ESCUELA POLITÉCNICA DEL EJÉRCITO

SEDE LATACUNGA

CARRERA DE INGENIERÍA COMERCIAL

DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL Y EVALUACIÓN DE RECURSOS HUMANOS PARA EL HOSPITAL “RAFAEL RUÍZ” DEL CANTÓN PUJILÍ

PROYECTO PREVIO A LA OBTENCIÓN DE INGENIERA COMERCIAL

BALAREZO SORIA VIVIANA MARIBEL

MONTENEGRO CUEVA MÓNICA NATALY

Latacunga, agosto 2008

RESUMEN

El presente tema de tesis denominado “SISTEMA DE EVALUACIÓN DE

PERSONAL 360º”es un proyecto que se aplicó y se desarrolló para el Hospital

“Rafael Ruíz” ubicado en la ciudad de Pujilí, el mismo que tiene como objetivo

analizar los pasos que siguen para la contratación de personal, y de esta

manera examinar la situación real de las actividades en el contexto del Recurso

Humano del Hospital.

La siguiente investigación se realizó gracias a la ayuda y colaboración del Jefe

de Recursos Humanos del Hospital, por medio de su persona logramos

conocer como se realizaba los procesos fundamentales para la contratación del

personal como es la Planificación, Reclutamiento, Selección, Inducción Y

Capacitación, debemos mencionar que todos estos procesos se realizan a

través de las normas y leyes SENRES.

Se realizó un Sistema de Evaluación 360º, ya que fue considerado como el

método más aplicable para el siguiente proyecto debido a que es un método

muy completo versátil y por medio de él se podría obtener información que

sería muy valiosa para la institución.

Además de proponer el método de evaluación 360º se estableció los

parámetros que se considerarían, por último se realizó los formatos que

servirían para la ejecución del método.

Finalmente se realizaron las conclusiones y recomendaciones necesarias.

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CAPITULO l

1.1.- GENERALIDADES

1.1.1.- JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA

“La primera riqueza es la salud”

Al hablar de la gestión de los RRHH estamos refiriéndonos a una función noble,

esencial y compleja. Aun más cuando contribución de gente especializada se destina

a la atención de la salud de la población. Esa función corresponde a un sistema de

servicios, de una red o institución de salud, que se orienta a conservar o restaurar la

salud de la población en un marco de políticas y de modos de organización y gestión

sectorial vigentes. Sólo bajo estas condiciones se podría hablar de gestión de los

RRHH.

La disponibilidad de personal de salud permite que la población de todas las regiones

del país, de diferentes grupos sociales, étnicos y culturales tengan acceso a

servicios de salud de manera equitativa que les permita desarrollarse sanamente

dentro de una sociedad cada día mas acelerada.

El desarrollo de los recursos humanos en salud conforma la base social y técnica de

los sistemas de salud de su mejoramiento y calidad para toda la población.

En el presente trabajo analizaremos el proceso de contratación del recurso humano

así como también la evaluación del personal, asimismo, es posible documentar los

diferentes niveles de desempeño laboral y facilitar la evaluación, de tal forma que

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contribuya a la mejoría en la calidad de la atención mediante el establecimiento de

estándares de desempeño.

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1.1.2.- OBJETIVOS

1.1.2.1.- General

ELABORAR UN SISTEMA DE CONTROL Y EVALUACIÓN DE PERSONAL PARA

EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DEL “HOSPITAL RAFAEL RUÍZ

“DEL CANTÒN PUJILÌ

1.1.2.2.- Específicos

Analizar la situación actual de la carrera administrativa.

Examinar la situación real de las actividades en el contexto del Recurso Humano

en el Hospital.

Identificar los subsistemas de Selección y Contratación de personal.

Analizar el marco legal respecto al subsistema de Evaluación de desempeño del

personal del Hospital.

Determinar las fortalezas y debilidades del Hospital en la Administración de

Recursos Humanos.

Diseñar el proceso necesario en la Administración de Recursos Humanos en el

marco legal vigente.

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1.1.3.- ANALISIS SITUACIONAL DE LA CIUDAD DE PUJILÍ

1.1.3.1.- Reseña Histórica de la ciudad de Pujilí

Pujilí

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Pujilí, asentada en las faldas del cerro Sinchahuasín, a unos l2 Km. al oeste de

Latacunga, es una de las poblaciones más antiguas de la provincia. La fundación

española data de l570 y su Cantonización de l852, el l4 de octubre. Pujilí tiene fama

por su artesanía de cerámica. Durante la Colonia fue asiento misionero. La iglesia

matriz es, en el Ecuador el único ejemplo de templo misionero. Ha sido bien

restaurado, se limpió el enlucido y ha recuperado la sencillez y monumentalidad

propia de la arquitectura romántica. El templo está situado en el parque Luis

Fernando Vivero y está precedido de un atrio y pretil.

A Pujilí se le conocía como VILLA DEL SEÑOR DOCTOR BUENA AVENTURA DE

PUJILÍ. Que le pusieron los primeros misioneros franciscanos que vivieron por

estos lares, evangelizando a los indios.

En enero de 1853, comienza la vida cantonal, teniendo como primer presidente del

Consejo al señor don Gabriel Álvarez V. y como Síndico al doctor Rafael María

Vásquez.

Pujilí quiere decir POSADA DE LOS JUGUETES, en época prehistórica, estuvo

gobernada por el Cacique Mayor Alonso Sancho Jacho Cápac. Tiene como noble

centinela al Sinchahuasín que significa Casa Fuerte y es un balcón desde donde se

contempla el más hermoso paisaje.

Él folklore de Pujilí también es rico y se expresa en las fiestas anuales del l4 de

octubre. Su feria semanal se realiza el domingo y en ella cabe admirar las piezas de

arte popular en cerámica pintada a mano por hábiles artistas.

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1.1.3.2.- Datos Generales:

Fecha de Fundación: fue fundada en 1570.

Fecha de Cantonización: el 14 de octubre de l852.

Altitud: Está a 2961 metros sobre el nivel del mar

Temperatura: 14 grados centígrados.

Extensión: Pujilí tiene un área aproximada de 1305 Km. 2

División Política: El cantón Pujilí, se compone de ocho parroquias rurales que son:

La Victoria, Guangaje, Isinliví, Zumbahua, Angamarca, Pilaló, El Tingo y Chugchilán.

1.1.3.2.1.- Datos Geográficos

El Cantón Pujilí ubicado en la Provincia de Cotopaxi, en el centro del Ecuador, se

fundó en 1570. La cabecera cantonal se encuentra a 2.961 m sobre el nivel del mar,

en las laderas del monte Sichahuasín. El cantón presenta varios climas: templado en

su zona urbana, frío en las regiones altas y cálido en áreas del subtrópico. El cantón

tiene un área de 1.305 km2.

1.1.3.2.2.- Datos Demográficos

En el área rural del cantón se encuentra concentrada un 92,7% de la población de

Pujilí. El analfabetismo en mujeres se presenta en 37,08%, mientras que en varones:

20,09%. La población femenina alcanza el 53,1%, mientras que la masculina, el

46,9% (ver gráfico N.1).

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GRÁFICO N. 1

PIRÁMIDE DE EDADES

FUENTE: INEC

ELABORADO POR: GRUPO DE TRABAJO

Interpretación:

De acuerdo con los datos presentados por el Instituto Ecuatoriano de Estadísticas y

Censos (INEC), del último Censo de Población y Vivienda, Pujilí presenta una base

piramidal ancha, que representa una población joven, a expensas de los grupos de

edad comprendidos entre 0-19 años.

La tasa media de crecimiento anual de la población es de 2,9 %, señalando este

porcentaje como una referencia de crecimiento mas no como reclusión a la salud

pública.

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1.1.4.- INTRODUCCIÒN AL AMBITO HOSPITALARIO

1.1.4.1.- Concepto de Hospital

Según el criterio de diversos autores Hospital se define como:

El establecimiento público, social o privado, cualquiera que sea su denominación,

que tenga como función la atención de usuarios en especialidades médicas básicas y

que cuente con camas básicas para el internamiento durante el diagnóstico,

tratamiento o rehabilitación, brindando servicios las 24 horas del día los 365 día del

año.

Conforme a los expertos del comité de expertos de la OMS el hospital es una

empresa destinada a servir la salud por medio de actividades de restauración,

preventiva y fomenta, así como para actividades educativas y de investigación.

Hospital, institución con una plantilla médica y de enfermería organizada, y con

instalaciones permanentes, que ofrece gran variedad de servicios médicos,

incluyendo cirugía, para quienes requieran un tratamiento u observación más

intensivos. También puede incluir instalaciones para atender a los recién nacidos y

lactantes, así como diversas consultas ambulatorias.

1.1.4.2.- Tipos de Hospitales

DESCRIPCIÓN GENERAL DEL SISTEMA REGIONALIZADO DE SERVICIOS

De acuerdo a la regionalización funcional, las unidades del Ministerio de Salud se

distribuyen en los siguientes niveles (ver gráfico N.2):

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1er. Nivel: Nivel de Área de Salud

2do. Nivel: Nivel regional (Provincial)

3er. Nivel: Nivel Nacional

El nivel de Área de Salud, constituye la unidad funcional del sistema regionalizado de

servicios y está integrado por los puesto de salud existentes, los subcentros de salud

urbanos y rurales, los centros de salud urbanos y los hospitales cantonales de 15 a

30 camas (centros de salud hospital), siendo estos dos últimos las sedes de las

respectivas Jefaturas de Área.

El Nivel Regional o Provincial esta constituido por la Dirección Provincial de Salud

y el Hospital Provincial General, con jurisdicción técnico – administrativa y de

referencia, respectivamente, sobre las áreas de salud que integran la provincia.

El Nivel Nacional esta constituido por el nivel central del Ministerio de Salud y los

hospitales de referencia nacional (especializados y de especialidades) con

jurisdicción técnico - administrativa y de referencia, respectivamente, sobre las

provincias o regiones de salud.

Descripción de los Niveles

Nivel de Área de Salud.

a) Estructura

El área de salud está conformada:

En los cantones rurales: Por los puestos de salud, los subcentros de salud rurales y

un hospital cantonal de 15 a 30 camas (centro de salud hospital).

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En las zonas urbanas o mixtas (urbano – rurales): Por los subcentros de salud

urbanos y / o rurales y un centro de salud.

La unidad de mayor complejidad es la sede de la Jefatura de Área.

Excepcionalmente, en caso de no existir unidades con la complejidad como los

hospitales provinciales generales podrán asumir la Jefatura de Área.

b) Capacidad resolutiva técnica.

El área de salud esta implementada para resolver los problemas más frecuentes y

trascendentes de salud, que requieren atención con tecnología de baja

complejidad la cual se brinda, de manera integrada, a través de los puestos y

subcentros de salud ( atención básica ) y de centros de salud y hospitales

cantonales de 15 a 30 camas ( atención básica y complementaria ).

c) Capacidad de resolución administrativa

Todas las unidades de salud (subcentros, centros y hospitales cantonales) poseen

una capacidad de administración de su propio ámbito, es decir la organización,

programación, supervisión y evaluación de sus actividades de atención a la salud

de su población asignada.

La Jefatura de Área de Salud tiene una capacidad administrativa para articular,

supervisar y evaluar el funcionamiento de toda la red de servicios (puestos,

subcentros, centros y hospitales cantonales) que integran el área.

Nivel Regional (Provincial)

a) Estructura

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En este nivel se identifica a los hospitales provinciales generales, y a la Dirección

Provincial de Salud.

b) Capacidad resolutiva técnica

Los hospitales provinciales generales están implementados para resolver

problemas de salud ( referidos por las Áreas de Salud o consultados

espontáneamente) que requieran tecnología de mediana complejidad. Su ámbito

corresponde a todas las áreas de salud de la provincia. En el caso de provincias

que poseen varios hospitales generales, de más de 70 camas, se asignará a cada

uno de ellos un grupo de áreas de salud como zona de jurisdicción.

c) Capacidad de resolución administrativa

La Dirección Provincial de Salud apoya, supervisa y evalúa a los establecimientos

hospitalarios provinciales y a las áreas de salud de su jurisdicción. En caso de

existir hospitales nacionales en su ámbito geográfico, la jurisdicción administrativa

se extenderá a ellos.

Nivel Nacional

a) Estructura

En este nivel se identifica a los hospitales nacionales (especializados y de

especialidades) y a la planta central del Ministerio de Salud Pública.

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b) Capacidad resolutiva técnica

Los hospitales nacionales especializados y de especialidades, están implementados

para resolver problemas de salud que requieren tecnología de alta complejidad. Su

ámbito corresponde a todas las regiones de salud (provincias) del país.

c) Capacidad resolutiva administrativa

La planta central del Ministerio de Salud Pública está facultada para emitir

normas técnico – administrativas de aplicación nacional y evaluar globalmente el

funcionamiento de toda red de servicios del Ministerio, a través de la Dirección

General de Salud.

GRÁFICO N. 2

SISTEMA REGIONALIZADO DE SERVICIOS DE SALUD PÚBLICA

FUENTE: MANUAL DE ORGANIZACIÓN DE LAS ÁREAS DE SALUD

ELABORADO POR: GRUPO DE TRABAJO

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1.1.4.3.- Atención Médica Hospitalaria

Se le llama al conjunto de servicios que proporciona el personal de salud y que

otorgan al individuo con el fin de promover, proteger, atender el daño, rehabilitar y

restaurar su salud y que se requiere de camas para su atención.

Se considera al hospital como parte integrante de una organización-social o privada

cuya misión consiste en proporcionar a la población atención médica y quirúrgica

completa tanto preventiva como curativa y rehabilitatoria, en especialidades básicas

y que cuenten con camas para su internamiento cuyos servicios externos se

extienden hasta el ámbito familiar. Podrá ser un centro de formación de recursos

humanos para la salud y de investigación bio-psico-social.

La unidad hospitalaria será responsable de las actividades dirigidas al

restablecimiento de la salud, prestando atención en especialidades básicas, así

como de especialidades complementarias que según la demanda de la población y el

nivel resolutivo de la unidad se justifiquen, contando con el apoyo de otros servicios

auxiliares de diagnóstico y tratamiento.

1.1.4.4.- Administración de un Hospital

Por lo general, la plantilla de médicos de un hospital suele autogobernarse y está

representada por el cuadro dirigente que supervisa los servicios médicos que se

ofrecen a los pacientes. El personal médico, a través de su comité ejecutivo, una

junta técnica asistencial o un patronato, realiza recomendaciones sobre la calidad de

la atención médica en el hospital. Los médicos que desempeñan su labor en un

hospital público pueden trabajar también en la medicina privada afiliados a

sociedades, o tener un contrato de dedicación exclusiva con el hospital. El director

médico tiene responsabilidades administrativas para con el personal médico y debe

supervisar la selección y formación de los médicos internos y residentes.

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Con frecuencia, cada equipo de especialistas o departamento, como el de cirugía,

obstetricia, o neurología, tiene su propio jefe de servicio. El personal de enfermería,

el más numeroso del hospital, está regido por un director que asigna las distintas

funciones a las enfermeras/os.

1.1.4.5.- Servicios Hospitalarios

Con la expansión de los seguros de hospitalización y la cobertura sanitaria universal

en los países con sistemas de sanidad pública, la demanda de los servicios

hospitalarios ha alcanzado niveles sin precedente. El crecimiento más importante ha

sido la demanda de servicios ambulatorios.

La necesidad creciente de servicios ambulatorios ha estimulado la creación de

programas de salud y de nuevos centros dependientes del hospital.

Dentro de los hospitales, los esfuerzos se han dirigido a impulsar la asistencia

ambulatoria, los servicios sociales, o la creación de programas de educación para

pacientes y para la comunidad.

1.1.4.6.- Hospital y Requisitos

Hospitalización es el servicio que la unidad hospitalaria brinda a los pacientes

utilizando sus camas para atención médica o quirúrgica.

1.1.4.7.- Organización de los Servicios

Los servicios que a continuación se describen serán los mínimos que todo Hospital

General debe prestar de manera directa.

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Servicios Básicos de una Unidad Médica.

Servicios Médicos (ver cuadro de especialistas)

Consulta Externa

Urgencias

Hospitalización

Anestesiología

Servicios Quirúrgicos

Servicios Auxiliares de Diagnóstico (*)

Laboratorio de Patología

Imagenología

Servicios Auxiliares de Tratamiento

Banco de Sangre (*)

Terapia Intensiva (*)

Áreas de Reanimación para hospitales de menor capacidad

Servicios Paramédicos

Enfermería

Archivo Clínico

Farmacia (*)

Central de equipos y Esterilización (*)

Admisión y Alta Hospitalaria.

Dietología (*)

Trabajo Social o Relaciones Públicas

Servicios Administrativos

Recursos Humanos

Recursos Financieros

Recursos Materiales

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Servicios Generales

Inspectoría (*)

Almacén

Lavandería (*)

Planta de Energía Eléctrica de Emergencia

Contactos de Equipo (Sostén de vida)

Lámpara de Emergencia con batería con baja complejidad

Mantenimiento (*)

Ambulancia

Vigilancia (*)

(*) Servicios que podrán otorgarse a través de convenios con otros establecimientos.

1.1.5.- HOSPITAL “DR. RAFAEL RUIZ ARROYO”

1.1.5.1.- Reseña Histórica del Hospital “Dr. Rafael Ruiz Arroyo”

- 17 -

Por el año de 1970, varios ilustres pujilenses ven la necesidad de la creación de un

Hospital para nuestro querido Cantón con la finalidad de servir a su población

repartidas en varias comunidades de diversa condición socioeconómica y étnica.

Este centro de salud hospitalario fue construido en 1971 y entra en funcionamiento

en 1973, y lleva el nombre de Rafael Ruíz en honor al ilustre médico que dedicó su

vida a servir a su ciudad natal en el campo de la salud pública.

Por el año de 1975, el MSP entrega oficialmente nuestra Casa de Salud, siendo en

esa época Director Provincial de Salud de Cotopaxi el Dr. Edmundo Muñoz, y como

presidente del Concejo de Pujilí el Sr. Bolívar León, y por supuesto gracias a la

gestión solidaria de otro ilustre Pujilense, y Presidente de la República en ese

entonces el Gral. Guillermo Rodríguez Lara.

A partir de 1990 se conforma las Áreas de Salud y el hospital pasa a ser Jefatura de

Área No 2 con todas las unidades operativas que estaban ubicadas en el Cantón

Pujilí y una que políticamente le pertenece a Latacunga, en el año de 1999 se

desintegra el Área 7 de Zumbahua pasando 2 unidades operativas a nuestra

jurisdicción que son las mas lejanas, Angamarca y Guangaje.

Esta casa de Salud tiene la capacidad de 15 camas en el servicio de hospitalización

repartida en 4 salas, un quirófano para la atención a madres embarazadas y cirugías

menores, consulta externa, odontología y otros servicios para la atención al paciente.

Su primer director fue el Dr. Rubén Salvador a partir de ahí por esta casa de salud

pasaron muchas personas fungiendo el puesto de Director, entre ellos el más

recordado por su carisma, talento y liderazgo el Dr. Julio Mera. En la actualidad

nuestro director de esta casa de salud pública es el Dr. Juan Caballeros.

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1.1.5.2.- Razón Social

El Hospital "Rafael Ruìz Arroyo" es una unidad médica de salud que depende

directamente del Ministerio de Salud Pública del Ecuador, y brinda atención en las

siguientes áreas Pediatría, Ginecología, Odontología, Emergencia, además que

presta atención las parroquias rurales de Zumbahua, Guangaje ,la Victoria,

Angamarca, contribuyendo de forma permanente al mejoramiento de la población

que habita en estos sectores.

1.1.5.3.- Misión

El Área 2 de Salud de PUJILI, brinda atención y servicios de salud con equidad y

solidaridad, en los ámbitos de prevención, curación con calidad y eficiencia a

usuarios internos y externos satisfechos. Se planifica y se hace seguimiento y

evaluación de sus actividades. Se impulsa en forma permanente la formación de sus

talentos humanos, con valores y competencias para el desempeño de sus funciones.

Liderazgo en la búsqueda de alternativas para dar una atención integral en los

servicios de salud, con la participación del Consejo Cantonal de Salud, los usuarios

organizados y demás actores involucrados en la problemática de la salud.

1.1.5.4.- Visión

Hasta el año 2011 el Área N.2 Pujilí somos un proveedor eficiente de servicios de

salud para la población más pobre del cantón Pujilí, en base a la disposición de una

infraestructura física funcional a su equipamiento con tecnología moderna, a su

personal suficiente, permanente, capacitado y comprometido en la búsqueda de la

satisfacción total del usuario interno y externo. Para ello, opera en forma planificada,

con horarios flexibles y en coordinación con organizaciones e instituciones locales en

especial con los Consejos Cantonales de salud, logrando mejorar la cantidad y

calidad de sus coberturas.

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1.1.5.5.- Valores

El Hospital "Rafael Ruiz" tiene como valores principales los siguientes:

Responsabilidad Social: es un compromiso adquirido para contribuir activa y

voluntariamente al mejoramiento social, Las organizaciones ejercen su

responsabilidad social cuando satisfacen las expectativas que, sobre su

comportamiento, tienen los diferentes grupos de interés, contribuyendo así, a un

desarrollo social, ambientalmente sostenible y económicamente viable.

Calidad en el Servicio: Es satisfacer cada uno de los requerimientos de un cliente

a través de las diferentes necesidades que se presentan y por la que son

contratados los profesionales competentes con una responsabilidad hacia la

sociedad.

Puntualidad: Es reflejo de respeto hacia las demás personas, en la vida social

representa buena educación y para los profesionales es fundamental desarrollar sus

actividades dentro del horario establecido como se muestra en el reglamento interno

del hospital.

La puntualidad hace la distinción entre una persona y otra ya que es una cualidad

muy apreciada por los demás.

Honestidad: es la cualidad humana que permite expresarse con sinceridad a los

profesionales de la salud en este caso a los médicos hacia sus pacientes, actuar con

conciencia e integridad.

Equidad: Es el trato equitativo para todas las personas que acuden a este centro

de salud, ya que todas tienen las mismas oportunidades y derechos,

independientemente de la situación económica étnica o cultural de cada paciente.

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Solidaridad: Es la sensibilidad hacia el dolor de los demás, la solidaridad no significa

solo un apoyo económico sino más bien colaborar en bien de los demás sin

esperar nada a cambio.

Respeto a la Vida: Esto implica proteger la vida de las demás personas ya que la

vida es lo mas valioso para cualquier ser humano, la vida es vulnerable a cualquier

enfermedad incluso a la muerte, por lo que el personal del Hospital "Rafael Ruiz"

esta en la obligación de atender a los pacientes con todo respeto, gentileza y sobre

todo respetar los derechos humanos de los pacientes.

1.1.5.6.- Principios del Área de Salud

Los recursos humanos son la base del sistema de salud

Trabajar en salud es un servicio público y una responsabilidad social

Los trabajadores de salud son protagonistas de su desarrollo

1.1.5.7.- Políticas del Área de Salud

Definir planes de largo plazo para la adecuación de la fuerza de trabajo a las

necesidades de salud, a los cambios previstos en los sistemas de salud y desarrollar

la capacidad institucional para ponerlos en práctica y revisarlos periódicamente.

Colocar las personas adecuadas en los lugares adecuados, consiguiendo una

distribución equitativa de los profesionales de salud en las diferentes regiones y de

acuerdo con diferentes necesidades de salud de la población.

Regular los desplazamientos y migraciones de los trabajadores de salud de manera

que permitan garantizar atención a la salud para toda la población.

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Generar relaciones laborales entre los trabajadores y las organizaciones de salud

que promueva ambientes de trabajo saludables y permitan el compromiso con la

misión institucional de garantizar buenos servicios de salud para toda la población.

Desarrollar mecanismos de interacción entre las instituciones de formación

(universidades, escuelas) y los servicios de salud que permitan adecuar la formación

de los trabajadores de la salud para un modelo de atención universal, equitativa y de

calidad que sirva a las necesidades de salud de la población.

1.1.5.8.- Objetivos del Área de Salud por Gestión

Gestión financiera

Organizar la gestión de los recursos financieros del Área de

Salud Nº 2 mediante el cumplimiento de la normativa externa

e interna y de la planificación operativa de los procesos,

para satisfacción de sus usuarios internos y externos.

Gestión de Servicios Institucionales

Coadyuvar a que los bienes y servicios que oferta el Área de

Salud Nº 2 se entreguen y funcionen en forma eficiente y

oportuna, mediante la atención permanente a los

requerimientos de los distintos procesos institucionales.

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Gestión de Recursos Humanos

Contribuir a que los bienes y servicios de salud, que

gestiona el Área de Salud Nº 2, sea operada por un personal

debidamente preparado, motivado y comprometido con los

intereses y objetivos institucionales del MSP.

Gestión de Enfermería

Apoyar y asistir a los procesos de atención en salud a los

usuarios externos de manera eficiente y coordinada con los

otros procesos comprometidos con la dotación de bienes y

servicios de calidad del Área.

Gestión de Farmacia

Entregar bienes e insumos médicos con calidad y calidez a

los usuarios que acuden a los procesos de atención en

Farmacia del Área.

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1.1.5.9.- Descripción del Área de Salud N. 2 Pujilí

1.1.5.9.1.- Área Física

Desde el punto de vista de su ubicación, es un servicio conjunto por todo el Hospital,

de la siguiente manera:

Edificación Antigua

- Quirófanos: el área quirúrgica esta ubicada en la parte posterior junto al área

de hospitalización.

- Área de Radiología: el Servicio de Radiodiagnóstico esta en la planta baja.

- Área de Hospitalización: esta situada en la parte posterior

- Área de Estadística e Información: se localiza en la parte principal del

hospital, lado derecho.

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- Farmacia: esta ubicada en la parte izquierda principal del hospital.

- Área de Contabilidad: esta área se encuentra en la parte central derecha del

hospital.

- Área de Consulta Externa: dos salas situadas, una en la parte central

izquierda y la otra en la parte derecha.

Edificación Nueva

- Dirección General: esta ubicada en la planta alta.

- Área de Recursos Humanos: esta situada en la parte central de la planta alta.

- Área administrativa: El despacho del director y su secretaria se encuentra

situado en la planta alta del edificio nuevo.

- Emergencias: ocupa toda la planta baja, misma que se conecta con el

quirófano.

1.1.5.10.- Ámbito de Acción

La geografía y el desarrollo de PUJILÍ y de sus distintas regiones y localidades se

caracterizan por lo siguiente: el aparecimiento de amplias zonas excluidas y

marginadas de los servicios básicos incluidos los de transporte, comunicación,

educación y otros, Zonas heterogéneas en cuanto a sus características climáticas,

ambientales y sociales, incluidas las diversidades de modos de asentamiento en lo

urbano y rural, como en lo étnico y cultural.

Pujilí de entre las Áreas de Salud de Cotopaxi es la que tiene mayor población

indígena su cobertura se centra en las parroquias interandinas, mientras que las que

se ubican en las estribaciones de la cordillera hacia la costa son atendidas por otra

Área.

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El cantón tiene seis parroquias rurales y la división y cobertura de las Unidades

Operativas de salud del Ministerio de Salud Pública, guardan poca relación con esa

división política cantonal, ya que dos de sus parroquias pertenecen a otras áreas y

por el contrario, una parroquia de otro cantón es atendida desde esta Área.

En su zona de cobertura se encuentra la parroquia de Zumbahua, que en un

momento se constituyó en Área de Salud, por los servicios que prestaba el Hospital

de dicha parroquia y que se concretó en un convenio entre el grupo Salesiano que

administraba el hospital y la DPSC; este no prosperó, pero igualmente el centro de

atención siguió bajo la administración de los religiosos, sin injerencia del Ministerio

de Salud Pública.

Además el Centro de Salud cuenta con tres actividades de apoyo que a

continuación se describen:

El apoyo a la implementación de los servicios de salud se da desde 3 procesos:

- DESARROLLO ORGANIZACIONAL

- GESTIÓN DE ENFERMERÍA

- GESTIÓN FINANCIERA

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Son espacios de apoyo a la operación de los servicios, cada uno de estos procesos

se compone de los siguientes subprocesos según el gráfico:

1. DESARROLLO ORGANIZACIONAL

GESTIÒN DE

RECURSOS

HUMANOS

GESTIÒN DE

SERVICIOS

INSTITUCIONALES

GESTIÓN DE

FARMACIA

3. GESTIÓN FINANCIERA

GESTION DE

PRESUPUESTO Y

CONTABILIDAD

ADMINISTRACIÒN DE

CAJA

2. GESTIÒN DE ENFERMERÌA

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CAPITULO ll

2.1.- PLANEACIÒN Y RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS

2.1.1.- MARCO TEÓRICO

2.1.1.1.- Planeación de Recursos Humanos

“La planeación de recursos humanos es uno de los procesos básicos para un

desarrollo eficaz de la gestión de los recursos humanos en términos generales

podríamos decir que la planificación de los recursos humanos supone prever las

necesidades de los recursos humanos de la organización y fijar los pasos necesarios

para cubrir dichas necesidades”1.

La planeación de recursos humanos es un proceso que se inicia con el

establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr

estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las

estrategias y así obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir de

antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe

realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados.

Planificar el personal o los recursos humanos significa hacer previsiones sobre el

número de personas que se necesitarán y/o tendrá la organización dentro de uno,

dos o tres años, etc., y tomar las medidas oportunas para que los hechos

correspondan a las necesidades y no a tendencias incontroladas e imprevistas.

1 Gordon McBeath, The handbook of Human Resource Planning .Blackwell Pub 1993; Michel Duane, Customized Human Resource Planing. Quorum Books. 1996.

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2.1.1.1.1.- Objetivos de la Planeación de Recursos Humanos

Los objetivos que persigue la planeación de recursos humanos son los siguientes:

Satisfacer las necesidades individuales y organizacionales.

Relacionar los recursos humanos con las necesidades futuras de la organización,

con el fin de recuperar al máximo la inversión en recursos humanos.

Acoplar o ajustar las habilidades de los empleados a las necesidades de la

organización subrayando el futuro en vez del presente.

Prever la demanda de trabajadores que necesitará la organización en el

futuro.

Prever la oferta de trabajadores con las capacidades requeridas para

satisfacer la demanda de la organización.

Efectuar una planeación en forma continua y ser apoyada por acciones

apropiadas cuando sea necesario, ya que los cambios en el ambiente de los

recursos humanos son continuos.

Realizar una planeación de recursos humanos sistemática en el sentido de

que sea organizada y conducida con base en una realidad entendida.

Diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.

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2.1.1.1.2.- Proceso de Planeación de Recursos Humanos

La planeación de recursos humanos tiene dos componentes: requerimientos y

disponibilidad. La proyección de requerimientos de recursos humanos significa

determinar el tipo y número de empleados participantes por nivel de cualidades y de

ubicación. Estas proyecciones reflejarán diversos factores, tales como los planes de

servicios. Con el fin de hacer las proyecciones de disponibilidad, el gerente de

recursos humanos observa tanto las fuentes internas (personas empleadas

actualmente) como las fuentes externas (mercado de trabajo). Cuando se han

analizado los requerimientos y la disponibilidad de personal, la organización puede

determinar si tendrá un exceso o una escasez de empleados.

Deben encontrarse formas de reducir el número de empleados si se proyecta un

excedente.

Algunos de estos métodos incluyen las restricciones en la contratación, la reducción

en la jornada de trabajo, las jubilaciones tempranas y las suspensiones. Si se

anticipa una escasez, la empresa debe obtener la cantidad y calidad apropiada de

trabajadores afuera de la organización.

Como las condiciones en los ambientes externo e interno pueden cambiar

rápidamente, el proceso de planeación de recursos humanos debe ser continuo.

Las condiciones cambiantes podrían afectar la organización entera, lo que requeriría

una modificación extensa de las proyecciones.

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La planeación de recursos humanos tiene cuatro aspectos básicos:

Planeación para las necesidades futuras a base de decidir cuánta gente y con

qué habilidades necesitará la organización.

Planeación para balances futuros a base de comparar el número de

empleados necesarios, con el número de empleados contratados de quienes

se puede esperar que permanezcan en la organización.

Planeación para el reclutamiento o el despido de empleados.

Planeación para el desarrollo de los empleados, para asegurarse de que la

organización tiene un suministro estable de personal experto y capaz.

- 31 -

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PLANEACIÓN DE RR. HH

Ventajas Desventajas

Perfeccionamiento de las técnicas de administración de R.R.H.H

Limita la creatividad al sólo enmarcarse a determinadas políticas

Aplicación de sanos principios de administración de la cúspide a la base de la organización, principalmente en lo que se refiere a las necesidades de relaciones humanas de buena calidad

Las políticas no proveen situaciones inesperadas

Adecuación de salarios y de beneficios

Si las políticas no están bien definidas pueden crear confusión en los empleados

Retención de recursos humanos calificados y altamente motivados dentro de la organización

Garantía de seguridad personal del trabajador en relación con el empleo y las oportunidades dentro de la organización

Obtención de una efectiva participación de los empleados

Constituyen orientación administrativa para impedir que los empleados desempeñen funciones indeseables o pongan en riesgo el desempeño de funciones específicas.

