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UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
La Universidad Católica de LojaLa Universidad Católica de LojaLa Universidad Católica de LojaLa Universidad Católica de Loja
ESCUELA DE CIENCIAS CONTABLES Y AUDITORIA
MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA
“PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMO HERRAMIENTA DE
GESTIÓN DEL MEJORAMIENTO CONTINUO EN LA PLANTA
CERART - 2009”
Tesis de Grado previo la obtención del
título de Magister en Auditoría de Gestión
de la Calidad.
Autor: Dra. Elizabeth del Carmen Ramón Sarango
Director: Dr. M. SC. Patricio Agurto Espinoza
Centro Universitario: Loja
2010
2
Certificación del Director
Dr. Patricio Agurto Espinoza
DIRECTOR DE TESIS
C E R T I F I C A:
Que el presente trabajo de investigación realizado por Elizabeth Del Carmen Ramón Sarango, ha
sido orientado y revisado durante su ejecución, ajustándose a las normas establecidas por la
Escuela de Contabilidad y Auditoría, Modalidad Abierta y a Distancia de la Universidad Técnica
Particular de Loja; por lo tanto que autorizo su presentación para los fines legales pertinentes.
Loja, junio de 2010
f ……………………………………
ii
3
CESIÓN DE DERECHOS
Yo, Elizabeth Del Carmen Ramón Sarango, declaro conocer y aceptar la disposición del Art.67 del
Estatuto Orgánico de la Universidad Técnica Particular de Loja que en su parte pertinente
textualmente dice: “Forman parte del patrimonio de la Universidad la propiedad intelectual de
investigaciones, trabajos científicos o técnicos y tesis de grado que se realicen a través o con el
apoyo financiero, académico o institucional (operativo) de la Universidad”.
______________________
Dra. Elizabeth Ramón Sarango C.I. 1103863906
iii
4
AUTORÍA
Las ideas, conceptos, procedimientos y resultados vertidos en el presente trabajo, son de exclusiva
responsabilidad de su autor.
……………………………………….
Dra. Elizabeth Ramón Sarango
C.I. 1103863906
iv
5
DEDICATORIA
Primeramente a Dios por regalarme la vida y junto con María guían los pasos que doy todos los
días de mi existencia.
Con Amor y cariño a mis queridos Padres, Hermanos y familiares, quienes han sido y siguen
siendo el pilar fundamental en cada uno de los logros que he conseguido hasta ahora, que con su
motivación y comprensión han sabido apoyarme enseñándome que los éxitos se consiguen en
base a esfuerzo y de esta manera continuar en el camino de la superación y alcanzar cada día la
consolidación íntegra que una persona necesita para contribuir al desarrollo de la sociedad.
Elizabeth Ramón Sarango
v
6
AGRADECIMIENTO
Agradezco al Eco. Diego Lara y personal que labora en el Planta CERART, por la apertura
brindada para el desarrollo del presente trabajo.
Hago extensivo mi agradecimiento a los catedráticos de la Maestría en Auditoría de Gestión de la
Calidad y personal de la Universidad Técnica Particular de Loja, a mi familia y amig@s, quienes
brindaron su apoyo incondicional para el logro alcanzado.
Al Dr. M. Sc. Patricio Agurto E. - Director de Tesis, por su valioso apoyo en la dirección para el
desarrollo del proyecto de Tesis.
Y a todas aquellas personas que de buena voluntad han colaborado para la culminación de este
trabajo.
Elizabeth Ramón Sarango C.I. 1103863906
vi
7
ÍNDICE DE CONTENIDOS
Página
Hoja preliminar i
Certificación del director ii
Cesión de los Derechos iii
Autoría iv
Dedicatoria v
Agradecimiento vi
ÍNDICE
vii
RESUMEN EJECUTIVO ix
Capítulo I: Aspectos Generales de la Norma ISO 9000/2008 1.1. Aspectos Generales - Introducción 2
1.2. Beneficios de ISO 9000 12
1.3. Gestión de la Calidad 13
Capítulo II: La Planificación Estratégica, su relación con la Norma y Descripción del proceso
2.1. Introducción 16
2.2. La Auditoria de Calidad como Herramienta de Gestión Empresarial 20
2.3. Proceso de la Planeación Estratégica 23
Capítulo III: Diseño del Sistema de Planificación Estratégica 3.1. Origen y constitución Legal 39
3.2. Descripción de la empresa (tipos de recursos de la empresa) 39
3.3. Estructura Organizativa 42
3.4. Misión y Visión 45
3.5. Objetivos 45
3.6. Política de Calidad 45
3.7. Valores Corporativos 46
3.8. Diagnóstico Empresarial: Matriz FODA 48
3.9. El Modelo de las cinco Fuerzas - Demanda y Competencia 51
3.10. Ventaja Competitiva 55
3.11. Las 5 "s" (cinco eses) 56
Capítulo IV: Proyecto de Mejora Continua para CERART 4.1. Introducción 68
vii
8
4.2. Revisión de Antecedentes 69
4.3. Definición del Proyecto de Mejora 69
4.4. Desarrollo de la Ruta de la Calidad 70
CONCLUSIONES 92
RECOMENDACIONES 94
BIBLIOGRAFIA 96
ANEXOS 97
viii
9
RESUMEN EJECUTIVO
La Planta de Cerámica CERART fue creada en el año de 1983 con el fin de ser un apoyo
para los estudiantes de la Escuela de Bellas Artes, actualmente Escuela de Arte y Diseño,
de la Universidad Técnica Particular de Loja, quienes aportan un valor artístico a la
cerámica a través del aprovechamiento de los recursos naturales y culturales que se
encuentran en la ciudad de Loja y en todo el país. Durante este tiempo no ha
implementado procesos estratégicos para lograr el mejoramiento continuo que le permita
ofrecer productos y/o servicios de calidad.
A través del desarrollo del presente trabajo de investigación se ha logrado elaborar y
proponer el proyecto que le permitirá lograr la mejora continua mediante el diseño de la
planificación estratégica, esto facilitará a la alta dirección la toma de decisiones, además
identificar que procesos deben ser reestructurados y enfocar las soluciones correctamente
a eliminar las causas encontradas.
Con la finalidad de que el lector comprenda el tema desarrollado, se ha estructurado los
siguientes capítulos:
CAPITULO I : Aspectos Generales De La Norma ISO 9000/2008: En el presente capítulo
se hace una introducción a la calidad total mediante el análisis sobre los contenidos de la
norma ISO 9000, cuyos requisitos deben ser adoptados por las empresas si persiguen
como objetivo el logro de la calidad.
CAPÍTULO II. La Planificación Estratégica, su Relac ión con la Norma y Descripción
del Proceso: El administrador moderno debe administrar las oportunidades coyunturales
para que las variaciones en el mercado, la falta de conocimientos y los adelantos
tecnológicos no se conviertan en amenazas para su organización y por ende la puedan
desaparecer. La supervivencia de una organización dependerá de la capacidad que tenga
para convertir sus recursos y procesos en fortalezas y no en debilidades.
ix
10
CAPÍTULO III. Diseño del Sistema de Planificación E stratégica: Antes de iniciar con el
desarrollo de la planificación se hace conocer breves antecedentes de la Planta CERART
como el origen, estructura organizativa, imagen corporativa, con la finalidad de identificar
cuáles son las fortalezas y debilidades que tiene y las posibles oportunidades y amenazas
que se han presentado o se le puede presentar, así como también se propone las
herramientas que puede aplicar para organizar el lugar de trabajo de la Planta.
CAPÍTULO IV. Plan de Mejora Continua: Es el último capítulo desarrollado con la
elaboración del proyecto de mejora continua, mediante la metodología de la Ruta de la
Calidad, para lo cual se identificó un proyecto por área: Devolución de producto
terminado ( área de producción), Diseñar procedimientos adecuados para el Área
Administrativa, el presente proyecto servirá para disminuir el número de unidades
(piezas) devueltas, y la implementación de procedimientos en los departamentos de
bodega, ventas y adquisiciones y mejorar la atención al cliente y el uso del sistema
contable actual, la aplicación de esta propuesta permitirá a la planta CERART lograr
resultados positivos internos para ofrecer un buen producto y/o servicio externo.
Para lograr los resultados esperados se desarrolló los siete pasos necesarios para
analizar datos, identificar las causas raíz del problema y de esta manera establecer
acciones correctivas para eliminar las causas raíz, luego diseñar el plan de soluciones,
medir los resultados y estandarizar los procesos, toda esta información debe ser
documentada permitiendo continuar con el seguimiento y monitoreo de los resultados del
proyecto.
Finalmente pongo a consideración del lector el desarrollo del presente trabajo de
investigación, esperando que lo realizado contribuya al proceso de adquisición de
nuevos conocimientos.
x
11
CAPITULO I
12
ASPECTOS GENERALES DE LA NORMA ISO 9000
1.1. ASPECTOS GENERALES- INTRODUCCIÓN 1
El Comité Técnico 176 (ISO/TC 176) se formó en 1979 para armonizar la creciente
actividad a nivel mundial en administración y aseguramiento de calidad. Las Normas
ISO 9000 son emitidas por la Organización Internacional de Normalización.
Las Normas ISO 9000, son Documentos Técnicos de referencia que han sido
elaborados a partir de la información, las experiencias y las innovaciones de
diferentes organizaciones a escala internacional.
La nueva familia de las ISO se ha simplificado con el objetivo de evitar la proliferación
de normas. Muchas normas de guía de la versión 1994 desaparecen y otros se
convierten en reportes técnicos.
La familia ISO 9000 versión 2000 consiste en las siguientes normas:
- ISO 9000:2000.- Describe los principios y terminología de los sistemas de gestión
de calidad.
- ISO 9001:2008.- especifica los requisitos para los sistemas de gestión aplicables a
toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar
productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios. Su fin
es la satisfacción del cliente. Es la única norma sujeta a certificación. Desaparecen
ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994.
1 Andrés Senlle, capítulo 2; Norma ISO 9001:2008-SGS
13
- ISO 9004:2000.- proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la
eficiencia del sistema de gestión de la calidad. Su objetivo es la mejora en el
desempeño de la organización.
- ISO 19011:2005.- proporciona orientación relativa a las auditorias a sistemas de
gestión de la calidad y de gestión ambiental.
Las Normas ISO han evolucionado para adecuarse más a los clientes y eliminar la
burocracia con la que siempre se ha relacionado la Gestión de la Calidad.
La Familia ISO 9000 establece los requisitos genéricos para la implantación de
Sistemas de Gestión de Calidad que se pueden aplicar a cualquier tipo de empresa.
No puede existir una unidad sin un sistema implantado, puede ser malo, regular o
excelente pero debe estar funcionando. Cuando hablamos de un SISTEMA DE
CALIDAD, hablamos de un sistema superior, por lo tanto implantar un SISTEMA DE
CALIDAD es TRANSFORMAR el sistema que tenemos en otro más EFICIENTE.
FUNDAMENTOS Y VOCABULARIO
Esta es la primera de las normas de la familia ISO 9000, su estructura es la siguiente:
INTRODUCCIÓN
0.1 Generalidades
Una decisión trascendental en una organización es implementar un sistema de
gestión de la calidad, en donde se analizará cada uno de los siguientes aspectos:
� Entorno organizativo: los cambios y riesgos.
� Sus necesidades cambiantes
� Sus objetivos particulares
� Los productos que proporciona
� Los procesos que emplea
� Su tamaño y la estructura de la organización
14
0.2 Principios De Gestión De La Calidad
En este punto de la norma se describen los 8 principios de la gestión de la calidad
como son:
1. Enfoque al cliente.
2. Liderazgo.
3. Participación del personal.
4. Gestión de procesos.
5. Gestión sistemática.
6. Mejora continua.
7. Toma de decisiones.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con proveedores.
1. Objeto Y Campo De Aplicación
Se narran los fundamentos del sistema de gestión de calidad, además proporciona
información sobre el campo de aplicación, y sistematiza los términos y definiciones.
La aplicación de la Norma está dirigida a empresas que:
� Buscan ser más competitivas diferenciándose por el sistema de gestión de la
calidad.
� Procuran dar confianza a los proveedores
� Quieren satisfacer a sus clientes
� Necesitan usar una terminología común con clientes o proveedores para
referirse a la calidad.
� Necesitan auditar y a las que pasan auditorias
� Asesoran, son consultores o proporcionan formación sobre temas de calidad.
� Desarrollan normativas relacionadas con el sistema ISO
2. Fundamento de los sistemas de gestión de la calidad.
15
El objetivo de esta norma es hacer que las empresas sean más competitivas,
mediante un buen sistema de gestión de calidad y con ello induce a la empresa a:
� Orientar la empresa a los clientes.
� Analizar los requisitos del cliente.
� Definir procesos para satisfacer los requerimientos del cliente
� Cuidar los procesos controlados.
� Suministrar confianza en sus clientes.
� Mejorar continuamente los procesos, productos y servicios.
2.1. Base racional para los sistemas de gestión de la calidad
En este apartado de la norma se expone el razonamiento en el que se fundamenta la
construcción y operación de un SGC:
“Un sistema de Gestión de la calidad proporciona el marco de referencia para la
mejora continua con objeto de incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción
del cliente y de otras partes interesadas. Asimismo, proporciona confianza tanto a la
organización como a sus clientes, de su capacidad para proporcionar productos que
satisfagan los requisitos de forma consistente”. 2
2.2. Requisitos para el Sistema y para los productos/servicios
La norma aclara que la familia de normas ISO 9000 no establece requisitos para los
productos, y que más bien trata los requerimientos para los sistemas de gestión de la
calidad. De manera textual señala:
� Requisitos para el sistema: Estos son especificados en la norma ISO
9001:2008.
� Requisitos paralelos productos/servicios: Se especifican de acuerdo a los
clientes, objetivos de la organización y disposiciones reglamentarias.
2 Humberto Gutiérrez Pulido, pág. # 78-79.
16
Los requerimientos para los sistemas de gestión de la calidad son genéricos y
aplicables a organizaciones de cualquier índole, independientemente del producto o
servicio ofrecido.
2.3. Enfoque Del Sistema
Este enfoque debe estar determinado siguiendo las diferentes etapas que son:
� Determinar expectativas de los clientes e interesados.
� Establecer objetivos y políticas de calidad.
� Determinar procesos y responsabilidades para el logro de objetivos.
� Determinar y proporcionar los recursos necesarios.
� Medir la eficacia y eficiencia de los procesos.
� Aplicar medidas para la eficacia y eficiencia de cada proceso.
� Prevenir de forma metódica las no-conformidades y eliminar sus causas.
� Establecer y aplicar procesos para la mejora continua del Sistema.
2.4. Enfoque Basado En Procesos
Se confirma que uno de los fundamentos de los SGC-9000 es el enfoque a procesos
que ya que promueve la adopción cuando se desarrolla, implementa y mejora la
eficacia de un sistema de gestión de la calidad, de esta manera se logrará el
incremento de la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos.
Además se proporciona al cliente los elementos de entrada a la organización, y a la
salida es necesario evaluar si se cumplió con las expectativas de clientes o partes
interesadas.
� Identificar y gestionar de forma sistemática los procesos empleados en la
organización.
� Determinar y gestionar las interacciones entre procesos
� Realizar estudios y análisis de los procesos
� Confeccionar los mapas de procesos
17
� Motivar y movilizar a las personas para mantener los procesos bajo control y en
mejora continua.
A continuación se muestra la figura del modelo de un SGC basado en procesos, que
ayuda a identificar y gestionar los procesos empleados en la organización para
determinar las interacciones entre los mismos, y realizar estudios de análisis de
procesos.
Figura Nº 1: Modelo de un Sistema de Gestión de la Calidad Basad o en
Procesos
Actividades que aportan valor
Flujo de información
Fuente: Humberto Gutiérrez P. pág. # 81.
2.5. Política y Objetivos De La Calidad
Para dirigir una empresa se necesita elaborar dos puntos de referencia como son la
política y objetivos de calidad, constituyen el marco de referencia para verificar el
Mejora continua del sistema de gestión de la calidad
Clientes
(y otras
partes
interesadas)
Clientes
(y otras partes
interesadas)
Responsabilidad
de la dirección
Gestión de los
recursos
Medición, Análisis y
mejora
Realización del producto
Producto Requisitos
Satisfacción
Entradas Salidas
18
cumplimiento de los objetivos y éstos tienen que ser coherentes con la política,
alcanzables y medibles.
Las personas deberán contar con las competencias y el entrenamiento necesario
para llevar a la práctica los objetivos.
