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8/14/2019 enfoquesistem py capacitacion

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Ttulo: UN ENFOQUE SISTMICO EN LA ELABORACIN DE

PROYECTOS DE CAPACITACINAportado por: Esteban Cisternas [email protected]

UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILEFACULTAD TECNOLGICADEPARTAMENTO DE TECNOLOGAS GENERALESTECNLOGO EN ADMINISTRACIN DE PERSONAL

UN ENFOQUE SISTMICO EN LAELABORACIN DE PROYECTOS DE

CAPACITACIN

SEMINARIO DE GRADO

NATAN ESTEBAN CISTERNAS OLIVARES

Introduccin.

Las polticas de gobierno que estimulan a los empresarios a invertir en capacitacin a travsde beneficios tributarios ha permitido avanzar sustancialmente en la cantidad de trabajadoresque ao a ao se ven beneficiados con ella. La importancia creciente que se est dando ainvertir en capacitacin requiere que el profesional de recursos humanos deba estaraltamente preparado para disear proyectos de capacitacin basados en demandasgeneradas por los acontecimientos cotidianos en el contexto global en el que se compite.

En la era de la globalizacin, es un desafo para las empresas de pases en vas de desarrollo disear proyectos

de capacitacin contingentes y tcnicamente abordables, que permitan competir mano a mano con pases

desarrollados y as lograr el crecimiento y desarrollo que les permita una apertura al mundo en condiciones de

equivalencia.

Chile se encuentra actualmente en esta situacin. Aunque se invierte en capacitacin ao a ao, existen muchas

empresas que no miden los impactos de la capacitacin con resultados concretos, no hay seguimiento de ella y la

poltica parece ser: slo hay que aprovechar la franquicia. Ms an, los contactos con OTEC les permite

estudiar ofertas interesantes, pero no existe ningn diagnstico previo que les permita identificar las

necesidades de capacitacin de acuerdo con objetivos departamentales u organizacionales, por lo tanto, tales


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cursos responden ms a la necesidad de gastar el 1% que a la necesidad de capacitar adecuadamente a los

trabajadores para poder competir con personal altamente desarrollado en el mercado abierto en el cual estn

inmersas.

Por esto mismo, muchas veces se contratan cursos pero no se miden los resultados de la capacitacin, no se

poseen indicadores de evaluacin para comparar respecto a un antes y un despus, y menos se hace un

seguimiento respecto a cmo se integran los conocimientos de la capacitacin a la vida laboral del trabajador y su

desempeo en el cargo.

Si existe algn colega que crea que esto sucede en su empresa, le invito a examinar elpresente documento. En l planteo la necesidad de que cada profesional de recursoshumanos deba elaborar, implementar y evaluar proyectos de capacitacin en un enfoquesistmico, orientado a resultados. El enfoque planteado lo sita en un contexto de DesarrolloOrganizacional, donde la accin de capacitacin se relaciona ntegramente con los procesosde cambios y mejoras que busca toda intervencin de este nivel. Se ha diseado como unagua prctica que permita conocer las etapas bsicas a considerar y a abordarlas de la mejorforma, sea como un consultor externo o como un profesional interno en la empresa.


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1 ETAPAS DE UN PROYECTO DE CAPACITACINTodos sabemos cmo el mundo va cambiando minuto a minuto. Es por esto que muchosplanes de capacitacin fracasan, incluso en sus partes ms medulares como es lametodologa utilizada o los plazos de ejecucin. Es por esto que el Analista Consultor debeir ms all de la simple accin de capacitacin a la hora de elaborar el proyecto. Debeconsiderar las situaciones previsibles (propia de la ingeniera) y las situaciones imprevisibles(propia de las ciencias humanas).

Abraham Pain, en su libro Un enfoque de la ingeniera de la capacitacin seala que lascuatro etapas de un proyecto de capacitacin (Anlisis de la demanda, Elaboracin delproyecto, Implementacin y Evaluacin) deben planificarse paralelamente, porque permitecriticar fundamentalmente el proceso de elaboracin del proyecto (en especial la formulacinde los objetivos), garantizar un adecuado contacto con el entorno y mejorar la estructura delproyecto. As se evitan los riesgos de un tratamiento segmentado.

La figura N 1.1presenta un cuadro resumen de las etapas del proyecto de capacitacin, conel que pretendo inducir al lector a comprender las ventajas de abordarlos de un modosistmico.

Figura N 1.1

Aspectos

Etapas

Para el logro de qu

metas?

