Embed Size (px)
Citation preview
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
I
ESCUELA POLITEacuteCNICA DEL EJEacuteRCITO
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONOacuteMICAS
ADMINISTRATIVAS Y DE COMERCIO
CARRERA INGENIERIacuteA COMERCIAL
TESIS PREVIA A LA OBTENCIOacuteN DEL TIacuteTULO DE INGENIERA
COMERCIAL
TEMA MEJORAMIENTO DE PROCESOS DE LA EMPRESA
INTEGRADORA DE SISTEMAS S A E S A
AUTORA LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
DIRECTOR ING EDGAR OSEJO PHD
CODIRECTOR ING SANTIAGO QUEVEDO MSc
SANGOLQUIacute MARZO 2007
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
II
CERTIFICACIOacuteN
Nosotros Ing Edgar Efraiacuten Osejo Domiacutenguez Mba Director e Ing Heacutector Santiago
Quevedo Espiacuten MSc Codirector certificamos que la Sra Estudiante Sandra Marisol Loor
Zambrano portadora de la ceacutedula de ciudadaniacutea No 170705287-2 ha realizado el trabajo
de titulacioacuten ldquoMejoramiento de Procesos de la Empresa Integradora de Sistemas S A E
SArdquo bajo nuestra direccioacuten y supervisioacuten
Es todo cuanto podemos certificar en honor a la verdad
Sangolquiacute Marzo del 2007
Ing Edgar Efraiacuten Osejo Domiacutenguez Ing Heacutector Santiago Quevedo Espiacuten
CC 170852737-7 CC 050168793-3
DIRECTOR CODIRECTOR
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
III
AUTORIacuteA
Yo Sandra Marisol Loor Zambrano portadora de la ceacutedula de ciudadaniacutea No1707052872
certifico bajo juramento que el trabajo de titulacioacuten ldquoMejoramiento de Procesos de la
Empresa Integradora de Sistemas S A E SArdquo ha sido investigado y realizado por mi
persona
Atentamente
Sandra Marisol Loor Zambrano
CC 170705287-2
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
IV
DEDICATORIA
Este trabajo lo dedico a mi familia que con amor y dedicacioacuten me apoyaron a culminar
con eacutexito esta fase importante en mi vida
Marisol
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
V
AGRADECIMIENTO
Agradezco a todas las personas que de una u otra manera colaboraron conmigo en la
trayectoria para la culminacioacuten de mi carrera
A los Ing Edgar Osejo e Ing Santiago Quevedo por compartir sus conocimientos y
guiarme en el cumplimiento y elaboracioacuten de esta Tesis
Marisol
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
VI
INDICE
RESUMEN EJECUTIVO
CAPIacuteTULO I GENERALIDADES
11 Definicioacuten de Organizacioacuten
111 La Empresa SAE como Organizacioacuten
12 Entorno de la Investigacioacuten
121 Anaacutelisis de la Situacioacuten Problemaacutetica
122 Planteamiento del Problema
13 Objetivo de la Investigacioacuten
131 Objetivo General de la Investigacioacuten
132 Objetivos Especiacuteficos de la Investigacioacuten
14 Formulacioacuten de Hipoacutetesis de la Investigacioacuten
141 Hipoacutetesis General
142 Hipoacutetesis Especiacuteficas
15 La Organizacioacuten
151 Actividades de SAE
16 Elementos Corporativos
17 Marco Teoacuterico y Conceptual de Procesos
171 Marco Teoacuterico
172 Marco Conceptual
CAPIacuteTULO II DIAGNOacuteSTICO SITUACIONAL CONCEPTUAL
21 Anaacutelisis Externo
211 Macroambiente
2111 Factores Poliacutetico - Legales
2112 Factores Sociales
2113 Factores Econoacutemicos
2114 Factores Tecnoloacutegicos
2115 Factores Competitivos
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
VII
212 MICROAMBIENTE
2121 Clientes
21211 Levantamiento de la Informacioacuten al Cliente
2122 Competencia
2123 Proveedores
21231 Levantamiento de la Informacioacuten al Proveedor
22 Anaacutelisis Interno
221 Diagnoacutestico de la Estructura Organizacional de S A E
2211 Funciones Generales
2212 Estructura Organizacional de S A E
2213 Diagnoacutestico de la Estructura Actual de S A E
222 Diagnoacutestico de las Funciones y Operatividad
2221 Anaacutelisis de la Estructura Funcional y Operatividad
2222 Organigrama Estructural vs Funcional
2223 Anaacutelisis de Funciones de S A E
2224 Comparacioacuten de Funciones Generales con las Funciones Operativas
223 Formalizacioacuten de los Esfuerzos Actuales de S A E e Impacto en el Usuario
2231 Anaacutelisis de Funciones por Tipo de Actividad
2232 Cobertura de Servicio
224 Determinacioacuten de F O D A
CAPIacuteTULO III PROPUESTA DE DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEacuteGICO
31 Lineamientos Generales
311 Anaacutelisis Externo Macro y Micro Ambiente
32 Marco Conceptual
321 Utilizacioacuten del QFD
33 Determinacioacuten de Impactos de la Variables Encontradas
34 Anaacutelisis Interno
35 Anaacutelisis Externo
36 Anaacutelisis de Potencialidad
37 Anaacutelisis de Vulnerabilidad
38 Declaracioacuten de Misioacuten Corporativa
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
VIII
39 Declaracioacuten de Visioacuten Corporativa
310 Declaracioacuten de Valores Fundamentales
311 Definicioacuten de Objetivos y Maniobras Estrateacutegicas
312 Despliegue de Directrices
313 Mapa Estrateacutegico
CAPIacuteTULO IV PROPUESTA DE ANAacuteLISIS DE PROCESOS
41 Desglose de Actividades
42 Inventario de Procesos
43 Mapa de Procesos Actuales de S A E
431 Despliegue de Procesos
44 Diagramacioacuten de los Procesos de la Cadena de Valor o Estrateacutegicos
45 Determinacioacuten de Tiempos Globales de los Procesos
46 Cumplimiento de los Procesos con los Objetivos
461 Resumen Nivel de Esfuerzo Dedicado a Cada Proceso
47 Determinacioacuten de ICOMrsquos
48 Indicadores de Gestioacuten
CAPIacuteTULO V PROPUESTA DE DISENtildeO Y MEJORAMIENTO DE
PROCESOS
51 Propuesta de Mejoramiento de los Procesos Estrateacutegicos
511 Hoja de Mejoramiento de Subprocesos
512 Cruce Estrateacutegico con Propuesta de Mejoramiento
5121 Programa de Capacitacioacuten de Propuesta de Mejoramiento
52 Mapa de Procesos y Cadena de Valor Mejorados
53 Inventario de Procesos Mejorados
54 Diagrama de Flujos de Procesos Mejorados
55 Mejoramiento de Tiempos
551 Anaacutelisis Comparativo de Tiempos Globales de los Procesos vs Tiempos
Mejorados
56 ICOMS de los Procesos Mejorados
57 Indicadores de Procesos Mejorados
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
IX
CAPIacuteTULO VI PROPUESTA DE ORGANIZACIOacuteN POR PROCESOS
61 Mapa de Procesos - Propuesto
62 Inventario de Procesos
63 Cadena de Valor
64 Presentacioacuten de los Procedimientos de la Cadena de Valor de S A E
CAPIacuteTULO VII CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
71 Conclusiones
72 Recomendaciones
BIBLIOGRAFIacuteA
ANEXOS
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
X
RESUMEN EJECUTIVO
Para elaborar esta Tesis realiceacute la investigacioacuten en la Compantildeiacutea SAE que es una
empresa de servicios Integradora de Sistemas de Computacioacuten y Telecomunicaciones
tiene certificacioacuten ISO 90012000
De los procesos que actualmente tiene se realizoacute una revisioacuten de los flujos
procedimientos poliacuteticas manuales formatos y un anaacutelisis de la situacioacuten problemaacutetica se
plantearon los problemas y las posibles soluciones a los mismos
Se realizoacute un anaacutelisis del ambiente interno y externo del microambiente del
macroambiente para obtener como se encontraba posicionada SAE
Se hizo el levantamiento de la informacioacuten de clientes y proveedores por medio de
encuestas Ademaacutes entrevistas personales a los empleados para obtener la mayor
informacioacuten posible
Se obtuvo los valores fundamentales de la empresa la misioacuten corporativa la visioacuten
corporativa para analizar si todos estaacuten enfocados hacia ellos
Se definieron los objetivos estrateacutegicos que son un pilar fundamental en el hacer de la
empresa
Se determinaron los ICOMrsquos con las actividades actuales entradas salidas controles
cliente proveedor mecanismos para luego mejorarlos
Se analizaron los tiempos de los procesos y actividades de cada uno para poder lograr un
mejoramiento de los mismos
Se realizaron las propuestas para mejoramiento de los procesos estrateacutegicos que son los
maacutes importantes para la realizacioacuten del producto o servicio que ofrece SAE
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
XI
Se levantoacute el nuevo mapa de procesos para SAE mejorado en el proceso de
Comercializacioacuten unificaacutendose con Preventa y Ventas
Se diagramoacute la cadena de valor con todos los procesos y subprocesos estrateacutegicos que
tiene y con los procesos de soporte
Se mejoraron los indicadores de los procesos para que exista un mejor control en cada una
de los Procesos de la empresa S A E
Como S A E es una empresa con Certificacioacuten ISO 9000 debe tender siempre a la mejora
continua a la eficacia y eficiencia de los procesos del Sistema de Gestioacuten de la Calidad
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
1
CAPIacuteTULO I
GENERALIDADES
11 DEFINICIOacuteN DE ORGANIZACIOacuteN
ldquoLa organizacioacuten tiene tres acepciones la primera ecoloacutegicamente proviene del griego
organon que significa instrumento otra refiere a la organizacioacuten como una entidad o
grupo social y otras maacutes que se refiere a la organizacioacuten como un proceso Esta etapa del
proceso administrativo se basa en la obtencioacuten de eficiencia que solo es posible a traveacutes del
ordenamiento y coordinacioacuten racional de todos los recursos que forman parte del grupo
social Despueacutes de establecer los objetivos a alcanzar en la etapa de organizacioacuten es
necesario determinar queacute medidas utilizar para lograr lo que se desea y de esto se encarga
la etapa de organizacioacutenrdquo1
ldquoLa organizacioacuten es una unidad social coordinada consciente compuesta por dos
personas o maacutes que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o
una serie de metas comunes Seguacuten esta definicioacuten las empresas productoras y de
servicios son organizaciones como tambieacuten lo son escuelas hospitales iglesias
unidades militares tiendas minoristas departamentos de policiacutea y los organismos de los
gobiernos locales estatales y federal Las personas que supervisan las actividades de
otras que son Empresas sin capital ni estructuras de magnitud compiten exitosamente
en la elaboracioacuten y comercializacioacuten de bienes de uacuteltima generacioacuten El acceso a la
tecnologiacutea no es la uacutenica causa de esta paradojardquo2
1 wwwelprismacomapuntesadministracion_de_empresasorganizacion 2 httpwwwgestiopoliscomcanalesderrhharticulos63orgasignificahtm
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
2
ldquoLas organizaciones son sistemas disentildeados para lograr metas y objetivos por medio de
los recursos humanos y de otro tipo Estaacuten compuestas por subsistemas
interrelacionados que cumplen funciones especializadasrdquo3
111 LA EMPRESA SAE COMO ORGANIZACIOacuteN
Es una compantildeiacutea anoacutenima que se constituyoacute en 1973 es parte de un grupo multinacional
comercializa equipos de computacioacuten y telecomunicaciones y ofrece servicios de
mantenimiento y educacioacuten En el Ecuador cuenta con oficinas en las ciudades de Quito
Guayaquil y Cuenca
A traveacutes de maacutes de 30 antildeos de trayectoria en el sector tecnoloacutegico ha logrado una
evolucioacuten en los productos y servicios que ofrece pasando de ser un proveedor de equipos
de computacioacuten y comunicaciones a ser un Integrador de Servicios y Soluciones
convirtieacutendose asiacute en un aliado estrateacutegico para sus Clientes
Este resultado se ha logrado gracias al respaldo de un valioso grupo de socios tecnoloacutegicos
y al equipo de profesionales que integran la compantildeiacutea con un permanente compromiso con
la calidad
En el aacuterea de Servicio el personal cuenta con entrenamiento certificado por los distintos
fabricantes que se representan lo que asegura la calidad del servicio
En octubre de 2003 recibioacute el certificado de calidad ISO 9001-2000
Existe una estructura organizacional actual de la empresa SAE compuesta por 22
procesos Los Procesos baacutesicos o de ejecucioacuten son 10 Preventa Hw y Sw Preventa de
Servicios Venta Compra Instalacioacuten Almaceacuten Entregas Servicios Educacioacuten Taller
Los procesos habilitantes o de soporte son 7 Finanzas Cobranzas Recursos Humanos
Mantenimiento Infraestructura Edificio Mantenimiento Redes Mercadeo Sistema de
3 wwweswikipediaorgwikiOrganizacioacuten
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
3
Gestioacuten de Calidad y los procesos Gobernantes o Gerenciales son 5 Planificacioacuten
Gestioacuten Presupuesto Tesoreriacutea y Revisioacuten Gerencial
La direccioacuten de la empresa estaacute a cargo del Director General y las operaciones estaacuten
divididas en tres grandes aacutereas Financiera Administrativa Comercial y de Servicios
Dentro de las aacutereas existen jefaturas adicionalmente trabaja personal tercerizado en
servicios generales El organigrama estructural de SAE se muestra a continuacioacuten
GRAacuteFICO No 1
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA EMPRESA SAE
FUENTE Registros de SAE Agosto 2006
ELABORADOR POR Jefe Recursos Humanos
12 ENTORNO DE LA INVESTIGACIOacuteN
En el Ecuador existen varias empresas dedicadas a la comercializacioacuten de productos
similares al negocio de la empresa SAE con las mismas caracteriacutesticas y facilidades de
pago por ejemplo IBM Hewlett Packard Maint Akros Sinetcom
La ventaja competitiva de SAE es que integra los sistemas de computacioacuten y
telecomunicaciones ademaacutes de prestar el servicio de instalacioacuten y mantenimiento
Se debe tambieacuten considerar que los nuevos lineamientos comerciales establecidos por la
globalizacioacuten que es una tendencia de libre mercado institucionalizada por paiacuteses
Director General
Directora Financiera
Administrativa
Director
Comercial Director de
Servicio
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
4
desarrollados y que ha logrado generalizarse nivel mundial obliga a empresas de todo
tipo a buscar alternativas de gestioacuten empresarial que les permita ser maacutes eficaces y maacutes
eficientes para facilitar su acceso al mercado nacional e internacional de una forma maacutes
competitiva y con mucha mayor razoacuten si el propoacutesito es liderar el mercado al cual
pertenece la organizacioacuten
Por otro lado se debe tomar en cuenta que las empresas ecuatorianas tienen que estar
preparadas con planeamientos estrateacutegicos competitivos que les permita afrontar las
nuevas tendencias de comercializacioacuten a ser adoptadas por los paiacuteses que integren el
Tratado de Libre Comercio
121 ANAacuteLISIS DE LA SITUACIOacuteN PROBLEMAacuteTICA
S A E es una empresa que ha decidido entrar en un proceso global que le permita ser
competitiva a nivel nacional A pesar de que controla los procesos internos existen
procesos externos que no se pueden controlar y que afectan la entrega oportuna de equipos
a los clientes lo cual genera insatisfaccioacuten y quejas por lo que se requiere efectuar una
evaluacioacuten de los procedimientos internos que se ejecutan actualmente para poder
identificar los problemas y dificultades de la empresa disentildear y proponer nuevos procesos
que hagan las actividades actuales maacutes aacutegiles permitiendo a la empresa prestar sus
servicios de manera eficiente bajo el uso oacuteptimo de sus recursos humanos electroacutenicos
financieros y administrativos disponibles
Los equipos son importados de EEUU si no existe stock disponible en los Fabricantes
tienen que elaborarlos y luego entregarlos a los Distribuidores para que los enviacuteen a
Ecuador y el tiempo de llegada sobrepasa el liacutemite ofrecido a los clientes por lo que en
varias ocasiones se retrasa la fecha de entrega Muchas veces el fabricante no cumple con
el tiempo ofrecido para la reposicioacuten de partes y piezas en garantiacutea Esto es debido a la
deficiencia en la cadena de logiacutestica y aprovisionamiento proveedor - empresa
En la empresa se detecta que a pesar de existir poliacuteticas y procedimientos no todo el
personal cumple con ellas La falta de comunicacioacuten ocasionan la repeticioacuten u omisioacuten de
tareas existe descripcioacuten de funciones para todo el personal que estaacuten publicadas pero el
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
5
personal no se interesa en leerlas Hay falta de lealtad y compromiso con la empresa falta
compantildeerismo y solidaridad Estas situaciones disminuyen los niveles de eficiencia de la
organizacioacuten
Las situaciones descritas anteriormente se tornan en problemas que se manifiestan en
todas las aacutereas de la organizacioacuten las mismas que se analizan mediante la metodologiacutea
denominada ldquoVan Dalenrdquo que se muestra en el Graacutefico No2
GRAacuteFICO No 2
ANAacuteLISIS ESQUEMAacuteTICO DE UN PROBLEMA
FUENTE Van Dalen 1981 Manual de Teacutecnica de la Investigacioacuten Educacional
Ediciones Paidos Ibeacuterica SA Barcelona Espantildea
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
6
Resumen de los procedimientos empleados en el Anaacutelisis del Problema por Van
Dalen
1 Reunir hechos que pudieran relacionarse con el problema
2 Decidir mediante la observacioacuten si los hechos hallados son importantes
3 Identificar las posibles relaciones existentes entre los hechos que pudieran
indicar la causa de la dificultad
4 Proponer diversas explicaciones (Hipoacutetesis) de la causa de la dificultad
5 Cerciorarse mediante la observacioacuten y el anaacutelisis si ellas son importantes para
el problema
6 Encontrar entre las explicaciones aquellas relaciones que permitan adquirir
una visioacuten mas profunda de la solucioacuten del problema
7 Hallar relaciones entre hechos y las explicaciones
8 Examinar los supuestos en que se apoyan los elementos identificados
Bajo este anaacutelisis esquemaacutetico es posible formular todos los hechos que estaacuten generando
los inconvenientes identificar aquellos de poca relevancia para ser eliminados de la lista y
enfocarse a ideas y hechos significativos cuyas explicaciones permitan plantear el
problema de investigacioacuten
Para este fin se solicitoacute a la Direccioacuten General de la compantildeiacutea SAE la debida
autorizacioacuten para entrevistar al personal de todas las aacutereas de la Organizacioacuten y obtener la
informacioacuten necesaria y las ideas del personal para identificar los problemas y dificultades
que experimentan en sus operaciones diarias que afectan a la satisfaccioacuten del cliente y las
razones por las cuales se producen estos inconvenientes
A continuacioacuten se detalla la lluvia de ideas que se obtuvo del personal de SAE
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
7
CUADRO No 1
SITUACIOacuteN PROBLEMAacuteTICA DE SAE
LISTA PRELIMINAR DE ELEMENTOS
HECHOS EXPLICACIONES
Frecuentemente los clientes tienen que llamar
varias veces para recibir el servicio de
mantenimiento
No existe un procedimiento adecuado de control
de llamadas y de cumplimiento de trabajos a
traveacutes de comunicar a los responsables
Se deja a un lado los mantenimientos para
asesorar teacutecnicamente a los clientes que estaacuten
interesados en adquirir nuevos equipos
Es maacutes rentable la asesoriacutea teacutecnica porque de ello
depende la comercializacioacuten de nuevos equipos
Ademaacutes hay poco personal y no se planifica el
trabajo
Los clientes se molestan porque los teleacutefonos
permanecen ocupados todo el tiempo
La liacutenea telefoacutenica directa y la extensioacuten de la
secretaria no son suficientes para cubrir la
demanda de llamadas
Hay equipos que las primeras semanas de haber
sido instalados muestran inconvenientes en su
operacioacuten
No existe procedimiento de verificacioacuten de
funcionamiento de los equipos luego de ser
instalados
Los documentos en los cuales se consigna la
informacioacuten sobre los mantenimientos
realizados no facilitan la comprensioacuten de los
trabajos realizados por ende su facturacioacuten
tambieacuten se dificulta
Inexistencia de un formato claro de culminacioacuten
de trabajo esto hace que se genere responsables
no claros
No se disponen de cataacutelogos teacutecnico en espantildeol
que permitan dar informacioacuten oportuna al
cliente
No hay el responsable de la traduccioacuten de
manuales cataacutelogos y boletines informativos
Se propone una fecha para efectuar los
mantenimientos y el personal teacutecnico termina
hacieacutendolo un diacutea diferente al previsto
No existe coordinacioacuten suficiente entre el
personal para cubrir satisfactoriamente con la
demanda de trabajo existente falta de una
efectiva planificacioacuten
Se pierden con frecuencia las facturas
entregadas a clientes
El responsable del proceso de finanzas y
cobranzas no hace un seguimiento adecuado de la
facturacioacuten ni de cobranzas No tiene un
procedimiento de archivo adecuado
Los equipos no son entregados dentro de los
plazos comprometidos
No existe un responsable dentro de la
organizacioacuten que se haga cargo del cumplimiento
de las entregas Hay rotacioacuten de
responsabilidades
Hay una cartera vencida desde hace ya un antildeo El responsable del proceso de cobranzas no hace
un seguimiento de las cuentas por cobrar No se
sigue el procedimiento de cobranzas
Hay asistencias teacutecnicas que no han sido
facturadas
Se carece de un sistema de control de trabajos
ejecutados no facturados
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
8
Frecuentemente los equipos nuevos que van a
ser instalados requieren ser calibrados otra vez
Es necesario establecer controles de calidad que
aseguren el correcto funcionamiento de los
equipos que se comercializan desde el momento
en que son instalados
Cuando se importa una parte o pieza muchas
veces no es compatible con la versioacuten del
equipo en el cual va a acoplarse
Falta de comunicacioacuten clara y precisa entre la
organizacioacuten y sus proveedores en el extranjero
La persona encargada de los pedidos no estaacute
siendo asesorada correctamente
Se importan repuestos que luego no son
utilizados
No existe una planificacioacuten adecuada de pedidos
no hay un procedimiento adecuado de control y
manejo de inventarios
Con frecuencia hacen devoluciones de partes a
la faacutebrica con y sin garantiacutea
No se dispone de un manual de procedimientos
que permitan evaluar localmente las piezas antes
que sean reenviadas a faacutebrica
A menudo el Informe Teacutecnico entregado al
cliente una vez que se culmina el trabajo de
asistencia teacutecnica no es lo suficientemente
claro ni detallado
Los formatos existentes no son lo
suficientemente claros
Cuando existe una asistencia emergente no hay
un teacutecnico disponible a quien enviar
No existe coordinacioacuten suficiente entre el
personal para cubrir satisfactoriamente con la
demanda de trabajo existente
Los mantenimientos preventivos se los hace de
forma mecaacutenica y no se dan soluciones a
necesidades especiacuteficas
El personal teacutecnico prefiere regirse a un servicio
de rutina que facilite su trabajo
Los equipos de medicioacuten y comprobacioacuten del
Taller Teacutecnico estaacuten descalibrados
constantemente
No existe un correcto mantenimiento de los
equipos de Taller No hay un responsable
asignado que se encargue de este trabajo Ni un
plan de mantenimiento
Para recibir una pieza de repuesto se tienen que
esperar varias semana e incluso meses
No existe una debida planificacioacuten de pedidos
falta comunicacioacuten entre el departamento teacutecnico
y la persona encargada de las requisiciones
Existen varios equipos en el Taller Teacutecnico de
clientes que desde hace meses no han sido
reparados
No existe coordinacioacuten suficiente entre el
personal para cubrir satisfactoriamente con la
demanda de trabajo no se dispone de meacutetodo
adecuado de control de horas de servicios y
trabajos pendientes
Los cursos de educacioacuten en ocasiones no captan
la debida atencioacuten de los alumnos
La forma como se dictan los cursos no es
adecuada es necesario establecer procedimiento
de educacioacuten con mayor motivacioacuten
Frecuentemente las llamadas de asistencia no
son atendidas oportunamente
No existe un procedimiento adecuado de control
de llamadas y de cumplimiento de trabajos
Aunque se realizan visitas de inspeccioacuten a los
sitios de instalacioacuten previo a la ubicacioacuten de los
equipos eacutestos no cumplen con los estaacutendares de
conexioacuten eleacutectrica recomendados
Es necesario estandarizar los requisitos eleacutectricos
recomendados
A menudo se generan multas por
incumplimiento en los tiempos de entrega con
los clientes
No se entregan los trabajos ni los bienes a tiempo
por falta de coordinacioacuten entre el personal que
cubra satisfactoriamente los trabajos pendientes
El servicio de Internet es lento y congestionado Se mantiene el servicio de la empresa proveedora
de Internet no se han analizado otras alternativas
procurando economizar el costo de este servicio
No se disponen de planes de contingencia a
todo nivel en la empresa
Falta elaborar un Plan de contingencia para
cualquier eventualidad no se ha realizado por
tener centralizada la gestioacuten
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
9
Los formularios que se utilizan para la
evaluacioacuten de los equipos no disponen de la
informacioacuten suficiente para respaldar el trabajo
que se realiza
Los formatos existentes deben ser modificados
para ampliar la informacioacuten requerida
El personal llega atrasado falta continuamente
y no se tiene un registro de esta informacioacuten
No existe un sistema de control de personal
adecuado y al diacutea
Los trabajos que se ejecutan y las ventas que se
facturan no son evaluados
No existen indicadores que midan la efectividad
real de la gestioacuten operativa con el cliente
El personal no cumple a cabalidad con las
poliacuteticas de la organizacioacuten
Falta de difusioacuten y capacitacioacuten a los empleados
sobre los objetivos poliacuteticas responsabilidades
de cada aacuterea de trabajo y de cada funcionario
Se repiten u omiten tareas al realizar las
actividades
Se carece de un manual de procedimiento
actualizado que establezca las funciones que
debe realizar cada empleado
Se reciben enviacuteos parciales del fabricante sin
previa autorizacioacuten
Falta de comunicacioacuten entre la empresa y los
proveedores en el extranjero con respecto a los
enviacuteos programados
Las liacuteneas telefoacutenicas no discan llamadas
internacionales de manera directa por lo que se
tiene que pedir autorizacioacuten a la gerencia
general para que luego la asistente de gerencia
se encargue de efectuarlas
Se considera limitado el uso de las liacuteneas
telefoacutenicas para llamadas internacionales no se
ha hecho gestioacuten alguna para mejorar este
servicio
No se disponen de herramientas de prueba
actualizadas lo que dificulta la calibracioacuten o
reparacioacuten de equipos partes y piezas-
Falta de comunicacioacuten entre el personal teacutecnico
y la persona responsable de efectuar las
requisiciones para comprar y actualizas las
herramientas
Se producen frecuentes errores en la
elaboracioacuten e impresioacuten de documentos dentro
de la organizacioacuten
Hace falta capacitar permanentemente al personal
sobre los procedimientos en la elaboracioacuten de
formatos y documentacioacuten
No existe un historial digitalizado de las
transacciones comerciales de cada uno de los
clientes
Falta de sistemas digitalizados de informacioacuten de
los clientes
No hay una debida planificacioacuten de las
necesidades a corto mediano y largo plazo de
los departamentos
Falta de planificacioacuten y procedimientos de
control
Las reuniones de trabajo interno se las hace sin
previa notificacioacuten
No existe una normativa de convocatoria a
reuniones
Los resultados no se miden en base a las ventas
obtenidas
No existen indicadores bajo los cuales se puedan
evaluar los resultados obtenidos
ELEMENTOS NO PERTINENTES
No se disponen de planes de contingencia a todo nivel en la empresa
Hay asistencias teacutecnicas que no han sido facturadas
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
10
Frecuentemente las llamadas de asistencia no son atendidas oportunamente
CUADRO No 2
ELEMENTOS DE PROBABLE PERTENENCIA
HECHOS AFINIDAD
El personal no cumple a cabalidad las Poliacuteticas
y Procedimientos
Mano de Obra
Falta capacitacioacuten del personal Mano de Obra
Falta comunicacioacuten Mano de Obra
Falta lealtad compantildeerismo Mano de Obra
ELEMENTOS DE PROBABLE PERTENENCIA
HECHOS AFINIDAD
No existe stock de repuestos Materiales
Fabricante no cumple tiempo ofrecido Materiales
Falta coordinacioacuten entre Empresa Fabricante
Distribuidor
Materiales
ELEMENTOS DE PROBABLE PERTENENCIA
HECHOS AFINIDAD
Falta interconexioacuten de sistemas Maquinaria-Tecnologiacutea
No existe central telefoacutenica dinaacutemica Maquinaria-Tecnologiacutea
No existe mesa de ayuda Maquinaria-Tecnologiacutea
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
11
ELEMENTOS DE PROBABLE PERTENENCIA
HECHOS AFINIDAD
Procesos no estandarizados Meacutetodo
Procedimientos poco claros Meacutetodo
Falta coordinacioacuten del trabajo entre procesos Meacutetodo
ELEMENTOS DE PROBABLE PERTENENCIA
HECHOS AFINIDAD
Falta anaacutelisis en solicitudes de garantiacuteas
bancarias
Money Finanzas
Hay una cartera vencida desde hace ya un antildeo Money Finanzas
ELEMENTOS DE PROBABLE PERTENENCIA
HECHOS AFINIDAD
Falta sistema para detectar errores y medir
tiempo
Medida
Falta iacutendice para medir desempentildeo de tareas del
personal
Medida
ELEMENTOS DE PROBABLE PERTENENCIA
HECHOS AFINIDAD
Los clientes se molestan porque los teleacutefonos
permanecen ocupados todo el tiempo
Gestioacuten
No se disponen de planes de contingencia a
todo nivel de la empresa
Gestioacuten
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
12
No se ha podido calificar a la empresa en el
registro de proveedores de clientes del antildeo
2006
Gestioacuten
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
122 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La empresa SAE quiere entrar en un proceso global que le permita ser competitiva a
nivel nacional por lo que tiene el intereacutes de mejorar sus Procesos con el fin de maximizar
la eficiencia del desempentildeo del personal corregir los procedimientos que se ejecutan
diariamente establecer indicadores de control de los resultados obtenidos disentildear planes
de contingencia disminuir tiempos de entrega de los productos y servicios eliminar
errores que afectan las operaciones con el propoacutesito de mejorar la eficiencia de sus
actividades incrementar sus niveles de utilidad y conseguir la satisfaccioacuten de sus clientes
Las causas detalladas anteriormente dan como efecto una baja efectividad de las
actividades que realiza la organizacioacuten y por ende desperdicio del potencial humano
econoacutemico financiero y tecnoloacutegico e incumplimiento de sus compromisos con clientes
El Diagrama de Causa-Efecto de las Operaciones que realiza la Empresa SAE se
muestra a continuacioacuten en el cuadro No3
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
13
CUADRO No 3
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DE LA EMPRESA SAE
La gestioacuten organizacional
de SAE ha disminuido en
eficiencia y eficacia lo que
perjudica a su competitividad
Mano de obra Materiales
Meacutetodos Finanzas
Maquinaria
Medidas
Poliacuteticas
Procedimientos
no se cumplen
Falta lealtad
compantildeerismo
Falta de
comunicacioacuten
Fabricante
no cumple
tiempo o
ofrecidoFalta coordinacioacuten
Empresa
Fabricante
Distribuidor
Falta
interconexioacuten
sistemas
No existe
central
telefoacutenica
dinaacutemica
No existe
stock de
repuestos
Falta
coordinacioacuten
del trabajo
entre procesos
Falta
anaacutelisis en
solicitudes
de garantiacuteas
bancarias
Falta sistema
detectar
errores y
medir tiempo
Falta iacutendice
para medir
desempentildeo
tareas del
personal
No existe
mesa de ayuda
Procesos no estandarizados
Procedimientos
poco claros
Falta capacitacioacuten
Gestioacuten
No hay
planes
contingencia
Los teleacutefonos
permanecen
ocupados
No calificar
empresa
registro
proveedores
Hay cartera
vencida
de 1 antildeo
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
14
13 OBJETIVO DE LA INVESTIGACIOacuteN
131 OBJETIVO GENERAL DE LA INVESTIGACIOacuteN
Mejorar los procesos de la empresa Integradora de Sistemas SAE para
maximizar el uso de sus recursos disponibles mejorar la eficiencia de su
servicio a fin de incrementar la efectividad de todas sus actividades
estrategias y poliacuteticas organizacionales
132 OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS DE LA INVESTIGACIOacuteN
Los objetivos especiacuteficos planteados para el presente tema de investigacioacuten
son los siguientes
- Conocer la situacioacuten operacional actual de la empresa para identificar los
problemas fortalezas debilidades y amenazas
- Enfocar el direccionamiento estrateacutegico y poliacuteticas institucionales de la
Empresa Integradora de Sistemas SAE con el propoacutesito de orientar sus
actividades procedimientos planes y presupuestos
- Levantar y efectuar un anaacutelisis exhaustivo de los procesos operacionales
para detectar los inconvenientes y problemas que afectan a la
organizacioacuten
- Disentildear un proceso de mejoramiento debidamente sustentado y
documentado que sea faacutecil de entender aplicar y evaluar y permita
efectuar procedimientos de mejoramiento continuo
- Determinar los indicadores de cada Proceso para evaluar si son los
apropiados para el control y logro de los resultados
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
15
14 FORMULACIOacuteN DE HIPOacuteTESIS DE LA INVESTIGACIOacuteN
141 HIPOacuteTESIS GENERAL
El mejoramiento de los procesos de la Empresa Integradora de Sistemas SAE
va a contribuir a la maximizacioacuten del uso de sus recursos disponibles
mejoramiento de la eficiencia de los servicios que presta y cumplir efectiva y
oportunamente sus poliacuteticas institucionales estrategias y actividades
organizacionales
142 HIPOacuteTESIS ESPECIacuteFICAS
Las hipoacutetesis especiacuteficas que se pretende demostrar con la presente investigacioacuten
son las que se describen a continuacioacuten
- El conocimiento de la situacioacuten operacional actual de la empresa va a
permitir la identificacioacuten de los problemas fortalezas debilidades y
amenazas
- El enfoque del direccionamiento estrateacutegico y poliacuteticas institucionales de
la Empresa Integradora de Sistemas SAE va a orientar el conocimiento
de las actividades procedimientos planes y presupuestos
- El Levantamiento y anaacutelisis exhaustivo de los procesos operacionales van
a permitir detectar los inconvenientes y problemas que afectan a la
organizacioacuten
- El disentildeo de un proceso de mejoramiento debidamente sustentado y
documentados va a facilitar la interpretacioacuten aplicacioacuten y evaluacioacuten de
la eficiencia y eficacia de los procesos tanto en tiempo como en costo va a
incentivar procedimientos de mejoramiento continuo
- El anaacutelisis de los indicadores de cada Proceso evaluaraacute si son los
apropiados para el control y logro de los resultados
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
16
15 LA ORGANIZACIOacuteN
La Organizacioacuten es proveedora equipos e integradora de sistemas de computacioacuten
y telecomunicaciones Ademaacutes prestar servicios de mantenimiento de equipos y
soluciones informaacuteticas y de telecomunicaciones comercializa equipos de
computacioacuten de las marcas Sun Microsystems Dell Computers Software y
equipos de telecomunicaciones de las marcas Avaya Enterasys Cisco Cableado
y Otros
El Organigrama de la Organizacioacuten es el mismo que se encuentra en el Graacutefico
No1 de la paacutegina No3
PROCESO DEL SERVICIO
Las operaciones de la empresa SAE captacioacuten de ventas comercializacioacuten
servicios de instalacioacuten educacioacuten soporte mantenimiento de equipos asesoriacuteas
y soluciones informaacuteticas y de telecomunicaciones estaacuten bajo la supervisioacuten y
control del Director General quieacuten ademaacutes toma decisiones de vital importancia
para la organizacioacuten fija el Plan Estrateacutegico y establece las poliacuteticas
AacuteREA TEacuteCNICA O SERVICIOS
El aacuterea Teacutecnica o Servicios es la encargada de dar soporte al aacuterea Comercial para
satisfacer inquietudes de los clientes relacionados con la integracioacuten de soluciones
de informaacutetica y telefoniacutea Realiza las instalaciones de los equipos partes y piezas
adquiridas por el cliente Ejecuta mantenimientos preventivos de acuerdo al
contrato de mantenimiento que tenga el cliente Existen tres clases de contratos de
soporte de mantenimiento Clase Plata Oro y Platino
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
17
AacuteREA FINANCIERA - ADMINISTRATIVA
El aacuterea Financiera -Administrativa se encarga de preparar el presupuesto y
controlar mensualmente por medio de un anaacutelisis de las variaciones
Se encarga de brindar todos requerimientos para poder cumplir con el trabajo en
todas las aacutereas de la organizacioacuten ademaacutes del pago de la noacutemina de los
empleados
Elabora los estados financieros de la compantildeiacutea se encarga de la declaracioacuten de
impuestos y responsabilidades tributarias
AacuteREA DE COMERCIALIZACIOacuteN
El aacuterea de Comercializacioacuten es responsable de mantener y actualizar base
informativa de clientes coordinar citas con clientes y hacer visitas Prepara
ofertas toda la documentacioacuten necesaria para licitaciones y concursos Prepara los
cataacutelogos de los productos y servicios Se encarga de contratar los servicios de
publicidad con una agencia tercerizada
Debe asistir a los eventos realizados por los fabricantes en Ecuador o en el
exterior para mantenerse actualizados en los productos que comercializamos Se
encarga de monitorear el cumplimiento de las ventas con el presupuesto y por
cuotas de ventas de cada uno de los Consultores de Proyectos
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
18
151 ACTIVIDADES DE S A E
a PRODUCTOS Y SERVICIOS
PRODUCTOS
Los productos que comercializa se encuentra los equipos de computacioacuten Sun
Microsystems Dell Computers Software equipos de telecomunicaciones Avaya
Enterasys Cisco Cableado Otros
TABLA No 1
VOLUMEN DE VENTA POR PRODUCTO
PRODUCTO ANtildeO 2004 ANtildeO 2005
SUN 2rsquo356250 2rsquo357200
DELL 1rsquo177750 1rsquo104800
AVAYA 344000 2rsquo234500
ENTERASYS 560800 271600
CISCO 341250 85500
OTROS EQUIPOS 840300 598400
SERVICIOS 618960 353000
MANTENIMIENTO 1rsquo672512 1rsquo458785
EDUCACIOacuteN 212539 135000
OTROS SERVICIOS 82488 324000
TOTAL USD 8rsquo206849 8rsquo922785 Fuente Estadiacutesticas de Ventas Empresa S A E
Elaborado por Marisol Loor
SERVICIOS
Servicios de instalacioacuten educacioacuten soporte mantenimiento de equipos y
soluciones informaacuteticas y de telecomunicaciones como por ejemplo
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
19
Continuidad del Negocio ldquoBusiness Continuityrdquo (BCO) 14
La solucioacuten de continuidad comercial proporciona un centro de datos virtual y
disponible en todo momento En caso de que por cualquier motivo se produzca
una interrupcioacuten de sus sistemas en una ubicacioacuten geograacutefica los sistemas
garantizan que las aplicaciones y los datos estaraacuten disponibles en otra
Consolidacioacuten de Servidores (COS)
Mediante este servicio se ofrece la consolidacioacuten de los servidores y las
instalaciones de almacenamiento bajo una misma plataforma o bien operar los
mismos tipos de aplicaciones en un menor nuacutemero de servidores o sistemas de
almacenamiento para mejorar la agilidad operativa y optimizar la eficacia y la
fiabilidad de los recursos informaacuteticos
Respaldo y Recuperacioacuten de Datos ldquoBackuprdquo (RRB)
Se brinda a las empresas soluciones de respaldo y recuperacioacuten de datos
confiables a medida de sus necesidades de capacidad automatizacioacuten
simplicidad y rendimiento
Almacenamiento de datos e implementacioacuten de SAN (Storage Area
Network) y NAS (Network Attached Storage) 15
Son sistemas de almacenamiento de datos para trabajo en grupo y centros de datos
de gama media y alta que cuentan con componentes redundantes
Sistemas de Cableado Estructurado (CAB)
A traveacutes de este servicio se disentildea y construye la red de comunicaciones para
empresas para el oacuteptimo intercambio de informacioacuten de voz yo datos entre los
diferentes dispositivos que se requieran conectar
14 httpwwwcomwarecomecjsploaddofwr=bcoamplanguageCode=1
15 httpwwwcomwarecomecjsploaddofwr=bcoamplanguageCode=1
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
20
Centros de Coacutemputo (CCO)
Se ofrece un asesoramiento completo en el disentildeo instalacioacuten y remodelacioacuten de
centros de coacutemputo El servicio incluye Planeacioacuten estrateacutegica de recursos
operativa de personal de ubicacioacuten e instalacioacuten fiacutesica
Sistemas de Control de Acceso y CCTV (CAC)
bull Sistemas de deteccioacuten temprana
bull Control central de acceso
bull Circuito cerrado de televisioacuten
bull Sistemas expertos de grabacioacuten de CCTV
Seguridad Informaacutetica (SEI)
Identificacioacuten de los riesgos y problemas de seguridad informaacutetica dentro de
empresas levantamiento de informacioacuten del estado de seguridad de la
infraestructura informaacutetica implementacioacuten y provisioacuten de los sistemas de
seguridad
Soluciones empresariales de telecomunicaciones (SET)
Soluciones de datos convergencia de voz datos y video telefoniacutea IP mensajeriacutea
unificada infraestructura para proveedores de servicios ISPs y Carriers
tecnologiacuteas de transmisioacuten conmutacioacuten e integracioacuten de redes de datos tanto
alaacutembricas como inalaacutembricas
Contact y Call Centers (CCC) 16
Provisioacuten de equipamiento e infraestructura para montar un centro de atencioacuten de
contactos (telefoacutenicos WEB email fax) que tiene la capacidad de establecer
relaciones de mutuo beneficio entre su empresa sus clientes proveedores etc
Outsourcing de infraestructura voz y datos (OVD)
Este servicio busca suplir todas las necesidades que una compantildeiacutea pueda requerir
en cuanto a la plataforma tecnoloacutegica es decir contar con los equipos necesarios
para sus operaciones de negocios y manejo de la informacioacuten corporativa como
16 httpwwwcomwarecomecjsploaddofwr=bcoamplanguageCode=1
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
21
computadores personales servidores impresoras equipos de telecomunicaciones
centrales telefoacutenicas fax enlaces contact y call centers entre otros
Aseguramiento de la calidad de aplicaciones y monitoreo (ASE)
Se provee de un conjunto de herramientas y pruebas organizado y medible para
los proyectos de desarrollo de aplicaciones y principalmente de aquellos de misioacuten
criacutetica para garantizar la calidad del software desarrollado
Servicios de Educacioacuten y consultoriacutea en IT (EDU)
Existen cursos para profesionales de tecnologiacutea informaacutetica relacionados con la
administracioacuten de sistemas operativos Unix Solaris Linux administracioacuten de
redes seguridad en sistemas tecnologiacuteas Java gestioacuten de red servidores y alta
disponibilidad sistemas de almacenamiento
Convenios de Soporte y Mantenimiento (CSO)
Existen Planes de Soporte para incrementar la productividad y maximizar la
disponibilidad de sus sistemas Entre los cuales se encuentran Planes de servicio
de mantenimiento de sistemas que le ofrecen soporte integrado de Hardware y
sistema operativo Planes de servicios para Software que le permitan aprovechar
al maacuteximo su inversioacuten de software de nuestros representados Servicios de
Instalacioacuten Garantiacutea de los sistemas que proveemos
Fundamentos de Solaris 9 17
Es un curso que proporciona los conocimientos necesarios para usar los
componentes del sistema de escritorio administrar archivos y directorios crear y
modificar archivos controlar el entorno de trabajo de los usuarios almacenar
archivos y usar comandos remotos
17 httpwwwcomwarecomecjsploaddofwr=bcoamplanguageCode=1
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
22
Fundamentos de Solaris 10
Es curso que proporciona los conocimientos necesarios para usar los componentes
del sistema de escritorio administrar archivos y directorios crear y modificar
archivos controlar el entorno de trabajo de los usuarios almacenar archivos y
usar comandos remotos
Servicio Clase Platino
Ofrece un servicio de soporte de primera liacutenea que le proporciona un permanente
soporte de hardware Platino es mucho maacutes que un soporte de recuperacioacuten
raacutepida Unos completos servicios proactivos como la gestioacuten de cuenta el control
de sistemas constituyen el paquete de soporte que se necesita para que los
sistemas siempre esteacuten disponibles
Programa De Soporte Oro
El soporte clase oro va maacutes allaacute del mantenimiento normal del sistema para
ayudarle a administrar de forma proactiva los sistemas clave de su empresa Este
soporte ofrece un nivel superior de servicio mediante un servicio proactivo y
personalizado El soporte dispone de unos magniacuteficos servicios de prevencioacuten con
los que se detectaraacuten los problemas antes de que provoquen tiempos de parada
imprevistos
Programa De Soporte Plata
En este soporte los equipos recibiraacuten soporte en liacutenea soporte telefoacutenico y soporte
presencial en horario haacutebil excluyendo los diacuteas festivos por ley sin liacutemite de
horas teacutecnico que son invertidas en la solucioacuten de los problemas
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
23
GRAacuteFICO No 3 18
SERVIDORES SUN
Sun
SUN FIRE SERVER Sun Firetrade T1000
Sun Firetrade T2000
Sun Fire X2100 M2
Sun Fire X2200 M2
18 httpwwwsuncom
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
24
GRAacuteFICO No 4 19
COMPUTADORES DELL
Portaacutetiles Desktops
Servidores Almacenamiento y Switches
