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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES
DEPARTAMENTO DE MERCADOTECNIA
ENFOQUE DE NEGOCIOS MULTIFUNCIONAL EN LOS AUTOSERVICIOS
(Articulo Especializado)
Presentada al Consejo de la Facultad de Ciencias Economicas y Empresariales
Por:
MONICA GALVEZ-SOBRAL AGUILAR
Previo a conferirsele el Titulo de:
MERCADOTECNISTA
En el grado academico de:
LICENCIADA
Guatemala, febrero de 2005
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDivAR
Rector Vicerrector Academico Vicerrectbr Administrativo Secretario General
Licda. Julia Guillennina Herrera Padre Rolando Alvarado, S.J. Arq. Carlos Haussler Lic. Luis Quan
AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES
Decano Vicedecana Secretario Director de Administraci6n de Empresas Director de Economia y Comercio lntemacional Director Contaduria Publica y Auditoria Directora de Mercadotecnia y Publicidad Directora Hoteleria y Turismo Representantes de Catednlticos ante Consejo
Representantes de Estudiantes ante Consejo
Lic. Jose Alejandro Arevalo Ma. Ligia Mercedes Garcia lng. Gerson Tobar Mba. Rolando Josue Lic. Samuel Perez Licda. Claudia Castro Mae. Ana Maria Michco Lic. Raul Palma Mae. Edwin Arcano Lic. Hugo Garcia Colin Kent Banning Ana Haydee Montencgro
Guatemala, 16 de febrero de 2005.
Lieenciada Ana Maria Mieheo Direetora del Departamento de Mereadoteenia Facultad de Ciencias Econ6micas y Empresariales Universidad Rafael Landivar
Estimada Licenciada Micheo:
Me complace informarle que he pro cedi do a 1a revision de 1a Tesina de 1a estudiante Monica Galvez-Sobral Aguilar, carne No. 11498-00, denominada "ENFOQUE DE NEGOCIOS MUL TIFUNCIONAL EN LOS AUTOSERVICIOS (Articulo Especializado )".
Considerando que la misma cumple con los requisitos exigidos, Ie ruego someterla a las autoridades de la Facultad de Ciencias Econ6micas y Empresariales para los efectos correspondientes.
Agradeciendo, Ie presento las muestras de mi consideraci6n y estima.
AtenJdamente~/ V ( '>,
,---I . / ('. ))'\L/-,<I G:tLU.C\- __ y;
Lied . Karin MOl ,roy Vaqe Ases ra .
Vo.Bo:-ticda. Ana Maria Micheo Directora Departamento de Mercadotecnia
Tradici6nJesuita til Guatemala
Reg. E- 90-2005-S
Facultad de Cicncias Economicas y Emprcsarialcs TclCfono (502) 279 7971.) ext. 2329
Fax (:;02) 27() 7()7() ext 2339 Campus Central, Vista Hcrmosa 111, I ,ona 16
(juatclllala, Ciudad . 0 I 0 16 Illcrcadotccn ia~~ lIrl . cdll.gt
EL SECRETARIO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES VEINTIDOS DE FEBRERO DE DOS MIL CINCO
De acuerdo al Visto Bueno emitido por la Directora de Mercadotecnia Licenciada Ana Maria Micheo con base al informe presentado por la asesora de Practica Supervisada Licenciada Karin Monroy sobre la investigacion "ENFOQUE DE NEGOCIOS MUL TIFUNCIONAL EN LOS AUTOSERVICIOS (Articulo Especializado)" presentada por la senorita Monica Galvez-Sobral Aguilar autoriza la impresion, despues de haber cumj>lido con los requisitos establecidos por esta Facultad.
CC.
Archivo ed/GT
AGRADECIMIENTO
ADios, por ser mi guia y darme la op0l1unidad de ser profesional.
A mis padres, Jorge Galvez-Sobral y Mayra de Galvez Sobral por su carino, apoyo
incondicional y por impuIsarme y motivarme en todo momento.
A mis hermanos Ana I. y J. Andres, por Sll amor, comprensi6n yapoyo.
A mis abuelos Orlando Aguilar y Guillennina de Aguilar Jorge Galvez+ y Amparo
de Galvez +, por su carino yejemplo.
A mis amigos, quienes me ayudaron y apoyaron .
INDICE
I. INTRODUCCION ...................................................................... 2
II. PROBLEMA Y PREGUNTA DE INVESTIGACION .............. ..... . ....... 3
III. OBJETIVOS ........................................ ..... ............ . .. ... ....... ...... 4
3.1 General....................................................... .. .............. ...... 4
3.2 Especificos..................................................................... ... 4
IV. DATOS Y HALLAZGOS RECIENTES ........................ . .................. 5
V. ANAuSIS E INTERPRETACION .......... . ................... ..... ........... .. 17
VI. CONCLUSIONES ..................................................................... 19
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ............................ .......... ........ 20
VIII. ANEXOS. . . . . .. . . . . .. . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 21
RESUMEN
EI surgimiento en los ultimos afios de grandes cadenas de autoservicios ha incrClllcntado la
complejidad en sus procesos de compra, 10 cual ha ocasionado quc los provccdorcs ucsarrollcll
nuevas tecnicas y estrategias de vcnta que satisfagall la necesiuad latclltc de un servicio
espeeializado.
Los autoservicios buscan socios estrategicos que crecn rclacioncs cOl11crcialcs ganar-gallar, y los
proveedores se reorganizan de acuerdo con un enfoque multifuncional de negocios para enfrentar
los requerimientos del mercado, por 10 que se plantea la interrogante:
(,C6mo disefiar un enfoque multifuncional en los autoservicios?
Un enfoque multifuncional sera beneficioso para los autoservicios cuando la cmpresa cumpla
con las expectativas de confianza, servicio y abastecimiento, resuelva problemas en fOlllla
oportuna y se adapte a su modelo de negocio.
