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Elaborado por Ricardo Rivas, Simón Colmenares
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FUNDAMENTACIÓN GENERAL E IMPLEMENTACIÓN
DEL MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL
(CMI) EQUIPO I
AUTORES
N.J. SANCHEZ, S.J.COLMENAREZ, R.RIVAS Universidad Nacional Experimental de las Fuerzas Armadas Nacionales (UNEFA), Caracas, Distrito
Capital, Venezuela
E-mail:[email protected]
Resumen:
Con base en la idea del Cuadro de Mando
Integral (CMI), se definen lineamientos
para su aplicación, dada la brecha existente
entre aspectos teóricos y prácticos del
mismo, se incluyen los elementos que
proporcionan un complemento y apoyo para
poderlo implementar de manera exitosa.
1. Introducción
Conocer a la empresa a través del uso de
indicadores es muy útil para la toma de
decisiones y el monitoreo de su
comportamiento, así como para la
verificación del cumplimiento de los
objetivos y metas. En este sentido, el
Cuadro de Mando Integral (CMI) se define
como un método estructurado que ofrece un
amplio conjunto de indicadores guía útiles
para la dirección de una empresa. Es un
modelo que ordena y estructura aspectos
clave de un negocio financieros y no
financieros, tanto para el corto como para el
largo plazo. Por otro lado, los sistemas de
información juegan un papel clave para la
toma de decisiones, además de dar soporte
al sistema de indicadores dentro del cuadro
de mando. Sin embargo, no basta con
aplicar un listado de indicadores,
implementar un sistema de medición
implica conocer a la empresa, comprender
los resultados de las mediciones y lo más
importante: saber por qué razón se
obtuvieron y por qué no se ha logrado el
resultado esperado.
Se trata de un poderoso instrumento
para medir el desempeño corporativo y
se ha demostrado que es la herramienta
más efectiva para enlazar la visión,
misión y la estrategia a cinco medidas
de desempeño que son:
Resultados Financieros
Satisfacción de Clientes (Internos y
Externos)
Operación Interna Procesos
Creatividad, innovación y satisfacción
de los empleados
Desarrollo de los empleados
(competencias)
El modelo de CMI más difundido es el
de Robert Kaplán y David Norton. Su
modelo pretende unir el control
operativo a corto plazo con la visión y
la estrategia a largo plazo de la empresa,
considerando a la empresa desde cuatro
perspectivas vitales (Finanzas, Clientes,
Procesos Internos, Formación y
Crecimiento). Ver Figura No.2.
El CMI es un instrumento que permite
ofrecer una visión completa de la
organización, siendo el elemento
esencial del sistema de información que
sirve de apoyo al sistema de control de
gestión en su misión de mejorar su nivel
de competitividad en el largo plazo.
Por lo que el Sistema de Control de
Gestión debe tener la capacidad de
generar información de carácter
predictivo, para enfrentar el actual reto
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estratégico al que se enfrentan las
empresas, que consiste en adaptarse a
un mundo nuevo, global y competitivo.
Según Kaplan y Norton las mediciones
son importantes, si no puedes medirlo,
no puedes gestionarlo.
Efectivamente, el sistema de medición
de una organización impacta en las
decisiones propias de la empresa y de
todo su marco exterior, por lo cual es
necesario poseer informaciones
estratégicas provenientes de la propia
estructura empresarial y del exterior de
la misma.
Para diseñar un sistema de indicadores
de control de gestión se debe partir de
los factores claves de negocio, enlazar
los indicadores con la estrategia de la
empresa es uno de los principales
objetivos en el diseño de un sistema de
indicadores. Este enlace puede
conseguirse mediante la
descomposición de los factores claves
de negocios, en los objetivos
estratégicos, y estos, a su vez,
desglosándolos en las diferentes
actividades y procesos de negocio que
son necesarios acometer para su
consecución.
Lo anteriormente planteado puede
resumirse de forma esquemática de la
siguiente manera: un factor clave es
aquel que se considera crítico para la
empresa en el largo plazo,
permitiéndole aumentar y/o mantener su
ventaja competitiva.
