Escuela de Graduados

Trabajo final para optar por el Título de:Maestría en Gerencia de los Recursos Humanos

Título

Propuesta de Mejora en el proceso de Evaluación delDesempeño, enfocado en competencias, para la Gerenciade Recursos Humanos de la Junta Central Electoral, año

2014.

Postulante

Josefina Colón Collado 2007-1168

TutoraMaría Dolores Sevilla Quintana, M.A.

Santo Domingo, Distrito Nacional,República Dominicana

Abril 2014

1

INTRODUCCIÓN

La evaluación del desempeño basada en competencia, es un proceso

clave de la gestión del capital humano, conforma un sistema que pretende

valorar de manera sistemática y objetiva el rendimiento y el desarrollo de las

competencias de los empleados en las organizaciones, El sistema de

evaluación de desempeño cumple su función de valoración respecto al

trabajo desarrollado, los objetivos fijados y las responsabilidades asumidas

junto a las condiciones de trabajo y capacidad personal.

La evaluación de desempeño ha revolucionado en los últimos tiempos,

ya que la misma se ha tomado como base para implementación de sistemas

de calidad en las organizaciones, permitiendo dar prioridad a los recursos

humanos a través del conocimiento que poseen, el cual se utiliza para que

los mismos sean más eficientes e innovadores en las responsabilidades a su

cargo.

Uno de los factores que determinan una Gestión basada en

competencias, es un sistema de evaluación por competencias, donde medir

el desarrollo de un empleado es una herramienta que permita que el margen

de error sea más reducido, por ser un tipo de desempeño que se mide a

través de los objetivos, competencias y funciones asignadas.

Los objetivos de la presente propuesta es un análisis a la necesidad

de que se cree una unidad evaluadora del desempeño que se enfoque en las

competencias de los empleados de la Junta Central Electoral, durante el año

2014.

Los objetivos específicos son:

Identificar el proceso de evaluación del desempeño, en el aspecto de

las competencias personales de empleados de la institución; medir

resultados de las evaluaciones de desempeño, específicamente el basado en

2

las competencias ligadas al comportamiento y conducta del empleado;

medidas o soluciones viables para un mejor funcionamiento de éste

importante renglón de la gestión del talento humano. El uso de metodología

aplicada para llevar a cabo obtención de resultados o evidencias que aporten

las evaluaciones

Se utilizará un marco teórico relevante con variables que serán

analizadas, dicho marco está enfocado en conceptos generales y nuevas

tendencias aplicadas en la gestión por competencia que se implementa en la

actualidad en organizaciones desarrolladas y con un alto grado competitivo

del conocimiento.

La presente investigación está dividida en tres capítulos donde se

exponen los conceptos relacionados con el tema a tratar, análisis y

recomendaciones, a saber:

Capítulo I. Aquí se hace reseña histórica de del concepto evaluación del

desempeño, conceptos específicos sobre el tema enfocados en el proceso

que la organización de estudio, objetivos y métodos utilizados, interpretación

y análisis de los mismos,

Capítulo II. El proceso de evaluación del desempeño por competencia,

antecedentes, competencias enfocadas en conducta y conocimientos, como

influyen la competencia emocional, las emociones descontroladas y la

inteligencia emocional en las evaluaciones realizadas en las organizaciones,

diferentes métodos de realizar evaluación.

Capítulo III. Presenta una reseña histórica de la Junta Central Electoral,

generalidades, estructura organizacional, descripción del proceso de

evaluación de desempeño implementado, aspectos metodológicos, análisis

de cuestionarios y entrevistas, realizadas a supervisores de áreas y

Directores, conclusión y recomendaciones.

3

CAPÍTULO I. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

1.1 Reseña histórica. Antecedentes.

Las prácticas de la evaluación del desempeño no son nuevas. Desde

que una persona empleó a otra, el trabajo de ésta está siendo evaluado en

función de la relación costo-beneficio. Los sistemas formales de evaluación

tampoco son recientes. En plena Edad Media, la compañía de Jesús,

fundada por San Ignacio de Loyola, ya utilizaba un sistema combinado de

informes y notas de las actividades y el potencial de cada uno de los jesuitas

que predicaban la religión por todo el mundo, en una época en la cual los

navíos de vela eran la única forma de transporte y comunicación.

El sistema estaba compuesto por clasificaciones, que los miembros de

la orden preparaban de sí mismos, por medio de informes que cada superior

elaboraba respecto a las actividades de sus subordinados y por informes

especiales que desarrollaba todo jesuita que consideraba que tenía

información sobre su propio desempeño o el de sus colegas y que, de lo

contrario, ésta le resultaría inaccesible al superior. Mucho tiempo después,

alrededor de 1842, el servicio público de Estados Unidos implantó un sistema

de informes anuales para evaluar el desempeño de sus trabajadores.

En 1818, la General Motors desarrolló un sistema para evaluar a sus

ejecutivos. Sin embargo, no fue sino hasta después de la Segunda Guerra

Mundial que los sistemas de evaluación del desempeño empezaron a

proliferar en las organizaciones. No obstante, el interés se dirigía

exclusivamente hacia la eficiencia de la máquina como medio para aumentar

la productividad de la organización.

A principios del siglo XX, la Escuela de la Administración Científica

propició un fuerte avance de la teoría de la administración que, con su

propósito de aprovechar la capacidad óptima de la máquina, dimensionó en

paralelo el trabajo del hombre y calculó con precisión el rendimiento

4

potencial, el ritmo de operación, la necesidad de lubricación, el consumo de

energía y el tipo de ambiente físico exigido para su funcionamiento.

Sin embargo, la importancia puesta en el equipamiento y el

consiguiente planteamiento mecanicista de la administración no resolvió el

problema de aumentar la eficiencia de la organización. Así, el hombre, en

forma de un “aprieta botones”, era visto como un objeto moldeable a los

intereses de la organización y fácilmente manipulable, dado que se

consideraba que era motivado tan solo por objetivos salariales y económicos.

Con el trascurso del tiempo, se comprobó que las organizaciones habían

conseguido resolver los problemas relacionados con la primera variable (la

máquina), pero no se había logrado ningún progreso en la segunda variable:

el hombre. La eficiencia de las organizaciones seguía siendo una buena

intensión. Las prácticas de la evaluación de desempeño no son nuevas,

desde que una persona empleó a otra el trabajo de esta fue evaluado de la

relación costo beneficio. Los sistemas formales de evaluación tampoco son

recientes. En plena edad media, la compañía de Jesús, fundada por San

Ignacio de Loyola, ya utilizaba un sistema combinado de informes y notas de

las actividades y el potencial de cada uno de los jesuitas que predicaban la

religión por todo el mundo en una época en la cual los navíos de vela eran la

única forma de transporte y de comunicación.

1.2 Definición evaluación de desempeño

“La evaluación del desempeño es el proceso de observar y evaluar el

desempeño de un empleado, anotando la evaluación y suministrándole

retroalimentación. Durante la evaluación los ejecutivos hablan con ellos y

elogian los elementos aceptables del desempeño. También señalan los

aspectos en que debe mejorarse. Esta información permite a los empleados

cambiar su desempeño en el trabajo”. (Daft, 2005, pág. 423)

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“La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo cada

persona se desempeña en un puesto y su potencial de desarrollo futuro.

Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la

excelencia y las cualidades de una persona”. (Chiavenato, 2009, pág. 246)

“Este autor, también sostiene que la evaluación del desempeño supone que

el empleado conocía los estándares de desempeño y que recibió la

información requerida para eliminar cualquier deficiencia. El objetivo siempre

debe ser la mejora del desempeño del empleado y, por tanto, de la firma”.

(Dessler, Valera, 2011, pág. 229)

“En otras palabras, el autor hace resaltar que el desempeño en el cargo es

extremadamente situacional y varía de una persona a otra, y de situación en

situación, pues depende de innumerables factores condicionantes que

influyen bastante. El valor de las recompensas y la percepción de que las

recompensas dependen del esfuerzo, determinan el volumen del esfuerzo

individual que la persona estará dispuesta a realizar. Cada persona evalúa

la relación costo-beneficio para saber cuánto vale la pena hacer determinado

esfuerzo. A su vez, el esfuerzo individual depende de las habilidades y

capacidades de la persona y de su percepción del papel que debe

desempeñar. En consecuencia, el desempeño en el cargo es en función de

todas estas variables que lo condicionan”. (Dessler, Valera, 2011, pág. 229)

Por otro lado Dessler (2011, pág. 234) define la evaluación del desempeño

como cualquier procedimiento que incluya el establecimiento de estándares

laborales, la evaluación del desempeño real de los empleados en relación

con esos estándares, además informar a los empleados con el fin de

motivarlos a superar deficiencias en su desempeño o para que continúen con

su buen nivel.

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“Evaluar el desempeño es un sistema de retroalimentación que incluye la

evaluación directa del desempeño individual o colectivo por parte de un

supervisor, gerente o compañero”. (Cummings y Wolrley, 2013, pág 372)

Existen diversos conceptos de la palabra desempeño: esto se ve como una

aportación individual y personal al trabajo asignado, también permite

observar si la persona siguió las normas establecidas, así como su

dedicación, disponibilidad, empeño, conforme a lo que establece según

manual de puesto las funciones para la cual fue contratado.

En ese sentido, entiendo que la evaluación del desempeño forma parte de

los sub sistemas de mayor importancia en las gerencias de recursos

humanos de las organizaciones, puesto que le permite a las mismas saber

con el capital humano que cuenta, así como también conocer tanto sus

fortalezas como sus debilidades, además permite conocer su potencial de

desarrollo entre otras grandes ventajas.

1.3 Objetivos de la evaluación del desempeño

Sescovich, (2009, p.1) señala que el propósito de los rasgos que definen la

naturaleza de un proceso de evaluación del desempeño, se deducen a

objetivos concretos que pueden plantearse en cuatro lugares, que son:

1ro. Como herramienta de gestión, el sistema permitirá orientar una serie de

decisiones respecto al personal.

Constituye una base para aplicar una estructura flexible de

remuneraciones e incentivos.

Sirve de base para el sistema de movilidad: ascensos, traslados,

desvinculaciones.

Orienta la capacitación en la medida que permite detectar debilidades y

fortalezas de las personas.

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Permite actualizar el sistema de evaluación de cargos o el sistema de

competencias, en la medida que da cuenta de la evolución de

funciones y roles a partir de la revisión permanente de objetivos y

metas.

Permite validar los instrumentos de selección del personal.

2do. Como proceso de retroalimentación entre jefatura y trabajador también

permite definir objetivos.

Facilita la interacción entre ambos en la medida que genera una

instancia de diálogo necesaria y permanente; ello siempre y cuando el

proceso de evaluación sea legitimado por ambas partes.

Genera las condiciones y el espacio para que ocurra una

comunicación efectiva entre ambos. Efectiva en tanto permite

negociar objetivos y metas de trabajo y transformarlos en acción

laboral concreta.

Brinda la oportunidad de generar climas de confianza entre ambos en

la medida que la definición de expectativas mutuas hace más

transparente y abierta la relación laboral.

3er. Como instrumento para modelar conductas el sistema de evaluación del

desempeño se puede plantear los siguientes objetivos.

Definir elementos de la cultura organizacional que sean consistentes

con la misión de la organización y con los objetivos estratégicos que se

plantea.

Para que lo anterior se logre, es importante definir los principios básicos

de la evaluación de manera consistente y coherente con los objetivos

estratégicos de la organización. Luego hacer un desdoblamiento lógico de

esos principios en indicadores. Y finalmente construir un instrumento con la

validez y confiabilidad adecuadas.

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4to. Como instrumento para alinear objetivos e intereses, la evaluación del

desempeño es el instrumento más eficaz para lograr que converjan los

intereses de cada trabajador con los de la empresa y lograr así que se

genere entre ambas partes una relación de naturaleza más-más, es decir,

una relación en la que ambos ganen. Desde este punto de vista, la

evaluación del desempeño tiene los siguientes objetivos específicos:

Concretar el desdoblamiento de directrices y metas contenidas en el

sistema de gestión hasta llegar a nivel de cada trabajador.

Lograr que esas directrices y metas se transformen en incentivos para

que cada trabajador tenga interés en que se logren.

1.4 Propósito de la evaluación del desempeño

“Desde el punto de vista de desarrollo individual la evaluación del

desempeño proporciona la retroalimentación primordial para analizar las

metas del empleado y cómo se alinean con las de la organización. Al igual

que la retroalimentación continua, el propósito de evaluación proporciona a

los gerentes y a los empleados la oportunidad de discutir las formas de

aprovechar sus fortalezas, eliminar debilidades potenciales, identificar

problemas y establecer nuevas metas para lograr un alto desempeño. Las

evaluaciones del desempeño también se utilizan para desarrollar planes de

capacitación y desarrollo para los empleados. Al adoptar un enfoque de

desarrollo para las evaluaciones los gerentes ayudan a los empleados a

entender que las evaluaciones se llevan a cabo para mejorar sus

competencias futuras y avanzar en sus carreras y que no se está llevando a

cabo simplemente para juzgarlos en base a su desempeño pasado”. (Snell.