I . INTRODUCCION
En el entomo de hoy ya nada es constanle ni previsible, el crecimiento del mercado, la demand a,
el cicio de vida de los productos, la tasa de cambio tecnologico, ni la nalura\cza de la
competencia. Cada vez con mas frecuencia aparecen gurus de mercadeo ofreciendo modelos de
gestion de negocios totalmente actuales y completos capaces de hacerle frente a cualquier
adversidad. Las estrategias de las empresas tienen como centro de atencion la seleccion
segmentos de ·mercado apropiados, la conversion de las necesidades de los mercados en
productos eomerciales, y la detenninacion de las asignaciones de los recursos a traves de los
segmentos, productos y funciones. A pesar de las nuevas denominaciones, algunos de ellos son
reorientaciones de viejos proyectos.
Otro camino mas drastico que supone abandonar las viejas ideas de como se debe organizar y
dirigir un negocio, abandonar los principios y los procedimientos organizativos y operativos
utilizados hasta el momenta y crear otros total mente nuevos como la horizontalizacion de las
organizaciones jerarquicas antiguamente verticales. Con este nuevo enfoque nacen nuevos
conceptos de reingenieria, orientacion hacia procesos y de integracion de personal dando paso al
concepto del enfoque multifuncional de negocios.
Los vendedores vuelven a tener un papel importante convirtiendose en asesores de sus clientes,
por 10 que deben con tar con nuevas tecnicas y conocimientos asi como con el respaldo y
representacion de las demas areas funcionales de la organizacion que demuestra un trabajo en
conjunto para lograr la satisfaccion de cada cliente de manera individual, sobre todo cuanto se
habla de clientes corporativos.
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II. PROBLEMA Y PREGUNTA DE INVESTIGACION
En los mercados actuales los clientes recurren a los proveedores para quc solucioncn sus
problemas y no solo para que les vcndan productos, por 10 que muchas empresas han adoptado
una estrategia de venta de sistemas eomo respuesta a estos deseos del cliente. Dicha estrategia
supone la venta de Ull paquete eompleto de bienes y servieios junto con un sistema
correspondiente, eon cI objeto de solucionar el problema de un cliente. La idea es que cl sistema
satisfaga las necesidades del comprador de un modo mas eficaz que la venta de productos por
separado. Los vendedores no s610 diferencian sus of elias proporcionando un alto nivel dc valor
agregado sino que aumentan los costos que representa un cambio de provecdor para el clientc en
cuesti6n. (Stanton" Buskirk y Spiro, 1997)
Como los cJientes estan buscando actualmente soluciones integradas para sus problcmas, el
proeeso de compra se ha vuelto mas complejo. Como eonsecuencia de ello, la decision de
compra ya no la toma una sola persona, sino que un gmpo de especialistas funcionales (centro de
compras) que consideran la compra desde una perspectiva estra\(~gica. Dado que las personas que
forman parte de dicho grupo representan a numerosas funciones tecnicas y directivas, resulta
dificil que un solo vendedor complazca a todos los miembros del grupo. Como consecucncia dc
ello, muchas empresas adoptan una estrategia de venta en equipo para producir Ja pericia del
equipo comprador. El equipo vendedor est a formado por uno 0 mas vendedores, asi como por
otros especialistas funcionales, como ingenieros de disefio, expertos en finanzas, personal de
servicio al cJiente, ingenieros a cargo de control de calidad; todas y cada una de las personas que
pueden contribuir de algun modo a encontrar las mejores soluciones para problemas concretos
del cliente. (Kottler y Armstrong, 1998)
Los productores y distribuidores de bienes de consumo se han visto obligados a hacer Ja
transici6n en sus enfoques de negocios pasando de simples transacciones comerciales hacia crear
relaciones a largo plazo con sus clientes, en las que se buscan acuerdos de ganar-ganar para
satisfacer sus necesidades mejor que la competencia.
3
IV. DATOS Y HALLAZGOS RECIENTES
Autoservicios son tiendas detallistas en las que el cliente encuentra variedad de productos a su
disposicion y realiza la eleccion sin necesidad de un vendedor. Las tiendas de autoscrvicio sc
pueden cIasificar en:
• Farmacias
• Tiendas de Conveniencia
• Tiendas de Descuento
• Tiendas por Departamentos
• Supermercados (Jimenez, 2003)
Segun Morales (2005), un enfoque multifuncional de negocios es una organizacion conformada
por grupos de especialistas en diferentes areas, que trabajan en conjunto con un objctivo cn
comun.
EI desafio del cambio organizacional para afrontar la globalizacion es demasiado complejo como
para ser asumido por un solo individuo. En el mundo de la politica, y alll1 mas en el de los
negocios, la nocion de la figura providencial ha sido ya casi totalmente reemplazada a favor de la
consigna del trabajo en equipo para dotar a la empresa de una mayor eficiencia y productividad.
Esto es por definicion una herramienta que no debe faltar en cualquier accion gerenciai.
Para eliminar la rigidez en las estructuras de las organizaciones, algunos academicos y
consultores sugieren que las empresas destruyan los organigramas y los manuales de funciones .
Las nuevas estructuras organizativas de las empresas sobrevivientes tienden a ser mas
informales, dinamicas, flexibles y borrosas. En opinion de Bemardino Pcrez-Santamarina,
presidente de la filial local de la consultora intemacional A. T. Kearney, las empresas
latinoamericanas han pasado por tres grandes procesos: el achatamiento de las organizaciones, la
reingenieria y el trabajo en equipo. La primera dinamica se refiere a la reduccion de niveles en
las organizaciones. Cada vez son menos los niveles intemledios. En segundo lugar, la
reingenieria, que, ademas de modificar la forma de trabajar para orientarse al cliente, elimina las
actividades que no agregan valor. En tercer lugar, el "team work" como metodo sistematico de
trabajo.
La creacion de equipos multifuncionales para solucionar un problema especifico es algo que sc
conoce hace muchos afios. La verdadera innovacion esta en la creacion y el mantenimiento de
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equipos multifuncionales alrededor de procesos. Todo esto confluye en un nucvo enfoquc de
como la gente se organiza, se comunica y, 10 mas importante, pasa a la accion.
La rcestructuracion no cs s610 cambiar cl organigrama. Hay quc cambiar la forilla dc haecr las
cosas: los proccsos y cI apoyo a los mismos.
