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Valor Compartido: Lecciones aprendidas del caso BHP Billiton Tintaya

En mayo del año 2006 se anunció la venta del proyecto minero Tintaya por parte de BHP

Billiton a Xstrata plc. El motivo principal para la venta de este proyecto no fue por ausencia de

reservas, baja rentabilidad operativa esperada ni por carencia de recursos humanos o legislación

opresiva, sino por el gran pasivo social y ambiental que cargaba encima este proyecto. Entre los

años 2003 y 2005, BHP Billiton soportó incidentes violentos por parte de la población de la

provincia de Espinar, quienes reclamaban principalmente por supuestos impactos al medio

ambiente, y por una solución inmediata a sus problemas de carencia de servicios básicos en

infraestructura, salud y educación. Detrás de estos incidentes, surge la pregunta materia del

presente ensayo: ¿cuáles son las principales lecciones que deja el caso de BHP Billiton en el

proyecto Tintaya? La hipótesis principal a desarrollar, es que en todo proyecto minero debe

evaluarse de una manera estratégica e integral, interiorizando en todos los niveles de la

organización el concepto de valor compartido, pues este es el principal factor que definirá el éxito

o fracaso del proyecto.

Según Porter y Kramer (2011) el valor compartido “involucra crear valor económico de

una manera que también cree valor para la sociedad al abordar sus necesidades y desafíos” (p. 3).

La corriente del valor compartido es entonces una nueva forma de visión o conceptualización de

la empresa, que se contrapone a las teorías económicas clásicas, donde el objetivo primordial de

la empresa es generar utilidades a toda costa, para imponer la necesidad o responsabilidad a la

empresa, de velar por el desarrollo de la sociedad. Para el capitalismo clásico, las inversiones

que no estuvieran directamente relacionadas a producir más o a vender más se catalogaban como

“gastos necesarios”, es decir, desembolsos de dinero que no aportarán ningún tipo de retorno

económico. Al respecto, Porter y Kramer (2011) indicaron que “el concepto de valor compartido

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redefine los límites del capitalismo. Al conectar mejor el éxito de las empresas con los avances de

la sociedad, se abren muchas formas de atender nuevas necesidades, ganar eficiencia, crear

diferenciación y expandir mercados” (p. 7); es decir, se trata de que la empresa sea un motor de

desarrollo para todos su grupos de interés, a fin de generar un mercado mayor al cual atender, lo

cual se traduce finalmente en mayores utilidades para la empresa. En este sentido, Porter y

Kramer (2011) también indicaron que “el valor compartido no es responsabilidad social ni

filantropía y ni siquiera sustentabilidad, sino una nueva forma de éxito económico. No está en el

margen de lo que hacen las empresas, sino en el centro.” (p. 3). Resumiendo la idea: las

empresas deben tomar conciencia de que el desarrollo debe ser gradual e integral, tanto para

empresas como para grupos de interés, todos deben crecer de la mano, y todos deben ser

partícipes de los éxitos o fracasos de la empresa. Esta idea debe estar dentro del ADN de la

empresa, de lo contrario su actividad estará destinada al fracaso.

Regresando al caso de la mina Tintaya, aplicando el enfoque analítico desarrollado por

Elsa González Esteban, el cual fue mencionado por Guedez (2009, p.4), cuando un grupo de

interés concentra los tres atributos: poder, urgencia y legitimidad, es indispensable que se

encuentre dentro del mapa estratégico de la compañía, pues la empresa no podrá alcanzar sus

metas económicas ni de ninguna otra índole, ignorando a este grupo de interés. El caso Tintaya

lo ilustra claramente: los pobladores de la comunidad de Espinar reaccionaron por la fuerza pues

tuvieron una gran capacidad de convocatoria tanto de personas (pobladores enardecidos) como de

instituciones y medios para abrumar los intentos de defensa de la propiedad por parte de los

oficiales de seguridad de BHP Billiton y los policías asignados a la zona; sus demandas eras

urgentes por el grado de abandono en que vivían, y se enfrentaban a un acuerdo marco de Espinar

burocrático y lento; y finalmente, sus demandas eran justificables hasta cierto punto, puesto que

la mina se instaló en las inmediaciones de sus localidades y contaminó sus tierras y fuentes de