2.6. Papel De La Alta Dirección Dentro Del Sistema
La alta dirección (persona o personas; empresario, gerente directivo o consejo de
administración) deben tener establecido y en marcha un sistema de gestión de la
calidad específico de la propia organización.
El papel de la alta dirección consiste en:
� Establecer y mantener política y objetivos de calidad.
� Motivar, formar y potenciar la toma de conciencia de todas las personas para
el logro de los objetivos.
� Orientar la empresa al cliente.
� Para cumplir requisitos y objetivos, implantar los procesos apropiados y
gestionarlos.
� Asegurarse de que el Sistema es eficaz y eficiente.
� Disponer y asignar recursos
� Establecer revisiones periódicas del sistema (auditorias, revisión por la
dirección)
� Tomar en cuenta la política y objetivos de calidad en las decisiones.
� Decidir acciones para mejorar el Sistema.
2.7. Documentación
La documentación del Sistema permite manejar información sobre los propósitos y las
acciones, sobre las forma de lograr los objetivos, procesos, métodos, sistemas de
medida, responsabilidades y el logro concreto de resultados proporcionando
19
evidencias objetivas. Los registros son un tipo especial de documento y deben
controlarse de acuerdo con los requisitos citados en el apartado 4.2.4.
La Norma ISO-9000 precisa que la utilización de la documentación contribuya a:
� Lograr la conformidad con los requisitos del cliente y la mejora de la calidad.
� Proveer la formación apropiada
� La repetibilidad y la trazabilidad
� Proporcionar evidencias objetivas
� Evaluar la eficacia y la adecuación continua del sistema de gestión de la
calidad.
2.8. Documentos a utilizar.
Entre los documentos que se utilizan constan los siguientes:
� Declaración de la política y objetivos de calidad.
� Manual de calidad.
� Procedimientos documentados
� Registros de calidad.
� Planes de calidad
� Especificaciones
� Guías.
Cabe indicar que la organización es la que determina la extensión de la
documentación ya que depende del tipo de empresa, la competencia del personal, la
complejidad de los procesos, el número de trabajadores.
2.9. Evaluación Del Sistema
La norma establece que la evaluación de un SGC varía en alcance y comprende tres
tipos de evaluaciones: Auditorias, revisiones y autoevaluaciones.
Para saber si el sistema es el adecuado a la organización la Norma aconseja se
realicen ciertos cuestionamientos para los procesos estos son:
20
1. ¿Se ha identificado y definido apropiadamente el proceso?
2. ¿Se han asignado las responsabilidades?
3. ¿Se han implementado y mantenido los procedimientos?
4. ¿Es el proceso eficaz para el logro de los resultados requeridos?
Se indica que cada empresa podría fijar la evaluación más indicada en un
determinado momento para lograr información sobre la gestión de los procesos u otra
específica para evaluar una parte concreta del Sistema.
2.10. Mejora Continua
Para aumentar la satisfacción del cliente y mantener la empresa competitiva en el
mercado cambiante es necesario mejorar constantemente, para ello se debe
desarrollar el ciclo de la calidad, empezando con la identificación de áreas de mejora
y culminar con la evaluación, implementación y formalización de soluciones.
Las acciones para la mejora comprenden:
� Análisis y evaluación para identificar puntos a mejorar
� Establecer objetivos medibles y alcanzables de mejora
� Posibles soluciones para lograr objetivos
� Evaluación de dichas soluciones y su selección
� Implementación de la solución seleccionada
� Medición de resultados y comparación con los objetivos
� Formalización de los cambios
2.11. Papel de las técnicas estadísticas
Las técnicas estadísticas facilitan el análisis de datos y el proceso de la información,
siendo una ayuda para la toma de decisiones.
� ¿Cuántas veces aparece un defecto?
21
� ¿Cuántos clientes se quejan de….?
� ¿Cuál es el porcentaje de las reclamaciones, piezas defectuosas, servicios
incompletos, disconformidad, análisis de satisfacción y de clima?
La variabilidad puede observarse en el comportamiento y en los resultados de
muchas actividades. Las técnicas estadísticas pueden ayudar a medir, describir,
analizar, interpretar y hacer modelos de dicha variabilidad, aportando información vital
para la mejora continua.
2.12. Sistemas de gestión de la calidad y otros sistemas de gestión
Un SGC es fundamental en una organización para conseguir el alcance de mejor
manera de la misión, visión y objetivos estratégicos de la organización, además es
una técnica que ayuda a gestionar personal, recursos, finanzas, medio ambiente,
compras, ventas, cobros, etc., y todos los sistemas de gestión de una organización,
pueden integrarse conjuntamente con el único sistema que utiliza elementos
comunes.
La Norma ISO 9000 requiere gestionar procesos, competencias, personas, etc., lo
que puede formar parte de un todo.
Realmente implantar un sistema de gestión de la calidad independientemente de los
otros sistemas de gestión empresarial es un objeto diferente y contradictorio. Algunas
veces nos hemos encontrado motivando al personal por la calidad y al mes siguiente
producirse un despido masivo porque otros objetivos de otra gestión así lo requerían.
El consejo es ir poco a poco, unificando criterios, procesos, metodología y sistemas,
integrándolos bajo la mismo óptica, orientar la empresa al cliente, lograr resultados,
ganar dinero y contar con un equipo formado y motivado que se implica tanto con su
propio futuro como con el de la organización.
22
2.13. Relación entres los sistemas de gestión de la calidad y los modelos de
excelencia.
Los premios a la calidad, el modelo EFQM, el modelo de la WQO, se basan en
objetivos comunes.
� Permiten identificar fortalezas y debilidades
� Posibilitan la evaluación
� Proporcionan una base para la mejora continua
� Proporcionan reconocimiento externo
La diferencia de enfoque de los distintos modelos radica en su campo de aplicación.
La Norma ISO 9000 indica que:
La familia de normas ISO 9000 especifica los requisitos de sistemas de gestión de la
calidad y proporciona directrices para la mejora del funcionamiento de la organización
y que son aplicables a todas las actividades y partes interesadas de la misma.
3. Términos Y Definiciones
Para mayor entendimiento de los términos y definiciones de la Familia ISO 9000, se
recomienda hacer una revisión y análisis completo de la Norma.
1.2. BENEFICIOS DE ISO 9000
� Las normas ISO 9000 únicamente exigen seis procedimientos documentados;
por lo tanto queda a la alta dirección de cada organización la decisión de cuáles
otros procedimientos requieren ser documentados, de acuerdo a las
necesidades de la organización. Esto evitará la abundancia de papeleo.
� La serie ISO 9000 está reestructurada con base en un modelo de proceso de
negocios que refleja más cercanamente la forma en que las organizaciones
23
realmente operan, lo que debería hacer el sistema de gestión de la calidad más
efectivo, fácil de implementar y de auditar.
� El requisito reforzado de la satisfacción del cliente y la inclusión de requisitos
para dar seguimiento a la satisfacción del cliente y la mejora continua asegurará
que las organizaciones usuarias de las normas no solamente "hagan las cosas
bien" (eficiencia), sino además que "hagan las cosas correctas" (eficacia)
� El vocabulario de las versiones ISO 9000 ha sido elaborado para hacerlas más
fáciles de entender y de implementar por las organizaciones grandes y
pequeñas de manufactura o de servicios, en los sectores público y privado.
� Proporciona claridad.
� Aumenta la compatibilidad con la Norma ISO 14001.
� Mantiene la coherencia con la familia de normas ISO 9000.
� Mejora la capacidad de traducción.
1.3. GESTIÓN DE LA CALIDAD
Para satisfacer las exigencias de los consumidores es necesario mejorar un producto
de muy alta perfección técnica. Lo cual es muy difícil salvo con un cambio
tecnológico. Por tanto, es necesario actuar en otros campos diferentes del técnico
para mejorar la calidad del producto.
El producto, puede que cumpla las especificaciones técnicas. Pero por un lado el
público lo desconoce, o por otro, hay pequeños defectos, orientaciones o resultados
de la fabricación del producto que dañan su imagen, o no puede ser apreciada en su
totalidad por el consumidor. El grado de éxito de un producto, viene dado por su
consumo y de este, salen los ingresos y beneficios. Por tanto, para continuar con la
actividad productiva, es necesario crear satisfacción en el consumidor.
Por tanto, ahora la calidad lo que mide es el grado de satisfacción que produce en el
consumidor y en la sociedad, en donde el producto y la organización productiva
24
tienen que encajar. Medimos la satisfacción como el grado de acercamiento a las
necesidades y expectativas de los consumidores. Cuando más satisfecho se sienta el
consumidor Independientemente de las inmejorables características técnicas del
producto en el que no es experto. Mayor confianza tendrá en el producto, y se sentirá
más inclinado a repetir su consumo en el futuro. El público, ha de identificar el
nombre y logotipo de la empresa, como sinónimo de calidad y satisfacción para el
consumidor y su entorno.
Las auditorías de calidad proporcionan a la dirección de la empresa evidencias
objetivas basadas en hechos lo cual va a permitir a la dirección tomar decisiones
basándose en hechos y no en hipótesis. Las auditorias se realizan para comprobar
que el sistema se aplica y que es efectivo.
25
CAPITULO II
26
LA PLANIFICACIÓN ESTRATETICA, SU RELACION CON LA
NORMA Y DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
2.1. INTRODUCCIÓN
Para muchas empresas se presenta el desafío de conocer ¿cómo van a afrontar la
competencia derivada de la globalización de la economía?
Una técnica fundamental para poder responder exitosamente a esa pregunta es la
Planeación Estratégica.
El administrador moderno debe, básicamente administrar las oportunidades para que
las variaciones en el mercado, la falta de conocimientos y los adelantos tecnológicos
no se conviertan en amenazas para su organización y por ende la puedan
desaparecer. La supervivencia de una organización dependerá de la capacidad que
tenga para convertir sus recursos y procesos (debilidades) en fortalezas. "¡No le tema
a la competencia, témale a su incompetencia!” (Sallenave, 1994).
2.1.1. RELACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CON LA AUDITORÍA
DE GESTIÓN DE LA CALIDAD (CLÁUSULA 5.4.2) 3
PLAN ESTRATÉGICO
NORMA
CLÁUSULA
Misión – Visión Política 5.3
Estrategia Enfoque cliente 5.2, 7.2.1
Objetivos Objetivos de calidad 5.4.1, 7.1 a)
Objetivos. Específicos Medición de Procesos (Indicadores)
8.2.3, 8.2.4, 8.5.1
Plan Acción Procesos 7.1, 7.2
3 Dr. M. Sc. Patricio Agurto Espinoza Pág. 19, Norma ISO 9001:2008.
27
CONCLUSIÓN: Existe una íntima relación entre la Planificación Estratégica e ISO
9001:2000
Según ISO 9001:2008, la cláusula 5.4.2 señala que la Planificación del sistema de
gestión de la calidad debe ser realizada con el fin de cumplir los requisitos que se
señalan en 4.1, en donde se resalta la tarea de identificar procesos necesarios para
el sistema de gestión de la calidad, establecer la serie de los procesos e identificar
los controles necesarios para que estos procesos sean eficaces, así como
asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para llevar a
cabo la consecución de los procesos, y finalmente realizar el seguimiento, la
medición, el análisis y la mejora continua de estos procesos.
Todos estos requisitos se deben cumplir conjuntamente con los objetivos de la
calidad y de esta manera mantener la integridad de los sistemas de gestión de la
calidad.
Dentro del marco conceptual del plan estratégico la Política de calidad se relaciona
directamente con el diseño de la Misión y Visión de la empresa, porque la norma
nos permite direccionar el propósito de la organización tendiendo siempre a la mejora
continua con el estricto cumplimiento de los requisitos que esta exige.
� 5.3: Política de calidad
La alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad es adecuada al propósito de la
organización, incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la
eficiencia del sistema de gestión de la calidad. Proporciona un marco de referencia para
establecer y revisar los objetivos de la calidad, es comunicada y entendida dentro de la
organización y es revisada para su continua adecuación.
� 5.2. Enfoque al cliente
La alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y se cumplen
con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente.
� 7.2.1. Determinación de los requisitos relacionados con el producto
La organización debe determinar:
a. Los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de
entrega y las posteriores a la misma,
b. Los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especificado o para
el uso previsto, cuando sea conocido,
c. Los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto y
d. Cualquier requisito adicional determinado por la organización.
28
La cláusula 5.2 y 7.2.1, nos guía para elaborar la Estrategia más adecuada que
permita vender el producto y brindar beneficios al cliente, especialmente la
satisfacción de las necesidades del cliente.
Dentro del Plan de Acción se debe diseñar los Objetivos que la organización
persigue, para lo cual nos sirve de guía la cláusula 5.4.1 y 7.1 de la norma en la cual
se identifica que un objetivo debe ser medible y coherente con la política de la calidad
y a la vez con los requisitos para el producto.
� 5.4.1. Objetivos de calidad:
La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo aquellos
necesarios para cumplir los requisitos para el producto, se establecen las funciones y niveles
pertinentes dentro de la organización.
Los objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con la política de la calidad.
� 7.1. Planificación de la realización del producto:
La organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización del
producto. La planificación de la realización del producto debe ser coherente con los requisitos de
los otros procesos del sistema de gestión de la calidad.
� 8.2.3: Seguimiento y medición de los procesos
La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la
medición de los procesos del sistema de gestión de la calidad. Estos métodos deben demostrar la
capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. Cuando no se alcancen los
resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, según sea
conveniente, para asegurarse de la conformidad del producto.
� 8.2.4: Seguimiento y medición de la satisfacción de las partes interesadas
La organización debe medir y hacer un seguimiento de las características del producto para
verificar que se cumplen los requisitos del mismo. Esto debe realizarse en las etapas apropiadas
del proceso de realización del producto de acuerdo con las disposiciones planificadas.
Debe mantenerse evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación. Los registros
deben indicar la (s) persona (s) que autoriza (n) la liberación del producto.
La liberación del producto y la prestación del servicio no deben llevarse a cabo hasta que se
hayan completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas, a menos que sean
aprobados de, otra manera por una autoridad pertinente y cuando corresponda, por el cliente.
29
Luego de diseñar los Objetivos Generales, se procede a establecer los Objetivos
Específicos, los cuales se relacionan con la Norma: Medición de Procesos
(indicadores), lo que implica tomar en cuenta loa resultados planificados en forma
positiva, caso contrario se procederá a la identificación de problemas y luego a la
aplicación de acciones correctivas.
� 7.1._ Planificación de la realización del producto: la organización debe planificar y desarrollar
los procesos necesarios para la realización del producto. La planificación de la realización del
producto debe ser coherente con los requisitos de los otros procesos del sistema de gestión de
la calidad.
Durante la planificación de la realización del producto, la organización debe determinar,
cuando sea apropiado, lo siguiente:
a) los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto,
b) La necesidad de establecer procesos, documentos y de proporcionar recursos específicos
para el producto;
c) Las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento, inspección y
ensayo/prueba específicas para el producto así como los criterios para la aceptación del
mismo.
d) Los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de
realización y el producto resultante cumplen los requisitos.
El resultado de esta planificación debe presentarse de forma adecuada para la metodología
de operación de la organización.
� 7.2._ Procesos relacionados con el cliente
7.2.1._ determinación de los requisitos relacionados con el producto._ La organización debe
determinar:
a) Los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de
entrega y las posteriores a la misma,
b) Los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especificado o para
el uso previsto, cuando se conocido.
c) Los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto, y
d) Cualquier requisito adicional determinado por la organización.
� 8.5.1: Mejora continua
La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad
mediante el uso de la política de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las
auditorias, el análisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección.
30
En la estructura de la Planificación estratégica, se requiere elaborar el Plan de
Acción, para lo cual se establece la relación con la norma: Procesos, esto permite el
diseño de los procesos necesarios para la obtención del producto de acuerdo a los
requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad y a las necesidades requeridas por el
cliente.
2.2. LA AUDITORÍA DE CALIDAD COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN
EMPRESARIAL
La auditoría de calidad es una herramienta de gestión empleada para comprobar y
evaluar las actividades relacionadas con la calidad dentro de una organización, según
el caso de estudio la Auditoría en la Mejora Continua será aplicada a los procesos de
producción y control de calidad del producto terminado y en los procesos del área
administrativa en la planta de cerámica CERART. Además la Auditoría de Calidad
constituye una herramienta gerencial utilizada para evaluar, confirmar o verificar las
actividades relacionadas con la calidad de un producto o servicio, ayudando a
prevenir los problemas en la organización auditada a través de la identificación de
actividades potenciales de crear futuros problemas.