2. Cuadro de Mando Integral (CMI)
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro
de Mando Integral (CMI), fue
desarrollado en 1992 por Kaplan y
Norton. Surgió, Inicialmente, como un
sistema de medición mejorado, pero con
el tiempo evolucionó hasta convertirse
en un sistema de gestión estratégica. El
BSC es un sistema que permite
gestionar los aspectos clave del negocio
mediante la monitorización de objetivos
empresariales.
Los objetivos se distribuyen en áreas o
perspectivas, conformando la
arquitectura del Mapa Estratégico.
El mapa de objetivos refleja la
estrategia (camino) que la organización
quiere seguir para alcanzar su visión
empresarial (liderazgo, rentabilidad,
entre otras.
Por tanto BSC o CMI ofrece un marco
modelado, probado y testado en un gran
números de organizaciones. Es un
sistema cuya metodología no sólo esta
basada en el sentido común sino que
además es aplicable a cualquier ámbito
de gestión, lo que le consolida como un
estándar de mercado.
Para conseguir los mejores resultados
no basta con entender su
funcionamiento, hay que adaptarlo
mediante el uso de buenas prácticas a
cada organización. En decir, es una
herramienta de control empresarial que
permite establecer y monitorizar los
objetivos de una empresa y de sus
diferentes áreas o unidades.
También se puede considerar como una
aplicación que ayuda a una compañía a
expresar los objetivos e iniciativas
necesarias para cumplir con su
estrategia, mostrando de forma
continuada cuándo la empresa y los
empleados alcanzan los resultados
definidos en su plan estratégico.
El CMI es un sistema de medición que
contribuye a administrar mejor y crear
valores a largo plazo, involucrando al
personal, administradores, ejecutivos y
suministradores, complementa los
indicadores financieros y no
financieros, logrando un balance en el
que la organización, al mismo tiempo
que alcanza resultados a corto plazo
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puede construir su futuro de forma
exitosa cumpliendo su misión y
garantizando que todos los
trabajadores mantengan un sentido de
pertenencia.
Además de comunicar la visión a
todos en la organización, logra llevarla
a cabo mediante las acciones concretas
que pueden realizarse, haciendo
posible el aprendizaje estratégico que
convierte la visión en un proceso
dinámico de retroalimentación
permanente, propiciando que se pueda
adaptar de forma rápida a las nuevas
circunstancias del entorno y del
mercado.
El CMI garantiza el cumplimiento de
la visión de la organización, y esta es
la actividad más importante que
deberían ejecutar para lograr sus
objetivos. Se convierte en una
poderosa herramienta de simulación
para realizar el modelamiento de la
estrategia. Es posible definir las
hipótesis sobre las que se basa la
estrategia e ir comprobándolas
mediante un mapa de enlaces causa-
efecto entre los objetivos estratégicos
y en la relación entre los indicadores
de resultados y los guía o impulsores
del resultado.
El CMI hace posible el aprendizaje
estratégico; una vez probadas las
hipótesis de las estrategias es fácil
conocer cómo llevar a la organización
a conseguir su visión, se convierte en
un proceso dinámico de
retroalimentación permanente y si, por
ejemplo, algún factor externo cambia,
le permitirá ser proactivo y en forma
rápida actuar para adaptarse a las
nuevas circunstancias.
Ricardo Martínez Rivadeneira
(2001:12) plantea que el CMI es una
forma integrada, balanceada y
estratégica de medir el progreso actual
y suministrar la dirección futura de la
compañía que le permitirá convertir la
visión en acción, por medio de un
conjunto coherente de indicadores
agrupados en cuatro diferentes
perspectivas, a través de las cuales es
posible ver el negocio en conjunto. En
la Tabla 1, se señalan las
Características del Cuadro de Mando
(CMI)
Características Explicación
Integral Parte de un enfoque
holístico. Utiliza varias
perspectivas para ver la
organización o los
procesos como un todo.
Balanceada Garantiza el equilibrio
de la estrategia, así
como sus indicadores
de gestión tanto
financieros como no
financieros.
Estratégica Relaciona los objetivos
estratégicos entre si y
los expresa en un mapa
de enlaces causa –
efecto.
Simple La complejidad de la
organización y de su
estrategia se simplifica
al presentarlo en un
modelo único. Cuenta
con herramientas de
apoyo que le permiten
desarrollar indicadores
de gestión que faciliten
traducir la visión y
estrategia de la
organización.
