Estructura por proyectos. A pesar de que la estructura matricial funcionó bien -y

sigue siendo una opción de diseño estructural efectiva para muchas organizaciones- algunas organizaciones usan ahora un tipo más "avanzado" de estructura por proyectos en el que los empleados (y el trabajo que realizan) son asignados a los proyectos en plan permanente.

A diferencia de la estructura matricial, una estructura por proyectos no tiene departamentos formales a los cuales puedan regresar los empleados una vez que terminen un proyecto. En lugar de eso, los empleados llevan sus habilidades, capacidades y experiencias específicas a otros proyectos de trabajo.

Además, todas las actividades de trabajo en las estructuras por proyectos son realizadas por equipos de empleados que han sido incorporados a un determinado equipo de proyecto porque cuentan con las aptitudes y habilidades ocupacionales apropiadas.

En este tipo de estructura, los gerentes actúan como gestores, mentores y entrenadores.

Proveen sus "servicios" a los equipos de proyecto, eliminando o minimizando los obstáculos organizacionales y asegurándose de que dichos equipos cuenten con todos los recursos necesarios para completar su trabajo de manera eficiente y eficaz.

Unidades internas autónomas.

Son unidades de negocios descentralizadas y separadas, cada una de ellas con sus propios productos, clientes, competidores y metas de ganancias.

Por medio de una infraestructura de medidas del rendimiento orientada al mercado, incentivos financieros y sistemas de comunicación, los gerentes de alto nivel evalúan esas unidades como si se tratara de compañías independientes.

Aunque esto pudiera parecer muy similar a la estructura divisional que expusimos con anterioridad, cuando nos referimos al diseño organizacional burocrático, la diferencia clave estriba en que estas unidades de negocios son autónomas.

En ellas no existe ni el control centralizado ni la asignación de recursos que encontramos en el arreglo de la estructura divisional.

La organización sin límites.

Esta idea puede parecer extraña, pero muchas de las organizaciones más exitosas de la actualidad están descubriendo que pueden funcionar con mayor eficacia en el ambiente de nuestros tiempos si se mantienen flexibles y no estructuradas; es decir, que la estructura ideal para ellas consiste en no tener una estructura rígida previamente definida.

En lugar de eso, la organización sin límites trata de eliminar la cadena de mando, tener amplitudes de control sin límites y sustituir los departamentos por equipos de empleados apoderados.

Una organización sin límites puede funcionar con eficiencia y eficacia por el hecho de que derriba las barreras artificiales creadas por un diseño estructural fijo.

¿Qué queremos decir con el término "límites"? Piense en los límites horizontales impuestos por la especialización del trabajo y la departamentalización, en los límites verticales que dividen a los empleados en varios niveles y jerarquías organizacionales, y en los límites externos que separan a la organización de sus vitalmente importantes proveedores, clientes y otras partes involucradas.

¿Qué factores han contribuido al surgimiento de la organización sin límites?

Sin duda alguna, la creciente globalización de los mercados y de los competidores ha sido un factor importante.

El requisito de responder con rapidez a ambientes mundiales complejos, altamente competitivos y en rápido cambio, ha impuesto en las organizaciones la necesidad de ser capaces de adaptarse con rapidez para así aprovechar las oportunidades que se presentan en cualquier lugar del mundo.

Las organizaciones se están percatando de que la supresión de las barreras estructuraIes artificiales fortalece su capacidad para adaptarse y responder.

Por consiguiente, realmente estamos viendo que las organizaciones avanzan hacia una estructura fluida y flexible, diseñada a la medida según lo requiera la situación.

Otro factor que ha contribuido al aumento del número de organizaciones sin límites es la tecnología en rápida transformación que ha hecho posible el funcionamiento de la organización de ese tipo.

Sin sistemas de red de computadoras, software y capacidades de telecomunicaciones, la organización sin límites no podría existir.

Finalmente, la necesidad de realizar innovaciones en forma acelerada ha contribuido a la evolución y desarrollo de la organización sin límites.

Las necesidades de un mercado en acelerado cambio y las breves "ventanas" de oportunidad que se abren, imponen a las organizaciones el imperativo de ser capaces de responder con rapidez y eficacia frente a esas situaciones.

La organización femenina: ¿mito o realidad?

Los estudios de investigación han concluido, generalmente, que los hombres y las mujeres administran en forma diferente y aplican distintos estilos de liderazgo.

Sin embargo, ¿acaso los hombres y mujeres tienen también aproximaciones diferentes al diseño organizacional?