La auditoria es realizada por:
� Personal Independiente. Debe tener suficiente AUTORIDAD y LIBERTAD
ORGANIZACIONAL avalado por la Dirección.
� Personal Competente. Calificado y capacitado.
� Personal Certificado.
La auditoria de calidad tiene repercusiones negativas para algunas personas, estos
sentimientos se desarrollan a través del abuso de los procedimientos de auditoría,
obteniendo como resultado de uso de estas un fin para identificar culpables o
determinar acciones correctivas.
31
Puede afirmarse categóricamente que la auditoria de calidad no es una alternativa
para una inspección de una operación. También puede afirmar inequívocamente que
la auditoria de calidad no puede servir como muleta a una inefectiva inspección de
calidad.
Las auditorías de la calidad pueden realizarse por necesidades de orden interno o de
orden externo, pero no se limita a un sistema de la calidad o a alguno de sus
elementos, a los procesos, a los productos o a los servicios. Tales auditorías se
denominan habitualmente, auditoría del sistema de la calidad, auditoría de la calidad
del proceso, auditoría de la calidad del producto, auditoría de la calidad del servicio.
Dichas auditorías se llevarán a cabo por personas que no tengan una responsabilidad
directa en los sectores que se desea auditar, trabajando preferentemente con la
cooperación del personal de estos sectores. Uno de los objetivos de una auditoría de
la calidad es evaluar si es necesario, introducir acciones de mejora y correctivas. No
se debe confundir la auditoría con actividades de supervisión o de inspección; el
objetivo de estas últimas es el control de un proceso o la aceptación de un producto.
Su realización se inicia en una o varias de las situaciones siguientes:
1) Por solicitud de la Administración: la Administración puede someter a la
auditoría el sistema de gestión de la calidad de un centro de fabricación como una
medida más dentro del proceso de homologación de un producto.
2) Por exigencia de un cliente: Un cliente puede exigir la auditoría del sistema de
calidad del suministrador antes de iniciar o durante el desarrollo de la misma.
3) Por solicitud a una entidad de certificación: Cualquier organización puede
solicitar la certificación de que su sistema de calidad es conforme al modelo
adoptado y, en consecuencia, someterse a una auditoría.
32
4) Por exigencia del sistema de calidad propio: Según cuál sea el modelo de
gestión de la calidad adoptado, las auditorías internas se realizarán por personal
interno con una regularidad periódica.
Por ello es responsabilidad de la dirección establecer un programa de auditorías
internas y verificar su adecuada implementación. Desarrollar un programa de
auditorías exclusivamente para satisfacer las exigencias de un determinado cliente o
entidad es absurdo. Este equívoco puede conducir a la empresa a despreciar todo el
potencial de mejora que se halla inmerso en un programa de auditoría, y considerarlo
como una imposición formal desprovista de contenido y de posibilidades de mejora.
La Auditoría de Calidad será realizada con la finalidad de determinar:
� La adecuación del sistema de calidad de una organización a una norma de
referencia específica o estándar.
� La conformidad de las actuaciones del personal de una organización con
referencia a los requisitos de su programa de calidad según lo definido en la
documentación (manual de calidad, manual de procedimientos,
especificaciones de compra, etc.).
� La eficacia de las distintas actividades que constituyen el sistema de la
calidad de una organización, y de las medidas correctoras/preventivas
adoptadas.
Hay que tener en cuenta, no obstante, que la filosofía de los programas de
aseguramiento de la calidad está basada en la prevención, más que en la detección
de problemas, y por ello debemos dar mayor importancia a:
� Detectar pronto el problema
� Conocer la profundidad del mismo
� Descubrir la causa principal del problema
33
Las auditorías de calidad proporcionan a la dirección de la empresa evidencias
objetivas basadas en hechos lo cual va a permitir a la dirección tomar decisiones
basándose en hechos y no en hipótesis.
Luego de identificar la finalidad directa que persigue la Auditoria de Calidad dentro de
una empresa, da paso al desarrollo del siguiente paso como es la medición, análisis
y mejora continua de los procesos ya que esto conlleva a reforzar los conceptos del
requisito exigido por la norma así como el respectivo control del producto no
conforme ya que cuando este es detectado después de la entrega, tienen que
tomarse las acciones apropiadas a los efectos o potenciales efectos, de la no
conformidad, ante lo anteriormente mencionado cabe recalcar que este proceso es
recomendado para ser aplicado en la planta CERART, caso de estudio, ya que
actualmente lograr productos y servicios de alta calidad se ha convertido en una
condición indispensable para obtener altos índices de productividad y eficiencia
económica, además de hacerlos competitivos en función de colocarlos en el Mercado
Internacional.
2.3. PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA
El proceso de planificación debe fundamentarse en la participación activa y
comprometida del equipo de trabajo de CERART durante el desarrollo de las
diferentes actividades. El establecimiento de planes estratégicos, permite clarificar
una serie de retos que debe asumir el departamento de producción para atender su
misión, lo que a su vez determina la definición de grandes objetivos.
Cuando se desarrolla o revisa un plan estratégico, se establecen los parámetros para
el trabajo de la organización, normalmente para dos o tres años o más. Así, tiene
sentido invertir algo de tiempo y energía para el proceso de planificación estratégica.
El proceso de planeación estratégica se enfoca, básicamente en los siguientes
componentes: misión, visión, valores corporativos, los objetivos, DOFA, las
estrategias y el plan de acción.
34
A continuación se describe cada paso del proceso de planificación estratégica y
luego se aplicará en forma práctica con información de la planta de cerámica
CERART en el siguiente capítulo, el cual servirá para identificar las causas y
problemas dentro de la producción, control de calidad y encontrar la mejor solución
mediante la elaboración y aplicación del plan de acción.
2.3.1 Definir la Misión de la Organización - Análisis de la Situación Actual y
Diagnóstico
Toda organización tiene una misión que la define, en esencia ésta debe contestar a la
pregunta: ¿en qué negocio estamos?, el tener bien claro la misión hace que se tenga
muy claro el espacio del producto (manufactura, servicio o idea).
Una vez definida la Misión se determina la Visión, la cual nos refiere a la situación
deseada ¿Cuál debería ser el negocio? ¿A dónde se quiere llegar? Nos indicará
cuáles son los ideales que desea alcanzar la Unidad, a mediano y largo plazo, como
resultado de su trabajo al administrar las ventajas competitivas.
Por causa de la apertura económica la mayoría de las empresas están abocadas a
etapas de inestabilidad, crisis o reestructuración dentro de su ciclo vital. Este
concepto plantea que al igual que los seres vivos las organizaciones pasan por
diferentes estadios en su desarrollo, desde la gestación, la constitución o nacimiento,
crecimiento/desarrollo, madurez, crisis y eventualmente su desaparición. Por lo que el
proceso de conformación de la misión debe resultar de un replanteo critico de su
funcionamiento y propósitos, en cada uno de los estadios y sobre todo en las crisis.
En la formulación de la misión, es pertinente considerar:
• Clientes. ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
• Productos o servicios. ¿Cuáles son los productos o servicios más importantes de
la empresa?
• Mercados. ¿En qué mercados compite?
35
• Tecnología. ¿Cuál es la tecnología básica de la empresa?
• Preocupación por supervivencia, crecimiento y rentabilidad. ¿Cuál es la actitud
de la empresa con relación a metas económicas?
• Filosofía. ¿Cuáles son los valores, creencias, y aspiraciones fundamentales de la
firma y sus prioridades filosóficas?
• Concepto de sí misma. ¿cuáles son las fortalezas y ventajas competitivas claves
de la empresa?
• Preocupación por imagen pública. ¿Cuál es la imagen a que aspira la firma?
• Calidad Inspiradora. ¿Motiva y estimula a la acción, la lectura de la misión?
Los valores son fundamentos, principios o credos que guían el esfuerzo de la
organización. Se relacionan con el comportamiento ético de cualquier creencia o
postulado filosófico que guía la organización. Generalmente se les denomina como
credo, principios o guías.
Como insumo para sustentar la etapa de diseño del plan, es necesario conocer la
situación actual de la empresa, en cuanto a: capacidades, problemática; detalle de
tendencias y aspectos positivos o negativos que pueden afectar su quehacer en el
presente o futuro.
Para la elaboración eficiente de la planificación estratégica se sugiere para el análisis
de la situación actual el uso de la técnica DOFA (análisis de fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas), mediante esta herramienta se estudia la
situación interna y externa de la empresa, los resultados definirán los temas
estratégicos de la organización.
Este análisis es preliminar, ya que, en el siguiente paso se verificarán los datos
obtenidos (diagnóstico), a través de instrumentos de recolección de información
(encuestas, consultas, entrevistas, entre otras).
36
Los resultados del diagnóstico se sistematizan en la siguiente matriz:
Elemento citado en el FODA
Situación encontrada y posibles causas que originan el problema
Propuesta de acciones a corto y
mediano plazo
Generalmente este análisis se realiza en el marco de una reunión de puesta en común y
lanzamiento del proyecto. Esta reunión es clave y debe estar muy bien organizada, por lo
tanto llevará un tiempo de preparación.
2.3.2 Establecer los objetivos de la organización
Definidas las líneas estratégicas, éstas deben desarrollarse de forma consistente con
objetivos estratégicos concretos que respondan a esas definiciones estratégicas, y
que sean la respuesta a la pregunta de cómo nos damos cuenta de que estamos
consiguiendo la estrategia.
Los objetivos son el fundamento de cualquier programa de planeación, porque
trasladan la misión a términos concretos para cada nivel de la organización. La misión
aclara el propósito de la organización a la administración.
Los objetivos son los estados o resultados deseados del comportamiento,
representan las condiciones futuras que los individuos, grupos u organizaciones
luchan por alcanzar y deben ser concretados en enunciados escritos y si es posible
cuantificando los resultados esperados. Los objetivos eficaces tienen las siguientes
características: Especificidad, alcanzabilidad, mensurabilidad, orientados a resultados
y limitados en el tiempo.
37
2.3.3 Formular las estrategias de la organización
El propósito de las estrategias es determinar y comunicar, a través de un sistema de
objetivos y políticas mayores, una descripción del tipo de empresa que se desea o
requiere.
Las estrategias no pretenden delinear con exactitud la forma en que la empresa
habrá de alcanzar sus objetivos, dado que es la función de una serie de programas
de soporte primarios y secundarios; pero, sí definen la estructura de trabajo que ha
de servir de guía a pensamientos y actividades. Su utilidad práctica y su importancia
como guía del direccionamiento, justifican de todas maneras, la separación de las
estrategias como un tipo de plan con propósitos de análisis.
De acuerdo con las circunstancias, se pretende escoger una de cuatro estrategias.
Las estrategias son los medios por los cuales una organización busca alcanzar sus
objetivos. Como ninguna empresa posee recursos ilimitados, se deben tomar
decisiones estratégicas para eliminar algunos cursos de acción y, entre otras cosas,
para asignar los recursos. Para establecer las estrategias de la organización, se debe
reflexionar acerca de los cambios a corto o largo plazo y la maximización de las
utilidades. Para seleccionar las estrategias, toda organización debe centrarse en la
consecución de las metas básicas planteadas en la misión corporativa.
Básicamente, hay cuatro tipos de alternativas estratégicas:
1) Estrategias de penetración en el mercado,
2) Estrategias de desarrollo del mercado,
3) Estrategias para el desarrollo de productos y
4) Diversificación.
38
Las estrategias de penetración en el mercado son orientadas a que los productos que
ofrecen las organizaciones tengan mejor acogida entre sus clientes actuales; la
búsqueda de nuevos clientes para os productos que tiene la empresa.
La diversificación consiste en investigar sobre nuevos productos que se dirijan a
clientes que no se tienen en este momento.
2.3.4 Plan de acción de la organización
El plan estratégico, además de reunir los objetivos estratégicos, las metas e
iniciativas, brinda a la organización un panorama general, conjugando las prioridades
gubernamentales en el período presupuestal. Contiene una guía tanto para la toma
de decisiones de largo como de corto plazo.
Determinados los aspectos claves de éxito se procede a la elaboración del plan de
acción, en dicho plan se establecen las estrategias consecuentes con la visión, la
misión y los objetivos. Para esto se seleccionan las estrategias, que pretenden
eliminar las diferencias entre la situación actual y la esperada; estas deben presentar
soluciones viables, es decir, que tomen en cuenta las fortalezas, que actúan sobre el
problema que sean al mismo tiempo eficaces y factibles económicamente. La
satisfacción de los objetivo la logramos mediante el desarrollo de la estrategia. Los
resultados esperados de cada estrategia corresponden a los objetivos específicos, si
se quiere programar un proyecto o micro proyecto.
En la elaboración del plan de acción se revisan programas y proyectos vigentes para
decidir cuáles concluyen y cuáles continúan. Es importante obtener un listado de los
programas y proyectos logrados por consenso y seleccionar aquellos de mayor
prioridad. Para tal fin se utiliza la siguiente matriz:
39
Aspectos claves de
éxito
Objetivo
Estratégico
Estrategia
Programa o Proyecto
Responsable
Plazo
Factores
internos que
nos facilitan el
logro de la
misión y
visión
¿Qué se
pretende
lograr? y
¿Para qué?
¿Cómo se
alcanzará el
objetivo
Estratégico?
Nombre
del
proyecto o
programa
Responsable
(s) directo del
proyecto o
programa
Tiempo
de
duración
Concluido el plan de acción, cada responsable de proyecto o programa se encargará
de desarrollar los proyectos considerando los siguientes aspectos: Objetivo general,
objetivos específicos, metas cuantificadas, presupuesto requerido (recursos
humanos, financieros y materiales), cronograma y el cómo se llevará a cabo la
autoevaluación cada proyecto.
Es importante destacar, que uno de los objetivos al realizar los planes estratégicos es
que las unidades reorganicen los recursos existentes de forma más eficiente. Otro
objetivo es priorizar los proyectos en el corto, mediano y largo plazo, con el fin de que
los proyectos planteados se concreten en el período establecido para el plan
estratégico.
La fase del plan de cartera o plan de portafolio de negocios permite conocer que
negocios son básicos para el cumplimiento de la misión. A este nivel del análisis se
decide que áreas de negocios son las que merecen la mayor atención de la
organización.
Una herramienta básica para la definición del plan de portafolio de negocios es la
matriz de portafolio de negocios. Esto crea cuatro grupos de negocios:
Estrellas (Alto crecimiento, alta participación). Esta categoría genera alta cantidad de
efectivo, y además posee una gran expansión de mercado, como también una
participación dominante. Signos de Interrogación - Dilemas - (Alto crecimiento, baja
40
participación). Tienen una pequeña participación en el mercado, aunque sean
rentables.
Vacas en Efectivo. (Bajo crecimiento, alta participación). Los productos en esta
categoría generan alta cantidad de efectivo, pero su futuro crecimiento es limitado
Perros. (Bajo crecimiento, baja participación). Esta categoría no produce mucho
efectivo y su participación es minoritaria.
La estrategia a seguir con cada grupo, es que la participación en el mercado y la
rentabilidad mantiene una alta correlación, ahí que los gerentes deben sacar la mejor
producción de las vacas, sin incurrir en alguna inversión, sólo gastos de
mantenimiento y utilizar la cantidad de efectivo que produce en inversiones
promisorias.
Una alta inversión de estrellas rinde dividendos altos, mientras que con los signos de
interrogación unos se deben vender y otros volverlos estrellas, ya que son riesgosos
y la gerencia sólo quiere tener algunos para no especular. Los perros no generan
problemas estratégicos: deben ser vendidos.
La matriz de participación en el crecimiento ofrece una herramienta conceptual simple
para definir productos y balancear su combinación. La cartera de productos mercados
puede tener un número abrumador de «dilemas» (productos de alto atractivo de
mercado, pero a un bajo potencial competitivo) y «perros pobres» (productos de
escaso o nulo atractivo comercial y muy débil potencial competitivo). De igual forma
se puede apreciar la carencia de «generadores de efectivo» (productos de fuerza
competitiva hoy, pero de bajo atractivo comercial para el futuro) y «estrellas»
(productos de gran atractivo comercial y potencial competitivo pero que requieren de
fuertes inversiones para seguir creciendo).
La nueva matriz BCG parte de tres supuestos:
41
1. Una compañía tiene que alcanzar una ventaja competitiva para ser rentable;
2. El número de maneras con las que se puede obtener ventajas y el tamaño
potencial de la ventaja varía entre industrias, y
3. las industrias evolucionan, lo que altera la magnitud y naturaleza de la ventaja.