Bohlander, 2013, pág.346)

“También señala que la evaluación proporciona información que se puede

utilizar en el rango de las actividades de recursos humanos tales como

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promociones, transferencias, despidos y decisiones salariales. La práctica de

pago por desempeño, basada en el pago de los logros de los empleados, se

da en todo tipo de organizaciones. Otro propósito es documentar las

acciones de recursos humanos que pueden tener como resultado acciones

legales. Por el proceso de considera importante porque el éxito de todo el

programa de recursos humanos depende de saber cómo se compara el

desempeño de los empleados con las metas que se establece deben

cumplir” (Snell. Bohlander, 2013, pág.348)

Un propósito genérico y motivante para el empleado que se le aplica una

evaluación, constituye una mejora o refuerzo a sus competencias, aun así

entiendo que el proceso mueve toda la estructura de una empresa,

permitiéndole con esto contar con personas que posean un mejor

conocimiento en los procesos y funciones a su cargo, desarrollándose y

obteniendo logros que al final beneficiaran a la empresa.

1.5 Problemas de la evaluación del desempeño

Ante un proceso de evaluación de desempeño existen inconvenientes al

inicio de su implementación en las organizaciones, entre las cuales podemos

señalar las siguientes:

“Carencias de normas, utilización de criterios subjetivos, aplicación de

criterios poco realistas, falta de acuerdo entre el evaluado y el evaluador,

mala retroalimentación, comunicaciones negativas” (Alles, 2006, pág.29)

Este proceso genera al empleado preocupación, temor de ser observado

o calificado, lo que trae como consecuencia que en la fecha correspondiente

a la evaluación, se esmeren y cambien su actitud en el trabajo, perdiendo

dicho proceso la objetividad. Por lo que debe existir mayor información y

10

capacitación, explicándole cuales son los objetivos y resultados de un

proceso de evaluación de desempeño.

1.6 Enfoques de la evaluación del desempeño

Según indica Chiavenato (2009, p. 26), las nuevas tendencias en la

evaluación del desempeño son:

Los indicadores deben ser sistemáticos a partir de considerar a la

empresa como un todo, un conjunto homogéneo e integrado que privilegie

los aspectos relevantes. Los indicadores se derivan de la planificación

estratégicas que define el qué, el cómo y el cuándo medir. Como efecto en

cascadas identifica las metas y los objetivos de los departamentos y los

niveles jerárquicos participantes. Los indicadores deben ligarse a los

procesos de la empresa y enfocarse en el cliente interno o externo. Se deben

escoger como criterios específicos para la evaluación, sea para las

premiaciones, las remuneraciones variables, la participación en los

resultados y las promociones.

Los indicadores se deben escoger en conjunto para evitar distorsionar

y no desalinear otros criterios de la evaluación. Hay cuatro tipos de

indicadores, que son:

Los indicadores financieros, que se refieren a elementos como el flujo

de caja, la utilidad, el rendimiento sobre la inversión, la relación entre

costos y beneficios.

Los indicadores ligados al cliente, como su satisfacción, sea interno o

externo, el tiempo de entrega de pedidos, la competitividad en precio o

calidad, la fracción de mercado abarcada, entre otras.

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Los indicadores internos, como los tiempos del proceso, los índices de

seguridad, los índices de repetición de trabajo, el ciclo del proceso,

entre otros.

Los indicadores de innovación, como el desarrollo de nuevos

procesos, nuevos productos, proyectos de mejoras, mejora continua,

calidad total, investigación y desarrollo.

La evaluación del desempeño debe estar sustentada en índices de

referencia objetivos, que puedan apoyar el proceso, como indicadores

de desempeño global (toda la empresa), desempeño del

departamento, desempeño grupal (del equipo) y desempeño individual

(de la persona).

La evaluación del desempeño debe tomar en cuenta el contexto

general. El ambiente externo también se debe considerar en razón de

la evolución de los índices internos confrontados con indicadores

externos amplios y generales, como; los índices de orden económico,

que se refieren a la evolución de la coyuntura económica de la región,

el país, el mundo, aspectos importantes de las empresas del mismo

ramo que el negocio o que presenten similitud con el negocio de la

empresa

La evaluación del desempeño como elemento que integra las

prácticas de recursos humanos. La evaluación es una llave que

integra los diferentes procesos de recursos humanos, selección,

contratación, sueldos y salarios, desarrollo, mantenimiento y

monitoreo de las personas de la organización.

La evaluación del desempeño se basa en procesos no estructurados,

sin los antiguos rituales burocráticos de llenado de formularios y en la

comparación con factores genéricos y amplios para la evaluación.

La evaluación constituye un instrumento para realimentar información,

es decir, para proporcionar a las personas información y orientación,

para su autoevaluación, autodirección y autocontrol. En este contexto

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la evaluación del desempeño adquiere un sentido más amplio y

extenso con nuevos aspectos, como la competencia personal, la

competencia tecnológica, la competencia metodológica y la

competencia social.

La evaluación del desempeño da cada vez más importancia a los

resultados. Las metas y los objetivos que se deben alcanzar son más

importantes que el comportamiento en sí.

La evaluación del desempeño ahora se relaciona con la noción de la

expectación. La expectación es la relación entre las expectativas

personales y las recompensas que se derivan del nivel de

productividad del individuo.

Según análisis hecho por el autor, considero que el enfoque que se está

dando en los actuales momentos a la evaluación del desempeño es

innovador, no existe tanta burocracia, la tecnología de la información influye

en este proceso de manera tal que nos permite utilizar técnicas más

eficientes y genéricas, logrando con esto tener mayor claridad de los

objetivos que quiere la organización.

Este enfoque permite que las metas y objetivos que persigue el proceso de

evaluación de desempeño, de una mirada antes y después del mismo, o sea

desde los indicadores de selección y contratación hasta la motivación y

monitoreo.

Cuando se establecen objetivos se puede ejecutar los procesos a través de

indicadores que permiten dejar formalizado el sistema de evaluación de

desempeño y a través del tiempo ir realizando modificaciones y

mantenimiento para estar actualizado y acorde a lo que realmente se hace

en la organización.

13

1.7 Métodos utilizados en la evaluación del desempeño

Los métodos para evaluar al personal han evolucionado de forma

considerable. Los viejos sistemas han sido reemplazados por nuevos

métodos que reflejan las mejoras técnicas y los requerimientos legales, y que

son más consistentes con los propósitos de la evaluación, los métodos más

utilizados son:

Métodos de rasgos:

Este tipo de enfoque para la evaluación del desempeño está diseñados para

medir el grado al cual un empleado posee ciertas características (como

confiabilidad, credibilidad, iniciativa y liderazgo) que son consideradas

importantes para el puesto y la organización en general. El hecho de que los

métodos de rasgos sean los más populares se debe en gran parte a la

facilidad con que se desarrollan. Sin embargo, si no se diseñan con cuidado,

con base en el análisis de puesto, las evaluaciones de rasgos pueden ser

sesgadas y subjetivas.

Método de escala gráficas de calificación:

En este cada rasgo o característica que se va a evaluar se representa con

una escala en la que el evaluador indica el grado al cual el empleado posee

dicho rasgo o característica. Existen muchas variaciones de la escala grafica

de calificación, a saber:

1ro. Las características o dimensiones sobre las que se evalúa a las

personas.

2do. El gado al cual el evaluador define la dimensión del desempeño.

3ro. El grado de claridad con que se definen los puntos en la escala. El

sesgo de subjetividad se reduce de alguna manera cuando las dimensiones

de la escala y los puntos de la escala se definen de la manera más precisa

posible. Esto puede lograrse capacitando a los evaluadores e incluyendo

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lineamientos descriptivos de evaluación en un paquete de referencia de

evaluación de desempeño.

Además el formato de calificación debe proporcionar espacio suficiente para

comentarios acerca del comportamiento asociado con cada escala.

Método de escalas estándar mixtas:

Este enfoque de rasgos para evaluación del desempeño similar a otros

métodos de escala pero que se basa en la comparación con un estándar

(mejor que, igual a o peor que).

Método de elección forzada:

Aquí se requiere que el evaluador elija entre las declaraciones diseñadas

para distinguir entre el desempeño exitoso y el no exitoso.

En este método el evaluador debe escoger forzosamente una o dos frases

en cada bloque, las que más se apliquen al desempeño del empleado

evaluado, o escoger la frase que más representa el desempeño del

empleado y la frase que más se distancia de él. De ahí surge la

denominación de selección forzada.

Este método surgió con el objetivo de eliminar el efecto de halo, es decir

cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la

observación de su desempeño, además permite eliminar la superficialidad

Se caracteriza de la siguiente manera:

o Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante

frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de

desempeño individual.

o La naturaleza de las frases pueden variar mucho; no obstante,

hay dos formas de composición.

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o Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de

significado negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o

evaluador elige la frase que más se ajusta, y luego, la que menos

se ajusta al desempeño del evaluado.

o Se forman bloques de sólo cuatro frases de significado positivo al

empleado, el supervisor o evaluador elige las frases que más se

ajustan al desempeño del evaluado.

Método de ensayo:

Enfoque de rasgos de la evaluación del desempeño que requiere que el

evaluador redacte una declaración donde describe el comportamiento del

empleado.

Métodos conductuales:

La evaluación del desempeño orientada a los rasgos tiene a ser vagos y

subjetivos. Estas descripciones permiten al evaluador identificar el punto en

que un empleado en particular se encuentra en la escala. Los métodos

conductuales fueron desarrollados para describir de manera específica que

acciones se deben (o no se deben) exhibir en el puesto.

Método del incidente crítico:

Evento inusual que indica un desempeño superior o inferior del empleado en

alguna parte del puesto.

Método de listas de verificación del comportamiento:

Es una de las técnicas de evaluación más antigua, consiste en hacer que el

evaluador verifique las declaraciones de una lista que él piense que son

características del desempeño o comportamiento del empleado.

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Escala de evaluación basada en el comportamiento (BARS)

Es un enfoque conductual para la evaluación del desempeño que consta de

una serie de escalas verticales, una para cada dimensión importante del

desempeño del puesto.

Escala de observación del comportamiento (BOS)

Es un enfoque conductual para la evaluación del desempeño que mide la

frecuencia del comportamiento observado.

Métodos de resultados:

Los partidarios de la evaluación de resultados argumentan que son más

objetivas y atribuyen más facultades a los empleados. Este tipo de

evaluación a menudo da a los empleados la responsabilidad de sus

resultados, al mismo tiempo que les dan la discreción de los métodos que

utilizan para lograrlos (con límites). Esto es el empowerment (atribución de

facultades) en acción.

1.8 Comisión de evaluación del desempeño

Algunas organizaciones asignan la evaluación del desempeño a una

comisión especialmente diseñada para tal efecto. Se trata de una evaluación

colectiva a cargo de un grupo de personas directa o indirectamente

interesadas en el desempeño de los colaboradores. Es habitual que la

comisión está compuesta por personas que pertenecen a distintas unidades

de la organización y por miembros permanentes y transitorios. Los

permanentes y estables como el presidente de la organización o su

representante, el ejecutivo o mayor de recursos humanos y el especialista en

evaluación del desempeño, participan en todas las evaluaciones y su función

es moderar y asegurar que se mantenga el equilibrio de los juicios, que se

respeten las normas de la organización y la constancia del sistema. Los

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miembros transitorios son el gerente de cada colaborador evaluado o su

respectivo superior.

A pesar de la evidente distribución de fuerzas, esta forma recibe muchas

críticas por su claro aspecto centralizador y por su ánimo de juzgar el

pasado. Por lo mismo, la comisión difícilmente consigue enfocarse en la

orientación y la mejora continua del desempeño.

“En las relaciones entre el colaborador y su entorno, la comisión es un

tercero, un elemento externo y extraño. Además, es onerosa, laboriosa y

tardada, porque todos los colaboradores deben pasar por la criba de la

comisión. Asimismo, las personas evaluadas sienten que se les hace menos,

como si su desempeño dependienta de una comisión central que juzga a

todos y que los aprueba o reprueba”. (Chiavenato, 2009, pág. 251)

1.9 Etapas de aplicación de la evaluación.

Según expresan Cummings y Worley (2013, pags.376, 377) cada día se

presta más atención al diseño de un sistema de evaluación. En ese sentido

los profesionales del desarrollo organizacional recomiendan seis etapas que

deben aplicarse en dicho proceso, a saber:

Seleccionar a las personas idóneas. Por razones políticas y legales el

proceso de diseño debe incluir al personal de recursos humanos, a

representantes legales, a altos directivos y a los usuarios del sistema.

La causa más común de los problemas es el hecho de no conocer la

evaluación del desempeño, a los representantes de estas diversas

funciones se les invitara, con el propósito de abordar las cuestiones

estratégicas y organizacionales más importantes,

Diagnosticar la situación actual. No puede diseñarse un sistema de

evaluación si no se conoce a fondo el que está usando. El diagnostico

18

consiste en determinar los factores contextuales (estrategia

corporativa, tecnología del lugar de trabajo y participación de los

empleados). Las prácticas vigentes y la satisfacción con ellas, el

diseño del trabajo, los métodos con que se fijan las metas y el sistema

de premiación.

Establecer los propósitos y los objetivos del sistema. El propósito

fundamental es ayudarle a la empresa a lograr un mejor desempeño.

Tanto los directivos como el personal de apoyo y los empleados

quizás tengan ideas concretas de cómo aplicarlo.

Diseñar el sistema de evaluación del desempeño. Una vez aceptados

los propósitos del sistema y los factores contextuales, el siguiente

paso consiste en escoger los elementos apropiados. Es decir, se

decide quien hará la evaluación, quien determinara el desempeño,

como se medirá y la frecuencia de la retroalimentación, estableciendo

algunos criterios para diseñar un sistema eficaz, como son:

oportunidad, veracidad, aceptación, conocimiento, hincapiés en los

puntos esenciales de control y factibilidad económica.

Probar la implementación. La complejidad y los problemas

relacionados con los procesos evaluativos indican la necesidad de

aplicar una prueba piloto del nuevo proceso para detectar, cuantificar

y corregir las fallas del diseño antes de implantarlo en toda la

empresa.

