Ensayo-LaNecesidadDeLaPlanificaciónEstratégica

17TEMAS | mayo-agosto 2000La necesidad de la planeacin estratgica...

La necesidad de la planeacin estratgicaen las organizaciones industriales modernas

Ensayos

Resumen Abstract

La capacidad de una organizacin in-dustrial para conservar su poder competi-tivo y lograr tasas de crecimiento dependeen gran parte de la planeacin de sus ac-tividades, del desarrollo de programas denuevos productos y servicios y de la adop-cin de estrategias adecuadas. La necesi-dad de planear, esencialmente, se derivadel hecho de que toda organizacin in-dustrial opera en un medio que experimentaconstantes cambios; cambios de tipo tec-nolgico y poltico; cambios en el grado ycarcter de la competencia, en las actitu-des o normas sociales y en la actividadeconmica, derivados del fenmeno deglobalizacin. El ritmo del cambio en elentorno ha aumentado con rapidez, debi-do a que la mayor interdependencia de losfactores del entorno ha conducido a de-mandas ms complejas en cuanto a ope-raciones administrativas y ha habido uncrecimiento obvio en el tamao y comple-jidad de las organizaciones comercialesque a su vez demandan la integracin deintereses y necesidades de diversos gruposo reas funcionales y algunas veces, inclu-so, de culturas diferentes.

En este complejo contexto ambien-tal y de incertidumbre surge la imperio-sa necesidad de dirigir organizacionesindustriales bajo ideas y conceptos dela planeacin estratgica o gerencia es-tratgica, concebida como un procesodinmico y sistemtico basado en unaactitud y una forma de vida que requie-re de dedicacin para identificar opor-tunidades y peligros que surgen en elfuturo con el objeto de tomar decisio-nes en el presente para aprovechar de lamejor manera las oportunidades y evi-tar los peligros.

Los cambios registrados durante lasltimas dcadas hicieron crecer la com-plejidad de los problemas de la adminis-tracin al mismo ritmo que la actividadeconmica e industrial, de tal suerte que elhombre de empresa debe reflexionar sobre

The ability of an industrial organiza-tion to maintain its competitive edge andachieve growth rates depends to a greatextent on planning its activities, the de-velopment of programs leading to newproducts and services, and the adoptionof adequate strategies. Essentially, theneed for planning is based on the fact thatall industrial organizations operate in anever-changing environment. These chang-es can be technological or political,changes in the degree and nature of com-petition, changes in attitudes or socialnorms and in economic activity, all as aresult of globalization. The rate of changehas greatly increased as a result of theever-increasing interdependence of thesurrounding factors which have led tomore complex demands in terms of ad-minstrative operations. There has alsobeen an obvious increase in the size andcomplexity of commercial organizationsand these in turn demand the integrationof interests and needs of diverse groups orfunctional areas, and even sometimes ofdifferent cultures.

Within the context of this complex en-vironment and uncertainty there is an ur-gent need to run industrial organizationsbased on the ideas and concepts of strate-gic planning and adminstration. By thiswe mean a dynamic and systematic pro-cess based on an attitude and way of lifewhich requires dedication to identify op-portunities and dangers which may arise inthe future in order to make decisions in thepresent and thereby make the best of theopportunities and avoid the dangers.

The changes that have taken placeduring the past few decades have in-creased the complexity of administrativeproblems at the same rate as econom-ic and industrial activity. As a result,business-people have to reflect on theset of fast changes happening aroundthem, and administering these chang-es is both a challenge and an oppor-

Abstrait

La capacit dune organisation indus-trielle conserver sa comptitivit et obte-nir des taux de croissance, dpend surtoutde la planification de ses activits, du dve-loppement de programmes de nouveauxproduits et services, et de ladoption de stra-tgies adquates. La ncessit de planifier,essentiellement, dpend du fait que touteorganisation industrielle agit dans un mi-lieu qui exprimente des changements cons-tants, des changements de typetechnologique et politique; des change-ments de degr et de caractre en ce quiconcerne la concurrence, dans les attitudesou normes sociales et danse lactivit co-nomique, venant du phnomne de globa-lisation. Le rythme de changement, danslenvirronnement, sest rapidement accl-r, et se doit aussi ce que la principaleinterdpendance des facteurs de lenvirron-nement a conduit des demandes pluscomplexes quant aux oprations adminis-tatives. Il y a eu une croissance vidente entaille et en complexit des organisationscommerciales qui, leur tour, demandentlintgration dintrts et de ncessits degroupes divers ou daires fonctionnelles etquelquefois, aussi, de cultures diffrentes.

Dans ce contexte complexe et incer-tain, un besoin imprieux de diriger desorganisations industrielles a surgi sous lesides et concepts de la planification strat-gique ou grence stratgique, conue com-me un processus dynamique et systmatiquefond sur une attitude et une manire devie qui rclame une attention particulirepour identifier les opportunits et dangersqui peuvent apparaitre dans lavenir, afinde prendre des dcisions dans le prsent ettirer parti de la meilleure manire des op-portunits et vitaer les dangers.