Las características fundamentales de una industria pueden determinarse al
considerar el número de maneras como se puede obtener una ventaja y el
tamaño de ésta.
2.3.5. Práctica de los Procesos Estratégicos
La práctica de la planeación estratégica es una herramienta útil a la gerencia, no para
adivinar el futuro o abolir sus riesgos, sino para que una empresa pueda enfrentarse
en mejores condiciones que la competencia a las condiciones cambiantes propias de
su entorno.
Para obtener lo mejor de las tecnologías de la Planeación Estratégica, es necesario:
• Presencia y compromiso de todo el equipo directivo con el proceso.
• Convocar a todo el personal para que suministre la información.
• Obtener la participación y el compromiso de toda la gente, informando
suficientemente.
• Emplear las herramientas necesarias que posibiliten disponer del máximo posible
de alternativas (cursos de acción).
• Los miembros del equipo de dirección deben poseer habilidades para cooperar
en trabajo grupal.
• En caso necesario, disponer de un experto en el proceso para orientar
eficientemente el trabajo de los implicados.
Durante el proceso de elaboración del Plan estratégico es necesario identificar los
aspectos claves de éxito, que son factores internos de la unidad, medibles,
42
normalmente controlables y son indispensables para el cumplimiento de los objetivos.
Dependen directamente de la misión y visión de la unidad.
En esta etapa se rescatan los resultados más importantes extraídos del diagnóstico,
para esto se considera la columna “Propuesta de acciones a corto y mediano plazo”,
con el fin de priorizar los aspectos positivos y negativos que permitan visualizar su
realidad y posibilidad de cambio.
• Por tanto, la identificación de los aspectos claves de éxito debe ser realizada por
funcionarios con conocimiento sobre: la misión, la visión y la organización en
general (dentro o de este contexto se establecerá el plan de acción).
• Para identificar los aspectos claves pueden plantearse, entre otras, las
siguientes preguntas:
a. ¿Qué aspectos probablemente tendrían el mayor efecto sobre el éxito a corto y
largo plazo de la organización?
b. ¿Qué cambios han tenido lugar o tendrán lugar, que afectarán los objetivos de la
organización durante los próximos años?
c. ¿Cuáles son los principales obstáculos para llevar a cabo su misión?
Los factores claves del éxito también se presentan como aspectos que dificultan el
logro de los objetivos, que entorpecen el desenvolvimiento de las acciones u
operaciones de una organización y que al ser identificados, deben ser orientados y
revertidos en situaciones favorables para la unidad. Se manifiestan cuando existe una
diferencia entre un "debe ser" y el "es", entre un ideal y una situación actual. Estos
factores deben ser resueltos progresivamente, se debe concentrar esfuerzos en los
problemas más importantes y vulnerables.
43
Realizada la identificación de los aspectos claves de éxito, se hace necesario
clarificarlos para que todo el equipo los comprenda, se priorizan, con el fin de dar
solución a aquellos que tienen mayor impacto en el desarrollo de la organización.
Como parte complementaria de la planificación estratégica, se debe elaborar el
Cuadro de Mando Integral, Justamente, sirve para que las definiciones estratégicas
se mantengan en el tiempo, se pueda ir controlando el progreso de las iniciativas que
impulsan las líneas estratégicas, y se puedan corregir las desviaciones a efectos de
intentar alcanzar los objetivos estratégicos.
El marco conceptual de esta metodología fue ideado por Robert Kaplan y David
Norton a principios de la última década del pasado siglo, a partir de estudios
realizados por el Nolan Norton Institute, una empresa de investigación de KPMG.
Inicialmente se orientaron a tratar de encontrar la manera de medir la efectividad de
las compañías, en la certeza de que las técnicas que había hasta el momento, y que
se centraban básicamente en el ámbito financiero, eran insuficientes.
Pronto se dieron cuenta de que el desempeño de las empresas no sólo dependía del
control financiero de las mismas, sino de toda una serie de causas encadenadas que
desembocaban en el éxito. Si hiciéramos una lista simplificada de estos hechos,
podríamos resumirlos como sigue:
a. Conocer la razón de ser de la organización: esto incluye su visión, misión y
objetivos estratégicos.
b. Saber dónde estamos y adónde queremos dirigirnos.
c. Establecer cómo haremos para llegar a nuestro objetivo.
d. Comunicar a todos la estrategia. Desplegarla.
e. Indicar cómo haremos para estar seguros de que estamos yendo en la dirección
correcta y corregir el rumbo en caso necesario, manejando correctamente el
timón, de forma que el remo surta su efecto.
f. Fijar el método para saber si hemos alcanzado la meta propuesta.
g. Cosechar el éxito, corregir los fracasos.
44
h. Poder reiniciar el ciclo y mejorarlo.
Cada uno de estos pasos lleva al siguiente, y el éxito del mismo depende del paso
anterior. Así, el Cuadro de Mando Integral brinda las herramientas, en un marco
metodológico (framework), para poder cumplir cada uno de estos pasos.
Si bien el Cuadro de Mando Integral es innovador en muchos aspectos, hay dos
conceptos que destacan respecto a otras herramientas orientadas hacia la
planificación estratégica. Dichos conceptos son los dedicados a las Perspectivas y al
Mapa Estratégico, específicamente las relaciones de causalidad.
Los primeros trabajos de Kaplan y Norton apuntaban hacia la forma de medir la
performance o rendimiento de las empresas, es decir, cómo saber si lo están
haciendo bien. Percibieron entonces que dichas herramientas de control se centraban
prácticamente en los aspectos financieros, por medio de las herramientas que da la
contabilidad, y en algunos casos en los aspectos de producción y de ventas (era un
simple cuadro de mando operativo tradicional2), pero descuidaban el resto de los
aspectos de la organización. Concluyeron que, para que la medición estuviera
equilibrada, habría que tener en cuenta cuatro aspectos o perspectivas, que al postre
serán los distintos puntos de vista desde los que podremos observar la estrategia de
la organización:
Financiera : donde se agrupan aquellos objetivos que nos permitan evaluar cómo
generamos valor a través del aumento de la cifra de negocio, nuestra rentabilidad o la
correcta gestión de la rotación de activos. Debería responder a la pregunta: Si
tenemos éxito, ¿cómo nos verán nuestros accionistas?
Clientes : en ésta se deben incluir aquellos objetivos que permitan saber si los
clientes están satisfechos con nuestros productos y/o servicios.
45
Se supone que, teniendo clientes satisfechos, éstos nos llevarán al éxito financiero, al
consumir más de nuestros productos. Es decir: Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo
debemos presentarnos ante nuestros clientes? Estamos ante una perspectiva en la
que tenemos que definir la propuesta de valor que le vamos a proporcionar al cliente.
Procesos Internos : aquí deberíamos tomar en consideración que debemos alcanzar
la Excelencia Operativa en los procesos; hay que mejorar para que los productos y/o
servicios sean de una calidad específica. Es importante hacer las cosas bien para
que nuestros clientes queden satisfechos y por ende maximicemos nuestras
ganancias. Es decir: Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en qué procesos debemos
destacar?
Aprendizaje y Crecimiento : en esta perspectiva debe considerase esencialmente la
gestión de los intangibles, entre los que cabe destacar los recursos humanos,
necesarios para ejecutar correctamente las líneas estratégicas definidas, para
ejecutar correctamente los procesos que luego den satisfacción a nuestros clientes, y
que por lo tanto nos lleven al éxito financiero. En otras palabras: Para alcanzar
nuestra visión, ¿cómo debe aprender y mejorar nuestra organización?
Estas cuatro perspectivas están estrechamente relacionadas y se afectan
recíprocamente, constituyendo –generalmente– la base del Cuadro de Mando
Integral. El Cuadro de Mando Integral puede ayudar a cualquier organización, y
particularmente a las entidades relacionadas con el deporte, a llevar exitosamente a
la práctica las definiciones estratégicas, alineando a todos los involucrados con dicha
estrategia y supervisando el progreso de la misma.
Para llegar al producto final se deben seguir una serie de pasos, cada uno con un
producto resultante, y la sumatoria de esos productos compondrá el CMI. La ausencia
de alguno de esos pasos y sus productos hará que el CMI sea incompleto, y por lo
tanto menos efectivo.
46
Separamos este proceso en dos fases de tres pasos cada una. En la primera fase se
definen las bases estratégicas de la organización. En la segunda fase convertiremos
las líneas estratégicas en un conjunto consistente de objetivos estratégicos, cuyo
seguimiento y control llevaremos a cabo a través de indicadores para conocer la
eficacia de los mismos y saber qué iniciativas (planes de acción) deberían aplicarse
para su impulso.
Figura Nº 2 : Perspectivas del Cuadro de Mango Integral
Presentación final del Plan estratégico: El Plan Estratégico de la Unidad se
presentará en dos documentos, a saber:
� Un informe final que anexe la información generada durante el proceso, debe
mantenerse en la unidad para efectos de: respaldo, consulta, seguimiento y
formulación del plan anual operativo.
� Un informe ejecutivo que se presentará ante las autoridades respetivas y
organismos interesados.
47
Es importante realizar una autoevaluación periódica del Plan Estratégico, con el fin de
registrar las limitaciones, problemas y aciertos y tomar así, las medidas correctivas
necesarias para alcanzar los objetivos.
48
CAPITULO III
49
DISEÑO DEL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
3.1. ORIGEN Y CONSTITUCIÓN LEGAL 4
La Universidad Particular de Loja, consciente del papel protagónico que debe cumplir en
el desarrollo de la región Sur, promueve y genera diferentes actividades productivas en
sus Centros de Transferencia de Tecnología. Es así que la Planta de Cerámica CERART
fue creada en el año de 1983 con el fin de ser un apoyo para los estudiantes de la
Escuela de Bellas Artes, actualmente Escuela de Arte y Diseño, quienes aportan un valor
artístico a la cerámica a través del aprovechamiento de los recursos naturales y culturales
que se encuentran en la ciudad de Loja y en todo el país.
Teléfonos. (593 - 7) 2570-275 ext.: 2502 - 2503 – 2748
Fax. (593 - 7) 2587 807
Apartado Postal. 11-01-608
Página web. www.cerart.com.ec
e-mail. [email protected]
3.2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA (TIPOS DE RECURSOS D E LA
EMPRESA)
Fusión de Fábricas
ÑUKANCHIK (lo nuestro)
Ñukanchik se la conoce como la cerámica precolombina que se fabrica en el anterior
Planta Piloto CERART, además se une a esta nueva línea todo lo referente a la
investigación de los recursos gráficos que nos proporcionan nuestro entorno como por
4 www.utpl.edu.ec/cittes
50
ejemplo la reproducción de aves, orquídeas, flores, petroglifos, paisajes acoplándose a
través de nuevos diseños.
YAPACUNCHI (dar algo más)
Esta fábrica fue fundada con un buen desarrollo tecnológico en 1968 bajo el nombre de
Yapacunchi Artes del Azuay, ya que producía una variedad de artesanías tales como ropa
bordada a mano, muebles decorados, joyería en oro y plata, etc. En 1974, se decide
producir únicamente artículos cerámicos decorativos para el hogar hechos a mano
orientada además al mercado internacional.
La Planta de Cerámica CERART está conformada por 35 personas contratadas por la
universidad y el resto 50 empleados, entre estudiantes y docentes. Los mismos que están
distribuidos en diferentes áreas que son: Área Administrativa y Área de Producción.
La utilización de los diferentes sellos y gráficos de las culturas precolombinas como la
Valdivia, Esmeraldas, Manabía, Palta y su elaboración manual han sido el valor que se le
agrega a cada pieza creada en arcilla roja recubierta de engobe negro o blanco. Los
diseños son de tipo decorativo, utilitario, etc.
Actualmente existen 5 microempresas proveedores de CERART, estas se dedican a:
� Elaboración de piezas
� Esmaltación
� Oferta de material para producción
� Formación de piezas,
� Elaboración de piezas - línea artesanal
El pago se lo realiza mediante el control de piezas elaboradas.
51
Descripción y Proceso de la Línea de Producto
Línea Yapacunchi : Es una línea reconocida en nuestro medio y fuera de este por su
llamativa decoración y calidad. La técnica a utilizar son el bajo esmalte, lustres y
calcomanía.
Proceso de Producción YAPACUNCHI:
1. Preparación y molienda de materias primas
2. Filtroprensado de pasta
3. Preparación de barbotina de colado
4. Extrusión de tortas
5. Filtro prensado de tortas
6. Formación de piezas en Torno y Roller
7. Secado de piezas
8. Recorte y pulido de piezas
9. Adición de logo Yapacunchi
10. Quema de bizcocho
11. Preparación de colores bajo esmalte
12. Decoración con bajo esmaltes
13. Molienda y preparación de esmaltes
14. Esmaltación de piezas
15. Quema de vidrio
16. Decoración y quema de calcomanías
17. Decoración y quema de lustres
Línea Ñukanchik : Dentro de esta línea se encuentran las diferentes culturas existentes
en nuestro país así como representaciones de la fauna en figuras zoomorfas de los
principales animales que conocieron: iguanas, garzas, jaguares, lagartos, etc.
Estas interpretaciones son motivo también de los diseños que utiliza CERART para sus
productos en la fase de decoración por parte de sus artesanos, los mismos que
52
generalmente se asocian con manifestaciones histórico-culturales y sociales de nuestros
pueblos, algunas de los cuales perduran hasta la actualidad.
Proceso de Producción ÑUKANCHIK:
1. Preparación y molienda de materias primas
2. Filtroprensado de pasta
3. Extrusión de tortas
4. Formación por colado normal y secado de piezas
5. Recorte y pulido de piezas
6. Preparación de esmalte rojo
7. Esmaltación interna de la pieza
8. Preparación de engobe
9. Aplicación de engobe
10. Decoración o esgrafiado
11. Esmaltación externa de la pieza (ciertos diseños)
12. Quema
3.3. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Toda empresa necesita tener una figura organizativa para poder identificar el rol que
desempeña el personal que labora en la empresa y de esta manera poder controlar su
desenvolvimiento.
53
Figura N° 3. Organigrama de CERART
Fuente: Tesis_CERART
El personal que trabaja en la planta de CERART es responsable de cumplir cada una de
las actividades y la filosofía operacional de la planta.
En el Manual de Calidad diseñado en años atrás consta la conformación un Comité de la
Calidad que sería el impulsor de la calidad y de realizar el seguimiento del SGC mediante
reuniones periódicas.
El Comité de la Calidad estaría conformado por los siguientes miembros:
a. Miembros fijos
Gerente General
GERENCIA GENERAL
AREA FINANCIERA
DISEÑO E INNOVACIÓN
GERENCIA DE PRODUCCIÓN
Control de la Calidad
Líder de Producción Asistente de
Producción
Líder de la Calidad
Cartera Bodega Producto
Terminado y Empaque
Adquisiciones
Gestión de Costes
Contabilidad General
AREA DE VENTAS
Almacenes Propios y
Complementarios
Ventas Corporativas
Distribuidores y Exportación
54
Gerente de Producción (Director de la Calidad)
Responsable de Laboratorio
Representante del área de producción
b. Miembros variables
Asesor, depende de los miembros fijos según las necesidades o temas a tratar.
c. Periodicidad
El comité de la calidad se reuniría trimestralmente; las reuniones extraordinarias
pueden ser convocadas a criterio del Director de la Calidad o Gerente General,
como también pueden solicitar una convocatoria uno de sus miembros.
d. Temas posible a tratar
� Revisión y/o aprobar la política y objetivos de la Calidad
� Revisión de los informes de auditoría internas y seguimiento del plan de
auditoría internas.
� Analizar las no conformidades encontradas durante las auditorías y en la
revisión, formulación y planteamiento de acciones correctivas y preventivas
para ajustar el sistema.
� Detectar las necesidades en capacitación en temas relacionados con la
calidad, generando y dando seguimiento al programa de formación.
� Seguimiento de la satisfacción de los clientes a través de los informes de
satisfacción.
� Temas relacionados con los procesos, que afecten la correcta implantación y
desarrollo del SGC.
e. Lineamientos
El Gerente General presidirá las reuniones del Comité de la Calidad.
El Director de la Calidad es el secretario del Comité de la Calidad.
El secretario del Comité de la Calidad elabora el acta de reunión después de
celebrada y hará llegar copia de la misma a los asistentes.
El correcto manejo y archivo de las actas es responsabilidad del secretario.
55
Actualmente en CERART no está conformado este comité de Calidad.