Un paso adelante de la estructura de unidades de negoclOs, comicnza a oricntarsc hacia los
procesos: una de las formas mas modemas de ordenar una emprcsa. La idea para cl futuro cs quc,
una vez consolidado eI crecimiento, la tarea de los gerentes consista en pensar la cstrategia y
brindar apoyo y capacitacion a los miembros de los equipos de trabajo. La organizacion cslara
fonnada entonces por un grupo de gerentes sin identificaci6n exclusiva con ninglll1
departamento, que actuanln como mentores de los equipos de trabajo por los que fluyen las
etapas del proceso.
La necesidad de cambiar nlpidamente el cicIo de desarrollo de nuevos productos, meJorar
repuestas de mercado, redefinir las operaciones, mejorar la calidad de productos y fortalecer las
relaciones con los clientes, esta influenciando a las organizaciones para que implementen
procesos de mejora continua basados en la calidad total y reingenieria 0 redisefio por medio de
equipos de trabajo. (Ru, 2004)
Las actuales tendencias laborales y la necesidad de reducir costos, lIevaron a las emprcsas a
pensar en los equipos como una fonna de trabajo habitual, ya que aJcanzar y mantener el exito en
las organizaciones modemas requiere de talentos practicamente imposibles de encontrar en un
solo individuo.
Las nuevas estructuras de las organizaciones, mayores planes y menores niveles jerarquicos,
requieren de mas interacci6n entre las personas y esto s6lo puede lograrse con una actitud
cooperativa y no individualista.
La necesidad de trabajar en equipo lIeg6 de la mana de propuestas como Calidad Total, sistemas
integrados de gesti6n, reingenierias y procesos de cambio, el premio Nacional a la Calidad,
programas de integraci6n regional, y otras que requieren la participaci6n c inten'elacion dc
diversos sectores funcionales de las empresas. (Espinosa, 2001)
De aqu! surgen dos conceptos importantes de aclarar: equipo de trabajo y trabajo en equipo.
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Equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas, de acuerdo a habilidades y competencias
especificas, para cumplir una determinada meta bajo la conduccion de un coordinador.
Trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologias que utiliza
un gmpo humano para lograr las metas propuestas. EI trabajo en equipo es una integracion
armonica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas que rcquicre el
compartilllicnto de responsabilidades por sus micmbros, la coordinacion de y progral11aci6n de
actividades que apuntcn a un objetivo cOlllun. Para un efeetivo trabajo en equipo se debe eontar
con un liderazgo efectivo, canales de eomunicaeiones fonnales e informales y un ambiente
armonico de trabajo.
EI trabajo en equipo se ha convertido, en los ultimos afios, en uno de los caballitos de batalla de
los "gurus" de la administracion. Este es un modo de gestion, y si se entiende como tal, con las
difieultades y las ventajas que tiene, puede convertirse en una herramienta sustantiva para la
mejora continua de la calidad. (Espinosa, 2001)
De aeuerdo con Morales (2005) cl trabajo de equipo es indispensable en Illercadeo porque los
proyectos requieren del aporte de las diferentes areas. "Marketing no podria haeer una propuesta
al cliente sin tener infoffi1acion de costos, presupuestos, abastecimiento, distribucion, etc'"
La formacion de equipos de trabajo representa un reto porque las personas que entran a formar
parte de el, no solo trabajan en un area diferente, desarrollando una variedad de funciones, sino
tambien se espera que trabajen en conjunto con otros. Para facilitar la formacion de equipos, se
han dado varias modalidades.
Los equipos multifuncionales 0 multidisciplinarios representan la base de un nuevo paradigllla en
las organizaciones. La reestmcturacion organizacional, redisefio del trabajo, las capacidades
mUltiples y la base de equipo causa cambios en el area de trabajo, las funciones que desempenan
los trabajadores, las disciplinas en que trabajan yen como se relacionan con los demas.
En los equipos multifuncionales los trabajadores desempenan una variedad de labores 0
funciones y sus responsabilidades van mas alla de su especialidad. Se espera que los equipos
7
funcionen con creciente independencia, tom en decisiones de mas alto nivel y resuelvan sus
propios problemas.
En los ultimos afios muchas emprcsas han visto las ventajas cconomicas dc sustituir cl cnfoquc
jerarquico vertical por el de una gestion mas horizontal, en la quc todos los cmpleados son
participes y se identifican con los logros de la empresa. Se ha comprobado quc cuando la
implantacion de mejoras se convierte en una meta compartida por todos, los resultados son mas
positivos y rapidamente visibles, tanto dentro como fuera de la empresa. Un mejor
funcionamiento intemo se traduce en la reduccion de costos y genera una mayor confianza en el
cliente.
Un equipo multifuncional es la reunion de personas de distintos departamentos y difercntc nivcl
jerarquico (7 u 8 personas, mas el lider que es un consultor extemo) que analizan una situacion
concreta desde diferentes puntos de vista ejerciendo la autoridad con fluidez, cambiando de un
miembro a otro de acuerdo con las necesidades 0 especializaci6n que se esten trabajando. Esta
tecnica tiene muchas ventajas fi·ente a otras. Por ejemplo, el hecho de con tar con personas que
tratan con determinado problema dfa a dia es basico, ya que son estas las que conocen la
situacion a fondo y muchas veces, ~ien0;1 las mejores soluciones. Lo que hace falta es escuchar
primero los posibles analisis de una misma situacion, guiando despues al equipo hacia la forma
mas eficaz de lograr los objetivos comunes.
La elecci6n de los participantes debe ser calculada y estudiada. En el supuesto de que en una
empresa manufacturera exista la necesidad de mejorar los tiempos de entrega de productos al
cliente, el equipo podria formarse con: uno 0 dos operarios mas el supervisor responsable de la
produccion, una persona del area de control de cali dad, el responsable de post-venta (servicio al
cliente), el encargado de la gestiori de la cuenta, los directores de finanzas y de logistica. Un
equipo formado por estos perfiles: con un buen guia 0 consultor, podria Ilegar sin dificultad a
solucionar los problemas de distribucion de la empresa, mejorando la calidad del servicio.