TABLA N. 1

FUENTE: GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS, Mc Graw Hill

ELABORADO POR: GRUPO DE TRABAJO

- 32 -

Riesgos de la falta de Planeamiento

Vacantes que permanecen sin ser cubiertas

Pérdida resultante en términos de eficiencia

Despidos en algunas áreas y contratación en otras

Dificultad para planear el propio desarrollo profesional

2.1.1.2.- Reclutamiento de Recursos Humanos

“El reclutamiento puede definirse como el conjunto de actividades y procesos que se

realizan para conseguir un número suficiente de personas calificadas, de forma que

la organización pueda seleccionar aquellas mas adecuadas para cubrir sus

necesidades de trabajo. A través del reclutamiento se trata no solo de atraer

individuos hacia la organización, sino también aumentar la posibilidad de que estos

permanezcan una vez que han sido contratados.

Implica un sistema de información mediante el cual la organización comunica y

ofrece al mercado de recursos humanos posiciones a cubrir.

Naturalmente la actividad de reclutamiento debe llevarse a cabo con el más estricto

cumplimiento de la normativa que lo regula”2.

2 Simon Dolan, Randall Schuller, Ramon Valle; La Gestión de los Recursos Humanos, Mc Graw Hill.

- 33 -

2.1.2.1.- Proceso de reclutamiento

Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes

mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección. El plan de

recursos humanos puede mostrarse especialmente útil, porque ilustra las vacantes

actuales y las que se contemplan a futuro.

El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características

de la persona que lo desempeñe.

2.1.2.2.- Fines e importancia del reclutamiento

El propósito del reclutamiento es obtener un número suficiente de candidatos

potencialmente capacitados para los puestos a cubrir y entre los cuales poder elegir.

Los fines del reclutamiento se pueden concretar en:

Determinar las necesidades actuales y futuras del reclutamiento partiendo de la

información suministrada por la planificación de recursos humanos y el análisis de

los puestos de trabajo.

Suministrar el número suficiente de personas calificadas para los puestos a cubrir

con el mínimo costo para la organización.

Aumentar la eficiencia individual y de la organización tanto a corto como a largo

plazo.

“En la medida en que el reclutamiento consiga estos fines la organización evitara

conflictos y disfuncionalidades al haber seleccionado a candidatos calificados”3.

3 Simon Dolan, Randall Schuller, Ramon Valle; La Gestión de los Recursos Humanos, Mc Graw Hill

- 34 -

2.1.2.3.- Entorno del reclutamiento

Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrán de moverse. Los

elementos más importantes que influyen en el entorno son:

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos

Políticas de la organización

Planes de recursos humanos

Prácticas de reclutamiento

Requerimientos del puesto

- 35 -

REPRESENTACIÒN GRÀFICA DEL ENTORNO DEL RECLUTAMIENTO

FUENTE: GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS, Mc Graw Hill

ELABORADO POR: GRUPO DE TRABAJO

2.1.2.4.- Fuentes o Canales de Reclutamiento

El mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que deben establecerse

y localizarse por la organización, a través de múltiples técnicas de reclutamiento, con

el propósito de atraer candidatos para atender sus necesidades.

El mercado de recursos humanos está conformado por un conjunto de candidatos

que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles

(desempleados). Los candidatos, empleados o disponibles, pueden ser reales (los

GRÁFICO N. 3

- 36 -

que están buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los

que no están interesados en buscar empleo).

2.1.2.4.1.- Fuentes Internas de Reclutamiento:

Se denomina interno cuando implica candidatos reales o potenciales empleados

únicamente en la propia empresa, y su consecuencia es un procesamiento interno de

recursos humanos.

El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la

organización intenta llenarla mediante la reubicación de los empleados, los cuales

pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o

trasferidos con promoción (movimiento diagonal).

Ventajas:

Es más económico para la organización, pues evita gastos de aviso de prensa u

honorarios de organizaciones de reclutamiento, costo de recepción de candidatos,

costos de admisión, costos de integración de nuevos empleados.

Es más rápido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera

o se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento

externo, la expectativa por el día en que se publicará el aviso de prensa, la espera de

los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido debe trabajar durante el

período de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de

admisión.

Presenta mayor índice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al

candidato, se le evaluó durante cierto período y fue sometido al concepto de sus

- 37 -

jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita período experimental, integración,

ni inducción en la organización o de informaciones amplias al respecto.

Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues éstos

vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organización, gracias a las

oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso.

Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente

que las oportunidades se ofrecerán a quienes realmente demuestren condiciones

para merecerlas.

Desventajas:

Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo

para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde están

ingresando, y motivación suficiente para llegar allí; si la organización realmente no

ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de

frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones, causando diversas

consecuencias, como apatía, desinterés, o el retiro de la organización con el

propósito de aprovechar oportunidades fuera de ella.

Puede generar un conflicto de intereses, en cuanto a las oportunidades de

crecimiento dentro de la organización, tiende a crecer una actitud negativa; cuando

se trata de jefes que por largo tiempo que no tienen ningún ascenso en la

organización.

- 38 -

2.1.2.4.2.- Fuentes Externas de Reclutamiento

El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organización

intenta llenarla con personas de afuera, vale decir, atraídos por las técnicas de

reclutamiento.

Es externo porque tiene que ver con candidatos reales o potenciales, disponibles o

empleados en otras organizaciones, y su consecuencia es una entrada de recursos

humanos.

Ventajas:

Trae gente nueva y nuevas experiencias en la organización, la entrada de

recursos humanos ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes

enfoques acerca de los problemas internos de la organización, y casi siempre, una

revisión de la manera como se conducen los asuntos dentro de la misma. Con el

reclutamiento externo, la organización como sistema se mantiene actualizado con

respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurra en otras organizaciones.

Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización sobre todo

cuando la política consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que

la existente en la empresa.

Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal

efectuadas por otras entidades o por los propios candidatos. Esto no significa que la

empresa deje de hacer esas inversiones de ahí en adelante, sino que usufructúa de

inmediato el retorno de la inversión ya efectuada, hasta tal punto que muchas

empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios más elevados,

precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener

resultados de desempeño a corto plazo.

- 39 -

Desventajas:

Generalmente tarda más que el reclutamiento interno, por el período que se

emplea en la elección e implementación de las técnicas más adecuadas.

Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de

prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a

salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina,

formularios, etc.

En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los

candidatos externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias

profesionales que la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud.

Por lo general, afecta la política salarial de la empresa al actuar sobre su

régimen de salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos

humanos están en situación de desequilibrio.

2.1.2.5.- Técnicas utilizadas en el Reclutamiento para conseguir candidatos al puesto

2.1.2.5.1.- Presentación Espontánea:

Según este método de solicitud, el sujeto se convierte en candidato al acercarse a la

oficina de empleo de una organización. El procedimiento normalmente seguido con

estas personas es el de hacerles rellenar una solicitud donde figuran datos personas,

formación, experiencia, etc.

- 40 -

Con dichas solicitudes se elaboran una base de datos para ser utilizada cuando

surge alguna vacante.

2.1.2.5.2.- Recomendaciones de los Empleados:

El reclutamiento de los candidatos presentados por los propios empleados

presenta algunas ventajas. Por ejemplo los solicitantes son personas que ya vienen

con información sobre la empresa y las características del puesto de trabajo al que

aspiran y, normalmente, los empleados tenderán a recomendar personas en las que

tienen cierta confianza de que podrán desempeñar el trabajo eficientemente.

Además puede ser especialmente útil cuando se buscan perfiles no fáciles de

encontrar en el mercado de trabajo y que, sin embargo, pueden ser conocidos por

nuestros empleados de la organización.

2.1.2.5.3.- La Publicidad:

Los anuncios en los medios de comunicación escritos es considerado como una las

técnicas más eficientes para atraer a los candidatos, ya que se llega a un amplio

número de persona. No obstante es una técnica más cuantitativa que cualitativa.

Los anuncios de reclutamiento de personal deben cumplir, al igual que la publicidad

de productos, una serie de características: llamar la atención, suscitar el interés,

provocar el deseo e incitar a la acción.

La atención se atrae por el lugar en donde se sitúa el anuncio, mediante el uso de

recursos tipográficos que, lo hagan destacar, captando la mirada del lector,

destacando en grandes caracteres del puesto de trabajo que se desea cumplir, etc.

El interés se suscita mencionando el nombre de la empresa, cuando ésta goza de

prestigio; destacando la posición jerárquica del puesto y detallando sus funciones y

competencias.

- 41 -

El deseo se logra mediante aspectos como la retribución, posibilidades de

promoción, jornada de trabajo, etc. Todo ello debe llevar al candidato potencial a

enviar su currículum vitae, para lo cual es necesario que se haya especificado la

forma de establecer el contacto.

El uso de esta técnica de reclutamiento implica decidir sobre que medio escrito se

va a insertar el anuncio. Puede optarse por prensa general de ámbito local,

nacional o internacional. También cabe la posibilidad de elegir revistas

especializadas, con lo que se esta produciendo una cierta segmentación del

mercado, ya que nos estamos dirigiendo a un público determinado. Es importante

que la oferta de empleo se efectúe mediante un lenguaje claro y conciso. En

ocasiones puede utilizarse palabras técnicas con la intención de que solo lo

soliciten aquellas personas que realmente entienden su significado. Igualmente

ocurre cuando el anuncio se publica en una lengua diferente a la del país (solo

enviarán el currículum aquellas personas que entienden dicho idioma).

Respecto a la información que debe contener un anuncio en prensa puede

diferenciarse entre la referida al puesto y al candidato. En relación al puesto debe

incluirse, entre otras, el sector de actividad, el nombre del puesto, las funciones a

desempeñar, responsabilidades, dependencia jerárquica, el lugar de trabajo y el

horario. En cuanto al candidato los aspectos más importantes son la titulación

formación de conocimientos y la experiencia requerida.

2.1.2.5.4.- Asociaciones y Colegios de Profesionales:

En ocasiones las empresas se dirigen a los colegios profesionales o las

asociaciones en las que se agrupan las empresas de su sector de actividad con

objeto de solicitarles que difundan entre los asociados la oferta de puestos.

- 42 -

2.1.2.5.5.- Instituciones Técnicas y Educativas:

Los centros educativos son en muchos casos unas excelentes fuentes de

reclutamiento. Cuando una empresa necesita candidatos con una sólida formación

y los que la experiencia no es un requisito importante suelen dirigirse a las

universidades para que éstas provean de información sobre los alumnos con los

mejores expedientes académicos. Son también muchas las universidades que

tienen centros de asesoramiento y colocación para sus estudiantes.

2.1.2.5.6.- Radio y Televisión:

Son muy escasas las organizaciones que acuden a medios como la radio y la

televisión para buscar candidatos a puestos de trabajo. La razón de ello es que

frente a la ventaja de llegar a muy elevado numero de personas sin embargo sus

costes son muy elevados y las posibilidades de retención de la información

suministrada bajas, a no ser que ésta se emitiera muy frecuentemente lo cuál

encarecería el proceso.

2.2.- PROCESO DE PLANEACIÓN Y RECLUTAMIENTO DE

RECURSOS HUMANOS DENTRO DEL ÁREA DE SALUD No 2

2.2.1.- PLANEACIÒN DE RECURSOS HUMANOS DENTRO DEL HOSPITAL

Es de vital importancia ofrecer atención de buena calidad, esto ayuda a los usuarios

a satisfacer sus necesidades de salud.

La planeación del personal se da por la necesidad de mejorar la efectividad en la

atención que se brinda al usuario para satisfacer sus necesidades y expectativas.

- 43 -

En el presente capítulo analizaremos como se realiza la Planeación y Reclutamiento

de personal dentro del Hospital “Rafael Ruíz” del cantón Pujilí.

Teniendo como fundamento colaborar para que ésta casa asistencial de salud pueda

brindar una atención de calidad a las personas mas necesitadas de las áreas

urbanas y rurales a las cuales brinda atención este centro hospitalario.

2.2.1.1.- Objetivos de la Planeación de Recursos Humanos en el Área de Salud N.2:

Ajustarse a la misión y plan básico del hospital.

Mejorar la toma de decisiones y trabajo en conjunto.

Atender de forma eficaz las necesidades del usuario.

Perfeccionar la delegación de responsabilidades.

Lograr que las funciones sean llevadas a cabo con eficiencia.

Regular las funciones desempeñadas dentro del área de salud.

2.2.1.2.- Importancia la Planeación de Recursos Humanos en el Área de Salud N.2:

Contribuye al trabajo en equipo y cumplimiento de los objetivos y metas de la

organización.

Proporciona una base de datos del personal para futuros requerimientos.

- 44 -

Permite al departamento de recursos humanos proveer a la organización el

personal adecuado en el momento adecuado.

Ayuda a mejorar la utilización del personal dentro del área de salud.

Garantiza que el área de recursos humanos cuente con el número de

profesionales necesarios para cubrir la demanda de pacientes.

Suministra información sobre si existen políticas de reducción de trabajadores,

incentivos por desempeño, capacitación a los empleados, etc.

Reduce los costos de contratación del personal.

Coadyuva a la implementación de programas de capacitación.

2.2.1.3.- Funciones de la Planeación de Recursos Humanos en el Área de Salud N.2:

Dentro de las funciones que tiene la planeación en el área recursos humanos

se encuentran las siguientes:

Diseñar políticas de personal que provengan y sean congruentes con la misión

y el plan básico del hospital.

Diseñar políticas de capacitación para que los empleados mejoren su

desempeño profesional.

Mejorar la delegación de responsabilidades.

Implantar estrategias que finalmente lleguen a la satisfacción del usuario.

- 45 -

Construir los planes sobre una base de valores y principios en beneficio de la

sociedad.

La planificación y reclutamiento de personal surge por la necesidad de un área

específica de incorporar candidatos al grupo de trabajo los mismos que deben estar

potencialmente calificados para ocupar posiciones que se encuentran vacantes.

2.2.2.- RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS DENTRO DEL ÀREA DE

SALUD N. 2

El reclutamiento de personal dentro del Área de salud N. 2 empieza por lo siguiente:

1. El responsable del Área de Salud N. 2 Pujilí dentro de diez días hábiles

comunicará al Colegio de Médicos de Cotopaxi, que se ha producido una vacante por

renuncia.

2. Se realizará un documento en el cual firmarán conjuntamente el encargado

del Área de Salud N. 2 Pujilí y el Colegio de Médicos Provincial de Cotopaxi.

3. Se realiza la convocatoria ya sea para concursos abiertos o cerrados.

4. Se publica la convocatoria en el diario de mayor circulación en la provincia, por

una sola vez.

En la Convocatoria constan los siguientes datos:

Denominación del cargo

Nivel de especialidad

- 46 -

Número de horas diarias

Horario

Lugar de trabajo

Remuneración

Número de partida.

Generalmente los concursos de tipo abierto se aplican más comúnmente, cuando

existe la necesidad de llenar vacantes con profesionales de la salud, como es el

caso del hospital “Rafael Ruiz” que cuando requiere contratar personal médico el

departamento de recursos humanos convoca a profesionales que cumplan con los

requisitos exigidos por la Ley de la Federación Medica Ecuatoriana en sus artículos

concernientes a la contratación en las Instituciones Públicas como es el caso del

Ministerio de Salud Pública.

El tipo de concurso cerrado se aplica únicamente cuando se requiere de personal

administrativo para cubrir áreas que requieran de gestión estratégica.

La Ley de la Federación Médica Ecuatoriana indica las disposiciones que las

instituciones públicas y privadas con finalidad, social o pública deben cumplir previo a

la ocupación de un cargo que se encuentre vacante.

En este artículo se indica también las excepciones para ocupar los puestos en las

instituciones públicas como:

a) “En el Ministerio de Salud Pública: Director General de Salud, Directores

Nacionales y Regionales, Jefes de Divisiones Nacionales y Regionales;

- 47 -

Coordinadores Nacionales o Generales; Directores Provinciales y

Subdirectores; Director del Servicio Nacional de Erradicación de la Malaria,

Director, Subdirector Nacional y Directores del Instituto Nacional de Higiene y

Medicina Tropical Leopoldo Izquieta Pérez”; Directores de Hospitales Base y de

Especialidades y Directores de Hospitales Cantonales u Hospitales - Centros de

Salud”4.

4 Ley de la Federación Médica Ecuatoriana. Art. 39

- 48 -

TIPOS DE CONCURSO QUE SE APLICAN EN EL ÀREA DE SALUD N.2

FUENTE: INVESTIGACION DE CAMPO

ELABORADO POR: GRUPO DE TRABAJO

TIPOS DE CONCURSO

ABIERTOS CERRADOS

Aquellos en que puedan participar

todos los médicos que reúnan los

requisitos exigidos en el presente

Reglamento

Aquellos en los que participan

únicamente los profesionales

que laboran en las distintas

dependencias, a nivel nacional,

dentro de la entidad

Jefes de Departamento y Servicios

Hospitalarios, Subdirectores de

Hospitales Base y de Especialidad,

Directores de Centros de Salud y

Dispensarios A y B.

GRÁFICO N. 4

- 49 -

2.2.3.- TRASLADOS, TRASPASOS Y CAMBIOS ADMINISTRATIVOS

Art. 64.- Traslado administrativo del servidor.- Traslado Administrativo es el

movimiento de un servidor público de un puesto a otro vacante, de igual grupo

ocupacional y de igual remuneración, dentro de la misma institución u otra del sector

público, observándose las condiciones especiales previstas en el artículo 40 de la

LOSCCA y contando para el efecto con el informe previo favorable de las UARHs,

de conformidad con el reglamento interno institucional y las políticas, normas e

instrumentos emitidos por la SENRES.

Art. 65.- Traspaso de un puesto a otra unidad administrativa.- Traspaso

administrativo es el movimiento de un puesto a otra unidad administrativa dentro

de una misma institución, por necesidades institucionales, y como consecuencia

se modificará el distributivo de remuneraciones. Será procedente previo informe

favorable de las UAHRs y aprobación de la autoridad nominadora o el Ministerio de

Economía y Finanzas, en el ámbito de sus competencias.

El traspaso de un puesto a distinta unidad de la institución, obedecerá

básicamente a los siguientes criterios técnicos administrativos:

Reorganización interna de la institución, organismo, dependencias o

unidades administrativas, derivadas de los procesos de modernización institucional;

Por la asignación de nuevas atribuciones, responsabilidades y competencias de

los órganos administrativos, derivadas de la misión institucional;

Implementación de estructuras organizacionales por procesos;

Reforma total o parcial a la estructura orgánica por procesos de la institución;

- 50 -

Desconcentración de funciones y delegación de competencias legalmente

establecidas;

Simplificación de trámites y procedimientos internos;

Para evitar la duplicación de funciones, atribuciones y responsabilidades;

Racionalización y optimización de los recursos humanos por necesidad

institucional, derivadas de las auditorias administrativas efectuadas por las UARHs

Otros criterios que estarán determinados expresamente en los reglamentos

internos de cada institución o en las políticas, normas e instrumentos de la

SENRES.

Art. 66.- Traspaso de un puesto a otra institución.- La autoridad nominadora

de la institución otorgante podrá autorizar el traspaso de un puesto con su

respectiva partida presupuestaria a otra institución pública, siempre y cuando se

determine mediante informe de la UARHs, que el puesto ya no es necesario

para la institución otorgante y ha sido seleccionado para un proceso de supresión.

En el caso de traspaso a un lugar distinto al del domicilio civil del titular del

puesto, se requerirá aceptación por escrito del servidor. De no contarse con la

aceptación escrita del servidor, se continuará con el proceso de supresión de

conformidad con el procedimiento establecido en la LOSCCA y este reglamento.

Para este efecto se requerirá informe previo del Ministerio de Economía y

Finanzas y la SENRES.

Art. 67.- Cambio Administrativo.- El cambio administrativo consiste en la

prestación de servicios que realiza un servidor público en una unidad distinta a la de

su designación, en la que desempeñará funciones similares al puesto del que es

- 51 -

titular. El cambio administrativo será por un periodo máximo de diez meses en

un año calendario, previo informe favorable de las UARHs, y no implicará la

modificación de la partida presupuestaria del servidor en el distributivo de

remuneraciones. El cambio administrativo se efectuará únicamente en los siguientes

casos:

a) Atender las necesidades derivadas de los procesos de modernización

constantes en la ley de la materia;

b) Integrar equipos de proyectos institucionales o interinstitucionales; o

constituirse en contraparte institucional en actividades y proyectos específicos;

c) Desarrollar programas de capacitación conforme a las necesidades

institucionales y en observancia de las normas técnicas generales emitidas por la

SENRES;

Art. 68.- Traslados y cambios administrativos fuera del domicilio civil.- Los

traslados, y cambios administrativos fuera del domicilio civil del servidor, podrán

efectuarse únicamente con aceptación escrita del servidor, y se darán en los

siguientes casos:

Por reestructura institucional;

a) Por aplicación o implementación de programas de racionalización de

recursos humanos; y,

b) Por solicitud del servidor, en el caso de traslados y cambios.

- 52 -

2.2.4.- EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Art. 187.- Objetivo específico.- La evaluación del desempeño programada y por

resultados tiene como objetivo medir y estimular la gestión de la entidad, procesos

internos y servidores, mediante la fijación de objetivos, metas e indicadores de logro

que incorporen al servicio civil una cultura organizacional gerencial basada en la

observación y consecución de los resultados esperados, así como una política de

rendición de cuentas que imprima un desarrollo en la carrera institucional sobre

la base del mérito de los recursos humanos.

La evaluación del desempeño deberá estar acorde a las políticas, metodología y

etapas de aplicación que determine la SENRES.

Art. 188.- Periodicidad.- La evaluación del desempeño programada y por resultados

es un proceso permanente, los responsables de unidades, áreas o procesos

deberán computar las valoraciones de los indicadores de gestión en periodos

mensuales, bimensuales, trimestrales o semestrales según el requerimiento del

plan operativo institucional, como mecanismo de retroalimentación y aprendizaje

constante del servidor.

Art. 189.- Ámbito de aplicación de la evaluación de desempeño.- Estarán sujetos a

la evaluación del desempeño todos los servidores que prestan servicios al interior

de los procesos institucionales del sector público.

Art. 190.- Procedimiento.- La evaluación del desempeño consiste en una rendición

de cuentas programada y continua basada en la comparación de los resultados

alcanzados con los resultados esperados para el desempeño de la institución, de los

procesos internos y de los ocupantes de los puestos.

- 53 -

Los resultados esperados se evaluarán a través del conjunto de las siguientes

perspectivas o variables de medición, en forma integral y complementaria:

a) Perspectiva institucional: incorpora a la evaluación del desempeño del

servidor, los resultados de la medición de los objetivos y metas estratégicas

derivadas de la naturaleza y especialización de la misión institucional. Dichos

objetivos y metas estarán sustentados en el plan estratégico institucional;

b) Perspectiva del usuario externo: agregará a la evaluación del desempeño la

percepción de los usuarios externos acerca de la calidad de los productos y servicios

institucionales;

c) Perspectiva de los procesos internos: añadirá a la evaluación del desempeño del

servidor la observación de la calidad, productividad y usos de los recursos en la

generación de los insumos necesarios para elaborar los productos y servicios de

cada unidad organizacional; y,

d) Perspectiva de recursos humanos: incluirá en la evaluación del desempeño del

servidor la calificación de la calidad y resultados del liderazgo de los procesos

internos, el uso eficaz del tiempo y la colaboración del trabajo en equipo de los

servidores.

La SENRES determinará la política y los lineamientos metodológicos para la

evaluación del desempeño.

Art. 191.- Responsabilidades de las UARHs.- Las UARHs, sobre la base de las

políticas, normas, instrumentos y metodologías emitidos por la SENRES, tendrán la

responsabilidad de asesorar a cada unidad, área o proceso, en la aplicación del

subsistema y de instrumentar y consolidar la información y resultados de la

- 54 -

evaluación de los servidores, a fin de retroalimentar al sistema integrado de

desarrollo de recursos humanos de la institución.

Art. 192.- Escalas de evaluación.- Las escalas de evaluación de los resultados de

la gestión y desempeño organizacional serán las siguientes:

a) Excelente: Es aquél que supera los objetivos y metas programadas;

b) Muy Bueno: Es el que cumple los objetivos y metas programadas;

c) Satisfactorio: Mantiene un nivel mínimo aceptable de productividad;

d) Deficiente: Es aquél que obtiene resultados menores al mínimo aceptable de

productividad; y,

e) Inaceptable: Su productividad no permite atender las demandas de los usuarios.

Art. 193.- Efectos de la evaluación del desempeño por resultados.- Los

resultados de la evaluación del desempeño que obtenga la entidad, los procesos

internos y el servidor público, constituirá el único mecanismo para aplicar las

políticas de reconocimiento y consecuencias dictadas por la SENRES, que

promuevan la eficiencia y eficacia del servicio civil. Los efectos de la evaluación

serán los siguientes:

a) La institución, procesos internos y servidores que obtengan las calificaciones de

excelente, muy bueno y satisfactorio, serán considerados en las políticas de

reconocimiento y consecuencias dictadas por la SENRES;

- 55 -

b) El servidor que obtenga la calificación de deficiente, volverá a ser evaluado

en el plazo de tres meses; de obtener la misma calificación, será declarado

inaceptable; y,

c) El servidor que obtenga la calificación de inaceptable, será destituido del puesto,

previo agotar el derecho a la defensa, actuando a través del debido proceso.

Art. 194.- Evaluación institucional.- La SENRES emitirá las políticas, normas e

instrumentos para el aprovechamiento de los resultados de la evaluación

institucional.

2.2.5.-CESACIÓN DE FUNCIONES Art. 92.- Cesación de funciones.- La cesación de funciones constituye la

terminación definitiva de la relación laboral de los servidores públicos con las

instituciones, y empresas del Estado y se produce exclusivamente en los casos

señalados en el Art. 49 de la LOSCCA.

Art. 93.- Por conclusión del período fijo de designación.- El servidor público que

hubiere sido nombrado para ejercer una función por un período fijo, cesará

automáticamente en sus funciones el día en que concluya el período para el cual fue

legalmente nombrado, sin que se requiera para tal hecho, la formalización de acto

administrativo alguno. Para efectos de registro, la UARHs elaborará la respectiva

acción de personal.

Durante el período de ejercicio de la función pública asignada, será sujeto del

régimen disciplinario previsto en la LOSCA y en este reglamento y solo podrá ser

sancionado con multa, suspensión de remuneraciones y funciones o destitución,

solamente cuando incurriere en una de las causales previstas en la normatividad

- 56 -

que regula la institución en la que presta sus servicios en concordancia con lo

previsto en los Arts. 43, 45 y 50 de la LOSCCA y demás normas legales y

reglamentarias conexas.

Art. 94.- Por renuncia voluntaria.- El servidor público que voluntariamente

deseare separarse del ejercicio de su puesto, deberá comunicar su decisión por lo

menos con quince días de anticipación, luego de lo cual la presentará por escrito

ante la correspondiente autoridad nominadora. La renuncia así presentada se

considerará inmediatamente aceptada, sin perjuicio de la responsabilidad

administrativa, civil o penal a que hubiere lugar, si el caso amerita.

El servidor público que en razón de sus funciones haya sido objeto de rendición

de caución, en forma simultánea a la presentación de su renuncia, procederá a la

entrega recepción de los bienes que estuvieron a su cargo y se sujetará a la

normativa interna de cada institución y al procedimiento que sobre la materia

determine la Contraloría General del Estado.

El servidor público que presentare la renuncia a su puesto, y que por efectos del

goce de licencia para estudios regulares de post-grados y de capacitación, no

hubiere devengado el tiempo de permanencia en la institución, conforme a lo

establecido en los artículos 80 de la LOSCCA y 50, inciso segundo de este

reglamento, deberá proceder a la devolución de los valores egresados por la

institución, por los conceptos determinados en los artículos antes referidos. Si no

lo hiciere la institución ejecutará las garantías rendidas por el servidor

renunciante, o iniciará los procesos correspondientes para el debido cobro.

Art. 95.- Supresión de puestos.- Constituye el proceso técnico administrativo

mediante el cual se elimina o suprime un puesto y consecuentemente su partida

presupuestaria, por requerimientos de racionalidad y consistencia orgánica y

macro del tamaño de estado necesario y como efecto de la optimización micro

- 57 -

de procesos y recursos internos institucionales, de acuerdo a las políticas y

lineamientos metodológicos que establezca la SENRES. El servidor público

cesará en sus funciones y el proceso se considerará concluido únicamente cuando la

institución en la que se produce la supresión del puesto, haya efectuado a favor del

servidor público, el pago total de la indemnización.

La supresión o eliminación de los puestos en las instituciones, organismos,

empresas y entidades del Estado, procederá previo estudio y análisis efectuado por

las UARHs de cada institución, en observancia del procedimiento señalado en el

Título IV, Capítulo IV, Sección I de este reglamento y contando para los efectos de

las indemnizaciones, con la respectiva disponibilidad presupuestaria emitida por

el Ministerio de Economía y Finanzas.

La SENRES expedirá, mediante resolución las políticas, normas e instrumentos

relacionados con los procesos de supresión de puestos y desvinculación de

servidores.

Art. 96.- Calculo de la indemnización por supresión de puesto.- El monto de la

indemnización por eliminación o supresión de puesto del personal de las

instituciones, entidades y organismos determinados en el artículo 102 de la

LOSCCA, será de un mil dólares por cada año de servicio cumplido en el sector

público y hasta un máximo de treinta mil dólares en total.

El monto total de la indemnización será asumida y se cancelará con aplicación al

presupuesto de la institución en la que se encuentra prestando sus servicios la

persona a ser indemnizada; siempre y cuando con anterioridad no haya sido

indemnizado por supresión de puesto en otra institución del sector público; en

cuyo caso, el monto de la indemnización a cancelarse tomará en cuenta

únicamente los años de servicio prestados a partir de la fecha de la última

indemnización por supresión de puesto efectivamente cancelada.

- 58 -

En el caso de reingreso al sector público; luego de haber devengado la

compensación por retiro voluntario o la indemnización por supresión de puestos; y,

en caso de ser sujeto a un nuevo proceso de supresión de puestos, la

indemnización será liquidada considerando la fecha efectiva de reingreso en el sector

público.

De haberse devuelto la indemnización recibida y en caso de ser sujeto a un nuevo

proceso de supresión de puestos, la indemnización será liquidada considerando la

fecha efectiva del reingreso al sector público.

- 59 -

2.2.6.- SITUACIÒN REAL DE PUESTOS

TABLA N. 2

SITUACIÓN REAL DE PUESTOS

Puesto Efectivo Vacante

DIRECTOR DE ÁREA 1 0

SECRETARIA 1 0

ODONTOLOGO 3 0

AUXILIAR DE ODONTOLOGÍA 1 0

GINECOLOGÍA 1 0

PEDIATRÍA 1 0

OBSTETRÍZ 2 0

MEDICO RESIDENTE 3 0

MEDICO RURAL 2 0

ENFERMERA 5 0

CIRUJANO 1 0

ANESTESIÓLOGO 1 0

AUXILIAR DE ENFERMERÍA 12 0

TÉCNICO DE RADIOLOGIA 1 0

AUXILIAR DE LABORATORIO 1 0

LABORATORISTA 1 0

INSPECTOR SANITARIO 1 0

- 60 -

AUXILIAR DE FARMACIA 2 0

ADMINISTRADORA 1 0

ECONOMA 1 0

TÉCNICO DE MANTENIMIENTO 0 1

ANALISTA DE RR HH 1 0

ADMINISTRADORA DE CAJA 1 0

RECAUDADOR 1 0

CONTADOR 1 0

ASISTENTE DE CONTABILIDAD 1 0

AUXILIAR ADMINISTRATIVO DE

SALUD

11 1

ESTADÍSTICA 1 0

ASISTENTE DE ESTADÍSTICA

TOTAL

1 0

FUENTE: INVESTIGACIÓN DE CAMPO ELABORADO POR: GRUPO DE TRABAJO

60 2

- 61 -

CAPÍTULO III

3.1.- SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE PERSONAL

3.1.1.- MARCO TEÓRICO

3.1.1.1.- Selección

3.1.1.1.1.- Introducción La administración de Recursos Humanos tiene como una de sus tareas

proporcionar las capacidades requeridas por una organización y desarrolla

habilidades y aptitudes del individuo para hacerlo mas satisfactor y así mismo a la

colectividad en donde se desenvuelve.

No se debe olvidar que las organizaciones depende para su funcionamiento y su

evolución, primordialmente el elemento humano con el que cuenta.

Puede decirse sin exageración que una organización es el retrato de sus miembros.

Existen diversos autores que tratan de definir el proceso de selección, pero a pesar

de que existen pequeñas diferencias entre éstas todas llegan a una misma

conclusión.

El proceso de selección es una secuencia de pasos a realizar, con la finalidad de

obtener aquella persona que reúna aquellos requisitos necesarios para ocupar un

determinado puesto, si se omite un paso se corre el riesgo de no obtener el éxito

deseado al momento de realizarlo.

- 62 -

El proceso de selección comprende tanto la recopilación de información sobre los

candidatos a un puesto de trabajo como la determinación de a quién deberá

contratarse.

Tradicionalmente la selección tenían que ver fundamentalmente con evaluación y

la adecuación de los conocimientos, habilidades y aptitudes de los candidatos a las

exigencias del puesto de trabajo no obstante en la actualidad se insiste , además en

adecuar las preferencias de los empleados a las características del puesto de

trabajo y de la organización.

