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ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
DISEÑO Y PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE PERFILES POR
COMPETENCIAS, VALORACIÓN Y CLASIFICACIÓN; COMO BASE PARA
UN ESQUEMA DE COMPENSACIONES CASO EMPRESA PÚBLICA
METROPOLITANA DE AGUA POTABLE Y SANEAMIENTO - EPMAPS DE
LA CIUDAD DE QUITO.
TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE MAGISTER EN
GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
Lorena Margarita Cruz Mena
César Eduardo Lara Carrera
Director: Ing. NapoleónDéfazMBA
Auspiciante: Ing. Fausto Sarrade MBA
2013
ii
DECLARACIÓN
Nosotros, Lorena Margarita Cruz Mena y César Eduardo Lara Carrera, declaramos
bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de nuestra autoría; que no ha sido
previamente presentada para ningún grado o calificación profesional; y, que hemos
consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento.
La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos
correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad
Intelectual, por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.
________________________ _________________________
Lorena Margarita Cruz Mena César Eduardo Lara Carrera
iii
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Lorena Margarita Cruz Mena y César Eduardo Lara Carrera, bajo mi supervisión.
Ing. Napoleón DéfazMBA
DIRECTOR
iv
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Lorena Margarita Cruz Mena y César Eduardo Lara Carrera, bajo mi auspicio.
Ing. Fausto Sarrade MBA
AUSPICIANTE
v
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a Dios, a mi esposa y a mis hijos; que son la razón de me motiva día a día a luchar por mis objetivos.
Al personal docente de la Escuela Politécnica Nacional que ha sido pilar fundamental en la formación para la obtención de este título.
Un agradecimiento especial a nuestro director, auspiciante y lectores.
Cesar Eduardo Lara Carrera
Agradezco a Dios, por brindarme salud y la oportunidad de seguir preparándome.
Nunca me cansaré de agradecerles a ustedes mi soporte diario, mi familia.
A mis amigos, gracias por sus palabras de aliento.
A la Escuela Politécnica Nacional que a través de sus docentesque nos han ido formando para obtener este título.
Lorena Margarita Cruz Mena
vi
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a Dios, a mi esposa y a mis dos hijos.
Cesar Eduardo Lara Carrera
Este proyecto lo quiero dedicar con mucho cariño a mis padres, por ser fuente de sabiduría, por su infinito amor y paciencia.
A Edison, Silvana y Rosario; por su apoyo incondicional y ser mi fuente de inspiración.
Lorena Margarita Cruz Mena
vii
ÍNDICE DE CONTENIDO
AGRADECIMIENTOS v
DEDICATORIA vi
ÍNDICE DE CONTENIDO vii
LISTA DE FIGURAS x
LISTA DE TABLAS xiv
LISTA DE ANEXOS xvi
RESUMEN xvii
ABSTRACT xviii
CAPITULO I.- EMPRESA PÚBLICA METROPOLITANA DE AGUA POTABLE Y SANEAMIENTO 1
INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 1
1.1 Breve descripción la empresa EPMAPS .............................................................. 3
1.2 Objetivos del proyecto .......................................................................................... 5
1.2.1 Objetivo General................................................................................................ 5
1.2.2 Objetivos Específicos ........................................................................................ 5
1.3 Plan Estratégico Anual de la EPMAPS 2010 - 2014............................................. 5
1.3.1 Modelo de Gestión ............................................................................................ 7
1.3.2 Sistema de planificación de la EPMAPS .......................................................... 9
1.3.3 Mapa Estratégico de la EPMAPS .................................................................... 12
1.3.4 Matriz Estratégica ............................................................................................ 18
1.3.5 Plan Plurianual de Programas y Proyectos ..................................................... 21
1.3.5.1 Priorización los Programas Plurianuales ...................................................... 21
1.3.6 Acuerdos de Gestión ....................................................................................... 24
CAPITULO II.- MARCO TEÓRICO 26
2.1 Descripción de puestos métodos principales ..................................................... 26
2.2 Gestión por Competencias ................................................................................. 29
2.3 Valoración de puestos, métodos principales ...................................................... 41
2.4Clasificación de puestos ...................................................................................... 45
2.5 Teoría salarial, esquemas remunerativos ........................................................... 45
CAPITULO III.- METODOLOGÍA 48
3.1 Desarrollo del procedimiento e instructivos ........................................................ 48
viii
3.1.1 Objetivo de la identificación de Competencias Corporativas ........................... 50
3.1.2 Metodología para identificar competencias corporativas ................................. 50
3.1.2.1 Actividades previas a la ejecución del taller ................................................. 52
3.1.2.2 Durante la ejecución del taller: ..................................................................... 52
3.1.2.3 Propuesta de Diccionario de competencias corporativas de la EPMAPS .... 55
3.1.3 Metodología para identificar competencias conductuales ............................... 55
3.1.3.1 Actividades previas a la ejecución del taller ................................................. 56
3.1.3.2 Durante la ejecución del evento se ejecutan los siguientes pasos: .............. 56
3.1.3.3 Criterios de establecimiento de competencias conductuales ....................... 57
3.1.3.4 Diccionario base para selección de Competencias Conductuales ............... 60
3.1.3.5 Propuesta de Diccionario de Competencias Conductuales de la EPMAPS (66
3.1.4 Metodología para el diseño de perfiles y normas de competencia laboral de los puestos tipo de la EPMAPS ..................................................................................... 66
3.1.4.1 Propósito ...................................................................................................... 66
3.1.4.2 Definición del manual de perfiles .................................................................. 67
3.1.4.3 Objetivo General........................................................................................... 67
3.1.4.4 Alcance ......................................................................................................... 67
3.1.4.5 Políticas ........................................................................................................ 68
3.1.4.6 El Método Modelado Perfiles por Competencias (MPC) .............................. 68
3.1.4.7 Identificar las Actividades Esenciales del Puesto ......................................... 69
3.1.4.8 Estructura básica para la redacción de actividades...................................... 70
3.1.4.9 Calificación de las actividades esenciales .................................................... 72
3.1.4.10 Elaborar el Perfil de Competencias ............................................................ 75
3.1.4.11 Validación de la información recolectada por los expertos ......................... 87
3.2 Elaboración de perfiles ....................................................................................... 98
3.3 Clasificación y Valoración de los puestos ........................................................... 98
3.3.1 Propuesta de Manual de Valoración de Puestos ............................................. 98
3.3.2 Propuesta de reestructuración ocupacional, clasificación y valoración de puestos ..................................................................................................................... 98
3.3.2.1 Normativa Legal Aplicable ............................................................................ 98
3.3.2.2 Objetivo de la propuesta de Reestructuración Ocupacional, Clasificación, Valoración y Propuesta de Compensaciones ......................................................... 101
3.3.2.3 Situación actual de la estructura ocupacional............................................. 102
ix
3.3.3 Desarrollo de la Propuesta ............................................................................ 107
3.3.3.1 Valoración de puestos tipo EPMAPS ......................................................... 109
3.4 Estructura y Compensaciones .......................................................................... 126
3.4.1 Agrupaciones Ocupacionales ........................................................................ 126
3.4.2 Propuesta de la escala salarial para el Personal de Servidores de la Empresa Pública Metropolitana de Agua Potable y Saneamiento ......................................... 131
3.4.3 Propuesta de Ajuste Salarial. ........................................................................ 131
3.4.4 Equidad Interna ............................................................................................. 132
3.4.5 Competitividad Externa ................................................................................. 132
CAPITULO IV.-ANÁLISIS Y RESULTADOS 134
4.1 Análisis de la información vinculada con el desarrollo de la propuesta de valoración, clasificación de puestos y estructura salarial de la EPMAPS. .............. 134
4.1.1 Análisis con la Escala Remunerativa de 20 grados del M.R.L ...................... 138
4.1.2 Propuesta de estructura de puestos para Gerencias de la EPMAPS ............ 140
4.1.3 Composición de la organización por tipos de puestos .................................. 157
4.1.4 Cuadro comparativo de equidad interna, competitividad externa, escala de los 20 grados del Ministerio de Relaciones Laborales, comparación con el mercado, regresiones lineales, exponenciales y potenciales. ................................................ 157
4.2 Resultados de la información vinculada con el desarrollo de la propuesta de valoración, clasificación de puestos y estructura salarial de la EPMAPS. .............. 187
4.2.1 Propuesta de reestructuración ocupacional, clasificación y valoración de puestos ................................................................................................................... 187
4.2.2 Diseño Estructura Salarial (Rangos Salariales) ............................................. 189
4.2.3 Propuesta de escala salarial para el personal amparado por el Código del trabajo .................................................................................................................... 192
4.2.4 Propuesta de Escala Jerárquica Superior ..................................................... 197
4.2.5 Resumen de costos de la propuesta de ajuste en la escala salarial servidores.199
CAPITULO V.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 200
5.1. Conclusiones ................................................................................................... 200
5.2. Recomendaciones ........................................................................................... 203
Trabajos citados 207
x
LISTA DE FIGURAS Figura1.1 - Línea de tiempo de la EPMAPS 3
Figura 1.2 - Foto descriptiva de un grupo de colaboradores de la EPMAPS 4
Figura 1.3 - Esquematización general del Plan Estratégico de la EPMAPS 6
Figura 1.4 - Proceso efectuado para la validación de la Planificación Estratégica. 6
Figura 1.5 - Políticas en base al Modelo de Gestión 8
Figura 1.6 – Misión y Visión de la EPMAPS 9
Figura 1.7 – Políticas Empresariales de la EPMAPS 9
Figura 1.8 – Valores corporativos de la EPMAPS 9
Figura 1.9 - Perspectiva de Formación y Crecimiento para el Cuadro de Mando Integral 10
Figura 1.10 - Cadena de Valor de la EPMAPS 11
Figura 1.11 - Planificación por procesos 11
Figura 1.12 - Mapa estratégico de la EPMAPS 11
Figura 1.13 – Perspectiva de los procesos del cliente 13
Figura 1.14 – Indicadores Estratégicos para medir objetivo 1 14
Figura 1.15 – Perspectiva Financiera 14
Figura 1.16 – Indicadores Estratégicos para medir objetivo 2 15
Figura 1.17 - Perspectiva de los Procesos Internos 15
Figura 1.18 – Indicadores Estratégicos para medir objetivo 3 17
Figura 1.19 - Perspectiva de Formación y Crecimiento 17
Figura 1.20 - Indicadores Estratégicos para medir el objetivo 4 17
Figura 1.21 - Matriz Estratégica (Metas 2011 -2014) 19
Figura 1.22 - Responsables Estratégicos por objetivos de contribución y por indicadores de gestión 20
Figura 1.23 - Plano cartesiano de priorización de acciones estratégicas EPMAPS 22
Figura 1.24 - Cuadrante Estratégico de Gestión del Talento humano por competencias laborales. 23
Figura 1.25 – Acuerdos de Gestión 24
Figura 1.26 - Acuerdo del manejo del Talento Humano 25
Figura 2.1 - Metodología para descripción de cargos 26
Figura 2.2 - Metodología para análisis de cargos 27
Figura 2.3 - Metodología para descripción de cargos 28
Figura 2.4 - Saberes de las competencias 33
xi
Figura 2.5 - Características de las competencias 33
Figura 2.6 - Modelo de Gestión por competencias 34
Figura 2.7 - Método Iceberg 34
Figura 2.8 - Métodos de identificación de competencias 36
Figura 2.9 - Ventajas y desventajas de los métodos de detección de competencias. 37
Figura 2.10 - Descripción de los métodos inductivos para identificar competencias. 38
Figura 2.11 - Cuadro comparativo enfoque tradicional vs. Enfoque de competencias. 40
Figura 2.12 - Tipo de factores 42
Figura 2.13 - Detalle de tipo de factores 45
Figura 2.14 - Consideraciones de las compensaciones 47
Figura 2.15 - Beneficios discrecionales 47
Figura 3.1 - Diccionarios de competencias considerados base para las competencias 50
Figura 3.2 - Diagrama de flujo del proceso para identificar competencias corporativas 54
Figura 3.3 - Diccionarios de competencias considerados como base para las competencias conductuales 56
Figura 3.4 - Diagrama de flujo del proceso para identificar competencias conductuales 60
Figura 3.5 - Diccionario base para selección de competencias conductuales 61
Figura 3.6 - Competencias del diccionario base Competencias Conductuales MRL 62
Figura 3.7 - Competencias Genéricas de proceso 63
Figura 3.8 - Competencias Genéricas de Solución de Problemas 64
Figura 3.9 - Competencias Genéricas en Sistemas Organizacionales 64
Figura 3.10 - Competencias Genéricas Manejo de Recursos 65
Figura 3.11 - Competencias Genéricas Sociales 66
Figura 3.12 – Descripciones correctas e incorrectas de funciones 72
Figura 3.13 – Calificación de las actividades esenciales 73
Figura 3.14 – Calificación de las actividades esenciales 73
Figura 3.15 – Cuadro del principio de Pareto en los puestos de trabajo 74
Figura 3.16 – Matriz para establecer: Conocimientos y destrezas 75
Figura 3.17 – Matriz para identificar en el perfil los conocimientos informativos 77
Figura 3.18 – Elementos de interacción primaria de la actividad esencial 78
Figura 3.19 – Ejemplo de interacción primaria o principal 79
Figura 3.20 – Ejemplo presentado en el taller sobre actividades esenciales de Vendedor 79
Figura 3.21 – Matriz de identificación de destrezas específicas 81
xii
Figura 3.22 – Grado en que la capacitación y el entrenamiento modifican o desarrollan a diversos tipos de competencias. 83
Figura 3.23 – Criterios para cumplir la misión del puesto 84
Figura 3.24 – Matriz de educación requerida 85
Figura 3.25 – Matriz de Capacitación adicional 85
Figura 3.26 – Matriz para determinar la experiencia requerida 85
Figura 3.27 – Matriz de indicadores de Gestión posicionales 86
Figura 3.28 – Ejemplo de aplicación de la matriz de indicadores de Gestión Posicionales 86
Figura 3.29 – Matriz de validación de la información recolectada por expertos 89
Figura 3.30 – Matriz para determinar varias competencias 90
Figura 3.31 – Matriz de validación de competencias 92
Figura 3.32 – Matriz de validación de conocimientos informativos 92
Figura 3.33 – Matriz de validación de destrezas específicas 93
Figura 3.34 – Diagrama de flujos administración de perfiles 95
Figura 3.35 – Ejemplo de identificación de Competencias, Destrezas y capacidades a partir de los Diagrama de proceso 96
Figura 3.36 – Ejemplo de identificación y asignación de Competencias departamentales área de Talento Humano 97
Figura 3.37 – Guía para la elección de instrumentos de evaluación según el tipo de competencia 98
Figura 3.38 – Composición actual de Servidores por Grupo Ocupacional enero del 2012 104
Figura 3.39 – Información de la encuesta de Servicio Integrado de Remuneraciones 105
Figura 3.40 – Información de niveles ocupacionales amparados por el Código de Trabajo128
Figura 4.1 – Agrupaciones de Servidores (administrativos y operativos) por edades 135
Figura 4.2 – Composición por Género en la EPMAPS136
Figura 4.3 – Composición por Género en cada Gerencia de la EPMAPS 137
Figura 4.4 – Composición por Servidores y Obreros por régimen laboral 137
Figura 4.5 – Composición por Género por Nivel Ocupacional Propuesto 138
Figura 4.6 – Análisis con escala remunerativa de 20 grados de M.R.L 139
Figura 4.7 – Composición de puestos por Gerencias 1571
Figura 4.8 – Composición por tipo de puesto 157
Figura 4.9 – Regresión Lineal 159
Figura 4.10 – Regresión Exponencial 159
Figura 4.11 – Regresión Potencial 160
xiii
Figura 4.12 – Gráfico de Correlación Positiva 161
Figura 4.13 – Curvas Salariales del Grupo Ocupacional de Jefes Departamentales 1617
Figura 4.14 - Curvas Salariales del Grupo Ocupacional de Jefes de Unidad 166
Figura 4.15 - Curvas Salariales del Grupo Ocupacional de Especialistas 173
Figura 4.16 - Curvas Salariales del Grupo Ocupacional de Analistas 177
Figura 4.17 - Curvas Salariales del Grupo Ocupacional de Asistentes 183
Figura 4.18 - Curvas Salariales del Grupo Ocupacional de Oficinistas 186
Figura 4.19 – Cronograma propuesto para el proceso de implementación 188
xiv
LISTA DE TABLAS Tabla 3.1 - Criterios de establecimiento de competencias conductuales: Relevancia 57
Tabla 3.2 - Criterios de establecimiento de competencias conductuales: Alcance Puestos 58
Tabla 3.3 - Criterios de establecimiento de competencias conductuales: Grado de comprensión. 58
Tabla 3.4 - Criterios de establecimiento de competencias conductuales: Disponibilidad de Datos 59
Tabla 3.5 -Composición actual de Servidores por Grupo Ocupacional enero del 2012 103
Tabla 3.6 - Información de la encuesta de Servicio Integrado de Remuneraciones 105
Tabla 3.7 – Niveles ocupacionales propuestos para Servidores 109
Tabla 3.8 – Criterio de valoración de puestos 110
Tabla 3.9 – Valoración de puestos Jefes Departamentales 111
Tabla 3.10 – Valoración de puestos Jefes de Unidad 112
Tabla 3.11 – Valoración de puesto Especialistas 114
Tabla 3.12 – Valoración de puesto Analistas 118
Tabla 3.13 – Valoración de puesto Asistente 121
Tabla 3.14 – Valoración de puesto Oficinista 124
Tabla 3.15 – Propuesta de agrupación por puntos 127
Tabla 3.16 – Resumen General de los requisitos mínimos de la escala de servidores 130
Tabla 4.1 – Agrupaciones de Servidores (administrativos y operativos) por edades 134
Tabla 4.2 – Promedio de Edad de Servidores (Adm. y Ope.) por gerencia. 135
Tabla 4.3 – Comparación entre la progresión simulada y Escala del M.R.L 139
Tabla 4.4 – Propuesta estructura de puestos de Gerencia General de la EPMAPS 140
Tabla 4.5 – Propuesta estructura de puestos de Gerencia Comercial de la EPMAPS 141
Tabla 4.6 – Propuesta estructura de puestos de Gerencia de Operaciones de la EPMAPS 143
Tabla 4.7 – Propuesta estructura de puestos de Gerencia de Planificación y Desarrollo de la EPMAPS 148
Tabla 4.8 – Propuesta estructura de puestos de Gerencia Financiera de la EPMAPS 149
Tabla 4.9 – Propuesta estructura de puestos de Gerencia Administración y Gestión de Talento Humano de la EPMAPS 150
Tabla 4.10 – Propuesta estructura de puestos de Gerencia Gestión Ambiental y Responsabilidad Social de la EPMAPS 151
Tabla 4.11 – Propuesta estructura de puestos de Gerencia Técnica de Infraestructura de la EPMAPS 153
xv
Tabla 4.12 – Resumen de personas por cada gerencia / departamento / unidad que la constituye de acuerdo a la propuesta planteada 154
Tabla 4.13 – Gráfico de personas por las 8 Gerencias 15749
Tabla 4.14 – Gráfico de personas por Gerencias 157
Tabla 4.15 – Cuadro comparativo de: Equidad interna, competitividad externa, escala de los 20 grados del Ministerio de Relaciones Laborales, comparación con el mercado, progresión lineal, exponencial y potencial del Grupo Ocupacional de Jefe Departamentales. 162
Tabla 4.16 – Cuadro comparativo de: Equidad interna, competitividad externa, escala de los 20 grados del ministerio de relaciones laborales, comparación con el mercado, progresión lineal, exponencial y potencial del Grupo Ocupacional de Jefe de Unidad 164
Tabla 4.17 – Cuadro comparativo de: Equidad interna, competitividad externa, escala de los 20 grados del Ministerio de Relaciones Laborales, comparación con el mercado, progresiones lineales, exponenciales y potenciales del Grupo Ocupacional Especialista 167
Tabla 4.18 – Cuadro comparativo de: Equidad interna, competitividad externa, escala de los 20 grados del Ministerio de Relaciones Laborales, comparación con el mercado, progresiones lineales, exponenciales y potenciales del Grupo Ocupacional Analista 174
Tabla 4.19 – Cuadro comparativo de equidad interna, competitividad externa, escala de los 20 grados del Ministerio de Relaciones Laborales, comparación con el mercado, progresiones lineales, exponencial y potencial del Grupo Ocupacional Asistente 178
Tabla 4.20 – Cuadro comparativo de: Equidad interna, competitividad externa, escala de los 20 grados del Ministerio de Relaciones Laborales, comparación con el mercado, progresiones lineales, exponenciales y potenciales del Grupo Ocupacional Oficinista 184
Tabla 4.21 – Propuesta remunerativa para servidores de EPMAPS 190
Tabla 4.22 – Cuadro de niveles remunerativos de acuerdo a 191
Tabla 4.23 – Propuesta de escala salarial para el personal amparado por el C.T. 192
Tabla 4.24 – Propuesta salarial para personal amparado por el Código de Trabajo de acuerdo al Acuerdo Ministerial 076 del MRL, publicado en el Registro Oficial N° 715 del 2012 197
Tabla 4.25 – Propuesta salarial de la escala del nivel jerárquico superior 198
Tabla 4.26 – Cuadro resumen de la propuesta de ajuste en la escala salarial servidores 199
xvi
LISTA DE ANEXOS
ANEXO A–Matriz de evaluación de competencias 204
ANEXO B - Criterios de establecimiento de Competencias Corporativas 205
ANEXO C - Matriz de Evaluación de competencias corporativas 206
ANEXO D – Ejemplo de una Matriz de Evaluación Competencias Corporativas 207
ANEXO E - Diccionario potenciales competencias corporativas (vademécum) 209
ANEXO F –Diccionario de competencias corporativas de la EPMAPS 215
ANEXO G – Diccionario de competencias conductuales de la EPMAPS 221
ANEXO H –Manual de Clasificación de puestos 233 ANEXO I – Manual de Valoración De puestos 334
xvii
RESUMEN
Esta investigación se basa en el desarrollo y propuesta para la definición de
perfiles de puestos por competencias como base para establecer una clasificación,
valoración y propuesta remunerativa para los puestos tipo existentes en la
Empresa Pública Metropolitana de Agua Potable y Saneamiento de Quito.
El levantamiento y descripción de los puestos, basados en el sistema de
competencias, identifica las atribuciones y responsabilidades de cada puesto tipo
de la organización; así como, las habilidades, destrezas y conocimientos
requeridos que deben tener sus ocupantes.
La Valoración y Clasificación de puestos, permiten la asignación de pesos
cuantitativos a cada uno de los cargosde la organización;y, así también el poder
establecer una estructura de cargosorganizados de acuerdoa los rangos y niveles
que se obtengan en la valoración de cada uno de los factorespreviamente definidos
en el modelo. Esta información servirá como insumo para la propuesta de una
estructura ocupacional,remunerativa y de compensaciones en la Empresa.
Actualmente la organización esregidapor la Ley Orgánica de Empresas Públicas
(LOEP), la cual faculta al Directorio la competencia de generar políticas y
directrices para la administración y gestión del Talento Humano.Considerando las
respectivas limitaciones establecidas en Leyes Generales y en el Mandato
Constitucional 2 en su parte a remuneraciones.
El modelo remunerativo se constituye en una estrategia administrativa que permite
el apalancamiento de la gestión y desarrollo del talento Humano; orienta a la
gestión hacia el logro de los objetivos institucionales. Por tal motivo es de suma
importancia, determinar las necesidades de equidad interna y de competitividad
externa que permita atraer y retener al talento humano y sea soporte para el
cumplimiento de la Planificación Estratégica de la EPMAPS.
xviii
Palabras Clave: perfiles por competencias, valoración, clasificación, puestos,
gestión de compensaciones.
ABSTRACT This research is based on development and proposal for defining job profiles
competency as a basis for classification, valuation and remuneration proposal for
such positions exist in the Public Company Metropolitan Water Supply and
Sanitation in Quito.
Removal and job descriptions based on the skills system, identifies the roles and
responsibilities of each position type of organization as well as the abilities, skills
and knowledge required and should have its occupants.