Monitores y perifeacutericos
19 httpwwwdellcom
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
25
GRAacuteFICO No 5 20
TELEFONIacuteA AVAYA
20 httpwwwavayacom
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
26
b CLIENTES
Entre sus principales clientes se encuentran las empresas del sector Financiero
Industria Comercio Gobierno Organismos Internacionales Universidades en las
ciudades de Quito Guayaquil y Cuenca
Actualmente cuenta con una importante cartera de Clientes que ha venido
creciendo constantemente en base a una relacioacuten duradera en el tiempo
Apoyando en el desarrollo implementacioacuten y administracioacuten de soluciones en las
aacutereas de informaacutetica y telecomunicaciones orientadas hacia una mayor
productividad de su negocio
SAE cuenta con una gran base instalada de equipos de tecnologiacutea informaacutetica en
el Ecuador y a destacar entre ellos la plataforma de comunicacioacuten telefoacutenica viacutea
IP maacutes grande del paiacutes
Se preocupa por cumplir con las expectativas de los clientes se lleva a cabo
encuestas perioacutedicas de satisfaccioacuten que proporcionan herramientas para ir
mejorando y evolucionando continuamente con los productos y servicios que
ofrece
TABLA No 2
CARTERA DE CLIENTES
CLIENTES ANtildeO 2003 ANtildeO 2004 ANtildeO 2005
EQUIPOS 1rsquo711814 629570 542341
SERVICIOS 233629 225739 279841
OTROS SERVICIOS 11920 9192 21407
TOTAL USD 1rsquo957363 864501 843589
Fuente Estadiacutesticas de Clientes Empresa SAE
Elaborado por Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
27
16 ELEMENTOS CORPORATIVOS
Los elementos corporativos de SAE son su misioacuten visioacuten poliacutetica de calidad
que se detallan a continuacioacuten
La Misioacuten es
ldquoContribuir al eacutexito de nuestros Clientes brindando soluciones innovadoras de
tecnologiacutea informaacutetica con un equipo humano especializado comprometido y
orientado al servicio logrando beneficios mutuosrdquo
La Visioacuten es
ldquoSer una de las 100 mejores empresas de IT en la Regioacuten Andina que con un
recurso humano profesional provee soluciones de alto valor agregado
consiguiendo la satisfaccioacuten y lealtad de los Clientesrdquo
La Poliacutetica de Calidad es
ldquoSatisfacer los requisitos de nuestros Clientes brindando soluciones de
Telecomunicaciones e Informaacutetica basados en nuestra experiencia
especializacioacuten y mejoramiento continuordquo 21
17 MARCO TEOacuteRICO Y CONCEPTUAL DE PROCESOS
171 MARCO TEOacuteRICO
a) TEORIacuteA DE PROCESOS
21 Plan Estrateacutegico SAE 2006
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
28
ldquoProceso es la transformacioacuten de un conjunto de insumos los cuales pueden
incluir acciones meacutetodos y operaciones en resultados que satisfacen las
necesidades y expectativas de los clientes en forma de productos informacioacuten
servicios o por lo general resultadosrdquo22
Los procesos permiten una raacutepida y sencilla identificacioacuten de los problemas y la
raacutepida solucioacuten de los mismos teniendo la ventaja de cambiar o mejorar el
proceso o partes de la cadena de procesos sin que el resto de procesos se vea
afectado de forma negativa por la transformacioacuten
Los procesos son la forma de gestionar toda la organizacioacuten entendiendo estos
como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor antildeadido sobre
una ENTRADA para conseguir un resultado y una SALIDA que a su vez
satisfaga los requerimientos del Cliente
Los beneficios de la estructuracioacuten organizacional por procesos incluyen menores
costos y ciclos de tiempo maacutes cortos mediante el uso efectivo de los recursos
Una vez que se conoce a ciencia cierta coacutemo funciona la organizacioacuten y lo que es
capaz de lograr es posible aplicar foacutermulas matemaacuteticas objetivas que obtengan
resultados exactos y predecibles gracias a la mejora de la informacioacuten
eliminando incertidumbres y mejorando los procesos individuales para adecuarse
al plan global de la organizacioacuten
ldquoEl enfoque adecuado de los procesos clave permite obtener ventajas al adecuar
solo los procesos que requieran ser modificados y adaptarse a las necesidades y
expectativas de los elementos de gestioacuten de la organizacioacutenrdquo23
ldquoLa gestioacuten por procesos tiene las siguientes caracteriacutesticas
Analizar las limitaciones de la organizacioacuten funcional vertical para
mejorar la competitividad de la empresa
Reconocer la existencia de los procesos internos (relevante)
22 Johnacutes S Oakland ADMINISTRACIOacuteN POR CALIDAD TOTAL 23 httpwwwbuscarportalcomarticulosiso_9001_enfoque_procesoshtml
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
29
Identificar las necesidades del cliente externo y orientar a la empresa
hacia su satisfaccioacuten
Entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los
procesos (que y para quien se hacen las cosas)
Asignar responsabilidades personales a cada proceso
Establecer en cada proceso indicador de funcionamiento y objetivo de
mejora
Evaluar la capacidad del proceso para satisfacerlos
Mantenerlos bajo control reduciendo su variabilidad y dependencia de
causas no aleatorias
Mejorar de forma continua su funcionamiento global limitando su
variabilidad comuacuten
Medir el grado de satisfaccioacuten del cliente interno o externo y ponerlo
en relacioacuten con la evaluacioacuten del desempentildeo personalrdquo24
Consiste en administrar integralmente cada una de las transacciones o procesos
que la empresa realiza Los sistemas coordinan las funciones independientemente
de quien las realiza
Toda la responsabilidad de la transaccioacuten es de un directivo que delega (Duentildeo
del proceso) pero conservando la responsabilidad final del buen fin de cada
transaccioacuten
La Gerencia General participa en la coordinacioacuten y conflictos entre procesos pero
no es una transaccioacuten o proceso concreto salvo por excepcioacuten
Cada persona que interviene en el proceso no debe pensar siempre en como hacer
mejor lo que esta haciendo (divisioacuten del trabajo) sino por que y para quien lo
hace puesto que la satisfaccioacuten del cliente interno y externo viene determinada
por el coherente desarrollo del proceso en su conjunto mas que por el correcto
desempentildeo de cada funcioacuten individual o actividad
24 Kroleer Edwin Mejoramiento de las estructuras organizacionales Limusa Meacutexico cuarta edicioacuten
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
30
En la Administracioacuten por Procesos se concentra la atencioacuten en el resultado de los
procesos mejorando y controlando las tareas o actividades Hay informacioacuten sobre
el resultado final y cada quien sabe como contribuye el trabajo individual al
proceso global lo cual se traduce en una responsabilidad con el proceso total y no
con su tarea personal (deber)
Para ello la reduccioacuten en cuanto a tiempo de espera transporte asiacute como en una
reduccioacuten de burocracia y traacutemites innecesarios enfocando con creatividad la
relacioacuten entre departamentos proporcionaraacute una mejora sustancial en los
procesos
b) OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIOacuteN POR PROCESOS25
La administracioacuten por Procesos como parte de un sistema de gestioacuten de calidad
su principal objetivo es aumentar los resultados de la empresa a traveacutes de
conseguir niveles superiores de satisfaccioacuten de sus clientes Ademaacutes de
incrementar la productividad a traveacutes de
Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor
agregado)
Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo)
Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes de forma que a
este le resulte agradable trabajar con el suministrador
Incorporar actividades adicionales de servicio de bajo costo cuyo
valor sea faacutecil de percibir por el cliente (Ej Informacioacuten)
25 SENLLE Andreacutes ISO 9000 en empresas de servicio Madrid Edicioacuten Gestioacuten 2000-2001
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
31
c) ADMINISTRACIOacuteN POR PROCESOS26
Y LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Los cambios de comportamiento requeridos especialmente en directivos y
mandos medios necesarios para gestionar los procesos de la Empresa son
1 La organizacioacuten debe creer que el cambio es importante y valioso para su
futuro
2 Debe existir una visioacuten que describa el cuadro del estado futuro deseado
que todas las personas lo vean y lo comprendan
3 Deben identificarse y eliminarse las barreras reales y potenciales
4 Toda la organizacioacuten debe estar tras la estrategia de convertir en realidad
la visioacuten
5 Los liacutederes de la organizacioacuten necesitan modelar el proceso y elaborar un
ejemplo
6 Debe suministrarse entrenamiento para las nuevas teacutecnicas requeridas
7 Deben establecerse sistemas de evaluacioacuten de manera que puedan
cuantificarse los resultados
8 Debe suministrarse a todos una retroalimentacioacuten continua
9 Debe suministrarse entretenimiento para corregir el comportamiento no
deseado
10 Deben establecerse sistemas de reconocimiento y recompensa para
reforzar efectivamente el comportamiento deseado
Los procesos siempre estaacuten disentildeados por directivos cuando estaacuten enfocados a
satisfacer determinadas necesidades internas como control o limitaciones de la
responsabilidad departamental incorporan una serie de actividades de dudoso
valor agregado Si definimos claramente la misioacuten y objetivos de los procesos en
teacuterminos de valor agregado percibido por los clientes automaacuteticamente se pondraacute
de manifiesto aquellas actividades consideradas como ineficaces y por lo tanto
prescindibles dentro de la organizacioacuten
26 Idem 14
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
32
d) IDENTIFICACIOacuteN Y CLASIFICACIOacuteNPOR PROCESOS27
Para identificar un proceso lo maacutes importante es realizarse las siguientes
preguntas en cada una de las aacutereas involucradas en el levantamiento
iquestQueacute actividades realiza
iquestCoacutemo se realizan
iquestQuieacuten las realiza
iquestQueacute tecnologiacutea se utiliza
iquestQueacute recursos se emplea
iquestQueacute tiempo le toma
iquestQueacute productos ofrece
iquestCuaacutento cuesta
e) REPRESENTACIOacuteN DE LOS PROCESOS28
GRAacuteFICO No 6
EL CONCEPTO DE PROCESO
P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S
E
N
T
R
A
D
A
S
C
L
I
E
N
T
E
S
S
A
L
I
D
A
S
TRANSFORMACIOacuteN
Sistema de Mediciograven
8 MrsquoS
Gerencia
Metodos
Personas
Medio ambiente
Maquinas y equipos
Dinero
Mediciones
Materiales
FUENTE Humberto Marintildeo Gerencia de Procesos Paacuteg 23
27 Idem 14 28 MARINtildeO Hernando Gerencia de los Procesos editorial Alfa omega Colombia 2001
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
33
Entradas- Son los requerimientos y necesidades de los clientes internos y
externos o consumidores
Cliente- Organizacioacuten o persona que recibe un producto Algunos sinoacutenimos
utilizados son consumidor usuario final beneficiario comprador paciente
ciudadano El cliente puede ser interno o externo a la organizacioacuten
Proveedor- Organizacioacuten o persona que suministra un producto Otros sinoacutenimos
con frecuencia utilizados son suministrador productor distribuidor minorista
vendedor prestador de un servicio Cuando el proveedor tiene relacioacuten contractual
con el cliente usualmente se denomina contratista
Recursos- son los insumos de un proceso Pueden ser uno o varios componentes
imprescindibles especiacuteficos y diferentes entre ellos A los insumos tambieacuten se los
denomina como materia prima
Salidas- Es el resultado de un proceso producto final o ejecutado con
caracteriacutesticas del cliente interno o externo el cual es aceptado o no por los
clientes usuarios
Producto Es la salida de un proceso Tal salida puede ser un intangible como el
caso de un automoacutevil o un informe escrito o intangible como la entrega de
conocimiento en una universidad
Sistema de medicioacuten Conjunto de mediciones realizadas al proceso para medir
tanto las actividades como los resultados del proceso Los indicadores suelen
enfocarse en los aspectos de eficacia y eficiencia
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
34
f) LOS OCHO FACTORES DETERMINANTES EN UN PROCESO29
Se conocen como las ocho emes (por sus siglas en ingles)
Management- (Administracioacuten) Se trata de gerenciar el proceso que coloca
eacutenfasis en la calidad que acompantildea y brinda soporte a las personas
Materials- (Materiales) Implica la calidad tiempo de entrega manejo y
operacioacuten que se constituyen en factores claves dentro de los procesos
Methods- (Meacutetodos) Son practicas aplicadas para realizar el proceso es el como
se hace Los meacutetodos tienen que ver con los procedimientos establecidos las
instrucciones las poliacuteticas el Know-How aplicado en el proceso
Manpower- (Mano de obra calificada) Son factores determinantes la
capacitacioacuten el entrenamiento experiencia que tenga cada uno de los miembros
de la organizacioacuten
Machines- (Maacutequinas) En la era actual de las telecomunicaciones e informaacutetica
las maquinas representan un factor determinante a la hora de realizar un proceso
Environmental Media- (Medio Ambiente) Este factor no solo se limita a la
conservacioacuten de los recursos aire y agua incluye tambieacuten el clima organizacional
que se vive en el proceso y a las condiciones de salud ocupacional en que las
personas ejecutan su trabajo dentro del proceso
Money- (Dinero) otro factor determinante en la transformacioacuten de productos
Measurements- (Medidas) Es el sistema para medir los resultados del proceso
la satisfaccioacuten del cliente la eficiencia de las actividades las entradas y a los
proveedores
29 MARINtildeO Hernando Gerencia de los Procesos editorial Alfaomega Colombia 2001
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
35
g) CLASIFICACIOacuteN DE LOS PROCESOS
Los procesos se clasifican en Gobernantes Baacutesicos y de Apoyo
Los Procesos Gobernantes se encuentran a cargo de las maacuteximas autoridades de
la organizacioacuten relacionados directamente con la toma de decisiones de vital
importancia Y estaacute fundamentado en principios y valores misioacuten y visioacuten
objetivos poliacuteticas y estrategias
Los Procesos Baacutesicos son aquellos en los cuales estaacute inmersa la naturaleza de la
empresa agregan valor y se identifican con la finalidad de la empresa
Los Procesos Habilitantes son aquellos que dan sustento de apoyo a los demaacutes
procesos y estaacuten fundamentados en procesos habilitantes de apoyo y de asesoriacutea
h) JERARQUIacuteA DE LOS PROCESOS
ldquoUna vez identificado los procesos principales lo siguiente es su clasificacioacuten de
acuerdo al mapa de los mismos desagregando cada proceso principal en los
subprocesos que lo constituye
Proceso Entender mercados y clientes
Subprocesos Realizar entrevistas individuales
Actividades Conducir grupos focales
Tareas Realizar invitacioacuten a participar en los grupos
Los Macroprocesos se dividen en procesos y luego en subprocesos y que a su vez
en varias actividades de menor nivel y luego se dividen en tareas
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
36
GRAacuteFICO No 7
DESPLIEGUE DE UN PROCESO
FUENTE wwwexpocalidadelprocesoscom
Esta clasificacioacuten es muy importante ya que ayuda a establecer cuales son las
salidas que se producen y se establecen donde se inicia el siguiente paso de todo el
proceso Otro beneficio es que se obliga a la gerencia a designar un duentildeo o
responsable del proceso quien tiene la responsabilidad de rendir cuenta por toda
su gestioacuten
El enfoque de gerencia de los procesos se basa en entender y analizar los
diferentes procesos y las actividades que lo conforman estableciendo un sistema
sencillo pero efectivo de los que una organizacioacuten hace Sin lugar a dudas la
gerencia de procesos es uno de los elementos esenciales de la administracioacuten
exitosa de las organizaciones del siglo XXIrdquo30
i) RESPONSABLES DE LOS PROCESOS31
ldquoPara cada uno de los procesos se elige un responsable quien debe tener
conocimiento en detalle del proceso asignado La meta del responsable del
proceso consiste en mejorarlo hasta el punto en el cual este se perfila como el
mejor de su clase y mantenerlo en ese nivel Las principales responsabilidades
son
30 ICONTEC Folleto de trabajo del Seminario Procesos y su Aplicacioacuten Bogota-Colombia 2002 31 HARRINGTON JamesMejoramiento de los Procesos de la Empresa Editorial Mc Graw Hill 1993
SUBPROCESOSUBPROCESO
ACTIVIDADACTIVIDADACTIVIDAD
TAREATAREATAREA
PROCEDIMIENTOSPROCEDIMIENTOS
FU N C IO N 1 FU N C IO N 2 F UN C IO N 3
INICIO
F IN AL
F IN AL
FU N C IO N 1 FU N C IO N 2 F UN C IO N 3
INICIO
F IN AL
F IN AL
FU N C IO N 1 FU N C IO N 2 F UN C IO N 3
INICIO
F IN AL
F IN AL
FU N C IO N 1 FU N C IO N 2 F UN C IO N 3
INICIO
F IN AL
F IN AL
PROCESOPROCESO
MACROPROCESOMACROPROCESO
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
37
- Establecer indicadores de gestioacuten y fijar objetivos para mejorar la eficacia
y eficiencia del proceso
- Definir los liacutemites preliminares y el alcance del proceso
- Formar un equipo
- Capacitar a los miembros del equipo
- Organizar las actividades regulares del equipo
- Definir los subprocesos y sus respectivos responsables
- Identificar los cambios requeridos en el proceso para satisfacer las
necesidades tanto de la organizacioacuten como de los clientes
j) LA CADENA DE VALOR32
ldquoPara tener una forma sistemaacutetica de examinar todas las actividades que una
empresa desempentildea y como interactuacutean es necesario analizar las fuentes de
ventaja competitiva Una de las herramientas baacutesicas para hacerlo es la Cadena de
Valor
La Cadena de Valor separa a la empresa u organizacioacuten en sus actividades
estrateacutegicamente relevante para comprender el comportamiento de los costos y
las fuentes diferenciadoras existentes y potenciales Una empresa obtiene ventaja
competitiva desempentildeando estas actividades estrateacutegicamente importantes a
menores costos o mejor que sus competidores
La cadena de valor de una empresa esta incrustada en un campo maacutes grande de
actividades que se conoce como sistema de valor
Los proveedores tienen cadenas de valor que crean y entregan insumos comprados
y que son usados en la cadena de una empresa Los proveedores no solo entregan
el producto sino tambieacuten influyen en el desempentildeo de la empresa de muchas
maneras Ademaacutes muchos productos pasan a traveacutes de los canales de las cadenas
de valor en su camino hacia el comprador Obtener y mantener la ventaja
32 RANGANATH Nayal Organizacioacuten de Alto Desempentildeo Edito Limusa Meacutexico 1990
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
38
competitiva depende de no solo comprender la cadena de valor de una empresa
sino como encaja la empresa en el sistema de valor general
La cadena de valor muestra como las actividades de una empresa estaacuten
eslabonadas unas a otras y a las actividades de sus proveedores canales y
compradores y como estas uniones afectan la ventaja competitiva Tambieacuten se
puede ver como el panorama de las actividades de una empresa afecta la ventaja
competitiva a traveacutes de su impacto en la cadena de valor
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempentildean para disentildear
producir llevar al mercado entregar y apoyar a sus productos Todas estas
cadenas pueden ser representadas usando una cadena de valor mostrada en el
cuadro No 4 La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempentildea
sus actividades individuales son un reflejo de su historia de su estrategia de su
enfoque para implementar su estrategia
CUADRO No 4
CADENA DE VALOR33
FUENTE RANGANATH Nayal Organizacioacuten de Alto Desempentildeo Edito Limusa Meacutexico 1990
33 RANGANATH Nayal Organizacioacuten de Alto Desempentildeo Edito Limusa Meacutexico 1990
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
39
La cadena de valor despliega el valor total y consiste de las actividades de valor y
de margen Las actividades de valor son las actividades distintas fiacutesica y
tecnoloacutegicamente que desempentildea una empresa
Estos son los tabiques por medio de los cuales una empresa crea un producto
valioso para sus compradores El margen es la diferencia entre el valor total y el
costo colectivo de desempentildear las actividades de valor
Cada actividad de valor emplea insumos comprados recursos humanos (mano de
obra y administracioacuten) y alguacuten tipo de tecnologiacutea para desempentildear su funcioacuten
Cada actividad de valor tambieacuten crea y usa la informacioacuten como los datos del
comprador (orden de entrada) paraacutemetros de desempentildeo (pruebas) y estadiacutesticas
de fallas del producto Las actividades de valor tambieacuten pueden crear activos
financieros como inventario y cuentas por cobrar o compromisos por cuentas por
pagar
Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos actividades
primarias y actividades de apoyo
a Las actividades primarias- Ubicadas en la base de la cadena de valor son
actividades que estaacuten vinculadas directamente en la creacioacuten fiacutesica del
producto su venta y transferencia al comprador asiacute como a la asistencia
posterior a la venta
b Las actividades de apoyo- Como su nombre lo indica ayudan a sustentar
las actividades primarias y se apoyan entre si proporcionando insumos
comprados tecnologiacutea recursos humanos y varias funciones de toda la
empresa
c Margen- El margen es la diferencia entre el valor total y el costo
colectivo de desempentildear las actividades de valor El margen puede ser
medido en una variedad de formas La cadena de valor del proveedor y del
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
40
canal tambieacuten incluye un margen que es importante aislar para la
comprensioacuten de las fuentes de la posicioacuten en cuanto a costos de una
empresa ya que el margen del proveedor y del canal es parte del costo
total dado al comprador
Las liacuteneas punteadas en la cadena de valor reflejan el hecho de que el
abastecimiento el desarrollo de tecnologiacutea y la administracioacuten del recurso
humano pueden asociarse con actividades primarias especiacuteficas asiacute como al
apoyo a la cadena completa
Las actividades de valor son los tabiques directos de la ventaja competitiva Como
cada actividad es desempentildeada en combinacioacuten con su economiacutea esto determinaraacute
si una empresa tiene un costo alto bajo en relacioacuten con sus competidores Al
comparar las cadenas de valor de los competidores se puede observar diferencias
que determinan la ventaja competitivardquo
k) MAPA DE PROCESOS
ldquoEl mapa de los procesos de una organizacioacuten tiene la capacidad de descomponer
a la Cadena de Valor de la misma en macro procesos en procesos en
subprocesos en actividades y en tareas ligadas al diacutea a diacutea de la empresa
El trazado de mapas de procesos llamado tambieacuten mapeo de procesos o
simplemente mapeo constituye una herramienta fundamental en el mejoramiento
de los procesos existentes en una organizacioacuten pues a traveacutes de eacutel se puede
redisentildear los procesos institucionales los procesos de apoyo o los procesos
productivos de la empresardquo34
34 wwwcalidadlatinacom
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
41
l) HERRAMIENTAS Y TEacuteCNICAS DE LA CALIDAD UacuteTILES
PARA ESTA INVESTIGACIOacuteN
Las herramientas y teacutecnicas que se utilizaran para realizar el diagnoacutestico de la
Empresa SAE se describiraacuten a continuacioacuten
Lluvia de Ideas
Es una teacutecnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado
Cuando la buacutesqueda de ideas creativas resulta un proceso interactivo de grupo no
estructurado la lluvia de ideas genera maacutes y mejores ideas que las que los
individuos pueden producir trabajando de forma independiente
Se la utiliza de la siguiente forma
1 Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas
2 Escribir en un rota folio o en un tablero una frase que presente el
problema y el asunto de discusioacuten
3 Escribir cada idea en el menor nuacutemero de palabras posibles
4 Verificar con la persona que hizo la contribucioacuten cuando se este
repitiendo la idea No interpretar o cambiar las ideas
5 Establecer un tiempo limite-aproximadamente 25 minutos
6 Fomentar la creatividad Construir sobre las ideas de otros Los
miembros del grupo de Lluvia de ideas y el facilitador nunca deben
criticar las ideas
7 Revisar la lista para verificar su comprensioacuten
8 Eliminar las duplicaciones problemas no importantes y aspectos
no negociables Llegar a un consenso sobre los problemas que
parecen redundantes o no importantes
Diagrama Causa-Efecto Ayuda a identificar todas las causas reales y
potenciales de un suceso o problema es idoacuteneo para motivar el anaacutelisis y
la discusioacuten grupal de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
42
su comprensioacuten del problema visualizar las razones motivos o factores
principales y secundarios identificar posibles soluciones tomar decisiones
y organizar planes de accioacuten El Diagrama Causa-Efecto es llamado
usualmente Diagrama de ldquoIshikawardquo porque fue creado por Kaoru
Ishikawa experto en direccioacuten de empresas interesado en mejorar el
control de la calidad
Diagrama de Pareto es un histograma especial en el cual las frecuencias
de ciertos eventos aparecen ordenadas de mayor a menor permite
identificar las causas maacutes importantes de un problema de otras presentes
menos importantes Basado en el concepto de su creador Dr Joseph
Juran el Diagrama de Pareto aplica el concepto de calidad obtenieacutendose
lo que hoy se conoce como la regla 8020 Seguacuten este concepto si se tiene
un problema con muchas causas podemos decir que el 20 de las causas
resuelven el 80 del problema y el 80 de las causas solo resuelven el
20 del problema
La graacutefica permite identificar visualmente las minoriacuteas de caracteriacutesticas
vitales a las que es importante prestar atencioacuten y de esta manera utilizar
todos los recursos necesarios para llevar acabo una accioacuten correctiva sin
malgastar esfuerzos
Flujograma Representa graacuteficamente hechos situaciones o
movimientos de todo tipo por medio de siacutembolos y representa el flujo de
informacioacuten de un procedimiento Es importante porque ayuda en la
definicioacuten formulacioacuten anaacutelisis y solucioacuten de problemas
Un Diagrama de Flujos debe cumplir con las siguientes caracteriacutesticas
Sinteacutetica- La representacioacuten que se haga de un proceso deberaacute quedar
resumido en pocas hojas Simbolizada- La aplicacioacuten de la simbologiacutea
adecuada a los diagramas de sistemas y procedimientos evita anotaciones
excesivas repetitivas y confusas en su interpretacioacuten Visible a un
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
43
sistema o un proceso- que permita observar todos los pasos de un
sistema o proceso sin necesidad de leer amplias notas adicionales
Modo de confeccionar un diagrama de flujo de proceso
1 Definir bien la actividad que se estudia Estar bien seguro que se estaacute
tratando de la actividad que se ha escogido para estudiar
2 Escoger bien el sujeto a seguir Escoger la persona material o
formulario que circula por el procedimiento o proceso que se este
estudiando Recuerde que se debe seguir a este sujeto y solo a eacutel con
todo detalle
3 Escoger un punto de comienzo y un punto final Con ello se estaraacute
seguro de cubrir el terreno que se quiere cubrir y no maacutes
4 Escribir una pequentildea descripcioacuten de cada detalle Paso a paso sin
importar que sea corta o temporal debe describirse cada operacioacuten
Cada movimiento cada almacenamiento y cada inspeccioacuten Para no
descuidarse detalles dibujar el diagrama del trabajo tal como se ve
acabado
5 Utilizar siacutembolos La descripcioacuten del detalle determina el siacutembolo
Dibujar liacuteneas de conexioacuten entre los siacutembolos apropiados
Representacioacuten
Un diagrama de flujo elaborado con un lenguaje graacutefico incoherente o no
convencional transmite un mensaje deformado o es ineficaz para comprender el
proceso que se pretende estudiar De ello surge la necesidad de concebir y admitir
determinados siacutembolos a los que se les confiere un significado preciso y convenir
tambieacuten en determinadas reglas en cuanto a su aplicacioacuten
Aunque hay literalmente docenas de siacutembolos especializados utilizados para hacer
diagramas para este trabajo de investigacioacuten se va a utilizar la simbologiacutea de la
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
44
Norma ASME (American Society of Mechanical Engineers) para elaborar
diagramas de flujordquo 35
CUADRO No 5
SIacuteMBOLOS DE LA NORMA ASME PARA ELABORAR DIAGRAMAS DE
FLUJO36
Siacutembolo Representa
Operaciones Fases del proceso meacutetodo o
procedimiento
Inspeccioacuten y Medicioacuten Representa el hecho
de verificar la naturaleza calidad y cantidad de
los insumos y productos
Transporte Indica el movimiento de personas
material o equipo
Demora Indica retraso en el desarrollo del
proceso meacutetodo o procedimiento
Decisioacuten Representa el hecho de efectuar una
seleccioacuten o decidir una alternativa especifica de
accioacuten
Almacenamiento Deposito yo resguardo de
informacioacuten o productos
FUENTE Asme
Histograma- Por definicioacuten es una grafica de barras que muestra la
distribucioacuten de un conjunto de datos ademaacutes de conocer la distribucioacuten
de datos se podraacute calcular la probabilidad de un evento
Se lo utiliza cuando se quiere comprender mejor el sistema especiacuteficamente al
- Hacer seguimiento del desempentildeo actual del proceso
- Seleccionar el siguiente producto o servicio a mejorar
- Probar y evaluar las revisiones de procesos para mejorar
- Necesitar obtener una revisioacuten raacutepida de la variabilidad dentro de un
proceso
35 ENRIQUE Franklin Organizacioacuten de Empresa editorial Mc Graw Hill Meacutexico 1999 Paacuteg 183 36 ENRIQUE Franklin Organizacioacuten de Empresa editorial Mc Graw Hill Meacutexico 1999 Paacuteg 192
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
45
Su aplicacioacuten tiene los siguientes pasos
- Despueacutes de la recoleccioacuten de datos contar el nuacutemero de puntos de
datos (n) en su muestra
- Determinar el rango R para todo el conjunto de datos al restar el
valor menor de los datos del mayor
- R= mayor valor ndash menor valor
- Determinar el nuacutemero de intervalos denotados como K
- Determinar la extensioacuten del intervalo W la formula es sencilla
W=RK Es uacutetil y apropiada para aproximar W al nuacutemero entero maacutes
cercano
- Construir los intervalos determinando el liacutemite del intervalo o los
puntos finales Tomar la medida individual maacutes pequentildea en el
conjunto de datos Utilizar este nuacutemero o aproximarlo al siguiente
numero entero mas bajo Este se convierte en el punto final mas bajo
para el primer limite del intervalo Ahora se debe tomar este nuacutemero
y sumar la duracioacuten del intervalo El siguiente liacutemite de clase iniciariacutea
en el nuacutemero
El primer intervalo es el nuacutemero mas bajo de todo hasta pero sin incluir el
nuacutemero que empieza el proacuteximo intervalo maacutes alto Esto haraacute que cada uno de los
datos se ajuste en una y solo una clase Finalmente sumar de forma consecutiva
las clases manteniendo el rango de todos los nuacutemeros
- Construir una tabla de frecuencias basada en los valores que se han
computado
- Trazar y marcar los ejes horizontal y vertical
- Dibujar las barras para representar el nuacutemero de puntos de datos en
cada intervalo La altura de las barras deberaacute ser igual al nuacutemero de
puntos de datos de ese intervalo
- Poner tiacutetulo y fecha en la graacutefica indicar el nuacutemero total de puntos de
datos y mostrar los valores nominales y liacutemites
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
46
Diagrama de Afinidad - organiza grandes cantidades de informacioacuten
Cuando se emplea un diagrama de afinidad se organizan las ideas o aacutereas
generales de problemas Es posible emplear un diagrama de afinidad para adquirir
la comprensioacuten de un problema o asunto complejo asiacute como para identificar las
causas potenciales de un problema Al igual que la tormenta de ideas el diagrama
de afinidad ayuda a identificar soluciones creativas o no tradicionales a un
problema Ademaacutes la herramienta ayuda a mejorar el compromiso y apoyo del
equipo
Establecer el asunto o problema a forma de pregunta Con objeto de invitar a los
miembros del equipo a expresar respuestas no sesgadas no explicar el problema
con gran detalle
Realizar una tormenta de ideas respecto al problema o aspecto y registrarla en
fichas de trabajo Se deberaacuten seguir las reglas tradicionales de la tormenta de
ideas con una sola excepcioacuten Registrar las ideas del equipo en fichas de trabajo o
etiquetas auto adheribles utilizando los siguientes lineamientos
Soacutelo una idea por tarjeta
Maacuteximo siete palabras por tarjeta
Cada tarjeta deberaacute contener un sustantivo y un verbo
Desplegar las tarjetas en una mesa grande o muro
Acomodar las tarjetas en pilas similares o familias Las tarjetas similares tienen
afinidad mutua Hacer que el grupo de miembros del equipo agrupen las
tarjetas en silencio para invitar el pensamiento no convencional Evitar forzar las
tarjetas individuales en grupos Continuar el proceso hasta que las tarjetas dejan
de moverse
Crear tarjetas de encabezado El liacuteder del grupo lee ahora todas las tarjetas de un
agrupamiento y elige la frase que mejor describa el agrupamiento El liacuteder del
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
47
grupo escribe esta frase en la parte superior del encabezado A veces una de las
tarjetas del propio agrupamiento captaraacute la idea principal del mismo usarla como
tarjeta de encabezado
Dibujar el diagrama de afinidad Trazar un ciacuterculo en torno a cada agrupamiento
y conectar eacuteste con la tarjeta de encabezado Discutir la posibilidad de hacer
suacuteper agrupamientos Si se crea uno entonces hacer una tarjeta de suacuteper
encabezado y colocarla en la parte superior de los agrupamientos con los que se
relaciona Dibujar otro ciacuterculo o cuadrado en torno al suacuteper agrupamiento El
diagrama de afinidad queda completo cuando el equipo alcanza el consenso y
etiqueta el diagrama con el nombre del equipo y fecha
Discutir el diagrama de afinidad El equipo deberaacute discutir y estudiar los
agrupamientos Cada uno de ellos representa un aspecto importante o componente
de un problema
Perfil de Impacto
Esta matriz permite tener un perfil basado en una lectura raacutepida de la situacioacuten
actual sea esta negativa o positiva hacia los intereses que se pretendan evaluar
Los pasos para aplicar esta matriz son
- Determinar una oportunidad de anaacutelisis
- Levantar la informacioacuten a traveacutes de una lluvia de ideas o conclusiones de
un diagnostico previo
- De la informacioacuten levantada se debe seleccionar los datos maacutes relevantes
- Estos datos seleccionados se los ubica en columna no importando su
prioridad
- Se ubica en columnas seguidas la gravedad del impacto (negativo o
positivo) buscado
- Los datos seleccionados se los confronta con el impacto que se pretende
medir sea positivo o negativo
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
48
- Se marca en el espacio considerando el impacto que individualmente o
grupalmente se haya determinado para este problema
- Luego se unen los puntos y se rutea la situacioacuten actual en funcioacuten del
impacto de los datos encontrados
Matriz de Evaluacioacuten Interna
Esta matriz permite utilizar criterios levantados en una investigacioacuten previa con
un fin de diagnoacutestico general de coacutemo esta operando un sistema en su parte
global comparaacutendolos con datos ya obtenidos sea por investigaciones histoacutericas
datos del sector al cual se esta investigando (Productivo comercial educativo u
otros similares) Esta evaluacioacuten puede ser interna o externa dependiendo de la
utilidad que le de eacutel investigador
Con frecuencia a los Sectores a los que se estudian formulan criterios que estaacuten
valorados o representados por iacutendices porcentajes u otras cifras de
comportamiento general de los mismos Al igual que las empresas a su interior
formulan paraacutemetros de seguimiento o de comportamiento de algunas de sus
actividades para ser comparadas en momentos que requieran con datos maacutes
actuales
Los pasos a seguir para desarrollar la Evaluacioacuten interna yo externa son
- Delimitar el sector u actividad a compararse
- Determinar los paraacutemetros que van ha ser estudiados y comparados
- Ubicar los datos a ser comparados en una columna A como causas
internas o externas
- En una columna inmediata B ubicar la calificacioacuten que da el sector la
empresa en funcioacuten de sus datos histoacutericos o de un grupo en especial
- Sumar los datos de la columna B y obtener el valor de la sumatoria
- Ubique la columna C a continuacioacuten de la columna B y divida cada valor
de la columna B para el valor de la sumatoria de la columna B en la
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
49
columna C se ubicara el resultado de esta divisioacuten siendo este una primera
ponderacioacuten
- Aparte determine una tabla de los posibles resultados que se esperan
obtener en la matriz Ej
Fortaleza Alta 4
Fortaleza Baja 3
Debilidad Baja 2
Debilidad Alta 1
- Ubique la columna D a continuacioacuten de la C y en frente de cada criterio o
causa ubique la calificacioacuten que en forma grupal o individual considere
que debe ir seguacuten su tabla de posibles resultados
- Ubique la columna E y multiplique los valores de la columna C por D por
cada causa o factor sentildealado y el resultado ubique en la columna E la cual
seraacute la segunda ponderacioacuten
- Sume los datos numeacutericos de la columna E encontraacutendose el valor de la
Evaluacioacuten Interna o externa buscada en forma global
- El valor encontrado debe estar dentro de la tabla de posible resultados se
debe entender que el resultado numeacuterico y la interpretacioacuten del mismo
debe entenderse como el numero digito inmediato superior es decir que
una debilidad alta estaraacute entre 1 y 1999 una debilidad baja estaraacute entre 2
y 299 asiacute sucesivamente
CUADRO No 6
INTERRELACIONES
FUENTE wwwcalidadlatinaherramientascom
Aspectos para implantar
la mejora continua en la
organizacioacuten
Apoyo de la direccioacuten
Carencia de comunicacioacuten de
la mejora continua
Convencimiento de los
empleados
Carencia de capacitacioacuten
entre los empleados
Recompensas y reconocimientos Problemas de recoleccioacuten de
datos
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
50
Un graacutefico doble de interrelaciones es una herramienta que se emplea para
organizar problemas o aspectos complejos y que implican muchas variables Se
emplea la graacutefica doble de interrelaciones para estudiar las relaciones entre los
elementos de un problema e identificar las causas raiacutez o las soluciones Es similar
al diagrama de afinidad en la medida que el proceso de construccioacuten de un graacutefico
doble de interrelaciones es creativo
El graacutefico doble de interrelaciones ayuda a identificar las causas potenciales de un
problema A diferencia del diagrama de causa y efecto el graacutefico doble de
interrelaciones permite que el equipo de solucioacuten de problemas observe al mismo
tiempo muchos efectos y trace la relacioacuten entre dichos efectos y varias causas
Asimismo es posible identificar y eliminar las causas raiacutez Un graacutefico doble de
interrelaciones puede servir asimismo como desglose visual de un problema
complejo
1 Reunir al equipo y elegir un liacuteder El equipo deberaacute consistir de cinco o seis
personas a los maacutes que conozcan el asunto o problema a resolver El liacuteder
del equipo deberaacute ser capaz de proporcionar guiacutea durante el proceso y ser
capaz de desarrollar el diagrama de afinidad
2 Poner el asunto o problema en forma de pregunta El equipo deberaacute estar
de acuerdo en una declaracioacuten clara y concisa del problema o asunto Es
posible elegir dicho asunto o problema de las siguientes fuentes
El aspecto clave o la tarjeta de encabezado maacutes criacutetica de un diagrama de
afinidad
La declaracioacuten de efecto de un diagrama de causa y efecto
El aspecto clave de un diagrama de aacuterbol
Un aspecto clave identificado por el equipo
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
51
3 Realizar una tormenta de ideas respecto al problema o aspecto y
registrarla en fichas de trabajo
Si la declaracioacuten del problema se originoacute en un diagrama de afinidad usar
las tarjetas de encabezado de eacuteste y realizar una tormenta de ideas para
buscar ideas adicionales
Si la declaracioacuten del problema se tomoacute del efecto en un diagrama de causa
y efecto copiar las causas maacutes baacutesicas de cada uno de los huesos del
diagrama en fichas de trabajo
Si la declaracioacuten del problema se originoacute en un diagrama de aacuterbol usar el
nivel maacutes bajo de detalle en eacuteste
Si la declaracioacuten del problema fue un aspecto clave identificado por el
equipo es preciso hacer una tormenta de ideas y colocar eacutestas en tarjetas
de iacutendice
4 Analizar las relaciones
Usando una tarjeta a la vez hacer la siguiente pregunta iquestEsta tarjeta da
origen a alguna de las demaacutes Si la respuesta es siacute entonces trazar una
flecha de la tarjeta de causa a la de efecto
No utilizar flechas de doble sentido Decidir cuaacutel de las dos tarjetas tiene
mayor influencia Continuar analizando las relaciones hasta que se hayan
comparado entre siacute todas las tarjetas En forma ideal la graacutefica doble de
interrelaciones funciona mejor con 15 a 50 aspectos interrelacionados Si el
nuacutemero de eacutestos es menor tal vez el tema sea demasiado simple si la cantidad
de interrelaciones es superior a 50 acaso el problema es demasiado complejo
5 Revisar el graacutefico doble de interrelaciones
Distribuir el graacutefico doble de interrelaciones entre todos los miembros del
equipo y otras personas para su revisioacuten Pedir a todos ellos que analicen las
flechas de interrelacioacuten y agregar otras maacutes de ser necesario Despueacutes el
equipo deberaacute discutir los cambios y llegar a un consenso sobre la graacutefica
doble de interrelaciones revisada
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
52
6 Identificar causas y efectos raiacutez En cada tarjeta en el graacutefico doble de
interrelaciones revisada contar las flechas que llegan y salen de ella Escribir
los siguientes nuacutemeros en cada tarjeta en el formato ( ENTRADA
SALIDA)
Una causa raiacutez es una categoriacutea de la que sale una gran cantidad de flechas Si
se resuelve deberaacute tener un efecto positivo sobre muchos aspectos
Un efecto raiacutez es una categoriacutea a la que llega una gran cantidad de flechas La
solucioacuten de un efecto raiacutez puede ser tan importante como la del punto original
Si existe un empate en el nuacutemero mayor de flechas el equipo deberaacute comparar
las categoriacuteas que empatan para identificar una causa o efecto raiacutez primarios
Si una de las categoriacuteas afecta a la (s) otra (s) la que influye es la causa o
efecto raiacutez Es aceptable que un equipo identifique una categoriacutea en particular
como causa o efecto raiacutez aun sin pasar la prueba del nuacutemero de flechas
Con base en la experiencia el equipo podraacute elegir cualquier categoriacutea para un
estudio posteriorrdquo37
7 Estudiar el graacutefico doble de interrelaciones ya terminado El equipo
deberaacute estudiar los resultados del graacutefico doble de interrelaciones discutir las
causas y efecto raiacutez y concordar en las categoriacuteas a atacar en la mejora de
calidad Por lo general un equipo emplea otras herramientas de calidad para
orientar sus esfuerzos en las categoriacuteas de causas raiacutez Despueacutes se trabaja
sobre los efectos raiacutez
m) INDICADORES DE GESTIOacuteN38
Para poder controlar mejor o comparar cualquier proceso y conocer queacute esta
sucediendo con eacutel el responsable del mismo debe instituir medidores o
37 Grupo de Solucioacuten de Problemas de JUSE TQC Solutions The 14-Step Process Vols I amp II Cambrigge MA
Productivity Pree 1991 Paacuteg 26-31 38 MARINtildeO Hernando Gerencia de Procesos Editorial Alfaomega Colombia 2001Paacuteg 69-79
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
53
indicadores que como su nombre lo dice midan o indiquen el nivel de desempentildeo
de dicho proceso Es muy difiacutecil administrar un proceso que no se pueda medir
Estos medidores e indicadores deben ser usados entre otros propoacutesitos para
Evaluar el desempentildeo del proceso contra las metas de mejoramiento
permitiendo medir el grado de cumplimiento de las metas en relacioacuten con los
resultados obtenidos
Establecer si el proceso es estable o no y por tanto definir si las causas detraacutes
de los resultados son comunes o especiales para definir el tipo de
mejoramiento requerido
Fijar el desempentildeo alcanzado por el proceso para servir de punto de referencia
en procesos de comparacioacuten con las mejores praacutecticas
Mostrar tendencias evaluar efectivamente y proveer sentildeales oportunas de
precaucioacuten
Establecer bases soacutelidas para identificar problemas o detectar oportunidades
de mejoramiento
Proveer medios para evaluar las medidas correctivas y preventivas
Facilitar la comunicacioacuten entre el duentildeo del proceso y quienes lo operan entre