(Dorken, 2002)
8
Los eqUlpos multifuncionales son una manera eficiente de mantener a los encargados de
producci6n en contacto cercano con los clientes. Esto es de gran importancia para Ja empresa
porque no puede correr el riesgo de equivocarse en el concepto del producto 0 en eJ segmento al
que se dirige 0 atrasarse en el lanzamiento, por 10 que el valor que cada miembro del equipo
tiene, es esencial para el exito 0 fracaso del producto.
Todos los miembros del equipo deben estar conscientes del enfoque de mercado del producto,
los requerimientos de desempefio, las restricciones de costos tanto del producto como de
manufactura, y la tecnologia incorporada para realizar una excelente labor de venta y de servicio
al c\iente que pem1ita el exito del producto. EI punto de tener un equipo multifuncional es
facilitar la comunicaci6n como se haria al iniciar una pequefia empresa, por 10 que se recomienda
ubicar fisicamente a los miembros en la misma area. Abunda la evidencia que la comunicaci6n
mas fructifera se da en reuniones informales. (Bell, Cimento y Sinclair, 1998)
Recientemente, Sears de Canada adopt6 como un gran paso la fonnaci6n de grupos
multifuncionales que simplifican los procesos de pedido, recibo y pago por compras; reduciendo
de esa manera en fom1a radical el tiempo entre el pedido y la recepci6n. A la fecha, estas
innovaciones redujeron los inventarios en un 27 por ciento (proyectados para mejorar un 50%
para finales de 1995). Ademas, disminuyeron el hecho de agotar las mercancias al 59 por cicnto.
La disminuci6n simultanea de los costos junto con el aumento de los servicios cuestiona la
sabiduria convencional de las ventas al detalle, que sostiene necesario con tar con grandes
inventarios para evitar la insatisfacci6n de los clientes por falta de mercancias 0 la incapacidad
de entrega oportuna. Resulta natural 10 que senal6 Donald Shaffer, ejecutivo principal de Scars
Canada: "Este esfuerzo es la reestructuraci6n mas importante de los metodos y procedimientos
en la historia de la compania". (Harmon, 2000)
Los equipos multifuncionales se popularizaron por los ai'ios 80s despues de las incontabJes
quiebras de empresas orientadas al producto, al aparecer una fonna diferente de Ilcgar al clicnte:
la Venta Consultiva. Este concepto tiene como principal objetivo satisfacer las necesidades del
C\iente, luego de un analisis serio de las mismas. Ya no se trata de imponer un producto
determinado al cliente, presionandolo para que compre.
9
La primera industria que inici6 el cambio a la Venta Consultiva fue la de los seguros. Estas
percibieron los cam bios que se estaban produciendo en el mercado, sintieron la competencia que
lIegaba a grandes zancadas. Ya no era suficiente tener muchos vendedores que convencieran a
sus familiares y amigos. Era necesario un cambio radical, y para ello desarrollaron productos
adaptados a las necesidades de los cIientes y transfom1aron sus metodos de venta. Se ha dicho
que este tipo de venta era una forma genti I y atenta de vender comparada con la venta a presi6n
del periodo previo.
Hoy se ha ido un paso mas alIa, y hablamos de venta asociativa. Esto significa crear soluciones
que realmente satisfagan las necesidades de cada cIiente en particular y con ello crear una
relaci6n comprometida y permanente de largo plazo. Este es un proceso destinado a conseguir
una asociaci6n que fOltalezea la relaci6n comereial, por medio de la concurrencia de mctas e
intereses comunes en 10 comereiai.
La venta asociativa es y debe ser un proceso sistematico y organizado, que se encuentre centrado
totalmente en las necesidades reales y actuales del cliente.
El crear departamentos de venta eficientes y orientados por el concepto de venta asociativa, cs
valido en especial para las empresas pequefias y medianas, que quieran permanecer en cl
mercado. En este momenta las empresas deben considerar el conocimiento a fondo de las
necesidades de los cIientes, como la mas poderosa de las annas, para conseguir ventajas
eompetitivas importantes, que difereneien a la empresa de la competencia, la posicionen en un
lugar predominante en el mercado y pueda seguir teniendo utilidades.
Todas las empresas exitosas del mundo, sin excepci6n alguna, se encuentran haciendo esfuerzos
impulsar por medio de las areas funcionales de la empresa la labor de ventas para que este sea un
proceso inteneional, dedicado, confiable y que cree valor para el cliente, quien es considerado
ahora como un socio estrategico en el proceso de comercializaci6n. (Pereira, 2004)
Los canales de distribuci6n actuales son un ejemplo de la latente necesidad de contar con
estructuras multifuncionales debido a que estos requieren de una interacci6n mucho mas estrecha
10
entre las areas de Marketing y Ventas de las empresas. Lo que haee neeesano una real
integraeion de pensamiento, estrategia y accion que alinee la orientaei6n al eliente con el manejo
de los canales.
Anteriormente, el area de Marketing conocia a los consumidores y en base a clio disenaba sus
estrategias de productos. Por su parte, el area de Ventas conocia los canales y en base a clio
operaba sus estrategias de distribucion. En el escenario actual esta relativa independeneia en la
operacion no seria 10 mas recomendable. Hoy interactua conjuntamente un marketing para
consumidores con un marketing para canales.
El maneJo de los hiper canales de desarrollo mas reciente, que en numerosas categorias de
productos absorben ya una importantlsima participacion, deberia centralizarse en equipos
altamente especializados. Ademas de la estrecha relacion Marketing y Ventas ya comentada,
existen otras areas 0 servicios claves que deben sumarse al proceso de integraci6n comercial. La
logistica y los sistemas hacen a la esencia del proceso comercial y deben constituir con
Marketing y Ventas un s6lido bloque que permita concebir una estrategia y una operacion,
altamente eficiente para enfrentar los nuevos desafios. (Masci 2004)
Otra finalidad del enfoque multifuncional de negocios se presenta ante la necesidad de ajuste de
las estrategias de negoeios y de reduecion de costos.