Tanto el departamento de recursos humanos como los gerentes de línea

desempeñan un papel importante en la actividad de selección. Los gerentes de

línea determinan las necesidades de personal, colaboran en el análisis de puesto

de trabajo, evalúan el rendimiento de los empleados y ayudan a los nuevos

empleados a asentarse en el puesto de trabajo. Por su parte, el departamento de

recursos humanos es el responsable de recabar información sobre el candidato,

en ocasiones a través de la comprobación de referencias , realizando las pruebas y

organizando las entrevistas entre los candidatos al puesto de trabajo.

3.1.1.1.2.- Concepto Global de Selección

El concepto global de selección consta de ocho pasos. El proceso puede hacerse

muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organización

para llenar vacantes internas. Varias organizaciones han desarrollado sistemas de

selección interna, mediante los cuales se puede equiparar el capital humano con

potencial de promoción por una parte, y las vacantes disponibles por la otra. Existen

programas computarizados que determinan por puntaje cuáles empleados reúnen las

características deseables para determinados puestos. Los empleados con más

puntuación se consideran los idóneos.

- 63 -

3.1.1.1.3.-Fines e Importancia de la Selección Los procedimientos de selección y ubicación constituyen una parte esencial para

las organizaciones en tanto que les proporcionan sus recursos humanos.

Además efectuar la selección y orientación de forma eficaz significa alcanzar tres

fines concretos.

Contribuir a los objetivos finales de la organización. Disponer de personal

con altos niveles de rendimiento es una condición necesaria para que las

organizaciones puedan satisfacer sus objetivos.

Asegúrese de que la inversión económica que hace que la organización al

incorporar a personas sea rentable en función de los resultados esperados

de ellas.

Contratar y ubicar a los solicitantes de un puesto de trabajo de forma que se

satisfagan tanto los intereses de la organización como los del individuo.

Para lograr eficazmente estos fines, las actividades de selección y

orientación deben tomar en consideración sus interacciones con los procesos

de gestión de recursos humanos.

- 64 -

FUENTE: INVESTIGACION DE CAMPO

ELABORADO POR: GRUPO DE TRABAJO

GRÁFICO N. 5

PROCESO DE SELECCÓN

- 65 -

3.1.1.1.4.- Objetivos y Desafíos de la Selección de Personal

Los departamentos de personal emplean el proceso de selección para proceder a la

contratación de nuevo personal. La información que brinda el análisis de puesto

proporciona la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles

de desempeño que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y

largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión, y

permiten asimismo conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada, y

finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de

personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos determinan en

gran medida la efectividad del proceso de selección.

Hay otros elementos adicionales en el proceso de selección, que también deben ser

considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la

organización y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad.

El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál

solicitante cubrirá el puesto vacante. Aunque el número de pasos que siguen

diversas organizaciones varía, prácticamente todas las compañías modernas

proceden a un proceso de selección. La función del administrador de recursos

humanos consiste en ayudar a la organización a identificar al candidato que mejor se

adecue a las necesidades específicas del puesto y a las necesidades generales de la

organización.

- 66 -

3.1.1.1.5.- Razón de Selección Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes

disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección.

Algunos puestos son más difíciles de llenar que otros. Particularmente los que

requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla

de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de

alta razón de selección.

La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos

finalmente contratados y el número total de solicitantes.

3.1.1.1.5.1.- Fórmula de la razón de selección

La razón de selección se determina mediante la fórmula:

Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de selección

bajas, se puede inferir que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de

las personas contratadas será bajo.

Número de Candidatos Contratados = Razón de la Selección Número Total

de Solicitantes

- 67 -

3.1.1.1.6.- Proceso de Selección

3.1.1.1.6.1.- Recepción Preliminar de Solicitudes

El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus

empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección

se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la petición de

una solicitud de empleo. El candidato comienza a formarse una opinión de la

empresa a partir de ese momento, muchos candidatos válidos pueden sentirse

desalentados si no se los atiende adecuadamente desde el principio.

Es frecuente que se presenten solicitantes "espontáneos" que deciden solicitar

personalmente un empleo. En tales casos es aconsejable conceder a estas personas

una entrevista preliminar, durante la cual, se inicia el proceso de obtención de datos

sobre el candidato, así como una evaluación preliminar e informal.

El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo (proporcionada

durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de selección consisten en la

verificación de los datos contenidos en la solicitud, así como de los recabados

durante la entrevista.

3.1.1.1.6.2.- Pruebas de Idoneidad

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los

aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en

exámenes psicológicos, otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.

Los puestos de niveles gerenciales son complejos y es difícil medir la idoneidad del

candidato. Cuando se emplean exámenes psicológicos el aspirante desempeña

varias funciones del puesto y un comité de evaluaciones asigna una puntuación a

cada función.

- 68 -

3.1.1.1.6.2.1.- Tipos de Pruebas Existen diversos tipos de pruebas, la utilidad de cada una es limitada y no se las

puede considerar un instrumento universal. El propósito exacto de una prueba, su

diseño, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual

de cada prueba. Ahí mismo se instruye sobre la confiabilidad de la misma y sus

resultados de validación obtenidos por el diseñador.

Pruebas de Aptitud Cognitiva

Las pruebas de aptitud cognitiva miden la capacidad de un individuo para atender

los mismos que para desempeñar un puesto. Este tipo de prueba es especialmente

apropiada para hacer una selección de entre un grupo de candidatos sin

experiencia.

Se pueden clasificar las habilidades relacionadas con el puesto como verbales,

numéricas, velocidad de percepción, espacial y razonamiento.

Pruebas de Habilidades Psicomotrices

Las pruebas de habilidades psicomotrices miden la fuerza, la coordinación y

destreza. El desarrollo de pruebas para determinar estas habilidades se ha visto

acelerado por la miniaturización en las operaciones de ensamblaje.

Mucho de este trabajo es tan delicado que se deben utilizar lentes de aumento, y

son necesarias, y son importantes las habilidades psicomotrices necesarias para

desarrollar las tareas. Aunque no hay pruebas estandarizadas disponibles que

abarquen todas las habilidades, es factible medir aquellas que forman parte de

muchos puestos rutinarios de producción y algunos puestos de oficina.

- 69 -

Pruebas de Conocimiento del Puesto

Las pruebas de conocimiento del puesto están diseñadas para medir los

conocimientos que tiene un candidato de los deberes del puesto que están

solicitando. Estas pruebas están disponibles en los negocios del ramo, pero

también se les puede diseñar específicamente para cualquier tarea, con base en

los datos derivados del análisis de puestos. Aunque dichas pruebas incorporan a

menudo respuestas por escrito, se las pueda administrar en forma oral. Con

independencia de la forma, contienen preguntas clave que sirven para diferenciar a

los trabajadores experimentados, habilidosos, de aquellos que tienen menos

experiencia o habilidad.

Las pruebas de conocimiento del puesto que se basan en información del análisis

del puesto, deben diseñarse especialmente para los puestos específicos: cuando no

hay especialistas disponibles en la organización, a menudo se utilizan consultores

para diseñar las pruebas.

Pruebas de Muestreo del Trabajo

Las pruebas de muestreo de trabajo exigen que un solicitante desempeñe una

tarea o una serie de tareas representativas del puesto. La evidencia se tienen

hasta la fecha respecto de estas pruebas es que tienen una gran validez

predictiva, reducen el impacto adverso y son más aceptable para los solicitantes.

Las pruebas de muestra del trabajo están por definición relacionadas con el

puesto, pero presentan algunos problemas.

- 70 -

Pruebas de Interés Vocacional

Las pruebas de interés vocacional indican la ocupación en la que está más

interesada la persona y en la es más probable que encuentre satisfacción. Estas

pruebas comparan los intereses del individuo con lo que de los empleados

exitosos en un puesto específico.

Los intereses parecen estables durante largos períodos de tiempo y han estado

relacionados con el éxito en algunos campos. Sin embrago, no se deben confundir

los intereses con aptitudes o habilidades. Las pruebas para estas características,

deben acompañar la administración de pruebas de intereses. Además las

respuestas a las preguntas en las pruebas de interés posiblemente puedan tener

alguna aplicación en la selección de empleados, su uso principal ha estado en el

asesoramiento y consejería vocacional.

Pruebas de Personalidad

Como herramientas de selección, las pruebas de personalidad no han sido tan

útiles como otros tipos de pruebas. A menudo se han caracterizado por su poca

confiabilidad y poca validez. Puesto que algunas pruebas de personalidad ponen

el acento en la interpretación subjetiva, se necesita el servicio de un psicólogo

preparado para administrarlas.

3.1.1.1.6.3.- Entrevista de Selección

Consiste en una exposición formal y en profundidad, conducida a evaluar la

idoneidad para el puesto que tenga el solicitante.

Para que los resultados de la entrevista sean confiables es necesario que las

conclusiones no varíen de entrevistador a entrevistador.

- 71 -

Proceso de Entrevista

FUENTE: INVESTIGACION DE CAMPO

ELABORADO POR: GRUPO DE TRABAJO

GRÁFICO N. 6

- 72 -

3.1.1.1.6.3.1 Proceso de la entrevista

1. Preparación del entrevistador.

Esta preparación requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las respuestas

que se den a estas indicarán la idoneidad del candidato.

Los entrevistadores deberán explicar las características y responsabilidades del

puesto, los niveles de desempeño, salario, prestaciones y otros puntos de interés.

2. Creación de un ambiente de confianza.

El entrevistador tiene la obligación de representar a su organización y dejar una

imagen agradable, humana, amistosa. Evitar interrupciones telefónicas, convidar una

taza de café, hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista es importante para lograr

un buen ambiente.

3. Intercambio de información.

Se establece una comunicación en dos sentidos que permite al entrevistador iniciar

la evaluación. Es aconsejable evitar las preguntas vagas o que tienen respuestas

obvias.

4. Terminación.

Cuando el entrevistador considere que se está completando su lista de preguntas y

el tiempo planeado expira, es hora de poner fin a la entrevista.

No es conveniente indicarle al aspirante que perspectivas tiene de obtener el puesto,

ya que los siguientes candidatos podrían causar mejor o peor impresión.

- 73 -

5. Evaluación.

Inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe

registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato.

3.1.1.1.6.4.- Verificación de Datos y Referencias

Es necesario que exista en una verificación de los datos del entrevistado para

conocer su trayectoria laboral, además de su historial en otros empleos, lo que

servirá a la organización para conocer el personal que posiblemente se contratará.

3.1.1.1.6.5.- Examen Médico

Verificar la salud del futuro personal es importante para evitar riesgos que

posteriormente podrían afectar al individuo y a la empresa, provocando así

ausentismo en el personal y posibles cambios inesperados.

3.1.1.1.6.6.- Entrevista con el Supervisor

En la gran mayoría de las organizaciones el supervisor o el jefe del departamento es

quien tiene la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de los nuevos

empleados.

Es el supervisor, por lo general, la persona más idónea para evaluar las habilidades y

conocimiento técnicos del solicitante.

- 74 -

3.1.1.1.6.7.- Descripción Realista del Puesto

Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posición en la

organización el resultado es casi siempre negativo. Para evitar esto, es necesario

llevar a cabo una "aclimatación" con el equipo y los instrumentos que se van a

utilizar, de ser posible, en el mismo lugar de trabajo.

Está demostrado que la rotación disminuye cuando se advierte a los futuros

empleados las realidades sin destacar sólo los aspectos positivos.

3.1.1.1.6.8.- Decisión de Contratar

Éste es el final del proceso de selección. Puede corresponder esta responsabilidad al

futuro supervisor del candidato o al departamento de personal.

Con el fin de mantener la buena imagen de la organización es importante

comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. De ellos puede surgir

un candidato para otro puesto, por esto es conveniente conservar los expedientes de

los solicitantes, para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales.

3.1.1.2.- Contratación de Personal Son muchos los factores que se deben tomar en cuenta a la hora de buscar el

candidato idóneo para el puesto que se desee reponer. Se debe contratar a la

persona que responde mejor a las necesidades de la organización.

Algunas organizaciones acostumbran que antes de nombrar a una persona en un

puesto, primero lo desempeñe temporalmente durante un cierto período de tiempo.

Si llena los requisitos se hace el nombramiento en firme.

- 75 -

3.1.1.2.1.- Concepto de Contratación

“La contratación de personal consiste en seleccionar y emplear, entrenar y

desarrollar, y colocar y orientar a las personas en ambientes de trabajo favorables

y productivos”1.

En el desempeño de esta función, la administración determina los requisitos

físicos, mentales, y emocionales de los puestos de trabajo mediante análisis,

descripciones y especificaciones del puesto y luego encontrar a los empleados

necesarios con las características personales tales como habilidades, educación,

entrenamiento y experiencia necesarias para realizar el trabajo.

Esta función incluye actividades tales como establecer recompensas por un

desempeño efectivo del trabajo, evaluación de los empleados para promoción,

transferencia o incluso despido; y el entrenamiento y desarrollo de los mismos.

Es formalizar con apego a la ley la futura relación de trabajo para garantizar los

intereses, derechos, tanto del trabajador como de la organización.

Cuando ya se aceptaron las partes en necesario integrar su expediente de

trabajo.

La contratación se llevará a cabo entre la organización y el trabajador.

La duración del contrato será por tiempo indeterminado o determinado.

El contrato deberá ser firmado por el director general, el responsable directo y el

trabajador.

1 Administración de los Recursos Humanos, Arthur W Sherman JR – George W. Bohlander, Grupo Iberoamérica, Pag 178

- 76 -

3.2 PROCESO DE SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE PERSONAL DENTRO DEL HOSPITAL “RAFAEL RUIZ”

3.2.1.- SELECCIÓN DENTRO DEL ÀREA DE SALUD N. 2

“La selección de personal es el proceso técnico mediante el cual se define y

selecciona al aspirante idóneo, que cumpla con los requisitos establecidos para el

desempeño de un puesto a través del concurso de méritos y oposición”2.

Posterior al reclutamiento de personal se efectúa su selección, en la misma que se

analizarán las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de escoger a la

persona que se considere como la más adecuada para el desempeño actual de un

determinado puesto así como un desarrollo futuro tanto personal como de la

administración.

3.2.1.1.- Principios de la Selección de Personal dentro del Área de Salud N. 2

Credibilidad.- El proceso selectivo se ajustará a las políticas, normas,

procedimientos, métodos y técnicas preestablecidas que den confianza y

seguridad en su aplicación.

Igualdad.- La aplicación del proceso selectivo en condiciones de igualdad para

los aspirantes y en función de los requisitos de los puestos.

Transparencia.- Difusión, conocimiento, transparencia y objetividad en las

normas de concurso, procedimiento y resultados.

2 Manual de Normas Técnicas de Selección de Personal SENRES, Pág. 7

- 77 -

El Área de Salud considera que el ingreso de un nuevo empleado representa una

inversión considerable, por lo que asigna el tiempo y el esfuerzo necesario para

llevar a cabo un adecuado proceso de selección de personal, que escogería al

individuo que más tarde formará parte del Hospital “Rafael Ruiz” del cantón Pujilí.

Dentro de los principales aspectos éticos en el desarrollo del proceso de selección se

plantea la necesidad de trabajar con equidad y justicia evitando que el favoritismo y

el amiguismo sean indicadores o competencias que rijan la selección.

3.2.1.2.- Proceso de Selección dentro del Área de Salud N. 2

o Con las carpetas aceptadas en el reclutamiento el Jefe de Recursos Humanos

realiza el primer filtro, considerando aspectos como el perfil del cargo,

requisitos mínimos, requisitos de la institución entre otros. (VER ANEXO

N.1)

o Con las carpetas que reúnen los requisitos el tribunal se encarga de

efectuar un segundo filtro y elija los postulantes que participarán en el

proceso.

o Posteriormente el tribunal se encarga de realizar a los postulantes pruebas

técnicas – psicoemocinales y de habilidades de acuerdo a la vacante que se

requiere ocupar. Cabe anotar que estas pruebas se efectuarán dependiendo

del nivel para que se está realizando la selección.

o Se entregan las carpetas de los candidatos de la terna finalista al Jefe de

Recursos Humanos, dependiendo del nivel al que pertenece el empleado,

para que este escoja a los más adecuados.

o Se verifica las referencias de los candidatos seleccionados por el Jefe de

recursos Humanos dependiendo del caso para concretar entrevistas,

- 78 -

después de esto se llega a un consenso sobre un finalista. (VER ANEXO

N.2).

o Se concertará una entrevista preliminar entre el Director del Hospital y

consecutivamente con el Jefe de Recursos Humanos y solo uno de los

postulantes respectivamente, en los que se evaluarán factores como:

habilidades básicas, características personales, rasgos de carácter y

conocimientos técnicos relacionados con la función (VER ANEXO N.3).

o El Jefe de Recursos Humanos es quien envía un informe favorable al Director

del Hospital quién es el encargado de aprobar y dar el visto bueno para la

contratación.

o Luego se determinarán las condiciones económicas de acuerdo a lo

establecido en la Ley Orgánica de Servicio Civil y Carrera Administrativa

(LOSCCA) para que subsiguientemente el departamento de recursos

humanos proceda a la elaboración del contrato de trabajo y realice todos los

trámites de ley respectivos (VER ANEXO N.4).

o Se solicita al nuevo empleado los documentos para su carpeta personal de

acuerdo al siguiente listado. (VER ANEXO N.5)

En el Hospital “Rafael Ruiz” se toman ciertas normas técnicas para la selección de

personal, esta norma técnica tiene por objeto establecer instrumentos y mecanismos

que permitan cumplir con los requerimientos señalados en el perfil de los puestos de

la entidad.

- 79 -

Por lo tanto la selección de personal se efectuará sobre la base de los siguientes

sustentos:

1. Incorporar las cualidades determinantes para la idoneidad de la persona y

el eficiente desempeño de sus actividades. Debe existir coherencia entre lo

que exigen las actividades y los elementos que configuran el perfil del

postulante.

2. Los perfiles más allá de los conocimientos o la experiencia, deben incorporar

características relevantes para el éxito de trabajo, como destrezas y

habilidades, y otras competencias de actitud, de motivación y de rasgos de

personalidad.

3. Garantizar la profesionalidad e imparcialidad de los candidatos.

3.2.1.3.- Carácter Ético Un elemento esencial inherente al proceso de selección de personal y que toma en

consideración el departamento de Recursos Humanos el Hospital “Rafael Ruiz” es

la dimensión ética del mismo, ya que es un aspecto que está presente y condiciona

todo el desarrollo del proceso y su imagen social.

3.2.2.- CONTRATACIÓN DENTRO DEL ÀREA DE SALUD N. 2 Una vez pasadas con éxito las etapas del proceso de selección o mecanismos de

interpretación (solicitud, pruebas, entrevistas, exámenes médicos, etc.) el candidato

puede ser contratado (VER ANEXO N.6).

- 80 -

1. Firma del contrato escrito y establecimiento de las bases del contrato.

La contratación individual, no sólo es una necesidad legal, sino una necesidad

administrativa, ya que en el mismo se establecen cláusulas legales y administrativas,

como lo es la duración de la relación de trabajo que puede ser por tiempo

indeterminado o determinado y esta última modalidad, puede ser eventual o

temporal.

La relación de trabajo por tiempo indeterminado, es aquella por la cual una persona

se obliga a prestar a otra un trabajo subordinado y continuo que constituya para esta

última una necesidad permanente, mediante el pago de un salario. Si los servicios

del trabajador o empleado son prestados en forma continua y constituyen, para la

institución, una necesidad permanente, se estará siempre frente a un contrato

individual de trabajo por tiempo indeterminado.

3.2.2.1.- Expediente del empleado.

El número y diseño de registros de personal se realizará de acuerdo a las

necesidades de la institución; a continuación se hace una breve mención de los dos

registros que normalmente se abren al ingresar al trabajador y que son: el expediente

y la hoja de servicios.

a) El expediente.

El expediente se integrará con todos aquellos documentos que formen parte del

historial del trabajador; estará compuesto por una carpeta con su solicitud de empleo,

los documentos personales, como actas de nacimiento, de matrimonio, certificados

de estudios, antecedentes no penales, etc., copia del contrato de trabajo, las

sanciones, etc. Para la información codificada como los comprobantes de las

- 81 -

entrevistas, de las pruebas, los documentos comprobatorios, así como los resultados

del examen médico, se abrirá un archivo especial.

La función de requisitar el expediente del trabajador es un medio de control de

personal.

Esta fase le informará al Jefe de Recursos Humanos si ha seguido correctamente los

pasos del procedimiento de contratación y además si todo se realizó como fue

planeado.

Los elementos de control que contiene el expediente, son los documentos que ha

acumulado el trabajador durante su período de experiencia laboral y durante el

proceso de selección, además de aquellos instrumentos que se deban proporcionar

como complemento de la amplia información requerida.

En sí con el expediente del trabajador se termina el proceso de contratación.

b) La hoja de servicios.

La hoja de servicios sirve para describir en forma resumida y clara los datos más

importantes acerca del trabajador en lo que se refiere a detalles personales,

escolaridad, antecedentes de trabajo, promociones y transferencias; y control de todo

lo que aparezca en su expediente. Las hojas de servicio vienen constituyendo parte

importante del inventario de recursos humanos. El propósito debe ser contar con una

base de datos informativos y estadísticos y poder localizar la información para

ascensos, capacitación, plan de carreras, etc., por medio de la computadora. La hoja

de servicios, deberá contener la siguiente información:

- 82 -

1. Número asignado al trabajador y el nombre completo del mismo.

2. Fecha de ingreso, que incluye el día mes y año en que empieza a laborar.

3. Contratos, debido a que en ocasiones se realiza más de un contrato (por

ejemplo: para sustituir a empleados enfermos, por obra determinada etc.),

deber incluirse en el espacio destinado, la fecha de cada uno de ellos, la

duración de los mismos y las observaciones formuladas por sus superiores al

término del contrato.

4. Lugar y fecha de nacimiento.

5. Estado civil; asimismo deberá registrarse el nombre de la ó el cónyuge, en su

caso.

6. Número de afiliación IESS.

7. Foto y firma: es necesario que todo el personal que sea contratado haga

entrega de dos fotografías tamaño credencial, con objeto de incorporar una a

su hoja de servicios y otra en su solicitud de empleo.

8. Nombre, domicilio y número de teléfono de la persona a la que se avisar en

caso de accidente.

9. Educación, debe anotarse el grado máximo de educación que corresponde,

así como los estudios de especialización los idiomas que domine el

interesado, así como cualquier curso que haya tomado.

10. Antecedentes de Trabajo es necesario incluir las fechas de cada trabajo que

haya tenido, la organización en que haya prestado sus servicios, el puesto, el

- 83 -

sueldo y la causa de separación; además, se anotarán las promociones o

ascensos que haya logrado en cada uno de sus trabajos anteriores.

11. Promociones y Transferencias, deberá anotarse la fecha de ingreso, la

dependencia, el puesto al que haya sido asignado y la categoría que le

corresponda. Aquí también se anotarán las promociones y transferencias que

posteriormente ocurran.

12. Control de asistencia, aquí se anotarán los totales anuales de los días

trabajados, vacaciones, faltas injustificadas, enfermedades generales, riesgos

profesionales, permisos con sin percepción de sueldo, sanciones y retardos.

Estos datos son importantes para tener un historial de cumplimiento del empleado

(VER ANEXO N. 7).

13. Capacitación y desarrollo, en este espacio se anotarán con su fecha,

descripción y comentarios todos aquellos cursos o estudios que lleve el

trabajador ya sea por cuenta de la institución o por cuenta del propio

interesado.

14. Separación, incluye la fecha y casa de la misma así como la información

acerca de si fue indemnizado, si se le gratifico y por último, comentarios al

respecto.

- 84 -

Contenido del Contrato:

El contrato por servicios ocasionales contendrá básicamente: lugar y fecha de

celebración, comparecientes, antecedentes, objeto del contrato, descripción de las

actividades a cumplir”3.

3.2.2.2.- Tipos de Contratos

3.2.2.2.1.- Contratos de Servicios Profesionales con Personas Naturales

Se podrá suscribir contratos civiles de servicios profesionales con personas

naturales sin relación de dependencia, siempre y cuando la UARH justifique que la

labor a ser desarrollada, no puede ser ejecutada por personal de su propia entidad u

organización; que existan recursos económicos disponibles en una partida especial

aprobada para tales efectos, y no implique aumento en la masa salarial aprobada.

3.2.2.2.2.- Contratos de Servicios Profesionales con Personas Jurídicas. Se podrá suscribir contratos civiles de servicios profesionales con personas

jurídicas, previo informe favorable de la UAHRs en el que se justifique la

necesidad de contratación, se constate la constitución conforme a derecho de la

persona jurídica, y el cumplimiento de las normas de contratación pública.

Este tipo de contratos podrán ser celebrados siempre y cuando la institución cuente

con los recursos económicos presupuestarios necesarios.

3 Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa – Contratos: Senres.

- 85 -

APRECIACIÓN DE MODALIDADES DE CONTRATACIÓN DE PERSONAL EN EL

MINISTERIO DE SALUD PÚBLICA

Por: Efrén Montenegro – RESPONSABLE DE LA UNIDAD ADMINISTRATIVA DE

RECURSOS HUMANOS DEL ÀREA 2 PUJILÍ.

El mundo globalizado de hoy exige la incorporación a las organizaciones del mejor

talento humano, a fin de fortalecer sus estructuras y ser más competitivos en un

mercado tan dinámico e imprevisible.

Las instituciones públicas, como el Ministerio de Salud, no son la excepción, aún

más cuando en esta entidad recae la gran responsabilidad de garantizar y brindar

servicios de salud a la sociedad ecuatoriana. Lamentablemente se debe reconocer

que dichos servicios, todavía no cumplen con las expectativas de los usuarios ya

que existen algunas falencias organizacionales que impide llegar a la comunidad

con servicios de calidad que satisfagan de la mejor manera las necesidades de

salud de los ecuatorianos.

Entre las principales falencias que podríamos citar esta la mala aplicación del

subsistema de selección de personal, ya que desde algunas décadas se siguen

conservando deficientes prácticas de reclutamiento, dotación y selección , a pesar

que desde octubre del 2003 se expidió la LEY ORGANICA DE SERVICIO CIVIL Y

CARRERA ADIMINISTRATIVA (LOSCCA) y subsecuentemente su Reglamento y

algunas Normas Técnicas que se derivan de los Subsistemas de Recursos

Humanos, que recientemente la SECRETARÍA NACIONAL TECNICA DE

DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS Y REMUNERACIONES DEL SECTOR

PÚBLICO (SENRES) se ha empeñado en difundir a través de talleres de

capacitación para su correcta aplicación, pero, lamentablemente todavía existen

- 86 -

resistencias y falta de información en algunos sectores, lo cual ha impedido su

desarrollo y su aporte en su real magnitud.

Pero esta realidad es consecuencia también de limitaciones de índole legal y

financiero, ya que en la actualidad a más de los regímenes laborables tradicionales

como Servicio Civil y Contrato Colectivo, han surgido algunas modalidades de

vinculación , algunos dentro del marco legal vigente y otros quizá que se originan

la mala interpretación de la misma como son: los Contratos de Servicios

Ocasionales y los Contratos de Servicios Profesionales que abarcan la contratación

de Profesionales de la Salud y otros tipo de Profesionales que las Instituciones del

MSP requieren que sus labores operativas y administrativas, que sin duda alguna

son necesarios pero que a la larga desembocan en muchos problemas legales,

técnicos y administrativos debido a la alta tasa de rotación, la inestabilidad, la

desmotivación y la deficiencia en la Planificación de Recursos Humanos, ya que

para contar con personal calificado y estable, se requiere financiamiento que el

estado todavía no puede brindar al sector salud.

Somos optimistas que las cosas cambien, ya que el Gobierno ha manifestado su

predicción para servir al sector de la educación y la salud, es por ello que existe

un proyecto para vincular a más de 4500 profesionales de la Salud en todo el país,

puedan ocupar plazas con nombramiento vía concursos de merecimientos y

oposición, de igual manera a fin de que exista cierta uniformidad en la legislación

laboral y se reduzca los regímenes y la marañas legales que confunde a la gestión

y permiten ciertos abusos intrainstitucionales a todo nivel que impiden la entrega

de los Servicios de Salud con calidad y calidez como el pueblo ecuatoriano se lo

merece.

- 87 -

CAPITULO lV

4.1.- FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN DEL PERSONAL

4.1.1.- MARCO TEÓRICO

4.1.1.1.- CONCEPTOS IMPORTANTES “La capacitación consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las

habilidades necesarias para desempeñar su trabajo. Proceso de enseñanza de las

aptitudes básicas que los nuevos empleados necesitan para realizar su trabajo.”

(Gary Dessler, 1998)

“Actitudes del personal en conductas produciendo una cambio positivo en el

desempeño de sus tareas. El objeto es perfeccionar al trabajador en su puesto de

trabajo." (Aquino y otros, 1997)

“Es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y

organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y

habilidades, en función de objetivos definidos. El entrenamiento implica la

transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a

aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades.

Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres

aspectos.” (Idalberto Chiavenato)

- 88 -

4.1.1.2.- Importancia de la capacitación

a) Productividad

Las actividades de capacitación no solo deberían aplicarse a los empleados nuevos

sino también a los trabajadores con experiencia. Ya que capacitar a los empleados

consiste en darles los conocimientos, actitudes y habilidades que requieren para

lograr un desempeño óptimo. Las organizaciones en general deben dar las bases

para que sus colaboradores tengan la preparación necesaria y especializada que les

permitan enfrentarse en las mejores condiciones a sus tareas diarias.

b) Calidad

Los programas de capacitación y desarrollo apropiadamente diseñados e

implantados, también contribuyen a elevar la calidad de la producción de la fuerza de

trabajo. Cuando los trabajadores están mejor informados acerca de los deberes y

responsabilidades de sus trabajos, cuando tienen los conocimientos y habilidades

necesarios, son menos propensos a cometer errores costosos en el trabajo.

c) Planeación de los Recursos Humanos

Las necesidades futuras de personal dependerán en gran medida de la capacitación

y desarrollo del empleado.

- 89 -

d) Salud y seguridad

Una adecuada capacitación ayuda a prevenir accidentes industriales, mientras que

en un ambiente laboral seguro puede conducir actividades más estables por parte del

empleado.

e) Dimensión psicológica

La capacitación genera un cambio de actitud, tanto para sus relaciones personales

como laborales, además, mejora su grado de motivación, de seguridad en sí mismo,

el nivel de autoestima, etc.

f) Desarrollo personal

No todos los beneficios de capacitación se reflejan en la misma empresa. En el

ámbito personal los empleados también se benefician de los programas de desarrollo

administrativo, les dan a los participantes una gama más amplia de conocimientos,

mayor sensación de competencia y un sentido de conciencia; un repertorio más

grande de habilidades y otras consideraciones son indicativos del mayor desarrollo

personal.

g) Prevención de la obsolescencia

La capacitación continua es necesaria para mantener actualizados a los trabajadores

de los avances en sus campos laborales respectivos, en este sentido la

obsolescencia puede controlarse mediante una atención constante al pronóstico de

las necesidades de recursos humanos, el control de cambios tecnológicos y la

- 90 -

adaptación de los individuos a las oportunidades, así como los riesgos del cambio

tecnológico. Las capacidades individuales están siendo transformadas en

capacidades de la organización. Los gerentes y profesionales de Recursos Humanos

deberán desarrollar constantemente las capacidades necesarias para el éxito.

h) Supervivencia

La capacitación bien administrada, influye en la eficiencia de las organizaciones,

porque se representa de manera directa en los subsistemas, (tecnología,

administrativo, y el social-humano).

La preocupación fundamental de cualquier empresario es el crecimiento y la

consolidación de su negocio o, por lo menos su supervivencia.

4.1.1.3.- Beneficios de la Capacitación Cómo beneficia la capacitación a las organizaciones:

Provoca mejores resultados económicos aumentando el valor de las

organizaciones.

Mejora el conocimiento de tareas, procesos y funciones en todos los niveles.

Mejora el clima organizacional y aumenta la satisfacción de las personas.

Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.

Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza.

- 91 -

Mejora la relación jefes-subordinados.

Proporciona información respecto a necesidades futuras a todo nivel.

Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.

Incrementa la productividad y la calidad del trabajo.

Ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas.

Se promueve la comunicación a toda la organización.

Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto.

Beneficios para la persona que impactan favorablemente en la organización.

Ayuda a las personas en la toma de decisiones y solución de problemas.

Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.

Facilita el proceso de liderazgo y mejora las aptitudes comunicativas.

Sube el nivel de satisfacción con el puesto.

Permite el logro de metas individuales.

Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.

- 92 -

Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de

políticas:

Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.

Ayuda en la orientación de nuevos empleados.

Hace viables las políticas de la organización.

Alienta la cohesión de los grupos.

Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.

Convierte a las organizaciones en un entorno de mejor calidad para trabajar y

vivir en ella.

4.1.1.4.- Clases de Capacitación

Capacitación Inductiva

Capacitación Técnica

Capacitación Gerencial

- 93 -

Capacitación Inductiva.- Orientada a difundir y reafirmar en el personal principios y

valores institucionales acorde a su misión y visión.

Identificar y valorar la importancia de los usuarios.