eacutestos y la gerencia entre personas relacionadas con el proceso
Establecer si el grado de mejoramiento obtenido es suficiente y si el proceso
sigue siendo suficientemente competitivo
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
54
172 MARCO CONCEPTUAL 39
Anaacutelisis Accioacuten de dividir una cosa o problema en tantas partes como sea
posible para reconocer la naturaleza de las partes las relaciones entre estas y
obtener conclusiones objetivas del todo
Cadena de Valor Concepcioacuten integral analiacutetica y metodoloacutegica que representa
a traveacutes de una cadena o conjunto de eslabones una visioacuten integral del ciclo
econoacutemico-financiero y productivo de una empresa se recogen en la misma desde
la proveedores de la empresa y las actuaciones previas a la actividad productiva
hasta las operaciones relacionadas con los clientes actuaciones de servicio de
asistencia y post-venta
Calidad Es la medida en que las propiedades de un bien o servicio cumplen con
los requisitos establecidos en la norma o especificaciones teacutecnicas asiacute como con
las exigencias del usuario de dicho bien o servicio en cuanto a su funcionalidad
durabilidad y costo
Calibracioacuten Procedimiento de comparacioacuten entre lo que indica un instrumento y
lo que debiera indicar de acuerdo a un patroacuten de referencia con valor conocido
Cliente Persona fiacutesica o juriacutedica que realiza Transacciones de compra-venta de
Contratos en el Mercado Es el que coloca el dinero para la compra de un
producto o servicio
Competencias Caracteriacutesticas personales que han demostrado tener una relacioacuten
con el desempentildeo sobresaliente en un cargorol determinado en una organizacioacuten
en particular
Control Proceso de monitorear las actividades de la organizacioacuten para
comprobar si se ajusta a lo planeado y para corregir las fallas o desviaciones
39 Johnacutes S Oakland ADMINISTRACIOacuteN POR CALIDAD TOTAL
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
55
Diagrama de Flujo Representacioacuten graacutefica de los pasos de un proceso que se
realiza para entender mejor al mismo Es una de las Siete Herramientas de la
Calidad
Eficacia Indicador de mayor logro de objetivos o metas por unidad de tiempo
respecto a lo planeado
Eficiencia Indicador de menor costo de un resultado por unidad de factor
empleado y por unidad de tiempo Se obtiene al relacionar el valor de los
resultados respecto al costo de producir esos resultados
Estandarizacioacuten Proceso de elaboracioacuten aplicacioacuten y mejora de las normas que
se aplican a distintas actividades cientiacuteficas industriales o econoacutemicas con el fin
de ordenarlas y mejorarlas
Estrategia Proceso regulable es el conjunto de las reglas que aseguran una
decisioacuten oacuteptima en cada momento Una Estrategia por lo general abarca los
objetivos las metas los fines la poliacutetica y la programacioacuten de acciones de un todo
organizacional o individual
Evaluar Acto de comparar y enjuiciar los resultados alcanzados en un momento
y espacio dados con los resultados esperados en ese mismo momento Es buscar
las causas de su comportamiento entenderlas e introducir medidas correctivas
oportunas
Histograma Representacioacuten graacutefica de una variable en forma de barras donde la
superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores
representados En el eje vertical se representan las frecuencias y en el eje
horizontal los valores de las variables normalmente sentildealando las marcas de
clase es decir la mitad del intervalo en el que estaacuten agrupados los datos
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
56
Hipoacutetesis Proposicioacuten de la que se parte para comprobar la veracidad de una tesis
mediante argumentos vaacutelidos
Iacutendice Relacioacuten matemaacutetica de un valor respecto a otro valor El resultado puede
ser un nuacutemero absoluto o relativo
Logiacutestica Explica el proceso de coacutemo se han de llegar los recursos necesarios en
el lugar cantidad y tiempo adecuados
Medir Accioacuten de determinar la proporcioacuten entre la magnitud o dimensioacuten de un
objeto y una determinada unidad de medida
Mercado Comercio regulado donde existe cierta competencia entre los
participantes Conjunto de transacciones acuerdos o intercambios de bienes y
servicios entre compradores y vendedores
Misioacuten Es la razoacuten de ser de la empresa considerando sobre todo la atractividad
del negocio Anaacutelisis del macro y micro entorno que permite construir el escenario
actual y posible para que sea posible ver con mayor eacutenfasis la condicioacuten y razoacuten
de ser de la empresa en dicho mercado
Planificacioacuten Proceso racional y sisteacutemico de prever organizar y utilizar los
recursos escasos para lograr objetivos y metas en un tiempo y espacio
predeterminados
Poliacutetica Conjunto de estrategias normas y paraacutemetros de una organizacioacuten que
orientan la actuacioacuten de los funcionarios para alcanzar sus objetivos y metas en un
lugar y plazo dados Es un marco general de actuacioacuten
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
57
Presupuesto Plan financiero de ingresos y egresos de corto plazo conformado
por programas proyectos y actividades a realizar por una organizacioacuten
presentaacutendose en determinadas clasificaciones
Problemas Situacioacuten anormal respecto a las conductas o hechos considerados
normales en un momento histoacuterico determinado y un lugar dado
Procedimiento Ciclo de operaciones que afectan a varios empleados que
trabajan en sectores distintos y que se establece para asegurar el tratamiento
uniforme de todas las operaciones respectivas para producir un determinado bien
o servicio
Retroalimentacioacuten Efectos que pueden ser incorporados al sistema y ubicadas
en la estructura Son intentos de buacutesqueda de automatismos potencian y explican
los procesos de interaccioacuten donde actuacutean cualitativa y cuantitativamente
Sistemas de Informacioacuten Conjunto de elementos que interactuacutean entre siacute con el
fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio
Usuario Persona que usa habitualmente un servicio que tiene el derecho de usar
de una cosa ajena con unas limitaciones determinadas
Visioacuten Son la intervenciones disentildeadas para ayudar a los miembros de la
Organizacioacuten a ver hacia el futuro desarrollan un intereacutes renovado en el estudio
de tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones para la
organizacioacuten
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
58
CAPIacuteTULO II
DIAGNOacuteSTICO SITUACIONAL CONCEPTUAL
ldquoEl Diagnoacutestico Situacional es la identificacioacuten descripcioacuten y anaacutelisis evaluativo
de la situacioacuten actual de la organizacioacuten o el proceso en funcioacuten de los resultados
que se esperan Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas
estrateacutegicas en el ambiente operativo de la organizacioacuten Las amenazas y las
oportunidades estaacuten en gran medida fuera del control de una organizacioacuten
El diagnoacutestico situacional se compone de dos tipos de enfoques el anaacutelisis
externo que consiste en determinar como influyen los factores como economiacutea
poliacutetica y social en la situacioacuten interna de la empresa y como se proyecta la
misma en su entorno Y el anaacutelisis interno que permite fijar con exactitud las
fortalezas y debilidades de la organizacioacuten Tal anaacutelisis comprende la
identificacioacuten de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la
organizacioacuten Son las actividades que puede controlar la organizacioacutenrdquo 40
21 ANAacuteLISIS EXTERNO
El Anaacutelisis externo es el conjunto de tareas de recopilacioacuten de datos estudio
observacioacuten y anaacutelisis del mercado en el que va actuar la empresa Es importante
realizar un estudio en profundidad para detectar cuaacuteles seraacuten los obstaacuteculos a los
que tendraacute que enfrentarse Este anaacutelisis se realiza en dos aacutembitos el
Macroambiente y el Microambiente
Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estrateacutegicas en el
ambiente operativo de la organizacioacuten Para eso el anaacutelisis se divide en dos
partes
Macroambiente
Microambiente
40 httpwwwemprendedorxxieshtmlcrea_pempresa_3basp
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
59
211 MACROAMBIENTE
Analizar el macroambiente consiste en examinar factores macroeconoacutemicos
sociales gubernamentales legales internacionales y tecnoloacutegicos que puedan
afectar la organizacioacuten como la revolucioacuten de las computadoras el aumento de
competencia de las compantildeiacuteas extranjeras evaluar el impacto de la globalizacioacuten
en la competencia
Para el caso de estudio se consideraraacuten los factores poliacutetico-legales factores
sociales factores econoacutemicos factores tecnoloacutegicos y factores competitivos que
se detallan a continuacioacuten
2111 FACTORES POLIacuteTICO-LEGALES
a) NACIONALIZACIOacuteN DE LAS MERCADERIacuteAS
Entre los factores poliacuteticos que influyen en la empresa SAE podemos
mencionar los cambios de autoridades que se producen continuamente en la
Corporacioacuten Aduanera Ecuatoriana lo que ocasiona traspapeleo de la
documentacioacuten de las importaciones y retraso en la desaduanizacioacuten de equipos
partes y piezas La burocracia en los procedimientos para los traacutemites de
desaduanizacioacuten dificultan las operaciones
La ausencia legal relacionada con sanciones y condenas para actos de corrupcioacuten
ocurren en entidades puacuteblicas y privadas como sobreprecios coimas abusos de
poder entorpecen la gestioacuten de las organizaciones al punto de autorizar compras
de bienes y servicios que a pesar que no sean competitivos sean adquiridos bajo
otro tipo de intereses
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
60
CONNTACIOacuteN
Amenaza Excesivo traacutemite burocraacutetico en la desaduanizacioacuten de equipos que
extiende los tiempos de entrega de la mercaderiacutea a los clientes
Amenaza Corrupcioacuten en el sistema aduanero aumenta el costo de los equipos
2112 FACTORES SOCIALES
Dentro de los factores sociales se ha considerado analizar los siguientes elementos
que afectan a la empresa externamente
a) ASOCIACIONES
Existen varias asociaciones como son la Caacutemara de Comercio la Asociacioacuten
Ecuatoriana de Software Caacutemara de Comercio Ecuatoriana Americana que
colaboran con sus afiliados a la consecucioacuten del giro del negocio Como por
ejemplo eacutestas nos ayudan a realizar funciones de mercadeo ya que al pertenecer a
estas asociaciones nos permiten ingresar a base de datos de clientes
Cada antildeo enviacutean la base de datos actualizada de los clientes para que se apoyen
en la gestioacuten de mercadeo Ademaacutes los auspicios para las ferias y exposiciones de
los equipos
La capacitacioacuten para los empleados a traveacutes de las caacutemaras tiene precios
especiales para los socios con descuentos a traveacutes de convenios con el CNCF
CONNOTACION
Oportunidad Los Gremios y Asociaciones contribuyen con el asesoramiento y
direccioacuten teacutecnica y comercial a la Empresa SAE orientando sus esfuerzos a una
gestioacuten de calidad maacutes efectiva
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
61
b) NIVELES DE EDUCACIOacuteN
Las universidades politeacutecnicas laicas y particulares del paiacutes proporcionan
profesionales especializados en las ramas de sistemas telecomunicaciones y
electroacutenica cuyo perfil encaja en cierta manera para la contratacioacuten del personal
teacutecnico requerido
Sin embargo se requiere de mano de obra calificada que posea certificacioacuten de los
proveedores para los productos que se comercializa por lo que deben realizar los
cursos de certificacioacuten lo que dificulta obtener profesionales con el nivel de
conocimiento requerido para cumplir con eficiencia y a cabalidad los trabajos de
instalacioacuten reparacioacuten y mantenimiento de los equipos
Las actualizaciones de software y modificaciones del hardware se van
implementando en los equipos conforme la tecnologiacutea avanza para brindar una
mayor eficiencia y confiabilidad a los clientes a nivel mundial razoacuten por la que
para brindar un servicio competitivo el personal teacutecnico es entrenado al menos
una vez por antildeo con cursos en el exterior o por internet
Los cursos para la certificacioacuten se los debe realizar en el exterior por ejemplo
TABLA Nordm 3
INSTITUTOS DE CAPACITACIOacuteN
INSTITUTO TIEMPO COSTO APROXIMADO
USD
Academia Cisco 1 mes 5000
Academia Avaya 3 semanas 4500
Fuente Plan de Capacitacioacuten SAE
Elaborado por Marisol Loor
La mano de obra de la empresa SAE estaacute preparada para realizar la instalacioacuten
y mantenimiento de los equipos debido a que la empresa capacita al personal
teacutecnico en vista que estos cursos de certificacioacuten son muy costosos para que el
personal teacutecnico lo tome por su cuenta
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
62
CONNOTACION
Amenaza No se dispone de capacitacioacuten teacutecnica local que requiere SAE
Amenaza Elevado costo de cursos de Certificacioacuten impide capacitar a todo el
personal
Oportunidad Oferta disponible en el mercado de mano de obra profesional para
SAE
c) POBLACIOacuteN
Los productos y servicios que ofrece SAE estaacuten orientados a empresas que
busquen obtener tecnologiacutea de punta al adquirir equipos que le ofrezcan garantiacuteas
necesarias para uso y mantenimiento de los mismos
La poblacioacuten por sectores de empresas estaacute dividido de la siguiente manera
Gobierno 33 Financieras 25 Petroleras 14 Educacioacuten 14
Telecomunicaciones 7 Industria y Comercio 4 y Otros 3
CONNOTACION
Oportunidad El crecimiento en tendencia de nueva tecnologiacutea y aplicaciones a
nivel mundial permite que la empresa pueda ofertar sus productos y servicios de
calidad con tecnologiacutea de punta a grandes y medianas empresas como son
Banco del Pichincha Banco Central Andinatel PUCE Pacifictel Servicio de
Rentas Internas Repsol YPF Municipio de Guayaquil Cooperativa de Ahorro y
Creacutedito Nacional
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
63
2113 FACTORES ECONOacuteMICOS
a) SECTOR AL QUE PERTENECE Y CRECIMIENTO
La empresa SAE pertenece al sector de tecnologiacutea informaacutetica cuyo crecimiento
se presenta a continuacioacuten
TABLA Nordm 4
EMPRESAS SECTOR TECNOLOGIacuteA INFORMAacuteTICA
1 SONDA DEL ECUADOR ECUASONDA SA
2 MAINT CIA LTDA
3 SAE SA
4 TECNOMEGA
5 MEGAMICRO SA
b) INFLACIOacuteN
TABLA Nordm 5
TASAS DE INFLACIOacuteN FECHA VALOR
Octubre 312006 273
Diciembre 312005 296
Diciembre 312004 196
GRAacuteFICO Nordm 8
TASAS DE INFLACIOacuteN ACUMULADA
Fuente Instituto Nacional de Estadiacutestica y Censos-Ecuador
Elaborado por Banco Central del Ecuador
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
64
Se puede observar que en los uacuteltimos antildeos la tasa de inflacioacuten se ha mantenido
estable como efecto de la dolarizacioacuten Desde el antildeo 2004 al antildeo 2006 la tasa
inflacioacuten ha mantenido un nivel sostenido tendiente a la baja lo que ha favorecido
a un crecimiento en las ventas ya que se ha evitado la especulacioacuten
En la actualidad existe una mayor estabilidad de precios respecto de antildeos
anteriores en donde el iacutendice inflacionario continuaba siendo de dos diacutegitos La
diferenciacioacuten de precios viene establecida por el tipo de tecnologiacutea adquirida y
por la calidad del servicio prestado lo que viene a constituir el valor agregado al
cliente
CONNOTACION
Oportunidad La estabilidad inflacionaria del paiacutes permite comprar vender y
ganar a precios constantes sin elevaciones bruscas en los precios Manteniendo
los costos de los equipos con precios constantes se puede entregar precios
constantes a los clientes
c) DOLARIZACIOacuteN
La dolarizacioacuten ha favorecido a una aparente estabilizacioacuten de precios es decir
existe una capacidad de compra por parte de las empresas usuarias de nuestros
distintos tipos de productos y servicios La economiacutea ecuatoriana estaacute dolarizada
desde el antildeo 2000 Los costos de adquisicioacuten de equipos partes repuestos de
origen norteamericano han logrado estabilizarse gracias a la unificacioacuten del
sistema monetario
Por otro lado la dolarizacioacuten ha permitido al paiacutes reducir en gran escala y
paulatinamente sus iacutendices de inflacioacuten respecto a antildeos anteriores registrados en
sucres ademaacutes han permitido disminuir la fluctuacioacuten del doacutelar respecto a
monedas internacionales
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
65
Asiacute mismo al ser el doacutelar la moneda maacutes fuerte entre los paiacuteses les permite a los
importadores comprar en doacutelares y comercializar tambieacuten en doacutelares generando
asiacute un ambiente econoacutemico maacutes estable
CONNOTACION
Oportunidad La dolarizacioacuten permite mantener estabilidad en la moneda lo que
genera planificacioacuten financiera y confianza en los proveedores nacionales y
extranjeros
d) FINANCIAMIENTO
Las empresa SAE durante los cuatro uacuteltimos periacuteodos contables no ha tenido la
necesidad de financiamiento para el desarrollo normal del giro del negocio como
se mencionoacute anteriormente la empresa ha podido establecer mejores poliacuteticas de
precios y creacuteditos y mediante la segregacioacuten de sus clientes buscar ofertar sus
productos o servicios de acuerdo a la capacidad instalada del cliente
Las tasas actuales activas permanecen casi constantes y mucho menores a antildeos
anteriores en donde sus iacutendices fluctuaban entre dos diacutegitos posicioacuten actual que
favorece a la empresa para acceder a uno de estos creacuteditos Asiacute en los uacuteltimos
antildeos la tasa activa ha sido la siguiente
TABLA Nordm 6
TASAS ACTIVAS
FECHA VALOR Diciembre-03-2006 875
Noviembre-26-2006 922
Noviembre-05-2006 1029
Octubre-29-2006 860
Octubre-01-2006 756
Septiembre-24-2006 877
Septiembre-03-2006 858
Agosto-27-2006 942
Julio-30-2006 853
Julio-02-2006 836
Fuente Paacutegina Web wwwbcefinectasa activa
Elaborado por Banco Central del Ecuador41
41 Crecimiento tasa activa 2005-2006 Banco Central del Ecuador
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
66
CONNOTACION
Oportunidad Existencia de liacuteneas de creacutedito permanentes para el sector
financiero
Amenaza La tasa de intereacutes bancaria es alta en un esquema dolarizado
e) GARANTIacuteAS BANCARIAS
Las negociaciones con entidades del sector puacuteblico y en ciertas ocasiones con el
sector privado demandan la emisioacuten de poacutelizas de seguros y garantiacuteas bancarias
que aseguren la seriedad de oferta el buen uso del anticipo percibido y el fiel
cumplimiento del contrato suscrito
Para este fin se exige que los documentos cumplan con el caraacutecter de irrevocable
y de cobro inmediato condiciones que solo los entes financieros y las compantildeiacuteas
aseguradoras pueden extender Los costos por emisiones de este tipo de garantiacuteas
son alrededor del 4 del costo del valor solicitado y es necesario consignar en el
banco una cantidad de dinero como colateral de las garantiacuteas igual al monto
solicitado Los tiempos de entrega del documento a partir de su solicitud son de 2
a 7 diacuteas
Debido a la solvencia de la empresa SAE tiene liacuteneas de creacutedito aprobadas con
las instituciones financieras y compantildeiacuteas aseguradoras que trabaja por lo que
tiene un costo bajo por emisiones que oscila entre el 15 y 25 y el tiempo de
entrega corto de 1 a 2 diacuteas para el cumplimiento de documentos contractuales con
los clientes lo que le da una ventaja competitiva
Connotacioacuten
Oportunidad Agilidad en aplicacioacuten de liacuteneas de creacutedito y seguros para el
proceso de comercializacioacuten por medio de licitaciones y concursos
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
67
2114 FACTORES TECNOLOacuteGICOS
En el Ecuador no existen empresas dedicadas a la fabricacioacuten de productos que
SAE oferta lo que ha provocado a la empresa que importe todos sus productos El
servicio que SAE presta a sus clientes variacutea de acuerdo al tipo de tecnologiacutea
adquirida lo que ha obligado a la capacitacioacuten del personal en el extranjero
Actualmente las empresas tienen a mejorar su capacidad tecnoloacutegica con
tecnologiacutea de punta ahora SAE puede ofrecer al mercado una de las
supercomputadoras maacutes grandes del mundo que Sun ha implementado en el
Centro de Supercomputadores del Tokyo Institute of Technology (Titech) el cual
fue presentado en el ISC2006 en Alemania TSUBAME es el nombre del
supercomputador
Los productores internacionales demandan altos estaacutendares de calidad en
comercializacioacuten y atencioacuten al cliente para distribucioacuten exclusiva SAE es el
uacutenico distribuidor para Ecuador de equipos SUN por lo tanto tiene acceso a los
equipos con la uacuteltima tecnologiacutea
CONNOTACION
Oportunidad Existencia de productos con tecnologiacutea e innovacioacuten en el
mercado
Oportunidad Fabricantes a nivel mundial buscan distribuidores locales que
cumplan altos estaacutendares
b) TENDENCIAS DEL MERCADO Y PREFERENCIAS
En un mundo donde la tecnologiacutea cada diacutea avanza a paso acelerado se crea la
necesidad imperiosa de implementar sistemas automatizados que incrementen la
eficiencia de las operaciones reduzcan los tiempos de ejecucioacuten de los trabajos y
minimicen los niveles de posibles errores
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
68
Actualmente a nivel nacional e internacional los usuarios requieren de equipos de
computacioacuten con las siguientes caracteriacutesticas
De faacutecil operacioacuten
Con una gran capacidad de almacenamiento de datos
Compatibles con otros equipos como impresoras medios de
almacenamiento en formatos de CD DVD y tarjetas de memoria externa
Que cumplan con estaacutendares de calidad
Que aseguren un servicio teacutecnico a domicilio 24 horas al diacutea
Que la entrega de partes y repuestos sea inmediata
Contar con personal calificado en cualquier momento que sea necesario
Que los mantenimientos garanticen la vida uacutetil de los equipos
Que los equipos tengan garantiacutea del fabricante
CONNOTACION
Oportunidad Crecimiento en las tendencias de la nueva tecnologiacutea y
aplicaciones permite abastecer la demanda del mercado
2115 FACTORES COMPETITIVOS
En la actualidad existe una alianza estrateacutegica con nuestros proveedores ya que
constituidos parthners oficiales de determinados productos nos permite obtener
una ventaja competitiva con respecto a nuestros competidores ya que somos el
uacutenico canal de distribucioacuten autorizado para poder realizar la venta de los
mismos
En ocasiones ser canales exclusivos de ventas nos ha permitido poder llegar al
consumidor final con mejores perspectivas de negocios ya que los productos que
ofertamos asiacute como el servicio tiene que realizarlo por medio de licencias
autorizadas anteriormente y en vista de que el producto es conocido a nivel
mundial podemos ingresar a nuevos mercados
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
69
La empresa a traveacutes de alianzas estrateacutegicas podriacutea ingresar con mayor facilidad a
empresas del sector puacuteblico y privado ya que al ser el uacutenico canal de distribucioacuten
Sun ha permitido establecer que el cliente busque nuestra empresa
El ingreso de equipos de las empresas competidoras como HP a precios maacutes bajos
y mejorando la calidad de los mismos nos ha provocado tomar nuevas estrategias
de negocio para poder mantener el mercado ya que la principal herramienta de
competencia viene representada por precio-servicio
CONNOTACION
Oportunidad Proveedores generan alianzas estrateacutegicas y exclusividad para la
distribucioacuten
Amenaza Competencia compite con mejores precios y calidad
212 MICROAMBIENTE
Dentro del microambiente se consideran a los clientes competencia y
proveedores tal como se detalla a continuacioacuten
2121 CLIENTES
ldquoSe trata de determinar quieacutenes seraacuten los clientes potenciales de la empresa
Pueden ser particulares (consumidores finales) o empresas Administraciones
Puacuteblicas o Asociaciones Fundaciones etc Sean del grupo que sean es importante
determinar quieacutenes son doacutende estaacuten queacute necesitan y queacute demandan queacute mejoras
deseariacutean respecto a los productos que ahora ofrece la competencia y en queacute basan
sus decisiones de comprardquo42
42 httpwwwemprendedorxxieshtmlcrea_pempresa_3basp
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
70
a) CLIENTES ACTUALES
Dentro de la cartera de clientes actuales que posee la empresa y a traveacutes de una
clasificacioacuten de los mismos se encuentran los siguientes
CUADRO Nordm 7
CARTERA DE CLIENTES CLIENTES SECTOR
SRI Puacuteblico
BANCO CENTRAL PuacuteblicoFinanciero
SUPERINTENDENCIA DE COMPANtildeIacuteAS Puacuteblico
SUPERINTENDENCIA DE BANCOS Puacuteblico
TELECSA Privado
BANCO DEL PICHNCHA PrivadoFinanciero
KRAFT FOODS Privado
IDEAL ALAMBREC Privado
Fuente Proceso Cobranzas Elaborado por Marisol Loor
Ademaacutes de Organismos Internacionales petroleras organizaciones no
gubernamentales Cooperativas de Ahorro y Creacutedito Ministerios
b) IDENTIFICACIOacuteN DE CLIENTES POTENCIALES
CUADRO Nordm 8
IDENTICACIOacuteN DE CLIENTES POTENCIALES
CLIENTE PRODUCTO
TELECOM Lucent
ANDINATEL Servicios profesionales y soporte Sun
REGISTRO CIVIL GUAYAS Enterasys Avaya Cisco Lucent y Cableado
TELECOM Plataforma de Hw y Sw para ISP
THE COCA COLA COMPANY Outsourcing Avaya
ECUAVIS Almacenamiento para Broadcast SunEMC
NOVIS La Universal Plataforma de Hw para SAP
SUPERINTENDNCIA DE BANCOS Blades y Base de Datos Oracle
BANCO BOLIVARIANO Consolidacioacuten de Servidores INTEL
IESS Opcioacuten de Compra Servidor SUN E4900 rentado
BANCO DEL PICHINCHA Videoconferencia
BANCO DEL PICHINCHA Centrales telefoacutenicas Avaya para nuevas Agencias
Fuente SAE
Elaborado por Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
71
La consideracioacuten de los clientes potenciales se ha sustentado con las potenciales
caracteriacutesticas de tecnologiacutea informaacutetica que tienen los productos entendiendo
que el tipo de producto que se comercializa cumple con las especificaciones que
ellos requieren
Como es un Integrador de Servicios y Soluciones estaacute generando nuevas
aplicaciones de acuerdo a las necesidades de los clientes convirtieacutendose asiacute en un
aliado estrateacutegico para ellos
Existen clientes potenciales a los cuales SAE puede ofertar sus productos lo que
quiere decir que la empresa debe buscar los mecanismos necesarios para llegar a
ellos Debe buscar los canales de comunicacioacuten y distribucioacuten apropiados para
hacer conocer los productos y servicios que oferta La tecnologiacutea y su aplicacioacuten
genera maacutes servicios y clientes de diversas caracteriacutesticas
CONNOTACION
Oportunidad Productos y Servicios de SAE generan nuevos usos y
aplicaciones en un mercado potencial
En la actualidad SAE atiende a 154 empresas de las ciudades de Quito
Guayaquil y Cuenca de las cuales se seleccionoacute al 60 para efectuar una
encuesta Ver Anexo No 1 para medir la eficiencia de los productos servicios y
procedimientos que presta la compantildeiacutea
21211 LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIOacuteN AL CLIENTE
El levantamiento de la informacioacuten de la encuesta al cliente es como sigue
a) Tipo de clientes
La encuesta se encuentra dirigida a todos los clientes actuales de SAE tal y
como se sentildealoacute anteriormente
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
72
b) Determinacioacuten de la poblacioacuten de los clientes
La poblacioacuten es de un total de 154 clientes actuales de SAE que han sido
tomados del promedio de clientes anuales de los uacuteltimos tres antildeos
c) Obtencioacuten de la muestra de clientes
Se ha procedido a tomar una muestra representativa de 92 clientes que
corresponde al 60 de la poblacioacuten porque la muestra total era demasiado
grande Las encuestas se realizaron viacutea mail
d) Elaboracioacuten del formato de la encuesta
En el Anexo Nordm 1 se puede apreciar la elaboracioacuten del formato de la encuesta con
la cual se procedioacute a encuestar a los clientes
e) Tabulacioacuten de la encuesta
Los graacuteficos y las frecuencias de la tabulacioacuten de la encuesta se encuentran en el
Anexo Nordm 2
f) Hallazgos de la investigacioacuten
Existe un alto grado de conocimiento del servicio de Help Desk del 78 sin
embargo de ello existe tambieacuten una alta expectativa por conocer maacutes a fondo
detalles del mismo con el fin de optimizar esta herramienta disponible a los
clientes
Un 80 de personas deseariacutean recibir informacioacuten adicional acerca del
servicio de Help Desk 20 no lo requiere por no mantener contacto con Help
Desk (principalmente gerentes generales o de compras)
La tasa de uso del servicio de Help Desk es 42 versus un 10 que le parece
difiacutecil y 48 que no ha accedido
Se observa que un 47 de la atencioacuten en el Help Desk ha sido muy buena y
excelente regular un 5 y un 48 que no aplica porque no ha solicitado la
atencioacuten
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
73
El 24 de encuestados comenta que no conoce el alcance y los compromisos
establecidos en el contrato de mantenimiento y la garantiacutea teacutecnica a pesar que
existe un alto grado de conocimiento del contrato y un alto grado de
cumplimiento con el mismo Niveles del 76
A pesar de contar con el 84 que es una evaluacioacuten alta al desempentildeo del
servicio del Help Desk hay experiencias que anotan problemas en el tiempo
de respuesta y el acceso telefoacutenico
Un 43 de los teacutecnicos llaman para concertar nueva cita cuando no puede
asistir la hora convenida un 18 manifiestan nunca o rara vez y un 39 no
aplica
Un 88 de los encuestados manifiestan que cuando se ha requerido repuestos
estos fueron entregados a tiempo
Al 82 se les ha hecho firmar un reporte de servicio o registro de atencioacuten
El 51 de los encuestados dicen que el tiempo utilizado para resolver el caso
ha sido bastante superior al esperado por ellos 27 medianamente y el 22
entre poco y nada
Un 86 dice que resulta faacutecil contactar al teacutecnico asignado al caso
Existe un alto intereacutes por contar con un Servicio de Soporte en Liacutenea Niveles
del 67
Un 45 opina que es faacutecil contactar a un vendedor 45 medianamente y el
11 dice que es difiacutecil
El 97 opina que son claras las condiciones del contrato u orden de compra
Se cumple los tiempos de entrega de los pedidos en un 84
Los productos y servicios se entrega de manera completa en un 96
El portafolio de productos y servicios se conoce en un 75
El desempentildeo general del estudio muestra resultados altamente favorables
Para un 93 se cumplen sus expectativas
Un 92 esta satisfecho con el servicio recibido
Un 84 ve a SAE como socio estrateacutegico de su negocio
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
74
Los clientes se quejan que cuando llaman a SAE tienen dificultad en
comunicarse con el teacutecnico que requieren que existe demora en la entrega de los
pedidos solicitados que el pedido solicitado no estaacute de acuerdo a lo solicitado
que los procesos son demasiado burocraacuteticos que impide al cliente tener una
solucioacuten inmediata
2122 COMPETENCIA
ldquoSe refiere al anaacutelisis de la competencia maacutes directa aquellas empresas que
ofrecen los mismos (o similares) productos o servicios y que se dirigen al mismo
puacuteblico Cuestiones fundamentales quieacutenes son doacutende estaacuten queacute vende a quieacuten
vende coacutemo vende queacute ventajas tienen cuaacuteles son sus carencias y por queacute tienen
eacutexito o por queacute nordquo43
Entre sus principales competidores tenemos los siguientes
CUADRO Nordm 9
COMPETENCIA DE SAE IBM
HEWLETT PACKARD
MAINT
ADEXUS
3COM
SINETCOM
ALCATEL
SIEMENS
AKROS Fuente SAE
Elaborado por Marisol Loor
Todas estas empresas representan la competencia leal y desleal de SAE La
presioacuten maacutes fuerte por parte de la competencia se ejerce sobre la base instalada de
equipos SUN la presencia de ofertas de estos equipos por parte de compantildeiacuteas
distintas a SAE se ha venido incrementando pese a no contar con la autorizacioacuten
por parte del fabricante
43 httpwwwemprendedorxxieshtmlcrea_pempresa_3basp
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
75
Esto es un reflejo de la globalizacioacuten de la economiacutea pues difiacutecilmente puede
controlarse este tipo de ventas al menos para equipos pequentildeos y medianos
SUN cuyos productos siguen siendo los maacutes vendidos por SAE no ha logrado
recuperarse y ha venido perdiendo participacioacuten de mercado principalmente
frente a IBM
CONNOTACION
Amenaza Peacuterdida de posicionamiento en el mercado de productos SUN
Oportunidad Empresas de la competencia no ofertan servicios de
mantenimiento permanentes
2123 PROVEEDORES
Los proveedores influyen de manera directa en la calidad de los productos o
servicios de una empresa Dentro de los proveedores que tiene SAE encontramos
los siguientes
CUADRO Nordm 10
PROVEEDORES DE SAE SUN MICROSYSTEMS
DELL COMPUTERS
AVAYA
ENTERASYS
CISCO
AKROS
INTCOMEX
MEGAMICRO
PABLO TRUJILLO
DURAPOWER
LA CASA DEL CABLE
PANALPINA
COTECNA
DHL DANZAS
EXACTUS
Fuente SAE
Elaborado por Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
76
Como podemos observar la empresa no cuenta con una amplia gama de
proveedores porque los principales son proveedores mayoristas se efectuoacute una
encuesta a 15 de ellos Ver Anexo No 3 para medir la eficiencia de los servicios
y procedimientos que debe cumplir la compantildeiacutea
CONNOTACION
Amenaza Dependencia excesiva de un solo proveedor de equipos no se puede
trabajar con otros proveedores con productos similares y de menor costo por
exclusividad con mayoristas
Oportunidad Disposicioacuten en mercado internacional de representaciones
exclusivas por liacutenea de productos
Oportunidad Sistema de transporte internacional confiable
21231 LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIOacuteN AL PROVEEDOR
El levantamiento de la informacioacuten de la encuesta al proveedor es como sigue
a) Tipo de proveedores
La encuesta se encuentra dirigida a todos los proveedores principales que
actualmente tiene SAE tal como se sentildealoacute anteriormente
b) Determinacioacuten de la poblacioacuten de los proveedores
La poblacioacuten es de un total de 15 proveedores actuales de SAE
c) Obtencioacuten de la muestra de proveedores
Tomando que en cuenta que la poblacioacuten tomada es muy reducida se ha
procedido a tomar el total de la poblacioacuten para realizar las encuestas La
informacioacuten se obtuvo mediante llamadas telefoacutenicas
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
77
d) Elaboracioacuten del formato de la encuesta
En el Anexo Nordm 3 se puede apreciar la elaboracioacuten del formato de la encuesta con
la cual se procedioacute a encuestar a los proveedores
e) Tabulacioacuten de la encuesta
Los graacuteficos y las frecuencias de la tabulacioacuten de la encuesta se encuentran en el
Anexo Nordm 4
f) Hallazgos de la investigacioacuten
Existe una relacioacuten especiacutefica de vinculacioacuten con SAE del 33 con
Proveedor fabricante del 7 Proveedor de software 27 Proveedor de
servicios 13 Proveedor mayorista y 20 Proveedor partes y piezas
Los proveedores califican a SAE en el proceso de contratacioacuten referente a
Tiempo de atencioacuten con un 94 entre muy satisfecho y satisfecho En
cumplimiento de condiciones del traacutemite un 80 satisfecho y en seguimiento
de los procesos con un 67 satisfecho
El proceso de Adquisicioacuten de SAE en cuanto a tiempo de atencioacuten con 3
satisfechos y 40 muy satisfechos en cuanto a la informacioacuten suministrada
60 satisfechos y 33 muy satisfechos Cumplimiento de condiciones del
traacutemite 73 satisfechos y seguimiento de los procesos 5 satisfechos y 40
muy satisfechos
Califican los proveedores en teacuterminos generales el proceso de Recepcioacuten de
los bienes yo servicios suministrados a SAE con un 100 entre satisfechos
y muy satisfechos
El grado de satisfaccioacuten en cuanto a los procesos de pago hay un 91 de
satisfechos y muy satisfechos apenas un 8 de indiferentes y un 1 de
insatisfecho
En relacioacuten a los procesos de contratacioacuten 53 satisfechos y 47 muy
satisfechos
Un 60 dice que transcurrioacute una semana desde la entrega completa de los
documentos hasta la culminacioacuten del traacutemite y el 40 maacutes
El 94 dice que el funcionario que lo atendioacute entendioacute sus necesidades
El 87 dice que el funcionario le entregoacute la informacioacuten que ofrecioacute
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
78
El 87 dice que el funcionario guioacute adecuadamente la ejecucioacuten de los
procedimientos
Un 80 dice que le fue informado del estado su traacutemite oportunamente
Un 93 dice que le dieron informacioacuten sobre las causales de resultado de su
solicitud
Un 53 dice que no ha realizado ninguacuten reclamo a SAE y el 47 dice que
siacute
El nivel de satisfaccioacuten con la atencioacuten que le ofrecioacute SAE al reclamo que
realizoacute estaacute sobre el 90
22 ANAacuteLISIS INTERNO
ldquoEl anaacutelisis interno permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la
organizacioacuten Tal anaacutelisis comprende la identificacioacuten de la cantidad y calidad de
recursos disponibles para la organizacioacuten Son las actividades que puede
controlar la organizacioacuten y que desempentildea muy bien o muy mal estas incluyen
las actividades de la gerencia general mercadotecnia finanzas y contabilidad
produccioacuten y operaciones investigacioacuten y de desarrollo y sistema computarizado
de informacioacuten de un negocio
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras entre ellas la
medicioacuten del desempentildeo y realizar la comparacioacuten con periodos anterioresrdquo 44
221 DIAGNOacuteSTICO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE
SAE
En este trabajo de investigacioacuten se realizaron varias actividades para recopilar
informacioacuten relacionada con la estructura organizacional funciones y
44 httpwwwemprendedorxxieshtmlcrea_pempresa_3basp
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
79
operatividad de SAE con el fin de realizar el diagnoacutestico preliminar de la
entidad Para realizar el levantamiento de la informacioacuten se realizaron los
siguientes pasos
Solicitar autorizacioacuten a la Direccioacuten General para el estudio
Revisioacuten del marco funcional de la entidad
Revisioacuten de poliacuteticas y procedimientos
Seleccioacuten del grupo objetivo
De esta manera los comentarios que se encuentran a continuacioacuten y a lo largo de
esta investigacioacuten se han podido apreciar por observacioacuten directa y comentarios
emitidos por el personal y grupo de trabajo seleccionado para el estudio en
entrevistas sostenidas
2211 FUNCIONES GENERALES
Las siguientes son funciones generales de la empresa SAE y que detallo a
continuacioacuten en el cuadro Nordm 11
CUADRO Nordm 11
FUNCIONES OBSERVACIONES
Establecer las directrices que regularaacuten la
empresa y la toma de decisiones
Esta funcioacuten se la cumple por medio del
Sistema de Gestioacuten de la Calidad ISO
90012000 con el Plan de Negocios que se
debe revisar cada semestre
Planificar dirigir supervisar y ejecutar el
correcto desempentildeo de los procesos de SAE
Estas funciones se las cumple parcialmente
por medio de procedimientos y con la
supervisioacuten de los Responsables de Procesos
Importar equipos partes y piezas de las marcas
Sun Dell Avaya Cisco Enterasys
Existe dificultad en la importacioacuten porque los
fabricantes no tienen stock de los equipos
Comercializar los equipos que se importa
adicionando los servicios integrados
Esta actividad es sumamente estrateacutegica y su
gestioacuten permite aumentar o disminuir los
ingresos de la organizacioacuten
Establecer la correcta distribucioacuten de los La empresa cuenta con canales de distribucioacuten
FUNCIONES GENERALES DE SAE
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
80
productos hacia los canales de comercializacioacuten y
ventas
para sus productos que se lo realiza por medio
de la fuerza de ventas por medio de alianzas
estrateacutegicas poder satisfacer al cliente
Controlar y coordinar el correcto funcionamiento
y desenvolvimiento de las operaciones y
procedimientos dentro de la empresa
Se los controla y evaluacutea por medio del
cumplimiento de los indicadores de cada
proceso de los cuales existen algunos que no
prestan valor agregado al control del proceso
Fuente SAE
Elaborado por Marisol Loor
2212 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE SAE
Se presenta la estructura organizacional actual de SAE en las diferentes aacutereas
utilizando un esquema de organigrama ver graacutefico Nordm 9 para graficar los
componentes organizacionales y su estructura para cada una de ellas en el
siguiente detalle
GRAacuteFICO Nordm 9
ESQUEMA DE ORGANIGRAMA
Fuente Teoriacutea y Disentildeo Organizacional L Daft 45
En el esquema del organigrama se pretende visualizar la relacioacuten directa de su
organizacioacuten es decir primero de quieacuten depende el aacuterea y segundo la descripcioacuten
de las personas que ocupan el cargo es decir la identificacioacuten de los responsables
el nuacutemero de personas involucradas dentro de las aacutereas y el nombre de cargo por
45 L Daft 2000 Teoriacutea y Disentildeo Organizacional 9na Edicioacuten Paacuteg 121
Nombre del cargo por nombramiento
de personas
Descripcioacuten de las personas
que ocupan el cargo
Relacioacuten directa de subordinacioacuten
Nombre del cargo por nombramiento
de personas
Descripcioacuten de las personas
que ocupan el cargo
Relacioacuten directa de subordinacioacuten
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
81
nombramiento el cual tiene que ver con el rol que es necesario para identificar a
los responsables
Con este esquema se puede realizar el diagnoacutestico de los factores de delegacioacuten
atribucioacuten coordinacioacuten interna y externa y liderazgo
En el graacutefico Nordm 10 se presenta el organigrama estructural de la empresa SAE el
cual consta de una direccioacuten general una direccioacuten financiera administrativa una
direccioacuten comercial y una direccioacuten de servicios
GRAacuteFICO Nordm 10
EMPRESA SAE
Fuente Recursos Humanos SAE Elaborado por Marisol Loor
En el graacutefico Nordm 11 se puede apreciar el nuacutemero de personas que cada aacuterea tiene
como participantes y responsables en las aacutereas de la empresa es asiacute que la
empresa estaacute constituida por 59 personas que se encuentran en las diferentes
aacutereas
DIRECCION GENERAL
PREVENTA
SERVICIOS COMERCIALIZACIOacuteN ADMINISTRACIOacuteN
OPERACIONES VENTAS
Peso Relativo Alcance de Gestioacuten Funcionalidad de la Gestioacuten en base a la Estructura Peso Relativo Alcance de Gestioacuten Incidencia en la atencioacuten al cliente Actividades de
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
82
GRAacuteFICO Nordm 11
AacuteREAS Y DEPARTAMENTOS DE SAE
Fuente Recursos Humanos SAE Elaborado por Marisol Loor
2213 DIAGNOacuteSTICO DE LA ESTRUCTURA ACTUAL DE SAE
ANAacuteLISIS DE LA DELEGACIOacuteN ATRIBUCIONES
COORDINACIOacuteN INTERNAEXTERNA Y LIDERAZGO
Para analizar el organigrama estructural y funcional con las funciones reales del
personal de cada aacuterea se reunioacute el Director General la Directora Financiera
Administrativa el Director Comercial y el Jefe de Recursos Humanos De esta
manera se obtuvo el siguiente diagnoacutestico
SAE presenta una estructura organizacional inconsistente con las funciones a
ella delegadas Su estructura abarca las aacutereas de servicios administracioacuten y
comercializacioacuten pero no hace referencia a un aacuterea de mercadeo de recursos
humanos de compras de contabilidad ya que a pesar de que la estructura
muestra el nuacutemero de personas delegadas para cada funcioacuten en la empresa existe
multiplicidad de funciones en un solo rol como las de la recepcionista que ademaacutes
realiza la funcioacuten de secretaria de la Direccioacuten General y se encarga de la
correspondencia y mensajeriacutea al igual que el jefe de recursos humanos maneja el
DIRECCIOacuteN GENERAL
PREVENTA
SERVICIOS COMERCIALIZACIOacuteN ADMINISTRACIOacuteN-
FINANZAS
OPERACIONES VENTAS
Director General 59
Consultor Preventa 1
Directora personad 19 Director Servicios 1 Director Comercial 1
Gerente Ing Soporte 20 Gerentes Consultores 16
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
83
control del mantenimiento de edificio En el aacuterea de comercializacioacuten
eventualmente se realizan las actividades de mercadeo
En los graacuteficos Nordm 10 y N ordm 11 se detectoacute las siguientes desventajas en la
estructura organizacional
Representa parcialmente la naturaleza misma de la empresa
Presenta multiplicidad de actividades en un solo rol
Dificulta la coordinacioacuten y el flujo de los procesos por la delegacioacuten de
autoridad y por la efectividad del cumplimiento de las funciones
especiacuteficas
Existe una fusioacuten de funciones y aacutereas
Presenta una limitada estructura al no contemplarse todas las aacutereas de la
empresa
De los aspectos relevantes de la informacioacuten obtenida con los representantes de la
empresa se presenta el anaacutelisis de los siguientes factores
a) DELEGACIOacuteN
Se presenta una delegacioacuten de funciones a traveacutes de la subordinacioacuten directa La
subordinacioacuten de segundo nivel ver graacutefico Nordm 11 no tiene definidas