The rating and ranking posts, conceived as a methodology through which
quantitative weights are assigned pre-set in each of the evaluation factors identified
in the model. It establishes a classification and occupational structure of jobs, for
the development of the proposed remuneration and compensation in the Company,
which is governed by the Public Enterprises Act (LOEP), which authorizes the
Board through the possibility of generating compensation scheme with their
respective limitations set forth in the Constitutional Mandate 2.
The remuneration model constitutes a management strategy that enables leverage
the management and development of human talent management guides towards
achieving corporate goals. For this reason it is very important to determine the
needs of internal equity and external competitiveness to attracting and retaining
human talent and it supports the implementation of Strategic Planning EPMAPS.
Keywords: competency profiles, valuation, classification, positions, compensation management
xix
1
CAPITULO I.- EMPRESA PÚBLICA METROPOLITANA DE AGUA
POTABLE Y SANEAMIENTO
INTRODUCCIÓN
La Empresa Pública Metropolitana de Agua Potable y Saneamiento “EPMAPS” de
la ciudad de Quito, desde el año 1995 mantiene una Estructura Ocupacional de
Puestos que ha ido modificándose y ampliándose inorgánicamente conforme las
necesidades administrativas y funcionales de la Empresa. Actualmente existen 14
categorías ocupacionales distribuidas en 7 niveles para Funcionarios, y 7 para
Especialistas, Analistas, Asistentes, Oficinistas y Auxiliares; al amparo de la Ley
Orgánica de Empresas Públicas.
El Directorio de la Empresa, en sesión del 9 de junio del 2010, conoció y aprobó la
nueva Estructura Orgánica Funcional de la Empresa.
La normativa legal vigente que rige a la Empresa es la Ley Orgánica de Empresas
Públicas LOEP; y en aplicación de ésta, en abril del 2011 se aprobó por el
Directorio, el Reglamento Interno de Gestión y Administración del Talento
Humano, “RIATH”, instrumento que permite administrar, gestionar y desarrollar a
los Servidores de la EPMAPS. No obstante para viabilizar la aplicación de este
Reglamento es necesario, el desarrollo de políticas, normas, métodos,
procedimientos e instructivos orientados a validar e impulsar la gestión,
administración y desarrollo de los servidores y servidoras de la Empresa.
La propuesta de esquema de compensacionesen un área piloto de la EPMAPS,
considerará insumos fundamentales: descripción de la organización (Plan
maestro, planificación estratégica y POA), el análisis y descripción de cargos
(basados en competencias), análisis de competitividad externa, diseño de la
estructura salarial (definición de rangos salariales para cada nivel) y el análisis de
equidad interna.
2
Art. 3.- PRINCIPIOS QUE ORIENTAN LA ADMINISTRACION DEL TALENTO
HUMANO DE LA EMPRESA.- Los sistemas de administración del talento humano
que desarrolle Ia Empresa estarán basados en los siguientes principios:
Profesionalización y capacitación permanente del personal, mediante el manejo
de un plan de capacitación y fomento de la investigación científica y tecnológica
acorde a los requerimientos y consecución de objetivos de Ia Empresa.
Definición de estructuras ocupacionales, que respondan a las características de
especificidad por niveles de complejidad, riesgos ocupacionales, responsabilidad,
especialización, etc.;
Equidad remunerativa, que permita el establecimiento de remuneraciones
equitativas para el talento humano de la misma escala o tipo de trabajo, fijadas
sobre Ia base de los siguientes parámetros: funciones, profesionalización,
capacitación, responsabilidad y experiencia.
Sistemas de remuneración variable, que se orientan a bonificar económicamente
el cumplimiento individual, grupal y colectivo de indicadores de eficiencia y
eficacia, establecidos en los reglamentos pertinentes, cuyos incentivos
económicos se reconocerán proporcionalmente al cumplimiento de tales índices,
mientras éstos se conserven o mejoren, mantendrán su variabilidad de acuerdo al
cumplimiento de las metas empresariales. El componente variable de Ia
remuneración no podrá considerarse como inequidad remunerativa ni constituirá
derecho adquirido. El pago de la remuneración variable se hará siempre y cuando
Ia Empresa genere ingresos propios a partir de la producción y comercialización
de bienes y servicios.
Evaluación Periódica del desempeño de su personal, para garantizar que éste
responda al cumplimiento de las metas de la Empresa y las responsabilidades del
evaluado en Ia misma; y, estructurar sistemas de capacitación y
profesionalización del talento humano de la Empresa.
Confidencialidad en la información comercial, empresarial y en general, aquella
información, considerada por el Directorio de la Empresa como estratégica y
sensible a los intereses de ésta, desde el punto de vista tecnológico, comercial y
3
de mercado, Ia misma que goza de Ia protección del régimen de propiedad
intelectual e industrial de acuerdo a los instrumentos internacionales y la Ley de
Propiedad Intelectual, con el fin de precautelar la posición de Ia Empresa en el
mercado. Este principio también es aplicable sobre aquella información referente
a los derechos personalísimos de los servidores, servidoras, obreros y obreras de
la Empresa; y,
Transparencia y responsabilidad en el manejo de los recursos de laEmpresa,
para cuyo efecto se presentara la declaración juramentada de bienes, al inicio y
finalización de la relación con Ia Empresa.
1.1 Breve descripción la empresa EPMAPS
De acuerdo con la información recuperada el 26 de octubre del 2012(EPMAPS,
2012),señala de la EPMAPS, que:
Somos la dependencia municipal encargada de la gestión del agua en el Distrito
Metropolitano de Quito, desde la captación en las fuentes hasta el manejo de las
aguas residuales urbanas pasando por todo el proceso de conducción,
potabilización, distribución y recolección de las aguas servidas.
Figura1.1- Línea de tiempo de la EPMAPS Elaborado por: Los Autores
4
En la Figura 1.2 se puede visualizar al talento humano que colabora con la matriz
de la EPMAPS, cabe recalcar que existe personal que se encuentra disperso en
los diferentes centros de trabajo, ascendiendo a más de 2000 personas que
laboran en la EPMAPS.
Figura 1.2- Foto descriptiva de un grupo de colaboradores de la EPMAPS Fuente:http://www.emaapq.gob.ec/index.php?option=com_content&view=article&id=7&Itemid=116
(Octubre 2012)
La EPMAPS se ha convertido en un referente de organización de servicio en sus
53 años de funcionamiento, se han convertido en pioneros en la incorporación de
sistemas administrativos en pos de la excelencia;en este sentido se ha acogido a
través del Reglamento Interno de Administración del Talento Humano (RIATH),
los artículos referentes a la Gestión por Competencias como un generador de una
ventaja competitiva para la organización.
La EPMAPS brinda servicios de agua potable y saneamiento a la ciudad y ahora
asume la tarea de descontaminación de las aguas servidas para devolver al
entorno natural agua tratada y menos contaminada.
Para el desarrollo del siguiente proyecto de investigación se ha considerado lo
siguiente:
5
1.2 Objetivos del proyecto
1.2.1Objetivo General
· Diseñar y proponer la
implementación de los perfiles, valoración y clasificación de los puestos,
por competencias, y plantearun esquema de compensaciones en un área
piloto de la Empresa Pública Metropolitana de Agua Potable y
Saneamiento de la ciudad de Quito.
1.2.2 Objetivos Específicos
· Definir los componentes
legales, económicos y técnicos orientados al análisis, valoración y
clasificación de puestos.
· Generar los perfiles de
puestos, su valoración y clasificación para la Empresa Pública
Metropolitana de Agua Potable y Saneamiento EPMAPS.
· Establecer las competencias
laborales en base a los procesos, roles de puestos y puestos tipo
existentes en la EPMAPS.
· Desarrollar un esquema de
compensaciones, determinando su factibilidad de aplicación en un área
piloto de la EPMAPS.
1.3 Plan Estratégico Anual de la EPMAPS2010-2014
Con fecha 18 de marzo del 2010 como consta en (EPMAPS, 2012) el Directorio
de la Empresa Pública Metropolitana de Agua Potable y Saneamiento (EPMAPS)
aprobó en Plan Estratégico 2010-2014. La EPMAPS, con el fin de ejecutar la
estrategia planteada y traducirla en Programas, Proyectos y Metas; ha trabajado
en el proceso de alineamiento estratégico empresarial, el mismo consiste en la
elaboración de un PLAN PLURIANUAL (verFigura 1.3):
6
Figura 1.3- Esquematización general del Plan Estratégico de la EPMAPS Elaborado por: Los Autores
Como base para el desarrollo de la presente tesis se partió de la siguiente
premisa, el Plan Estratégico fue aprobado en Sesión Ordinaria del Comité con
fecha 18 de marzo del 2010, con el asesoramiento técnico de una consultora
externa. Dicha consultoría tenía como objetivo formular, direccionar y alinear a la
organización a los cambios que demanda la EPMAPS, para el período 2010-
2014; y que ésta planificación sea un aporte concordante con el PLAN
MAESTRO, ha realizado periódicamente en el lapso de un año, la valoración y
retroalimentación del proceso, dando un seguimiento técnico y ajuste respectivo
de la Planificación Estratégica, siendo de este modo una herramienta actualizada
para la generación de proyectos de mejora, como el planteado para la Gerencia
de Talento Humano.
Se concertó una entrevista con los funcionarios responsables del área en la cual
se manifestó el proceso, y fue base para el desarrollo de laFigura1.4.
Figura 1.4- Proceso efectuado para la validación de la Planificación Estratégica. Elaborado por: Los Autores
7
De acuerdo a recomendaciones realizadas por la consultora y como se señala en
(EPMAPS, 2012); para el éxito de una Planificación, en la fase de ejecución se
requiere de compromiso, por ello se procede a:
· La formalización de
compromisos adquiridos con la ejecución planificada.
· Acuerdos de gestión
Gerenciales y Directivos.
· Determinar los responsables
estratégicos a nivel de objetivos y los líderes de proyecto o responsables
de la ejecución operativa.
· Empoderamiento delos
servidores de la empresa en el cumplimiento de las tareas encomendadas
a su cargo.
1.3.1Modelo de Gestión
8
La EPMAPS plantea el siguiente modelo para la Gestión (Ver Figura 1.5)
Figura 1.5-Políticas en base al Modelo de Gestión Elaborado por: Los Autores
9
1.3.2 Sistema de planificación de la EPMAPS
1.3.2.1 Planificación Estratégica
1.3.2.1.1 Misión y Visión
Figura 1.6 - Misión y Visión de la EPMAPS Fuente: (EPMAPS, 2012)
1.3.2.1.2 Políticas
Las políticas fueron revisadas, aprobadas por el Directorio, como base para el
cumplimiento del Plan Estratégico 2010 -2014
Figura 1.7 – Políticas Empresariales de la EPMAPS Fuente: (EPMAPS, 2012)
1.3.2.1.3Valores
De acuerdo a (EPMAPS, 2012), se presentan los siguientes valores corporativos:
Figura 1.8 – Valores corporativos de la EPMAPS Fuente:(EPMAPS, 2012)
Equidad Honestidad Respeto Responsabilidad Transparencia
Acceso universal a sus servicios
La verdad en su máxima expresión
EPMAPS respeta a través de sus acciones
Asume un compromiso solidario con la ciudadanía
Informa a la ciudadanía del desempeño y accionar
10
1.3.2.1.4Factor Crítico de Éxito de Gestión Humana en la EPMAPS
El factor crítico de éxito de gran impacto para el área de Gestión de Talento
Humano; y, que influyen directamente en el desarrollo del proyecto investigativo
es: Disponer del personal competente, en un ambiente seguro; con capacidad de
tomar decisiones que aseguren la efectividad de la cadena de valor. (EPMAPS,
2012)
1.3.2.1.5Perspectiva de Formación y crecimiento
Desde el punto de Gestión de Talento Humano, se tiene el siguiente objetivo
estratégicoinfluyente en la Misión(ver Figura 1.9):
N.- PERSPECTIVAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
1 FORMACIÓN Y CRECIMIENTO
Potencias el desarrollo del Talento Humano, la gestión del conocimiento y el soporte tecnológico
Figura 1.9 - Perspectiva de Formación y Crecimiento para el Cuadro de Mando Integral Elaborado por: Los Autores
1.3.2.1.6 Cadena de Valor de la EPMAPS
Al revisar la cadena de Valor actual de la EPMAPS(ver Figura 1.10), se visualizó
con mayor detalle los Procesos Agregadores de Valor.
1.3.2.1.7 Estrategia Competitiva
La excelencia operativa o liderazgo en costos es la estrategia que le permite a la
EPMAPS proveer sus servicios a la comunidad, buscando eficiencia en costos,
calidad y disponibilidad; potenciando como su fortaleza a la productividad, sin
descuidar la calidad o el cumplimiento de los requisitos legales y técnicos.
1.3.2.1.8 Estrategias de Gestión
La estrategia de gestión adoptada y por adoptarse, está constituida por los
siguientes elementos:
11
(D-0)
GESTIÓN TÉCNICA DE INGENIERÍA
(F-0)
GESTIÓN COMERCIAL
GESTIÓN INTEGRAL DE MANTENIMIENTO
(M-0)
CADENA DE ABASTECIMIENTO(J-0)
GESTIÓN INTEGRAL CALIDAD, AMBIENTE, SEGURIDAD Y SALUD
(I-0)
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO(H-0)
GESTIÓN ADMINISTRATIVA(K-0)
GESTIÓN DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
(G-0)
EJECUCIÓN Y CONTROL FINANCIERO
(N-0)
MACROPROCESOS
DE APOYO
AGREGADORES
DE VALOR
MACRO PROCESOS
GOBERNANTES
PLANIFICACIÓN TECNICA
(B-0)
DIRECCIONAMIENTOFINANCIERO
(C-0)
DIRECCIONAMIENTO INSTITUCIONAL
(A-0)
ORGANISMOS DE CONTROL EXTERNO
PROCESOS
STAFFPARTICIPACIÓN
CUIDADANA
ORGANISMOS DE DESARROLLO
(E-0)
GESTIÓN DE OPERACIONES DE AGUA POTABLE,
SANEAMIENTO Y ENERGIA ELECTRICA
GESTIÓN LEGAL(L-0)
Gestión Integral de Mantenimiento
Gestión Legal
Direccionamiento Institucional
Planificación Técnica
Direccionamiento Financiero
Gestión Integral Calidad, Ambiente, Seguridad y Salud
Cadena de Abastecimiento
PROCESOS
GOBERNANTES
PROCESOS CENTRALES - AGREGADORES DE VALOR
PROCESOS DE APOYO
Gestión del Talento Humano
Ejecución y Control Financiero
Gestión Administrativa
Tratamiento
Distribución
de Agua
Potable
Recolección de
aguas servidas
y pluviales
Tratamiento
de aguas
servidas
Disposición
Final
Gestión
Comercial
Gestión Técnica
de
Infraestructura
Captación y
Conducción
Gestión de Tecnología de Comunicaciones e Investigación
Figura 1.10 - Cadena de Valor de la EPMAPS Fuente: (EPMAPS, 2012)
1.3.2.1.9Planificación por Procesos de la EPMAPS
Figura 1.11 - Planificación por procesos Fuente: (EPMAPS, 2012)
12
DISMINUCIÓN DE LA DEPENDENCIA DE INGRESOS NO OPERACIONALES
Con la expedición del Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y
Descentralización (COOTAD), el gobierno eliminó la asignación directa a las
Empresas de Agua Potable y las incluyó dentro de los presupuestos Municipales,
con el riesgo de que gradualmente vayan disminuyendo por la fuerte competencia
y la necesidad de recursos en otros sectores.
DISMINUCIÓN DE COSTOS Y GASTOS.
a) PLAN DE REDUCCIÓN DE PERSONAL.
· Jubilación de trabajadores
de edad avanzada
· Supresión de partidas y/o
compra de renuncias de servidores
· Planes de retiros voluntarios
1.3.3 Mapa Estratégico de la EPMAPS
La estrategia definida por la Empresa que le permitirá alcanzar la visión planteada
incluyen un conjunto de hipótesis vinculadas (relaciones causa-efecto), se
encuentran definidas en el mapa estratégico que se presenta en la Figura 1.12.
13
1
Fig
ura
1.1
2 -
Map
a es
trat
égic
o d
e la
EP
MA
PS
Fu
ente
:(E
PMA
PS, 2
012)
12
13
1.3.3.1 Objetivos Estratégicos y de contribución, por perspectiva
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS DEL CLIENTE
Objetivo Estratégico 1.- Garantizar el acceso, disponibilidad y calidad de los
servicios de AP y Saneamiento a los ciudadanos del DMQ(Ver Figura 1.13)
Garantizar el acceso, disponibilidad y calidad de los servicios de AP y Saneamiento a los ciudadanos del DMQ
Satisfacer la
Demanda de
AP
Optimizar el
manejo de
Drenaje
Pluvial Mejorar la
satisfacción del
cliente
Reducir la vulnerabilidad de
los sistemas de la Empresa
ante la presencia de
desastres naturales y de
origen antrópico
Legalizar los bienes
inmuebles de
propiedad de la
Empresa y los
requeridos para
nuevos proyectos
Satisfacer la
Demanda de
AL
Descontaminar las
aguas de ríos y
quebradas
Asegurar la
disponibilidad
de fuentes
hídricas
Figura 1.13–Perspectiva de los procesos del cliente Fuente:(EPMAPS, 2012)
INDICADORES PARA MEDIR LOS OBJETIVOS DE CONTRIBUCIÓN DE
PRIMER NIVEL
Indicadores Estratégicos para medir el objetivo1, como se detalla en la Figura
1.14.
14
Total de caudal generado m3/s
Total de caudal generado m3/s
IG-07Indice de vulnerabilidad en los
sistemas de APIVAP =
IG-08Indice de vulnerabilidad en la
red de AlcantarilladoIVAL =
IG10
Total de fuentes hídricas
Bienes inmuebles legalizados
x 100
x 100
Población Servida con conexión domiciliaria de APPoblación Total en el área de atención de la Empresa
IG09
IG-01
IG-02
IG-03
IG-04
IG-05
Indice de legalización de
bienes inmuebles
Total de encuestados
Indicador cualitativo hasta contar con Estudios Técnicos
Fuentes hídricas concesionadas legalizadasx 100
x 100
x 100
Sitios con problemas de inundaciones solucionados
Indice de legalización de
fuentes hídricas
Indice de satisfacción al cliente
Total de bienes inmuebles de la Empresa identificados por
legalizar
IG-06
x 100
x 100
Indice de Optimización del
Drenaje Pluvial
Cobertura de intercepción de
aguas residuales
x 100
Caudal tratado m3/s
Sitios con problemas de inundaciones existentes
FORMULA
Encuestados que califican con notas 4 o 5 - encuestados que
califican con 1 y 2
Cobertura de AL
Cobertura de tratamiento de
aguas residuales
Población Total en el área de atención de la Empresa
Cobertura de AP
Caudal interceptado m3/s
Población Servida con conexión domiciliaria de AL
ISC (%)=
ILFH (%)=
ILBI (%)=
INDICADOR GESTIÓN
CAP (%)=
CAL (%)=
IDP (%)=
CIAR (%)=
CTAR (%)=
Figura 1.14 –Indicadores Estratégicos para medir objetivo 1 Fuente:(EPMAPS, 2012)
PERSPECTIVA FINANCIERA
Objetivo Estratégico 2.-Alcanzar y mantener la sostenibilidad de la Empresa
con Equidad Social, como se visualiza en la Figura 1.15
Figura 1.15 – Perspectiva Financiera Fuente:(EPMAPS, 2012)
15
INDICADORES PARA MEDIR LOS OBJETIVOS DE CONTRIBUCIÓN DE PRIMER NIVEL
Indicadores de Segundo Nivel Estratégicos para medir el objetivo 2
Recaudación vigente
Facturación vigente
IG 14Indice de Eficiencia en la Cobranza
Corrientex 100
INDICADOR GESTIÓN
SC (%)=
Facturación vigente + (Cuentas x Cobrar)
Presupuesto inicial programado-ahorro en contrataciones
Recaudación Vigente + Recaudación meses anteriores
x 100
Márgen operacional antes de
amortizaciones, depreciaciones e
intereses
EBITDA(%)=
FORMULA
x 100
Costos operacionales + gastos administrativos y generales -
depreciaciones
Ingresos operacionales x 100
x100
IEP (%)=
IEC (%)=
Indice de Ejecución Presupuestaria
IG 111-
Presupuesto Ejecutado
Valor de subsidios por consumo doméstico de AP y AL
Facturación de AP y AL + subsidio de AP y AL (consumo
doméstico)
IECC (%)=
IG 13
IG 15 Indice de Eficiencia en la Cobranza
Relación entre subsidios e ingresos
por facturación de AP y AL del
periodo
IG12
Figura 1.16 – Indicadores Estratégicos para medir objetivo 2
Fuente:(EPMAPS, 2012)
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS:
Objetivo Estratégico 3.-Alcanzar la eficiencia en los procesos institucionales con
transparencia, responsabilidad ambiental y participación ciudadana; el cual se
detalla en la Figura 1.17.
Figura 1.17- Perspectiva de los Procesos Internos Fuente: (EPMAPS, 2012)
16
Delos documentos disponibles en la organización relacionados con temas de la
administración del talento humano, estos fueron facilitados por el departamento
de Gestión de Talento Humano..
Los perfiles como se dispone en el RIATH, deben enfocarse a la gestión por
competencias, cabe recalcar que para ésta propuesta de investigación el Gerente
de área prestó su aporte incondicional tanto con la disposición de recursos
materiales como la del personal técnico para agilitar el procesos de
levantamientos de perfiles, así también para este proyecto se contó con la
colaboración de 3 personas de la organización.
· Indicadores para medir los
objetivos de contribución de primer nivel, como se visualiza en la Figura
1.18.
1- Volumen de AP distribuida a la salida de planta
Volumen de Agua captada (ríos y embalses, vertientes,
pozos) - Volumen de agua para otros usos
Volumen de AP facturado
Volumen agua distribuida procedentes de plantas de
tratamiento, vertientes y pozos
/12
ICI=
IRAP(%)=
NTRC (No. /Km)=
NRR (No. /Km)=
CAC=
EMC=
INDICADOR GESTIÓN
Volumen de agua potable facturado doméstico en los últimos
12 meses
No. de taponamientos en redes de AL
Roturas en tuberías de agua potable incluyendo válvulas y accesorios
GPW (Medición de comunicación bajo parámetros de firma Best Place to
Work) usando los índices de Información y Accesibilidad
x 100
FORMULA
Longitud total de redes (Km)
x 1001-Indice de agua distribuida y no
facturada
Longitud de redes de AL
No. de roturas en redes de AL
Total conexiones domésticas con servicio de AP (promedio)
No. total de servidores públicos al final del periodoIG 22
IG 18
Longitud de redes de AL
Nivel de taponamientos en redes
(incluye colectores y excluye
domiciliarias)
IPCD (%)=
IANC(%)=
Indice de roturas en redes de AP
(sin considerar conexiones
domiciliarias
Indice de pérdidas desde la
captación hasta la distribución a la
salida de la planta
IG 19
IG 20
Empleados por mil conexiones
Nivel de roturas en redes (incluye
colectores y excluye domiciliarias)
Indice de comunicación internaIG 23
Total conexiones con servicio de AP al final del periodo
IG 21Nivel de consumo de agua por
conexión en servicio
IG 17
IG 16
17
Figura 1.18 – Indicadores Estratégicos para medir objetivo 3 Fuente:(EPMAPS, 2012)
PERSPECTIVA DE FORMACION Y CRECIMIENTO
Objetivo Estratégico 4.-Potenciar el desarrollo del talento humano, la gestión del
conocimiento y el soporte tecnológico; se puede ver con mayor detalle en la
Figura 1.19:
Figura 1.19 - Perspectiva de Formación y Crecimiento Fuente: (EPMAPS, 2012)
Con el desarrollo de los perfiles por competencias, su valoración y clasificación,
se dejará un insumo que permitirá el cumplimiento integral de este objetivo.