Concreto Refleja en indicadores
específicos y
relacionados los
objetivos estratégicos y
los inductores de
actuación, lo que
clarifica la estrategia.
Causal El mapa estratégico
establece la relación
causa – efecto, los
inductores de actuación
y los indicadores de
resultados.
Tabla 1. Características del Cuadro
de Mando Integral (CMI)
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El Cuadro de Mando Integral
proporciona a los directivos el
instrumental que necesitan para
navegar hacia el éxito competitivo.
Hoy, las organizaciones están
compitiendo en entornos complejos y,
por lo tanto, es vital que tengan una
exacta comprensión de sus objetivos y
de los métodos que han de utilizar
para alcanzarlos. Esta herramienta se
basa en la configuración de un mapa
estratégico gobernado por la
relaciones Causa-Efecto. Lo
importante es que ninguna perspectiva
funciona de forma independiente, sino
que se puede tomar la iniciativa
actuando en cualquiera de ellas. Se
debe indicar que estos objetivos
constituirían el efecto de la forma de
actuar con los Clientes y, a su vez, el
logro de los objetivos dependerá
necesariamente de cómo se hayan
programado y planificado los procesos
internos.
En si, el CMI plantea que el logro
unificado de todos estos objetivos pasa
-lógicamente- por una Formación-
Aprendizaje y Crecimiento continuos,
siendo uno de los pilares básicos de
esta herramienta.
Se habla de un Sistema de Gestión
Estratégica, más aún "de
Implementación estratégica" útil para
la gestión de la propia estrategia.
Como señalan Kaplan y Norton
(2001:73), las empresas innovadoras
están empleando el enfoque de
medición del Cuadro de Mando
Integral para desarrollar procesos de
gestión decisivos:
Traducción y/o transformación
de la visión y la estrategia.
Comunicación y vinculación
con los objetivos e indicadores
estratégicos.
Planificación, establecimiento
de objetivos y alineación de las
iniciativas estratégicas.
Aumento de la
retroalimentación y de la
formación estratégica.
En el CMI se evidencia la existencia
de un conjunto de elementos comunes
en cualquier proceso de aplicación de
esta herramienta para el control de
gestión. Estos elementos estarán en
correspondencia con la naturaleza de
la organización, en la cual se aplica la
herramienta y la estrategia de la
misma. Los elementos comunes son:
La revisión del plan
estratégico.
El estudio de los procesos.
El diseño del mapa estratégico.
La determinación y diseño de
los indicadores
La formulación de proyectos
estratégicos, entre otros.
Es significativo reconocer que el mapa
estratégico es el aporte conceptual más
importante del Cuadro de Mando
Integral porque ayuda a valorar la
importancia de cada objetivo
estratégico, debido a que está
vinculado con las perspectivas del
CMI Éstas están ordenadas siguiendo
el criterio de causa – efecto y
representan los factores clave de éxito
para la entidad.
El poder del CMI aparece cuando se
transforma de un sistema de
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indicadores en un sistema de gestión
estratégica:
1. Es posible unir en un solo informe
de gestión muchos elementos
aparentemente diferentes que
componen una organización: cómo
orientarse al cliente, cómo reducir el
tiempo de respuesta, cómo mejorar la
calidad, enfatizar el trabajo en equipo,
reducir el tiempo de lanzamiento de
nuevos productos y manejar el largo
plazo.
2. El sistema es una protección contra
la sub-optimización, al forzar a los
directivos a considerar todas las
medidas operativas importantes como
un conjunto, permite saber si puede
alcanzarse una mejora en un área,
arriesgando otra. Las medidas de
satisfacción al cliente, de desempeño
comercial, de innovación y de mejora
derivan de la visión particular del
mundo de la organización y su
perspectiva de los factores de éxito
clave.
Un buen Sistema de Gestión
Estratégica, explica Kaplan, (2001:73)
debe incorporar los siguientes
elementos:
-Misión, visión y valores: su
aplicación comienza con la definición
de la misión visión y valores de la
organización. Si está definida la
estrategia será el punto de partida para
el desarrollo de los elementos de la
herramienta.