responsabilidades claras ya que como observamos se supondriacutea que en el aacuterea de
administracioacuten se contemplan funciones financieras de cobros pagos
administracioacuten de recurso humano control y supervisioacuten de las aacutereas y demaacutes lo
que crea una concentracioacuten de funciones tareas y autoridad que en muchos de los
casos se vuelve indescifrable e incontrolable al momento de establecer orden y
responsabilidad de ejecucioacuten de estas actividades
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
84
b) ATRIBUCIONES
SAE muestra en su organigrama tres aacutereas que no ejercen funciones puntuales de
Administracioacuten Servicios y Comercializacioacuten sino que en una sola aacuterea se
encuentran varias aacutereas Tal es el caso del aacuterea Administrativa en donde
administracioacuten y financiero se encuentran en una misma aacuterea lo que muestra una
disfuncionalidad de las mismas
El Jefe de Recursos Humanos es el uacutenico empleado que realiza actividades de
control y operatividad de todo el personal ademaacutes que maneja el control del
mantenimiento del edificio por lo que tiene una carga de trabajo excesiva y no
delega
Por tanto es necesario que SAE cuente con aacutereas definidas como contabilidad
compras recursos humanos y tesoreriacutea conformada por actividades y
procedimientos propios
c) COORDINACIONES INTERNAS Y EXTERNAS
Como se puede observar en el organigrama al poseer la empresa pocas aacutereas las
coordinaciones internas tienen estrecha relacioacuten entre ellas
Al analizar la informacioacuten presentada por los mismos se puede observar que
existe consistencia en la informacioacuten entre aacuterea y aacuterea debido a que eacutestas
necesariamente cruzan la informacioacuten ineludible tanto administrativa como
servicios y de comercializacioacuten
En el aacuterea de comercializacioacuten solo se especifican las actividades de ventas maacutes
no las de promocioacuten difusioacuten control de cartera La cartera actualmente se
maneja en el aacuterea administrativa financiera
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
85
En el cuadro Nordm 12 se puede observar las coordinaciones internas y externas de las
aacutereas de SAE
CUADRO Nordm 12 COORDINACIONES INTERNAS Y EXTERNAS
Aacutereas Administracioacuten Servicios Comercializacioacuten Otros
Direccioacuten
General
Clientes SRI
Proveedores Competencia
Administracioacuten
Proveedores Clientes
SRI Ministerio de Trabajo
Servicios Proveedores
Clientes
Comercializacioacuten Clientes
Proveedores
Fuente Investigacioacuten Directa Elaborado por Marisol Loor
d) LIDERAZGO
La estructura actual de SAE refleja un liderazgo de gestioacuten en cada aacuterea debido
a que cada director toma las decisiones dentro de su aacuterea y luego informa al
Director General
En la tabla Nordm 7 se puede analizar la funcionalidad de la estructura organizacional
la cual tiene una incidencia del 7312 en la atencioacuten al cliente motivada por la
gestioacuten de SAE lo que quiere decir que a la empresa le falta un 2688 para
alcanzar una efectividad completa y por ende la satisfaccioacuten del cliente Forma de
caacutelculo ver Anexo 5
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
86
TABLA Nordm 7 VALORACIOacuteN DE LA FUNCIONALIDAD DE LA ESTRUCTURA DE SAE
Funcionalidad de la Estructura Organizacional
Incidencia
en la
atencioacuten al
cliente
Alcance de
GestioacutenPeso Relativo
Informa a los miembros de la institucioacuten la posicioacuten
relativa que ocupan y la relacioacuten que tienen con el
resto de la estructura
Alto 1132
Provee un cuadro global de la estructura en la cual se
identifica plenamente el grado de delegacioacuten y
atribuciones de los cargos
Medio 283
Facilita a las personas que se incorporen a la
organizacioacuten la toma de contacto con la estructuraAlto 566
Facilita la comprensioacuten acerca de las posibilidades que
tiene cada persona de asceder a otras posiciones de la
estructura
Alto 1132
Informa la coordinacioacuten que deben realizarse las
comunicaciones internas-externas en la institucioacutenMedio 283
Permite detectar fallas de control interno Medio 283
Permite detectar si existe una departamentalizacioacuten
inadecuadaMedio 425
Permite detecta duplicidad de cargos Medio 283
Permite detectar las superposicioacuten de funciones Medio 283
Evita relaciones de dependencia confusas Bajo 094
Asigna adecuadamente las funciones Medio 283
Establece el alcance de control en la gestioacuten local Alto 1132
Define una estructura equilibrada Alto 1132
Cumplimiento (Incidencia en atencioacuten multiplicado por alcance de gestioacuten) 7312
Muy fuerte Fuerte
Deacutebil Nada Muy deacutebil
Fuente Investigacioacuten directa Elaborado por Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
87
222 DIAGNOacuteSTICO DE LAS FUNCIONES Y OPERATIVIDAD
2221 ANAacuteLISIS DE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL Y
OPERATIVIDAD
La estructura funcional estaacute maacutes relacionada con la funcioacuten real que cumple cada
persona dentro de un aacuterea A continuacioacuten se presenta la estructura funcional
utilizando un esquema de organigrama ver graacutefico Nordm 9 para graficar los
componentes funcionales relacionados con las funciones que desempentildea el
personal
Para realizar el diagnoacutestico se comparoacute la estructura funcional con la
organizacional ver graacuteficos Nordm 12 y Nordm 13 y se analizoacute los factores enfoque de la
cadena de valor cobertura y disponibilidad de recursos
GRAacuteFICO Nordm 12 AacuteREAS Y DEPARTAMENTOS DE SAE
Fuente Recursos Humanos SAE Elaborado por Marisol Loor
DIRECCIOacuteN GENERAL
PREVENTA
SERVICIOS COMERCIALIZACIOacuteN ADMINISTRACIOacuteN-
FINANZAS
OPERACIONES VENTAS
Director General 59
Consultor Preventa 1
Directora personad 19 Director Servicios 1 Director Comercial 1
Gerente Ing Soporte 20 Gerentes Consultores 16
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
88
GRAacuteFICO Nordm 13 AacuteREAS Y DEPARTAMENTOS DE SAE
Fuente SAE
Elaborado por Marisol Loor
2222 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL VS FUNCIONAL
En la estructura organizacional de la empresa existen 59 personas y en realidad
solo hay 52 empleados En administracioacuten existen 19 personas en el organigrama
estructural y solo trabajan 16 en el aacuterea de servicios y comercializacioacuten en
operaciones y ventas hay 2 empleados menos de lo que consta en el organigrama
Esto se debe a que no se actualiza oportunamente el organigrama cuando hay
disminucioacuten de personal o reestructuracioacuten de funciones
Los cargos de las personas responsables de cada aacuterea constan como Directores
pero todaviacutea no tienen los nombramientos actualizados En los nombramientos
constan como Gerente General Gerente Financiero Administrativo Gerente de
Servicios y Gerente Comercial
DIRECCIOacuteN GENERAL
PREVENTA
SERVICIOS COMERCIALIZACIOacuteN ADMINISTRACIOacuteN-
FINANZAS
OPERACIONES VENTAS
Director General 52
Consultor Preventa 1
Directora personad 16 Director Servicios 1 Director Comercial 1
Gerente Ing Soporte 18 Gerentes Consultores 14
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
89
2223 ANAacuteLISIS DE FUNCIONES DE SAE
En el cuadro Nordm 13 se describen las funciones estipuladas por el reglamento
interno de la empresa ademaacutes se comparan estas funciones con las funciones
realizadas por las aacutereas para definir el grado de ajuste alcanzado y la operatividad
de este ajuste con la razoacuten de ser de SAE
a) COMPARACIOacuteN DE FUNCIONES DE SAE CON LAS
FUNCIONES OPERATIVAS DE LAS AREAS FUNCIONALES
CUADRO Nordm 13
ANAacuteLISIS DE FUNCIONES Y OPERATIVIDAD
Milgusvac Refrigeracioacuten
Funcionalidad (Orgaacutenico Funcional) Operatividad
Establecer las directrices que regularaacuten la
empresa y la toma de decisiones
Esto se logra con la elaboracioacuten del Plan
de Negocios anual que es revisado
semestralmente y presentado al
Directorio
Planificar dirigir supervisar y ejecutar el
correcto desempentildeo de los procesos de
SAE
Estas funciones se las cumple por medio
de procedimientos y con la supervisioacuten
de los Responsables de Procesos
Realizar la Preventa de Hw y Sw y
Servicios
Las configuraciones de los equipos
cuando no estaacuten bien realizadas vienen
partes que no son compatibles
Realizar la Venta de los equipos
adicionando los servicios integrados
Esta actividad es sumamente estrateacutegica
y su gestioacuten permite aumentar o
disminuir los ingresos de la
organizacioacuten
Importar equipos partes y piezas de las
marcas Sun Dell Avaya Cisco Enterasys
y Comprar partes y piezas locales
Existe dificultad en la importacioacuten
porque los fabricantes no tienen
disponibilidad inmediata de los equipos
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
90
Instalar los equipos partes y piezas Muchas veces existe demora en la
instalacioacuten porque se la realiza
directamente donde el cliente
Suministrar Servicios de mantenimiento
preventivo y correctivo
Los mantenimientos se los realizan
cuando el cliente tiene contrato y si
alguacuten cliente sin contrato requiere estos
servicios debe esperar turno porque se
da preferencia a los que tienen contrato
Reparar los equipos de los clientes en el
Taller
Existe demora en la reparacioacuten de
equipos porque el personal teacutecnico rota
en las actividades designadas
Dictar cursos de Capacitacioacuten a clientes Se capacita a los clientes en los sistemas
y equipos que adquieren
Almacenar los equipos hasta la entrega a
los clientes
El espacio es muy reducido para
almacenar todos los equipos que se
comercializa
Entregar los equipos a los clientes No se coordina a tiempo la
disponibilidad de los clientes y existe
retraso en la entrega
Facturar y recuperar la cartera de clientes
de manera oportuna en el plazo acordado
No hay seguimiento adecuado de las
cuentas por cobrar a los clientes
Ofrecer soporte a los procesos de
ejecucioacuten
Los procesos de Recursos Humanos
Mantenimiento Infraestructura y Redes
Realizar actividades de Mercadeo Estas funciones estaacuten tercerizadas
Controlar y coordinar el correcto
funcionamiento y desenvolvimiento de las
operaciones y procedimientos dentro de la
empresa
Se los controla y evaluacutea por medio del
cumplimiento de los indicadores de cada
proceso de los cuales existen algunos
que no prestan valor agregado al control
del proceso Estos se los revisa cada
semestre
Fuente SAE Elaborado por Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
91
2224 COMPARACIOacuteN DE FUNCIONES GENERALES CON LAS
FUNCIONES OPERATIVAS
En este anaacutelisis se verificaraacuten las funciones exclusivas de cada aacuterea mismas que
han sido tomadas del Reglamento Interno de la Organizacioacuten donde se
identificaraacuten los aspectos funcionales de cada aacuterea determinaacutendose asiacute sus
principales funciones operativas para luego realizar un anaacutelisis de eacutestas
a Gestionar herramientas y habilidades de direccioacuten necesarias para
conducir con eacutexito la Organizacioacuten
Establecer la Visioacuten Poliacuteticas y Objetivos Estrateacutegicos
Comunicar a todo nivel la orientacioacuten de la Organizacioacuten
Identificar conjuntamente con la Alta Direccioacuten las oportunidades
Ejercer un liderazgo que promueva el trabajo en equipo
La Visioacuten Poliacuteticas y Objetivos Estrateacutegicos si estaacuten establecidos y publicados
en el Doc Manager pero el personal no los lee Falta que se realice una
comunicacioacuten efectiva a todo el personal sobre la orientacioacuten de la
Organizacioacuten a traveacutes de charlas
b Dirigir la Compantildeiacutea para lograr resultados de acuerdo a los
requerimientos de los accionistas
Direccioacuten General
Funcionalidad
Funcionalidad (Operativa)
Diagnoacutestico
Direccioacuten General
Funcionalidad
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
92
Ejercer la representacioacuten legal de la compantildeiacutea
Establecer relaciones estrateacutegicas con proveedores y clientes
Promover proyectos en la buacutesqueda de nuevos clientes
Evaluar el desempentildeo de las Direcciones en base a los resultados de la
Compantildeiacutea
Consolidar la posicioacuten de la Compantildeiacutea
Se carece de un sistema de evaluacioacuten para el desempentildeo de las Direcciones que
permita medir eficientemente los resultados obtenidos por cada una de las aacutereas
responsables no existen instrumentos vaacutelidos de seguimiento y evaluacioacuten que
indiquen que la gestioacuten empresarial es efectiva y eficiente La evaluacioacuten se la
hace de manera subjetiva debido a la ausencia de procedimientos que permitan
estandarizar la forma de evaluar
a Revisar y actualizar las principales teacutecnicas administrativas y
financieras para la aplicacioacuten adecuada en las aacutereas de su responsabilidad
Realizar la planificacioacuten financiera de la compantildeiacutea
Definir objetivos fijar poliacuteticas e instaurar programas y procedimientos
relacionados con los Procesos a su cargo
Coordinar la elaboracioacuten de presupuestos
Departamento Administrativo
Funcionalidad
Funcionalidad (Operativa)
Funcionalidad (Operativa)
Diagnoacutestico
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
93
Supervisar todas las actividades de los responsables de proceso a su cargo
y evaluar su desempentildeo
Reportes y coordinar con la Direccioacuten General
Elaborar Planes administrativos
Al tratarse de una empresa natural con nombre comercial no necesita cumplir
con una mayor cantidad de requisitos sino que uacutenicamente debe mantener al diacutea
sus pagos de impuestos y transacciones legales
Cada antildeo se presupuesta una parte para la capacitacioacuten del personal y este antildeo
existioacute reduccioacuten de personal en todas las aacutereas
La seleccioacuten de proveedores la realiza una empresa especializada contratada
para esta funcioacuten y enviacutea la seleccioacuten lista el problema que ocasiona esto es
que los proveedores tienen que cancelar una cantidad determinada por la
empresa contratada y algunos proveedores se oponen y no quieren calificarse
por el costo extra que significa
Por otro lado el control de la asistencia del personal no constituye un problema
para la empresa debido a que existe tarjeta de proximidad para timbrar en las
puertas de acceso
Existe un Reglamento Interno con el cual se rigen los empleados ademaacutes existe
manuales y procedimientos para el manejo del personal pero el clima laboral no
es satisfactorio
La planificacioacuten se la realiza anualmente mediante un presupuesto asignado por
aacutereas que se lo controla mensualmente
Diagnoacutestico
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
94
b Administrar los recursos econoacutemicos y humanos de la empresa
Controlar y manejar los activos de la compantildeiacutea
Optimizar al maacuteximo la carga tributaria y los recursos de la compantildeiacutea
Determinar requerimientos de capital de trabajo evaluando
perioacutedicamente las liacuteneas de creacutedito con bancos y proveedores
Sistema de pago a proveedores
Controlar el cumplimiento de poliacuteticas y procedimientos de los procesos
de la compantildeiacutea
Se monitorea el presupuesto con el real cada mes para tener una idea clara de la
situacioacuten de la empresa se realiza un flujo semanal de efectivo para programar
los pagos a los proveedores y gastos administrativos es una empresa solvente
que no necesita de preacutestamos bancarios para cumplir con sus obligaciones
El administrador es el encargado de negociar con los proveedores y los bancos
las liacuteneas de creacutedito la empresa trabaja con garantiacuteas bancarias y poacutelizas de
seguros para las licitaciones y concursos Existe ausencia de opciones de
financiamiento para los clientes
La empresa se encuentra al diacutea en el pago de los impuestos al Fisco y Patentes
municipales Existe dificultad en la aplicacioacuten de poliacuteticas y procedimientos
Departamento Administrativo
Funcionalidad
Funcionalidad (Operativa)
Diagnoacutestico
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
95
a Brindar un servicio de alto desempentildeo que proporcione una completa
satisfaccioacuten del cliente
Asegurar la calidad de los servicios prestados por la compantildeiacutea
Dirigir y controlar los Procesos de Preventa de Servicios e Instalaciones
Apoyar al Proceso de Ventas
Controlar el desempentildeo del Equipo de Servicios
Definir los objetivos estrateacutegicos de los Procesos a su cargo
La planificacioacuten del servicio prestado a los clientes que tienen contrato de
mantenimiento se la realiza semanalmente en base a los requerimientos y los
teacutecnicos disponibles
La instalacioacuten de los equipos nuevos igualmente se la programa de acuerdo a la
fecha de llegada de los mismos Si hay alguna pieza o repuesto que ha venido
mal del exterior no existe stock de repuestos para sustituirlas hasta realizar la
importacioacuten
b Desarrollar las capacidades de accioacuten de su equipo de trabajo
ofreciendo las herramientas necesarias para brindar un servicio de
Departamento de Servicios
Funcionalidad
Funcionalidad (Operativa)
Diagnoacutestico
Departamento de Servicios
Funcionalidad
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
96
alto desempentildeo y resultados de excelencia que proporcione una
completa satisfaccioacuten del cliente
Atender requerimientos de servicio de los clientes de forma eficiente y
cuidando su satisfaccioacuten
Elaborar presupuesto anual de bookings y facturacioacuten de contratos de
mantenimiento vigentes en conjunto con la Direccioacuten Comercial
Apoyar y asesorar al Proceso de Ventas en los aspectos teacutecnicos para la
ejecucioacuten de los negocios
El aacuterea de servicios trabaja en coordinacioacuten con el aacuterea comercial en la parte de
instalacioacuten de equipos nuevos porque de alliacute enviacutean la orden de entrega e
instalacioacuten y debe programar para incluir en las demaacutes actividades de
mantenimiento que tiene a veces no llega a tiempo la orden y no se puede
programar por lo que los equipos se entregan con demora debido a que no
todos los equipos tienen el mismo tiempo de instalacioacuten
Cuando los clientes que tienen contrato de mantenimiento platino con cobertura
los 365 diacuteas del antildeo y las 24 horas del diacutea solicitan un requerimiento los
ingenieros de servicio deben dar prioridad a la atencioacuten y si no estaacute bien
planificado se retrasa la instalacioacuten
No existe una mesa de ayuda que filtre las soluciones baacutesicas por teleacutefono y
pueda atender la solicitud del cliente al instante
Este departamento tambieacuten dicta cursos de capacitacioacuten que muchas veces no lo
puede realizar ya sea porque no completa el miacutenimo de 4 alumnos requeridos
por el costo del curso o porque los alumnos exigen instructores del exterior
Funcionalidad (Operativa)
Diagnoacutestico
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
97
a Cumplir los objetivos estrateacutegicos del Proceso aumentar la
productividad de la fuerza de ventas y la satisfaccioacuten de los clientes
Definir y controlar el cumplimiento de los objetivos estrateacutegicos de ventas
Dirigir y controlar el desempentildeo del Equipo de Ventas
Definir gestionar e implementar la estrategia comercial de la compantildeiacutea
El aacuterea de comercializacioacuten es la encargada de la venta de los productos y
servicios que se ofertan para satisfacer las necesidades de los clientes realizan
una atencioacuten personalizada
Los consultores de proyectos preparan las soluciones integrales para los clientes
previniendo los distintos cambios tecnoloacutegicos futuros
A veces realizan mal la configuracioacuten de los equipos y al realizar la instalacioacuten
de los mismos se dan cuenta que no son compatibles o que el software que
llegoacute es diferente al solicitado
b Disentildear planes de ventas organizar el Proceso de ventas aumentar la
productividad de la fuerza de ventas para la satisfaccioacuten de los clientes
Departamento de Comercializacioacuten
Funcionalidad
Funcionalidad (Operativa)
Diagnoacutestico
Funcionalidad
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
98
Establecer las condiciones y estrategias para concretar negocios junto con
los Gerentes de ventas y Consultores de proyectos y de preventa
Definir objetivos fijar poliacuteticas e instaurar programas y procedimientos
relacionados con los Procesos de Ventas preventa y Mercadeo
Elaborar presupuesto de bookings y facturacioacuten mensuales y anuales
Informar a la Direccioacuten General sobre la gestioacuten y resultados de los
Procesos de Venta preventa y Mercadeo
El aacuterea de comercializacioacuten prepara el presupuesto de ventas conjuntamente
con los gerentes de ventas y los consultores de proyectos y lo controlan
mensualmente para comprobar si llegaron a las metas individuales y de aacuterea
El Consultor de preventa prepara las configuraciones de los equipos que
requieren los Consultores de Proyecto Cuando las configuraciones estaacuten mal
realizadas o los Consultores ponen mal el pedido al exterior existe demora en
la entrega y costos adicionales y muchas veces un cliente insatisfecho porque
tiene que esperar por la totalidad de su pedido
En ocasiones hay que comprar localmente la pieza o el software que no es
compatible para entregar el pedido completo al cliente y que no existan
multas
Funcionalidad (Operativa)
Diagnoacutestico
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
99
223 FORMALIZACION DE LOS ESFUERZOS ACTUALES DE SAE
Y SU IMPACTO EN EL USUARIO
2231 ANAacuteLISIS DE FUNCIONES POR TIPO DE ACTIVIDAD
Respecto al diagnoacutestico de las funciones y operatividad de SAE se ha partido de
una descomposicioacuten de las actividades desarrolladas por las aacutereas agrupaacutendolas
en
GRAacuteFICO Nordm 14
ACTIVIDADES ESTRATEacuteGICAS Y DE SOPORTE
Fuente Investigacioacuten Directa
Elaborado por Marisol Loor
Actividades Estrateacutegicas Orientadas directamente al logro de los objetivos y
estrategias de SAE
Actividades de Soporte Necesarias para soportar y llevar a cabo la gestioacuten de las
actividades estrateacutegicas
SAE cuenta con tres aacutereas un aacuterea Administrativa un aacuterea de Servicios y un
aacuterea de Comercializacioacuten las cuales enfocan sus esfuerzos en actividades
estrateacutegicas y de soporte de la siguiente manera ver cuadro Nordm14
CUADRO Nordm 14
ACTIVIDADES ESTRATEacuteGICAS Y DE SOPORTE
Actividades Estrateacutegicas Actividades de Soporte
Aacuterea de Comercializacioacuten Aacuterea Administrativa
Aacuterea de Servicios Direccioacuten General
Preventa
Fuente Investigacioacuten Directa
Elaborado por Marisol Loor
Actividades de Soporte
AAccttiivviiddaaddeess EEssttrraatteacuteeacuteggiiccaass
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
100
Las actividades estrateacutegicas las realiza la Direccioacuten General en conjunto con las
aacutereas de Comercializacioacuten y Servicios
El aacuterea administrativa constituye la actividad de soporte de las actividades
estrateacutegicas de SAE Del total de actividades se puede obtener su porcentaje de
cumplimiento ver graacutefico Nordm 15
GRAacuteFICO Nordm 15
PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO ACTIVIDADES ESTRATEacuteGICAS
Y DE SOPORTE
Actividades
estrateacutegicas
67
Actividades
de soporte
33
Fuente Investigacioacuten Directa
Elaborado por Marisol Loor
Como podemos observar el 67 del personal de SAE se dedica a realizar
actividades estrateacutegicas el 33 realiza actividades de soporte
Sin embargo si desglosamos las actividades realizadas en las distintas aacutereas de la
empresa tal como pudimos observar anteriormente en la comparacioacuten de
funciones generales con las funciones operativas deberiacuteamos obtener porcentajes
similares al graacutefico Nordm 15 mismo que tomoacute en cuenta uacutenicamente a las aacutereas de la
empresa como actividades estrateacutegicas y de soporte
Asiacute que se obtiene los siguientes porcentajes (ver cuadro Nordm 15) y (ver graacutefico Nordm
16)
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
101
CUADRO No 15
PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO ACTIVIDADES ESTRATEacuteGICAS
Y DE SOPORTE
AREA ACTIVIDADES ACTIVIDADES
ESTRATEacuteGICAS ACTIVIDADES DE SOPORTE
DIRECCIOacuteN GENERAL
Establecer la Visioacuten Poliacuteticas y Objetivos Estrateacutegicos
X
Comunicar a todo nivel la orientacioacuten de la Organizacioacuten
X
Identificar conjuntamente con la Alta Direccioacuten las oportunidades
X
Ejercer un liderazgo que promueva el trabajo en equipo
X
Ejercer la representacioacuten legal de la compantildeiacutea X
Establecer relaciones estrateacutegicas con proveedores y clientes
X
Promover proyectos en la buacutesqueda de nuevos clientes
X
Evaluar el desempentildeo de las Direcciones en base a los resultados de la Compantildeiacutea
X
Consolidar la posicioacuten de la Compantildeiacutea X
AREA ADMINISTRATIVA
Realizar la planificacioacuten financiera de la compantildeiacutea X
Definir objetivos fijar poliacuteticas e instaurar programas y procedimientos relacionados con los Procesos a su cargo
X
Coordinar la elaboracioacuten de presupuestos X
Supervisar todas las actividades de los responsables de proceso a su cargo y evaluar su desempentildeo
X
Reportes y coordinar con la Direccioacuten General X
Elaborar Planes administrativos X
Controlar y manejar los activos de la compantildeiacutea X
Optimizar al maacuteximo la carga tributaria y los recursos de la compantildeiacutea
X
Determinar requerimientos de capital de trabajo evaluando perioacutedicamente las liacuteneas de creacutedito con bancos y proveedores
X
Sistema de pago a proveedores X
Controlar el cumplimiento de poliacuteticas y procedimientos de los procesos de la compantildeiacutea
X
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
102
AREA ACTIVIDADES ACTIVIDADES
ESTRATEacuteGICAS ACTIVIDADES DE SOPORTE
AacuteREA DE SERVICIOS
Asegurar la calidad de los servicios prestados por la compantildeiacutea
X
Dirigir y controlar los Procesos de Preventa de Servicios e Instalaciones y apoyar al Proceso de Ventas
X
Controlar el desempentildeo del Equipo de Servicios X
Definir los objetivos estrateacutegicos de los Procesos a su cargo
X
Atender requerimientos de servicio de los clientes de forma eficiente y cuidando su satisfaccioacuten
X
Elaborar presupuesto anual de bookings y facturacioacuten de contratos de mantenimiento vigentes en conjunto con la Direccioacuten Comercial
X
Apoyar y asesorar al Proceso de Ventas en los aspectos teacutecnicos para la ejecucioacuten de los negocios
X
AacuteREA DE COMERCIALIZACIOacuteN
Definir y controlar el cumplimiento de los objetivos estrateacutegicos de ventas
X
Dirigir y controlar el desempentildeo del Equipo de Ventas
X
Definir gestionar e implementar la estrategia comercial de la compantildeiacutea
X
Establecer las condiciones y estrategias para concretar negocios junto con los Gerentes de ventas y Consultores de proyectos y de Preventa
X
Definir objetivos fijar poliacuteticas e instaurar programas y procedimientos relacionados con los Procesos de Ventas Preventa y Mercadeo
X
Elaborar presupuesto de bookings y facturacioacuten mensuales y anuales
X
Informar a la Direccioacuten General sobre la gestioacuten y resultados de los Procesos de Venta Preventa y Mercadeo
X
TOTAL 22 12
PORCENTAJE 65 35
Fuente Investigacioacuten Directa
Elaborado por Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
103
GRAacuteFICO Nordm 16
PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO ACTIVIDADES ESTRATEacuteGICAS
Y DE SOPORTE
Actividades
estrateacutegicas
65
Actividades
de soporte
35
Fuente Investigacioacuten Directa
Elaborado por Marisol Loor
Como podemos observar el 65 del personal de SAE se dedica a realizar
actividades estrateacutegicas y un 35 actividades se dedica a las actividades de
soporte
TABLA Nordm 8 Valoracioacuten de la objetividad de funciones y operatividad
OBJETIVIDAD DE FUNCIONES Y OPERATIVIDAD
Incidencia
en la
atencioacuten al
cliente
Alcance de
GestioacutenPeso Relativo
Las normas reglamentos y procedimientos internos constituyen
una fuente permanente de informacioacuten sobre las praacutecticas
generales y sectoriales de la empresa
Alto 1190
Ayudan a institucionalizar y hacer efectivos los procedimientos Alto 1190
Facilitan la fijacioacuten de estaacutendares de calidad Alto 893
Posibilitan la normalizacioacuten de actividades a traveacutes de la
descripcioacuten de funcionesAlto 1190
Evitan discusiones y malentendidos sobre los temas susceptibles
de entrar en conflicto identificando el enfoque de los mismos de
acuerdo a las responsabilidades especiacuteficas
Medio 298
Aseguran continuidad ycoherencia en las praacutecticas y normas a
traveacutes del tiempo ya que los procedimientos aceptados por la
institucioacuten son definidos por el manual y no por las personas que
los ejecutan
Alto 893
Son un elemento para la revisioacuten y evaluacioacuten objetiva de las
praacutecticas institucionalesAlto 893
Cumplimiento (Incidencia en atencioacuten multiplicado por alcance de gestioacuten) 6545
Muy fuerte Fuerte Deacutebil Nada Muy deacutebil
Fuente Investigacioacuten Directa
Elaborado por Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
104
En la tabla Nordm 8 se da una valoracioacuten a la objetividad de funciones y operatividad
proporcionando el resultado de 6545 de cumplimiento de la gestioacuten de SAE
en la incidencia de la atencioacuten al cliente para lo cual se disminuye en un 3455
la gestioacuten que beneficiariacutea al cliente en su atencioacuten
Se observa que la aplicacioacuten de normas reglamentos y procedimientos se hace
regularmente en la empresa permite establecer estaacutendares permanentes de calidad
que puedan ser sinoacutenimo de mejora para el cliente
La aplicacioacuten efectiva de estos procedimientos ha permitido que no exista un
seguimiento y una retroalimentacioacuten de coacutemo hacer bien las cosas y poder
mejorar tanto para el cliente como la empresa
2232 COBERTURA DE SERVICIO
El aacuterea comercial con el apoyo de la Direccioacuten General tienen una cobertura de
gestioacuten a nivel nacional Actualmente existen 154 clientes que estaacuten repartidos
por sectores para los Consultores de Proyectos que son los que se encargan de
realizar el negocio Ademaacutes se relacionan con 15 proveedores fijos En el cuadro
Nordm 16 se determina la cobertura por aacutereas de responsabilidad de SAE
CUADRO Nordm 16
Aacutereas de Responsabilidad por cobertura
Aacutereas
Tipo de Cliente Direccioacuten General Administracioacuten Servicios Comercializacioacuten
Financieros
Industria
Comercio
Gobierno
Organismos
Internacionales
Universidades
Proveedores
Otros Empresas
competidoras Clientes proveedores Proveedores
Fuente SAE
Elaborado por Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
105
En la tabla Nordm 9 se determina el porcentaje de cumplimiento de la funcionalidad
de la gestioacuten en base a la estructura de SAE obteniendo asiacute un resultado del
6429 de cumplimiento lo que determina que la atencioacuten al cliente estaacute siendo
afectada directamente por la gestioacuten que realiza la estructura ya que su 3571
restante no estaacute funcionando de una manera oacuteptima dentro de la gestioacuten
estructural de la empresa
TABLA Nordm 9 FUNCIONALIDAD DE LA GESTIOacuteN EN BASE A LA ESTRUCTURA
FUNCIONALIDAD DE LA GESTION EN BASE A LA
ESTRUCTURA
Incidencia en
la atencioacuten al
cliente
Alcance de
GestioacutenPeso Relativo
Direccioacuten General Alto 2143
Aacuterea Administrativa Medio 536
Aacuterea Servicios Alto 1607
Aacuterea Comercializacioacuten Alto 2143
Cumplimiento (Incidencia en atencioacuten multiplicado por alcance de gestioacuten) 6429
Muy fuerte Fuerte Deacutebil Nada Muy deacutebil
Fuente Investigacioacuten Directa
Elaborado por Marisol Loor
En la tabla Nordm 10 se determina el nuacutemero de personas que son de cada aacuterea su
perfil al momento de realizar su gestioacuten y la cobertura del personal para estas
aacutereas
TABLA Nordm 10
COBERTURA Y PERFIL DEL TALENTO HUMANO
TALENTO HUMANO OBSERVACIOacuteN
Direccioacuten
General
personas 1
perfil Oacuteptimo Deseado Normal Regular
El director general es un
profesional en ingenieriacutea
en sistemas con postgrados
Administracioacuten personas 16
perfil Oacuteptimo Deseado Normal Regular
Personal con tiacutetulos
universitarios y postgrados
Servicios personas 19
perfil Oacuteptimo Deseado Normal Regular
Profesionales ingenieros
en sistemas y calificados
Comercializacioacuten personas 16
perfil Oacuteptimo Deseado Normal Regular
Profesionales y con experiencia en ventas
Fuente Investigacioacuten Directa
Elaborado por Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
106
La Organizacioacuten mantiene perfiles por cargos y establecidos rangos de
experiencia educacioacuten competencia teacutecnica entre otros que le sirven para definir
los puestos de trabajo para lo cual mantiene una forma de administracioacuten de
recurso humano a manera de actividades para cada cargo
En el cuadro Nordm 17 se determina el tipo de estructura fiacutesica de mobiliario
hardware y comunicaciones que posee SAE en cada aacuterea ademaacutes se presenta las
observaciones encontradas
CUADRO Nordm 17
LEVANTAMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA
INFRAESTRUCTURA OBSERVACIOacuteN
Direccioacuten
General
Espacio fiacutesico Oacuteptimo Deseado Normal Regular
Mobiliario Oacuteptimo Deseado Normal Regular
Un computador Buen estado Mal estado
Comunicaciones una extensioacuten telefoacutenica sin fax y con servicio
de Internet
La Gerencia General tiene un espacio fiacutesico
propio de su labor
Administracioacuten
Espacio fiacutesico Oacuteptimo Deseado Normal Regular
Mobiliario Oacuteptimo Deseado Normal Regular
Computadores Buen estado Mal estado
Comunicaciones doce extensiones telefoacutenicas con fax y servicio
de Internet
El espacio fiacutesico y el
mobiliario son adecuados sin embargo
seriacutea recomendable
ampliar sus instalaciones
Servicios
Espacio fiacutesico Oacuteptimo Deseado Normal Regular
Maquinas y
equipos Oacuteptimo Deseado Normal Regular
Computadores Buen estado Mal estado
Comunicaciones doce extensiones telefoacutenicas sin disponibilidad
de fax y con servicio de Internet
El espacio fiacutesico es muy
estrecho se recomienda ampliar el aacuterea
Comercializacioacuten
Espacio fiacutesico Oacuteptimo Deseado Normal Regular
Mobiliario Oacuteptimo Deseado Normal Regular
Computadores Buen estado Mal estado
Comunicaciones once extensiones telefoacutenicas sin fax y con
servicio de Internet
Tiene 2 salas de
reuniones adicionales a los espacios de trabajo
Fuente Investigacioacuten Directa
Elaborado por Marisol Loor
En el cuadro Nordm 18 se determina el tipo de tecnologiacutea informaacutetica que soporta
cada aacuterea de SAE determinando su calificacioacuten del soporte
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
107
CUADRO Nordm 18
LEVANTAMIENTO DE LA TECNOLOGIacuteA
TECNOLOGIacuteA
Direccioacuten
General
Utilitarios Windows XP Word Excel Ilustrador Quarkexpress Photoshop
Sistemas Exactus
Soporte Tecnoloacutegico Oacuteptimo Deseado Normal Regular
Administracioacuten
Utilitarios Windows XP Word Excel
Sistemas Exactus
Soporte Tecnoloacutegico Oacuteptimo Deseado Normal Regular
Servicios
Utilitarios Windows XP Word Excel StarOffice
Sistemas SAC
Soporte Tecnoloacutegico Oacuteptimo Deseado Normal Regular
Comercializacioacuten
Utilitarios Windows XP Word Excel Ilustrador Photoshop
Sistemas Sistema Comercial
Soporte Tecnoloacutegico Oacuteptimo Deseado Normal Regular
Fuente Investigacioacuten Directa
Elaborado por Marisol Loor
Como se puede observar la empresa que cuenta con un sistema de informacioacuten
adecuado y programas especializados para su gestioacuten Sin embargo hay que tomar
en cuenta que su giro de negocio le exige mayor sofisticacioacuten tecnoloacutegica debido
a los equipos que comercializa
De la informacioacuten de los cuadros 17 18 y la tabla 11 se determina el
cumplimiento de la disponibilidad de recursos humanos tecnologiacutea y estructura
de SAE para la atencioacuten al cliente en sus respectivas competencias siendo el
porcentaje del 75
TABLA Nordm 11
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
Incidencia en la
atencioacuten al
cliente
Alcance de
GestioacutenPeso Relativo
El nuacutemero de personas capacidades y competencias que posee el
talento humano es el adecuado para desarrollar la gestioacuten
establecida
Alto 3750
Facilidades que brinda la infraestructura para el cumplimiento de la
gestioacuten establecidaMedio 938
Apoyo tecnoloacutegico e infraestructura de sistema que facilitan el
desarrollo de la gestioacuten establecidaAlto 2813
Cumplimiento (Incidencia en atencioacuten multiplicado por alcance de gestioacuten) 7500
Muy fuerte Fuerte Deacutebil Nada Muy deacutebil
Fuente Investigacioacuten Directa
Elaborado por Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
108
224 DETERMINACIOacuteN DE FORTALEZAS OPORTUNIDADES
DEBILIDADES Y AMENAZAS
El propoacutesito de las alternativas estrateacutegicas generadas por un anaacutelisis FODA
debe fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar oportunidades
contrarrestar amenazas y corregir debilidades
Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un anaacutelisis FODA la
organizacioacuten debe evaluarlas confrontaacutendolas entre siacute con respecto a su capacidad
para lograr metas importantes
Las alternativas estrateacutegicas generadas pueden contener estrategias a nivel
funcional de negocios corporativas y globales
El proceso de seleccioacuten estrateacutegica requiere identificar el conjunto respectivo de
estrategias que mejor le permitan sobrevivir y prosperar en el ambiente
competitivo mundial y de raacutepido cambio tiacutepico de la mayoriacutea de las industrias
modernas
Del presente capiacutetulo y de las encuestas realizadas a clientes y proveedores y se
han podido determinar las siguientes Oportunidades Amenazas Fortalezas y
Debilidades
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
109
CUADRO Nordm 19
FODA ndash HALLAZGOS DE LA INVESTIGACIOacuteN
RESULTADOS OBTENIDOS F O D A PESO
Personal comprometido con la empresa X A
Soacutelida imagen en el mercado por maacutes de 33 antildeos X A Estructura organizacional no contempla la identificacioacuten de aacutereas estrateacutegicas que dinamicen la gestioacuten de la empresa X A
Carencia de sistema de evaluacioacuten del desempentildeo de Direcciones X B Cumplimiento efectivo con los proveedores en los procesos de contratacioacuten y adquisicioacuten X A
Estabilidad en la inflacioacuten permite comercializar a precios constantes X A
Capacidad teacutecnica el Departamento de Servicios X A
Excesivo traacutemite burocraacutetico en la desaduanizacioacuten de equipos X A
Existencia en el sector financiero de liacuteneas de creacutedito permanentes X M
Corrupcioacuten en el sistema aduanero aumenta el costo organizacional X M Dolarizacioacuten permite una planificacioacuten financiera y confianza en los proveedores nacionales y extranjeros X A
Asociaciones y gremios orientan la gestioacuten de sus agremiados X B Incertidumbre en sector empresarial especulacioacuten tasas activas alta en esquema dolarizado X A
Garantiacuteas teacutecnicas en equipos y servicios satisfacen a los clientes X A
Seleccioacuten proveedores por medio de una empresa especializada X M
No se dispone de capacitacioacuten teacutecnica en el Paiacutes X M
Suficiente oferta de mano de obra en el mercado local X A
Crecimiento en tendencia de nueva tecnologiacutea y aplicaciones a nivel mundial X A
Empresas competidoras con precios maacutes bajos X M
Ofertar productos y servicios de calidad con tecnologiacutea de punta X A
Dificultad en la aplicacioacuten de poliacuteticas y procedimientos organizacionales X B
Alianzas estrateacutegicas por ser uacutenico canal de distribucioacuten SUN X A
No existe stock de repuestos permanentes X A
Cliente satisfecho por la atencioacuten personalizada X A
Demora en el tiempo de entrega de los bienes y servicios suministrados X A Fabricantes a nivel mundial buscan distribuidores locales que cumplan altos estaacutendares X A
Empresas competidoras no ofertan servicios de mantenimiento permanentes X A
Procedimientos no estandarizados generan confusioacuten X B
Peacuterdida de participacioacuten en el mercado de SUN X M
Proceso de contratacioacuten de proveedores es claro X M
Clientes potenciales para ofertar sus productos X M
Ausencia de opciones de financiamiento para clientes X M
Agilidad en aplicacioacuten liacuteneas de creacutedito y seguros X A
Clima laboral no satisfactorio X M
Deficiencia en el proceso de instalacioacuten y prueba de los equipos X A
Existencia de productos con tecnologiacutea e innovacioacuten en el mercado X A
Soacutelida alianza con los proveedores X A
No existen indicadores definidos de control de gestioacuten X A
Dependencia excesiva de un solo proveedor de equipos X A Disposicioacuten mercado internacional por ser uacutenicos distribuidores para Ecuador de SUN X M
Excesiva acumulacioacuten de funciones en algunos funcionarios X M
Elevado costo Cursos Certificacioacuten impide capacitar todo el personal X M
Deficiente seguimiento a las oacuterdenes de compra X M Inexistencia de un sistema de evaluacioacuten que permita medir eficientemente el rendimiento de las diferentes aacutereas X M
Sistemas de transporte internacional confiable X B
Falta de control y planificacioacuten en el cobro de cartera de clientes X M
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
110
CAPIacuteTULO III
PROPUESTA DE DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
31 LINEAMIENTOS GENERALES
311 ANAacuteLISIS EXTERNO MACRO Y MICRO AMBIENTE
Para el desarrollo del Direccionamiento Estrateacutegico de SAE se han realizado las
siguientes actividades con el fin de recopilar informacioacuten y criterios relacionados
con el futuro de la organizacioacuten
bull Revisioacuten de los esfuerzos estrateacutegicos realizados por la empresa
bull Revisioacuten de las Poliacuteticas Corporativas ejecutadas
bull Ejecucioacuten de talleres de trabajo con el personal de todas las aacutereas para obtener
el direccionamiento estrateacutegico
El personal participante en la elaboracioacuten y desarrollo del Direccionamiento
Estrateacutegico (Cuadro 20) formoacute 2 grupos de trabajo y fue el siguiente
CUADRO No 20
PERSONAL PARTICIPANTE
FUENTE SAE
ELABORADO POR Marisol Loor
GRUPO 1 GRUPO 2
- Director General
- Jefe de Recursos
Humanos
- Director Comercial
- Jefe de Compras
- Gerente de Sucursal
- Directora Financiera
Administrativa
- Director de Servicios
- Jefe de Tesoreriacutea
- Gerente de Ventas
- Gerente de Operaciones
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
111
El objeto del Direccionamiento Estrateacutegico desarrollado con el personal Directivo
y Operativo de SAE procura prever y decidir el ldquoPlan de Actuacioacutenrdquo que
conduzca a la Organizacioacuten a obtener excelentes resultados en el corto mediano y
largo plazo fortaleciendo la atencioacuten al cliente el cumplimiento a requerimientos
en el suministro de bienes y servicios la maximizacioacuten de los recursos
disponibles mejoramiento y ampliacioacuten de su plan de accioacuten y comercializacioacuten
en el mercado ecuatoriano a traveacutes de un modelo de administracioacuten por procesos
Este Direccionamiento Estrateacutegico estaacute por tanto referido principalmente a
promover capacidad de accioacuten y de participacioacuten en los desafiacuteos y oportunidades
que se generaraacuten tanto en el aacutembito externo a la organizacioacuten como en su
realidad interna
La metodologiacutea utilizada para disentildear el direccionamiento estrateacutegico incluyoacute
bull Desarrollo de un Marco Conceptual que permita disentildear el Direccionamiento
Estrateacutegico
bull Anaacutelisis del ldquoEntornordquo para identificar los factores externos que condicionan
el desempentildeo de la institucioacuten tanto en aspectos positivos (oportunidades)
como en negativos (amenazas)
bull Formulacioacuten de una Visioacuten Corporativa que genere un sentido de finalidad
proporcionando una direccioacuten a largo plazo y establecimiento de la Misioacuten
Corporativa
bull Definicioacuten de los Valores Fundamentales que dirigen todas las acciones de la
organizacioacuten
bull Transformacioacuten de la Misioacuten en objetivos especiacuteficos de resultados
bull Desarrollo del Mapa Estrateacutegico
bull Elaboracioacuten de las estrategias que logren los resultados planeados
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
112
32 MARCO CONCEPTUAL
La primera pregunta que debe hacerse la Institucioacuten para determinar su
orientacioacuten es iquestcuaacutel es nuestro servicio y queacute llegaraacute a ser
El desarrollo de una respuesta cuidadosamente razonada impulsa a los directivos
a considerar cuaacutel deberiacutea ser el foco y medio de ldquoserviciordquo de la institucioacuten y
desarrollar una visioacuten maacutes clara a traveacutes de la cual se debe conducir la institucioacuten
en los proacuteximos antildeos La visioacuten que tiene el personal en cuanto a queacute es lo que
trata de hacer y en queacute se quiere convertir la institucioacuten se conoce como Misioacuten
La declaracioacuten de misioacuten determina la evolucioacuten y los perfiles futuros de la
entidad acerca de ldquoquieacutenes somos queacute hacemos y hacia doacutende nos dirigimosrdquo
ldquoCon el propoacutesito de transformar la declaracioacuten de la misioacuten en objetivos
especiacuteficos de actuacioacuten por medio de los cuales se pueda medir el avance de la
institucioacuten se definen los Objetivos Estrateacutegicos Para lograr los objetivos
estrateacutegicos se requiere formular las Estrategias como acciones esfuerzos y
