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Entrevista con Jim Collins: cómo convertirse en una gran empresa

Existen empresas que obtienen grandes resultados desde su creación y que son gestionadas para mantener su nivel de excelencia. Sin embargo, ¿qué hay de todas ésas que son buenas o mediocres y que adquieren niveles propios de las grandes empresas? Ése es el tema central del libro de Jim Collins Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don’t, que supone la culminación de un trabajo de investigación de cinco años por parte de Collins y de un equipo de 20 investigadores. Jim Collins conversa con A.J. Vogl sobre los diferentes tipos de liderazgo que existen y, especialmente, sobre el tipo de líder que puede lograr que una empresa se convierta en una gran organización. Según este experto, en lugar de buscar la estrella de más renombre, los consejos deben volver sus miradas hacia el interior de sus propias corporaciones.

Jim Collins y su equipo, en su búsqueda de las causas por las que una empresa buena o mediocre llega a ser una gran empresa, seleccionaron, en primer lugar, organizaciones que habían dado ese salto de una manera efectiva. Buscaron diferentes empresas que siguieran un mismo patrón: 15 años obteniendo unos retornos de acciones acumulativas en niveles similares o inferiores a los índices generales de la bolsa, un punto de transición hacia unos retornos de acciones acumulativas que al menos triplicasen los del mercado en los próximos 15 años.

A continuación, compararon estas empresas emergentes con otro grupo de “empresas de comparación” (aquellas empresas que se enmarcaban en el mismo sector, pero que no habían dado ese salto de calidad) y con otro grupo de empresas (denominadas “de comparación sin sustancia”, que habían dado ese salto para convertirse en empresas emergentes, si bien no habían podido mantener su trayectoria).

Lo que los investigadores encontraron en estas empresas tenía la misma importancia que lo que no encontraron: estas empresas emergentes no eran grandes industrias, no se hicieron grandes por medio de una gran fusión o de una adquisición, no dependían de la alta tecnología para convertirse en grandes sociedades, ni siquiera intentaron un cambio, ni se produjo ningún “momento milagroso”.

Todas las empresas que han dado ese salto de calidad y se han convertido en empresas grandes tienen un líder que usted ha catalogado de “nivel 5”. ¿Cómo podría definir el liderazgo de nivel 5? El líder de nivel 5 es poseedor de una paradójica mezcla de humildad personal y ambición profesional. Suele ser una persona que pasa desapercibida, reservada hasta el extremo de la timidez. Piense en Lincoln o en Sócrates más que en Patton o en César. Me gustaría señalar también que no estábamos buscando líderes de nivel 5; de hecho, dije a los investigadores que no se centraran en el papel de los altos ejecutivos para que pudiéramos evitar la línea de pensamiento de “el liderazgo lo es todo” que se ha impuesto en la actualidad, así como “el líder lleva razón” o el “líder tiene la culpa”.

Cuando hablo de humildad y modestia, no me refiero a que los líderes de nivel 5 no busquen producir unos excelentes resultados. Harán cualquier cosa con el fin de obtener grandes resultados. Ésa es la razón por la que afirmo en mi libro que este tipo de personas no es representativo de lo que se ha venido a denominar “líderes sirvientes”. Esa etiqueta no expresa la idea adecuada.

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¿En qué se diferencian los líderes de nivel 5 de los de nivel 4, por no mencionar a los de los niveles 1, 2 y 3? Los líderes de nivel 5 ambicionan el éxito de la empresa en lugar de su propio éxito; también quieren preparar a la empresa para que siga cosechando éxitos durante la próxima generación, con los que pueda crecer aún más. Por el contrario, los líderes de nivel 4 no se interesan por el hecho de que la empresa siga cosechando éxitos una vez que ellos hayan abandonado el cargo de líderes, ya que, después de todo, el hecho de que la empresa no pueda mantener sus niveles de grandeza una vez que se hayan ido es testimonio de su poder. Un ejemplo de ello es Stanley Gault, de Rubbermaid. Stanley Gault es un hombre que llega y sabe lo que tiene que hacer, consigue buenos resultados, incluso grandes resultados; sin embargo, cuando abandona su cargo, la empresa se hunde. ¿Por qué? Bueno, si tienes una empresa basada en un genio con miles de ayudantes, todo lo que queda cuando el genio se marcha son miles de ayudantes. Eso es lo que pasa cuando tienes a un líder del tipo: “Yo soy el Mesías. Seguidme”.