3.4. MISIÓN Y VISIÓN
MISION:
“Diseñar y producir cerámica artística de calidad que permita apoyar a la formación
profesional de los estudiantes de la UTPL para que sirvan a la sociedad y ayudar a
mejorar las condiciones de vida de los artesanos lojanos”.
VISIÓN
“Ser líderes en el desarrollo de cerámica artística”.
3.5. OBJETIVOS
Desarrollar y producir cerámica artística de alta calidad y con un valor agregado
representado en sus diferentes formas y figuras, siendo un soporte de formación para
docentes y estudiantes en las áreas concernientes, sirviendo a la Comunicad con una
cobertura acorde a sus necesidades. En este sentido CERART busca añadir diseños y
productos exclusivos, con la finalidad de tener mayores alternativas para el cliente y
generar valor agregado.
La Dirección General es la encargada de aprobar los objetivos de la calidad y realizar el
seguimiento de los mismos en las reuniones del Comité de la Calidad.
3.6. POLÍTICA DE CALIDAD
Según la Norma dice:
“La alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad es adecuada al propósito de la organización, incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la eficiencia del sistema de gestión de la calidad. Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad, es comunicada y entendida dentro de la organización y es revisada para su continua adecuación”.
56
La Política de calidad, podrá ser utilizada siempre que:
� Sea coherente con la visión
� Permita que los objetivos de calidad sean entendidos y perseguidos.
La Dirección de CERART ha definido una Política de la Calidad en coherencia con los
lineamientos estratégicos de los Productos ofrecidos y adecuada para cumplir con el
propósito de la organización. La Política de la Calidad incluye entre otros aspectos el
compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia del
Sistema de Gestión de la Calidad; la política de la Calidad es revisada y ajustada en las
reuniones del comité de la calidad en donde se lleva a cabo la revisión del sistema;
Declaración de la Política de la Calidad
CERART busca la completa satisfacción de las necesidades y expectativas de sus
clientes, produciendo cerámica artística basado en un Sistema de Gestión de la Calidad
ISO 9001:2008, con en el compromiso de todos y la mejora continua de su sistema.
Principio:
“El orgullo de ser ecuatoriano es hacer las cosas bien”
3.7. VALORES CORPORATIVOS
Los valores son fundamentos, principios o credos que guían el esfuerzo de la
organización. Se relacionan con el comportamiento ético de cualquier creencia o
postulado filosófico que guía la organización. Generalmente se les denomina como credo,
principios o guías.
Según Leonard D. Goodstein Timothy M, Nolan, J. William Pfeiffer, menciona en el texto
básico que la búsqueda de valores en la planeación estratégica aplicada involucra un
examen profundo de los siguientes cinco elementos:
1. Los valores personales del equipo de planeación
57
2. Los valores de la organización como un todo
3. La filosofía operativa de la organización
4. La cultura de la organización
5. Los grupos de interés de la organización
Para identificar los valores en la planta de cerámica CERART se ha tomado como
referencia los cinco principios de Mars.
� Calidad: El consumidor es nuestro jefe, la calidad es nuestro trabajo y el valor del
dinero en nuestra meta.
� Responsabilidad: Como individuos, exigimos total responsabilidad de nosotros
mismos; como asociados, apoyamos las responsabilidades de otros.
� Reciprocidad: Un beneficio mutuo es un beneficio compartido, un beneficio
compartido perdura.
� Eficiencia: Utilizamos los recursos al máximo, no desperdiciamos nada y sólo
realizamos lo que podemos hacer mejor.
� Libertad: Necesitamos libertad para formar nuestro futuro, necesitamos utilidades
para permanecer libres.
En conclusión se puede indicar que los valores que más se destacan en el departamento
son: La calidad al momento de entregar el producto, trabajar en equipo; responsabilidad
con las funciones encomendadas, cumplimiento del trabajo; reciprocidad con los
miembros del equipo de trabajo y con el cliente, eficiencia al momento de utilizar los
recursos humanos, económicos y materiales para desarrollar los estudios y proyectos,
Libertad para poder realizar el trabajo. El cumplimiento de estos valores hace que se
cumpla la misión y visión de la planta de cerámica y de esta manera colaborando a la
mejora continua de la empresa.
58
3.8. DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL: MATRIZ FODA
El análisis FODA consiste en la descripción y estudio de aspectos vitales para la
organización como son: Fortalezas (F), Oportunidades (O), Debilidades (D) y Amenazas
(A).
Antes de aplicar el respectivo análisis a la organización seleccionada se procederá a
explicar que significa cada uno de estos aspectos:
� Fortalezas (Factores internos positivos): son fuerzas impulsoras que contribuyen
positivamente a la gestión de la empresa; están bajo el control de la organización.
� Oportunidades (factores externos positivos): son situaciones del entorno que
pueden convertirse en fortalezas.
� Debilidades (factores internos negativos): son fuerzas obstaculizantes o problemas
que impiden el adecuado desempeño de la organización.
� Amenazas (factores externos negativos): son situaciones del entorno que pueden
convertirse en debilidades.
Cabe indicar que con anterioridad ha sido elaborada una tesis en donde se ha diseñado
un manual de procesos, luego de la entrevista con el líder de control de calidad de la
planta CERART, manifestó que no están adoptando totalmente lo diseñado, para lo cual
existen nuevos registros para el seguimiento diario en cuanto a producción, control de
calidad en cada etapa de producción. Al final del día se realiza la evaluación de cuantas
piezas se ha planificado producir y cuantas piezas buenas y malas se obtuvieron al final
de la producción ingresada.
Además el seguimiento al control de calidad es continuo en cada etapa de producción y
apoyando con soluciones inmediatas a los problemas encontrados durante este proceso.
59
E x t e r n o s
Oportunidades
Amenazas
A Futuro
FODA
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Fort
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A
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ale
s
Fortaleza 1: Ubicación estratégica de la planta de
CERART dentro del campus universitario 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 1 5 1,0
Fortaleza 2: Originalidad en los productos 1 3 1 1 1 1 0 1 0 1 2 1 13 1,3
Fortaleza 3: Variedad en diseños 1 0 0 1 1 2 1 1 0 0 2 1 10 1,3
Fortaleza 4: Aceptación del producto en el mercado 1 0 0 1 1 1 1 1 2 0 0 0 8 1,1
Fortaleza 5: Elaboración de la cerámica en forma
artesanal (a mano) 1 1 1 1 1 0 2 1 2 1 0 1 12 1,2
Fortaleza 6: Generación de fuentes de empleo para el
sector artesanal de Loja, Ambato, Cuenca y Manta 0 0 0 3 0 0 3 0 0 1 0 1 8 2,0
28
28
De
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dad
es
Debilidad 1: Falta de independencia económica 1 1 1 0 0 1 2 1 3 3 1 3 17 1,7
Debilidad 2: Color variable en piezas elaboradas 1 1 1 0 1 0 0 3 0 3 0 0 10 1,7
Debilidad 3: Falta de control en la Transportación de
productos 0 0 3 1 0 0 0 0 0 0 0 0 4 2,0
Debilidad 4: Falta de comunicación departamento de
producción y ventas 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 4 2,0
Debilidad 5: La Maquinaria ha cumplido su vida útil 1 1 0 0 1 1
0 0 2 0 0 1 7 1,2
Debilidad 6: Poco espacio en el área de producción 1 1 1 1 2 3
0 1 0 0 0 0 10 1,4
26
26
49
60
Subtotales 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 108 67
1,4 Factor Ponderación
61
Conclusiones del FODA
El factor de ponderación es de 1,4 por lo tanto las conclusiones serán realizadas en
función de los factores mínimos mayores a la ponderación, los resultados que cumplen
con este requisito son los siguientes:
� Fortaleza 6: Generación de fuentes de empleo para el sector artesanal de Loja,
Ambato, Cuenca y Manta. 2,0.
La Planta de CERART genera fuentes de trabajo a personas con habilidades en
los diferentes aspectos necesarios con la elaboración de la cerámica, adquiriendo
productos elaborados en forma artesanal en las distintas ciudades mencionadas
anteriormente, formando parte de la responsabilidad social de la planta de
cerámica.
� Debilidad 1: Falta de independencia económica. 1,7
Se ha identificado como debilidad este aspecto ya que la Planta de Cerámica
depende económicamente del apoyo por parte de la Universidad, y los directivos
aspiran a obtener independencia económica en unos cuatro años más.
� Debilidad 2: Color variable en piezas elaboradas. 1,7
Esta debilidad ha sido detectada en el departamento de producción de la planta de
CERART y que se da por los pigmentos que muchas de las veces sucede que no
los adquieren al mismo proveedor y anteriormente eran importados del exterior y
por las políticas del gobierno en el alza de impuestos no lo pueden comprar.
Actualmente lo están controlando mediante la compra de los pigmentos a un solo
proveedor y control de calidad en la mezcla de los colores.
62
� Debilidad 3: Falta de control en la Transportación de productos. 2
En la planta de CERÁMICA existe la falta de control en el embalaje y empaque del
producto terminado para su transportación a los distintos puntos de venta del país,
lo que ocasiona que algunas de las piezas lleguen rotas a su lugar de destino.
Por lo tanto se debe realizar un control minucioso en el departamento de bodega
al momento de despachar el producto.
� Debilidad 4 : Falta de comunicación departamento de producción y ventas. 2
Se detectó que en la planta de CERART existe esta causa lo que implica que cada
funcionario no cumpla específicamente con la tarea asignada y muchas de las
veces exista incumplimiento con el cliente, actividades repetidas en el desarrollo
del trabajo o recarga de actividades a los demás funcionarios.
� Debilidad 6: Poco espacio en el área de producción. 1,4
La infraestructura de CERART específicamente el área de producción no cuenta
con las instalaciones amplias para trabajar así como en el departamento de
bodega no existe espacio suficiente para exhibir la cerámica clasificada para la
venta.
Frente a esta situación se debe realizar las debidas adecuaciones para organizar
de mejor manera el inventario.
3.9. EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS - DEMANDA Y COM PETENCIA5
El marco teórico de Porter, conocido como el modelo de cinco fuerzas, generan la
competencia dentro de una industria:
1. El riesgo por el nuevo ingreso de potenciales competidores
5 Charles W.l. Hill/Gareth R. Jones, Administración Estratégica, capítulo 3.
63
2. El grado de rivalidad entre compañías establecidas dentro de una industria,
3. El poder de negociación de los compradores,
4. El poder de negociación de los proveedores y
5. La proximidad de sustitutos para los productos de una industria.
Porter argumenta q cuanto más fuerte sea cada una de estas fuerzas, más limitada estará
la capacidad de las compañías establecidas para aumentar precios y obtener mayores
utilidades. Dentro de su marco teórico, una fuerza competitiva sólida puede considerarse
una amenaza puesto que disminuye las utilidades. Una fuerza competitiva débil puede
tomarse como una oportunidad, pues permite que la empresa obtenga mayor rentabilidad.
La solidez de las cinco puede cambiar con el paso del tiempo, debido a factores que se
encuentran fuera del control directo de una firma, como la evolución industrial. En tales
circunstancias, la tarea que enfrentan los gerentes estratégicos consiste en reconocer
oportunidades y amenazas a medida que surjan y formular respuestas estratégicas
apropiadas. Además, es posible que una organización, mediante su selección de
estrategias, altere la solidez de una o más de las cinco fuerzas con el fin de lograr ventaja.
Este se concentra en comprender el impacto de cada una de las cinco fuerzas en una
compañía.
El Análisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el economista
Michael Porter en 1979, en que se describen las 5 fuerzas que influyen en la estrategia
competitiva de una compañía que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo
plazo de un mercado, o algún segmento de éste. Las primeras cuatro fuerzas se
combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, el nivel de competencia en
una industria.
64
Figura Nº 4: Cinco Fuerzas de Porter
Competidores Potenciales ._ Los competidores potenciales son compañías que en el
momento no participan en una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden.
Las compañías establecidas tratan de hacer desistir a los competidores potenciales de su
ingreso, puesto que cuanto mayor sea la cantidad de empresas que ingresen en una
industria, más difícil será para aquéllas mantener su participación en el mercado y generar
utilidades.
La solidez de la forma competitiva de potenciales rivales depende en forma considerable
de la dificultad de las barreras impuestas al ingreso, esto implica que existen costos
significativos para entrar en una industria. Cuanto mayor sean los costos por asumir,
mayores serán las barreras de ingreso para los competidores potenciales.
65
Rivalidad entre compañías establecidas: La segunda de las cinco fuerzas
competitivas de Porter es el grado de rivalidad entre compañías establecidas dentro de
una industria. Si esta fuerza competitiva es débil, las empresas tienen la oportunidad de
aumentar precios y obtener mayores utilidades. El grado de rivalidad entre estas
organizaciones dentro de una industria depende ampliamente de tres factores:
1. Estructura competitiva de la industria: Se refiere a la distribución en cantidad y
magnitud de las compañías en una industria particular.
2. Condiciones de demanda._ representan otro determinante de la intensidad de la
rivalidad entre compañías establecidas. Cuando crece la demanda, las empresas
pueden aumentar los ingresos sin apropiarse de la participación en el mercado de
otras firmas.
3. La dificultad de barreras de salida en la industria._ Representa una seria amenaza
competitiva cuando declina la demanda industrial. Estas barreras son de carácter
económico, estratégico y emocional que mantienen dentro de un ámbito a
compañías en competencia aunque los rendimientos sean bajos.
Condiciones de demanda y barreras de salida como de terminantes de las
oportunidades y amenazas en una industria consolida da.
Declinación de la demanda
Crecimiento de la demanda
Oportunidades para aumentar
Altas Gran amenaza de excesiva precios mediante el liderazgo
capacidad y guerras de en precio para ampliar
Barreras de salida Precios Operaciones
Moderada amenaza de Oportunidades para aumentar
excesiva capacidad y guerra precios mediante el liderazgo
Bajas de precios en precio para ampliar operaciones
Fuente: Administración estratégica: Charles W.L.Hill
66
El poder de negociación de los compradores ._ Esta es la tercera de las cinco
fuerzas competitivas de Porter. Los compradores se pueden considerar una amenaza
competitiva cuando obligan a bajar precios o cuando demandan mayor calidad y mejor
servicio, lo que aumentan los costos operativos.
El poder de negociación de los proveedores._ Los proveedores pueden
considerarse una amenaza cuando están en capacidad de imponer el precio que una
compañía debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados.
La amenaza de los productos sustitutos._ Los productos que satisfacen similares
necesidades del consumidor como los del medio analizado. La existencia de sustitutos
cercanos representa una fuerte amenaza competitiva, limita el precio que una
organización puede cobrar y su rentabilidad.
3.10. VENTAJA COMPETITIVA
El valor que una compañía crea se mide por la cantidad de compradores dispuestos a
pagar por un producto o servicio.
Para generar ventaja competitiva, una compañía debe desempeñar funciones de
creación de valor a un costo menor que el de sus rivales o manejarlas en una forma que
genere diferenciación.
Figura N° 5. Cadena de Valor
Act
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s d
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Infraestructura (Estructura y liderazgo) Recursos humanos Investigación y desarrollo Administración de materiales Fabricación, marketing, ventas y servicio
Actividades primarias
67
3.11. LAS 5 “S” (CINCO ESES) 6
Es una metodología que permite organizar el lugar de trabajo, orden y limpieza en la
empresa, al aplicarlas tenemos retribuciones como una mejora continua. Bajo este
escenario es preciso aplicar la metodología de la 5 “s”, cuyo nombre proviene de los
siguientes términos japoneses:
� Seiri (seleccionar)._ Seleccionar lo necesario y eliminar lo que no lo es
� Seiton (orden)._ Cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa.
� Seiso (limpiar)._ Esmerarse en la limpieza del lugar y de las cosas.
� Seiketsu (estandarizar)._ Cómo mantener y controlar las tres primeras S.
� Shitsuke (autodisciplina)._ Convertir las 4 S en una forma natural de actuar.
Con la implementación de las 9 “s” se puede obtener los siguientes resultados:
� Una mayor satisfacción de los clientes y/o trabajadores.
� Menos accidentes.
� Menos pérdidas de tiempo para buscar herramientas o papeles.
� Una mayor calidad del producto o servicio ofrecido
� Disminuir los desperdicios generados
� Mayor satisfacción de nuestros clientes.
Las herramientas utilizadas en las 9 “s” , son las siguientes:
� Diagrama de causa efecto
� Listas de verificación
� Entrevistas
� Instrucciones de trabajo
� Gráficos (histogramas de barras)
6 Humberto Gutiérrez Pulido, Calidad Total, Página 269.
68
� Fotografías del antes y después
� SEIRI-ORGANIZACIÓN._ Organizar consiste en separar lo necesario de lo
innecesario, guardando lo necesario y eliminando lo innecesario.