Algunas de las operaciones en las que se requiere un estrecho trabajo en conjunto por parte de
Mercadeo, Ventas y Finanzas serian:
• Examinar la mezela de cIientes, de segmentos de mercado, de canales y de productos
basandose en analisis de costos de relacion.
• Revisar la estruetura de precios y los presupuestos para promocion.
• Poner en praetica los principios de CRM (Customer Relationship Management) en donde
toda la empresa necesita enfocarse en identificar, atraer y retener a los mejores clientes, .'
asignandoles mejores recursos.
• Simplificar productos, servicios, canales de atenci6n y/o aumentar comisiones y precios.
11
• Defender los productos mas rentables, protegiendo a la marca de un compctidor de
precios, ofreciendo una altemativa de producto mas simple a bajo precio, compatible con
10 que requieren algunos segmentos de clientcs en ticmpos de rcccsion.
• Mantener una relacion entre defender la rentabilidad y la participacion de mcrcado en los
segmentos clave.
• Redefinir la distribucion de los productos y marcas, en especial las de bajo precio, hacia
canales de bajo precio como las tiendas de descuento.
• Ajustar las estrategias de promocion en las los segmentos dondc los clicntcs son muy
sensibles a los incentivos economicos y ahorros.
• Sub contratar aquellas actividades que otros socios de negocio pueden hacer mejor y mas
barato.
• Reducir costos de inventario, mediante los sistemas de produccion justo a ticmpo "just in
time", promoviendo una comunicaci6n eficaz con los clientes y trabajando con ellos en
forma conjunta. (Masci 2003)
A continuaci6n se presenta un ejemplo de la planeacion que se Ileva a cabo en una empresa
transnacional para la formacion de un equipo multifuncional:
Vision
Nuestro equipo multifuncional !leva nuestro negocio al nivel nuis alto de exito, crealldo v
ejecutando estrategias innovadoras (que aumentan la participacioll de mercado y fa
rentabilidad) basadas en nuestras nuevas capacidades y conocimiento superior de los
compradores, consumidores, clielltes y competidores, por 10 que los cOllsumidores sielllpre
encontranin lluestros productos en el estallte. Constantemente definimos las reglas del juego y
nuestros competidores claves estan a la defensiva... EI mejor personal de fa COll1paiiia
procurara trabajar ell nuestro equipo multifimcional. La comunidad 1I0S ve como ejemplo a
seguir como profesionales y personas. Simplemente adoramos /0 que hacemos. "
12
Mision
• Estructura: Crear equipos de trabajo y lzacer mas rapida fa tralls(erellcia de
cOllocimiento entre los miembros clave para permitinzos tomar propiedad y compartir cl
liderazgo. Construir de igual manera un equipo con nuestros clientes.
• Recompellsa y Reconocimiento: Buscamos recompensas como e(juipo y 110 illdividuales.
Nuestro sistema de recompensa y reconocimiellto se basa ell fa illllovacioll y cl ellfo(jlle
hacia el cliente y consumidor.
• Personal: Trabajamos como un equipo para asegurar que todos illdividliOS tellgall ef
conocimiento basico multidisciplinario. Tenemos los procesos para {[seguraI' fa
capacitacion continua. Desarro!lamos sistemas que desarro!lan WI pellsamiellto
innovador, habilidades para loma de riesgos y vencer ef temor al fracaso.
• Informacioll y Comunicacion: La informacion de negocios esellciaf esta disponibfe para
quien la necesita. Las discusiones significativas cara a cam se !levan a cabo ell cada
nive/, de acuerdo a las necesidades.
• Tareas: Siempre contaremos con recursos funcionales de respaldo. La operacioll del dia
a dia es un hecho. Los procesos de los equipos y las descripciones de pllestos SOil
definidas y documentadas. El trabajo esta disei"iado para dar jlexibilidad y satisfaccirlll
al personal.
• TOlna de Decisiones: La capacidad del proceso de toma de decisiolles proporciolla
decisiones oportunas Ef proceso de toma de decisiones se basa ell datos y va/ores. (De
la Riva, 2004)
13
La antigua relacion con el cliente:
Marcas
Tecnologia
Produccion
Opcracioncs dc V cnta
al Detalle
(De la Riva, 2004)
La nueva relacion con el cliente:
(De la Riva, 2004)
Desarrollo de negocios
Tecnologia
Produccion
Bodcgas
Transpolie
Opcracioncs dc la Ticnda
Comprador
Sistemas
Transporte y Bodegas
14
EI mercado del 2000 se caracteriza por un crecimiento mas lento en el mercado de productos,
competencia intema en aumento, creciente proliferacion de productos, ciclos de vida de
productos mas cortos, aumento en ataques de la competencia, crecientc refinamicnto y
sensibilidad al precio por parte del consumidor, fuertes presiones hacia la baja de precios, costos
de promociones en aumento y menor eficiencia de los mismos y rapida erosion de las ventajas
competitivas.
Debido a estos cam bios en el mercado, las empresas deben adaptarse a la nueva tecnologia,
mejorando el desempefio del producto, incrementando la oferta de valor, enfatizando los valores
de compra correctos y realizando un buen servicio, adaptandose a la competencia de bajo costo,
involucrandose en los cambios sociales, politicos y culturales del estilo de vida del consumidor.
Para convertirse en una organizacion que responde al mercado, se deben haccr los siguientes
cambios:
Pasar De: A:
Simples transacciones Relaciones
Adquisicion de Clientes Retencion de Clicntcs
Macro Marketing Micro Marketing
Enfoque en el Precio Concentracion de Valor
Enfoque en la Calidad CaIidad Total
Vision Domestica Vision Global
Autosuficiente Asociaciones Estrategicas
Reducir Costos Incrementar Ingresos
Funciones Procesos y Equipos
Mandos y Control Redes y Facultades
Las empresas exitosas seran las que suministren meJor y mas rapidamente los bienes
especializados que demanda el mercado, por 10 que el conocimiento personal del cliente y sus
necesidades sera la mayor ventaja competitiva. (De la Riva, 2003)
15
De acuerdo con el estudio realizado, los altos gerentes y gerentes medios de los autoservicios de
Centro America consideran que para que un proveedor sea el mejor en su c1ase debe cumplir
con: (l) entre gas a tiempo y pedidos exactos (2) atenci6n personalizada, valor agregado, buena
relaci6n comercial (3) propuestas creativas en promociones (4) comunicaci6n. En cuanto a
atenci6n personalizada, valor agregado y buena relaci6n comercial se refiere, los clientes
expresaron eI deseo de ser tratados por sus proveedores como socios estrategicos que entiendan
el funcionamiento de su negocio en particular y provean soluciones oportunas a sus problemas.