Al Dunlap, de Scott Paper, se denominaba a sí mismo un “Rambo con traje” y pregonaba a los cuatro vientos su grandeza siempre que se le presentaba la oportunidad. Al Dunlap ganó mucho dinero cuando vendió la empresa. En más de las dos terceras partes de los casos analizados en nuestro estudio hemos descubierto que una personalidad de tipo pantagruélico contribuía en gran medida a la mediocridad de una empresa.

Otro ejemplo es el de Lee Iacocca. Es cierto que salvó a Chrysler, pero por entonces parecía más interesado en forjarse la fama de ser uno de los consejeros delegados más populares del mundo. Escribió una biografía que llegó a vender millones de copias, era un personaje asiduo de los programas de entrevistas y era considerado toda una estrella entre los comerciales de su propia empresa. Durante la primera mitad de su gestión de Chrysler, ésta alcanzó unas cotas que prácticamente triplicaban las cifras del mercado general; sin embargo, durante la segunda etapa, las cifras de la sociedad se desplomaron hasta un 31% por debajo de las cotas del mercado.

Iacocca es un clarísimo ejemplo de consejero delegado con carisma. De sus palabras se deduce que el carisma puede ser un atributo propio de los líderes de nivel 4. Ése es un matiz que bien merece una explicación. Una de las malas interpretaciones de nuestro trabajo es la idea de confundir “carisma” con “líderes de nivel 4”. Creo que se puede ser un líder de nivel 5 con carisma, aunque esto es mucho más difícil. También soy de la opinión de que el carisma es una responsabilidad y no un atributo. Resulta una gran paradoja que la ambición que suele llevar a las personas a buscar el poder reside en la humildad propia de los líderes de nivel 5. En lo más profundo, un líder de nivel 4 es ambicioso sobre todo consigo mismo.

El peligro que se corre con un líder carismático es que acaba convirtiéndose en la realidad dominante para todo el personal, que mantiene toda su atención en lo que el consejero delegado tiene en mente. Sin embargo, ¿qué necesita la empresa? Necesita personas que se centren en lo que es la realidad para la empresa.

El gran ejemplo de un líder con carisma de nivel 5 es Sam Walton. Tenía una personalidad única, era esa especie de héroe popular, con una enorme personalidad. La gran pregunta era qué iba a pasar con Wal-Mart después de su muerte. Sam Walton tenía ambición por su empresa, no por sí mismo, y por eso eligió a un líder sin carisma, David Glass, para que le sucediera al frente de la empresa, para demostrar así que no era el carisma lo que había hecho de Wal-Mart una empresa diferente. Sin hacer mucho ruido, David Glass continuó la labor iniciada por su predecesor y ahora dirige una empresa de 191.000 millones de dólares. Podría decirse que Sam Walton venció al síndrome de Walt Disney.

¿Se está refiriendo usted al consejero delegado de Disney, Michael Eisner?

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Efectivamente, es un caso muy interesante. En primer lugar, si se echa un vistazo a los retornos de acciones acumulativas relativas al mercado, se puede observar que durante la gestión del propio Walt Disney, la sociedad alcanzó unas cotas 30 veces superiores a las del mercado. Más tarde, Walt Disney murió y la empresa entró en recesión desde 1967 hasta 1980, año en el que Saul Steinberg tomó las riendas de Disney. Sin embargo, el consejo de administración dijo: “Espera un momento. Representamos algo muy especial en el mundo: somos Disney, no podemos permitir que nos absorban”. Por tanto, pasaron con éxito el primer intento de absorción y dieron el poder a Michael Eisner y a su segundo de a bordo, Frank Wells.

En la actualidad, si echamos un vistazo a los retornos de acciones relativos al mercado desde entonces, descubriremos que casi la totalidad de los retornos acumulativos ha tenido lugar bajo el mandato de Eisner-Wells. Después de que Frank Wells falleciera, vino la era Eisner. Disney no ha vuelto a experimentar retornos como los de entonces. No quiero quitarle ningún mérito a Michael Eisner, pero he de decir que Frank Wells era el líder de nivel 5 entre bambalinas y la auténtica clave del resurgir de Disney. Se dice de Michael Eisner que es más Walt Disney que el propio Walt Disney y que la empresa está demasiado centrada en Michael Eisner.