-Perspectivas, mapas estratégicos y
objetivos: las perspectivas recuerdan
la importancia que es tener objetivos
estratégicos en todas las dimensiones
de la organización. Los mapas
estratégicos son el aporte conceptual
más importante del CMI ya que
ayudan a entender la coherencia entre
los objetivos y permiten visualizar, de
manera sencilla y muy gráfica la
estrategia de la organización.
-Indicadores y sus metas: son las
medidas para conocer si se están
cumpliendo los objetivos.
-Iniciativas estratégicas: los
proyectos que permiten alcanzar los
objetivos estratégicos. También deben
utilizarse indicadores para medir su
cumplimiento.
-Recursos: los medios para llevar a
cabo las iniciativas estratégicas. Los
elementos previos son los que nos
permiten realizar una correcta
asignación de los recursos,
habitualmente escasos.
-Responsables: cada objetivo e
iniciativa debe ser asignado a un
responsable que debe velar por su
cumplimiento.
-Evaluación subjetiva: es necesario
establecer los procedimientos para una
evaluación subjetiva de los diferentes
elementos, complementario al
cumplimiento de los indicadores
específicos que se utilizan para la
medición
2.1 Diferencia con otras herramientas
de Business Intelligence
El Cuadro de Mando Integral se
diferencia de otras herramientas de
Business Intelligence, como los
Sistemas de Soporte a la Decisión
(DSS) o los Sistemas de Información
Ejecutiva (EIS), en que está más
orientado al seguimiento de indicadores
que al análisis minucioso de
información. Por otro lado, es muy
común que un CMI sea controlado por
la dirección general de una compañía,
frente a otras herramientas de Business
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Intelligence más enfocadas a la
dirección departamental. El CMI
requiere, por tanto, que los directivos
analicen el mercado y la estrategia para
construir un modelo de negocio que
refleje las interrelaciones entre los
diferentes componentes de la empresa
plan estratégico. Una vez que lo han
construido, los responsables de la
organización utilizan este modelo como
mapa para seleccionar los indicadores
del CMI.
Figura 1. CMI y Otras herramientas
de Business Intelligence
2.2 Tipos de Cuadros de Mando
El Cuadro de Mando Operativo
(CMO), es una herramienta de control
enfocada al seguimiento de variables
operativas, es decir, variables
pertenecientes a áreas o departamentos
específicos de la empresa. La
periodicidad de los CMO puede ser
diaria, semanal o mensual, y está
centrada en indicadores que
generalmente representan procesos, por
lo que su implantación y puesta en
marcha es más sencilla y rápida. Un
CMO debería estar siempre ligado a un
DSS (Sistema de Soporte a Decisiones)
para indagar en profundidad sobre los
datos.
El Cuadro de Mando Integral (CMI),
por el contrario, representa la ejecución
de la estrategia de una compañía desde
el punto de vista de la Dirección
General (lo que hace que ésta deba estar
plenamente involucrada en todas sus
fases, desde la definición a la
implantación). Existen diferentes tipos
de cuadros de mando integral, si bien
los más utilizados son los que se basan
en la metodología de Kaplan & Norton.
Las principales características de esta
metodología son que utilizan tanto
indicadores financieros como no
financieros, y que los objetivos
estratégicos se organizan en cuatro
áreas o perspectivas: financiera, cliente,
interna y aprendizaje/crecimiento.
La perspectiva financiera
incorpora la visión de los
accionistas y mide la creación
de valor de la empresa.
Responde a la pregunta: ¿Qué
indicadores tienen que ir bien
para que los esfuerzos de la
empresa realmente se
transformen en valor? Esta
perspectiva valora uno de los
objetivos más relevantes de
organizaciones con ánimo de
lucro, que es, precisamente,
crear valor para la sociedad.
La perspectiva del cliente
refleja el posicionamiento de la
empresa en el mercado o, más
concretamente, en los
segmentos de mercado donde
quiere competir. Por ejemplo,
si una empresa sigue una
estrategia de costes es muy
posible que la clave de su éxito
dependa de una cuota de
mercado alta y unos precios
más bajos que la competencia.
Dos indicadores que reflejan
este posicionamiento son la
cuota de mercado y un índice
que compare los precios de la
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empresa con los de la
competencia.