movimientos concretos que debe realizar todo el personal de la organizacioacuten La
formulacioacuten de estrategias incluye la aceptacioacuten de riesgos la aventura la
creatividad y una buena visioacuten para detectar nuevas oportunidades en el entorno y
asiacute crear un Plan de Accioacuten Estrateacutegico
El Plan Estrateacutegico debe disentildearse bajo un modelo de gestioacuten que relaciona las
variables criacuteticas
CUADRO No 21
PLAN DE ACCIOacuteN ESTRATEacuteGICO
FUENTE ISTM
Mediante lo que las Personas hacen y la manera coacutemo lo hacen a traveacutes de la
utilizacioacuten de Recursos econoacutemicos financieros tecnoloacutegicos informaacuteticos
Personas
Acciones
Interacciones
Resultados
RECURSOS Clientes Internos
Clientes Externos
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
113
insumos conocimientos etc se concretan las Acciones e Interacciones necesarias
que permiten lograr los Resultados esperadosrdquo46
De la gestioacuten de la empresa se propone el logro de los Resultados en varios
niveles siendo el primero proporcionar servicios que satisfagan las demandas de
los usuarios o beneficiarios actuales y potenciales Como consecuencia de este
resultado surgen otros de segundo nivel tales como satisfaccioacuten del personal que
mueve la organizacioacuten Si estos dos niveles de resultados se obtienen como
consecuencia loacutegica el nivel de eficiencia y eficacia de la empresa se incrementa
Los resultados tienen como destinatarios a Clientes Externos e Internos a los
cuales la institucioacuten tiene como misioacuten servir Por lo tanto la implementacioacuten de
la estrategia es una actividad directiva la organizacioacuten el presupuesto la
motivacioacuten el desarrollo de la cultura la supervisioacuten y el liderazgo forman parte
de ldquohacer que las cosas sucedanrdquo y lograr los resultados estrateacutegicos esperados
Cabe anotar que el Direccionamiento Estrateacutegico presentado en esta investigacioacuten
constituye una ldquopropuestardquo desarrollada por la propia organizacioacuten con el fin de
lograr el fortalecimiento de su gestioacuten
Para el anaacutelisis FODA se utilizoacute el disentildeo de QFD (Despliegue de la Funcioacuten de
la Calidad) el mismo que ha permitido mejorar el enfoque del FODA a traveacutes del
despliegue de datos e interrelaciones visuales
321 UTILIZACIOacuteN DEL QFD
Captando la ldquovoz del clienterdquo este instrumento metodoloacutegico permite mejorar el
enfoque de la planificacioacuten estrateacutegica al realizar una comparacioacuten de las
Fortalezas Debilidades Oportunidades y Amenazas que posee una organizacioacuten o
entidad y confrontaacutendolas en cuatro tipos de anaacutelisis
46 Instituto Tecnoloacutegico de Monterrey 2002 HOSHIN KANRI Administracioacuten Por Directrices Monterrey-Mexico
pags 123-125
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
114
ndash Anaacutelisis del Entorno Interno Compara Fortalezas con Debilidades logrando
como resultado el establecimiento del ldquocoacutemordquo las Debilidades minimizan las
Fortalezas
ndash Anaacutelisis del Entorno Externo Compara Oportunidades con Amenazas
logrando como resultado el establecimiento del ldquocoacutemordquo las Amenazas inciden
en las Oportunidades
ndash Anaacutelisis de Potencialidad Compara Oportunidades con Fortalezas logrando
como resultado el establecimiento del ldquocoacutemordquo las Fortalezas maximizan las
Oportunidades
ndash Anaacutelisis de Vulnerabilidad Compara Amenazas con Debilidades logrando
como resultado el establecimiento del ldquocoacutemordquo las Debilidades incrementan las
Amenazas
Graacuteficamente para la implementacioacuten del QFD en el anaacutelisis FODA se observa el
siguiente enfoque de comparacioacuten
GRAacuteFICO No 27
ANAacuteLISIS DE MATRICES
FUENTE ITSM
Para realizar cada uno de los tipos de anaacutelisis establecidos para el FODA se deben
considerar los siguientes criterios de relacionamiento que permitiraacuten ponderar las
interrelaciones de anaacutelisis
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
115
TABLA Nordm 12 CRITERIO DE RELACIONAMIENTO
SIMBOLO CRITERIO DE RELACIONAMIENTO PONDERACION
Relacioacuten Fuerte 9
Relacioacuten Media 3
Relacioacuten Deacutebil 1 FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
Es importante considerar en la realizacioacuten de cada uno de los tipos de anaacutelisis
establecidos para el FODA el peso o prioridad fueron dados en los talleres de
trabajo este factor fortaleceraacute o disminuiraacute la priorizacioacuten en las interrelaciones
de anaacutelisis de acuerdo al enfoque del cliente
TABLA Nordm 13 PESO O PRIORIZACIOacuteN
SIMBOLO PESO O PRIORIZACION PONDERACION
Alta 3
Media 2
Baja 1 FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
Asiacute tambieacuten el resultado obtenido de las interrelaciones de anaacutelisis de acuerdo a
las ponderaciones realizadas junto con los criterios de relacionamiento se enfoca
en dos aspectos
CUADRO Nordm 22 TIPO DE IMPORTANCIA
RESULTADO DEL ANALISIS DESCRIPCION
Importancia AbsolutaRepresenta las sumatorias de las multiplicaciones del peso establecido en las
interrelaciones por los criterios de relacionamiento
Importancia Relativa
Es la expresioacuten en forma conceptual de la Importancia Absoluta y nos permite
visualizar de mejor forma los impactos establecidos por las diferentes
interrelaciones en la matriz FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
116
Ejemplo de la utilizacioacuten del QFD en un anaacutelisis FODA
TABLA No 14
ANAacuteLISIS DE POTENCIALIDAD
(Ejemplo de caacutelculo vertical)
FUENTE ITSM
TABLA No 15
ANAacuteLISIS DE POTENCIALIDAD
(Ejemplo de caacutelculo horizontal)
FUENTE ITSM
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
117
TABLA No 16
ANAacuteLISIS DE POTENCIALIDAD
(Ejemplo de anaacutelisis)
FUENTE ISTM
33 DETERMINACIOacuteN DE IMPACTOS DE LAS VARIABLES
ENCONTRADAS
A continuacioacuten se presenta el resultado del relevamiento del FODA en SAE
efectuado por los grupos de trabajo que a su vez presentan las fortalezas
debilidades oportunidades y amenazas con el respectivo peso asignado por los
mismos ver los resultados en los cuadros del Nordm 23 al 26
CUADRO No 23
FORTALEZAS
F FORTALEZAS PESO
F1 Personal comprometido con la empresa Alto
F2 Soacutelida imagen en el mercado por maacutes de 33 antildeos Alto
F3 Cumplimiento efectivo con los proveedores en los procesos de contratacioacuten y adquisicioacuten Alto
F4 Capacidad teacutecnica el Departamento de Servicios Alto
F5 Garantiacuteas teacutecnicas en equipos y servicios satisfacen a los clientes Alto
F6 Seleccioacuten proveedores por medio de una empresa especializada Medio
F7 Cliente satisfecho por la atencioacuten personalizada Alto
F8 Proceso de contratacioacuten de proveedores es claro Medio
F9 Soacutelida alianza con los proveedores Alto FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
Credibilidad del Programa
Buacutesqueda de nuevas fuentes
de financiamiento
Contar con personeriacutea Juriacutedica
Peso por Fortaleza
Pes
o po
r O
port
unid
ad
Ten
er i
nsta
laci
ones
Rel
acioacute
n co
n au
torid
ades
Exp
erie
ncia
de
la e
ntid
ad
Impo
rtan
cia
Abs
olut
a
Impo
rtan
cia
Rel
ativ
a
Importancia Absoluta
Importancia Relativa
6 32 19
18
9
32
1525
1052 3333
Ejemplo
El anaacutelisis de Potencialidad
identificoacute la Fortaleza ldquoRelacioacuten
con autoridadesrdquo (5614) como la
maacutes fuerte en cuanto a influencia
en la gestioacuten de la entidad y a la
Oportunidad ldquoCredibilidad del
Programardquo (5423) como la maacutes
viable en cuanto a la gestioacuten que
se debe desempentildear en el medio
para maximizar el desarrollo
Institucional
3050
5614
5423
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
118
CUADRO No 24
OPORTUNIDADES
O OPORTUNIDADES PESO
O1 Estabilidad en la inflacioacuten permite comercializar a precios constantes Alto
O2 Existencia en el sector financiero de liacuteneas de creacutedito permanentes Medio
O3 Dolarizacioacuten permite una planificacioacuten financiera y confianza en los proveedores nacionales y extranjeros Alto
O4 Asociaciones y gremios orientan la gestioacuten de sus agremiados Bajo
O5 Suficiente oferta de mano de obra en el mercado local Alto
O6 Crecimiento en tendencia de nueva tecnologiacutea y aplicaciones a nivel mundial Alto
O7 Ofertar productos y servicios de calidad con tecnologiacutea de punta Alto
O8 Alianzas estrateacutegicas por ser uacutenico canal de distribucioacuten SUN Alto
O9 Fabricantes a nivel mundial buscan distribuidores locales que cumplan altos estaacutendares Alto
O10 Empresas competidoras no ofertan servicios de mantenimiento permanentes Alto O11 Clientes potenciales para ofertar sus productos Medio O12 Agilidad en aplicacioacuten liacuteneas de creacutedito y seguros Alto O13 Existencia de productos con tecnologiacutea e innovacioacuten en el mercado Alto O14 Disposicioacuten mercado internacional por ser uacutenicos distribuidores para Ecuador de
SUN Medio
O15 Sistemas de transporte internacional confiable Bajo FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
CUADRO No 25
DEBILIDADES
D DEBILIDADES PESO
D1 Estructura organizacional no contempla la identificacioacuten de aacutereas estrateacutegicas que dinamicen la gestioacuten de la empresa Alto
D2 Carencia de sistema de evaluacioacuten del desempentildeo de Direcciones Bajo
D3 Dificultad en la aplicacioacuten de poliacuteticas y procedimientos organizacionales Bajo D4 No existe stock de repuestos permanentes Alto
D5 Demora en el tiempo de entrega de los bienes y servicios suministrados Alto
D6 Procedimientos no estandarizados generan confusioacuten Bajo
D7 Ausencia de opciones de financiamiento para clientes Medio
D8 Clima laboral no satisfactorio Medio
D9 Deficiencia en el proceso de instalacioacuten y prueba de los equipos Alto
D10 No existen indicadores definidos de control de gestioacuten Alto D11 Excesiva acumulacioacuten de funciones en algunos funcionarios Medio D12 Deficiente seguimiento a las oacuterdenes de compra Medio D13 Inexistencia de un sistema de evaluacioacuten que permita medir eficientemente el
rendimiento de las diferentes aacutereas Medio
D14 Falta de control y planificacioacuten en el cobro de cartera de clientes Medio FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
119
CUADRO No 26
AMENAZAS
A AMENAZAS PESO
A1 Excesivo traacutemite burocraacutetico en la desaduanizacioacuten de equipos Alto
A2 Corrupcioacuten en el sistema aduanero aumenta el costo organizacional Medio
A3 Incertidumbre en sector empresarial especulacioacuten tasas activas alta en esquema dolarizado Alto
A4 No se dispone de capacitacioacuten teacutecnica en el Paiacutes Medio
A5 Empresas competidoras con precios maacutes bajos Medio
A6 Peacuterdida de participacioacuten en el mercado de SUN Medio
A7 Dependencia excesiva de un solo proveedor de equipos Alto
A8 Elevado costo Cursos Certificacioacuten impide capacitar todo el personal Medio FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
34 ANAacuteLISIS INTERNO
Compara Fortalezas con Debilidades logrando como resultado el establecimiento
del ldquocoacutemordquo las Debilidades minimizan las Fortalezas
A continuacioacuten se presenta el Anaacutelisis del Entorno Interno el mismo que contiene
los siguientes puntos
- Matriz Anaacutelisis del Entorno Interno comparacioacuten QFD de Fortalezas y
Debilidades ver tabla No 17
- Resumen de la Importancia Relativa del entorno interno ver tabla No 18
- Conclusiones del Anaacutelisis del entorno interno
ME MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
120
TABLA No 17
MATRIZ ANAacuteLISIS DEL ENTORNO INTERNO DEBILIDADES
Pe
so
po
r fo
rta
leza
Import
ancia
Absolu
ta
Care
ncia
de s
iste
ma d
e
evalu
acioacute
n d
el d
esem
pentildeo
de D
ireccio
nes
Dific
ultad e
n la a
plic
acioacute
n
de p
oliacuteticas y
pro
ce
dim
iento
s
Estr
uctu
ra o
rganiz
acio
nal no
conte
mpla
la id
entificacioacute
n d
e
aacutere
as e
str
ateacute
gic
as q
ue d
inam
icen
la
gestioacute
n d
e la
em
pre
sa
Falta d
e c
on
trol y
pla
nific
acioacute
n e
n e
l c
obro
de
cart
era
de
clie
nte
s
No e
xis
ten indic
adore
s
definid
os d
e c
ontr
ol de
gestioacuten
Excesiv
a a
cum
ula
cioacute
n d
e
funcio
nes e
n a
lgunos
funcio
narios
Pro
cedim
iento
s n
o
esta
ndarizadosg
enera
n
confu
sioacute
n
Import
ancia
Re
lativa
No e
xis
te s
tock d
e
repuesto
s p
erm
anente
Dem
ora
en e
l tiem
po d
e
entr
ega d
e los b
ienes y
serv
icio
s s
um
inis
trados
Au
sencia
de o
pcio
nes d
e
financia
mie
nto
para
clie
nte
s
Clim
a labora
l no
satisfa
cto
rio
Deficie
ncia
en e
l pro
ceso
de insta
lacioacute
n y
pru
eba d
e
los e
qu
ipos
Deficie
nte
seguim
iento
a las
oacuterd
enes d
e c
om
pra
Inexis
tencia
de u
n s
iste
ma
de e
valu
acioacute
n q
ue p
erm
ita
medir e
ficie
nte
mente
el
rendim
iento
de las
difere
nte
s aacute
reas
FORTALEZAS
Peso por debilidad
Personal comprometido con la empresa191 207
Soacutelida imagen en el mercado por maacutes de 33 antildeos134 145
Cumplimiento efectivo con los proveedores en los
procesos de contratacioacuten y adquisicioacuten 74 80
Capacidad teacutecnica el Departamento de Servicios117 127
Garantiacuteas teacutecnicas en equipos y servicios
satisfacen a los clientes 75 81
Seleccioacuten proveedores por medio de empresa
especializada 37 40
Cliente satisfecho por la atencioacuten personalizada134 145
Proceso de contratacioacuten de proveedores es claro 45 49
Soacutelida alianza con los proveedores115 125
Importancia Absoluta103 91 114 132 165 70 101 81 102 36 33 93 39 66 1226
Importancia Relativa 84 74 93 108 135 57 82 66 83 29 27 76 32 54 922
Pe
so
po
r fo
rta
leza
Import
ancia
Absolu
ta
Care
ncia
de s
iste
ma d
e
evalu
acioacute
n d
el d
esem
pentildeo
de D
ireccio
nes
Dific
ultad e
n la a
plic
acioacute
n
de p
oliacuteticas y
pro
ce
dim
iento
s
Estr
uctu
ra o
rganiz
acio
nal no
conte
mpla
la id
entificacioacute
n d
e
aacutere
as e
str
ateacute
gic
as q
ue d
inam
icen
la
gestioacute
n d
e la
em
pre
sa
Falta d
e c
on
trol y
pla
nific
acioacute
n e
n e
l c
obro
de
cart
era
de
clie
nte
s
No e
xis
ten indic
adore
s
definid
os d
e c
ontr
ol de
gestioacuten
Excesiv
a a
cum
ula
cioacute
n d
e
funcio
nes e
n a
lgunos
funcio
narios
Pro
cedim
iento
s n
o
esta
ndarizadosg
enera
n
confu
sioacute
n
Import
ancia
Re
lativa
No e
xis
te s
tock d
e
repuesto
s p
erm
anente
Dem
ora
en e
l tiem
po d
e
entr
ega d
e los b
ienes y
serv
icio
s s
um
inis
trados
Au
sencia
de o
pcio
nes d
e
financia
mie
nto
para
clie
nte
s
Clim
a labora
l no
satisfa
cto
rio
Deficie
ncia
en e
l pro
ceso
de insta
lacioacute
n y
pru
eba d
e
los e
qu
ipos
Deficie
nte
seguim
iento
a las
oacuterd
enes d
e c
om
pra
Inexis
tencia
de u
n s
iste
ma
de e
valu
acioacute
n q
ue p
erm
ita
medir e
ficie
nte
mente
el
rendim
iento
de las
difere
nte
s aacute
reas
Fuente Investigacioacuten Directa
Elaborado por Marisol Loor
ME MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
121
TABLA No 18
RESUMEN DE IMPORTANCIA RELATIVA DEL ANAacuteLISIS DEL
ENTORNO INTERNO POR FORTALEZAS Y DEBILIDADES
FORTALEZAS
IMPORTANCIA
RELATIVA
Personal comprometido con la empresa 207
Soacutelida imagen en el mercado por maacutes de 33 antildeos 145
Cumplimiento efectivo con los proveedores en los procesos de contratacioacuten y adquisicioacuten
80
Capacidad teacutecnica el Departamento de Servicios 127
Garantiacuteas teacutecnicas en equipos y servicios satisfacen a los clientes 81
Seleccioacuten proveedores por medio de una empresa especializada 40
Cliente satisfecho por la atencioacuten personalizada 145
Proceso de contratacioacuten de proveedores es claro 49
Soacutelida alianza con los proveedores 125
TOTAL 1000
DEBILIDADES
IMPORTANCIA
RELATIVA Estructura organizacional no contempla la identificacioacuten de aacutereas estrateacutegicas que dinamicen la gestioacuten de la empresa 84
Carencia de sistema de evaluacioacuten del desempentildeo de Direcciones 74
Dificultad en la aplicacioacuten de poliacuteticas y procedimientos organizacionales 93
No existe stock de repuestos permanentes 108
Demora en el tiempo de entrega de los bienes y servicios suministrados 135
Procedimientos no estandarizados generan confusioacuten 57
Ausencia de opciones de financiamiento para clientes 82
Clima laboral no satisfactorio 66
Deficiencia en el proceso de instalacioacuten y prueba de los equipos 83
No existen indicadores definidos de control de gestioacuten 29
Excesiva acumulacioacuten de funciones en algunos funcionarios 27
Deficiente seguimiento a las oacuterdenes de compra 76
Inexistencia de un sistema de evaluacioacuten que permita medir eficientemente el rendimiento de las diferentes aacutereas
32
Falta de control y planificacioacuten en el cobro de cartera de clientes 54
TOTAL 1000
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
ME MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
122
Conclusiones del Anaacutelisis del Entorno Interno realizado en la entidad seguacuten
tablas No 17 y 18
Una vez ponderadas las fortalezas y debilidades seguacuten su importancia y al
compararlas entre siacute se pudo observar que las fortalezas que se minimizan o se
ven maacutes afectadas por las debilidades internas son
- Personal comprometido con la empresa
Fortaleza que se ve afectada en un 207 por el clima laboral que no es
satisfactorio lo que no permite aprovechar el dinamismo el compromiso ni la
iniciativa con la que cuentan los empleados de la organizacioacuten
- Cliente satisfecho por atencioacuten personalizada
Esta fortaleza se ve reducida en un 1450 por la forma inadecuada en que se
lleva el seguimiento a las oacuterdenes de compra y servicios y por no entregar
adecuadamente la informacioacuten requerida por parte de clientes y proveedores
- Soacutelida imagen en el mercado por maacutes de 33 antildeos
Esta fortaleza se ve afectada en un 1450 de incidencia principalmente la imagen
lograda comercialmente con clientes y proveedores
Las debilidades internas que ejercen mayor influencia sobre las fortalezas y las
minimizan son
bull Demora en el tiempo de entrega de los bienes y servicios suministrados esta
debilidad alcanza un 135
Esta debilidad influye en alto grado sobre todas las fortalezas debido a que
minimiza el potencial de disponer lo que atentariacutea a corto plazo contra su
ME MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
123
rendimiento afecta el cumplimiento adecuado de con los clientes seguimiento de
reclamos y quejas presentados por clientes
bull No existe stock de repuestos esta debilidad que alcanza tambieacuten un 108
Influye sobre la disponibilidad de mantener un stock de repuesto atenta contra la
satisfaccioacuten de cliente porque la atencioacuten que recibe no es inmediata
bull Dificultad en la aplicacioacuten de poliacuteticas y procedimientos con un 93 de
incidencia
Esta debilidad influye principalmente carecer de un manual de procedimientos
que norme y establezca las responsabilidades y funciones que cada empleado debe
cumplir
Es importante que SAE se enfoque en reducir al maacuteximo sus debilidades
disminuyendo a la vez su impacto en las fortalezas que actualmente dispone y a su
vez generar nuevas fortalezas que soporten su nivel de eficiencia Se debe tomar
en cuenta que el proceso de mejoramiento es un reto muy grande que demanda
trabajo en equipo
35 ANAacuteLISIS EXTERNO
Compara Oportunidades con Amenazas logrando como resultado el
establecimiento del ldquocoacutemordquo las Amenazas inciden en las Oportunidades
A continuacioacuten se presenta el Anaacutelisis del Entorno Externo el mismo que
contiene los siguientes puntos
- Matriz Anaacutelisis del Entorno Externo comparacioacuten QFD de Oportunidades y
Amenazas ver tabla No 19
- Resumen de la Importancia Relativa del entorno externo ver tabla No 20
- Conclusiones del Anaacutelisis del entorno externo
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
124
TABLA No 19
MATRIZ ANAacuteLISIS DEL ENTORNO EXTERNO AMENAZAS
Ele
vado
cos
to C
urso
s
Cer
tific
acioacute
n im
pide
cap
acita
r to
do
el p
erso
nal
Impo
rtan
cia
Abs
olut
a
Pes
o p
or
op
ort
un
idad
es
Impo
rtan
cia
Rel
ativ
a
Exc
esiv
o tr
aacutemite
bur
ocraacute
tico
en la
desa
duan
izac
ioacuten
de e
quip
os
Cor
rupc
ioacuten
en e
l sis
tem
a ad
uane
ro
aum
enta
el c
osto
org
aniz
acio
nal
Ince
rtid
umbr
e en
sec
tor
empr
esar
ial
espe
cula
cioacuten
tasa
s
activ
as a
lta e
n es
quem
a
dola
rizad
o
Em
pres
as c
ompe
tidor
as c
on
prec
ios
maacutes
baj
os
Peacuter
dida
de
part
icip
acioacute
n en
el
mer
cado
de
SU
N
Dep
ende
ncia
exc
esiv
a de
un
solo
prov
eedo
r de
equ
ipos
No
se d
ispo
ne d
e ca
paci
taci
oacuten
teacutecn
ica
en e
l Paiacute
s
OPORTUNIDADES
Peso por amenazas
Estabilidad en la inflacioacuten permite comercializar a precios constantes59 88
Existencia en el sector financiero de liacuteneas de creacutedito permanentes31 46
Dolarizacioacuten permite una planificacioacuten financiera y confianza en los
proveedores nacionales y extranjeros 60 89
Asociaciones y gremios orientan la gestioacuten de sus agremiados18 27
Suficiente oferta de mano de obra en el mercado local 18 27
Crecimiento en tendencia de nueva tecnologiacutea y aplicaciones64 95
Ofertar productos y servicios de calidad con tecnologiacutea de punta60 89
Alianzas estrateacutegicas por ser uacutenico canal de distribucioacuten SUN72 107
Fabricantes a nivel mundial buscan distribuidores locales que cumplan
altos estaacutendares 62 92
Empresas competidoras no ofertan servicios de mantenimiento
permanentes 38 57
Clientes potenciales para ofertar sus productos28 42
Agilidad en aplicacioacuten liacuteneas de creacutedito y seguros27 40
Existencia de productos con tecnologiacutea e innovacioacuten en el mercado22 33
Disposicioacuten mercado internacional por ser uacutenicos distribuidores para
Ecuador de SUN 80 119
Sistemas de transporte internacional confiable 33 49
Importancia Absoluta60 93 108 97 122 148 126 36 790
Importancia Relativa 76 118 137 123 154 187 159 46 672
Ele
vado
cos
to C
urso
s
Cer
tific
acioacute
n im
pide
cap
acita
r to
do
el p
erso
nal
Impo
rtan
cia
Abs
olut
a
Pes
o p
or
op
ort
un
idad
es
Impo
rtan
cia
Rel
ativ
a
Exc
esiv
o tr
aacutemite
bur
ocraacute
tico
en la
desa
duan
izac
ioacuten
de e
quip
os
Cor
rupc
ioacuten
en e
l sis
tem
a ad
uane
ro
aum
enta
el c
osto
org
aniz
acio
nal
Ince
rtid
umbr
e en
sec
tor
empr
esar
ial
espe
cula
cioacuten
tasa
s
activ
as a
lta e
n es
quem
a
dola
rizad
o
Em
pres
as c
ompe
tidor
as c
on
prec
ios
maacutes
baj
os
Peacuter
dida
de
part
icip
acioacute
n en
el
mer
cado
de
SU
N
Dep
ende
ncia
exc
esiv
a de
un
solo
prov
eedo
r de
equ
ipos
No
se d
ispo
ne d
e ca
paci
taci
oacuten
teacutecn
ica
en e
l Paiacute
s
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
125
TABLA No 20
RESUMEN DE IMPORTANCIA RELATIVA DEL ANAacuteLISIS DEL
ENTORNO EXTERNO POR OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
OPORTUNIDADES
IMPORTANCIA
RELATIVA
Estabilidad en la inflacioacuten permite comercializar a precios constantes 88
Existencia en el sector financiero de liacuteneas de creacutedito permanentes 46
Dolarizacioacuten permite una planificacioacuten financiera y confianza en los proveedores nacionales y extranjeros
89
Asociaciones y gremios orientan la gestioacuten de sus agremiados 27
Suficiente oferta de mano de obra en el mercado local 27
Crecimiento en tendencia de nueva tecnologiacutea y aplicaciones a nivel mundial 95
Ofertar productos y servicios de calidad con tecnologiacutea de punta 89
Alianzas estrateacutegicas por ser uacutenico canal de distribucioacuten SUN 107
Fabricantes a nivel mundial buscan distribuidores locales que cumplan altos estaacutendares
92
Empresas competidoras no ofertan servicios de mantenimiento permanentes 57
Clientes potenciales para ofertar sus productos 42
Agilidad en aplicacioacuten liacuteneas de creacutedito y seguros 40
Existencia de productos con tecnologiacutea e innovacioacuten en el mercado 33
Disposicioacuten mercado internacional por ser uacutenicos distribuidores para Ecuador de SUN
119
Sistemas de transporte internacional confiable 49
TOTAL 1000
AMENAZAS
IMPORTANCIA
RELATIVA
Excesivo traacutemite burocraacutetico en la desaduanizacioacuten de equipos 76
Corrupcioacuten en el sistema aduanero aumenta el costo organizacional 118
Incertidumbre en sector empresarial especulacioacuten tasas activas alta en esquema dolarizado
137
No se dispone de capacitacioacuten teacutecnica en el Paiacutes 123
Empresas competidoras con precios maacutes bajos 154
Peacuterdida de participacioacuten en el mercado de SUN 187
Dependencia excesiva de un solo proveedor de equipos 159
Elevado costo Cursos Certificacioacuten impide capacitar todo el personal 46
TOTAL 1000
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
126
Conclusiones del Anaacutelisis del Entorno Externo realizado en la empresa seguacuten
tablas 19 y 20
Al realizar el anaacutelisis externo de la entidad una vez ponderadas las oportunidades
y amenazas seguacuten su importancia y al compararlas entre siacute se pudo observar que
las oportunidades que se minimizan o se ven maacutes afectadas por las amenazas
externas son
bull Disposicioacuten mercado internacional por ser uacutenicos distribuidores para Ecuador
de SUN se ve afectada en un 119
Siendo las amenazas que pesan sobre esta oportunidad la dependencia de
distribucioacuten exclusiva de un solo proveedor de equipos y la introduccioacuten en el
mercado nacional de equipos usados de menor costo
bull Alianzas estrateacutegicas por ser uacutenico canal de distribucioacuten SUN que se ve
reducida tambieacuten en un 107
Las amenazas que provocan esta reduccioacuten sobre la oportunidad enunciada
radican tambieacuten en la existencia de empresas de la competencia de tipo nacional e
internacional con mejor posicionamiento y la implementacioacuten de equipos usados a
precios econoacutemicos
bull Crecimiento en tendencia de nueva tecnologiacutea y aplicaciones
Esta oportunidad alcanza un 95 de reduccioacuten como se puede observar en la
matriz debido principalmente que la organizacioacuten sea el uacutenico canal de
distribucioacuten de equipos y a la existencia de empresas nacionales e internacionales
con mayor trayectoria
Las amenazas externas que ejercen mayor influencia sobre las oportunidades son
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
127
bull Peacuterdida de participacioacuten en el mercado de SUN
bull Dependencia excesiva de un solo proveedor de equipos y
bull Empresas competidoras con precios maacutes bajos
Estas amenazas representan en total un 5010 con un peso del 187 la primera
amenaza enunciada la segunda con una incidencia el 159 y la tercera 154 Si
bien no es posible eliminar amenazas externas las nuevas implementaciones de
indicadores de gestioacuten control de tiempos reduccioacuten de costos organizacioacuten
estructurada de la informacioacuten interna determinacioacuten de funciones
responsabilidades permitiraacuten orientar de manera maacutes conveniente el
direccionamiento de los objetivos y metas de la organizacioacuten
36 ANAacuteLISIS DE POTENCIALIDAD
Compara Oportunidades con Fortalezas logrando como resultado el
establecimiento del ldquocoacutemordquo las Fortalezas maximizan las Oportunidades
A continuacioacuten se presenta el Anaacutelisis de Potencialidad el mismo que contiene
los siguientes puntos
- Matriz de Potencialidad comparacioacuten QFD de Oportunidades y Fortalezas
ver tabla No21
- Resumen de la Importancia Relativa del anaacutelisis de Potencialidad ver tabla
Nordm 22
- Conclusiones del Anaacutelisis de Potencialidad
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
128
TABLA No 21
MATRIZ DE POTENCIALIDAD
FORTALEZAS
Pes
o po
r op
ortu
nida
des
Per
sona
l com
prom
etid
o co
n la
empr
esa
Soacutel
ida
imag
en e
n el
mer
cado
por
maacutes
de
33 a
ntildeos
Cum
plim
ient
o ef
ectiv
o co
n lo
s
prov
eedo
res
en lo
s pr
oces
os d
e
cont
rata
cioacuten
y a
dqui
sici
oacuten
Cap
acid
ad teacute
cnic
a el
Dep
arta
men
to d
e S
ervi
cios
Gar
antiacutea
s teacute
cnic
as e
n eq
uipo
s y
serv
icio
s sa
tisfa
cen
a lo
s cl
ient
es
Sel
ecci
oacuten p
rove
edor
es e
mpr
esa
espe
cial
izad
a
Impo
rtanc
ia A
bsol
uta
Impo
rtanc
ia R
elat
iva
Clie
nte
satis
fech
o po
r la
aten
cioacuten
pers
onal
izad
a
Soacutel
ida
alia
nza
con
los
prov
eedo
res
Pro
ceso
de
cont
rata
cioacuten
de
prov
eedo
res
es c
laro
OPORTUNIDADES
Peso por fortalezas
Estabilidad en la inflacioacuten permite comercializar a precios constantes39 47
Existencia en el sector financiero de liacuteneas de creacutedito permanentes 45 55
Dolarizacioacuten permite una planificacioacuten financiera y confianza en los
proveedores nacionales y extranjeros 69 84
Asociaciones y gremios orientan la gestioacuten de sus agremiados54 66
Suficiente oferta de mano de obra en el mercado local 54 66
Crecimiento en tendencia de nueva tecnologiacutea y aplicaciones27 33
Ofertar productos y servicios de calidad con tecnologiacutea de punta117 142
Alianzas estrateacutegicas por ser uacutenico canal de distribucioacuten SUN99 120
Fabricantes a nivel mundial buscan distribuidores locales que cumplan
altos estaacutendares 75 91
Empresas competidoras no ofertan servicios de mantenimiento
permanentes 66 80
Clientes potenciales para ofertar sus productos45 55
Agilidad en aplicacioacuten liacuteneas de creacutedito y seguros18 22
Existencia de productos con tecnologiacutea e innovacioacuten en el mercado 33 40
Disposicioacuten mercado internacional por ser uacutenicos distribuidores para
Ecuador de SUN 81 98
Sistemas de transporte internacional confiable 2 02
Importancia Absoluta45 141 92 80 128 27 18 37 207 775
Importancia Relativa 58 182 119 103 165 35 23 48 267 824
Pes
o po
r op
ortu
nida
des
Per
sona
l com
prom
etid
o co
n la
empr
esa
Soacutel
ida
imag
en e
n el
mer
cado
por
maacutes
de
33 a
ntildeos
Cum
plim
ient
o ef
ectiv
o co
n lo
s
prov
eedo
res
en lo
s pr
oces
os d
e
cont
rata
cioacuten
y a
dqui
sici
oacuten
Cap
acid
ad teacute
cnic
a el
Dep
arta
men
to d
e S
ervi
cios
Gar
antiacutea
s teacute
cnic
as e
n eq
uipo
s y
serv
icio
s sa
tisfa
cen
a lo
s cl
ient
es
Sel
ecci
oacuten p
rove
edor
es e
mpr
esa
espe
cial
izad
a
Impo
rtanc
ia A
bsol
uta
Impo
rtanc
ia R
elat
iva
Clie
nte
satis
fech
o po
r la
aten
cioacuten
pers
onal
izad
a
Soacutel
ida
alia
nza
con
los
prov
eedo
res
Pro
ceso
de
cont
rata
cioacuten
de
prov
eedo
res
es c
laro
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
129
TABLA No 22
RESUMEN DE IMPORTANCIA RELATIVA DEL ANAacuteLISIS DE
POTENCIALIDAD POR FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
IMPORTANCIA
RELATIVA
Estabilidad en la inflacioacuten permite comercializar a precios constantes 47
Existencia en el sector financiero de liacuteneas de creacutedito permanentes 55
Dolarizacioacuten permite una planificacioacuten financiera y confianza en los proveedores nacionales y extranjeros
84
Asociaciones y gremios orientan la gestioacuten de sus agremiados 66
Suficiente oferta de mano de obra en el mercado local 66
Crecimiento en tendencia de nueva tecnologiacutea y aplicaciones a nivel mundial 33
Ofertar productos y servicios de calidad con tecnologiacutea de punta 142
Alianzas estrateacutegicas por ser uacutenico canal de distribucioacuten SUN 120
Fabricantes a nivel mundial buscan distribuidores locales que cumplan altos estaacutendares
91
Empresas competidoras no ofertan servicios de mantenimiento permanentes 80
Clientes potenciales para ofertar sus productos 55
Agilidad en aplicacioacuten liacuteneas de creacutedito y seguros 22
Existencia de productos con tecnologiacutea e innovacioacuten en el mercado 40
Disposicioacuten mercado internacional por ser uacutenicos distribuidores para Ecuador de SUN
98
Sistemas de transporte internacional confiable 02
TOTAL 1000
FORTALEZAS
IMPORTANCIA
RELATIVA
Personal comprometido con la empresa 58
Soacutelida imagen en el mercado por maacutes de 33 antildeos 182
Cumplimiento efectivo con los proveedores en los procesos de contratacioacuten y adquisicioacuten
119
Capacidad teacutecnica el Departamento de Servicios 103
Garantiacuteas teacutecnicas en equipos y servicios satisfacen a los clientes 165
Seleccioacuten proveedores por medio de una empresa especializada 35
Cliente satisfecho por la atencioacuten personalizada 23
Proceso de contratacioacuten de proveedores es claro 48
Soacutelida alianza con los proveedores 267
TOTAL 1000
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
130
Conclusiones del Anaacutelisis de Potencialidad realizado en la entidad seguacuten
tablas 21 y 22
Las fortalezas internas maacutes importantes que maximizan las oportunidades son
bull Ofertar productos y servicios de calidad con tecnologiacutea de punta (142)
bull Alianzas estrateacutegicas por ser uacutenico canal de distribucioacuten SUN (120)
bull Disposicioacuten mercado internacional por ser uacutenicos distribuidores para
Ecuador de SUN (98)
bull Fabricantes a nivel mundial buscan distribuidores locales que cumplan altos
estaacutendares (91)
Las oportunidades externas que en mayor grado se potencializan por las fortalezas
internas son
bull Soacutelida alianza con los Proveedores (267)
bull Soacutelida imagen en el mercado por maacutes de 33 antildeos (182)
bull Garantiacuteas teacutecnicas en equipos y servicios satisfacen a los clientes (165)
SAE debe enfocar sus esfuerzos en incrementar las fortalezas enunciadas y
buscar las oportunidades descritas para maximizar el propoacutesito de su gestioacuten
37 ANAacuteLISIS DE VULNERABILIDAD
Compara Amenazas con Debilidades logrando como resultado el establecimiento
del ldquocoacutemordquo las Debilidades incrementan las Amenazas
A continuacioacuten se presenta el Anaacutelisis de Vulnerabilidad el mismo que contiene
los siguientes puntos
- Matriz de Vulnerabilidad comparacioacuten QFD de Amenazas y Debilidades ver
tabla No 23
- Resumen de la Importancia Relativa del anaacutelisis de Vulnerabilidad ver tabla
No 24
- Conclusiones del Anaacutelisis de Vulnerabilidad
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
131
TABLA No 23
MATRIZ DE VULNERABILIDAD DEBILIDADES
Import
ancia
Re
lativa
De
ficie
nte
seg
uim
iento
a las
oacuterd
ene
s d
e c
om
pra
Inexis
tencia
de u
n s
iste
ma d
e
evalu
acioacute
n q
ue
perm
ita
med
ir
eficie
nte
me
nte
el re
ndim
iento
de
las d
ifere
nte
s aacute
reas
Falta d
e c
on
trol y p
lanific
acioacute
n e
n
el c
obro
de c
art
era
de c
lien
tes
Import
ancia
Absolu
ta
Clim
a labora
l no s
atisfa
cto
rio
De
ficie
ncia
en e
l pro
ce
so d
e
insta
lacioacute
n y
pru
eb
a d
e lo
s
eq
uip
os
No e
xis
ten in
dic
adore
s d
efin
idos
de c
ontr
ol de g
estioacute
n
Excesiv
a a
cum
ula
cioacute
n d
e
funcio
nes e
n a
lgunos f
uncio
nario
s
No
exis
te s
tock d
e r
epuesto
s
pe
rmanen
te
De
mo
ra e
n e
l tie
mp
o d
e e
ntr
eg
a
de
los b
ienes y
serv
icio
s
sum
inis
trad
os
Pro
cedim
iento
s n
o
esta
ndarizadosg
enera
n c
onfu
sioacute
n
Ause
ncia
de
opcio
nes d
e
financia
mie
nto
para
clie
nte
s
Pe
so
po
r am
en
aza
s
Estr
uctu
ra o
rganiz
acio
nal no
conte
mpla
la id
entificacioacute
n d
e
aacutere
as e
str
ateacute
gic
as q
ue d
inam
icen
la
gestioacute
n d
e la
em
pre
sa
Ca
rencia
de s
iste
ma
de e
valu
acioacute
n
de
l de
sem
pe
ntildeo d
e D
ire
ccio
nes
Dific
ultad
en
la a
plic
acioacute
n d
e
po
liacuteticas y
pro
cedim
iento
s
AMENAZAS
Peso por debilidades
Excesivo traacutemite burocraacutetico en la
desaduanizacioacuten de equipos 54 182
Corrupcioacuten en el sistema aduanero aumenta el
costo organizacional 30 101
Incertidumbre en sector empresarial especulacioacuten
tasas activas alta en esquema dolarizado18 61
No se dispone de capacitacioacuten teacutecnica en el Paiacutes25 84
Empresas competidoras con precios maacutes bajos 24 81
Peacuterdida de participacioacuten en el mercado de SUN56 189
Dependencia excesiva de un solo proveedor de
equipos 54 182
Elevado costo Cursos Certificacioacuten impide
capacitar todo el personal 36 121
Importancia Absoluta6 2 12 56 96 2 33 8 20 0 0 11 15 9 270
Importancia Relativa 22 07 44 207 356 07 122 30 74 00 00 41 56 33 297
Import
ancia
Re
lativa
De
ficie
nte
seg
uim
iento
a las
oacuterd
ene
s d
e c
om
pra
Inexis
tencia
de u
n s
iste
ma d
e
evalu
acioacute
n q
ue
perm
ita
med
ir
eficie
nte
me
nte
el re
ndim
iento
de
las d
ifere
nte
s aacute
reas
Falta d
e c
on
trol y p
lanific
acioacute
n e
n
el c
obro
de c
art
era
de c
lien
tes
Import
ancia
Absolu
ta
Clim
a labora
l no s
atisfa
cto
rio
De
ficie
ncia
en e
l pro
ce
so d
e
insta
lacioacute
n y
pru
eb
a d
e lo
s
eq
uip
os
No e
xis
ten in
dic
adore
s d
efin
idos
de c
ontr
ol de g
estioacute
n
Excesiv
a a
cum
ula
cioacute
n d
e
funcio
nes e
n a
lgunos f
uncio
nario
s
No
exis
te s
tock d
e r
epuesto
s
pe
rmanen
te
De
mo
ra e
n e
l tie
mp
o d
e e
ntr
eg
a
de
los b
ienes y
serv
icio
s
sum
inis
trad
os
Pro
cedim
iento
s n
o
esta
ndarizadosg
enera
n c
onfu
sioacute
n
Ause
ncia
de
opcio
nes d
e
financia
mie
nto
para
clie
nte
s
Pe
so
po
r am
en
aza
s
Estr
uctu
ra o
rganiz
acio
nal no
conte
mpla
la id
entificacioacute
n d
e
aacutere
as e
str
ateacute
gic
as q
ue d
inam
icen
la
gestioacute
n d
e la
em
pre
sa
Ca
rencia
de s
iste
ma
de e
valu
acioacute
n
de
l de
sem
pe
ntildeo d
e D
ire
ccio
nes
Dific
ultad
en
la a
plic
acioacute
n d
e
po
liacuteticas y
pro
cedim
iento
s
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
132
TABLA No 24
RESUMEN DE IMPORTANCIA RELATIVA DEL ANAacuteLISIS DE
VULNERABILIDAD POR DEBILIDADES Y AMENAZAS
DEBILIDADES
IMPORTANCIA
RELATIVA Estructura organizacional no contempla la identificacioacuten de aacutereas estrateacutegicas que dinamicen la gestioacuten de la empresa 22
Carencia de sistema de evaluacioacuten del desempentildeo de Direcciones 07
Dificultad en la aplicacioacuten de poliacuteticas y procedimientos organizacionales 44
No existe stock de repuestos permanentes 207
Demora en el tiempo de entrega de los bienes y servicios suministrados 356
Procedimientos no estandarizados generan confusioacuten 07
Ausencia de opciones de financiamiento para clientes 122
Clima laboral no satisfactorio 30
Deficiencia en el proceso de instalacioacuten y prueba de los equipos 74
No existen indicadores definidos de control de gestioacuten 00
Excesiva acumulacioacuten de funciones en algunos funcionarios 001
Deficiente seguimiento a las oacuterdenes de compra 41
Inexistencia de un sistema de evaluacioacuten que permita medir eficientemente el rendimiento de las diferentes aacutereas 56
Falta de control y planificacioacuten en el cobro de cartera de clientes 33
TOTAL 1000
AMENAZAS
IMPORTANCIA
RELATIVA
Excesivo traacutemite burocraacutetico en la desaduanizacioacuten de equipos 182
Corrupcioacuten en el sistema aduanero aumenta el costo organizacional 101
Incertidumbre en sector empresarial especulacioacuten tasas activas alta en esquema dolarizado 61
No se dispone de capacitacioacuten teacutecnica en el Paiacutes 84
Empresas competidoras con precios maacutes bajos 81
Peacuterdida de participacioacuten en el mercado de SUN 189
Dependencia excesiva de un solo proveedor de equipos 182
Elevado costo Cursos Certificacioacuten impide capacitar todo el personal 121
TOTAL 1000
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
133
Conclusiones del Anaacutelisis de Vulnerabilidad realizado en la entidad seguacuten
tablas No 23 y 24
Las debilidades internas maacutes importantes que maximizan las amenazas son
bull Demora en el tiempo de entrega de los bienes y servicios suministrados
(356)
bull No existe stock de repuestos permanente (207)
bull Ausencia de opciones de financiamiento para clientes (122)
Las amenazas externas que en mayor grado se incrementan por las debilidades
internas son
bull Peacuterdida de participacioacuten en el mercado de SUN (189)
bull Excesivo traacutemite burocraacutetico en la desaduanizacioacuten de equipos (182)
bull Dependencia excesiva de un solo proveedor de equipos (182)
SAE debe enfocar sus esfuerzos en minimizar las debilidades que incrementan
su vulnerabilidad para que las amenazas no sean incrementadas por ellas
38 DECLARACIOacuteN DE MISIOacuteN CORPORATIVA
bull ldquoUna misioacuten define la razoacuten de ser de una organizacioacuten
bull Determina la naturaleza de las necesidades que estaacute satisfaciendo
bull Determina las ventajas competitivas con las que estaacute entregando el servicio
bull Responde a las siguientes preguntas
- iquestQuieacutenes somos
- iquestQueacute hacemos
- iquestHacia doacutende nos dirigimosrdquo47
47 SERNA Humberto 2001 Gerencia Estrateacutegica seacuteptima edicioacuten Editorial 3R Bogota-Colombia Paacuteg 184
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
134
Para determinar la ldquoMisioacuten Corporativardquo se organizaron dos grupos de trabajo los
cuales plantearon sus criterios sobre la Misioacuten de la Organizacioacuten y luego de un
anaacutelisis profundo se logroacute establecer la Misioacuten Consensuada
Las ldquomisiones corporativasrdquo definidas por los dos grupos de trabajo fueron las
siguientes
CUADRO No 27
MISIOacuteN CORPORATIVA
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MISIOacuteN CONSENSUADA
ldquoContribuir al eacutexito de nuestros clientes brindando soluciones innovadoras de
tecnologiacutea informaacutetica con un equipo humano especializado comprometido y
orientado al servicio logrando beneficios mutuosrdquo
La empresa reconoce que somos aliados de nuestros clientes para brindarles
soluciones innovadoras cumpliendo con estaacutendares de calidad y manejando
adecuadamente los recursos para cumplir eficientemente objetivos a largo plazo
- Contribuir al eacutexito de nuestros clientes brindando soluciones innovadoras de
tecnologiacutea informaacutetica -
La organizacioacuten define a traveacutes de su misioacuten las actividades a las cuales estaraacute
encargada de cumplir Esta es la razoacuten de ser de la empresa Las soluciones
Misioacuten Corporativa
ldquoSer una empresa de servicio
que ofrece soluciones
innovadoras de tecnologiacutea con
un equipo humano
especializado para satisfacer
requerimientos de nuestros
clientes
ldquoContribuir al eacutexito de nuestros
clientes brindando soluciones
de tecnologiacutea con personal
altamente capacitado
comprometido y orientado al
servicio para lograr beneficios
mutuosrdquo
GRUPO 1 GRUPO 2
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
135
brindadas por la empresa podraacuten ser maacutes competitivas en el mercado y de esta
manera se contribuye al eacutexito de los clientes
- con un equipo humano especializado comprometido y orientado al servicio -
Esta frase significa que el personal estaacute capacitado y comprometido para brindar
el mejor servicio al cliente
- logrando beneficios mutuos-
Aquiacute se observa un ganar- ganar para las dos partes ya que los beneficios son
tanto para SAE como para el cliente
39 DECLARACIOacuteN DE VISIOacuteN CORPORATIVA
De la misma manera con el propoacutesito de llegar a un consenso de grupo se
analizaron dos visiones presentadas por cada grupo definido considerando que
bull La visioacuten de una empresa consiste en visualizar y luego expresar de forma
precisa las caracteriacutesticas deseadas para el futuro
Los grupos de trabajo determinaron las siguientes visiones
CUADRO No 28
VISIOacuteN CORPORATIVA
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
Visioacuten Corporativa
GRUPO 1 GRUPO 2
ldquoSer una de las 100 mejores empresas
de IT en la Regioacuten Andina que con un
recurso humano profesional provee
soluciones de alto valor agregado
consiguiendo la satisfaccioacuten y lealtad
de los clientesrdquo
ldquoSer liacuteder en la provisioacuten de soluciones
de IT de alto valor agregado que con
un recurso humano profesional y
presencia internacional consigue la
satisfaccioacuten y lealtad de los clientesrdquo
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
136
VISIOacuteN CONSENSUADA
Para el antildeo 2012
ldquoSer una de las 100 mejores empresas de IT en la Regioacuten Andina que con un
recurso humano profesional provee soluciones de alto valor agregado
consiguiendo la satisfaccioacuten y lealtad de los clientesrdquo
Con esta visioacuten se pretende alcanzar las siguientes acciones Complementarias
-Ser una de las 100 mejores empresas de IT en la Regioacuten Andina-
La visioacuten define y comunica claramente el futuro que se desea forjar para la
Organizacioacuten En el caso de esta organizacioacuten desea ser una de las 100 mejores
empresas de IT del aacuterea Andina lo que significa que quiere expandir sus
horizontes
310 DECLARACIOacuteN DE VALORES FUNDAMENTALES
El cumplimiento de la visioacuten y misioacuten corporativa es estimulado en gran parte
por la existencia de valores concordantes con dichos lineamientos los cuales
deben ser reconocidos por todas las personas que integran la organizacioacuten
logrando asiacute afianzar la unidad de direccioacuten ya que establecen la compilacioacuten de
convicciones compartidas
Es muy importante identificar los valores claves encaminados a forma parte
integral de la cultura organizacional Para este propoacutesito se solicitoacute a los
participantes hacer una reflexioacuten sobre el tema obteniendo los resultados que se
detallan a continuacioacuten
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
137
CUADRO No 29
MATRIZ DE VALORES FUNDAMENTALES
Accionistas X X X X X X X XClientes X X X X X XProveedores X X X X X X X XEmpleados X X X X X X X XSociedad X X XEstado X X X X
InvolucradosHonestidad Etica Lealtad Compromiso Respeto Equidad Miacutestica Creatividad
VALORES DE SAE INVOLUCRADOS
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
Los valores fundamentales aquiacute expuestos son solamente aquellos de mayor
relevancia y votacioacuten que fueron acogidos en la reunioacuten de Direccionamiento
Estrateacutegico Se llegoacute a un consenso entre todo el grupo participante son valores
prioritarios que estaacuten reforzando el trabajo actual de la organizacioacuten y que
serviraacuten de soporte para la transformacioacuten de la empresa que desea ser en el
