaiana transformaron la utilidad, el uso de los productos de un reloj o una chinela en artículos de moda. Havaiana apostó al uso público de sus productos por modelos y actrices internacionales, comenzó a utilizar cuero, piel, tela, strass e incluso cristales de Swarovski para producirlos. Logró instalarse como calzado diario tanto para ir al trabajo como para salir, creó el mundo
LIDERAZGO
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Marketing News diario del marketing, es un medio de información dirigido a los profesionales del marketing. Su lema objetivo es ofrecerles “el marketing diario en cinco minutos”. Ni demasiada información ni información inútil. La información justa y bien organizada.
Marcela Seggiao
Master en Administración de Negocios de la Universidad Politécnica de Valencia. Desarrolla trabajos de consultoría en estrategia y marketing. Profesora Titular de la Maestría de Negocios de la Universidad de Belgrano. Profesora Adjunta de la Universidad de Buenos Aires
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combinaciones entre sabor, tipo de grano y otros condimentos. Como dice Nancy Orsoliny, Directora de Distrito “Hemos identificado un tercer lugar, y realmente creo que nos coloca aparte. Ese lugar que no es lugar de trabajo ni hogar. Es el lugar donde vienen a refugiarse nuestros clientes”.Starbucks creó la Vida Starbucks, una experiencia personalizada para cada uno de los clientes en cada uno de sus locales, donde sus consumidores disfrutan una taza de café cómodamente instalados en un sillón leyendo el diario, trabajando o bajando música a un CD de artistas que sólo promocionan su música en la página de Starbucks.
Manzanita vigente
Apple. Think different. Amazom.com. And you´re done. Pensar diferente. Estar hecho.Apple, es una clara evidencia del indiscutido diferencial que consolida en el mercado del diseño y la tecnología y como durante todos estos años creó la vida Apple capturando a los fanáticos de lo nuevo, el diseño, lo único. Amazon.com instaló una nueva forma de vender lo que vendían todas las librerías de forma distinta a través de la compra online, logró reducir costos de almacenamiento y distribución y crear una manera de comprar libros.Vida, cambio, movimiento, encuentro, percepción, aventura, saborear, sentir: “experiencias que captan la vida de los clientes”. Joe Pine y Jim Gilmore, en la economía de la experiencia, resumen su argumento en términos de escala de experiencia de valor añadido. En la base están las materias primas, después vienen los bienes, después los servicios…tocando el cielo: las experiencias.Las experiencias permiten salir del juego tradicional, generar valor y lograr una relación única con el cliente. Las empresas que puedan captar la vida del consumidor, anticiparse al cambio, acompañar su evolución, marcarán una gran diferencia con alto valor agregado.
de color de Hawaianas una para cada ocasión. Por su parte Swatch, sigue creando nuevos espacios que responden a las necesidades de sus clientes y a instalar el uso del reloj como un artículo de moda. En 2005 lanzó una nueva campaña: “ Swatch, úsalo bien, los tiempos han cambiando, se siente mejor y se ve mejor”, la idea principal: usar el reloj en la muñeca derecha, para ser diferentes a otras personas con otros relojes. De esta manera Swatch marca evolución, cambio sobre usos establecidos, rompe paradigmas que responden a otros tiempos, donde el reloj se usaba en la mano izquierda sólo porque no existían las baterías y había que darle cuerda.
Integralidad
¿Quién fue la primer empresa que interpretó las necesidades de un ejecutivo que viaja constantemente? ¿La posibilidad de estar siempre comunicado? Blackberry fue la empresa que cambio la reglas del juego: un teléfono, Internet, acceso a datos corporativos, chat, mensajería y organizador de contenidos, una solución integral para estar siempre conectados al correo y a las aplicaciones personales.
Expertos en lo suyo
¿Cuál es la empresa que reinventó la forma de consumir café y la transformó en un estilo de vida, en el que el aroma y el sabor solo representan una parte de la experiencia? Starbucks, sin duda. En un negocio tendiente a la comoditización, la empresa jugo a la especialización, ofreciéndole a los consumidores fanáticos del café, la posibilidad de acceder a más de 50
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ás alláMStarbucks no vende café. Apple no vende computadoras. Amazon no vende libros. Harley-Davidson no vende motocicletas. Swatch no vende relojes. Havaianas no vende chinelas. Tea Connection, un nuevo concepto en Buenos Aires, no vende Té.Sino…un modo de vida totalmente distinto.Citando a Sun Tzu en el arte de la guerra: “No se requiere mucha fuerza para levantar un cabello, no es necesario tener una vista aguda para ver el sol y la luna, ni se necesita tener mucho oído para escuchar el retumbar del trueno”.Tradicionalmente las empresas suelen competir por un segmento de clientes, buscando una cuota mayor de mercado, reduciendo constantemente los costos para competir fuertemente con una diferencia en precios, enfocados en los movimientos de la competencia y de la industria en particular.Estamos acostumbrados a jugar en el juego que nos encontramos.
