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liderazgo M
aestra: Karla Ivonne García R
amírez
Ciudad U
niversitaria, San Nicolás de los G
arza, julio de 2018
UN
IVER
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AD
AU
TÓN
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CR
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OLO
GÍA
¿Quiénes son líderes, y qué es el liderazgo?
Líder: es alguien que puede influir en los demás y que posee autoridad
gerencial.
Liderazgo: es lo que hacen los líderes. Es un proceso de guiar a un grupo e influir en él para que alcance sus m
etas.
Primeras teorías sobre el liderazgo
Las personas se han interesado por el liderazgo desde que comenzaron a
agruparse para lograr objetivos. No fue hasta la prim
era parte del siglo XX que los investigadores com
enzaron a estudiar el liderazgo.
Estas primeras teorías acerca del liderazgo de concentraban en el líder
(teorías del liderazgo) y en cómo el líder se com
portaba con los miem
bros de su grupo (teorías del com
portamiento).
TEORÍAS D
E LOS RASG
OS.-
Se enfocaba en aislar los rasgos de los líderes, es decir, los rasgos que identifican a los líderes de los no líderes. Pero es im
posible identificar un conjunto de rasgos que diferencie a un líder de un no líder.
TEORÍAS D
EL COM
PORTAM
IENTO
.-
Los investigadores
esperaban que
él enfoque
de las
teorías del
comportam
iento proporcionará
respuestas m
ás definitivas
acerca de
la naturaleza del liderazgo de las teorías de liderazgo.
Pero, se descubrió que predecir el éxito del liderazgo involucraba algo más
complejo y no sólo aislar algunos rasgos o com
portamientos deseables en un
líder.
Teorías de contingencia sobre el liderazgo
●M
odelo de contingencia de Fiedler
El modelo de contingencia de Fiedler proponía que el desem
peño efectivo de un grupo dependía de hacer que coincidieran el estilo del líder y la cantidad de control e influencia en la situación . El m
odelo se basaba en la premisa de que un estilo de liderazgo
determinado sería m
ás efectivo en diferentes tipos de situaciones. Las claves eran
( 1) definir aquellos estilos de liderazgo y los diferentes tipos de situaciones, y después
(2) identificar las combinaciones apropiadas de estilo y situación. Fiedler proponía que un factor
clave en el éxito del liderazgo era el estilo de liderazgo básico de cada individuo, ya sea que esté orientado a las tareas o a las relaciones. Para m
edir el estilo de un líder, Fiedler desarrolló el cuestionario del com
pañero de trabajo menos preferido (LPC).
Este cuestionario
contenía 18
pares de
adjetivos contrastantes,
por ejem
plo, agradable-
desagradable, frío-cálido, aburrido-interesante y amistoso-poco am
istoso. Los encuestados debían pensar en todos los com
pañeros de trabajo que habían tenido, describir a esa persona con quien les agradaba m
enos trabajar, y dar una calificación de 1 a 8 para cada uno de los pares de adjetivos.
●Teoría del liderazgo situacional (TLS)
Es una teoría de contingencia que se enfoca en la disposición de los seguidores. La disposición, com
o la definen Hersey y Blanchard, es el
grado al que las personas tienen la habilidad y el deseo de realizar una tarea específica. La TLS utiliza las m
ismas dos dim
ensiones de liderazgo que Fiedler identificó. Sin em
bargo, Hersey y Blanchard van m
ás allá al calificar a cada uno com
o alto o bajo, y después combinarlos en cuatro
estilos de liderazgo específicos:
• Decir (alto respecto de las tareas-bajo respecto de las relaciones). El
líder define los roles e indica a cada quien qué, cómo, cuándo y dónde
llevar a cabo las diferentes tareas.
• Vender (alto respecto de las tareas-alto respecto de las relaciones). El líder presta su com
portamiento directivo y solidario.
• Participar (bajo respecto de las tareas-alto respecto de las relaciones). Líder y seguidores tom
an decisiones conjuntas; la función principal del líder es facilitar y comunicar.
• Delegar (bajo respecto d e las tareas-bajo respecto de las relaciones). El líder proporciona
poca dirección o apoyo.
El último com
ponente en el modelo TLS son las cuatro etapas de la disposición de los seguidores:
• RI Estas personas son incapaces y están poco dispuestas a tomar la responsabilidad de hacer algo.