Les changements enregistrs ces der-nires dcades ont fait croitre la complexi-t des problmes dadministration aumme rythme que lactivit conomique etindustrielle, de telle sorte que lhommedentreprise doit rflchir lensemble des

TEMAS DE CIENCIA Y TECNOLOGA vol. 4 nmero 11 mayo-agosto - 2000 pp 17 - 28

TEMAS | mayo-agosto 200018 Ensayos

el conjunto de cambios acelerados queconforman su entorno, la administracinde los mismos es un desafo y una oportu-nidad que debe ser afrontada con unmtodo y, ese mtodo se llama planea-cin estratgica.

changements acclrs de son environne-ment. Ladministration de ceux-ci est undfi et loccasion dtre confront unemthode et, cette mthode sappelle pla-nification stratgique.

tunity which must be faced using amethod called strategic planning.

* Profesor-Investigador, Centro de Ciencias

Sociales y Humanidades de la UTM.

Conrado Aguilar Cruz * IntroduccinEl ejercicio de la planeacin en una organizacin industrial constituye

uno de los elementos centrales de su proceso de toma de decisiones para

la eleccin de la mejor alternativa y la asignacin ptima de los recursos

econmicos. La planeacin estratgica, a diferencia de la planeacin tradi-

cional, contempla no solo el corto y el largo plazo, sino que hace nfasis

en respuestas lgicas a necesidades de un futuro incierto, complejo y cam-

biante; busca prever los eventos futuros, y con ello, la posibilidad de des-

cribir el futuro de las decisiones actuales.

Por su funcin, la planeacin estratgica se convirti en la herramienta

administrativa de uso ms comn entre las empresas estadounidenses exi-

tosas despus de la Segunda Guerra Mundial. Pero, cules fueron las cir-

cunstancias en las que surgi la planeacin estratgica?, cules son sus

caractersticas particulares que le dan ventaja frente a la planeacin tradi-

cional? y cules son sus perspectivas y limitaciones dentro de la empresa

mexicana?.

El objetivo esencial del presente trabajo consiste en analizar a la pla-

neacin estratgica en trminos de su contribucin terica al xito de las

organizaciones industriales modernas frente a la planeacin tradicional.

A lo largo del estudio se desarrolla el concepto de planeacin, la nece-

sidad de su uso en la organizacin y su importancia; se expone el papel

que desempea la planeacin en la alta direccin desde un punto de vista

moderno (administracin estratgica); finalmente, se presenta una evalua-

cin sobre las perspectivas de la planeacin estratgica para el xito de la

empresa mexicana en las condiciones actuales de cambios constantes en

el entorno.

An cuando en otros contextos pudieran usarse como sinnimos los

conceptos de planeacin y planeacin estratgica, aqu se emplean de for-

ma distinta para distinguir a la planeacin tradicional de la planeacin es-

tratgica con el propsito de compararlos.


Sobre el concepto de planeacinPlanear es la funcin que tiene por objetivo "fijar el

curso concreto de accin que ha de seguirse, estable-

ciendo los principios que habrn de orientarlo, la se-

cuencia de operaciones para realizarlo y las

determinaciones de tiempo y nmeros necesarios para

su realizacin". (Reyes, 1996, p.165)

Planear, en el mejor de los casos, "significa que las

decisiones que hoy se adopten producirn resultados

tiles en alguna fecha futura, resultados que se des-

prenden de la finalidad y de los objetivos de la organi-

zacin" (Ivancevich, 1997, p.199)

A partir de las definiciones anteriores podemos es-

tablecer el significado de la planeacin en forma ms

amplia como un proceso que permite la identificacin

de oportunidades de mejoramiento en la operacin de

la organizacin con base en la tcnica y el estableci-

miento formal de planes o proyectos para el aprove-

chamiento integral de dichas oportunidades. En otras

palabras, la planeacin es la determinacin racional de

a dnde queremos ir y cmo llegar all, es una rela-

cin entre fines y medios.

El propsito de la planeacin es determinar lo que

debe hacerse esta semana, o este mes, o este ao, para

estar en una situacin satisfactoria la semana prxima,

o el mes prximo o cinco aos ms tarde. No se rela-

ciona con futuras decisiones, sino con el impacto futu-

ro de presentes decisiones. Debe trabajarse con el

respaldo de objetivos y determinar lo que ha de reali-

zarse para alcanzar dichos objetivos en tiempo deter-

minado. La planeacin no intenta eliminar el riesgo, pero

asegura que los riesgos sean tomados en el tiempo co-

rrecto. Intenta asegurar el uso efectivo de los recursos

disponibles que conduzcan al logro de los objetivos ms

importantes.

La planeacin no pronostica las ventas de un pro-

ducto, va ms all de pronsticos actuales de produc-

tos y mercados presentes, y formula preguntas mucho

ms fundamentales, por ejemplo: tenemos el nego-

cio adecuado?,cules son nuestros objetivos bsi-

cos?, cundo sern obsoletos nuestros productos

actuales?, estn aumentando o disminuyendo nues-

tros mercados?.

Peter Drucker (1995), en su teora del negocio, su-

giere plantear preguntas tales como: qu es nuestro ne-

gocio y cul debera ser, evidentemente se trata de

preguntas fundamentales que conducen al plantea-

miento de objetivos, el desarrollo de estrategias, pla-

nes y acciones concretas.

Importancia de la planeacinen la organizacin

La planeacin es una funcin fundamental del pro-

ceso administrativo que, a pesar de que vare su con-

tenido dependiendo de la magnitud y tipo de

organizacin1, propone ciertos pasos para llevar a cabo

una adecuada previsin de las actividades. En cierto

sentido, hacer planes no es ms que un caso especial

de toma de decisiones2 con una fuerte orientacin ha-

cia el futuro. (Gmez, 1994).

