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LIDERAZGO DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Mdulo 2

Experiencia concreta

Conceptualizacin

ReflexinPlanificacin

Ciclo de aprendizaje de Kolb,

Involucrarse enteramente

y sin prejuiciosa las situaciones que

se le presenten.

Lograr reflexionar acerca de esas experiencias y

percibirlas desde varias aproximaciones

Generar conceptos e integrar sus

observaciones en teoras lgicamente

slidas.

Ser capaz de utilizar eses teoras para tomar decisiones y solucionar

problemas.

Experiencia concreta

Conceptualizacin abstracta

Observacin reflexivaPlanificacin

Induccin

Deduccin

Analizar /

pensar

Actuar /

hacer

pragmtico

reflexivo

terico

activo

Observar /

reflexionar

Experimentar /

sentir

Pro

cesar

Percibir

Ciclo de aprendizaje de Kolb

Individuo vs. equipo

AGREGADO GRUPO EQUIPO

Objetivo comn y

objetivos individuales

Utilizan recursos comunes

Reparto tareas

Dependencia

Conjunto de personas

Comparten tiempo y lugar

Objetivos individuales

Visin compartida

Misin/objetivo comn

Roles complementarios

Interdependencia

Lenguaje propio (identidad)

Sinergia

Diferencias entre Grupos y EquiposDiferencias entre Grupos y Equipos

EN EL GRUPO:

- DEPENDENCIA - INDEPENDENCIA.

- ORIENTACION A LA TAREA Y A LOS RESULTADOS.

- DESCONFIANZA.

- RIGIDEZ Y CAUTELA.

- CONFLICTOS COMO AMENAZAS.

- LIDERAZGO NICO.

Diferencias entre Grupo y Equipo

EN EL EQUIPO:

- INTERDEPENDENCIA .

- RESPONSABILIDAD PROPIA Y COMPROMISO CON RESULTADOS.

- CONFIANZA.

- ESPONTANEIDAD Y HONESTIDAD.

- CONFLICTOS COMO OPORTUNIDADES.

- LIDERAZGOS COMPARTIDOS.

Es un conjunto de personas que trabajan

estrechamente unidas y en interdependencia

para conseguir resultados

UNIN FUSIN

UNIN = DIVERSIDAD y

PERSONALIDAD

Qu es un equipo?

TRABAJO EN EQUIPO

Qu

Para qu(objetivo comn

visin compartida)

Cmo(arquitectura, sistemas,

factores organizacionales)

Quin(factores personales,

conductas)

Personas:

Cules son los comportamientos clave?

Que se organizan:

Cules son los factores organizativos clave?

Para obtener Resultados:

Cules son los resultados que su equipo debe conseguir?

Tres dimensiones clave

Quin?

Cmo?

Qu/Para qu?

Los factores personales

Valores

Competencias

Actitudes

Compartimos unos mismos valores?

En qu medida la actitud de cada miembro de equipo es positiva?

Cules son las competencias clave que tenemos que poseer los

miembros del equipo?

Predomina un espritu de competencia o de cooperacin entre los

miembros del equipo?

Los factores personales

En qu grado nos escuchamos?

En qu grado nos expresamos de manera concisa?

Objetivos

Comunicacin

En qu grado los miembros del equipo asumimos los objetivos como

propios?

Se valoran las opiniones de todos?

Se resuelven los conflictos de manera constructiva?

Los factores organizativos

Cmo tenemos que planificar el trabajo?

Planificacin

Organizacin

Recursos

Sistemas

Cmo tenemos que repartirnos el trabajo?

Qu recursos necesitamos y cmo podemos aprovecharlos al

mximo?

Los miembros del equipo tienen a su alcance toda la informacin

necesaria para poder planificar y desempear su trabajo con xito?

Cmo tenemos que disear los sistemas de comunicacin?

Cmo tenemos que evaluar el trabajo?

Cmo tenemos que recompensar al equipo por el esfuerzo y los

resultados conseguidos?

Los objetivos del equipo

Justifican la existencia del equipo.