¿Dónde pueden encontrarse líderes de nivel 5? Deje que le conteste con una historia. Hace algunos años, una empresa vino a mi laboratorio y, esencialmente, me dijo: “Jim, nos estamos enfrentando a la difícil cuestión de si tenemos la necesidad de contar con un gran consejero delegado para que nos convierta en una gran empresa”. Estuvimos discutiendo sobre esta cuestión, sobre quién debería sustituir al fundador y si se originaría un problema cuando esa persona abandonara su cargo. Lo gracioso de todo esto es que esa misma empresa comenzó a percibir esa situación de una manera muy diferente y su opinión pasó a ser: “Nuestro problema es que estamos buscando fuera alguien que nos lleve a la tierra prometida, en lugar de mirar hacia nuestra propia empresa y preguntarnos „¿A quién tenemos que pueda hacernos grandes?‟”. Al final, esta empresa llegó a la conclusión de que no estaba atravesando una crisis de liderazgo, sino una crisis de comprensión. “No llegamos a comprender qué nos hace grandes; sin embargo, si llegamos a comprenderlo, cualquier persona de nuestra empresa puede hacernos grandes”. Por este motivo, en lugar de embarcarse en una búsqueda titánica de algún héroe mítico, acabaron por buscar en el interior de la propia empresa. ¿Y encontraron a alguien? Encontraron a alguien fabuloso, puede que sea uno de los mejores consejeros delegados de Estados Unidos en la actualidad: Orin Smith, el director ejecutivo de Starbucks. Una persona reservada, prudente, moderada, realmente humilde y que había estado allí todo el tiempo. La mayoría de la gente no le conocía, pero ése no es ningún motivo para salir fuera y buscar a algún número 2 de Howard Schultz (fundador de Starbucks), cuando estaban ante un gran Orin Smith número 1.

Usted debe conocer esa imagen tan famosa, en la que, dependiendo de cómo se mire, se puede ver a una mujer mayor o a una joven. Pues bien, tan pronto como miremos el liderazgo desde otra perspectiva, nos daremos cuenta de que no necesitamos ningún gran líder para convertirnos en una gran empresa: tenemos gran cantidad de líderes de nivel 5 muy cerca de nosotros. No estamos afrontando una crisis de liderazgo, sino una crisis de comprensión.

Bien, si estamos atravesando una crisis de comprensión, parece ser una de esas crisis que sólo afectan a los consejos directivos en la actualidad. En la mayoría de las ocasiones, cuando buscan un consejero delegado, no lo buscan en el interior de las propias organizaciones, sino que buscan fuera a la persona más fuerte. ¿Podría considerarse esto una falta de comprensión por su parte? Sí, una falta de compresión terrible. No obstante, deje que ponga esto dentro de contexto. En nuestro laboratorio de investigaciones, nuestro caballo de batalla es que nunca comenzamos con una respuesta. Comenzamos con una variable objetiva de output: por ejemplo, para nuestro

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estudio seleccionamos empresas cuyos resultados coincidieran con los parámetros de éxito de Wall Street (unos retornos de acciones acumulativas que al menos triplicasen los del mercado durante los últimos 15 años). Estas empresas produjeron unos resultados espectaculares a partir de una base de buenos resultados. Se trata, por tanto, de un objetivo verificable, de un hecho clínico. A continuación preguntamos las causas que motivan este hecho y descubrimos que, en más del 90% de los casos, estas empresas habían dado ese salto de calidad con consejeros delegados que no habían venido de otras empresas.

Después nos fijamos en las empresas de comparación, las que habían intentado convertirse en empresas emergentes, pero que no lo habían conseguido, como Rubbermaid, Chrysler o A&P. Dos de cada tres empresas de esta categoría lo habían intentado con un líder de fuera. Por lo tanto, si pensamos de que es necesario que alguien venga y ocupe ese cargo, nos estamos recetando a nosotros mismos una dosis de cianuro.

Entonces, ¿por qué esta aparente fijación por el cianuro? Una pregunta muy interesante, porque nos encontramos con consejos de administración que no se habían dejado seducir por esta forma de pensamiento. No soy un experto en consejos de administración, pero sí que les hemos prestado atención en estos casos y todos ellos tenían un elemento en común: todos comprendieron la diferencia que existe entre el valor de las acciones y el precio de las acciones. Los consejos de administración de las empresas emergentes que están dando el salto comprendían que se encontraban en el proceso de la creación del valor de las acciones, mientras que los consejos de administración de las empresas de comparación estaban intentando incrementar el precio de sus acciones.