Con qu herramientas? Sobre qu asuntos se

trabajar?Anlisis de lademanda

Diagnstico

Condiciones deContratacin

Reuniones

Observaciones

Anlisis de documentos

Anlisis de la situacin

Anlisis estratgico

Anlisis de la culturaOrganizacional

Problemas

Expectativas

Protagonistas

Riesgos

Destinatarios

Resultados esperados

Elaboracin delproyecto

Anteproyecto Proyecto Analtico

Condiciones dexito

Criterio de coherencia

Criterio eleccin de los

medios Clculo de plazos

Criterio de eleccin de losparticipantes

Finalidades, metas yobjetivos

Medios Definicin de la accin

Implementacin Programacin de lasactividades

Responsables

Sistema deseguimiento yajustes

Grupo de coordinacin

Atencin de reclamos

Observaciones

Reuniones

Encuestas

Organizacin de laaccin

Responsabilidades

Condiciones de xito Seguimiento


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Evaluacin Ajustes e Ideas para

nuevos proyectos

Reuniones

Cuestionarios Observaciones

Test

Resultados y efectos

Condiciones de xito


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1.1 MODELO SISTMICO DE UN PROYECTO DE CAPACITACINEl abordar el proyecto de un modo sistmico implica, como lo seala el modelo de sistemas,una entrada, un proceso y una salida que retroalimente la entrada. La figura N 1.1 grafica loanteriormente dicho.

Figura N 1.1

A continuacin presentar cada una de las etapas por separado con sugerencias tiles aconsiderar para el Analista Consultor a cargo de la elaboracin del proyecto.

1.2 ANLISIS DE LA DEMANDA

Existen empresas que cuentan con buenos sistemas de evaluacin de desempeo y lespermite trabajar con indicadores vlidos para elaborar diagnsticos serios de necesidades decapacitacin. Otros elaboran encuestas y las aplican a los trabajadores y a sus jefes directos.Sin embargo, esto no es lo ms comn. Existe una gran cantidad de empresas que nocuentan con ningn sistema de evaluacin de desempeo y, menos an, elaboran planes decapacitacin. Un diagnstico ni siquiera es parte del lenguaje de la empresa.

El origen de las demandas de capacitacin suelen ser diversas: nueva tecnologa, presiones sindicales, gerentes

operativos o los mismos trabajadores. Muchos exigen capacitarse en algunas materias que creen necesarias pero

desconocen los verdaderos problemas de fondo o las soluciones que buscan.

Una de las claves a considerar es el entorno, comprender la situacin en que actan lostrabajadores que van a ser capacitadas y la utilizacin que podrn hacer del aprendizajeobtenido. Esto requiere que el analista o consultor considere el enfoque estratgico de laempresa y el carcter tcnico. Cuando se aborda el proyecto de esta forma, se puede definirde mejor modo los roles que cada uno de los protagonistas tendr, sea relator, capacitado oanalista. De esta manera, el anlisis de las relaciones entre cada uno de ellos permitirdefinir el campo de accin, las zonas de consenso y de conflicto, en las que se requiere de lanegociacin para que la accin de capacitacin pueda desarrollarse y alcanzar sus objetivos.

Para el Analista Consultor supone varias ventajas a la hora de elaborar el proyecto, las quese resumen en la figura N 1.2.1

Anlisis dela demandaDiagnstico

Objetivosde lacapacitacin

Contenidos delprograma

Principios

pedaggicosde aprendizaje

Criterios deevaluacin

Proyectodefinitivo

Implementacin

ConocimientoHabilidadesEvaluacin

Plazos deejecucin delprograma


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Figura N 1.2.1

Al Proyecto en s Al Analista a cargo A la empresa

VENTAJAS

Reunir alrededor deuna misma lgica apersonas provenientesde universos distintos(Trabajadores deproduccin,Sindicatos, Gerentes,Analistas de DO,Analistas de RRHH)

Facilitar elcompromiso de losinvolucrados sobre labase de riesgos claros

Definir los roles yresponsabilidades decada uno de losprotagonistas

Prever los procedimientosde evaluacin desde elinicio del proyecto

Diferenciar las metas ymedios de la capacitacin.

Detectar los problemasque estn detrs de una

demanda espontnea, afin de posibilitar unarespuesta ms apropiada.

Fortalecer el rol de asesorresponsable decapacitacin frente alpersonal operativo

Ubicar a la capacitacinen la perspectiva demediano y lago plazo en la

empresa.