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agua. Guedez (2009) también comentó que “a la empresa le toca la responsabilidad esencial de

saber manejar múltiples intereses que interactúan desde el interior y en todo el entorno de su

realidad.” (p. 6), lo cual quiere decir que la empresa no puede ser evasiva ante el evidente

conflicto de intereses que se da entre la actividad minera no administrada correctamente, y el

deseo de las comunidades de mejorar su calidad de vida en todos los aspectos. El caso tangible

de la mina Tintaya fue que, al tomar una posición reactiva más que proactiva o de acercamiento

con sus grupos de interés, enfocándose más en sus metas de producción y proyecciones

económicas del precio del cobre y otros metales que a las condiciones de insatisfacción de

necesidades básicas de sus comunidades aledañas, confiando en que la firma del acuerdo marco

de Espinar era suficiente para dar por cerrado el tema social y poder concentrarse en la

producción, finalmente generó que el conflicto estallase y tuvo como consecuencia el abandono

de operaciones por parte de BHP Billiton y la consecuente venta de la mina.

Yendo más a detalle, las lecciones claras que deja el caso Tintaya, giran en torno a cómo

debe enfrentarse una empresa minera a un proyecto nuevo. Es indispensable realizar el mapeo de

grupos de interés, conocer cuáles son, qué necesidades tienen, qué intereses y aspiraciones tienen,

inclusive conocer su idiosincrasia, a fin de poder planificar una estrategia adecuada de

acercamiento y negociación. Debe también identificarse a los líderes de opinión formales e

informales, así como autoridades electas y expectantes, ya que es altamente recomendable tener a

estas personas como aliados antes que como enemigos. Kasturi Rangan y Reficco (2012)

indicaron que el detonante de la primera invasión violenta a las instalaciones de la mina fue que

los líderes de las comunidades de Ccañipia no fueron invitados a la audiencia pública donde se

realizó la presentación del proyecto de la construcción de la presa de relaves (p.10), lo cual

demuestra la importancia de realizar un trabajo de investigación, conocimiento y acercamiento

previo a la ejecución de todo proyecto minero nuevo o modificación de uno existente. En el caso

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de la relación con las autoridades, un factor crítico de éxito es estar alineado con el plan de

desarrollo de la región, provincia y localidad, y en los casos en que dicho plan no haya sido

elaborado, involucrarse en su elaboración. El trabajar con un plan de desarrollo permite tener

clara la línea de acción a seguir, poder establecer presupuestos de inversión realistas y oportunos,

y destinar los fondos invertidos a proyectos de desarrollo sostenible, es decir, no realizar

desembolsos de dinero de una manera improvisada, sino siempre alineada al plan trazado.

Otra lección aprendida es que, como luego de la identificación de la idiosincrasia de los

grupos de interés, debe analizarse tomando como base esta información , la implementación de

soluciones que hayan funcionado en otras compañías del sector o similares; ya que no

necesariamente tendrán éxito en un ambiente o comunidades con idiosincrasia distintas. En un

caso extremo, las comunidades podrían tomar como una agresión o invasión por parte de la mina

la presentación de una alternativa de solución al conflicto o un proyecto nuevo; es decir, no se

trata de replicar buenas prácticas a ciegas, sino que se debe realizar un análisis previo del impacto

esperado en los grupos de interés de la actividad específica que se planea realizar, a fin de prever

la aceptación o rechazo de la misma y diseñar estrategias de acercamiento específicas.

Una de las principales lecciones que deja el caso, es que la empresa debe mantener una

estrategia coherente de negociación con sus grupos de interés, la cual debe estar basada en el

respeto mutuo y comunicación. La empresa actuó reactivamente ante el grupo de pobladores de

Ccañipia firmando de manera relativamente rápida el acuerdo marco de Espinar, por temor a una

nueva incursión violenta. Kasturi Rangan y Reficco (2012) recolectaron el testimonio de Paul

Warner, ejecutivo de BHP Billiton, quien manifestó que efectivamente el descontento de las 5

comunidades que se encontraban en la mesa de negociación, se hizo notar (p. 11). El

levantamiento de esta población era previsible, ya que no se realizó un monitoreo de satisfacción

y conformidad con la construcción de la nueva presa de relaves cercana a su comunidad, la