Son las cosas ms objetivas que muestran si un equipo funciona o

no.

Para el Equipo deben de ser:

Comunicados de forma clara y explcita

Compartidos y consensuados

Percibidos como comunes

Conectados con la estrategia de la organizacin

Anatoma de un equipo

Confianza

Comunicacin

Cultura Compartida

Coordinacin

Objetivo Comn Compartido

Capacidades Complementariedades

Colaboracin Exitosa

MODELO TUCKMAN

Etapas de maduracin del equipo

STAGE 1: FORMING STAGE 2: STORMING STAGE 3: NORMING

STAGE 4: PERFORMING STAGE 5: ADJOURNING

Liderando equipos

El grupo est por primera vez junto Timidez, incertidumbre Los ms extrovertidos suelen asumir el liderazgo informal-protagonismo Las conductas individuales se dirigen a buscar la aceptacin de los dems, evitar malentendidos y huir del conflicto Elevada dependencia del lder formal para ser guiados y dirigidos Los roles y responsabilidades estnpoco claros El lder debe estar preparado pararesponder numerosas cuestiones(objetivos, relaciones externas, etc.) Los procesos son a menudo olvidados El grupo se centra en rutinasestablecidas (quin hace qu, cundonos reunimos) Los miembros toleran el sistema y allder formal

1

Dimensin tarea Para qu estamos aqu? Qu se espera de mi?

Dimensin relacin Dependencia? Evaluando a los dems Los dems me aceptarn?

MIEMBROS DEL GRUPO

Alta TareaBaja Relacin

TELLING

Aclara la misinDefine metas

Da instruccionesCrea un marco de funcionamientoFactores higinicos de motivacin

CONDUCTOR DE EQUIPOLDER FORMAL

Liderando equipos

STAGE 1: FORMING

Rivalidad entre los miembros para tomar una posicin nfasis en los objetivos personales, se deja a un lado el objetivo comn Preocupacin por expresar la propiaopinin Se forman camarillas y alianzas para luchar contra el poder, ganar autoridade influencia Los liderazgos iniciales a menudo nosobreviven a esta etapa No hay colaboracin y organizacin No existen sistemas compartidos de toma de decisiones. Anarqua Se siente frustracin y enfado en tornoa las metas, tareas, procedimientos Reacciones negativas hacia el sistema El conflicto interpersonal crece deforma manifiesta o se queda oculto El lder necesita hacer coaching

2Dimensin tarea Cules son los objetivos? Con qu procedimientos? Cmo puedo influir en los

dems? Cmo tendr xito?Dimensin relacin Independencia? Cuestionando a los dems

MIEMBROS DEL GRUPO

Alta TareaAlta Relacin

SELLING

Escucha, AcompaaAtiende necesidades individuales

AsesoraSuaviza discrepancias

Orienta hacia las metas


Liderando equipos

STAGE 2: STORMING

Se resuelven discrepancias entreexpectativas individuales e interesescolectivos El objetivo comn adquiere fuerza para todos los miembros Los roles y responsabilidades sonaclarados y aceptados Se emplean sistemas de decisiones engrupo El equipo discute y desarrolla susprocedimientos y estilos de trabajo Se muestran actitudes cooperativas Se llega a un compromiso y consensoen cuanto a la metodologa de trabajo Aumentan la confianza y el respeto El equipo se anima a hacer actividadessociales y de recreo El liderazgo es compartido y respetado El lder facilita y anima al equipo

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Dimensin tarea Comunicacin formal/informal Reglas escritas/no escritas Cmo tendremos xito? Cmo puedo resultar til?Dimensin relacin Desarrollo cohesin grupal Sentido de pertenencia