En un período de dos años, es posible variar el precio de las acciones de multitud de formas sin tener que incrementar el valor de base de las acciones. Si piensa en el precio de las acciones en un período inferior a cinco años, estará confundiendo los conceptos de precio y de valor. Lo que nos encontramos en esas empresas emergentes fueron consejos de administración que se detuvieron y pensaron: “Tenemos una gran oportunidad para crear valor de los accionistas, en lugar de revender las acciones. No tenemos responsabilidad para revender, pero sí tenemos una responsabilidad con aquellas personas que buscan un mayor valor de las acciones”.

Gillette tuvo que afrontar esta misma situación a principios de los años ochenta. Había tenido un consejero delegado durante mucho tiempo, Colman Mockler. Su historia le ha convertido en uno de los mejores consejeros delegados de los últimos 50 años. Colman Mockler era una persona modesta que había salido de esa misma empresa y que pasó de ocupar un puesto en el departamento financiero a convertirse en un líder de nivel 5. Gillette sufrió varios intentos de absorción. Dos de esos intentos vinieron desde Revlon, dirigida por Ronald Perelman, un experto en absorciones que se había granjeado fama de absorber empresas para posteriormente arruinarlas. El tercero de esos intentos vino desde Coniston Partners, un grupo de inversión que llegó a adquirir el 5‟9% del capital de Gillette y que inició un proceso para hacerse con el control de la empresa y venderla después al mejor postor. Si Gillette hubiera sido adquirida por Perelman, el valor de las acciones habría aumentado de forma instantánea hasta un 44%. Sin embargo, lo que ocurrió fue que Colman Mockler y el consejo de administración resistieron con firmeza estos intentos de absorción.

Realizamos un análisis muy interesante de cómo les habría ido a los accionistas si hubieran aceptado la prima del 44% de Perelman y la hubieran invertido en un fondo de inversión colectivo durante diez años en lugar de haberse quedado con Gillette. La respuesta es que a los accionistas les habría ido tres veces peor que cerrar filas en torno a Colman Mockler y a Gillette. Si el consejo de administración de Gillette no hubiera comprendido la diferencia existente entre precio y valor, no nos estaríamos afeitando hoy día con maquinillas Mach 3, ni los accionistas de Gillette habrían obtenido tantos beneficios. Incluso a pesar de la mala racha que han atravesado recientemente, sus acciones están rindiendo todavía muy por encima de los valores del mercado.

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Todo eso es cierto. Sin embargo, en la actualidad, la mayoría de los directivos afirma que conoce la diferencia entre valor y precio, pero sigue buscando fuera un consejero delegado con popularidad. Muchos de ellos, incluso yo mismo, pensaríamos que esa actitud no hace más que reflejar ignorancia me refiero a ignorancia en el sentido más amplio de la palabra. Todos nosotros éramos ignorantes hasta que llevamos a cabo este estudio; sin embargo, ahora que lo hemos realizado, podemos decir categóricamente que, si se sigue la opción de un líder externo, es muy improbable que se esté en la misma línea que las empresas emergentes.

Recuerde que sólo había un líder de fuera que había actuado con éxito, si bien se trataba de un líder bastante inusual. Cuando David Maxwell asumió el cargo de consejero delegado de Fannie Mae, la empresa estaba perdiendo un millón de dólares diarios de negocio. David Maxwell llegó y el consejo de administración le preguntó: “Dave, ¿qué vas a hacer para salvar esta empresa?”. Su respuesta fue propia de un líder de nivel 5: “No lo sé”. Ahora, imagínese que trae un gran héroe que le dice: “No lo sé.” Lo que David Maxwell dijo que haría era plantear las preguntas necesarias y rodearse de las personas adecuadas. Con ello, consiguieron formular la respuesta acertada a los retos que Fannie Mae debía afrontar.

Creo que la mayoría de los directivos perdería los nervios ante un candidato a consejero delegado que respondiera “No lo sé”. “No lo sé”, una respuesta interesante, ¿verdad? Sin embargo, si se para a pensar, estas personas eran muy listas, lo suficientemente listas como para saber lo que no sabían, pero también lo suficientemente listas como para hacer las preguntas apropiadas. Una de las cosas interesantes que descubrimos es que la formación educativa más frecuente entre los consejeros delegados era el Derecho, como es el caso de Bill Allen, de Boeing; Darvin Smith, de Kimberly-Clark; o Alan Wurtzel, de Circuit City.