Emociones
Sin embargo, hay otras compañías que logran crear nuevos espacios de consumo en el mercado, generar nuevas categorías de posicionamiento, apelando a los sentimientos y emociones, interpretando señales que permiten captar la vida del consumidor. Donde las empresas pueden cambiar definitivamente el juego establecido.¿Qué vende una marca como Harley-Davidson? ¿Vende motocicletas o vende la posibilidad que un contador de 43 años se vista de cuero negro, de vueltas por la ciudad y la gente le tenga miedo?.Harley Davidson, vende experiencias, vende “vida rebelde Harley Davidson”.
Diseño utilitario
Otras empresas como Swatch y Havaiana transformaron la utilidad, el uso de los productos de un reloj o una chinela en artículos de moda. Havaiana apostó al uso público de sus productos por modelos y actrices internacionales, comenzó a utilizar cuero, piel, tela, strass e incluso cristales de Swarovski para producirlos. Logró instalarse como calzado diario tanto para ir al trabajo como para salir, creó el mundo
LIDERAZGO
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Marketing News diario del marketing, es un medio de información dirigido a los profesionales del marketing. Su lema objetivo es ofrecerles “el marketing diario en cinco minutos”. Ni demasiada información ni información inútil. La información justa y bien organizada.
Marcela Seggiao
Master en Administración de Negocios de la Universidad Politécnica de Valencia. Desarrolla trabajos de consultoría en estrategia y marketing. Profesora Titular de la Maestría de Negocios de la Universidad de Belgrano. Profesora Adjunta de la Universidad de Buenos Aires
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Revista de Gestión MENTORENERO 2011 I Nº 54
combinaciones entre sabor, tipo de grano y otros condimentos. Como dice Nancy Orsoliny, Directora de Distrito “Hemos identificado un tercer lugar, y realmente creo que nos coloca aparte. Ese lugar que no es lugar de trabajo ni hogar. Es el lugar donde vienen a refugiarse nuestros clientes”.Starbucks creó la Vida Starbucks, una experiencia personalizada para cada uno de los clientes en cada uno de sus locales, donde sus consumidores disfrutan una taza de café cómodamente instalados en un sillón leyendo el diario, trabajando o bajando música a un CD de artistas que sólo promocionan su música en la página de Starbucks.
Manzanita vigente
Apple. Think different. Amazom.com. And you´re done. Pensar diferente. Estar hecho.Apple, es una clara evidencia del indiscutido diferencial que consolida en el mercado del diseño y la tecnología y como durante todos estos años creó la vida Apple capturando a los fanáticos de lo nuevo, el diseño, lo único. Amazon.com instaló una nueva forma de vender lo que vendían todas las librerías de forma distinta a través de la compra online, logró reducir costos de almacenamiento y distribución y crear una manera de comprar libros.Vida, cambio, movimiento, encuentro, percepción, aventura, saborear, sentir: “experiencias que captan la vida de los clientes”. Joe Pine y Jim Gilmore, en la economía de la experiencia, resumen su argumento en términos de escala de experiencia de valor añadido. En la base están las materias primas, después vienen los bienes, después los servicios…tocando el cielo: las experiencias.Las experiencias permiten salir del juego tradicional, generar valor y lograr una relación única con el cliente. Las empresas que puedan captar la vida del consumidor, anticiparse al cambio, acompañar su evolución, marcarán una gran diferencia con alto valor agregado.
de color de Hawaianas una para cada ocasión. Por su parte Swatch, sigue creando nuevos espacios que responden a las necesidades de sus clientes y a instalar el uso del reloj como un artículo de moda. En 2005 lanzó una nueva campaña: “ Swatch, úsalo bien, los tiempos han cambiando, se siente mejor y se ve mejor”, la idea principal: usar el reloj en la muñeca derecha, para ser diferentes a otras personas con otros relojes. De esta manera Swatch marca evolución, cambio sobre usos establecidos, rompe paradigmas que responden a otros tiempos, donde el reloj se usaba en la mano izquierda sólo porque no existían las baterías y había que darle cuerda.
Integralidad
¿Quién fue la primer empresa que interpretó las necesidades de un ejecutivo que viaja constantemente? ¿La posibilidad de estar siempre comunicado? Blackberry fue la empresa que cambio la reglas del juego: un teléfono, Internet, acceso a datos corporativos, chat, mensajería y organizador de contenidos, una solución integral para estar siempre conectados al correo y a las aplicaciones personales.
Expertos en lo suyo
¿Cuál es la empresa que reinventó la forma de consumir café y la transformó en un estilo de vida, en el que el aroma y el sabor solo representan una parte de la experiencia? Starbucks, sin duda. En un negocio tendiente a la comoditización, la empresa jugo a la especialización, ofreciéndole a los consumidores fanáticos del café, la posibilidad de acceder a más de 50
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