MIEMBROS DEL GRUPO

Baja TareaAlta Relacin

PARTICIPATING

Concede responsabilidadesIdentifica potenciales

Reconoce mritosCede protagonismo

Factores de crecimiento


Liderando equipos

STAGE 3: NORMING

El equipo alcanza su madurez Se definen estrategias de largo plazo El equipo comparte la visin La estructura del equipo se estabiliza Relaciones, roles y procesos ricos yflexibles Gran capacidad para resolverproblemas y asumir retos ms elevados Se trabaja eficientemente y se obtienen resultados superiores Elevada lealtad hacia el equipo El lder se ocupa del desarrollo de losindividuos y del equipo El equipo tiene capacidad paraautodirigirse

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Dimensin tarea Solucin problemas complejos Orientacin a resultados Podemos todava mejorar?Dimensin relacin Interdependencia Crece la identidad de equipo Lazos emocionales fuertes

MIEMBROS DEL GRUPO

Baja TareaBaja Relacin

DELEGATING

DelegacinFomenta autodireccin del equipo

Facilita el aprendizajeSe abre al exterior buscando

network


Liderando equipos

STAGE 4: PERFORMING

El equipo cumple su misin y deja de existir

Miembros dejan el equipo para dedicarse a

nuevas tareas, equipos

Sentimientos positivos hacia el lder

y los dems

Miembros pueden sentir tristeza,

dificultando la desvinculacin

5

Cualquier miembro del

equipo est preparado

para formar nuevos equipos

y ejercer como lderes

MIEMBROS DEL GRUPO

El lder ayuda

a que el equipo haga

una ltima evaluacin

de lo aprendido.


Liderando equipos

STAGE 5: ADJOURNING

3 2

14

forming

stormingnorming

performingDIMENSIN TAREA

DIM

ENSI

N

REL

AC

IN

+

+-

Liderando equipos

Reflexin

Cmo te has sentido durante la realizacin del ejercicio? Puedes encontrar una palabra que defina ese sentimiento?

Cules han sido los principales factores que han contribuido al xito o al fracaso de vuestro equipo?

Qu tipo de liderazgo/s ha/n existido? Qu efectos ha tenido sobre el comportamiento de los miembros del equipo?

Detectad los 3 problemas fundamentales que hayan aparecido y plantead soluciones a los mismos, de cara a futuras situaciones similares.

Habis funcionado como un grupo desestructurado o habis empezado a funcionar como un autntico equipo?

ACTIVIDAD OUTDOOR

CUESTIONARIO BELBIN

E L B I N

APOLO

SIMULACIN

FUEGO

1967QUE OCURRI?

Por qu equipos compuestos de miembros inteligentes, expertos ycompetentes no siempre son EAR (y en ocasiones ni siquiera eficientes)?

La cuestin de Belbin

Su conclusion:

Los grupos homogeneos tienen dificultades para poder cumplir todas las funciones necesarias.

ROLES DE BELBIN

Hay nueve roles con

funciones distintas que

contribuyen a que un equipo

de trabajo corriente se

transforme en un equipo

eficaz y de alto rendimiento

MEN

TALE

S

CREATIVO

EVALUADOR

ESPECIALISTA

DE

AC

CI

N

IMPULSOR

IMPLEMENTADOR

FINALIZADOR

SOC

IALE

S

COORDINADOR

COHESIONADOR

BUSCADOR DE

RECURSOS

A QU SE ORIENTAN LOS ROLES?

LOS 9 ROLES

VIRTUDES EN EL EQUIPO

Creativo, imaginativo, poco ortodoxo. Resuelve problemas

difciles

DEFECTOS ADMISIBLES

Pierde contacto con la realidad cotidiana, con lo que es prctico

ROL / FUNCION APOYOImplementador

Implementer (IMP)

CreativoPlant (PL)

Virtudes, defectos y rol de apoyo

ImplementadorImplementer (IMP)


Disciplinado, prctico, eficiente. Transforma las ideas en acciones.

DEFECTOS ADMISIBLES

Inflexible en cierta medida. Lento en responder a nuevas

posibilidades.

ROL / FUNCION APOYOCreativo

Plant (PL)


CoordinadorCoordinator (CO)


Maduro, seguro de s mismo. Aclara las metas a alcanzar. Promueve la toma de decisiones. Delega bien.