Estos seguidores no son componentes ni seguros de sí m
ismos.
• R2 Estas personas son incapaces pero están dispuestas a hacer las tareas necesarias. Estos seguidores están m
otivados pero carecen de las habilidades apropiadas.
• R3 Estas personas son capaces pero están poco dispuestas a hacer lo que el líder desea. Estos seguidores son com
petentes pero no quieren hacer las cosas.
• R4 Estas personas son capaces y están dispuestas a hacer lo que se les solicite.
●Teoría de la ruta-m
eta
Desarrollada por Roben H
ouse, sostiene que el trabajo de un líder es ayudar a los seguidores a alcanzar sus m
etas y proporcionar la dirección o el apoyo necesarios para asegurar que sus metas
sean compatibles con las m
etas del grupo o la organización.
El término ruta-m
eta se deriva de la creencia de que los líderes eficaces aclaran la trayectoria para ayudar a sus seguidores a llegar desde donde están hasta el logro de sus objetivos laborales, y allanan el cam
ino al reducir los obstáculos y riesgos. House identificó cuatro com
portamientos de
liderazgo:
• Líder directivo. El líder permite que los subordinados sepan lo
que se espera de ellos, programa el trabajo que debe hacerse, y
proporciona una guía específica de cómo llevar a cabo las tareas.
• Líder solidario. El líder muestra interés por las necesidades de los
seguidores y es amistoso.
• Líder participativo. El líder consulta con los miem
bros del equipo y usa sus sugerencias antes de tom
ar una decisión.
• Líder orientado a los logros. El líder establece objetivos desafiantes y espera que los seguidores se desem
peñen a su más alto nivel. A diferencia de la visión de Fiedler de que un líder no podía
cambiar su com
portamiento, H
ouse sostenía que los líderes eran flexibles y podían exteriorizar cualquiera o todos estos estilos de liderazgo, dependiendo de la situación.
Enfoques contemporáneos del liderazgo
Líderes transaccionales ❏
Líderes que guían principalmente por m
edio de intercam
bios sociales (o transacciones) ❏
Metas establecidas y otorgan recom
pensas
Líder transformacional
❏E
stimula e inspira (transform
a) ❏
prestan atención a los intereses y necesidades ❏
cambian la percepción
❏ayudan a ver problem
as ❏
son capaces de entusiasmar, despertar e inspirar
Andrea Jung- A
von CE
O
Los liderazgos
transaccional y
transformacional
no deben
ser vistos
como
enfoques opuestos.
Las pruebas
indican que
el liderazgo
transformacional
está fuertem
ente correlacionado
con tasas
más
bajas de
rotación y
niveles m
ás altos
de productividad, con la satisfacción laboral, la creatividad, el logro de objetivos y el bienestar de los seguidores.
Liderazgo carismático-visionario
Liderazgo carismático
Entusiasta y seguro de sí mism
o, cuya personalidad y acciones influyen en las personas para que se conduzcan de cierta form
a
Características
➢tienen una visión
➢habilidad de com
unicar
➢disposición de tom
ar riesgos
➢sensibilidad ante las lim
itaciones ambientales y las necesidades
➢de los seguidores
➢com
portamientos que están fuera de lo com
ún
Liderazgo visionario habilidad de crear y com
unicar una visión realista creíble y atractiva del futuro, que m
ejora la situación actual
Una visión debe:
❖ofrecer im
ágenes claras y atractivas que saquen provecho
❖inspiren entusiasm
o
❖generar posibilidades que sean inspiradoras y únicas
❖ofrezcan form
as nuevas
Liderazgo de equipos
El rol de un líder de equipo es diferente de la función tradicional del liderazgo
El reto para muchos gerentes es aprender cóm
o convertirse en un líder de equipo eficiente.