Evaluar y monitorear el sistema. Aunque en la implementación se

hayan descubierto muchas fallas iniciales, conviene evaluar

constantemente el sistema luego de esto. Es indispensable conocer la

satisfacción de los destinatarios atendiendo las opiniones de la

persona de recursos humanos, de los gerentes y empleados. Además

conviene tener en cuenta el aspecto legal del sistema, fijándose en la

distribución de las puntuaciones por edad, sexo, categoría étnicas.

19

1.10 Pasos de una evaluación de desempeño

Según Alles (2006, pág. 38), existen tres pasos claves en la evaluación del

desempeño, a saber:

1ro. Definir el puesto y asegurarse de que tanto el supervisor como el

supervisado estén de acuerdo en las responsabilidades y los criterios de

desempeño del puesto. Como ya se dijo, una evaluación solo puede

realizarse con relación al puesto, es necesario que el evaluador y el evaluado

comprendan su contenido.

2do. Evaluar el desempeño en función del puesto, esto incluye algún tipo de

calificación en relación con una escala definida previamente.

3ero. Retroalimentación: comentar el desempeño y los progresos del

subordinado.

Por lo que señala por la autora, entiendo que en un proceso de evaluación

del desempeño, debe capacitarse tanto al evaluado como al evaluador, y al

momento de ejecutarse la acción, hay que tomar en cuenta las metas del

empleado y los propósitos de la empresa.

Un primer proceso antes de la implementación del proceso, es que las

organizaciones deben contar con un manual de cargos clasificados, de tal

forma que la evaluación, junto al desempeño se encuentre acorde con las

funciones del puesto que ocupe el empleado.

1.11 Análisis del rendimiento (evaluación por objetivos)

“Gómez Mejía y colaboradores se refieren a la evaluación del rendimiento de

la siguiente manera: para determinar el rendimiento se requiere un sistema

de medición basado en el análisis del puesto de trabajo. Por lo tanto, el

sistema de evaluación deberá centrarse en actividades que afecten al éxito

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de la empresa, y no en características que no tengan que ver con el

rendimiento, como por ejemplo la raza, la edad o el sexo”. (Alles, 2006, pág.

44)

Asimismo hace referencia a la gestión de rendimiento, para lograrlo las

evaluaciones deberían ser algo más que una actividad que mira el pasado y

que felicita o reprueba a los trabajadores por su trabajo durante el periodo

anterior.

Con este propósito las evaluaciones deben orientarse al futuro, hacia lo que

los trabajadores pueden hacer para desarrollar su máximo potencial en la

empresa,

Esto requiere que los directores proporcionen una retroalimentación a los

trabajadores con el fin de que estos alcancen niveles más altos de

rendimiento.

Para fijar los objetivos hay que tener en cuenta que los mismos deben ser:

Estratégicos, específicos, medibles, alcanzables y delimitados en tiempo.

1.12 Factores que influyen en el desempeño:

Los autores Snell. Bohlander (2013, pág. 379) definen estos factores como

diagnósticos del desempeño, a saber:

1. Capacidad: que son las habilidades técnicas, habilidades

interpersonales, habilidades de solución de problemas, habilidades

analíticas, habilidades de comunicación y limitaciones físicas.

2. Motivación: ambición de carrera, metas-expectativas, satisfacción y

frustraciones en el trabajo, percepciones de justicia y relaciones con

los compañeros de trabajo.

3. Ambiente: Equipos-materiales, diseño del puesto, condiciones

económicas, sindicatos, reglas y políticas, apoyo de la administración,

leyes y regulaciones.

21

El buen desempeño del empleado primeramente está enfocado en la

motivación, lo cual influirá en el deseo de obtener retroalimentación en su

puesto y funciones a su cargo, permitiendo con ello desarrollar más

habilidades.

El ambiente es determinante e influye en el estado de ánimo del

empleado, permitiéndole estar en un ambiente acorde a las funciones de su

puesto. Las normas y reglas establecidas, alimentan la seguridad y

estabilidad en la empresa, de parte de los que la componen.

.1.1.3 Método por Investigación de Campo

Es uno de los métodos tradicionales más completos de evaluación de

desempeño. Se basa en el principio de la responsabilidad de línea y función

de staff en el proceso de evaluación de desempeño. Requiere entrevista con

un especialista en evaluación (staff) y los gerentes (línea) para, en conjunto,

evaluar el desempeño de los respectivos empleados. De ahí el nombre de

investigación de campo.

A partir de la entrevista de cada gerente, el especialista diligencia un

formulario para cada empleado evaluado.

El método se desarrolla en cuatro etapas: entrevista de evaluación

inicial, entrevista de análisis complementario, plantación de las medidas y

acompañamiento posterior de los resultados. Este método se caracteriza por

buscar las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño.

Cabe destacar que este método es uno de los más amplios utilizados

en la evaluación del empleado, ya que permite planear junto con el superior

inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización.

Características

Mediante este método, la evaluación de desempeño la efectúa el supervisor

(jefe), pero con asesoría de un especialista (staff) en evaluación del

22

desempeño. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar

a los jefes sobre el desempeño de sus respectivos subordinados.

Según indica Chiavenato (2009, pág. 256), dicho método se lleva a cabo

siguiendo los cuatro pasos indicados a continuación:

Evaluación inicial: el desempeño de cada funcionario se evalúa

inicialmente en uno de los tres aspectos siguientes: desempeño más

satisfactorio, desempeño satisfactorio, desempeño menos

satisfactorio.

Análisis suplementario: una vez definida la evaluación inicial del

desempeño de cada funcionario, ese desempeño pasa a ser evaluado

con mayor profundidad a través de preguntas del especialista al jefe.

Planteamiento: una vez analizado el desempeño se elabora un plan

de acción, que puede implicar conserjería al funcionario, readaptación

del funcionario, entrenamiento, desvinculación y sustitución,

promoción a otro cargo, mantenimiento en el cargo.

Seguimiento: se trata de una verificación o comprobación del

desempeño de cada funcionario

Ventajas:

Implica responsabilidad de línea (el gerente evalúa) y función de

staff (el DRH asesora) en la evaluación de desempeño.

Permite planear acciones para el futuro (programas de

entrenamiento, orientación, consejería).

Hace énfasis en el mejoramiento del desempeño y en la

consecución de resultados.

Proporciona profundidad en la evaluación de desempeño.

Permite una relación provechosa entre el gerente de línea y el

especialista de staff.

23

Desventajas:

Costo operacional elevado, por requerir asesoría del desempeño del

especialista.

Proceso de evaluación lento y demorado.

Poca participación del evaluado, tanto en la evaluación como en las

medidas que se toman.

24

CAPÍTULO II. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR

COMPETENCIA

2.1 Antecedentes históricos

El concepto de competencia laboral surgió en el siglo XX, con cierta fuerza

en algunos países industrializados, sobre todo en aquellos que venían

arrastrando mayores problemas para relacionar el sistema educativo con el

productivo, como una respuesta ante la necesidad de impulsar la formación

de la mano de obra. El problema que esos países visualizaron, no era

solamente de tipo cuantitativo, era también y sobre todo cualitativo: una

situación en donde los sistemas prevalecientes de educación-formación ya

no correspondían a los nuevos signos de los tiempos. La respuesta era; “a

competencia laboral, que pretende ser un enfoque integral de formación que

desde su diseño mismo conecta el mundo de trabajo y la sociedad en

general con el mundo de la educación”. (Mertins, 1996, Pag.1)

Competencia

“Conjunto de conocimientos y cualidades profesionales necesarias para que

el empleado pueda desarrollar un conjunto de funciones y/o tareas que

integran su ocupación”. (Fernández, 2005, pág. 34)

Según el autor Spencer & Spencer, las competencias son características

fundamentales del hombre e indican “formas de comportamiento o de

pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo periodo

de tiempo” (Alles, 2005, pág. 26)

Así mismo, Spencer y Spencer (1993, pág. 202) la define: como una

característica subyacente en el individuo que está causalmente relacionada a

un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o

situación. La característica subyacente es que la competencia es una parte

profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una

25

amplia variedad de situaciones y desafíos laborales. Causalmente

relacionada significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento

y el desempeño. Estándar de efectividad significa que la competencia

realmente predice quién hace algo bien o pobremente, medido sobre un

criterio general o estándar.

El autor Ernst y Young (1998, pág. 4), quien define competencia como: La

característica de una persona ya sea innata o adquirida, que está

relacionada con una actuación de éxito en un puesto de trabajo. Todas las

personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos adquiridos o

innatos, que definen sus competencias para una cierta actividad. Sin

embargo, descubrir las competencias no requiere estudiar exhaustivamente

el perfil físico, psicológico o emocional de cada persona. Solamente

interesan aquellas características que hagan eficaces a las personas dentro

de la empresa.

Por lo que exponen los autores señalados, las competencias en una persona

son las herramientas que permitirán diferenciarlo de otros, así como también

calificarlo según el orden requerido de una acción o conocimiento específico.

Una persona competente, es alguien considerado eficiente y eficaz.

2.2 Evaluación a través de las competencias:

Según señala Alles (2008, pag.94, 97), la evaluación de desempeño tomará

en cuenta las competencias relacionadas con la posición y solo esa, y en el

grado en que son requeridas por el puesto.

Presenta el perfil requerido versus resultado de la evaluación de desempeño,

colocando las competencias en escala numérica de los grados.

Trabajar con la modalidad de competencias tiene una serie de ventajas.

Entre otras, objetivizar los procedimientos combinando las habilidades, los

conocimientos y las cualidades de una persona y, por extensión, los de toda

26

la organización. Las competencias, son fijadas para la empresa, con

prescindencia de las personas que circunstancialmente ocupen los puestos,

y por ello la evaluación del desempeño por competencias garantiza un

proceso objetivo.

Para la evaluación deben compararse las diferentes conductas o

comportamientos de la persona evaluada, dentro del período objeto de

evaluación. Esta conducta ya identificada debe primero relacionarse con una

competencia y luego con la descripción de la conducta requerida para ese

puesto.

Analizando lo expuestos por la autora, es evidente que uno de los

problemas con la evaluación del desempeño tradicional es su carácter

funcional, sin compromiso teórico. Por lo que no existe una definición clara

de entender que el desempeño en el enfoque de las competencias está

basado en las teorías del rendimiento contextual para proporcionar un marco

teórico a sus aplicaciones. Para esto se necesita distinguir dos tipos de

desempeño laboral, que son el desempeño de las tareas, que no es más que

la competencia en el desempeño de las actividades esenciales del puesto de

trabajo y desempeño en el contexto, que es la competencia en el desempeño

de las actividades que no son parte formal del puesto de trabajo, pero

contribuyen a consolidar el entorno psicosocial de la organización.

Cuando un empleado conoce las competencias requeridas para su puesto

puede verificar, analizar y controlar sus propias conductas con lo requerido,

al llegar el momento de la evaluación de desempeño no pueden presentarse

grandes sorpresas.

Las competencias varían según la empresa y su naturaleza, lo importante

es identificar aquellas que le permitan ser exitosas. Y no hay que olvidar que

hay dos tipos o clases de competencia, las técnicas o de conocimiento y las

conductuales o habilidades,

27

Dentro de las competencias conductuales aplicadas a un empleado

de servicio al cliente están por ejemplo, las que tienen que ver con la

iniciativa, liderazgo, comunicación, capacidad de negociación y que los

evaluadores estén bien entrenados.

Las competencias técnicas o de conocimiento aplicada a un

empleado de servicio al cliente están por ejemplo, las que tienen que ver con

mercadotecnia, ventas, clientes, entre otras.

Para que un proceso de evaluación que mida las competencias del

empleado, y tenga éxito, requiere de credibilidad y confianza apropiada a la

institución o negocio, así como al tamaño de la empresa y cantidad de

puestos existentes en la misma.

“Un aspecto clave cuando se trabaja con factores, es que los mismos han

de tener relación con aquello necesario para alcanzar con éxito los objetivos

fijados para esa persona y con el puesto de trabajo. No tiene sentido analizar

factores ajenos al puesto. En una evaluación de desempeño no se trata de

analizar o evaluar rasgos de personalidad sino de identificar y ponderar

conductas en el trabajo y en relación con el puesto ocupado”. (Alles, 2006,

pág. 49)

La competencia conductual es un factor fundamental al momento de

plantearse una proyección de lo que realmente se espera de empleado, por

lo que debe tenerse bien enfocado las funciones que correspondan al

puesto, para con esto poder medir lo que son los rasgos de personalidad que

van ligado directamente a la conducta. En ese mismo tenor debe existir antes

de una evaluación por competencia, un manual de cargo clasificado basado

en las competencias que debe poseer cada puesto, según grupo

ocupacional.

En ese sentido, es importante especificar los perfiles de competencias

necesarios en cada puesto de trabajo, de tal forma que se reflejen los

28

criterios de posicionamiento y las pruebas que confirmen la capacitación y/o

titulación, entre otras.

Según Alles, (2006, pág. 95), existen cinco principales tipos de competencia:

Motivación: Los intereses que una persona considera o desea

consistentemente. Las motivaciones son el motor que mueve a la

acción, dirigen el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y

lo alejan de otros.

Características: Son características físicas y respuestas consistentes

a situaciones o información. Por ejemplo en el caso de vendedores,

su energía, su carácter extrovertido, su capacidad de persuasión, su

argumentación.