Una planeacin debe basarse en hechos y no en

emociones vagas y genricas, para ello los pronsticos

y la investigacin realizados cuidadosamente son clave

de la planeacin correcta. La planeacin, por ser un tra-

bajo mental, es de ndole intelectual, se necesita re-

flexionar y ayudar a la imaginacin para elaborar un

1 A lo largo de este trabajo haremos referencia a em-presa u organizacin como sinnimos y en forma in-distinta. Toda vez que, de acuerdo con Stoner (1996),una organizacin est compuesta por dos o ms per-sonas que trabajan juntas para alcanzar una meta ouna serie de metas especficas.

2 El proceso decisional contempla cinco pasos: identifi-cacin del problema; definicin del problema y de losobjetivos; identificacin y desarrollo de cursos alternati-vos de accin; desarrollo de mtodos para predecir yevaluar las soluciones alternas y, puesta en prctica dela solucin. (Jennings y Stuart, 1996)


modelo completo de actividades a desarrollar. (Keni-

chi, 1982 y Martnez, 1994).

La capacidad de una organizacin para conservar su

poder competitivo y lograr altas tasas de crecimiento

depende en gran parte de la planeacin de sus activi-

dades, de sus programas de nuevos productos y la

adopcin de estrategias adecuadas. En este sentido, el

hombre de empresa no puede ni debe dejar al azar el

xito de su negocio y por fortuna, en la actualidad se

empieza a percatar de que para la buena marcha de

ste requiere tcnicas de planeacin y administracin,

formulacin de modelos y planes de accin que con-

tribuyan a lograr los objetivos propuestos.

Un administrador debe planear los esfuerzos que le

permitan alcanzar los resultados deseados. La planea-

cin es tan importante porque la eficiencia es un re-

sultado del orden, no puede venir del azar ni de la

improvisacin.Si administrar es "realizar a travs de

otros", se necesita primero hacer planes sobre la forma

en que esa accin habr de coordinarse y controlarse.

Todo control es imposible si no se compara con un plan

previo. Sin plan se trabaja con los ojos vendados. Nin-

gn administrador puede organizar, ejecutar y contro-

lar con xito por mucho tiempo, a menos que antes

haya planeado. Para planear es necesario tener en cuen-

ta dos elementos: el futuro y la relacin entre las me-

tas finales y la manera de obtenerlas.

La necesidad de planear, esencialmente, se deriva

del hecho de que toda empresa opera en un medio

que experimenta constantes cambios; de tipo tecnol-

gico, poltico y gubernamental, cambios en el grado y

carcter de la competencia, en las actitudes o normas

sociales y en la actividad econmica.

Los cambios registrados durante las ltimas dca-

das hicieron crecer la complejidad de los problemas de

la administracin al mismo ritmo que la actividad eco-

nmica e industrial, de tal suerte que el hombre de

empresa debe hacer conciencia y razonar que en un

ambiente de cambios acelerados, la administracin de

los mismos es un desafo y una oportunidad que debe

ser afrontada con un mtodo y, ese mtodo se llama

planeacin.

La planeacin tradicionalEn este apartado se estudia el concepto de planea-

cin, sus propuestas fundamentales y sus limitaciones

desde el punto de vista tradicional, en la perspectiva de

la teora de la organizacin y la administracin, con el ob-

jeto de confrontarlo con el de la planeacin estratgica.

No fue sino hasta el movimiento de la administra-

cin cientfica, los escritos de Max Weber sobre buro-

cracia y los primeros tericos del proceso administrativo,

cuando se desarroll el cuerpo sistemtico de conoci-

mientos relacionados con la administracin de empre-

sas y otras organizaciones complejas. (Kast y

Rosenzweit, 1988) Es tambin en este contexto donde

surge el concepto de planeacin como un elemento

importante en el proceso administrativo, tratado por vez

primera por Taylor y Fayol.

Se reconoce a la escuela de la administracin cien-

tfica como el punto de partida de la administracin

contempornea, Frederick W. Taylor (1856-1915) su fun-

dador y principal intrprete, hacia la ltima parte del

siglo XIX y la primera parte del siglo XX. (op.cit.).

Los puntos de vista de Taylor tenan fuerte influen-

cia de la tica protestante; acentuaba el valor del tra-

bajo duro, la racionalidad econmica, el individualismo

y la idea de que cada hombre tena que desempear

un papel social. Tuvo una orientacin pragmtica, por

lo que no desarroll una extensa teora general de la

administracin. Subrayaba en especial, la planeacin, la

estandarizacin y el mejor aprovechamiento del esfuer-

zo humano en el nivel operativo, con el fin de maximi-

zar la produccin con un mnimo de insumos. (op.cit.).

En su obra Principios de la administracin cientfi-

ca trata de resumir su concepcin cientfica de la ad-

ministracin, como una bsqueda y respuesta a la

necesidad de aumento de eficiencia y productividad

por parte de las organizaciones industriales. Segn su


filosofa, el nuevo papel de la administracin se basaba

en las siguientes cuatro tareas: 1) desarrollar una cien-

cia para cada elemento del trabajo humano, que reem-

place a los antiguos mtodos y reglas; 2) seleccionar al

trabajador cientficamente y despus capacitarlo, ense-

arle y desarrollarlo, a diferencia del pasado cuando el

propio trabajador escoga su trabajo; 3) cooperar con el

potencial humano de tal manera que se asegure que

todo trabajo se haga acorde con los principios cientfi-

cos y 4) dividir la responsabilidad entre la administra-

cin y los trabajadores, donde la primera asumir todas

las funciones por estar mejor capacitada que los traba-

jadores. (Kast y Rosenzweit, 1988).