futuro para el cumplimiento de los objetivos propuestos en base a la Misioacuten
definida y el mejoramiento constante que demanda la consecucioacuten de una Visioacuten
de Futuro
La Honestidad es un valor fundamental en la organizacioacuten que promueve la
transparencia y rectitud en las negociaciones que realiza con clientes y
proveedores La Eacutetica Lealtad y Equidad cuyo propoacutesito es el de contar con
personal fiel a la organizacioacuten que se desempentildee en representacioacuten de ella con los
clientes demostrando responsabilidad y cumplimiento A traveacutes del Compromiso
y Respeto la empresa demanda personal responsable con las tareas
encomendadas seriedad en su accionar diario y respeto mutuo La agilidad en el
trabajo que incluye creatividad lo que facilita el desarrollo normal de las
actividades internas La Miacutestica del Servicio es un valor primordial que enfatiza la
eficiencia del servicio hacia la satisfaccioacuten del cliente
Se propuso al personal poner en praacutectica y difundir los valores fundamentales aquiacute
establecidos actividad que no compromete el trabajo futuro de la organizacioacuten
sino que lo hace maacutes soacutelido y eficaz
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
138
311 DEFINICIOacuteN DE OBJETIVOS Y MANIOBRAS ESTRATEacuteGICAS
- ldquoOBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
Fijan la direccioacuten en el largo plazo
Identifican lo que deseamos lograr
Nos brindan pautas para encaminarnos a lograr la misioacuten y visioacuten
Deben ser claros simples puntuales desafiantes e inspiradores
- MANIOBRASPLANES DE ACCIOacuteN
Son grandes acciones o directrices cuyo propoacutesito es alcanzar la visioacuten y los
objetivos de largo plazo Las estrategias surgen como producto de un anaacutelisis
sistemaacutetico y exhaustivo de alternativas (Anaacutelisis estrateacutegico) Incluyen el
desglose en planes y proyectos de menor nivel y la coordinacioacuten iacutenter funcional
- TAacuteCTICASPROGRAMAS DE ACCIOacuteN
Se refieren a los programas especiacuteficos que apoyan las estrategias generales
Son de naturaleza operativa
Son planes de accioacuten a corto plazo
Estaacuten sujetas a evaluacioacuten permanente y a continuos cambios de rumbo y eacutenfasis
una vez realizadas deben reemplazarse por nuevos planes de accioacuten orientados a
otros aspectos estrateacutegicosrdquo48
Los ldquoObjetivos Estrateacutegicosrdquo fueron definidos en base a la informacioacuten obtenida
en la Matriz FODA factores cuya relevancia y peso de incidencia en la
organizacioacuten es alto Ver Anexos No 6 a 8
48 Instituto Tecnoloacutegico de Monterrey
y 2002 HOSHIN KANRI Administracioacuten Por Directrices Monterrey-Meacutexico Paacutegs 138-139
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
139
CUADRO No 30
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS PLANES DE ACCIOacuteN Y POLIacuteTICAS
La medicioacuten de este objetivo se realizaraacute registrando lafacturacioacuten quese generepor laventade estos nuevos equipos
OPTIMIZAR EL USO DEL ANCHO DE BANDA DE LAS REDES DE COMUNICACIONES
CAPACITAR AL PERSONAL EN EL USO DE LOS EQUIPOS NUEVOS
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
1 COMPLEMENTAR LA CARTERA DE PRODUCTOS DE TELECOMUNICACIONES
PLANES DE ACCIOacuteN
POLIacuteTICAS
REALIZAR PRUEBAS Y DEMOSTRACIONES CON NUEVAS MARCAS
POLIacuteTICAS
Revisar toda la base de clientes
Hacer las visitas con los folletos de los servicios que se ofertan
ESTABLECER UNA ESTRATEGIA DE MERCADO PARA VISITAR TODA LA BASE
INSTALADA
OFRECER LOS SERVICIOS DE MANTENIMIENTO
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
2 INCREMENTAR LA PARTICIPACIOacuteN POR CONCEPTO DE SERVICIOS
PLANES DE ACCIOacuteN
ELABORAR UN PLAN DE MERCADEO
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
140
REALIZAR UN LEVANTAMIENTO DE INFORMACIOacuteN DE LA BASE INSTALADA QUE
INCLUYA NUacuteMEROS DE SERIE Y MODELOS DE LOS EQUIPOS CONTRATOS DE
MANTENIMIENTO
Tomar toda la base instalada de clientes
Esta informacioacuten serviraacute de base para establecer promociones que resulten atractivas para
los clientes
REALIZAR UNA CAMPANtildeA DE FIDELIZACIOacuteN DE CLIENTES
POLIacuteTICAS
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
3 RETENER E INCREMENTAR LA BASE INSTALADA DE CLIENTES
PLANES DE ACCIOacuteN
REDUCIR EL COSTO DIRECTO CON LOS PROVEEDORES NEGOCIANDOCONDICIONES COMERCIALES
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
4 CONTROLAR EFICIENTEMENTE COSTOS Y GASTOS OPERACIONALES
PLANES DE ACCIOacuteN
LLEVAR UN CONTROL ADECUADO DE USO DE RECURSOS DE INFRAESTRUCTURA
Negociar con todos los proveedores nacionales y extranjeros
POLIacuteTICAS
Realizar un comparativo mensual de presupuesto vs real de costos y gastos
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
141
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
5 CAPACITAR AL PERSONAL ORIENTANDOLO HACIA LOS OBJETIVOS DE SAE
PLANES DE ACCIOacuteN
ESTABLECIMIENTO DE NECESIDAD DE CAPACITACIOacuteN CONFORME A LOS
OBJETIVOS DE SAE
POLIacuteTICAS
Se realizaraacute el levantamiento de todas las aacutereas
Contar con personal calificado y motivado
TRABAJAR CON LOS CLIENTES A TRAVES DE UNA CONEXIOacuteN REMOTA CON LOS EQUIPOS
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS
6 MEJORAR LA SATISFACCIOacuteN DE LOS CLIENTES
PLANES DE ACCIOacuteN
REALIZAR UNA ENCUESTA ANUAL DE SATISFACCIOacuteN
PONER EN EL PORTAL WEB UN ESPACIO PARA QUEJAS Y RECLAMOS
PONER EN FUNCIONAMIENTO UN CENTRO DE ATENCION DE LLAMADAS
POLIacuteTICAS
La encuesta la debe realizar una empresa contratada
Actualizar la paacutegina Web
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
142
312 DESPLIEGUE DE DIRECTRICES
CUADRO No 31
DESPLIEGUE DE DIRECTRICES
OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS ACCIONES ESTRATEacuteGICAS PLAZO PRIORIDAD RESPONSABLE
REALIZAR PRUEBAS Y DEMOSTRACIONES CON
NUEVAS MARCAS LP A DIRECTOR COMERCIAL
OPTIMIZAR EL USO DEL ANCHO DE BANDAMP A ING SISTEMAS INTERNOS
REALIZAR UNA CAMPANtildeA DE FIDELIZACIOacuteN DE
CLIENTESLP A DIRECTOR COMERCIAL
CAPACITAR AL PERSONAL ORIENTANDOLO HACIA
LOS OBJETIVOS DE SAE
ESTABLECER LAS NECESIDADES DE CAPACITACIOacuteN
CONFORME A LOS OBJETIVOS DE SAECP M
JEFE DE RECURSOS
HUMANOS
TRABAJAR CON LOS CLIENTES A TRAVEacuteS DE UNA
CONEXIOacuteN REMOTA CON LOS EQUIPOSLP B DIRECTOR DE SERVICIOS
RETENER E INCREMENTAR LA BASE INSTALADA DE
CLIENTES
PONER EN EL PORTAL WEB UN ESPACIO PARA
QUEJAS Y RECLAMOSCP
ESTABLECER UNA ESTRATEGIA DE MERCADO PARA
VISITAR TODA LA BASE INSTALADA
LP
B ING SISTEMAS INTERNOS
MEJORAR LA SATISFACCION DE LOS CLIENTES
REALIZAR UNA ENCUESTA ANUAL DE SATISFACCIOacuteN MP A DIRECTOR COMERCIAL
PONER EN FUNCIONAMIENTO UN CENTRO DE
ATENCIOacuteN DE LLAMADASCP A DIRECTOR DE SERVICIOS
LLEVAR UN CONTROL ADECUADO DE USO DE
RECURSOS DE INFRAESTRUCTURACP A DIRECTORA FINANCIERA
COMPLEMENTAR LA CARTERA DE PRODUCTOS DE
TELECOMUNICACIONES
DIRECTOR COMERCIAL
CONTROLAR EFICIENTEMENTE COSTOS Y GASTOS
REDUCIR EL COSTO DIRECTO CON LOS PROVEEDORES
NEGOCIANDO CONDICIONES COMERCIALESCP A DIRECTOR COMERCIAL
REALIZAR UN LEVANTAMIENTO DE INFORMACION DE
LA BASE INSTALADA QUE INCLUYA NUacuteMEROS DE SERIE
Y MODELOS DE LOS EQUIPOS CONTRATOS DE
MANTENIMIENTO
MP M
DIRECTOR COMERCIAL
CP A DIRECTOR DE SERVICIOS
M DIRECTOR COMERCIALINCREMENTAR LA PARTICIPACION POR CONCEPTO
DE SERVICIOS
ELABORAR UN PLAN DE MERCADEO CP A
OFRECER LOS SERVICIOS DE MANTENIMIENTO
CAPACITAR AL PERSONAL EN EL USO DE LOS EQUIPOS
NUEVOSLP A
JEFE DE RECURSOS
HUMANOS
Plazo CP Corto Plazo 1 a 2 antildeos
MP Mediano Plazo 2 a 3 antildeos
LP Largo Plazo 3 a 5 antildeos Prioridad
A = Alta M = Media B = Baja FUENTE Investigacioacuten Directa ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
143
313 MAPA ESTRATEacuteGICO
CUADRO No 32
MAPA ESTRATEacuteGICO
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
VISION 2012 Ser una de las 100 mejores empresas de IT en la
Regioacuten Andina que con un recursos humano
profesional provee soluciones de alto valor
agregado consiguiendo la satisfaccioacuten y lealtad de
los clientes
MISION
Contribuir al eacutexito de nuestros
clientes brindando soluciones
innovadoras de tecnologiacutea
informaacutetica con un equipo
humano especializado
comprometido y orientado al
servicio logrando beneficios
mutuos
PRINCIPIOS Y VALORES
Honestidad y Transparencia
Eacutetica en los negocios
Lealtad
Compromiso
Respeto a todo nivel Equidad en todos los aacutembitos
Miacutestica de servicio
Creatividad
0 1 2 3 4 5 HORIZONTE DE PLANIFICACIOacuteN 5 ANtildeOS
MEJORAR LA SATISFACCIOacuteN DE LOS CLIENTES
CAPACITAR AL PERSONAL ORIENTANDOLO HACIA LOS OBJETIVOS DE SAE
CONTROLAR EFICIENTEMENTE COSTOS Y GASTOS
RETENER E INCREMENTAR LA BASE INSTALADA DE CLIENTES
INCREMENTAR LA PARTICIPACIOacuteN POR CONCEPTO DE SERVICIOS
COMPLEMENTAR LA CARTERA DE PRODUCTOS DE TELECOMUNICACIONES
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
144
CAPIacuteTULO IV
PROPUESTA DE ANALISIS DE PROCESOS
41 DESGLOSE DE ACTIVIDADES
Para poder definir los procesos de la empresa se debe entender su organigrama
ver graacutefico No 19 en el cual se presenta la estructura orgaacutenica actual que tiene la
empresa SAE SA y sus diferentes aacutereas de trabajo luego de esto se definieron
sus actividades relacionadas a sus funciones
GRAacuteFICO No 18 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE SAE SA
FUENTE Registros de SAE Enero 2007
ELABORADOR POR Jefe de Recursos Humanos
Seguacuten el organigrama estructural se puede observar la existencia de una
Direccioacuten general aacuterea administrativa de servicios y comercializacioacuten
A continuacioacuten en el Cuadro No 33 se desglosan las actividades realizadas por
cada aacuterea de trabajo dentro de la organizacioacuten
DIRECCION GENERAL
PREVENTA
SERVICIOS COMERCIALIZACIOacuteN ADMINISTRACIOacuteN
OPERACIONES VENTAS
Peso Relativo Alcance de Gestioacuten Funcionalidad de la Gestioacuten en base a la Estructura Peso Relativo Alcance de Gestioacuten
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
145
CUADRO No 33 DESGLOSE DE ACTIVIDADES
AREAS DE LA EMPRESA ACTIVIDADES POR AREA
Elaborar el Plan Estrateacutegico de la Organizacioacuten
Evaluar el entorno externo e interno que lo rodea
Elaborar normas y procedimientos internos
Elaborar sistema de indicadores de gestioacuten
Elaborar procedimientos de control interno
Elaborar Plan de Actividades mensuales de gestioacuten interna
Asesorar a las Direcciones y Gerencias sobre las planificaciones a disentildearse
Coordinar con aacutereas internas y externas
Elaborar la Matriz de Comunicacioacuten
Participar en reuniones de trabajo con clientes potenciales y proveedores estrateacutegicos
Cumplir y hacer cumplir las metas poliacuteticas objetivos y plan estrateacutegico tendientes a
garantizar el buen ejercicio y desarrollo de la Organizacioacuten
Revisar reportes de cumplimiento de gestioacuten de cada aacuterea de trabajo
Efectuar acciones de seguimiento sobre las negociaciones que estaacute llevando a cabo el aacuterea
comercial
Realizar reuniones de revisioacuten gerencial para el contol de indicadores
Realizar reuniones de evaluacioacuten y de cumplimiento de trabajoHacer un seguimiento de reclamos presentados por clientes internos y externos de la
organizacioacuten
DIRECCIOacuteN
GENERAL
Emitir documentos bancarios (cheques transferencias facturas comprobantes de ingreso
egreso notas de creacutedito deacutebito)
Emitir la documentacioacuten contable para registrar las transacciones (diario general
mayorizacioacuten elaboracioacuten de balances de comprobacioacuten cruce de cuentas con facturas y
cheques conciliaciones bancarias)
Registrar y actualizar inventarios (renta de propiedad de la empresa suministros de oficina)
Registrar y actualizar base de datos de proveedores y clientes
Realizar certificaciones a entidades gubernamentales y privadas
Gestionar emisioacuten de poacutelizas y garantiacuteas bancarias
Consularizar y notarizar documentos (declaraciones juramentadas garantiacuteas teacutecnicas del
fabricante certificados internacionales retenciones etc)
Actualizar lista de costos con proveedores nacionales y extranjeros
Cotizar y contratar los servicios de transporte seguro verificacioacuten bodegaje y
desaduanizacioacuten para procedimientos de importacioacuten
Elaborar documentos de importacioacuten
Obtener permisos y licencias previas (CAE Inspeccioacuten en origen Visto Bueno)
Coordinar la desaduanizacioacuten
Verificar el producto o servicio comprado
Entregar los equipos o servicios a los clientes
Emitir y declarar impuestos y obligaciones gubernamentales (IVA Retencioacuten a la Fuente
Impuesto a la Renta patentes permisos aporte patronal)
Pagar a proveedores de bienes y servicios locales e internacionales
Pagar servicios baacutesicos (arriendo agua luz teleacutefono Internet)
Elaborar roles de pago
Conciliar y manejar cajas chicas
Recuperar cuentas por cobrar clientes
Rembolsar gastos a empleados
Depositar y retirar pagos en efectivo y cheques
Determinar el perfil de cada puesto de trabajo
Convocar a participantes que reuacutenan el perfil del puesto requerido
Seleccionar y contratar al candidato maacutes idoacuteneo para el cargo
Capacitar y motivar al personal
Atender peticiones de enfermedad permisos maternidad vacaciones
Realizar mantenimientos preventivos y correctivos del edificio
Realizar mantenimientos preventivos y correctivos de la redes y aplicaciones internas
Elaborar el Presupuesto Balance presupuestado y Flujo de Caja presupuestado
Comparar con el real Presupuesto Balance y Flujo de Caja
ADMINISTRATIVO
FINANCIERO
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
146
Elaborar Plan anual de mantenimiento
Registrar el calendario de mantenimiento en el Sistema SAC
Elaborar hoja de ruta semanal de acuerdo al contrato de mantenimiento preventivo
Ejecutar el mantenimiento de acuerdo al contrato
Llenar registro de atencioacuten al cliente
Realizar mantenimiento correctivo
Efectuar pruebas de operacioacuten para determinar el dantildeo
Solicitar equipos partes o piezas para reemplazar
Solicitar garantiacuteas teacutecnicas
Reemplazar equipos partes o piezas dantildeadas
Elaborar hoja de ruta de instalaciones de equipos nuevos
Configurar los equipos que requieran
Coordinar la entrega de equipos
Instalar los equipos en sitio
Realizar pruebas de operacioacuten de los equipos
Elaborar registro de atencioacuten y firma del servicio conforme
Generar propuesta de reparacioacuten y repuestos
Requisicioacuten interna de repuestos
Ajustar reparar o reemplazar partes o moacutedulos que presentan fallas
Realizar pruebas de operacioacuten
Coordinar y ejecutar la capacitacioacuten del cliente
Evaluar la capacitacioacuten
Orientacioacuten teacutecnica a clientes internos y externos
Brindar capacitacioacuten al personal operativo sobre el funcionamiento de los equiposEvaluar al personal operativo capacitado
SERVICIOS
Realizar prospectiva del mercado
Elaborar la propuesta comercial
Realizar la calificacioacuten como proveedor
Elaborar el Plan de ventas
Mantener y actualizar la base de clientes
Coordinar citas y hacer visitas de negocios a clientes potenciales
Revisar los requerimientos del cliente
Revisar cotizacioacuten del proveedor
Elaborar proyecto de venta
Presentacioacuten y seguimiento de los proyectos participados y adjudicados
Participar en seminarios y convenciones nacionales e internacionales
Elaborar oacuterdenes de pedido
Elaborar presentaciones de productos y servicios para clientes
Impulsar los productos y servicios a traveacutes de charlas convenciones capacitaciones gratuitas
dirigidas a clientes potenciales
Disentildear cataacutelogos en idioma espantildeol
Distribuir publicidad escrita o magneacuteticaRealizar publicidad a traveacutes de medios de comunicacioacuten (revistas y prensa)
COMERCIALIZACION
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
147
42 INVENTARIO DE PROCESOS
Los procesos actuales de la empresa fueron levantados por medio de las
siguientes actividades de recopilacioacuten de informacioacuten
Entrevistas a reuniones de trabajo con el personal
Ejecucioacuten de talleres de trabajo con personal perteneciente las
diferentes aacutereas de la organizacioacuten
- Direccioacuten General
- Administrativo ndash Financiero
- Servicios
- Comercializacioacuten
Para contar con una estructura organizacional oacuteptima fue necesario partir de la
identificacioacuten de los procesos que requiere la organizacioacuten para su eficaz
funcionamiento
A continuacioacuten se muestra el Cuadro No 34 el desglose del Inventario de
Procesos de la Organizacioacuten
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
148
CUADRO No 34
PROCESO
SISTEMA DE GESTIOacuteN DE
CALIDAD
Control del Sistema de Gestioacuten de Calidad
Control de Auditorias Internas y Externas
MERCADEO Publicidad
MANTENIMIENTO
INFRAESTRUCTURA
Administracioacuten de Redes y Aplicaciones
Administracioacuten de Edificio y Servicios Generales
Gestioacuten de Cobros
RECURSOS HUMANOS
Contratacioacuten
Mantenimiento del Recurso Humano
FINANZAS - COBRANZAS
Consolidacioacuten de la documentacioacuten contable
Gestioacuten de Pagos
PRESUPUESTO- TESORERIacuteA
Presupuestacioacuten
Optimizacioacuten de Recursos
SUBPROCESO
PLANIFICACIOacuteN GESTIOacuteN Y
REVISIOacuteN GERENCIAL
Direccionamiento Estrateacutegico
Control y Evaluacioacuten de la Gestioacuten
INVENTARIO DE PROCESOS
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
149
PROCESO SUBPROCESO
PREVENTA HW SW - SERVICIOS
Prospectiva del mercado
Gestioacuten de cotizaciones
VENTAS
Captacioacuten de pedidos
Atencioacuten de reclamos
COMPRAS
Gestioacuten de compras locales
Importaciones
Gestioacuten de proveedores
Verificacioacuten
Distribucioacuten
SERVICIOS - TALLER
Servicio de Mantenimiento y Reparacioacuten
Servicio de Educacioacuten
ALMACEN - ENTREGAS
Almacenaje
GARANTIacuteAS Manejo de Garantiacuteas Teacutecnicas
INSTALACIONES Servicio de Instalacioacuten
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
150
43 MAPA DE PROCESOS ACTUAL DE S A E
El enfoque del Mapa de Procesos permite observar los procesos y no la
organizacioacuten funcional a fin de focalizar al usuario interno y externo y
adicionalmente evaluar el nivel de uso efectivo y eficiente de los recursos
Se ha partido de una divisioacuten de los procesos de SAE ya existentes en procesos
estrateacutegicos (cadena de valor) o aquellos de la razoacuten de ser de la Organizacioacuten y
procesos de soporte aquellos que apoyan la realizacioacuten de los procesos
estrateacutegicos
Adicionalmente se realizoacute una descomposicioacuten de los procesos en subprocesos
actuales cuyo resultado se conoce como Mapa de Procesos ver graacutefico No 20
GRAacuteFICO No 19 MAPA DE PROCESOS ACTUALES
PROCESOS CADENA
DE VALOR O
ESTRATEacuteGICOS
MAPA DE PROCESOS DE SAE SA
PROCESOS DE
SOPORTE
VENTAS
PREVENTA
HW SW- SERVICIOSALMACEN -
ENTREGASCOMPRAS
SERVICIOS -
TALLER
GARANTIAS
INSTALACIONES
PLANIFICACIOacuteN GESTIOacuteN Y REVISIOacuteN GERENCIAL
PRESUPUESTO -TESORERIA
FINANZAS - COBRANZAS
RECURSOS HUMANOS
MERCADEO
MANTENIMIENTO INFRAESTRUCTURA
SISTEMA DE GESTIOacuteN DE CALIDAD
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
151
431 DESPLIEGUE DE PROCESOS
A continuacioacuten se presenta el desglose en subprocesos de cada uno de los
procesos tanto estrateacutegicos como de soporte ver graacuteficos 20 y 21
respectivamente
GRAacuteFICO No 20
PROCESOS ESTRATEacuteGICOS ACTUALES
Proceso Estrateacutegico Preventa Hw Sw ndash Servicios
PREVENTA HW SW -
SERVICIOS
Prospectiva del
mercado
Gestioacuten de
cotizaciones
Proceso Estrateacutegico Ventas
VENTAS
Captacioacuten de
PedidosAtencioacuten de reclamos
Proceso Estrateacutegico Compras
COMPRAS
Gestioacuten de
compras locales
Importaciones Gestioacuten de
proveedores
Verificacioacuten
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
152
Proceso Estrateacutegico Almaceacuten - Entregas
Distribucioacuten
ALMACEacuteN - ENTREGAS
Almacenaje
Proceso Estrateacutegico Instalaciones
INSTALACIONES
Servicio de Instalacioacuten
Proceso Estrateacutegico Servicios - Taller
SERVICIOS - TALLER
Servicio de Mantenimiento y Reparacioacuten
Servicio de Educacioacuten
Proceso Estrateacutegico Garantiacuteas
GARANTIacuteAS
Manejo de Garantiacuteas Teacutecnicas
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
153
GRAacuteFICO No 21
PROCESOS DE SOPORTE ACTUALES
Proceso de Soporte Planificacioacuten Gestioacuten y Revisioacuten Gerencial
PLANIFICACIOacuteN GESTIOacuteN
REVISIOacuteN GERENCIAL
Direccionamiento
Estrateacutegico
Control y evaluacioacuten
de la Gestioacuten
Proceso de Soporte Presupuesto ndash Tesoreriacutea
PRESUPUESTO -
TESORERIacuteA
Presupuestacioacuten Optimizacioacuten de
recursos
Proceso de Soporte Finanzas ndash Cobranzas
FINANZAS - COBRANZAS
Consolidacioacuten
documentacioacuten
contable
Gestioacuten de
pagos
Gestioacuten de cobros
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
154
Proceso de Soporte Recursos Humanos
RECURSOS HUMANOS
Contratacioacuten Mantenimiento del
Recurso Humano
Proceso de Soporte Mantenimiento Infraestructura
MANTENIMIENTO
INFRAESTRUCTURA
Administracioacuten de
Redes y
aplicaciones
Administracioacuten
edificio y Servicios
Generales
Proceso de Soporte Mercadeo
MERCADEO
Publicidad
Proceso de Soporte Sistema de Gestioacuten de Calidad
SISTEMA DE GESTIOacuteN DE
CALIDAD
Control del Sistema
de Gestioacuten de
Calidad
Control de Auditoriacuteas
externas e internas
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
155
44 DIAGRAMACIOacuteN DE LOS PROCESOS DE LA CADENA DE
VALOR O ESTRATEacuteGICOS
A continuacioacuten se presenta el flujo diagramacioacuten de los procesos para lo cual se
ha realizado el levantamiento de esta informacioacuten en el sitio de generacioacuten e
influencia de los mismos con la participacioacuten del personal de la empresa
levantando esta informacioacuten en dos ocasiones hasta lograr un flujo estaacutendar ver a
continuacioacuten los graacuteficos respectivamente
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
156
GRAacuteFICO No 22
DIAGRAMA DE FLUJO PROSPECTIVA DEL MERCADO PROCESO PREVENTA HW SW- SERVICIOS
SUBPROCESO PROSPECTIVA DEL MERCADO
NO
SI
NO
SI
DOCUMENTOS GENERADOS
1 Listado de oportunidades de ventas
2 Tabla de anaacutelisis competitivo
CONSULTOR DE PREVENTAEMPRESA (PROVEEDOR) CONSULTOR DE PROYECTOS
Informacioacuten teacutecnica de
productos y
competencia
Requiere
Anaacutelisis
competitivo
Inicio
Recibir la informacioacuten
Anaacutelisis competitivo de
productos y tecnologiacutea
Realizar el anaacutelisis de
oportunidades
1
Recibir listado de
oportunidades
Revisar documentacioacuten
Recibir tabla de Anaacutelisis
competitivo (si se requiere)
Prospeccioacuten
Anaacutelisis de
oportunidades
1
2
1
VENTAS
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
157
GRAacuteFICO No 23
DIAGRAMA DE FLUJO GESTIOacuteN DE COTIZACIONES PROCESO PREVENTA HW SW - SERVICIOS
SUBPROCESO GESTIOacuteN DE COTIZACIONES
NO NO
SI
SI
DOCUMENTOS GENERADOS
1- Graacutefico de arquitectura
2- Propuesta
EMPRESA (CLIENTE) CONSULTOR DE PREVENTA CONSULTOR DE PROYECTOS
Requerimiento del
cliente
Requiere
arquitectura
Inicio
Revisar los
requerimientos del
cliiente
Elaboracioacuten de la
arquitectura
Determinacioacuten de precios
Se contacta con el
Consultor de Proyectos
Configuracioacuten de
acuerdo a la
actualizacioacuten
tecnoloacutegica
Elaboracioacuten de
presentaciones demos
y pruebas
Elaboracioacuten de la
propuesta comercial
Conforme a lo
solicitado
Configuracioacuten
Listado de partes
configuracioacuten
Realizar graacutefico y
descripcioacuten
de la arquitectura
1
1
VENTAS
1
2
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
158
GRAacuteFICO No 24
DIAGRAMA DE FLUJO DE CAPTACIOacuteN DE PEDIDOS PROCESO VENTAS
SUBPROCESO CAPTACIOacuteN DE PEDIDOS
NO
SI
NO
SI
NO
SI
DOCUMENTOS GENERADOS
1- Oportunidades de negocio
2- Plan de ventas
3- Cotizacioacuten de serviciosequipos
4- Contrato
5- Orden de Pedido
CONSULTOR DE PREVENTA CONSULTOR DE PROYECTO JEFE DE COMPRASDIRECTOR COMERCIAL
Enviacuteo de
oportunidades de
negocios
Estaacuten correctas
las
oportunidades de
Inicio
Recepcioacuten de
oportunidades de
negocios y precios
Se enviacutean
oportunidades para
elaboracioacuten del Plan de
Ventas
Contacto con cartera de
clientes potenciales
Cotizacioacuten de servicios
o
equipos
1
3
Cliente
acepta Fin
Elaboracioacuten de contrato
4
Recepcioacuten orden de
pedido
COMPRAS
4
Elaboracioacuten del Plan de
Ventas
Asignacioacuten de Consultores
de Proyectos de acuerdo
al sector de ventas
Esta correcta
la asignacioacuten
2
Colocacioacuten de orden de
pedido a Compras
5
4
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
159
GRAacuteFICO No 25
DIAGRAMA DE FLUJO DE ATENCIOacuteN DE RECLAMOS PROCESO VENTAS
SUBPROCESO ATENCIOacuteN A RECLAMOS
NO
SI
DOCUMENTOS GENERADOS
1- Apertura de reclamo en el SAC
2- Levanatar ACPM (Accioacuten Correctiva
Preventiva o Mejora)
CLIENTE CONSULTOR DE PROYECTO CLIENTE
Reclamo del cliente
Verificar el
Cliente tiene
contrato
Inicio
Recepcioacuten del reclamo
del cliente
Apertura de reclamo en el
Sistema SAC
Ingresar ACPM en el
Sistema Doc Manager
1
2
Comunicar al cliente
Anaacutelisis de causas del
reclamo
2
Ejecutar Plan de Accioacuten
2
Solucionar el reclamo
Fin
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
160
GRAacuteFICO No 26
DIAGRAMA DE FLUJO DE GESTIOacuteN DE COMPRAS LOCALES PROCESO COMPRAS
SUBPROCESO GESTIOacuteN DE COMPRAS LOCALES
NO
SI
NO
SI
NO
SI
DOCUMENTOS GENERADOS
1- Orden de Pedido
2- Orden de Compra
3- Toma de Series de equipos
CONSULTOR DE PROYECTO ASISTENTE DE COMPRAS ASISTENTE ALMACEN PROVEEDOR
Enviacuteo de Orden de
pedido
Estaacute conforme
la Orden
pedido
Inicio
Recepcioacuten de Orden
pedido
Elaboracioacuten de la
Orden de compra
local
Enviacuteo orden local al
Proveedor y confirmacioacuten de
despacho
Recepcioacuten de
mercaderiacutea
Estaacute conforme
la
mercaderiacutea
Verificacioacuten Producto
Comprado
Toma de Series de los
equipos
Enviacuteo equipos Almaceacuten
1
Recepcioacuten de equipos en
Almaceacuten
Reclamo al Proveedor
1
2
3
1
FIN
2
2
Gestionar reclamo al
Proveedor
Realizar llamada
telefoacutenica o enviar e mail
de reclamo
Respuesta del proveedor
Es error de
despacho
Enviacuteo de mercaderiacutea
faltante
3
3
Reclamo al Seguro
FIN
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
161
GRAacuteFICO No 27
DIAGRAMA DE FLUJO DE IMPORTACIONES PROCESO COMPRAS
SUBPROCESO IMPORTACIONES
NO
SI
NO
SI
NO
SI
NO
SI
DOCUMENTOS GENERADOS
1- Orden de pedido
2- Orden de compra
3- Factura proveedor exterior
4-Documentos de importacioacuten
5-Certificado de verificacioacuten
6-Documentos legales
7-Toma de Series de equipos
CONSULTOR DE PROYECTO ASISTENTE DE COMPRAS ASISTENTE ALMACEN PROVEEDOR
Enviacuteo de Orden de
pedido
Estaacute conforme
la Orden
pedido
Inicio
Recepcioacuten de Orden
pedido
Elaboracioacuten de la
Orden de compra
exterior
Enviacuteo Orden a
proveedor del exterior
Confirmacioacuten despacho
de mercaderiacutea
1
Estaacute conforme
la factura
Emisioacuten documentos
de importacioacuten
Solicitud certificado de
verificacioacuten
Recepcioacuten de equipos
en Almaceacuten
Recepcioacuten factura
proveedor del exterior
Enviacuteo instrucciones de
embarque
Entrega documentos
Agente afianzado de
aduana
Pago de Impuestos
Aduana
Salida mercaderiacutea de
aduana
Estaacute conforme
la mercaderiacutea
Verificacioacuten producto
comprado
Toma de series de los
equipos
Enviacuteo equipos Almaceacuten
Reclamo al Proveedor
del Exterior
FIN
2
Gestionar reclamo al
Proveedor
Realizar llamada
telefoacutenica o enviar e mail
de reclamo
Respuesta del proveedor
Es error de
despacho
Enviacuteo de mercaderiacutea
3
Reclamo al Seguro
FIN
1
2
4
5
6
7
3
2
1
1
3
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
162
GRAacuteFICO No 28
DIAGRAMA DE FLUJO DE GESTIOacuteN DE PROVEEDORES PROCESO COMPRAS
SUBPROCESO GESTIOacuteN DE PROVEEDORES
SI NO
NO
SI
NO
SI DOCUMENTOS GENERADOS
1 Ficha de seleccioacuten de proveedor
2- Lista de proveedores seleccionados
3- Registro Documentos legales
4- Registro base de datos
5- Lista de proveedores evaluados
PROVEEDOR ASISTENTE DE COMPRAS JEFE COMPRAS
Llenar datos en
ficha de seleccioacuten
proveedor
Aprobacioacuten
Comiteacute de
seleccioacuten
Inicio
Recepcioacuten de ficha de
seleccioacuten
Elaboracioacuten lista de
proveedores
seleccionados
Comunicacioacuten a
proveedores
seleccionados
Documentos
legales
correctos
Inclusioacuten Base de
Datos
1
Evaluacioacuten de
proveedor
Recepcioacuten documentos
legales proveedores
Fin
Cumple
requisitos
Notificacioacuten a
proveedor
Notificacioacuten a
proveedor para
seleccioacuten con ficha de
seleccioacutenRecepcioacuten
ficha de seleccioacuten
proveedor
Enviacuteo
ficha de seleccioacuten
proveedor llena
1
2
3
4
1
Fin
Elaboracioacuten lista de
proveedores evaluados
5
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
163
GRAacuteFICO No 29
DIAGRAMA DE FLUJO DE VERIFICACIOacuteN PROCESO COMPRAS
SUBPROCESO VERIFICACIOacuteN
NO
NO
SI
SI
DOCUMENTOS GENERADOS
1- Lista de productos
2- Informe Verificacioacuten teacutecnica
3- Toma de series de equipos
4- Informe teacutecnico
PROVEEDOR ASISTENTE DE COMPRAS INGENIERO DE SERVICIOS
Llegada mercaderiacutea
Estaacute conforme
Verificacioacuten
productos
Inicio
Recepcioacuten de
Mercaderiacutea
Elaboracioacuten listas
productos de acuerdo a
pedido
Comunicacioacuten al
proceso de
Instalaciones equipos
listos
Funcionamiento
correcto
Realizar el Informe
teacutecnico
1
Realizar Toma de
series de los equipos
Hacer la verificacioacuten
teacutecnica
Notificacioacuten a
proveedor exterior viacutea e
Enviacuteo equipos a
Almaceacuten
Notificacioacuten a Asistente
Compras
Recepcioacuten del informe
teacutecnico
1
1
Fin
2
4
GESTIOacuteN DE
PROVEEDORES
3
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
164
GRAacuteFICO No 30
DIAGRAMA DE FLUJO DE ALMACENAJE PROCESO ALMACEN
SUBPROCESO ALMACENAJE
NO
SI
DOCUMENTOS GENERADOS
1- Ingreso a Almaceacuten
2 Egreso de Almaceacuten
ASISTENTE DE COMPRAS ASISTENTE DE ALMACEN ASISTENTE CONTABLE
Enviacuteo mercaderiacuteas a
Almaceacuten
Estaacuten conforme
las
mercaderiacuteas
Inicio
Recepcioacuten de
mercaderiacuteas
Identificacioacuten
mercaderiacutea por
productos
Almacenamiento de
mercaderiacutea por producto
Egreso de Almaceacuten
Proteccioacuten de
mercaderiacutea
Ingreso a inventario
Notificar a Compras
Enviacuteo mercaderiacutea a
Entregas
1 1
1
2
3
2
2
Notificacioacuten de entregas
para despacho de
mercaderiacutea
Embalaje de
mercaderiacutea
3
ENTREGAS
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
165
GRAacuteFICO No 31
DIAGRAMA DE FLUJO DE DISTRIBUCIOacuteN PROCESO ENTREGAS
SUBPROCESO DISTRIBUCIOacuteN
NO
SI
DOCUMENTOS GENERADOS
1- Acta de entrega recepcioacuten y documentacioacuten
(Factura guiacutea de remisioacuten)
ASISTENTE DE ALMACEN ASISTENTE DE ALMACEN CLIENTE
Enviacuteo mercaderiacuteas a
Entregas
Estaacute conforme
las mercaderiacuteas
Inicio
Recepcioacuten de
mercaderiacuteas para
entregar
Coordinacioacuten con
cliente para entrega de
mercaderiacuteas
Coordinacioacuten de
transporte
Entrega de equipos con
documentacioacuten
Firmas de actas
entrega-recepcioacuten
Elaboracioacuten de actas
entrega recepcioacuten con
documentacioacuten
Archivar las Actas
entrega-recepcioacuten
firmadas
Notificacioacuten de
Consultor de Proyecto
para entrega
1
Fin
Transporte de
mercaderiacuteas
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
166
GRAacuteFICO No 32
DIAGRAMA DE FLUJO DE SERVICIO DE INSTALACIOacuteN PROCESO INSTALACIONES
SUBPROCESO SERVICIO DE INSTALACIOacuteN
NO
SI
NO
SI
DOCUMENTOS GENERADOS
1- Registro Datos de instalacioacuten
2- Informe Teacutecnico
ASISTENTE DE ALMACEacuteN INGENIERO DE SERVICIOS CLIENTECONSULTOR PROYECTO
Recepcioacuten de
mercaderiacuteas
Requiere
servicios
Inicio
Revisar los
requerimientos de
instalacioacuten
Revisioacuten e instalacioacuten
de equipos en oficinas
del cliente
Configuraciones de
equipos de acuerdo a
normas teacutecnicas
Verificacioacuten de la
instalacioacuten de equipos
Conformidad
instalacioacuten
Abrir llamada en el
Sistema SAC
Asignacioacuten de
Ingeniero de Servicio
Hacer el Informe
teacutecnico
E-mail indicando que
no se requiere de
personal teacutecnico
Registro Datos de
Instalacioacuten
Recepcioacuten de notificacioacuten
Notificacioacuten a entregas
Cierre llamada Sistema
SAC
Notificar al Consultor de
Proyecto y a Entregas
Comunicar al cliente
Fin
1
2
Fin
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
167
GRAacuteFICO No 33
DIAGRAMA DE FLUJO DE SERVICIO DE MANTENIMIENTO Y REPARACIOacuteN PROCESO SERVICIOS-TALLER
SUBPROCESO SERVICIO MANTENIMIENTO Y REPARACIOacuteN
NO
NO
SI
SI
SI
SI
NO
NO
SI
NO
NO
SI
DOCUMENTOS GENERADOS
1- Registro visita al cliente
2- Informe teacutecnico
3- Solicitud de pedido de garantiacutea
EMPRESA (CLIENTE) INGENIERO DE SERVICIOS ASISTENTE DE SERVICIOS CLIENTE
Requerimiento del
cliente
Cliente tiene
contrato
Inicio
Recepcioacuten de
requerimientos del
cliiente
Abrir llamada sistema
SAC
Cotizar el servicio al
cliente
Asignacioacuten teacutecnico de
acuerdo a necesidades
cliente
1
Cliente acepta
cotizacioacuten
FIN
Contacto con el cliente
viacutea telefoacutenica
Solucioacuten
telefoacutenica
Visita cliente
Solucioacuten del problema
Problema
resuelto
Emitir informe teacutecnico
Soporte proveedor
Pedido de repuesto
en garantiacutea
Cierre de llamada en el
sistema SAC
Equipo en
garantiacutea
Solicitar partes y
repuestos en garantiacutea
Cotizar la reparacioacuten al
cliente
Enviacuteo de partes y
repuestos en garantiacutea a
Servicios
Cliente Acepta
cotizacioacuten
FIN
Reparacioacuten de equipo
con garantiacutea proveedor
en Taller
Entrega equipo
reparado a clienteFin
2
3
1
Fin
1
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
168
GRAacuteFICO No 34
DIAGRAMA DE FLUJO DE SERVICIO DE EDUCACIOacuteN PROCESO SERVICIOS
SUBPROCESO SERVICIO DE EDUCACIOacuteN
NO
NO
SI
SI
DOCUMENTOS GENERADOS
1- Logiacutestica de curso (Check list)
2- Encuesta
3- ACPM (Acciones Correctivas Preventivas o Mejoras)
CONSULTOR DE PROYECTOS ASISTENTE DE SERVICIOS ASISTENTE SERVICIOSCLIENTE
Requerimiento del
cliente
Inicio
Recepcioacuten del
requerimiento de cliente
1
Cliente
acepta
1
Iniciacioacuten de curso
Cotizacioacuten curso de
capacitacioacuten
Preparacioacuten de curso
de acuerdo a
requerimiento cliente
Logiacutestica
del curso
FIN
Encuesta de evaluacioacuten
de curso
Evaluacioacuten
aceptable
Ratificacioacuten del
instructor
ACPM (Acciones
Correctivas Preventivas o
Mejoras)
Nuevas oportunidades
de capacitacioacuten
FIN
1
2
3
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
169
GRAacuteFICO No 35
DIAGRAMA DE FLUJO DE MANEJO DE GARANTIacuteAS TEacuteCNICAS PROCESO GARANTIacuteAS
SUBPROCESO MANEJO DE GARANTIacuteAS TEacuteCNICAS
NO
SI
NO
SI
NO
SI
DOCUMENTOS GENERADOS
1- Solicitud de garantiacutea
2- Registro ingreso de repuesto en garantiacutea
INGENIEROS DE SERVICIOS ASISTENTE DE SERVICIOS PROVEEDOR INGENIERO SERVICIOSCLIENTE
Requerimiento de
repuesto ( garantiacutea)
Verificar si se
encuentra en
garantiacutea
Inicio
Recepcioacuten de solicitud
de requerimiento de
repuesto en garantiacutea
Generacioacuten de reclamo
a proveedor
internacional
Cotizar nuevo repuesto
a cliente
Asignacioacuten de RMA
1
Cliente Acepta
cotizacioacuten
FIN
Seguimiento de
validacioacuten de reclamo
Repuesto
correcto
Notificacioacuten a compras
Recepcioacuten de repuesto
en garantiacutea
Enviacuteo de repuesto a
Instalaciones o Taller
Entrega de repuesto
para realizar el cambio
Solicitar partes y
repuestos a Compras
Enviacuteo de partes y
repuestos en garantiacutea a
Servicios
2
1
1
TALLERINSTALA-
CIONES
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
170
45 DETERMINACIOacuteN DE TIEMPOS GLOBALES DE LOS PROCESOS
Para realizar el caacutelculo de los tiempos de ciclo de cada proceso se procedioacute a pasar la
informacioacuten ubicada en los diagramas de flujo a procedimientos los mismos que
contienen las actividades que se generan estas actividades se procedieron a identificar
seguacuten la siguiente representacioacuten
Operacioacuten
Control
Transporte
Archivo
Demora
Se ubicoacute el objeto del proceso es decir su finalidad y aporte al proceso luego se
identificoacute el responsable de la ejecucioacuten de la actividad una vez identificados estos
elementos se calculoacute el tiempo total de cada actividad para luego desglosar el tiempo
real de operacioacuten y el tiempo de demora o que no agrega valor sea eacuteste por demora
falta de capacitacioacuten poco apoyo tecnoloacutegico efectos de burocracia y otros que se
analicen en el levantamiento para cuyo propoacutesito se efectuaron tres mediciones para
luego determinar tiempos promedios de ejecucioacuten
Luego de determinar los tiempos globales se obtuvo la eficiencia en el tiempo utilizado
y su ineficiencia datos que serviraacuten para la mejora del proceso
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
171
TABLA No 25
DETERMINACIOacuteN DE TIEMPOS GLOBALES DEL SUBPROCESO
PROSPECTIVA DEL MERCADO
PROCESO PREVENTA HW SW SERVICIOS
SUBPROCESO PROSPECTIVA DEL MERCADO
OBJETO Identificar y analizar medios para obtener informacioacuten del mercado
TIEMPO DE TIEMPO DE TOTALPROCESO DEMORA TIEMPO
(MIN)
Recibir informacioacuten teacutecnica de productos y
competencia30 10 40 Consultor de Preventa
Realizar el anaacutelisis de oportunidades
60 15 75 Consultor de Preventa
Verificar si requiere anaacutelisis competitivo
5 0 5 Consultor de Preventa
Hacer el anaacutelisis competitivo de productos y
tecnologiacutea60 15 75 Consultor de Preventa
No requiere anaacutelisis competitivo hacer solo
anaacutelisis de oportunidades0 0 0 Consultor de Preventa
Enviar listado de oportunidades
5 5 10 Consultor de Preventa
Enviar tabla de anaacutelisis competitivo
5 5 10 Consultor de Preventa
Revisar la documentacioacuten recibida
15 5 20 Consultor de Proyectos
Realizar prospeccioacuten
60 15 75 Consultor de Proyectos
Si requiere anaacutelisis de oportunidades hacer
anaacutelisis15 10 25 Consultor de Proyectos
No requiere anaacutelisis de oportunidades realizar
prospeccioacuten5 0 5 Consultor de Proyectos
Entregar informacioacuten a Ventas
5 0 5 Consultor de Proyectos
265 80 345
TIPO DE ACTIVIDADES TIEMPOS
ACTIVIDADES DEL SUBPROCESO RESPONSABLE
TIEMPOS TOTALES
EFICIENCIA EN EL
TIEMPO
INEFICIENCIA EN EL
TIEMPO
TIEMPO DE PROCESO REAL
TIEMPO DE CICLO
TIEMPO DE DEMORA
TIEMPO DE CICLO
768
232
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
172
TABLA No 26
DETERMINACIOacuteN DE TIEMPOS GLOBALES DEL SUBPROCESO
GESTIOacuteN DE COTIZACIONES
PROCESO PREVENTA HW SW SERVICIOS
SUBPROCESO GESTIOacuteN DE COTIZACIONES
TIEMPO DE TIEMPO DE TOTALPROCESO DEMORA TIEMPO
(MIN)
Recibir requerimientos del cliente
15 5 20 Consultor de Preventa
Revisar los requerimientos del cliente
10 2 12 Consultor de Preventa
Si requiere elaboracioacuten de arquitectura realizarla
0 0 0 Consultor de Preventa
No requiere elaboracioacuten de arquitectura realizar
la configuracioacuten0 0 0 Consultor de Preventa
Elaborar la arquitectura
60 15 75 Consultor de Preventa
Hacer la configuracioacuten
60 15 75 Consultor de Preventa
Revisar listado de partes de configuracioacuten
20 5 25 Consultor de Preventa
Realizar el graacutefico y descripcioacuten de la arquitectura
60 20 80 Consultor de Preventa
Recibir el graacutefico y descripcioacuten para elaborar
propuesta10 5 15 Consultor de Proyectos
Elaborar la propuesta comercial
60 20 80 Consultor de Proyectos
Si estaacute conforme a lo solicitado se elabora
presentaciones5 0 5 Consultor de Preventa
No estaacute conforme a lo solicitado se corrige
propuesta15 5 20 Consultor de Proyectos
Elaborar presentaciones demos y pruebas
30 15 45 Consultor de Preventa
Contactar con el Consultor de proyecto
1 0 1 Consultor de Proyectos
Determinar los precios
30 10 40 Consultor de Proyectos
Enviar cotizacioacuten a Ventas
5 0 5 Consultor de Proyectos
381 117 498
235
765
Elaborar propuesta comercial de equipos servicios y establecer condiciones comerciales a
clientes actuales y potencialesOBJETO
TIEMPOS TOTALES
EFICIENCIA EN EL
TIEMPO
INEFICIENCIA EN EL
TIEMPO
TIEMPO DE PROCESO REAL
TIEMPO DE CICLO
TIEMPO DE DEMORA
TIEMPO DE CICLO
ACTIVIDADES DEL SUBPROCESO
TIPO DE ACTIVIDADES TIEMPOS
RESPONSABLE
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
173
TABLA No 27
DETERMINACIOacuteN DE TIEMPOS GLOBALES DEL SUBPROCESO
CAPTACIOacuteN DE PEDIDOS
PROCESO VENTAS
SUBPROCESO CAPTACIOacuteN DE PEDIDOS
TIEMPO DE TIEMPO DE TOTAL
PROCESO DEMORA TIEMPO
(MIN)
Recibir oportunidades de negocios
5 5 10 Consutor de Proyectos
Estaacuten correctas las oportunidades Plan de
Ventas10 5 15 Consutor de Proyectos
No estaacuten correctas se devuelven
1 1 2 Consutor de Proyectos
Elaborar el Plan de Ventas
1920 480 2400 Director Comercial
Asignar Consultores Proyecto seguacuten sector
ventas60 15 75 Director Comercial
Estaacute correcta la asignacioacuten enviacuteo al Consultor
5 1 6 Director Comercial
No estaacuten correctas se revisan
15 5 20 Director Comercial
Contactar con cartera de clientes potenciales
2400 960 3360 Consutor de Proyectos
Cotizar servicios o equipos
60 15 75 Consutor de Proyectos
Cliente acepta la cotizacioacuten elaborar contrato
10 5 15 Consutor de Proyectos
Cliente no acepta la cotizacioacuten fin
5 0 5 Consutor de Proyectos
Elaborar el Contrato
20 10 30 Consutor de Proyectos
Realizar Orden de Pedido en Exactus
120 15 135 Consutor de Proyectos
Enviar Orden de Pedido a Compras
15 5 20 Consutor de Proyectos
4646 1522 6168
753
247
TIEMPO DE PROCESO REAL
TIEMPO DE CICLO
TIEMPO DE DEMORA
TIEMPO DE CICLO
TIEMPOS TOTALES
EFICIENCIA EN EL
TIEMPO
INEFICIENCIA EN EL
TIEMPO
Establecer medios que permitan identificar solicitudes y requerimientos de clientes relacionados
a equipos y servicios que la empresa comercializa
ACTIVIDADES DEL SUBPROCESO
TIPO DE ACTIVIDADES TIEMPOS
RESPONSABLE
OBJETO
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
174
TABLA No 28
DETERMINACIOacuteN DE TIEMPOS GLOBALES DEL SUBPROCESO
ATENCIOacuteN A RECLAMOS
PROCESO VENTAS
SUBPROCESO ATENCIOacuteN A RECLAMOS
TIEMPO DE TIEMPO DE TOTAL
PROCESO DEMORA TIEMPO
(MIN)
Receptar el reclamo del cliente
5 5 10 Consultor de Proyectos
Verificar si el cliente tiene contrato
30 10 40 Consultor de Proyectos
Si tiene contrato se apertura reclamo en el SAC
15 10 25 Consultor de Proyectos
Si no tiene contrato se levanta una ACPM
10 5 15 Consultor de Proyectos
Aperturar reclamo en el Sistema SAC
15 5 20 Consultor de Proyectos
Ingresar ACPM en el Sistema Doc Manager
30 15 45 Consultor de Proyectos
Analizar las causas del reclamo
60 60 120 Consultor de Proyectos
Ejecutar el Plan de Accioacuten
1440 480 1920 Consultor de Proyectos
Solucionar el reclamo
1440 960 2400 Consultor de Proyectos
Comunicar al cliente
30 5 35 Consultor de Proyectos
3075 1555 4630
TIPO DE ACTIVIDADES TIEMPOS
RESPONSABLE
664
336
OBJETO Resolver los reclamos para mejorar la satisfacioacuten del cliente
TIEMPOS TOTALES
EFICIENCIA EN EL
TIEMPO
INEFICIENCIA EN EL
TIEMPO
TIEMPO DE PROCESO REAL
TIEMPO DE CICLO
TIEMPO DE DEMORA
TIEMPO DE CICLO
ACTIVIDADES DEL SUBPROCESO
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
175
TABLA No 29
DETERMINACIOacuteN DE TIEMPOS GLOBALES DEL SUBPROCESO
GESTIOacuteN DE COMPRAS LOCALES
PROCESO COMPRAS
SUBPROCESO GESTIOacuteN DE COMPRAS LOCALES
TIEMPO DE TIEMPO DE TOTAL
PROCESO DEMORA TIEMPO
(MIN)
Enviar orden de pedido5 0 5 Consultor de Proyectos
Receptar la orden de pedido10 5 15 Asistente de Compras
Si estaacute correcta la orden de pedido se elabora5 0 5 Asistente de Compras
Si no estaacute correcta la orden de pedido se
devuelve 5 0 5 Asistente de Compras
Devolver la orden de pedido a Ventas5 5 10 Consultor de Proyectos
Elaborar la orden de compra local15 5 20 Asistente de Compras
Enviar orden de compra local al proveedor30 5 35 Asistente de Compras
Confirmar el despacho de la mercaderiacutea30 5 35 Asistente de Compras
Recibir la mercaderiacutea960 480 1440 Asistente de Compras
Si estaacute conforme la mercaderiacutea verificar el
producto comprado 10 5 15 Asistente de Compras
No estaacute conforme la mercaderiacutea reclamar al
proveedor 15 10 25 Asistente de Compras
Gestionar el reclamo al proveedor30 15 45 Asistente de Compras
Realizar llamada telefoacutenica o enviar mail de
reclamo 15 5 20 Asistente de Compras
Recibir respuesta del proveedor15 5 20 Asistente de Compras
Si es error de despacho enviar mercaderiacutea
faltante 1440 480 1920 Asistente de Compras
No es error de despacho reclamar al seguro480 60 540 Asistente de Compras
Verificar el producto comprado480 30 510 Asistente de Compras
Tomar las series de los equipos240 60 300 Asistente de Compras
Enviar los equipos a Almaceacuten15 5 20 Asistente de Compras
Recibir los equipos en Almaceacuten15 5 20 Asistente de Almaceacuten
3820 1185 5005
Convertir teacuterminos de negociacioacuten relacionados a precio plazo de entrega forma de pago para
emitir orden de compra con proveedores localesOBJETO
TIEMPO DE PROCESO REAL
TIEMPO DE CICLO
TIEMPO DE DEMORA
TIEMPO DE CICLO
763
237
TIEMPOS TOTALES
EFICIENCIA EN EL
TIEMPO
INEFICIENCIA EN EL
TIEMPO
ACTIVIDADES DEL SUBPROCESO
TIPO DE ACTIVIDADES TIEMPOS
RESPONSABLE
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
176
TABLA No 30
DETERMINACIOacuteN DE TIEMPOS GLOBALES DEL SUBPROCESO
IMPORTACIONES
PROCESO COMPRAS
SUBPROCESO IMPORTACIONES
TIEMPO DE TIEMPO DE TOTAL
PROCESO DEMORA TIEMPO
(MIN)
Enviar orden de pedido5 0 5 Consultor de Proyectos
Receptar la orden de pedido10 5 15 Asistente de Compras
Si estaacute correcta la orden de pedido se elabora5 0 5 Asistente de Compras
Si no estaacute correcta la orden de pedido se
devuelve 5 0 5 Asistente de Compras
Devolver la orden de pedido a Ventas5 5 10 Consultor de Proyectos
Elaborar la orden de compra local15 5 20 Asistente de Compras
Enviar orden de compra al proveedor del exterior30 5 35 Asistente de Compras
Confirmar el despacho de la mercaderiacutea60 10 70 Asistente de Compras
