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Los tericos clsicos de la administracin (Fayol, Weber, Taylor y otros) estaban enamorados de los conceptos de cadena de mando, autoridad, responsabilidad y unidad de mando, pero los tiempos cambian y lo mismo ha ocurrido con la relevancia de esos preceptos bsicos del diseo organizacional.

Esos conceptos son notablemente menos pertinentes hoy, por los avances de la tecnologa informtica y la tendencia a facultar a los empleados. 1Actualmente, un empleado de bajo nivel puede tener acceso, en unos cuantos segundos, a informacin que antes sola estar slo al alcance de la alta gerencia.

En forma similar, la tecnologa de la computadora permite cada vez ms que cada uno de los empleados, en todos los niveles de una organizacin, se comuniquen con cualquier otro empleado sin tener que usar los canales formales, es decir, la cadena de mando.2 Adems, los conceptos de autoridad, responsabilidad y mantenimiento de la cadena de mando han perdido importancia a medida que los empleados de operaciones estn siendo facultados para tomar decisiones que antes estaban reservadas para la gerencia !

Agreguemos a esto la popularidad de los equipos autoadministrados y multidisciplinarios, y la creacin de nuevos diseos estructurales que incluyen mltiples jefes, y podremos empezar a comprender por qu ha perdido relevancia el concepto de la cadena de mando. 3Amplitud de control:Se refiere a cuntos subordinados puede supervisar un gerente en forma eficiente y eficaz. La cuestin de la amplitud del control recibi mucha atencin de los primeros autores que escribieron sobre administracin. Aunque ellos no llegaron a consenso alguno referente a un nmero especfico ideal, esos autores eran partidarios de los alcances pequeos -tpicamente de no ms de seis personas- para mantener un control estrecho. 4Ellos afirmaron que a medida que un gerente asciende por la escala jerrquica de la organizacin, tiene que contender con una mayor diversidad de problemas complejos y mal estructurados, por lo cual los ejecutivos debern tener un alcance de control ms pequeo que los gerentes de nivel medio y, en forma similar, los gerentes de nivel medio requerirn un alcance ms modesto que los supervisores.

5Ahora reconocemos y entendemos que el alcance de control ms efectivo y eficaz se puede determinar, cada da ms, examinando diversas variables de contingencia.

Por ejemplo, es obvio que cuanto mayor grado de capacitacin y experiencia posean los subordinados, tanto menos supervisin directa necesitan.

Por lo tanto, los gerentes que cuentan con empleados bien capacitados y con experiencia, pueden dirigirlos muy bien dentro de una gran amplitud. 6Otras variables de contingencia que determinan la amplitud apropiada son: la semejanza de las tareas de los subordinados, la complejidad de esas tareas, la proximidad fsica de los subordinados, el grado en que se hayan establecido procedimientos estndares, la sofisticacin del sistema de informacin para la gerencia de la organizacin, la fuerza de la cultura organizacional y el estilo de administracin que el gerente prefiera.7Por qu es importante el concepto de la amplitud de control?

En gran parte, l determina cuntos niveles y gerentes tendr una organizacin.

En igualdad de condiciones, cuanto ms amplio o vasto sea el alcance de control, tanto ms eficiente ser el diseo organizacional. 8En los ltimos aos, la tendencia ha sido aumentar la amplitud de control.

Las grandes amplitudes de control son congruentes con los esfuerzos de las organizaciones para reducir los costos, recortar sus gastos generales, acelerar la toma de decisiones, incrementar la flexibilidad, estar ms cerca de los clientes y conferir poder a los empleados. 9Sin embargo, para asegurarse de que el rendimiento no vaya a resultar perjudicado por ese aumento de las amplitudes, las organizaciones han realizado fuertes inversiones para la capacitacin de sus empleados.

Los gerentes reconocen que pueden manejar una mayor amplitud cuando los empleados conocen su trabajo por dentro y por fuera o pueden recurrir a sus compaeros de trabajo si tienen alguna duda.10Centralizacin y descentralizacin

En algunas organizaciones, la alta gerencia toma todas las decisiones y los gerentes de nivel bajo se limitan a obedecer sus instrucciones.

En el otro extremo estn las organizaciones donde la toma de decisiones se ha desplazado hacia abajo a travs de los niveles administrativos, hasta llegar a los gerentes que estn ms cerca de la actividad. 11La centralizacinSe refiere al grado en que la toma de decisiones est concentrada en los altos niveles de la organizacin. Si la alta gerencia toma las decisiones clave de la organizacin con escasa o ninguna intervencin de los empleados de nivel ms bajo; entonces se dice que la organizacin est centralizada.En cambio, cuanto ms se permita que los empleados de nivel bajo hagan aportaciones para la toma de decisiones o realmente tengan la discrecin de tomarlas, tanta ms descentralizacin existir.

Formalizacin

La formalizacin se refiere al grado en que las actividades estn estandarizadas dentro de la organizacin y la medida en que el comportamiento de los empleados tiene como gua una serie de reglas y procedimientos. Si un empleo est altamente formalizado, entonces la persona que lo desempea tiene una cantidad mnima de discrecin sobre lo que tiene que hacer, cundo debe hacerlo y cmo lo llevar a cabo. En las organizaciones con una alta formalizacin, se cuenta con descripciones de puestos explcitas, muchas reglas organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan todos los procesos de trabajo.

Cuando la formalizacin es baja, el comportamiento en los empleos est relativamente no estructurado y los empleados gozan de mucha libertad para elegir la forma en que harn su trabajo.