La administracin cientfica exiga a los administra-

dores que planearan, organizaran y controlaran el des-

empeo del trabajo, ya que demandaba un

planteamiento nuevo y ms sistemtico de los proce-

sos de administracin. Se interesaba en la organizacin

del esfuerzo operativo o de taller y, por lo tanto, era un

microenfoque. En contraste, se desarroll un cuerpo de

conocimiento durante la primera mitad del siglo XX,

que haca hincapi principalmente en el establecimien-

to de principios administrativos generales aplicables a

los altos niveles de la administracin. Henri Fayol (1841-

1925), fue uno de los primeros en exponer la teora de

la administracin.

Fayol defini a la administracin en funcin de cin-

co elementos bsicos: planeacin, organizacin, eje-

cucin, coordinacin y control. Todos ellos se han

convertido en las piedras angulares para la considera-

cin de los procesos y las funciones bsicas. Para Fayol,

prever o planear, era avizorar el futuro, planear todas

las actividades de la empresa en el tiempo a corto y

largo plazo; programas que deberan desarrollarse en

forma permanente y con mayor importancia cuando

existan fluctuaciones en el nivel de actividades. (op.cit.)

Su modelo de autoridad se soporta sobre sus pre-

misas: autoridad es el derecho a mandar y el poder de

hacer obedecer. Sus trabajos se desarrollan dentro de

la dimensin formal, sin considerar las variables de la

conducta y el comportamiento. Consider al individuo

como una constante a quien slo hay qu indicarle que

hacer para que lo realice. A partir de esta premisa se

desprende la concepcin mecanicista que considera a

los individuos como no pensantes, totalmente sumisos,

casi como autmatas o mquinas.

Durante las dcadas de los aos veinte y treinta,

otros escritores, desarrollaron sus puntos de vista, si-

guiendo el modelo establecido por Fayol, entre estos

se encuentra Luther Gulick, quien retoma y seala que

la tarea de la administracin consta de los cinco ele-

mentos que propuso Fayol, ms otros dos. Entre estos

reconoce que prever o planear es uno de los primeros

elementos (actividad bsica del proceso administrati-

vo) cuya funcin est, para l, separada en dos: vatici-

nar y hacer planes. Donde vaticinar es la actividad que

precede a hacer planes. (op.cit.)

La planeacin tradicional analizada desde el punto

de vista de la teora clsica de la administracin hace

referencia a la planeacin del trabajo del hombre en la

empresa; la administracin cientfica se interesaba prin-

cipalmente por la planeacin, la estandarizacin y el

mejoramiento de la eficiencia del trabajo humano. En-

tre las principales crticas que recibe esta teora encon-

tramos las siguientes: La teora clsica parti del

concepto de sistema cerrado para estudiar a las organi-

zaciones, lo cual es irreal. El modelo no considera mu-

chas de las influencias del medio ambiente en las

organizaciones, ni aspectos internos de importancia,

parte de un supuesto irreal con respecto a la conducta

humana. Los conceptos clsicos fueron escritos por ad-

ministradores prcticos y que se basan solo en las ex-

periencias personales y observaciones limitadas.

El concepto de planeacin como un elemento im-

portante en el proceso administrativo surge en este

marco terico, pero con un significado y aplicacin un

tanto diferente del que hoy conocemos, en la medida

en que se aplica al trabajo humano en el interior de la

empresa y no con relacin al entorno de la misma.


A pesar de stas crticas, los conceptos clsicos re-

presentan una parte importante, aunque limitada, de

la teora organizacional. Se han planteado serias dudas

relacionadas con la validez del enfoque y los principios

vertidos por los tericos del proceso administrativo. Sin

embargo, muchos de los conceptos tienen aplicacin

en las organizaciones actuales, es el caso de "formacin

piramidal", "principio escalar", "unidad de mando", "de-

legacin de autoridad" y "divisin departamental".

El concepto de estrategiaLa palabra proviene del griego strategeia, que signi-

fica el arte o ciencia de ser general. Los eficientes ge-

nerales griegos tenan que dirigir un ejrcito, ganar y

apropiarse territorios, proteger las ciudades de invasio-

nes, suprimir al enemigo y dems. Cada tipo de objeti-

vo requera un despliegue distinto de recursos. De igual

manera la estrategia de un ejrcito podra tambin de-

finirse como el patrn de acciones que realiza para res-

ponder al enemigo. (Stoner, 1996)

Los griegos tambin saban que la estrategia era algo

ms que pelear batallas. Los generales eficientes tenan

que determinar las lneas apropiadas de abastecimien-

to, decidir cundo pelear y cundo no hacerlo, mane-

jar las acciones del ejrcito con la ciudadana, los

polticos y los diplomticos. Los generales tenan no so-

lamente que planear sino tambin actuar. As pues, ya

en tiempos de la antigua Grecia el concepto de estra-

tegia tena tanto componentes de planeacin como de

toma de decisiones o acciones. Estos dos conceptos

constituyen la base para la estrategia del "gran" plan.