(Pnictiea Supervisada, 2004)
Un socio estrategico es un proveedor pro activo y asoeiado que ayuda aI clicnte a que aproveche
mejor el servieio y se preoeupa porque tenga exito en todo sentido. (De La Riva, 2003).
16
v. ANAuSIS E INTERPRETACION
Los cambios en el mercado del 2000 como 10 indica De La Riva, se caracterizan por crecimiento
mas lento de productos, pero con mayor competencia y un rcfinamicnto de sensibilidad pOl' parte
del consumidor. Por esta razon las empresas se enfocan cada vez mas en ofrecer una mejor
relaeion precio-valor utilizando diferentes estrategias que les pem1itan ser mas competitivas.
Estas estrategias inc1uyen mejoras de desempeiio de los productos, en el servieio al clientc, en
utilizaci6n de nuevas teenologias, cambios en las estructuras organizacionales para reducir
costos, etc.
La estructura organizacional de las empresas ha dejado de utilizar sistemas jerarquicos verticales,
sustituyendolos por sistemas funcionales horizontales. Al darse este cambio, se otorg6
empowennent a los trabajadores y esto produjo una nueva filosofia enfocada hacia el recurso
humano, asi como 10 indica Espinoza "Toda organizacion es fundamental mente un equipo
constituido por sus miembros."
Hoy en dia se busca la satisfaccion y la motivaci6n del personal porque las empresas reconocen
los beneficios de contar con trabajadores que tom en los logros y fracasos de la organizaci6n
como proplOS.
La nueva filosofia enfocada hacia el recurso humano tambien reconoce la necesidad de
interrelacionar al personal de distintas areas, trabajando en equipos multifuncionales, como 10
argumenta Espinoza, "Las nuevas estructuras de las organizaciones, mayores planes y menOres
niveles jenlrquicos, requieren de mas interacci6n entre las personas y esto solo puede lograrse
con una actitud cooperativa y no individualista." EI proposito de estos equipos es crear mejores
procesos en los que todos los involucrados en la fabricacion, desarrollo y comercializaci6n de los
productos entiendan que es 10 que el consumidor final neeesita y esta dispuesto a pagar, y cuales
son los recursos y limitaciones con que se cuentan para ofrecerle valor al cliente en su compra.
La fonnacion de equipos l11ultifuncionales no es una tarea sencilla, sobre todo en las grandes
empresas, ya que requiere de planeacion, establecimiento de objetivos, roles, eontroles y
evaluaciones de desempeiio, asi como procesos para la integracion y cohesi6n de los miembros
17
porque la autoridad y liderazgo pasaran de un integrante a otro, dependiendo dc la tarea que sc
desee realizar, tomaran decisiones de mayor importancia adquiriendo la rcsponsabilidad y
solucionaran problemas en conjunto convirtiendose en una unidad autosuficiente. Bell, Cimento
y Sinclair indican que "EI trabajo en equipo se debe centrar tanto cn el rccurso hUllluno como cn
los conocimientos."
EI trabajo en equipos es especialmente util cuando los c1ientes requieren que su proveedor no sc
dedique unicamente a la venta del producto, sino quc brinde asesoria y consultoria. En cstc caso
un vendedor seria insuficiente para atender los requerimientos de finanzas, compras,
distribucion, produccion, etc., por 10 que los proveedores necesitan crear un equipo que asesore y
ofrezca soluciones oportunas y esto se logra porque todos los involucrados conocen las
necesidades del c1iente y cuentan con el respaldo y el poder de tom a de decisiones necesarios.
Las personas encargadas de la toma de decisiones en los autoservicios reconocen la necesidad
latente de con tar con infonnacion sobre el comportamiento del mercado, sobre las categorias de
productos, y por esta razon buscan proveedores que sean socios estrategicos, es decir, que
asesoren ala empresa en todas las areas ya que los incrementos en las ventas y rentabilidad del
cliente, supone tambien mayor rentabilidad para el proveedor.
Las organizaciones glob ales entienden los nuevos requerimientos de c1ientes mas especializados,
que cuentan con centros de compra y requieren de mayor informacion, por 10 que han
desalTollado equipos multifuncionales que investigan las necesidades especificas de cada cliente
para ofrecer un servicio adecuado al modelo de negocio, logrando de esta f0n11a relaciones
comerciales a largo plazo, mas fuertes, c1ientes mas lea\es a la empresa porque un cambio de
proveedor presentaria altos costos de adaptacion.
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VI. CONCLUSIONES
Los autoservicios, sobre todo las grandes cadenas, requieren de ventas asesoradas en todos los
niveles de la organizaci6n, por 10 que la implementaci6n de un enfoque multifuncional de
negocios es una estrategia que ayuda a mejorar la comunicaci6n con el cliente ya que la
infom1aci6n fluye de una forma exacta y oportuna. Un equipo multifuncional cficicnte sera
eapaz de entre gar productos exactos, a tiempo, resolver problemas de forma oportuna,
implementar poJitieas crediticias y adaptarse al modelo de negocio de cada cliente porque eonocc
sus necesidades y cuenta con el personal y el poder de toma de decisiones adecuado para
satisfacerlas.
• Los aspectos relevantes para crear una relaci6n ganar-ganar utilizando un eqUlpo
multifuncional son el acercamiento al cliente, por medio de una buena comunicaei6n y
de la creaci6n de relaciones estrechas a largo plazo, conocer las posibilidacles y
limitaciones de la empresa, la capacidad de toma de decisiones en el momenta que el
cliente 10 requiere, y el aumento en la rentabilidad tanto para el cliente como para la
empresa.
