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Revista corporativa del Grupo Eneas
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PercivalMANGLANO
Consejero de Economía y Hacienda de la Comunidad de Madrid
Y el pasado 20-N se produjo el cambio de
rumbo que los mercados veían como ne-
cesario e inevitable. Este cambio de
rumbo ha supuesto un cambio radical en
las expectativas sobre el futuro de la eco-
nomía española como demuestra la
prima de riesgo de las últimas colocacio-
nes de deuda. Parece que por primera
vez en mucho tiempo, los mercados fi-
nancieros internacionales están dando un
respiro a nuestra economía.
Sin embargo, la necesaria consolidación
fiscal, que va a ser más dura de la inicial-
mente prevista, va a lastrar el crecimiento
y va a situar a la economía española en
una nueva recesión.
El dilema entre consolidación fiscal o cre-
cimiento económico está hoy más vivo
que nunca, y parece que mientras que
Alemania no suavice sus posturas, se se-
guirá imponiendo la primera.
Esto nos lleva a un escenario para este
año 2012 de gran incertidumbre y donde
no empezaremos a ver los positivos efec-
tos de las duras políticas y reformas que
se están realizando y están por venir,
hasta finales de este año.
En este año 2012 que ahora comienza,
entre las áreas que componen el Grupo
Eneas, las divisiones de Sector Público y
de Optimización de Costes serán las que
experimentarán un mayor crecimiento de-
bido, sobre todo, al contexto económico
en el que nos encontramos.
El área de Sector Público, donde Eneas
es capaz de ofrecer un servicio integral
especializado que va desde el estudio y
el ahorro de costes hasta el asesora-
miento en la refinanciación y optimización
de posiciones deudoras pasando por la
generación de ingresos adicionales, todo
ello en el marco de las Administraciones
Públicas, experimentará un notable creci-
miento debido a la necesidad que existe
en el entorno de éstas de reducir los gas-
tos y su déficit. En Eneas sabemos cómo
hacerlo, puesto que estimamos que el
gasto que las AAPP destinan a los bienes
y servicios corrientes (unos 55.000 millo-
nes de euros) está sobredimensionado, al
menos, en un 20%, lo que significa inyec-
tar al sistema, de forma estructural entre
10 y 11 mil millones de euros.
Algo parecido ocurre en el ámbito pri-
vado. Ante la perspectiva de las empre-
sas de no incrementar su cuenta de
resultados por la vía de las ventas, su
única opción para alcanzar rentabilidad
es optimizar sus gastos. Optimizar no sig-
nifica reducir, sino gastar menos mante-
niendo la misma calidad y el mismo nivel
de servicios. De este modo, nuestra divi-
sión de Optimización de Costes sigue
presentando un recorrido más que posi-
tivo.
Finalmente, la División de Corporate Fi-
nance esta experimentado un notable
crecimiento que no veíamos desde fina-
les de 2007. Además, es precisamente,
en el segmento del middle market, donde
Eneas es líder desde hace años, donde
se está produciendo esta positiva evolu-
ción. Esperamos un buen año 2012
donde el protagonista seguirá siendo las
operaciones de ampliación de capital y
las compra-ventas entre industriales, más
que transacciones lideradas por inverso-
res financieros y operaciones apalanca-
das.
Estimados lectores:
2
gruPo eNeAsCORPORATE FINANCEFusiones y Adquisiciones: Lider en elmiddle market español en transaccionesde hasta 50M$.
Búsqueda de recursos financieros, ase-soramiento estratégico, etc.
SECTOR PÚBLICOSoluciones a las Administraciones Públi-cas que están en un proceso de cambioconstante, ayudándoles a incrementar sueficiencia y eficacia.
CAPITALInversión en una cartera diversificada deempresas no cotizadas.
GESTIÓNComercializador especializado para clien-tes cualificados, ofreciendo productos deinversión diferenciados e innovadores.
OPTIMIZACIÓN DE COSTESAhorro de Costes, Gestión de Compras,Due Diligence de Costes.
Diseño e implementación de Centrales deCompras y de Agencias de Contratación.
2 Carta de los Socios
3 Estructura Grupo Eneas
4 Sumario
ENEAS
6 Sector Público
10 Empresa y Sociedad: Francisco Abad
14 Economía: Javier del Rio
18 Dominique Barthel
20 Portada: Percival Manglano
26 Corporate Finance
30 Optimización de Costes
34 Aurelio López -Barajas de la Puerta
38 Alberto Dorrego de Carlos
Febrero Nº 9Sumario
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ACTUALIDAD
42 Angel Antonio García Muñoz: Habanos
50 Coches: Citroën DS5
56 + Coches: Nuevo Focus 2011
62 Eventos de moda por Exclusive
66 Restaurantes: El Secreto del Amor
70 Hotel: Palacio de la Serna
74 Cultura: Arco 2012
78 Cine: J.Edgar
80 Televisión: Alcatraz
82 Viajes: Zermat
88 Cocktail especial San Valentín
90 Receta especial San Valentín
6
“Y así ordenaremos a nuestros gobernantes
que atiendan por todos los medios a que el Es-
tado no sea pequeño ni que parezca grande,
sino que sea suficiente en su unidad”.Platón, La República, IV, 3
La sobredimensión del Sector Público
Miguel MarínSocio DirectorEneas Sector Público
La tarea de sanear la economía española y devolverlaa una situación de equilibrio presupuestario, ademásde una nueva imposición constitucional, es un impe-rativo para recuperar la confianza de los mercados fi-nancieros, evitar así el riesgo de colapso de nuestradeuda y sentar las bases para el crecimiento econó-mico y la creación de empleo.
Dicho así, podría parecer sencillo, pero nada máslejos de la realidad. En primer lugar, el dilema entre laconsolidación o los estímulos fiscales para alcanzar elcrecimiento esconde diferentes horizontes tempora-les de la consecución de resultados y, en conse-cuencia, diferentes niveles de coste político asociadoa las dos opciones. Es posible –sólo posible– que losestímulos fiscales pudieran provocar una sensaciónde mejora, o al menos de mantenimiento del status,en el corto plazo con evidentes ventajas inmediatasen la “cuenta de resultados” de los políticos que losimplementen. Este silogismo es más cierto cuantomás autónomo sea un país en la obtención de la fi-nanciación. En un contexto de apertura e intercone-xión de los mercados de capitales de todo el mundo,esta opción tendría que pasar por el filtro de los mer-cados internacionales, que normalmente están máspreocupados por la capacidad de repago del dineroque prestan que de la popularidad de los políticos alos que se lo prestan. Por ello, la opción de la conso-lidación fiscal es siempre superior de cara a sus po-sibilidades de financiación, si bien representa uncoste político mayor puesto que su horizonte de re-sultados se sitúa más en el medio plazo y requiere,por tanto, apelar a la confianza y la paciencia de losciudadanos, un bien, cuando menos escaso.
En segundo factor de dificultad para atacar el des-equilibrio en las cuentas públicas es que buena partede ese déficit de nuestra economía lo es en realidadde nuestro modelo de sociedad y, en concreto de lasmalformaciones institucionales de nuestra democra-cia y de una forma de organización política que im-pulsa el gasto público hacia arriba más allá decualquier consideración de eficiencia o necesidad.Este déficit estructural tiene dos lastres muy pesados.Por un lado, una concepción del Estado del Bienestarcomo un estado benefactor que es responsable, enúltima instancia, de la felicidad de los españoles y, porotro, una organización territorial, el modelo autonó-mico, con evidentes razones teóricas de eficacia que,sin embargo, se ha convertido en un factor de multi-plicación del gasto público y en un elemento de ines-tabilidad del propio sistema económico.
El caso español es un caso claro de disfunciones eineficiencias generadas por un sector público sobre-
dimensionado. Por este motivo, de cara a la instru-mentación de la política económica en el futuro, seráprecisamente el gasto generado por las actividadesimpropias del sector público en el que haya que ope-rar los recortes oportunos al objeto de devolver a lascuentas públicas a una senda de equilibrio estructu-ral. Un objetivo razonable, en este sentido, sería de-volver el peso del gasto público en la economía aniveles cercanos al 35% del PIB y no casi a su mitadcomo ocurre hoy. Esos niveles se corresponden conel nivel medio de los países de la OCDE y con los ni-veles que han mantenido, al menos hasta la presentecrisis, la mayor parte de países que durante las tresdécadas anteriores han registrado tasas de creci-miento estable y sostenido en el tiempo.
Son varias las vías que existen y que deben ser ex-ploradas para reducir estructuralmente el gasto pú-blico, teniendo todas ellas un denominador comúnque no es otro que la voluntad y la valentía políticapara introducir cambios y reformas que suponen unaalteración del status quo actual y, en consecuencia,que generarán perdedores que se opondrán a la im-
plantación de las mismas. Nos centraremos hoy enaquellas relacionadas con las actividades que realiza elsector público y que podrían ser realizadas por otrosagentes con mayores dosis de eficacia. Dentro de estas,conviene destacar las relacionadas con el capítulo II delos presupuestos públicos, esto es, las actividades decompra y contratación de bienes y servicios corrientes,aquellos que no generan retorno de inversión. Sumandolos capítulos II de los diferentes niveles de la Adminis-tración (estatal, autonómica y municipal) estos gastos al-canzaron, en 2009, la nada despreciable cifra de 55.000millones de euros, siendo las CC.AA. con 28.000 millo-nes de euros las que realizan la parte más significativade dicho gasto. Estudios realizados, basados en la ex-periencia del sector público en este tipo de gastos, refle-jan que este gasto estaría “inflado” en, al menos, un 20%.Dicho de otro modo, una eficiente y óptima asignación deestos gastos permitiría inyectar en el sistema del ordende 11.000 millones de euros de forma estructural.
Desgraciadamente, nuestras Administraciones Pú-blicas padecen una serie de males de gestión endé-micos cuya erradicación nos permitiría hacer aflorarmiles de millones de euros y mejorar sustancial-mente el maltrecho estado de nuestras cuentas pú-blicas. : 1/La pretendida garantía de concurrencia nolo es tal, sobre todo, a la luz de los escandalosos ynumerosos casos de corrupción generalizada en elámbito municipal y, por el contrario, genera un sis-tema de contratación excesivamente lento, lo que enel caso de los procesos de ahorro y optimización su-poner perder recursos per se. 2/ La circulación de lainformación entre los licitadores es deficiente otor-gando muchas ventajas al proveedor que estédando el servicio o el suministro en el momento de
la licitación y obligando al resto de proveedores a cu-brirse al alza en sus ofertas económicas. 3/ el nulocontrol sobre los períodos de pago que implican cos-tes financieros muy elevados y, con ellos, la eleva-ción estructural de los precios de las licitaciones.
Finalmente, existe un problema estructural asociadoa las compras y contrataciones públicas, que posi-blemente sea el más importante y el de más difícilsolución y es que, como se suele decir, “se disparacon pólvora del Rey”. Existen varios elementos, eneste sentido, que determinan que las compras en elsector privado sean óptimas y que en el sector pú-blico no. Estos elementos se pueden resumir, aun-que sea burdamente, en que en el sector privado teestás jugando el puesto de trabajo por una malagestión, el dinero que se pierde o que se deje de
ahorrar afecta directamente al beneficio personal yexiste competencia entre las empresas, lo que seconvierte en un elemento de mejora permanente enlo referente a las prácticas de gestión.
La externalización de los procesos de compra y con-tratación permitiría aliviar las plantillas del sector pú-blico, sobrecargadas de personal que además no esexperto en el funcionamiento de los mercados decompra. Es una cuestión de lógica. Una Administra-ción Pública compra electricidad, limpieza, teléfono,seguridad e incluso contrata obras, de forma muydiscreta en el tiempo, lo que impide alcanzar el“know how” de operadores privados que están per-manentemente en los mercados, realizando varias
licitaciones cada mes sobre cualquier fuente degasto. Ese “expertise”, que acaba deparando mejo-res condiciones de precio y de calidad del servicioque se contrata, ni puede ni debe tenerlo el sectorpúblico porque es muy caro lograrlo.
En definitiva, debemos cuestionarnos cuánto delproblema de nuestras cuentas públicas se debe aque los recursos públicos están siendo gestionadospor un sector, como el público, que ha perdido la ca-pacidad de atraer hacia sí a los mejores componen-tes de la sociedad en sus disciplinas, en el que sedispara con “pólvora del Rey” y en el que no se tienela presión competitiva del sector privado para man-tener el puesto de trabajo ganando a tus competi-dores.
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Actualidad
Su predecesor en el cargo, Fernando Na-varrete, ha pasado a ser director general deEstrategia y adjunto a la Presidencia delInstituto de Crédito Oficial, ICO.
Miguel Marín (Jaén, 1971), nuevo directorde Economía y Políticas Públicas de FAES,es licenciado en Ciencias Económicas porla Universidad San Pablo CEU. Además,cursó estudios de economía avanzada porel Centro de Estudios Comerciales y de Di-rección de Empresas por el IESE. Desde2008 ha sido consultor y socio director deEneas Sector Público.
Entre 2005 y 2008 fue director de la aseso-ría técnico-jurídica del Grupo Parlamenta-rio Popular en el Congreso de losDiputados. Previamente, de 2001 a 2004,fue vocal asesor del departamento de Eco-nomía del gabinete del presidente del Go-bierno. Entre 1999 y 2001 fue asesor de laComisión de Asuntos Económicos y Mone-tarios del Parlamento Europeo y jefe de ga-binete del secretario general del PartidoPopular Europeo.