Un sociólogo organizacional que ha estudiado esta área supone que las diferencias de género, en términos de valores y principios morales, conducen a menudo a las mujeres a preferir una forma organizacional muy diferente de la tradicional estructura burocrática jerárquicamente rígida.

¿Cómo es este modelo de organización "femenino"?

Podemos reconocer seis características del mismo:

1. Valora a los miembros de la organización como seres

humanos individuales. 2. No es oportunista.

3. Las carreras se definen en términos del servicio a los demás.

4. Existe un compromiso con el crecimiento del empleado.

5. Se fomenta la creación de una comunidad solidaria.

6. El poder se comparte.

Es obvio que este modelo femenino puede ser eficaz y constituir el diseño organizacional a elegir por las organizaciones que son administradas básicamente por y para mujeres, como los refugios para mujeres maltratadas, centros de atención en caso de violación, clínicas de salud para la atención de la mujer y firmas empresariales que venden productos directamente al mercado femenino.

Sin embargo, con las tendencias de diseño organizacional que favorecen la colaboración, el trabajo en equipo y los sistemas para compartir información, va en aumento el número de organizaciones de todo tipo que pueden llegar a semejarse a la organización femenina.

La organización que aprende.

Es una organización que ha desarrollado la capacidad de adaptarse y cambiar en forma continua porque todos sus miembros asumen un rol activo en la tarea de identificar y resolver las cuestiones relacionadas con el trabajo.

En las organizaciones que aprenden, los empleados adquieren y comparten sin cesar nuevos conocimientos y están dispuestos a aplicar éstos en la toma de decisiones o en la realización de su trabajo.

¿Cuál es la apariencia de una organización que aprende?

Las características importantes de una organización que aprende giran en torno a:

1) Diseño organizacional.2) Información compartida.3) Liderazgo.4) Cultura Organizacional.

¿Qué tipos de elementos de diseño organizacional se requieren para que se produzca el aprendizaje en una organización?

En una organización que aprende, es vitalmente importante que sus miembros compartan información y colaboren en actividades de trabajo en toda la organización; es decir, entre especialidades diferentes e incluso entre distintos niveles de la organización.

¿Cuál es la mejor forma de lograr esto? Eliminando o, por lo menos, minimizando los límites estructurales y físicos que prevalecen en la organización.

En este tipo de ambiente sin límites, los empleados están en libertad de trabajar juntos y colaborar para realizar las tareas de la organización en la mejor forma que puedan y aprender unos de otros.

Por esta necesidad de compartir y colaborar en distintos niveles, los equipos tienden también a ser un rasgo importante del diseño estructural de una organización que aprende.

Los empleados trabajan en equipos para realizar las actividades requeridas y esos equipos están apoderados para tomar decisiones sobre la forma de hacer sus tareas o resolver problemas.

Una vez que se tienen empleados apoderados y equipos, la necesidad de contar con "jefes" que los controlen y dirijan es escasa.

En lugar de eso, los gerentes hacen las veces de gestores, abogados y fuentes de apoyo para los equipos de empleados.

El aprendizaje no es posible sin información. Para que una organización "aprenda", es preciso que la información sea compartida por sus miembros.

Esto implica compartirla abiertamente, en forma oportuna y con la mayor precisión posible.

Como quiera que en una organización que aprende hay pocas barreras estructurales y físicas, el ambiente es propicio para la comunicación abierta y para que la información se comparta de manera extensiva.

El liderazgo desempeña un rol importante cuando una organización decide convertirse en una organización que aprende.

¿Qué deben hacer los líderes de una organización que aprende?

Una de sus funciones más importantes consiste en facilitar la creación de una visión compartida del futuro de la organización, y después lograr que sus miembros se mantengan fieles a esa visión.

Además, los líderes deben brindar apoyo y aliento al ambiente de colaboración, que es tan decisivo para el aprendizaje.

Sin la presencia de un liderazgo fuerte y comprometido en toda la organización, sería extremadamente difícil que ésta llegara a ser una organización que aprende.

Por último, la cultura organizacional es un aspecto importante en el proceso de convertirse en una organización que aprende.

En la cultura de una organización que aprende, todos coinciden en una visión compartida y cada uno reconoce las relaciones recíprocas inherentes entre todos los procesos, actividades, funciones e interacciones ambientales externas de la organización.

Existe un fuerte sentimiento de comunidad, de solidaridad y confianza mutua.

En una organización que aprende, todos los miembros se sienten libres para comunicarse abiertamente, compartir, experimentar y aprender sin temor a las críticas o los castigos.