Hoy ms que nunca el concepto de estrategia militar

pasa a formar parte del vocabulario en los negocios, (ver

figura de la pgina siguiente). "Lo observamos por la

constante adaptacin de tcnicas desarrolladas para fi-

nes militares e incorporadas al campo de la gerencia,

as como tambin por la continua referencia a los tra-

bajos clsicos sobre la guerra (), al establecer analo-

gas con situaciones y aspectos militares. Se habla de

guerra de precios, invasin de mercados, armas de pro-

paganda, ataque frontal o lateral de la competencia,

ataque de guerrillas, etc." (Martnez, 1994, pp.69-70).

En lo gerencial

Competencia

Productos y servicios

Mercado

Medio ambienteinterno y externo

En lo militar

Enemigo

Armas

Campo de batalla

Condiciones atmosfricas

Para penetrar en el mercadoPara superar a la competencia

Para vencer al enemigoPara ganar territorio

DE LA GUERRAA LA GERENCIA

Objetivos:conquista de posiciones

Analogas entre laestratega militar yla estratega enlos negocios.Idea original toma-da de Martinez,1994, p 70


El General Robert E. Wood, presidente de la gigan-

tesca casa de ventas por correo de Sears, Rebuck and

Co., hizo destacar un tema similar en la dcada de los

aos veinte. Wood se dio cuenta que la creciente po-

pularidad del automvil permitira el acceso a las reas

urbanas a un nmero cada vez mayor de personas. Una

poblacin que ya no estaba confinada al campo, razo-

naba, abandonara el catlogo de ventas por correo en

favor de las tiendas al menudeo. Fue as como Sears se

al final lograron el xito. "Los negocios son de cierta

manera como la guerra", escribi el general, "si su es-

trategia general es correcta, se pueden cometer varios

errores tcticos y an as la empresa puede resultar exi-

tosa". (Steiner 1998, p.12-13).

La Planeacin estratgica"La planeacin estratgica formal con sus caracte-

rsticas actuales fue introducida por primera vez en al-

gunas empresas comerciales a mediados de 1950. En

aquel tiempo, las empresas ms importantes fueron

principalmente las que desarrollaron sistemas de pla-

neacin estratgica formal, denominndolos sistemas

de planeacin de largo plazo. Desde entonces, la pla-

neacin estratgica formal se ha ido perfeccionando al

grado que en la actualidad todas las compaas impor-

tantes en el mundo cuentan con algn tipo de este sis-

tema, y un nmero cada vez mayor de empresas

pequeas est siguiendo este ejemplo". (Steiner, 1998,

p.7).

A lo largo de la dcada de los sesenta, el trmino

"planeacin a largo plazo" prevaleci en el vocabulario

de diversos especialistas sobre el tema, sin embargo y

desde entonces se han utilizado trminos sinnimos

como "planeacin corporativa completa", "planeacin

directiva completa", "planeacin general total", "planea-

cin integrada completa" y lo que ahora conocemos

como "planeacin estratgica". (op. cit).

Si bien los administradores eficientes siempre han

estructurado grandes estrategias, no es sino reciente-

mente que los estudiosos de la administracin recono-

cieron a la estrategia como un factor clave en el xito

organizacional. Este tardo reconocimiento se debi

principalmente a los cambios del entorno o medio am-

biente3 ocurridos desde la Segunda Guerra Mundial.

Primero, el ritmo del cambio en el entorno ha au-

mentado con rapidez, en parte porque la mayor inter-

dependencia de los factores del entorno ha conducido

a demandas ms complejas en cuanto a operaciones

administrativas y a un cada vez ms corto ciclo de vida

de las ideas innovadoras. Segundo, ha habido un cre-

cimiento obvio en el tamao y complejidad de las or-

ganizaciones comerciales. Por ejemplo, en 1949 la

mayora de las 500 compaas de Fortune eran de una

sola lnea de 271 productos o empresas de una sola

idea clave; para 1970, no nicamente la mayora se con-

virti en organizaciones multi-industriales, sino que

muchas se transformaron tambin en organizaciones

multinacionales. La integracin de intereses y necesi-

dades de diversos grupos o reas funcionales (y algu-

nas veces de culturas diferentes) constituye una

empresa estratgica, aun cuando tome mucho tiem-

po Iograr tal integracin. (Sallenave, 1992).

En otras palabras: "el escenario actual de las organi-

zaciones acenta un mundo turbulento4, de cambios

discontinuos y acelerados; conjunta fenmenos polti-

cos, econmicos, sociales y tecnolgicos que interac-

tan en el ambiente de las organizaciones y dificultan

su manejo y direccin conforme a la tradicional geren-

cia operativa5". (Martnez, 1994, p. 20)

Es en este complejo contexto ambiental y de in-

certidumbre6 que se impone la necesidad de dirigir a

las organizaciones industriales bajo las ideas y concep-

tos de la gerencia estratgica o planeacin estratgica.