Interrelacionar procesos y productos institucionales.

Ubicación del papel del puesto en los procesos que interviene.

Señalar deberes, derechos y prohibiciones de los servidores.

Gestionar el cambio de cultura en la organización.

Conocer los servicios que brinda la entidad.

Capacitación Técnica.- Esta directamente relacionada con la especialización y

actualización tecnológica de los procesos internos y la adecuación del perfil

profesional del personal, en función de los productos o servicios institucionales.

Capacitación Gerencial.- Tiene como finalidad el desarrollo de competencias

requeridas por el servidor para administrar los recursos institucionales y la

preparación del nivel directivo de la organización.

- 94 -

EL PROCESO DE CAPACITACIÓN

GRAFICO N. 7

OBJETIVOS Y PARÁMEROS DE LA

CAPACITACIÓN

ELECCIÓN DEL MÉTODO

APLICACIÓN DEL PROGRAMA

EVALUACIÓN DE RESULTADOS

RETROALIMENTACIÓN

DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

FUENTE: INVESTIGACIÓN DE CAMPO

ELABORADO POR: GRUPO DE TRABAJO

- 95 -

4.1.1.5.- Pasos en el Proceso de Capacitación 1. Detectar necesidades de capacitación

2. Diseño del programa de capacitación

3. Implementar el programa de capacitación

4. Evaluación del programa de capacitación

4.1.1.6.- Objetivos de Capacitación

Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la

determinación de objetivos de capacitación y estos se refieren a los resultados

deseados de un programa de entrenamiento. La clara declaración de los objetivos de

capacitación constituye una base sólida para seleccionar los métodos y materiales y

para elegir los medios para determinar si el programa tendrá éxito.

Disposición y motivación de la persona:

Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el éxito de las

personas que lo recibirán. La buena disposición, que se refiere a los factores de

madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitación. La

otra es la motivación, para que se tenga un aprendizaje óptimo los participantes

deben reconocer la necesidad del conocimiento o habilidades nuevos, así como

conservar el deseo de aprender mientras avanza la capacitación. A continuación seis

estrategias esenciales en el proceso de capacitación:

- 96 -

� Utilizar el refuerzo positivo

� Eliminar amenazas y castigos

� Ser flexible

� Hacer que los participantes establezcan metas personales

� Diseñar una instrucción interesante

� Eliminar obstáculos físicos y psicológicos de aprendizaje

Principios de aprendizaje

Los principios de aprendizaje constituyen las guías de los procesos por los que las

personas aprenden de manera más efectiva. Mientras más utilicen estos principios

en el aprendizaje, más probabilidades habrá de que la capacitación resulte efectiva.

El éxito o fracaso de un programa de capacitación, suele relacionarse con dichos

principios. Algunos de estos principios son: participación, repetición,

retroalimentación, etc.

Es muy importante la elección de las técnicas que van a utilizarse en el programa de

capacitación con el fin de optimizar el aprendizaje. Estas pueden ser:

1. Técnicas aplicadas en el sitio de trabajo

2. Técnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo

- 97 -

Características de los instructores

El éxito de cualquier actividad de capacitación dependerá en gran parte de las

habilidades de enseñanza y características personales de los instructores. Estos

responsables del entrenamiento, son las personas situadas en cualquier nivel

jerárquico, experto o especializado en determinada actividad o trabajo y que

transmite sus conocimientos de manera organizada. Estos maestros deben ser

líderes, es decir, personas que sepan guiar a un grupo, que sepan crear en el

alumno o colaborador un vivo deseo de superación personal, líderes que sepan

señalar el camino que ha de seguirse.

Las características esenciales y deseables que debe tener todo instructor son:

conocimiento del tema, adaptabilidad, facilidad para las relaciones humanas,

sinceridad, sentido del humor, interés, motivación por la función, entusiasmo,

capacidades didácticas, instrucciones claras, asistencia individual, entre otras.

Es evidente que el criterio de selección de los instructores es muy importante, los

mismos podrán ser seleccionados entre los diversos niveles y áreas de la empresa.

Cuanto mayor sea el grado en que el instructor posea tales características, tanto

mejor desempeñará su función.

4.1.1.7.- Métodos de Capacitación

Existe una amplia variedad de métodos para capacitar al personal que ocupa

puestos no ejecutivos. Uno de los métodos de uso más generalizado es la

capacitación en el puesto de trabajo, porque proporciona la ventaja de la experiencia

directa, así como una oportunidad de desarrollar una relación con el superior y el

subordinado. Es un método por el cual los trabajadores reciben la capacitación de

viva voz de su supervisor o de otro capacitador.

- 98 -

A continuación se nombrarán algunas de las dimensiones de la capacitación:

La capacitación de inducción, comienza y continúa durante todo el tiempo que

un empleado presta sus servicios en una organización. Al participar en un

programa formal de inducción, los empleados adquieren conocimientos,

habilidades y actitudes que elevan sus probabilidades de éxito en la

organización.

La capacitación en habilidades, la capacitación de equipos y la capacitación

de diversidad tienen una importancia fundamental en las organizaciones

actuales.

La capacitación combinada consiste en programas de entrenamiento que

combinan la experiencia práctica del trabajo, con la educación formal en

clases.

Los programas de internado revisten especial eficacia porque brindan

experiencia en el puesto y fuera de éste.

Otros métodos fuera del trabajo son;

Conferencias o discusiones

Capacitación en el aula

Instrucción programada

Capacitación por computadora

- 99 -

Simulaciones

Circuitos cerrados de televisión

Capacitación a distancia

Discos interactivos de video, entre otros.

Estos últimos métodos pueden suponer una aportación al esfuerzo de capacitación

de un costo relativamente bajo en relación con la cantidad de participantes que es

posible alcanzar.

Además del método del e-learnig, que consiste en un nuevo modelo de aprendizaje,

progreso y desarrollo profesional, se trata de la capacitación a través de Internet, on-

line.

- 100 -

LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO

SÍNTESIS

GRAFICO N. 8

FUENTE: INVESTIGACIÓN DE CAMPO

ELABORADO POR: GRUPO DE TRABAJO

La CCAAPPAACCIITTAACCIIÓÓNN versus el DDEESSAARRRROOLLLLOO

- 101 -

4.2.- PROCESO DE CAPACITACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

DENTRO DEL ÀREA DE SALUD N. 2

La formación del personal dentro del hospital tiene una amplia tradición en la

dirección y gestión de los recursos humanos. Esto se debe a que, junto con la

motivación, constituye un factor clave en el desempeño de la actividad y en la

productividad, así como en la calidad y los frutos de la labor que realiza el trabajador

en beneficio de la comunidad.

El concepto que constituye la base de la capacitación en el hospital se sustenta en lo

siguiente.

“La capacitación y el desarrollo profesional de los servidores, consiste en un conjunto

de actividades cuyo propósito es mejorar su rendimiento presente o futuro,

aumentando su capacidad a través de la modificación y potenciación de sus

conocimientos, habilidades y actitudes1”.

4.2.1.- CRITERIOS DE CAPACITACION EN EL ÁREA DE SALUD N.2

Mejorar la calidad de los servicios, la eficiencia, productividad e innovación

tecnológica de los procesos internos.

Cubrir deficiencias de formación y rendimiento de los servidores para atender

los requerimientos de eficiencia y calidad de los procesos internos.

Desarrollar el potencial del servidor público para ejercer puestos de mayor

responsabilidad.

1 PROGRAMA DE CAPACITACION DEL AREA DE SALUD N. 2

- 102 -

El rendimiento de un servidor puede ilustrarse con la siguiente fórmula:

Donde el rendimiento (R) está en función (f) de los conocimientos, habilidades,

actitudes.

En el Área de Salud N. 2 se consideran 3 interrogantes que ayudan a descubrir

deficiencias y a plantear soluciones que permitan corregir dichas falencias y son las

siguientes:

La formación y capacitación en el personal del hospital “Rafael Ruiz” empieza con un

inventario de necesidades de capacitación es decir un diagnóstico que se basa en

información sobre el desempeño del personal. El inventario de necesidades de

capacitación es una responsabilidad del Jefe de Recursos Humanos, la

responsabilidad de detectar los problemas provocados por la carencia de

capacitación le compete a él y todas las decisiones referentes a la capacitación, bien

R = f (conocimientos, habilidades, actitudes)

Conocimientos:

¿Sabe el empleado cómo hacer el trabajo?

Habilidades:

¿Es capaz el empleado de hacer el trabajo?

Actitudes:

¿Quiere el empleado (o está motivado para) hacer el trabajo?

- 103 -

sea que utilice o no los servicios de asesoría prestados por especialistas en

capacitación.

La capacitación o entrenamiento presente en el Área de Salud apoya a sus

miembros para desempeñar su trabajo actual puede prolongar sus beneficios a toda

su vida laboral y pueden colaborar en el desarrollo de esa persona para cumplir

futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, de este modo, ayudan al

trabajador en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las

actuales.

Si bien el sistema de capacitación en el Área de Salud N. 2 es continúa, esta no es

suficiente para cubrir los problemas de calidad en cuanto a atención al usuario se

refiere, existen muchas falencias aun en este campo.

4.2.2.- MEDIOS UTILIZADOS PARA REALIZAR LA CAPACITACIÓN EN EL ÁREA DE SALUD N. 2

Los principales medios utilizados para detectar las necesidades de capacitación

dentro del Área de Salud son:

Evaluación del desempeño: mediante esta es posible descubrir a los trabajadores

que vienen ejecutando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino averiguar

también qué sectores de la empresa reclaman una atención inmediata de los

responsables de la capacitación.

Observación: aquí se verifica una evidencia de trabajo ineficiente, como daño de

equipo, atraso en el cronograma, pérdida excesiva de materia prima, número elevado

de problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo, rotación elevada, etc.

Cuestionarios: Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación que

evidencien las necesidades de capacitación.

- 104 -

Solicitudes de jefes departamentales y directores: cuando existe contacto directo

con jefes departamentales y directores respecto de problemas solucionables y se

solicita capacitación.

Reuniones ínterdepartamentales: se da en discusiones acerca de asuntos

concernientes a objetivos organizacionales, problemas sucedidos, planes para

determinados objetivos y otros asuntos administrativos.

Modificación del trabajo: cuando se introducen modificaciones parciales o totales

en las rutinas de trabajo, es necesario capacitar previamente a los empleados.

4.2.3.- PASOS PARA REALIZAR LA CAPACITACIÒN EN EL ÁREA DE SALUD N.2

1. Detección de necesidades de capacitación

2. Planificación y programación

3. Organización y ejecución de eventos

4. Evaluación de la capacitación

5. Plan de mejoramiento

- 105 -

4.2.3.1.- Detección de necesidades de capacitación La UARHs y las unidades o procesos internos determinarán técnica y objetivamente

las necesidades de capacitación, teniendo como indicadores los resultados de la

evaluación del desempeño desde la perspectiva de:

4.2.3.2.- Planificación y programación de la capacitación La UARHs sobre la base de la detección de necesidades de capacitación, procederá

a realizar la planificación y programación de los eventos la que deberá contener:

• Organización

• Unidad o proceso

• Puestos

• Recurso Humano

• Presentación

• Objetivos

• Programación general y

analítica

- 106 -

4.2.3.3.- Elección de programas de capacitación

La elección del programa se basa en la respuesta a las tres preguntas siguientes:

¿Qué destrezas y habilidades deben adquirir los empleados?

¿En qué grado deben adquirirse dichas destrezas y habilidades?

¿Qué programas de capacitación y desarrollo son los más adecuados para las

destrezas y habilidades y el grado de adquisición requeridos?

REQUERIMIENTOS PARA LA CAPACITACIÒN EFICIENTE

GRÀFICO N.9

Actividades Esenciales

Conocimientos - requeridos

Objetivos de de la capacitación

Destrezas requeridas

Contenidos de la capacitación

- 107 -

4.2.3.4.- Métodos de capacitación Actividades Esenciales.- Elabora informes técnicos de planificación de recursos

humanos

Conocimientos Requeridos.- Políticas y normas técnicas de planificación de recursos

humanos

Destrezas Requeridas.- Manejo de instrumentos para creación, supresión de puestos

y contratos

Método de capacitación.- Curso:

Políticas y normas

Práctica supervisada en el manejo de instrumentos técnicos

4.2.3.5.- Designación de participantes:

La UARHs de manera conjunta con cada unidad interna designarán la participación

de los servidores en los eventos de capacitación, con sustento en los resultados de

la evaluación del desempeño.

Cuando se trate de eventos de capacitación como simposios, seminarios, pasantias,

visitas de observación, se considerará servidores con rendimientos altos de acuerdo

a la evaluación del desempeño y los requisitos previstos en el Art. 47 del reglamento

de la LOSCCA.

- 108 -

4.2.3.6.- Elección de los Servicios especializados de capacitación:

La UARHs podrá contratar servicios especializados de capacitación a personas

naturales o jurídicas calificadas por la SENRES. Art. 186 Reglamento de la LOSCCA.

4.2.3.7.- Calificación de servicios de capacitación:

La SENRES calificará a personas naturales o jurídicas para que presten servicios de

capacitación de acuerdo a los siguientes requisitos:

4.2.3.8.- Contratación de servicios de capacitación: La UARHs previo a la contratación de servicios de capacitación presentará un

informe técnico del ofertante, en el que debe incluir los siguientes criterios:

Personas Naturales: 1.- Solicitud 2.- Experiencia como instructores 3.- Experiencia laboral 4.- RUC 5.- Cedula de CI - CV

Personas Jurídica: 1.- Solicitud 2.- Constitución legal 3.- RUC 4.- Experiencia en capacitación 5.- Certificado de no adeudar al fisco 5.- Certificados de obligaciones patronales

Personas Naturales: 1.- Formación académica 2.- Experiencia como instructores 3.- Experiencia laboral y profesional

Personas Jurídica: 1.- Capacidad organizativa y técnica 2.- Costo del evento 3.- Instructores y personal técnico que interviene en el evento

- 109 -

4.2.3.9.- Evaluación de la capacitación La UARHs en coordinación con las unidades o procesos internos definirán los

instrumentos para evaluar:

1.- El efecto de la capacitación;

2.- El impacto de la capacitación; y

3.- La evaluación del proceso técnico.

4.2.3.9.1.- Evaluación del efecto:

En el proceso de capacitación se evaluará el nivel receptividad de

conocimientos, a través de pruebas situacionales, trabajos prácticos,

exámenes objetivos.

En el sitio de trabajo, los responsables de cada unidad interna evaluarán el

mejoramiento del nivel del rendimiento en las actividades ejecutadas.

4.2.3.9.2.- Evaluación del impacto: Evalúa los cambios producidos en la organización y que son consecuencia de las

acciones de capacitación desde la perspectiva del:

Usuario interno y externo; y

El logro de objetivos operativos de cada unidad o proceso interno.

- 110 -

4.2.3.10.- Indicadores de capacitación y desarrollo Indicadores estratégicos:

Especialización

Polivalencia

Trabajo individual

Adquisición de capacidades futuras

Adquisición de capacidades actuales

Mejora resultados actuales

Mejora resultados futuros

Indicadores operacionales:

Gasto medio de capacitación por empleado

Tiempo de capacitación por empleado

Porcentaje de empleados capacitados

Gastos de programas de capacitación

- 111 -

CAPITULO V

5.1.- ANÁLISIS FODA

5.1.1.- MARCO TEÒRICO El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras

(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas), esto es cuales son los

recursos con los que se cuenta, que den la posibilidad de llegar al objetivo, y por

otra parte, cuál es el impacto de las debilidades así como las amenazas, y

oportunidades que el medio ofrece.

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la

situación actual de la organización, permitiendo de ésta manera obtener un

diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con

los objetivos y políticas trazadas.’

El análisis de estos factores permitirá que se defina con claridad las diversas

actividades y por tanto las metas necesarias que se deberán establecer para

alcanzar los objetivos planteados.

De entre estas cuatro variables tanto las fortalezas como las debilidades son

internas de la organización, por lo que resulta posible actuar directamente entre

ellas. En cambio las oportunidades y amenazas son externas, por lo que en

general resulta muy difícil si no imposible modificarlas.

Por tanto, deben analizarse las condiciones del FODA institucional en el siguiente

orden. 1).- Fortalezas, 2).- Oportunidades, 3).- Amenazas y 4).- Debilidades. Al

detectar primero las amenazas que las debilidades, la organización tendrá que

- 112 -

poner atención a las primeras y desarrollar estrategias convenientes para

contrarrestarlas, y con ello ir disminuyendo el impacto de las debilidades. Al tener

conciencia de las amenazas, la organización aprovechará de una manera más

integral tanto sus fortalezas como sus oportunidades.

5.1.2.- ANALISIS DEL AMBIENTE INTERNO

En esta etapa se busca la identificación de las fuerza impulsadoras y restrictivas

que influyen en la capacidad de respuesta de la organización.

A medida que se logre satisfacer las demandas de los clientes internos, se

incrementará el grado de motivación, compromiso y satisfacción que dotara de

eficiencia, eficacia y ética al servicio de medicina preventiva y correctiva.

Para realizar el análisis de los factores internos (fortalezas y debilidades) de la

situación actual del Hospital (Rafael Ruiz del cantón Pujilí) se estructuró la siguiente

encuesta la misma que fue puesta en consideración al Director del Hospital y al Jefe

de Recursos Humanos, personal que en una forma profesional y honesta validaron

esta herramienta.

La evaluación de los factores internos del Hospital “Rafael Ruiz” nos permitirá

identificar las fortalezas para promoverlas y las debilidades para eliminarlas o

corregirlas, logrando esto, gracias a la colaboración de las personas, grupos, áreas o

departamentos internos vinculados directa o permanentemente con la gestión del

Hospital, donde sus puntos de vista serán considerados de base para la formulación

de nuevos proyectos y estrategias, que sin lugar a dudas redundara en la efectividad,

eficiencia y eficacia del Hospital.

- 113 -

Esta investigación esta dividida en 5 aspectos fundamentales dentro de la

organización del Hospital, la misma que presentamos a continuación:

ENCUESTA

Planeación

1.- ¿Existen objetivos específicos en cada unidad de trabajo, y se han dado a

conocer los mismos, a los diferentes niveles jerárquicos?

SI…….. NO……NO SABE……..

2.- ¿Conoce usted los objetivos específicos de las demás unidades del trabajo?

SI……. NO……. NO SABE……..

3.- ¿Existe una buena relación interdepartamental, con la finalidad de establecer los

requerimientos de los usuarios de los servicios de cada unidad de trabajo?

SI……. NO……. NO SABE……..

4.- ¿Los programas de trabajo se elaboran, tomando en cuenta el tiempo y los

recursos disponibles?

SI……. NO……. NO SABE……..

- 114 -

5.- ¿Participan activamente sus colaboradores en la formulación de los programas de

trabajo?

SI……. NO……. NO SABE……..

6.- ¿Los programas de trabajo se transforman en productos y servicios concretos que

benefician a los usuarios?

SI……. NO……. NO SABE……..

7.- ¿Existen indicadores del cumplimiento (cronogramas de trabajo) de los

programas de su área, y se hace un seguimiento de los mismos?

SI……. NO……. NO SABE……..

Estructural

1.- ¿La estructura actual del Hospital responde a su crecimiento y transformación?

SI……. NO……. NO SABE……..

2.- ¿Están señaladas claramente las funciones de cada unidad de trabajo?

SI……. NO……. NO SABE……..

3.- ¿Existe equilibrio en las cargas de trabajo en la estructura actual del Hospital?

SI……. NO……. NO SABE……..

- 115 -

4.- ¿Hay suficiente delegación de autoridad en los diferentes niveles jerárquicos?

SI……. NO……. NO SABE……..

5.- ¿Existen en cada unidad de trabajo canales directos de comunicación apropiados

para las actividades que se desarrollan?

SI……. NO……. NO SABE……..

6.-¿ Existe una base de datos confiable y oportuna para la toma de decisiones?

SI……. NO……. NO SABE……..

7.- ¿La estructura organizacional del Hospital facilita la ejecución de las decisiones?

SI……. NO……. NO SABE……..

8.- ¿Existe un manual administrativo del Hospital debidamente actualizado?

SI……. NO……. NO SABE……..

9.- ¿Existe honestidad y transparencia en las operaciones de cada unidad de

trabajo?

SI……. NO……. NO SABE……..

10.- ¿La distribución física de las unidades de trabajo del Hospital facilita la

coordinación de las funciones?

SI……. NO……. NO SABE……..

- 116 -

Financiero

1.- ¿Cuenta el hospital con los recursos financieros necesarios para su

funcionamiento?

SI……. NO……. NO SABE……..

2.- ¿Es realista la elaboración de los presupuestos del Hospital?

SI……. NO……. NO SABE……..

3.- ¿Participan las diferentes unidades en la elaboración de los presupuestos?

SI……. NO……. NO SABE……..

4.- ¿Es razonable la distribución de los recursos de los presupuesto entre las

unidades de trabajo?

SI……. NO……. NO SABE……..

5.- ¿Su unidad de trabajo, conoce el presupuesto designado para gastos?

SI……. NO……. NO SABE……..

6.- ¿Existe flexibilidad en la ejecución del presupuesto de acuerdo a los

requerimientos de los programas de trabajo de cada unidad?

SI……. NO……. NO SABE……..

- 117 -

7.- ¿Se realizan esfuerzos sistemáticos de reducción de costos en las unidades de

trabajo?

SI……. NO……. NO SABE……..

8.- ¿Se analizan en las unidades de trabajo los gastos ocasionados en la adquisición

de inventarios de suministros, bienes muebles e inmuebles?

SI……. NO……. NO SABE……..

9.- ¿Reciben las unidades de trabajo apoyo técnico en el proceso de toma de

decisiones financieras?

SI……. NO……. NO SABE……..

Social – Humano

1.- ¿El número de personas de que dispone cada unidad de trabajo es apropiada

para el cumplimiento de los programas?

SI……. NO……. NO SABE……..

2.- ¿Son los salarios adecuados, tomando en cuenta los niveles actuales del

mercado?

SI……. NO……. NO SABE……..

3.-¿ Esta el personal suficientemente capacitado para desarrollar su trabajo?

SI……. NO……. NO SABE……..

- 118 -

4.- ¿La actitud del personal de las unidades de trabajo, facilita la realización de las

actividades?

SI……. NO……. NO SABE……..

5.- ¿Son aceptadas por el personal las políticas y normas relacionadas con disciplina

y horarios de una manera natural y sin fricciones que afecten el trabajo?

SI……. NO……. NO SABE……..

6.- ¿El liderazgo del grupo directivo es el adecuado para conducir tanto las tareas,

como las relaciones humanas?

SI……. NO……. NO SABE……..

7.- ¿Existe un sistema de prevención de accidentes y emergencias adecuado al

riesgo de trabajo que se presenta en el Hospital?

SI……. NO……. NO SABE……..

Tecnológico

1.- ¿La tecnología esta suficientemente actualizada para la realización de actividades

sustantivas del Hospital?

SI……. NO……. NO SABE……..

- 119 -

2.- ¿El diseño de los servicios corresponde a las verdaderas necesidades de los

usuarios o beneficiarios?

SI……. NO……. NO SABE……..

3.- ¿Son sencillos los trámites para requerir la prestación de los servicios de cada

unidad de trabajo, asegurando la continuidad de los mismos?

SI……. NO……. NO SABE……..

4.- Se cuenta oportunamente con los materiales, en la calidad y cantidad suficientes

para asegurar la continuidad de los servicios?

SI……. NO……. NO SABE……..

5.- ¿Cuenta cada unidad de trabajo con el equipo necesario para el desarrollo de los

programas?

SI……. NO……. NO SABE……..

6.- ¿Existe mantenimiento preventivo y correctivo adecuado para el equipo y las

instalaciones?

SI……. NO……. NO SABE……..

7.- ¿Se asegura el cumplimiento de los estándares de la calidad de los servicios de

cada unidad de trabajo?

SI……. NO……. NO SABE……..

- 120 -

8.- ¿Las sugerencias para mejorar los procesos tecnológicos son verdaderamente

tomadas en cuenta?

SI……. NO……. NO SABE……..

9.- ¿Existe un programa de medidas y acciones concretas para elevar la

productividad de las unidades de trabajo?

SI……. NO……. NO SABE……..

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

- 121 -

Una vez realizada dicha encuesta y procediendo a su respectiva tabulación de datos,

se pudo determinar las siguientes fortalezas y debilidades del Hospital Rafael Ruiz

del cantón Pujilí.

DETERMINACIÓN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL HOSPITAL “RAFAEL RUIZ” DEL CANTÓN PUJILÍ

TABLA N. 3

FACTORES INTERNOS

POSITIVOS NEGATIVOS

FORTALEZAS DEBILIDADES

Conocimiento de objetivos

específicos en su propia unidad

de trabajo en el hospital Rafael

Ruiz.

Buenas relaciones

interdepartamentarias.

Programas de trabajo, basados

en recursos disponibles.

Programa de trabajo, benefician a

los usuarios.

Funciones claramente

identificadas.

Desconocimiento de

objetivos específicos de las

otras unidades de trabajo

del hospital Rafael Ruiz.

Participación parcial de la

formulación de programas

de trabajo.

No se cumple actividades

en base al cronograma de

trabajo.

Estructura inadecuada.

Los cargos creados y no

- 122 -

Canales internos de

comunicación apropiados.

Base de datos oportuna y

confiable.

Honestidad y transparencia en el

cumplimiento de funciones del

personal.

llenados dificultan las

tareas.

No existe equilibrio de

cargas de trabajo.

Parcial delegación de

autoridad.

Inexistencia de manuales de

organización actualizados.

Distribución física de

unidades de trabajo resulta

inadecuado.

Recursos financieros

insuficientes.

El presupuesto del Hospital

basado en asignaciones

gubernamentales y recursos

de auto gestión, no

abastece las necesidades

institucionales.

No existe interés para

reducir costos de operación.

- 123 -

Control inadecuado de

gastos en la adquisición de

inventarios de suministros,

bienes muebles e

inmuebles.

El proceso de toma de

decisiones financieras no es

consensuado.

No existe una distribución

apropiada del número de

personas que dispone cada

unidad de trabajo.

Falta de capacitación

permanente al personal

para desarrollar su trabajo.

Actitud medianamente

positiva del personal para

desarrollar sus actividades.

Aceptación parcial de

políticas y normas

relacionadas con la

disciplina y horarios.

Liderazgo deficiente.

- 124 -

No existe un sistema de

prevención de accidentes de

trabajo.

Falta de renovación

permanente de tecnología.

Diseño de los servicios

hospitalarios no responden a

las verdaderas necesidades

del usuario.

Entrega parcial de materiales

y suministros para la

continuidad de los servicios

hospitalarios.

Inexistencia de un

mantenimiento preventivo y

correctivo para el equipo e

instalaciones.

No hay programas que

permitan medir las acciones

para elevar la productividad.

FUENTE: INVESTIGACIÓN DE CAMPO

ELABORADO POR: GRUPO DE TRABAJO

- 125 -

5.1.3.- ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO

Constituye un conjunto de cobertura política, social, económica cultural y ecológica

que se producen en el medio ambiente de una institución, los cuales representan

riesgos y oportunidades que demandan esfuerzos de adaptación a las nuevas

circunstancias.

CUESTIONARIO DE ENTREVISTA PARA EL HOSPITAL “RAFAEL RUIZ”

La evaluación de factores externos del hospital, permite determinar y analizar las

tendencias, fuerzas o fenómenos claves, con el propósito de identificar las

oportunidades y amenazas, que afronta el hospital, disponiendo de esta valiosa

información se podrá diseñar y entregar productos y servicios de calidad que

satisfagan cada vez más las expectativas de la institución

- 126 -

DIRECCIÓN

1. ¿Cree usted, que el hospital tiene una considerable demanda por los servicios

que presta?

2. ¿Considera usted, que la infraestructura y equipamiento del hospital es

suficiente para cubrir su demanda?

3. ¿Qué incidencia tiene, entre de las actividades del hospital, el aumento de la

población, el desempleo, bajo nivel educativo?

4. ¿Qué opinión le merece a usted, la descentralización de los hospitales del

país?

5. ¿Brindan los organismos de los cuáles dependen el hospital la acogida para la

ejecución de ciertas actividades qué vayan el beneficio del mismo?

6. ¿Él hospital tiene conocimientos acerca de los planes de trabajo de otras

instituciones de salud?

7. ¿Cómo incide en el hospital el frecuente cambio de directores?

8. ¿Existe agilidad para la entrega oportuna de los insumos y medicinas

requeridos por los diferentes estamentos del hospital?

9. ¿Las políticas fiscales afectan o no, al desenvolvimiento del hospital?

10. ¿Qué medios de comunicación utilizan, para dar a conocer las acciones qué

ha emprendido el hospital a favor de la población?

- 127 -

11. ¿Se ha implantado, algún plan estratégico para mejorar el servicio del

hospital?

12. ¿Existe interés de la Dirección Provincial de Salud o de algún organismo

competente en la realización de planes estratégicos para el hospital?

13. ¿Él hospital cuenta con programas de salud a nivel nacional o internacional?

14. ¿Existe capacitación e investigación permanente en la qué participa el

personal del hospital?

15. ¿Cuenta el hospital con el apoyo de instituciones privadas y de asistencia

social?

16. ¿Él hospital cuenta con aceptación y apoyo económico por parte de las

autoridades provinciales para el desarrollo de proyectos, planes, capacitación

e investigación?

17. ¿A su criterio cómo ve el comportamiento de los pacientes dentro del hospital?

18. ¿Existe algún factor ambiental, qué dificulte el funcionamiento normal de las

actividades del hospital, como (smoq, ruido, roedores, etc.)?

19. ¿Considera que es estratégica la ubicación geográfica del hospital, a favor de

la población?

- 128 -

ADMINISTRACION HOSPITALARIA

1. ¿Cree usted que el hospital tiene una considerable demanda por los servicios

que presta?

2. ¿Considera usted, que la infraestructura y equipamiento del hospital es

suficiente para cubrir su demanda?

3. ¿Qué incidencia tiene, entre de las actividades del hospital, el aumento de la

población, el desempleo, bajo nivel educativo?

4. ¿Qué opinión le merece a usted, la descentralización de los hospitales del

país?

5. ¿Brindan los organismos de los cuales dependen el hospital la acogida para la

ejecución de ciertas actividades que vayan en beneficio del mismo?

6. ¿Él hospital tiene conocimientos acerca de los planes de trabajo de otras

instituciones de salud?

7. ¿Cómo incide en el hospital el frecuente cambio de directores?

8. ¿Existe agilidad para la entrega oportuna de los insumos y medicinas

requeridos por los diferentes estamentos del hospital?

9. ¿Las políticas fiscales afectan o no, al desenvolvimiento del hospital?

10. ¿Qué medios de comunicación utilizan, para dar a conocer las acciones que

ha emprendido el hospital a favor de la población?

- 129 -

11. ¿Se ha implantado, algún plan estratégico para mejorar el servicio del

hospital?

12. ¿Existe interés de la Dirección Provincial de Salud o de algún organismo

competente en la realización de planes estratégicos para el hospital?

13. ¿Él Hospital cuenta con programas de salud a nivel nacional o internacional?

14. ¿Existe capacitación e investigación permanente en la que participa el

personal del hospital?

15. ¿Cuenta el hospital con el apoyo de instituciones privadas y de asistencia

social?

16. ¿Él Hospital cuenta con aceptación y apoyo económico por parte de las

autoridades provinciales para el desarrollo de proyectos, planes, capacitación

e investigación?

17. ¿A su criterio cómo ve el comportamiento de los pacientes dentro del hospital?

18. ¿Existe algún factor ambiental, que dificulte el funcionamiento normal de las

actividades del hospital, como (smog, ruido, roedores, etc.)?

19. ¿Considera que es estratégica la ubicación geográfica del hospital, a favor de

la población

- 130 -

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

1. ¿Cree usted que el hospital tiene una considerable demanda por los servicios

que presta?

2. ¿Considera usted, que la infraestructura y equipamiento del hospital es

suficiente para cubrir su demanda?

3. ¿Qué incidencia tiene, entre de las actividades del hospital, el aumento de la

población, el desempleo, bajo nivel educativo?

4. ¿Cómo incide en el hospital el frecuente cambio de directores?

5. ¿Existe capacitación e investigación permanente en la que participa el

personal del hospital?

6. ¿Existe algún factor ambiental, que dificulte el funcionamiento normal de las

actividades del hospital?

7. ¿Considera que es estratégica la ubicación geográfica del hospital, a favor de

la población?

- 131 -

DEPARTAMENTO FINANCIERO

1. ¿Cree usted que el hospital tiene una considerable demanda por los servicios

que presta?

2. ¿Considera usted, que la infraestructura y equipamiento del hospital es

suficiente para cubrir su demanda?

3. ¿Considera que el presupuesto otorgado al hospital cubre las necesidades y

expectativas del mismo?

4. ¿Cómo afecta el proceso inflacionario a las actividades del hospital?

5. ¿Existe agilidad para la entrega oportuna para los insumos y medicinas

requeridos por los diferentes estamentos del hospital?

6. ¿Las políticas fiscales afectan o no, al desenvolvimiento del hospital?

7. ¿Cuenta el hospital con apoyo de instituciones privadas y de asistencia

social?