Habilidades:
● com
partir pacientemente la inform
ación
●ser capaces de confiar en otros y ceder la autoridad
● tener claro cuándo intervenir
Responsabilidades comunes
●capacitar
●facilitar
●m
anejar los problemas disciplinarios
●revisar el desem
peño de los equipos y los
●individuos
●entrenam
iento
●com
unicación
Una form
a más significativa de describir el trabajo de un líder de equipo es
enfocarse en dos prioridades:
●m
anejar los límites externos del equipo
●facilitar el proceso del equipo
Situaciones de liderazgo en el siglo XXI
No es fácil ser un jefe de inform
ación hoy en día. Esta persona, quien es
responsable del manejo de las actividades de tecnología de la inform
ación de una com
pañía, enfrenta muchas presiones externas e internas. La tecnología
continúa cambiando rápidam
ente, a veces parece que casi a diario. Los líderes tienen que adm
inistrar de manera efectiva en el entorno de hoy así
como enfrentar algunas situaciones im
portantes de liderazgo. E
n esta sección examinarem
os algunas de ellas...
Manejo del Poder
Poder- Capacidad de influir en las acciones o decisiones laborales.
Se han identificado cinco fuentes del poder de un líder:
1.Poder legítim
o y autoridad son lo mism
o. El poder legítim
o representa el poder que un líder tiene com
o resultado de su posición dentro de una organización.
2. Poder coercitivo. E
s el poder de un líder para castigar o controlar. Los seguidores reaccionan ante este poder por m
iedo a los resultados negativos que se pueden dar si no cum
plen.
3.Poder de recom
pensa. Es el poder para otorgar recom
pensas positivas. É
stas pueden ser cualquier cosa que una persona aprecie, como dinero,
evaluaciones de desempeño favorables, ascensos, entre otras.
4. Poder experto. Es el que se basa en la experiencia, en las habilidades
especiales o en el conocimiento. S
i un empleado tiene habilidades, conocim
ientos o experiencia im
por tantes para un grupo de trabajo, su poder experto resalta.
5. Poder referente. Es el que surge por los recursos o rasgos personales
deseables. Si yo adm
iro a alguien y quiero que me asocien con él (o ella), ese
alguien puede ejercer poder sobre mí porque yo deseo com
placerlo. El poder
referente se desarrolla a partir de la admiración de otros y un deseo por ser com
o ellos.
Los líderes más efectivos recurren a
formas diferentes de poder para
afectar el comportam
iento y el desem
peño de sus seguidores.
Desarrollo de la confianza
Los seguidores juzgan la credibilidad de un líder en términos de su honestidad,
competencia y habilidad para inspirar.
La confianza está estrechamente entrelazada con el concepto de credibilidad, y
de hecho, los términos se suelen usar de m
anera indistinta.
La confianza se define como la creencia en la integridad, el carácter y la habilidad
de un líder.
Las investigaciones han identificado cinco dimensiones que form
an el concepto de confianza:
• Integridad. Honestidad y veracidad.
• Com
petencia. Conocim
iento y habilidades técnicas e interpersonales.
• Consistencia. Fiabilidad, previsibilidad y buen juicio a la hora de m
anejar las situaciones.
• Lealtad. Disposición para proteger a una persona, física y em
ocionalmente.
• Apertura. Disposición para com
partir de manera libre las ideas y la inform
ación.
¿Por qué es importante que los seguidores confíen en sus líderes?
Las investigaciones
han dem
ostrado que
la confianza
en el
liderazgo está
estrechamente
relacionada con
los resultados
laborales positivos,
como
el desem
peño laboral, el comportam
iento de ciudadanía organizacional, la satisfacción laboral y el com
promiso organizacional.
Empow
erment
Los gerentes guían a sus empleados m
ediante el otorgamiento de facultades de
decisión, o empow
erment, lo cual consiste en dar a los em
pleados un tipo de poder de decisión a los trabajadores.
Razones por las que m
ás compañías están otorgando facultades de decisión a
los empleados:
1. La necesidad de decisiones rápidas por parte de las personas que tienen m
ás conocimientos sobre los asuntos.
2. Las
reducciones organizacionales
han dejado
a m
uchos gerentes
con tram
os de control más grandes. A
fin de cumplir con las exigencias laborales,
los gerentes han tenido que otorgar facultades de decisión a su gente.
Aun cuando el em
powerm
ent no es una respuesta universal, puede ser benéfico si los em
pleados cuentan con el conocimiento, las habilidades y la experiencia
para hacer su trabajo de manera com
petente.
Liderazgo en las diferentes culturas
La cultura nacional afecta el estilo de liderazgo porque influye en la manera en que
los seguidores responderán. Los líderes no pueden (ni deben) simplem
ente elegir sus estilos al azar. E
stán restringidos por las condiciones culturales que sus seguidores esperan.