· Indicadores para medir los
objetivos de contribución de primer nivel, ver Figura 1.20:
IDL (%)=
ICL (%)=
IST (%)=
IGC=
INDICADOR GESTIÓN FORMULA
Número de servidores, profesionales y obreros con evaluación
superior a 69/100
Indice de gestión del conocimiento
Número de subprocesos prioritarios con soporte técnico
específicoIndice que mide la mejora del
soporte tecnológico de la Empresa
No. total de servidores, obreros, profesionales evaluados
x 100IG 26
x 100Indice de desempeño del talento
humano
Índice de Clima Laboral
GPW (Medición de bajo parámetros de firma Best Place to Work)
Usando los índices de Información de Clima Laboral
IG 25
No. transferencias de prácticas exitosas a través de filialIG 27
IG 24
Número de subprocesos prioritarios
Figura 1.20- Indicadores Estratégicos para medir el objetivo 4
18
Fuente: (EPMAPS, 2012)
1.3.4Matriz Estratégica
Con base en los objetivos estratégicos planteados y los indicadores definidos se
han establecido sus metas plurianuales, que se pueden apreciar dentro la matriz
estratégica de la Empresa (ver Figuras 1.21 y 1.22:
Terminos de Referencia para la
contratación de los Estudios y
Plan de Gestión del riesgo S y V
Estudio y Plan de Gestión del
Riesgo sismico y volcánico
Sistemas de Gestión del Riesgo
implementados en los dos
Sistemas mayores
Sistemas de Gestión de riesgo
implementados en 4 sistemas de AP
Obtener sistemas de Gestión de
riesgo implementados en 6
sistemas de Agua Potable
Identificación de riesgos por
movimientos en masa
Estudio y Plan de Gestión del
Riesgo sismico y volcánico
Sistemas de Gestión del Riesgo
implementados en zonas de
mayor riesgo
(5% de infraestructura)
Sistemas de Gestión del Riesgo
implementados en zonas de mayor
riesgo
(10% de infraestructura)
Obtener sistemas de Gestión de
riesgo implementados en zonas
de mayor riesgo
29.91% 29.00% 28.00% 27.00%
** Metas de Indicadores en revisión debido a que están en ejecución los Estudios
55.40%
60.00%
0
0.38
0.60
26.48
5.32
MEDIA -
0.00%
* N/D hasta cierre de
balance 2010
40.29%
73.45%
79.16%
87.99%
5.67%
0.00%
0.00%
0.00%
d. Reducir el consumo de Agua Potable
15.66%
3.77%
11.00%8.00%
MEDIA - MEDIA +
69.40% 74.90%
26.00 25.50 25.00
4.90
MEDIA +
5.00%
64.90%
56.63%
83.84%
75.00%
33.00%
87.90%
c. Optimizar la Operación y el mantenimiento
del Sistema de Saneamiento
a. Optimizar la Gestión Operacional y la Gestión
del Mantenimiento de la Infraestructura y el
Equipamiento de Sistemas de Agua Potable
f. Mejorar la eficacia de la comunicación interna
en la Institución
a. Alcanzar y mantener márgenes operacionales
positivos
e. Mejorar la satisfacción del Cliente
0.36 0.34
5.08
0.380.42
0.55
0.44
4.70
3.50%3.83%
0.33
0.45
93.75%
30.61%
85.00%
c. Gestionar el conocimiento en la Empresa
e. Optimizar los procesos empresariales y la
eficiencia laboral de la Empresa
d. Descontaminar aguas de ríos y quebradas **
b. Focalizar los subsidios
f. Reducir la vulnerabilidad de los sistemas de la
Empresa ante la presencia de desastres
naturales y de origen antrópico
c. Optimizar el manejo integral del drenaje
pluvial
a. Mejorar el desempeño del Talento Humano
c. Lograr eficiencia en la Planificación y Control
Financiero
g. Asegurar la disponibilidad de fuentes hídricas
legalizadas
h. Legalizar los bienes inmuebles de propiedad
de la Empresa y los requeridos para nuevos
proyectos
36.14%
92.50%
0.40
0.50
48.11%
90.00%
26.89%
40.00%
b. Reducir el porcentaje de agua potable
distribuida que no es facturada
b. Fortalecer la implementación de TIC´S en la
Empresa
30.00%
86.60%85.20%
74.06%
20.97%
3.66%
11.00%
32.65%
91.25%
90.00%
3.00%
1
78.31%
31.00% 33.00%
80.00%
37.50%
29.03%
manejo de Drenaje Pluvial del
93.75%
Alcanzar una capacidad de
intercepción de aguas
residuales del 30%
12.90%
56.25%PE
RSPE
CTIV
A DE
LOS
PRO
CESO
S IN
TERN
OS
PERS
PECT
IVA
DE F
ORM
ACIÓ
N Y
CRE
CIM
IEN
TO
100.00%
2
82.50%
3
Lograr una eficiencia en la
cobranza del 95%
Disminuir al 3% las pérdidas
entre el volúmen captado y el
distribuido, en el DMQ
Disminuir a 0.35 el número de
roturas en las tuberías de Agua
Potable por km de red
Disminuir a 0.32 el número de
taponamientos por km de red
Disminuir a 0.41 el número de
roturas por km de red
Alcanzar una capacidad de
tratamiento de aguas
residuales del 43%
Alcanzar un nivel de
satisfacción del cliente del
89.3%
Legalizar el 100% ( 83 fuentes
hídricas principales) utilizadas
en los sistemas de agua potable
de la Empresa
Legalizar el 100% (424 bienes
inmuebles) de propiedad de la
Empresa
Alcanzar el 35% de Márgen
Operativo
Alcanzar 4 transferencias de
prácticas exitosas por medio de
consultorías
Al 2013 los 40 subprocesos
prioritarios deben tener un
soporte tecnológico, y al 2014
se debe contar con el estudio
de ERP.
Disminuir al 25% el agua
potable distribuida que no es
facturada en el DMQ
Reducir el consumo de agua
potable a 24 m3 por conexión
en servicio
4.50 empleados por mil
conexiones
Alcanzar una calificación de
78.5 en la medición de clima
laboral bajo el parámetro de la
firma Best Place to Work
Incrementar en un 15% el
indice de desempeño del
talento humano, el cual se mide
el siguiente año del periodo en
medición
Alcanzar una calificación de
ALTA en la medición de
comunicación bajo el
parámetro de la firma Best
Place to Work
82.50% 85.00% 87.50%Lograr el 90% de recuperación
de la cartera corriente
Alcanzar un 95% de ejecución
presupuestaria
Otorgar subsidios a familas de
bajos ingresos hasta por un
28.57% de los ingresos
operacionales de la Empresa
PERS
PECT
IVA
DEL C
LIEN
TEPE
RSPE
CTIV
A FI
NAN
CIER
A
Figura 1.21- Matriz Estratégica (Metas 2011 -2014) Fuente: (EPMAPS, 2012)
IG-07 Indice de vulnerabilidad en los sistemas de APGerencia de Gestión Ambiental y
Reponsabilidad Social
IG-08Indice de vulnerabilidad en la red de
AlcantarilladoGerente de Operaciones
IG 14 Indice de Eficiencia en la Cobranza Corriente Gerente comercial
Gerente Técnico de
InfraestructuraGerencia Técnica de Infraestrutura
Indice de satisfacción al clienteIG-06
Gerencia de Planificación
Gerencia de Gestión Ambiental y
Responsabilidad SocialGerencia Comercial
4. Potenciar el
desarrollo del talento
humano, la gestión del
conocimiento y el
soporte tecnológico
b. Reducir el porcentaje de agua potable
distribuida que no es facturada
b. Fortalecer la implementación de TIC´S en la
Empresa
g. Asegurar la disponibilidad de fuentes hídricas
legalizadas
h. Legalizar los bienes inmuebles de propiedad
de la Empresa y los requeridos para nuevos
proyectos
Márgen operacional antes de amortizaciones,
depreciaciones e intereses
Director Jurídico
1. Garantizar el acceso,
disponibilidad y calidad
de los servicios de AP y
Saneamiento a los
ciudadanos del DMQ
b. Satisfacer la demanda de servicio de AL Cobertura de AL
Cobertura de tratamiento de aguas residuales
Gerente Comercial
Gerente Técnico de
Infraestructura
a. Mejorar el desempeño del Talento Humano
Gerente Técnico de Infraestructura
c. Lograr eficiencia en la Planificación y Control
Financiero
Gerencia de Administración y Gestión del
Talento Humano
Gerente Técnico de Infraestructura
c. Optimizar el manejo integral del drenaje
pluvialIndice de Optimización del Drenaje Pluvial
Cobertura de intercepción de aguas residuales
d. Descontaminar aguas de ríos y quebradas **
b. Focalizar los subsidios
Gerente Comercial
f. Reducir la vulnerabilidad de los sistemas de la
Empresa ante la presencia de desastres
naturales y de origen antrópico
Indice de gestión del conocimiento
Indice de agua distribuida y no facturada
Gerente de Operaciones
Gerente de Administración y
Gestión del Talento Humano
Indice que mide la mejora del soporte
tecnológico de la Empresa
c. Gestionar el conocimiento en la Empresa
e. Optimizar los procesos empresariales y la
eficiencia laboral de la EmpresaIG 22
Gerente de Planificación y
Desarrollo
Gerente de Planificación y Desarrollo
Gerente de Administración y Gestión del
Talento Humano
IG 18
IG 26
Nivel de taponamientos en redes (incluye
colectores y excluye domiciliarias)Gerente de Operaciones
Gerente de Operaciones
Gerente de Planificación y Desarrollo
Gerente Comercial
Gerente de Operaciones
Gerente de Operaciones
Indice de roturas en redes de AP (sin considerar
conexiones domiciliarias
a. Alcanzar y mantener márgenes operacionales
positivos
e. Mejorar la satisfacción del Cliente
Gerente Financiero
Indice de pérdidas desde la captación hasta la
distribución a la salida de la planta
Gerente de Gestión Ambiental y
Responsabilidad Social
Gerente de Gestión Ambiental y
Responsabilidad Social
2. Alcanzar y mantener
la sostenibilidad de la
Empresa con Equidad
Social
Gerente Financiero
Gerencia Comercial
Gerente de Planificación y Desarrollo
Director de Comunicación Social y
Transparencia
Gerente de Operaciones
a. Optimizar la Gestión Operacional y la Gestión
del Mantenimiento de la Infraestructura y el
Equipamiento de Sistemas de Agua Potable
f. Mejorar la eficacia de la comunicación interna
en la Institución
c. Optimizar la Operación y el mantenimiento
del Sistema de Saneamiento
3. Alcanzar la eficiencia
en los procesos
institucionales con
transparencia,
responsabilidad
ambiental y
participación
ciudadana.
Gerente de Operaciones
IG-02
IG-03
Indice de Ejecución Presupuestaria
Gerente de Planificación y
Desarrollo
IG-04
IG-05
Indice de legalización de bienes inmuebles
Indice de legalización de fuentes hídricas
Indice de desempeño del talento humano
Índice de Clima Laboral
Gerente de Operaciones
IG 11 Gerencia Financiera
IG09 Dirección Jurídica
Gerente Financiero
Gerente Comercial
Dirección Jurídica
IG 13
IG 15 Indice de Eficiencia en la Cobranza
Relación entre subsidios e ingresos por
facturación de AP y AL del periodo
IG 25
IG 19
IG 20
Empleados por mil conexiones
Nivel de roturas en redes (incluye colectores y
excluye domiciliarias)
Indice de comunicación interna
Gerente de Planificación y
DesarrolloIG 27
Gerente de Administración y
Gestión del Talento Humano
IG 23Director de Comunicación Social
y Transparencia
Gerente de Administración y
Gestión del Talento HumanoIG 24
d. Reducir el consumo de Agua Potable IG 21Nivel de consumo de agua por conexión en
servicio
IG 17
IG12
IG10
IG 16
Figura 1.22- Responsables Estratégicos por objetivos de contribución y por indicadores de gestión
21
1.3.5 Plan Plurianual de Programas y Proyectos
Se han considerado lineamientos técnicos y proyectos prioritarios determinados
en el Plan Maestro de largo plazo con que cuenta la EPMAPS, los mismos que se
desagregan en una serie de Acciones Estratégicas que están contempladas en
los Programas Plurianuales en los que se encuentran definidos los proyectos y
los líderes responsables de su ejecución, factores que contribuyen a su
compromiso y a la consecución de metas y objetivos institucionales.
1.3.5.1 Priorización los Programas Plurianuales
De un total de aproximadamente 69 Programas o Acciones Estratégicas, se
determinó que la Alta Dirección de la EPMAPS debe concentrar sus recursos y
esfuerzos en 45 principales identificadosen el análisis de priorización, de ellos 17
constituyen programas de alto impacto hacia la comunidad. A continuación se
presentan los resultados del ejercicio de priorización en la Figura 1.23 y 1.24.
1.3.5.2 Alcance de los principales programas
1.3.5.2.1 Gestión del Talento Humano por competencias laborales.
Una gestión por competencias permitirá desarrollar en la Gerencia de
Administración y Gestión del Talento Humano de la EPMAPS, un apoyo y soporte
para el cumplimiento de la Planificación estratégica de la organización.
22
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24
El modelo que impulsa la EPMAPS busca potencializar las habilidades,
destrezas, actitudes y aptitudes tanto de servidores como de obreros, para que se
afiancen y llegar a una interrelación fructífera para la organización. A través de la
gestión por competencias que se desarrollarán en cada uno de los subsistemas, y
por cuestión de alcance de este trabajo se ha determinado como base la
determinación de perfiles con su respectiva descripción, valoración, clasificación;
y, una alternativa de remuneración basada en metodologías contemporáneas que
cumplan con las directrices legales aplicables.
El Responsable estratégico es la Gerencia de Administración y Gestión del
Talento Humano.
1.3.6Acuerdos de Gestión
Figura 1.25– Acuerdos de Gestión Fuente:(EPMAPS, 2012)
1.3.6.1. Acuerdo del manejo del Talento Humano
Los acuerdos organizacionales que fundamentan al desarrollo de este estudio investigativo, se puede visualizar en la Figura 1.26:
25
Figura 1.26 - Acuerdo del manejo del Talento Humano Fuente: (EPMAPS, 2012)
26
CAPITULO II.- MARCO TEÓRICO
2.1 Descripción de puestos métodos principales
Según (Chiavenato, 2002) Descripción de puestoses un proceso donde se
describe a la unidad básica de la organización, cuyo conjunto de deberes y
responsabilidades lo distinguen de los demás cargos. Se define los deberes y las
responsabilidades de un cargo, que corresponde al empleado que lo desempeña,
proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al logro de los
objetivos de la organización.
Descripción de cargos.-proceso que consiste en representar las tareas o
funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa.
(Chiavenato, 2002)
Figura 2.1- Metodología para descripción de cargos Fuente:(Chiavenato, 2002) y elaboración propia a partir de la literatura
27
Figura 2.2- Metodología para análisis de cargos Fuente:(Chiavenato, 2002) y elaboración propia a partir de la literatura
Método de descripción y análisis de cargos.-constituye un proceso por el cual
se releva la información concerniente a las funciones, requisitos y otras
características vinculadas con los objetivos y resultados que genera un puesto de
trabajo.
Este proceso es responsabilidad de las personas líderes y expertos conocedores
de los procesos, funciones y actividades que se deben ejecutar en un puesto de
trabajo, conjuntamente con las personas expertas de Gestión Humana. Entre los
métodos más importantes se tieneFigura 2.3:
Según (Bono, 1969),Puesto es la asignación armónica e interrelacionada de
funciones y actividades necesarias y suficientes, a ser desempeñadas por una
persona, para lo cual se requiere conocimientos, habilidades y actitudes
específicas, de modo que sean asumidas por el respectivo titular y puedan
generar los resultados esperados, en orden a la consecución de los objetivos de
la Empresa. Es la unidad básica de trabajo.
28
OBSERVACIÓN DIRECTA CUESTIONARIO ENTREVISTA V
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Velocidad de los datos obtenidos.
Los ocupantes del cargo y sus jefes directos pueden llenar el cuestionario de manera conjunta.
Datos relativos a un cargo se obtienen de quienes lo conocen mejor.
No se requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus labores.
Es más económico. Hay posibilidad de analizar y aclara todas las dudas.
Método aplicable para cargos sencillos y repetitivos
Abarca más personas.
Es de mejor calidad y proporciona mayor rendimiento de análisis.
Correspondencia adecuada entre datos obtenidos y fórmula básica.
Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de cargo.
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TA
JAS
Costo elevado (inversión de tiempo del analista=
No es recomendable en cardos de tipo operativo.
Puede generar confusión entre opiniones y hechos. Se pierde demasiado tiempo, si el analista e cargos no se prepara bien.
La simple observación, sin el contacto directo y verbal, no permiten obtener datos importantes
Exige que se planee y se elabore con cuidado.
Costo operativo elevado: exige analistas expertos y parálisis del trabajo de ocupante del cargo.
Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de respuestas.
Figura 2.3 - Metodología para descripción de cargos Fuente:(Chiavenato, 2002) y elaboración propia a partir de la literatura
Naturaleza del Trabajo.- Especificación genérica del objetivo o razón de ser del
puesto, con un resumen esquemático de los deberes y responsabilidades
asignados a dicha unidad laboral. Recuperado el 15 de marzo (EPMAPS, 2012)
Instrucción.- conceptos, principios o normas del saber y saber hacer, cuyo
dominio está fundamentado en la formación y el aprendizaje realizado a través de
instrucción formal en instituciones de cualquier nivel, debidamente certificados.
Recuperado el15 de marzo (EPMAPS, 2012)
Estudios de Especialización.- Formación impartida en instituciones educativas
superiores, que posibilitan la obtención de un grado académico; permiten la
actualización profesional en una especialidad determinada y en instancias
superiores de formación. Recuperado el15 de marzo (EPMAPS, 2012)
29
Complejidad del Trabajo.- Conjunto de exigencias funcionales de orden
cualitativo que determinan una mayor aplicación y desarrollo del razonamiento,
juicio y discrecionalidad del titular del puesto, a fin de utilizar las habilidades y
destrezas individuales y ejecutar las tareas con precisión, nitidez y traducirlas en
resultados empresariales exitosos. Recuperado el 15 de marzo (EPMAPS, 2012).
Información Restringida.- Documentación, información que puede ser
exclusivamente de conocimiento del ocupante del puesto. Recuperado el15 de
marzo(EPMAPS, 2012)
2.2 Gestión por Competencias
Gestión por competencias: Según Shippmann et al. (2000), Las competencias
surgen de la integración de varias corrientes teóricas como la psicología de las
diferencias individuales, la psicología educativa, los centros de evaluación
(assessment center), las inteligencias múltiples de Gardner (1983), el enfoque de
David McClelland (1973) sobre las conductas de alto rendimiento y las
competencias centrales de la organización de Prahalad&Hamel (1990).sobre el
muestreo de conductas de alto rendimiento. A esto habría que añadir el concepto
de inteligencia emocional de Goleman (1995) quien adopta el enfoque de
competencias para explicar la manera en cómo la inteligencia emocional se
expresa en lugar de trabajo, dando lugar a las llamadas “competencias
emocionales” (Goleman, 1998).
Tomaría mucho espacio detallar la manera en cómo cada una de estos enfoques
ha contribuido al desarrollo de lo que actualmente se conoce como “gestión por
competencias” (Levy - Leboyer, 1997). No obstante se explica la contribución de
McClelland ya que sus trabajos están directamente relacionados con las primeras
aplicaciones profesionales de las competencias en las organizaciones (Lucia
&Lepsinger, 1999).
30
Según (Alfredo Paredes & Asociados Cía. Ltda., 2008) Con estos antecedentes
las competencias se incorporaron agresivamente al arsenal de estrategias de la
administración de recursos humanos. Shippmann et al. (2000) revela que a
finales de la década de los noventas entre un 75% y 80% de organizaciones en
los Estados Unidos tienen sistemas de recursos humanos basados en
competencias. Adicionalmente, muchas firmas consultoras en recursos humanos
empezaron a ofrecer productos relacionados con las competencias,
contribuyendo de ésta manera a la divulgación de esta metodología en diversas
organizaciones y países.
En Latinoamérica por el aporte que genera una de las autoras más reconocida es
Martha Alles (Consultora Internacional por Competencias). Según Martha Alles,
“competencia hace referencia a las características de personalidad, devenidas en
comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo.
Cada puesto de trabajo debe tener diferentes características en empresas y/o
mercados diferentes” (Alles Martha Alicia, 2003)
Otros autores aportan en relación a la Gestión por Competencias, a continuación
se citan a los siguientes:
Normas Internacionales ISO 9000 define a la Competencia como: Habilidad
demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes (Sistemas de Gestión de la
Calidad).
Rodríguez y Feliú (1996): la definen como “conjunto de conocimientos,
habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten
la realización exitosa de una actividad.
Considerando todo lo anterior se añade que las competencias deben ser:
permanentes, manifiestas en la actividad laboral, causal de éxito y aplicables a
varias actividades.
31
Competencias.- Son todas aquellas características personales (conocimientos,
destrezas, etc.), requeridas para desempeñar un conjunto de actividades claves
en el más alto nivel de rendimiento. Son todos los requisitos para ser competente
en la ejecución de un puesto o actividad. (Alfredo Paredes & Asociados Cía.
Ltda., 2008)
Competencias corporativas.-Son las características personales que deben estar
presentes en todos los miembros de la organización para cumplir con las metas y
objetivos institucionales. (Alfredo Paredes & Asociados Cía. Ltda., 2008)
Competencias laborales.-Según la OIT-CINTERFOR la define como la
capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laborar
plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito
en la ejecución de un trabajo, es una capacidad real y demostrada. (Alles, 2002)
Niveles de las Competencias Conductuales.-Son medidores de conducta que
identifican la presencia y desarrollo del comportamiento en mayor o menor grado.
(Alfredo Paredes & Asociados Cía. Ltda., 2008)
Indicadores de las Competencias Conductuales.-Son medidores de conducta
que identifican la presencia de los comportamientos vinculados con el puesto de
trabajo. (Alfredo Paredes & Asociados Cía. Ltda., 2008)
Perfil de competencias.-Es el instrumento gerencial para la administración del
Talento humano, que permite identificar de manera clara y precisa las
responsabilidades, competencias y requisitos de cada puesto tipo. (Alfredo
Paredes & Asociados Cía. Ltda., 2008)
Grupo de Expertos.-Personas que conocen a profundidad la naturaleza y
funciones de un puesto. Está integrado por los ocupantes de mejor desempeño y
los supervisores de esta ocupación. (EPMAPS, 2012)
32
Metodología MPC (Modelado Perfiles de Competencias).- “Este método sirve
para elaborar los perfiles integrales de competencia laboral de cargos, áreas u
otras unidades organizativas (procesos, equipos, etc.)”. (Alfredo Paredes &
Asociados Cía. Ltda., 2008)
Destrezas.- reside en la capacidad o habilidad para realizar algún trabajo,
generalmente, relacionado con trabajos físicos o manuales. Según(Alfredo
Paredes & Asociados Cía. Ltda., 2008)
Habilidades.- se refiere a las destrezas con las que un funcionario desarrolla
diversas tareas o acciones que son el resultado de la práctica y el
conocimiento.Según(Alfredo Paredes & Asociados Cía. Ltda., 2008)
Actitudes.- se relaciona con la predisposición que mantiene el recurso humano,
referente a las funciones, políticas y gestiones que debe realizar.Según(Alfredo
Paredes & Asociados Cía. Ltda., 2008)
Conocimientos.- constituye la información que se obtiene de manera formal e
informal, en base a la teoría o a la praxis y que son la base cognitiva que permite
a un colaborador organizacional desarrollar sus acciones o tareas. (Alfredo
Paredes & Asociados Cía. Ltda., 2008)
Saber.- se relaciona con la preparación técnica, conocimientos adquiridos por sus
estudios formales, los recursos cognitivos usados y puestos al servicio del cargo
que se desempeña. Según (Alfredo Paredes & Asociados Cía. Ltda., 2008)
El Saber Hacer parte de los conocimientos y se materializa en habilidades,
experiencias y recursos para realizar hábilmente las acciones de un puesto
específico.
El Saber Ser corresponde a las motivaciones y rasgos de la personalidad que
llevan a los funcionarios a personalizar la competencia, misma que se ve
33
maximizada por sus valores y convicciones personales. Este no solo hace
referencia a un factor motivacional; influye directamente el reconocimiento y la
confianza que posea para ejecutarla.Según(Alfredo Paredes & Asociados Cía.