8. ¿Él hospital cuenta con aceptación y apoyo económico por parte de las

autoridades provinciales para el desarrollo de proyectos, planes, capacitación

e investigación?

- 132 -

DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

1. ¿Cree usted que el hospital tiene una considerable demanda por los servicios

que presta?

2. ¿Considera usted, que la infraestructura y equipamiento del hospital es

suficiente para cubrir su demanda?

3. ¿Puede disponerse de los insumos o materiales requeridos para el

mantenimiento de los bienes del hospital?

4. ¿Existe capacitación e investigación permanente en la que participa el

personal del hospital?

5. ¿Existe algún factor ambiental, que dificulte el funcionamiento normal de las

actividades del hospital, como (smog, ruido, roedores, etc.)?

6. ¿Considera que es estratégica la ubicación geográfica del hospital, a favor de

la población?

Efectuada dicha entrevista de forma personal, se pudo recabar información necesaria

para determinar las siguientes oportunidades y amenazas del hospital.

- 133 -

DETERMINACIÓN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL HOSPITAL

“RAFAEL RUIZ” DEL CANTÓN PUJILÍ TABLA N.4

FACTORES EXTERNOS

POSITIVOS NEGATIVOS

OPORTUNIDES AMENAZAS

Incremento de demanda en

servicios de salud.

Descentralización de

actividades.

Medios de comunicación

masiva cada vez más veloces y

de mayor cobertura.

Autogestión.

Preocupación del Ministerio de

Salud por utilizar la planeación

estratégica u otras

herramientas para planear sus

programas.

Planes y programas de salud.

Excesivo incremento de demanda

en los servicios de salud.

Insuficiente infraestructura física y

equipamiento para cubrir la

creciente demanda de la

población.

Aumento de población pobre y

desempleada.

Inestabilidad de autoridades.

Presupuesto estatal insuficiente y

limitado.

Mala distribución económico-

social.

Lentitud en aprovisionamiento de

- 134 -

Ubicación geográfica

estratégica.

suministros y materiales,

medicamentos, equipos, etc.

Políticas fiscales.

Falta de apoyo interinstitucional,

del Gobierno Central y de los

Gobiernos Seccionales.

No existe cultura médica, hay

automedicación.

Uso de medicina alternativa sin

sustentos científicos.

Factor ambiental inadecuado

(ruido, roedores, etc.)

FUENTE: INVESTIGACIÓN DE CAMPO

ELABORADO POR: GRUPO DE TRABAJO

NOTA: La tabulación de encuestas realizadas en el Hospital “Rafael Ruíz” se

encuentra en la sección Anexos (ANEXO N.8.)

- 135 -

CAPITULO VI

6.1.- DISEÑO DEL SISTEMA DE CONTROL EVALUACIÓN DE PERSONAL

6.1.1.- MARCO TEORICO La evaluación de 360º es un sistema para evaluar desempeño y resultados, en el que

participan otras personas que conocen al evaluado, además del jefe.

Es la forma de evaluar que rompe el paradigma de que "el jefe es la única persona

que puede evaluar las competencias de sus subordinados" pues ahora también se

toma en cuenta la opinión de otras personas que le conocen y lo ven actuar, como

sus pares, sus subordinados, sus clientes internos y de esta manera insertar la

mejora continua.

La evaluación 360°, como comúnmente se le conoce, es un instrumento muy versátil

que puede ser aplicado a muchos aspectos dentro de la organización. Es una

manera sistematizada de obtener opiniones, de diferentes personas, respecto al

desempeño de un colaborador en particular, de un departamento o de una

organización, ello permite que se utilice de muy diferentes maneras para mejorar el

desempeño maximizando los resultados integrales de la institución.

La expresión proviene de cubrir los 360° grados que simbólicamente representan

todas las vinculaciones relevantes de una persona con su entorno laboral.

La expresión 360º se usa también para indicar cuando los empleados brindan

retroalimentación al jefe sobre el desempeño de este último.

- 136 -

En esa misma directriz el factor humano busca obtener una abierta y propositiva

retroalimentación sobre su desempeño laboral y a su vez externar su percepción

sobre el de los demás, sin que ello tenga que generar algún tipo de diferencia y

barrera para continuar con su actividad. Solo les satisface el reflejo cuando estos

coinciden.

En esta se busca por medio de la incorporación de un cuestionario de evaluación de

360°, información abierta por parte de los evaluadores, con respecto a cualquier

punto de la encuesta, y de esta manera se pueden expresar comentarios sobre ¿Qué

les gusta del evaluado con relación a los aspectos explorados? ¿Qué no les gusta? y

¿Qué les gustaría que sucediera o modificara en sus conductas?, Todo esto referido

a comportamientos o situaciones observables o deseables. Además en todos estos

cuestionarios de evaluación de 360° es posible colocar al final de la encuesta una o

varias preguntas abiertas, tantas como se desee, para recabar información que

permita encontrar los elementos que ayuden a incrementar o mejorar el desempeño

de la persona, del área departamento o equipo.

Otra característica que tiene el sistema de evaluación de 360° en la actualidad, es la

posibilidad de crear un Plan de Desarrollo para el evaluado, esto es algo

extraordinariamente útil, como herramienta para el desarrollo. Este tipo de programas

adicionales derivados del 360°, ayuda a la persona a analizar la retroalimentación

que le fue dada y las calificaciones asignadas, ya sea para efectuar un análisis de los

puntos que obtuvieron las más altas calificaciones, para analizarlos como una

fortaleza, o analizar aquellos puntos que recibieron las mas bajas calificaciones como

áreas de desarrollo potencial.

P

- 137 -

Bajo la anterior descripción esta es la representación de este esquema de

Evaluación:

GRÁFICO N. 9 EVALUACIÓN 360º

FUENTE: INVESTIGACIÓN DE CAMPO

ELABORADO POR: GRUPO DE TRABAJO

RReeqquueerriimmiieennttooss ddeell ppuueessttoo

MMeettaass yy

oobbjjeettiivvooss ddeell

ccaaddaa PPuueessttoo

Percepción en el trabajo

Plan de carrera

Compensación

Promoción y reconocimiento

Capacitación y Desarrollo

Reclutamiento y Selección

Planeación Estratégica de la Empresa

Planeación Estratégica del

Área.

RE

SUL

TADO

- 138 -

El modelo de Evaluación 360° propicia con su aplicación:

El establecimiento de políticas más claras de Reclutamiento Interno, basado

en los resultados de evaluación, lo que permite asegurar el candidato

adecuado para el puesto solicitado.

Se definen Planes de Capacitación y Desarrollo con las personas con base en

los resultados individuales y grupales en su puesto.

Se identifica con mayor facilidad a personas exitosas y con potenciales, para

Reforzar, Reconocer y Estimular sus resultados.

Permite una evaluación sistemática del desempeño.

Proporciona retroalimentación de varias fuentes o perspectivas.

Proporciona información objetiva y cuantificada respecto de áreas clave del

desempeño " difícil de medir" como lo son: Liderazgo, Comunicación, Trabajo

en Equipo, Administración del Tiempo, Solución de Problemas, Habilidad para

Desarrollar a Otros, etc.

Simplifica la aplicación de retroalimentación formal Provee de información

para determinación de necesidades, evaluación y planeación del Desarrollo de

los Recursos Humanos.

Facilita el análisis y procesamiento de la información que se obtiene.

- 139 -

Todo lo anterior es en términos generales, lo que un Sistema de Evaluación

de 360° puede hacer por el desarrollo de las personas y en consecuencia de

ambiente organizacional, elevando las características de personalidad

necesarias para un óptimo desempeño en el puesto.

O bien en lugar de evaluar el desempeño, se puede evaluar simplemente el nivel de

competencias que el individuo posee y que están relacionadas con el puesto, o

evaluar el nivel de competencias que posee el individuo respecto de las

competencias necesarias para el buen desempeño de un puesto

La retroalimentación sin seguimiento hará que el proceso demuestre que fue una

pérdida de tiempo. Un seguimiento con la frecuencia apropiada, resaltará que la

evaluación es importante y que el comportamiento cuenta.

Antes de empezar un proceso de retroalimentación del 360º, hay que tomar la

decisión para darle continuidad y sistematicidad a las evaluaciones, informando al

factor humano de lo que ocurre con el proceso y sobre todo dando resultados

visibles.

El diseño de la evaluación de 360º involucra una orientación para la evaluación, la

evaluación en sí misma, la calificación de la encuesta y la elaboración de los reportes

de retroalimentación, la ejecución de las acciones para el desarrollo de los

individuos.

- 140 -

6.1.2.- GENERALIDADES

6.1.2.1.- Introducción

La evaluación del desempeño históricamente se restringió al simple juicio unilateral

del jefe respecto al comportamiento funcional del colaborador.

Posteriormente, así como fue evolucionando el modelo de recursos humanos, se

fueron estableciendo generaciones del modelo, a tal punto que hoy en día podemos

encontrar ejemplos de evaluaciones a todo nivel.

La mayoría de las organizaciones grandes han creado un programa formal, diseñado

para facilitar y estandarizar la evaluación de los empleados; sin embargo, resulta

poco trabajada la evaluación a nivel de pequeña y mediana organización como es el

caso del Hospital Rafael Ruíz.

La evaluación del desempeño se lo utilizará como un instrumento, una herramienta

para mejorar los resultados de los recursos humanos en el Área de Salud N. 2 ya

que no existe un programa formal de evaluación en la organización.

Los superiores jerárquicos estarán siempre observando la forma en que los

empleados desempeñan sus tareas y se están formando impresiones acerca de su

valor relativo para la organización.

El programa de evaluación es fundamental dentro del sistema de Recursos Humanos

del Hospital ya que este podría contribuir a la determinación del salario, a la

promoción, al mejoramiento continuo, al establecimiento de planes de capacitación y

- 141 -

desarrollo; para investigación y para acciones de personal tales como traslados,

suspensiones y hasta despidos, etc.

6.1.2.2.- Justificación

Art. 124.- de la CONSTITUCION dice: “La administración pública se organizará y

desarrollará de manera descentralizada y desconcentrada.

La ley garantizará los derechos y establecerá las obligaciones de los servidores

públicos y regulará su ingreso, estabilidad, evaluación, ascenso y cesación.

Tanto el ingreso como el ascenso dentro del servicio civil y la carrera

administrativa, se harán mediante concursos de méritos y de oposición. Solo por

excepción, los servidores públicos estarán sujetos a un régimen de libre

nombramiento y remoción”.

Art. 83 de la LOSCCA dice:- “Subsistema de evaluación del desempeño.- Es el

conjunto de normas, técnicas, métodos y procedimientos que

sistemáticamente se orientan a evaluar mediante indicadores cuantificados y

objetivos el desempeño de los servidores públicos en función de los fines de la

institución, en orden a identificar sus niveles y resultados de gestión y determinar

los procesos de mejoramiento continuo de sus labores y el desarrollo profesional.”

Art. 84. de la LOSCCA dice:- De la planificación de la evaluación.- “La Secretaría

Nacional Técnica de Desarrollo de Recursos Humanos y Remuneraciones del

Sector Público; y las unidades institucionales de administración de recursos

humanos, planificarán y administrarán un sistema periódico de evaluación del

desempeño con el objeto de estimular el rendimiento de los servidores públicos, de

conformidad con el reglamento que se expedirá para tal propósito. Planificación y

- 142 -

administración que deberá ser desconcentrada y descentralizada, acorde a los

preceptos constitucionales correspondientes”.

6.1.2.3.- Objetivo Establecer un instrumento técnico que permitan a las unidades y procesos internos

del Área N. 2 Pujilí, medir y mejorar el desempeño organizacional a través de la

optimización de los puestos y las competencias del talento humano.

6.1.3.- PROPUESTA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 360º EN EL HOSPITAL

“RAFAEL RUIZ” DEL CANTÓN PUJILÍ.

En consideración que la propuesta de la Evaluación es de la forma integra a 360º es

necesario presentar la propuesta de las fases anteriores a la misma:

6.1.3.1.- Perfiles del Puesto Los perfiles del puesto se han diseñado desde el punto de vista general con su

respectiva jerarquía y comunicación.

- 143 -

TABLA N. 5

DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DEL CARGO DE DIRECTOR PARA EL

HOSPITAL “RAFAEL RUIZ” DEL CANTÓN PUJILÍ

NOMBRE DEL CARGO:

Director del Hospital

NIVEL DEL CARGO:

0

DIVISIÓN:

Cotopaxi

AREA:

Salud Nº 2

DEPARTAMENTO:

Dirección

REPORTA A:

Director

Provincial de

Salud.

SUPERVISA A:

Jefes Departamentales

RESUMEN DEL CARGO

MISIÓN: Dirigir, coordinar, y ejecutar labores médico-administrativas y financieras en

un hospital de mediana atención y prestación de servicios de salud

TAREAS GENERALES O TÍPICAS: - Dirigir y controlar las labores médicas técnico-administrativas y

financieras del hospital a su cargo.

- Programar periódicamente las labores técnico- administrativas y

científicas de la Unidad, de acuerdo a las políticas institucionales.

- Ejercer la representación legal, técnico- administrativa del hospital.

- Organizar programas de prevención y mejoramiento en los servicios de

- 144 -

TABLA N. 6

salud.

- Supervisar y evaluar las actividades médico-administrativas y

económicas que se desarrollen en el hospital.

- Autorizar la adquisición de bienes y materiales, de conformidad a las

disposiciones legales y reglamentarias institucionales.

- Realizar estudios de requerimientos de recursos humanos, materiales y

financieros para una mejor prestación de los servicios de salud.

- Cumplir y hacer cumplir la ley de Servicio Civil. Remuneración, Código

de Trabajo y más disposiciones institucionales.

- Presidir el Consejo Técnico del hospital.

TAREAS OCASIONALES - Participar en la elaboración de la propuesta y presentarla para la

aprobación de la Dirección Provincial de Salud.

-

PERFIL DEL CARGO: a) Título de Tercer nivel Doctor en Medicina y Cirugía.

b) Experiencia profesional de ocho años.

c) Título de Cuarto nivel Haber aprobado un curso de postgrado en

Salud Pública.

- 145 -

DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DE CARGO DE JEFE DE RECURSOS

HUMANOS

PARA EL HOSPITAL “RAFAEL RUIZ” DEL CANTÓN PUJILÍ

NOMBRE DEL CARGO:

Jefe de Recursos Humanos

NIVEL DEL CARGO:

1

DIVISIÓN:

Cotopaxi

AREA:

Salud Nº 2

DEPARTAMENTO:

Ninguno

REPORTA A:

Director

SUPERVISA A:

PERSONAL DEL HOSPITAL

RESUMEN DEL CARGO

MISIÓN:

Planifica, dirigir y controlar la ejecución de actividades técnicas de

administración de recursos humanos.

TAREAS GENERALES O TÍPICAS:

- Dirige y evalúa la gestión de la Unidad de Administración Recursos

Humanos, con el propósito de implementar acciones de desarrollo

- Asesora a los servidores y autoridades de la institución en la gestión

del desarrollo institucional y recursos humanos.

- Aprueba planes de mejoramiento y otros, referentes a la administración

- 146 -

TABLA N. 7

del Sistema Integrado de Desarrollo de Recursos Humanos.

- Suscribe informes técnicos legales para movimientos de personal

- Emite políticas para la elaboración de estudios técnicos de aplicación

del Sistema Integrado de Desarrollo de Recursos Humanos.

- Aprueba reformas y estrategias para el manejo del modelo de gestión

de recursos humanos.

- Formula reformas a instrumentos, normas y disposiciones legales y

técnicas.

PERFIL DEL CARGO:

Nivel de Instrucción: Superior

Titulo Requerido: Ingeniería / Doctorado, Post- Grado Área de Conocimiento: Recursos Humanos, Administración, Psicología Tiempo de Experiencia:10 años o más

- 147 -

DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DEL CARGO DE ASISTENTE DE

RECURSOS HUMANOS PARA EL HOSPITAL “RAFAEL RUIZ” DEL CANTÓN

PUJILÍ

NOMBRE DEL CARGO:

Asistente de Recursos Humanos

NIVEL DEL CARGO:

2

DIVISIÓN:

Cotopaxi

AREA:

Salud Nº 2

DEPARTAMENTO:

Administrativo

REPORTA A:

Director

SUPERVISA A:

Personal de Hospital

RESUMEN DEL CARGO

MISIÓN: Apoyar en las labores del Jefe de Recursos Humanos, elaboración de

nómina y control de personal en el Área de Salud N.2.

TAREAS GENERALES O TÍPICAS:

- Recopilar información básica que permita la retroalimentación de

estudios técnicos en Recursos Humanos.

- Organizar y mantener actualizados los distributivos de los sueldos

- 148 -

TABLA N. 8

- Mantener actualizada la información en movimientos de personal

como son: cambios, traslados, ascensos, reclasificación y otros.

- Llevar registros de personas, vacaciones y licencias, concedidas a los

servidores de la institución.

- Mantener una archivo actualizados de acuerdo, decretos y demás

disposiciones técnicas y legales inherentes a la administración de

Recursos Humanos.

PERFIL DEL CARGO: a) Título de tercer nivel Egresado en administración, Derecho o

Psicología Industrial.

b) Curso de Administración Hospitalaria.

- 149 -

DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DEL CARGO DE ADMINISTRADOR

HOSPITALARIO PARA EL HOSPITAL “RAFAEL RUIZ” DEL CANTÓN PUJILÍ

NOMBRE DEL CARGO:

Administrador Hospitalario

NIVEL DEL CARGO:

2

DIVISIÓN:

Cotopaxi

AREA:

Salud Nº 2

DEPARTAMENTO:

Administrativo

REPORTA A:

Jefe de

Recursos

Humanos

SUPERVISA A:

Auxiliares de servicio

RESUMEN DEL CARGO

MISIÓN: Dirigir, organizar, supervisar y controlar los recursos humanos,

económicos, materiales, y financieros del hospital.

TAREAS GENERALES O TÍPICAS:

- Elaborar la proforma presupuestaria del hospital y someterla para su

aprobación.

- Preparar documentos justificativos para la administración y provisión de

bienes de la unidad y participación en el Consejo Técnico y Comité de

Adquisiciones.

- 150 -

- Coordinar con las autoridades la determinación de los recursos

- económicos, financieros, materiales de la Unidad.

- Autorizar los gastos de acuerdo a las disposiciones legales y

reglamentarias pertinentes.

- Supervisar el control contable del movimiento económico-financiero de

la Unidad.

- Administrar los recursos económicos, financieros y materiales de la

Unidad.

- Supervisar las labores técnico-administrativas de las Unidades y del

personal a s cargo.

- Presentar informas periódicos al Director de la Unidad.

TAREAS OCASIONALES:

- Cumplir y hacer cumplir las leyes del Servicio Civil, remuneraciones,

Código de Trabajo sus Reglamentos, disposiciones y procedimientos

técnico administrativos.

- Organizar y controlar los sistemas de seguridad general de la Unidad.

PERFIL DEL CARGO: a) Título profesional Tercer nivel en Administración.

b) Haber aprobado el curso de Control Gubernamental Moderno.

c) Licencia profesional actualizada.

- 151 -

TABLA N.9

DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DEL CARGO DE JEFE DE CONTABILIDAD

“RAFAEL RUIZ” DEL CANTÓN PUJILÍ

NOMBRE DEL CARGO:

Jefe de Contabilidad

NIVEL DEL CARGO:

2

DIVISIÓN:

Cotopaxi

AREA:

Salud Nº 2

DEPARTAMENTO:

Administrativo

REPORTA A:

Jefe Inmediato

Superior

SUPERVISA A:

Contador

RESUMEN DEL CARGO

MISIÓN: Ejecutar y coordinar actividades contables de conformidad general a las

disposiciones y roles vigentes a fin de cumplir con los objetivos y metas a

fin de cumplir propuestas en el plan operativo anual.

- 152 -

TAREAS GENERALES O TÍPICAS:

- Supervisar y ejecutar funciones contables

- Suscribir Balances de Comprobación

- Cumplir y hacer cumplir las disposiciones legales, políticas,

procedimientos, técnicas de contabilidad determinadas por Contraloría.

- Controlar al personal a su cargo

- Efectuar análisis financieros

- Elaboración de créditos presupuestarios

- Elaboración del Mayor General

- Contabilizar los comprobantes de egresos

- Controlar y registrar el Control Presupuestario

- Preparar informes mensuales sobre los estados financieros (activo,

pasivos, patrimonio y de las cuentas especiales)

- Coordinar las labores de Contabilidad con las otras unidades

administrativas.

PERFIL DEL CARGO: a) Instrucción : Superior Ingeniero/ Doctor/ Economista/

b) Especialización: Contabilidad, Auditoría, Ingeniería Comercial,

Economía

c) Título de Contador público autorizado o federado o título profesional

en Contabilidad y Auditoría.

d) Experiencia de dos años como Contador.

e) Haber aprobado el curso de Control Gubernamental Moderno o

aprobar el curso de Contabilidad Gubernamental.

- 153 -

TABLA N. 10

DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DE CARGO DE AUXILIAR DE

CONTABILIDAD PARA EL HOPITAL “RAFAEL RUIZ” DEL CANTÓN PUJILÍ

NOMBRE DEL CARGO:

Auxiliar de Contabilidad

NIVEL DEL CARGO:

2

DIVISIÓN:

Cotopaxi

AREA:

Salud Nº 2

DEPARTAMENTO:

Administrativo

REPORTA A:

Jefe de

Contabilidad

SUPERVISA A:

Ninguno

RESUMEN DEL CARGO

MISIÓN: Controlar el ingreso de información contable, analizar movimiento de

cuentas y apoyar en la demás labores contables en el Hospital.

TAREAS GENERALES O TÍPICAS:

- Colaborar en el registro y control de Kardex

- Preparar cheques y órdenes de pago

- Preparar nóminas de pago y verificar cálculos

- 154 -

- Colaborar en la preparación de informes diarios y periódicos de las

diferentes cuentas y estados contables.

- Anotar operaciones y hacer balances en libros auxiliares, tales como:

cuentas corrientes, caja chica y cuentas por pagar.

- Mantener registros para fines de pago de deudas

- Comprobar listas de pago, comprobantes y cheques con las cuentas

respectivas.

TAREAS OCASIONALES:

- Hacer liquidaciones de planillas y cuentas sencillas

PERFIL DEL CARGO:

a) Título de Contador Público Autorizado.

b) Curso o conocimientos en Contabilidad Gubernamental

c) Conocimientos en Administración Presupuestaria

- 155 -

TABLA N. 11

DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DE CARGO DE AUXILIAR DE

PAGADOR PARA EL HOSPITAL “RAFAEL RUIZ” DEL CANTÓN

PUJILÍ

NOMBRE DEL CARGO:

Pagador

NIVEL DEL CARGO:

2

DIVISIÓN:

Cotopaxi

AREA:

Salud Nº 2

DEPARTAMENTO:

Administrativo

REPORTA A:

Jefe de

Contabilidad

SUPERVISA A:

Ninguno

RESUMEN DEL CARGO

MISIÓN: Ejecución y control de pago de sueldos, salarios y de cuentas variadas

en dependencias del sector público.

TAREAS GENERALES O TÍPICAS:

- Pagar sueldos, salarios y otros rubros.

- 156 -

- Revisar planillas de sueldos, aportes y/o confeccionar roles de pago.

- Tramitar transferencias para efectuar pagos.

- Atender soluciones, reclamos de funcionarios y del público en general.

- Complementa su trabajo con funciones administrativas propias de su

función.

- Llevar registros contables enmarcados a su actividad.

- Presentar informes mensuales o cuando éstas sean requeridas

sobre el movimiento económico.

TAREAS OCASIONALES Retirar dinero de los bancos para pagos de salarios y otros

Verificar los comprobantes de pago

PERFIL DEL CARGO:

- Título de bachiller en Comercio y Administración, especialidad

Contabilidad.

- Experiencia de dos años en funciones afines.

- Haber aprobado el curso de Control Gubernamental Moderno o de

Contabilidad Gubernamental.

- 157 -

TABLA N. 12

DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DE CARGO DE OFICINISTA PARA EL

HOSPITAL “RAFAEL RUIZ” DEL CANTÓN PUJILÍ

NOMBRE DEL CARGO:

Oficinista

NIVEL DEL CARGO:

2

DIVISIÓN:

Cotopaxi

AREA:

Salud Nº 2

DEPARTAMENTO:

Administrativo

REPORTA A:

Jefe de

Recursos

Humanos

SUPERVISA A:

Ninguno

RESUMEN DEL CARGO

MISIÓN:

Ejecutar labores especializadas de secretaría y asistencia administrativa

en el hospital.

TAREAS GENERALES O TÍPICAS: - Efectuar la recepción, registro y control, clasificación, distribución, y

archivo de documentos y correspondencia en general.

- Elaborar y diseñar formularios y más instructivos para el control y

administración de documentos.

- 158 -

- Realizar trabajos mecanográficos sencillos.

- Llevar y mantener actualizado el archivo de documentos y

comunicaciones.

- Mecanografiar cuadros estadísticos de alguna variedad y/o llevar

codificaciones de documentos.

- Informar a funcionarios y al público sobre el trámite de documentos,

así como controlar el préstamo de los empleados.

- Tomar dictados taquigráficos de correspondencia y/o reuniones y

transcribirlas

- Preparar y analizar documentos de trámite que inciden en cuentas

especiales en fondos públicos.

- Colaborar en el ingreso de datos e información del computador.

TAREAS OCASIONALES:

- Realiza labores administrativas de bibliotecología.

PERFIL DEL CARGO: a) Titulo bachiller en la especialidad de: Secretaría, Administración,

Archivología, Bibliotecología, Licenciado en Ciencias de la Educación o

Humanidades Modernas.

b) Haber aprobado un curso de Técnicas de oficina

c) Secretaria mención español, ciencias de la educación

- 159 -

TABLA N. 13

DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DE CARGO DE INSPECTOR SANITARIO

PARA EL HOSPITAL “RAFAEL RUIZ” DEL CANTÓN PUJILÍ

NOMBRE DEL CARGO:

Inspector Sanitario

NIVEL DEL CARGO:

2

DIVISIÓN:

Cotopaxi

AREA:

Salud Nº 2

DEPARTAMENTO:

Sanidad

REPORTA A:

Director

SUPERVISA A:

Ninguno

RESUMEN DEL CARGO

MISIÓN: Controlar el cumplimiento de disposiciones y reglamentos sanitarios

para el bienestar de la colectividad.

TAREAS GENERALES O TÍPICAS:

- Inspeccionar el estado higiénico de viviendas, establecimientos,

fábricas, mercados y otros sitios de concurrencia pública.

- Inspeccionar la recolección y depósitos de basuras.

- 160 -

- Controlar las condiciones higiénicas del agua potable, víveres y

otros productos de consumo humano.

- Conminar a los infractores al cumplimiento de la ley y/o

denunciar a la autoridad competente.

TAREAS OCASIONALES:

- Puede corresponderle realizar labores de saneamiento ambiental y

de control y prevención de epidemiología.

- Complementa su trabajo con labores de oficina.

PERFIL DEL CARGO: a) Licenciado en Administración de la Salud

b) Recomendable: Recibir adiestramiento previo a la realización de

sus funciones.

c) Curso de saneamiento

d) Conocimiento en Seguridad Industrial

- 161 -

TABLA N. 14

DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DE CARGO DE ESTADÍSTICO DE SALUD

PARA EL HOSPITAL “RAFAEL RUIZ” DEL CANTÓN PUJILÍ

NOMBRE DEL CARGO:

Estadístico de Salud 1

NIVEL DEL CARGO:

2

DIVISIÓN:

Cotopaxi

AREA:

Salud Nº 2

DEPARTAMENTO:

Estadística

REPORTA A:

Estadístico

SUPERVISA A:

Auxiliar de Estadística

RESUMEN DEL CARGO

MISIÓN: Ejecutar labores de análisis de datos obtenidos del sistema nacional de

información en salud y de registros médicos en una provincia de mediana

magnitud o en un hospital de gran complejidad.

TAREAS GENERALES O TÍPICAS:

- Supervisar y evaluar la ejecución de labores estadísticas y registros

médicos

- 162 -

- Elaborar los indicadores de salud, necesarios para la planificación,

control y evaluación y toma de decisiones.

- Efectuar análisis de indicadores de salud y realizar los cálculos

específicos requeridos para la marcha de programas de salud.

- Codificar patología de consulta externa y egresos según la

clasificación internacional de enfermedades y traumatismos

- Establecer índices de morbilidad, letalidad y tasas de ataque para

vigilancia epidemiológica.

- Coordinar con la Dirección General de Registro Civil, para el registro

de hechos vitales.

- Presentar los resultados de su trabajo a los organismos

correspondientes

- Ingresar al Comité de Auditoría Médica e Historia Clínica.

TAREAS OCASIONALES:

- Realizar labores administrativas.

PERFIL DEL CARGO: a) Exigible: Título Universitario de Estadístico

b) Recomendable: Haber recibido adiestramiento especifico previo a la

realización de su trabajo.

- 163 -

TABLA N. 15

DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DE CARGO DE AUXILIAR DE FARMACIA

PARA EL HOSPITAL “RAFAEL RUIZ” DEL CANTÓN PUJILÍ

NOMBRE DEL CARGO:

Auxiliar de Farmacia

NIVEL DEL CARGO:

2

DIVISIÓN:

Cotopaxi

AREA:

Salud Nº 2

DEPARTAMENTO:

Administrativo

REPORTA A:

Director

SUPERVISA A:

Ninguno

RESUMEN DEL CARGO

MISIÓN: Ejecutar labores de expendio en servicios de salud a la vez realizar

actividades de control de inventario , verificar periódicamente los mismos a

fin de establecer fechas de caducidad y existencias de medicamentos.

TAREAS GENERALES O TÍPICAS:

- Recibir y acondicionar drogas y medicamentos

- Despachar medicamentos

- Colaborar con la preparación de fórmulas magistrales sencillas.

- 164 -

TAREAS OCASIONALES: - Ayudar en el registro de ingreso y egreso de medicamentos y

ejecución de labores de oficina.

PERFIL DEL CARGO: a) Licenciado Bioquímico – Farmacia

b) Conocimientos de conservación de medicamentos

c) Curso de Control Gubernamental

- 165 -

TABLA N. 16

DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DE CARGO DE MÉDICO RESIDENTE PARA

EL HOSPITAL “RAFAEL RUIZ” DEL CANTÓN PUJILÍ

NOMBRE DEL CARGO:

Médico Residente

NIVEL DEL CARGO:

4

DIVISIÓN:

Cotopaxi

AREA:

Salud Nº 2

DEPARTAMENTO:

Médico

REPORTA A:

Líder de

Hospitalización

SUPERVISA A:

Internos Rotativos

RESUMEN DEL CARGO

MISIÓN: Diagnostico y asistencia médica en servicios hospitalarios de salud.

TAREAS GENERALES O TÍPICAS: - Presentar atención inmediata al paciente

- Pasar visitas con el Jefe de servicio

- Dar tratamientos que requieran los pacientes, así como llevar su

historia clínica

- Supervisar las labores de internos rotativos

- 166 -

TAREAS OCASIONALES:

- Puede corresponderle realizar intervenciones quirúrgicas en casos de

emergencia.

PERFIL DEL CARGO:

a) Exigible: Título que le faculte el ejercicio legal de la Medicina

- 167 -

TABLA N. 17

DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DE CARGO DE MÉDICO RURAL PARA EL

HOSPITAL “RAFAEL RUIZ” DEL CANTÓN PUJILÍ

NOMBRE DEL

CARGO:

Médico Rural

NIVEL DEL CARGO:

4

DIVISIÓN:

Cotopaxi

AREA:

Salud

Nº 2

DEPARTAMENTO:

Médico

REPORTA A:

Coordinadora Técnica de

Área

SUPERVISA A:

Ninguno

RESUMEN DEL CARGO

MISIÓN: Ejecutar labores profesionales de medicina en el área rural

TAREAS GENERALES O TÍPICAS:

- Diagnostico de enfermedades y prescribir tratamientos respectivos.

- Prestar atención médica general y realizar labores de cirugía menor.

- Confeccionar historia clínicas de los pacientes.

- Coordinar sus actividades con otros servicios de salud.

- 168 -

TABLA N. 18

DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DE CARGO DE ODONTOLOGO1 PARA EL

HOSPITAL “RAFAEL RUIZ” DEL CANTÓN PUJILÍ

PERFIL DEL CARGO:

- Título de Doctor en medicina y cirugía

NOMBRE DEL CARGO:

ODONTOLOGO 1

NIVEL DEL CARGO:

4

DIVISIÓN:

Cotopaxi

AREA:

Salud Nº

2

DEPARTAMENTO:

Odontológico

REPORTA A:

Líder de Odontología

SUPERVISA A:

Auxiliar de Odontología

- 169 -

RESUMEN DEL CARGO

MISIÓN: Ejecutar labores profesionales de odontología en subcentros de salud.

TAREAS GENERALES O TÍPICAS: - Diagnosticar y efectuar tratamientos clínicos dentales.

- Controlar el tratamiento a los pacientes a través de fichas

odontológicas.

- Organizar programas educativos sobre salud bucal.

- Ejecutar programas preventivos sobre higiene buco dental.

- Coordinar sus actividades profesionales con otros servicios de salud.