Procedimiento:
La forma de organizar está basada en unas reglas fáciles de aplicar, de las cuales
se representa la forma de utilizar los bienes y servicios.
Reglas:
1. Identifique la naturaleza de cada elemento:
Si el elemento está deteriorado y tiene utilidad: Repárelo
Si está obsoleto y tiene algún elemento que los sustituya: Elimínelo
Si está obsoleto pero cumple su función:
Manténgalo en las mejores condiciones
para un perfecto funcionamiento
Si es un elemento peligroso: Identifíquelo como tal para evitar posibles
69
accidentes.
Si está en buen estado: Analice su utilidad y recolocación
2. Identifique el grado de utilidad de cada element o:
Si lo usa en todo momento:
Si lo utiliza todos los días:
Si lo utiliza todas las semanas:
Téngalo a mano en la oficina, sobre la mesa de
trabajo o cerca de la máquina.
Si lo utiliza una vez al mes: Colóquelo cerca del puesto de trabajo.
Si lo usa cada tres meses:
Si lo usa esporádicamente:
Téngalo en el almacén perfectamente localizado.
Si realmente no lo necesita: Retírelo
Ventajas:
Las ventajas de considerar los puntos anteriores son:
1. Se obtiene un espacio adicional.
2. Se elimina el exceso de herramientas y los elementos obsoletos.
3. Se facilita el uso de componentes a tiempo
4. Se evita el almacenamiento excesivo y los movimientos de personal
innecesario.
5. Se elimina el exceso de tiempo en los inventarios
6. Se elimina el despilfarro.
� SEITON-ORDEN._ El orden se establece de acuerdo a los criterios racionales, de
tal forma que cualquier elemento esté localizable en todo momento.
Procedimiento:
1. Determinar sitios de ubicación para cada elemento.
2. Señale cada lugar para que todos los empleados conozcan la finalidad del
mismo.
70
3. Asigne una clave de identificación para cada elemento.
4. Defina la forma de guardar cada elemento, teniendo en cuenta que sea fácil de
identificar donde está, de poder usar, de volver a colocar en su sitio y fácil de
reponer.
Ventajas:
1. Se reduce el tiempo de búsqueda, utilización y devolución de materiales.
2. Se reduce el número de errores humanos
3. Se evitan interrupciones del proceso
4. Se reducen los tiempos de cambio
5. Se ocupa menos espacio
6. Se reducen los productos en stock
7. Se eliminan condiciones inseguras y en consecuencia se reducen accidentes
� SEISO – LIMPIEZA._ Mantener permanentemente condiciones adecuadas de aseo
e higiene, lo cual no sólo es responsabilidad de la empresa sino que depende de la
actitud de los empleados.
Procedimiento:
1. Limpiar el taller y el equipo antes de su uso
2. Quite el polvo y la suciedad de aquellos elementos que no competen al equipo
de limpieza general: máquinas, etc.
3. Limpie las herramientas después de su uso y compruebe su funcionalidad
4. Identifique cualquier desorden o situación anormal, sus causas y establezca las
acciones oportunas para su eliminación.
5. Elabore un programa de limpieza con tareas específicas para cada lugar de
trabajo.
Ventajas:
� Limpio y todo en perfecto estado de uso
71
� El equipo en sus condiciones básicas de funcionamiento
� Aumenta el sentimiento de orgullo, la satisfacción y la seguridad en el trabajo
� SEIKETSU – CONTROL VISUAL._ Es una forma empírica de distinguir una
situación normal de una anormal, con normas visuales para todos y establece
mecanismos de actuación para reconducir el problema.
Procedimiento:
1. Conocer los elementos a controlar
2. Establecer la diferencia entre la normalidad y anormalidad
3. Crear mecanismos que permitan el control visual
4. En caso de anormalidad indicar las acciones correctoras
Ventajas:
� Es más fácil que las personas respeten las reglas estipuladas, si las situaciones
anómalas y otros problemas que pudieran permanecer escondidos en la
empresa, se hacen visibles y obvios para todos.
� HITSUKE – DISCIPLINA Y HÁBITO._ Cada empleado debe mantener como
hábito la puesta en práctica de los procedimientos correctos. Sea cual sea la
situación se debe tener en cuenta que para cada caso debe existir un procedimiento.
Procedimiento:
1. Establezca procedimientos de operación
2. Prepare materiales didácticos
3. Enseñe, fundamentalmente con su ejemplo
4. Utilice la técnica: “aprender haciendo”
5. Facilite las condiciones para poner en práctica lo aprendido
6. Utilice los errores como fuente de información para educar
72
Ventajas:
� Se concientiza a los trabajadores hacia la organización, el orden y la limpieza
� Se crea el hábito a través de la formación continua y la ejecución disciplinada de
las normas y procedimientos establecidos.
� SHIKARI – CONSTANCIA._ Voluntad para hacer las cosas y permanecer en ellas
sin cambios de actitud, lo que constituye una combinación excelente para lograr el
cumplimiento de las metas propuestas.
Procedimiento:
1. Planifique y controle permanentemente sus trabajos
2. Haga de la limpieza, el orden y la puntualidad una constante en su vida
Ventajas:
� Se disminuye la cantidad de tiempo perdido, si la voluntad para hacer las cosas se
acompaña de motivación de los beneficios de la meta.
� SHITSUKOKU – COMPROMISO._ Es la adhesión firme a los propósitos que se
han hecho; es una adhesión que nace del convencimiento que se traduce en el
entusiasmo día a día por el trabajo a realizar. Un compromiso que debe permear a
todos los niveles de la empresa y que debe utilizar el ejemplo como la mejor
formación.
Procedimiento
1. Se debe llevar a cabo con disciplina aplicada a los dirigentes hacia sus
subordinados.
2. Las políticas empresariales deben imponerse con seriedad para que el empleado
se sienta con una gran responsabilidad de llevar a cabo su trabajo.
73
Ventajas:
� El proyecto se llevará a cabo en el tiempo estimado sin pérdidas
� SEISHOO – COORDINACIÓN._ Una forma de trabajar en común, al mismo ritmo
que los demás y caminando hacia unos mismos objetivos. Esta manera de trabajar
sólo se logra con tiempo y dedicación.
Procedimiento:
1. Mantener buena comunicación de los avances como las demoras en tiempo
2. Realizar mayor énfasis en la etapa menos desarrollada
Ventajas:
� Se logra un avance progresivo y rápido de proyecto completo
� SEIDO – ESTANDARIZACIÓN._ Permite regular y normalizar aquellos cambios
que se consideren benéficos para la empresa y se realiza a través de normas,
reglamentos o procedimientos.
Estos señalan como se deben hacer las actividades que contribuyan a mantener un
ambiente adecuado de trabajo.
Procedimiento:
1. Se llevará a cabo por medio de manuales, procedimientos, libros de inventarios,
reportes que servirán como base para las emergencias, mantenimiento o
regeneración de una ampliación de la industria.
74
Ventajas:
� Cualquier trabajador sea del área o no, podrá realizar el trabajo sin problemas
con el manual.
� Se podrá contrarrestar mucho mejor un percance con la documentación
� Aplicación de las 9”s” en CERART
Para poder implementar la metodología de las 9 “s” es necesario cumplir con lo
siguiente:
1. Resolución de un problema
2. Proceso de implantación 9 “s”
� Resolución de un problema
La ejecución de las 9 “s” debe ser aplicado respectivamente a un problema
identificado, de igual forma se debe tener la capacidad para identificarlo, esto se
consigue con el siguiente procedimiento:
a. Identificar problemas relacionados con las 9 “s” .
b. Priorizar los problemas encontrados
c. Determinar las causas que originan los problemas
d. Definir indicadores
e. Listar las acciones de mejoras acordadas
f. Asignar responsables de las acciones de mejora.
g. Establecer plazos de ejecución de las mejoras
Una vez identificados los problemas se debe tomar la acción de la implantación de las
9 “s” con el siguiente orden:
75
� Compromiso de la dirección
� Elegir el área de inicio de implantación de las 9 “s”
� Informar del proceso personal de otras áreas
� Definir los problemas a resolver
� Establecer los equipos de mejora
� Formar a los equipos en metodologías 9 “s”
� Crear un registro de las diferentes acciones emprendidas
� Seguimiento del problema
� Visualizar mejoras
� Implantación de las 9 “s” en la empresa
La funcionalidad de dichas metodologías se lleva a cabo con dedicación a través del
compromiso serio de la dirección con toda la empresa, siempre considerando dos
reglas básicas:
� Empezar por uno mismo
� Educar con el ejemplo
� Acciones para la implantación
La elaboración de un plan de trabajo es fundamental para establecer en donde se
aplicarán las metodologías ya mencionadas, por lo tanto el líder del proyecto deberá
asignar a su grupo de trabajo, las tareas o actividades tomando en cuenta que a lo
largo del desarrollo del proyecto debe asumir un papel para:
1. Liderar el programa 9 “s”
2. Mantener un compromiso activo
3. Promover la participación de todos los implicados
4. Das seguimiento al problema
76
� Consecuencias de no llevar a cabo las 9 “s”
En esta tabla se muestran los efectos de algunos factores que aparecen por no llevar a
cabo las 9 “s” y como se ven reflejados dentro de la organización disminuyendo el
rendimiento, efectividad y por tanto productividad, además de aumentar los costos por
cuestiones innecesarias.
� Entrenamiento a los directivos
77
Todas las personas deberán estar enteradas de la ejecución del programa; de esta
forma el plan de trabajo estará coordinado desde un principio y el personal de la
empresa estará comprometido con el proyecto, por tal motivo se debe hacer hincapié
en los beneficios que día a día se obtienen a consecuencia de utilizar la metodología.
Podemos permitir que cada empleado delimite su visión de ejecución del plan, con lo
que cada uno podrá implementar de una forma más eficaz la metodología.
La creación de grupos de trabajo es indispensable para llevar a cabo juntas en las
cuales se recopilara y revisará la información acerca de problemas encontrados dentro
de la organización y que estén relacionados con las tres primeras “s” catalogándolos
por nombre e incluyendo toda la información recopilada.
Las metas alcanzadas pueden mantenerse creando procedimientos o manuales de
trabajo (carteles, indicadores, secuencia de limpieza y almacenamiento de
herramientas).
Los beneficios de implementar las 9 “s”, dan como resultado alta eficacia y eficiencia,
se podrán notar en los niveles de productividad y calidad que se alcanzan dentro de la
empresa y su mantenimiento residirá en la disciplina y constancia que se tenga en la
organización para la mejora continua de las actividades.
78
CAPITULO IV
79
PROYECTO DE MEJORA CONTINUA PARA CERART
4.1. INTRODUCCIÓN
El secreto de las compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de
calidad altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control
total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en
una organización, y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final.
Dicho proceso permite visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará siempre la
excelencia y la innovación que llevarán a los empresarios a aumentar su competitividad,
disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas
de los clientes.
Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un verdadero líder de su
organización, asegurando la participación de todos e involucrándose en los procesos de la
cadena productiva. Para ello él debe adquirir compromisos profundos, ya que él es el
principal responsable de la ejecución del proceso y la más importante fuerza impulsadora
de su empresa.
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento
determinado como en toda la planta, se debe tomar en consideración que dicho proceso
debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta;
y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas
mejoras, a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de
desempeño logrado.
80
Es así que este proceso conducirá a CERART a mejorar su competitividad, disminuir los
costos y orientar sus esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
4.2. REVISIÓN DE ANTECEDENTES
CERART es una Planta de producción de dos líneas de cerámica, sus instalaciones están
ubicadas en la parte interna del Campus Universitario de la UTPL, en la ciudad de Loja,
calle París.
La cerámica que produce CERART, está posicionada en el mercado local y nacional con
una imagen de prestigio y calidad, diferenciándose por sus diseños variables en la
decoración. Sus puntos de venta están distribuidos en puntos estratégicos de las
principales ciudades del país, como Quito, Guayaquil, Cuenca, Riobamba y Loja.
4.3. DEFINICIÓN DEL PROYECTO DE MEJORA
La importancia de la técnica de Mejoramiento Continuo es gerencial y radica en que con
su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la
organización. A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y
competitivos en el mercado, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos
utilizados, de tal manera que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse;
como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan
dentro del mercado hasta llegar a ser líderes.
El proceso de mejoramiento continuo brinda un gran número de oportunidades de mejora,
lo importante es la selección y la forma como se dé solución a los problemas encontrados;
por esta razón es conveniente diseñar la RUTA DE LA CALIDAD, que será el motor del
proceso de mejora continua en CERART.
La Ruta de la Calidad está relacionada con la norma ISO 9001:2008 , en los siguientes
aspectos:
81
� Requisitos Generales 4.1
� Compromiso de la Dirección 5.1
� Revisión por la Dirección 5.6
� Mejora Continua 8.1
Luego de haber obtenido la información relacionada con el proceso de producción y
administración de la planta CERART se concluye que una de las causas que representan
el costo elevado en el informe financiero de la empresa son las devoluciones del producto
por parte de los distribuidores, por lo que se debe diseñar el proceso para reducir el
impacto que este rubro representa.
A continuación detallo los pasos necesarios para llevar a cabo la metodología necesaria
para el desarrollo de proyectos de mejora :
1. Definir el proyecto
2. Descripción del problema (situación Actual)
3. Analizar hechos y datos para aislar las causas raíz
4. Establecer acciones para eliminar las causas raíz
5. Diseñar y Ejecutar las soluciones (Plan de mejora)
6. Verificar los resultados
7. Establecer acciones de garantía (estandarizar)
El plan de mejora está denominado de la siguiente manera:
AREA DE PRODUCCIÓN: “Disminución de Devoluciones de Producto Terminado”
AREA ADMINISTRATIVA: “Mejorar la ejecución de los procesos en el área
administrativa de la planta de CERART”.
4.4. DESARROLLO DE LA RUTA DE LA CALIDAD
82
El diseño y desarrollo de la Ruta de la Calidad se llevará a la par, tanto para el área de
producción como para el área administrativa, mediante la información proporcionada por
los funcionarios de la planta CERART.
PRIMER PASO: DEFINIR EL PROYECTO
A. Revisión de Antecedentes:
� Área de producción: En el periodo 2009, se determina un considerado
volumen de devoluciones de producto terminado por parte de los
distribuidores de CERART, situación que influye en los resultados obtenidos.
� Área Administrativa: Actualmente se identifica que en el área administrativa
de la planta CERART, el personal no tiene bien definidas las funciones que
debe cumplir para evitar sobre carga de trabajo y eficiencia en el mismo.
B. Objetivo del Plan de Mejora : El plan de mejora es diseñado con la finalidad de
estandarizar el proceso que el Departamento de Control de Calidad emplea para el
tratamiento de las devoluciones de producto terminado así como también
reestructuración de procedimientos en el área de administrativa.
C. Alcance :
� Area de Producción: Aplicable a las devoluciones de producto terminado que
realizan por parte de los distribuidores a la fábrica: preparación,
documentación, envío a la fábrica, recepción, revisión, informe, elaboración de
nota de crédito y tratamiento de desechos de devoluciones.
� Area Administrativa: Funciones y procedimientos bien definidos en cada
departamento del área administrativa de la Planta CERART.
83
DIAGRAMA DE CARACTERIZACIÓN
Proveedores Insumos Procesos Productos Clientes Internos
Decorteja Arcillas Formado de piezas Vajilla Yapacunchi Mantenimiento
Almacén CERART Pigmentos Primera cocción Adornos Yapacunchi Producción, Compras
Contabilidad Arena Silícea Decoración Vajilla Ñukanchik Comité de calidad, Gerencia
Transporte- UTPL Carbonato de calcio Esmaltación Adornos Ñukanchik Contabilidad
Recurso Humano Vidrio cerámico
Segunda cocción Informe de Devoluciones
Distribuidores: Quito, Guayaquil, Cuenca, Riobamba
Proveedores de esmaltes y pigmentos
Aditivo y fundentes
Decoraciones especiales (Causas, Devolución, Costo, Observación de pieza elaborada)
Clientes Externos
Tercera cocción
Transporte
Clasificación Agencias
Almacenamiento Proveedores
Embalaje
Venta
Requerimientos del cliente al proveedor
Atributos de los insumos
Atributos del Producto Requerimientos de clientes
Cantidad Adecuada
Materia prima clasificada
Producto de calidad Variedad de colores Artesanal Producto conforme
Embalaje adecuado Diseño único
Entrega oportuna
Transporte en adecuadas condiciones
Diseños selectos
Cumplimiento de normas y requerimientos adecuados
Productos sin plomo
Variedad de diseño
72
84
SEGUNDO PASO: DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA (SITUACIÓN A CTUAL)
A. Clarificar y cuantificar el problema (Área de Pr oducción)
Durante el año 2009, las devoluciones de producto terminado por pieza en mal estado
ascienden a un costo de $13460,75, cifra que por su naturaleza es asumida como una
pérdida, en razón de que no se refacturará o reprocesará el producto devuelto. No se
puede hacer una comparación de un año a otro ya que en el 2008 no consta el registro
sobre devoluciones.