• Los beneficios que obtienen proveedores y clientes al establecer alianzas a largo plazo
basandose en la confianza que el enfoque multifuncional ofrece son claros. Los
proveedores adquieren un valor agregado que hace que los clientes sean mas 1eales a la
empresa y sus marcas, ya que estos les ofrecen mas que un producto, un servicio de
informaci6n de mercado, logistica, financiera, etc. Los clientes obtienen mayores
ingresos al con tar con estos conocimientos y se crea una relaci6n de confianza porquc a
ambos les conviene que el producto llegue hasta el consumidor final de manera cfcctiva.
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VII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
• Bell, T., Cimento, A. y Sinclair, 1. (1998) Why Should a Venture Capitalist Give You a Dime.
[En red]. Disponiblc en: http://home . att.nct/~trudy.belllV cnturc.pdf
• Dorken, A. (2002) lmplementacion de Mejoras y E1 Trabajo en Eguipos Multidisciplinarios.
[En red]. Disponible en: http://anbor.com/www/download/pdf/0402capitalhumano.pdf
• Espinoza, V. (2001) Trabajo en Eguipo. [En red]. Disponible en:
http://www.monografias.com/trabaj os 1 O/teg uip/teg u ip.shtm I
• Harmon, R. (2000) La Nueva Era de Los Negocios. [En red]. Disponiblc en:
http://www.mercadeo.com/13-ventas.htm
• Kotler, P. y Armstrong, G.(1998) Fundamentos de Mercadotecnia. (4" ed.). Mexico: Editorial
Prentice-Hall Hispanoamericana, S. A.
• Masci, H (2005) Repensar la Organizacion Comercial. [En red]. Disponible en:
http://www.ordonez-bianco.com/memo/notamemo.asp?id=81
• Pereira, 1. (2004) Ventas Asociativas. (82 ed de Liderazgo y Mercadeo). [En red]. Disponible
en: http://www.liderazgoymercadeo.com/artic detalle.asp?id articulo=892
• Ru, C. (2005) E1 Desafio del Cambio. [En red]. Disponible en:
http://www.gestiopolis.com/ . .I . .Irecursos/documentos/fulldocs/ger/desafiocambio.htm
• Stanton, W., Buskirk R. y Spiro R. (1997) Ventas. Conceptos, Planificacion y Estrategias
(9a ed.). Colombia: McGraw-HilI Interamericana, S. A.
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VIII.ANEXOS
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EXCELENCIA EN EL SERVICIO AL CLIENTE EQUIPOS MULTIFUNCIONALES
Por: M6nica Gaivez-Sobrai "Las decisioncs de compra son cOllsideradas desdc 1I1la perspectiva est ratcgica P"I" 10 'jllt'
resulta dificil que un solo velldedor complazca a todos los miembros del gl"lIP""
En los mercados actuales los clientes recurren a los
proveedores para que solucionen sus problemas y no s{)lo para que les vendan productos, por 10 que muchas empresas han adopt ado una estrategia de venta de sistemas como respuesta a estos deseos del cliente. Esta supone la venta de un paquete completo de bienes y servicios con la idea de satisfacer las necesidades del cliente de un modo mas eficaz que la venta de productos por separado.
Los vendedores no solo diferencian sus ofertas proporcionando un alto nivel de valor agregado sino que aumentan los costos que representa un cambio de proveedor para el cliente en cuestion.
Como los dientes estan buscando soluciones integradas para sus problemas, el proceso de compra se ha vuelto mas complejo. Consecuencia de clio es que la decision de compra ya no la toma una persona, sino que un grupo 0 centro de compras que
considera la compra desde una perspectiva estratcgica. Debido a que las personas que forman parte de dicho grupo rcpresentan a nU!l1erosas funciones tccnicas y directivas, resulta dificil que solo un vendedor complazca a todos los miembros del grupo.
Como consecuencia de clio, muchas empresas adoptan una estrategia de venta en equipo para producir la peri cia del equipo comprador. EI equipo vendedor esta formado par uno 0 mas vendedores, asi como por otros especialistas funcionales, como los ingenieros de diseno, expertos en ftnanzas, personal de servicio al cliente, ingenieros a cargo de control de cali dad, y todas y cad a una de las personas que pueden contribuir de
algll!l modo a encontrar las mCjores SOlllciolles para los problemas concretos del c1iente.
T radici(1I1allllcntc,
cuand" I()s trabajadcllTs participaban
COlllO Inielnbro, dt' un equipo In hacian como represclltalltcs dc sus especialidades. 1:.1 titul" del pucsto y sus rcsponsabilidades cran especificos de SlI area de trabajo y si Iiegaban a participar en ellulpoS, estos eran vagamcn te organizados.
Iloy los equipos sc han convcrtido ell ulla parte integral de opcraciones en las em pres as y cada wa requieren de manJl· organlzaci()tJ para funcionar de fonna eftcicnte. l,os titulos dc los puestos de 11l1lcilos trabajadorcs se basall ahora en cI equipo al llue pertenecen \' la tendencia es reducir las capas de supervisic·)tJ administracic>n.
\"
Se espera que los eguipos funciollen con creciente indepcndcncia, tomen decisiolles de Illas alto nivcl y resuelvan sus propios problemas.
trabajo
E ellUiPo se convertido uno de caballitos
en ha en los de
batalla de los "gurllo" de la administracion, junto con Ia reingenieria de proccoos y la planeacion estrateglca. Este es un modo de gesti()n, y si se entiende como tal, con las ditlcultades y las ventajas que tiene, puede cOl1vertirse h erramien ta
en una sustantiva
para la mejora continua de la calidael.
J ,as empresas u tilizan esta herrarnienta, por medio de la creacion de eqUlpos ell' trabajo multidisciplinarios y multijerarquicos. Con este metodo se reline en eI mismo espacio a 7 u 8 personas de distintos departamentos mas un !ider, que es un consultor externo a la empresa, para analizar una situacion concreta que puede mirarse y tratarse desde diferentes PUlltoS de vista. Esta tccnica tiene muchas ventajas frente a otras.