TAREAS OCASIONALES

- Llevar el registro de pacientes atendidos en el día.

PERFIL DEL CARGO:

- Exigible: Título de profesional que le faculte al ejercicio legal de la

profesión.

- 170 -

TABLA N. 19

DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DE CARGO DE

ODONTÓLOGO 2 PARA EL HOSPITAL “RAFAEL RUIZ” DEL CANTÓN PUJILÍ

NOMBRE DEL CARGO:

Odontólogo 2

NIVEL DEL CARGO:

4

DIVISIÓN:

Cotopaxi

AREA:

Salud Nº 2

DEPARTAMENTO:

Odontológico

REPORTA A:

Líder de Odontología

SUPERVISA A:

Auxiliar de Odontología

RESUMEN DEL CARGO

MISIÓN: Ejecución de labores profesionales especializadas en Estomatología en

hospitales.

TAREAS GENERALES O TÍPICAS:

- Programar y organizar las actividades del servicio odontológico.

- Realizar tratamientos estomatológicos de especialidad.

- Realizar interconsultas con otros profesionales de pacientes

hospitalizados de consulta externa.

- Capacitar y adiestrar al personal a su cargo.

- 171 -

- Ejecutar trabajos profesionales de estomatología que incluye

tratamiento de mayor complejidad e intervenciones quirúrgicas.

- Integrar el Consejo Técnico del hospital.

- Evaluar programas odontológicos en una provincia.

- Programar las actividades de servicio estomatológico y de fomento de

salud bucal.

- Informar periódicamente las actividades realizadas a las autoridades.

TAREAS OCASIONALES

- Efectuar visitas a pacientes hospitalizados, en caso de requerir

tratamiento estomatológico.

- Coordinar sus actividades con otros profesionales de salud.

PERFIL DEL CARGO:

a) Doctor en Odontología

b) Experiencia profesional de 2 años como profesional 1

c) Diploma de Especialista

d) Licencia profesional actualizada

- 172 -

TABLA N. 20

DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DE CARGO DE AUXILIAR DE

ODONTOLOGÍA PARA EL HOSPITAL “RAFAEL RUIZ” DEL CANTÓN PUJILÍ

NOMBRE DEL CARGO:

Auxiliar de Odontología

NIVEL DEL CARGO:

4

DIVISIÓN:

Cotopaxi

AREA:

Salud Nº 2

DEPARTAMENTO:

Odontológico

REPORTA A:

Líder de Odontología

SUPERVISA A:

Ninguno

RESUMEN DEL CARGO

MISIÓN: Ejecutar labores en subcentros de salud.

TAREAS GENERALES O TÍPICAS: - Asistir al odontólogo en sus actividades profesionales

- Esterilizar el instrumental

- Consignar datos en fichas de control odontológico y mantener el

archivo

- 173 -

- Llevar el control de las existencias de materiales o instrumental

odontológico

- Mantener en buen estado el instrumental y preocuparse por la buena

presentación del consultorio.

TAREAS OCASIONALES: - Atender al público.

PERFIL DEL CARGO:

a) Exigible: Haber aprobado Bachillerato; y

b) Certificado Oficial de odontología

- 174 -

TABLA N. 21

DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DE CARGO DE OBSTETRIZ 1 PARA EL

HOSPITAL “RAFAEL RUIZ” DEL CANTÓN PUJILÍ

NOMBRE DEL CARGO:

OBSTETRIZ 1

NIVEL DEL CARGO:

4

DIVISIÓN:

Cotopaxi

AREA:

Salud Nº 2

DEPARTAMENTO:

Ginecología y

Obstetricia

REPORTA A:

Líder de Obstetricia

SUPERVISA A:

Ninguno

RESUMEN DEL CARGO

MISIÓN: Ejecutar labores profesionales para atender la gestación, parto y

puerperio en centros de salud hospital, o labores de atención pre y post

natal en subcentros y centros de salud.

TAREAS GENERALES O TÍPICAS: - Atender a mujeres embarazadas

- Solicitare interpretar exámenes de laboratorio.

- Llevar el historial clínico de las madres gestantes.

- Dictar conferencias educativas a grupos de madres.

- 175 -

TAREAS OCASIONALES:

- Puede corresponder colaborar en programas de planificación familiar.

PERFIL DEL CARGO: Exigible: Título de Obstetriz, conferido por su establecimiento de

educación Superior.

- 176 -

TABLA N. 22

DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DE CARGO DE OBSTERIZ PARA EL

HOSPITAL “RAFAEL RUIZ” DEL CANTÓN PUJILÍ

NOMBRE DEL CARGO:

Obstetriz 2

NIVEL DEL CARGO:

4

DIVISIÓN:

Cotopaxi

AREA:

Salud Nº 2

DEPARTAMENTO:

Ginecología y

Obstetricia

REPORTA A:

Líder de Obstetricia

SUPERVISA A:

Ninguno

RESUMEN DEL CARGO

MISIÓN:

Supervisar actividades obstétricas y ginecológicas en unidades

hospitalarias de gran magnitud y de especialidades.

TAREAS GENERALES O TÍPICAS:

- Diagnosticar y controlar el embarazo y post-parto.

- Atención Gineco-Obstetra en emergencia y referencia en el servicio

correspondiente.

- 177 -

- Atender casos de emergencia y colaborar en intervenciones del área

tacto-quirúrgica.

- Realizar actividades de regulación de la fecundidad.

- Detectar oportunamente el cáncer cérvico-uterino, mamario,

interpretación de resultados y referencias a especialistas según normas.

- Diagnosticar, tratar y notificar enfermedades de transición sexual y

morbilidad ginecológica más frecuente.

- Supervisar y evaluar actividades de internos rotativos de obstetricia,

residente y rural.

- Realizar y colaborar en trabajos de investigación.

TAREAS OCASIONALES:

- Participar en la programación y evaluación de las actividades de Salud

de la Unidad.

PERFIL DEL CARGO:

a) Obstetriz – Obstetra

b) Experiencia profesional de 2 años como Obstetriz 1

c) Licencia profesional actualizada

- 178 -

TABLA N. 23

DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DE CARGO DE AUXILIAR DE

LABORATORIO PARA EL HOSPITAL “RAFAEL RUIZ” DEL CANTÓN PUJILÍ

NOMBRE DEL CARGO:

Auxiliar de Laboratorio

NIVEL DEL CARGO:

4

DIVISIÓN:

Cotopaxi

AREA:

Salud Nº 2

DEPARTAMENTO:

Laboratorio

REPORTA A:

Técnico de Laboratorio

SUPERVISA A:

Ninguno

RESUMEN DEL CARGO

MISIÓN: Colaborar en labores sencillas de un laboratorio químico y / o clínico

TAREAS GENERALES O TÍPICAS: - Tomar muestras para exámenes

- Manejar sustancias para laboratorio

- Preparar y esterilizar implementos de laboratorio

TAREAS OCASIONALES:

- Colaborar en análisis químicos y pruebas de reacción orgánica para

experimentación.

- 179 -

TABLA N. 24

DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DE CARGO DE TÉCNICO DE

LABORATORIO PARA EL HOSPITAL “RAFAEL RUIZ” DEL CANTÓN PUJILÍ

PERFIL DEL CARGO:

- Exigible: Título de bachiller

- Recomendable: Recibir adiestramiento específico previo a la

realización de sus funciones.

NOMBRE DEL CARGO:

Técnico de Laboratorio

NIVEL DEL CARGO:

4

DIVISIÓN:

Cotopaxi

AREA:

Salud Nº 2

DEPARTAMENTO:

Laboratorio

REPORTA A:

Líder de

Laboratorio

SUPERVISA A:

Auxiliar de Laboratorio

- 180 -

RESUMEN DEL CARGO

MISIÓN: Ejecutar análisis de laboratorio químicos y / o clínicos

TAREAS GENERALES O TÍPICAS:

- Examinar muestras y analizarlas

- Preparar medios de cultivo y sembrar materias a examinarse

- Efectuar pruebas de sensibilidad de gérmenes a los antibióticos

- Supervisar los trabajos de tomas de muestras, preparación de

reactivos, colorantes y fijadores.

TAREAS OCASIONALES

- Instruir a los auxiliares de laboratorio para la ejecución de su

trabajo

PERFIL DEL CARGO:

- Exigible: Título de Tecnólogo Médico ( especialidad laboratorio )

- Alternativa: Título de Bachiller

- Experiencia de 5 años;y,

- Haber aprobado un curso de adiestramiento específico

- 181 -

TABLA N. 25

DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DE CARGO DE ENFERMERA 1 PARA EL

HOSPITAL “RAFAEL RUIZ” DEL CANTÓN PUJILÍ

NOMBRE DEL CARGO:

ENFERMERA 1

NIVEL DEL CARGO:

4

DIVISIÓN:

Cotopaxi

AREA:

Salud Nº 2

DEPARTAMENTO:

Enfermería

REPORTA A:

Médico Residente

SUPERVISA A:

Auxiliar de Enfermería

RESUMEN DEL CARGO

MISIÓN: Ejecutar labores profesionales de enfermería en centros y subcentros de

salud, o jornada diurna en servicios hospitalarios.

TAREAS GENERALES O TÍPICAS: - Participar en programas de salud y educación para la comunidad

- Controlar y administrar medicamentos y tratamientos.

- Ejecutar trabajos de enfermería en Salud Pública.

- Administrar y responsabilizarse, por el equipo medico a su cargo.

- Coordinar sus actividades con Escuelas Universitarias de Enfermería.

- 182 -

TAREAS OCASIONALES

En ocasiones realiza labores administrativas.

PERFIL DEL CARGO: Exigible: Título Universitario de Enfermera, registrado en el Ministerio de

Salud pública.

- 183 -

TABLA N. 26

DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DE CARGO DE ENFERMERA 2 PARA EL

HOSPITAL “RAFAEL RUIZ” DEL CANTÓN PUJILÍ

NOMBRE DEL CARGO:

Enfermera 2

NIVEL DEL CARGO:

4

DIVISIÓN:

Cotopaxi

AREA:

Salud Nº 2

DEPARTAMENTO:

Enfermería

REPORTA A:

Médico Residente

SUPERVISA A:

Auxiliar de Enfermería

RESUMEN DEL CARGO

MISIÓN: Ejecutar labores de enfermería en servicios hospitalarios; o supervisión de

labores de enfermería en centros subcentros de salud.

TAREAS GENERALES O TÍPICAS:

- Dar atención integral de enfermería.

- Determinar el perfil epidemiológico de su área de influencia,

conjuntamente del equipo de salud, priorizar y apoyar los programas de

acuerdo a las necesidades detectadas en el mismo.

- 184 -

- Ejecutar, evaluar y apoyar programas de educación, en el campo de la

salud.

- Ejecutar, evaluar investigaciones que apoyen las acciones de salud.

- Supervisar, programar y evaluar las actividades de enfermería de los

servicios hospitalarios.

TAREAS OCASIONALES

- Colaborar en la elaboración del presupuesto de operación de los

servicios de enfermería.

- Elaborar el presupuesto de operación de los servicios de enfermería.

PERFIL DEL CARGO: b) Licenciada en Enfermería o Enfermera

c) Experiencia de 2 años como Enfermera 1

- 185 -

TABLA N. 27

DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DE CARGO DE ENFERMERA 3 PARA EL

HOSPITAL “RAFAEL RUIZ” DEL CANTÓN PUJILÍ

NOMBRE DEL CARGO:

Enfermera 3

NIVEL DEL CARGO:

4

DIVISIÓN:

Cotopaxi

AREA:

Salud Nº 2

DEPARTAMENTO:

Enfermería

REPORTA A:

Médico Residente

SUPERVISA A:

Auxiliar de Enfermería

RESUMEN DEL CARGO

MISIÓN: Supervisar, controlar y ejecutar labores de enfermería en servicios

hospitalarios de mediana magnitud o colaboración de programas

provinciales de enfermería

TAREAS GENERALES O TÍPICAS:

- Formular y establecer políticas nacionales de enfermería y formación de

recursos humanos.

- Programar y dirigir la acción de enfermería en el ámbito nacional.

- Asesor en materia de enfermería en los niveles políticos decisorios.

- Dirigir, implantar y controlar programas y proyectos de enfermería a nivel

del país.

- 186 -

TAREAS OCASIONALES:

Asesorar en la elaboración de presupuestos de operación de las

acciones de enfermería

PERFIL DEL CARGO: a) Licenciada en Enfermería o Enfermera

b) Experiencia de dos años como enfermera 2

Haber aprobado el curso de Salud Pública

- Integrar las acciones de enfermería Inter.- sectorial, extra- sectorial e

Inter.- institucionales.

- Organizar, dirigir y controlar la atención de enfermería, en situaciones de

desastres o emergencias.

- Supervisar y evaluar los proyectos y programas de enfermería.

- Supervisar y evaluar el personal a su cargo.

- 187 -

TABLA N. 28

DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DE CARGO DE AUXILIAR DE

ENFERMERÍAPARA EL HOSPITAL “RAFAEL RUIZ” DEL CANTÓN PUJILÍ

NOMBRE DEL CARGO:

Auxiliar de Enfermería

NIVEL DEL CARGO:

4

DIVISIÓN:

Cotopaxi

AREA:

Salud Nº 2

DEPARTAMENTO:

Enfermería

REPORTA A:

Líder de Enfermería

SUPERVISA A:

Ninguno

RESUMEN DEL CARGO

MISIÓN: Ejecutar labores auxiliares de enfermería

TAREAS GENERALES O TÍPICAS:

Controlar signos vitales a pacientes

Preparar material para tratamientos médicos

Tomar y clasificar muestras para laboratorios y colaborar en

tratamientos de fisioterapia.

Preparar a pacientes que van a ser operados

Poner inyecciones de acuerdo a instrucciones médicas

- 188 -

TABLA N. 29

DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DE CARGO DE ECÓNOMO

PARA EL HOSPITAL “RAFAEL RUIZ” DEL CANTÓN PUJILÍ

TAREAS OCASIONALES

- Realiza labores sencillas de oficina y limpieza.

PERFIL DEL PUESTO

- instrucción Superior

- Título de auxiliar de enfermería

NOMBRE DEL CARGO:

Ecónomo

NIVEL DEL CARGO:

2

DIVISIÓN:

Cotopaxi

AREA:

Salud Nº 2

DEPARTAMENTO:

Administrativo

REPORTA A:

Administrador

SUPERVISA A:

Auxiliar de Alimentación

- 189 -

RESUMEN DEL CARGO

MISIÓN:

Ejecutar labores de aprovisionamiento, entrega y control de víveres y

utensilios domésticos en una institución de pequeña magnitud.

TAREAS GENERALES O TÍPICAS:

- Prever las necesidades de consumo interno de víveres, utensilios y

otros para uso doméstico.

- Cotizar productos en el mercado y efectuar las compras respectivas,

cuidando de que los precios y calidades sean las más convenientes

para la institución.

- Presentar estados de cuentas de las compras realizadas.

- Administrar una pequeña bodega de víveres, utensilios domésticos y

otros.

- Entregar víveres al personal de cocina y supervisar su correcta

utilización.

- Controlar el estado sanitario de los productos alimenticios.

TAREAS OCASIONALES: - Complementa su trabajo con labores administrativas sencilla

PERFIL DEL CARGO: a) Exigible: Título de bachiller

- 190 -

TABLA N. 30

DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DE CARGO DE AUXILIAR DE

ALIMENTACIÓN PARA EL HOSPITAL “RAFAEL RUIZ” DEL CANTÓN PUJILÍ

NOMBRE DEL CARGO:

Auxiliar de Alimentación

NIVEL DEL CARGO:

2

DIVISIÓN:

Cotopaxi

AREA:

Salud Nº 2

DEPARTAMENTO:

Nutrición

REPORTA A:

Ecónomo

SUPERVISA A:

Auxiliar de Alimentación

RESUMEN DEL CARGO

MISIÓN: Distribuir y servir alimentación a pacientes en servicios pediátricos

TAREAS GENERALES O TÍPICAS:

- Suministrar los alimentos a pacientes imposibilitados de hacerlo por

sus propios medios.

TAREAS OCASIONALES:

- Puede corresponderle realizar labores de esterilización del equipo que

- 191 -

TABLA N. 31

DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DE CARGO DE GUARDALMACÉN PARA EL

HOSPITAL “RAFAEL RUIZ” DEL CANTÓN PUJILÍ

utiliza así como tareas similares asignadas por su jefe siempre que

los requerimientos del servicio lo exijan.

PERFIL DEL CARGO: a) Ser Ciclo Básico

NOMBRE DEL CARGO:

Guardalmacén

NIVEL DEL CARGO:

2

DIVISIÓN:

Cotopaxi

AREA:

Salud Nº 2

DEPARTAMENTO:

Administrativo

REPORTA A:

Administrador

SUPERVISA A:

Ninguno

- 192 -

RESUMEN DEL CARGO

MISIÓN: Ejecutar labores de recepción, custodia y entrega de mercaderías en el

almacén dependiente de Estado.

TAREAS GENERALES O TÍPICAS:

- Mantener registros de las existencias

- Atender al público y funcionarios en la provisión de equipos, útiles,

materiales y otros.

- Intervenir en la ejecución de inventarios periódicos

- Elaborar partes diarios del movimiento de adquisiciones

TAREAS OCASIONALES:

- Complementar su trabajo con labores administrativas propias de la

naturaleza del puesto

PERFIL DEL CARGO:

- Titulo de Bachiller especialidad en: Contabilidad, Comercialización,

Mercadeo o Administración.

- 193 -

DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DE CARGO DE

CONSERJE PARA EL HOSPITAL “RAFAEL RUIZ” DEL CANTÓN PUJILÍ

NOMBRE DEL CARGO:

Conserje

NIVEL DEL CARGO:

2

DIVISIÓN:

Cotopaxi

AREA:

Salud Nº 2

DEPARTAMENTO:

Ninguno

REPORTA A:

Administrador

SUPERVISA A:

Ninguno

RESUMEN DEL CARGO

MISIÓN: Realizar labores de limpieza, mensajería, guardianía, jardinería y

mantenimiento en general.

TAREAS GENERALES O TÍPICAS:

- Realizar el aseo de oficina.

- Llevar y traer mensajes dentro de la institución.

TABLA N.32

- 194 -

- Eventualmente vigilar el edificio y otros bienes de la institución durante

la jornada de trabajo.

- Transportar máquinas, equipos y materiales para su utilización.

- Efectuar el aseo, cuidado, mantenimiento y reparación de muebles,

máquinas y enseres de oficina.

TAREAS OCASIONALES:

- Ocasionalmente ejecutar trabajos de carpintería, gasfitería, albañilería

y otros, tendientes a mantener la imagen y presentación de la

institución.

PERFIL DEL CARGO: a) Haber aprobado el Ciclo Básico

- 195 -

TABLA N. 33

DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DE CARGO DE AUXILIAR DE SERVICIOS

HOSPITALARIOS PARA EL HOSPITAL “RAFAEL RUIZ” DEL CANTÓN PUJILÍ

NOMBRE DEL CARGO:

Auxiliar de Servicios

Hospitalarios

NIVEL DEL CARGO:

2

DIVISIÓN:

Cotopaxi

AREA:

Salud Nº 2

DEPARTAMENTO:

Ninguno

REPORTA A:

Administrador

SUPERVISA A:

Ninguno

RESUMEN DEL CARGO

MISIÓN: Ejecutar de labores domésticas, manuales sencillas.

TAREAS GENERALES O TÍPICAS:

- Asear dormitorios, habitaciones y locales en general.

- Colaborar en la preparación, cocimientos y reparto de comidas.

- Realizar labores de embalaje, carga y descarga de mercaderías, bultos

y otros.

- Lavar, planchar, arreglar prendas; hacer compras y otras actividades

- 196 -

TABLA N. 34

DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DE CARGO DE TÉCNICO DE RADIOLOGÍA

PARA EL HOSPITAL “RAFAEL RUIZ” DEL CANTÓN PUJILÍ

similares que le asigne el jefe de servicio, siempre que los

requerimientos lo exijan.

PERFIL DEL CARGO: a) Haber aprobado el bachillerato

NOMBRE DEL CARGO:

Técnico de Radiología

NIVEL DEL CARGO:

4

DIVISIÓN:

Cotopaxi

AREA:

Salud Nº 2

DEPARTAMENTO:

Ninguno

REPORTA A:

Administrador

SUPERVISA A:

Ninguno

RESUMEN DEL CARGO

MISIÓN: Organización y supervisión de labores de radiología en servicios de salud

- 197 -

TAREAS GENERALES O TÍPICAS:

- Administrar los servicios de radiología en una casa de salud.

- Organizar y supervisar los trabajos de revelado registro y control de

material radiológico

- Le corresponde la responsabilidad de planificar el adiestramiento de

sus subalternos

TAREAS OCACIONALES:

- Asistir a los médicos en exámenes especiales

PERFIL DEL CARGO

- Título de tecnólogo (especialidad radiología)

- 198 -

6.1.3.2.- Propuesta del Procedimiento para el Reclutamiento de Personal Propuesto para el Área de Salud n. 2 Pujilí:

1. Necesidad de cubrir un puesto en un área específica.

2. Informe de solicitud de la vacante

3. Descripción del puesto

4. Información del perfil del puesto y análisis del cargo a cubrir

5. Análisis de la `persona dentro del hospital

6. Decisión en realizar búsqueda interior.

7. Definición de la fuente de reclutamiento.

Externa:

El responsable del Área de Salud N. 2 Pujilí dentro de diez días hábiles

comunicará al Colegio de Médicos de Cotopaxi, que se ha producido una

vacante por renuncia.

Se realizará un documento en el cual firmarán conjuntamente el encargado

del Área de Salud N. 2 Pujilí y el Colegio de Médicos Provincial de Cotopaxi.

Se realiza la convocatoria ya sea para concursos abiertos o cerrados.

Se publica la convocatoria en el diario de mayor circulación en la provincia,

por una sola vez.

- 199 -

En la Convocatoria constan los siguientes datos:

Denominación del cargo

Nivel de especialidad

Número de horas diarias

Horario

Lugar de trabajo

Remuneración

Número de partida.

8. Evaluaciones específicas y/o psicológicas

9. Informe sobre los finalistas

10. Comunicación con candidatos no seleccionados

11. Proceso de admisión

12. inducción y capacitación

- 200 -

HOSPITAL RAFAEL RUIZ DEL CANTÓN PUJILÍ

SOLICITUD DE EMPLEO Por favor proporcione los datos que se solicitan a continuación de manera

cuidadosa y exacta posible. No dude en añadir hojas adicionales en caso de ser

necesario hojas adicionales en caso de ser necesario. El presente documento no

constituye un contrato o una oferta de trabajo.

DATOS PERSONALES:

1. NOMBRE Y APELLIDOS COMPLETOS---------------------------------------------------

2. DIRECCIÓN COMPLETA----------------------------------------------------------------------

3. TELEFONO-------------------FAX------------------------E- MAIL-----------------------------

4. LUGAR Y FECHA DE NACIMIENTO-------------------------------------------------------

EMPLEO SOLICITADO

5. ¿POR QUÈ USTED DESEARÌA INGRESAR A ESTA INSTITUCIÒN?----------------

------------------------------------------------------------------------------------------------

6. TIPO DE EMPLEO SOLICITADO -----------------------------------------------------------

7. PUESTO ESPECIFICO QUE SE SOLICITA ----------------------------------------------

8. ¿USTED DESEARÍA TRABAJAR EN FORMA INMEDIATA?-------------------------

a. Como empleado a tiempo completo------------------------------------------------------

b. Como empleado a tiempo parcial----------------------------------------------------------

c. Como empleado temporal-------------------------------------------------------------------

- 201 -

9. ¿QUÈ REQUERIMIENTOS USTED NO CUMPLE PARA ÈSTA SOLICITUD DE

EMPLEO? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------------------------

10. ¿QUÉ NIVEL (APROXIMADO) DE COMPENSACIÓN MENSUAL CONSIDERA

USTED APROPIADOS?

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------------------------

11. SEÑALE EL GRADO QUE USTED HA OBTENIDO EN EL CURSO SU

FORMACIÓN ACADÉMICA, ESPECIFICANDO LA INSTITUCIÓN Y EL

NÚMERO DE AÑOS CURSADOS.

a) PRIMARIA

b) SECUNDARIA

c) UNIVERSIDAD

d) CURSO DE POST GRADO

12) DESCRIBA SUS HABILIDADES LABORABLES. INCLUYE LOS VEHÍCULOS,

APARATOS Y HERRAMIENTAS QUE SABE OPERAR Y CUALQUIER

INFORMACIÓN ADICIONAL QUE CONSIDERE RELEVANTE.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------------------------

- 202 -

ANTECEDENTES LABORABLES

Empezando por el último empleo que usted tuvo, o por su empleo actual, cítese

proporcionar la información que se especifica a continuación a cerca de las

empresas por la que ha trabajado.

a) Compañía--------------------------------------------------------------------------------------

1. FECHA DE INICIACIÓN DE LABORES----------------------------------------------------

2. FECHA DE CONCLUSION DE LABORES------------------------------------------------

3. TÍTULO DE PUESTOS-------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------------------------------

4. FUNCIONES QUE DESEMPEÑÓ ----------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------------------------------

5. NOMBRE DEL SUPERVISOR----------------------------------------------------------------

6. SALARIO INICIAL---------------------SALARIO FINAL-------------------------------------

b) Compañía-------------------------------------------------------------------------------------

1. FECHA DE INICIACIÓN DE LABORES-----------------------------------------------------

2. FECHA DE CONCLUSION DE LABORES------------------------------------------------

3. TÍTULO DE PUESTOS-----------------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

4. FUNCIONES QUE DESEMPEÑÓ --------------------------------------------------------------

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-------------------------------------------------------------------------------------------------

5. NOMBRE DEL SUPERVISOR-----------------------------------------------------------------

- 203 -

6. SALARIO INICIAL---------------------SALARIO FINAL-------------------------------------

c) Compañía

1. FECHA DE INICIACIÓN DE LABORES-----------------------------------------------------

2. FECHA DE CONCLUSION DE LABORES------------------------------------------------

3. TÍTULO DE PUESTOS-----------------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

4. FUNCIONES QUE DESEMPEÑÓ --------------------------------------------------------------

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-------------------------------------------------------------------------------------------------

5. NOMBRE DEL SUPERVISOR-----------------------------------------------------------------

6. SALARIO INICIAL---------------------SALARIO FINAL-------------------------------------

AFILIACIONES, DESLINDACIONES Y PASATIEMPOS

13. ¿QUÉ AFILIACIONES O PASATIEMPOS PRACTICA USTED?

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------------------------

14. ¿A QUE ORGANIZACIONES CÍVICAS, PROFESIONALES Y DE SERVICIOS

PERTENECE USTED?

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------------------------

- 204 -

15. SÍRVASE DAR A CONTINUACIÓN TRES REFERENCIAS. EVITE INCLUIR EL

NOMBRE DE FAMILIARES INMEDIATOS.

a. Nombre-------------------------------------------------------------------------------------

b. Dirección -----------------------------------------------------------------------------------

c. Teléfono------------------------------------------------------------------------------------

16. POR FAVOR A CONTINUACIÓN CUALQUIER DATO O INFORMACIÓN QUE

CONSIDERE DE IMPORTANCIA PARA PROCEDER SU SOLICITUD DE

EMPLEO.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------------------------------

Yo, ------------------------------------------------- declaro que la información que contiene la

presente solicitud es verídica.

------------------------------

FIRMA

- 205 -

Solo llena la persona que esta encargada de la Recepción de Carpetas.

Fecha de recepción de Solicitud.

Carpeta anexa a esta Solicitud de Empleo consta de:

Fojas

------------------------------------------------------

------------------------------------------------------

------------------------------------------------------

Certificados

------------------------------------------------------

------------------------------------------------------

------------------------------------------------------

Comprobadas

------------------------------------------------------

------------------------------------------------------

------------------------------------------------------

- 206 -

ÁREA DE SALUD N. 2 PUJILÍ

Av. Velasco Ibarra

Telf.: 032723980 – Fax:: 032723160

De: ………………………………………………………………………………………… Fecha: …………………………………………………………………………………….

Pedido de:………………………………………………………………………………… Motivo:…………………………………………………………………………………..... Anexo:……………………………………………………………………………………..

Quien: Fecha : Resolución : Tipo de Acción :

Observación :

Fecha de Recepción: Estado del Trámite:

Forma 001

- 207 -

ÁREA DE SALUD N. 2

PUJILÍ Av. Velasco Ibarra

Telf.: 032723980 – Fax:: 032723160

Fecha:

Tengo a bien comunicar a usted Sr. Presidente del Colegio de Médicos de Cotopaxi

que en nuestra Área de Salud N. 2, se encuentra declarado la vacante en el cargo de

_____________________________________________________ comunicamos por

intermedio de su persona a los miembros del notable grupo de profesionales.

Por la atención que se sirva dar a la presente reitero mi sincero agradecimiento.

Atentamente,

ME SUSCRIBO ANTE USTED

______________________

Director

Forma 002

- 208 -

6.1.3.3.- Procedimiento para la Selección de Personal Propuesto para el Área de Salud N. 2 Pujilí: 1. Establecer cronograma de actividades posterior a la aprobación del requerimiento

del personal.

2. Recepción de carpetas en el periodo correspondiente previo el registro de la

información de entrega de carpeta. (VER FORMA 1 Y LA SOLICITUD DE

EMPLEO).

3. Elección de carpetas de ser posible supere las competencias contratables.

4. Pruebas técnicas que demuestren las competencias contratables.

5. Pruebas que identifiquen el grado emocional del postulante.

6. Generación del cuadro operativo en forma ascendente.

7. Con el criterio del equipo responsable convocar a las entrevistas con el futuro jefe

inmediato, con el jefe de personal y el director del Hospital. (SEGÚN FORMA 2).

8. En consenso con los entrevistadores el equipo técnico realizara el levantamiento

de información para el informe de resultados para su legalización y aprobación.

9. Elaboración del contrato y legalización del mismo.

- 209 -

6.1.3.4.- Procedimiento para la Capacitación de Personal Propuesto para el Área de Salud N. 2 Pujilí: 1. Integración por puestos de los requerimientos conductuales, institucionales y

cognitivos.

2. Diseño de estrategias de capacitación

3. Establecer cronograma

4. Coordinar, contratar, o diseñar la caracterización de la capacitación.

5. Ejecución de la capacitación

6. Valoración de la satisfacción del empleado posterior a la capacitación

7. Evaluación de desempeño post- capacitación.

6.1.3.5.- Evaluación en 360°

La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una

herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas.

Como el nombre lo indica, la evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados

una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes

desde todos los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos,

etc.

- 210 -

Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba para fines de desarrollo,

actualmente está utilizándose para medir el desempeño, para medir competencias, y

otras aplicaciones administrativas.

PROCESO DE EVALUACIÓN EN 360°

GRÁFICO N. 10

FUENTE: INVESTIGACION DE CAMPO

ELABORADO POR: GRUPO DE TRABAJO

Es un esquema de Evaluación de Desempeño sofisticado, que permite a un

EMPLEADO SER EVALUADO POR TODO SU ENTORNO.

- 211 -

Esquema para la Evaluación de 360º:

N. EVALUADOR PONDERACION

1 AUTO EVALUADO 50%

2 JEFE DIRECTO O INMEDIATO 20%

3 PARES 10%

4 COLABORADORES (SUBORDINADOS) 10%

5 CLIENTE INTERNO/EXTERNO 10%

Rangos de la Escala de calificaciones:

Excelente 87.50 – 100 Desempeño Alto

Muy Bueno 75 – 87.49 Desempeño mejor a lo esperado

Satisfactorio 62.60 – 74.99 Desempeño esperado

Deficiente 50 – 62.49 Desempeño bajo a lo esperado

Inaceptable 1 – 49.99 Desempeño muy bajo a lo esperado

6.1.3.6.- Aplicación

Para esta metodología se aplica cinco instrumentos, uno de ellos realizado

específicamente para una AUTOEVALUACION y los cuatro restantes diseñados para

los EVALUADORES con idénticas características por lo que a continuación se

indicara el modelo de los cuestionarios que se utilizaran para la evaluación. Además

se propone una sencilla programación en Hoja de Calculo EXCEL que se utiliza para esta Evaluación de desempeño de 360 grados.

- 212 -

6.1.3.7.- Proceso de Evaluación

El proceso que se realiza es el siguiente:

1. Se entrega los instrumentos a los actores: SERVIDOR EVALUADO, JEFE

INMEDIATO, PAR (COMPAÑERO), COLABORADOR (SUBORDINADO)

CLIENTE INTERNO (COMPAÑERO AJENO AL PROCESO DEL SERVIDOR

CON EL QUE DE ALGUNA MANERA INTERACTUA CON ÉL) y se les solicita

que marquen con una “X” en los casilleros de la escala punteada según su

criterio, solicitando la máxima objetividad posible. Es necesario resaltar que la

Teoría nos dice que se puede hacer participar en este proceso al Cliente Externo,

para lo cual sería necesario elaborar un instrumento específico para éste.

5.-Excelente: Elemento cumple de forma excelente el aspecto a evaluar.

4.- Muy Bueno: El empleado cumple sobradamente el aspecto a evaluar.

3.-Satisfactorio: El empleado cumple bien el aspecto a evaluar.