La Fundación FAes incorpora
al economista Miguel Marínpara dirigir el departamento de
economía y Políticas Públicas
10
Empresa y so
cied
ad
Francisco ABADFundador de la Fundación Empresa y Sociedad
Gestionar
la crisis
sin liquidez
Francisco ABAD
El consenso de los servicios de estudios espe-cializados indica que los próximos recortes pre-supuestarios pueden generar entre medio y unmillón de nuevos desempleados en un plazo dedos años, es decir, entre un 10 y un 20% de loscinco millones actuales. Para ayudar a gestionareste desafío en el mercado de trabajo y, conse-cuentemente, en el sistema de bienestar, elGrupo de Reflexión y Propuestas de la FundaciónEmpresa y Sociedad ha presentado reciente-mente una batería de temas para debatir.
Como se puede consultar en www.empresayso-ciedad.org, sus propuestas son numerosas y he-terogéneas. Pero tienen un tronco común: Todosestamos llamados a tomar la iniciativa en la me-dida de nuestras posibilidades.
El Grupo coincide en que, tras unos años de ex-cesos y con un nuevo Gobierno, ha llegado el mo-mento de reinventar una parte de nuestrasociedad. Para ello las Administraciones Públicasvan a acometer su propia reforma partiendo sobretodo de cuáles son los servicios públicos esen-ciales. Pero no es menos necesario que la ciuda-danía, las empresas y el tercer sector tambiénaporten su iniciativa activamente. Parece que lo
mejor es que todos optemos por una dinámica vir-tuosa, basada en el esfuerzo, la austeridad, la ge-nerosidad y el debate constructivo, donde lasempresas desarrollen nuevos modelos de nego-cio y los ciudadanos asuman buena parte de laresponsabilidad que en su día cedieron a las Ad-ministraciones Públicas.El Grupo no se ha limitado a realizar un diagnós-tico global ni a polemizar sobre la gestión pública,sino que ha formulado propuestas que en sumayor parte son válidas para todos.
La primera es la participación de cada uno denosotros en la coproducción de servicios públi-cos. Porque llega el momento de plantear unnuevo concepto de ciudadanía partiendo de queciertos recursos son de todos y admitiendo quelas prestaciones se deben limitar a lo esencial.Cada uno puede generar más ingresos públicos,por ejemplo pagando sus impuestos y ayudandoa erradicar la economía sumergida. También escapaz de evitar gastos, por ejemplo acotando laexigencia de lo gratuito y universal, realizando tra-bajos comunitarios y recuperando pilares como elesfuerzo, la iniciativa o la asunción responsablede funciones complementarias a las instituciona-les.
La segunda es el cobro en especie. Seguro queempresarios y Administraciones Públicas son ca-paces de encontrar formas imaginativas para sal-dar una parte de sus deudas cobrando con activosinmobiliarios o servicios futuros, por ejemplo. Conluz y taquígrafos, claro.
La tercera, la posibilidad de que el contribuyentetenga la opción de compensar las cuentas quemantiene con diferentes Administraciones Públicas,porque parece lógico que un empresario que debaingresar el IVA pueda deducir sus posibles cuentasa cobrar a Ayuntamientos o Comunidades Autóno-mas.
Por último, el impulso a una nueva filantropía(“amor al género humano”). Porque España nece-sita una sociedad civil mucho más fuerte. Hay paratodos, personas, organizaciones sociales y empre-sas. Por ejemplo, los ciudadanos percibimos que larealidad ha evolucionado mucho más y más deprisaque el comportamiento de las grandes empresas ylos nuevos desafíos de sus fundaciones corporati-vas. Las más habituales en foros de responsabili-dad social corporativa se han quedado fuera dejuego porque todavía carecen de programas rele-vantes para afrontar la crisis.
El Grupo va a ir desarrollando en nuevos docu-mentos los temas que más interés han generado.Posiblemente se pueden articular en torno una con-tundente pregunta: ¿Cómo gestionar la nueva rea-lidad sin liquidez? Una buena cuestión para todos,también para el entorno de ECF Magazine, que in-tentaremos abordar con rigor e imaginación. Se ad-miten ideas.
MIEMBROS DEL GRUPO DE REFLEXIÓN YPROPUESTAS DE LA FUNDACIÓN EMPRESA YSOCIEDAD
Tom Burns Marañón, OBE, periodista y ensayistahispano-británico.
Julio Gómez-Pomar, Doctor en Ciencias Económi-cas, Director del Centro de Innovación del SectorPúblico de PwC e IE Business School.
Manuel Pimentel Siles, empresario y escritor.
Rafael Puyol, experto en Demografía. Presidentedel Consejo de Dirección de IE Universidad de Se-govia y Vicepresidente de la Fundación IE.
Pedro Rivero Torre, catedrático de Economía Fi-nanciera y Contabilidad de la Empresa en la Uni-versidad Complutense de Madrid y miembro de laReal Academia de Doctores.
Francisco Salinas, profesor de la Universidad Pon-tificia de Salamanca, campus de Madrid, y expertoen economía social.
Francisco Abad, asesor en innovación social y fun-dador de la Fundación Empresa y Sociedad.
PRINCIPALES PROPUESTAS PARA AFRONTAR LA CRISIS
Para los ciudadanos
Impulsar el copago en especie, esto es, la participa-ción activa en la coproducción de servicios públicos.Hacer un uso responsable de los recursos públicos.Ejercitar su solidaridad individualmente y en grupo.
Para la sociedad civil
Asumir un mayor protagonismo a través de iniciati-vas comunitarias e instituciones de la economía so-cial.
Para las empresas
Buscar soluciones financieras creativas que manten-gan la actividad y el empleo frente a la morosidad delas Administraciones Públicas, por ejemplo conside-rando el cobro en especie.Adecuar su responsabilidad social a la nueva reali-dad social y laboral.
Para las Administraciones Públicas
Racionalizar su gestión, preservando los serviciospúblicos esenciales.
Para las organizaciones sociales
Persistir en su labor asistencial y en la sensibilizaciónsobre la exclusión social, interpelando al resto deagentes para su implicación.
Fuente: Grupo de Reflexión y Propuestas de la Fun-dación Empresa y Sociedad. (Noviembre de 2011)
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Econ
omía
Javier deL RiOSocio Director C.F.I. Consultores de financiación internacional
LA FINANCIACIÓN DE NuESTrAS EXPorTACIoNES:
OPORTUNidAd O MisiÓN iMPOsiBLe
Junto a la calidad del producto y el precio, la financia-ción de la exportación constituye el tercer pilar básicopara la consecución de una venta internacional.
El factor financiación es crítico en lo que se refiere a expor-tación de bienes de equipo y plantas llave en mano, por va-rios motivos. En primer lugar porque los compradoresnecesitan un cierto tiempo para amortizar su adquisición.En segundo porque la liquidez, escasa en la mayoría delmundo, seguramente también lo es para nuestro cliente. Yen tercer lugar, el punto probablemente más importante:porque nuestra competencia europea, americana, y paraqué hablar de la asiática, utiliza la financiación como un ar-gumento crucial de venta.
El presente artículo pretende ofrecer algunas pistas alos exportadores para permitirles estar como mínimo ala altura de su competencia, y con frecuencia mejorarlo que ella ofrece. Por desgracia, no contiene una va-rita mágica para lograr la financiación de todas las ope-raciones, pero sí algunas claves para mejorar nuestraoferta financiera como exportadores.
¿Cuál es la mejor financiación?La imprescindible para que el comprador acepte nues-tra oferta: no nos compliquemos la vida si podemos evi-tarlo.
La menos arriesgada para nosotros: el exportador debeintentar fabricar y vender con los mínimos riesgos, o, aser posible, con ninguno.
La más barata para nosotros: negociemos con las ins-tituciones financieras.
La más barata para el comprador: una financiación máscara que la que el cliente puede obtener por sí mismosería inútil.
La que se pone en marcha en menos tiempo: existenopciones financieramente muy buenas pero que pue-den dar al traste con la operación por sus largos tiem-pos de maduración.
La elección de la institución financieraA la hora de incorporar una oferta financiera a nuestrapropuesta al cliente, es importante la elección delbanco. ¿A qué bancos debemos dirigirnos para pedir-les oferta?
Inicialmente, a los bancos con los que ya estemos tra-bajando.A los especializados en el tipo de producto que hayaque estructurar.A los que sepamos que tienen una buena posición enel país de destino; su conocimiento sobre el terrenopuede ser esencial para adecuar la oferta financiera alo que necesita nuestro cliente.
Si fuera posible, a uno que trabaje con el banco denuestro cliente. Facilita las cosas, suele abaratar laoperación y evita malentendidos.
Es importante que el banco que implemente el créditosea también quien estructure el resto de cuestiones re-lacionadas con el proyecto: garantías, prefinanciacio-nes, seguros de cambio, etc. De otro modo es probableque el precio de cada producto se incremente, y podrí-amos encontrarnos además con que el banco que noactúe globalmente, no quiera asumir algunos de ellospor rentabilidad o riesgo.
Para evitar sorpresas, negociemos a priori los costestotales y, a ser posible, conozcámoslos en valores ab-solutos.
En financiación de exportaciones, ¿estamos peorque nuestra competencia? Desde la creación de nuestra compañía en 1994, veni-mos escuchando en diferentes foros quejas que se re-fieren a la mejor financiación ofrecida por lacompetencia, porque los exportadores de otros paísescuentan con un apoyo más eficaz de sus administra-ciones o bancos en sus operaciones de exportación.Pues bien, un estudio en profundidad realizado porC.F.I. para una de las instituciones dedicada a la inter-nacionalización de mayor prestigio en nuestro país, laAsociación Multisectorial de Empresas (AMEC), sobrelos instrumentos de apoyo oficial a la exportación enlos ocho países que suponen la mayor competenciapara nuestros exportadores, puso de relieve que en ge-neral no estamos peor posicionados que ellos en estecampo. Para nuestra sorpresa, sí pudimos constatar,por el contrario, un desconocimiento de algunos de losinstrumentos existentes por parte de nuestras empre-sas.
Son muchos los exportadores que, en sus ofertas, nose salen del pago anticipado o al contado y el crédito
documentario. Descartan ofrecer financiación a más dedos años por creer que eso entraña complejidades in-asumibles, muchos más riesgos o que la financiaciónde la operación caerá en sus libros, cuestiones todasellas, cuando menos, discutibles.Son muchos también los que no saben que se puedenofrecer créditos a los compradores con tipos de interésfijos y/o muy bajos, o fondos con plazos especiales.Sirva de ejemplo la infrautilización del Fondo para la In-ternacionalización de la Empresa o la posibilidad pormuchos desconocida, de financiación de energías re-novables a plazos que llegan hasta los dieciocho años.
Haciendo más atractiva nuestra ofertaEl citado estudio fue realizado en 2007, y es verdad quedesde entonces, especialmente en los últimos tiempos,la falta de liquidez de nuestras instituciones financierasha incrementado notablemente el coste de sus pro-ductos. No obstante, las ofertas que realizan nuestrosexportadores pueden ser mejoradas notablemente apli-cando las siguientes recomendaciones:
Investigue qué financiación hay disponible para la ope-ración que está ofreciendo: hable con bancos, asegu-radoras y gobiernos, central y autonómico, donde enocasiones hay fondos disponibles.
Calcule bien los costes totales, básicamente el tipo deinterés, el margen y las comisiones bancarias a pagarpor el exportador y por el comprador.
Ofrezca desde el principio a su potencial cliente la po-sibilidad de financiación de su venta.
Sugiera la opción de un tipo de interés fijo: el sistemaCARI (Contrato de Ajuste Recíproco de Intereses), queinstrumenta nuestro Instituto de Crédito Oficial, permiteesta posibilidad que algunos importadores consideranmuy apetecible.
Cuando calcule el coste financiero de la operación parasu cliente, no lo haga sumando sin más tipo de interés+ margen + comisiones. Haga esa suma, pero cuandotenga el resultado anualícelo considerando la vidamedia del crédito. La resultante será muy inferior y portanto mucho más atractiva.
Dado que en muchos casos, la financiación no cubreel 100% del contrato, aplique el porcentaje de financia-ción de la operación a la resultante anualizada delcoste, para saber cuál es la repercusión real sobre elcontrato comercial.
Considere la posibilidad de asumir las comisiones apagar por el comprador incrementándolas en su precio,lo que permite su financiación y hace mucho más irre-sistible aún su propuesta financiera.
Si sigue estos sencillos consejos, muy probablementeestará reduciendo en su oferta el importe del coste dela financiación para su potencial cliente a la mitad, loque en este capítulo le pondrá en la misma o inclusoen mejor posición que su competencia.
Existen excelentes compañías especializadas en estetipo de operaciones y estructuras financieras, si tienedudas, mi última recomendación es que acuda a ellaspara que le ayuden en la próxima operación.