Por ejemplo, eI hecho de con tar con personas que tratan con un problema dia a dia, ya que estas conocen la situacion a fondo y, muchas veces, tienen las mejores soluciones. Lo que hace falta es escuchar los posibles anruisis de una misma situacion, y guiar despucs aI equipo hacia
Ia forma mas eficaz de lograr los objetiv()s comunes.
En la creacion de una empresa cI eqUipo multifuncional se forma naturalmente. 'fodos los fundadores estan enfocaelos en un solo producto y todos sa ben y respetan cI rol de las delllas personas. Sin embargo, en etnpresas maduras que cuen tan con miles de empleados y docenas de lineas dc proeluctos, el trabajo en equipo efectivo entrc los departamentos requiere analisis y es fuerzos conscientes para que todos los miembros conozcan y respeten el rol que desempetla cada uno. EI objeto de un equipo multiful1cional es facilitar la comunicacion.
Es evidente que las ideas mas fructiferas nacen en reuniones in formales.
Y por esto la proxtll1idad cxistente ell los Clluipos provoca ellCllCIl t ros casliales II COli ello COlllullicaci('lI1 ill formal.
Los CljUJP()S llIulti fUlleiuna les
rcprescnt:1n Ia base de Ull IlUl"\'O
paradigma ell las otganJzacJolles. I·J redisdlO del t railal(), las Iluevas capacidades \" la base de CllUJPO causa cambios en las ,ireas funcioiles y de trabalo, \. en las relaciones COil 1o, demas. Por]o llue e, c,encial que tod,lS In, llul'111bros de Ull grupn entiendan 10' proceso, \" los roles de los delllas para garantizar la calidad total. Esto recJuiere lJucla autoridad r el Iiderazgo pascll de un ll1iellliJro a otro de acuerdo COil h tarea ell lllle se es t l' trabajando.
Actualmente, las empresas utilizan los eClu1poS multifuncionales detHro del concepto de ventas en dondc eI principal objctivo cs satisfacer las ncccsidadcs del clicntc, luego de un analisis scrio dc las mismas. Ya no sc trata de Imponer un producto dcterminado al clicnte, presionillldolo para yuc compre. Por cI contrario, se crean solucioncs yue reall11cntc satisfacen las nccesidades de cad a cliente en particular y con ello se consolida una rclaci6n compromctida y permanente de largo plazo. Este es un proccso destinado a conseguir una aSOClaClUn yuc fortalezca la relacil>O cOl11ercial, pOl'
Enfoque Tradicional
Enfoque Multifuncional
l11edio de la con curren cia de metas e interescs cotnunes.
'['odas las empresas
eXltosas del mundo, sin cxcepci6n alguna, sc Cllcucntran haciclldo esfuerzos para cluC la labor de vcntas sea un proceso in tcncional, dedicado, confiable y clue creen valor para eI cliente, impulsando det1tro dc sus organizaciol1es. I'] clicnte es considcrado ahora como un socio cstratcgico en eI proceso de comcrcializaci611
I ~n eI mcrcado del 2000 sc ha dado un crecimiellto Icnto dc productos, pero nipido en compctencia y eI consumidor sc ha
vuelto sensible \. ha rdinado su proces() dc compras. Por esta raz(')n las ell1presas se ell f( )CIIl
cada vez 1ll:!S CI1 ofrecer ulla tnejor relaci('J1J preCl()
valor utilizando cst ratcgias de Illejoras de desell1j1ello de los product os, ell serVlClO al clienle, CIl uti1izaci('H1 de nun'as tecllologias Y CIl cam bios estruct uracil Hlalcs ,
1\1 crear elluipos de \,(,Illas Inultifullcionalcs se otorga poder de I( ) III a de decisi, )Ilcs
"empowerment" a los tl'ab;qadores v csto conduce a retol1lar Ia llnportanCia del recurs,) humano
"Toda organizaci6n es fundamentalmente un cquipo constituido por SllS micmbros."
H oy en ilia se busca la satisfaccion y la motivacion del
personal porque las emprcsas reconocen los beneficios de con tar con trabajadores que tomen los logros y fracasos de la organizacion proplOS.
"Las estructuras
como .
nuevas de las
organizaciones requieren de mas interaccion entre las personas y esto solo puede lograrse con una actitud cooperativa y no individualista."
El proposito de los c(.]uipos multifuncionales crear mejores procesos en los quc todos los involucrados en la fabricacion, dcsarrollo y comercializacion de los productos entiendan que es 10 que el consumidor final necesita y esta dispuesto a pagar, y cuales son los recurs os y limitaciones con que se cucntan para ofreccrle valor aL cliente en su compra.
La formacion de los mismos no es tare a
scncilla, requicrc de planeacion, establecimiento dc objetivos, roles, con troles y evaluaciones de dcsempeiio, as! como procesos para la integracion y cohcsion de los micmbros tomaran uccisioncs
que ue
mayor importancia adquiriendo La responsabilidad y solucionaran problemas en conjunto convirtiendose en una unidad autosuficiente.
"El trabajo en equipo sc debe centrar tanto en el recurso humano como en los conocimientos."
Las personas encargauas ue la toma de decisiones en los autoservicios reconocen la necesidad latente de contar con informacion sobre el
comportamiento uel mercado, sobre Las
categorias ue productos, sobre nuevos usos y tccnologias utilizadas y por esta razon buscan socios cstratcgicos en sus proveeuores, es decir, que asesoren a la empresa en todas Las areas ya <Iue los incrementos en las ventas y rentabilidad uel clienre, supone tam bien mayor rcntabilidau para cl provecdor.
Las organizaciol1es globales entienden os nuevos
reguerimientos de clientes mas especializados, que cuentan con centros de compra y rcqwercn de mayor informaci(m, por 10 que han dcsarrollado eqwpos muLtifuncionaLes que investigan las necesidaues especificas ue cada clicnte para ofrecer un sctvicio adecuado al mouclo de negoclO, logrando ue esta forma rclacioncs comcrcialcs a Largo pLazo, mas fuertes, y clientes mas Leales tanto a la empresa como a la marca.