El estudio G
LOB
E ha encontrado que existen algunos aspectos universales en el
liderazgo. E
specíficamente,
parece haber
algunos elem
entos del
liderazgo transform
acional asociados al liderazgo efectivo, sin importar el país en que se
encuentre el líder.
Éstos
incluyen visión,
previsión, estim
ulación, honradez,
dinamism
o, positivism
o y proactividad.
Comprensión de las diferencias de género y
liderazgo
En años recientes se han realizado varios estudios que se enfocan en el género y
el estilo de liderazgo. Esta conclusión general es que hom
bres y mujeres em
plean estilos diferentes.
Específicam
ente, las mujeres tienden a adoptar un estilo m
ás democrático o
participativo. Guían m
ediante la inclusión y usan su carisma, experiencia, contactos
y habilidades interpersonales para influir en otros.
Las mujeres tienden a usar el liderazgo
transformacional;
motivan
a otros
a transform
ar sus
intereses propios
en objetivos organizacionales.
Los hombres tienden m
ás a utilizar un estilo directivo, de mando y control. D
ependen de
su autoridad
para ejercer
su influencia.
Los hom
bres usan
el liderazgo
transaccional; dan recompensas por un buen trabajo y castigos por un m
al trabajo.
¿Difieren
en efectividad?
Aunque
algunos investigadores
han dem
ostrado que
hombres
y m
ujeres tienden a ser igualmente efectivos com
o líderes, estudios
posteriores han demostrado que las ejecutivas, cuando son evaluadas por sus
colegas, empleados y jefes, obtienen una puntuación m
ás alta que sus colegas varones en una gran variedad de m
edidas.
En las organizaciones de hoy se escucha,
motiva y proporciona apoyo a su personal. Inspira e
influye en vez de controlar: Y las m
ujeres parecen hacer todo eso m
ejor que los hombres.
Cómo convertirse en un líder efectivo
Dos
cuestiones pertinentes
para convenirse
en un
líder eficaz
son la
capacitación y reconocer que a veces ser un líder eficaz significa no liderar.
Las personas pueden capacitarse para desarrollar "una comprensión de los
temas
de contenido
importantes
para las
visiones efectivas”.
También
podemos enseñar habilidades com
o la construcción de la confianza y la tutoría.
Pueden aprender cómo evaluar las situaciones, cóm
o modificarlas para que
se ajusten a su estilo, y cómo evaluar cuáles com
portamientos del líder
podrían ser más efectivos en algunas situaciones dadas.
A pesar de la creencia de que un estilo de liderazgo siempre será efectivo, sin
importar la situación, el liderazgo quizá no siem
pre sea importante.
En algunas
situaciones, el
comportam
iento que
presente un
líder es
irrelevante. En
otras palabras,
ciertas variables
individuales, laborales
y organizacionales pueden actuar com
o "sustitutos del liderazgo", con lo que se niega la influencia del líder.
Bibliografía
●R
ob
bin
, S. &
Co
ulte
r, M. (2
01
0). Adm
inistración. D
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ima
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n. P
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COMUNICACIÓN…
La comunicación es el proceso m
ediante el cual el emisor y el receptor
establecen una conexión en un mom
ento y espacio determinados para
transmitir, intercam
biar o compartir ideas, inform
ación o significados que son com
prensibles para ambos.
PROPÓSITO DE LA COMUNICACIÓN…
●El propósito de la com
unicación en una empresa es tener inform
ación disponible para actuar o facilitar procesos de cam
bio, influir la acción hacia el bienestar de la em
presa, es esencial para el funcionamiento interno de la
empresa porque integra las funciones gerenciales.
�E
stablecer y diseminar las m
etas de una empresa
�D
esarrollar planes para su logro �
Organizar los recursos hum
anos y otros de la manera m
as eficiente y efectiva
�S
eleccionar, desarrollar y evaluar a los miem
bros de la organización. �
Liderar, dirigir, motivar, y crear un clim
a en el las personas quieran contribuir
�C
ontrolar el desempeño
Tipos de comunicación
¾C
omunicación descendente
¾C
omunicación ascendente
¾C
omunicación cruzada
¾C
omunicación escrita
¾C
omunicación oral
¾C
omunicación no verbal
Comunicación descendente
*La comunicación
descendente fluye de personas de los m
as altos niveles a los
inferiores en la jerarquía organizacional. E
ste tipo de com
unicación existe especialm
ente en organizaciones con una
atmosfera autoritaria
.