Concepto propio o concepto de uno mismo: Las actitudes, valores

o imagen propia de una persona. En el caso de los vendedores, su

seguridad, la confianza en sí mismo, su competitividad. Los valores

de las personas son motivos o motivaciones íntimas que predicen

como se desempeñaran en sus puestos a corto plazo.

Conocimiento: La información que una persona posee sobre áreas

específicas. En el caso de los vendedores, el conocimiento técnico de

sus productos, su memoria que retiene información específica de sus

clientes, que le ayudara en sus labores de venta. Las evaluaciones

de conocimiento no logran predecir el desempeño laboral porque el

conocimiento y las habilidades no pueden medirse de la misma

manera en que se utilizan en un puesto de trabajo.

Habilidad: La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental.

En el caso de un vendedor su habilidad para manejar su vehículo, su

computadora, su habilidad de comunicarse, de convencer, de

persuadir. Las competencias mentales incluyen pensamiento analítico

y pensamiento conceptual. Tanto el conocimiento y la habilidad son

fáciles de desarrollar mediante la capacitación

29

2.3 Descripción de puesto

Un cargo puede ser descrito como una unidad de la organización, cuyo

conjunto de deberes y responsabilidades lo distinguen de los demás cargos.

Los deberes y las responsabilidades lo distinguen de los demás cargos.

Estos corresponden al empleado que lo desempeña, proporcionan los

medios para que los empleados contribuyan al logro de los objetivos de una

organización. “Básicamente las tareas y funciones son los elementos que

conforman un rol de trabajo y que debe cumplir el ocupante del cargo. Un

cargo es la reunión de todas aquellas actividades realizadas por una sola

persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupan un lugar

formal en el organigrama”. (Chiavenato, 2006, pag.331)

La descripción de puesto es un documento que contiene las tareas o

funciones que lo conforman y lo diferencia de los demás cargos de la

empresa; es la enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo,

los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas y los

objetivos del cargo. Este documento es la resultante de un proceso

exhaustivo de análisis y clasificación de puesto.

Una descripción de puesto conlleva a diferentes clasificaciones, entre la que

podemos mencionar matrices de competencias que incluyen actividades

esenciales, conocimientos académicos, destrezas generales, entre otras.

También tendrá que ver con lo que es la educación formal, nivel de

educación, capacitación adicional requerida, y experiencia laboral.

En ese sentido, al momento de implementar la evaluación de desempeño

tradicional, lo primero que debe realizarse es un análisis de los puestos y la

clasificación en que se encuentren, para de este modo establecer cuáles son

las competencias que se requieren en cada caso.

30

2.4 Gestión por competencias.

Este término hace referencia a la gestión de recursos humanos por

competencias y no debe asociarse solamente a las grandes corporaciones ni

tampoco a empresas multinacionales.

La gestión de recursos humanos por competencias se relaciona con aquellas

empresas, cualquiera que sea su tamaño, que deseen tener éxito mediante

la aplicación de este método.

Luego de contratar una persona por sus conocimientos, cuando es

despedida generalmente es por su comportamiento, que la referencia que

prima en la gestión por competencias.

Según señala Fernández López (2005, págs. 23) los principios de la gestión

por competencias, son los siguientes:

1. Los recursos humanos constituyen un input esencial para la

definición de la estrategia de la empresa.

2. Las competencias constituyen el principal activo de los recursos

Humanos de una organización.

3. Un puesto de trabajo no es algo imprescindible ni eterno en la

organización.

4. La compensación debe tomar como base las competencias y el

desempeño.

5. La gestión estadística de los puestos da paso a otra dinámica del

desempeño de las personas.

El capital humano es el factor más importante cuando una empresa desea

innovar en el mercado, la capacidad del mismo en conjunto a una buena

estrategia, así como un modelo de gestión por competencia que indique el

grado de esfuerzo intelectual y/o físico; y el nivel de conocimientos y

destrezas requeridas para desempeñar la actividad.

31

El surgimiento de una gestión por competencia es el aspecto

fundamental en lo que es la gerencia de recursos humanos, que son el

puesto y el empleado designado. De este modo la empresa cuyos objetivos

tienen una proyección de lo que realmente quiere, debe tener muy en cuenta

que las tareas asignadas a su personal estén acordes con la capacidad y

habilidades del que la ejecuta.

A medida que transcurre el tiempo, existen nuevas ideas y

estrategias que pueden ocasionar cambios en la estructura que a través de

un levantamiento de funciones, ocasionan eliminación de puestos en la

misma, para operar ya sea a través de nuevas tecnología de la información o

de una reducción de costos.

Una forma de aumentar la satisfacción del empleado, es buscando

estrategias que motiven su rendimiento para el desarrollo de las

competencias de una manera óptima, incluyendo la metodología de

premiación, capacitación evaluar y otras medidas innovadora que permitan al

empleado sentirse más identificado con la organización.

La creación de una cultura de movilidad en las organizaciones, en la

mayoría de las ocasiones genera estrés en los empleados.

Una forma efectiva de conseguir flexibilidad cuando existen cambios, es

realizando actividades en la que el empleado se sienta parte de la

organización, creando el deseo del cambio y la superación de la resistencia

al mismo, la construcción de un futuro deseado, involucrarlos en los planes

de la organización, entre otras.

2.5 Análisis de las capacidades de una persona.

Vidal, (2004, pags.37, 38) señala que a la hora de analizar las capacidades

de una persona, tres son los planos que hay que tener en cuenta: los

conocimientos, las destrezas y las competencias.

32

Las destrezas y habilidades, son generalmente fácil de evaluar, pero no tan

fácil de desarrollar, según cuál de ellas se trate.

Cuando se realiza la combinación de conocimientos y destrezas, sin estas

últimas no podríamos poner en práctica lo primero. Las destrezas que tengan

relación directa con características de personalidad serán tratadas como

competencias.

La importancia de los conocimientos enfocados a las competencias, radica

en que estos deben ser verificados para que la persona pueda realizar las

tareas asignadas.

2.6 Las competencias y la inteligencia emocional

Goleman (1998, pág. 30) señala que las habilidades de la inteligencia

emocional son sinérgicas respecto de las cognitivas y los trabajadores

“estrella” tienen una y otras. Porque el hecho es que, cuanto más complejo

sea un determinado trabajo, mayor es la importancia de la inteligencia

emocional, aunque solo sea porque su deficiencia puede obstaculizar el uso

de la experiencia o la inteligencia técnica que tenga la persona.

“Al coeficiente intelectual debe adicionársele el coeficiente emocional que

evidencia las actitudes personales y sociales. El “poder” hacer, que se deriva

de la educación formal, el entrenamiento y la experiencia, se combina con el

“querer” hacer representado por competencias tales como motivación para el

logro, deseo de asumir responsabilidades y honestidad en el accionar. Estas

competencias aumentan la productividad, agregan valor al trabajo y brindan

satisfacción”. (Alles, 2006, pag.88)

Las emociones descontroladas pueden dañar el coeficiente intelectual de

una persona calificada como inteligente, en ese sentido considero importante

la competencia emocional, ya que con esta se puede sacar el máximo

provecho al talento. Por ejemplo, ser un estudiante brillante y creativo no es

33

suficiente, si hay carencia de aptitudes interpersonales que forma parte de lo

que es la inteligencia emocional.

2.6.1 La competencia emocional

Goleman (1998, pág. 33) Una competencia emocional es una capacidad

adquirida basada en la inteligencia emocional que da lugar a un desempeño

laboral sobresaliente.

La inteligencia emocional determina la capacidad potencial de que dispone el

individuo para aprender habilidades prácticas basadas en cinco elementos, a

saber:

1. La conciencia de uno mismo

2. La motivación

3. La autorregulación

4. La empatía

5. Habilidades Sociales

La competencia emocional muestra hasta qué punto se traslada ese

potencial en el mundo laboral.

Cuando se tiene conciencias de cuáles son los límites y se reconocen las

debilidades y fortalezas, se tiene claro el concepto de autoconciencia, esto

influye en el comportamiento del empleado y su entorno, causando el efecto

de agregar valor a su desempeño y los conocimientos que posea.

La motivación es un aspecto influyente en el desempeño, ya que forma

parte de las características que tengan la posición o puesto. Existen

empleados que su motivación principal es que no haya monotonía en las

funciones a su cargo, o sea que se sienta identificado con la variables en

habilidades, así como el significado e identificación con las tareas. Las

reglas, políticas internas y actitudes, también son parte de la motivación

emocional.

34

Asumir con responsabilidad las acciones en el desempeño laboral,

forma parte de lo que es la autorregulación, la cual permite la sociabilización

cuando existen proyectos y nuevas ideas en la empresa.

La empatía emocional, forma parte de lo que es la identificación con el

pensar y sentir de los demás, buena disposición y calidad en el servicio, no

solo para ofrecer, sino también para retroalimentarse, por ejemplo; atender a

un cliente permitirá tratar de entender y saber lo que él quiere, también se

puede aprender de los demás, en cualquier aspecto del conocimiento.

La interpretación de las habilidades sociales que posea un empleado,

va a depender de la forma y capacidad para ser emitido y que llegue al

receptor, en esto influye lo que son las aptitudes y rasgos de la personalidad,

buena comunicación, saber influir en los demás, trabajar en equipo, entre

otros. Este componente complementa las competencias que tienen que ver

con ser de la persona, con ese rasgo que mucha veces no se aprende

leyendo un libro, sino que se nace con él y con la práctica se desarrolla en el

tiempo.

El hecho de poseer una elevada inteligencia emocional no garantiza

que la persona haya aprendido las competencias emocionales que más

importan en el mundo laboral, sino tan solo que está dotada de un excelente

potencial para desarrollarlas.

2.7 Conducta observable

La evaluación de desempeño por competencias se basa en la observación

de conductas.

“La conducta observable es el comportamiento de una persona frente a un

hecho determinado. Más allá del conocimiento que posea, una persona

puede actuar o no en relación con ese conocimiento”. ( Alles, 2005, pág. 104)

35

Para evaluar por competencias y evaluar el desempeño por competencias,

debe observarse la conducta de las personas, su comportamiento frente a

hechos reales. No alcanza saber si el empleado sabe hacer tal o cual cosa,

sino que interesa evaluar cómo se comportó, como resolvió tal o cual

situación en un hecho concreto.

El concepto observable aplicado a la evaluación del desempeño, elimina los

valores subjetivos.

2.7.1 Pasos para analizar las conductas observables

Según Alles (2005, pág. 105) la evaluación de desempeño por competencias

se basa en tres pasos claves:

1. Las conductas o comportamientos sobre lo que se basa la

evaluación de desempeño deben corresponder al periodo

evaluado. En estos difiere de una evaluación de potencial por

competencia o una entrevista por competencias, que puede

responder a un lapso mayor.

2. Una vez que se identifiquen comportamientos abra que

ponerlos en relación con competencias, determinar a cuales

pertenecen y vincularlas con sus respectivos informes

descriptivos.

3. Una vez que se identificó la competencia se deberá

correlacionar la conducta con el grado. Este será el nivel de

desarrollo que ese empleado tenga respecto de esa competencia.

El comportamiento mostrado por un empleado en el periodo específico de

evaluación permitirá hacer un análisis de los cambios en el desempeño y la

conducta del mismo.

36

Los rasgos de personalidad están estructurados por conductas, la cual puede

ser tanto positiva como negativa. Esas conductas deben corresponder en

cada caso a competencias que se encuentren relacionadas con el nivel

profesional que posea el empleado en un puesto determinado. Un empleado

que labore en áreas de ventas, en su descripción de puesto se le requiere

buena dicción y facilidad de expresión, estos factores deben estar vinculados

con el nivel de comportamiento, como son la honestidad, valores y vocación

de servicios, entre otros.

Para evaluar el nivel y grado de competencias relacionadas con la

conducta, esto dependerá del tipo de empresa, algunas utilizan instrumentos

que facilitan la valoración del logro, ya sea de manera jerárquica u de otra

forma.

2.8 Evaluación de 360°

Los factores que llevan a una evaluación de desempeño al nivel de 360°, es

la combinación de varias fuentes de información que se obtienen a través de

la misma, Snell y Bohlander (2013, pág.358) señalan los siguientes

componentes:

¿Quién debe evaluar el desempeño?

Evaluación por parte del supervisor o del gerente

Autoevaluación

Evacuación de los subordinados

Evaluación de los colegas

Evaluación de equipos

Evaluación de los clientes.

“La evaluación del desempeño 360°, se trata de una herramienta de

desarrollo profesional y personal porque identifica potencialidades y áreas

neurálgicas del evaluado. El enfoque es predominantemente administrativo y

37

conductual. Se basa en el empleo de formularios impresos vía internet, los

cuales generan informes individuales que proporcionan las acciones futuras y

los planes para la mejora individual.”(Chiavenato, 2009, pag.265)

Este sistema combina más información que la evaluación del desempeño

típica; puede volverse complejo desde el punto de vista administrativo. Por

esta razón las organizaciones han empezado a utilizar software de

administración del desempeño para recabar y agregar información.

Con este sistema existe más objetividad en lo que se refiere al desempeño

de evaluado, el mismo le permite incrementar su autoconocimiento, ya que

de manera gráfica puede ver la opinión o parecer que tienen los demás de él.

Dicho sistema permite, además una garantía del anonimato, donde el

empleado no sabe nunca como respondió cualquier miembro del equipo de

evaluación. Responsabiliza a los encuestados, evita la manipulación del

sistema, utiliza procedimientos estadísticos, identifica y cuantifica perjuicios.

2.9 Evaluación del desempeño mediante incidentes críticos.

Es un método tradicional de evaluación de desempeño bastante

sencillo, basado en las características extremas (incidentes críticos) que

representanta desempeño muy positivo (éxito) o muy negativo (fracaso).

