EL ENFOQUE DE CONTINGENCIAS PARA EL EL ENFOQUE DE CONTINGENCIAS PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONALDISEÑO ORGANIZACIONAL

Las diferencias estructurales entre organizaciones no son casuales o aleatorias. De ordinario, la alta gerencia de la mayoría de las organizaciones medita mucho antes de diseñar una estructura apropiada. El hecho de que una estructura resulte apropiada depende de cuatro variables de contingencia:

La estrategia de la organización.Su tamaño.Su tecnología.El grado de incertidumbre ambiental.

El diseño organizacional ideal depende de varios factores de contingencia.

En esta sección vamos a examinar dos modelos genéricos de diseño organizacional y, a continuación, veremos los factores de contingencia que favorecen a cada uno de ellos:

Organizaciones mecanicistas y orgánicas

La organización mecanicistaLa organización mecanicista Se caracteriza por alta

especialización, departarmentalización rígida, escasa amplitud de control, alta formalización, una red de información limitada (que consiste, en su mayoría, en la comunicación hacia abajo) y una escasa participación de los empleados de nivel bajo en la toma de decisiones.

En la estructura mecanicista, la especialización del trabajo crea empleos simples, rutinarios y estandarizados.

La departamentalización extensiva incrementa la impersonalidad y la necesidad de contar con múltiples estratos de administración para coordinar todos esos departamentos especializados.

Prevalece también una estricta adhesión al principio de la unidad de mando.

Con esto se garantiza la existencia de una jerarquía de autoridad formal en la cual cada persona está supervisada por un superior.

Las estructuras organizacionales de tipo mecanicista tienden a ser máquinas de gran eficiencia, bien aceitadas por medio de reglas, reglamentos, rutinas y otros elementos de control similares.

Con este diseño de organización se intenta minimizar el impacto de las diferencias de personalidad el juicio humano y la ambigüedad, porque se considera que todos éstos son elementos ineficientes e inconsistentes.

Organización orgánicaOrganización orgánica..

Su estructura es adaptativa y flexible en tan alto grado como lo son la rigidez y la estabilidad de la organización mecanicista.

En lugar de tener empleos y reglamentos estándares, la organización orgánica tiene una gran flexibilidad que le permite efectuar cambios con rapidez cuando las necesidades así lo exigen.

Las organizaciones orgánicas aplican la división del trabajo, pero los empleos que las personas realizan en ellas no están estandarizados.

Los empleados están sumamente capacitados y se les faculta para manejar diversos problemas relacionados con el trabajo.

Además, las estructuras orgánicas recurren con frecuencia a los equipos de empleados.

El resultado neto de esto es que los empleados de las organizaciones de este tipo requieren un mínimo de reglas formales y escasa supervisión directa.

Sus altos niveles de habilidades y capacitación, y el apoyo que reciben de otros miembros del equipo, hacen que la formalización y los controles administrativos estrictos resulten innecesarios.

Estrategia y estructura.Estrategia y estructura.

La estructura de una organización es un medio que ayuda a los gerentes a lograr sus objetivos.

Comoquiera que los objetivos provienen de la estructura general de la organización, resulta lógico que la estrategia y la estructura deban estar estrechamente relacionadas entre sí.

Más específicamente, la estructura tiene que adaptarse a la estrategia.

Si los gerentes introducen cambios significativos en la estrategia de una organización, tendrán que modificar también la estructura para brindar cabida y apoyo a esos cambios.

La mayoría de los marcos actuales de contingencia estrategia-estructura tienden a centrarse en tres dimensiones estratégicas:

(1) Innovación, que refleja el deseo de la organización de encontrar innovaciones significativas y únicas.

(2) Minimización de costos, que refleja el afán de la organización de mantener sus costos bajo un estricto control.

(3) Imitación, que refleja el propósito de la organización de minimizar el riesgo y maximizar sus oportunidades de ganancias al emular a los líderes del mercado.

Tamaño y estructura.Tamaño y estructura.

Hay considerables evidencias históricas de que el tamaño de una organización influye apreciablemente en su estructura.

Por ejemplo, las organizaciones grandes -las que tienen 2000 empleados o más- tienden a mostrar un mayor grado de especialización, departamentalización, centralización y reglas y reglamentos que las organizaciones pequeñas.

Tecnología y estructura.Tecnología y estructura.

Toda organización utiliza alguna forma de tecnología para convertir sus insumos en productos.

A fin de alcanzar sus objetivos, la organización combina equipo, materiales, conocimientos e individuos experimentados en ciertos tipos y patrones de actividades.