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La inversión de las entidades de Capital Riesgo en España durante 2011 alcanzólos 3.249 M€, según la Asociación Española de Entidades de Capital Riesgo (ASCRI)en colaboración con Webcapitalriesgo.com. Este volumen es ligeramente inferior alalcanzado en 2010, aunque supera por más del doble al volumen de inversión de2009. De nuevo, los fondos internacionales fueron los grandes protagonistas,con operaciones como las de Blackstone en Mivisa, PAI en Swissport, CVC en Capio,
Carlyle en Telecable o First Reserve en Abengoa, todas ellas operaciones superio-res a los 100 millones de euros de equity; a éstas 5 se podría añadir la de Saba In-
fraestructuras, sindicada entre KKR, Torreal y Proa.
El midmarket (operaciones de 10-100 M€ equity) vuelve a cobrar importancia. Secerraron 39 operaciones, de las cuales 32 fueron realizadas por operadores nacio-nales como Artá Capital (Flex, Panasa), Bidsa (Uriage), MCH (Europastry, Segur
Ibérica), Mercapital (Panasa), Nmas1 (Mivisa, Rymsa y Teltronic, Eysa), Miura (Guz-
mán Gastronomía), Proa (Ambuibérica, Saba Infraestructuras), Torreal (Swissport,
Saba Infraestructuras), Nazca (Grupo IMO, Eurekakids), Corpfin Capital (Telindus),Ged (Continental Hoteles) o Sherpa (KA Internacional).
En 2011 se cerraron 947 operaciones (+3,1% frente a 2010), de las que el 78% fue-ron inversiones de importes inferiores a 1M€ de equity. También creció significati-vamente el número de operaciones apalancadas, pasando de 18 en 2010 a 31operaciones en 2011. Este dato revela que, a pesar de la dificultad por acceder a ladeuda, se siguen cerrando operaciones apalancadas (aunque con más capital ymenos deuda, y sindicando la deuda).
EL CAPiTAL RiesGO & PRiVATeeQUiTY FiNALiZA EL 2011 SIN
grANDES SoBrESALToS
Ha sido un año complicado, aunque se recupera cierta normalidad
en la evolución de las variables más significativas
Dominique BarthelDirectora General de A.S.C.R.I.
El año comenzó con fuerza, pero en verano se produjo un claro cambio de tendencia
Las operaciones apalancadas más destacadas,además de las 5 grandes antes señaladas, fueronlas de Transporte Sanitario de Cataluña (Investin-dustrial), Panasa, Rymsa y Teltronic, Velosi
(Carlyle), Saba Infraestruturas y Eysa.
En cuanto a operaciones de expansión (585), algu-nos ejemplos destacados fueron: Opodo (Permira)Flex, Panasa, Uriage, T-Solar (KKR), Grupo IMO,
Eurekakids, Autopistas del Norte SAC (Cofides) y
Europastry. Las operaciones de “distressed” co-mienzan a despegar: tras la compra en 2010 de Fa-mosa por Sun Capital, en 2011 Oaktree hacomprado Panrico y Sherpa Capital KA Internacio-
nal.
Los sectores que más volumen de inversión reci-bieron fueron: Otros Servicios (27%), principalmentepor las operaciones de Swissport, Saba, Velosi y
Eysa, Medicina y Salud (16%), por operacionescomo las de Capio y Grupo IMO, Productos y Ser-vicios industriales (13%), por la operación de Mivisa,Energía y Recursos Naturales (12%) por T-Solar yAbengoa, y Productos de Consumo (9,5%) por Pa-
nasa, Flex, Europastry o Guzman Gastronomía.Los sectores que más número de operacionesconcentraron fueron Informática (31%), Biotecnolo-gía (12%), Productos y Servicios industriales (11%),Otros Servicios (9%) y Productos de consumo (7%).
En cuanto a la captación de nuevos fondos parainvertir, sigue siendo la tarea más complicada enestos últimos años. En 2011 se registraron comonuevos fondos unos 2.358 millones de euros, un26% menos que en 2010, de los cuales el 83% sedebe a la aplicación de fondos internacionales a susinversiones. Únicamente el 17% fue captado porfondos nacionales.
En lo que respecta las desinversiones del año2011, el volumen (a precio de coste) alcanzó 1.557millones de euros en 556 operaciones, un volumenmuy similar al registrado en 2010, aunque repartidoen un número considerablemente mayor de opera-ciones de desinversión (337 en 2010). El meca-nismo de desinversión más utilizado (en función delvolumen total) fue la “Venta a terceros” (30,5%) -Ta-
gliatella, Guascor, Jimmy Choo, Serventa, Grupo
Lasem, Emfasis, Alcasa, Acens-, seguido de “Ventaa otra entidad de capital riesgo” (19,6%) – Segur
Ibérica, Mivisa, Guzmán Gastronomía, KA Interna-
tional, Noa Visual Group, Telecable-. “Otras situa-ciones” acumuló el 26,8% del volumen, consecuen-cia de las reestructuraciones financieras de Dinosol
y Núcleo.
De las 556 operaciones de desinversión, el 58% serealizó a través de devoluciones de préstamos.
En cuanto a las salidas a Bolsa, a lo largo de 2011y debido a las turbulencias vividas en las bolsas, sehan visto frustradas algunas OPV previstas comolas de TALGO, Privalia o Parques Reunidos, todasellas participadas por fondos de capital riesgo.
PERSPECTIVAS 2012:
Aunque las condiciones económicas y financierasdel primer semestre 2012 no variarán mucho conrespecto a las del segundo semestre 2011, pareceque el 2012 no empieza con malas perspectivaspara algunas inversiones: se dará por finalizada laoperación de Maxam por Advent, y las operacionesde USP y de Clece siguen su curso. Sin embargo, laqueja general es que hay pocas buenas operacio-nes para muchos potenciales inversores, que la fi-nanciación bancaria de acompañamiento es difícilde obtener y que los procesos se alargan.
En cuanto a la captación de nuevos fondos, a nivelinternacional el fundraising ha mejorado mucho en2011, y según varias encuestas serias parece que elvolumen de compromiso de fondos de PrivateEquity aumentará en el 2012. En España, algunasde las nuevas medidas introducidas por el nuevoGobierno van dirigidas a restablecer la confianza enla economía española, así como a facilitar el créditoa las pymes y emprendedores. Aún así, la recupe-ración será un proceso largo, y no se prevé notaruna mejoría antes de 2013. Una de las claves de larecuperación parece ser la internacionalización delas empresas. Con este objetivo, algunas entidadesde Capital Riesgo & Private Equity están estudiandoel potencial de los mercados emergentes, principal-mente Latinoamérica. Mercapital ha sido la entidadespañola pionera en establecerse en Brasil, Miami yColombia, siguiendo la tendencia ya marcada porotros operadores internacionales como Blackstone,Carlyle o 3i. Esta tendencia responde a la necesi-dad de buscar nuevos mercados en los que invertir,así como internacionalizar la cartera ya existente.
20
Portad
a
PercivalMANGLANOConsejero de Economía y Hacienda de la Comunidad de Madrid
¿El Gobierno de la Comunidad defiendeque sus políticas liberales se han demos-trado las más eficaces contra la crisis?¿Cuáles son esas políticas? Tenemos muy claro que son las empresaslas que generan riqueza y empleo. Por ello,y en primer lugar, somos austeros en el usode los recursos públicos, que no son sino losrecursos que los ciudadanos y las empresasponen en nuestras manos vía impuestos. Y,en segundo lugar, incentivamos la actividadempresarial con medidas liberalizadoras.Estas políticas han contribuido a que Madridresista mejor la crisis y sea hoy la primeraeconomía regional española.
¿En qué datos se apoya para afirmar queMadrid resiste mejor la crisis?En primer lugar, llevamos dos años de creci-miento económico positivo. En el tercer tri-mestre de 2011, que es el último datoconocido, hemos crecido un 1,7% interanual,al mismo ritmo que la UE, y un 0,3% intertri-mestral, mientras la economía española seestanca. Sin este tirón de la economía ma-drileña, España habría entrado hace tiempoen una nueva recesión.
En segundo lugar, tenemos casi 5 puntosmenos de tasa de paro respecto a la media
española, cuando al inicio de la crisis esta di-ferencia era sólo de 2 puntos.
En tercer lugar, mientras la deuda del con-junto de las Administraciones públicas espa-ñolas alcanza el 70% del PIB, nuestra deudaes del 8%. Esto nos permite financiarnos enmejores condiciones que otras regiones.En cuarto lugar, nuestra región ha recibidoen los últimos cuatro años el 85,4% del totalde las inversiones extranjeras llegadas a Es-paña. Y, por último, concentramos en 2011 el21,7% del total de empresas creadas en Es-paña. Es decir, casi 1 de cada 4 nuevas em-presas son madrileñas.
¿Qué ha hecho la Comunidad de Madridpara no estar en tan mala situación finan-ciera como otras regiones? El Gobierno de Esperanza Aguirre ha sidoconsciente desde el primer momento de lagravedad de la crisis económica. Por ello,desde el año 2008 venimos aplicando políti-cas de austeridad y contención del gasto pú-blico, preferentemente gasto corriente, queincluyen la reducción de las estructuras ad-ministrativas. Hemos suprimido 7 Conseje-rías y más de 100 entidades y órganospúblicos, los últimos mediante la Ley de Me-didas Fiscales y Administrativas para 2012,
Nacido en 1972, Percival Manglano es licenciado en Historia por la Universidadde París, licenciado en Estudios Europeos y Relaciones Internacionales por elInstituto de Estudios Políticos de París y tiene un Master con Premio Extraordi-nario en Economía Internacional y Relaciones Internacionales.
Ha sido coordinador del área de estudios de FAES (2003-2004), asesor de asun-tos exteriores y cooperación al desarrollo del grupo parlamentario popular en elCongreso de los Diputados (2004-2005) y director de gabinete de la Consejeríade Inmigración de la Comunidad de Madrid (2005-2006).
Desde enero de 2006 ha ocupado el cargo de Director General de Cooperaciónal Desarrollo de la Comunidad de Madrid y desde junio de 2011 ocupa el cargode Consejero de Economía y Hacienda de la Comunidad de Madrid.
lo que nos habrá permitido ahorrar 2.200 millones deeuros al final de este año.
Además hemos cumplido nuestros compromisos de re-ordenación y racionalización del sector público empre-sarial, así como de reducción de este gasto. Para esteaño el ajuste presupuestario en este capítulo es del13%.
¿Cuál es el sector de actividad motor de la econo-mía madrileña?.El sector servicios representa el 81% de la economíamadrileña, por lo que somos conscientes de que la re-cuperación económica pasa por introducir reformas quesirvan para potenciarlo. Dentro de este sector, el comercio madrileño ha crecidoun 3,3% en el último año. Y, en los tres últimos años, enplena crisis, el empleo en comercio se ha incrementadocasi un 1%, con 2.320 empleos más, mientras que en elconjunto de España se han destruido 90.000 empleosen el sector, un 4,5%.
Por lo que se refiere al turismo, el año 2011 ha sido unaño record de visitantes en la Comunidad de Madrid quehan superado los diez millones de turistas, con10.401.000 visitantes. Esto supone un incremento del6% respecto del año anterior. No hay que olvidar que elturismo impulsa el crecimiento del comercio, la hostele-ría, el transporte y las comunicaciones.
¿Cuáles han sido sus principales iniciativas desdeque es Consejero de Economía y Hacienda parahacer frente a la actual situación de crisis econó-mica?Desde el primer día señalé que mi labor como Conse-jero era continuar las políticas liberales del Gobierno deEsperanza Aguirre y darles un nuevo impulso para plan-tar cara a la crisis económica.
A este nuevo impulso responde sobre todo el antepro-yecto de Ley de Dinamización del Comercio Minoristade la Comunidad de Madrid, que permitirá que ya estemismo año cada comerciante decida con plena libertadel horario y los días de apertura que más le convengana su negocio.
Por otro lado, simplificaremos los trámites administrati-vos para poder abrir un negocio de forma inmediata me-diante la presentación de una declaración responsable,un proyecto técnico y la liquidación de las correspon-dientes tasas municipales.
¿Qué razón objetiva explica que el gobierno regio-nal de Madrid esté planteándose seriamente bajar
el tramo autonómico del IRPF?.Disponer de las cuentas más saneadas de España nospermite tener margen para bajar impuestos. Lo estamosestudiando desde hace tiempo, aunque aún no haynada decidido. Dependerá, en buena medida, de los in-gresos que recibamos del Estado y que aún están porconfirmar.
Pero, insisto, el que la Comunidad de Madrid tenga unadeuda del 8% del PIB, mientras que la del conjunto delas Administraciones públicas españolas alcanza el70%, nos concede un margen para estudiar esta me-dida.
En otro orden de cosas, ¿de qué manera les afecta-rán en materia presupuestaria los acuerdos del Go-bierno de Mariano Rajoy para cumplir con elobjetivo de déficit público en 2012? El nuevo Gobierno de la Nación se ha encontrado conque los socialistas han dejado de herencia un déficitoculto del 2% en las cuentas del Estado. Este es un pro-blema que afecta al conjunto de la Nación y que, juntocon los datos de decrecimiento de la economía espa-ñola que ahora conocemos, condicionarán al Gobiernoen la elaboración de los Presupuestos Generales delEstado para el año 2012. Constituye un escenario radi-calmente diferente el que se dibujó en su momento yque afectará a los ingresos de las Administraciones Pú-blicas.