El método no se ocupa del desempeño normal, sino de los

desempeños positivos o negativos excepcionales. Se aproxima a la técnica

de administración por excepciones utilizadas por Taylor a comienzo del siglo

XX. Cada factor de evaluación de desempeño se transforma en incidente

crítico o excepcional, para evaluar las fortalezas y las debilidades de cada

empleado.

38

Ventajas

Este método permite que las excepciones positivas deban ponerse más

en práctica, mientras que las negativas deben corregirse o eliminarse.

Cada factor de evaluación se utiliza en términos de incidentes críticos o

excepcionales.

Desventajas

Evalúa el desempeño excepcionalmente bueno o el excepcionalmente

malo.

Destaca los aspectos excepcionales del desempeño. Las excepciones

positivas deben ser realizadas y aplicadas, mientras que las

excepciones negativas se deben eliminar o corregir.

Parcialidad.

2.10 Componentes básicos de la evaluación por

competencias

Según señala Vidal, (2004, pág. 269) la evaluación por competencias tiene

varios componentes básicos, a saber:

o Un referente, norma o estándar de desempeño, previamente

elaborado.

o El proceso de recolección de evidencias.

o La comparación de evidencias con el estándar.

o La formulación de un criterio: competente o aun no competente: o

dentro de una escala de dominio.

o El aseguramiento de la calidad del proceso.

Una evaluación por competencia al momento de realizarse debe establecer

normas basadas en conocimientos y competencias, luego hacer un

39

reconocimiento para crear metodologías para el levantamiento de perfiles de

puestos por competencias.

En el proceso de recolección de evidencia, se realiza una descripción de

actividades, donde se detallara la valoración de cada una, para establecer

actividades esenciales, dividiendo esto en frecuencia, consecuencia de no

aplicación de la actividad, complejidad o grado de dificultad en la ejecución

de la actividad

La evaluación por competencia generalmente está centrada en evidencias de

desempeño, otro aspecto es que el evaluador orienta y apoya, es activo,

mientras que en el sistema tradicional todo es por escrito y el evaluador lo

que hace es actuar de manera pasiva, controlando, sin mostrar orientación y

apoyo al evaluado.

Para asegurar la calidad del proceso, existen varios enfoques, como son:

hacer la evaluación conforme a los lineamientos que establezca la empresa,

asegurarse de que el proceso se cumpla y que la alta gerencia debe

asegurar la transparencia e imparcialidad de los procesos de evaluación

realizados.

Al ejecutar un proceso de evaluación por competencias la organización

debe tener claro cuáles son los objetivos que persigue y la estrategia que se

utilizara, la cual debe estar orientada a resultados y calidad. El desarrollo de

las competencias funcionales es lo que tiene mayor impacto en cuanto a la

mejora de la eficiencia y eficacia del personal en sus puestos.

40

CAPÍTULO III.

ANALISÍS DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

EN LA JUNTA CENTRAL ELECTORAL.

3.1 Reseña histórica

La Junta Central Electoral (JCE), es el organismo estatal que por mandato

constitucional (Art. 92) está encargada de organizar y dirigir las elecciones

que se realicen en la República Dominicana. La misma tiene la encomienda

de garantizar el real ejercicio de la ciudadanía en nuestra nación.

Además de la responsabilidad de ser el organismo rector de las elecciones

nacionales y generales, le competen también las atribuciones legales de

administrar y normar los actos civiles de los dominicanos y dominicanas.

Ese real ejercicio de la ciudadanía al que hago referencia, significa que en el

desarrollo de sus labores, nos viabiliza el derecho a votar al proveernos de la

Cédula de Identidad y Electoral, único documento con el cual se ejerce dicha

prerrogativa, también provee la Cédula de Identidad a aquellos que no tienen

el derecho a votar, como son los casos de los menores de edad, los militares

y los extranjeros residentes legalmente en el país.

Este organismo es responsable del registro de todos los nacimientos,

matrimonios, divorcios y defunciones que ocurren en el país, a través de un

mecanismo legal que se lleva a cabo en cada una de las oficialías del Estado

Civil.

En ejercicio de sus funciones, da a conocer la vida de la nación en virtud de

las estadísticas que reflejan sus registros, que a su vez dan base a planes

nacionales sustentados en datos exactos que permiten informaciones

41

legítimas y transparentes a las que todos tenemos derecho, y que sirven de

soporte a otras instituciones del ordenamiento estatal y privado.

3.2 Antecedentes

Desde el 12 de Abril 1923, la República Dominicana empezó a contar con

una institución especializada en materia comicial, dejando atrás el viejo

sistema que unas veces nos colocó bajo los ámbitos de las autoridades

judiciales y en otras bajo el dominio de los funcionarios municipales, como

también dentro de un área mixta en las cuales intervenían representativos de

la judicatura y de los ayuntamientos.

Para ese entonces, no obstante su importancia, la función electoral

estaba atribuida en forma secundaria y circunstancial a otras instituciones del

Estado, que de ese modo escenificaron un proceso ajeno a sus labores

naturales. Por supuesto, en esos días regularmente no existía un clima

favorable para que funcionara en todo su alcance una sociedad pluralista

propiciadora de elecciones libres y disputadas.

Es cierto que hubo períodos liberales, pero casi siempre los comicios se

efectuaban a base de candidaturas únicas, o por lo menos de una

candidatura oficial prácticamente impuesta. Por eso la lucha electoral estaba

ausente o muy limitada. Además, no había partidos políticos en su

verdadera aceptación, más bien bandos o facciones que dirimían sus

asuntos en la manigua con la fuerza de las balas y no ante una mesa

electoral.

Según el licenciado Amiama (1986, pág.102 ) en sus “Notas del Derecho

Constitucional” considera a la Junta Central Electoral como un “organismo

importantísimo” a la cual la Constitución le confiere atribución administrativa,

42

función reglamentaria o normativa y función jurisdiccional. La primera

facultad reside en la dirección de los procesos electorales; la segunda en el

poder reglamentario que posee en materia electoral, y la tercera porque

juzga las controversias electorales con el carácter de un tribunal

administrativo especial.

3.3 Misión, Visión y Objetivos

Misión

“La Junta Central Electoral tiene como razón de ser manejar aspectos tan

vitales para la nación, como son la administración y conducción de las

elecciones de las autoridades gubernamentales, lo cual constituye el sostén

de la democracia; además, es responsable de garantizar lo que identifica a

los ciudadanos, como es la nacionalidad e identidad, hemos entendido que

su misión debe ir en consonancia con estas dos grandes responsabilidades”.

Otro de los procesos de gran importancia que le competen a esta

institución, es organizar los procesos electorales con transparencia de modo

que los resultados expresen la voluntad ciudadana, basados en la legitimidad

y credibilidad; garantizando los derechos políticos de los ciudadanos;

consolidando los procesos democráticos en el país y en los partidos políticos.

Visión

“Ser una institución modelo de servicio público con prestigio nacional e

internacional, con gran sentido de la responsabilidad social, que de manera

eficiente haga uso de la tecnología de vanguardia y de los recursos

humanos, con el principal objetivo de organizar procesos electorales con

equidad, de forma transparente, cuyos resultados estén basados en la

credibilidad y legitimidad, y administrar el Registro Civil y la Identidad con un

43

alto grado de vocación de servicio, apegados a la correcta aplicación de las

leyes.”

Valores

“Credibilidad, Objetividad, Transparencia, Equidad, Integridad, Lealtad,

Eficiencia”.

Objetivos de la Junta Central Electoral

Dentro de los objetivos más importantes de esta institución cabe destacar los

siguientes:

Mantener la integridad de todos nuestros procesos, dada la naturaleza de

esta institución.

Mantenernos a la vanguardia de la tecnología, lo que a su vez nos

facilita la optimización de los servicios brindados a nuestros

ciudadanos.

Concluir la automatización del sistema de Registro Civil.

Lograr procesos electorales cada vez más rápidos y trasparentes,

enfocados en una mejora continua de dichos procesos.

3.4 Funcionalidad

La Junta Central Electoral, constituye una entidad de derecho público,

dotada de personería jurídica, autonomía económica y presupuestaria,

patrimonio propio e inembargable, capacidad para realizar todos los actos

jurídicos que fueren útiles para el logro de sus fines, en la forma y

condiciones que la Constitución, las leyes y sus reglamentos determinen, y

como hemos referido, encargada de organizar los procesos electorales

puestos a su cargo y otras funciones.

44

3.4.1 Estructura Orgánica

Composición e Integración

La Junta Central Electoral está compuesta por un presidente y cuatro

miembros y sus respectivos suplentes. Se extiende a nivel nacional,

compuesta por juntas electorales, ubicadas en 155 en municipios del país,

así como 162 oficialías del Estado Civil, oficinas en el exterior del país,

centros de cedulación y las oficinas ubicadas en el Distrito Nacional donde se

encuentra la sede central, con un total de seis mil empleados.

Actualmente el organigrama de la institución esta propuesto conforme

a su estructura, sólo está pendiente de aprobación del superior despacho.

3.5 Diagnóstico de la Evaluación del Desempeño en la Junta

Central Electoral

Una de las funciones básicas en la administración de Recursos

Humanos, es la que forma y constituye el sistema de Gestión por

competencias, el cual se orienta a un modelo en el cual se evalúen las

competencias más allá de las funciones, o sea las que van hacia la

modificación del comportamiento de los individuos.

En la institución, la gerencia de Recursos Humanos presenta

dificultades por la falta de una unidad evaluadora calificada que proyecte los

resultados que arrojan las evaluaciones de desempeño que se hace a los

empleados y funcionarios, ya que existen fallas reincidentes en cuanto a las

competencias personales de los puestos existentes y los hechos que

constantemente ocurren en el área laboral. Así mismo se detectó que

empleados designados con el perfil de puesto en la realización del trabajo

acorde a su competencia profesional han faltado y muestran evidencias de

resultados no esperado, mostrando debilidad en cuanto a las competencias

45

personales que conforman la parte conductual y determinan los rasgos de

personalidad.

Con la situación antes planteada se genera como consecuencia

suspensiones constantes de empleados a los cuales no se le ha da do el

seguimiento a través de la evaluación del desempeño, en el aspecto de los

valores éticos, lealtad, responsabilidad, cumplimiento de normas y políticas,

actitudes, entusiasmo, positivismo y optimismo, persistencia y flexibilidad.

3.6 Aspectos metodológicos de la Investigación

La presente investigación es exploratoria, la misma tendrá una

modalidad descriptiva y explicativa, su objetivo es descubrir respuestas a

determinadas interrogantes, a través de la aplicación de procedimientos

científicos. Estos procedimientos han sido desarrollados con el objeto de

aproximarse a la certeza de que la información reunida será relevante para la

interrogante que se estudia, y que además reúne las condiciones de

confiabilidad y objetividad que son inherentes a la ciencia.

En este sentido, la investigación documental busca respuestas a la

problemática del tema abordado, con la particularidad de que las fuentes de

datos, a referencia de otras categorías de investigación se obtienen de

publicaciones o documentos que puedan aportar información para la

descripción o explicación del caso de estudio.

Como proceso de investigación documental, sigue un esquema lógico

de trabajo en donde cada etapa cubre una fase de dicho proceso hasta

culminar con la presentación de los hallazgos o resultados del estudio, es

decir, con la comunicación de los nuevos conocimientos a los que se han

llegado a través de la investigación.

46

Tipo de estudio:

Descriptivo: Trata de describir las situaciones de las variables estudiadas en

el ambiente de la institución.

Exploratorio: La investigación se basa en estudio de campo, que consistirá

en el análisis de la situación actual, establecer comparación y buscar

soluciones para sugerir cambios.

Explicativo: En la investigación se explicaran distintas situaciones de la

evaluación del desempeño actual y hasta donde llega dio proceso.

Método de estudio:

Observación: Se observará el procedimiento operativo que actualmente

existe en la institución para evaluar el desempeño.

Deductivo: Se realizara un análisis profundo a partir de lo general a lo

particular.

Análisis y síntesis: Este método consistirá en separar el objeto de estudio

en dos partes, y una vez comprendido, presentar lo que se desea mejorar.

Objetivo General

Analizar la necesidad de que se cree una unidad evaluadora del

desempeño que se enfoque en las competencias de los empleados de la

Junta Central Electoral, durante el año 2014.

Objetivos específicos

Identificar el proceso de evaluación del desempeño, en el aspecto de las

competencias personales de empleados de la institución.

Medir resultados de las evaluaciones de desempeño, específicamente el

basado en las competencias ligadas al comportamiento y conducta del

empleado

47

Recomendar medidas o soluciones viables para un mejor funcionamiento

de éste importante renglón de la gestión del talento humano. Establecer

metodología aplicada para llevar a cabo obtención de resultados o

evidencias que aporten las evaluaciones

Selección de la muestra o universo

La Junta Central Electoral (JCE) cuenta con una población laboral

grande, en vista de esto, se han tomado 20 supervisores de diferentes

departamentos para las encuestas y 4 Directores para las entrevistas.

La muestra seleccionada para esta investigación es la no probabilística o

dirigida; cuya elección de los elementos no depende de la probabilidad sino

de las características de la población. La población consta de 66

supervisores de áreas de los cuales se escogió una muestra de 20

supervisores y 4 directores para dicha investigación.

3.7 Resultados estadísticos de la investigación realizada a

través de encuestas

A continuación se presentaran los resultados obtenidos en la

investigación realizada en la Junta Central Electoral, los cuales muestran

hallazgos encontrados a través de la misma.