DEFECTOS ADMISIBLES

Se puede percibir como manipulador. Se descarga de

trabajo personal.

ROL / FUNCION APOYO

EspecialistaSpecialist (SP)



Experto, aporta conocimiento tcnico y especfico, tenaz,

profesional. Slo le interesa una cosa a un tiempo.

DEFECTOS ADMISIBLES

Contribuye slo cuando se trata de un tema que conoce bien. Se

explaya en tecnicismos.

ROL / FUNCION APOYOCoordinador

Coordinator (CO)

EspecialistaSpecialist(SP)



Esmerado, concienzudo, ansioso. Busca los errores y las omisiones.

Realiza las tareas en el plazo establecido.

DEFECTOS ADMISIBLES

Perfeccionista, tiende a preocuparse excesivamente. Reacio a delegar.

ROL / FUNCION APOYOBuscador de Recursos

Resource Investigator (RI)

FinalizadorCompleter Finisher (CF)



Extrovertido, entusiasta, comunicativo. Busca nuevas oportunidades, desarrolla

contactos.

DEFECTOS ADMISIBLES

Demasiado optimista. Pierde el inters una vez que el entusiasmo

inicial ha desaparecido.

ROL / FUNCION APOYOFinalizador

Completer Finisher (CF)

Buscador de RecursosResource Investigator (RI)



Cooperador, apacible, perceptivo y diplomtico. Escucha e impide los

enfrentamientos.

CohesionadorTeamWorker(TW)

DEFECTOS ADMISIBLES

Incmodo en situaciones conflictivas.

ROL / FUNCION APOYOImpulsor

Shaper (SH)


ROL / FUNCION APOYOCohesionador

TeamWorker (TW)

ImpulsorShaper (SH)


Retador, dinmico, trabaja bien bajo presin, motivador. Tiene iniciativa y coraje para superar

obstculos.

DEFECTOS ADMISIBLES

Propenso a provocar. Puede ofender los sentimientos de la

gente.


EvaluadorMonitor- Evaluator (ME)


Serio, perspicaz, y estratega. Percibe todas las opciones. Juzga

con exactitud.

DEFECTOS ADMISIBLES

Carece de iniciativa y de habilidad para inspirar a otros. Escptico,

crtico.

ROL / FUNCION APOYOCoordinador e implementador

(CO) (IMP)


EJERCICIO

En los grupos de trabajo, compartir los dos roles ms fuertes de cada integrante.

En trminos de roles Belbin, discutir las fortalezas y brechas evidentes en tu equipo (no olvidndose a los integrantes que no estn presentes).

Actividad outdoor

REVISIN DE LA ACTIVIDAD

Reconocer fortalezas/debilidades y buscar/apreciar la complementariedad

Cada rol corresponde a una virtud de comportamiento tpica y un defecto caracterstico

Conociendo estas tendencias nos ayuda a entender mejor -y valorar- nuestro propio comportamiento y el de los otros

integrantes en el equipo

CONCLUSIONES

CONCLUSIONES

Reconoce 9 roles/funciones distintas

Una persona puede manejar funciones no preferidas

Estamos menos estresados cumpliendo las funciones que ms preferimos

A veces algunos tienen que cumplir funciones que no prefieren pero que apoyan y avanzan el trabajo de equipo

Es la suma de las funciones del equipo lo que cuenta, no el rol o funcin individual de cada uno

Equipos de alto rendimiento

Son permanentemente conscientes de su FINALIDAD COMO EQUIPO

Son PERSISTENTES y obsesivos para conseguir sus metas

Asumen COMPROMISOS y responsabilidades

Comparten la INFORMACIN

Son constantes en la SUPERACIN DE OBSTCULOS

Reconocen la DIVERSIDAD y las INTERDEPENDENCIAS existentes

Estn orientados a la ACCIN

Trabajan en un clima de CONFIANZA

Se sienten positivamente INTEGRADOS en su organizacin

Frecuentemente se toman TIEMPO PARA EXAMINAR CMO lo estn haciendo

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