2.-Deficiente: El empleado cumple medianamente el aspecto a evaluar.

1.-Inaceptable: El empleado no cumple con el aspecto a evaluar.

Se debe informar a los evaluadores que se deben marcar con una “X” en todas y

cada una de las preguntas de los seis (6) temas, pero recalcando que la “X” va solo

en uno de los casilleros de la Escala Valorada.

- 213 -

1. Además existe una sección para preguntas abiertas, lo cual es necesario llenarlas

ya que nos ayudará a identificar competencias y debilidades del EVALUADO.

2. Con la finalidad de que el proceso se lo haga de la manera mas transparente

posible, se exigirá la firma de responsabilidad de los evaluadores.

3. En la Hoja de Cálculo se encuentran los 5 instrumentos de los Evaluadores, en la

misma que se ingresará los puntajes según el casillero de la Escala en la que se

hayan marcado la “X”. Ejm:

1 2 3 4 5

Inaceptable Deficiente Satisfactorio Muy

Bueno

Excelente

X

1. Conocimiento del puesto

Entiende las funciones y

responsabilidades del

puesto.

Posee los conocimientos y

habilidades necesarias

para el puesto.

MARQUE CON UNA X

- 214 -

5. Finalmente una vez llenado con los puntajes correspondientes en cada uno de

los instrumentos de la Hoja de Cálculo, automáticamente se arrojará el

resultado de la Evaluación, según los Rangos de quiebre correspondientes.

1 2 3 4 5

Inaceptable

Deficiente Satisfactorio Muy

Bueno

Excelente

5

4

4

5

2. Planificación y Resolución

Trabaja en forma

organizada

Requiere una

suspensión mínima

Es capaz de identificar

problemas

Reacciona rápidamente

a las dificultades

- 215 -

A.- Datos del Empleado

1. Introduzca los datos del empleado:

Nombre y

Apellido:

Puesto:

Proceso

EVALUADOR

NOMBRES

PUNTAJE

Autoevaluador

Jefe inmediato

Pares

Subordinados

Cliente interno

PUNTAJE TOTAL

- 135 -

EVALUACION DE DESEMPEÑO 360 AREA 2 PUJILI CSH A quien se evalúa: JEFE INMEDIATO

A.- Datos del Empleado 1. Introduzca los datos del empleado: Nombre y Apellido: Puesto: Proceso 2. La persona que evalúa: Nombre y Apellido: Cargo: Proceso: A.-Habilidades y productividad del empleado Puntúe al empleado utilizando la siguiente escala: 5 - Excelente: El empleado cumple de forma excelente el aspecto a evaluar. 4 - Muy bueno: El empleado cumple sobradamente el aspecto a evaluar. 3 - Satisfactorio: El empleado cumple bien el aspecto a evaluar. 2 - Deficiente : El empleado cumple medianamente el aspecto a evaluar. 1 - Inaceptable: El empleado no cumple con el aspecto a evaluar. "MARQUE CON UNA "X"" 1. Conocimiento del puesto 1 2 3 4 5 INACEPTABLE DEFICIENTE SATISFACTORIO MUY BUENO EXCELENTE Entiende las funciones y responsabilidades del puesto Posee los conocimientos y habilidades necesarios para el puesto 2. Planificación y resolución 1 2 3 4 5 INACEPTABLE DEFICIENTE SATISFACTORIO MUY BUENO EXCELENTE Trabaja de forma organizada Requiere una supervisión mínima Es capaz de identificar problemas Reacciona rápidamente ante las dificultades 3. Productividad 1 2 3 4 5 INACEPTABLE DEFICIENTE SATISFACTORIO MUY BUENO EXCELENTE Consigue los objetivos Puede manejar varios proyectos a la vez Consigue los estándares de productividad 4. Habilidades de comunicación 1 2 3 4 5 INACEPTABLE DEFICIENTE SATISFACTORIO MUY BUENO EXCELENTE Articula ideas de forma eficaz Participa en las reuniones Sabe escuchar 5. Trabajo en equipo 1 2 3 4 5 INACEPTABLE DEFICIENTE SATISFACTORIO MUY BUENO EXCELENTE Sabe trabajar en equipo Ayuda a su equipo Trabaja bien con distintos tipos de persona Participa en conversaciones de grupo 6. Habilidades de dirección 1 2 3 4 5 INACEPTABLE DEFICIENTE SATISFACTORIO MUY BUENO EXCELENTE Transmite bien los objetivos a los integrantes de su unidad Comunica a todos en su unidad el éxito en el cumplimiento de objetivos Demuestra dotes de liderazgo Motiva a su equipo para conseguir los objetivos 0 0 0 0 0 B.- Preguntas abiertas 10. En su opinión, ¿en que áreas debe concentrar el empleado sus esfuerzos de mejora? 1 2 Suma Total 0 3 4 Ponderacion 20% 11. ¿Cree que el empleado está mejor preparado para otro puesto dentro de la Institución? Puntaje Total 0 Sí No 12. Y si es así, ¿para que tipo de puesto? Por favor, concrete el nombre del puesto y el área al que pertenece Nombre del puesto: Area:

FIRMA DEL EVALUADOR ELABORADO POR: GRUPO DE TRABAJO

- 136 -

EVALUACION DE DESEMPEÑO 360 AREA 2 PUJILI CSH A quien se evalúa: PARES A.- Datos del Empleado 1. Introduzca los datos del empleado: Nombre y Apellido: Puesto: Proceso 2. La persona que evalúa: Nombre y Apellido: Cargo: Proceso: A.-Habilidades y productividad del empleado Puntúe al empleado utilizando la siguiente escala: 5 - Excelente: El empleado cumple de forma excelente el aspecto a evaluar. 4 - Muy bueno: El empleado cumple sobradamente el aspecto a evaluar. 3 - Satisfactorio: El empleado cumple bien el aspecto a evaluar. 2 - Deficiente : El empleado cumple medianamente el aspecto a evaluar. 1 - Inaceptable: El empleado no cumple con el aspecto a evaluar. "MARQUE CON UNA "X"" 1. Conocimiento del puesto 1 2 3 4 5 INACEPTABLE DEFICIENTE SATISFACTORIO MUY BUENO EXCELENTE Entiende las funciones y responsabilidades del puesto Posee los conocimientos y habilidades necesarios para el puesto 2. Planificación y resolución 1 2 3 4 5 INACEPTABLE DEFICIENTE SATISFACTORIO MUY BUENO EXCELENTE Trabaja de forma organizada Requiere una supervisión mínima Es capaz de identificar problemas Reacciona rápidamente ante las dificultades 3. Productividad 1 2 3 4 5 INACEPTABLE DEFICIENTE SATISFACTORIO MUY BUENO EXCELENTE Consigue los objetivos Puede manejar varios proyectos a la vez Consigue los estándares de productividad 4. Habilidades de comunicación 1 2 3 4 5 INACEPTABLE DEFICIENTE SATISFACTORIO MUY BUENO EXCELENTE Articula ideas de forma eficaz Participa en las reuniones Sabe escuchar 5. Trabajo en equipo 1 2 3 4 5 INACEPTABLE DEFICIENTE SATISFACTORIO MUY BUENO EXCELENTE Sabe trabajar en equipo Ayuda a su equipo Trabaja bien con distintos tipos de persona Participa en conversaciones de grupo 6. Habilidades de dirección 1 2 3 4 5 INACEPTABLE DEFICIENTE SATISFACTORIO MUY BUENO EXCELENTE Transmite bien los objetivos a los integrantes de su unidad Comunica a todos en su unidad el éxito en el cumplimiento de objetivos Demuestra dotes de liderazgo Motiva a su equipo para conseguir los objetivos 0 0 0 0 0 B.- Preguntas abiertas 10. En su opinión, ¿en que áreas debe concentrar el empleado sus esfuerzos de mejora? 1 2 Suma Total 0 3 4 Ponderacion 0% 11. ¿Cree que el empleado está mejor preparado para otro puesto dentro de la Institución? Puntaje Total 0 Sí No 12. Y si es así, ¿para que tipo de puesto? Por favor, concrete el nombre del puesto y el área al que pertenece Nombre del puesto: Area: FIRMA DEL EVALUADOR ELABORADO POR: GRUPO DE TRABAJO

- 137 -

EVALUACION DE DESEMPEÑO 360 AREA 2 PUJILI CSH COLABORADORES / SUBORDINADOS A.- Datos del Empleado 1. Introduzca los datos del empleado: Nombre y Apellido: Puesto: Proceso 2. La persona que evalúa: Nombre y Apellido: Cargo: Proceso: A.-Habilidades y productividad del empleado Puntúe al empleado utilizando la siguiente escala: 5 - Excelente: El empleado cumple de forma excelente el aspecto a evaluar. 4 - Muy bueno: El empleado cumple sobradamente el aspecto a evaluar. 3 - Satisfactorio: El empleado cumple bien el aspecto a evaluar. 2 - Deficiente : El empleado cumple medianamente el aspecto a evaluar. 1 - Inaceptable: El empleado no cumple con el aspecto a evaluar. "MARQUE CON UNA "X"" 1. Conocimiento del puesto 1 2 3 4 5 INACEPTABLE DEFICIENTE SATISFACTORIO MUY BUENO EXCELENTE Entiende las funciones y responsabilidades del puesto Posee los conocimientos y habilidades necesarios para el puesto 2. Planificación y resolución 1 2 3 4 5 INACEPTABLE DEFICIENTE SATISFACTORIO MUY BUENO EXCELENTE Trabaja de forma organizada Requiere una supervisión mínima Es capaz de identificar problemas Reacciona rápidamente ante las dificultades 3. Productividad 1 2 3 4 5 INACEPTABLE DEFICIENTE SATISFACTORIO MUY BUENO EXCELENTE Consigue los objetivos Puede manejar varios proyectos a la vez Consigue los estándares de productividad 4. Habilidades de comunicación 1 2 3 4 5 INACEPTABLE DEFICIENTE SATISFACTORIO MUY BUENO EXCELENTE Articula ideas de forma eficaz Participa en las reuniones Sabe escuchar 5. Trabajo en equipo 1 2 3 4 5 INACEPTABLE DEFICIENTE SATISFACTORIO MUY BUENO EXCELENTE Sabe trabajar en equipo Ayuda a su equipo Trabaja bien con distintos tipos de persona Participa en conversaciones de grupo 6. Habilidades de dirección 1 2 3 4 5 INACEPTABLE DEFICIENTE SATISFACTORIO MUY BUENO EXCELENTE Transmite bien los objetivos a los integrantes de su unidad Comunica a todos en su unidad el éxito en el cumplimiento de objetivos Demuestra dotes de liderazgo Motiva a su equipo para conseguir los objetivos 0 0 0 0 0 B.- Preguntas abiertas 10. En su opinión, ¿en que áreas debe concentrar el empleado sus esfuerzos de mejora? 1 2 Suma Total 0 3 4 Ponderacion 0% 11. ¿Cree que el empleado está mejor preparado para otro puesto dentro de la Institución? Puntaje Total 0 Sí No 12. Y si es así, ¿para que tipo de puesto? Por favor, concrete el nombre del puesto y el área al que pertenece Nombre del puesto: Area: FIRMA DEL EVALUADOR ELABORADO POR: GRUPO DE TRABAJO

- 138 -

EVALUACION DE DESEMPEÑO 360 AREA 2 PUJILI CSH A quien se evalúa: CLIENTE INTERNO

A.- Datos del Empleado 1. Introduzca los datos del empleado: Nombre y Apellido: Puesto: Proceso 2. La persona que evalúa: Nombre y Apellido: Cargo: Proceso: A.-Habilidades y productividad del empleado Puntúe al empleado utilizando la siguiente escala: 5 - Excelente: El empleado cumple de forma excelente el aspecto a evaluar. 4 - Muy bueno: El empleado cumple sobradamente el aspecto a evaluar. 3 - Satisfactorio: El empleado cumple bien el aspecto a evaluar. 2 - Deficiente : El empleado cumple medianamente el aspecto a evaluar. 1 - Inaceptable: El empleado no cumple con el aspecto a evaluar. "MARQUE CON UNA "X"" 1. Conocimiento del puesto 1 2 3 4 5 INACEPTABLE DEFICIENTE SATISFACTORIO MUY BUENO EXCELENTE Entiende las funciones y responsabilidades del puesto Posee los conocimientos y habilidades necesarios para el puesto 2. Planificación y resolución 1 2 3 4 5 INACEPTABLE DEFICIENTE SATISFACTORIO MUY BUENO EXCELENTE Trabaja de forma organizada Requiere una supervisión mínima Es capaz de identificar problemas Reacciona rápidamente ante las dificultades 3. Productividad 1 2 3 4 5 INACEPTABLE DEFICIENTE SATISFACTORIO MUY BUENO EXCELENTE Consigue los objetivos Puede manejar varios proyectos a la vez Consigue los estándares de productividad 4. Habilidades de comunicación 1 2 3 4 5 INACEPTABLE DEFICIENTE SATISFACTORIO MUY BUENO EXCELENTE Articula ideas de forma eficaz Participa en las reuniones Sabe escuchar 5. Trabajo en equipo 1 2 3 4 5 INACEPTABLE DEFICIENTE SATISFACTORIO MUY BUENO EXCELENTE Sabe trabajar en equipo Ayuda a su equipo Trabaja bien con distintos tipos de persona Participa en conversaciones de grupo 6. Habilidades de dirección 1 2 3 4 5 INACEPTABLE DEFICIENTE SATISFACTORIO MUY BUENO EXCELENTE Transmite bien los objetivos a los integrantes de su unidad Comunica a todos en su unidad el éxito en el cumplimiento de objetivos Demuestra dotes de liderazgo Motiva a su equipo para conseguir los objetivos 0 0 0 0 0 B.- Preguntas abiertas 10. En su opinión, ¿en que áreas debe concentrar el empleado sus esfuerzos de mejora? 1 2 Suma Total 0 3 4 Ponderacion 0% 11. ¿Cree que el empleado está mejor preparado para otro puesto dentro de la Institución? Puntaje Total 0 Sí No 12. Y si es así, ¿para que tipo de puesto? Por favor, concrete el nombre del puesto y el área al que pertenece Nombre del puesto: Area: FIRMA DEL EVALUADOR ELABORADO POR: GRUPO DE TRABAJO

- 139 -

AUTOEVALUACION DE DESEMPEÑO 360 AREA 2 PUJILI CSH AUTOEVALUACIÓN A.- Datos del Empleado 1. Introduzca sus datos Nombre y Apellido: Puesto: Proceso Sus Habilidades y Productividad Puntuese USTED MISMO utilizando la siguiente escala: 5 - Excelente: El empleado cumple de forma excelente el aspecto a evaluar. 4 - Muy bueno: El empleado cumple sobradamente el aspecto a evaluar. 3 - Satisfactorio: El empleado cumple bien el aspecto a evaluar. 2 - Deficiente : El empleado cumple medianamente el aspecto a evaluar. 1 - Inaceptable: El empleado no cumple con el aspecto a evaluar. "MARQUE CON UNA "X"" 1. Conocimiento del puesto 1 2 3 4 5 INACEPTABLE DEFICIENTE SATISFACTORIO MUY BUENO EXCELENTE Entiende las funciones y responsabilidades del puesto Posee los conocimientos y habilidades necesarios para el puesto 2. Planificación y resolución 1 2 3 4 5 INACEPTABLE DEFICIENTE SATISFACTORIO MUY BUENO EXCELENTE Trabaja de forma organizada Requiere una supervisión mínima Es capaz de identificar problemas Reacciona rápidamente ante las dificultades 3. Productividad 1 2 3 4 5 INACEPTABLE DEFICIENTE SATISFACTORIO MUY BUENO EXCELENTE Consigue los objetivos Puede manejar varios proyectos a la vez Consigue los estándares de productividad 4. Habilidades de comunicación 1 2 3 4 5 INACEPTABLE DEFICIENTE SATISFACTORIO MUY BUENO EXCELENTE Articula ideas de forma eficaz Participa en las reuniones Sabe escuchar 1 2 3 4 5 5. Trabajo en equipo INACEPTABLE DEFICIENTE SATISFACTORIO MUY BUENO EXCELENTE Sabe trabajar en equipo Ayuda a su equipo Trabaja bien con distintos tipos de persona Participa en conversaciones de grupo 1 2 3 4 5 6. Habilidades de dirección INACEPTABLE DEFICIENTE SATISFACTORIO MUY BUENO EXCELENTE Transmite bien los objetivos a los integrantes de su área Comunica a todos en su área el éxito en el cumplimiento de objetivos Demuestra dotes de liderazgo Motiva a su equipo para conseguir los objetivos 0 0 0 0 0 C.- Preguntas abiertas 10. En su opinión, ¿en que áreas debe concentrar Ud. sus esfuerzos de mejora? 1 Suma Total 0 2 3 Ponderacion 0% 4 Puntaje Total 0 11. ¿Cree que Ud. está mejor preparado para otro puesto dentro de la Institución? Sí No X 12. Y si es así, ¿para que tipo de puesto? Por favor, concrete el nombre del puesto y el área al que pertenece Nombre del puesto: Area: ¡Gracias! FIRMA DEL AUTOEVALUADO FIRMA DEL EVALUADOR Elaborado por: Grupo de Trabajo

- 140 -

A.- Datos del Empleado 1. Introduzca los datos del empleado: Nombre y Apellido: Puesto: Proceso EVALUADOR NOMBRES PUNTAJE AUTOEVALUADOR JEFE INMEDIATO PARES SUBORDINADOS CLIENTE INTERNO PUNTAJE TOTAL 0 RANGOS DE PUNTOS DE QUIEBRE RESULTADO EXECELENTE a 100,00 MUY BUENO a 87,49 SATISFACTORIO a 74,99 DEFICIENTE a 62,49 INACEPTABLE a 49,99 ELABORADO POR: GRUPO DE TRABAJO

- 135 -

-222-

VII CAPITULO

7.1.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1.2.- CONCLUSIONES Al realizar este estudio investigativo nos permitió comprender que para planificar

los recursos humanos se deben formular los planes estratégicos en la

organización como primer paso.

En el hospital los subsistemas de recursos humanos se llevan a cabo por las

normas y reglamentos SENRES.

La importancia de la planeación de recursos humanos así como de los demás

subsistemas radica en que mejora la utilización de los recursos humanos. Cuando

se planean los recursos humanos se deben tomar en cuenta la planeación de la

organización, la cual permite efectuar un cambio positivo de crecimiento.

Se considera que la auditoría de recursos humanos permite evaluar las

habilidades y el desempeño de cada individuo en la organización.

Pudimos concluir también que existe una cantidad de pacientes insatisfechos, de

lo cual podemos destacar lo siguiente:

El personal médico asistencial cumple una labor bastante aceptable aunque en

casos aislados los pacientes manifiestan que son poco tolerantes, escasa

explicación.

A través del método 360º la evaluación de desempeño es más objetiva, el entorno

evalúa al servidor ya que esta herramienta utilizada enfoca los 6 puntos clave de

la relación ORGANIZACIÓN – TALENTO HUMANO.

-222-

En conclusión se puede decir que a través de los resultados obtenidos de la

investigación realizada al Hospital “Rafael Ruíz Arroyo” del cantón Pujilí en el

Área de Recursos Humanos procesos que han sido establecidos para el que la

necesidad de servicios de calidad es algo bien comprendido y exigido por los

clientes por lo tanto que existían de calidad han ido modificándose de acuerdo a

las necesidades cambiantes del consumidor.

-222-

7.1.3.- RECOMENDACIONES

Se deben tomar medidas oportunas para que los hechos correspondan a las

necesidades y no a tendencias incontroladas e imprevistas. Además se determina

la calificación que deben tener los empleados en los puestos en que trabajarán.

Se recomienda diseñar un plan o programa de capacitación para el personal con

temas acerca de relaciones humanas y trato al usuario externo.

Mejorar el proceso de atención a los pacientes, de forma que la atención sea lo

más simple y rápido, pues aparte de conllevar una patología, no están dispuestos

a esperar ni comprender porque no se les atiende en forma rápida.

Realizar estudios en forma periódica, pues las exigencias de los pacientes son tan

cambiantes como las circunstancias en que nos desenvolvemos.

La realización de este proyecto nos permitió conocer el funcionamiento de un

hospital nos permitió conocer las fortalezas y debilidades de la organización, esto

nos fue de gran ayuda para puntualizar la forma como se tiene que ofrecer un

servicio de calidad.

Se recomienda que el método propuesto en el siguiente proyecto se pruebe a

nivel de todas las Áreas de Salud médica de la Provincia de Cotopaxi.

ANEXO N. 1

ÁREA DE SALUD N. 2

PUJILÍ

Av. Velasco Ibarra

Telf.: 032723980 – Fax: 032723160

HOSPITAL RAFAEL RUIZ DEL CANTÓN PUJILÍ

SOLICITUD DE EMPLEO

Por favor proporcione los datos que se solicitan a continuación de manera

cuidadosa y exacta posible. No dude en añadir hojas adicionales en caso de ser

necesario hojas adicionales en caso de ser necesario. El presente documento

no constituye un contrato o una oferta de trabajo.

DATOS PERSONALES:

1) NOMBRE Y APELLIDOS COMPLETOS------------------------------------------------

2) DIRECCIÓN COMPLETA-------------------------------------------------------------------

3) TELEFONO-------------------FAX------------------------E- MAIL--------------------------

4) LUGAR Y FECHA DE NACIMIENTO----------------------------------------------------

EMPLEO SOLICITADO

5) ¿POR QUÈ USTED DESEARÌA INGRESAR A ESTA INSTITUCIÒN?

---------------------------------------------------------------------------------------------------------

------------------------------------------------------------------------------------------------

6) TIPO DE EMPLEO SOLICITADO --------------------------------------------------------

7) PUESTO ESPECIFICO QUE SE SOLICITA ------------------------------------------

8) ¿USTED DESEARÍA TRABAJAR EN FORMA INMEDIATA

a) Como empleado a tiempo completo------------------------------------------------------

b) Como empleado a tiempo parcial---------------------------------------------------------

c) Como empleado temporal-------------------------------------------------------------------

9) ¿QUÈ REQUERIMIENTOS USTED NO CUMPLE PARA ÈSTA SOLICITUD

DE EMPLEO?

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------------------------------

10) ¿QUÉ NIVEL (APROXIMADO) DE COMPENSACIÓN MENSUAL

CONSIDERA USTED APROPIADOS?

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------------------------------

11) SEÑALE EL GRADO QUE USTED HA OBTENIDO EN EL CURSO SU

FORMACIÓN ACADÉMICA, ESPECIFICANDO LA INSTITUCIÓN Y EL

NÚMERO DE AÑOS CURSADOS.

a) PRIMARIA---------------------------------------------------------------------------------------

b) SECUNDARIA----------------------------------------------------------------------------------

c) UNIVERSIDAD---------------------------------------------------------------------------------

d) CURSO DE POST GRADO---------------------------------------------------------------

12) DESCRIBA SUS HABILIDADES LABORABLES. INCLUYE LOS

VEHÍCULOS, APARATOS Y HERRAMIENTAS QUE SABE OPERAR Y

CUALQUIER INFORMACIÓN ADICIONAL QUE CONSIDERE RELEVANTE.

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-------------------------------------------------------------------------------------------------------

ANTECEDENTES LABORABLES

Empezando por el último empleo que usted tuvo, o por su empleo actual,

cítese proporcionar la información que se especifica a continuación a cerca de

las empresas por la que ha trabajado.

a) Compañía----------------------------------------------------------------------------------

1. FECHA DE INICIACIÓN DE LABORES-------------------------------------------------

2. FECHA DE CONCLUSION DE LABORES--------------------------------------------

3. TÍTULO DE PUESTOS-------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------------------------

4. FUNCIONES QUE DESEMPEÑÓ ----------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------------------------------

----------------------------------------------------------------------------------------------

5. NOMBRE DEL SUPERVISOR-------------------------------------------------------------

6. SALARIO INICIAL---------------------SALARIO FINAL----------------------------------

b) Compañía---------------------------------------------------------------------------------

1. FECHA DE INICIACIÓN DE LABORES-------------------------------------------------

2. FECHA DE CONCLUSION DE LABORES--------------------------------------------

3. TÍTULO DE PUESTOS-------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------------------------

4. FUNCIONES QUE DESEMPEÑÓ ----------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------------------------------

----------------------------------------------------------------------------------------------

5. NOMBRE DEL SUPERVISOR-------------------------------------------------------------

6. SALARIO INICIAL---------------------SALARIO FINAL----------------------------------

c) Compañía

1. FECHA DE INICIACIÓN DE LABORES------------------------------------------------

2. FECHA DE CONCLUSION DE LABORES--------------------------------------------

3. TÍTULO DE PUESTOS-------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------------------------

4. FUNCIONES QUE DESEMPEÑÓ ----------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------------------

5. NOMBRE DEL SUPERVISOR-------------------------------------------------------------

6. SALARIO INICIAL---------------------SALARIO FINAL----------------------------------

AFILICIONES, DESLINDACIONES Y PASATIEMPOS

13. ¿QUÉ AFILIACIONES O PASATIEMPOS PRACTICA USTED?

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------

------------------------------------------------------------------------------------------------

14. ¿A QUE ORGANIZACIONES CÍVICAS, PROFESIONALES Y DE

SERVICIOS PERTENECE USTED?

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------------------------

15. SÍRVASE DAR A CONTINUACIÓN TRES REFERENCIAS. EVITE INCLUIR

EL NOMBRE DE FAMILIARES INMEDIATOS.

a. Nombre----------------------------------------------------------------------------------

b. Dirección -------------------------------------------------------------------------------

c. Teléfono---------------------------------------------------------------------------------

16. POR FAVOR A CONTINUACIÓN CUALQUIER DATO O INFORMACIÓN

QUE CONSIDERE DE IMPORTANCIA PARA PROCEDER SU SOLICITUD DE

EMPLEO.

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------

----------------------------------------------------------------------------------------------------

Yo, ------------------------------------------------- declaro que la información que contiene

la presente solicitud es verídica.

------------------------------

FIRMA

Solo llena la persona que esta encargada de la Recepción de Carpetas.

Fecha de recepción de Solicitud.

Carpeta anexa a esta Solicitud de Empleo consta de:

Fojas

------------------------------------------------------

------------------------------------------------------

------------------------------------------------------

Certificados

------------------------------------------------------

------------------------------------------------------

------------------------------------------------------

Comprobadas

------------------------------------------------------

------------------------------------------------------

------------------------------------------------------

ANEXO N.2

ÁREA DE SALUD N. 2 PUJILÍ

Av. Velasco Ibarra

Telf.: 032723980 – Fax: 032723160

REFERENCIAS LABORALES Nombre de Empresa: ___________________________________ Nombre y cargo de la persona que da las referencias. _______________________________________________________________ Cargo que ocupaba el candidato: _______________________________________________________________ Nombre y Cargo Jefe Inmediato: _______________________________________________________________ Motivo de Salida: _______________________________________________________________ Fecha de Ingreso: _______________________________________________ Fecha de Salida: ________________________________________________ Principales Funciones _____________________________________________________________

ANEXO N. 3

ÁREA DE SALUD N. 2

PUJILÍ

Av. Velasco Ibarra

Telf.: 032723980 – Fax: 032723160

GUIA DE ENTREVISTA

Como usted sabe requerimos tener una conversación para conocer aspectos

importantes de su trayectoria laboral, primeramente vamos a conversar sobre su

experiencia laboral, y después voy hacer algunas preguntas puntuales sobre

situaciones importantes en su trabajo y finalmente hablaremos sobre sus

expectativas e intereses.

Empresa anterior o actual:

Cargo y Funciones principales:

Motivo de salida:

Sueldo:

Empresa anterior o actual:

Cargo y Funciones principales:

Motivo de salida:

Sueldo:

Empresa anterior o actual:

Cargo y Funciones principales:

Motivo de salida:

1. ¿Cual ha sido el reto más importante que haz tenido laboralmente? ¿Como lo

alcanzaste? ¿A qué atribuyes el éxito de este reto? Proactividad

2. ¿Cómo resuelves por lo general los problemas? Iniciativa

3. ¿Cómo actúas Frente a una crisis? Iniciativa

4. ¿Antes de tomar una decisión qué recursos de información tomas en cuenta?

Búsqueda de información.

5. ¿De que forma mantienes un adecuado clima laboral dentro de tu equipo de

trabajo?

6. ¿Qué impacto crees que tenga esta posición dentro del contexto del Hospital?

Serv. Cliente

7. ¿Es importante para ti ocupar un puesto que implique el servicio a otros? Serv.

Cliente

8. ¿Cómo reaccionas frente a puntos de vista totalmente distintos a los tuyos?

Flexibilidad.

9. ¿Si nosotros conversamos con su actual Jefe como cree que él lo describiría?

10. ¿Como crees que va hacer el Hospital?

ANEXO N. 4

TITULO II

DE LAS REMUNERACIONES

Capítulo I Unificación de las remuneraciones

Art. 103.- Unificación de ingresos.- Unificase todos los componentes que

constituyen el ingreso de los dignatarios, autoridades, funcionarios,

servidores y trabajadores que prestan sus servicios en las entidades y

organismos previstos en el Art. 101 de esta Ley.

Art. 104.- Remuneración mensual unificada.- Establécese la remuneración

mensual unificada, la misma que resulta de dividir para doce la suma de todos

los ingresos anuales que el dignatario, autoridad, funcionario, servidor y

trabajador, tenga derecho y que se encuentre presupuestado.

En esta remuneración mensual unificada no se sumarán aquellos ingresos que

correspondan a los siguientes conceptos:

Décimo tercer sueldo o remuneración;

Décimo cuarto sueldo o remuneración; y,

c) Viáticos, subsistencias, dietas, horas suplementarias, extraordinarias,

encargos y subrogaciones.

Art. 105.- Décimo tercer sueldo o remuneración.- El décimo tercer sueldo

o remuneración de los servidores públicos y trabajadores de las entidades y

organismos contempladas en el Art. 101 de esta Ley, consiste en una

remuneración mensual unificada adicional, que deberá ser pagada hasta el 24

de diciembre de cada año.

Art. 106.- Décimo cuarto sueldo o remuneración.- El décimo cuarto sueldo

o remuneración de los servidores públicos y trabajadores de las entidades y

organismos contempladas en el Art. 101 de esta Ley, consiste en una

remuneración básica mínima unificada que será pagada hasta el 15 de abril de

cada año, en las regiones de la Costa e Insular; y, hasta el 15 de septiembre en

las regiones de la Sierra y Oriente, de conformidad con el Art. 113 del Código del

Trabajo.

Art. 107.- Unificación de las remuneraciones para los trabajadores del

sector público y de las entidades de derecho privado en las cuales las

instituciones del Estado tienen participación mayoritaria de recursos públicos.-

Para los trabajadores del sector público y de las entidades de derecho

privado en las cuales las instituciones del Estado tienen participación mayoritaria

de recursos públicos, se unifican en sus remuneraciones, el respectivo valor

mensualizado de las: decimoquinta y decimosexta remuneraciones, de la

bonificación complementaria y de la compensación por el incremento del costo de

vida, así como, todos los haberes que perciban por cualquier concepto a

excepción de los señalados en el segundo inciso del Art. 104 de esta ley.

Art. 108.- Unificación de las pensiones para jubilados patronales.- Súmase

a las pensiones jubilares que se encuentren percibiendo los jubilados

patronales, el respectivo valor mensualizado del decimoquinto y decimosexto

sueldos o remuneraciones.

Art. 109.- Unificación de las remuneraciones de los dignatarios, autoridades y

funcionarios que conforman el nivel jerárquico superior.- La remuneración

mensual unificada que conste en la escala que se expedirá mediante decreto

ejecutivo, previo el estudio, análisis y resolución que emita la Secretaría

Nacional Técnica de Desarrollo de Recursos Humanos y Remuneraciones del

Sector Público, constituye el ingreso que les corresponde percibir al Presidente de

la República, al Vicepresidente de la República y a las demás autoridades y

funcionarios, que ocupen puestos comprendidos en el nivel jerárquico superior

que señale la Secretaría Nacional Técnica de Desarrollo de Recursos Humanos

y Remuneraciones del Sector Público. Los dignatarios, autoridades y

funcionarios cuando hubiere lugar, tendrán derecho a percibir viáticos,

subsistencias, dietas, encargos y subrogaciones, de conformidad con la ley y

las políticas y normas que para el efecto establezca la Secretaría Nacional

Técnica de Desarrollo de Recursos Humanos y Remuneraciones del Sector

Público, sin que estos ingresos constituyan parte de la remuneración mensual

unificada.

Art. 110.- Obligación previa para sociedades y sus administradores.-

Los administradores de las entidades de derecho privado en las cuales las

instituciones del Estado tienen participación mayoritaria de recursos públicos

y de las sociedades constituidas al amparo de otras leyes o de la Ley de

Compañías, previo a la suscripción y revisión de contratos individuales y

colectivos, actas transaccionales, actas de finiquito u otra modalidad en que se

determinen pagos, que impliquen egresos económicos, deberán sujetarse a las

regulaciones que para tales fines establezca la Secretaría Nacional Técnica

de Desarrollo de Recursos Humanos y Remuneraciones del Sector Público.