Ltda., 2008)
El Saber Estar hace referencia al deseo de usar esa competencia a favor de la
organización (EPMAPS). Es estar completamente inmerso en ese momento en el
cual se requiere la competencia, con la predisposición de utilizarla.
Figura 2.4 - Saberes de las competencias Fuente: (Alles, 2002) y elaboración propia a partir de la literatura
Figura 2.5 - Características de las competencias Fuente:(Cevallos, 2011) y elaboración propia a partir de la literatura.
34
Clasificación General de las competencias.- no existe una única definición ni
una sola clasificación de las mismas. Más bien, existen varias clasificaciones, sin
embargo se tomará las más relevantes y aplicables a la EPMAPS.
Figura 2.6 -Modelo de Gestión por competencias Fuente: (Alfredo Paredes & Asociados Cía. Ltda., 2008) y elaboración propia a partir de la literatura
Para el análisis de las competencias se utilizó el método Iceberg, el cual se
presenta a continuación:
Figura 2.7 - Método Iceberg Fuente: (Felipe, 2012) y elaboración propia a partir de la literatura
35
Diccionario de Competencias organizacionales.-Corresponde a un listado de
competencias al detalle de sus niveles de conducta. (Alles, 2002)
Marco de referencia para calificar las conductas que lleva desempeños superiores
y asociadas con las competencias que una organización debe poseer, orientadas
al cumplimiento de un plan maestro y/o plan estratégico de la EPMAPS.
Las competencias deben contemplar las siguientes características:
a.) Ser relevantes y aplicables para la EPMAPS, alineada con el plan
maestro y el plan estratégico;
b.) deben ser suficientes para lograr detallar todas las competencias que
se requieren para alcanzar altos desempeños en todos los cargos; y,
C.) ser descritas en términos claros, que permitan su fácil identificación y
evaluación.
Análisis de los cargos o puestos de trabajo y elaboración de perfiles de
competencias.-Se parte con el apoyo y compromiso de la alta gerencia, analizar
el escenario actual de la EPMAPS, y realizado el diccionario de competencias, se
debe analizar los puestos de trabajo, perfiles actuales del cargo y realizar las
respectivas modificaciones para que estos se alineen con el Plan Maestro.
Análisis de cargos o puestos en el enfoque tradicional: “Para la organización,
el cargo es la base de la aplicación de las personas en las tareas
organizacionales, el cargo es una de las mayores fuentes de expectativa y
motivación en la organización. (Chiavenato, 2002)
La relación entre cargo o puesto de trabajo, parte de tres conceptos básicos:
Tarea.- es la descripción de las actividades sencillas y rutinarias que,
generalmente, realizan los obreros y personal por horas.
36
Atribución.- se denomina de esta manera a las tareas más intelectuales que
involucran menos material y que las desempeñan los funcionarios de cargos
operativos.
Función.- corresponde al conjunto de tareas o atribuciones realizadas de manera
sistemática y repetitiva.
Identificación de las Competencias.- Al igual que los métodos para el análisis
de puestos, los métodos para detectar competencias pueden ser agrupados en
dos clases:
(a) métodos deductivos y
(b) métodos inductivos.
En los primeros se parte con un modelo genérico que se aplica a los puestos de
la organización y, en el segundo, se infieren las competencias específicas
requeridas por la posición.
Métodos Deductivos Métodos Inductivos
Modelo genérico de
sobreimposición
Método de evaluación de competencias
laborales (comparación de grupos extremos)
Modelo genérico
adaptado
Modelo genérico adaptado Método modificado
de evaluación de competencias laborales
Método flexible de competencias laborales
Método sistémico
Método sistémico acelerado
Figura 2.8 - Métodos de identificación de competencias Fuente: (Dubios, 1993; Lucia &Lepsinger, 1999) y elaboración propia a partir de la literatura
VENTAJAS DESVENTAJAS
Métodos Deductivos
Generan perfiles de competencias con rapidez. Requieren alta participación de los miembros de la organización lo que favorece la credibilidad de los resultados. Identifican competencias generalizables para áreas enteras.
El modelo no es aplicable a todos los puestos. Los perfiles resultantes pueden estar desvinculados de las verdaderas exigencias del cargo. Demanda adaptar progresivamente los perfiles por largos períodos de tiempo.
Métodos Inductivos
Identifican las competencias específicas del puesto. Definen competencias basadas en la cultura de la organización.
Muy costosos en tiempo y en recursos. Pueden llevar mucho tiempo antes de presentar resultados. Muy sofisticados, algunos miembros
37
VENTAJAS DESVENTAJAS Tienden a vincular las competencias con las funciones del puesto. Suelen vincular las competencias con las estrategias de la organización
no lo entienden y le restan credibilidad. Tienden a no ser participativos y a requerir el aporte sólo de expertos.
Figura 2.9 - Ventajas y desventajas de los métodos de detección de competencias. Fuente: (Dubios, 1993; Lucia &Lepsinger, 1999) y elaboración propia a partir de la literatura
Métodos deductivos.- utilizan modelos genéricos de competencias que son
aplicados a la organización. Uno de estos modelos son las 20 competencias
identificadas por la firma Hay/Mcber en el llamado diccionario de competencias
Según Spencer & Spencer (1993) las 20 competencias del diccionario son las
más frecuentes y relevantes detectadas en organizaciones de éxito. Estas
competencias se derivaron estudiando poblaciones de puestos gerenciales de
carácter administrativo.
El procedimiento consiste en pedir a un grupo de expertos en el puesto que
identifiquen las competencias aplicables al puesto en análisis. Por esta razón el
primer método se llama “modelo genérico de sobreimposición” porque
simplemente se superponen las competencias a las puestos. En cambio, en el
segundo método, la idea es ir ajustando poco a poco el modelo genérico a las
características específicas del puesto. En realidad, uno de los peligros de los
métodos deductivos es no llegar a adaptar el modelo a las características de la
organización y de los puestos. De cualquier manera, los modelos genéricos
tienen la gran ventaja de acelerar la implantación de competencias en la
organización. (Alfredo Paredes & Asociados Cía. Ltda., 2008)
Métodos inductivos.- Estos métodos buscan detectar las competencias
específicas de un puesto. Boyatzis (1982) y Spencer & Spencer (1993)
propusieron el método de “evaluación de las competencias laborales” que
representa el prototipo de los métodos inductivos.
Los pasos de este método son:
(a) Esclarecer los estándares de rendimiento del puesto,
(b) Identificar empleados de rendimiento superior que exceden los estándares,
38
(c) Conducir entrevistas de eventos conductuales para determinar qué
características distinguen a los empleados de rendimiento superior de los de
rendimiento promedio o bajo; y,
(d) Formular el modelo de competencias para el puesto. Es decir, se compara el
rendimiento de empleados excepcionales y promedios para detectar las
características que distinguen al grupo superior.
Estas características son las competencias. Este método se explica
detalladamente en el siguiente capítulo. A continuación se presenta una breve
descripción de los demás métodos inductivos.
Método Inductivo Definición
Método modificado de
evaluación de
competencias laborales
Adaptación del método Boyatzis (1982) y Spencer (1993). Para
reducir tiempo se solicita una descripción escrita de incidentes de
rendimiento.
Método flexible de
competencias laborales
Un papel de expertos identifica las competencias necesarias para
puestos de creación futura
Método sistémico Identifica competencias no solamente de importancia actual sino
también futura.
Método sistémico
acelerado
Deriva las competencias involucradas en la generación de
resultados “duros” de la organización, por ejemplo productividad,
nivel de ventas, entre otros.
Figura 2.10 - Descripción de los métodos inductivos para identificar competencias. Fuente:(Alfredo Paredes & Asociados Cía. Ltda., 2008) y elaboración propia a partir de la literatura
Esta variedad de métodos no representa un menú en el sentido de que se pueda
escoger cualquiera de ellos y aplicarlo. La elección de un método depende
fundamentalmente de las posibilidades que ofrezca la organización. Por ejemplo,
los métodos inductivos son por norma general más caros que los deductivos.
También el nivel cultural de los miembros de la organización restringe el método a
seguir. Por instancia, los métodos deductivos suelen utilizar encuestas de papel y
lápiz.
39
Existen organizaciones cuyo personal está poco familiarizado con el uso de
encuestas. Otro factor determinante es el grado de apoyo de la más alta dirección
al proyecto. En fin, son muchas las variables situacionales que conducirán a la
elección de un método.
Aun cuando existen varios métodos cuya elección está delimitada por las
variables situacionales de cada organización, el profesional debe procurar un
compromiso entre las limitaciones de la realidad y la rigurosidad metodológica del
método.
No todos los métodos para la detección de competencias tienen el mismo grado
de rigurosidad metodológica. Esta rigurosidad se define como el grado en que el
método detecta competencias relevantes para el rendimiento. Por ejemplo, si se
postula la competencia “planificación y organización” para un conserje, es
evidente que el método de detección carece de rigurosidad por arrojar resultados
inválidos.
Esto es lo que en psicometría se conoce como contaminación de la medida
(Spector, 1996). Un instrumento de evaluación está contaminado cuando contiene
factores que no son relevantes para el rendimiento.
También se puede dar el problema contrario: deficiencia; cuando el instrumento
de evaluación no contiene factores de evaluación que sí son relevantes para el
rendimiento. Por instancia, un formulario para la evaluación del puesto de
“recepcionista” será deficiente si no contiene el factor “atención al público”.
El grado en que un instrumento elimina problemas de contaminación y deficiencia
se conoce como relevancia de la medida. Los métodos para detectar
competencias están sujetos al mismo criterio. Si el método no detecta las
competencias importantes será deficiente y si incluye competencias no
necesarias estará contaminado. En suma, la rigurosidad metodológica es el grado
en que el método minimiza la contaminación y la deficiencia, logrando detectar
40
competencias relevantes para el desempeño del puesto (Alfredo Paredes &
Asociados Cía. Ltda., 2008).
Diferencias del modelo de competencias con el enfoque tradicional. El siguiente
cuadro compara las características de la administración tradicional de recursos
humanos versus la gestión por competencias del talento para destacar los
beneficios de esta última.
Enfoque tradicional Enfoque de competencias Énfasis en actividades operativas. Énfasis en actividades estratégicas.
Cada subsistema se ejecuta de manera independiente.
Cada subsistema está vinculado o integrado a los demás procesos.
Requiere de especialistas por cada subsistema. Requiere de personal polivalente.
Poca preocupación por los aspectos estratégicos de la organización
Todas las actividades se las ejecuta con la finalidad de apoyar el cumplimiento de los objetivos
Funciones de recursos humanos centralizadas. Funciones compartidas. Las actividades involucradas a todas las áreas.
Pobre conceptualización del desempeño laboral.
Utiliza una teoría muy clara sobre el desempeño y sus causas. Esto se materializa en los perfiles integrales de competencias.
Centrado en lo formal (número de contrataciones, número de cursos, etc.)
Centrado en lo esencial: mejorar los niveles de desempeño y satisfacción.
Concepción limitada sobre el desarrollo profesional (concebido especialmente en número de cursos, requisitos formales, entre otros).
Amplia concepción sobre el desarrollo profesional. La capacitación con curso es sólo una modalidad de desarrollo, no es la única ni las más importantes.
Selección poco eficaz. Alta interferencia de requisitos contaminantes: edad, género, etc.
Selección eficaz. Se selecciona por competencias y no por criterios irrelevantes.
Evaluación del desempeño poco eficaz: factores genéricos, evaluación de rasgos, entre otros
Evaluación eficaz. Se evalúa el desempeño de las actividades esenciales y se analiza el grado de desarrollo de las competencias.
Poca importante a la retroalimentación. Alta importancia a la retroalimentación y a la elaboración de los planes individualizados de desarrollo.
Diseñada pensando en el puesto de trabajo como la única unidad de análisis.
Flexible. Se adapta a cualquier tipo de unidad organizativa: puesto, proceso, equipo, proyecto, entre otras.
Poca preocupación por el cambio y los requerimientos futuros del personal.
Total preocupación por el cambio y los requerimientos futuros del personal.
Recalca las normas, los procedimientos y los límites.
Recalca la innovación y las opciones de cambio.
Ausencia de un referente que permita planificar y orientar las actividades de recursos humanos.
Referente claro: los modelos de competencias y los objetivos estratégicos de la organización.
Figura 2.11- Cuadro comparativo entre enfoque tradicional vs. Enfoque de competencias. Fuente:(Alfredo Paredes & Asociados Cía. Ltda., 2008) y elaboración propia a partir de la literatura
41
2.3Valoración de puestos, métodos principales
Según (Alfredo Paredes & Asociados Cía. Ltda., 2008), la valoración de puestos
es el proceso mediante el cual en la organización se examina el grado de impacto
y relevancia que tiene cada uno de los puestos en el logro de las metas centrales
de Ia institución. Usualmente este examen se traduce en una valoración que
asigna una puntuación o "peso" a cada uno de los puestos. Conocido el peso
valorados cada uno de los puestos y el presupuesto remunerativo y salarial de Ia
institución, resulta relativamente práctico y sencillo otorgarla correspondiente
remuneración o salario básico a cada uno de los puestos analizados.
“La valoración de puestos es una actividad que está inmersa en la llamada
"administración salarial", de manera que la valoración de puestos por sí misma no
es el único procedimiento para manejar remuneraciones y salarios o establecer
una estructura salarial, sino que debe insertarse dentro de un marco general de
políticas salariales que establezcan los criterios de gestión salarial en la
organización”. (Alfredo Paredes & Asociados Cía. Ltda., 2008)
La valoración tiene por finalidad fijar el componente básico dela remuneración y el
salario, es decir aquel componente que paga por el tipo de trabajo y la
responsabilidad asignada a un puesto.Existen dos tipos generales de métodos
para valorar los cargos:
Métodos Cualitativos (jerarquización y categorías predeterminadas) y métodos
cuantitativos (comparación de factores, sistema de puntos, perfiles y escalas
guías de HAY, sistema puntos de HAY y porcentaje de Turner). Todos ellos
tienen por finalidad asegurar la llamada "equidad interna", que en su forma más
general dice: "a igual trabajo y responsabilidad, igual salario". Por otro lado, los
niveles salariales también deben sopesarse respecto al salario que el mercado
paga a distintos puestos. Esto es lo que se denomina "competitividad externa".
Conocido el nivel de los salarios en el mercado (equidad externa) y valorados los
puestos de la organización (equidad interna), es posible establecer una estructura
salarial equitativa (Pereda, 1999)
42
Método de Puntos.-En este método, un comité de valoración define unos
factores o dimensiones para calificar la relevancia de un puesto para la
organización. Cada factor recibe un peso en puntos que refleja la importancia que
la organización asigna al factor. A continuación cada factor es descompuesto en
una escala de grados donde cada grado detalla los niveles o magnitudes que
puede tener el factor general en un puesto determinado. (Alfredo Paredes &
Asociados Cía. Ltda., 2008)
Existen varios tipos de progresiones para los grados: aritmética, geométrica, por
cociente, de incremento constante y aleatorio. No obstante, si la intención es
lograr una recta salarial donde el aumento del nivel salarial es proporcional al
aumento de las valoraciones de los puestos, las progresiones aritméticas y por
cociente son las opciones más sencillas y efectivas. (Pereda, 1999)
En la práctica se suelen usar entre unos 6 y 10 factores generales de valoración
con un número de 4 a 7 grados en cada factor. Por su parte las escalas globales
de valoración suelen ser de 100, 500 y 1000 puntos. La elección de una escala
está sujeta al número de cargos y jerarquías de la organización. Mientras más
amplia la jerarquía de cargos, mayor debe ser la escala de valoración. (Morales,
2000)
En las prácticas de las organizaciones se han utilizado frecuentemente factores
tradicionales de valoración como:
TIPO DE FACTORES FACTORES
Tradicional
Complejidad
Dirección
Condiciones de trabajo y/o riesgos físicos
Educación formal y conocimientos especializados
Experiencia
Relaciones de trabajo
Responsabilidad Figura 2.12- Tipo de factores
Fuente:(Alfredo Paredes & Asociados Cía. Ltda., 2008)
43
Algunos autores recomiendan no utilizar el factorCondiciones de trabajo y/o
riesgos físicos como criterio de valoración porque en lugar de pagar por las
condiciones de riesgo es preferible invertir ese dinero en programas para mejorar
las condiciones de seguridad del lugar de trabajo.
Enfoque de las competencias en valoración.-Los factores de valoración son
escalas para calificar la importancia o relevancia de un cargo para la
organización. Puesto que la valoración de cargos establece el componente básico
de las remuneraciones o salario (componente que paga por el tipo de trabajo y
por el nivel de responsabilidad), las mejores escalas de calificación son aquellas
que examinan la naturaleza del trabajo asignado y el grado de responsabilidad o
atribuciones conferidas a un puesto.
Desde la perspectiva de la administración de Talento Humano por competencias,
los cargos también pueden ser valorados en función del nivel o grado de
desarrollo de las competencias requeridas. Después de todo, un cargo con altos
niveles de responsabilidad, requiere asimismo altos niveles de desarrollo de
competencias. Mientras más relevante el cargo para la organización, más críticas
las competencias requeridas (Alfredo Paredes & Asociados Cía. Ltda., 2008)
En base a lo anterior se pueden distinguir dos tipos de factores o escalas de
valoración:
•Factores tradicionales de valoración.
•Factores de valoración por competencias.
Según (Alfredo Paredes & Asociados Cía. Ltda., 2008) los factores tradicionales
examinan las dimensiones relativas al tipo de trabajo y el nivel de responsabilidad
de los cargos. Los factores por competencias examinan los niveles de desarrollo
requeridos por las competencias de cada puesto.
Estos dos tipos de factores de valoración (tradicionales y de competencias) se los
proponen no como dos enfoques contrapuestos, sino más bien complementarios.
Mientras que los factores tradicionales valoran la naturaleza y las características
44
del trabajo asignado a los puestos, los factores por competencias examinan los
requerimientos de los cargos en términos de competencia y habilidad.
Esta estructura intenta organizar y balancear los tipos de competencias que
deberán tomarse en cuenta para una valoración de cargos por competencias.
Competencias de gestión.- competencias necesarias para la gestión de
sistemas y componentes organizacionales.
Competencias de balance personal.- competencias necesarias para el manejo
de las propias emociones y sentimientos.
Competencias sociales.- competencias para interactuar con los demás.
Competencias cognitivas.- competencias relativas al procesamiento y manejo
mental de datos e informaciones.
A continuación se enuncian las competencias que conforman cada grupo. Si bien
las competencias que conforman cada grupo no son exhaustivas, se presentan
aquellas que pudieran ser las más útiles en procesos de valoración.
TIPO DE FACTORES FACTORES
Balance Personal
Aprendizaje Continuo
Autocontrol
Iniciativa
Persistencia
Competencias Cognitivas
Análisis
Innovación / Creatividad
Solución de Problemas
Competencias Sociales
Asertividad y Firmeza
Comunicación
Construcción de Relaciones
Negociación
Orientación de Servicio
Persuasión
Trabajo en equipo Gestión Control
45
TIPO DE FACTORES FACTORES
Dirección
Organización
Planificación Figura 2.13 - Detalle de tipo de factores
Fuente:(Alfredo Paredes & Asociados Cía. Ltda., 2008)
2.4 Clasificación de puestos
Grupo Ocupacional.- Conjunto de puestos de la Empresa, caracterizados por
ciertas condiciones particulares, al nivel de formación y alcance de las funciones.
(EPMAPS, 2012)
Grupo Servidores.-Personal de la Empresa cuyo ejercicio de funciones están
orientadas a actividades administrativas y técnicas. (EPMAPS, 2012)
Grupo Obreros: Personal de la Empresa que ejercen funciones de carácter
operativo de la Empresa como por ejemplo: mecánicas, plomería, electrónicas y
demás, relacionadas a la actividad básica de la Empresa. (EPMAPS, 2012)
2.5 Teoría salarial, esquemas remunerativos
El salario básico unificado.- valor legal que surgió luego de la dolarización que
fue adoptada por en el Ecuador, es aplicable a los trabajadores privados sujetos
al Código del Trabajo; y, se los establece por sector laboral denominados:
· Trabajadores en general, de
la pequeña industria y trabajadores agrícolas
· Trabajadores de la maquila.
· Operarios de artesanías
· Trabajadores del servicio
doméstico; y,
· El grupo regido por los
salarios mínimos sectoriales, a cuyos montos establecidos por acuerdo del
Ministerio de Relaciones Laborales.(Román, 2006)
46
Ningún trabajador del sector privado y/o público, podrá percibir como
remuneración básica unificada, una cantidad menor a las establecidas en las
diversas tablas sectoriales y su monto servirá para calcular y pagar las horas
suplementarias o extraordinarias, aportes al IESS, Fondos de Reserva, acumular
los montos para el cálculo y pago del bono navideño (Décimo tercer sueldo );
y liquidar las vacaciones o pagar indemnizaciones.
En la Recomendación N. 135, salarios mínimos de la Organización Internacional
del Trabajo -OIT-, se ha sugerido ciertos criterios a tomarse en cuenta a la hora
de fijar los salarios mínimos en nuestros países. Tales criterios son los siguientes:
· Necesidades básicas de los
trabajadores y de sus familias.
· El nivel general de salarios
en el país.
· Costo de vida y sus
variaciones.
· Prestaciones de seguridad
social.
· Nivel de vida relativo de
otros grupos sociales
· Factores económicos,
incluidos los requerimientos del desarrollo económico, la productividad y la
conveniencia de alcanzar y mantener un alto nivel de empleo
Compensaciones.- “se la considera como la acción de compensar, igualar. Son
beneficios y otras prestaciones que el empleador puede entregar libremente a sus
trabajadores. De igual forma éstas pueden tener la naturaleza de monetarias y no
monetarias” (Román, 2006)
47
Figura 2.14- Consideraciones de las compensaciones Fuente:Material didáctico de E.P.N., Gestión de compensaciones y elaboración propia a partir de la literatura
Beneficios discrecionales.- son también llamados beneficios legales y/o
empresariales y se dividen en tres amplias categorías.
Figura 2.15- Beneficios discrecionales
Fuente:Material didáctico de E.P.N., Gestión de compensaciones y elaboración propia a partir de la literatura
Competitividad externa.-“es un elemento paralelo a la medición interna de los
cargos, no es posible mirar solo al interior, sin tener referencia del entorno
inmediato de las organizaciones, ya que de esta comparación se generan
decisiones de las empresas.”(Román, 2006)
48
Equidad interna.-Según (Román, 2006, pág. 109) enuncia al respecto: Equidad
interna es la relación directa con el ámbito empresarial interno, procurando que
las remuneraciones sean ligadas dentro de su contexto y de las condiciones
primarias que lo caracterizan. La primera relación de coherencia tiene como base
técnica de sustento los procesos de análisis y valoración de cargos, cuyo
resumen se lo concreta en los deberes y responsabilidades de los cargos.
Administración de salarios.- Es el conjunto de normas y procedimientos
tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en
la organización. (Román, 2006)
Remuneración Variable.-Es el pago que se recibe en adición al salario base y
que se encuentra asociada al desempeño del individuo, grupo, departamento y/o
organización. Como remuneración variable se considera también: bonificación,
premios, opción de compra de acciones. (Velandia Herrera, 2000)
CAPITULO III.- METODOLOGÍA
3.1 Desarrollo del procedimiento e instructivos
La EPMAPS, empresa moderna prestadora de servicios de agua potable y
saneamiento en el Distrito Metropolitano de Quito y sus parroquias aledañas,
brinda estos servicios a 2´239.191habitantes, de acuerdo a Censo 2010.
Desde el año 2011, la Empresa inició con la implementación del Modelo de
Administración del Talento Humano con el enfoque de Competencias Laborales,
orientado al desarrollo, competitividad y productividad de la organización; así
49
también busca institucionalizar una cultura de desempeño superior y de
mejoramiento continuo.