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empresa se conformó con cumplir lo mínimo establecido por la autoridad ambiental, que era

realizar una audiencia y conseguir las firmas de la comunidad, no se preocupó por asegurarse que

la comunidad realmente entendiera el proyecto y sus implicancias, a fin de que puedan expresarse

antes de la ejecución del mismo. No se realizaron actividades de seguimiento ni inteligencia

respecto del pensamiento de los integrantes de la comunidad que no estuvieron presentes en la

asamblea. El otro punto aquí, es que BHP Billiton dejó un mensaje tácito: para aquellas

comunidades que se encontraban en una mesa de negociación pacífica y civilizada, el llegar a

acuerdos con la mina les tomaría mucho más tiempo y no serían tan provechoso para los

negociantes, que si buscasen negociar un nuevo acuerdo luego de una manifestación de violencia.

Por otro lado, la empresa se conformó con cumplir con los estándares establecidos por el

Ministerio del Medio Ambiente, cuando probablemente pudo haber implementado controles de

acuerdo a las leyes internacionales o de mayor exigencia. En materia ambiental y social es mejor

excederse en controles que incurrir en falta de ellos, debido a que las consecuencias de no tener

controlados los procesos críticos, son mucho más costosas que los costos de implementación y

mantenimiento de controles ambientales.

Resumiendo, el caso nos muestra una empresa preocupada por su producción,

desentendida de los problemas y carencias de las comunidades vecinas y de los impactos

ambientales que su operación produce. Una empresa que ve a sus comunidades aledañas como

obstáculos para la producción, a los cuales hay que complacer de alguna manera, pero siempre

cuidando no ejecutar un gasto excesivo, es decir, buscando llegar a un acuerdo que represente el

menor costo en el corto plazo para la compañía. Una empresa que carece de visión a largo plazo

para la región donde opera, pues finalmente todo se reduce a entregar dinero a cambio de

tranquilidad. Si bien en algunos momentos la empresa mostró signos de querer reaccionar, estos

momentos fueron motivadas por la presión externa de ONG, pobladores y los medios de

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comunicación, pero no nació de iniciativa propia de la compañía, ya que el valor compartido no

formó parte de su visión y valores corporativos.

Como conclusiones del caso Tintaya, se puede apreciar que es fundamental accionar de

una manera planificada en todo momento cuando se trata de hacer una inversión minera, puesto

que esta actividad con toda seguridad va a transformar la vida de las personas que habitan en las

inmediaciones del proyecto, esto es, los grupos de interés. Basta tomar conciencia de este detalle

para deducir que si estos grupos no son tratados como si fueran accionistas del proyecto, es decir,

que van a percibir beneficios que sobrepasan con creces la inversión o sacrificios, o en general,

cambios en su estilo de vida actual; si no se les incorpora como parte de la actividad que se

pretende desarrollar, haciendo que agreguen valor al proyecto, se tendrán consecuencias

negativas, las cuales se pueden apreciar con claridad en el caso. Finalmente, es indispensable que

la compañía interiorice en todos los niveles de su organización el concepto de valor compartido, a

fin de que se pueda realizar un análisis estratégico e integral, es decir, incluyendo a los grupos de

interés como parte fundamental del proyecto, pues finalmente este será el factor que definirá el

éxito o el fracaso del proyecto, como lo fue en el caso de BHP Billiton en Tintaya.

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Referencias

Guedez, V. (2009). Los grupos de interés: de lo transaccional a lo relacional y a lo consustancial.

Documento de Trabajo CIES (Centro de Investigación de Economía y Sociedad),

Barcelona: Universidad de Barcelona.

Kasturi Rangan, V., Barton, B., & Reficco, E. (2012). Corporate Responsibility & Community

Engagement at the Tintaya Copper Mine (A). Harvard Business School 9-056-023.

Boston, MA: Harvard Business School Publishing.

Porter, M. & Kramer, R. (2011). La creación del valor compartido por Porter y Kramer, Harvard

Business Review América Latina, Ene-Feb, 1-18.