¿Le parece bien que el Gobierno introduzca en laLey de Estabilidad Presupuestaria algún meca-nismo de control o sanción sobre los presupuestosde autonomías y ayuntamientos?La Comunidad de Madrid sería la última a la que se de-bería intervenir. Hemos mantenido siempre, con crisis osin ella, el compromiso con el equilibrio presupuestarioy lo vamos a seguir haciendo para contribuir al objetivomarcado por el Presidente del Gobierno de reducir elgasto en 40.000 millones de euros en las Administra-ciones Públicas en el año 2012.
Es esencial que la excepción de unas regiones no su-ponga un esfuerzo adicional para otras. Dicho esto, en-tiendo que se tratarían de elementos de disuasión, en la
“sin el tirón de la economíamadrileña, España habría en-
trado hace tiempo en unanueva recesión”
“El gobierno va a tener en la Comunidad de Madrid un
firme aliado a la hora de reforzar loscompromisos de España con la
Unión europea”
línea que se ha planteado a nivel comunitario para lospaíses incumplidores con los objetivos de estabilidad.
El Gobierno va a tener en la Comunidad de Madrid unfirme aliado a la hora de reforzar los compromisos deEspaña con la Unión Europea.
¿Y la exigencia de responsabilidad penal para losmalos gestores de lo público?Los que ostentamos cargos públicos estamos obliga-dos a tener una conducta ética y ejemplar, a adminis-trar diligentemente los recursos que son de todos losciudadanos, y desde luego, a asumir responsabilida-des y las consecuencias de nuestros actos. Yo soyconsciente de ello, y las asumo en todo caso.
¿Ante que escenario valorarían la posibilidad deque durante el año 2012 tuvieran que recurrir al ICOcomo mecanismo adicional de financiación anteuna eventual falta de liquidez?.Debo recordar que en 2011 la Comunidad de Madridse ha podido financiar gracias a la confianza que ge-nera la situación de nuestras cuentas públicas.
Que el Gobierno de la Nación aporte nuevos instru-mentos de financiación siempre es una buena noticia,y la línea ICO lo es y nosotros la apoyamos, pues per-mitiría contar con una herramienta adicional en casosde estrangulamiento de liquidez.
Hablemos de reformas estructurales, ¿qué opiniónle merecen las reformas anunciadas por el Go-bierno de la Nación: estabilidad y sostenibilidadpresupuestaria, laboral y la del sector financiero?¿Qué otras son necesarias para la economía es-pañola?El Gobierno de la Nación ha planteado una serie depropuestas en el seno del Consejo de Política Fiscal yFinanciera para alcanzar el objetivo de contención dedéficit público en España. Son una buena base paraconseguir el déficit cero e inciden en el necesario es-fuerzo que deben hacer las Comunidades Autónomas
para tener sus cuentas equilibradas. El Gobierno de laNación tendrá en la Comunidad de Madrid un firmealiado en la consecución de este objetivo.
No obstante, para que las Comunidades Autónomasreduzcamos nuestro gasto estructural y aumentemosla eficiencia de los recursos públicos es esencial que elGobierno de la Nación reforme la normativa estatal vi-gente. La mayor parte de nuestros gastos derivan de lanormativa estatal, que es la que determina qué servi-cios tienen que prestar las Comunidades Autónomas yen qué términos.
Por otro lado, que fluya el crédito a las familias y em-presas es crucial para que se genere actividad econó-mica y empleo. Por ello se hace necesaria una reformadel sector financiero que obligue a sanear los balancesde entidades financieras con problemas.
Desde hace tiempo se habla y escribe sobre la nece-sidad de impulsar una segunda oleada de fusiones deentidades financieras, particularmente en el sector delas cajas de ahorro, con el objetivo de aflorar activostóxicos procedentes, fundamentalmente, del sector in-mobiliario y posibilitar la creación de sociedades mássólidas y solventes, con capacidad de reactivar la acti-vidad crediticia.
Todos tenemos en mente otras reformas cruciales,como la laboral, la energética o la educativa. En cuantoa la reforma laboral, deber ser una reforma amplia ymoderna, que introduzca mecanismos que posibilitenla flexibilidad y la adaptación del mercado de trabajo ala estructura productiva nacional.
Finalmente, ¿qué opinión le merecen las últimasprevisiones de organismos oficiales nacionales einternacionales sobre la economía española paralos dos próximos años?.Hay que recordar que el Gobierno de Rodríguez Za-patero se marchó diciendo que en 2012 creceríamosun 2,3%. Los datos hechos públicos por organismosoficiales nacionales e internacionales sobre las previ-siones de evolución de la economía española para losdos próximos años que auguran una profunda rece-sión (hasta -1,7% del PIB según el FMI), muestran lagrave situación en la que nos encontramos tras la pé-sima herencia socialista recibida.
Estas previsiones deben ser un estímulo más paraacometer de forma urgente las reformas profundas quenecesita nuestra economía, especialmente la laboral yla del sector financiero.
“Disponer de las cuentas más saneadas de España nos
permite tener margen para bajar impuestos”
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Miguel ArreseSocio Eneas Corporate Finance
En el anterior número de ECF Magazine, hablamos de la impor-tancia del equipo directivo y el plan de negocio en los ManagementBuy-Outs o MBO. En el presente artículo queremos finalizar estapequeña serie de esbozos sobre las etapas, procesos e individuosque intervienen en una operación de MBO. Y vamos a terminaresta serie de artículos comentando uno de los aspectos más im-portantes a la hora de finalizar con éxito un MBO, los socios queacompañarán al equipo directivo en su nueva y apasionante aven-tura, junto con las fases finales de la operación.
LOs MBO:una montaña rusa emocional
Como ya vimos en anteriores artículos, son especialmente claves en un MBO el aná-lisis de las posibilidades de éxito de la operación, el acuerdo entre el equipo directivo,contar con unos asesores experimentados y alineados con el éxito de la operación,y realizar un buen plan de negocio. Tras estos aspectos, la última pieza fundamentalen todo el entramado de acciones y decisiones que conforman una operación deMBO son los socios con los que se afrontará la nueva andadura al frente de la com-pañía.
Tras la realización del plan de negocio comienza la decisiva fase de búsqueda de po-tenciales socios e inversores que estén dispuestos a acompañar al equipo directivoen el reto de tomar las riendas de la empresa. En esta búsqueda de posibles inver-sores, los asesores financieros juegan un papel determinante, ya que por norma ge-neral serán ellos quienes busquen, analicen y contacten con los potenciales socios,sin perjuicio de contar con las opiniones e indicaciones del propio equipo directivo.
Los asesores evaluarán todos aquellos posibles inversores que puedan mostrar in-terés en el sector donde la empresa tiene su core business; aquellos posibles inver-sores que ya estén presentes en empresas relacionadas con el sector o que lo hayanestado en el pasado con resultados satisfactorios, puesto que ya conocen el negocioy sus particularidades; y en general todos aquellos posibles inversores que se adap-ten en cuanto a estructura y tamaño de la operación, estudiando por ejemplo si susobjetivos son la toma de posiciones mayoritarias o minoritarias, si prefieren inversio-nes de corte sectorial o geográfico, o si tienen capacidad y solvencia financiera sufi-ciente para afrontar la inversión necesaria en el MBO. Por norma general, losindispensables compañeros de viaje en cualquier MBO suelen ser de dos tipos, En-tidades de Capital Riesgo (ECR) e inversores privados no institucionales.
No es frecuente que las Entidades de Capital Riesgo participen directamente en losasuntos de la gestión diaria de la empresa, sino definiendo y orientando la estrategiay tomando parte en los órganos de control societario. Las inversiones de las ECRsuelen tener una duración de entre 3 y 7 años, por lo que los mecanismos de desin-versión normalmente quedan establecidos durante la negociación del MBO. Uno delos aspectos más positivos que ofrece la entrada del Capital Riesgo en un MBO esque se multiplican las posibilidades de crecimiento y expansión del negocio, ya quela rentabilidad en el medio plazo es un objetivo primordial para este tipo de socios.
El otro tipo preferente de potenciales socios inversores son los inversores privados noinstitucionales, también conocidos como “Business Angels”. Los inversores privadossuelen clasificarse en grupos familiares, industriales e inversores individuales; y ge-neralmente aportan sus recursos para participar en proyectos empresariales más alargo plazo que las ECR, puesto que su compromiso con las inversiones realizadassuele conllevar una mayor implicación en el día a día de la compañía y suele teneruna vocación de permanencia más elevada que las inversiones efectuadas por lasECR.
Una vez vistos los principales potenciales inversores, hay que resaltar una caracte-rística común a todos ellos en una operación de MBO; los inversores siempre re-quieren equipos directivos preparados y que se complementen, con capacidad detrabajar de forma conjunta y que sean capaces de cubrir todo el core business de laempresa. Los inversores no buscan exclusivamente “Messis” ni “Cristiano Ronaldos”de la dirección, el liderazgo es importante, sí, pero no buscan al ejecutivo más ex-cepcional, sino a aquellos capaces de gestionar y actuar conjuntamente en aras delbeneficio de la empresa, ya que un MBO con éxito se consigue gracias al esfuerzoconjunto de todo el equipo de gestores.
Finalmente el criterio y el objetivo de búsquedaserán socios con capacidad financiera suficiente paraapoyar los planes diseñados por el equipo directivo,con experiencia previa en MBO y con una filosofía deinversión adecuada a sus necesidades. Esta últimacualidad es fundamental en aquellos casos en losque las intenciones del equipo directivo sean las deponer en marcha con el MBO una “Buy and BuildStrategy”, es decir, que las inversiones no se limitensimplemente a tomar el control de la compañía, sinoa hacer crecer el negocio con adquisiciones adicio-nales de empresas competidoras.
Una vez seleccionados los potenciales socios inver-sores y estudiadas las propuestas efectuadas, dondelos factores decisivos suelen ser una oferta econó-mica alineada con las expectativas de valor de la em-presa, el entendimiento del tejido sectorial de laempresa y un alto compromiso con el equipo direc-tivo; finalmente se cerrará un acuerdo con un socioinversor. Tras este acuerdo crucial entre el equipo di-rectivo y los socios inversores se abre una nuevafase en la operación de MBO.
Normalmente los MBO no se financian exclusiva-mente con capital (con socios inversores). Es funda-mental y crítico, para obtener las rentabilidades alcapital exigidas por los inversores, la financiaciónbancaria. Los MBO, por definición, son operacionesapalancadas.
La financiación bancaria es una pieza clave en unaoperación de MBO. Sin una financiación bancariafirme y en condiciones, o lo que es peor, en ausenciade la misma, es absolutamente imposible llevar abuen puerto una nave tan delicada de maniobrarcomo es un MBO. La financiación de una operación
de MBO puede ser especialmente variada, desde laaportación de deuda sénior, pasando por deuda mez-zanine, deuda garantizada, deuda subordinada,venta de activos o incluso un préstamo por parte delvendedor.
Este aspecto de la financiación bancaria se vuelve sicabe aún más crítico en la coyuntura económica ac-tual, donde las restricciones al crédito han provocadoque el número de operaciones de MBO cerradas conéxito haya caído dramáticamente respecto a las ope-raciones que se venían cerrando en los años ante-riores a la crisis.
Y finalmente y una vez encajadas el resto de las pie-zas del puzle (due diligence, negociación, documen-tación legal, etc), por fin, la firma del contrato decompra-venta, punto final de la operación de MBO.Un proceso largo, complejo, con multitud de vaive-nes, horas y horas de ilusiones y decepciones, de es-fuerzo y compromiso, un torrente de emociones, unaauténtica montaña rusa emocional, donde el asesorfinanciero ha acabado convirtiéndose no solo en ase-sor del MBO, sino en psicólogo de las distintas par-tes que intervienen en el proceso y muyespecialmente del equipo directivo.
Con el éxito del MBO, el equipo directivo tiene ante síun inmenso océano por descubrir, plagado de opor-tunidades y amenazas, y una nave en la que nave-garlo, una empresa que comparten con sus nuevossocios. Ahora ya no son simples marineros ni oficia-les, sino que son ellos quienes están al frente de lanave, al timón, dirigiendo sus destinos, escogiendosu rumbo, cambiando sus vidas gracias a la aventuraque constituyen los Management Buy Out.
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José Luis PerrinóSocio DirectorEneas Optimización de Costes Siglos ha que el ser humano sintió la necesi-
dad de iluminar su camino, y aquél irrefrena-ble impulso nos llevó a evolucionar en labúsqueda de una luz permanente, domi-nando primero el fuego y logrando despuéscontrolar la electricidad. Aún hoy sigue resul-tándonos sorprendente el milagro de la elec-tricidad, pero queda mucho por andar,aunque el camino está claro, la eficienciaenergética.
el mercado eléctrico y sus secretos
Todo el mundo habla de la eficiencia energéticadesde el punto de vista de reducir el consumo deKWh, pero pocos hablan de reducir el coste unita-rio del KWh consumido. Es aquí donde Eneas Op-timización de Costes hace hincapié, gracias alKnow-How adquirido en el mercado de la electri-cidad, pero sin dejar de lado la reducción del con-sumo ya que ambos son complementarios paraalcanzar la eficiencia energética. Profundicemospues en la electricidad y su mercado.
La electricidad es un gasto común de cualquierempresa, necesario para cualquier actividad eco-nómica, y supone una parte importante de los cos-tes externos, que en el caso particular deempresas industriales incluso se incrementa. Así ytodo, es habitual encontrarnos con que pocas em-presas negocian el suministro eléctrico, por lo ge-neral se limitan a solicitar suministro.