De acuerdo a normativa legal vigente en la Ley Orgánica de Empresas
Públicas;en abril del 2011 se aprueba por parte del Directorio de la Empresa el
Reglamento Interno de Gestión y Administración del Talento Humano, (RIATH),
este instrumento tiene como objetivo el desarrollo profesional, técnico y personal
de las servidoras y servidores de la Empresa Pública Metropolitana de Agua
Potable y Saneamiento, en búsqueda de lograr el permanente mejoramiento,
eficiencia, eficacia, productividad, mediante el establecimiento, funcionamiento y
desarrollo de un sistema técnico e integrado de administración del talento
humano, en igualdad de derechos y obligaciones. (EPMAPS, 2012)
Para la aplicación de la normativa vigente del Reglamento Interno de Gestión y
Administración del Talento Humano, (RIATH), es imperativo el desarrollar y
establecer los procedimientos necesarios dentro de las potestades que otorga la
Ley Orgánica de Empresas Públicas para la aplicación y desarrollo de los
subsistemas tales como: Planificación de talento humano; clasificación de
puestos; reclutamiento y selección de personal; capacitación, desarrollo
profesional plan carrera, evaluación del desempeño, remuneraciones,
fundamentado en el modelo de gestión del talento humano por competencias.
Para el desarrollo de la metodología de levantamiento de perfiles de puestos por
competencias y su respectivo Manual de Descripción se ha considerado los
fundamentos teóricos de las doctrinas principales reconocidas
contemporáneamente para la implementación de modelos de gestión del talento
humano por competencias.
La propuesta de este modelo específicamente, pretende:
(a) Establecer los resultados
claves que crean valor a la organización;
(b) Identificar las competencias
críticas comportamientos laborales, que requiere el personal, para lograr
esos resultados con efectividad y eficiencia; y,
50
(c) Desarrollar las
competencias críticas en las personas para de esa manera obtener el
desarrollo institucional.
Al realizar la reunión respectiva con el Jefe del Departamento de Gestión del
Talento Humano y nuestras personas, se deliberó acerca de la base técnica,
donde se concertó el uso de los siguientes diccionarios como las bases
referenciales para la identificación y selección de competencias
comportamentales y corporativas.
Figura 3.1- Diccionarios de competencias considerados como base para las competencias Elaborado por: Los Autores
3.1.1 Objetivo de la identificación de Competencias Corporativas
· Alinear las competencias
corporativas con la estrategia institucional para apoyar el cumplimiento de
la misión, visión, objetivos y estrategias mediante las competencias que
deben estar presentes en todos los colaboradores de la organización.
· Identificar las competencias
corporativas que permitan alinear la estrategia institucional con las
prácticas de trabajo requeridas por todos los colaboradores para contribuir
al cumplimiento de las metas y objetivos estratégicos.
3.1.2 Metodología para identificar competencias corporativas
51
Las Competencias corporativas o universales estarán presentes en todos los
miembrosde la organización y son fundamentales concebidas para el
cumplimiento de los objetivos estratégicos de la institución, independientemente
del nivel del puesto o de la jerarquía. Todas las personas que brinden su aporte a
la organización deberán poseer éstas competencias.
Este tipo de competencias se establecieron, posterior a reuniones y a los análisis
respectivos con los Gerentes de cada área, considerando las siguientes
premisas:
· Las competencias
corporativas se deben ajustar a los requerimientos de la EPMAPS y a sus
objetivos estratégicos, ya que si no se disponen de esas competencias
entonces no se podrían alcanzar las metas.
· Deben estar estructuradas
en base a la realidad actual y futura de la EPMAPS en concordancia con
los objetivos estratégicos.
· Las competencias
corporativas deberán ser aplicables y estar presentes en todos los
miembros de la organización.
· Medibles para identificar su
nivel de desarrollo.
· Definidas en un lenguaje
pueda ser entendido por todos los miembros de la institución.
· Se puedan identificar y
apreciar mediante la observación de las personas.
La metodología concertada como la más apropiada para la identificación de las
competencias corporativas fue esencialmente participativa. A continuación se
presentan los principales pasos ejecutados para la identificación de las
competencias que los colaboradores de la EPMAPS, debe tener en cualquier
puesto que se encuentre.
52
3.1.2.1 Actividades previas a la ejecución del taller
· Recopilar la información
vigente sobre el plan estratégico institucional: misión, visión y valores
institucionales.
· Identificar y documentar las
principales características institucionales de la cultura organizacional sobre
formas de organización, principales productos y servicios, clientes,
tecnología, información, liderazgo, mecanismos de compensación, así
como las características del personal que colabora con la EPMAPS.
· Se contó con la participación
de las personas responsables de cada una de las direcciones y gerencias,
quienes con su mejor entendimiento de la misión y visión de las
organizacionesseleccionaron las competencias corporativas.
· Para la selección de las
competencias corporativas se partió de un vademécum de competencias,
de las cuales se evalúo y selecciono las más aplicables para la
organización buscando que estas sean pilares que soporten la orientación
hacia la misión y visón de la misma.
3.1.2.2 Durante la ejecución del taller:
· Se presenta de los objetivos
del taller, en especial el tema de gestión por competencias, sus alcances, y
su impacto organizacional
· Se recordó a los asistentes
algunos elementos de la estrategia institucional: misión, visión, valores,
políticas y objetivos institucionales
53
· Se identificópor parte de los
asistentes los actores internos y externos (Partes interesadas, comunidad
y usuarios, entes gubernamentales, etc.)
· Se ejecutó la revisión de
base legal Política y directriz de administración y Gobernabilidad vinculada
con la EPMAPS (Lineamientos del Plan Nacional del Buen Vivir).
· Se brindó una explicación
sobre el método para la identificación de competencias corporativas: Matriz
de evaluación de competencias, Criterios de evaluación, Diccionario de
competencias base y tabulación de resultados para ello se aplicóla Matriz
de Evaluación de Competencias (M.E.C), verANEXO A.
· Se analizóy explico el
alcance de los Criterios de evaluación que incluyeron la descripción del
criterio y los grados de valoración los cuales sirvieron para calificar las
competencias seleccionadas inicialmente.
· Se presentó el Diccionario
de Competencias con su descripción, por parte de los autores; y, así cada
uno de los participantes realizaron la selección inicial de competencias
corporativas de acuerdo a su criterio, verANEXO B.
· Se seleccionaron entre 4y 6
competencias corporativas.
· De aquellas competencias
que fueron marcadas con SI, se procedió a calificarlas de acuerdo a lo
establecido con los criterios de evaluación.
· Se suman los valores
marcados y se registran en la columna de total verANEXO C.
· Tanto la selección de
competencias como la calificación de los criterios de evaluación se
realizaron individualmente.
· Se organizó grupos de
trabajo de 5 personas para que de manera consensuada realicen una
54
nueva evaluación y obtengan un grupo de competencias corporativas, de
esta manera se logra un primer nivel de acuerdos.
· Los resultados obtenidos por
cada grupo fueron tabulados, estableciendo las competencias con mayor
calificación verANEXO D.
· En el pleno se mostró los
resultados de los asistentes al taller, estableciéndose las competencias
corporativas.
· Una vez identificadas las
competencias, se validaron las definiciones con el objeto de adaptarlas a la
realidad institucional.
· Para completar la selección
de competencias corporativas se validó los indicadores conductuales de
cada una de las competencias.
· Una vez finalizado el taller,
se editó el diccionario de competencias corporativas de la EPMAPS.
Figura 3.2- Diagrama de flujo del proceso para identificar competencias corporativas Elaborado por: Los Autores
55
3.1.2.3 Propuesta de Diccionario de competencias corporativas de la
EPMAPS
ANEXO F
3.1.3Metodología para identificar competencias conductuales
Las Competencias Conductuales son características o habilidades del
comportamiento general de las personas dentro de la organización observables
en el puesto de trabajo, esta competencia excluye aspectos de dominio de la
tecnología o conocimientos específicos.
Las Competencias Conductuales se centran en aspectos característicos de las
personas, están conformados por habilidades y destrezas. Se constituyen en el
modelo de actuar necesario y requerido para la ejecución de las actividades y
funciones en diversos contextos de actividades laborales
Este tipo de competencias se adaptarán a las siguientes premisas:
· Se ajustarán a la EPMAPS y
a sus procesos; que, son necesarias para el desempeño superior.
· Están estructuradas para la
realidad actual yfutura de la institución planteada en los objetivos de la
institución.
· Sean fáciles de identificar y
apreciar mediante la observación o presencia comportamental en los
colaboradores de la institución.
· Definidas en un lenguaje
que pueda ser entendido por todos los miembros de la institución.
· Las competencias
conductuales se agruparon por puestos de trabajo, definiendo en cada
grupo o proceso las competencias necesarias para cada uno de ellos.
· Para la identificación y
establecimiento de las competencias para la Empresa Pública
Metropolitana de Agua Potable y Saneamiento se realizó el siguiente
esquema:
56
3.1.3.1 Actividades previas a la ejecución del taller
· Se definió un grupo experto
del área de participantes de la Empresa Pública Metropolitana de Agua
Potable y Saneamiento EPMAPS y de Talento Humano, quienes conocían
las principales características institucionales de la cultura organizacional
sobre formas de organización, principales productos y servicios, clientes,
tecnología, información, liderazgo, así como las características del
personal que colabora con la institución, entre otros.
· Se coordinó el taller para la
definición de las competencias, definiendo los asistentes, la logística
requerida para el desarrollo del evento, lugar, fecha y horario, material de
apoyo.
· Para facilitar la definición de
competencias se parte de un diccionario propuesto que es validado con la
contraparte institucional el mismo que considera como fuente de consulta
los siguientes diccionarios:
Figura 3.3- Diccionarios de competencias considerados como base para las competencias conductuales
Elaborado por: Los Autores
3.1.3.2 Durante la ejecución del evento se ejecutan los siguientes pasos:
· Se describen un conjunto de
definiciones vinculadas con el contenido y alcance de las competencias a
identificar.
57
· Presentación de objetivos
del taller.
· Identificar las competencias
conductuales y emocionales que permitan alinear la ejecución de los
procesos de cada Unidad administrativa de la Empresa Pública
Metropolitana de Agua Potable y Saneamiento EPMAPS
· Establecer un Diccionario de
competencias conductuales y emocionales; insumo que permitirá tener una
base de consulta para la elaboración de los perfiles ocupacionales de la
Empresa Pública Metropolitana de Agua Potable y Saneamiento EPMAPS.
· Explicación sobre el método
para la identificación de competencias.
· Definición de esquema de
competencias a utilizar (Competencias por nivel o Indicadores
conductuales).
· Explicación de los criterios
de evaluación que incluye la descripción de cada uno de los criterios y los
grados de valoración que servirán para calificar las competencias que se
seleccionen inicialmente.
· Selección inicial de
competencias; presentación por parte delos facilitadores del Diccionario de
competencias y su descripción, los participantes deben identificar cuáles
consideran que deben ser seleccionadas, para esto utilizará los criterios
establecidos para la evaluación y selección de competencias.
3.1.3.3Criterios de establecimiento de competencias conductuales
Para la identificación de competencias conductuales se aplican los siguientes
criterios de evaluación:
Tabla 3.1 - Criterios de establecimiento de competencias conductuales: Relevancia
NIVEL RELEVANCIA.- Indica el grado de relación de la Competencia con la estrategia, el desempeño o los factores críticos de éxito de la organización o del proceso
58
5 Máxima relación con estrategia /desempeño / de la empresa o del proceso
4 Alta relación con estrategia /desempeño /de la empresa o del proceso
3 Moderada relación con estrategia /desempeño / de la empresa o del proceso
2 Poca relación con estrategia /desempeño / de la empresa o del proceso
1 Ninguna relación con estrategia /desempeño / de la empresa o del proceso
Fuente: Diccionario de Competencias del Departamento de Trabajo, Empleo y Capacitación de E.E.U.U. (onetonline.org) y elaboración propia a partir de la literatura
Tabla 3.2 - Criterios de establecimiento de competencias conductuales: Alcance de Puestos
NIVEL ALCANCE DE PUESTOS.- Este factor considera el número de puestos que requieran esta competencia
5 Máximo Alcance: Máximo alcance a los puestos de toda la organización 80% al 100 %
4 Alto alcance: Alto alcance a los puestos de la organización 60% - 80%
3 Alcance moderado: Moderado alcance a los puestos de la organización 40% - 60%
2 Alcance menor:Mínima alcance a los puestos de la organización 20% - 40%
1 Alcance mínimo:Poca o ningún alcance a los puestos de la organización 0% - 20%
Elaborado por: Los Autores
Tabla 3.3 - Criterios de establecimiento de competencias conductuales: Grado de comprensión.
NIVEL GRADO DE COMPRENSIÓN.-Indica el grado de dificultad para comprender la competencia y sus comportamientos
5 Muy fácil de comprender: No requiere ningún esfuerzo / Conocimiento. A simple vista se entiende la competencia
4 Comprensión fácil: Requiere un nivel bajo de esfuerzo / conocimiento e interpretación
3 Comprensión moderada: Requiere un nivel medio de esfuerzo /conocimientos e interpretación
2 De difícil comprensión: Demanda un considerable esfuerzo / conocimiento e interpretación
1 Muy difícil de comprender: Requiere mucho esfuerzo / conocimiento e interpretación
Fuente: Diccionario de Competencias del Departamento de Trabajo, Empleo y Capacitación de E.E.U.U. (onetonline.org) y elaboración propia a partir de la literatura
59
Tabla 3.4 - Criterios de establecimiento de competencias conductuales: Disponibilidad de Datos
NIVEL DISPONIBILIDAD DE DATOS.-Indica la disponibilidad de datos para medir los comportamientos de la competencia
5 Disponibilidad inmediata: No se requiere ningún esfuerzo para obtenerlos
4 Alta disponibilidad Existen datos / no requiere procesamiento / acceso limitado
3 Mediana disponibilidad: Existen datos y se requiere un procesamiento moderado / acceso total
2 Poca disponibilidad: Existen datos pero requiere un alto grado de procesamiento
1 Ninguna disponibilidad: Para obtenerlos se requiere inversión / desarrollo tecnológico
Fuente: Diccionario de Competencias del Departamento de Trabajo, Empleo y Capacitación de E.E.U.U. (onetonline.org) y elaboración propia a partir de la literatura
· De las competencias
identificadas, preseleccionadas o incluidas del Diccionario de
Competencias presentado al grupo de expertos, conformado por 7
personas, se valida las definiciones con el objeto de adaptarlas a la
realidad y alcance institucional.
· Del grupo de competencias
seleccionadas; se revisó y definió conjuntamente con el grupo de expertos
participantes; los comportamientos observables que son medidores de
conducta que identifican a cada competencia, con la finalidad de
adaptarlas al entorno y amplitud del desempeño de los colaboradores de la
institución.
· La definición de los
comportamientos observables se los redactó considerando los siguientes
principios:
o Debían contener un verbo
en indicativo como por ejemplo: (Aplica, coordina, realiza);
60
o Su redacción debía ser de
manera positiva. Ejemplo: (No interrumpe a los demás. En vez de
Permite que otros expresen sus ideas; y,
o Estaban enfocados a la
definición de la competencia.Al finalizar el taller, se editó el
diccionario de competencias conductuales de la institución.
Figura 3.4- Diagrama de flujo del proceso para identificar competencias conductuales Elaborado por: Los Autores
3.1.3.4 Diccionario base para selección de Competencias Conductuales
La base de competencias sobre la cual se presentó a los expertos encargados de
la Gestión de Talento Humano de la EPMAPS, para la pre-selección y evaluación
de las Competencias Conductuales se clasificó de acuerdo al siguiente detalle:
61
COMPETENCIAS DESCRIPCIONES
Competencias Conductuales MRL
Estas competencias han sido establecidas por atribución y competencia del Ministerio de Relaciones Laborales, son
competencias comunes a todas las personas que trabajan en la institución, sin importar el cargo que ocupen o el nivel jerárquico en
el que se encuentren. Principalmente se relacionan con los valores o principios de la Institución.
Competencias Genéricas de Proceso
Estas competencias permiten el control y supervisión de procesos organizacionales.
Competencias Genéricas de Solución de Problemas
Estas competencias describen características vinculadas al diagnóstico, análisis y solución de problemas o situaciones
complejas.
Competencias Genéricas en Sistemas Organizacionales
Estas competencias se relacionan con la evaluación, implementación de mejoras continuas en los procesos organizacionales.
Competencias Genéricas Manejo de Recursos
Estas competencias están vinculadas con la administración de los recursos financieros y materiales.
Competencias Genéricas Sociales
Estas competencias están relacionadas con la dirección y control de las relaciones interpersonales, para alcanzar los objetivos
propuestos.
Figura 3.5- Diccionario basepara selección decompetenciasconductuales Elaborado por: Los Autores
COMPETENCIASCONDUCTUALES MRL DESCRIPCIONES
Aprendizaje continuo Es la habilidad para buscar y compartir información útil, comprometiéndose con el aprendizaje. Incluye la capacidad de aprovechar la experiencia de otros y la propia.
Conocimiento del Entorno Organizacional
Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder e influencia en la institución o en otras instituciones, clientes o proveedores, etc. Incluye la capacidad de prever la forma en que los nuevos acontecimientos o situaciones afectarán a las personas y grupos de la institución.
Construcción de Relaciones Es la habilidad de construir y mantener relaciones cordiales con personas internas o externas a la organización.
Flexibilidad Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos
Iniciativa
Es la predisposición para actuar proactivamente. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas.
62
COMPETENCIASCONDUCTUALES MRL
DESCRIPCIONES
Orientación a los Resultados Es el esfuerzo por trabajar adecuadamente tendiendo al logro de estándares de excelencia
Orientación de Servicio Implica un deseo de ayudar o de servir a los demás satisfaciendo sus necesidades. Significa focalizar los esfuerzos en el descubrimiento y la satisfacción de las necesidades de los clientes, tanto internos como externos.
Trabajo en equipo Es el interés de cooperar y trabajar de manera coordinada con los demás
Figura 3.6- Competencias del diccionario base Competencias Conductuales MRL Elaborado por: Los Autores
COMPETENCIAS DE PROCESO
DESCRIPCIONES
Análisis de Operaciones
Analizar necesidades y requerimientos para proponer soluciones tecnológicas.
Análisis del Control de Calidad
Conducir pruebas, inspecciones o ensayos para determinar si los equipos, programas de computación o procesos están funcionando de acuerdo a estándares de calidad.
Aprendizaje Activo Trabajar con material o información nueva y comprender sus implicaciones o consecuencias.
Atención al Detalle Actuar de manera planificada, organizada y minuciosa.
Búsqueda de Información
Buscar y obtener la información necesaria para realizar el trabajo.
Comprensión escrita La capacidad de leer y entender información e ideas presentadas de manera escrita.
Comprensión Lectora Leer y comprender el contenido de textos y documentos.
Comprobación Conducir pruebas y ensayos para determinar si los equipos, programas de computación o procedimientos técnicos - administrativos están funcionando correctamente.
Destreza matemática Utilizar las matemáticas para ejecutar actividades y solucionar problemas
Estrategias de Aprendizaje
Utilizar varios enfoques o alternativas en el aprendizaje o enseñanza de nuevos temas.
Habilidad analítica
Es la capacidad de reconocer la información significativa, buscar y coordinar los datos relevantes. Se puede incluir aquí la habilidad para analizar y presentar datos financieros y estadísticos y para establecer conexiones relevantes entre datos numéricos.
Iniciativa Proponer activamente acciones que incrementen el valor, el impacto, la cobertura o el beneficio de las actividades del puesto, área o unidad.
Inspección de productos o servicios
Inspeccionar y evaluar la calidad de los productos o servicios. Instalación.- Instalar equipos, maquinaria, cableado o programas que cumplan con las especificaciones requeridas
63
COMPETENCIAS DE PROCESO
DESCRIPCIONES
Mantenimiento de equipos
Ejecutar rutinas de mantenimiento y determinar cuándo y qué tipo de mantenimiento es requerido.
Monitoreo y Control Evaluar cuán bien está algo o alguien aprendiendo o haciendo algo.
Operación y Control Controlar la operación o el desempeño de máquinas, equipos mecánicos o sistemas de información
Organización de la información
Encontrar formas de estructurar o clasificar distintos niveles de información.
Orientación al Logro Establecer metas realistas pero desafiantes. Persistir en la tarea a pesar de las dificultades.
Recopilación de Información
Conocer cómo localizar e identificar información esencial.
Seguimiento Dar seguimiento al desempeño de personas y a la correcta ejecución de, actividades o proyectos a lo largo del tiempo.
Toma de Decisiones Ponderar los probables costos y beneficios de una acción potencial.
Figura 3.7- Competencias Genéricas de proceso Fuente:Diccionario de Competencias del Departamento de Trabajo, Empleo y Capacitación de
E.E.U.U. (onetonline.org) y elaboración propia a partir de la literatura
COMPETENCIAS SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
DESCRIPCIONES
Análisis y Síntesis Descomponer la información para detectar relaciones, causas, secuencias, etc.
Detección y Corrección de Averías
Determinar qué causa fallas o errores de operación y reparar las averías.
Evaluación de Soluciones
Evaluar la eficiencia / efectividad de soluciones implementadas, para obtener aprendizajes y mejorar las acciones a futuro
Generación de Ideas Generar varias formas o alternativas para desarrollar planes, programas, proyectos y solucionar problemas.
Identificación de Problemas
Identificar la naturaleza de un problema.
Juicio y Toma de Decisiones
Es la capacidad de valorar las ventajas y desventajas de una acción potencial.
Organización de Información
Encontrar formas de estructurar o clasificar distintos niveles de información.
Pensamiento Analítico Analizar o descomponer información y detectar tendencias, patrones, relaciones, causas, efectos.
Pensamiento Conceptual
Aplicar o crear nuevos conceptos para la solución de problemas complejos, así como para el desarrollo de proyectos, planes organizacionales y otros. Incluye la utilización de razonamiento creativo, inductivo o conceptual.
Pensamiento Crítico Utilizar la lógica y el análisis para identificar la fortaleza o debilidad de enfoques o proposiciones.
64
COMPETENCIAS SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
DESCRIPCIONES
Recopilación de Información
Conocer cómo localizar e identificar información esencial.
Reparación Inspeccionar las fuentes que ocasionan daños en maquinaria, equipos y otros para repararlos.
Síntesis / Reorganización Reorganizar la información para lograr una mejor aproximación a problemas y tareas.
Solución de Problemas Identificar las causas de raíz de los problemas. Ejecutar soluciones efectivas
Figura 3.8- Competencias Genéricas de Solución de Problemas Fuente: Diccionario ONNETy elaboración propia a partir de la literatura
COMPETENCIAS SISTEMAS ORGANIZACIONALES
DESCRIPCIONES
Orientación a Resultados
Es la preocupación por realizar bien el trabajo o sobrepasar un estándar. Los estándares pueden ser el propio rendimiento en el pasado (esforzarse por superarlo), una medida objetiva (orientación a resultados), superar a otros (competitividad), metas personales que uno mismo se ha marcado o cosas que nadie ha realizado antes (innovación)
Diseño de tecnología Generar o adaptar equipos y tecnología para atender las necesidades del cliente interno y externo.
Evaluación de Sistemas Organizacionales
Observar diferentes indicadores del rendimiento de un sistema organizacional, teniendo en cuenta su exactitud.
Formular una Visión Desarrollar una imagen sobre cómo debería trabajar un sistema organizacional en condiciones ideales.
Identificar consecuencias ulteriores
Determinar las consecuencias a mediano y largo plazo en la organización por un cambio en las operaciones o actividades.
Innovación y Mejora Continua
Es la capacidad de investigar y proponer oportunidades para cambiar, crecer, innovar y mejorar.
Juicio y Toma de Decisiones
Valorar y ejecuto acciones considerando los probables costos y beneficios de las mismas.
Organización de sistemas Diseñar o rediseñar tareas, estructuras y flujos de trabajo.
Orientación Estratégica Involucrarse en acciones que apoyen los objetivos estratégicos.
Pensamiento estratégico
Es la habilidad para comprender rápidamente los cambios del entorno, con el propósito de identificar acciones estratégicas. Incluye la capacidad para saber cuándo hay que mejorar planes, programas y proyectos
Percepción de Sistemas y Entornos
Determinar cuándo han ocurrido cambios importantes en un sistema organizacional o cuándo ocurrirán.
Planificación Definir estrategias o cursos de acción para lograr objetivos y metas.