Es evidente la inquietud mostrada por los supervisores de áreas, los

cuales desean que dicho proceso se complete y se pueden obtener

resultados a tiempo, lo cual repercutiría positivamente, tanto para los

empleados como la misma institución.

Los resultados de porcentajes de la frecuencia absoluta están basados

en un 20% en total.

48

Cuadro número 1

Sexo

SEXO FEMENINO MASCULINO Total

Frecuencia Relativa 65% 35% 100%

Frecuencia Absoluta. 13 7 20

Fuente: Parte de los datos solicitados en la introducción de encuesta de evaluación de

desempeño a los supervisores de áreas, en marzo 2014.

Gráfico Núm.1

Fuente: cuadro número 1

Los resultados arrojaron que el 65% de encargados de áreas en la institución

es de sexo femenino y el 35% es masculino

0%

100% 65%35%

100%

Encuestados según sexo

49

Cuadro número 2

Formación académica de supervisores

MAESTRIA GRADO UNIVERSITARIO TECNICO Total

Frecuencia relativa 30% 50% 20% 10%

Frecuencia absoluta 6 10 4 20

Fuente: Parte de los datos solicitados en la introducción de encuesta de evaluación de

desempeño a los supervisores de áreas, en marzo 2014.

Gráfico No. 2

Fuente: cuadro número 2

Según datos obtenidos, el 50% de los supervisores tiene título de grado

universitario, un 30% se ha enfocado en estudios especializados a través de

maestrías relacionadas al área donde laboran y el 20% posee un nivel de

estudios técnicos.

30%

50%

20%

100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Maestría Grado Univ. Técnico TOTAL

Formación Académica de los Supervisores

50

Cuadro número 3

Tiempo laborando en la institucion

Años 01-10 11-20 30-40 Total

Frecuencia relativa 45% 45 % 10% 100%

Frecuencia absoluta 9 9 2 20

Fuente: Parte de los datos solicitados en la introducción de encuesta de evaluación de

desempeño a los supervisores de áreas, en marzo 2014.

Gráfico Núm. 3

Fuente: cuadro número 3

El tiempo de servicios en la institución de los encargados de áreas, arrojó

que un 45% se encuentra entre uno a 10 años, un 45% entre 11 a 20 años y

el 10% en la escala de 30 a 40 años de labor.

51

Cuadro número 4

Edad de los supervisores de áreas

30-49 años 50-59 años 60-75 años TOTAL

Frecuencia relativa 60% 30% 10% 100%

Frecuencia absoluta 12 6 2 20

Fuente: Parte de los datos solicitados en la introducción de encuesta de evaluación de

desempeño a los supervisores de áreas, en marzo 2014.

Gráfico No. 4

Fuente: cuadro número 4

Los datos arrojaron que existe un 60% de supervisores de áreas entre edad

de 30 a 49 años, el 30 % está entre 50-59 años y un 10%% de 60-75 años

60%

30%

10%

100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

30-49 años 50-59 años 60-75 años TOTAL

Edad de los Supervisores

52

Cuadro número 5

Ha recibido capacitación sobre evaluación del desempeño

SI NO TOTAL

Frecuencia Relativa 65% 35% 100%

Frecuencia Absoluta 13 7 20

Fuente: pregunta #1 de la encuesta aplicada a los supervisores de áreas en la encuesta

sobre evaluación del desempeño, en marzo 2014.

Gráfico No.5

Fuente: cuadro No. 5

De acuerdo con los datos arrojados, se puede observar que el 65% de los

supervisores de la sede central ha recibido capacitación sobre evaluación del

desempeño, un 35% dice no haberlo recibido.

65%

35%

100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Si No No responde

Ha recibido capacitación sobre evaluación

53

Cuadro número 6

El proceso de evaluación de desempeño es eficaz

SI NO NO RESPONDE TOTAL

Frecuencia relativa 45% 5% 50% 100%

Frecuencia absoluta 9 1 10 20

Fuente: pregunta #2 de la encuesta aplicada a los supervisores de áreas en la encuesta

sobre evaluación del desempeño, en marzo 2014.

Gráfico No.6

Fuente: cuadro No.6

Se evidencia que los supervisores de áreas encuestados el 50% consideran

que la evaluación del desempeño no es eficaz, el 5% considera que es eficaz

y 5% no respondió.

45%

5%

50%

100%

0%

50%

100%

150%

SI NO NO RESPONDE TOTAL

El proceso de evaluación del desempeño es eficaz?

54

Cuadro número 7

Ha recibido usted beneficios o ventajas al haber participado en el proceso de evaluación

SI NO NO RESPONDE TOTAL

Frecuencia relativa 30% 60% 10% 100% Frecuencia absoluta. 6 12 2 20

Fuente: pregunta #3 de la encuesta aplicada a los supervisores de áreas en la encuesta

sobre evaluación del desempeño, en marzo 2014.

Gráfico No. 7

Fuente: cuadro No.7

Según encuesta realizada, el 60% de los supervisores de áreas no ha

recibido beneficios o ventajas al haber participado en el proceso de

evaluación, un 30% respondió que sí y un 10% decidieron no responder.

55

Cuadro número 8

Antes de que el proceso de evaluación de desempeño empezara, usted se reunió con los empleados de su área.

SI NO NO RESPONDE TOTAL

Frecuencia relativa 65% 25% 10% 100%

Frecuencia absoluta. 13 5 2 20

Fuente: pregunta #4 de la encuesta aplicada a los supervisores de áreas en la encuesta

sobre evaluación del desempeño, en marzo 2014.

Gráfico No. 8

Fuente: cuadro número 8

Según encuesta realizada, el 65% de los supervisores de áreas no se reúne

con sus empleados, antes de iniciar el proceso de evaluación, el 25% no se

reúne y el 10% no respondió a la pregunta.

0%

100%

SI NO NORESPONDE

TOTAL

65%

25%10%

100%

Antes de que el proceso de evaluación empezara, se reunió con

los empleados de su área?

56

Cuadro número 9

Cree usted que el proceso de evaluación desempeño es justo y objetivo

SI NO NO RESPONDE TOTAL Frecuencia relativa 5% 10% 40% 100% Frecuencia absoluta 10 2 8 20

Fuente: pregunta #5 de la encuesta aplicada a los supervisores de áreas en la encuesta

sobre evaluación del desempeño, en marzo 2014.

Gráfico No. 9

Fuente: cuadro número 9

Se evidencia que el 40% de los supervisores de áreas encuestados cree que

el proceso de evaluación de desempeño es justo y objetivo, el 10% decidió

no responder y un 5% considera que no.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

SI NO NO RESPONDE TOTAL

5% 10%

40%

100%

El proceso de evaluación de desempeño es justo y objetivo.

57

Cuadro número 10 Ver en el proceso de evaluación de desempeño cambios enfocados en competencias que tengan que ver con la conducta del empleado

SI NO TOTAL

Frecuencia relativa 95% 5% 100%

Frecuencia absoluta 19 1 20

Fuente: pregunta #6 de la encuesta aplicada a los supervisores de áreas en la encuesta

sobre evaluación del desempeño, en marzo 2014.

Gráfico No. 10

Fuente: cuadro número 10

El 95% desea ver cambio enfocados en las competencias que del empleado

que tienen que ver con la conducta, un 5% respondió que no.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

si no total

95%

5%

100%

Desea ver en el proceso de evaluación del desempeño cambios enfocados en competencias que tengan que ver

con la conducta del empleado?

58

Cuadro número 11 Cuando usted requiere personal para su área, al momento de seleccionar y reclutar un candidato, recursos humanos le da participación

SI NO NO RESPONDE TOTAL Frecuencia relativa 10% 85% 5% 100% Frecuencia absoluta 2 17 1 20

Fuente: pregunta #7 de la encuesta aplicada a los supervisores de áreas en la encuesta

sobre evaluación del desempeño, en marzo 2014.

Gráfico No. 11

Fuente: cuadro número 11

De los supervisores de áreas encuestados un 85% respondió que al

momento de requerir empleados, cuando de selecciona y recluta Recursos

Humanos no le da participación, un 10% respondió que si le dan

participación en el proceso y 5% decidió no responder.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

SI NO NO RESPONDE TOTAL

10%

85%

5%

100%

Recursos Humanos da participación al momento de seleccionar

y reclutar un candidato

59

Cuadro número 12 Conoce usted las competencias conductual de su personal¨?

SI NO NO RESPONDE TOTAL Frecuencia relativa 50% 45% 5% 100% Frecuencia absoluta 10 9 1 20

Fuente: pregunta #8 de la encuesta aplicada a los supervisores de áreas en la encuesta

sobre evaluación del desempeño, en marzo 2014.

Gráfico No. 12

Fuente: cuadro número 12

El 50% de los supervisores dice no conocer las competencias que tienen que

ver con la conducta de sus empleados, un 45% dice no conocerlas y el 5%

decidió no responder.

50%

45%

5%

100%

si

no

no responde

total

Conoce las competencias que tienen que ver con la conducta de los empleados?

60

Cuadro número 13

Cuáles son las debilidades en el aspecto de competencias individuales de

su personal (honradez, puntualidad, responsabilidad)

SI NO NO RESPONDE TOTAL

Frecuencia relativa 60% 35% 5% 100%

Frecuencia absoluta 12 7 1 20

Fuente: pregunta #9 de la encuesta aplicada a los supervisores de áreas en la

encuesta sobre evaluación del desempeño, en marzo 2014.

Gráfico No. 13

Fuente: cuadro número 13

Los resultados ponen en evidencia que el 60% de los supervisores

encuestados saben cuáles son las debilidades de sus empleados en los

aspectos de las competencias individuales, como son honradez, puntualidad

y responsabilidad, 35% % dice respondieron que no lo saben y un 5%. No

respondió

60%

35%

5%

100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

si no no responde TOTAL

Conoce de las debilidades en el aspecto de competencias individuales del personal?

61

Cuadro número 14

La Gerencia de Recursos Humanos le ha dado a usted evidencias de

cuáles son las debilidades y fortalezas existentes entre sus empleados

SI NO TOTAL

Frecuencia relativa 80% 10% 100%

Frecuencia absoluta 18 2 20

Fuente: pregunta #9 de la encuesta aplicada a los supervisores de áreas en la encuesta sobre

evaluación del desempeño, en marzo 2014.

Gráfico No.14

Fuente: cuadro número 14

Los resultados arrojaron que un 80% no recibe reportes de recursos

humanos sobre las debilidades y fortaleza de los empleados, el 10%

respondió que si recibe reportes de sus empleados en ese aspecto.

80%

10%

100%

Recursos Humanos da evidencias de cuáles son las debilidades y fortalezas existentes entre los

empleados?

si

no

TOTAL

62

9. Análisis de datos obtenidos en la entrevista.

En las respuestas marcadas con un sí, dada por la mayoría de los

Directores ante las preguntas planteadas, se evidencian los siguientes

aspectos que deben ser considerados importantes y donde la mayoría, a

saber:

Desconocen los motivos que predominan y originan el despido o

desvincula miento de empleados en la institución.

Están de acuerdo de que debe crearse una comisión evaluadora de los

resultados del desempeño, donde se haga énfasis en el comportamiento

humano del empleado.

Sería un buen uso el recurso de detectar a tiempo previo evaluar el

desempeño, las deficiencias que tienen que ver con las competencias

conductuales del empleado.

La institución no reconoce y motiva el desempeño eficiente de

empleados, supervisores y Directores.

No ha obtenido resultados de la evaluación de desempeño de sus

empleados

Las funciones de su personal están mal distribuidas.

Por los resultados obtenidos, es considerable tomar medidas en esto,

evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los empleados,

utilizando como base variables y factores de evaluación y sistema de medida

capaz de neutralizar la subjetividad, así como hacer revisiones periódicas a

los manuales de cargos, de tal forma que exista un mejor distribución de

funciones acorde a los mismos.

63

En cuanto a que los resultados no llegan, esto forma parte del

seguimiento que tiene que dársele a los empleados, donde se pueden

detectar a tiempo factores que tienen que ver con la conducta humana, la

detección de problemas de personalidad, los cuales no se pueden evidenciar

al momento de realizarse una entrevista en el proceso de reclutamiento y

selección.

Un mejor control del sistema arrojara en cascada la valoración del

empleado, desde un nivel inferior hasta el superior, en razón de que el área

encargada de evaluaciones en recursos humanos se reúna periódicamente

con los supervisores, para determinar situaciones problemáticas y también

reconocer las buenas acciones del empleado.

3.8.1 Resultados obtenidos en la encuesta

Según resultados obtenidos en el presente estudio, se generaron las

siguientes conclusiones:

Del proceso de evaluación de desempeño que se realiza en la institución

no se han obtenido resultados, en vista de que no se le da el enfoque

correspondiente, donde participa tanto del evaluado como el evaluador.

Un cincuenta por ciento de los supervisores encuestados, considera que

el proceso de evaluación del desempeño no es eficaz.

La investigación arrojo además que el 70% de los supervisores no ha

recibido beneficios o ventajas al participar en el proceso de evaluación.

El 90% de los supervisores desea ver en el proceso de evaluación

cambios enfocados en competencias que tengan que ver con la conducta del

empleado.

El 70% dijo que cuando requieren un personal para sus áreas, al

momento de seleccionar y reclutar un candidato, recursos humanos no le da

participación.

64

Solo el 50% de encuestados dicen conocer la competencia conductual de

su personal

El 80% dice que la Gerencia de Recursos Humanos no le ha dado

evidencias de cuáles son las debilidades y fortalezas existentes entre sus

empleados.