Se trata, el mercado eléctrico, de un mercado muycomplejo, con una gran diversidad de empresassuministradoras, precios y legislación, sometido aconstantes variaciones lo que dificulta el aspectotécnico de la negociación, ya que requiere un se-guimiento diario. Hay que añadir que aunque elmercado eléctrico se ha liberalizado, dando en-trada a nuevos actores, las comercializadoras tie-nen estructuras comerciales poco dimensionadasy poco accesibles, lo que aumenta la complejidadal restar agilidad al mercado.
No es de extrañar pues que, ante estas caracte-rísticas, no exista manera de atajar el gasto eléc-trico de las empresas, que además en los últimosaños ha supuesto un gasto creciente con una su-bida de un 20%, mercado OMIP, y un 35%, mer-cado OMIE. No todo son malas noticias. Frente aesa evolución alcista y continua en el mercado,Eneas Optimización de Costes propone rigor pre-
supuestario y control de riesgos apoyado en un ele-vado Know-How fruto de la experiencia, no en vanohemos negociado un volumen superior a los 115M€ en electricidad.
El mercado eléctrico no es un mercado físico aluso, con una volatilidad muy alta, tal como ocurrecon la bolsa, se hace necesaria la intervención deun bróker. Pero, ¿en qué mercado compramos laelectricidad? El mercado ibérico de electricidad,MIBEL, se compone a su vez del mercado de futu-ros, OMIP, y del mercado diario, OMIE (antiguomercado OMEL), con precios para la compra deelectricidad para el día en curso o el siguiente. Estadiversidad de mercados se traduce en la existen-cia de distintas formas de contratación. Se puedecontratar la electricidad a precio fijo o mediante uncontrato indexado a pool.
El contrato a precio fijo se basa en el mercado defuturos OMIP, fijando el precio del KWh para todo elperiodo de duración del contrato, normalmente unaño. Este tipo de contrato no conlleva riesgos, ya
que se conoce de antemano el coste del suministrode electricidad y por lo tanto puedes presupues-tarlo, pero en esta fórmula el coste depende engran medida del momento de cierre del contrato yde las previsiones existentes. Este contrato tam-bién tiene su cruz, y es que si la electricidad baja nose va a repercutir esa bajada en el coste del sumi-nistro, que se va a mantener fijo todo el año.
Otra posibilidad es el contrato indexado a pool, enel cual el precio del KWh se fija mediante una fór-mula cuya variable principal es el precio diario delKWh, mercado OMIE. Ni que decir tiene que su-pone, por parte del cliente, el asumir todos los ries-gos de la volatilidad del mercado, aunque admite laposibilidad de acotar el coste del suministro fijandounos precios máximos (cap) y mínimos (floor) decompra del KWh. De esta manera se asumen ries-gos sí, pero se establecen mecanismos mínimosde control, por lo que puede suponer una ventajacompetitiva para la empresa respecto a otros com-petidores.
Una vez puesta de manifiesto la complejidad delmercado eléctrico y su volatilidad veamos ahoraqué soluciones globales propone Eneas Optimiza-ción de Costes, ya que en cualquier caso la elec-tricidad es un commodity y requiere una gestióncomo cualquier otra. Eneas Optimización de Cos-tes propone una gestión basada en los siguientespuntos fuertes:
Profesionalización de la gestión de com-pra del suministro eléctrico, con unKnow-How adquirido de la experiencia,asumiendo la gestión del riesgo del mer-cado con mecanismos que minimicen suimpacto en la factura del cliente.
Independencia demostrada respecto alas comercializadoras, nos alineamos,única y exclusivamente, con nuestrocliente en la búsqueda del mejor precio,multiplicando las posibilidades ya quecontamos con todas las comercializado-ras.
Innovación en la búsqueda de solucio-nes, proponiendo alternativas ad-hoc amedida para el cliente, buscando solu-ciones tanto a fijo como a indexado o in-cluso soluciones intermedias.
El resultado final es indiscutible, y claramente visi-ble, una mejora sobre los precios del mercado,ventajas competitivas frente al resto de los compe-tidores, mejora de las cuentas de resultados y libe-ración de recursos para otros fines.
Para todo ello Eneas Optimización de Costescuenta con un equipo con más de 10 años de ex-periencia en la gestión de compras y disfruta deuna posición única en el mercado gracias a suBenchmarking. Sólo en el último año, se han ges-tionado más de 240 GWh. Frente a una subida delmercado de futuros OMIP a lo largo del año 2011de casi un 19% y una subida en el mercado diarioOMIE de más de un 32% las negociaciones deEneas Optimización de Costes han logrado unamejora sobre las condiciones del mercado que su-puso una subida de sólo un 2,63%.
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Un Business Angel es un inversor privado que in-vierte parte de su capital en proyectos empresa-riales aportando una serie de valores extras comosus conocimientos, experiencia en gestión, con-tactos, etc. Este tipo de aportaciones de valor su-mado al capital económico y monetariopropiamente dicho es lo que diferencia a los Bu-siness Angels frente a otros tipos de financiación(bancaria, “friends&family”, Capital riesgo, Bolsa,etc.) siendo probablemente la financiación másóptima para un emprendedor, por lo que es cono-cida como “capital inteligente”.
Aurelio López-Barajas de la PuertaDirectivo, Business Angel y profesor de emprendeduría
BusinessAngels :
emprendedores por cuenta ajenaque aportan capital inteligente
Fases habituales en la búsqueda de financiación de una nueva empresa o Startup
Los Business Angels se suelen incorporar a las em-presas de nueva creación o “Startups” en una faseintermedia del proceso de financiación, una vez queel emprendedor ha gestionado las fases de finan-ciación iniciales como son las tradicionales de fi-nanciación bancaria, las ayudas y subvenciones quepuede conseguir de organismos públicos y privadospara el fomento de la actividad empresarial y del em-pleo, así como las aportaciones de capital quepuede realizar por si mismo y de las personas de sucirculo cercano, como son los “friends&family”, fa-miliares y amigos.
En este sentido, los Business Angels se incorporana la nueva empresa con unos mínimos de garantías,aportando además de la financiación privada, su“capital inteligente” y aumentando la viabilidad delnegocio, así como incrementando la confianza en laempresa para nuevas etapas de financiación comoson la entrada del capital riesgo y en su caso la sa-lida a los mercados de valores, como la Bolsa.
Cuando un emprendedor decide buscar financiaciónpara su proyecto debe presentar como requisito fun-damental un plan de empresa o de negocio lo máscompleto posible, ya que aumentará las posibilida-des de éxito en la búsqueda de la financiación.
El objetivo del plan de empresa no es solo conse-guir financiación, sino que debe servir de guía parala gestión de la compañía. El plan de empresa debeser un documento vivo, realista y coherente. El plan
de empresa debe incluir la planificación y ejecuciónde las diferentes tareas a realizar, asignando res-ponsabilidades concretas a las diferentes áreas opersonas que integran la compañía, así como unplan de contingencias que evalúe los posibles ries-gos, en cuanto a probabilidad de ocurrencia e im-pacto en el negocio, incorporando medidaspreventivas y correctivas para solventar los riesgosdetectados.
El plan de empresa como mínimo deberá de descri-bir las siguientes áreas: la idea de negocio, el plande marketing y comercial, el plan tecnológico e in-novador que supone el proyecto –esencial para laentrada de Business Angels e inversores de capitalriesgo- las necesidades y política de recursos hu-manos, así como el grado de implicación del equipopromotor en el proyecto y el plan económico-finan-ciero que deberá contemplar las previsiones decuentas de resultados, balance, tesorería y ratios fi-nancieros de, al menos, tres años para proyectosmuy innovadores, siendo la media de cinco años.
La figura del Business Angel en España es de re-ciente aparición, aunque en los últimos años hay unaumento significativo de la actividad que se verá fa-vorecida si la Administración pública adopta las ayu-das y medidas fiscales que estos inversoresprivados reciben ya en otros países de nuestro en-torno europeo, lo que beneficiará a los emprende-dores españoles en la búsqueda de financiación quenecesitan sus proyectos.
1. No realizar la presentación adecuada
2. Ser demasiado técnico
3. Centrarse en el producto y no en el mercado
4. No realizar encuesta de opinión y satisfacción a los potenciales clientes
5. Subestimar a la competencia
6. No explicar la estrategia de salida
La estructura de la presentación ha de saber captar laatención del inversor y orientar el mensaje a sus criteriosy política de inversión.
El inversor no tiene porqué dominar los aspectos técnicosdel negocio. Ser demasiado técnico puede provocar queel Business Angel vea más riesgos que oportunidades, alno llegar a entenderlo.
El producto es importante pero el mercado potencial exis-tente para dicho producto es, al menos, igual de impor-tante, máxime cuando gracias a internet la escalabilidaddel producto o servicio que se quiera comercializar puedeser hasta de ámbito mundial.
El Business Angel se encontrará mucho más satisfecho sila idea y estructura de negocio es confirmada por los po-tenciales clientes, a través de una encuesta o sondeo deopinión segmentada. (Nota: feebbo (www.feebbo.com) so-luciona este error de una manera eficaz, eficiente y a bajoprecio).
Probablemente, aunque la idea de negocio sea innova-dora, existirá competencia, ya sea total o parcial, es mejorbuscarla antes que decir que el proyecto no tiene ningunacompetencia, porque será poco creíble.
El Business Angel invierte en un proyecto con el objetivode salir del mismo en un plazo determinado obteniendouna rentabilidad adecuada para su inversión. El empren-dedor se debe poner en la situación del inversor y explicarlos diferentes escenarios posibles de salida.
Los 6 errores más habituales en la presentación de un emprendedor a un Business Angel
1. ¿Existe o puede existir esa necesidad de producto o servicio?
2. ¿Cómo se cubrirá esa necesidad?
3. ¿Existe un mercado y competencia para ese producto?
4. ¿Cómo se va a llegar a ese mercado y qué beneficios se van a obtener?
5. ¿Se ha contrastado con los potenciales clientes?
6. ¿Qué recursos son necesarios?
7. ¿Qué inversiones necesita el proyecto?
8. ¿Qué retorno se obtiene?
9. ¿Cómo se recuperará la inversión?
10. ¿Cuál es el grado de implicación de los emprendedores y la cualificación del equipo?
Explicación y justificación de dicha necesidad.
Explicación del modelo de negócio para cubrir dicha ne-cesidad.
Realización de un estudio de mercado y de análisis de lacompetencia. La escalabilidad es muy deseable.
Desarrollo de un Plan de Marketing y Comercial.
Realización de una encuesta de opinión y satisfacción alos clientes potenciales. (Nota: feebbo (www.feebbo.com)es una empresa innovadora que es capaz de darle res-puesta a esta pregunta en cuestión de horas).
Explicación de la infraestructura humana, material y téc-nica.
Presupuesto de gastos e inversiones.
Beneficios, VAN, TIR, Pay-back y ratios financieros.
Estrategia de salida/exit: venta de las acciones, comprade la empresa, dividendos, etc.
Descripción del equipo promotor y técnico, con asigna-ción de responsabilidades
Las 10 preguntas principales y necesidad de respuestas que se hace un Business Angel para valorar la inversiónen una Startup o nueva empresa
Feebbo (www.feebbo.com) es un ejemplode Startup que ha captado financiación
de Business Angels
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La utilización de medios alternativos a la vía jurisdiccional parala solución de conflictos constituye una práctica cada día másasentada en nuestra sociedad. Las empresas de todos los sec-tores de actividad y tamaño, los profesionales y los ciudadanosen general encuentran cada vez con mayor frecuencia en lasinstituciones arbitrales privadas la fórmula más idónea para re-solver sus controversias jurídicas con plenas garantías de inde-pendencia y calidad técnica, previsibilidad en el plazo y certezasobre los costes.
EL ARBiTRAJe EN LA
CONTRATACiÓN PÚBLICA
Alberto Dorrego de CarlosSocio Director de EIUSLetrado de las Cortes Generales (en excedencia)Presidente del Tribunal de Arbitraje de la Contratación Pública (TACOP)
Una opción, plenamente compatible con el dere-cho constitucional a la tutela judicial efectiva quevertebra nuestro estado de Derecho, que vienesiendo impulsada con decisión desde múltiplesinstancias internacionales (Naciones Unidas,OCDE, UE, Consejo de Europa,…etc) no solocomo factor de eficiencia de las empresas y delsistema económico en su conjunto sino tambiéncomo instrumento de lucha contra la saturaciónendémica de los Tribunales ordinarios de Justicia.
Como es de sobra conocido, la expansión del ar-bitraje en el ámbito de las relaciones jurídico-pri-vadas no ha tenido, por el momento, su debidocontrapunto en el campo del sector público, queha venido siendo refractario tradicionalmentehacia las técnicas no jurisdiccionales de dirimir lascontroversias en sus relaciones con los sujetosprivados, incluso cuando éstas tienen un conte-nido eminentemente económico-patrimonial.
Sin embargo, los recelos hacia el arbitraje en elámbito jurídico-público, basados en la preserva-ción de la jurisdicción nacional y la doctrina de losActos del Estado, en el principio de legalidad y enla indisponibilidad sobre las potestades públicas,van progresivamente superándose, tanto en elplano doctrinal y teórico como en la realidad le-gislativa.