Responsabilizar a loscapacitadores conrespecto a la problemticaglobal de la empresa

Comprometer a lacapacitacin y a loscapacitadores con unmtodo de trabajo de

interaccin directa con losusuarios.

Definir con precisin losobjetivos por alcanzar y lametodologa para lapuesta en marcha delproyecto.

Comprometer a laempresa capacitadora enlo que respecta a los

resultados.

Dado que muchas empresas saben que hay que capacitar, pero no conocen el cmo, cundoy con qu y, otras veces, se detectan deficiencias de desempeo pero no se relacionanadecuadamente con materias y metodologas, es necesario que el profesional de recursoshumanos intervenga y ofrezca las soluciones adecuadas.

A continuacin presento algunos aspectos que se deben considerar de modo general paraabordar la fase de diagnstico:

1. Al momento de establecer el origen de la demanda: con respecto a qu materias onecesidades, su relacin con la contraparte (trabajadores gerentes), razones omotivos de la solicitud, etc.

2. Al momento de conversar con el interlocutor (presidente del sindicato, gerenteoperativo, etc.): conocer su formacin, su cargo y rol en la empresa y respecto a lacapacitacin, sus motivaciones profesionales, su actitud frente a la capacitacin y loscapacitadores, etc.

3. Al momento de formular la primera hiptesis: bajo qu forma se plante elproblema, cules son las expectativas manifiestas, con qu antecedentes se cuentan,cul es el origen del problema, que causas se detectaron, etc.


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4. Anlisis del entorno: cmo se sita el problema en el contexto de la empresa, cul

es la situacin actual de la empresa (clima, competencias, proyectos), cmo serelacionan con otras unidades (procesos).

5. Las expectativas: qu expectativas manifiestan los protagonistas respecto alproyecto, qu rol le asignan al Analista - Consultor .

6. Los protagonistas: Quienes son los beneficiarios, quienes deciden, han recibidocapacitacin similar con anterioridad, cul es su nivel de competencias (saberes ysaber-hacer), quienes ms intervienen, etc.

7. Los obstculos: qu obstculos percibi al momento de efectuar las entrevistas, qurestricciones habra que considerar, etc.

8. Los recursos: con qu recursos se cuentan (salas, auditorios, plazos, montoscomprometidos, etc.)

Lo ms probable es que como especialistas de recursos humanos, nuestro principal intersest ms en las personas en sus puestos de trabajo que en los procesos (materias propiasde ingeniera). Por lo mismo, estaremos orientados a analizar a los protagonistas respecto ala capacitacin esperada. Para esto sugiero considerar los siguientes aspectos al momentode analizar la demanda:

1. El Saber: cules son las competencias exigidas para desempearse en ese puesto?;

Qu es lo deseable y qu es lo indispensable?; Cules son las reglas de acceso aese puesto? (verificar si existen); Cules son los procedimientos?; Cuntaspersonas al interior de la empresa o unidad de trabajo poseen los mismos saberes?Cunto tiempo se necesita para entrenar a una persona en esas competencias?

2. El control de las reglas: Qu grado de autonoma tiene el trabajador?; Puedeinterpretar adecuadamente los procedimientos de trabajo?; Puede crear nuevosprocedimientos o nicamente aplicarlos?

3. La posicin jerrquica: Filtra informacin a mandos superiores e inferiores?;Toma decisiones que tengan influencia en otras personas o en la asignacin de

medios?Muchos se han preguntado, una vez realizado el proyecto de un modo perfecto en susfases de elaboracin e implementacin, por qu la medicin no se pudo llevar a cabo. Granrazn se debe a que el diagnstico no consider las expectativas de las personas y susactitudes. Para ello es muy importante considerar la cultura y clima organizacional. Algunaspreguntas que el analista deber considerar son las siguientes: Cules son los sentimientosy valores comunes?; Cules son los problemas que crean conflicto, desconfianza, hostilidady cmo se manifiestan?; Cules son sus opiniones respecto a la utilidad del trabajo enequipo?; Qu opinin tienen de las comisiones y las reuniones de trabajo?; Cmo sesitan las personas con respecto a la posibilidad de negociar o a la existencia de reglas yprocedimientos?


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Figura N 1.3.2Diagnstico Condiciones de Contratacin Clarificacin de roles

Implica definir:

Situacin inicial

Problemadetectado

Expectativas ysensibilidad delentorno.

Mediosdisponibles de la

empresa (puntosdbiles y fuertes).

Implica:

Definicin de los objetivos y lasmetas a alcanzar.

Cul es la poblacininvolucrada (trabajadoresbeneficiados)

Definicin de los criterios deseleccin de los participantes.