65

CONCLUSIONES

La investigación realizada dedicada al estudio de un proceso de

evaluación de desempeño, constituye una actividad esencial en cualquier

organización moderna que le permite obtener información del personal que

allí labora para la toma de decisiones, por lo tanto, contar con un sistema de

evaluación es imprescindible para cualquier organización por pequeña que

sea, pues permite valorar los avances y las debilidades y en consecuencia,

viabilizar la toma de decisiones para tomar correctivos, sin que estos sean

vistos como castigo o sanción sino como la búsqueda de un mejor

desempeño del trabajador y la organización en general.

La institución a través de la Dirección de Recursos Humanos debe

enfocarse en dar seguimiento a las evaluaciones por desempeño hecha a los

empleados, de tal forma que se obtengan resultados a corto tiempo, para

determinar y poder trabajar las debilidades de los mismos, específicamente

la que tienen que ver con la conducta y los conocimientos del empleado en el

cargo que desempeña.

Establecer a través de un manual, cuáles son las competencias

requeridas para los cargos existentes en la institución y que los mismos sean

analizados antes de su elaboración, por un especialista en Organización y

Métodos, el cual serviría además para hacer revisiones periódicas al mismo.

Dado la magnitud de la institución, debe designarse un equipo o

comisión evaluadora del desempeño, luego de que el formulario he llenado

por el supervisor y verificado por el empleado, para cuando llegue a la

Dirección de Recursos Humanos, se emitan resultados de manera inmediata,

utilizando los mecanismos correspondientes, la misma debe estar compuesta

por un especialista en evaluación del desempeño, analistas y encargado de

capacitación, validados finalmente por el gerente de recursos humanos.

66

La función que tendrá la unidad o comisión evaluadora, es de moderar

y asegurar que se mantenga el equilibrio de los juicios, que se respeten las

normas de la organización y la constancia del sistema, de tal forma que no

estandarice el proceso, sino que se enfoque en el desempeño individual y

singular de cada persona.

La institución debe incluir en sus programas de capacitación, talleres

sobre evaluación del desempeño, los cuales deben ser impartidos dos veces

al año para mantener la retroalimentación en supervisores y encargados de

áreas, para que estos a su vez concienticen e involucren a sus empleados en

dicho proceso.

La evaluación del desempeño debe aplicarse una vez al año, lo que

permitirá a la institución tener conocimiento sobre el desempeño de cada

colaborador, también tener un control de las áreas, ya que esto ayudaría a

tener conocimiento de cuales empleados necesitan ser reubicados en otras

áreas, ya sea por la experiencia adquirida, por las competencias que tienen

que ver con la conducta y los logros profesionales..

Los supervisores encargados de áreas deben asumir la

responsabilidad con sus empleados y entender que ante Recursos Humanos

son los intermediarios, porque es la persona que conoce el trabajo y

desempeño de los mismos.

Antes de que se designe una persona para laborar en la institución,

debe tomarse en cuenta la participación del encargado o supervisor del área

que la requiere, para evitar con esto una mala selección y por ende tener un

empleado que no se identifica con las funciones asignadas a su cargo.

La comunicación entre empleado y empleador debe ser más eficaz, ya

que esto permite mayor identificación y conocimiento de saber cuál es el

comportamiento que se espera en ambos casos, o sea tanto del superior

67

como del empleado, involucrándose de tal forma que conozcan el nivel de

competencias conductuales con quien trabajamos.

El cumplimiento de esta propuesta aportara un sistema de calidad en

las evaluaciones de desempeño, con lo cual se podrán tomar decisiones

importantes al evaluar y considerar el diagnostico planteado.

68

RECOMENDACIONES

Luego de analizar los resultados de la investigación, se recomiendan

las siguientes acciones, para un mejor desenvolvimiento en lo referente a la

propuesta de un sistema de evaluación del desempeño basado en

competencias, a saber:

Realizar un cronograma para el año, el cual iniciara luego de hacer

una revisión a los puestos existentes en el manual de cargo y las

competencias, agregando valor a las que tienen que ver con el aspecto de la

conducta, para ir corrigiendo esta debilidad. Esta revisión tendrá un periodo

de dos meses.

Luego realizar talleres de capacitación para supervisores y

empleados, como medio de motivación, conocimiento e involucramiento en el

sistema. Los mismos se impartirán en dos tandas, por periodo de treinta días.

Promover en todos los departamentos de la institución vía mail y por

escrito, la implementación de un nuevo sistema de evaluación, señalando

que la misma se ejecutara en treinta días y creando expectativas en el ánimo

del personal.

Dar a conocer el nuevo método de revisión de evaluaciones,

enfocando el tiempo de resultados en treinta días a partir de haberse

sometido al proceso.

Dicho proceso iniciara cada año en el mes de junio y culminara en el

mes de agosto, iniciando las evaluaciones en el Distrito Nacional, luego en

los 162 municipios, de tal forma que los resultados estén listos antes de 30

de agosto.

69

Luego de obtenerse resultados de la evaluación, diseñar programas

que queden establecidos en la institución sobre méritos, reconocimientos e

incentivos para los empleados, permitiendo con esto tener empleados

motivados al desarrollo personal e identificación institucional. Esto ayuda a

que exista menos desvinculación laboral en este aspecto.

70

LISTAS DE REFERENCIAS

Alles, Martha Alicia (2006) Dirección estratégica de Recursos Humanos,

Granica Buenos Aires.

Alles, Martha Alicia (2005) Diccionario de Comportamientos. Gestión por

competencias, Granica, Buenos Aires.

Alles, Martha Alicia (2004) Elija al Mejor: Como Entrevistar por

Competencias. Segunda Edición. Argentina: Ediciones Granica S.A

Bohlander, George y Scott, Snell. (2007) Administración de Recursos

Humanos. Cengage Learnig. 14ª edición.

Calderon, Fausto, (2006) Seminario Taller Gestión de Talento Humano por

competencias, Grupo Portal, Quito

Constitución de la República Dominicana, revisión y modificación del año

2010.

Compilación de la legislación electoral de la República Dominica, año 1996

Cummings.Worley. Desarrollo organizacional y cambio, año 2007. Cemgage

Learnning Editores, S.A.

Chiavenato, Idalberto (2009). Gestión del talento humano, México. Mac Graw

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Chiavenato, Idalberto (2008) La Gestión de Recursos Humanos,

Administración de Recursos Humanos. Mc Graw Hill, 8va. Edición.

Chiavenato, Idalberto (2006). Administración de Recursos Humanos. Mc

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Daft, Richard, 2005, Teoría y diseño organizacional. Thomson, 8va. Edición.

De la Cruz. Ardith, (2005) Administración, Contabilidad y Recursos Humanos

Dessler y Valera, 2011, Administración de Recursos Humanos, Edición

México Pearson, 5ta edición

Diccionario de la Real Academia de la Lengua. (2004).

71

Ernst y Young (1998), Competencias, firma de consultores profesionales

Fernández, Javier (2005) Gestión por competencias. Prentice Hall

Goleman, Daniel (1995), Inteligencia emocional, Editora Kairo, S. A.

Goleman, Daniel (1998), La práctica de la inteligencia emocional, Editora

Kairo, S. A.

Jerico, Pilar (2001). Gestión de Talento Humano: Profesionales con talento al

talento organizativo. Madrid. Person Educacion.

Martínez y Corrales (2011) Administración del conocimiento. Cengage

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Mora, Consuelo (2000). Administración de Personal y Recursos Humanos.

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Organizacional. 13ra. edición Thomson Learning. Pearson Prentice Hall.

Spencer y Spencer, (1993) Gestión por competencias.

Vidal, Javier, (2004) Análisis de las competencias, impreso en España.

ESCUELA DE GRADUADOSMaestría en Gerencia de los Recursos Humanos

Tema

AnteproyectoPROPUESTA DE MEJORA EN EL PROCESO DE EVALUACION DE

DESEMPEÑO, ENFOCADO EN COMPETENCIAS, PARA LA GERENCIA DERECURSOS HUMANOS DE LA JUNTA CENTRAL ELECTORAL, AÑO 2014.

Sustentante

Josefina Colón Collado 2007-1168

AsesoraMaría Dolores Sevilla

Santo Domingo, D.N.2014

PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS PARA LA GERENCIA DERECURSOS HUMANOS DE LA JUNTA CENTRAL ELECTORAL, AÑO 2014.

2. Planteamiento del problema

Una de las funciones básicas en la administración de Recursos Humanos, es la

que forma y constituye el sistema de Gestión por competencias, el cual se orienta a

un modelo en el cual se evalúen las competencias más allá de las funciones, o sea

las que van hacia la modificación del comportamiento de los individuos.

En la institución, la gerencia de Recursos Humanos presenta dificultades por la

falta de una unidad evaluadora calificada que proyecte los resultados que arrojan las

evaluaciones de desempeño que se hace a los empleados y funcionarios, ya que

existen fallas reincidentes en cuanto a las competencias personales de los puestos

existentes y los hechos que constantemente ocurren en el área laboral. Así mismo

se detectó que empleados designados con el perfil de puesto en la realización del

trabajo acorde a su competencia profesional han faltado y muestran evidencias de

resultados no esperado, mostrando debilidad en cuanto a las competencias

personales que conforman la parte conductual y determinan los rasgos de

personalidad.

Con la situación antes planteada se genera como consecuencia suspensiones

constantes de empleados a los cuales no se le ha da do el seguimiento a través de

la evaluación del desempeño, en el aspecto de los valores éticos, lealtad,

responsabilidad, cumplimiento de normas y políticas, actitudes, entusiasmo,

positivismo y optimismo, persistencia y flexibilidad.

2.1 Formulación

¿A qué se debe que no se tome en cuenta los resultados de las evaluaciones de

desempeño de los empleados de la Junta Central Electoral, para el periodo 2014?

2.2 Sistematización

¿Qué factores influyen en los empleados que demuestran un comportamiento

incorrecto en el desempeño de sus funciones?

¿Cómo afecta a la institución que no se dé seguimiento al desempeño del

empleado?

¿Cómo impacta este comportamiento al proceso de evaluación del desempeño que

realiza la gerencia de Recursos Humanos?

3. Objetivo General

Analizar la necesidad de que se cree una unidad evaluadora del desempeño que

se enfoque en las competencias de los empleados de la Junta Central Electoral,

durante el año 2014.

3.1 Objetivos específicos

Identificar el proceso de evaluación del desempeño, en el aspecto de las

competencias personales de empleados de la institución.

Medir resultados de las evaluaciones de desempeño, específicamente el

basado en las competencias ligadas al comportamiento y conducta del empleado

Recomendar medidas o soluciones viables para un mejor funcionamiento de éste

importante renglón de la gestión del talento humano. Establecer metodología

aplicada para llevar a cabo obtención de resultados o evidencias que aporten las

evaluaciones

4. Justificación

Valorando la importancia que reviste este proceso para cualquier institución,

este análisis está orientado a proporcionar las herramientas necesarias que ayuden

al desarrollo de las competencias en el objetivos del proceso de evaluación del

desempeño.

La propuesta de crear una unidad evaluadora del desempeño por competencia,

contribuiría a la estandarización del proceso, permitiendo analizar de manera

específicas las áreas que han mostrado evidencias en conductas o comportamiento.

4.1 Justificación teórica

Se utilizará todo material documental que expone el tema Evaluación del

desempeño por competencias, en la institución.

4.2 Justificación metodológica

En la Justificación Metodológica se utilizaran técnicas e instrumentos que

resulten pertinentes para levantar la información necesaria sobre el proceso de

evaluación de desempeño en el aspecto de las competencias personales del

empleado como son:

Cuestionarios, entrevistas a los supervisores, observación y análisis de incidente

crítico.

4.3 Justificación Práctica

Esta propuesta aportara las soluciones necesarias a fin de contribuir a resolver

problemas de desempeño en las competencias personales de los empleados de la

Junta Central Electoral, con el propósito de que se tomen medidas para controlar el

sistema que se utiliza.

5. Marco Referencial

5.1 Marco Teórico

Evaluar el comportamiento conductual ayuda a elevar el grado de excelencia de

cada uno de los miembros de una entidad.

El marco teórico que será utilizado en esta propuesta indica las teorías más

relevantes con las variables que se pretenden analizar.

“En gestión por competencias se utilizan los conceptos "conducta" o

"comportamiento" por igual. Los comportamientos son observables en la realidad

cotidiana del trabajo y en situaciones de evaluación. Esas personas aplican

íntegramente sus aptitudes, sus rasgos de personalidad y los conocimientos

adquiridos. Las competencias son un rasgo de unión entre las características

individuales y las cualidades requeridas para conducir mejor las misiones

profesionales prefijadas”. ( Alles, 2007, pág. 33.)

La conducta o comportamiento de los empleados forman parte del ente principal

para un buen desempeño, no solo en el aspecto de las aptitudes que posea es que

se valorara, los rasgos son elementos básicos que concretan las competencias de

un empleado.

“La Gestión del capital humano, administra todos los factores que contribuyen al

desarrollo y al uso productivo de las competencias humanas en el contexto de la

cultura, los objetivos, la estrategia y la finalidad de la organización.” (Martínez y

Corrales, 2010, pág. 189))

El capital humano es el ente primordial en una organización, por lo que la

importancia de valor y desarrollo del mismo será el resultado de la producción y

competitividad de tanto del empleado como de la organización.