Nadie pone hoy seriamente en cuestión en nues-tra literatura iuspublicista la viabilidad constitucio-
nal del arbitraje como técnica de solución deconflictos en las relaciones de naturaleza con-tractual de la Administración con los operadoresprivados ni, sobre todo, los efectos inmensamentebeneficiosos que puede llegar a tener para la efi-ciencia y estabilidad de nuestro sistema econó-mico la generalización de esta fórmula en lapráctica del sector público mediante la incorpora-ción de cláusulas arbitrales en los instrumentos
contractuales. Particularmente en un contexto econó-mico recesivo como en el que estamos, caracterizadopor venir acompañado de un profundo desequilibriofiscal, donde el sector público español se verá (dehecho, se está viendo ya) inexorablemente abocado aacudir a fórmulas de financiación privada de sus másimportantes proyectos de desarrollo de nuevas in-fraestructuras y servicios a través de diversas técni-cas de colaboración público-privada (PPP).
Es precisamente en este contexto, en los public-pri-
vate partnerships (PPP), donde comenzó a emergercon mayor vigor el arbitraje en la contratación pública.
En primer lugar, a través de los sistemas internacio-nales en materia de protección de inversiones y losinstrumentos de naturaleza arbitral anejos para elarreglo de diferencias entre Estados y nacionales in-versionistas de otros Estados.
Como es sabido, a partir de la década de 1980, co-menzaron a extenderse en el mundo los tratados bi-laterales y multilaterales en materia de protección deinversiones, los conocidos por TBI o APPRIS (en cas-tellano) que hoy forman una tupida red convencionalque cuenta con mas de cinco mil tratados en vigor entodo el planeta, con mucha similitud entre ellos. Estostratados permiten que el inversor privado pueda evitarla jurisdicción de los Tribunales nacionales de Justiciaen caso de conflicto con un Estado u organismos pú-blicos y optar, directamente y en virtud del propioAPPRI, por el sometimiento del asunto a un arbitrajeinternacional. En defecto de acuerdo sobre un arbi-traje ad hoc, el inversor privado tiene derecho, con-forme a estos Tratados de Protección de Inversiones,a que la controversia se someta a la decisión arbitraldel Centro Internacional de Arreglo de Diferencias Re-
lativas a Inversiones (CIADI), organismo creado porel Convenio de Washington de 1965, del Banco Mun-dial, en el que se sigue un procedimiento netamenteprivado basado en estándares arbitrales internacio-nales con plenas garantías para el inversor privado.La ejecución del laudo arbitral no precisa exequatur ygoza de plena fuerza ejecutiva, pudiendo acudir a talefecto el inversor el Estado huésped o a cualquier otroEstado experto.
En segundo lugar, sobre todo a partir de los años no-venta del siglo pasado, el arbitraje privado se fueabriendo camino progresivamente como fórmula desolución de controversias en las legislaciones nacio-nales sobre contratación pública, concesiones y PPP.Resultan especialmente destacables los ejemplos en
el área iberoamericana, en países como, Perú, Mé-xico, Colombia, Brasil o Chile, donde el sometimientoa arbitraje de las controversias sobre concesiones pú-blicas y operaciones de Colaboración Público-Privadaconstituye hoy día la regla general y un factor críticoen la atracción de inversiones internacionales paraestos proyectos.
En línea con las legislaciones más próximas a lanuestra, es decir, de la U.E. y de los Estados miem-bros de la OCDE, la nueva Ley de Contratos del Sec-
tor Público , recientemente refundida mediante el RealDecreto-Legislativo 3/2011, de 14 de noviembre, hadado expresamente entrada en nuestro sistema jurí-dico al arbitraje en el ámbito de los contratos del sec-tor público. En concreto, el artículo 50 de la LCSPestablece que “… los entes, organismos y entidades
del sector público que no tengan el carácter de admi-
nistraciones públicas podrán remitir a un arbitraje… la
solución de las diferencias que puedan surgir sobre
los efectos, cumplimiento y extinción de los contratos
que celebren…”.
Esta norma, de aplicación general al conjunto del sec-tor público (estatal, autonómico y local), ofrece unaprimera vía de penetración del arbitraje en este te-rreno de enorme alcance y grandes posibilidades derecorrido futuro. Declara explícitamente la arbitrabili-dad de los conflictos surgidos en la ejecución de los
contratos que adjudiquen las personas jurídico-públi-cas no comprendidas en el artículo 3.2 de la LCSP,esto es, de toda clase de entidades públicas empre-sariales, sociedades públicas y entes públicos que ac-túen sustancialmente en régimen de mercado.
Precisamente con objeto de impulsar y canalizar estanueva alternativa legal, un grupo de profesionales, vin-culados desde hace muchos años con el mundo delDerecho Administrativo, hemos promovido, en el senode la Asociación Europea de Arbitraje, la creación de laprimera corte española especializada en esta materia,bajo la denominación de Tribunal de Arbitraje de la
Contratación Pública (TACOP).
La lista de árbitros, con cincuenta miembros, entrecuyos integrantes recaerán obligadamente las desig-naciones para actuar en los procedimientos arbitrales,está integrada por socios del área de Derecho públicode las más importantes firmas legales de España, ju-ristas con dilatada experiencia al servicio del Estado(Letrados de las Cortes Generales, Letrados del Con-sejo de Estado y Abogados del Estado) y prestigiososCatedráticos de Derecho Administrativo de diversasUniversidades de España, todos ellos, grandes espe-cialistas en la materia.
La calidad indiscutible de este equipo profesional juntocon los procesos internos de designación implantados,basados en criterios estrictamente objetivos y trans-parentes, y los rigurosos controles que hemos esta-blecido para la prevención de conflictos de intereses,constituyen la mejor garantía para las partes de quelos arbitrajes serán administrados con el máximo rigortécnico y plena independencia de criterio. En suma,con total seguridad jurídica.
El legislador ha dado un paso transcendental en la leyde Contratos del Sector Público corresponde ahora sercapaces de ganar la confianza de las partes (sectorpúblico y operadores privados) e impulsar con decisiónla incorporación de convenios arbitrales a los pliegosde cláusulas administrativas y demás documentoscontractuales, a cuyo efecto se están celebrando enlos últimos meses convenios de colaboración entre elTACOP e importantes empresas y entes públicos es-tatales. De hacer que el arbitraje en la contratación pú-blica sea, en definitiva, una realidad en nuestrosistema jurídico.
Tribunal de Arbitraje de
la Contratación Pública (TACOP)
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la creme de la creme de los cigarros
ROBUsTOs
ROBUsTOs
En los últimos años los gustos de los aficiona-dos a los habanos se han modificado en fun-ción de diversos parámetros, pero sobre todoen aras del tiempo que le pueden dedicar a supasión por los cigarros y en la facilidad de ac-ceso a los sabores y aromas que se extraen dela degustación.
Hasta hace diez o quince años, los fumadoreshabituales de habanos se decantaban espe-cialmente por aquellas vitolas que les propor-cionaban un mayor espacio de tiempo dedisfrute y a veces hasta por una mayor exhibi-ción de sus cigarros al entorno circundante, so-cialmente hablando.
Eran tiempos en que se degustaban preferen-temente puros de los mayores tamaños comolos Luisitanias de Partagás, los Esplendidos deCohiba, los Montecristo A o los Dobles Coronasde Hoyo de Monterrey, cigarros que hoy siguena la venta (e incluso a los que habría que pres-tar atención en esos momentos que dispone-mos de un buen rato por dedicar a nuestra
pasión por los habanos), pero que implican fu-madas de mucho más de una hora en la mayorparte de los casos.
Por ello, la tendencia de los últimos tiempos haderivado hacia habanos de menor longitud,pero cuyos diámetros (cepos) ofrecieran lamisma facilidad de percepciones que los gran-des formatos y aquí comenzó la andadura delos denominados robustos.
Este formato denominado robusto en la vitolade galera (nombre que le aplican los torcedo-res en las fábricas) tiene como principales ca-racterísticas que miden 124 milímetros, cepo50 (19,84 mm.) y contienen 11,66 gramos detabacos seleccionados de las vegas de Pinardel Río para las mejores marcas.
El robusto proporciona una aspiración muy fácildebido a la anchura de su diámetro, con lo cualse obtiene una gran percepción de los maticesen sus sabores y la combustión está asimismofacilitada por su formato, con un tiro excelente.
por Ángel Antonio García Muñoz
Al mismo tiempo, los 124 milímetros posibilitan que eltiempo de degustación sea realmente corto, ya quefrente a los formatos de mayor tamaño, un robustose puede disfrutar en apenas 30 minutos, aunquetodo dependerá de la capacidad de aspiración decada aficionado o de la atención que se preste a lafumada, pues en algunos momentos de conversa-ción distendida y sin prisas un robusto puede llegara los 45 minutos.
En los momentos actuales las cavas españolascuentan con una buena selección de robustos e in-cluso hay una caja especial con una selección deesta vitola en la que se incluye el Montecristo Ro-busto, que no se encuentra suelto.
Pero los principales robustos que podemos adquiriren las cavas de nuestra preferencia son:
Cohiba Robusto
Partagás Serie D nº 4
Hoyo de Monterrey Epicure nº 2
Montecristo Open Master
Trinidad Robusto T
Todos ellos disponen del mismo formato (124 mm.Cepo 50), pero lógicamente todos ellos son distintospor cuanto la ligada (composición de su liga princi-pal) de cada una de las marcas es diferente.
Y así, mientras los Cohibas guardan su secreto enque dos de los tres tipos de hojas que componen suligada (seco y ligero) experimentan una tercera fer-mentación en barriles, su fortaleza es de caráctermedio.
El Serie D nº 4 de Partagás, es rápidamente recono-cible por su rico en intenso sabor, a todas lucesdenso y de fortaleza superior, procedente de la se-lección de tabacos de las vegas de Vuelta Abajo.
El Epicure nº 2 de Hoyo de Monterrey, tiene un ca-rácter mucho más suave, y en él se conjuntan unagran variedad de aromas, con una fortaleza másbaja.
El Open Master de Montecristo nos referencia haciala debilidad de los aficionados por los nuevos haba-nos, ya que este responde a una línea más armónica,en la que los sabores son claramente de tipo medioen cuanto a su fortaleza.
Robusto T de Trinidad también permanece en líneacon los habanos de menor densidad de sabores, qui-zás debido a que los maestros tabaqueros que lo di-señaron son los mismos de la fábrica de El Laguito,donde se elaboran los Cohiba.
Cualquiera de estos robustos nos posibilitan gran ca-pacidad en su tiro, facilidad de fumada y un tiempoque nos permite realizar la fumada en no mucho másde media hora.
COHIBA ROBUSTO
FORMATO.Longitud: 124 mm.Diámetro: 20 mmCepo: 50Peso: 11,6 grs
TABACO.Vuelta Abajo (Cuba)
ANTES DE ENCENDER.Color: claroAroma: floralGusto: dulce
DEGUSTACIÓNSuave y meloso en las primeras aspiraciones,con una fortaleza media/baja, si bien segúnavanza la combustión se pueden percibir al-guna nota de picor muy ligera, pero se man-tiene el equilibrio entre sabores y aromas deuna forma lineal hasta el final de la fumada.
Tiempo de fumada: 30/35 minutos
TIRO.Excelente
CENIZA.Gris clara
PRESENTACIÓN COMERCIAL.Cajas de 25 y envases de tres cigarros.
COMENTARIO.La mejor representación de la ligada de lamarca Cohiba está presente en este robusto,cuya fama y acogida por los aficionados esmuy alta en orden a que se puede disfrutar enuna perfecta aspiración de toda la gama de sa-bores y aromas de los cigarros confeccionadosen El Laguito.
PARTAGAS SERIE D NUMERO 4
FORMATO.Longitud: 124 mm.Diámetro: 19,84 mm.Cepo: 50Peso: 11,66 gr.
TABACO.Vuelta Abajo (Cuba)
ANTES DE ENCENDER.Color: carmelitaAroma: terrosoGusto: amaderado
DEGUSTACIÓNLa madera y la tierra presentes antes del encendidose nos aparecen en las primeras aspiraciones, conuna evolución hacia registros de mayor incidenciade los sabores, que no dejan atrás a los aromas,aun cuando la fortaleza se mantiene media/alta todala fumada.
Tiempo de fumada: 30/35 minutos
TIROSin complicaciones
CENIZAGris media
PRESENTACIÓN COMERCIALCajas de 25 y envases de tres cigarros.
COMENTARIOPerfecta combinación de tabacos seco, ligero y vo-lado que los maestros de la fábrica de Partagás con-siguieron con la serie D, dando a luz a uno de loscigarros mejor apreciados por los aficionados detodo el mundo.
HOYO DE MONTERREY EPICURE NUMERO 2
FORMATOLongitud: 124 mm.Diámetro: 20 mm.Cepo: 50Peso: 11,66 gr.
TABACOVuelta Abajo (Cuba)
ANTES DE ENCENDERColor: carmelitaAroma: herbáceoGusto: dulce
DEGUSTACIÓNDistinguido con una percepción de especias características comola nuez moscada, los aromas están permanentemente presentesen primer lugar, seguidos de unos sabores que recuerdan a latierra y con una fortaleza media, que aparece en algunos picosligeramente más alta.