La perspectiva interna recoge
indicadores de procesos
internos que son críticos para el
posicionamiento en el mercado
y para llevar la estrategia a
buen puerto. En el caso de la
empresa que compite en coste,
posiblemente los indicadores
de productividad, calidad e
innovación de procesos sean
importantes. El éxito en estas
dimensiones no sólo afecta a la
perspectiva interna, sino
también a la financiera, por el
impacto que tienen sobre las
rúbricas de gasto.
La perspectiva de aprendizaje y
crecimiento es la última que se
plantea en este modelo de CMI.
Para cualquier estrategia, los
recursos materiales y las
personas son la clave del éxito.
Pero sin un modelo de negocio
apropiado, muchas veces es
difícil apreciar la importancia
de invertir, y en épocas de
crisis lo primero que se recorta
es precisamente la fuente
primaria de creación de valor:
se recortan inversiones en la
mejora y el desarrollo de los
recursos.
Figura 2. Sistema de Gestión y
Medición desde Cuatro Perspectivas
El CMI debe contar la estrategia de la empresa, empezando por los objetivos financieros a largo plazo, vinculándolos a una secuencia de relaciones causa-efecto que deben realizarse con los procesos financieros, su repercusión con los clientes, los procesos internos que dan soporte a los requerimientos y necesidades del cliente, y finalmente con las habilidades empleados y los sistemas de información que conforman la base para llegar a entregar la actuación económica deseada a largo plazo.
Pese a que estas cuatro son las
perspectivas más genéricas, no son
"obligatorias". Por ejemplo, una
empresa de fabricación de ropa
deportiva tiene, además de la
perspectiva de clientes, una perspectiva
de consumidores. Para esta empresa son
tan importantes sus distribuidores como
sus clientes finales.
Una vez que se tienen claros los
objetivos de cada perspectiva, es
necesario definir los indicadores que se
utilizan para realizar su seguimiento.
Para ello, debemos tener en cuenta
varios criterios: el primero es que el
número de indicadores no supere los
siete por perspectiva, y si son menos,
mejor. La razón es que demasiados
indicadores difuminan el mensaje que
comunica el CMI y, como resultado, los
esfuerzos se dispersan intentando
perseguir demasiados objetivos al
mismo tiempo. Puede ser recomendable
durante el diseño empezar con una lista
más extensa de indicadores. Pero es
necesario un proceso de síntesis para
disponer de toda la fuerza de esta
herramienta.
No obstante, la aportación que ha
convertido al CMI en una de las
herramientas más significativas de los
últimos años es que se cimenta en un
modelo de negocio. El éxito de su
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implantación radica en que el equipo de
dirección se involucre y dedique tiempo
al desarrollo de su propio modelo de
negocio. En la figura 3. Se muestran los
elementos de apoyo en cada perspectiva del CMI.
Figura 3. Elementos de apoyo en
cada perspectiva del CMI
2.3 Vinculación de los indicadores del
Cuadro de Mando Integral (CMI)
El objetivo de cualquier sistema de
medición debe ser motivar a todos los
directivos y trabajadores para que
pongan en práctica con éxito la
estrategia de la unidad de negocio.
Aquellas empresas que pueden traspasar
su estrategia a sus sistemas de
mediciones son mucho más capaces de
ejecutar su estrategia porque pueden
comunicar sus objetivos y metas.
Esta comunicación hace que los
directivos y trabajadores se centren en
los inductores críticos, permitiéndoles
alinear las inversiones, las iniciativas y
las acciones con la consecución de los
objetivos estratégicos. Un CMI exitoso
es aquel, que comunica una estrategia a
través de un conjunto integrado de
indicadores financieros y no
financieros.
El Cuadro de Mando Integral (CMI)
está vinculado estratégicamente a la
organización a través de tres
indicadores:
Las relaciones causa-efecto
Los resultados y los inductores
de actuación
La vinculación con las finanzas
2.4 Proceso de implantación del
Cuadro de Mando Integral
El objetivo de un proyecto de Cuadro de
Mando Integral, no es desarrollar un
nuevo conjunto de indicadores. Los
indicadores son la forma como
describimos los resultados y las metas,
son verdaderamente una poderosa
herramienta de motivación y
evaluación. La estructura de indicadores
del CMI debería ser empleada para
desarrollar un nuevo sistema de gestión.