3 El medio ambiente de una organizacin esta determina-do por categoras econmicas, demogrficas, sociales,polticas, tecnolgicas, legales y otras. (ver a Steiner, 1998,p.134)

4 El fenmeno de turbulencia se le asocia a los agitadosacontecimientos posteriores a la Segunda Guerra Mun-dial. Acontecimientos que se expresan en cambios cuali-tativos y discontinuos, incremento en la velocidad delcambio, mayor interdependencia de las organizacionescon su medio y con otras organizaciones, es decir, acon-tecimientos irregulares y difciles de predecir. (Peter Druc-ker, 1980 y Ansoff, 1979, citados en Martnez, 1994)

5 La gerencia operativa se enfoca principalmente al com-portamiento interno de la organizacin a la parte operati-va.

6 La incertidumbre comprende el grado de relativa certezacon que se puede predecir el resultado esperado, objetode una decisin. (Martnez, 1994, p.36)


La planeacin estratgica "es una transicin orde-

nada entre la posicin que una organizacin tiene aho-

ra y la que desea para el futuro". (Martnez, 1994, p.98)

Steiner (1994) define a la planeacin estratgica a

partir de cuatro puntos de vista diferentes: el porvenir

de las decisiones actuales, proceso, filosofa y estruc-

tura. Primero, la esencia de la planeacin estratgica

consiste en la "identificacin sistemtica de las oportu-

nidades y peligros que surgen en el futuro con el obje-

to de tomar la mejor decisin en el presente, explotar

de la mejor manera dicha oportunidad y evitar los peli-

gros". (p.20) Segundo, "la planeacin estratgica es un

proceso que se inicia con el establecimiento de metas

organizacionales, define estrategias y polticas para lo-

grar estas metas, y desarrollar planes detallados que ase-

guren la implantacin de las estrategias y obtener los

fines buscados". (p.20-21) Tercero, "la planeacin estra-

tgica es una actitud, una forma de vida; que requiere

de dedicacin para actuar con base en la observacin

del futuro, y una determinacin para planear constan-

te y sistemticamente como una parte integral de la

direccin ()" (p.21) y finalmente "un sistema de pla-

neacin estratgica formal une tres tipos de planes fun-

damentales, que son: planes estratgicos, programas a

mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes

operativos". (p.21)

En este trabajo se comparte esta ltima interpreta-

cin de la planeacin estratgica por concebirse como

un proceso dinmico y sistemtico basado en una acti-

tud por analizar el futuro en busca de oportunidades.

Sin embargo, la planeacin estratgica no representa

un esfuerzo para sustituir la intuicin y criterio de los

directores, pero tampoco es nada ms un conjunto de

planes; es un enfoque de sistemas para guiar una em-

presa durante un tiempo a travs de su medio ambien-

te, para lograr sus metas planteadas. La planeacin

estratgica no representa una programacin del futu-

ro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que

sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiar-

los en el futuro, sino ms bien para lograr anticiparse a

los acontecimientos, incluso influir en ellos. Y, en esta

tarea la alta direccin desempea un papel muy im-

portante; pero qu debemos entender como alta di-

reccin? la alta direccin es el rgano que dirige,

determina la visin y establece normas, afronta tareas

especficas, requiere su propia organizacin y resuelve

problemas estructurales y estratgicos especficos, en

relacin con el tamao, la complejidad, la diversidad,

el crecimiento, el cambio y la innovacin.

Cada unidad administrativa fuera de la alta direccin

est diseada para una tarea importante y de carcter

especifico, sobre la base de la descentralizacin y apli-

cando el enfoque de sistemas7. Cada elemento consti-

tutivo de la organizacin se define por una contribucin

especifica. La nica excepcin es la alta direccin. Su

tarea es multidimensional. No hay una tarea de la alta

direccin, solo hay tareas. (Peter Drucker, 1995)

En primer lugar, se tiene la tarea de meditar la mi-

sin de la empresa, es decir, de formular la pregunta

cul es nuestra actividad y cul debera ser? Lo ante-

rior nos lleva a la determinacin de objetivos, el desa-

rrollo de estrategias y la elaboracin de las decisiones

actuales en vista de los resultados del futuro.

Es evidente que todo esto slo puede estar a cargo

de un rgano de la empresa que pueda abarcar el pa-

norama total de la actividad y que pueda tomar deci-

siones que afectan a toda la organizacin, que pueda

equilibrar los objetivos y las necesidades actuales con

las necesidades futuras; y que pueda distribuir los re-

cursos humanos y materiales en vista de los principa-

les resultados.

Se requiere de un rgano que se preocupe de la

distancia entre lo que la organizacin persigue y lo que

hace realmente. Se requiere de un rgano interesado

en la visin de las reas funcionales. Se plantea la res-

ponsabilidad de crear y mantener la organizacin hu-

7 Concepcin de la organizacin comoun sistema, unido y dirigido, de par-tes interrelacionadas. Los gerentes nopueden funcionar plenamente dentrode los lmites del organigrama tradi-cional, sino que deben entremezclarsu departamento con toda la empre-sa. (Stoner, 1996, pp. 49-50)


mana. Es necesario trabajar en el desarrollo de los re-

cursos humanos futuros, especialmente en la creacin

de la alta direccin futura. El espritu de una organiza-

cin depende de las personas que la dirigen. Las nor-

mas de conducta, los valores y las creencias de estos

individuos determinan el ejemplo que se propone a

toda la organizacin y tambin el grado en que sta se

respeta a s misma.

Tambin es necesario meditar la estructura y el di-

seo de la organizacin y poder adoptar decisiones re-

lacionadas con esa misin global. Las relaciones con

clientes, proveedores, comunidad financiera, institucio-

nes pblicas, afectan esencialmente la capacidad del

desempeo de la empresa. Afrontar las crisis importan-

tes para asumir el control cuando las cosas se desvan

gravemente es de capital importancia.

Lo anterior es, a lo sumo, una lista parcial que mues-

tra que si bien hay una autntica funcin de la alta di-

reccin, no existe una frmula general para las tareas

que le corresponden. Todas las empresas necesitan de

una funcin de la alta direccin. Cada una tiene tareas

especficas y particulares.

