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ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Y COMPETITIVIDAD (*) Preparado por Luis Solar Wilson. Outsider Industrial

Extraído de Dirección y Administración de Operaciones. Chase Aquilano (2001).

1. Introducción

Las Operaciones, en especial en el sector de

manufactura, han sido la cenicienta de las funciones

empresariales: no se les respeta.

Durante muchos años, pocas empresas creían que los

procesos operacionales de una empresa pudieran ser

una fuente de ventaja competitiva. Las metas de la

empresa en lo que respecta a las operaciones eran

reducir costos y mejorar la utilización de la mano de

obra.

Las decisiones se tomaban con base en ideas tácticas

bastante estrechas. Este era el dominio de especialistas

en Ingeniería con una orientación técnica. Muy poca

atención se prestaba a la manera en que los procesos,

que entregan los bienes y servicios de la empresa, se

adaptaban a esta estrategia. En los años setenta y

ochenta surgió una nueva perspectiva. A medida que

los competidores globales (en especial los japoneses)

comenzaron a dominar industrias importantes como

automóviles, motocicletas, electrodomésticos y

prácticamente todos los productos electrónicos de

consumo, los gerentes decidieron indagar las razones

del éxito de estas compañías.

Seleccionar el

proceso a mejorar

Organizar el equipo

de trabajo

Establecer objetivos

de mejora

Comprender el

proceso

Simplificar el proceso

y hacer cambios

Recoger datos para

medir su rendimiento

¿Es estable el

proceso?

Eliminar las causas

imputables

¿Es capaz el

proceso?

Identificar las causas

de su baja capacidadA

¿Es suficiente la

mejora?

Normalizar y

documentar el

proceso

¿Objetivos

alcanzados?

Establecer objetivos

del proceso mejorado

A

Planificar acciones de

mejora

Implantar las

mejoras

Recoger datos del

proceso

Si

Si

No No

No

Si

No

Seleccionar el

proceso a mejorar

Organizar el equipo

de trabajo

Establecer objetivos

de mejora

Comprender el

proceso

Simplificar el proceso

y hacer cambios

Recoger datos para

medir su rendimiento

¿Es estable el

proceso?

Eliminar las causas

imputables

¿Es capaz el

proceso?

Identificar las causas

de su baja capacidadA

¿Es suficiente la

mejora?

Normalizar y

documentar el

proceso

¿Objetivos

alcanzados?

Establecer objetivos

del proceso mejorado

A

Planificar acciones de

mejora

Implantar las

mejoras

Recoger datos del

proceso

Si

Si

No No

No

Si

No

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Así pues, se conocieron historias de operaciones altamente eficientes que fabricaban

productos de gran calidad. Estas empresas no sólo conseguían fabricar productos óptimos,

sino que lograban lanzar nuevos productos al mercado más rápidamente, al tiempo que

evitaban los problemas de inicio típicos de los productores existentes.

Estas nuevas compañías de clase mundial establecieron puntos de referencia en las áreas de

Calidad y Productividad. Las Operaciones se convirtieron en el alma competitiva clase

requerida para alcanzar el éxito global.

Los gerentes occidentales entendieron que, para recuperar su posición competitiva, era

indispensable emprender un cambio de envergadura. Las operaciones tenían que convertirse

en una parte integral de la estrategia corporativa; esta estrategia tenía que responder a las

necesidades de los clientes de la empresa. Las compañías aprendieron que los distintos

clientes tenían prioridades. La antigua idea según la cual la meta siempre debía ser minimizar

los costos se vino abajo, y emergió un nuevo campo denominado estrategia de operaciones.

La Estrategia de Operaciones ofrece una nueva perspectiva acerca de los problemas de

operación, así como una nueva serie de conceptos y técnicas. Esta nueva perspectiva se

relaciona con el contexto en el que se toman las decisiones; dicho contexto contempla las

necesidades del cliente, junto con la estrategia global de la firma. Como respaldo a esta

perspectiva han surgido nuevos conceptos y herramientas, como Administración Total de la

Calidad, Manufactura Racionalizada y Reingeniería de Procesos.