Esta distinción entre un sistema de
medición y un sistema de gestión es
importante.
El sistema de indicadores debería ser
solo un medio para conseguir un
objetivo aún más importante: un sistema
de gestión estratégica que ayude a los
ejecutivos a implantar y obtener
feedback sobre su estrategia.
El CMI proporciona una nueva
herramienta para que la alta dirección
encause a la organización en estrategias
para el éxito a largo plazo, una tarea
importante que hasta ahora ha sido
difícil de conseguir. Al identificar los
objetivos más importantes en los que la
organización debe centrar su atención y
recursos. El CMI proporciona una
estructura para un sistema de gestión
estratégica que organiza temas,
información y toda una variedad de
procesos vitales, cada componente de
este sistema de gestión estratégico
puede ser vinculado a los objetivos
estratégicos.
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En general las empresas adoptan el CMI
debido a toda una variedad de motivos,
incluyendo la clarificación y obtención
de consenso sobre estrategia, enfocar las
iniciativas de cambio en las
organizaciones, el desarrollo de
capacidades de liderazgo en las
unidades estratégicas de negocio o
conseguir la coordinación y ahorros en
múltiples unidades de negocios.
El CMI alinea y apoya los procesos
claves de la organización, e incluye lo
siguiente:
Clasificación y actualización de
la estrategia
Comunicar la estrategia a toda la
organización
Alinear los objetivos personales
y de los departamentos con la
estrategia
Identificar y alinear las
iniciativas estratégicas
Vincular los objetivos
estratégicos con las metas a
largo plazo y los presupuestos
anuales
Alinear las revisiones operativas
y estratégicas
Obtener Feedback para aprender
sobre la estrategia y mejorarla
Lo anterior puede verse en la
figura No.2.
2.5 Construcción de un Cuadro de
Mando Integral.
Cada organización es única y puede
desear seguir su propio camino para
construir un Cuadro de Mando Integral,
pero se puede describir un plan de
desarrollo típico y sistemático que
engloba cuatro pasos o fases básicas.
A -Orientación al diseño
Etapa I- Empresa, Fórmula de éxito.
Primero determinan las características
de la empresa, tamaños, mercados en el
que opera, sus principales clientes,
luego se definen sus elementos
estratégicos, misión, visión, objetivos,
políticas y estrategias para alcanzar los
objetivos. Se analiza el plan estratégico
y se determinan sus factores claves de
éxito, y así se podrá establecer los
indicadores de gestión.
Etapa II - Los empresarios y los
conceptos de administración.
Cada nivel de la empresa tiene
diferentes retos, en cada uno de ellos
hay personas que toman decisiones
acerca de diferentes problemas. Se debe
determinar cuáles son las decisiones que
se toman en cada nivel y quienes son las
personas que toman estas decisiones y
sus tipos de gerencia.
Aquí los indicadores varían de acuerdo
con el nivel e influyen los estilos
gerenciales.
B - Arquitectura de Indicadores.
Etapa III- El Cuadro de Mando para la
alta dirección. La selección de
indicadores para la alta gerencia
depende de las etapas 1 y 2, estos
indicadores mezclan los financieros y
los no financieros y son de carácter
general para toda la organización.
Etapa IV – Objetivos, metas,
indicadores y responsables por nivel.
Los indicadores se deben encadenar de
forma vertical de acuerdo con los
procesos de la organización. Deben
estar claras las responsabilidades de
cada quién para evitar problemas.
Etapa V - Remuneración variable,
transformación empresarial. Uno de los
elementos claves en la construcción del
Cuadro de Mando, lo constituye el
involucrar a todos los elementos de la
organización en la nueva estrategia. La
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forma más usual de hacerlo es atar las
compensaciones a los resultados.
Etapa VI – Fórmula de cálculo. Una
vez definido los indicadores se hace
necesario precisar su fórmula de
cálculo, como se van a medir las ventas,
el valor agregado, el valor de la
empresa, etc.
Etapa VII - Benchmarking,
comparaciones, representación gráfica.
Los indicadores se deben comparar con
las metas establecidas en un comienzo
en el plan estratégico, también es
aconsejable la comparación con otras
empresas, con los líderes del mercado o
con nuestra competencia, si es posible.