Comunicación ascendente ●La com
unicación ascendente viaja de los subordinados a los superiores y sube por la jerarquía organizacional, desafortunadam
ente , este flujo de es entorpecido a m
enudo por los gerentes en la cadena de com
unicación, quienes filtran los m
ensajes y no transmiten la
información, en especial las
notas desfavorables a sus jefes.
Comunicación cruzada
●Com
bina el flujo de la inform
ación, entre personas al m
ismo nivel organizacional o a
uno similar, y el flujo diagonal,
entre personas de diferentes niveles que no tienen relaciones de reportes directas entre ellas. E
s utilizado para acelerar el flujo de la inform
ación para mejorar la
comprensión. M
ucha com
unicación no sigue la jerarquía organizacional, si no que cruza la cadena de m
ando.
Comunicación escrita
●La comunicación escrita logra
diferenciarse de la comunicación oral
gracias a que no está sujeta al tiempo ni
al espacio; esto quiere decir que esta com
unicación que se establece entre un em
isor y un receptor no acontece de m
anera inminente o inclusive puede que
nunca llegue a darse, así dicho escrito perdure hasta la eternidad, y esta es una de las ventajas y provecho de la com
unicación escrita que puede catalogarse com
o permanente dado que
no se desvanece u olvida como las
palabras, además puede llegar a m
ucho m
ás personas que la comunicación oral
Comunicación oral
●La comunicación oral puede ocurrir en la reunión frente a frente de dos
personas, o en la presentación de un gerente ante una audiencia grande. P
uede ser formal e inform
al y planeada o accidental. Hace
posible el rápido intercambio con realim
entación inmediata
.
Proceso creativo e innovador
●Un proceso creativo de resolución de
problemas encierra en realidad dos
procesos, un proceso de generación de ideas y un proceso de tom
a de decisiones.
Pasos ●Principio 1: U
na idea nueva es una combinación de viejas ideas decisiones.
●Principio 2: La capacidad de rescatar viejas ideas para nuevas combinaciones
depende en gran medida de datos que tenem
os en la mem
oria y de la habilidad para ver relaciones.
●Paso 1: Recolección de datos.
●Paso 2: Análisis y síntesis.
●Paso 3: Pausa y abandono mom
entáneo del tema.
●Paso 4: Iluminación ó sea experim
entar el descubrimiento y la aparición de
las ideas
●Paso 5: Acción ó sea bajar la idea al mundo real y aquí ya entram
os en la innovación.
●Conocer el proceso creativo y sus técnicas nos permitirá desarrollar
una parte de nuestra capacidad potencial que redundara en propuestas creativas.
●Sin embargo, ser creativo no es ser innovador. La innovación es
creatividad aplicada.
●El proceso creativo y la innovación tienen una estrecha relación con el proceso de tom
a de decisiones.
IMAGINACIÓN
●es la capacidad m
ental de representar las imágenes de las cosas reales o
ideales. También se trata de una im
agen creada por la fantasía.
IMAGINACIÓN Y CREATIVIDAD
●En Psicología, se estudia la im
aginación y los procesos creativos de la m
ente humana.
●Todos los seres humanos tienen im
aginación y creatividad, ya que se trata de una capacidad innata. A pesar de ello, se suele considerar que algunas personas son m
ás imaginativas y
creativas. Esta capacidad se puede entrenar y mejorar m
ediante la estim
ulación.
TIPOS DE IMAGINACIÓN
CR
EAD
OR
A
REPR
O-
DU
CTO
RA
●La imaginación reproductora utiliza im
ágenes percibidas a través de los sentidos. U
tiliza, por lo tanto, la mem
oria. Dependiendo del
estímulo se puede hablar, a su vez, de im
aginación visual, auditiva o m
otora.
●La imaginación creadora utiliza im
ágenes no percibidas, siendo éstas reales o irreales. Este tipo de im
aginación no crea o elabora nuevas im
ágenes. En función de las imágenes que utiliza, a su vez, la
imaginación creadora puede ser plástica (m
ás concreta) o difluente (m
ás abstracta y subjetiva).