Seleccin de los contenidos

del curso (estudio y evaluacinde la oferta si procede, deacuerdo al diagnstico).

Apoyo metodolgico a utilizar.

Programacin y plazos.

Recursos movilizados.

Criterios y los medios deevaluacin de los resultados.

Implica:

Responsabilidad de ladireccin de la empresa(alta gerencia).

Responsabilidad de laOTEC u organismo decapacitacin.

Responsabilidad de lostrabajadores

beneficiados respecto alprograma.

Responsabilidad delAnalista Consultor.

Responsabilidad de losrelatores.

Responsabilidad de lacoordinacin general delproyecto

1.4. IMPLEMENTACIN DEL PROYECTO

En la etapa de implementacin es donde se ponen a prueba el anlisis y las previsiones quese hicieron en las etapas anteriores y se confrontan con la realidad.

En muchas ocasiones relatores experimentados y con xito en cursos de capacitacin hannotado pocos o ningn resultado en cursos que responden a proyectos tcnicamente bienhechos. Esto se debe a que el marco creado por los protagonistas (jefes, trabajadores) nofue el adecuado, y eso es un problema de implementacin.

Esto implica motivar a los participantes y movilizarlos a que asuman plenamente sus

responsabilidades en los aspectos operativos y estratgicos. En esto los gerentes operativosy la alta direccin deben estar atentos, ya que gran parte del xito o fracaso depender decmo asuman su responsabilidad. Es por esto que el Analista Consultor debe, por un lado,preocuparse de que se creen las condiciones previas a la accin de capacitacin, y por otro,que los gerentes operativos y la direccin integren esos logros de la capacitacin en la vidacotidiana de la empresa.

Las principales tareas que debe ejecutar son.

1. Poner en marcha el proyecto, coordinar las actividades y crear las condiciones para suptimo desarrollo. Esto implica la clarificacin de roles con cada uno de los protagonistas.


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2. Garantizar el ajuste del proyecto, registrando el feed-back de los trabajadores

beneficiados y proveyendo los elementos para reajustar el proyecto donde sea necesarioy permitir su evolucin.

3. Coordinar el sistema de seguimiento y ajuste.

El punto N 2 no es menor. En instituciones rgidas y poco flexibles muchos programas decapacitacin fracasan por que los han implementado al pie de la letra hasta en los detallesmenores, dejando escapar que las circunstancias, cada incidente que provenga de entorno ode la mima empresa modifican la situacin. La clave est en asegurarse de la vigencia de lascondiciones iniciales, verificar la estabilidad de la situacin analizada al momento deldiagnstico, a fin de reaccionar rpidamente frente a las modificaciones percibidas y

encontrar los ajustes necesarios para que la accin pueda superar las eventualesdificultades. De all la importancia de mantener un contacto regular con los protagonistasinvolucrados, cmo ellos perciben las dificultades en cada una de las fases de laimplementacin, desde la coordinacin de los grupos hasta la forma en que se imparte lainstruccin. Para facilitar el avance del programa es muy importante que los trabajadoressientan que se han tomado en cuenta sus opiniones en las etapas precedentes.

Coordinar el sistema de seguimiento y ajuste tambin corresponde a la etapa deimplementacin. El principal objetivo es asegurar el retorno de informacin. La capacitacindebe ser en todo momento prctica y contingente, es por esto que el Analista Consultor acargo debe elaborar y proponer las herramientas que permitan asegurar en terreno losresultados de las sesiones de capacitacin. los trabajadores y los gerentes operativos debencolaborar, pues es la llave maestra que permitir insertar el proyecto de capacitacin en lavida de la empresa.

1.5. EVALUACIN DEL PROYECTO

Esta etapa es muy importante, ya que completa el proceso, lo retroalimenta y prepara nuevosescenarios para futuras acciones de capacitacin. Esta etapa no se debe confundir con laejecucin del sistema de seguimiento, la que es propia de la implementacin del proyecto. Laevaluacin consiste en el anlisis de los datos entregados en la etapa anterior a partir de lascondiciones de xito definidas previamente y de los ajustes realizados. Aqu es donde seexplotan las observaciones realizadas sobre los resultados y los efectos de la actividad,

produciendo informacin til para la alta gerencia, sobre el proyecto en s, el plan general decapacitacin (si es que existe) y el funcionamiento general de la empresa.