TIEMPO DE FUMADA: 30/35 minutos
TIRO.Excelente
CENIZA.Gris de tonos medios
PRESENTACIÓN COMERCIAL.Cajas de 25 cigarros y estuches de tres.
COMENTARIO.Uno de los más clásicos robustos de habanos, que ofrece todasu gama de percepciones sabrosas y aromáticas a través de sudegustación, con un resultado perfecto para el gusto de los afi-cionados.
TRINIDAD ROBUSTO T
FORMATOLongitud: 124 mm.Diámetro: 19,84 mm.Cepo: 50Peso: 11,66
TABACOVuelta Abajo (Cuba)
ANTES DE ENCENDERColor: Carmelita claroAroma: paja secaGusto: herbáceo
DEGUSTACIÓNProfundo y aromático en sus comienzos, se mantiene conun claro exponente de su intensidad justa y suave, consabores que dejan el protagonismo a los aromas de prin-cipio a fin y una fortaleza de tipo medio.
TIEMPO DE FUMADA: 30/35 minutos
CENIZAGris con estrías y compacta
TIROPerfecto
PRESENTACIÓN COMERCIALCaja de 12 cigarros
COMENTARIOHabano ideal para fumadores que no deseen cigarros defortaleza alta y que mantiene el rigor de su fumada en laestricta conservación de los aromas a lo largo de toda ladegustación, con un ritmo acompañado a las aspiracio-nes de cada fumador.
MONTECRISTO OPEN MASTER
FORMATOLongitud: 124 mm.Diámetro: 19,84 mm.Cepo: 50Peso: 11,66 gr.
TABACOVuelta Abajo (Cuba)
ANTES DE ENCENDERColor: carmelitaAroma: herbáceoGusto: terroso
DEGUSTACIÓNPercepciones sensoriales en las que se mez-clan los tonos terrosos y amaderados, conaromas equilibrados, tras lo cual aparecenpuntas picantes y un incremento de la forta-leza, que no pasa de media/alta, aunquemuy ligeramente hacia cotas de más sabor.
Tiempo de fumada: 30/35 minutos
TIROPerfecto
CENIZAGris media
PRESENTACIÓN COMERCIALCajas de 20 cigarros.
COMENTARIOSe trata de un habano que ha evolucionadomuy positivamente desde que fue lanzado enel Festival Internacional del año 2009, conuna identidad muy ajustada a los sabores dela marca Montecristo, en el que este robustobrilla preferentemente.
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Coches
CITROËN DS5Sorprendente y seductor
JOSE LUIS CAMINO
Tercera entrega, después de DS3 y DS4, en el desarrollo de una líneade producto coherente con la firma “Creative Technologie” que ha re-cuperado la mítica sigla del Tiburón como estandarte de una pro-puesta sólida, en términos de estilo, arquitectura, sensaciones yrefinamiento, ofreciendo una visión de la clase Premium como com-plemento de su gama principal de constructor generalista.
Con unas dimensiones de 4.530/1.871/1.506/2.727 mm de longi-tud/anchura/altura/batalla, maletero de 468 litros, se fabrica en el Cen-tro de Producción de Sochaux, y su comercialización a nivelinternacional se iniciará en Francia a finales del año en curso, y a par-tir de 2012 llegará a España, Rusia, América latina y China.
Estilo Inspirado en el concept-car C-SportLounge, tieneuna carrocería fuera de lo común que aporta unaimagen con aires de coupé, que se funde con unatrasera tipo break, dentro de un conjunto de inne-gable espíritu de Gran Turismo.
La amplia calandra cromada en la que se integranlos chevrones se remata con los faros diurnosLED, mientras que la cintura alta de la carrocería,con flancos esculpidos, dibujan una silueta aerodi-námica de perfil cromado afilado que se extiendedesde el extremo de las ópticas hasta las ventani-llas traseras, y es el trazo descolgado de las aletastraseras quienes configuran una de las caracterís-ticas propias de los modelos DS.
Combinando estética y eficacia aerodinámicas, lasentradas de aire laterales del paragolpes ensan-chan visualmente la parte frontal canalizando losflujos de aire en torno a las ruedas, y la custodia,realizada en una sola pieza de poilicarbonato, in-tegra los deflectores. La eficacia del diseño se ma-nifiesta con el excelente coeficiente de Cx =,29 ySCx de 0,69 m2.
Vida a bordoLa iluminación interior a base de leds es progre-siva. Una simple pulsación sobre el botón STARTdel arranque manos libres hace que el habitáculocobre vida, y una lámina transparente de la panta-lla virtual en el parabrisas se despliega, y las trespiezas digitales y el reloj del combinado se animan.El puesto de conducción se sumerge en un am-biente de puntos rojos para las zonas de radio, na-vegación, mandos de apertura de las puertas, yblancos para la consola cockpit, la climatización y,en su caso, el marcador híbrido.
El tratamiento acústico del DS5 está en línea delos últimos Citroën: gran aislamiento a la rumoro-sidad externa, enmascaramiento de los ruidos ae-rodinámicos y de los que suben de la carretera,debido a que la insonorización se ha realizado lomás cerca posible de las fuentes de emisión o pro-pagación.
Además de equipamientos de seguridad del má-ximo nivel, y de confort tales como la climatizaciónautomática bi-zona con tres modos de intensidad ola tapicería de cuero, el DS propone una oferta de
audio y telemáticos como las conexiones USB, el tratamiento ARKAMISque difunde el sonido por todo el interior del vehículo, el sistema hifi altode gama DENON con 10 altavoces y 2 tweeters y amplificador digital, yel equipo de navegación eMyWay con pantalla en color de 7”, memoriainterna con recuerdo limitaciones de velocidad, y la posibilidad de es-cuchar los ficheros musicales almacenados en el teléfono móvil graciasal streaming audio Bluetooth.
Y para hacer más agradable el viaje, están disponibles numerosos ac-cesorios: toma de 230 volts/USB; WiFi On Board para 4 aparatos; doblelector DVD Philips con 2 pantallas independientes con soporte de fijaciónpara las plazas traseras; soporte multimedia compatible con las panta-llas de hasta 13” o 330 mm, que se instala sobre los anclajes del repo-sacabezas delantero y se inclina para proporcionar un mayor confort
Motorizaciones térmicasEn su lanzamiento, este tercer modelo de la línea distintiva se ofrececon dos motores diesel Euro V equipados de serie con filtro de partícu-las, el e-HDi 110 Airdream CMP6, con la tecnología micro-híbridaStop&Start de nueva generación, que reduce hasta un 15% las emisio-nes de CO2, y el HDi 160 con caja de cambios manual de 6 velocidadeso automática de 6 relaciones. Las prestaciones del primero son de 191kms/h, con aceleración de 12,4”, consumo combinado de 4,4 litros, y114 gr/km de CO2, mientras que para el segundo oscilan entre 215/212kms/h según el cambio, las aceleraciones 8,8/10,1”, los consumos4,9/5,9 litros, y 129/154 gr/km las emisiones, respectivamente.
En gasolina se dispone de dos motorizaciones con turbocompresor einyección directa Euro V desarrolladas en colaboración con BMW. Elpropulsor THP 155 rinde 156 CV de potencia y 240 Nm de par, con 202kms/h de velocidad máxima asociado a una transmisión automática de6 relaciones, consumo mixto de 7,1 litros, aceleración 0-100 9,7”, y 165gr/km de CO2. El motor THP 200 proporciona una agradable conducciónde muy alto nivel, como pudimos comprobar en la toma de contacto re-alizada entre las ciudades de Niza y Saint Jean de Cap Ferrat, con oca-sión de la presentación internacional a la prensa especializadaefectuada hace unos días: Sus 200 CV de potencia entregan 175 Nm ypermiten una punta de 235 kms/h, con aceleración en 8,2”.
Tecnología Hybrid4El DS5 inaugura para la marca la tecnología Hybrid4, una cadena detracción full-hybrid que asocia las prestaciones en carretera del motorHDi con la eficacia de la propulsión eléctrica: 200 CV, 4 ruedas motrices,rodaje urbano eléctrico entre 2 y 3 kms, función boost en la aceleración,y emisiones de CO2 reducidas a 99 gr/km, con velocidad máxima de211 kms/h y consumo de 3,8 litros en ciclo combinado.
La tecnología full-hybrid combina un motor térmico HDi 160, un sistemaStop&Start con alternador reversible de segunda generación, y una cajade cambios pilotada de 6 marchas con relaciones optimizadas. Además,se ha implantado un motor eléctrico síncrono de imanes en el tren tra-sero multibrazo específico que puede desarrollar 37 CV, e incorpora unsupervisor electrónico que gestiona automáticamente los diferentesmodos de funcionamiento (Auto, ZEV, 4WD y Sport) según sean las con-diciones del rodaje.
Tiene una carrocería fuera de lo comúnque aporta una imagen con aires de coupé,
que se funde con una trasera tipo break,dentro de un conjunto de innegable
espíritu de Gran Turismo
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NuevoFOCUs 2011
+ Coches
JOSE LUIS CAMINO
Desde su lanzamiento inicial en 1998 el Ford Focus ha gozado delfavor del público (más de 10 millones de coches vendidos), y lagama 2011 ha llegado integrando inicialmente a las carroceríasBerlina 5 puertas, Sedan de cuatro, y familiar Sportbreak (queacaso se complete con la juvenil y deportiva de 3 puertas y el ex-clusivo Coupé Cabrio), como modelo clave construido a partir de laplataforma global del segmento C por parte de Ford Motor Com-pany, que será utilizada como mínimo en 10 vehículos a nivel uni-versal, cuya producción en 2012 sumará 2 millones de unidades.
Tecnología de vanguardia
La escala global ofrece la obtención de sinergias decostes más viables que permiten la incorporación detecnologías vanguardistas de alto coste en vehículosdel segmento de mayor importancia en nuestro mer-cado, destacando en el nuevo Focus el sistema LowSpeed Safety System, capaz de evitar una situaciónde choque inminente por debajo de los 30 kms/h,mientras que en ciudad el Active Park Assist ayuda alestacionamiento de forma autónoma y automática.
En carretera, el sistema Lane Keeping Aid avisa delabandono involuntario del carril; el Auto Higs Beamcambia las luces automáticamente; el Torque Vecto-rial Control, controla el par motor ; el reconocimientode las señales de tráfico, y la alerta del cansancio delconductor, completa el quinteto Ford Driving Techno-logie. Y no faltan elementos “habituales” como sonlos airbags frontales, laterales y de torax, anclajesIsofix, columna de dirección colapsable, además defaros Bi-Xenon, traseras LED o la climatización auto-mática, entre otros.
Prestaciones excelentes
La oferta de motores de gasolina (Duratec Ti-VCT1.6, de 105 y 125 CV), incluye el propulsor de tec-nología punta Ford Ecoboost 1.6, con turbocompre-sor e inyección directa (que tan excelente impresiónnos causó en la prueba realizada recientementetanto en la versión de 150 como de 182 CV), con-sumiendo según datos de la marca 6 litros a los 100kms en ciclo combinado, velocidades máximas de210 y 222 kms/h, y de 0-100 entre 7,7 y 7,9 segun-
dos. La gama diesel integra los Duratorq TDCi,common–rail 1.6 (95 y 115 CV) y 2.0 (140 y 163CV), y están acoplados a cambios manuales de 5 y6 relaciones, y en el diesel 2.0 también existe latransmisión PowerShift de 6 velocidades, embraguedual, auto. Todos los propulsores incorporan ele-mentos del programa Tecnologías Ford ECOneticpara ayudar a reducir el consumo y las emisionesde CO2, y es el primer modelo con el sistema Auto-Start-Stop en una significativa parte de la gama(EcoBoost 1.6 y TDCi 1.6) con 109 gr/km, exenta portanto del impuesto de matriculación.
Precios ajustados
Las dimensiones del Focus 2011 son de4.358/4.534/4/556 mm de longitud para las versio-nes Berlina /Sedán /Sportbreak, con las mismascotas de anchura (2.010-1.823 mm con-sin espejos),para las tres carrocerías, y con 1.484 mm de alturatanto para la de 5 puertas como la de 4, y 1.505 mmpara el modelo familiar. La gama cuenta con 36 va-riantes entre carrocerías, motores y transmisiones,con acabados Trend y Titanium, en una horquillaeconómica de entre 17.700 y 26.200 euros, y diver-sos paquetes opcionales en materia de audio y na-vegación, seguridad y confort.
Versión Urban
Ford España ha inaugurado una nueva manera mássencilla y transparente de adquisición mediante laoferta online (www.ford.es/facturasinsorpresas) dis-ponible en concesionarios de toda la Península y Ba-leares. Se trata de la nueva gama Urban para los
modelos Ka, Fusion, Fiesta, Focus y C-Max, confi-gurada a partir de estudios realizados a usuariosclientes sobre preferencias en cuanto a prestacio-nes, colores, equipamiento y tecnología, que garan-tiza la disponibilidad del coche elegido en un máximode cinco días, incluyendo en su precio impuestos,gastos de matriculación, y garantía ampliada a cincoaños Ford Protect.