Figura 3.9- Competencias Genéricas en Sistemas Organizacionales Fuente: Diccionario ONNETy elaboración propia a partir de la literatura
65
COMPETENCIAS MANEJO DE RECURSOS
DESCRIPCIONES
Manejo de Recursos Financieros
Determinar cómo debe gastarse el dinero para realizar el trabajo y contabilizar los gastos.
Manejo de Recursos Materiales
Obtener y cuidar el uso apropiado de equipos, locales, accesorios y materiales necesarios para realizar ciertos trabajos
Manejo del Tiempo Organizar el tiempo de uno mismo y el de los demás para cumplir con cronogramas y plazos.
Selección de equipos
Determinar el tipo de equipos, herramientas e instrumentos necesarios para realizar un trabajo.
Figura 3.10- Competencias Genéricas Manejo de Recursos Fuente: Diccionario ONNETy elaboración propia a partir de la literatura
COMPETENCIAS GENÉRICAS SOCIALES
DESCRIPCIONES
Adaptación al Cambio
Es la capacidad de enfrentarse a los cambios de forma eficaz, así como, controlarse ante situaciones de riesgo e incertidumbre.
Apertura al Aprendizaje
Aceptar sugerencias y retroalimentaciones para mejorar el propio desempeño.
Asertividad / Firmeza Llevar a cabo acciones impopulares pero necesarias. Afrontar con firmeza cuando se amenaza el logro de metas. Defender con firmeza las convicciones.
Autocontrol Es la capacidad de mantener las propias emociones bajo control y evitar reacciones negativas ante provocaciones, oposición u hostilidad por parte de otros o cuando se trabaja en condiciones de estrés.
Autosuficiencia Es la capacidad para aceptar y asumir responsabilidades en base a la confianza en sí mismo.
Comprensión oral Es la capacidad de escuchar y comprender información o ideas presentadas.
Comunicación Escrita
Escribir documentos de trabajo según estándares ortográficos, gramaticales y sintácticos.
Confianza e Integridad
Evidenciar prudencia, reserva y discreción con las opiniones.
Construcción de Relaciones
Establecer, mantener y ampliar relaciones amistosas y duraderas con personas o grupos clave, cruciales para el logro de metas.
Delegación Es la capacidad de compartir plenamente la toma de decisiones y de afrontar las consecuencias.
Escucha Activa Escuchar lo que otra persona está hablando sin emitir juicios de valor ni desmerecer puntos de vista diferentes al suyo, así mismo, comprender lo que si interlocutor lo está diciendo.
Expresión escrita Es la capacidad de comunicar información o ideas por escrito de modo que otros entiendan.
Expresión oral Es la capacidad de comunicar información o ideas en forma hablada de manera clara y comprensible.
Gestión del Desempeño
Realizar acciones para mejorar la motivación y el desempeño de los colaboradores
66
COMPETENCIAS GENÉRICAS SOCIALES
DESCRIPCIONES
Instrucción Enseñar a otros cómo realizar alguna actividad.
Instrucción / Capacitación
Enseñar a otros cómo realizar una tarea.
Liderazgo.- Influenciar al equipo de modo que logre objetivos de trabajo y se sientan.
Negociación Influir en varias personas para reconciliar diferencias o lograr acuerdos.
Orientación / Asesoramiento
Ofrecer guías / sugerencias a los demás para que tomen decisiones.
Orientación al Servicio
Atender y satisfacer las necesidades o requerimientos de los demás.
Percepción Social (Empatía)
Darse cuenta de las reacciones de los demás y comprender por qué reaccionan de esa manera.
Perseverancia Es la capacidad de llevar a cabo todo con energía, empuje y deseos de terminar su cometido incluso cuando surgen problemas o dificultades.
Persuasión Convencer a otras personas para que cambien su forma de pensar o su comportamiento.
Manejo de Talento Humano
Motivar, desarrollar y dirigir personal mientras trabajan, e identificar los mejores para la realización de un trabajo.
Desarrollo estratégico de los Talento Humano
Es la capacidad para dirigir, analizar y evaluar el desempeño actual y potencial de los colaboradores y definir e implementar acciones de desarrollo para las personas y equipos en el marco de las estrategias de la organización, adoptando un rol de facilitador y guía.
Figura 3.11- Competencias Genéricas Sociales Fuente:Diccionario de Competencias del Departamento de Trabajo, Empleo y Capacitación de
E.E.U.U. (onetonline.org) y elaboración propia a partir de la literatura
3.1.3.5 Propuesta de Diccionario de Competencias Conductuales de la EPMAPS
(Ver ANEXO G)
3.1.4 Metodología para el diseño de perfiles y normas de competencia laboral de los puestos tipo de la EPMAPS
3.1.4.1 Propósito
Diseñar los perfiles y normas de competencia laboral de los puestos de la
EPMAPS para implementar un Sistema de Gestión de Talento Humano basado
encompetencias.
67
3.1.4.2 Definición del manual de perfiles
Instrumento gerencial para la administración de los perfiles ocupacionales; que
permite identificar de manera clara y precisa cada ocupación existente en la
organización, el manual contieneunadescripción de las condiciones requeridas
por el ocupante para su eficaz desempeño así como las actividades esenciales,
las competencias, habilidades y destrezas requeridas.
Los perfiles o modelos de competencias es la base para la administración y
desarrollo del talento humano bajo un modelo de competencias laborales
3.1.4.3 Objetivo General
Establecer y describir las actividades esenciales, competencias laborales y
requisitos exigibles para cada puesto tipo de la organización.
3.1.4.3.1 Objetivos Específicos
· Normar el proceso
establecido para la elaboración de perfiles ocupacionales;
· Estructurar y conformar el
Manual de Funciones y competencias;
· Definir los criterios y
requisitos para los procesos de selección de personal para cada
puesto tipo de la organización;
· Establecer los parámetros
para la evaluación del potencial y el desempeño para cada puesto tipo
de la organización; y,
· Establecer criterios y
referencias para planes de carrera y sucesión.
3.1.4.4 Alcance
68
Se aplicará a todos los servidores y obreros de la Empresa; se exceptúa los
puestos de los niveles jerárquicos superioro de libre nombramiento y remoción.
3.1.4.5 Políticas
· Todos los puestos deberán
contar con un perfil de competencias.
· Todos los perfiles deberán
levantarse con la Metodología MPC.
· El Manual de puestos debe
estar siempre actualizado.
· El Manual de puestos debe
actualizarse cuando se produzcan cambios internos oen el entorno.
· El Departamento de Gestión
del Talento Humano, con la participación de jefes de los puestosobjeto del
perfil, un titular de cada puesto preparará actualizaciones, modificaciones
delos perfiles de puestos.
· El Gerente de
Administración y Gestión del Talento Humano aprobará el Manual de
Perfiles de Competencias.
3.1.4.6 El Método Modelado Perfiles por Competencias (MPC)
Este método sirve paraelaborar los perfiles integrales de competencia laboral de
puestos, áreas u otrasunidades organizativas (procesos, equipos, etc.). Los
perfiles o modelos decompetencias son el núcleo o punto de partida de la
administración del talento humano por competencias.
Las siglas MPC significan:M = modelado P = perfiles C = competencias
El levantamiento, modificación o creación de perfiles ocupacionales para la
organización se ejecutó mediante la realización de un taller donde participaron:
69
informantes conocedores y expertos de los puestos; en el taller se identificaron
los siguientes componentes:
· Actividades esenciales del
puesto.
· Competencias,
características personales requeridas (conocimientos, destrezas, aptitudes,
rasgos, etc.) requeridos para desempeñar las actividades esenciales
· Competencias evaluadas en
selección ydesarrolladas en capacitación.
· Misión del puesto, formación
académica, experiencia requerida
· Establecimiento de métricas
o indicadores de gestión (actividad esencial, procesos, área).
Para los informantes o expertos en el perfil ocupacional se consideraron dos
requisitos básicos:
1. Conocer a fondo la posición:
usualmente los ocupantes de mejor desempeño, lossupervisores directos
del puesto y el personal involucrado en el diseño del puestocumplen esta
condición.
2. Asegurar bajo un proceso de
selección, que los expertos posean tres habilidades básicas que eran
indispensables para eltaller: comprensión de instrucciones, lectura y
escritura.
Para el levantamiento de puestos ocupacionales nuevos donde no existan
ocupantes expertos, se los elaboró con los niveles de supervisión conocedores de
los procesos o funciones, se tomaron referencias de diccionarios ocupacionales
por competencias de instituciones similaresal de la posición nueva.
3.1.4.7 Identificar las Actividades Esenciales del Puesto
70
Para identificar las actividades esenciales se partió de los siguientes insumos:
· Las misiones de cada
gerencia, departamento, unidad administrativa al que pertenecía el puesto,
adicional se toma como insumo el Estatuto Orgánico Funcional.
· Procesos establecidos o
vinculados con las funciones del puesto para la posterior elaboración del
Manual de procesos.
· Productos o servicios que
generaba la posición.
· Se enlistan las funciones
identificadas para posición
3.1.4.8 Estructura básica para la redacción de actividades
El proceso para la descripción de las funciones fue el siguiente:
· Se partió de las actividades
esenciales (Funciones), las cuales comprenden el conjunto global de tareas
laborales que realiza la ocupación para obtener un resultado que contribuya
al logro del propósito clave de la ocupación; el conjunto de funciones
responde a la pregunta ¿Qué debe hacerse para lograr el propósito u objetivo
principal?; cada función es un resultado de la descripción del conjunto
homogéneo de actividades de ejecución, que contribuyen al logro del
propósito clave;
· Para comenzar la redacción
se consideró verbos en infinitivo (Ejemplo: Seleccionar, asistir, atender,
elaborar, inspeccionar, analizar);
· Los verbos utilizados
permitieronla observación de los comportamientos o conductas que
evidenciaban la presencia de la competencia;
71
· Después del verbo se colocó
el “Objeto” el cual determinó sobre qué o sobre quién recae la acción de
función productiva
· Se instruyó sobreel contexto
de ejecución o requerimientos en la obtención del bien o en la prestación del
servicio, bajo los cuales se ejecutó la acción sobre el objeto (de acuerdo a
procedimientos, normas, estándares, etc.).
· La Función necesariamente
debía ser evaluable y se evitó el uso de calificativos (adjetivos, adverbios o
palabras estereotipadas);
· Se partió de que la función
tiene un comienzo y un fin; su alcance es preciso;
· Cada función aparece sólo
una vez;
· Se describió lo que hace el
servidor u obrero, no los equipos ni maquinarias;
· Se evitó hacer referencias a
denominaciones de procesos: el enunciado de funciones establece el
resultado de la actividad que realizan los servidores o trabajadores o el cómo
va a ejecutar sus actividades para el logro de los resultados;
· Se evitó hacer referencias a
los indicadores de productividad: en la construcción de las funciones lo
principal es la calidad del desempeño, que no deben sustituirse por la
cantidad de trabajo o por unidad de tiempo; y,
· Se evitó utilizar verbos que
hagan referencia a conductas interiorizadas como: conoce, comprende,
conciencia, sabe, aprecia, estima, valora, piensa, velar, etc. En su defecto se
usó verbos de conducta observable.
EJEMPLOS DE DESCRIPCIONES INCORRECTAS
PROBLEMAS DETECTADOS EN LA DESCRIPCIÓN
DESCRIPCIONES CORREGIDAS
Se mantiene actualizado en los avances del área
El verbo ser no describe conductas o acciones observables
Estudia los nuevos avances del área
72
EJEMPLOS DE DESCRIPCIONES INCORRECTAS
PROBLEMAS DETECTADOS EN LA DESCRIPCIÓN
DESCRIPCIONES CORREGIDAS
Visita y vende a los Clientes
Las acciones de visita y venta no son necesariamente consecutivas. Son dos tareas separadas
Visita a los clientes asignados. Vende los productos XYZ
Visita a los clientes asignados. Vende los productos XYZ
Falta especificar el tipo de reportes
Elabora los informes de producción mensual
Control operativo Confuso, falta un verbo Controla el proceso
operativo de planta Contesta rápidamente lasllamadas telefónicas ocontesta las llamadas antes de los tres primerossegundos
Las descripciones no deben contener adverbios o adjetivos (rápidamente, adecuadamente, bien, etc.)
Contesta las llamadas telefónicas.
Conoce las solicitudes de préstamos
El verbo conocer no es observable. El análisis de puestos describe solamente conductas observables
Estudia las solicitudes de préstamos
Redacto los informes de ventas mensuales
Los verbos no deben estar en primera persona. Se debe usar el tiempo indicativo (redacta) o también el infinitivo (redactar), aunque esta última forma es preferible en la descripción de procesos de trabajo y en la descripción de funciones, no de tareas
Redacta los informes de ventas mensuales
Figura 3.12 –Descripciones correctas e incorrectas de funciones Fuente:(Alfredo Paredes & Asociados Cía. Ltda., 2008) y elaboración propia a partir de la literatura
3.1.4.9 Calificación de las actividades esenciales
Las escalas que se presentan a continuación sirven para valorar actividades e
identificar las esenciales de puestos; procesos y grupos ocupacionales, etc.
donde
F = frecuencia
CE = consecuencia de no aplicación de la actividad o ejecución errada
CM = complejidad o grado de dificultad en la ejecución de la actividad
FACTORES / DEFINICIÓN Para aplicar esta escala hágase la siguiente
pregunta
73
FACTORES / DEFINICIÓN Para aplicar esta escala hágase la siguiente
pregunta
Frecuencia: cuál es la frecuencia con la que se realiza la actividad.
¿Con qué frecuencia se ejecuta esta actividad? Si la frecuencia es variable pregúntese: ¿cuál es la frecuencia típica de ejecución de esta actividad?
Consecuencia de no aplicación de la actividad o ejecución errada: qué tan graves son las consecuencias por no ejecutar la actividad o un incorrecto desempeño.
¿Qué tan graves son las consecuencias por no ejecutar la actividad o un incorrecto desempeño?
Complejidad o grado de dificultad en la ejecución de la actividad: se refiere al grado de esfuerzo intelectual y/o físico; y, al nivel de conocimientos y destrezas requeridas para desempeñar la actividad.
¿Qué tanto esfuerzo supone desempeñar la actividad? O, alternativamente: ¿Requiere el desempeño de esta actividad un elevado grado de conocimientos y destrezas?
Figura 3.13 – Calificación de las actividades esenciales Fuente:(Alfredo Paredes & Asociados Cía. Ltda., 2008) y elaboración propia a partir de la literatura
Gradación de los Factores para identificar Actividades esenciales
Figura 3.14 – Calificación de las actividades esenciales Fuente:(Alfredo Paredes & Asociados Cía. Ltda., 2008) y elaboración propia a partir de la literatura
Una vez valorada cada escala: frecuencia (F), consecuencias de no aplicación de
la actividad o ejecución errada (CE) y complejidad o grado de dificultad (CM).
Grado Frecuencia (F) Consecuencia de no aplicación
de la actividad o ejecución errada (CE)
Complejidad o grado de dificultad en la ejecución de la actividad
(CM)
5 Todos los días Consecuencias muy graves: Pueden afectar a toda la organización en múltiples aspectos
Máxima complejidad: la actividad demanda el mayor grado de esfuerzo / conocimientos / habilidades
4 Al menos una vez por semana
Consecuencias graves: pueden afectar resultados, procesos o áreas funcionales de la organización
Alta complejidad: la actividad demanda un considerable nivel de esfuerzo / conocimientos / habilidades
3 Al menos una vez cada quince días
Consecuencias considerables: repercuten negativamente en los resultados o trabajos de otros
Complejidad moderada: la actividad requiere un grado medio de esfuerzo / conocimientos / habilidades
2 Una vez al mes
Consecuencias menores: cierta incidencia en resultados o actividades que pertenecen al mismo puesto
Baja complejidad: la actividad requiere un bajo nivel de esfuerzo / conocimientos / habilidades
1 Otro (bimensual, trimestral, semestral, etc.)
Consecuencias mínimas: poca o ninguna incidencia en actividades o resultados
Mínima complejidad: la actividad requiere un mínimo nivel de esfuerzo / conocimientos / habilidades
74
Para la obtención del total para cada actividad se aplica siguiente fórmula.
TOTAL es =
No todas las funciones tienen el mismo nivel de importancia o impacto para la
organización. Así, por medio de la calificación se puede identificar las funciones
más relevantes y esenciales de cada ocupación.
El perfil de competencias se elabora únicamente a partir de las actividades
esenciales identificadas.
La identificación de actividades esenciales es una aplicación del Teorema de
Pareto en los puestos de trabajo. En su forma más general el teorema dice: "el
80% de los resultados dependen del 20% de las causas y el 80% de causas
restantes genera apenas un 20% de los resultados”. La idea es que los expertos
identifiquen ese 20% de actividades críticas (causas) que generan el 80% de los
resultados para la organización. Ver Figura 3.25
Figura 3.15 – Cuadro del principio de Pareto en los puestos de trabajo Fuente:(Alfredo Paredes & Asociados Cía. Ltda., 2008)
75
3.1.4.10 Elaborar el Perfil de Competencias
Un perfil de competencias es una descripción de los conocimientos, las destrezas
y otras características requeridas para desempeñar un puesto o actividad con
competencia.
Un perfil ocupacional debe derivarse del análisis de las actividades esenciales del
puesto. La gestión deltalento humano por competencias, toma como base el perfil
de competencias como el núcleo alrededor del cual giran todas los demás
subsistemas de Gestión del talento humano. Si el perfil está mal elaborado, las
aplicaciones resultantes incorporarán errores en su desarrollo.
El Método MPC utiliza diccionarios que clasifican a las competencias:
conocimientos, destrezas, aptitudes y rasgos. Todos estos diccionarios provienen
de unas taxonomías elaboradas por un grupo de investigadores y consultores que
realizaron su trabajo en un proyecto denominado ONET (occupationalnetwork),
contratado por la Secretaría de Labor del Gobierno de los Estados Unidos
(Peterson, Mumford, Borman, Jeanneret, &Fleishman, 1999). Al final de la
sección consta la referencia bibliográfica de la cual se tomaron estos diccionarios.
(Alfredo Paredes & Asociados Cía. Ltda., 2008)
Con las actividades esenciales identificadaspara el perfil ocupacional, se
establecerán los conocimientos y las destrezas requeridas para la ejecución de
cada una de estas funciones;para este efecto se desarrollan los siguientes pasos:
Actividades esenciales Conocimientos requeridos Destrezas requeridas
Otras competencias
Figura 3.16– Matriz para establecer: Conocimientos y destrezas Fuente:(Alfredo Paredes & Asociados Cía. Ltda., 2008)
76
1 Actividades esenciales: Funciones que por su calificación son las de mayor
puntaje dentro del grupo de competencias evaluadas.
2Conocimientos requeridos:Los conocimientos son conjuntos de informaciones
adquiridas vía educación formal, capacitación o análisis de información. Pueden
ser adquiridos de manera formal o en el desempeño del puesto y experiencias,
para la identificación de los conocimientos nos podemos plantear la siguiente
pregunta ¿qué conocimientos se requieren? Para desempeñar esta actividad
esencial.
3 Destrezas requeridas:Son comportamientos laborales automatizados por la
práctica y la experiencia en la ejecución de alguna tarea específica.
4 Otras competencias: Son características de aptitudes y actitudes necesarias y
requeridas para el desempeño del puesto, como:
- Aptitud o capacidad: Es el
potencial latente de un individuo para ejecutar una variedad de tareas;
- Actitudes: Son tendencias
estables del comportamiento que tienden a manifestarse en cualquier tipo
de situación.
Para la ejecución de esta actividad se utilizó los diccionarios de competencias
elaborados (Diccionario de Competencias Corporativas, Diccionario de
Competencias Conductuales, las competencias técnicas se las identifica y
establecen en el taller de levantamiento de perfiles tipo).Ver Anexo F y G
En la gestión del Talento Humano por competencias es muy importante NO
confundir conocimientos con otras competencias como las destrezas, las
capacidades, etc. Para NO confundir conocimientos con otras competencias se
aplicó las siguientes reglas:
- Por lo general los
conocimientos empiezan con sustantivos (economía, contabilidad,
finanzas, etc.)
- Por lo general las destrezas
empiezan con un verbo (negociar, inspeccionar, manejar, etc.).
77
Tipos de Conocimientos:
Académicos.- Conocimientos que se adquieren mediante educación formal, por
ejemplo: administración, finanzas, medicina, circuitos electrónicos, etc.
Informativos.- Conocimientos que se adquieren por simple escucha o lectura de
material informativo, por ejemplo: horarios de la empresa, políticas de la
organización, nombres de las personas que laboran en el lugar de trabajo, etc.
Con la finalidad de elaborar una base para los planes de inducción de personal se
identificará en el perfil los conocimientos informativos.
Áreas de conocimientos informativos
Descripción Orden de Prioridad Especifique Requerimiento
Información institucional de nivel estratégico.
Conocimiento
Naturaleza del área / departamento.
Conocer
Mercado / entorno. Conocimiento del mercado y el entorno donde se desenvuelve el negocio.
Productos y servicios. Conocer las características de los productos y servicios de la institución.
Personas Conocer personas y otras áreas de la institución
Leyes y regulaciones. Conocer
Clientes. Conocimiento de los clientes de la institución.
Proveedores/ contratistas
Conocimientos de los proveedores / contratistas de la institución.
Otros grupos Conocimiento organismos externos, etc.
Datos empresariales. Estadísticasde producción,ventas, financieras, de Talento Humano, sistemas, etc.
Otros conocimientos informativos.
Figura 3.17 – Matriz para identificar en el perfil los conocimientos informativos Fuente:(Moreno, Administración de Recursos Humanos por competencias, 2006) y elaboración propia a
partir de la literatura
3.1.4.10.1Pasos para identificar las destrezas genéricas
78
La mejor manera de identificar destrezas o habilidades es mediante el uso de un
diccionario que contengan las destrezas y sus definiciones. Las destrezas que se
utilizan en esta metodología provienen de una taxonomía especial que elaboraron
un grupo de psicólogos industriales como parte del proyecto ONET (Occupational
Network) (Peterson, Mumford, Borman, Jeanneret&Fleishman, 1999), éste
proyecto es el fruto de varias investigaciones en el área del rendimiento laboral y
la estructura del trabajo.
Las destrezas de ONET han sido debidamente traducidas y adaptadas al
castellano. (Alfredo Paredes & Asociados Cía. Ltda., 2008).
El proceso arranca con la identificación del elemento de interacción primaria de la
actividad esencial:
PERSONAS COSAS DATOS
La ejecución de la actividad implica interactuar
La ejecución de la actividad implica
La ejecución de la actividad implica informaciones provenientes de cualquier fuente y datos de sistemas informatizados.
Figura 3.18 – Elementos de interacción primaria de la actividad esencial Fuente:(Alfredo Paredes & Asociados Cía. Ltda., 2008) y elaboración propia a partir de la literatura
Si bien cabe la posibilidad de que una sola actividad tenga más de una
interacción, siempre existe una y sólo una interacción primaria o principal.
Asignación de interacciones primarias:Personas (P), Datos (D), Cosas (C).
Ejemplo:
Actividades PCD 1. Supervisa el
personal a su cargo. Persona
2. Planifica las actividades del área.
Datos
3. Opera la prensa hidráulica.
Cosas
4. Elabora los roles de pagos.
Datos
5. Inspecciona la calidad de los productos.
Cosas
6. Atiende las llamadas telefónicas.
Personas
7. Vierte los ingredientes en la centrífuga.
Cosas
8. Escribe Datos
79
Actividades PCD programas de computación.
9. Presenta verbalmente los informes al comité gerencial.
Personas
10. Despacha la correspondencia interna. Cosas
11. Analiza los formularios de solicitud. Datos
12. Dicta seminarios y cursos. Personas
Figura 3.19 – Ejemplo de interacción primaria o principal Fuente:(Alfredo Paredes & Asociados Cía. Ltda., 2008) y elaboración propia a partir de la literatura
Para cada una de las actividades esenciales se identifica la correlación primaria
que esta tiene, para esto se utilizará los distintos Anexos presentados.
Ejemplo: Vendedor
Identificar dos destrezas por cada actividad esencial y escribir el nombre de las
destrezas en la columna correspondiente dependiendo de la interacción primaria
de la misma.