En los últimos 15 años, las empresas que hoy en día son líderes del mercado lograron realizar

esta transformación. Desde luego, las habilidades de mercadeo y el entorno financiero han

ayudado. Desde luego, las habilidades de mercadeo y el entorno financiero han ayudado, pero

las operaciones se han convertido en un arma competitiva de primer orden.

Una empresa considerada como de clase mundial sabe que su capacidad para competir en el

mercado depende de que desarrolle una Estrategia de Operaciones que se ajuste

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adecuadamente a su misión de servir al cliente. La competitividad de una empresa se refiere a

su posición relativa en comparación con otras firmas en el mercado local o global. En este

artículo, se definirá la Estrategia de Operaciones y cómo se relaciona con las prioridades

competitivas. En la discusión sobre prioridades, se explicará cómo cambian con el tiempo las

prioridades de una empresa.

2. Estrategia de Operaciones

¿Qué es la Estrategia de Operaciones?

La Estrategia de Operaciones se refiere a la formulación de políticas amplias y el diseño de

planes para utilizar los recursos de la empresa de modo que apoyen de la mejor manera

posible la estrategia competitiva de la empresa a largo plazo. La estrategia de operaciones de

una firma se interrelaciona con la estrategia corporativa. Estrategia implica un proceso a

largo plazo tendiente a fomentar cambios inevitables. Al hablar sobre Estrategia de

Operaciones, se hace referencia sobre todo a las operaciones de manufactura. Sin embargo, la

estrategia de operaciones en servicios guarda muchas similitudes, en especial cuando la

compañía de servicios utiliza materiales como parte de su oferta.

La Estrategia de Operaciones implica decisiones relacionadas con el diseño de un proceso y la

infraestructura necesaria para servir de soporte a dicho proceso. El diseño del proceso incluye

la selección de la tecnología apropiada, la evaluación del proceso en el tiempo, el papel que

desempeña el inventario en el proceso y la ubicación del mismo.

Las decisiones sobre infraestructura implican la lógica asociada con los Sistemas de

Planeación y Control, los Métodos de Aseguramiento y Control de Calidad, las Estructuras de

Remuneraciones Salariales y la Organización de la Función de Operaciones.

La Estrategia de Operaciones puede considerarse como parte de un proceso de planeación que

coordina las metas operacionales con las metas de la organización a una escala más amplia.

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Como las metas más amplias de la organización cambian con el tiempo, la Estrategia de

Operaciones debe diseñarse de modo que anticipe necesidades futuras.

Las capacidades operacionales de una firma pueden considerarse como un portafolio que se

adapta a las necesidades de producto y/o servicio cambiantes de sus clientes.

Si se examina la Estrategia de Operaciones desde una perspectiva histórica, se constata que las

compañías estadounidenses, sobre todo en los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial,

experimentaron una tremenda demanda por parte de los consumidores, que se había represado

durante la guerra. Como resultado, la manufactura en Estados Unidos hizo énfasis en la

producción de grandes volúmenes de artículos para satisfacer esta demanda. Por el contrario,

durante el mismo período, las empresas de manufactura japonesas se concentraron en la

calidad de sus productos. Las prioridades necesarias para mantener la competitividad variaban

para compañías en países distintos. La clave del éxito de una Estrategia de Operaciones está

en identificar las opciones prioritarias, en entender las consecuencias de cada opción y en las

transacciones que todo esto implica.

3. Prioridades

3.1. Prioridades en las Operaciones

Desde el trabajo inicial de C. Wickham Skinner en la Escuela de Administración de Harvard y

del trabajo más reciente de Terry Hill en el London Business School, se han identificado

varias prioridades básicas en las operaciones. Estas prioridades incluyen costo, calidad y

confiabilidad del producto, velocidad de entrega, confiabilidad en la entrega, capacidad para

afrontar cambios en la demanda, flexibilidad y velocidad de introducción de nuevos

productos y otros criterios específicos de un producto determinado.