Este hecho me pareció en un principio algo contraproducente, lo que me llevó a preguntar a un buen número de consejeros delegados qué les había proporcionado su formación en Derecho para convertirse en consejeros delegados. La disciplina de la ley, me dijeron, te enseña a formular las preguntas adecuadas, no necesariamente a comenzar por la respuesta acertada, y la clave consiste en insistir con las preguntas adecuadas hasta dar con las respuestas adecuadas. Uno de los consejeros delegados me dijo: “Me llamaban „el fiscal‟, porque siempre preguntaba „por qué, por qué, por que‟, hasta que comprendía las cosas”.

Usted ha hablado mucho sobre diferentes niveles de liderazgo, pero hasta el momento no ha hecho ninguna mención a la formación de los líderes. General Electric, por supuesto, es el ejemplo que se ha de seguir en cuestión de formación de liderazgo. Dado su éxito, ¿por qué no han seguido su ejemplo más empresas? En principio, parece la forma más adecuada de formar a un mayor número de candidatos a ejecutivos. Existen fundamentalmente dos formas de crear una empresa. Observemos a Westinghouse y a General Electric en el cambio de siglo. Una de ellas siguió el método que yo denominaría “pronosticador”, mientras que la otra siguió el método del reloj. La esencia del primero es que lo que en realidad convierte a una empresa en exitosa es que somos capaces de pronosticar, tenemos un líder visionario. En este caso, se trataba de George Westinghouse, que se encargó de establecer una estrategia y de fijar una dirección. El otro modelo es el de Charles Coffin, el auténtico héroe de General Electric. A finales de siglo, dijo: “No sé qué hora es, pero voy a construir un reloj que pronostique”. Charles Coffin realizó dos inventos extraordinarios: inventó el primer laboratorio industrial de investigación y desarrollo del mundo, y también inventó el concepto de gestión del desarrollo como un proceso sistemático. Ambos inventos fueron

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desarrollados a principios de siglo y aún hoy día siguen siendo parte esencial de la gestión del desarrollo de General Electric.

Lo que descubrimos sobre las empresas emergentes es que con frecuencia se habían incorporado demasiado tarde a esta tendencia: eran empresas pronosticadoras que habían acabado construyendo un reloj. Y los relojes habían sido construidos por líderes de nivel 5 que se habían sentido muy a gusto al rodearse de las personas apropiadas. De hecho, cuando comenzaron su proceso de despegue, dijeron que cada una de las personas que formaban el equipo de gestión tenía que ser el mejor del sector. Por eso, cuando se les preguntaba: “A su número dos le han hecho una excelente oferta de trabajo en otro sitio, ¿qué va a hacer al respecto?”, contestaban: “Realmente, no es ningún problema, porque tengo a otros seis números dos que, en realidad, son mucho mejores que yo”. ¿Por qué no hicieron esto mismo las empresas de comparación? Seguramente, porque a los consejeros delegados les gusta ser unos genios rodeados de miles de ayudantes.