En general, los estudios demuestran que las estructuras organizacionales se adaptan a sus respectivas tecnologías.

Los procesos o métodos con los cuales los insumos de una organización se transforman en productos varían en cuanto al grado en que se han vuelto rutina.

En general, cuanto más rutinaria es la tecnología, tanto más estandarizada puede ser la estructura.

Podríamos esperar que las organizaciones con tecnologías rutinarias sean mecanicistas y que las organizaciones con tecnologías no rutinarias sean orgánicas.

Incertidumbre ambiental y estructura.Incertidumbre ambiental y estructura.

Existen evidencias sustanciales acerca del grado de incertidumbre ambiental que corresponde a diferentes arreglos estructurales.

En lo esencial, cuanto más escasos sean los recursos y más dinámico y complejo sea el ambiente de una firma -es decir, cuanto mayor sea la incertidumbre-, tanto más necesaria será la flexibilidad que le ofrece un diseño orgánico.

Por otra parte, en ambientes estables y sencillos donde los recursos son abundantes, los diseños mecanicistas tienden a resultar más eficaces.

La evidencia acerca de la relación entre ambiente y estructura ayuda a explicar por qué muchos gerentes están reestructurando sus organizaciones para hacerlas esbeltas, rápidas y flexibles.

La competencia mundial, la acelerada innovación de productos por todos los competidores y las mayores demandas de los clientes que exigen una calidad más alta y entregas más rápidas, son ejemplos de las fuerzas ambientales dinámicas.

Las organizaciones mecanicistas suelen estar mal dotadas para responder a los cambios rápidos del ambiente y a la incertidumbre ambiental.

En consecuencia, vemos a un mayor número de gerentes que transforman el diseño de sus organizaciones con el fin de hacerlo más orgánico.

APLICACIONES DEL DISEÑO APLICACIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL.ORGANIZACIONAL.

Estructura simpleLa mayoría de las organizaciones comienzan como aventuras empresariales con una estructura simple, formada por los propietarios y los empleados.

Tiene un grado de departamentalización bajo, gran amplitud de control, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización.

Es una organización "plana" que tiene únicamente dos o tres niveles verticales, una distribución informal de empleados y un solo individuo en quien está centralizada la autoridad para la toma de decisiones.

La estructura simple es más común entre los negocios pequeños en los cuales el propietario y el gerente son la misma persona.

Las fortalezas de la estructura simple son obvias: es rápida, flexible, se puede mantener a muy bajo costo y la rendición de cuentas es clara.

Una importante debilidad es que resulta difícil lograr que esta estructura sea eficaz cuando no se trata de organizaciones pequeñas.

Resulta cada vez más inadecuada a medida que crece la organización, porque su formalización baja y su centralización alta tienden a provocar una sobrecarga de información en el nivel más alto.

Conforme la organización aumenta de tamaño, la toma de decisiones se torna más lenta y, a la postre, puede llegar a paralizarse cuando un solo ejecutivo trata de seguir tomando todas las decisiones.

BurocraciaBurocracia

A medida que aumenta el número de empleados, la estructura organizacional tiende a volverse más especializada y formalizada.

Se introducen reglas y reglamentos, el trabajo se vuelve especializado, se crean departamentos, se agregan niveles de administración y la organización se torna cada día más burocrática.

Recuerde que la burocracia es un arreglo organizacional basado en el orden, la lógica y el uso legítimo de la autoridad.

Cuando los factores de contingencia, como el crecimiento en tamaño, favorecen un diseño burocrático o mecanicista, lo más probable es que se use una de dos opciones disponibles:

a) Estructura funcional.b) Estructura divisional.

Una de ellas es la estructura funcional, en la que el interés principal consiste en lograr la eficiencia de la división del trabajo, agrupando a los especialistas semejantes en grupos funcionales.

La otra es la estructura divisional, en la cual se crean divisiones o unidades estratégicas de negocios.

Estructuras basadas en equiposEstructuras basadas en equipos

En una estructura basada en equipos, toda la organización está conformada por grupos o equipos de trabajo que realizan el trabajo de la organización.

No hace falta decir que, en una estructura basada en equipos, la acción de facultar al empleado es fundamental porque no existe una línea rígida de autoridad administrativa que fluya desde la cumbre hasta la base.

En lugar de dicha línea, los equipos de empleados están en libertad de diseñar su propio trabajo en la forma que consideren más adecuada.

Sin embargo, los equipos también son responsables de todas las actividades de trabajo y de los resultados de rendimiento obtenidos en sus respectivas áreas.