B. Clarificar y cuantificar el problema (Area Admin istrativa)
Dentro del área administrativa se ha identificado las siguientes áreas: Gerencia,
Contabilidad, Ventas, Gestión de Proyectos y Bodega.
Específicamente en las áreas de Contabilidad, Ventas y Bodega se identificó que no
existe un manual de funciones definido para cada uno de los funcionarios, lo que
ocasiona que una persona realice actividades que le corresponden a otra persona o la
ejecución de funciones repetidas, lo que da paso a que el cumplimiento de funciones
no sea eficiente.
Por otro lado se observó que el nuevo sistema contable no cuenta con la base de datos
suficiente que permita atender al cliente rápidamente al momento de vender.
TERCER PASO: ANÁLISIS HECHOS Y DATOS PARA AISLAR LA S
CAUSAS RAIZ
A. LISTAR LAS CAUSAS (Area de Producción)
Mediante la Técnica de “Lluvia de Ideas”, se listaron las siguientes causas:
85
Lluvia de Ideas
Causa 1 Color variable en las piezas por falta de control en el horno durante la quema del producto
Causa 2 Esmalte transparente en mal estado
Causa 3 Falta de control de calidad en las etapas de producción
Causa 4 Falta de pigmento no se cumple con requerimientos del cliente
Causa 5 Problemas al trasportar el producto- piezas rotas
Causa 6 Falta de comunicación interna
Causa 7 Falta de mantenimiento a la maquinaria (Roler, Horno, Cafeteras de esmaltación)
Causa 8 Complejidad en el proceso para compra de insumos
Causa 9 Producto terminado con alteraciones debido a fallas mecánicas del horno
Causa 10 Horno con poca capacidad para producir más volumen
Causa 11 Falta documentación de información esencial
Causa 12 No aplican los manuales de: calidad, procesos diseñados
A. LISTAR LAS CAUSAS (Area Administrativa)
Lluvia de Ideas
Causa 1 Altos Gastos de operación.
Causa 2
Mala distribución de espacios de trabajo como (Contabilidad que funciona en el 2do piso y la impresora en el 1er piso.
Causa 3
El inventario que consta físicamente en bodega, no coincide con el inventario ingresado en el sistema por ej. Jarro café 2 sin aza-primavera.
Causa 4 El precio etiquetado en el producto no coincide con el precio ingresado en el sistema.
Causa 5 Falta de seguridad industrial para el personal de las áreas de Ventas, Bodega y Adquisiciones
Causa 6 No se cumple a cabalidad las políticas internas
Causa 7 Falta de liderazgo en el área de producción
Causa 8 Falta agilidad en atención al cliente. Causa 9
El producto terminado no cuenta con el respectivo código de barras ocasionando demora durante la venta.
Causa 10 Falta de cumplimiento del manual de funciones en cada departamento administrativo.
Causa 11 Falta capacitación al personal sobre el manejo del nuevo sistema contable.
Causa 12 El sistema de facturación utilizado actualmente es muy complejo para facturar las Ventas.
Causa 13 No existen manuales de funciones para el área administrativa.
Causa 14 Subutilización de la capacidad instalada
86
Luego de haber obtenido las causas mediante la técnica “Lluvia de Ideas”, se procede a
elaborar el diagrama causa efecto o de Ishikawa, que permitirá identificar todas las
causas reales y potenciales de las devoluciones de producto terminado, y las causas que
ocasionan la falta de eficiencia en del desarrollo de las actividades diarias en la parte
operativa de CERART. Esta técnica sirvió para visualizar las razones, e identificar los
factores principales y secundarios, Incluso proponer las posibles soluciones y organizar el
plan de acción.
El diagrama de causa-efecto o diagrama de Ishikawa (DI): es un método gráfico
que relaciona el efecto (problema) con sus causas potenciales.
Al utilizar la gráfica se toma en cuenta las siguientes pautas: en el lado derecho, se
anota el problema, y en el lado izquierdo se especifican por escrito todas sus causas
potenciales, de tal manera que se agrupan o estratifican de acuerdo con sus
similitudes en ramas y subramas.
El DI también permite identificar las fuentes de variabilidad de las causas, además
para poder confirmar si una posible causa es una causa real se debe revisar la
información recopilada o basarse en el conocimiento que se tiene sobre el proceso
al que se hace referencia.
87
88
Para priorizar las causas y determinar el impacto tanto en el área de producción y
administrativa de la Planta CERART, se utilizará el Diagrama de Pareto.
� Hoja de verificación, utilizada para el conteo de los datos recolectados:
Área de producción
N° CAUSAS CONTEO TOTAL
Causa 1 Color variable en las piezas por falta de control en el horno durante la quema del producto
IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 48
Causa 2 Esmalte transparente en mal estado por exceso en la capa de esmalte
IIIIII 6
Causa 3 Falta de control de calidad en las etapas de producción
IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 28
Causa 4 Falta de pigmento no se cumple con requerimientos del cliente
IIIIIIIIIIIIIII 15
Causa 5 Problemas al trasportar el producto- piezas rotas IIIIIIIIIIIIIIIIIIII 20
Causa 6 Falta de comunicación con el departamento de ventas para cumplir con la producción
IIIIIIIIIIIIIIIIII 18
Causa 7 Falta de mantenimiento a la maquinaria (Roler, Horno, Cafeteras de esmaltación)
IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 31
Causa 8 Complejidad en el proceso para compra de insumos IIIII 5
Causa 9 Producto terminado con alteraciones debido a fallas mecánicas del horno
IIIIIII 7
Causa 10 Horno con poca capacidad para producir más volumen
IIIIII 6
Causa 11 Falta documentación de información esencial IIII 4
Causa 12 No aplican los manuales de: calidad, procesos diseñados
IIIIIIIIIIII 12
TOTAL 200
89
Área Administrativa
N° CAUSAS CONTEO TOTAL Causa 1 Altos Gastos de operación. IIIII 5
Causa 2 Mala distribución de espacios de trabajo como (Contabilidad que funciona en el 2do piso y la impresora en el 1er piso.
IIIIIIIIII 10
Causa 3 El inventario que consta físicamente en bodega, no coincide con el inventario ingresado en el sistema por ej. Jarro café 2 sin aza-primavera.
IIIIIIIIIIIIIIIIIIII 20
Causa 4 El precio etiquetado en el producto no coincide con el precio ingresado en el sistema.
IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 40
Causa 5 Falta de seguridad industrial para el personal de las áreas de Ventas, Bodega y Adquisiciones
IIIIIIIIIIIIIII 15
Causa 6 No se cumple a cabalidad las políticas internas IIIIIII 7
Causa 7 Falta de liderazgo en el área de producción IIIIIIIIIIIIIIIIIIII 20
Causa 8 Falta agilidad en atención al cliente. IIIIIII 7
Causa 9 El producto terminado no cuenta con el respectivo código de barras ocasionando demora en el proceso de vender.
IIIIIIIIIIII 12
Causa 10 Falta de cumplimiento del manual de funciones en cada departamento administrativo.
IIIIIIIIIIII 12
Causa 11 Falta capacitación al personal sobre el manejo del nuevo sistema contable.
IIIIIIIIII 10
Causa 12 El sistema de facturación utilizado actualmente es muy complejo para facturar las Ventas.
IIIIIIIIIIIIIIIII 17
Causa 13 No existen manuales de funciones para el área administrativa.
III 3
Causa 14 Subutilización de la capacidad instalada IIIIIIIIIIII 12
TOTAL 190
TERCER PASO: ANÁLISIS HECHOS Y DATOS PARA AISLAR LA S
CAUSAS RAIZ
B. PRIORIZACIÓN DE CAUSAS (AREA DE PRODUCCIÓN)
Mediante el uso de la Herramienta "Diagrama de Pareto", se determinó que las causas
principales son: Color variable en las piezas por falta de control en el horno durante la
quema del producto, falta de mantenimiento a la maquinaria (Roler, Horno, Cafeteras
de esmaltación), Falta de control de calidad en las etapas de producción, Problemas al
transportar el producto - piezas rotas, Falta de comunicación con el departamento de
90
ventas para cumplir con la producción, falta de pigmento no se cumple con
requerimientos del cliente.
N° CAUSAS TOTAL FRECUENCIA FRECUENCIA ACUMULADA
Causa 1 Color variable en las piezas por falta de control en el horno durante la quema del producto 48 24 24
Causa 7 Falta de mantenimiento a la maquinaria (Roler, Horno, Cafeteras de esmaltación) 31 16 40
Causa 3 Falta de control de calidad en las etapas de producción 28 14 54
Causa 5 Problemas al trasportar el producto- piezas rotas 20 10 64
Causa 6 Falta de comunicación con el departamento de ventas para cumplir con la producción 18 9 73
Causa 4 Falta de pigmento no se cumple con requerimientos del cliente 15 8 80
Causa 12 No aplican los manuales de: calidad, procesos diseñados 12 6 86
Causa 9 Producto terminado con alteraciones debido a fallas mecánicas del horno 7 4 90
Causa 10 Horno con poca capacidad para producir más volumen 6 3 93
Causa 2 Esmalte transparente en mal estado por exceso en la capa de esmalte 6 3 96
Causa 8 Complejidad en el proceso para compra de insumos 5 3 98
Causa 11 Falta documentación de información esencial 4 2 100
TOTAL 200 100
0
20
40
60
80
100
120
0
5
10
15
20
25
30
Cau
sa 1
Cau
sa 7
Cau
sa 3
Cau
sa 5
Cau
sa 6
Cau
sa 4
Cau
sa 1
2
Cau
sa 9
Cau
sa 1
0
Cau
sa 2
Cau
sa 8
Cau
sa 1
1 FREC
UEN
CIA
AC
UM
ULA
DA
FREC
UEN
CIA
CAUSAS
PRIORIZACION DE CAUSAS
91
TERCER PASO: ANÁLISIS HECHOS Y DATOS PARA AISLAR LA S
CAUSAS RAIZ
B.PRIORIZACIÓN DE CAUSAS (AREA ADMINISTRATIVA)
Mediante el uso de la Herramienta "Diagrama de Pareto", se determinó que las causas
principales son: El sistema de facturación utilizado actualmente es muy complejo para
facturar las ventas, falta de liderazgo en el área de producción, Falta de cumplimiento
del manual de funciones en cada departamento administrativo, Falta de agilidad en
atención al cliente, Falta de seguridad industrial para el personal de las áreas de
ventas, bodega y adquisiciones, Mala distribución de espacios de trabajo como
(Contabilidad que funciona en el 2do piso y la impresora en el 1er piso, Falta
capacitación al personal sobre el manejo del nuevo sistema contable. No existen
manuales de funciones para el área administrativa.
N° CAUSAS TOTAL FRECUENCIA
FRECUENCIA ACUMULADA
Causa 12 El sistema de facturación utilizado actualmente es muy complejo para facturar las Ventas. 40 21 21
Causa 7 Falta de liderazgo en el área de producción 20 11 32
Causa 10 Falta de cumplimiento del manual de funciones en cada departamento administrativo. 20 11 42
Causa 8 Falta agilidad en atención al cliente. 17 9 51
Causa 5 Falta de seguridad industrial para el personal de las áreas de Ventas, Bodega y Adquisiciones 15 8 59
Causa 2 Mala distribución de espacios de trabajo como (Contabilidad que funciona en el 2do piso y la impresora en el 1er piso. 12 6 65
Causa 11 Falta capacitación al personal sobre el manejo del nuevo sistema contable. 12 6 72
Causa 13 No existen manuales de funciones para el área administrativa. 12 6 78
Causa 3 El inventario que consta físicamente en bodega, no coincide con el inventario ingresado en el sistema por ej. Jarro café 2 sin aza-primavera. 10 5 83
Causa 6 No se cumple a cabalidad las políticas internas 10 5 88
Causa 9 El producto terminado no cuenta con el respectivo código de barras ocasionando demora en el proceso de vender. 7 4 92
Causa 14 Subutilización de la capacidad instalada 7 4 96
92
0
20
40
60
80
100
120
0
5
10
15
20
25
Cau
sa 1
2
Cau
sa 7
Cau
sa 1
0
Cau
sa 8
Cau
sa 5
Cau
sa 2
Cau
sa 1
1
Cau
sa 1
3
Cau
sa 3
Cau
sa 6
Cau
sa 9
Cau
sa 1
4
Cau
sa 4
Cau
sa 1
FREC
UEN
CIA
AC
UM
ULA
DA
FREC
UEN
CIA
CAUSAS
PRIORIZACION DE CAUSAS
FRECUENCIA
Causa 4 El precio etiquetado en el producto no coincide con el precio ingresado en el sistema. 5 3 98
Causa 1 Altos Gastos de operación. 3 2 100
TOTAL 190 100
CUARTO PASO: ESTABLECER ACCIONES PARA ELIMINAR LAS CAUSAS RAIZ
� Acciones para eliminar las Causa Raíz (Área de Prod ucción)
CAUSAS RAIZ
ACCIONES
1. Color variable en las piezas por falta de control en el horno durante la quema del producto.
� El jefe de producción deberá designar a una persona para que realice el control de calidad más cercano en la etapa de producción para bajar el nivel de variación en el color de las piezas.
� Socializar con el personal el manual de procesos que consta diseñado para el área de producción.
7. Falta de mantenimiento a la maquinaria
(Roler, Horno, Cafeteras de esmaltación).
� La maquinaria ya ha cumplido su vida útil pero actualmente continua funcionando, pese a que no está establecido que se realice el mantenimiento más seguido sino cuando los
93
equipos presentan problemas.
� Frente a esta causa deberían establecer un proceso de mantenimiento mensual para la maquinaria y evitar fallos en la producción.
3. Falta de control de calidad en la etapas de
producción.
� Existen manuales de producción que no son tomados en cuenta totalmente y deberían cumplir con los procedimientos establecidos para cada etapa de producción, esto evitaría la devolución del producto.
5. Problemas al transportar al producto– piezas
rotas.
� En el departamento de bodega realizan el embalaje y empaque del producto, pero no se toman las debidas precauciones al enviar el producto lo que ocasiona que durante el traslado existan piezas rotas y posterior a esto la devolución del producto, por lo tanto se debería establecer un control interno sobre este proceso utilizando un mejor empaque y comunicando al medio de transporte que se trata de un producto delicado.
6. Falta de comunicación con el departamento
de ventas para cumplir con la producción.
� El cliente hace pedido del producto con los requerimientos necesarios a la persona de ventas, pero estos requerimientos no se dan a conocer en el área de producción lo que da paso a un cliente insatisfecho y por lo tanto devolución del producto, frente a esto debería existir un proceso de comunicación entre departamentos en función de cada pedido solicitado por cliente incluso haciendo uso de formularios internos que recopilen la información necesaria.
4. Falta de pigmento no se cumple con
requerimientos de cliente.
� Las políticas actuales del gobierno ocasionan que los productos importados suban de costo o en su defecto no ingresen al país, los pigmentos que anteriormente utilizaban en la planta los adquirían en el exterior pero actualmente no lo pueden hacer porque el producto no ingresa al país, por lo tanto están utilizando el pigmento nacional y esto ocasiona variedad al momento de mezclar los colores y cumplir con los requerimientos del cliente.
� Acciones para eliminar las Causa Raíz (Área de Admi nistración)
El sistema de facturación utilizado actualmente es muy complejo para facturar las
ventas, falta de liderazgo en el área de producción, Falta de cumplimiento del
manual de funciones en cada departamento administrativo, Falta de agilidad en
atención al cliente, Falta de seguridad industrial para el personal de las áreas de
ventas, bodega y adquisiciones, Mala distribución de espacios de trabajo como
(Contabilidad que funciona en el 2do piso y la impresora en el 1er piso, Falta
94
capacitación al personal sobre el manejo del nuevo sistema contable. No existen
manuales de funciones para el área administrativa.
CAUSAS RAIZ
ACCIONES 12. El sistema de facturación utilizado
actualmente es muy complejo para facturar las ventas.