Costo. En todas las industrias suele existir un segmento del mercado que compra

exclusivamente con base en costos bajos. Para competir exitosamente en este nicho una

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firma debe ser el productor de costos bajos, pero incluso esto no siempre garantiza

rentabilidad y éxito.

Los artículos que se venden estrictamente con base en el costo tienden a ser del tipo de los

productos primarios. En otras palabras, los clientes no pueden distinguir los productos de

una firma de los de otra. Como resultado, los clientes utilizan el factor costo como

determinante principal de sus adquisiciones.

Sin embargo, este segmento del mercado con frecuencia es bastante amplio y muchas

compañías se sienten atraídas por el potencial de utilidades significativas, que asocian con

los grandes volúmenes de unidad del producto. Como consecuencia, la competencia en

este segmento es muy fuerte y también es muy alto el índice de fracasos. Al fin y al cabo

sólo puede haber un productor de costos bajos, que por lo general fija el precio de venta en

el mercado.

Calidad y Confiabilidad del Producto. La calidad se puede dividir en dos categorías:

calidad del producto y calidad del proceso. El nivel de calidad en el diseño de un producto

variará de acuerdo con el segmento del mercado al cual está dirigido. Como es apenas

obvio, la primera bicicleta de dos ruedas de un niño es de una calidad sustancialmente

diferente de la bicicleta de un ciclista profesional. El uso de aleaciones especiales de

aluminio (y otros metales) y de piñones y cadenas livianas especiales es importante para el

desempeño del ciclista. Estos dos tipos de bicicletas se diseñan de acuerdo con las

necesidades de los distintos clientes. El producto de mayor calidad tiene un precio más

elevado en el mercado debido a sus características especiales.

La manera de establecer el nivel adecuado de calidad de un producto es pensar en los

requerimientos del cliente. Los productos sobre-diseñados, con un nivel de calidad

excesivamente alto, se percibirán como prohibitivamente costosos. Por el contrario, los

productos sub-diseñados perderán clientes, pues éstos preferirán productos que cuestan un

poco más pero que perciben como artículos que reportarán mayores beneficios.

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La calidad del proceso es crucial, pues se relaciona de manera directa con la confiabilidad

del producto. Independientemente de que el producto sea la primera bicicleta de dos

ruedas de un niño o la bicicleta de un ciclista profesional, los clientes quieren productos

sin defectos. Por consiguiente, la meta de la calidad del proceso es producir productos

libres de errores. Las especificaciones del producto, que se dan en tolerancias

dimensionales, definen con precisión la manera en que se debe fabricar. La adherencia a

estas tolerancias es esencial para garantizar la confiabilidad del producto según de define

por su uso proyectado.

Velocidad de Entrega. En algunos mercados, la capacidad que tenga una compañía para

entregar el producto, más rápidamente que sus competidores puede ser crucial. Piense por

ejemplo, en una compañía que ofrece un servicio de reparaciones para equipos conectados

a redes de computación. Una empresa que pueda ofrecer reparaciones in situ en tan sólo

una o dos horas tendrá una ventaja significativa sobre una firma rival que sólo garantice el

servicio en el término de 24 horas.

Confiabilidad en la Entrega. Esta prioridad se refiere a la capacidad de la firma de

suministrar el producto o el servicio en la fecha de entrega prometida o incluso antes. Para

un fabricante de automóviles, es muy importante que su proveedor de llantas suministre la

cantidad y los tipos de llantas necesarios para la producción diaria de vehículos. Si las

llantas que se requieren para un automóvil en particular no están disponibles en la línea de

ensamble cuando el vehículo llegue al punto en que se instalan los neumáticos, es posible

que se tenga que detener toda la línea de ensamble hasta que éstas lleguen. La práctica de

reducir las existencias de inventarios para disminuir los costos, que se generalizó durante

los años ochenta y noventa, ha colocado cada vez más énfasis en la confiabilidad de la

entrega como criterio para evaluar a posibles proveedores alternativos.