Recibir factura proveedor del exterior60 20 80 Asistente de Compras
Si estaacute correcta la factura emitir documentos de
importacioacuten 15 5 20 Asistente de Compras
Si no estaacute correcta la factura devolver al
proveedor del exterior 15 10 25 Asistente de Compras
Emitir documentos de importacioacuten30 10 40 Asistente de Compras
Enviar instrucciones de embarque30 5 35 Asistente de Compras
Recibir la mercaderiacutea9600 4800 14400 Asistente de Compras
Solicitar el certificado de verificacioacuten30 10 40 Asistente de Compras
Entregar documentos al Agente Afianzado de
Aduana 30 10 40 Asistente de Compras
Pagar los impuestos en la Aduana20 10 30 Asistente de Compras
Sacar la mercaderiacutea de la Aduana960 480 1440 Asistente de Compras
Revisar la mercaderiacutea30 10 40 Asistente de Compras
Si estaacute conforme la mercaderiacutea verificar el
producto comprado 15 5 20 Asistente de Compras
No estaacute conforme la mercaderiacutea reclamar al
proveedor 15 10 25 Asistente de Compras
Gestionar el reclamo al proveedor30 15 45 Asistente de Compras
Realizar llamada telefoacutenica o enviar mail de
reclamo 15 5 20 Asistente de Compras
Recibir respuesta del proveedor15 5 20 Asistente de Compras
Si es error de despacho enviar mercaderiacutea
faltante 1440 480 1920 Asistente de Compras
No es error de despacho reclamar al seguro480 60 540 Asistente de Compras
Verificar el producto comprado480 30 510 Asistente de Compras
Tomar las series de los equipos240 60 300 Asistente de Compras
Enviar los equipos a Almaceacuten15 5 20 Asistente de Compras
Recibir los equipos en Almaceacuten15 5 20 Asistente de Almaceacuten
13715 6080 19795
ACTIVIDADES DEL SUBPROCESO
TIPO DE ACTIVIDADES TIEMPOS
RESPONSABLE
TIEMPOS TOTALES
EFICIENCIA EN EL
TIEMPO
INEFICIENCIA EN EL
TIEMPO
TIEMPO DE PROCESO REAL
TIEMPO DE CICLO
TIEMPO DE DEMORA
TIEMPO DE CICLO
OBJETOConvertir teacuterminos de negociacioacuten relacionados a precio plazo de entrega forma de pago para
emitir orden de compra con proveedores del exterior
307
693
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
177
TABLA No 31
DETERMINACIOacuteN DE TIEMPOS GLOBALES DEL SUBPROCESO
GESTIOacuteN DE PROVEEDORES
PROCESO COMPRAS
SUBPROCESO GESTIOacuteN DE PROVEEDORES
TIEMPO DE TIEMPO DE TOTAL
PROCESO DEMORA TIEMPO
(MIN)
Notificar a proveedores para seleccioacuten
15 5 20 Asistente de Compras
Enviar ficha de seleccioacuten de proveedores
30 10 40 Asistente de Compras
Recibir ficha de seleccioacuten de proveedores llena
30 10 40 Asistente de Compras
Realizar el comiteacute de seleccioacuten de proveedores
120 30 150 Asistente de Compras
Si aprueba el comiteacute pasa a la lista
15 5 20 Jefe de Compras
No aprueba el comiteacute no se selecciona
5 0 5 Jefe de Compras
Elaborar listas de proveedores seleccionados
30 10 40 Asistente de Compras
Comunicar a los proveedores seleccionados
15 5 20 Asistente de Compras
Recibir documentos legales de proveedores
60 30 90 Asistente de Compras
Revisar los documentos legales
60 10 70 Asistente de Compras
Si estaacuten correctos los documentos pasa a la
base de datos15 5 20 Asistente de Compras
No estaacuten correctos los documentos solicitar al
proveedor60 5 65 Asistente de Compras
Incluir en la base de datos
30 5 35 Asistente de Compras
Enviar registro de la base de datos para
evaluacioacuten10 0 10 Asistente de Compras
Evaluar los proveedores
60 10 70 Jefe de Compras
Si cumple los requisitos pasar a lista de
proveedores evaluados10 5 15 Jefe de Compras
No cumple los requisitos notificar al proveedor
0 0 0 Jefe de Compras
Notificar a los proveedores
15 5 20 Jefe de Compras
Elaborar listas de proveedores evaluados
30 10 40 Asistente de Compras
610 160 770TIEMPOS TOTALES
EFICIENCIA EN EL
TIEMPO
INEFICIENCIA EN EL
TIEMPO
OBJETO
TIEMPO DE PROCESO REAL
TIEMPO DE CICLO
TIEMPO DE DEMORA
TIEMPO DE CICLO
ACTIVIDADES DEL SUBPROCESO
TIPO DE ACTIVIDADES TIEMPOS
RESPONSABLE
792
208
Realizar la seleccioacuten y evaluacioacuten de los proveedores locales y del exterior para mantener una
base actualizada
|
|
|
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
178
TABLA No 32
DETERMINACIOacuteN DE TIEMPOS GLOBALES DEL SUBPROCESO
VERIFICACIOacuteN
PROCESO COMPRAS
SUBPROCESO VERIFICACIOacuteN
TIEMPO DE TIEMPO DE TOTAL
PROCESO DEMORA TIEMPO
(MIN)
Recibir la mercaderiacutea
15 5 20 Asistente de Compras
Verificar los productos comprados
480 30 510 Asistente de Compras
Si estaacute conforme elaborar listas de acuerdo a
pedido30 10 40 Asistente de Compras
No estaacute conforme notificar a proveedor
30 15 45 Asistente de Compras
Elaborar listas de productos de acuerdo al pedido
20 10 30 Asistente de Compras
Comunicar a Instalaciones que se encuentran los
equipos listos15 5 20 Asistente de Compras
Hacer la verificacioacuten teacutecnica
480 60 540 Ingeniero de Servicios
Emitir informe de verificacioacuten
60 30 90 Ingeniero de Servicios
No estaacute correcto el funcionamiento notificar a
Compras10 5 15 Ingeniero de Servicios
Notificar a Gestioacuten de Proveedores
10 5 15 Ingeniero de Servicios
Si estaacute correcto el funcionamiento realizar
informe5 0 5 Ingeniero de Servicios
Realizar el informe teacutecnico
30 10 40 Ingeniero de Servicios
Enviar informe teacutecnico
5 5 10 Ingeniero de Servicios
Recibir el informe teacutecnico
5 0 5 Asistente de Compras
Realizar la toma de series de los equipos
240 60 300 Asistente de Compras
Enviacutear equipos a Almaceacuten
15 5 20 Asistente de Almaceacuten
1450 255 1705
850
150
OBJETO Realizar la verificacioacuten del producto comprado para comprobar los requerimientos del cliente
TIEMPOS TOTALES
EFICIENCIA EN EL
TIEMPO
INEFICIENCIA EN EL
TIEMPO
TIEMPO DE PROCESO REAL
TIEMPO DE CICLO
TIEMPO DE DEMORA
TIEMPO DE CICLO
ACTIVIDADES DEL SUBPROCESO
TIPO DE ACTIVIDADES TIEMPOS
RESPONSABLE
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
179
TABLA No 33
DETERMINACIOacuteN DE TIEMPOS GLOBALES DEL SUBPROCESO
ALMACENAJE
PROCESO ALMACEN ENTREGAS
SUBPROCESO ALMACENAJE
TIEMPO DE TIEMPO DE TOTAL
PROCESO DEMORA TIEMPO
(MIN)
Recibir las mercaderiacuteas 10 5 15 Asistente de Compras
Verificar las mercaderiacuteas 30 10 40 Asistente de Almaceacuten
Si estaacute correcto identificar la mercaderiacutea 5 0 5 Asistente de Almaceacuten
No estaacute correcto notificar a Compras 10 5 15 Asistente de Almaceacuten
Identificar la mercaderiacutea por productos 60 10 70 Asistente de Almaceacuten
Ingresar a inventario 60 10 70 Asistente Contable
Almacenar la mercaderiacutea por productos 60 10 70 Asistente de Almaceacuten
Proteger la mercaderiacutea 30 5 35 Asistente de Almaceacuten
Embalar la mercaderiacutea 60 10 70 Asistente de Almaceacuten
Notificar a Entregas para despacho 10 0 10 Asistente de Almaceacuten
Egresar de Almaceacuten 15 10 25 Asistente Contable
Enviar la mercaderiacutea a Entregas 10 0 10 Asistente de Almaceacuten
360 75 435
OBJETO Almacenar y proteger los equipos del cliente para precautelar su buen funcionamiento
TIEMPO DE PROCESO REAL
TIEMPO DE CICLO
TIEMPO DE DEMORA
TIEMPO DE CICLO
828
172
TIEMPOS TOTALES
EFICIENCIA EN EL
TIEMPO
INEFICIENCIA EN EL
TIEMPO
ACTIVIDADES DEL SUBPROCESO
TIPO DE ACTIVIDADES TIEMPOS
RESPONSABLE
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
180
TABLA No 34
DETERMINACIOacuteN DE TIEMPOS GLOBALES DEL SUBPROCESO
DISTRIBUCIOacuteN
PROCESO ALMACEN ENTREGAS
SUBPROCESO DISTRIBUCIOacuteN
TIEMPO DE TIEMPO DE TOTAL
PROCESO DEMORA TIEMPO
(MIN)
Recibir la mercaderiacutea
15 5 20 Asistente de Almaceacuten
Verificar la mercaderiacutea
60 10 70 Asistente de Almaceacuten
Si estaacute conforme notificar al Consultor de
Proyecto10 5 15 Asistente de Almaceacuten
No estaacute conforme comunicar a Almaceacuten
0 0 0 Asistente de Almaceacuten
Notificar al Consultor de Proyectos para entrega
5 0 5 Asistente de Almaceacuten
Coordinar con cliente para entrega de equipos
60 10 70 Asistente de Almaceacuten
Coordinar el transporte
30 10 40 Asistente de Almaceacuten
Elaborar actas entrega- recepcioacuten
30 10 40 Asistente de Almaceacuten
Transportar de mercaderiacuteas
60 30 90 Asistente de Almaceacuten
Entregar equipos al cliente con documentacioacuten
15 5 20 Asistente de Almaceacuten
Recopilar firmas en Actas entrega- recepcioacuten
10 0 10 Asistente de Almaceacuten
Archivar Actas entrega- recepcioacuten firmadas
15 0 15 Asistente de Almaceacuten
310 85 395
785
215
OBJETO Entrega oacuteptima de los equipos a los clientes de acuerdo a requerimiento del cliente
TIEMPOS TOTALES
EFICIENCIA EN EL
TIEMPO
INEFICIENCIA EN EL
TIEMPO
TIEMPO DE PROCESO REAL
TIEMPO DE CICLO
TIEMPO DE DEMORA
TIEMPO DE CICLO
ACTIVIDADES DEL SUBPROCESO
TIPO DE ACTIVIDADES TIEMPOS
RESPONSABLE
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
181
TABLA No 35
DETERMINACIOacuteN DE TIEMPOS GLOBALES DEL SUBPROCESO
SERVICIOS DE INSTALACIOacuteN
PROCESO INSTALACIONES
SUBPROCESO SERVICIOS DE INSTALACIOacuteN
TIEMPO DE TIEMPO DE TOTAL
PROCESO DEMORA TIEMPO
(MIN)
Enviar las mercaderiacuteas de Almaceacuten
30 15 45 Asistente de Almaceacuten
Enviar el registro de Datos de Instalacioacuten
30 15 45 Consultor de Proyectos
Revisar los requerimientos de instalacioacuten
10 5 15 Ingeniero de Servicios
Si requiere servicios se apertura llamada
10 5 15 Ingeniero de Servicios
No requiere servicios se comunica a Entregas
5 0 5 Ingeniero de Servicios
Notificar a Entregas que no se requiere personal
teacutecnico15 5 20 Ingeniero de Servicios
Abrir llamada en el Sistema SAC
20 10 30 Ingeniero de Servicios
Asignar el Ingeniero de Servicios
10 5 15 Ingeniero de Servicios
Revisar e Instalar los equipos en oficinas del
cliente960 120 1080 Ingeniero de Servicios
Configurar los equipos de acuerdo a normas
teacutecnicas480 120 600 Ingeniero de Servicios
Verificar la instalacioacuten de equipos
30 15 45 Ingeniero de Servicios
Si estaacute conforme la instalacioacuten hacer el informe
5 5 10 Ingeniero de Servicios
No estaacute conforme la instalacioacuten verificar
15 15 30 Ingeniero de Servicios
Hacer informe teacutecnico
30 30 60 Ingeniero de Servicios
Notificar a Consultor de Proyectos y Entregas
equipos listos 10 5 15 Ingeniero de Servicios
Cerrar la llamada en el Sistema SAC
30 15 45 Ingeniero de Servicios
Receptar la notificacioacuten
5 0 5 Consultor de Proyectos
Comunicar al cliente
30 10 40 Consultor de Proyectos
1725 395 2120
OBJETO Instalacioacuten y configuracioacuten de los equipos adquiridos por el cliente para su buen funcionamiento
814
186
TIEMPO DE PROCESO REAL
TIEMPO DE CICLO
TIEMPO DE DEMORA
TIEMPO DE CICLO
TIEMPOS TOTALES
EFICIENCIA EN EL
TIEMPO
INEFICIENCIA EN EL
TIEMPO
ACTIVIDADES DEL SUBPROCESO
TIPO DE ACTIVIDADES TIEMPOS
RESPONSABLE
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
182
TABLA No 36
DETERMINACIOacuteN DE TIEMPOS GLOBALES DEL SUBPROCESO
SERVICIOS DE MANTENIMIENTO Y REPARACIOacuteN
PROCESO SERVICIOS TALLER
SUBPROCESO SERVICIO MANTENIMIENTO Y REPARACIOacuteN
TIEMPO DE TIEMPO DE TOTAL
PROCESO DEMORA TIEMPO
(MIN)
Recibir los requerimientos del cliente10 5 15 Ingeniero de Servicios
Verificar si tiene contrato30 10 40 Ingeniero de Servicios
No tiene contrato cotizar el servicio5 0 5 Ingeniero de Servicios
Si tiene contrato abrir llamada en el SAC5 0 5 Ingeniero de Servicios
Cotizar el servicio al cliente60 30 90 Ingeniero de Servicios
Si el cliente acepta la cotizacioacuten abrir llamada5 0 5 Ingeniero de Servicios
No acepta la cotizacioacuten el cliente fin5 0 5 Ingeniero de Servicios
Abrir la llamada en Sistema SAC30 10 40 Ingeniero de Servicios
Asignar el teacutecnico de acuerdo a necesidades
cliente 15 5 20 Ingeniero de Servicios
Contactar con el cliente viacutea telefoacutenica30 10 40 Ingeniero de Servicios
Si la solucioacuten es viacutea telefoacutenica cerrar la llamada30 10 40 Ingeniero de Servicios
No es la solucioacuten viacutea telefoacutenica visitar al cliente15 10 25 Ingeniero de Servicios
Realizar visita al cliente30 10 40 Ingeniero de Servicios
Solucionar el problema120 30 150 Ingeniero de Servicios
No se soluciona el problema pedir soporte al
proveedor 60 60 120 Ingeniero de Servicios
Si se soluciona el problema emitir el informe10 5 15 Ingeniero de Servicios
Emitir informe teacutecnico30 10 40 Ingeniero de Servicios
Realizar el pedido de repuesto en garantiacutea30 10 40 Ingeniero de Servicios
Verificar si el repuesto estaacute en garantiacutea60 20 80 Asistente de Servicios
Si no estaacute en garantiacutea cotizar repuesto al cliente55 5 60 Asistente de Servicios
Si estaacute en garantiacutea solicitar repuesto al
proveedor 60 5 65 Asistente de Servicios
Si el cliente acepta la cotizacioacuten hacer solicitud 30 10 40 Asistente de Servicios
No acepta la cotizacioacuten el cliente fin15 0 15 Asistente de Servicios
Solicitar partes y repuestos en garantiacutea60 20 80 Asistente de Servicios
Enviar partes y repuestos en garantiacutea a Servicios15 5 20 Asistente de Servicios
Reparar los equipos con garantiacutea del proveedor960 10 970 Ingeniero de Servicios
Entregar los equipos reparados al cliente120 30 150 Ingeniero de Servicios
1895 320 2215
856
144
TIEMPO DE PROCESO REAL
TIEMPO DE CICLO
TIEMPO DE DEMORA
TIEMPO DE CICLO
TIEMPOS TOTALES
EFICIENCIA EN EL
TIEMPO
INEFICIENCIA EN EL
TIEMPO
Proveer asistencia teacutecnica en equipos partes y piezas que aseguren su correcto
funcionamientoOBJETO
ACTIVIDADES DEL SUBPROCESO
TIPO DE ACTIVIDADES TIEMPOS
RESPONSABLE
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
183
TABLA No 37
DETERMINACIOacuteN DE TIEMPOS GLOBALES DEL SUBPROCESO
SERVICIOS DE EDUCACIOacuteN
PROCESO SERVICIOS TALLER
SUBPROCESO SERVICIO DE EDUCACIOacuteN
TIEMPO DE TIEMPO DE TOTAL
PROCESO DEMORA TIEMPO
(MIN)
Recibir requerimientos del cliente
15 5 20 Asistente de Servicios
Cotizar curso de capacitacioacuten
60 15 75 Asistente de Servicios
Si cliente acepta preparar el curso
10 5 15 Asistente de Servicios
No acepta el cliente fin
10 0 10 Asistente de Servicios
Preparar el curso de acuerdo a requerimiento
cliente180 30 210 Asistente de Servicios
Hacer logiacutestica del curso
360 60 420 Asistente de Servicios
Iniciar el curso
15 5 20 Asistente de Servicios
Evaluacioacuten del curso
30 5 35 Asistente de Servicios
Realizar encuesta de evaluacioacuten del curso
10 5 15 Asistente de Servicios
Si es aceptable la evaluacioacuten ratificar el instructor
15 5 20 Asistente de Servicios
No es aceptable la evaluacioacuten levantar ACPM
15 10 25 Asistente de Servicios
Ingresar ACPM en el Sistema Doc Manager
30 30 60 Asistente de Servicios
Recibir nuevas oportunidades de capacitacioacuten
15 0 15 Asistente de Servicios
765 175 940
186
OBJETO Proveer servicios de capacitacioacuten para mejorar el conocimiento de los clientes
TIEMPOS TOTALES
EFICIENCIA EN EL
TIEMPO
INEFICIENCIA EN EL
TIEMPO
TIEMPO DE PROCESO REAL
TIEMPO DE CICLO
TIEMPO DE DEMORA
TIEMPO DE CICLO
ACTIVIDADES DEL SUBPROCESO
TIPO DE ACTIVIDADES TIEMPOS
RESPONSABLE
814
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
184
TABLA No 38
DETERMINACIOacuteN DE TIEMPOS GLOBALES DEL SUBPROCESO
MANEJO DE GARANTIacuteAS TEacuteNICAS
PROCESO GARANTIacuteAS
SUBPROCESO MANEJO DE GARANTIacuteAS TEacuteCNICAS
TIEMPO DE TIEMPO DE TOTAL
PROCESO DEMORA TIEMPO
(MIN)
Recibir de solicitud de requerimiento repuesto en
garantiacutea5 0 5 Asistente de Servicios
Verificar si se encuentra en garantiacutea
60 20 80 Asistente de Servicios
No se encuentra en garantiacutea cotizar al cliente
30 15 45 Asistente de Servicios
Si se encuentra en garantiacutea generar reclamo
5 0 5 Asistente de Servicios
Si cliente acepta la cotizacioacuten solicitar repuesto
5 0 5 Asistente de Servicios
No acepta la cotizacioacuten el cliente finalizar
5 0 5 Asistente de Servicios
Solicitar repuesto a Compras
360 30 390 Asistente de Servicios
Enviar partes y repuestos en garantiacutea a Servicios
30 10 40 Asistente de Servicios
Generar el reclamo al proveedor
30 10 40 Asistente de Servicios
Asignar el RMA
15 0 15 Asistente de Servicios
Realizar seguimiento para validar el reclamo
360 30 390 Asistente de Servicios
Notificar a Compras
10 5 15 Asistente de Servicios
Recibir el repuesto en garantiacutea
2400 480 2880 Asistente de Servicios
No estaacute correcto el repuesto notificar a Compras
15 5 20 Asistente de Servicios
Si estaacute correcto el repuesto enviar a
Instalaciones o Taller30 10 40 Asistente de Servicios
Enviar el repuesto para realizar el cambio
20 10 30 Ingeniero de Servicios
3380 625 4005
844
156
TIEMPOS TOTALES
EFICIENCIA EN EL
TIEMPO
INEFICIENCIA EN EL
TIEMPO
TIEMPO DE PROCESO REAL
TIEMPO DE CICLO
TIEMPO DE DEMORA
TIEMPO DE CICLO
Solucionar y ejecutar las garantiacuteas que cubran dantildeos en equipos partes y piezas adquiridas por
el clienteOBJETO
ACTIVIDADES DEL SUBPROCESO
TIPO DE ACTIVIDADES TIEMPOS
RESPONSABLE
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
185
46 CUMPLIMIENTO DE LOS PROCESOS CON LOS OBJETIVOS
Una vez relevados los procesos que se ejecutan actualmente en SAE se ha evaluado la
integridad del Modelo de Procesos de acuerdo a los siguientes criterios
bull El valor que aporta cada subproceso a los objetivos y fines de la empresa
representado en una matriz de cumplimiento estrateacutegico tomando en consideracioacuten
el porcentaje promedio de esfuerzo dedicado por las actividades hacia la
consecucioacuten de los objetivos del subproceso
bull La eficiencia de los procesos que se ejecutan actualmente para que la empresa
cumpla con sus fines y objetivos
bull La suficiencia de los procesos es decir si los objetivos y fines de SAE estaacuten
soportados por al menos un proceso o si es necesario incorporar nuevos procesos
El manejo de la metodologiacutea de la matriz de cumplimiento se encuentra sentildealada en el
Anexo No 9
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
186
TABLA No 39
NIVEL DE ESFUERZO DEDICADO AL SUBPROCESO
PROSPECTIVA DEL MERCADO
PROCESO PREVENTA HW SW SERVICIOS
SUBPROCESO PROSPECTIVA DEL MERCADO
OBJETO Identificar y analizar medios para obtener informacioacuten del mercado
1 Recibir informacioacuten teacutecnica de productos y competencia
2 Realizar el anaacutelisis de oportunidades
3 Verificar si requiere anaacutelisis competitivo
4 Hacer el anaacutelisis competitivo de productos y tecnologiacutea
5No requiere anaacutelisis competitivo hacer solo anaacutelisis de
oportunidades
6 Enviar listado de oportunidades
7 Enviar tabla de anaacutelisis competitivo
8 Revisar la documentacioacuten recibida
9 Realizar prospeccioacuten
10 Si requiere anaacutelisis de oportunidades hacer anaacutelisis
11No requiere anaacutelisis de oportunidades realizar
prospeccioacutenAnalizar en base a las condiciones de mercado
12 Entregar informacioacuten a Ventas
Muy fuerte Fuerte Deacutebil Muy deacutebil Nada
No
Esfuerzo
dedicado a
la actividad
Promedio de Esfuerzo de las actividades hacia la
consecucioacuten de los objetivos8542
ACTIVIDADES DEL SUBPROCESO CONDICIONES DE MEJORA
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
187
TABLA No 40
NIVEL DE ESFUERZO DEDICADO AL SUBPROCESO
GESTIOacuteN DE COTIZACIONES
PROCESO PREVENTA HW SW SERVICIOS
SUBPROCESO GESTIOacuteN DE COTIZACIONES
1 Recibir requerimientos del cliente
2 Revisar los requerimientos del cliente
3 Si requiere elaboracioacuten de arquitectura realizarla
4No requiere elaboracioacuten de arquitectura realizar la
configuracioacutenPor medio de manuales de informaciograven instructivos
5 Elaborar la arquitectura
6 Hacer la configuracioacuten
7 Revisar listado de partes de configuracioacuten
8 Realizar el graacutefico y descripcioacuten de la arquitectura
9 Recibir el graacutefico y descripcioacuten para elaborar propuesta
10 Elaborar la propuesta comercial
11Si estaacute conforme a lo solicitado se elabora
presentaciones
12 No estaacute conforme a lo solicitado se corrige propuesta
13 Elaborar presentaciones demos y pruebas
14 Contactar con el Consultor de proyecto
15 Determinar los precios
16 Enviar cotizacioacuten a Ventas
Muy fuerte Fuerte Deacutebil Muy deacutebil Nada
No
Esfuerzo
dedicado a
la actividad
OBJETOElaborar propuesta comercial de equipos servicios y establecer condiciones
comerciales a clientes actuales y potenciales
Promedio de Esfuerzo de las actividades hacia la
consecucioacuten de los objetivos8906
ACTIVIDADES DEL SUBPROCESO CONDICIONES DE MEJORA
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
188
TABLA No 41
NIVEL DE ESFUERZO DEDICADO AL SUBPROCESO
CAPTACIOacuteN DE PEDIDOS
PROCESO VENTAS
SUBPROCESO CAPTACIOacuteN DE PEDIDOS
1 Recibir oportunidades de negocios
2 Estaacuten correctas las oportunidades Plan de Ventas
3 No estaacuten correctas se devuelven
4 Elaborar el Plan de Ventas
5 Asignar Consultores Proyecto seguacuten sector ventas
6 Estaacute correcta la asignacioacuten enviacuteo al Consultor
7 No estaacuten correctas se revisan
8 Contactar con cartera de clientes potenciales
9 Cotizar servicios o equipos
10 Cliente acepta la cotizacioacuten elaborar contrato
11 Cliente no acepta la cotizacioacuten fin Proponer mejores precios y condiciones de pago
12 Elaborar el Contrato
13 Realizar Orden de Pedido en Exactus
14 Enviar Orden de Pedido a Compras
Muy fuerte Fuerte Deacutebil Muy deacutebil Nada
No
Esfuerzo
dedicado a la
actividad
OBJETO
Promedio de Esfuerzo de las actividades hacia la
consecucioacuten de los objetivos7857
Establecer medios que permitan identificar solicitudes y requerimientos de clientes
relacionados a equipos y servicios que la empresa comercializa
ACTIVIDADES DEL SUBPROCESO CONDICIONES DE MEJORA
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
189
TABLA No 42
NIVEL DE ESFUERZO DEDICADO AL SUBPROCESO
ATENCIOacuteN A RECLAMOS
PROCESO VENTAS
SUBPROCESO ATENCIOacuteN A RECLAMOS
1 Receptar el reclamo del cliente
2 Verificar si el cliente tiene contrato
3 Si tiene contrato se apertura reclamo en el SAC
4 Si no tiene contrato se levanta una ACPM
5 Aperturar reclamo en el Sistema SAC
6 Ingresar ACPM en el Sistema Doc Manager
7 Analizar las causas del reclamo
8 Ejecutar el Plan de Accioacuten
9 Solucionar el reclamo
10 Comunicar al cliente
Muy fuerte Fuerte Deacutebil Muy deacutebil Nada
Resolver los reclamos para mejorar la satisfacioacuten del cliente
No
Esfuerzo
dedicado a la
actividad
OBJETO
Promedio de Esfuerzo de las actividades hacia la
consecucioacuten de los objetivos7250
ACTIVIDADES DEL SUBPROCESO CONDICIONES DE MEJORA
Realizar un comiteacute de Calidad para que realice un anaacutelisis de las
causas profundo y se pueda llegar a la solucioacuten definitiva porque
ahora solo se estaacute haciendo correcciones inmediatas
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
190
TABLA No 43
NIVEL DE ESFUERZO DEDICADO AL SUBPROCESO
GESTIOacuteN DE COMPRAS LOCALES
PROCESO COMPRAS
SUBPROCESO GESTIOacuteN DE COMPRAS LOCALES
1 Enviar orden de pedido
2 Receptar la orden de pedido
3 Si estaacute correcta la orden de pedido se elabora
4 Si no estaacute correcta la orden de pedido se devuelve
5 Devolver la orden de pedido a Ventas
6 Elaborar la orden de compra local
7 Enviar orden de compra local al proveedor
8 Confirmar el despacho de la mercaderiacutea
9 Recibir la mercaderiacutea
10Si estaacute conforme la mercaderiacutea verificar el producto
comprado
11 No estaacute conforme la mercaderiacutea reclamar al proveedorRevisar orden de pedido para reclamo
12 Gestionar el reclamo al proveedor
13 Realizar llamada telefoacutenica o enviar mail de reclamo
14 Recibir respuesta del proveedor
15 Si es error de despacho enviar mercaderiacutea faltante
16 No es error de despacho reclamar al seguro
17 Verificar el producto comprado
18 Tomar las series de los equipos
19 Enviar los equipos a Almaceacuten
20 Recibir los equipos en Almaceacuten
Muy fuerte Fuerte Deacutebil Muy deacutebil Nada
OBJETO
Promedio de Esfuerzo de las actividades hacia la
consecucioacuten de los objetivos8125
Convertir teacuterminos de negociacioacuten relacionados a precio plazo de entrega forma de pago
para emitir orden de compra con proveedores locales
Mejorar el formato para la Toma de series
Mejorar comunicacioacuten con proveedores
No Esfuerzo dedicado a la
actividadACTIVIDADES DEL SUBPROCESO CONDICIONES DE MEJORA
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
191
TABLA No 44
NIVEL DE ESFUERZO DEDICADO AL SUBPROCESO
IMPORTACIONES
PROCESO COMPRAS
SUBPROCESO IMPORTACIONES
1 Enviar orden de pedido
2 Receptar la orden de pedido
3 Si estaacute correcta la orden de pedido se elabora
4 Si no estaacute correcta la orden de pedido se devuelve
5 Devolver la orden de pedido a Ventas
6 Elaborar la orden de compra al exterior
7 Enviar orden de compra al proveedor del exterior
8 Confirmar el despacho de la mercaderiacuteaAgilitar la cadena de logiacutestica con el Despachador en el exterior
9 Recibir factura proveedor del exterior
10 Si estaacute correcta la factura emitir documentos de importacioacuten
11Si no estaacute correcta la factura devolver al proveedor del
exterior
12 Emitir documentos de importacioacuten
13 Enviar instrucciones de embarque
14 Recibir la mercaderiacutea
15 Solicitar el certificado de verificacioacuten
16 Entregar documentos al Agente Afianzado de Aduana
17 Pagar los impuestos en la Aduana
18 Sacar la mercaderiacutea de la Aduana
19 Revisar la mercaderiacutea
20Si estaacute conforme la mercaderiacutea verificar el producto
comprado
21 No estaacute conforme la mercaderiacutea reclamar al proveedor
22 Gestionar el reclamo al proveedorCadena de comunicacioacuten efectiva con el proveedor
23 Realizar llamada telefoacutenica o enviar mail de reclamo
24 Recibir respuesta del proveedor
25 Si es error de despacho enviar mercaderiacutea faltanteVerificar correcta aplicacioacuten de IT de verificacioacuten productos
26 No es error de despacho reclamar al seguro
27 Verificar el producto comprado
28 Tomar las series de los equipos
29 Enviar los equipos a Almaceacuten
30 Recibir los equipos en Almaceacuten
Muy fuerte Fuerte Deacutebil Muy deacutebil Nada
Agilitar el traacutemite para la devolucioacuten
Promedio de Esfuerzo de las actividades hacia la
consecucioacuten de los objetivos8000
ACTIVIDADES DEL SUBPROCESO CONDICIONES DE MEJORA
Convertir teacuterminos de negociacioacuten relacionados a precio plazo de entrega forma de pago
para emitir orden de compra con proveedores del exteriorOBJETO
No Esfuerzo dedicado a la
actividad
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
192
TABLA No 45
NIVEL DE ESFUERZO DEDICADO AL SUBPROCESO
GESTIOacuteN DE PROVEEDORES
PROCESO COMPRAS
SUBPROCESO GESTIOacuteN DE PROVEEDORES
1 Notificar a proveedores para seleccioacuten
2 Enviar ficha de seleccioacuten de proveedores
3 Recibir ficha de seleccioacuten de proveedores llena
4 Realizar el comiteacute de seleccioacuten de proveedores
5 Si aprueba el comiteacute pasa a la lista
6 No aprueba el comiteacute no se selecciona Mejorar el formato de Ficha de seleccioacuten de proveedores
7 Elaborar listas de proveedores seleccionados
8 Comunicar a los proveedores seleccionados
9 Recibir documentos legales de proveedores
10 Revisar los documentos legales
11 Si estaacuten correctos los documentos pasa a la base de datos
12 No estaacuten correctos los documentos solicitar al proveedor
13 Incluir en la base de datos
14 Enviar registro de la base de datos para evaluacioacuten
15 Evaluar los proveedores
16Si cumple los requisitos pasar a lista de proveedores
evaluados
17 No cumple los requisitos notificar al proveedor
Verificacioacuten de proveedores de acuerdo a estaacutendar de servicio
18 Notificar a los proveedores
19 Elaborar listas de proveedores evaluados
Muy fuerte Fuerte Deacutebil Muy deacutebil Nada
Realizar la seleccioacuten y evaluacioacuten de los proveedores locales y del exterior para mantener una
base actualizada
8158
No Esfuerzo dedicado a la
actividad
OBJETO
ACTIVIDADES DEL SUBPROCESO CONDICIONES DE MEJORA
Promedio de Esfuerzo de las actividades hacia la
consecucioacuten de los objetivos
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
193
TABLA No 46
NIVEL DE ESFUERZO DEDICADO AL SUBPROCESO
VERIFICACIOacuteN
PROCESO COMPRAS
SUBPROCESO VERIFICACIOacuteN
1 Recibir la mercaderiacutea
2 Verificar los productos comprados
3 Si estaacute conforme elaborar listas de acuerdo a pedido
4 No estaacute conforme notificar a proveedor
5 Elaborar listas de productos de acuerdo al pedido
6Comunicar a Instalaciones que se encuentran los equipos
listos
7 Hacer la verificacioacuten teacutecnica
8 Emitir informe de verificacioacuten
9 No estaacute correcto el funcionamiento notificar a Compras
10 Notificar a Gestioacuten de Proveedores Revisar Formato de evaluacioacuten de proveedor
11 Si estaacute correcto el funcionamiento realizar informe
12 Realizar el informe teacutecnico
13 Enviar informe teacutecnico
14 Recibir el informe teacutecnico
15 Realizar la toma de series de los equipos
Mejorar el formato para la Toma de series
16 Enviacutear equipos a Almaceacuten
Muy fuerte Fuerte Deacutebil Muy deacutebil Nada
Promedio de Esfuerzo de las actividades hacia la
consecucioacuten de los objetivos8438
No Esfuerzo dedicado a la
actividadACTIVIDADES DEL SUBPROCESO CONDICIONES DE MEJORA
Realizar la verificacioacuten del producto comprado para comprobar los requerimientos del clienteOBJETO
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
194
TABLA No 47
NIVEL DE ESFUERZO DEDICADO AL SUBPROCESO
ALMACENAJE
PROCESO ALMACEN ENTREGAS
SUBPROCESO ALMACENAJE
1 Recibir las mercaderiacuteas
2 Verificar las mercaderiacuteas
3 Si estaacute correcto identificar la mercaderiacutea
4 No estaacute correcto notificar a Compras La notificacioacuten no deber ser verbal sino viacutea e mail
5 Identificar la mercaderiacutea por productos
6 Ingresar a inventario
7 Almacenar la mercaderiacutea por productos
8 Proteger la mercaderiacutea
9 Embalar la mercaderiacutea
10 Notificar a Entregas para despacho
11 Egresar de Almaceacuten
12 Enviar la mercaderiacutea a Entregas
Muy fuerte Fuerte Deacutebil Muy deacutebil Nada
No
Esfuerzo
dedicado a la
actividad
OBJETO Almacenar y proteger los equipos del cliente para precautelar su buen funcionamiento
ACTIVIDADES DEL SUBPROCESO CONDICIONES DE MEJORA
Promedio de Esfuerzo de las actividades hacia la
consecucioacuten de los objetivos8333
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
195
TABLA No 48
NIVEL DE ESFUERZO DEDICADO AL SUBPROCESO
DISTRIBUCIOacuteN
PROCESO ALMACEN ENTREGAS
SUBPROCESO DISTRIBUCIOacuteN
1 Recibir la mercaderiacutea
2 Verificar la mercaderiacutea
3 Si estaacute conforme notificar al Consultor de Proyecto
4 No estaacute conforme comunicar a Almaceacuten
5 Notificar al Consultor de Proyectos para entrega
6 Coordinar con cliente para entrega de equipos
7 Coordinar el transporte
8 Elaborar actas entrega- recepcioacuten Agilizar la elaboracioacuten de las actas entrega-recepcioacuten
9 Transportar de mercaderiacuteas
10 Entregar equipos al cliente con documentacioacuten
11 Recopilar firmas en Actas entrega- recepcioacuten
12 Archivar Actas entrega- recepcioacuten firmadas
Muy fuerte Fuerte Deacutebil Muy deacutebil Nada
Promedio de Esfuerzo de las actividades hacia la
consecucioacuten de los objetivos8125
ACTIVIDADES DEL SUBPROCESO
Entrega oacuteptima de los equipos a los clientes de acuerdo a requerimiento del clienteOBJETO
CONDICIONES DE MEJORANo
Esfuerzo
dedicado a la
actividad
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
196
TABLA No 49
NIVEL DE ESFUERZO DEDICADO AL SUBPROCESO
SERVICIOS DE INSTALACIOacuteN
PROCESO INSTALACIONES
SUBPROCESO SERVICIOS DE INSTALACIOacuteN
1 Enviar las mercaderiacuteas de Almaceacuten
2 Enviar el registro de Datos de Instalacioacuten
3 Revisar los requerimientos de instalacioacuten
4 Si requiere servicios se apertura llamada
5 No requiere servicios se comunica a Entregas
6 Notificar a Entregas que no se requiere personal teacutecnico
7 Abrir llamada en el Sistema SACCapacitar al personal para ingresen la informacioacuten correctamente
en el Sistema SAC
8 Asignar el Ingeniero de Servicios
9 Revisar e Instalar los equipos en oficinas del cliente
10 Configurar los equipos de acuerdo a normas teacutecnicas
11 Verificar la instalacioacuten de equipos
12 Si estaacute conforme la instalacioacuten hacer el informe
13 No estaacute conforme la instalacioacuten verificar
14 Hacer informe teacutecnico
15 Notificar a Consultor de Proyectos y Entregas equipos listos
16 Cerrar la llamada en el Sistema SAC
17 Receptar la notificacioacuten
18 Comunicar al cliente
Muy fuerte Fuerte Deacutebil Muy deacutebil Nada
Instalacioacuten y configuracioacuten de los equipos adquiridos por el cliente para su buen
funcionamientoOBJETO
Promedio de Esfuerzo de las actividades hacia la
consecucioacuten de los objetivos8472
No
Esfuerzo
dedicado a la
actividad
ACTIVIDADES DEL SUBPROCESO CONDICIONES DE MEJORA
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
197
TABLA No 50
NIVEL DE ESFUERZO DEDICADO AL SUBPROCESO
SERVICIO DE MANTENIMIENTO Y REPARACIOacuteN
PROCESO SERVICIOS TALLER
SUBPROCESO SERVICIO MANTENIMIENTO Y REPARACIOacuteN
1 Recibir los requerimientos del cliente
2 Verificar si tiene contrato
3 No tiene contrato cotizar el servicio Buscar oportunidades de negocio
4 Si tiene contrato abrir llamada en el SAC
5 Cotizar el servicio al cliente
6 Si el cliente acepta la cotizacioacuten abrir llamada
7 No acepta la cotizacioacuten el cliente fin Mejorar precios servicios
8 Abrir la llamada en Sistema SAC
9 Asignar el teacutecnico de acuerdo a necesidades cliente
10 Contactar con el cliente viacutea telefoacutenica
11 Si la solucioacuten es viacutea telefoacutenica cerrar la llamada
12 No es la solucioacuten viacutea telefoacutenica visitar al cliente Buscar alternativas de resolucioacuten de problemas
13 Realizar visita al cliente
14 Solucionar el problema
15 No se soluciona el problema pedir soporte al proveedor Mejorar comunicacioacuten con proveedores
16 Si se soluciona el problema emitir el informe
17 Emitir informe teacutecnico
18 Realizar el pedido de repuesto en garantiacutea
19 Verificar si el repuesto estaacute en garantiacutea
20 Si no estaacute en garantiacutea cotizar repuesto al cliente Mejorar precios servicios
21 Si estaacute en garantiacutea solicitar repuesto al proveedor
22 Si el cliente acepta la cotizacioacuten hacer solicitud
23 No acepta la cotizacioacuten el cliente fin Mejorar precios servicios solucioacuten al cliente
24 Solicitar partes y repuestos en garantiacutea
25 Enviar partes y repuestos en garantiacutea a Servicios
26 Reparar los equipos con garantiacutea del proveedor
27 Entregar los equipos reparados al cliente
Muy fuerte Fuerte Deacutebil Muy deacutebil Nada
No
Esfuerzo
dedicado a la
actividad
OBJETO
Promedio de Esfuerzo de las actividades hacia la
consecucioacuten de los objetivos7500
Proveer asistencia teacutecnica en equipos partes y piezas que aseguren su correcto
funcionamiento
ACTIVIDADES DEL SUBPROCESO CONDICIONES DE MEJORA
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
198
TABLA No 51
NIVEL DE ESFUERZO DEDICADO AL SUBPROCESO
SERVICIO DE EDUCACIOacuteN
PROCESO SERVICIOS TALLER
SUBPROCESO SERVICIO DE EDUCACIOacuteN
1 Recibir requerimientos del cliente
2 Cotizar curso de capacitacioacuten
3 Si cliente acepta preparar el curso
4 No acepta el cliente fin
Ofrecer cursos alternativos
5 Preparar el curso de acuerdo a requerimiento cliente
6 Hacer logiacutestica del curso
7 Iniciar el curso
8 Evaluacioacuten del curso
9 Realizar encuesta de evaluacioacuten del curso
10 Si es aceptable la evaluacioacuten ratificar el instructor
11 No es aceptable la evaluacioacuten levantar acciones correctivas
Buscar nuevos instructores manules
12 Ingresar acciograven correctiva en el Sistema Doc Manager
13 Recibir nuevas oportunidades de capacitacioacuten
Muy fuerte Fuerte Deacutebil Muy deacutebil Nada
Proveer servicios de capacitacioacuten para mejorar el conocimiento de los clientes
No
Esfuerzo
dedicado a la
actividad
OBJETO
Promedio de Esfuerzo de las actividades hacia la
consecucioacuten de los objetivos7500
ACTIVIDADES DEL SUBPROCESO CONDICIONES DE MEJORA
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
199
TABLA No 52
NIVEL DE ESFUERZO DEDICADO AL SUBPROCESO
MANEJO DE GARANTIacuteAS TEacuteCNICAS
PROCESO GARANTIacuteAS
SUBPROCESO MANEJO DE GARANTIacuteAS TEacuteCNICAS
1 Recibir de solicitud de requerimiento repuesto en garantiacutea
2 Verificar si se encuentra en garantiacutea
3 No se encuentra en garantiacutea cotizar al cliente
Ofrecer soluciograven al cliente mediante la venta de repuestos
4 Si se encuentra en garantiacutea generar reclamo
5 Si cliente acepta la cotizacioacuten solicitar repuesto
6 No acepta la cotizacioacuten el cliente finalizar
Mejorar precios y agregar servicio tegravecnico
7 Solicitar repuesto a Compras
8 Enviar partes y repuestos en garantiacutea a Servicios
9 Generar el reclamo al proveedor
10 Asignar el RMA
11 Realizar seguimiento para validar el reclamo
12 Notificar a Compras
13 Recibir el repuesto en garantiacutea
14 No estaacute correcto el repuesto notificar a Compras
Revisar instructivos y necesiades reales del cliente
15 Si estaacute correcto el repuesto enviar a Instalaciones o Taller
16 Enviar el repuesto para realizar el cambio
Muy fuerte Fuerte Deacutebil Muy deacutebil Nada
Promedio de Esfuerzo de las actividades hacia la
consecucioacuten de los objetivos7969
OBJETOSolucionar y ejecutar las garantiacuteas que cubran dantildeos en equipos partes y piezas
adquiridas por el cliente
ACTIVIDADES DEL SUBPROCESO CONDICIONES DE MEJORANo
Esfuerzo
dedicado a la
actividad
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
200
461 RESUMEN NIVEL DE ESFUERZO DEDICADO A CADA PROCESO
TABLA No 53
NIVEL DE ESFUERZO PROMEDIO DEDICADO AL
PROCESO DE PREVENTA HW Y SW SERVICIOS
Prospectiva del mercado 8542
Gestioacuten de Cotizaciones 8906
PROMEDIO DE ESFUERZO DEDICADO AL PROCESO 8724
SUBPROCESO
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
TABLA No 54
NIVEL DE ESFUERZO PROMEDIO DEDICADO AL
PROCESO DE VENTAS
Captacioacuten de pedidos 7857
Atencioacuten a reclamos 7250
PROMEDIO DE ESFUERZO DEDICADO AL PROCESO 7554
SUBPROCESO
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
201
TABLA No 55
NIVEL DE ESFUERZO PROMEDIO DEDICADO AL
PROCESO DE COMPRAS
Gestioacuten de compras locales 8125
Importaciones 8000
Gestioacuten de proveedores 8158
Verificacioacuten 8438
PROMEDIO DE ESFUERZO DEDICADO AL PROCESO 8180
SUBPROCESO
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
TABLA No 56
NIVEL DE ESFUERZO PROMEDIO DEDICADO AL
PROCESO DE ALMACEN ENTREGAS
Almacenaje 8333
Distribucioacuten 8125
PROMEDIO DE ESFUERZO DEDICADO AL PROCESO 8229
SUBPROCESO
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
202
TABLA No 57
NIVEL DE ESFUERZO PROMEDIO DEDICADO AL
PROCESO DE INSTALACIONES
Servicios de Instalacioacuten 8472
PROMEDIO DE ESFUERZO DEDICADO AL PROCESO 8472
SUBPROCESO
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
TABLA No 58
NIVEL DE ESFUERZO PROMEDIO DEDICADO AL
PROCESO DE SERVICIOS TALLER
Servicio de Mantenimieno y Reparacioacuten 7500
Servicio de Educacioacuten 7500
PROMEDIO DE ESFUERZO DEDICADO AL PROCESO 7500
SUBPROCESO
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
TABLA No 59
NIVEL DE ESFUERZO PROMEDIO DEDICADO AL
PROCESO DE GARANTIAS
Manejo de Garantiacuteas Teacutecnicas 7969
PROMEDIO DE ESFUERZO DEDICADO AL PROCESO 7969
SUBPROCESO
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
203
47 DETERMINACIOacuteN DE ICOMacutes
Para determinar la interaccioacuten y composicioacuten del proceso con otros procesos se procede
a formalizar las entradas (input) controles (control) salidas (outputs) y mecanismos
(mechanism)
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
204
CUADRO No 35
ICOMacutes DEL SUBPROCESO PROSPECTIVA DEL MERCADO PROCESO PREVENTA HW SW SERVICIOS
SUBPROCESO PROSPECTIVA DEL MERCADO
PROVEEDOR (SUBPROCESO O
CLIENTE EXTERNO)ENTRADAS CONTROLES SALIDAS PRODUCTOS CLIENTE MECANISMOS
Mercado Informacioacuten segmentacioacuten de mercado Instruccioacuten de Segmentacioacuten de mercado Anaacutelisis de competencia Ventas Revistas folletos
Oportunidades de negocio Clientes potenciales Computador
Internet
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
CUADRO No 36
ICOMacutes DEL SUBPROCESO GESTIOacuteN DE COTIZACIONES PROCESO PREVENTA HW SW SERVICIOS
SUBPROCESO GESTIOacuteN DE COTIZACIONES
PROVEEDOR (SUBPROCESO O
CLIENTE EXTERNO)ENTRADAS CONTROLES SALIDAS PRODUCTOS CLIENTE MECANISMOS
Cliente Requerimientos del cliente Actualizacioners tecnoloacutegicas de cada fabricante Ventas Computador
Manuales de proveedores Internet
Arquitectura del requerimiento
cliente
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
205
CUADRO No 37
ICOMacutes DEL SUBPROCESO CAPTACIOacuteN DE PEDIDOS PROCESO VENTAS
SUBPROCESO CAPTACIOacuteN DE PEDIDOS
PROVEEDOR (SUBPROCESO O
CLIENTE EXTERNO)ENTRADAS CONTROLES SALIDAS PRODUCTOS CLIENTE MECANISMOS
Preventa Recepcioacuten de oportunidades de negocios Segmentacioacuten de mercado Recepcioacuten orden de pedido Compras Computador
Recepcioacuten de precios proveedor Listas de precios proveedor Papeleriacutea
Contrato equiposservicios Contrato
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
CUADRO No 38
ICOMacutes DEL SUBPROCESO ATENCIOacuteN A RECLAMOS PROCESO VENTAS
SUBPROCESO ATENCIOacuteN A RECLAMOS
PROVEEDOR (SUBPROCESO O
CLIENTE EXTERNO)ENTRADAS CONTROLES SALIDAS PRODUCTOS CLIENTE MECANISMOS
Reclamo de cliente Recepcioacuten de reclamo de cliente Apertura reclamo sistema SAC Comunicacioacuten al cliente Cliente externo Sistema SAC
Anaacutelisis de causas Computador
Plan de accioacuten y solucioacuten Personal teacutecnico
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
206
CUADRO No 39
ICOMacutes DEL SUBPROCESO GESTIOacuteN DE COMPRAS LOCALES PROCESO COMPRAS
SUBPROCESO GESTIOacuteN DE COMPRAS LOCALES
PROVEEDOR (SUBPROCESO O
CLIENTE EXTERNO)ENTRADAS CONTROLES SALIDAS PRODUCTOS CLIENTE MECANISMOS
Ventas Orden de Pedido de equipos o Servicios Lista de precios proveedor Enviacuteo equipos Almaceacuten Almaceacuten Packing List
Orden de compra proveedor local Estaacutendar de Toma de series Pocket PC
Instruccioacuten de verificacioacuten producto comprado Computador
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
CUADRO No 40
ICOMacutes DEL SUBPROCESO DE IMPORTACIONES PROCESO COMPRAS
SUBPROCESO IMPORTACIONES
PROVEEDOR (SUBPROCESO O
CLIENTE EXTERNO)ENTRADAS CONTROLES SALIDAS PRODUCTOS CLIENTE MECANISMOS
Ventas Orden de pedido Razones financieras rentabilidad del negocio Solicitud compra proveedor Proveedor Computador
Orden de compra Instruccioacuten de Importaciones Papeleriacutea
Factura proveedor Leyes y Reglamentos Internet
Documentos legales FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
207
CUADRO No 41
ICOMacutes DEL SUBPROCESO GESTIOacuteN DE PROVEEDORES PROCESO COMPRAS
SUBPROCESO GESTIOacuteN DE PROVEEDORES
PROVEEDOR (SUBPROCESO O
CLIENTE EXTERNO)ENTRADAS CONTROLES SALIDAS PRODUCTOS CLIENTE MECANISMOS
Proveedor Ficha de seleccioacuten Instruccioacuten de seleccioacuten y gestioacuten de proveedores Evaluacioacuten de proveedor Compras Computador
Lista de proveedores Papeleriacutea
Documentos legales proveedores
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
CUADRO No 42
ICOMacutes DEL SUBPROCESO DE VERIFICACIOacuteN PROCESO COMPRAS
SUBPROCESO VERIFICACIOacuteN
PROVEEDOR (SUBPROCESO O
CLIENTE EXTERNO)ENTRADAS CONTROLES SALIDAS PRODUCTOS CLIENTE MECANISMOS
Proveedor Mercaderiacuteas adquiridas Packing List Informe verificacioacuten teacutecnica Instalaciones Herramientas teacutecnicas
Estaacutendar de Toma de series Informe verificacioacuten fiacutesica Servicios Computador
Pruebas de funcionalidad
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
208
CUADRO No 43
ICOMacutes DEL SUBPROCESO DE ALMACENAJE PROCESO ALMACEN ENTREGAS
SUBPROCESO ALMACENAJE
PROVEEDOR (SUBPROCESO O
CLIENTE EXTERNO)ENTRADAS CONTROLES SALIDAS PRODUCTOS CLIENTE MECANISMOS
Compras Recepcioacuten de mercaderiacuteas a Almaceacuten Estaacutendar Toma de series equipos Ingreso inventario Inventarios Computador
Listas de productos a almacenar Packing list Categorizacioacuten de productos Pocket PC
Series de equipos Papeleriacutea preimpresa
Impresora FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
CUADRO No 44
ICOMacutes DEL SUBPROCESO DE DISTRIBUCIOacuteN PROCESO ALMACEN ENTREGAS
SUBPROCESO DISTRIBUCIOacuteN
PROVEEDOR (SUBPROCESO O
CLIENTE EXTERNO)ENTRADAS CONTROLES SALIDAS PRODUCTOS CLIENTE MECANISMOS
Almaceacuten Recepcioacuten de mercaderiacuteas a entregar Check list de entregas Mercaderiacutea para entrega Cliente externo Computador
Solicitud de entrega de equipos Verificacioacuten de mercaderiacutea a entregar Factura Papeleriacutea
Series equipos Guigravea de Remisioacuten Suministros de oficina
Acta de entrega recepcioacutenVehiacuteculo
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
209
CUADRO No 45
ICOMacutes DEL SUBPROCESO SERVICIOS DE INSTALACIOacuteN PROCESO INSTALACIONES
SUBPROCESO SERVICIOS DE INSTALACIOacuteN
PROVEEDOR (SUBPROCESO O
CLIENTE EXTERNO)ENTRADAS CONTROLES SALIDAS PRODUCTOS CLIENTE MECANISMOS
Almacegraven Requerimientos de instalacioacuten Manuales de Proveedores Instalacioacuten de equipos Cliente externo Computador
Configuracioacuten de equipos Check list de instalaciones Herramientas
Revisioacuten de instalaciones Especificaciones teacutecnicas
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
CUADRO No 46
ICOMacutes DEL SUBPROCESO SERVICIO MANTENIMIENTO Y REPARACIOacuteN PROCESO SERVICIOS TALLER
SUBPROCESO SERVICIO MANTENIMIENTO Y REPARACIOacuteN
PROVEEDOR (SUBPROCESO O
CLIENTE EXTERNO)ENTRADAS CONTROLES SALIDAS PRODUCTOS CLIENTE MECANISMOS
Cliente Externo Requerimento del cliente Base de datos clientes Garantiacuteas Computador
Apertura llamada SAC Sistema SAC Cliente Sistema SAC
Asignacioacuten Ingeniero de servicio Papeleriacutea
Solicitud de partes y piezas en
garantiacutea
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
210
CUADRO No 47
ICOMacutes DEL SUBPROCESO SERVICIO DE EDUCACIOacuteN PROCESO SERVICIOS TALLER
SUBPROCESO SERVICIO DE EDUCACIOacuteN
PROVEEDOR (SUBPROCESO O