� El personal de ventas, bodega y adquisiciones necesitan más capacitación sobre el manejo del nuevo sistema contable, con el fin de evitar hacer demorar al cliente al momento de vender, que el código y precio de la cerámica no está ingresado totalmente y de esta manera coincida con el exhibido, evitar demora al momento de emitir la factura.
7. Falta de liderazgo en el área de producción.
� La persona que está actualmente al frente del área de producción no lidera al 100% lo que ocasiona que no existe un control minucioso durante el proceso de producción.
� La dirección debería motivar al personal mediante talleres de trabajo en equipo y capacitación técnica para que se desempeñen su trabajo con eficiencia.
10. Falta de cumplimiento del manual de funciones en cada departamento administrativo.
� Actualmente el personal de ventas, bodega y contable no tiene bien definidas las funciones que le corresponde realizar o si las tiene no las cumplen esto ocasiona que una persona asuma funciones que no le competen y esto ocasiona retraso en su trabajo.
� En la planta CERART no existe un manual de funciones documentado, esto origina que el personal evada responsabilidades que les han sido asignadas, por lo tanto la dirección a través de una reunión de trabajo debería definir y documentar las funciones que cada funcionario.
8. Falta de agilidad en atención al cliente. � En el sistema contable actual no existe la base completa de los productos que vende CERART, además el personal no tiene conocimiento total del funcionamiento de los módulos, por ejemplo el ingreso de un nuevo cliente nacional o extranjero, esto causa demora en el momento de generar la factura por la venta y demora en la atención al cliente.
5. Falta de seguridad industrial para el personal de las áreas de ventas, bodega y adquisiciones.
� La Planta CERART no cuenta con un sistema de seguridad industrial implementado y debido a que existe subutilización de la infraestructura, esto produce que los ruidos producidos por la maquinaria en el área de producción molesten en el ambiente laboral del área administrativa.
2. Mala distribución de espacios de trabajo como (contabilidad que funciona en el 2do piso y la impresora en el 1er piso)
� El departamento de contabilidad funciona en el 2do. piso y ventas, bodega y adquisiciones en la planta baja, en donde reposa la impresora en red, esto implica lentitud en los procesos
� En la planta CERART se debería ampliar el espacio físico de bodega para que los productos se exhiban de mejor manera al cliente y de acuerdo a la clasificación del inventario, de esta manera evitar piezas rotas por tropiezos dentro del área.
95
11. Falta capacitación al personal sobre el manejo del nuevo sistema contable.
� El manejo del nuevo sistema contable debería ser conocido por el personal de ventas, bodega y adquisiciones, actualmente no tienen conocimiento total; al momento de atender al cliente o control de inventarios tienen que depender de una persona para hacerlo.
� La Dirección bebería dar paso a un taller en donde capaciten al personal involucrado y brinden un servicio de calidad al cliente y obtengan información más ordenada.
13. No existen manuales de funciones para el área administrativa.
� El equipo de trabajo del área administrativa en conjunto con la dirección deberían proceder a elaborar y documentar el manual de funciones para el personal de la Planta CERART, con esto evitaran evasión de responsabilidades y el incumplimiento de actividades asignadas.
QUINTO PASO: DISEÑAR Y EJECUTAR LAS SOLUCIONES (PLA N DE MEJORA)
A. SELECCIONAR LAS SOLUCIONES MÁS FACTIBLES
Las soluciones factibles tanto para el área de producción y administrativa son:
Capacitación en el manejo del sistema contable, Control en el embalaje y
transportación del producto y Canales de comunicación en cada departamento.
96
Costo de la
solución
Facilidad de
Solución
Tiempo de
solución
Impacto en el
cliente
40 20 20 20
2 3 3 2
80 60 60 40
2 2 2 2
80 40 40 40
1 2 1 2
40 40 20 40
3 2 1 2
120 40 20 40
2 3 3 3
80 60 60 60
2 3 2 2
80 60 40 40
3 2 2 2
120 40 40 40
3 3 3 2
120 60 60 40
3 3 1 1
120 60 20 20
2 2 1 2
80 40 20 40
2 2 1 2
80 40 20 40
3 2 2 3
120 40 40 60
Facilidad de solución
1. Alto costo 1. Difícil 1. Mas de 8 semanas 1. Bajo
2. Mediano costo 2. Regular 2. Entre 4 y 8 Semanas 2. Medio
3. Bajo costo 3. Fácil 3. Menos de 4 semanas 3. Alto
FACTORES DE SELECCIÓN
SOLUCIONES
TOTAL
Factibilidad
Control Interno en cada una de las
etapas de producción 240 3
Mantenimiento de maquinaria 200 5
Compra de nueva maquinaria 140 7
Capacitación al personal operativo 220 4
Control en el embalaje y
transportación del producto 260 2
Elaboración de Manuales de
Funciones 220 4
Clasificación adecuada de inventarios 240 3
Capacitación en manejo del sistema
contable 280 1
Documentar la información de cada
proceso 220 4
Seguridad Industrial en la Planta
CERART 180 6
Distribución adecuada de espacios de
trabajo y ubicación de equipos 180 6
Canales de comunicación en cada
departamento 260 2
Costo de la solución Tiempo de solución Impacto en el cliente
97
A. PROGRAMAR LAS ACTIVIDADES DE CADA SOLUCIÓN
Se ha desarrollado el plan de acción para las tres mejores posibles soluciones de la siguiente manera:
SOLUCION: Capacitación al personal en el manejo del Sistema Contable
No. ACTIVIDADES RESPONSABLE RECURSO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE
HORAS 1
Estructurar el plan de capacitación
Contador General
10
2
Elaborar presupuestos
Auxiliar de Contabilidad
5
3
Elaborar cronograma de capacitación
Contador General
3
4
Prever logística
Auxiliar de Contabilidad
3
5
Ejecución de la capacitación
Dpto. Contabilidad
20
6
Evaluación de la capacitación
Instructor
3
86
98
SOLUCION: Canales de comunicación entre departamentos
No. ACTIVIDADES RESPONSABLE RECURSO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE
HORAS 1
Elaboración de un formulario para recopilar información del pedido del cliente
Dpto. Ventas 4
2
Diseñar procedimientos para transmitir la información Ventas – Producción
Dirección 10
3
Mejorar el proceso de adquisición de insumos del producto
Producción 3
4
Procedimientos para la recepción y control de calidad de insumos / producto terminado
Producción 5
SOLUCION: Control en el embalaje y trasportación del producto
No. ACTIVIDADES RESPONSABLE RECURSO JULIO AGOSTO
HORAS 1
Identificación de material de embalaje
Dpto. Adquisiciones
10
2
Definir el embalaje de acuerdo al producto
Bodega
3
3
Elaborar los requerimientos necesarios para transportar el producto
Bodega/ Ventas
15
4
Establecer el control adecuado durante el embalaje y transportación del producto
Bodega
1
87
99
SEXTO PASO: VERIFICAR LOS RESULTADOS A. VERIFICAR EL CUMPLIMIENTO DE LAS SOLUCIONES Para medir el cumplimiento de los planes propuestos se puede realizar la verificación en base a lo propuesto en los siguientes cuadros:
SOLUCION: Capacitación al personal en el manejo del Sistema Contable
ACTIVIDADES
RESPONSABLE
FECHA
CHEQUEO
ACCION
Estructurar el plan de capacitación Contador General JULIO 15/07/2010 Preparar la capacitación por módulos e ingreso de base de daos al sistema
Elaborar presupuestos Auxiliar de Contabilidad JULIO 23/07/2010 Costos de sala de computación, material didáctico
Elaborar cronograma de capacitación Contador General JULIO 30/07/2010 Realizar grupos y establecer fechas para la capacitación
Prever logística Auxiliar de Contabilidad AGOSTO 05/08/2010 Confirmar: Agenda, instructor, local. horarios
Ejecución de la capacitación Dpto. Contabilidad AGOSTO 16-20/08/2010 Capacitación por grupos y definir horarios
Evaluación de la capacitación Instructor SEPTIEMBRE 25-03/09/2010 Evaluar al personal capacitado para obtener resultados
SOLUCION: Control en el embalaje y trasportación del producto
ACTIVIDADES RESPONSABLE FECHA CHEQUEO ACCION
Identificación de material de embalaje
Dpto. Adquisiciones JULIO 28/07/2010 Levantar base de datos de proveedores de material de embalaje
Definir el embalaje de acuerdo al producto Bodega AGOSTO 12/08/2010 Hacer pruebas para escoger el mejor embalaje
Elaborar los requerimientos necesarios para transportar el producto
Bodega/ Ventas AGOSTO 26/08/2010 Reunión para establecer los puntos más importante al momento de transportar el producto
Establecer el control adecuado durante el embalaje y transportación del producto
Bodega JULIO 26/07/2010 El dpto. de bodega debe realizar control interno por cada envío o venta de producto
88
100
SOLUCION: Canales de comunicación entre departamentos
ACTIVIDADES RESPONSABLE FECHA CHEQUEO ACCION
Elaboración de un formulario para recopilar información del pedido del cliente
Contador General AGOSTO 18/08/2010 Reunión entre el área de producción y ventas para diseñar el formulario
Diseñar procedimientos para transmitir la información Ventas – Producción
Auxiliar de Contabilidad SEPTIEMBRE 07/09/2010 Fomentar la comunicación entre departamentos para lograr un servicio de calidad
Mejorar el proceso de adquisición de insumos del producto
Contador General SEPTIEMBRE 22/09/2010 Evaluar las diferentes formas de adquirir los insumos necesarios para la producción
Procedimientos para la recepción y control de calidad de insumos / producto terminado
Auxiliar de Contabilidad OCTUBRE 08/10/2010 Establecer control de calidad desde la adquisición de los insumos hasta los acabados del producto
89
Al ejecutar el plan de acción establecido para la Planta de CERART se logrará lo siguiente:
Principio de la calidad total:
Principio 1: El Cliente
• Sin clientes no hay empresa. Debemos buscar la satisfacción del cliente porque es la guía de negocio.
• Tenemos clientes internos identificados. Principio 2: El Recurso Humano
• El recurso humano, aprende, acumula experiencia, tiene sentimientos, es creativo e innovador.
• Se identifica con la empresa, se capacita frecuentemente, la empresa le ofrece estabilidad, respecto y justicia porque el recurso humano hace la diferencia.
• Compensación basada en resultados. Principio 3: Los Proveedores
• Son parte de la base de datos de la empresa • Debemos considerarlos socios • Se deben fomentar relaciones de largo plazo
Principio 4: Mejorar Continuamente
• Mejorar en todos los procesos (recolección de materia prima, producción y comercialización)
Principio 5: Profundidad de Cambio
• Adoptar acciones que mejoren o cambien: la estrategia, procesos, recursos humanos, tecnología, estructura organizacional, cultura organizacional.
Principio 6: Decisiones Basadas en Hechos • Se deben tomar decisiones en base a hechos y datos, dándole un enfoque estadístico.
Princ ipio 7: Rol Gerencial • Los gerentes modernos deben ser: líderes, maestros, modelos a seguir, facilitadores, integradores.
SEPTIMO PASO: ESTABLECER ACCIONES DE GARANTIA (ESTA NDARIZAR) A. NORMALIZAR A PRÁCTICAS OPERATIVAS Y ADMINISTRATI VAS
Se considera necesario continuar con la utilización de las hojas de inspección
diseñadas para controlar cada etapa de producción hasta obtener el producto
terminado, así mismo buscar el método más adecuado al momento de transportar
el producto a la vez monitorear la evolución de las devoluciones de piezas.
Prolongar el proceso de capacitación para el manejo adecuado del sistema
contable, manejo de inventarios, base de datos de clientes y proveedores; así
como mejorar la información de inventarios (precios y unidades), además tomar en
cuenta el manual de funciones establecido para cumplir eficientemente cada
actividad asignada.
CONCLUSIONES
Y
RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
Se concluye lo siguiente:
1. La Planta de Cerámica CERART, es parte productiva de los Centros de Transferencia
de la UTPL, dedicada a la producción de cerámica, la misma que ha logrado
posicionarse en el mercado gracias a la gestión de la Dirección y el equipo de trabajo,
sin embargo, no han desarrollado una planificación estratégica puntual ni procesos de
mejoramiento continuo apliquen y que en función del tiempo puedan analizar los
resultados y tomar decisiones.
2. Luego de realizar el análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
se identificó que tiene una fortaleza que resaltar, como generar fuentes de trabajo a
nivel local y nacional, así como se identificó varias debilidades que debe superar con
el desarrollo eficiente de la planificación estratégica propuesta.
3. Se han desarrollado los pasos necesarios para lograr la mejora continua desde la
identificación de los problemas principales, las causas que imposibilitan el
cumplimiento de objetivos, y diseñar el plan de acción para combatir las causas raíz e
implementar las acciones correctivas y/o preventivas en concordancia a lo estipulado
en la norma referente al Mejoramiento Continuo.
4. El mejoramiento continuo es una herramienta que sirve para lograr ser más
competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, como resultado de la
aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del
mercado y hasta llegar a ser líderes.
5. Durante el desarrollo del presente trabajo de investigación me ha permitido aplicar y
adquirir conocimientos relacionados con el proyecto, así como apoyar a la dirección de
CERART a identificar los problemas actuales y las acciones a desarrollar mediante el
uso de herramientas eficaces para el logro del éxito empresarial.
RECOMENDACIONES
1. Para lograr el cambio en los procesos realizados en el área de producción y
administrativa se recomienda realizar el trabajo en equipo desde la alta dirección
hasta cada uno de los involucrados en la Planta CERART, por esta razón deben
asumir compromisos que les serán asignados en función a la planificación estratégica.
2. Fortalecer los valores corporativos y lograr el cumplimiento de objetivos estratégicos,
que identifican a la empresa, continuar con el plan de capacitación de al recurso
humano, con el uso de medios didácticos actuales, esto le ayudará a la Planta
CERART a su crecimiento empresarial y ser competitivos en el mercado.
3. Realizar el monitoreo a los resultados conseguidos durante la ejecución del plan de
acción propuesto de tal manera se pueda ir midiendo el avance y realizando la
retroalimentación necesaria para lograr lo planeado.
4. Establecer indicadores adecuados para ser aplicados en el área de producción y
administrativa con la finalidad de medir el cumplimiento de metas y frente a los
resultados diseñar las acciones correctivas oportunas.
5. Mantener al personal capacitado con la finalidad de formar equipos de trabajo para
diseñar procesos de mejora para la Planta CERART, a fin de poder identificar la mejor
solución y decisión favorable para la planta y que le permitirá mantener su
sostenibilidad y sustentabilidad necesaria como empresa.
6. Reestructurar el plan de soluciones para las causas que no fueron tomadas en cuenta
en el desarrollo del proyecto de mejora y que son importantes para el desarrollo
organizativo y productivo de la Planta CERART.
BIBLIOGRAFIA
� GALLOWAY, Dianne. (2002), Mejora Continua de Procesos , Ediciones Gestión 2000, SA.
� GOODSTEIN, Leonard D. / NOLAN, Timothy M. / PFEIFFER J. William. (1998), Planificación
Estratégica Aplicada , Ediciones McGraw-Hill/INTERAMERICANA
� GUTIERREZ, Pulido Humberto. (2005), Calidad Total , Ediciones McGraw-Hill/INTERAMERICANA,
Segunda Edición.
� HILL, Charles W.L/ GARETEH R. Jones, (1996), Administración Estratégica – Un Enfoque
Integrado, Ediciones McGraw-Hill/INTERAMERICANA, Tercera Edición.
� KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. (2001), Cuadro de Mando Integral , Ediciones Gestión
2000, S.A. Barcelona, 2001.
� KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. (1994). Administración: Una perspectiva global. Mc
Graw Hill . México D.F.
� RICO, Rubén Roberto. (2001), Calidad Estratégica Total , Ediciones Macchi, Buenos Aires.
� SALLENAVE, Jean-Paul. (1993), Gerencia y planeación estratégica , Bogotá: Grupo Editorial
Norma.
� SENLLE, Andrés (2005), ISO 9000-2000 Calidad y Excelencia , Ediciones Gestión 2000, S.A.
Barcelona, 2005.
Direcciones de internet:
� www.gestiopolis.com
� www.monografias.com
� www.ilustrados.com/publicaciones/Epyzuzplzznlprzxej.php
� www.gestiopolis.com/recursos /documentoss/fulldocs/ger1/5spluslefco..htm
� http://infotep.gov.do/pdf prog form/guia de cinco s.pdf