La información se debe plasmar en
tablas y gráficos que permitan un rápido
y completo análisis.
C - Informático.
Etapa VIII – Sistema de Información
Gerencial. Los proveedores y el
software disponibles son muchos.
Normalmente los datos se toman de
INTERNET y otras fuentes, los mismos
se ordenan en una base de datos.
D - Utilización.
Etapa IX - Comunicación y
Capacitación. La elaboración del CMI
implica un esfuerzo de comunicación
adicional a la normal, todas las etapas,
su diseño, su construcción, su uso, es un
proceso educativo muy valioso, para
todos los niveles, por lo que se hace
necesario que la persona encargada del
proceso de comunicación transfiera
dichos datos a todos los niveles de la
organización para que exista el
Feedback.
Etapa X - Integración con toda la
empresa y sus procesos. El CMI deberá
integrarse al proceso de planificación y
presupuesto de la empresa, es decir cada
meta deberá de contar con un plan,
programa y un presupuesto que permita
cumplirla y deberá usarse en la
conducción del personal y su
evaluación.
El Cuadro de Mando Integral, no es un
documento único válido para todos los
estamentos de la empresa, sino que se
han de elaborar diferentes cuadros,
adaptados a cada uno de los
departamentos o niveles de decisión de
la entidad.
La dirección ha de coordinar las
actividades de los departamentos
recogiendo su cuadro de mando una
síntesis de los objetos e indicadores
específicos de cada área de actuación
empresarial. La figura 3.1, se muestra
las Perspectivas del (CMI)
Figura 3.1 Perspectivas del Cuadro
de Mando Integral (CMI)
11
Figura 4. Cuadro de Mando Integral
(CMI) Utilizando Procesos
Estratégicos de Sistemas del Negocio
Fuente: Kaplan y Norton: Using the Balanced
Scorecard as a Strategic Management. System
"Harvard Business Review (Enero – Febrero
1996).
2.6 Beneficios de la implantación de
un Cuadro de Mando Integral
La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no sólo de la dirección, sino también de cómo alcanzarlo.
Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo, sino también al largo plazo.
Una vez el CMI está en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión. En este caso, el CMI actúa como un sistema de control por excepción.
Permita detectar de forma automática desviaciones en el plan estratégico u operativo, e incluso indagar en los datos operativos de la compañía hasta descubrir la causa original que dio lugar a esas
desviaciones.
2.7 Riesgos de la implantación de un
Cuadro de Mando Integral
Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la dirección es papel mojado, y el esfuerzo será en vano.
Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.
Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control clásico y por excepción, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje.
Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea perfecto, pero desfasado e inútil.
2.8 Diseño del Cuadro de Mando
Integral
Ofrece la metodología más contrastada
para la puesta en acción de la estrategia
empresarial. Básicamente existen dos
etapas para desarrollar el plan
estratégico:
Figura 5. Diseño del Cuadro de
Mando Integral (CMI)
12
- Su implementación mediante el
Cuadro de Mando Integral:
despliegue y alineamiento en la
organización (pasos 2 a 4)
Proporcionamos ayuda y orientación en
los procesos de diseño, elaboración,
desarrollo y ejecución del cuadro de
mando (CMI):
Derivación de objetivos
estratégicos en los diferentes
mapas estratégicos.
Relaciones de dependencia
(causa - efecto): diseño del mapa
estratégico
Selección e identificación de
indicadores del cuadro de
mando.
Identificación de acciones e
iniciativas estratégicas
Integración del CMI en los
procesos de planificación,
presupuestación y Reportes.
Seguimiento y control.
Adaptándose la solución de cuadro de
mando a la singularidad y la
especificidad de cada Organización:
Personalización del número de
unidades de negocio (Nº de
mapas estratégicos).
Inclusión de nuevas perspectivas
(Ej.: medioambientales, de
calidad, entidades no lucrativa,
.entre otras.)
Adaptación a un ejemplo o
desarrollo especifico.
Incorporación de componentes:
iniciativas e indicadores por
objetivo, relaciones de
causalidad por objetivo y
objetivos por perspectiva.