Afrontar los Cambios en la Demanda. En muchos mercados, la habilidad de una

compañía para responder a los incrementos y las disminuciones en la demanda es un factor

importante en su capacidad de competir. Es bien sabido que a una compañía con una

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demanda cada vez más fuerte pocas cosas le pueden salir mal. Cuando la demanda es

fuerte y va en aumento, los costos se reducen continuamente como resultado de las

economías de escala y es fácil justificar las inversiones en nuevas tecnologías. Sin

embargo, la reducción de la producción cuando disminuye la demanda puede entrañar la

toma de muchas decisiones difíciles, como despido de personal y recortes de activos. La

capacidad de afrontar efectivamente la demanda dinámica del mercado a largo plazo es un

elemento esencial de la estrategia de operaciones.

Flexibilidad y Velocidad de Introducción de Nuevos Productos. Desde una perspectiva

estratégica, la flexibilidad es la capacidad de una compañía de ofrecer una amplia variedad

de productos a sus clientes. Un elemento importante de esta capacidad es el tiempo que se

requiere para una compañía desarrolle un nuevo producto y transforme sus procesos para

ofrecer dicho producto.

Otros Criterios Específicamente Relacionados con un Producto. Las prioridades

anteriormente descritas son, sin duda, las más comunes. Sin embargo, existen otras

prioridades que se refieren a productos o situaciones específicas. Observe que la mayor

parte de las prioridades que se describen a continuación se relacionan en su mayor parte

con servicios. Muchas veces se ofrecen servicios especiales para aumentar las ventas de

productos manufacturados.

Enlace y Soporte Técnico. De un proveedor puede esperarse que preste asistencia

técnica para el desarrollo de un producto, en especial durante las etapas iniciales de

diseño y manufactura.

Cumplir con una Fecha de Lanzamiento. A una Empresa se le puede exigir que

coordine sus actividades con las de otras empresas como parte de un proyecto

complejo.

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En estos casos, se puede estar realizando la manufactura mientras se completa el

proceso de desarrollo. La coordinación del trabajo entre Empresas y el trabajo

simultáneo en un proyecto, reducirán el tiempo total que se requiere para completar

dicho proyecto.

Soporte Pos-venta del Proveedor. Una prioridad importante puede ser la capacidad de

la Empresa de ofrecer soporte para el producto después de la venta. Esto incluye la

disponibilidad de piezas de repuesto y, posiblemente, la modificación de productos

existentes más antiguos para que cumplan con nuevos niveles de desempeño. Así

mismo, muchas veces es importante la velocidad de respuesta antes estas necesidades

pos-venta.

Otras Prioridades. Estas incluyen factores como colores disponibles, tamaño, peso

ubicación del sitio de fabricación, posibilidad de personalización y opciones de mezcla

de productos.

3.2. La Noción de Transacciones (Trade-Offs)

Un factor esencial de la Estrategia de Operaciones a fines de los años sesenta y durante los

años setenta fue la noción de Enfoque Operacional y Transacciones. La lógica subyacente era

que una operación no podía sobresalir simultáneamente en todas las medidas de desempeño.

Como consecuencia, la gerencia tenía que decidir qué parámetros de desempeño resultaban

cruciales para el éxito de la empresa y luego concentrar o enfocar los recursos de la empresa

hacia esas características particulares.

Por ejemplo, si una Empresa quería concentrarse en la velocidad de entrega, no podía ser muy

flexible en términos de su capacidad de ofrecer una amplia gama de productos. De modo

similar, una estrategia de costos bajos no era compatible con la velocidad de entrega ni con la

flexibilidad. La calidad alta también se consideraba como una transacción frente al costo bajo.

Para las empresas que contaban con grandes instalaciones de manufactura, Skinner incluso

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sugirió la creación de un concepto de planta dentro de la planta, o plant-within-a-plant

(PWP), según el cual se asignarían distintos sitios de la planta a diferentes líneas de producto,

cada una de las cuales contaría con su propia estrategia de operaciones. De acuerdo con el

concepto PWP, incluso los trabajadores estarían separados para minimizar la confusión que

podría generar el cambio de un tipo de estrategia a otro.