Cambiemos de tema. Su equipo de investigación no encontró ninguna relación entre los incentivos de los ejecutivos y la creación de una gran empresa. Creo que eso molestará a muchos directivos. Espero que así sea. Me gustaría hacer hincapié en que este dato es un descubrimiento empírico. Hicimos la siguiente pregunta: ¿Qué papel desempeña el sistema de incentivos de los ejecutivos en el proceso de despegue de una empresa? Nuestro principal investigador en esta cuestión desarrolló 73 análisis diferentes. Lo intentamos con todo lo que pensábamos que podría ser; igualdad contra desigualdad, bonus contra ausencia de bonus, largo plazo contra corto plazo, etc. Analizamos todos los datos de los informes de los últimos 20 años de un total de 28 empresas diferentes. Algunas estaban en líquido, otras en acciones; algunas habían empleado opciones, otras no; unas estaban centradas en operaciones a largo plazo, otras a corto plazo, etc. Lo cierto es que no encontramos ninguna relación entre una compensación variable y la tendencia en la que se encontrara la empresa. ¿Esperaba encontrar una relación directa entre los incentivos y el rendimiento? Sí. Una de las hipótesis que barajábamos era el efecto de las opciones sobre las acciones o de la propiedad de las acciones sobre el rendimiento. Las formas convencionales de pensamiento estiman que, si se unen la gestión y la propiedad de acciones, es posible conseguir excelentes resultados. No descubrimos en ningún momento que ese dato fuera cierto. Algunos de los ejecutivos apenas poseían acciones o poseían muy pocas y producían excelentes resultados. En las empresas de comparación, algunos de los ejecutivos poseían grandes cantidades de acciones, pero el rendimiento de sus empresas no acababa de despegar. Sólo existía un dato que podía hacer pensar remotamente en la posibilidad de la existencia de una relación: diez años después del despegue, a los consejeros delegados se les pagaba un poco menos que a sus colegas de las empresas de comparación. Entonces, ¿qué significa todo eso? Significa que perdemos demasiado tiempo intentando motivar los comportamientos de las personas equivocadas, en lugar de, en primer lugar, contar con las personas apropiadas. Estuvimos hablando con los consejeros delegados de las empresas emergentes sobre por qué hacen lo que hacen. Fundamentalmente, no importaba en absoluto el modo en que estuvieran estructurados los sistemas de incentivos, porque generalmente se habían puesto en práctica con la idea de que el simple hecho de dejar sin realizar el potencial del consejo estaba considerado como un pecado. Les habría puesto enfermos: es como un artista que sabe que algo puede estar mejor y que, por lo tanto, debe estar mejor y no cabe ninguna otra justificación. Recuerde que los líderes de nivel 5 son ambiciosos en primer y único lugar para sus empresas. Nada de lo que les pague va a cambiar esa actitud en absoluto. ¿Dónde pueden encontrarse estas comparaciones? Una y otra vez, la gente viene a visitarme y me dice: “Hay un nivel 5 para el que no tenía un nombre o una categoría, y ahora sí”. Mire a su alrededor. Los líderes de nivel 5 están a nuestro

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alrededor, sólo tenemos que prestar un poco de atención para poder verlos. John Morgridge, de Cisco Systems, es la persona responsable del éxito de Cisco. John Whitehead, de Goldman Sachs, fue una persona absolutamente esencial para lograr la transformación de esa empresa. George Shultz, secretario de estado durante el mandato del ex-presidente Reagan, es otro caso de líder de nivel 5. Muchos de los lectores de esta publicación son líderes, pero no necesariamente de nivel 5. Por eso me veo obligado a preguntarle si se puede aprender a ser un líder de nivel 5. En muchos casos, la respuesta es sí; en otros, no. Cuando pienso en los líderes de nivel 5 de nuestro estudio, no creo que todos ellos fueran siempre líderes de nivel 5. Determinados sucesos de su vida les ayudaron a convertirse en líderes de nivel 5. Durante la Segunda Guerra Mundial, Joe Cullman, de Philip Morris, vio cómo gracias a un repentino cambio de órdenes de última hora se quedó fuera de formar parte de la tripulación de un barco que fue hundido en el Atlántico Norte y del que no quedaron supervivientes. Para él, fue una terrible experiencia saber que toda su existencia había dependido de un golpe de suerte. Para Darwin Smith, esta experiencia puede haber sido la batalla contra el cáncer. Yo no soy un cristiano evangélico, pero mis amigos que sí lo son comentan que es muy, muy duro tener un golpe de fe al más puro estilo de Kirkegaard, y en Colman Mockler tuvo gran importancia su profunda religiosidad. ¿Está diciendo que sin un evento tan terrible como los que ha comentado no se puede llegar a ser un líder de nivel 5? No. Está el caso de Alan Wurtzel, consejero delegado de Circuit City, una de las empresas emergentes. En su vida no hay ningún hecho aparentemente terrible; simplemente, ha ido evolucionando hasta convertirse en un líder de nivel 5.

Déjeme que le comente algo en lo que realmente creo a la luz de nuestros estudios, a pesar de que no sea una formulación tan empírica como a mí me gustaría. Creo en la capacidad de las personas para crecer. Yo no soy ningún líder de nivel 5, pero me he sentido muy inspirado por este tipo de líderes. No intimidado, sino inspirado. Si no creyera en la capacidad de las personas para crecer, tendríamos que tirarlo todo por la borda. Me niego a aceptar una cosa así.