Es necesario desarrollarlas a partir de un anlisis es-

pecifico de la visin y el propsito de la empresa, sus

objetivos, sus estrategias y sus actividades fundamen-

tales. En este sentido debemos preguntarnos cules son

las cosas especificas que deben ejecutarse en la em-

presa en relacin a su importancia fundamental para el

xito y la supervivencia de la misma y cules son las

cosas especificas que pueden estar a cargo de las per-

sonas que ven la totalidad del panorama desde la em-

presa para equilibrar las necesidades actuales con las

necesidades del futuro.

La necesidad de planear no slo es una funcin ca-

racterstica de los administradores de alto nivel, sino que

involucra a todas aquellas personas que ocupan un

puesto directivo por mnimo que sea su nivel jerrqui-

co, pero s debe asumir tres funciones fundamentales.

La primera funcin es preservar la empresa; la segun-

da es controlar las reacciones de la organizacin cuan-

do los eventos que haban sido previstos no ocurren o

que los objetivos que haban sido fijados no se logran y

la tercera es concebir el futuro o proponer nuevos ob-

jetivos por alcanzar.

Los ejecutivos de alto nivel dedican la mayor parte

de su tiempo a la planeacin de largo plazo porque solo

as lograrn desarrolla planes a largo plazo.

Lo anterior exige la participacin de los miembros

de la organizacin que tienen insumos de informacin

vital para el proceso de decisiones. La planeacin es-

tratgica establece los principales objetivos que debe

lograr una organizacin a largo plazo (generalmente de

3 aos en adelante) sealando las polticas o directri-

ces que habrn de seguirse para lograrlos.

Al disear un plan estratgico debe tenerse en cuen-

ta la situacin interna y de los recursos con que cuenta

la organizacin, las condiciones vigentes externas del

medio ambiente y el pronstico de las mismas a futu-

ro, la formulacin de los objetivos organizacionales que

pretendan ser logrados, las estrategias que se deben

adoptar para alcanzar los objetivos deseados. Es impor-

tante destacar que al empezar a trabajar en la determi-

nacin de los objetivos, se debe primero definir el

significado del objetivo de la empresa, ste es funda-

mental a la naturaleza de la empresa misma ya que la

distingue de las dems organizaciones, es algo perma-

nente e "inalterable"; constituye la razn de la existen-

cia de la empresa, aquello para lo que aparece y para

lo que existe.

En la gestin de la organizacin moderna una de las

principales metas de la alta direccin debera ser lograr

la permanencia de la empresa en el mercado a partir

de donde se debe buscar crecimiento mediante diver-

sas estrategias competitivas; un incremento de la pro-

ductividad, diversificacin, diferenciacin, siempre

pensando en la satisfaccin del cliente interno y exter-

no. La satisfaccin del cliente externo se logra median-

te el cumplimiento sistemtico de los requerimientos

del producto, del precio y del servicio, en trminos de

calidad.


ConclusionesEl proceso de planeacin no es necesariamente

sencillo, pero tampoco es tan difcil cuando se organi-

za el trabajo de planeacin. La planeacin en s requie-

re de planeacin; la persona que va a asumir la

responsabilidad de la actividad de planeacin en la em-

presa ser el ejecutivo de mas alto nivel en la organi-

zacin junto con su equipo de trabajo, e involucrar a

todos los miembros de la empresa desde su posicin

o rea de trabajo.

La diferencia entre planear en forma tradicional y

planear estratgicamente se puede observar en que la

planeacin tradicional (propia de la gerencia operati-

va) maneja las variables controlables (niveles de pro-

duccin, precios, productos, presupuestos, etc.);

considera las condiciones de un mercado estable y bien

definido; generalmente toma en cuenta pocos recep-

tores o partes interesadas (pblicos) y busca populari-

zar un producto o servicio que es considerado como

permanente; estima que hay continuidad en los mer-

cados, productos, tecnologas y prcticas comerciales;

segmenta al mercado sobre la base del nivel de ingre-

sos del consumidor. En cambio la planeacin estratgi-

ca responde a las variables externas no controlables y

gobierna las variables controlables; considera tenden-

cias econmicas, sociopolticas, de cambio y de inno-

vacin, pues toma en cuenta el marco de operaciones

en un mercado cambiante y debe redefinir la aparicin

de nuevos productos, tecnologas, sustitutos; toma en

cuenta a mltiples receptores que influyen en la for-

macin de una imagen corporativa (pblico, clientes,

proveedores, instituciones gubernamentales, sindica-

tos, instituciones de crdito, etc); finalmente, persigue

un posicionamiento y una imagen corporativa que res-

palde a sus productos y servicios que son transitorios y

cambiantes. Adems segmenta el mercado con base

en variables geogrficas, demogrficas, psicolgicas y

relacionadas con el producto (frecuencia y tipo de uso,

lealtad a la marca, etc.). Todo esto sin perder de vista

preguntas claves dnde estamos?, a dnde vamos? y

a dnde deberamos ir?, en trminos de misin/visin,

metas y objetivos, competencia, mercados, productos/

servicios y medio ambiente.