Los conceptos de Enfoque Operacional y PWP todavía se emplean extensamente en la

actualidad. Sin embargo, como se explica a continuación, la noción de transacciones ha sido

reemplazada por la necesidad de efectuar todo bien y ahora lo importante es determinar

prioridades.

3.3. Prioridades Determinadas por el Mercado

A medida que se desarrolla una economía mundial (o aldea global), ha surgido un grupo de

Empresas que ha adoptado una perspectiva internacional tanto frente a las operaciones como

el mercadeo. Dentro de este escenario global, la competencia es mucho más intensa debido al

mayor número de “actores” y a las enormes oportunidades que existen.

Las Empresas fabricantes de productos que han sobresalido a escala internacional con

frecuencia se conocen como empresas manufactureras de clase mundial. Los sucesos

ocurridos en el mercado mundial durante los años setenta y ochenta, específicamente la

creciente intensidad de la competencia, obligaron a estas compañías a revaluar el concepto de

Estrategia de Operaciones, sobre todo en términos de las denominadas transacciones

necesarias.

Los gerentes comenzaron a darse cuenta de que en realidad no tenían que hacer transacciones

entre estas estrategias diferentes. En vez de ello, se empezó a entender la necesidad de

establecer prioridades según los dictados del mercado. Además, se reconoció que estas

prioridades iban a cambiar con el paso del tiempo.

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3.4. Cambiar las Prioridades Competitivas

Un grupo de Boston University se dio a la tarea de hacerle seguimiento a las prioridades

competitivas cambiantes en 212 empresas manufactureras de Estados Unidos en los últimos

diez años. Este trabajo se denomina Manufacturing Futures Survey y ha demostrado que a

medida que las firmas manufactureras siguen mejorando su desempeño, también cambian los

requerimientos de competitividad.

Desde que se inició el estudio, se les ha pedido a los entrevistados que indiquen qué tipos

importantes son cada una de 16 habilidades competitivas para el logro de los objetivos de sus

unidades empresariales en los siguientes cinco años. Los resultados de los últimos cuatro

estudios se aprecian en el Cuadro Nº 1.

Con el paso de los años, las tres prioridades principales han incluido calidad de conformidad

(esto se refiere a la capacidad de fabricar un producto de acuerdo con las especificaciones de

diseño), confiabilidad del producto y confiabilidad de entrega. Según parece estos

requerimientos básicos no varían y si una firma no puede cumplir con ellos, su negocio no

sobrevivirá.

Cuadro Nº 1. Las Cinco Principales Prioridades Competitivas

1990 1992 1994 2000 1. Calidad de conformidad 1. Calidad de conformidad 1. Calidad de conformidad 1. Calidad de conformidad 2. Entrega a tiempo 2. Confiabilidad del producto 2. Entrega a tiempo 2. Confiabilidad del producto 3. Confiabilidad del producto 3. Entrega a tiempo 3. Confiabilidad del producto 3. Entrega a tiempo 4. Calidad de desempeño 4. Calidad de desempeño 4. Precio bajo 4. Precio bajo 5. Precio bajo 5. Precio bajo 5. Entrega rápida 5. Entrega rápida 6. NPI* rápida 6. Calidad de desempeño 7. NPI* rápida 8. NPI* rápida 9. NPI* rápida * NPI: Introducción de nuevo producto, o new product introduction

Más allá des las primeras tres prioridades, se observa que las prioridades competitivas han

cambiado. Los datos indican que el precio bajo y la rapidez en la introducción de nuevos

productos están adquiriendo cada vez más importantes en los años noventa. En especial, la

capacidad de precio bajo ha ascendido en el rango de prioridades hasta llegar a convertirse en

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la cuarta más importante según los entrevistados. Según parece, la sola calidad ya no satisface

a los clientes. El cliente busca una combinación de calidad y criterios relacionados (calidad de

conformidad, velocidad de entrega y confiabilidad del producto) a un precio bajo.