# ACTIVIDADES ESENCIALES
CONOCIMIENTOS PCD DESTREZAS
1 Vende el producto X. Técnicas de Venta
mercadeo P
Persuasión Orientación de servicio
2 Realiza seguimiento de postventa.
Técnicas de seguimiento
D Monitoreo y Control
3
Entrega los reportes de ventas y visitas durante la última semana de cada mes.
Técnicas de elaboración reportes
D Escritura
Organización Información
Figura 3.20 – Ejemplo presentado en el taller sobre actividades esenciales de un Vendedor Fuente:(Alfredo Paredes & Asociados Cía. Ltda., 2008) y elaboración propia a partir de la literatura
Si la destreza no puede ser ubicada o vinculada a alguna de las actividades
esenciales del puesto puede significar que:
- Falta identificar alguna
actividad esencial de la posición.
- La destreza ha sido
erróneamente escogida por una inadecuada priorización.
- La destreza requiere
adaptación al puesto.
80
3.1.4.10.2 Pasos para identificar las destrezas específicas
Para determinar las destrezas específicas se tomó como referencia al puesto en
general y posterior se determinó si se requería destrezas específicas, a
consideración de lo siguiente:
- Analice cada una de las
destrezas específicas que se presentan a continuación.
- Si es aplicable al puesto, en
la columna "¿aplica?" marque (x.)
- En la columna "especifique",
determine la destreza. Por ejemplo si para la ejecución del puesto es
necesaria la destreza "manejar programas informáticos", en la columna
"especifique" debe escribir ejemplo: "manejo de Word y Excel" o "manejo
de Microsoft Office".
- La columna de
requerimiento identifica si esta destreza es de selección o de desarrollo.
81
Figura 3.21 – Matriz de identificación de destrezas específicas Fuente:(Moreno, Administración de Recursos Humanos por competencias, 2006)
3.1.4.10.3 Identificación de otras competencias
Estas competencias son: aptitudes, rasgos de personalidad, motivaciones y
actitudes. Sin embargo, dado que estas competencias son más psicológicas y la
mayoría de personas les cuesta trabajo derivarlas, y en consideración a la
experiencia en el desarrollo de la investigación, es preferible que un experto en
psicología industrial u organizacional identifique estas competencias. En aras de
la sencillez, se recomienda fuertemente que los expertos no sean solicitados para
82
establecer otras competencias. La identificación de otras competencias o
características se realizaron una vez concluido el taller.
La columna denominada "otras competencias" fue usada cuando los expertos
consideraron que es necesario agregar alguna característica que no es
conocimiento ni destreza. Posteriormente los responsables del modelo revisaron
esos aportes para estimar su relevancia.
Nota: Se considera que los conocimientos y las destrezas son competencias
"duras"; es decir, constituyen los requerimientos profesionales y técnicos para
ejecutar el trabajo. En cambio, las "otras competencias" (aptitudes, rasgos,
motivos, etc.), son competencias "blandas", esto es, características que se
relacionan más con la "disposición" o motivación del individuo para ejecutar la
tarea, que con su capacidad profesional.
3.1.4.10.4 Determinar competencias para selección y para capacitación
Establecido el perfil de competencias, es necesario determinar qué competencias
deben evaluarse en selección y cuáles adquirirse en capacitación. Es importante
resaltar que las competencias pueden clasificarse respecto a su grado de
modificabilidad. Existen ciertas competencias, como los conocimientos, que se
pueden adquirir en cualquier momento de la vida. En cambio, hay otras
competencias que tienen una base hereditaria, por lo que su nivel de cambio
mediante capacitación, es más difícil (Alfredo Paredes & Asociados Cía. Ltda.,
2008).
LaFigura 3.22 indica en qué medida la capacitación y el entrenamiento modifican
a diversos tipos de competencias.
TIPOS DE COMPETENCIAS GRADO DE MODIFICABILIDAD
Conocimientos Fácilmente modificables
Destrezas o habilidades Fácilmente modificables
83
TIPOS DE COMPETENCIAS GRADO DE MODIFICABILIDAD
Aptitudes o capacidades Poco modificables
Rasgos de personalidad Poco modificables
Motivaciones Poco modificables
Actitudes Medianamente modificables
Intereses Medianamente modificables
Figura 3.22 – Grado en que la capacitación y el entrenamiento modifican o desarrollan a diversos tipos de competencias.
Fuente:(Alfredo Paredes & Asociados Cía. Ltda., 2008) y elaboración propia a partir de la literatura
En la práctica, las organizaciones no pueden capacitar en todos los cargos que
seleccionan, ya sea porque la organización no tiene los recursos, o porque
simplemente se necesita una persona que empiece a trabajar inmediatamente en
la posición sin ningún tipo de entrenamiento previo. Por esta razón, es necesario
preguntarle establecer en los perfiles ocupacionales qué conocimientos y qué
destrezas serán adquiridas por la persona una vez que ingrese a la organización
o, por el contrario, qué conocimientos y qué destrezas debe traer la persona que
ingresa por primera vez a la organización. Evidentemente las competencias que
la persona debe traer consigo serán evaluadas en procesos de selección. (Alfredo
Paredes & Asociados Cía. Ltda., 2008)
3.1.4.10.5 Esquema para establecer competencias de selección o capacitación
En los formatos de identificación de requerimiento de competencia:
- Las competencias
calificadas con "1" son metas de capacitación
- Competencias calificadas
con "2" pueden opcionalmente ser evaluadas en selección. Estas
competencias también pueden ser objeto de capacitación.
- Competencias calificadas
con "3" (antes de desempeñar el puesto) deben ser evaluadas en un
proceso de selección.
84
Es importante destacar que el procedimiento de calificación de las competencias
sólo se hace con los conocimientos y destrezas considerando que las demás
competencias son difíciles de modificar con capacitación y entrenamiento, de
modo que carece de sentido evaluarlas con esta metodología.
Como producto de esta información se obtiene los insumos para identificar la
competencia de selección y capacitación de cada perfil ocupacional.
3.1.4.10.6 Otros aspectos relevantes del perfil
En base a los requerimientos de las certificaciones de competencia laboral a nivel
internacional se completa el perfil con otra información complementaría
1 Misión del Puesto.-Define la razón de ser de esa posición, en para que existe
ese cargo o en cuál es la principal contribución de ese cargo al área o a la
organización. Para que una misión de puesto sea técnica debe cumplir con las
siguientes características:
Criterios que debe cumplir la frase de propósito principal
La frase no debe exceder de cuatro líneas. Es aplicable solamente al cargo en cuestión y no a otros
Empezar con un verbo en infinitivo. No contener más de cuatro verbos. Los verbos usados son de conducta observable (reflejan acción) o referidos a resultados a conseguir (lograr, obtener, concretar, etc.). Usar verbos en tiempo presente. No usar adjetivos (muy, mucho, grande, etc.). Si utiliza adverbios (adecuadamente, diariamente, etc.), son pocos y pertinentes al contenido de la frase. No utilizar palabras estereotipadas (excelente, innovación, pasión, etc.)
Figura 3.23 – Criterios para cumplir la misión del puesto Fuente:(Alfredo Paredes & Asociados Cía. Ltda., 2008) y elaboración propia a partir de la literatura
2 Educación requerida.-Los expertos participantes del taller establecen el nivel
de educación académica formal y capacitación adicional requerida para el
desempeño del puesto, es importante el enfatizar que no se refiere a la educación
de los ocupantes actuales del puesto. Para tal efecto se puede hacer uso de las
siguientes matrices:
85
NIVEL DE EDUCACIÓN FORMAL AÑOS DE ESTUDIO TÍTULO ÁREA DE
ACADÉMICA Formación básica
Secundaria Completa
Estudiante universitario
Tecnólogo
Título profesional (especialización)
Post grados: Diplomado › Maestría › Doctorado
Figura 3.24 – Matriz de educación requerida Fuente:(Chiavenato, 2002) y elaboración propia a partir de la literatura
3 Capacitación Adicional.- establece aquellos cursos, necesarios para la
ejecución de las actividades del perfil ocupacional.
A través de la siguiente matriz se determinó la capacitación adicional que debería
disponer el puesto.
CAPACITACIÓN ADICIONAL Materias Cursos Seminarios Pasantías Número de horas
Figura 3.25 – Matriz de Capacitación adicional Fuente:(Chiavenato, 2002) y elaboración propia a partir de la literatura
4 Experiencia requerida.-Conjuntamente con los expertos se estableció la
experiencia requerida para ocupar esta posición, es importante el realizar el
mismo énfasis en el sentido que no se refiere a la experiencia de los ocupantes
actuales del cargo, sino a lo que el cargo requeriría en ese sentido. Para tal
efecto se utilizó:
Experiencia
Experiencia en instituciones similares Experiencia en puestos similares Tres meses Seis meses Un año
Uno a tres años Tres a cinco años Más de cinco años
Figura 3.26 – Matriz para determinar la experiencia requerida Fuente:(Chiavenato, 2002) y elaboración propia a partir de la literatura
86
Indicadores de Gestión Posicionales: Los indicadores de gestión son elementos cuantitativos que permiten medir los resultados esperados de una actividad o por cada actividad esencial, para determinar si:
- Cumplen con ciertas
especificaciones y, a su vez, establecer si;
- La actividad ha sido
desempeñada de un modo competente.
- Corresponde a los expertos
identificar y establecer los indicadores
Para el establecimiento de indicadores de gestión se aplica la siguiente matriz:
Transcriba solamente
las actividades esenciales
Nombre el indicador
(Señale por lo menos uno por
actividad)
Fórmula de Cálculo
¿Cómo se va a calcular el indicador?
Meta de Efectividad Esperada
¿Cuál es el nivel cuantitativo esperado?
Clientes ¿Quién(es) es el cliente, usuario o
beneficiario directo de este producto o
servicio?
Figura 3.27 – Matriz de indicadores de Gestión posicionales Fuente:(Alfredo Paredes & Asociados Cía. Ltda., 2008) y elaboración propia a partir de la literatura
Para entendimiento de los expertos participantes del taller, se presentó el
siguiente ejemplo para que sirva como guía:
ACTIVIDAD ESENCIAL INDICADORES
Vende el producto X. Número de unidades a vender en determinado período de tiempo.
Atiende las llamadas telefónicas.
Nivel de satisfacción de los usuarios con la atención telefónica.
Inspecciona la calidad de los productos.
Número de productos inspeccionados en cierto período de tiempo. Ausencia de productos con falla.
Figura 3.28 – Ejemplo de aplicación de la matriz de indicadores de Gestión Posicionales Fuente:(Alfredo Paredes & Asociados Cía. Ltda., 2008) y elaboración propia a partir de la literatura
3.1.4.10.7 Categorías de indicadores más usados
87
De igual forma se desarrolló en función de las preguntas de los asistentes un
listado con su respectiva definición de los indicadores más utilizados y más
aplicables para la EPMAPS, de entre los citados se enuncian los siguientes:
- Tiempo: medidas basadas
en la medición del tiempo; tiempo de ejecución, tiempo de ciclo, tiempo de
respuesta, tiempo de entrega, oportunidad, etc.
- Volumen o cantidad:
indicadores basados en el conteo de unidades tangibles; medidas de
productividad, de cantidad, de eficiencia, desperdicios, etc.
- Calidad: medidas donde un
resultado debe cumplir con una serie de especificaciones o criterios
previamente establecidos. Incluye indicadores como: disponibilidad,
pertinencia, adecuación, coherencia, fiabilidad, parcialidad, convergencia,
seguridad, etc.
- Satisfacción: nivel de
satisfacción de clientes, usuarios. Se los mide con encuestas de opinión o
satisfacción. Indicador importante en actividades cuyo resultado es el
ofrecimiento de servicios.
- Costes: costos de
producción, facturación, ahorros, presupuestos y cualquier otro indicador
expresado en unidades económicas.(Alfredo Paredes & Asociados Cía.
Ltda., 2008)
3.1.4.11 Validación de la información recolectada por los expertos
Aun cuando el método MPC está diseñado para obtener la información más
completa y exacta por parte de los expertos, fue necesario revisar y depurar la
información antes de sistematizarla.
Se recomienda en base a la investigación y experiencia obtenida en la realización
de la presente tesis, que este proceso esté a cargo de los jefes inmediatos o
88
supervisores directos de cada puesto y del responsable de la administración del
modelo.
Es recomendable principalmente que las personas encargadas de validar
verifiquen dos aspectos:
- Actividades del puesto.
- Competencias
Sobre las actividades del puesto; fue importante revisar las actividades escritas
por los expertos para que se cumplan con las siguientes condiciones:
- Empiecen siempre con un
verbo (ej.: asistir a las reuniones semanales).
- Especifiquen el objeto del
verbo con un razonable grado de claridad y detalle.
- No sean excesivamente
genéricas (ej.: ejecuta los procesos a su cargo).
- No proporcionen detalles
excesivos o innecesarios.
- No existan duplicaciones en
las descripciones.
- Cada descripción mencione
solamente una función con sus respectivas actividades.
También se revisó que no todas las actividades empiecen con los siguientes
verbos: Administrar, gestionar, procesar. Estos verbos por lo general describen
responsabilidades (conjunto de funciones), de modo que existe la probabilidad de
que estas descripciones sean muy genéricas o amplias en su alcance.
Para la validación se puede aplicar los siguientes criterios:
DIMENSIÓN DE ANÁLISIS CRITERIOS A CUMPLIR
Aspecto formal de la redacción de actividades
La descripción empieza con un verbo de conducta observable. El número de verbos por frase no excede de dos. El complemento del verbo es claro y da sentido a la descripción, es comprensible.
89
DIMENSIÓN DE ANÁLISIS CRITERIOS A CUMPLIR
Exhaustividad del contenido
¿Están todaslasactividades queefectivamente se ejecutan en la posición?
Calificación de las actividades
Noexistensobrevaloracionesosubvaloracionesenlascalificacionesasignadas en cada escala y actividad.
Actividades Esenciales
¿Sonlasactividadesesenciales propuestas,las más importantes desde el punto devistade las necesidadesy prioridades del área o la institución?
Figura 3.29 – Matriz de validación de la información recolectada por expertos Fuente:(Alfredo Paredes & Asociados Cía. Ltda., 2008)y elaboración propia a partir de la literatura
Las preguntas utilizadas para asegurar la validez de las actividades esenciales
fueron:
- ¿Son estas las actividades
que agregan más valor?
- ¿Guardan estas actividades
coherencia con el propósito principal del puesto?
- ¿Generan estas actividades
resultados significativos?
- ¿Contribuyen estas
actividades con el logro de objetivos del área / institución?
3.1.4.11.1 Sobre la validación de las competencias
En la realización de la presente tesis, los maestrantes asumen la función de
validadores en donde verificaron:
- Si los conocimientos y las
destrezas correspondan a cada uno de estos ámbitos de competencias y
niveles ocupacionales
- Si las competencias
propuestas tienen sentido en relación a los roles de los puestos y niveles.
Para realizar dicha función se tomó como ejemplos ilustrativos estos puntos:
Ejemplo 1: puesto A conocimientos requeridos
o Administración financiera.
o Sistemas de información.
90
o Manejo de Talento Humano.
De los tres conocimientos propuestos, el tercero se identifica como incorrecto
porque las destrezas empiezan con un verbo. Todo lo que sea "manejo" de algo,
implica una destreza o habilidad.
Ejemplo 2: puesto B Destrezas requeridas
o Negociación.
o Políticas de distribución.
o Construcción de relaciones.
Evidentemente la segunda "destreza" es un conocimiento porque se trata de un
sustantivo y los sustantivos por lo general hacen referencia a los conocimientos.
Ejemplo 3: varios puestos
Cuando se tuvo varias competencias a validar es se tomó la siguiente matriz
como punto de inicio.
Actividades esenciales de varios cargos (ejemplos)
Conocimientos Destrezas
Atiende a los clientes Técnicas de Servicio al Cliente
Juicio y toma de decisiones (?)
Elabora informáticos
Políticas de la empresa (?)
Programación
Revisa el contenido de las programaciones mensuales Gestión de Proyectos Hablado (?)
Figura 3.30 – Matriz para determinar varias competencias Fuente:(Alles Martha Alicia, 2003), (Alfredo Paredes & Asociados Cía. Ltda., 2008) y elaboración propia a
partir de la literatura
La interrogante (?) señala aquellas competencias que no tienen un vínculo o una
relación clara con la actividad esencial. Por ejemplo, no está claro por qué la
destreza de "juicio y toma de decisiones" aparece vinculada a la actividad
"atiende a los clientes". A lo mejor un experto puede argumentar que durante la
atención a un cliente es importante tomar decisiones para orientar mejor la
atención. A fin de evitar estas "ilaciones muy finas", lo recomendable es tomar en
cuenta el tipo de destreza. Juicio y toma de decisiones es una destreza que
pertenece al grupo de las destrezas organizacionales. Por tanto, su relevancia
91
está en actividades relacionadas con el manejo de componentes
organizacionales. Obviamente, la atención a clientes es una actividad puntual que
no tiene relación con el manejo de componentesorganizacionales, de modo que la
destreza "juicio y toma de decisiones" no es procedente. (Alfredo Paredes &
Asociados Cía. Ltda., 2008).
En el segundo caso, el conocimiento "políticas de la empresa" no tiene ninguna
relación con la actividad. En otras palabras, para "elaborar programas
informáticos" no es una condición imprescindible conocer las políticas de la
empresa. Indudablemente este conocimiento es importante en el puesto, pero en
sentido estricto no es requerido por la actividad técnica. Por tanto, este
conocimiento debe ser eliminado o convertido en una competencia departamental
o de rol. (Alfredo Paredes & Asociados Cía. Ltda., 2008)
En el tercer caso también hay un desfase entre la destreza "hablado" y la
actividad. La labor de revisión no demanda comunicación verbal. ¿Por qué,
entonces, se plantea el hablado? Si los expertos dicen que durante la revisión el
ocupante debe solicitar aclaraciones sobre las programaciones, debería entonces
constar una actividad separada donde se describa esto. (Alfredo Paredes &
Asociados Cía. Ltda., 2008).
Como se visualizó anteriormente estos ejemplos ilustran algunas de las
inconsistencias que pueden cometer los informantes. Las estrategias tomadas
para minimizar estos errores fueron:
- Selección de expertos con
un nivel educativo superior y
- Trabajo en grupo (lo ideal es
contar con tres expertos informantes por puestos).
Sin embargo, para facilitar el proceso de validación se consideró:
CRITERIOS ¿CUMPLE? X
El número de conocimientos académicos por actividad no debe ser mayor de tres.
92
CRITERIOS ¿CUMPLE? X
Los conocimientos académicos deben ser los requeridos para desempeñar la actividad esencial
El número de destrezas generales por actividad no debe ser mayor de dos.
Las destrezas generales deben ser las requeridas para desempeñar la actividad esencial.
El número de otras competencias (rasgos,motivaciones, capacidades) por actividad no debe ser mayor de tres.
Las otras competencias (rasgos, motivaciones, capacidades) deben ser las requeridas para desempeñar la actividad esencial.
Figura 3.31 – Matriz de validación de competencias Fuente:(Alles Martha Alicia, 2003) y elaboración propia a partir de la literatura
Estas matrices en forma general fueron base en la parte operativa, para agilizar el
proceso de validación de competencias, se investigó a respecto en especial en la
bibliografía de Martha Alles.
Criterios ¿Cumple? X
El número de conocimientos no debe exceder de cinco.
Si hay priorización, ésta es correcta.
Los conocimientos escogidos son indispensables.
Existen especificaciones donde es pertinente.
Si se escogieron las categorías 6, 9, 10 y 11 constan con su debida especificación.
Figura 3.32 – Matriz de validación de conocimientos informativos Fuente:(Alles Martha Alicia, 2003) y elaboración propia a partir de la literatura
Es importante también considerar que para este filtro se partió como norma
general que los conocimientos informativos no podrían exceder de 5 prioritarios.
Criterios ¿Cumple? X
Todaslascategoríasescogidas constan con su debida especificación.
Si se escogió la categoría de idiomas, se detalla el tipo de manejo del lenguaje (escritura, hablado, lectura, escucha).
Las destrezas escogidas son indispensables.
93
Criterios ¿Cumple? X
Si se añadieron "otras destrezas específicas", verificar si éstas son realmente otras destrezas
Figura 3.33 – Matriz de validación de destrezas específicas Fuente: (Moreno, 2001) y elaboración propia a partir de la literatura
DIAGRAMA DE FLUJOS ADMINISTRACIÓN DE PERFILES
94
Analista de Talento Humano
6Efectuar el taller de
levantamiento de perfiles
Analista de Talento Humano
3Elaborar el cronograma de levantamiento de perfiles
SOLICITUD DE RESPONSABLES DE
UNIDADES ADMINISTRATIVAS
Requerimiento de creación o
actualización de puestos con justificación
Analista de Talento Humano
4Definir equipo de expertos
Analista de Talento Humano
5Coordinar la realización del taller
de levantamiento de perfiles
Cronograma
Notificación a expertos
Analista de Talento Humano
1Analizar requerimiento
Requerimiento aprobado ?
Analista de Talento Humano
2Notificar la negativa al interesadoNo
FIN
Comunicación
Si
Metodología MPC
Analista de Talento Humano
7Ingresar perfil de puestos al
Sistema COMPERS
Perfiles de puestos
A
“Continua”
“Continuación
95
Analista de Talento Humano
10Generar el perfil de
competencias y actualizar el manual
Información correcta ?
Analista de Talento Humano
9Realizar ajustesNo
Si
Perfil de Cargo
EVALUACION DEL DESEMPEÑO
CAPACITACION
FIN
Coordinador superior
8Validar la información en el
sistema
SELECCION
CLASIFICACIÓN Y VALORACION DE CARGOS
A
Manual de Perfiles de Cargo
Figura 3.34– Diagrama de flujos administración de perfiles Elaborado por: Los Autores
IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS A PARTIR DEL PROCESO
96
Tomando como insumo la información de los procesos con los cuales cuente la
organización se puede establecer competencias, acontinuación se presenta el
siguiente gráfico ilustrativo.
PROCESOCOMPETENCIAS IMPLICADAS
Analista de Crédito
Emitir informe al Comité de Crédito
Verificar
Analista de Crédito
Negar CréditoNo
Si
Registrar aprobación en el sistema informático
Analista de Crédito
Recibir y estudiar solicitud de crédito
¿Ratificar ?
Analista de Crédito
Comunicar al Cliente
SI
NO
Destreza: Análisis de Solicitudes
Conocimiento: Políticas deCrédito
Destreza: Comunicación Escrita
Destreza: Redacción de Informes
Conocimiento: Políticas deCrédito
Destreza: Comunicación EscritaDestreza: Servicio al Cliente
Destreza: Manejo de Software
Figura 3.35– Ejemplo de identificación de Competencias, Destrezas y capacidades a partir
de los Diagrama de proceso Fuente: (Alfredo Paredes & Asociados Cía. Ltda., 2008) Elaborado por: Los Autores
3.1.4.11.2 Detección de competencias departamentales a través de Reglamento Orgánico Funcional
97
Para la identificación y establecimiento de competencias laborales por áreas
administrativas, se identificaron las áreas del conocimiento técnico, y
comportamentales de acuerdo a las responsabilidades y atribuciones otorgadas a
cada área de la organización.
FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO
COMPETENCIAS REQUERIDAS
Administrar los sistemas de gestión relacionados con el Talento Humano y su manejo.
Conocimiento: Manejo del Talento Humano
Desarrollar, mantener y optimizar los lineamientos y políticas sobre los perfiles y competencias del Talento Humano
Conocimientos informativos: Leyes LOSEP, LOEP, Código de Trabajo, Conocimiento: Modelos de Gestión del Talento Humano por Competencias laborales.
Programar el desarrollo y mantenimiento de los subsistemas de ingreso de personal a la Empresa y su contratación
Conocimiento: Normas técnicas de Selección Destrezas: Planificación, atención a los detalles, Recopilación de la información, pensamiento analítico
Elaborar, ejecutar y evaluar el plan y los programas anuales y actividades de capacitación
Conocimiento: Capacitación orientada al desempeño Destrezas: Planificación, Recopilación de la información, Organización de la información, manejo de recursos financieros
Figura 3.36– Ejemplo de identificación y asignación de Competencias departamentales área de Talento Humano
Fuente: (Alfredo Paredes & Asociados Cía. Ltda., 2008)
TIPO DE COMPETENCIAS
INSTRUMENTO / TÉCNICA / REQUERIMIENTOS
CONOCIMIENTOS
1. Conocimientos específicos Prueba de conocimientos. Entrevista técnica. Certificados de entrenamiento.
2. Conocimientos en general Certificados de educación superior en general. Certificados de capacitación. Entrevistas de conocimientos generales.