Es comn que las empresas que toman con seriedad los proyectos de capacitacin realicenuna evaluacin posterior. En estos casos, los sistemas de evaluacin de desempeo resultanuna gran alternativa, sin embargo, no nos dan una visin global de cada proyecto enparticular. Esto por que hay variables que comnmente no se consideran y porque cadaproyecto se realiza en funcin de una necesidad especfica como se analiz anteriormente.

Aqu es importante que se crucen nuevamente los intereses y expectativas de lostrabajadores para determinar el punto de encuentro que permiti elaborar el proyecto, la


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metodologa de intervencin realizada y la elaboracin de criterios e indicadores de

evaluacin finales.

Las funciones principales son:

1. Verificar el cumplimiento del contrato acordado al comienzo de la operacin. Debe seruna oportunidad de retroalimentacin honesta entre los protagonistas, loscoordinadores, el analista consultor a cargo del diseo de l proyecto, el jefe deproyecto y los relatores.

2. Recabar las percepciones de los protagonistas respecto al proyecto, en sus resultados(lo que cree que aprendi) y sus efectos (cmo lo utiliz en la unidad de trabajo) Estafuncin se puede subdividir en dos:

Comprobar en qu medida se alcanzaron los objetivos planteadosanteriormente

Observar los efectos de la capacitacin en la unidad de trabajo

3. Elaborar los informes que permitan hacer gestin a la alta gerencia. Estos informesdeberan, al menos, incluir informacin relativa a: el funcionamiento de la organizacin(unidad de trabajo que solicit la capacitacin), los flujos de informacin (relacionadoscon el clima organizacional y que afectaron la accin de capacitacin) e indicar unpunto de partida para nuevas acciones de capacitacin.

Medir las consecuencias de los proyectos de capacitacin ejecutados es un actividadcompleja. Cuando se trabaja con herramientas que permiten efectuar un control de gestin alos proyectos ejecutados se pueden verificar las desviaciones entre los resultados esperadosy los efectos no previstos. Esto es vital para el anlisis que permitan elaborar los informesfinales que se entregarn a la alta gerencia.

Dado que siempre los proyectos se ven expuestos a los cambios del entorno y que realizarajustes durante su implementacin es parte de ello, es vital lograr consensos en todas lasfases del proyecto, incluida la evaluacin. Esto porque es necesario comprender que losefectos de la capacitacin no slo estn en el mejoramiento de un proceso productivo, sino

en la percepcin del trabajador respecto a ella, lo que afecta el clima organizacional y allanaresistencias para futuras acciones de intervencin.


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CONCLUSINComo seguramente percibi, los proyectos de capacitacin buscan resultados desde unpunto de vista social y operacional. Los programas de capacitacin deberan apuntar siempreal cambio, sea desarrollar habilidades y competencias, reforzar conocimientos, mejorardesempeo, optimizar procesos, flujos comunicacionales, atencin a clientes, entre otros.

En este contexto, situar los proyectos de capacitacin en programas de DesarrolloOrganizacional tiene ventajas muy superiores. La importancia que tiene abordar losproyectos de un modo sistmico, rertroalimentando cada fase con las percepciones quetienen los trabajadores permite cumplir con los objetivos finales que se detectaron en eldiagnstico.

No podemos dejar de considerar que el trabajo que se lleva a cabo no es slo impartirconocimientos, sino desarrollar personas, que en el fondo es la organizacin.

Por eso que el enfoque que se le da parece ms a un programa de DO que a un programatpico de capacitacin. Mi inters es mostrar que podemos abordar los proyectos decapacitacin en un contexto mucho ms amplio que involucre a las personas y a laorganizacin entera. Los resultados pueden considerarse como una gran oportunidad deaprendizaje organizacional, no slo para el Analista Consultor, sino para los jefescoordinadores, los gerentes operativos, los trabajadores, y en general, la organizacinentera.

Como especialistas en recursos humanos, tenemos una responsabilidad con respecto a laempresa en que nos desempeamos o nos desempearemos en el futuro. Esta no ser soloinscribir y liquidar cursos en SENCE, o coordinar talleres con OTEC, sino ver la capacitacincomo la oportunidad de desarrollo que cada trabajador espera y que redundar en empresasms preparadas para competir frente al mundo que se nos abre da a da.

BIBLIOGRAFA

Administracin de Personal y Recursos Humanos; Williams Werther, Kaith Davis; 5 Edicin

Un enfoque de la Ingeniera de la Capacitacin; Abraham Pain

Ttulo: UN ENFOQUE SISTMICO EN LA ELABORACIN DEPROYECTOS DE CAPACITACIN

Aportado por: Esteban Cisternas [email protected]

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