El término que se utiliza actualmente para indicar esta combinación de requerimientos del

cliente es valor. El valor para el cliente significa comprar un producto con los atributos más

importantes (en este caso calidad de conformidad, velocidad de entrega y confiabilidad) al

precio más bajo posible. Para mejorar el valor se deben mejorar los criterios que el cliente

considera más importantes, reducir el costo, o ambos.

Las empresas también parecen estar conscientes de la importancia creciente de introducir

rápidamente nuevos productos en el mercado. Desde 1990, cuando se incluyó por primera vez

esta prioridad en la encuesta, su importancia se ha ido acentuando cada vez más.

3.5. Captadores y Calificadores de Pedidos: El Vínculo Mercadeo/Operaciones

Para que una Empresa entienda sus mercados desde ambas perspectivas, es necesaria una

interfaz entre mercadeo y operaciones. Terry Hill acuñó los términos Captadores de Pedidos

(order winners) y Calificadores de Pedidos (order qualifiers) para describir las prioridades

orientadas al mercadeo que resultan claves para el éxito competitivo. Captador de Pedidos es

un criterio que diferencia los productos o servicios de una Empresa de los de otra.

Dependiendo de la situación, el criterio de obtención de pedidos puede ser el costo del

producto (precio), la calidad y la confiabilidad del producto o cualquiera de las demás

prioridades definidas anteriormente. Un Calificador de Pedidos es un criterio de selección que

permite que los productos de una firma sean considerados como posibles candidatos para su

compra. El Profesor Hill sostiene que una firma debe re-evaluar los calificadores de pedidos

todos los días.

A partir de los datos del Manufacturing Futures Survey mencionado en la sección anterior,

se diría que, en términos generales, la calidad de conformidad la entrega a tiempo y la

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confiabilidad del producto son hoy en día los calificadores de pedidos de la mayor parte de las

grandes Empresas manufactureras. El precio bajo está emergiendo como ganador de pedidos.

Sin embargo, los datos de la encuesta son muy generales y no permiten determinar detalles

sobre productos individuales. Al desarrollar una Estrategia de Operaciones, un paso clave es la

identificación de captadores de pedidos relevantes para productos específicos.

Es importante recordar que los criterios de obtención y calificación de pedidos pueden

cambiar con el paso del tiempo. Por ejemplo, cuando las compañías japonesas ingresaron a los

mercados mundiales de automóviles en los años setenta, cambiaron la manera en que estos

productos obtenían pedidos, de predominancia en el precio, a calidad y confiabilidad del

producto. Los fabricantes de automóviles estadounidenses estaban perdiendo pedidos por

calidad frente a las compañías japonesas. Hacia fines de los años ochenta, Ford, General

Motors y Chrysler incrementaron la calidad del producto, debido a lo cual en la actualidad

están “calificados” para estar en el mercado. Los grupos de clientes las compañías de más alto

desempeño. Hoy en día, los captadores de pedidos para automóviles varían considerablemente

dependiendo del modelo. Los clientes saben qué características desean (como confiabilidad,

características de diseño y kilometraje por galón de combustible) y quieren comprar una

combinación particular al más bajo precio posible, con lo cual eleven al máximo el valor.

4. Marco para una Estrategia de Operaciones en Manufactura

La Estrategia de Operaciones no se puede desarrollar en el vacío. Debe estar verticalmente

vinculada al cliente y horizontalmente a otras partes de la empresa.

Por encima de este marco está la visión estratégica de la Empresa de acuerdo con la alta

gerencia. Esta visión identifica, en términos generales, el mercado al que se quiere llegar, la

línea de producto de la firma y su negocio básico y sus capacidades operacionales.

La escogencia de un mercado puede resultar difícil, pero es necesario hacerla. De hecho,

puede tener como resultado el abandono de determinados negocios, como por ejemplo,

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descartar un segmento de clientes que simplemente resultaría poco rentable o demasiado

difícil de atender teniendo en cuenta las capacidades de la Empresa. Algunos ejemplos con el

volante del lado derecho para los mercados japonés y británico o los fabricantes de ropa que

no confeccionan sus vestidos en medias tallas. Las capacidades básicas (o competencia) son

las habilidades que distinguen la firma manufacturera (o de servicios) de sus competidores.