CLIENTE EXTERNO)ENTRADAS CONTROLES SALIDAS PRODUCTOS CLIENTE MECANISMOS
Ventas Requerimiento cliente Curso de capacitacioacuten Cliente Proyector
Cotizacioacuten curso de capacitacioacuten Encuesta de evaluacioacuten curso Papeleriacutea
Logiacutestica del cursoManuales de cursos
Computadores
Especificaciones teacutecnicas de acuerdo a la necesidad
de capacitacioacuten del cliente
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
CUADRO No 48
ICOMacutes DEL SUBPROCESO MANEJO DE GARANTIacuteAS TEacuteCNICAS PROCESO GARANTIacuteAS
SUBPROCESO MANEJO DE GARANTIacuteAS TEacuteCNICAS
PROVEEDOR (SUBPROCESO O
CLIENTE EXTERNO)ENTRADAS CONTROLES SALIDAS PRODUCTOS CLIENTE MECANISMOS
Servicios Requerimiento de repuesto en garantiacutea Generacioacuten de reclamo proveedor Entrega de repuestos Instalaciones Computador
Instalaciones Asignacioacuten de RMA Notificacioacuten compras Taller
Sistema SAC Cliente
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
211
48 INDICADORES DE GESTIOacuteN
Uno de los principios fundamentales para la toma adecuada de decisiones es basarse en
hechos y datos que proporcionan informacioacuten respecto al desempentildeo y los resultados de
los procesos con el fin de evaluar la posibilidad de realizar un mejoramiento en la
ejecucioacuten de las actividades que mueven los procesos
ldquoPara estimar el grado de ldquologrordquo que desea obtener una institucioacuten se utilizan los
denominados Indicadores de Gestioacuten que se lo puede describir como un Tablero de
Instrumentos que sentildealan en un determinado momento el comportamiento de las
diferentes gestiones realizadas en pro del desarrollo institucional
Para identificar un indicador de gestioacuten se deben contemplar los siguientes criterios
estrateacutegicos
- Un indicador de gestioacuten debe ser medible y cuantificable
- Debe identificar un grado de cumplimiento que permita visualizar una meta a
alcanzar conforme se desarrollen o desplieguen acciones en el tiempo (corto
mediano y largo plazo)
- Es importante que la seleccioacuten de indicadores de gestioacuten esteacute focalizada a mejorar
La eficiencia de los procesos institucionales al optimizar el uso de los
recursos (tiempo y recurso econoacutemico) en la consecucioacuten de los objetivos
La eficacia de los procesos para alcanzar el objetivo hacia el cual fue
estructurado el proceso o hacia el cual se direccionan las actividades
La efectividad de los procesos institucionales con el fin de alcanzar el
cumplimiento a nivel macro de los objetivos estrateacutegicos de la
Institucioacuten
La operatividad de los procesos y la estructura que los soporta deben ir de la mano para
alcanzar los objetivos que la empresa se ha propuesto a corto mediano y largo plazo
Los procesos que permiten alcanzar los objetivos deben ser medidos a traveacutes de
herramientas eficientes que permitan controlar la gestioacuten de desempentildeo y aseguren el
oacuteptimo cumplimiento de los mismos
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
212
Los indicadores de gestioacuten son variables criacuteticas para el eacutexito ya que miden el
cumplimiento de las actividades que conforman un proceso controlando su calidad
efectividad y productividadrdquo39
Con el fin de proveer a SAE de herramientas que permitan medir su gestioacuten y
monitorear su desempentildeo actual se formalizaron sus indicadores mediante un taller de
anaacutelisis basado en el comportamiento de los procesos actuales ya levantados y
establecidos y en la interaccioacuten de estos con el cliente interno y externo con el
personal de la empresa se presentan los indicadores de gestioacuten para cada uno de los
subprocesos tanto estrateacutegicos como de soporte con el detalle de la forma de caacutelculo
especificacioacuten y niveles a ser alcanzados
39 OSCIDI PROCEDIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIOacuteN OSCIDI PR-IND- G-O3-2000
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
213
TABLA No 60
INDICADORES DE GESTIOacuteN DEL SUBPROCESO
PROSPECTIVA DEL MERCADO PROCESO PREVENTA HW SW SERVICIOS
SUBPROCESO PROSPECTIVA DEL MERCADO
VARIABLE A MEDIRNOMBRE DEL
INDICADORDEFINICIOacuteN
UNIDAD
OPERACIONAFOacuteRMULA
FRECUENCIA
DE MEDICIOacuteN
INDICADOR
ACTUAL
OBJETIVO A
LOGRARRESPONSABLE FUENTE
Nivel de captacioacuten del
cliente a traveacutes de
medios publicitarios
Captacioacuten del cliente
Mide el
porcentaje de
cliente captados a
traveacutes de medios
publicitarios
Porcentaje
( de clientes captados
total de clientes actuales)
100
Mensual 40
Aumentar la
captacioacuten del cliente
al 60
Consultor de
Preventa
Sistema
Comercial
OBJETO Identificar y analizar medios para obtener informacioacuten del mercado
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
TABLA No 61
INDICADORES DE GESTIOacuteN DEL SUBPROCESO
GESTIOacuteN DE COTIZACIONES PROCESO PREVENTA HW SW SERVICIOS
SUBPROCESO GESTIOacuteN DE COTIZACIONES
VARIABLE A MEDIRNOMBRE DEL
INDICADORDEFINICIOacuteN
UNIDAD
OPERACIONAFOacuteRMULA
FRECUENCIA
DE MEDICIOacuteN
INDICADOR
ACTUAL
OBJETIVO A
LOGRARRESPONSABLE FUENTE
Nivel de efectividad en
las ventas a solicitudes
de los clientes
Efectividad en ventas
Mide el
porcentaje de
efectividad en las
ventas respecto
al nuacutemero de
solictudes de los
clientes
Porcentaje ( de ventas realizadas
de solicitudes) 100Mensual 80
Aumentar la
efectividad en ventas
al 90
Director
Comercial
Sistema
Comercial
Tiempo de ciclo de
elaboracioacuten y
presentacioacuten de
cotizaciones
Elaboracioacuten y presentacioacuten
de cotizaciones
Mide el tiempo de
ciclo de
elaboracioacuten y
presentacioacuten de
cotizaciones
Horas
Sumatoria del tiempo de
actividades del
subproceso
Mensual 4 horas
Disminuir el tiempo
de la elaboracioacuten de
cotizaciones a 2
horas
Consultor de
Proyecto
Hoja
resumen
OBJETO Elaborar propuesta comercial de equipos servicios y establecer condiciones comerciales a clientes actuales y potenciales
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
214
TABLA No 62
INDICADORES DE GESTIOacuteN DEL SUBPROCESO
CAPTACIOacuteN DE PEDIDOS PROCESO VENTAS
SUBPROCESO CAPTACIOacuteN DE PEDIDOS
VARIABLE A MEDIRNOMBRE DEL
INDICADORDEFINICIOacuteN
UNIDAD
OPERACIONAFOacuteRMULA
FRECUENCIA
DE MEDICIOacuteN
INDICADOR
ACTUAL
OBJETIVO A
LOGRARRESPONSABLE FUENTE
Nivel de eficiencia en la
Captacioacuten de pedidos
confirmados
Eficiencia en la captacioacuten
de pedidos
Mide el nuacutemero
de pedidos
receptados
correctamente
Porcentaje
( de solicitudes de
pedidos receptados
correctamente total de
pedidos receptados) 100
Mensual 85
Aumentar el nuacutemero
de pedidos
correctamente al
90
Director
Comercial
Sistema
Comercial
Incrementar la venta la
base de clientes por
segmento
Eficiencia en la captacioacuten
de ventas a nuevos clientes
Mide el nuacutemero
de ventas a
nuevos clientes
Porcentaje
( de ventas a nuevos
clientes Ventas
totales)100
Trimestral 18
Aumentar el nuacutemero
de ventas a nuevos
clientes al 30
Director
Comercial
Sistema
Comercial
OBJETO Establecer medios que permitan identificar solicitudes y requerimientos de clientes relacionados a equipos y servicios que la empresa comercializa
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
TABLA No 63
INDICADORES DE GESTIOacuteN DEL SUBPROCESO
ATENCIOacuteN A RECLAMOS PROCESO VENTAS
SUBPROCESO ATENCIOacuteN A RECLAMOS
VARIABLE A MEDIRNOMBRE DEL
INDICADORDEFINICIOacuteN
UNIDAD
OPERACIONAFOacuteRMULA
FRECUENCIA
DE MEDICIOacuteN
INDICADOR
ACTUAL
OBJETIVO A
LOGRARRESPONSABLE FUENTE
Nivel de quejas en el
servicio generado para la
venta de equipos
Satisfaccioacuten del cliente
Mide el
porcentaje de las
quejas generado
por el cliente en la
compra de los
equipos
Porcentaje( de quejas total de
productos vendidos)100Mensual 40
Disminuir las quejas
generadas por el
cliente al 10
Director
Comercial
Carta de
quejas
OBJETO Resolver los reclamos para mejorar la satisfacioacuten del cliente
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
215
TABLA No 64
INDICADORES DE GESTIOacuteN DEL SUBPROCESO
GESTIOacuteN DE COMPRAS LOCALES PROCESO COMPRAS
SUBPROCESO GESTIOacuteN DE COMPRAS LOCALES
VARIABLE A MEDIRNOMBRE DEL
INDICADORDEFINICIOacuteN
UNIDAD
OPERACIONAFOacuteRMULA
FRECUENCIA
DE MEDICIOacuteN
INDICADOR
ACTUAL
OBJETIVO A
LOGRARRESPONSABLE FUENTE
Tiempos en la cadena de
logiacutestica
Disminuir los tiempos en la
cadena de logiacutestica
Mide el tiempo en
la cadena de
logiacutestica desde la
Orden de Compra
local hasta el
ingreso a
Almaceacuten
Diacuteas
Fecha de ingreso a
Almaceacuten menos fecha de
colocacioacuten de la Orden de
Compra local
Mensual 8 diacuteas
Disminuir el tiempo
en la cadena de
logiacutestica a 5 diacuteas
Jefe de ComprasProcedimient
os
Nivel de eficiencia en la
elaboracioacuten de la orden
de compra local
Ordenes de compra
efectivas
Mide el
porcentaje del
nuacutemero de
oacuterdenes de
compra
elaboradas
correctamente
Porcentaje
( de oacuterdenes de compra
correctamente
elaboradas total de
oacuterdenes de compra
emitidas)100
Mensual 92
Aumentar el nuacutemero
de oacuterdenes de
compra elaboradas
correctamente a
95
Jefe de ComprasOrden de
Compra
OBJETO Convertir teacuterminos de negociacioacuten relacionados a precio plazo de entrega forma de pago para emitir orden de compra con proveedores locales
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
216
TABLA No 65
INDICADORES DE GESTIOacuteN DEL SUBPROCESO
IMPORTACIONES PROCESO COMPRAS
SUBPROCESO IMPORTACIONES
VARIABLE A MEDIRNOMBRE DEL
INDICADORDEFINICIOacuteN
UNIDAD
OPERACIONAFOacuteRMULA
FRECUENCIA
DE MEDICIOacuteN
INDICADOR
ACTUAL
OBJETIVO A
LOGRARRESPONSABLE FUENTE
Tiempos en la cadena de
logiacutestica
Disminuir los tiempos en la
cadena de logiacutestica
Mide el tiempo en
la cadena de
logiacutestica desde la
colocacioacuten de la
Orden de Compra
al exterior hasta
entrega al
Embarcador
Diacuteas
Fecha de entrega al
Embarcador menos fecha
de colocacioacuten de la Orden
de Compra al exterior
Mensual 30 diacuteas
Disminuir el tiempo
de la cadena
logiacutestica desde la
Orden de Compra
hasta el Embarcador
a 25 diacuteas
Jefe de ComprasProcedimient
os
Tiempos en la cadena de
logiacutestica
Disminuir los tiempos en la
cadena de logiacutestica
Mide el tiempo en
la cadena de
logiacutestica desde la
entrega al
Embarcador
hasta el ingreso a
Almaceacuten
Diacuteas
Fecha de ingreso a
Almaceacuten menos fecha de
entrega al Embarcador
Mensual 17 diacuteas
Disminuir el tiempo
de la cadena
logiacutestica desde el
Embarcador hasta el
Almaceacuten a 15 diacuteas
Jefe de ComprasProcedimient
os
Nivel de eficiencia en la
determinacioacuten de
especificaciones
enviadas al proveedor del
exterior
Eficiencia porcentual en las
especificaciones teacutecnicas
para el proveedor del
exterior
Mide el
porcentaje de
especificaciones
efectivas
enviadas al
proveedor
Porcentaje
de especificaciones
efectivas enviadas al
proveedor el total de
requerimientos
Mensual 92
Aumentar las
especificaciones
efectivas a 95
Jefe de Compras Reporte
OBJETO Convertir teacuterminos de negociacioacuten relacionados a precio plazo de entrega forma de pago para emitir orden de compra con proveedores del exterior
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
217
TABLA No 66
INDICADORES DE GESTIOacuteN DEL SUBPROCESO
GESTIOacuteN DE PROVEEDORES PROCESO COMPRAS
SUBPROCESO GESTIOacuteN DE PROVEEDORES
VARIABLE A MEDIRNOMBRE DEL
INDICADORDEFINICIOacuteN
UNIDAD
OPERACIONAFOacuteRMULA
FRECUENCIA
DE MEDICIOacuteN
INDICADOR
ACTUAL
OBJETIVO A
LOGRARRESPONSABLE FUENTE
Porcentaje de
proveedores
seleccionados
Proveedores seleccionados
Mide el
porcentaje de
proveedores
seleccionados
Contola la
cantidad de
proveedores
que se
seleccionan
de proveedores
seleccionados Total de
proveedores
Semestral 80
Aumentar los
proveedores
seleccionados a 85
Jefe de ComprasFichas de
proveedores
Porcentaje de
proveedores evaluadosProveedores evaluados
Mide el
porcentaje de
proveedores
evaluados
Contola la
cantidad de
proveedores
que se
evaluan
de proveedores
evaluados Total de
proveedores
Semestral 75
Aumentar los
proveedores
evaluados a 85
Jefe de ComprasFichas de
proveedores
OBJETO Realizar la seleccioacuten y evaluacioacuten de los proveedores locales y del exterior para mantener una base actualizada
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
TABLA No 67
INDICADORES DE GESTIOacuteN DEL SUBPROCESO
VERIFICACIOacuteN PROCESO COMPRAS
SUBPROCESO VERIFICACIOacuteN
VARIABLE A MEDIRNOMBRE DEL
INDICADORDEFINICIOacuteN
UNIDAD
OPERACIONAFOacuteRMULA
FRECUENCIA
DE MEDICIOacuteN
INDICADOR
ACTUAL
OBJETIVO A
LOGRARRESPONSABLE FUENTE
Tiempo en horas para
realizar la verificacioacuten del
producto comprado
Tiempo de ciclo de la
verificacioacuten del producto
comprado
Mide el nuacutemero
de horas en que
se realiza la
verificacioacuten
HorasPromedio de nuacutemero de
horas en la verificacioacutenMensual 3 horas
Disminuir el tiempo
para la verificacioacuten a
2 horas
Asistente de
Compras
Registros de
verificacioacuten
del producto
OBJETO Realizar la verificacioacuten del producto comprado para comprobar los requerimientos del cliente
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
218
TABLA No 68
INDICADORES DE GESTIOacuteN DEL SUBPROCESO
ALMACENAJE PROCESO ALMACEN ENTREGAS
SUBPROCESO ALMACENAJE
VARIABLE A MEDIRNOMBRE DEL
INDICADORDEFINICIOacuteN
UNIDAD
OPERACIONAFOacuteRMULA
FRECUENCIA
DE MEDICIOacuteN
INDICADOR
ACTUAL
OBJETIVO A
LOGRARRESPONSABLE FUENTE
Nivel de eficiecia en la
recepcioacuten y almacenaje
de equipos
Tiempo de recepcioacuten y
almacenaje de equipos
Mide el nuacutemero
de horas en la
recepcioacuten y
almacenaje de
equipos
Horas
Promedio de nuacutemero de
horas en la recepcioacuten y
almacenaje de equipos
Mensual 2 horas
Disminuir el tiempo
para la recepcioacuten y
almacenaje a 1 hora
Asistente de
AlmaceacutenRegistros
OBJETO Almacenar y proteger los equipos del cliente para precautelar su buen funcionamiento
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
TABLA No 69
INDICADORES DE GESTIOacuteN DEL SUBPROCESO
DISTRIBUCIOacuteN PROCESO ALMACEN ENTREGAS
SUBPROCESO DISTRIBUCIOacuteN
VARIABLE A MEDIRNOMBRE DEL
INDICADORDEFINICIOacuteN
UNIDAD
OPERACIONAFOacuteRMULA
FRECUENCIA
DE MEDICIOacuteN
INDICADOR
ACTUAL
OBJETIVO A
LOGRARRESPONSABLE FUENTE
Nivel de eficiencia en el
tiempo de entrega de
equipos terminados a
clientes
Entregas efectivas de
equipos a clientes
Mide el nuacutemero
de horas en
entregas de
equipos a clientes
Horas
Hora de entrega fiacutesica al
cliente - hora de
notificacioacuten para entrega
Mensual 571 horas
Disminuir el tiempo
para la entrega a 4
horas
Asistente de
Almaceacuten
Registros de
Entregas
OBJETO Entrega oacuteptima de los equipos a los clientes de acuerdo a requerimiento del cliente
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
219
TABLA No 70
INDICADORES DE GESTIOacuteN DEL SUBPROCESO
SERVICIOS DE INSTALACIOacuteN PROCESO INSTALACIONES
SUBPROCESO SERVICIOS DE INSTALACIOacuteN
VARIABLE A MEDIR NOMBRE DEL INDICADOR DEFINICIOacuteNUNIDAD
OPERACIONAFOacuteRMULA
FRECUENCIA
DE MEDICIOacuteN
INDICADOR
ACTUAL
OBJETIVO A
LOGRARRESPONSABLE FUENTE
Tiempo de revisioacuten de
instalacioacuten de los
equipos
Tiempo de instalacioacutenMide el tiempo de
la instalacioacuten
Diacuteas
laborables
Diacuteas de instalacioacuten
transcurridos entre la
recepcioacuten de equipos y la
finalizacioacuten de la
instalacioacuten
Mensual 31 diacuteas
Disminuir el tiempo
de instalacioacuten a 2
diacuteas
Gerente de
OperacionesSistema SAC
Controlar las
instalaciones que
presentan problemas
Instalaciones con
problemas
Controla las
instalaciones que
tienen problemas
En porcentaje
( de instalaciones con
problemas sobre total
de instalaciones)100
Trimestral 59
Disminuir las
instalaciones con
problemas al 2
Gerente de
OperacionesSistema SAC
Medir la Satisfaccioacuten del
cliente en la instalacioacuten
Satisfaccioacuten del cliente en
la instalacioacuten
Mide la
satisfaccioacuten del
cliente en la
instalacioacuten
En puntos
(Encuesta)
Cada pregunta de 1 a 3
seraacute evaluada con 1
punto para respuestas
afirmativas y 1 punto
pregunta 4 respuesta
negativa
Trimestral 35 Llegar a 455Gerente de
OperacionesEncuesta
OBJETO Instalacioacuten y configuracioacuten de los equipos adquiridos por el cliente para su buen funcionamiento
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
220
TABLA No 71
INDICADORES DE GESTIOacuteN DEL SUBPROCESO
SERVICIO MANTENIMIENTO Y REPARACIOacuteN PROCESO SERVICIOS TALLER
SUBPROCESO SERVICIO MANTENIMIENTO Y REPARACIOacuteN
VARIABLE A MEDIRNOMBRE DEL
INDICADORDEFINICIOacuteN
UNIDAD
OPERACIONAFOacuteRMULA
FRECUENCIA
DE MEDICIOacuteN
INDICADOR
ACTUAL
OBJETIVO A
LOGRARRESPONSABLE FUENTE
Medir el porcentaje de
satisfaccioacuten del cliente en
servicios
Satisfaccioacuten del cliente en
servicios
Mide el
porcentaje de
satisfaccioacuten
Porcentaje
Promedio de
(Satisfaccioacuten de teacutecnico+
Paraacutemetros de atencioacuten +
Paraacutemetros de acceso a
Servicios)
Anual 8500
Aumentar la
satisfaccioacuten del
cliente en servicios al
95
Gerente de
Operaciones
Encuesta a
clientes
Medir la calidad del
servicio por el tiempo de
solucioacuten de problemas
Calidad del servicio
Mide la calidad
del servicio por el
tiempo de
solucioacuten de
problemas
Diacuteas
Fecha de cierre de
llamada en el SAC -
Fecha de apertura de
llamada
Mensual 2 diacuteas
Disminuir el tiempo
de solucioacuten de
problemas a 1 diacutea
Gerente de
OperacionesSistema SAC
Medir el tiempo de
respuesta al problemaRespuesta al problema
Mide el tiempo de
respuesta al
problema desde
que ingresa un
equipo hasta el
diagnoacutestico
Diacuteas
Fecha de diagnoacutestico -
fecha de ingreso del
equipo
Mensual 173 diacuteas
Disminuir el tiempo
de respuesta al
problema a 1 diacutea
Ingeniero de
ServiciosSistema SAC
OBJETO Proveer asistencia teacutecnica en equipos partes y piezas que aseguren su correcto funcionamiento
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
221
TABLA No 72
INDICADORES DE GESTIOacuteN DEL SUBPROCESO
SERVICIO DE EDUCACIOacuteN PROCESO SERVICIOS TALLER
SUBPROCESO SERVICIO DE EDUCACIOacuteN
VARIABLE A MEDIRNOMBRE DEL
INDICADORDEFINICIOacuteN
UNIDAD
OPERACIONAFOacuteRMULA
FRECUENCIA
DE MEDICIOacuteN
INDICADOR
ACTUAL
OBJETIVO A
LOGRARRESPONSABLE FUENTE
Medir el porcentaje de
satisfaccioacuten del cliente en
capacitacioacuten
Satisfaccioacuten del cliente en
capacitacioacuten
Mide el
porcentaje de
satisfaccioacuten
Porcentaje
Clientes satisfechos por
sobre un 75de
aceptacioacuten Total de
clientes
Trimestral 7960
Aumentar el
porcentaje de
satisfacioacuten del cliente
a 95
Gerente de
Operaciones
Encuesta a
clientes
OBJETO Proveer servicios de capacitacioacuten para mejorar el conocimiento de los clientes
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
TABLA No 73
INDICADORES DE GESTIOacuteN DEL SUBPROCESO
GARANTIacuteAS TEacuteCNICAS PROCESO GARANTIacuteAS
SUBPROCESO MANEJO DE GARANTIacuteAS TEacuteCNICAS
VARIABLE A MEDIRNOMBRE DEL
INDICADORDEFINICIOacuteN
UNIDAD
OPERACIONAFOacuteRMULA
FRECUENCIA
DE MEDICIOacuteN
INDICADOR
ACTUAL
OBJETIVO A
LOGRARRESPONSABLE FUENTE
Nivel de eficiencia en la
ejecucioacuten de garantiacuteas al
cliente
Tiempo de ciclo de
garantiacuteas teacutecnicas
Mide el tiempo
total de atencioacuten
en la generacioacuten
de una garantiacutea
Diacuteas
Tiempo promedio desde
la primera atencioacuten hasta
la instalacioacuten de la parte o
pieza
Mensual 67 diacuteas
Disminuir el tiempo
de ciclo de garantiacuteas
a 5 diacuteas
Asistente de
ServiciosSistema SAC
Nivel de eficiencia en la
generacioacuten de RMA de
un reclamo de garantiacutea
Tiempo de generacioacuten de
RMA de un reclamo de
garantiacutea
Mide el tiempo
total de atencioacuten
en la generacioacuten
de RMA
Diacuteas
Tiempo promedio desde
la solicitud del reclamo
hasta la generacioacuten del
RMA por el proveedor
Mensual 2 diacuteas
Disminuir el tiempo
de generacioacuten de
RMA a 15 diacuteas
Asistente de
ServiciosSistema SAC
Nivel de eficiencia en la
respuesta cumplimiento
de garantiacuteas teacutecnicas
Eficiencia en la respuesta
cumplimiento de garantiacuteas
teacutecnicas
Mide el nuacutemero
de solicitudes de
cumplimiento de
garantiacuteas efectiva
Porcentaje
( de solicitudes de
garantiacuteas efectivas a
satisfaccioacuten del cliente
total de solicitudes de
garantiacutea efectiva)100
Mensual 8600
Aumentar el
cumplimiento de
garantiacuteas efectivas a
95
Asistente de
ServiciosSistema SAC
OBJETO Solucionar y ejecutar las garantiacuteas que cubran dantildeos en equipos partes y piezas adquiridas por el cliente
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
222
CAPITULO V
PROPUESTA DE DISENtildeO Y MEJORAMIENTO DE
PROCESOS
51 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS
ESTRATEacuteGICOS
511 HOJA DE MEJORAMIENTO DE SUBPROCESOS
Para orientar las acciones que deben realizarse para identificar el mejoramiento
de los procesos relevados en el capiacutetulo IV es necesario presentar estos hallazgos
en la hoja de mejoramiento la misma que contiene los siguientes campos
1 Nombre del proceso aquiacute se ubicaraacute el nombre del proceso
2 Nombre del subproceso se ubicaraacute el nombre del subproceso parte del
proceso analizado
3 Objeto se identifica la finalidad del subproceso
4 Desventajas del proceso actual
a Mano de obra se sentildealan los hallazgos encontrados en lo referente
a lo que el personal adolece para realizar correctamente el
subproceso como delegacioacuten de funciones entrenamiento
capacitacioacuten falta o sobre presencia de personal entre otros
b Soporte tecnoloacutegico se sentildealan los hallazgos encontrados en lo
referente al soporte informaacutetico de maquinaria o de tecnologiacutea en
general que el proceso adolece para su correcto funcionamiento
c Soporte Documental Se identifica la norma escrita que no estaacute
definida en el proceso y que es necesaria para controlar y orientar
al mismo
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
223
d Formatos Son todos aquellos registros que son necesarios para
escribir indicaciones instrucciones orientaciones y operaciones que
demanda un documento que sirva de informacioacuten para procesar la
informacioacuten estos formatos pueden ser generados y documentados
5 Comentarios a definir
a Liacutemiteactividades se identificaraacuten las actividades que han sido
sentildealadas para observacioacuten estas pueden ser de manera individual
o presentando la actividad que inicia hasta la actividad que finaliza
la observacioacuten
b Problema se identificaraacute el problema que genera esta actividad al
ser procesada
c Solucioacuten se identificaraacute la condicioacuten de mejora que optimizaraacute la
manera de hacer la actividad que ha sido identificada
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
224
CUADRO No49
HOJA DE MEJORAMIENTO ndash PROSPECTIVA DEL MERCADO
PROCESO PREVENTA HW SW SERVICIOS
SUBPROCESO PROSPECTIVA DEL MERCADO
MANO DE OBRA
Capacitar al personal para la obtencioacuten de informacioacuten del mercado
SOPORTE TECNOLOacuteGICO
No se cuenta con un soporte informaacutetico para analizar el mercado
SOPORTE DOCUMENTAL
No existen procedimientos para la obtencioacuten de la informacioacuten
FORMATOS
No existen formatos
No existe la suficiente informacioacuten de la
competencia para analizar el mercado
competitivo
Se dificulta realizar el anaacutelisis del mercado
competitivo porque no existe una base donde
consultar la informacioacuten es muy escueta
Si requiere anaacutelisis de oportunidades hacer
anaacutelisis
No requiere anaacutelisis de oportunidades realizar
prospeccioacuten
Entregar informacioacuten a Ventas
Contratar una empresa de
marketing para que realice el
estudio de mercado
Enviar listado de oportunidades
Enviar tabla de anaacutelisis competitivo
Revisar la documentacioacuten recibida
Realizar prospeccioacuten
Realizar el anaacutelisis de oportunidades
Verificar si requiere anaacutelisis competitivo
Hacer el anaacutelisis competitivo de productos y
tecnologiacutea
No requiere anaacutelisis competitivo hacer solo
anaacutelisis de oportunidades
OBJETO Identificar y analizar medios para obtener informacioacuten del mercado
DESVENTAJAS DEL PROCESO ACTUAL
COMENTARIOS A MEJORAR
ACTIVIDAD LIacuteMITE PROBLEMA SOLUCIOacuteN
Recibir informacioacuten teacutecnica de productos y
competencia
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
225
CUADRO No50
HOJA DE MEJORAMIENTO ndash GESTIOacuteN DE COTIZACIONES
PROCESO PREVENTA HW SW SERVICIOS
SUBPROCESO GESTIOacuteN DE COTIZACIONES
MANO DE OBRA
Capacitar al personal en el manejo del nuevo Sistema Comercial
SOPORTE TECNOLOacuteGICO
Central telefoacutenica con poca capacidad de liacuteneas
Falta base de datos con histoacutericos de clientes
SOPORTE DOCUMENTAL
No existen procedimientos para el manejo del Sistema Comercial
Faltan manuales de informacioacuten e instructivos en espantildeol para realizar la configuracioacuten de los equipos
No se dispone de las listas de precios dentro del Sistema
FORMATOS
No existen formatos impresos todo estaacute dentro del Sistema Comercial y no es dinaacutemica la buacutesqueda
Comprar una nueva central
telefoacutenica con capacidad de
mayor liacuteneas de acceso
Comprar o desarrollar un
software que permita guardar
la informacioacuten histoacuterica de
clientes
Ingresar las listas de precios
en el Sistema Comercial
Solicitar manuales en espantildeol
o traducirlos
Falta manuales de informacioacuten e instructivos en
espantildeol para realizar configuracioacuten de
equipos
Las listas de precios no estaacuten ingresadas en el
Sistema Comercial
Existe dificultad en comunicarse con el
personal de ventas porque la central telefoacutenica
estaacute ocupada
No se tiene una base de datos con histoacutericos
de clientes para agilizar las cotizaciones
Contactar con el Consultor de proyecto
Determinar los precios
Enviar cotizacioacuten a Ventas
Elaborar la propuesta comercial
Si estaacute conforme a lo solicitado se elabora
presentaciones
No estaacute conforme a lo solicitado se corrige
propuesta
Elaborar presentaciones demos y pruebas
Hacer la configuracioacuten
Revisar listado de partes de configuracioacuten
Realizar el graacutefico y descripcioacuten de la
arquitectura
Recibir el graacutefico y descripcioacuten para elaborar
propuesta
Revisar los requerimientos del cliente
Si requiere elaboracioacuten de arquitectura
realizarla
No requiere elaboracioacuten de arquitectura realizar
la configuracioacuten
Elaborar la arquitectura
Recibir requerimientos del cliente
DESVENTAJAS DEL PROCESO ACTUAL
COMENTARIOS A MEJORAR
ACTIVIDAD LIacuteMITE PROBLEMA SOLUCIOacuteN
OBJETOElaborar propuesta comercial de equipos servicios y establecer condiciones comerciales a clientes
actuales y potenciales
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
226
CUADRO No51
HOJA DE MEJORAMIENTO ndash CAPTACIOacuteN DE PEDIDOS
PROCESO VENTAS
SUBPROCESO CAPTACIOacuteN DE PEDIDOS
MANO DE OBRA
Capacitar al personal en el manejo del nuevo Sistema Comercial
Falta personal en ventas
Capacitar al personal de ventas para hacer seguimiento de clientes
SOPORTE TECNOLOacuteGICO
Falta una base de datos que contenga un historial de los clientes
Central telefoacutenica con poca capacidad de liacuteneas
SOPORTE DOCUMENTAL
No existen procedimientos para el manejo del Sistema Comercial
FORMATOS
No existen formatos impresos todo estaacute dentro del Sistema Comercial y la buacutesqueda no es dinaacutemica
El formato de orden de pedido no obtiene la informacioacuten del Sistema Comercial sino del sistema Exactus
Los precios de equipos algunas veces no son
competitivos
Falta capacitacioacuten y procedimientos para el
manejo del Sistema Comercial
Falta hacer el seguimiento de clientes
Capacitar al personal y
elaborar el procedimiento para
el manejo del Sistema
Comercial
Obtener reportes que permitan
realizar el seguimiento de
clientes
Ofrecer mejores precios y
condiciones de pagos
Comprar una central telefoacutenica
con mayor capacidad de
liacuteneas
Enlazar los sistemas Exactus y
Comercial
No existen liacuteneas telefoacutenicas directas
disponibles para contactar los clientes
La orden de pedido no obtiene la informacioacuten
del Sistema Comercial sino del Exactus por lo
que puede haber errores y demora al ingresar
la informacioacuten nuevamente
Cliente no acepta la cotizacioacuten fin
Elaborar el Contrato
Realizar Orden de Pedido en Exactus
Enviar Orden de Pedido a Compras
No estaacuten correctas se revisan
Contactar con cartera de clientes potenciales
Cotizar servicios o equipos
Cliente acepta la cotizacioacuten elaborar contrato
No estaacuten correctas se devuelven
Elaborar el Plan de Ventas
Asignar Consultores Proyecto seguacuten sector
ventas
Estaacute correcta la asignacioacuten enviacuteo al Consultor
OBJETOEstablecer medios que permitan identificar solicitudes y requerimientos de clientes relacionados a
equipos y servicios que la empresa comercializa
DESVENTAJAS DEL PROCESO ACTUAL
COMENTARIOS A MEJORAR
ACTIVIDAD LIacuteMITE PROBLEMA SOLUCIOacuteN
Recibir oportunidades de negocios
Estaacuten correctas las oportunidades Plan de
Ventas
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
227
CUADRO No52
HOJA DE MEJORAMIENTO ndash ATENCIOacuteN A RECLAMOS
PROCESO VENTAS
SUBPROCESO ATENCIOacuteN A RECLAMOS
MANO DE OBRA
Falta capacitacioacuten del personal en la atencioacuten de reclamos
Capacitar al personal sobre el uso del formato de reclamos
SOPORTE TECNOLOacuteGICO
Falta una mesa de ayuda
SOPORTE DOCUMENTAL
Falta procedimiento para atencioacuten de reclamos
FORMATOS
El formato que existe es muy ambiguo y no estaacute difundido
Crear un comiteacute de Calidad
para que realice un anaacutelisis
profundo de las causas del
problema y se pueda llegar a
la solucioacuten definitiva porque
ahora solo se estaacute haciendo
correcciones inmediatas
No se estaacute ingresando todos los reclamos de
clientes por servicios en el Sistema SAC
No se estaacute ingresando todos los reclamos de
clientes en el Sistema Doc Manager por falta
de capacitacioacuten del personal
Si no tiene contrato se levanta una ACPM
Aperturar reclamo en el Sistema SAC
Ingresar ACPM en el Sistema Doc Manager
Analizar las causas del reclamo
OBJETO
Ejecutar el Plan de Accioacuten
Solucionar el reclamo
Comunicar al cliente
Receptar el reclamo del cliente
Verificar si el cliente tiene contrato
Si tiene contrato se apertura reclamo en el SAC
DESVENTAJAS DEL PROCESO ACTUAL
COMENTARIOS A MEJORAR
ACTIVIDAD LIacuteMITE PROBLEMA SOLUCIOacuteN
Capacitar al personal
Resolver los reclamos para mejorar la satisfacioacuten del cliente
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
228
CUADRO No53
HOJA DE MEJORAMIENTO ndash GESTIOacuteN DE COMPRAS LOCALES
PROCESO COMPRAS
SUBPROCESO GESTIOacuteN DE COMPRAS LOCALES
MANO DE OBRA
Falta capacitacioacuten del personal en teacutecnicas de negociacioacuten
SOPORTE TECNOLOacuteGICO
Falta optimizacioacuten del moacutedulo de Compras en el Sistema Exactus
SOPORTE DOCUMENTAL
Procedimiento para compras locales no estaacute claro para compras emergentes
FORMATOS
Se debe generar un formato para compras emergentes
Se debe mejorar el formato para la Toma de Series
Cuando la mercaderiacutea no estaacute conforme hay
que verificar la orden de pedido en Ventas
Mejorar la comunicacioacuten con
los proveedores
El procedimiento para compras locales no estaacute
claro para compras emergentes
Aclarar el procedimiento de
compras
El formato para la Toma de Series no obtiene
la informacioacuten directamente del Pocket sino
que hay que guardar en el PC y luego copiar
Tomar las series de los equipos
Enviar los equipos a Almaceacuten
Recibir los equipos en Almaceacuten
Optimizar el moacutedulo Compras
en el Sistema Exactus
Recibir respuesta del proveedor
Si es error de despacho enviar mercaderiacutea
faltante
No es error de despacho reclamar al seguro
Verificar el producto comprado
Si estaacute conforme la mercaderiacutea verificar el
producto comprado
No estaacute conforme la mercaderiacutea reclamar al
proveedor
Gestionar el reclamo al proveedor
Realizar llamada telefoacutenica o enviar mail de
reclamo
OBJETOConvertir teacuterminos de negociacioacuten relacionados a precio plazo de entrega forma de pago para emitir
orden de compra con proveedores locales
DESVENTAJAS DEL PROCESO ACTUAL
COMENTARIOS A MEJORAR
ACTIVIDAD LIacuteMITE PROBLEMA
Receptar la orden de pedido
Si estaacute correcta la orden de pedido se elabora
SOLUCIOacuteN
Enviar orden de pedido
Si no estaacute correcta la orden de pedido se
devuelve
Devolver la orden de pedido a Ventas
Elaborar la orden de compra local
Enviar orden de compra local al proveedor
Confirmar el despacho de la mercaderiacutea
Recibir la mercaderiacutea
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
229
CUADRO No54
HOJA DE MEJORAMIENTO ndash IMPORTACIONES
PROCESO COMPRAS
SUBPROCESO IMPORTACIONES
MANO DE OBRA
Falta capacitacioacuten del personal en teacutecnicas de negociacioacuten
Falta capacitacioacuten del personal en logiacutestica
SOPORTE TECNOLOacuteGICO
Falta optimizacioacuten del moacutedulo de Compras en el Sistema Exactus en lo relacionado a las importaciones
SOPORTE DOCUMENTAL
La Instruccioacuten de Trabajo para verificar las importaciones no es clara
FORMATOS
Mejorar el formato para verificar la mercaderiacutea
La Instruccioacuten de Trabajo y el formato para
verificar la mercaderiacutea no es claro
Mejorar la Instruccioacuten de
Trabajo y el formato Hacer
que se aplique correctamente
No se ingresa la informacioacuten en el Sistema
Exactus desde el inicio del embarque
Existe demora en la cadena logiacutestica con el
despachador en el exterior
Capacitar al personal en
logiacutestica y agilitar la cadena
Optimizar el moacutedulo de
Compras para ingresar la
informacioacuten desde el inicio del
embarque
Demora en el traacutemite para devolver la orden de
pedido a VentasAplicar el procedimiento
Capacitar al personal en
teacutecnicas de negociacioacuten
No se estaacuten negociando los precios y
condiciones
Recibir los equipos en Almaceacuten
No es error de despacho reclamar al seguro
Verificar el producto comprado
Tomar las series de los equipos
Enviar los equipos a Almaceacuten
Gestionar el reclamo al proveedorRealizar llamada telefoacutenica o enviar mail de
reclamoRecibir respuesta del proveedor
Si es error de despacho enviar mercaderiacutea
Sacar la mercaderiacutea de la Aduana
Revisar la mercaderiacutea
Si estaacute conforme la mercaderiacutea verificar el
producto comprado
No estaacute conforme la mercaderiacutea reclamar al
proveedor
Recibir la mercaderiacutea
Solicitar el certificado de verificacioacuten
Entregar documentos al Agente Afianzado de
Aduana
Pagar los impuestos en la Aduana
Si estaacute correcta la factura emitir documentos de
importacioacuten
Si no estaacute correcta la factura devolver al
proveedor del exterior
Emitir documentos de importacioacuten
Enviar instrucciones de embarque
Elaborar la orden de compra al exterior
Enviar orden de compra al proveedor del
exterior
Confirmar el despacho de la mercaderiacutea
Recibir factura proveedor del exterior
Receptar la orden de pedido
Si estaacute correcta la orden de pedido se elabora
Si no estaacute correcta la orden de pedido se
devuelve
Devolver la orden de pedido a Ventas
Enviar orden de pedido
DESVENTAJAS DEL PROCESO ACTUAL
COMENTARIOS A MEJORAR
ACTIVIDAD LIacuteMITE PROBLEMA SOLUCIOacuteN
OBJETOConvertir teacuterminos de negociacioacuten relacionados a precio plazo de entrega forma de pago para emitir
orden de compra con proveedores del exterior
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
230
CUADRO No55
HOJA DE MEJORAMIENTO ndash GESTIOacuteN DE PROVEEDORES
PROCESO COMPRAS
SUBPROCESO GESTIOacuteN DE PROVEEDORES
MANO DE OBRA
Capacitar al personal para evaluar a proveedores
SOPORTE TECNOLOacuteGICO
No existe base actualizada
SOPORTE DOCUMENTAL
Falta procedimiento para la seleccioacuten y evaluacioacuten de proveedores
FORMATOS
Ficha de seleccioacuten de proveedores tiene campos que no son uacutetiles
Mejorar la ficha de seleccioacuten
de proveedores
La evaluacioacuten de proveedores se la realiza con
la ficha de evaluacioacuten pero no es oacuteptima
Realizar la evaluacioacuten de
proveedores de acuerdo a
estaacutendar de servicio
Los proveedores seleccionados y evaluados se
los actualiza en una lista de excel y se la
publica en el Sistema Documental Doc
Manager lo que ocasiona que no esteacute
actualizada
Hacer un procedimiento para
seleccioacuten y evaluacioacuten de
proveedores y mantener una
base actualizada de clientes
La ficha de seleccioacuten de proveedores contiene
campos de informacioacuten que no agregan valor
No cumple los requisitos notificar al proveedor
Notificar a los proveedores
Elaborar listas de proveedores evaluados
Incluir en la base de datos
Enviar registro de la base de datos para
evaluacioacuten
Evaluar los proveedores
Si cumple los requisitos pasar a lista de
proveedores evaluados
Recibir documentos legales de proveedores
Revisar los documentos legales
Si estaacuten correctos los documentos pasa a la
base de datos
No estaacuten correctos los documentos solicitar al
proveedor
Si aprueba el comiteacute pasa a la lista
No aprueba el comiteacute no se selecciona
Elaborar listas de proveedores seleccionados
Comunicar a los proveedores seleccionados
Notificar a proveedores para seleccioacuten
Enviar ficha de seleccioacuten de proveedores
Recibir ficha de seleccioacuten de proveedores llena
OBJETORealizar la seleccioacuten y evaluacioacuten de los proveedores locales y del exterior para mantener una base
actualizada
DESVENTAJAS DEL PROCESO ACTUAL
COMENTARIOS A MEJORAR
ACTIVIDAD LIacuteMITE PROBLEMA SOLUCIOacuteN
Realizar el comiteacute de seleccioacuten de proveedores
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
231
CUADRO No56
HOJA DE MEJORAMIENTO ndash VERIFICACIOacuteN
PROCESO COMPRAS
SUBPROCESO VERIFICACIOacuteN
MANO DE OBRA
Personal no tiene clara las instrucciones
SOPORTE TECNOLOacuteGICO
Pocket para la Toma de Series no es compatible
SOPORTE DOCUMENTAL
No existe Procedimiento para la Verificacioacuten
FORMATOS
Mejorar el formato para la Toma de Series
Se debe elaborar un
Procedimiento para
Verificacioacuten del producto
comprado el formato para la
Toma de Series tiene que salir
del Sistema Exactus que es
donde se procesa la
informacioacuten
Realizar la verificacioacuten del producto comprado para comprobar los requerimientos del cliente
Recibir el informe teacutecnico
Realizar la toma de series de los equipos
Enviacutear equipos a Almaceacuten
No existe un procedimiento documentado para
la Verificacioacuten del producto el formato para la
Toma de Series no es el apropiado el soporte
tecnoloacutegico que se utiliza no es compatible con
el formatoNotificar a Gestioacuten de Proveedores
Si estaacute correcto el funcionamiento realizar
Realizar el informe teacutecnico
Enviar informe teacutecnico
Comunicar a Instalaciones que se encuentran
Hacer la verificacioacuten teacutecnica
Emitir informe de verificacioacuten
No estaacute correcto el funcionamiento notificar a
Verificar los productos comprados
Si estaacute conforme elaborar listas de acuerdo a
pedido
No estaacute conforme notificar a proveedor
Elaborar listas de productos de acuerdo al
Recibir la mercaderiacutea
DESVENTAJAS DEL PROCESO ACTUAL
COMENTARIOS A MEJORAR
ACTIVIDAD LIacuteMITE PROBLEMA SOLUCIOacuteN
OBJETO
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
232
CUADRO No57
HOJA DE MEJORAMIENTO ndash ALMACENAJE
PROCESO ALMACEN ENTREGAS
SUBPROCESO ALMACENAJE
MANO DE OBRA
Personal notifica verbalmente a Compras
SOPORTE TECNOLOacuteGICO
SOPORTE DOCUMENTAL
No se aplica el procedimiento
FORMATOS
Se notifica verbalmente a Compras Notificar viacutea e mail
Egresar de Almaceacuten
Enviar la mercaderiacutea a Entregas
Almacenar la mercaderiacutea por productos
Proteger la mercaderiacutea
Embalar la mercaderiacutea
Notificar a Entregas para despacho
Si estaacute correcto identificar la mercaderiacutea
No estaacute correcto notificar a Compras
Identificar la mercaderiacutea por productos
Ingresar a inventario
OBJETO Almacenar y proteger los equipos del cliente para precautelar su buen funcionamiento
DESVENTAJAS DEL PROCESO ACTUAL
COMENTARIOS A MEJORAR
ACTIVIDAD LIacuteMITE PROBLEMA SOLUCIOacuteN
Recibir las mercaderiacuteas
Verificar las mercaderiacuteas
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
233
CUADRO No58
HOJA DE MEJORAMIENTO ndash DISTRIBUCIOacuteN
PROCESO ALMACEN ENTREGAS
SUBPROCESO DISTRIBUCIOacuteN
MANO DE OBRA
Personal requiere mayor plazo para elaboracioacuten de actas
SOPORTE TECNOLOacuteGICO
SOPORTE DOCUMENTAL
FORMATOS
Existe demora en la elaboracioacuten de las actasSolicitar con anticipacioacuten la
elaboracioacuten de las actas
Entregar equipos al cliente con documentacioacuten
Recopilar firmas en Actas entrega- recepcioacuten
Archivar Actas entrega- recepcioacuten firmadas
Coordinar con cliente para entrega de equipos
Coordinar el transporte
Elaborar actas entrega- recepcioacuten
Transportar de mercaderiacuteas
Verificar la mercaderiacutea
Si estaacute conforme notificar al Consultor de
Proyecto
No estaacute conforme comunicar a Almaceacuten
Notificar al Consultor de Proyectos para entrega
Recibir la mercaderiacutea
DESVENTAJAS DEL PROCESO ACTUAL
COMENTARIOS A MEJORAR
ACTIVIDAD LIacuteMITE PROBLEMA SOLUCIOacuteN
OBJETO Entrega oacuteptima de los equipos a los clientes de acuerdo a requerimiento del cliente
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
234
CUADRO No59
HOJA DE MEJORAMIENTO ndash SERVICIOS DE INSTALACIOacuteN
PROCESO INSTALACIONES
SUBPROCESO SERVICIOS DE INSTALACIOacuteN
MANO DE OBRA
Falta capacitacioacuten al personal en el ingreso de la informacioacuten en el Sistema SAC
SOPORTE TECNOLOacuteGICO
SOPORTE DOCUMENTAL
FORMATOS
Capacitar al personal en el
ingreso de la informacioacuten en el
Sistema SAC
El personal no ingresa correctamente la
informacioacuten en el Sistema SAC
OBJETO Instalacioacuten y configuracioacuten de los equipos adquiridos por el cliente para su buen funcionamiento
DESVENTAJAS DEL PROCESO ACTUAL
COMENTARIOS A MEJORAR
ACTIVIDAD LIacuteMITE PROBLEMA SOLUCIOacuteN
Enviar las mercaderiacuteas de Almaceacuten
Enviar el registro de Datos de Instalacioacuten
Revisar los requerimientos de instalacioacuten
Si requiere servicios se apertura llamada
No requiere servicios se comunica a Entregas
Notificar a Entregas que no se requiere personal
teacutecnico
Abrir llamada en el Sistema SAC
Asignar el Ingeniero de Servicios
Revisar e Instalar los equipos en oficinas del
cliente
Configurar los equipos de acuerdo a normas
teacutecnicas
Verificar la instalacioacuten de equipos
Comunicar al cliente
Hacer informe teacutecnico
Notificar a Consultor de Proyectos y Entregas
equipos listos
Cerrar la llamada en el Sistema SAC
Receptar la notificacioacuten
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
235
CUADRO No60
HOJA DE MEJORAMIENTO ndash SERVICIO MANTENIMIENTO Y
REPARACIOacuteN
PROCESO SERVICIOS TALLER
SUBPROCESO SERVICIO MANTENIMIENTO Y REPARACIOacuteN
MANO DE OBRA
Personal no realiza el seguimiento al cliente
SOPORTE TECNOLOacuteGICO
Falta que cada teacutecnico se le asigne una Laptop
SOPORTE DOCUMENTAL
Los procedimientos no se aplican
FORMATOS
No se ingresa a tiempo la informacioacuten requerida en el Sistema SAC
Existe demora en solucionar problemasBuscar alternativas de
resolucioacuten de problemas
Mejorar comunicacioacuten con
proveedores
La solicitud de soporte al proveedor no es
atendida de inmediato
Se pierde el cliente por no hacer seguimiento
de la cotizacioacuten de servicio
Buscar oportunidades de
negocio mejorar precios
Precios no competitivos
Solucionar el problema
No se soluciona el problema pedir soporte al
proveedor
Si se soluciona el problema emitir el informe
Emitir informe teacutecnico
Contactar con el cliente viacutea telefoacutenica
Si la solucioacuten es viacutea telefoacutenica cerrar la llamada
No es la solucioacuten viacutea telefoacutenica visitar al cliente
Realizar visita al cliente
Si el cliente acepta la cotizacioacuten abrir llamada
No acepta la cotizacioacuten el cliente fin
Abrir la llamada en Sistema SAC
Asignar el teacutecnico de acuerdo a necesidades
cliente
Verificar si tiene contrato
No tiene contrato cotizar el servicio
Si tiene contrato abrir llamada en el SAC
Cotizar el servicio al cliente
OBJETO Proveer asistencia teacutecnica en equipos partes y piezas que aseguren su correcto funcionamiento
DESVENTAJAS DEL PROCESO ACTUAL
COMENTARIOS A MEJORAR
ACTIVIDAD LIacuteMITE PROBLEMA SOLUCIOacuteN
Recibir los requerimientos del cliente
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor
MEJORAMIENTO DE PROCESOS EMPRESA INTEGRADORA DE SISTEMAS SAE LOOR ZAMBRANO SANDRA MARISOL
236
CUADRO No61
HOJA DE MEJORAMIENTO ndash SERVICIO DE EDUCACIOacuteN
PROCESO SERVICIOS TALLER
SUBPROCESO SERVICIO DE EDUCACIOacuteN
MANO DE OBRA
Falta certificar a una parte del personal teacutecnico
SOPORTE TECNOLOacuteGICO
SOPORTE DOCUMENTAL
Manuales estaacuten en ingleacutes
FORMATOS
Ofrecer cursos alternativosNo se ajusta los cursos a los requerimientos
del cliente
No es aceptable la evaluacioacuten levantar
Ingresar acciograven correctiva en el Sistema Doc
Recibir nuevas oportunidades de capacitacioacuten
Iniciar el curso
Evaluacioacuten del curso
Realizar encuesta de evaluacioacuten del curso
Si es aceptable la evaluacioacuten ratificar el
Si cliente acepta preparar el curso
No acepta el cliente fin
Preparar el curso de acuerdo a requerimiento
Hacer logiacutestica del curso
Recibir requerimientos del cliente
Cotizar curso de capacitacioacuten
DESVENTAJAS DEL PROCESO ACTUAL
COMENTARIOS A MEJORAR
ACTIVIDAD LIacuteMITE PROBLEMA SOLUCIOacuteN
Certificar a nuevos
instructores Obtener
manuales en espantildeol
No todos los instructores estaacuten certificados
para dictar todos los cursos los manuales
estaacuten en ingleacutes
OBJETO Proveer servicios de capacitacioacuten para mejorar el conocimiento de los clientes
FUENTE Investigacioacuten Directa
ELABORADO POR Marisol Loor