Respecto del nuevo Ford Focus, la versión Urban serefiere a la Berlina de 5 puertas, motor 1.6 TDCi de95 CV, por importe de 15.500 euros, con el siguienteequipamiento: Radio CD MP3 con 6 altavoces conUSB compatible con Ipod; climatizador manual; di-rección asistida eléctrica EPAS; frenos antibloqueoABS con distribución electrónica de la fuerza de fre-nado EBD; control de estabilidad ESP; airbags decortina, frontales, laterales delanteros; Ford Vecto-ring Control; Ford Acyive Grille; sistema de repostajesin tapón Ford Easy Fuel; cierre centralizado concontrol remoto.
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Moda
Eventos del último trimestre del 2011
vistos por
Inauguramos esta sección con el objetivo de dar aconocer algunos de los eventos más representativosdel panorama social y cultural de nuestro país.
Durante los últimos meses de 2011 hemos asistido anumerosos actos entre los que cabe destacar algu-nos de los más representativos como la presentacióndel último perfume de Agatha Ruiz de la Prada, lacampaña “Peluqueros contra el Sida” de L’Oréal, o elel acto benéfico de Fundación SOS junto con FolliFollie.
A finales de 2011 la diseñadora másdesenfadada del panorama de la modaespañola presentó su nueva fragancia“Love, love, love” en un evento al queasistieron diferentes personalidades delmundo de la moda así como la artistaNena Daconte que aportó la nota musi-cal a la fiesta. Las modelos internacio-nales de Models Division, marca deGrupo Exclusive, lucieron algunos de losdiseños más icónicos y atrevidos de lafirma en una pasarela repleta de color.
Un año más L’Oréal se ha invo-lucrado de nuevo en la luchacontra el Sida. Con motivo derecaudar fondos para la erradi-cación de la enfermedad a tra-vés de la educación preventiva,se organizó el evento “Peluque-ros contra el Sida” en la Esta-ción de Atocha de Madrid dondecualquier persona pudo cor-tarse el pelo o hacerse un pei-nado expres por 5€. Larecaudación se donó íntegra-mente a la ONG CESIDA, Co-ordinadora Estatal deVIH-SIDA.
Otro evento solidario fue el que la Fundación SOS ce-lebró el pasado 16 de noviembre, Día Universal de laInfancia, evento en el que unió fuerzas con la firma derelojes Folli Follie para presentar su calendario “12meses, 12 derechos” en defensa de los derechos in-fantiles. El evento celebrado en el Casino de Madridcontó con la presencia de la duquesa de Alba fiel de-fensora de los derechos infantiles, Paloma Lago oAmaia Montero entre otros.
Ambos eventos han contado con la colaboración y par-ticipación de Grupo Exclusive, 1ª Agencia de Repre-sentación en España.
¡Nos vemos en el próximo número!
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El Secreto delAmor
El Secreto del Amor se ha de descubrir, no solopara el placer de los sentidos, donde el paladar eloído y vista se funden y mezclan con las emocio-nes del alma, también se percibe su misterio, supoder, sencillez y energía que emanan de él.
El Secreto del Amor es un restaurante y punto deencuentro para él diálogo y tertulia.
Sus platos, ambiente y energía te sumergirán enun estado de conciencia y tranquilidad que no ol-vidarás.
MENÚ ESPECIAL SAN VALENTÍN
Brochetitas de Pollo y Puerro con Salsa de las Mil y Una noches
Chupa-Chups de Queso de Cabra y Manzana Caramelizada
Chucharita de Pulpo, Patata Confitada y Compota de Manzana
***
Nido de Pasta Fresca con Carabineros y su Esencia
con Salsa de Romeo y Julieta
***
Corazón Hojaldrado Relleno de Vieiras y Gambas
con Crema de Trigueros
***
Bizcochito de Chocolate y Nueces en Sopa de Coco
con Helado de Vainilla Bourbon
Café o Infusión con Piruletas de Chocolate
Bodega
Agua Mineral o Cerveza o Refresco o Vino Blanco Cañada Real, 100% Verdejo
O Vino Tinto Latidos del Vino, Tierra de Valdejalón o
Vino Tinto Aromas de Castilla, D.O. Ribera del Duero
PRECIO POR PERSONA: 40 € (IVA INCLUIDO)
Algunas recomendacionesOstras de arcade o Arroz meloso de boletus y langostinos. Foiede pato al Pedro Ximenez.
Si prefieres la carne, Villagodio gallego o Chuletón de viejo ga-llego.
Para los amantes del pescado, Lubina en hojaldre crujiente rellenade marisco con pisto....Fantástica.
Y lo que no puedes dejar de probar es cualquierade sus postres, Cremoso de arroz con leche,Coulant sobre sopa de chocolate blanco y heladode turrón o Acuarela de frutas del Secreto delAmor.
Más información: El Secreto del Amor.es
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Plutarco decía que disfrutar de todos los placeres esinsensato y evitarlos, insensible.
Con este ejercicio filosófico no es necesario que bus-quemos la dualidad en los espejos, ni en la culturaZen, ya que el mismo nos lleva a la conclusión más ló-gica del concepto: la búsqueda de la belleza, la exce-lencia, el lujo y el confort en los productos turísticosponiendo en valor los cinco sentidos y cinco buenasrazones: tierra, agua, fuego, aire éter. Es aquí dondeel Hotel Palacio de La Serna acierta proponiendoestos ya viejos pero renovados conceptos.
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http://www.hotelpalaciodelaserna.com
La capital española se convierte en un gran centro cultural y artístico internacio-nal durante el mes de febrero.
La celebración de ARCOmadrid desde hace más de treinta años ha hecho que, du-rante el mes de febrero, la capital española se convierta en un hervidero cultural.Los museos, las galerías, los centros de arte y las propias calles de Madrid pro-graman sus mejores exposiciones en paralelo a la feria. Actividades y muestrasque vienen a potenciar la ya de por sí frenética vida cultural y social de la ciudad,donde la mejor oferta de gastronomía, Shopping, música, espectáculos y vida noc-turna se complementa con el arte a la perfección.
Arte contemporáneo y solidaridad se dan lamano en el evento más importante de Arte deMadrid.
La Fundación Pequeño Deseo, cuya labor so-cial es hacer realidad los deseos de niños conenfermedades crónicas o de mal pronóstico conel fin de darles apoyo anímico, colabora conARCOmadrid 2012 para crear el primer espa-cio creativo infantil durante la celebración de laFeria Internacional de Arte Contemporáneo.
Del 15 al 19 de febrero de 2012Visita profesional: miércoles 15 y jueves 16 | de12.00 a 21.00 horasAbierto al público: viernes 17, sábado 18 y do-mingo 19 | de 12.00 a 20.00 horas
Más información en la web de ARCO
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cine
En 1924, con sólo 29 años, Edgar Hoover fue nombrado director ge-neral del FBI para que reorganizara la institución. Ocupó el cargohasta su muerte en 1972, sobreviviendo a siete presidentes, algunode los cuales intentó inútilmente destituirlo. Los archivos que Hooverguardaba celosamente, llenos de secretos inconfesables de impor-tantes personalidades, lo convirtieron en uno de los hombres máspoderosos y temidos de la historia de los Estados Unidos. Nominadaa Mejor actor dramático (DiCaprio) para el premio Globo de Oro.
Película: J. Edgar. Dirección: Clint Eastwood. País: USA. Año: 2011. Género: Biopic, drama. Interpretación: Leonardo DiCaprio (J. EdgarHoover), Naomi Watts (Helen Gandy), ArmieHammer (Clyde Tolson), Josh Lucas (CharlesLindbergh). Guion: Dustin Lance Black. Producción: Clint Eastwood, Brian Grazer,Ron Howard y Robert Lorenz. Fotografía: Tom Stern. Distribuidora: Warner Bros. Pictures Interna-tional España. Estreno en USA: 11 Noviembre 2011. Estreno en España: 27 Enero 2012.
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De los productores ejecutivos J.J. Abrams (Fringe) y ElizabethSarnoff (Perdidos) llega Alcatraz, una serie de suspense cen-trada en la más infame prisión de América, que en el pasado,fue el hogar de los asesinos, violadores, secuestradores y la-drones más peligrosos del país. En ella, una detective de SanFrancisco es asignada a investigar un asesinato y descubre queel principal sospechoso del caso es un antiguo preso de Alca-traz que ha estado muerto desde hace décadas. Y es que pocoa poco saldrá a la luz que un grupo de prisioneros y guardiasde esta conocida prisión que desaparecieron de forma miste-riosa hace treinta años, están empezando a reaparecer en elpresente.
series
Cuando la detective Rebecca Madsen (Sarah Jones, Sons ofAnarchy), de la Policía de San Francisco, es asignada a un compli-cado caso de homicidio, una huella le lleva a un sorprendente sospe-choso, un ex-preso de Alcatraz que murió hace décadas. Debido a suhistoria familiar, su abuelo y su tío, Ray Archer (Robert Forster, JackieBrown), fueron guardias de esa prisión, Rebecca muestra un gran in-terés en el caso, y una vez que descubre que el enigmático y silen-cioso Emerson Hauser (Sam Neill, Los Tudor), un agente delGobierno, trata de impedir su investigación, su compromiso con elcaso se hace incluso mucho más grande. leer más
Para la mayoría, Zermatt significa una sola cosa: el monte Cervino. Este auténticosímbolo suizo se levanta sobre Zermatt, primer atractivo para los visitantes desde ladécada de 1860. Visite el Museo Alpino para conocer los primeros intentos de al-canzar la cima. Zermatt es un encantador pueblecito peatonal con chalés de color ma-rrón al viejo estilo montañero y serpenteantes callejuelas. Para desplazarse, existela opción de los vehículos eléctricos y los carruajes tirados por caballos. Zermatt, undestino turístico durante todo el año, está rodeado de 36 montañas. Es muy popularpor las posibilidades que ofrece para el esquí (a veces hasta comienzo del verano)y el senderismo.
Por este hotel no se entra por una enorme puerta giratoria, su entrada esuna pequeña casi privada, ya que pertenece a una propiedad familiar devarias generaciones.
Detrás de una simple mesa, un teléfono y una sonrisa. Desde el momentote sentirás bienvenido y más tarde estarás como en casa.
El Cervo ofrece una amplia gama de habitaciones y generoso espacio enlos chalets y en el hotel. Perfecto para retirarse en elegante aislamiento oen buena compañía. Más información aquí
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Presenta para San Valentín el coctel
CHEESECAKE LoVErS
San Valentín es un día señalado y celebrado anivel mundial, con un origen del que provienendiferentes versiones pero que en la actualidad esoficialmente “el día de los enamorados”. El amorse asocia a la pasión, al color rojo, al corazón, alcariño y a la dulzura. Por ello, Grey Goose Vodkapropone celebrar este día con un dulce postrehecho cóctel, Grey Goose Cheesecake Lovers.
Su sabor se funde con el del queso Mascarpone,muy cremoso, algo dulce y ligeramente ácido; elarándano, uno de los frutos más elogiados y laframbuesa, que aporta un sabor dulce y fuerte.
Grey Goose, el vodka de lujo más preciado anivel mundial*, está elaborado para alcanzar unsolo fin: ser el vodka con el mejor sabor delmundo**. Creado en Cognac, Francia, tierra delos expertos en licores más respetados delmundo, el vodka Grey Goose se beneficia de lariqueza de la región, conocida en todo el mundopor sus exquisitos manjares, vinos y licores.
Ingredientes• Vodka Grey Goose• Zumo de Arándanos• Puré de Frambuesas
(o Frambuesas trituradas y Azúcar)• Queso Mascarpone
RecetaLlenar una coctelera de hielo y serviruna cucharada y media o dos dequeso Mascarpone en el hielo.
Añadir 25-30 ml de zumo de aránda-nos y 25-30 ml de puré de Frambue-sas (a partes iguales). A continuación,añadir 37,5ml de Grey Goose, y agitarcon fuerza, hasta que esté disuelto porcompleto el queso. Filtrar y servirsobre una copa de Martini.
Finalmente, decorar la copa man-chándola en la base, si así lo desea-mos, con el puré de Frambuesa. ElGrey Goose Cheesecake Lovers es-tará listo para servir.
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San
Val
entín
Ingredientes (para 4 vasitos):
- 4 yogures griegos
(o cualquier otro que guste a vuestros hijos)
- 4 bizcochitos de huevo
- 1 tacita de leche
- 1 poco de sirope de chocolate
- 1 rodaja grande de sandía
- 4 onzas de chocolate negro
- 4 trocitos para decorar
Vasitos de yoGur,
Bizcochitos y sandía
Preparación:
Comenzamos derritiendo en el microondas un poco de chocolate negro y, con ayudade un pincel, damos unos “brochazos” por el interior del vaso.
A continuación, ponemos un poco de sirope de chocolate en el fondo de cada va-sito. Mojamos ligeramente los bizcochitos en leche para ablandarlos y los vamos co-locando sobre el sirope. Seguidamente, removemos el yogur para que quedecremoso y lo vertemos sobre los bizcochitos.
Finalmente, con ayuda de un sacabolas, hacemos bolas de sandía y las ponemossobre el yogur. Decoramos con un Mikado y ¡listo!
Si nuestra propuesta no os convence podéis probar con otra de las muchísimas queos ofrecemos en nuestra web www.pequerecetas.com.
¿Necesitáis recetas fáciles para San Valentín...?...Os damos una idea para preparar
un romántico y dulce postre...
Paseo de la Castellana 172 6º izq28046 Madrid
Telf.: +34 913 430 710Fax.: +34 913 508 456
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