Una vez que se han determinado los
elementos que formaran parte del CMI, se
establecen sus relaciones causa-efecto entre
cada uno de ellos obteniéndose el siguiente
resultado, figura 6. Se muestra un ejemplo
de causa - efecto.
Figura 6. Ideas básicas para la
elaboración del Cuadro de Mando
Integral de la empresa en cuestión
- Definición de la Estrategia
Empresarial:
Concepción Misión, Visión y
Valores.
Análisis externo: entorno global
y específico.
Diagnóstico interno de la
organización.
Matriz SWOT - DOFA - FODA
Evaluación alternativas
estratégicas y selección.
Finalmente, una vez, obtenida la base
para construir el CMI, se establecen los
objetivos en cada una de las
perspectivas y sus indicadores
correspondientes, según se muestra en
la figura 7.
Figura 7. Ejemplo: Cuadro de Mando
Integral de la empresa analizada
13
En la figuras 8 a 11. Se presenta ejemplos
extraídos de Software de Performance
Scorecard. Implementado a Hospital.
Etiquetas: Digital Dashboard para
Hospital Performace Scorecarding
3. Conclusiones
A través del uso de elementos provenientes
principalmente de la planeación estratégica
se lograran establecer criterios para la
selección de indicadores en cada una de las
perspectivas, permitiendo pasar de una
manera más guiada, de la propuesta teórica
de los creadores del cuadro mando a la
aplicación práctica del mismo, logrando
construir un cuadro de mando congruente
con la situación real y con las necesidades
de la empresa.
La elaboración del cuadro de mando en
conjunto con el cliente es un aspecto básico
para la identificación de factores clave
dentro de los procesos de la empresa. Cabe
mencionar que el directivo siempre mostró
interés en el proyecto y conjuntamente
discutió y analizó el contenido del cuadro
de mando, reconociendo la importancia de
medir.
El concepto de cuadro de mando integral no
es garantía de éxito. El beneficio del
concepto radica en el propio proceso de
crear un cuadro de mando, un proceso que
es una forma de expresar la estrategia de la
empresa en términos tangibles, lo cual
implica establecer orden y coordinación en
cada una de las áreas que conforman la
empresa y encaminarlas a la consecución de
los objetivos de la misma.
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El CMI es un instrumento muy útil para
la dirección de las empresas en el corto
y largo plazo, ya que combina
indicadores financieros y no financieros
y ofrece un método estructurado para
seleccionar los indicadores guías que
implica a la dirección de la empresa.
Para construir el Cuadro de Mando
Integral se puede describir un plan de
desarrollo típico y sistemático que
engloba cuatro pasos o fases básicas que
a continuación se relacionan:
a) Orientación al diseño: Etapa I, II,
b) Arquitectura de Indicadores: Etapa
III, IV, V, VI, VII,
c) Informática: Etapa VIII,
d) Utilización: -Etapa IX y X
4. Referencias
[1] AECA 2002 – "Indicadores para la
gestión empresarial. Principios de
Contabilidad de Gestión". Madrid
2da Edición. España.
[2] Amat Oriol – "Control de Gestión:
Una perspectiva de dirección".
Editorial Gestión 2000 Barcelona.
España.
[3] Gimeno J. A. – "El Cuadro de
Mando como Sistema Informativo
para la Gestión Empresarial. Partida
doble No 68".
[4] Sitio web:
http://www.people.hbs.edu/kaplen
[5] Kaplán R y Norton D – "El Cuadro
de Mando Integral"
[6] López Viñeglas A – "El Cuadro de
Mando y los Sistemas de
Información para la Gestión
Empresarial AECA".
[7] Kaplan Robert y Norton David -
"Using the Balanced Scorecard as a
Strategic management. System"
Harvard Business Review (Enero –
Febrero 1996).
[8] Fuentes Zenón Arturo. 2002. Diseño
de la Estrategia Competitiva.
México, D.F, DEPFI, Facultad de
Ingeniería, UNAM.
[9] Kaplan, Robert S. y Norton, David
P. 2002. Cuadro de mando integral,
2ª. Ed. Barcelona, España, Gestión
2000.
[10] Kaplan, Robert S. y Norton, David
P. Septiembre-octubre de 1993.
Putting the Balanced Scorecard
Work. Harvard Business Review.
Boston.