Las crisis recurrentes de las dos ltimas dcadas en

Mxico configuran un escenario complejo y para mu-

chos preocupante, principalmente para aquellos empre-

sarios que por su incapacidad no dejan de aludir a ella

como justificante de su inactividad y de sus fracasos ante

los nuevos retos que implican los tiempos de cambio

en que vivimos. Estos dirigentes, generalmente, de mi-

cro, pequeas y medianas empresas aplican estrategias


fallidas que ponen de manifiesto la incapacidad para

dirigir o bien debido a un intento, poco afortunado, por

lograr resultados rentables en el corto plazo. Esta ma-

nera tradicional de hacer negocios, propia de un mo-

delo de economa cerrada, ha quedado en el pasado y

ya no corresponde con las nuevas condiciones predo-

minantes en una economa de libre mercado.

Por fortuna tambin observamos a dirigentes de

empresas que toman una actitud de liderazgo y de ver-

daderos estrategas, consideran al medio ambiente tur-

bulento y de incertidumbre como una fuente de

oportunidades de negocio, demostrando as, una vez

ms que los resultados no se esperan, se supervisan y

que los verdaderos agentes de cambio causantes de

buenos resultados, son los altos dirigentes de organiza-

ciones industriales, es decir, la alta direccin mexicana.

El xito o fracaso de las organizaciones mexicanas

depende de la calidad y capacidad de quienes las ma-

nejan y dirigen pero sobre todo de la comprensin, do-

minio y aplicacin adecuada de metodologas como la

planeacin estratgica

BibliografaABURTO J. MANUEL

1993 Administracin por Calidad, CECSA, Mxico,

121 pp.

BERNILLN, A.

1989 Implantar y Gestionar la Calidad Total, Ed.

Gestin 2000, Espaa, 206 pp.

CIAMPA, DIAN

1993 Calidad Total. Gua para su Implantacin, Addi-

son Wesley Iberoamericana, Estados Unidos,

286 pp.

DRUCKER, PETER

1996 Drucker, su visin sobre: la administracin, la

organizacin basada en la informacin, la eco-

noma y la sociedad, Ed. norma, Mxico, 318

pp.

FREMONT, E. KAST Y JAMES E. ROSENZWEIT

1988 Administracin en las organizaciones. Enfoque

de sistemas y de contingencias, 4a. edicin, Mc

Graw Hill, Mxico, 754 pp.

G`LVEZ, A. EZEQUIEL

1993 Planeacin estratgica en los negocios. Instru-

mento de apoyo a las disciplinas administrati-

vas, Ecasa, Mxico, 180 pp.

GMEZ, C. GUILLERMO

1994 Planeacin y organizacin de empresas, octa-

va edicin, Mc Graw Hill, Mxico, 432 pp.

T


HERMIDA, JORGE, ET.AL.

1993 Administracin y estrategia. Teora y prctica,

4a. edicin, ediciones Macchi, Buenos Aires, Ar-

gentina, 575 pp.

HOLT DAVID H.

1987 Management, principles and practices, Prenti-

ce Hall, Londres, 340 pp.

HUSE EDGAR F.

1990 El comportamiento humano en la organizacin,

Ed. Addison-Wesley Iberoamericana, Mxico,

439 pp.

IVANCEVICH JOHN M. ET AL.

1997 Gestin, calidad y competitividad, Mc Graw

Hill, Mxico, 800 pp.

JENNINGS DAVID Y STUART WATTAM

1996 Toma de decisiones, un enfoque integrado, Ed.

CECSA, Mxico, 330 pp.

JACKSON, PETER

1996 ISO 9000 BS5750. Implemente Calidad de Cla-

se Mundial, Limusa, Mxico, 240 pp.

KEPNER CHARLES Y BENJAMN TREGOE

1989 El nuevo directivo racional, Mc Graw Hill, Mxi-

co, 238 pp.

KING WILLIAM Y DAVID CLELAND

1987 Strategic, paninning and management, Ed. Van

Nostrand Hold, Nueva York, 468 pp.

KOONTZ HAROLD Y HEINZ WEIHRICH

1998 Administracin, una perspectiva global, 11.

Edicin, Mc Graw Hill, Mxico, 796 pp.

MARTNEZ VILLEGAS FABI`N

1994 Planeacin estratgica creativa, 3. Reimpre-

sin, Edit. PAC, Mxico, 311 pp.

MINTZBERG HENRY

1979 The structuring of organizations, Prentice Hall

Hispanoamericana, Mxico, 408 pp.

PORTER MICHAEL E.

1988 Estrategia competitiva, 9, reimpresin, CECSA,

Mxico, 407 pp.

REYES PONCE AGUSTN

1996 Administracin de empresas. Teora y prctica,

Ed. Limusa, Mxico, 188 pp.

ROBERTO RICO, RUBN

1993 Calidad Estratgica Total: Total Quality Mana-

gement, Ediciones Macchi, Argentina, 211 pp.

SALLENAVE, JEAN PAUL

1992 La Gerencia y la Planeacin Estratgica, Ed.

Norma, Mxico, 332 pp.

Steiner, George A.

1998) Planeacin estratgica, 23. Reimpresin, Cec-

sa, Mxico, 366 pp.

STONER, JAMES, ET.AL.

1996 Administracin, sexta edicin, Prentice Hall,

Mxico, 687 pp.

THIERAUF ROBERT Y RICHARD A. GROSSE

1997 Toma de decisiones por medio de investigacin

de operaciones, Ed. Limusa, Mxico, 560 pp.

Documents

Ensayo-LaNecesidadDeLaPlanificaciónEstratégica