El proceso general consiste en que los requerimientos de nuevos productos o de productos

existentes con base en los clientes, dan lugar a prioridades de desempeño que entonces se

convierten ligadas a un “barril” de capacidades empresariales, porque las operaciones no

pueden satisfacer las necesidades del cliente sin la participación de las áreas de Investigación

y Desarrollo y Distribución y sin el apoyo directo o indirecto de los requerimientos de la

Gerencia Financiera, la Gerencia de Recursos Humanos y la Gerencia de Información. Según

sus requerimientos de desempeño, una división de operaciones utiliza sus capacidades (así

como las de sus proveedores) para satisfacer dichos requerimientos, es decir, para obtener

pedidos. Estas capacidades incluyen tecnología, sistemas y personas. La CIM (Manufactura

Integrada Mediante Computadores), el JIT (Justo a Tiempo), la TQM (Administración o

Gerencia de la Calidad Total), el TPM (Mantenimiento Productivo Total), Seis Sigma y la

Esbeltez Operacional y Logística representan conceptos y herramientas fundamentales que se

utilizan en cada una de las tres áreas. Se incluyó a los proveedores en el barril de capacidades

operacionales para reflejar el hecho de que éstos no se convierten en tales a menos que sus

capacidades en materia de tecnología, sistemas y gerencia de personal pasen pruebas

certificadas. Además, prácticamente toda la capacidad operacional está hora sujeta a la

decisión de “fabricar o comprar”. En las empresas manufactureras de clase mundial, una

práctica corriente consiste en someter cada parte de la operación de manufactura a la

formulación de una pregunta: si no somos unos de los mejores del mundo en, por ejemplo,

moldeado de metales, ¿debemos dedicarnos a esta actividad o debemos subcontratarla con

otra empresa que sí sea la mejor? Por ejemplo, en la industria de los computadores la mayor

parte de los fabricantes contratan con terceros la producción de componentes, dejando que

sólo el ensamble y las pruebas se realicen internamente (o, como tiende a suceder, en las

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propias instalaciones del cliente, puesto que es allí en donde el producto debe funcionar

correctamente).

Posiblemente lo que más difícil le resulta a una empresa es abandonar la tradición. En un

artículo, Wickham Skinner sostiene que muchas veces los gerentes se sienten muy cómodos

preservando el sistema actual en esencia. Todas las nuevas tecnologías avanzadas se plantean

como soluciones rápidas. Es fácil adaptar con gran entusiasmo estas tecnologías a un sistema

existente. Aunque hacer esto puede resultar emocionante para los gerentes e ingenieros que

trabajan para la compañía, es posible que no estén creando una competencia básica distintiva,

es decir, una competencia que gane a clientes futuros. Skinner dice que lo que las empresas

necesitan en este nuevo mundo de intensa competencia global no son más técnicas, sino una

manera de estructurar todo un sistema de desarrollo de productos nuevos diferente y mejor

que el de cualquier competidor. En la siguiente sección se dan algunas pautas sobre cómo se

hace esto.

5. Desarrollar una Estrategia de Manufactura

Los principales objetivos del desarrollo de una Estrategia de Manufactura son:

(a) Traducir las prioridades requeridas (que se obtienen típicamente del mercadeo) en

requerimientos de desempeño específico para operaciones.

(b) Diseñar los planes necesarios para asegurar que las capacidades operacionales (y

empresariales) sean suficientes para cumplir con ellos. Los pasos para desarrollar

prioridades son:

Segmentar el mercado de acuerdo con el grupo de producto

Identificar los requerimientos del producto, los patrones de demanda y los márgenes de

utilidad de cada grupo

Determinar los captadores de pedidos y los calificadores de pedidos de cada grupo

Convertir los captadores de pedidos en requerimientos de desempeño específicos.