Los miembros de directorios, administradores y quienes ejerzan la

representación en estas entidades, empresas o sociedades tendrán la calidad de

mandatarios y no les vinculará relación de dependencia laboral con las

mismas.

Art. 111.- Escala de remuneraciones mensuales unificadas.- La escala de

remuneraciones mensuales unificadas y los niveles estructurales de los

puestos serán aprobados mediante resolución expedida por la Secretaría

Nacional Técnica de Desarrollo de Recursos Humanos y Remuneraciones del

Sector Público, SENRES, en base del informe y proyecto que presentará en

un plazo no mayor a ciento ochenta días, desde la publicación de la presente

Ley en el Registro Oficial. Se deberá contar con el dictamen técnico

presupuestario del Ministerio de Economía y Finanzas.

Su revisión posterior se efectuará siempre que existan justificativos

técnicos y disponibilidades o recursos del Estado, dictaminados por el

Ministerio de Economía y Finanzas.

CHECK LIST DE INGRESO DE PERSONAL 1 3 COPIAS CEDULA DE IDENTIDAD 2 FOTOCOPIA DE LA CEDULA MILITAR 3 RECORD POLICIAl ACTUALIZADO (ORIGINAL) 4 COPIA DE CERTIFICADO DE VOTACION

5 PARTIDA DE MATRIMINIO O DECLARACION JURAMENTADA (UNION LIBRE)

6 PARTIDA DE NACIMIENTO HIJOS MENOS DE 18 AÑOS 7 5 FOTOS TAMAÑO CARNÉ 8 CARNÉ DEL IESS COPIA Y ORIGINAL 9 CERTIFICADO DE ULTIMO AÑO DE ESTUDIOS O TITULO 10 CERTIFICADO DE TRABAJOS ANTERIORES 11 FORMULARIO IMPUESTO A LA RENTA RT 107 (ORIGINAL) 12 CERTIFICADO DE VACUNAS DE HEPATITIS A Y B 13 CERTIFICADO DE VACUNAS DE TETANOS 14 COPIA CTA. BANCO DE PICHICNHA DE AHORROS O CORRIENTE

AGRADECEMOS SU GENTIL COLABORACION RECURSOS HUMANOS

ANEXO N.5

ANEXO N. 6

Manual de Descripción de Funciones

Administracion de RRHH

DATOS DE LA POSICIÓN Ttitulo del

cargo: Fecha

Reporta a: Area:

Supervisa a: No. de personas supervisadas:

UBICACIÓN

ORGANIZACIONAL: (ORGANIGRAMA)

DESCRIPCIÓN GENERAL DEL

CARGO:

(Corresponde a la misión, responsabilidad u objetivo esencial del área)

PRINCIPALES AREAS DE RESPONSABILIDAD / FUNCIONES

-

-

-

-

Descrpción Funcional Frecuencia del Tiempo

1.

1.1.

2.

2.2.

NIVEL DE CONTACTOS

EMPRESA Persona de contacto Frecuencia

INTERNO

EXTERNO

RECURSOS BAJO

SU AUTORIDAD:

REQUISITOS

Nivel de Instrucción

(Titulo):

Conocimientos específicos:

Conocimientos deseables:

Requiere equipos de seguridad

personal

Nivel de Inglés: Técnico Hablado % Escrito %

Sexo:

Masculino Femenino

Habilidades:

Horario de trabajo:

Años de Experiencia :

Dentro de la Organización:

Fuera de la Organización:

- -

- -

Aprobacion Jefe

Inmediato Revisado por Recursos Humanos

Nombre: Nombre:

Cargo: Cargo:

ANEXO N. 7

ÁREA DE SALUD N. 2

PUJILÍ

Av. Velasco Ibarra

Telf.: 032723980 – Fax: 032723160

HISTORIAL DE EMPLEO: TODOS LOS SOLICITANTES LO TIENEN QUE LLENAR

Indique sus empleos anteriores comenzando con su empleador actual o más reciente.

FECHAS DE EMPLEO RESPONSABILIDADES: DE: MES / AÑO A: MES / AÑO

NOMBRE DEL EMPLEADOR

DIRECCIÓN DEL EMPLEADOR

NOMBRE Y TÍTULO DEL SUPERVISOR TELÉFONO

TÍTULO DE SU PUESTO

SALARIO INICIAL SALARIO FINAL

RAZÓN PARA DEJAR EL EMPLEO

FECHAS DE EMPLEO RESPONSABILIDADES: DE: MES / AÑO A: MES / AÑO

NOMBRE DEL EMPLEADOR

DIRECCIÓN DEL EMPLEADOR

NOMBRE Y TÍTULO DEL SUPERVISOR TELÉFONO

TÍTULO DE SU PUESTO

SALARIO INICIAL SALARIO FINAL

RAZÓN PARA DEJAR EL EMPLEO

ANEXO N. 8

TABULACIÓN DE ENCUESTAS

PLANEACIÓN

N. Pregunta Resultados %

SI 33.33

NO 77.78

1 Existen objetivos específicos en cada

unidad de trabajo, y se han dado a conocer

los mismos, a los diferentes niveles

jerárquicos? NO SABE 22.22

TOTAL 100%

33,33

77,78

22,22

0

10

20

30

40

50

60

70

80

SI

NONO SABE

1. El Área de Salud cuenta con objetivos específicos en cada unidad de trabajo, los mismos que se han dado a conocer en los diferentes niveles jerárquicos?

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a la encuesta realizada el 33.33% de las personas afirman que en

el Área de Salud si existen objetivos específicos en cada unidad de trabajo, y se

han dado a conocer los mismos, a los diferentes niveles jerárquicos; mientras que

el 77.78% han respondido que no existen objetivos específicos en cada unidad

de trabajo, y se han dado a conocer los mismos, a los diferentes niveles

jerárquicos, y el 22.22% de las personas han respondido que no sabe.

N. Pregunta Resultados %

SI 33,33

NO 66,67

2 Conoce usted los objetivos específicos de las

demás unidades del trabajo?

NO SABE 0

TOTAL 100

33%

67%

0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

SINONO SABE

2. Se dan a conocer los objetivos específicos de las demas unidades de trabajo?

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a la encuesta realizada el 33% de las personas han respondido que

si conoce los objetivos específicos de las demás unidades del trabajo; mientras

que el 66.67% han respondido que no conoce los objetivos específicos de las

demás unidades del trabajo.

N. Pregunta Resultados %

SI 66,67

NO 33,33

3 Existe una buena relación interdepartamental,

con la finalidad de establecer los

requerimientos de los usuarios de los servicios

de cada unidad de trabajo? NO SABE 0

TOTAL 100%

67%

33%

0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

SINONO SABE

3. Existe una buena relación interdepartamental, con el fin de establecer los diferentes requerimientos de los usuarios en cada unidad?

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a la encuesta realizada el 66.67% de las personas han respondido

que si existe una buena relación interdepartamental, con la finalidad de establecer

los requerimientos de los usuarios de los servicios de cada unidad de trabajo;

mientras que el 33.37% han respondido que no existe una buena relación

interdepartamental, con la finalidad de establecer los requerimientos de los

usuarios de los servicios de cada unidad de trabajo.

N. Pregunta Resultados %

SI 7 77,78

NO 2 22,22

4 Los programas de trabajo se elaboran,

tomando en cuenta el tiempo y los recursos

disponibles? NO

SABE

0 0

TOTAL 9 100%

78%

22%

0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

SINONO SABE

4. Se elaboran programas de trabajo tomando en cuenta los recursos disponibles?

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a la encuesta realizada el 77.78% de las personas han respondido

que los programas de trabajo si se elaboran, tomando en cuenta el tiempo y los

recursos disponibles; mientras que el 22.22% han respondido que los programas

de trabajo no se elaboran, tomado en cuenta el tiempo y los recursos disponibles.

N. Pregunta Resultados %

SI 55,56

NO 44,44

5 Participan activamente sus colaboradores en

la formulación de los programas de trabajo?

NO SABE 0

TOTAL 100%

56%

44%

0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

SINONO SABE

5. El personal participa activamente en los programas de trabajo?

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a la encuesta realizada el 55.56% de las personas han respondido

que si participan activamente sus colaboradores en la formulación de los

programas de trabajo; mientras que el 44.44% han respondido que no participan

activamente sus colaboradores en la formulación de los programas de trabajo.

N. Pregunta Resultados %

SI 8 88,89

NO 1 11,11

6 Los programas de trabajo se transforman en

productos y servicios concretos que benefician

a los usuarios? NO

SABE

0 0

TOTAL 9 100%

89%

11%

0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

SINONO SABE

6. Los programas de trabajo se transforman en productos y servicios concretos que benefician a los usuarios?

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a la encuesta realizada el 88.89% de las personas han respondido

que efectivamente los programas de trabajo se transforman en productos y

servicios que benefician a los usuarios; mientras que el 11.11% han respondido

que los programas de trabajo no se transforman en productos y servicios

concretos que benefician al usuario

N. Pregunta Resultados %

SI 33,33

NO 55,56

7 Existen indicadores del cumplimiento

(cronogramas de trabajo) de los programas de

su área, y se hace un seguimiento de los

mismos? NO SABE 11,11

TOTAL 100%

33%

56%

11%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

SINONO SABE

7. Existen indicadores del cumplimiento (cronogramas de trabajo) de los programas de su área, y se hace un seguimiento de los mismos?

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a la encuesta realizada el 33.33% de las personas han respondido

que si existen indicadores del cumplimiento de los programas de su área, y se

hace un seguimiento de los mismos; mientras que el 55.56% han respondido que

no existen indicadores del cumplimiento de los programas de su área, y no se

realiza el seguimiento de los mismos asimismo un 11.11% han respondido que

desconocen.

ESTRUCTURAL

N. Pregunta Resultados %

SI 44,44

NO 55,56

1. La estructura actual del Hospital responde a

su crecimiento y transformación?

NO SABE 0

TOTAL 100%

44%

56%

0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

SINONO SABE

1. La estructura atual del hospital responde a su crecimiento y transformación?

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a la encuesta realizada el 44.44% de las personas han respondido

que la estructura actual del Hospital si responde a su crecimiento y

transformación; mientras que el 55.56% han respondido que la estructura actual

del Hospital no responde a su crecimiento y transformación.

N. Pregunta Resultados %

SI 77,78

NO 11,11

2 Están señaladas claramente las funciones de

cada unidad de trabajo?

NO SABE 11,11

TOTAL 100%

78%

11% 11%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

SINONO SABE

2. Las funciones en cada unidad de trabajo se encuentran claramente señaladas?

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a la encuesta realizada el 77.78% de las personas han respondido

que si están señaladas claramente las funciones de cada unidad de trabajo;

mientras que el 11.11% han respondido que no están señaladas claramente las

funciones de cada unidad de trabajo y el 11.11% respondieron que desconocen.

N. Pregunta Resultados %

SI 22,22

NO 55,56

3 Existe equilibrio en las cargas de trabajo en la

estructura actual del Hospital?

NO SABE 22,22

TOTAL 100%

22%

56%

22%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

SINONO SABE

3. Existe equilibrio en las cargas de trabajo actuales en el Área de Salud?

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a la encuesta realizada el 22.22% de las personas han respondido

que si existe equilibrio en las cargas de trabajo en la estructura actual del Hospital

están; mientras que el 55.56% han respondido que no existe equilibrio en las

cargas de trabajo en la estructura actual del Hospital y un 22% respondieron que

no saben.

N. Pregunta Resultados %

SI 55,56

NO 44,44

4 Hay suficiente delegación de autoridad en los

diferentes niveles jerárquicos?

NO SABE 0

TOTAL 100%

56%

44%

0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

SINONO SABE

4. Existe suficiente delegación de autoridad en los diferentes niveles jerárquicos?

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a la encuesta realizada el 55.56% de las personas han respondido

que si hay suficiente delegación de autoridad en los diferentes niveles jerárquicos;

mientras que el 44.44% han respondido que no hay suficiente delegación de

autoridad en los diferentes niveles jerárquicos.

N. Pregunta Resultados %

SI 100

NO 0

5 Existen en cada unidad de trabajo canales

directos de comunicación apropiados para las

actividades que se desarrollan? NO SABE 0

TOTAL 100%

100%

0% 0%

0%

10%20%30%40%50%60%

70%80%90%

100%

SINONO SABE

5. En cada unidad de trabajo existen canales de comunicción directos adecuados?

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a la encuesta realizada el 100% de las personas han respondido que

si existen en cada unidad de trabajo canales directos de comunicación apropiados

para las actividades que se desarrollan.

N. Pregunta Resultados %

SI 66,67

NO 22,22

6 Existe una base de datos confiable y oportuna

para la toma de decisiones?

NO SABE 11,11

TOTAL 100%

67%

22%

11%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

SINONO SABE

6. Existe una base de datos confiable y oportuna para la toma de decis iones?

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a la encuesta realizada el 66.67% de las personas han respondido

que si existe una base de datos confiables y oportunos para la toma de

decisiones; mientras que el 22.22% han respondido que no existe una base de

datos confiable y oportuna para la toma de decisiones y un11% respondió que no

saben.

N. Pregunta Resultados %

SI 44,44

NO 55,56

7 La estructura organizacional del Hospital

facilita la ejecución de las decisiones?

NO SABE 0

TOTAL 100%

44%

56%

11%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

SINONO SABE

7. La estructura organizacional del Área de Salud facilita la toma de decisiones correctas?

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a la encuesta realizada el 44.44% de las personas han respondido

que la estructura organizacional del Hospital si facilita la ejecución de las

decisiones; mientras que el 55.56% han respondido que la estructura

organizacional del Hospital no facilita la ejecución de las decisiones.

N. Pregunta Resultados %

SI 22,22

NO 66,67

8 Existe un manual administrativo del Hospital

debidamente actualizado?

NO SABE 11,11

TOTAL 100%

22%

67%

11%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

SINONO SABE

8. Existe un manual administrativo del Hospital que se encuentre debidamente actualizado?

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a la encuesta realizada el 22.22% de las personas han respondido

que si existe un manual administrativo del Hospital debidamente actualizado;

mientras que el 66.67% han respondido que no existe un manual administrativo

del Hospital debidamente actualizado y el 11.11% de las personas han

respondido que no sabe.

N. Pregunta Resultados %

SI 88,89

NO 11,11

9 Existe honestidad y transparencia en las

operaciones de cada unidad de trabajo?

NO SABE 0

TOTAL 100%

89%

11%

0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

SINONO SABE

9. Existe honestidad y transparencia en las labores que se realizan en las diferentes unidades de trabajo?

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a la encuesta realizada el 88.89% de las personas han respondido

que si existe honestidad y transparencia en las operaciones de cada unidad de

trabajo; mientras que el 11.11% han respondido que no existe honestidad y

transparencia en las operaciones de cada unidad de trabajo.

N. Pregunta Resultados %

SI 33,33

NO 66,67

10 La distribución física de las unidades de

trabajo del Hospital facilita la coordinación de

las funciones? NO SABE 0

TOTAL 100%

33%

67%

0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

SINONO SABE

10. La distribución física de las unidades de trabajo facilita la coordinación de labores en el Área de Salud?

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a la encuesta realizada el 33.33% de las personas han respondido

que la distribución física de las unidades de trabajo del Hospital si facilita la

coordinación de las funciones; mientras que el 66.67% han respondido que la

distribución física de las unidades de trabajo del Hospital facilita la coordinación

de las funciones.

FINANCIERO

N. Pregunta Resultados %

SI 33,33

NO 55,56

1. Cuenta el hospital con los recursos financieros

necesarios para su funcionamiento?

NO SABE 11,11

TOTAL 100%

33%

56%

11%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

SINONO SABE

1. El Área de Salud cuenta con los recursos financieros necesarios para su funcionamiento?

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a la encuesta realizada el 33.33% de las personas han respondido

que si cuenta el hospital con los recursos financieros necesarios para su

funcionamiento; mientras que el 55.56% han respondido que no cuenta el hospital

con los recursos financieros necesarios para su funcionamiento y el 11.11% de

las personas han respondido que no sabe.

N. Pregunta Resultados %

SI 33,33

NO 33,33

2 Es realista la elaboración de los presupuestos

del Hospital?

NO SABE 33,33

TOTAL 100%

33% 33% 33%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

SINONO SABE

2. La elaboración del presupuesto en el Área de Salud es objetiva?

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a la encuesta realizada el 33.33% de las personas han respondido

que si es realista la elaboración de los presupuestos del Hospital; mientras que el

33.33% han respondido que no es realista la elaboración de los presupuestos del

Hospital y el 33.33% de las personas han respondido que no saben.

N. Pregunta Resultados %

SI 33,33

NO 55,56

3 Participan las diferentes unidades en la

elaboración de los presupuestos?

NO SABE 11,11

TOTAL 100

33%

56%

11%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

SINONO SABE

3. Las diferentes unidades participan en la elaboración del presupuesto?

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a la encuesta realizada el 33.33% de las personas han respondido

que si participan las diferentes unidades en la elaboración de los presupuestos

mientras que el 55.56% han respondido que no participan las diferentes unidades

en la elaboración de los presupuestos y el 11.11% de las personas han

respondido que no sabe.

N. Pregunta Resultados %

SI 33,33

NO 44,45

4 Es razonable la distribución de los recursos de

los presupuesto entre las unidades de trabajo?

NO SABE 22,22

TOTAL 100%

33%

44%

22%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

SINONO SABE

4. La distribución de recursos entre las diferentes unidades de trabajo es proporcional?

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a la encuesta realizada el 33.33% de las personas han respondido

que si es razonable la distribución de los recursos de los presupuesto entre las

unidades de trabajo; mientras que el 44.45% han respondido que no es razonable

la distribución de los recursos de los presupuesto entre las unidades de trabajo y

el 22.22% de las personas han respondido que no sabe.

N. Pregunta Resultados %

SI 22,22

NO 66,67

5 Su unidad de trabajo, conoce el presupuesto

designado para gastos?

NO SABE 11,11

TOTAL 100%

22%

67%

11%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

SINONO SABE

5. En la unidad que usted labora se conoce el presupuesto asignado para la misma?

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a la encuesta realizada el 22.22% de las personas han respondido

que en la unidad en la que laboran si se conoce el presupuesto asignado para la

misma; mientras que el 44.45% han respondido que no conocen el presupuesto

asignado para su unidad de trabajo, asimismo un 11% respondió que no saben.

N. Pregunta Resultados %

SI 33,33

NO 22,22

6 Existe flexibilidad en la ejecución del

presupuesto de acuerdo a los requerimientos

de los programas de trabajo de cada unidad? NO SABE 44,45

TOTAL 100%

33%

22%

44%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

SINONO SABE

6. Existe flexibilidad en la ejecución del presupuesto de acuerdo de a los requerimientos de los programas de cada unidad?

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a la encuesta realizada el 33.33% de las personas han respondido

que si existe flexibilidad en la ejecución del presupuesto de acuerdo a los

requerimientos de los programas de trabajo de cada unidad; mientras que el

22.22% han respondido que no existe flexibilidad en la ejecución del presupuesto

de acuerdo a los requerimientos de los programas de trabajo de cada unidad y el

44.45 de las personas han respondido que no sabe.

N. Pregunta Resultados %

SI 11,11

NO 55,56

7 Se realizan esfuerzos sistemáticos de

reducción de costos en las unidades de

trabajo? NO SABE 33,33

TOTAL 100%

11%

67%

33%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

SINONO SABE

7. Se realizan esfuerzos s istemáticos para la reducción de costos en las unidades de trabajo?

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a la encuesta realizada el 11.11% de las personas han respondido

que si se realizan esfuerzos sistemáticos de reducción de costos en las unidades

de trabajo; mientras que el 55.56% han respondido que se realizan esfuerzos

sistemáticos de reducción de costos en las unidades de trabajo y el 33.33% de las

personas han respondido que no sabe.

N. Pregunta Resultados %

SI 22,22

NO 55,56

8 Se analizan en las unidades de trabajo los

gastos ocasionados en la adquisición de

inventarios de suministros, bienes muebles e

inmuebles? NO SABE 22,22

TOTAL 100%

22%

56%

22%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

SINONO SABE

8. Los gastos generados por las unidades de trabajo en la adquis ición de suministros, bienes son analizados oportunamente?

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a la encuesta realizada el 22.22% de las personas han respondido

que si se analizan en las unidades de trabajo los gastos ocasionados en la

adquisición de inventarios de suministros, bienes muebles e inmuebles; mientras

que el 55.56% han respondido que no se analizan en las unidades de trabajo los

gastos ocasionados en la adquisición de inventarios de suministros, bienes

muebles e inmuebles y el 22.22% de las personas han respondido que no sabe.

N. Pregunta Resultados %

SI 33,33

NO 44,45

9 Reciben las unidades de trabajo apoyo técnico

en el proceso de toma de decisiones

financieras? NO SABE 22,22

TOTAL 100%

33%

44%

22%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

SINONO SABE

9. Reciben las unidades de trabajo apoyo técnico en el proceso de toma de decisiones financieras?

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a la encuesta realizada el 33.33% de las personas han respondido

que si reciben las unidades de trabajo apoyo técnico en el proceso de toma de

decisiones financieras; mientras que el 44.45% han respondido que no reciben las

unidades de trabajo apoyo técnico en el proceso de toma de decisiones

financieras y el 22.22% de las personas han respondido que no saben.

SOCIAL – HUMANO

N. Pregunta Resultados %

SI 33,33

NO 66,67

1. El número de personas de que dispone cada

unidad de trabajo es apropiada para el

cumplimiento de los programas NO SABE 0

TOTAL 100%

33%

67%

0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

SINONO SABE

1. El número de persona asignadas en cada unidad de trabajo es apropiada para el cumplimiento de programas?

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a la encuesta realizada el 33.33% de las personas han respondido

que el número de personas de que dispone cada unidad de trabajo si es

apropiada para el cumplimiento de los programas; mientras que el 66.67% han

respondido que el número de personas de que dispone cada unidad de trabajo

no es apropiada para el cumplimiento de los programas.

N. Pregunta Resultados %

SI 0

NO 100

2 Son los salarios adecuados, tomando en

cuenta los niveles actuales del mercado?

NO SABE 0

TOTAL 100%

0%

100%

0%

0%

10%20%30%40%50%60%

70%80%90%

100%

SINONO SABE

2. Son lo salarios adecuados, tomando en cuenta los niveles actuales del mercado?

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a la encuesta realizada el 100% de las personas han respondido que

los salarios no son adecuados, tomando en cuenta los niveles actuales del

mercado.

N. Pregunta Resultados %

SI 11,11

NO 88,89

3 Esta el personal suficientemente capacitado

para desarrollar su trabajo?

NO SABE 0

TOTAL 100%

11%

89%

0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

SINONO SABE

3. Está el personal sufcientemente capacitado para desarrollar su trabajo?

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a la encuesta realizada el 11.11% de las personas han respondido

que el personal si esta suficientemente capacitado para desarrollar su trabajo;

mientras que el 88.89% han respondido que personal no esta suficientemente

capacitado para desarrollar su trabajo.

N. Pregunta Resultados %

SI 44,44

NO 55,56

4 La actitud del personal de las unidades de

trabajo, facilita la realización de las

actividades? NO SABE 0

TOTAL 100%

44%

56%

0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

SINONO SABE

4. La actitud del personal en las unidades de trabajo, facilita la realización de actividades?

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a la encuesta realizada el 44.44% de las personas han respondido

que la actitud del personal de las unidades de trabajo, si facilita la realización de

las actividades; mientras que el 55.56% han respondido que la actitud de

personal de las unidades de trabajo, no facilita la realización de actividades.

N. Pregunta Resultados %

SI 55,56

NO 33,33

5 Son aceptadas por el personal las políticas y

normas relacionadas con disciplina y horarios

de una manera natural y sin fricciones que

afecten el trabajo? NO SABE 11,11

TOTAL 100%

56%

33%

11%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

SINONO SABE

5. Las políticas de horarios y disciplina son aceptadas por el personal de manera voluntaria?

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a la encuesta realizada el 55.56% de las personas han respondido

que si son aceptadas por el personal las políticas y normas relacionadas con

disciplina y horarios de una manera natural y sin fricciones que afecten el trabajo;

mientras que el 33.33% han respondido que no son aceptadas por el personal las

políticas y normas relacionadas con disciplina y horarios de una manera natural y

sin fricciones que afecten el trabajo y el 11.11% de las personas han respondido

que no saben.

N. Pregunta Resultados %

SI 22,22

NO 66,67

6 El liderazgo del grupo directivo es el adecuado

para conducir tanto las tareas, como las

relaciones humanas? NO SABE 11,11

TOTAL 100%

22%

67%

11%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

SINONO SABE

6. El liderazgo del grupo directivo es adecuado para conducir tanto las tareas, como las relaciones humanas?

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a la encuesta realizada el 22.22% de las personas han respondido

que el liderazgo del grupo directivo es el si es el adecuado para conducir tanto

las tareas, como las relaciones humanas; mientras que el 66.67% han respondido

que el liderazgo del grupo directivo no es el adecuado para conducir tanto las

tareas, como las relaciones humanas y el 11.11% de las personas han

respondido que no sabe.

N. Pregunta Resultados %

SI 22,22

NO 55,56

7 Existe un sistema de prevención de accidentes

y emergencias adecuado al riesgo de trabajo

que se presenta en el Hospital? NO SABE 22,22

TOTAL 100%

22%

56%

22%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

SINONO SABE

7. Existe un sistema de prevención de accidentes y emergencias adecuado al riesgo de trabajo que se presenta en el Área de Salud?

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a la encuesta realizada el 22.22% de las personas han respondido

que si existe un sistema de prevención de accidentes y emergencias adecuado al

riesgo de trabajo; mientras que el 55.56% han respondido no existe un sistema de

prevención de accidentes y emergencias adecuado al riesgo de trabajo y el

11.1% de las personas han respondido que no sabe.

TECNOLÓGICO

11%

89%

0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

SINONO SABE

1. Existe tecnología suficientemente actualizada para la realización de actividades en el Área de Salud?

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a la encuesta realizada el 11.11% de las personas han respondido

que si existe tecnología suficientemente actualizada para la realización de

actividades; mientras que el 88.89% han respondido que no existe tecnología

suficientemente actualizada para la realización de actividades.

N. Pregunta Resultados %

SI 11,11

NO 88,89

1. La tecnología esta suficientemente actualizada

para la realización de actividades sustantivas

del Hospital? NO SABE 0

TOTAL 100%

N. Pregunta Resultados %

SI 33,33

NO 66,67

2 El diseño de los servicios corresponde a las

verdaderas necesidades de los usuarios o

beneficiarios? NO SABE 0

TOTAL 100%

33%

67%

0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

SINONO SABE

2. El diseño de los servicios dentro del Área de Salud corresponde a las verdaderas necesidades de los usuarios o beneficiarios?

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a la encuesta realizada el 33.33% de las personas han respondido

que el diseño de los servicios si corresponde a las verdaderas necesidades de los

usuarios o beneficiarios mientras que el 88.89% han respondido que el diseño de

los servicios no corresponde a las verdaderas necesidades de los usuarios o

beneficiarios

N. Pregunta Resultados %

SI 22

NO 78

3 Son sencillos los tramites para requerir la

prestación de los servicios de cada unidad de

trabajo, asegurando la continuidad de los

mismos? NO SABE 0

TOTAL 100%

22%

78%

0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

SINONO SABE

3. La prestación de servicios requiere de trámites sencillos en cada unidad de trabajo?

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a la encuesta realizada el 33.33% de las personas han respondido

que el diseño de los servicios si corresponde a las verdaderas necesidades de los

usuarios o beneficiarios mientras que el 9% han respondido que el diseño de los

servicios no corresponde a las verdaderas necesidades de los usuarios o

beneficiarios

N. Pregunta Resultados %

SI 22

NO 78

4 Se cuenta oportunamente con los materiales,

en la calidad y cantidad suficientes para

asegurar la continuidad de los servicios? NO SABE 0

TOTAL 100%

22%

78%

0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

SINONO SABE

4. Existe suficiente disponibilidad de materiales de calidad para asegurar el servicio adecuado ?

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a la encuesta realizada el 22% de las personas han respondido que

si se cuenta oportunamente con los materiales, en la calidad y cantidad

suficientes para asegurar la continuidad de los servicios; mientras que el 78% han

respondido que no se cuenta oportunamente con los materiales, en la calidad y

cantidad suficientes para asegurar la continuidad de los servicios.

N. Pregunta Resultados %

SI 33,33

NO 55,56

5 Cuenta cada unida de trabajo con el equipo

necesario para el desarrollo de los

programas? NO SABE 11,11

TOTAL 100%

33%

56%

11%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

SINONO SABE

5. Cuenta cada unidad de trabajo con el equipo necesario para el desarrollo de los programas?

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a la encuesta realizada el 33.33% de las personas han respondido

que cada unidad de trabajo si cuenta con el equipo necesario para el desarrollo

de los programas; mientras que el 55.56% han respondido que cada unida de

trabajo no cuenta con el equipo necesario para el desarrollo de los programas y el

11.11% respondieron que no saben.

N. Pregunta Resultados %

SI 88,89

NO 11,11

6 Existe mantenimiento preventivo y correctivo

adecuado para el equipo y las instalaciones?

NO SABE 0

TOTAL 100%

89%

11%

0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

SINONO SABE

6. Existe mantenimiento preventivo y correctivo adecuado para el equipo y las instalaciones?

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a la encuesta realizada el 88.89% de las personas han respondido

que si existe mantenimiento preventivo y correctivo adecuado para el equipo y las

instalaciones; mientras que el 11.11% han respondido que no existe

mantenimiento preventivo y correctivo adecuado para el equipo y las

instalaciones.

N. Pregunta Resultados %

SI 77,78

NO 22,22

7 Se asegura el cumplimiento de los estándares

de la calidad de los servicios de cada unidad

de trabajo?

NO SABE 0

TOTAL 100%

0%

78%

22%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

SINONO SABE

7. Se asegura el cumplimiento de los estandares de calidad en los servicios de cada unidad de trabajo?

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a la encuesta realizada el 77.78% de las personas han respondido

que si se asegura el cumplimiento de los estándares de la calidad de los servicios

de cada unidad de trabajo; mientras que el 22.22% han respondido que no se

asegura el cumplimiento de los estándares de la calidad de los servicios de cada

unidad de trabajo.

N. Pregunta Resultados %

SI 33,33

NO 44,45

8 Las sugerencias para mejorar los procesos

tecnológicos son verdaderamente tomadas en

cuenta? NO SABE 22,22

TOTAL 100%

33%

44%

22%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

SINONO SABE

8. Las sugerencias para mejorar los procesos tecnológicos son verdaderamente tomadas en cuenta?

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a la encuesta realizada el 33.33% de las personas han respondido

que las sugerencias para mejorar los procesos tecnológicos si son

verdaderamente tomadas en cuenta; mientras que el 44.45% han respondido que

las sugerencias para mejorar los procesos tecnológicos no son verdaderamente

tomadas en cuenta y el 22.22% han respondido que no saben.

N. Pregunta Resultados %

SI 11,11

NO 55,56

9. Existe un programa de medidas y acciones

concretas para elevar la productividad de las

unidades de trabajo? NO SABE 33,33

TOTAL 100%

11%

56%

33%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

SINONO SABE

9. Existe un programa de medidas y acciones concretas para elevar la productividad de las unidades de trabajo?

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a la encuesta realizada el 11.11% de las personas han respondido

que si existe un programa de medidas y acciones concretas para elevar la

productividad de las unidades de trabajo; mientras que el 55.55% han respondido

que no existe un programa de medidas y acciones concretas para elevar la

productividad de las unidades de trabajo y el 33.33% han respondido que no

saben.

BIBLIOGRAFÍA

� GORDON Mcbeath, THE HANDBOOK OF HUMAN RESOURCE

PLANNING. Blackwell Pub 1993; Michel Duane, Customized Human

Resource Planning. Quorum Books. 1996.

� DOLAN Simon, SCHULLER Randall, VALLE Ramón; LA GESTIÓN DE

LOS RECURSOS HUMANOS, Mc Graw Hill

� Ley de la Federación Médica Ecuatoriana

� SHERMAN Arthur W JR – BOHLANDER George W., Administración de los

Recursos Humanos, Grupo Iberoamérica.

� Manual de Normas Técnicas de Selección de Personal SENRES

� Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa – Contratos: SENRES.

� Programa de Capacitación del Área de Salud N. 2

� STONER James A. F., ADMINISTRACIÓN, Tema: RECURSOS

HUMANOS

� ROBBINS Stephen P., ADMINISTRACIÓN, Tema: RECURSOS

HUMANOS

� MILKOVICH, George T. (1994. Dirección y Administración de recursos

humanos. (6ª ed.) México: McGraw - Hill Interamericana de México, S.A.

� REVISTA “Pujilí Tierra del Danzante” (1998)

� http://www. Administración de personal\EMPRESARIOS-AS_COM.htm

� http://www. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL\Análisis administrativo 2 ;

Unamosapuntes-México.htm

� http://www. Administración de personal\ORIENTACIÓN Y UBICACIÓN.htm

� http://www. Administración de personal\RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

UNAMOS Apuntes-México.htm

� http://www. Administración de personal\REQUERIMIENTOS DEL PUESTO

Y RECURSOS HUMANOS; Unamosapuntes-México.htm

� "http://es.wikipedia.org/wiki/PujilÃ_(cantón)"