“El proceso de evaluación de desempeño laboral “Lo podemos considerar como un

procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los

atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así como el

grado de ausentismo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el

empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro, que permite implantar nuevas

políticas de compensación, mejora el desempeño, ayuda a tomar decisiones de

ascensos o de ubicación, permite determinar si existe la necesidad de volver a

capacitar, detectar errores en el diseño del puesto y ayuda a observar si existen

problemas personales que afecten a la persona en el desempeño del cargo”.(

Amoros, 2007, pag.171).

Cada paso del proceso de evaluación de desempeño es de vital importancia

pues ayuda a la depuración de empleados, así como la promoción de otros, ya que

a través de este método podemos detectar problemas que van desde lo conductual

hasta lo profesional, permitiendo con esto un acercamiento e identificación con los

empleados, a través de sus debilidades y fortalezas en el desempeño de las

funciones para la cual fueron contratados.

5.2 Marco Conceptual.

Para comprender los problemas planteados y la futura solución, se necesita conocer

algunos conceptos que se describen a continuación.

Evaluación del desempeño:

La evaluación del desempeño es un sistema de apreciación del desempeño del

individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la misma

como una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa. La

evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo cada persona

se desempeña en un puesto y su potencial de desarrollo futuro. Toda evaluación

es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de una

persona.

(Chiavenato, 2008, pág. 244)

Motivación: Los intereses que una persona considera o desea consistentemente.

Las motivaciones “dirigen, conllevan y seleccionan” el comportamiento hacia ciertas

acciones u objetivos y lo alejan de otros. (Alles, 2005, pág. 102)

Concepto propio o concepto de uno mismo: Las actitudes, valores o imagen

propia de una persona. En el caso de los vendedores, su seguridad, la confianza en

sí mismo, su competitividad. Los valores de las personas son motivos o

motivaciones íntimas que predicen como se desempeñaran en sus puestos a corto

plazo.(Alles.2005, pág. 186)

Conocimiento: La información que una persona posee sobre áreas específicas. En

el caso de los vendedores, el conocimiento técnico de sus productos, su memoria

que retiene información específica de sus clientes, que le ayudara en sus labores de

venta. Las evaluaciones de conocimiento no logran predecir el desempeño laboral

porque el conocimiento y las habilidades no pueden medirse de la misma manera en

que se utilizan en un puesto de trabajo. (Alles, 2005, pág.16)

Habilidad: La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental. En el caso de

un vendedor su habilidad para manejar su vehículo, su computadora, su habilidad

de comunicarse, de convencer, de persuadir. (Alles, 2005, pág.13)

Conciencia organizacional

Se ocupan de conocer a compañeros de otras áreas a quienes identifica como

personas capaces de proveer información potencialmente útil para su trabajo.

Mantener relaciones cordiales con personas de todos los niveles. (Allen, 2005, pág.

12)

Confianza en sí mismo.

Es el convencimiento de que se es capaz de realizar con éxito una tarea o

elegir el enfoque adecuado para resolver un problema. Esto incluye abordar nuevos

y crecientes retos con una actitud de confianza en las propias posibilidades,

decisiones o puntos de vista. (Allen, 2005, pág. 34)

Evaluar

Significa “Estimar los conocimientos, aptitudes y rendimiento de una persona”.

(RAE 2004, pág. 121)

Autoevaluación

“Evaluación que alguien hace de sí mismo o de algún aspecto o actividad propios”.

(RAE 2004, pág. 58)

Considerar el resultado de la autoevaluación en el promedio de una evaluación

integral genera gran discusión en todas las investigaciones de evaluación de 360°,

porque puede ser un factor que difiere mucho de las otras percepciones (opiniones

del jefe, colaborador, par, entre otros). Sin embargo, se recomienda mostrar la

autoevaluación como referencia de contraste con los otros puntajes y señalar

explícitamente en las gráficas de retroalimentación si en el promedio obtenido es

considerado o no este factor de discusión [Penny 2001, pág-12].

5.3 Marco espacial

El punto de destino para la elaborar propuesta es el área de evaluación del

desempeño, Dirección de Recursos Humanos de la Junta Central Electoral, Av. 27

de Febrero, Esq. Av. Gregorio Luperón, Plaza de la Bandera, Santo Domingo Oeste.

5.4 Marco Temporal

La investigación será transversal y retrospectiva, la misma recopilará la información

sobre el proceso de evaluación del desempeño en lo que son las competencias

conductuales del empleado de la Junta Central Electoral y sus dependencias,

durante el año 2014.

6. Metodología de la Investigación

La presente investigación es exploratoria, la misma tendrá una modalidad

descriptiva y explicativa, su objetivo es descubrir respuestas a determinadas

interrogantes, a través de la aplicación de procedimientos científicos. Estos

procedimientos han sido desarrollados con el objeto de aproximarse a la certeza de

que la información reunida será relevante para la interrogante que se estudia, y que

además reúne las condiciones de confiabilidad y objetividad que son inherentes a la

ciencia.

En este sentido, la investigación documental busca respuestas a la problemática

del tema abordado, con la particularidad de que las fuentes de datos, a referencia

de otras categorías de investigación se obtienen de publicaciones o documentos

que puedan aportar información para la descripción o explicación del caso de

estudio.

Como proceso de investigación documental, sigue un esquema lógico de trabajo

en donde cada etapa cubre una fase de dicho proceso hasta culminar con la

presentación de los hallazgos o resultados del estudio, es decir, con la

comunicación de los nuevos conocimientos a los que se han llegado a través de la

investigación.

6.1 Tipo de estudio:

Descriptivo: Trata de describir las situaciones de las variables estudiadas en el

ambiente de la institución.

Exploratorio: La investigación se basa en estudio de campo, que consistirá en el

análisis de la situación actual, establecer comparación y buscar soluciones para

sugerir cambios.

Explicativo: En la investigación se explicaran distintas situaciones de la evaluación

del desempeño actual y hasta donde llega dio proceso.

6.2 Método de estudio:

Observación: Se observará el procedimiento operativo que actualmente existe en

la institución para evaluar el desempeño.

Deductivo: Se realizara un análisis profundo a partir de lo general a lo particular.

Análisis y síntesis: Este método consistirá en separar el objeto de estudio en dos

partes, y una vez comprendido, presentar lo que se desea mejorar.

6.3 FuentesSe utilizara técnicas de observación directa, encuesta y entrevista cerradas.

Fuentes primarias: Libros de textos.

Fuentes técnicas: En este caso, los datos se recolectaran por medio de encuestas

a los supervisores, los mismos se realizaron a través del cuestionario, dicho

cuestionario estuvo contenido de preguntas abiertas y cerradas. Fuentes

secundarias: Diccionario.

7. Selección de la muestra o universo

La Junta Central Electoral (JCE) cuenta con una población laboral grande, en vista

de esto, se han tomado 20 supervisores de diferentes departamentos para las

encuestas y 4 Directores para las entrevistas.

La muestra seleccionada para esta investigación es la no probabilística o dirigida;

cuya elección de los elementos no depende de la probabilidad sino de las

características de la población. La población consta de 66 supervisores de áreas de

los cuales se escogió una muestra de 20 supervisores y 4 directores para dicha

investigación.

TABLA DE CONTENIDO

CAPITULO I

1. EVALUACION DEL DESEMPEÑO

1.1. Reseña histórica. Antecedentes

1.1.1 Definición

1.1.1 Objetivos de la evaluación del desempeño

1.1.2 Propósito de la evaluación del desempeño.

1.1.3 Problemas de la evaluación del desempeño

1.1.4 Enfoques de la evaluación del desempeño

1.1.5 Métodos utilizados en la evaluación del desempeño

1.1.6 Comisión de evaluación del desempeño.

1.1.7 Etapas de aplicación de la evaluación del desempeño

1.1.8 Pasos de una evaluación de desempeño.

1.1.9 Análisis del rendimiento (evaluación por objetivos)

1.10 Factores que influyen en el desempeño.

1.11 Métodos por investigación de campo.

CAPITULO II

2. PROCESO DE LA EVALUACION DE DESEMPEÑO

2.1 Antecedentes

2.1.1 Evaluación a través de las competencias.

2.1.2 Descripción de puestos

2.1.3 Gestión por competencias

2.1.4 Las competencias y la inteligencia emocional.

2.1.5 La competencia emocional.

2.1.6 Conducta observada.

2.1.7 Pasos para analizar la conducta observable.

2.1.8 Evaluación 360º.

2.1.9 Evaluación de desempeño mediante incidentes críticos.

2.10 Componentes básicos de la evaluación por competencias.

CAPITULO III

3. ANALISÍS DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO EN LA JUNTACENTRAL ELECTORAL.

3.1 Reseña histórica

3.1.2 Antecedentes

3.1.3 Misión, visión, valores y objetivos

3.1.4 Estructura Organizacional

3.2 Diagnóstico del proceso de evaluación del desempeño

3.3 Aspectos metodológicos de la investigación

3.4. Análisis del cuestionario

3.5 Análisis de la entrevista

Conclusiones y recomendaciones

Bibliografías

BIBLIOGRAFIA

Alles, Martha Alicia (2006) Dirección estratégica de RecursosHumanos, Granica Buenos Aires.

Alles, Martha Alicia (2005) Diccionario de Comportamientos. Gestiónpor competencias, Granica, Buenos Aires.

Alles, Martha Alicia (2004) Elija al Mejor: Como Entrevistar porCompetencias. Segunda Edición. Argentina: Ediciones Granica S.A

Calderon, Fausto, (2006) Seminario Taller Gestión de Talento Humanopor competencias, Grupo Portal, Quito

Chiavenato, Idalberto (2009). Gestión del talento humano, México. MacGraw Hill

Chiavenato, Idalberto (2008) La Gestión de Recursos Humanos,Administración de Recursos Humanos. Mc Graw Hill, 8va. Edición.

Chiavenato, Idalberto (2000). Administración de Recursos Humanos.Mc Graw Hill.

Diccionario de la Real Academia de la Lengua. (2004).

Jerico, Pilar (2001). Gestión de Talento Humano: Profesionales contalento al talento organizativo. Madrid. Person Educacion.

Mora, Consuelo (2000). Administración de Personal y RecursosHumanos. Mc Graw Hill.

Áreadetrabajo_______________________

Tiempo enlainstitución______Niveladémicoo____________________________________Edad________Sexo___Cantidaddepersonalbajosumando____

___

Hernández, Javier (2005). Gestión por competencias. Prentice Hall.

Martínez y Corrales (2011) Administración del conocimiento. CengageLearny.

Robbins, Stephen P. (2009), Eduardo (2005) ComportamientoOrganizacional. 13ra. edición Thomson Learning. Pearson PrenticeHall.

Scott, Snell y Bohlander, George. (2007) Administración de RecursosHumanos. Cengage Learnig. 14ª edición.

ENCUESTA

1. Ha recibido usted capacitación sobre la evaluación de desempeño?

Si____No____No responde____

2. ¿Cree Usted que el proceso de evaluación de desempeño es eficaz?

Si_____No____No responde____

3. ¿Ha recibido usted beneficios o ventajas al haber participado en elproceso de evaluación?

S i_____ No____ No responde_____

4 ¿Antes de que el proceso de evaluación de desempeño empezara, ustedse reunió con los empleados de su área?

S i_____ No____ No responde_______

5 ¿Cree Usted que el proceso de evaluación es justo y objetivo?

Si____No_____ No responde_______

6. ¿Desea usted ver en el proceso de evaluación de desempeño cambiosenfocados en competencias que tengan que ver con la conducta delempleado?

Si____ No_____No responde______

7. ¿Cuándo usted requiere personal para su área, al momento de seleccionary reclutar un candidato, Recursos Humanos le da participación?

Si______No_____No responde_____

8. Conoce usted las competencias conductual de su personal?

Si___ No____ No responde______

9. Sabe usted cuales son las debilidades en el aspecto de competenciasindividuales de su personal (honradez, puntualidad, responsabilidad)

Si____ No____ No responde______

10 ¿La Gerencia de Recursos Humanos le ha dado a usted evidencias decuáles son las debilidades y fortalezas existente entre sus empleados?

Si____ No_____No responde______

ENTREVISTA

Área de trabajo_______________________ Tiempo en la institución______Nivelacadémico____________________________________Edad__________Sexo___Cantidad de personal bajo su mando _______

1. Considera usted que un seguimiento a las evaluaciones del desempeño deempleados, impactaría de manera positiva en el desarrollo de suscompetencias?

Si___ No___No responde_____

2. Sabe usted cuales son los motivos que predominan y originan el despido odesvinculación de empleados en la institución?

Si___ No___No responde_____

3. Considera usted que se le da el correcto uso a las evaluaciones dedesempeño si se detectan a tiempo las deficiencias que tienen que ver conlas competencias conductuales?

Si___ No___No responde______

4. Considera usted debe conformarse una comisión evaluadora de losresultados del desempeño en la institución, donde se haga énfasis alcomportamiento humano de los empleados, principalmente?

Si___ No___No responde_____

5. Se reúne usted periódicamente con los supervisores bajo su dependencia arevisar el comportamiento de los empleados?

Si__ No___No responde____

6. La institución reconoce y motiva el desempeño eficiente de empleados,supervisores de áreas y Directores?

Si__ No___No responde______

7. La Gerencia de Recursos Humanos se reúne con usted a discutir resultadosde evaluación de desempeño de supervisores bajo su dependencia?

Si__ No___No responde_____

8. Están bien distribuidas las funciones laborales de sus empleados?

Si___ No___No responde_____

9. En las evaluaciones de desempeño que se han realizado, ha tomado usteden cuenta la autoestima de sus empleados?

Si___ No___No responde____

10.Obtiene usted los resultados de la evaluación de desempeño de susempleados?

Si___ No____No responde______

ANEXO 1