DESTREZAS & HABILIDADES
3. Destrezas
Pruebas psicotécnicas. Requerimientos de experiencia laboral en funciones similares. Entrevistas de eventos conductuales. Entrevistas situacionales. Simulaciones de alta y baja fidelidad. Centros de evaluación.
98
TIPO DE COMPETENCIAS
INSTRUMENTO / TÉCNICA / REQUERIMIENTOS
CAPACIDADES & APTITUDES
4. Capacidades cognitivas 5. Capacidades psicomotrices, físicas y sensoriales
Test de inteligencia y aptitudes. Simulaciones de alta fidelidad y pruebas de resistencia física.
PERSONALIDAD
6. Rasgos de personalidad Inventarios de personalidad. Entrevistas psicológicas.
OTRAS CARACTERÍSTICAS
7. Motivación, actitudes, intereses, etc. Cuestionarios específicos. Entrevistas específicas. Encuestas biográficas (boatos).
Figura 3.37– Guía para la elección de instrumentos de evaluación según el tipo de competencia
Fuente: (Moreno, 2001) y elaboración propia a partir de la literatura
3.2 Elaboración de perfiles(Ver ANEXO H)
3.3 Clasificación y Valoración de los puestos
La actual Ley Orgánica de Empresas Públicas en su Art.20establece y señala los
principios que orientan la administración del Talento Humano en las empresas
públicas; en este artículo en su numeral 2 hace referencia a: “Definición de
estructuras ocupacionales, que respondan a las características de especificidad
por niveles de complejidad, riesgos ocupacionales, responsabilidad,
especialización, etc.;” para ello se ha desarrollado la propuesta de la metodología
de Valoración de Puestos.
3.3.1 Propuesta de Manual de Valoración de Puestos(Ver ANEXO I)
3.3.2 Propuesta de reestructuración ocupacional, clasificación y valoración
de puestos
3.3.2.1 Normativa Legal Aplicable
99
En el desarrollo de la propuesta de clasificación y valoración de puesto y
estructura salarial se ha considerado las siguientes directrices legales:
· Mandato Constitucional N.-
2; en el cual establece los límites de las remuneraciones máximas.
· Código de trabajo.
· Resoluciones del Ministerio
de Relaciones Laborales relacionadas con el establecimiento de las
escalas remunerativas (Resolución No. MRL-2012-0021 de fecha 27-01-
2012);
· Acuerdos del Ministerio de
Relaciones Laborales (Puestos De Libre Nombramiento Y Remoción
(Acuerdo Ministerial No. MRL-2012-025 de fecha 28 de febrero de 2012)
· Ley Orgánica de Empresas
Públicas, Art. 9 de la faculta al Directorio el “Aprobar las políticas aplicables
a los planes estratégicos, objetivos de gestión, presupuesto anual,
estructura organizacional y responsabilidad social corporativa;”
· El Art. 20 de la Ley Orgánica
de Empresas Públicas en su numeral 2, y el Art. 3 del RIATH establecen la
necesidad de definir y contar con “estructuras ocupacionales, que
respondan a las características de especificidad por niveles de
complejidad, riesgos ocupacionales, responsabilidad, especialización”, etc.
Reglamento Interno de Administración y Gestión del Talento Humano de la
EPMAPS (RIATH):
En el RIATH, en su Art. 3 Principios que orientan la Administración del Talento
Humano de la Empresa en su literal “b)Definición de estructuras ocupacionales,
que respondan a las características de especificidad por niveles de complejidad,
riesgos ocupacionales, responsabilidad, especialización, etc.;”
“Art. 18.- DEL SUBSISTEMA DE CLASIFICACIÓN DE PUESTOS.- El subsistema
de clasificación de puestos es el conjunto de políticas, normas, métodos y
100
procedimientos e instructivos para describir, valorar, definir la estructura de
puestos dentro de la Empresa.
Art. 19.- VALORACIÓN DE PUESTOS.- Es el proceso mediante el cual, a través
de la aplicación de la puntuación previamente establecida en los
correspondientes factores de valoración del sistema de competencias, se
establece su clasificación y ubicación dentro de la estructura ocupacional y en la
escala remunerativa de la Empresa.
Art. 20.- OBJETIVOS DE LA DESCRIPCIÓN Y VALORACIÓN DE PUESTOS.-
Los objetivos de la descripción y valoración de puestos son los siguientes:
· Proporcionar información
sobre las responsabilidades, competencias, requisitos de los puestos
asociados con la obtención de productos y servicios de la Empresa, para
definir el perfil adecuado del candidato a ocupar un puesto;
· Establecer la valoración del
puesto en relación con su contribución a la misión de la Empresa y de la
unidad para determinar una estructura de grupos ocupacionales de
puestos similares que garantice un trato homogéneo y uniforme en la
Empresa, respetando el principio de que a igual trabajo corresponde igual
remuneración;
· Contar con información
necesaria para definir políticas de administración del talento humano;
capacitar y desarrollar la carrera profesional de los Servidores y servidoras;
y,
· Posibilitar la ejecución de
procesos técnicos de administración del talento humano.
Art. 21.- ESTRUCTURA DE PUESTOS.- Es la conformación lógica y sistemática
que a través de la valoración de puestos, permite establecer grupos de puestos
de puntuación semejante, que constituyen la estructura ocupacional cuya
finalidad es garantizar un tratamiento de equidad interna del talento humano.
Art. 22.- MANUAL DE DESCRIPCIÓN, VALORACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE
PUESTOS.- El manual de descripción, valoración y clasificación de puestos por
101
competencias, es el resultado de describir, valorar y clasificar los puestos y
contiene entre otros elementos; la metodología, la estructura ocupacional y la
valoración de los puestos.
Art. 23.- VALORACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE PUESTOS CREADOS.- Todo
puesto que fuere creado será clasificado y se sujetará a la nomenclatura de la
estructura ocupacional de la Empresa.
Art. 24.- ADMINISTRACIÓN DEL SUBSISTEMA DE CLASIFICACIÓN.- El
Departamento de Gestión del Talento Humano, administrará el subsistema de
clasificación y valoración de puestos de la Empresa y sus reformas.
Art. 25.- OBLIGATORIEDAD DEL SUBSISTEMA DE CLASIFICACIÓN.- El
subsistema de clasificación es de uso obligatorio en todo nombramiento, contrato
ocasional, ascenso, traslado, rol de pago y demás movimientos de personal.”
3.3.2.2 Objetivo de la propuesta de Reestructuración Ocupacional,
Clasificación, Valoración y Propuesta de Compensaciones
· Analizar la actual Estructura
Ocupacional y remunerativa de los puestos de la EPMAPS, para
establecer su funcionalidad y aplicabilidad vigente conforme las
necesidades operativas de la Organización, así como cumplir con los
principios de la administración salarial en cuanto a la equidad interna y
competitividad externa.
· Definir y aplicar ajustes o
cambios que amerite en las normas, métodos y procedimientos e
instructivos para describir, valorar, definir la estructura de puestos y
remunerativa dentro de la Empresa, alineada al cumplimiento de la misión
y visión de la organización.
· Contar con metodología de
valoración de puestos que brinde soporte al establecimiento de las
estructura de puestos y salarial, así también ermita el desarrollo de los
102
diferentes subsistemas de Gestión del Talento Humano (Perfiles de
puestos, estructuras ocupacionales, administración remunerativa,
planificación y selección, desarrollo y capacitación, evaluación del
desempeño, planes carrera y sucesión).
3.3.2.3 Situación actual de la estructura ocupacional
En la Empresa desde el año 1995se mantiene una Estructura Ocupacional de
puestos que ha ido modificándose y ampliándose conforme las necesidades
administrativas y funcionales de la Empresa, actualmente existen 14 categorías
distribuidas en: 7 niveles para Funcionarios, y 7 para Especialistas, Analistas,
Asistentes, Oficinistas, Auxiliares; y los niveles establecidos para los puestos del
Nivel Jerárquico Superior que considera a: Gerentes, Directores, Asesores;
agrupando en estos niveles a todos los Servidores de la organización amparados
por la Ley Orgánica de Empresas Públicas.
En noviembre del 2008, en aplicación a la Ley Orgánica de Servicio Civil y
Carrera Administrativa “LOSCCA”, se realiza la Unificación Salarial, donde los
ingresos adicionales a la remuneración de los Servidores pasan a formar parte de
la Remuneración Mensual Unificada RMU y además en la revisión del Contrato
Colectivo del mismo año, se elimina el sistema Escalafonario constituido por 5
categorías verticales y 20 grados horizontales; sistema que abarcaba hasta la
categoría de Especialista.
Desde el año 2010, la Empresa inició la implementación del Modelo de
Administración del Talento Humano con el enfoque de Competencias Laborales,
orientado al desarrollo del Talento Humano, y a incrementar la competitividad y
productividad de la organización, así como también institucionalizar una cultura
de desempeño superior y de mejoramiento continuo.
Para el logro de los objetivos institucionales alineados a satisfacer y cumplir lo
referente a la prestación de los servicios de agua potable y saneamiento, el
103
Directorio, en sesión del 9 de junio del 2010, conoció y aprobó la nueva
Estructura Orgánica Funcional de la Empresa.
Acorde a la normativa legal vigente, en abril del 2011 se aprobó por parte del
Directorio el Reglamento Interno de Gestión y Administración del Talento
Humano, RIATH instrumento que permite administrar, gestionar y desarrollar a los
Servidores de la EPMAPS.
La administración actual de la EPMAPS consciente que el Talento Humano es el
factor clave para el logro de los objetivos estratégicos, ha orientado la gestión
administrativa y de desarrollo del personal basándose en la aplicación de
métodosylas mejores prácticas para: atraer, mantener y desarrollar a los
colaboradores de esta institución.
La distribución de los Servidores de la EPMAPS al mes de agosto del 2012 se
compone de la siguiente manera (no contiene personal del nivel jerárquico
superior ni personal regido por el Código del Trabajo)Figura 3.49
Tabla 3.5 -Composición actual de Servidores por Grupo Ocupacional enero del 2012
Nivel categoría Servidores % Auxiliar 10 1% Oficinista 174 16% Asistente 180 16% Analista 193 18% Especialista 96 9% Funcionario 1 46 4% Funcionario 2 78 7% Funcionario 3 48 4% Funcionario 4 86 8% Funcionario 5 100 9% Funcionario 6 35 3% Funcionario 7 49 4% 1.095 100%
Elaborado por: Los Autores
104
Figura 3.38– Composición actual de Servidores por Grupo Ocupacional enero del 2012 Fuente:(EPMAPS, 2012) y elaboración propia a partir de la literatura
Interpretación:
De acuerdo a la información de los registros del personal de la EPMAPS, se tiene
que el 18% de los colaboradores son Analistas, 16% Asistentes como Oficinistas,
Especialistas y Funcionarios 5 tienen una participación del 9% cada uno, en tanto
los Funcionarios 4 aporta con el 8% de total de personal del Grupo de Servidores
de la EPMAPS; sumando con los mencionados un total de 76%.El restante 24%
lo conforman los Funcionarios 2 con el 7%, Funcionario 7 con el 5%, Funcionario
1 corresponde al 4%, al igual que el Funcionario 3; Funcionario 6 tiene un
porcentaje del 3% y los Auxiliares con el 1% del total.
3.3.2.3.1 Comparación de estructuras ocupacionales con otras empresas de servicios
Tomando como referencia la información de otras empresas en cuanto a sus
estructuras ocupacionales, se ha recurrido a la información de la encuesta de
Servicio Integrado de Remuneraciones SIREM, la cual considera información de
323 empresas a nivel del Ecuador, tanto del sector público y privado, en este
estudio existen 175 puestos tipo, esta información es generada en el mes de
Octubre del 2011, donde se evidencia los siguientes niveles ocupacionales:
105
Tabla 3.6 - Información de la encuesta de Servicio Integrado de Remuneraciones NIVEL Puestos tipo % de puestos tipos Director 6 3.4% Gerente 29 16.6% Asesor 1 0.6% Jefe 36 20.6% Coordinador 3 1.7% Supervisor 5 2.9% Especialista 14 8.0% Analista 12 6.9% Asistente 32 18.3% Técnico 15 8.6% Auxiliar 20 11.4% Obrero 2 1.1% Total general 175 100.0%
Fuente: Encuesta Salarial SIREM 2011
Figura 3.39– Información de la encuesta de Servicio Integrado de Remuneraciones Fuente:(EPMAPS, 2012) y elaboración propia a partir de la literatura
INTERPRETACIÓN:
De acuerdo a la Encuesta de servicios integrados, se determina que del 100% de
los puestos tipo de las 323 empresas encuestadas, tanto del sector público como
del privado, el 21% representa a puesto de Jefe, 18% del total corresponden a
puestos de Asistentes, el 17% a Gerentes, el 11% a puestos de Auxiliares, el 8%
tanto a Especialistas y a Técnicos, 7% representa a Analistas; sumando estos
valores un total de 90% del total de encuestados.
106
El restante 10% se reparten en un 3% cargos de Supervisores y de igual forma el
Cargo de Directores, 2% Coordinadores, y el faltante 2% entre Asesor y Obrero
equitativamente.
Esta información nos permitirá realizar un cuadro comparativo de la EPMAPS con
el mercado Externo y determinar si se encuentra dentro de los parámetros o
dentro de las estructuras ocupacionales del mercado; sin que eso
necesariamente represente eficiencia en los procesos.
3.3.2.3.2 Estructura actual de la organización
En la Empresa actualmente se mantiene una Estructura Ocupacional de
puestosque ha ido modificándose y ampliándose de manera inorgánica, las
denominaciones de los grupos ocupacionalesno se encuentran claramente
definidas en sus roles, alcance y responsabilidades, especialmente en los niveles
iniciales y medios de los grupos ocupacionales de Funcionarios.
En la estructuraactual existen 14 categorías distribuidas: 7 niveles para
Funcionarios y 7 para Especialistas, Analistas, Asistentes, Oficinistas,
Auxiliares;agrupando en estos niveles a todos los Servidores de la organización
amparados por la Ley Orgánica de Empresas Públicas - LOEP.
Para los Obreros, amparados por el Código del Trabajo, el Ministerio de
Relaciones Laborales a emitido anualmente, Acuerdos Ministeriales, dondese
establecen los niveles ocupacionales para los puestos amparados en este
régimen, por lo que, la estructura ocupacional para este grupo se regirá a lo que
establezca esta Cartera de Estado previo, conocimiento y aprobación del
Directorio de la EPMAPS
Para la propuesta de descripción, clasificación y estructura ocupacional y salarial
La EPMAPS, se ha levantado la información de los perfiles de puesto aplicando el
modelo de Perfiles por Competencias “MPC”, la que permite identificar
actividades esenciales e información general del puesto fundamentado en
competencias laborales.
107
La metodología para la valoración de puestos se ha elaborado considerando la
metodología de puntos; Estos dos insumos (perfiles y metodología de valoración)
se constituyen en los insumos para el desarrollo de la propuesta de estructura de
puestos y esquemas salariales.
La propuesta de un nuevo sistema de clasificación y valoración de puestos
permitirá mantener una jerarquización interna, de acuerdo con la contribución de
cada puesto a los objetivos, y facilitará la ubicación de puestos nuevos dentro de
la organización.
La clasificación de puestos tendrá como insumo las descripciones de puestos
donde consta la información de las obligaciones, responsabilidades, funciones,
estándares de desempeño y requerimientos de todos los puestos, y las líneas de
reporte e interacción de estos en la Organización, así mismo constituyéndose en
insumo base para el desarrollo de los demás subsistemas de Gestión del Talento
Humano.
La clasificación y valoración de puestos permitirá establecer niveles
Ocupacionales y de remuneración acorde con las responsabilidades, complejidad,
dificultad de las funciones, requisitos e identificar la contribución de cada puesto a
los objetivos organizacionales, manteniendo competitividad con el mercado
salarial y adoptando políticas de remuneración en concordancia con la normativa
legal vigente.
3.3.3 DESARROLLO DE LA PROPUESTA
La EPMAPS, consciente de que el principal activo de la organización es su
personal; estima necesario apalancar este al logro de los objetivos estratégicos
de la organización, mediante el desarrollo del Talento Humano. Para ello es
necesario contar con herramientas y normas técnicas de gestión de los procesos
del Talento Humano, en tal virtud se considera necesario reestructurar los
instrumentos y mecanismos de carácter técnico y operativo que permitan a los
108
Servidores del Departamento de Gestión del Talento Humano, analizar, describir,
valorar, clasificar y estructurar puestos, conforme demanda los procesos
organizacionales.
La definición y clasificación de los puestos se establecerá sobre la base de la
funcionalidad operativa de las áreas, unidades, departamentos y procesos de la
organización, y estará vinculada a la misión, objetivo, guardando armonía con la
operatividad de la estructura organizacional y con el sistema integrado de Gestión
del Talento Humano.
Los niveles estructurales de puestos y grupos ocupacionales, se definirán para
agrupar familias de puestos de características similares, como resultado del
proceso de análisis, descripción, valoración y clasificación de puestos,
garantizando igualdad de oportunidades de ingreso, ascenso, régimen interno,
desarrollo de carrera del Talento Humano, y el establecimiento del sistema de
remuneraciones.
La preeminencia de los factores, sub-factores y competencias para la descripción
y valoración están determinados por las características operativas de gestión que
ejecutan los puestos de trabajo en cada unidad o proceso organizacional, en
función de los productos y servicios específicos y su grado de incidencia en la
misión institucional.
Los niveles ocupacionales estarán conformados por un conjunto de puestos
específicos con similar valoración, independientemente de los procesos o áreas
donde se los ejecuten.
Los niveles ocupacionales para los puestos de carrera se plantean de la siguiente
manera:
109
Tabla 3.7 – Niveles ocupacionales propuestos para Servidores
NIVEL SABER ROL DE PUESTO Experiencia.
Jefatura Departamental
Título Profesional, de preferencia postgrado
(Especialidad / Maestría)
Planificar, organizar, controlar y dirigir un
Departamento
más de 6 años
Jefatura de Unidad Título Profesional de preferencia con (Especialidad)
Planificar, organizar, controlar y dirigir una
Unidad
más de 5 años
Supervisores / Coordinadores
Título Profesional Supervisión, coordinación, ejecución
de procesos
más de 4 años
Especialistas Título Profesional Ejecución procesos más de 3 años
Analista Estudios Universitarios Completos
Apoyo, soporte tecnológico /
AdministrativoAnálisis
más de2 años
Asistente Administrativo / Técnico
Título de bachiller y dos años de estudios universitarios
más de 1 año
Oficinista
Bachillerato Apoyo administrativo Menos de 1 año
Elaborado por: Los Autores
En cada nivel ocupacional se establecerá el grado de especialización o
instrucción, el rol general que desempeñará, y los requerimientos de experiencia
sea específica o relacionada.
3.3.3.1 Valoración de puestos tipo EPMAPS
Para la valoración de puestos se estableció un Comité de Valoración de puestos
con personas referida para la propuesta por Servidores de varias áreas
representativas de la empresa y una personasrepresentante del Departamento de
Gestión del Talento Humano. En las valoraciones se examinó elgrado de impacto
y relevancia que tiene cada uno de los puestos en el logro de losobjetivos
estratégicos de la organización de acuerdo a los factores propuestos,
Para cada puesto tipo valorado se asignó una puntuación o “peso” el mismo que
servirá como información para el desarrollo de la propuesta de estructura y
política salarial.
110
3.3.3.1.1 Criterios de Valoración de Puestos.
La valoración de los puestos tipo de la empresa, se estableció de acuerdo a los
siguientes pesos y factores establecidos en la propuesta de la metodología de
valoración de puestos:
Tabla 3.8 – Criterio de valoración de puestos
PESO FACTORES COMPETENCIAS
400 Instrucción Competencias del saber: Se define como el conjunto de conocimientos requeridos para el desempeño del puesto. 300 Experiencia
240 Complejidad Competencias del hacer : Es la capacidad de ejecutar las tareas que inciden en la productividad de un puesto para alcanzar los resultados esperados:
100 Relaciones Interpersonales
160 Innovación / Creatividad
200 Supervisión Solución de problemas
200 Orientación de Servicio
300 Responsabilidad Área de Responsabilidad
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3.4Estructura y Compensaciones
Una vez realizada la valoración de los puestos tipo de la EPMAPS; se procede a
establecer las agrupaciones ocupacionales de los puestos, para esto se ha
considerado:
El saber: Es la suma total de los conocimientos, habilidades y experiencia
requeridas para desempeñar adecuadamente un puesto estos considera
conocimientos conceptuales y técnicos mínimos requeridos para ejercer el
puesto, adquiridos mediante estudios, entrenamiento o experiencia, así también
procedimientos prácticos, técnicas especializadas y disciplinas profesionales o
científicas.
Rol del puesto: este aspecto identifica el alcance en cuanto a responsabilidades
y capacidades generales de supervisión, planificación, control y por la ejecución,
apoyo, o ejecución de los procesos en un contexto de puesto, área, unidad,
dirección.
Experiencia: Este criterio establece la experiencia mínima requerida que deberá
cumplir cada uno de los ocupantes del puesto.
Para revisar la clasificación y niveles ocupacionales propuestos. Ver Figura 3.7
3.4.1 Agrupaciones Ocupacionales
Valorados los puestos tipo de la organización se establece los siguientes criterios
de agrupaciones de los puestos considerando los puntajes obtenidos en la
valoración, y se adoptado como referencia los principios de la teoría de las
percepciones donde para cada factor se establece y refleja una característica
cuantitativa.
Este principio es una base general de las escalas psicométricas derivados de la
LEY de WEBER – FETCHHNER, o la Ley de las Percepciones Psicofísicas,
donde establece una progresión del 15% para cada nivel de cambio. Esta teoría
127
explica que los cambios psicofísicos son apreciados cuando al menos existe una
variación de un 15% en los factores de estímulos.
Para la elaboración de la tabla se ejecutaron los siguientes pasos:
· Se identificó el puesto que
obtuvo el menor puntaje de valoración del grupo de servidores de la
EPMAPS.
· Se estableció cinco rangos
en cada nivel; es decir se estructura una tabla de 60% de incremento así
como se muestra en el siguiente ejemplo:
Perfil ocupacional de menor valoración: Oficinista de Archivo 250 puntos de
valoración.
250 puntos por el incremento del 15% resulta 288
A los 288 puntos se incrementó el 15%, así hasta incrementar 60% de amplitud
en cada nivel y de esta forma se obtuvo cinco rangos.
MIN PROM MAX
250 288 331 380 437
Inicio Inicio + 15% +15% +15% total
Para la estructuración del siguiente nivel se inicia con el valor promedio de la
banda anterior, en este ejemplo el valor medio es 331.
MIN PROM MAX
331 380 437 503 578
Al valor inicial se incrementa el 15% hasta obtener los cinco rangos en cada nivel
Tabla 3.15 –Propuesta de agrupación por puntos
MINIMO PROMEDIO MAXIMO
Oficinistas 250 288 331 380 437
Asistentes 331 380 437 503 578
Analistas 437 503 578 665 765
Especialistas 578 665 765 879 1.011
Supervisor 765 879 1.011 1.163 1.338
Jefe De Unidad 1.011 1.163 1.338 1.538 1.769
Jefe Departamento 1.338 1.538 1.769 2.034
128
Mal remunerados
Sobre remunerados
Elaborado por: Los Autores
Para los puestos calificados por el Ministerio de Relaciones Laborarles como
Obreros u Obreras y que están regidos por el Código del Trabajo se hizo la
propuesta de estructura de puestos y Remuneraciones Mensuales Unificadas de
acuerdo a la siguiente tabla, la misma que se apega a las disposiciones
establecidas en el Acuerdo Ministerial 076 del Ministerio de Relaciones laborales,
publicado en el Registro Oficial Nº 715 viernes 1º de junio del 2012.
NIVEL NOMBRE DEL PUESTO
1
Auxiliar de servicios
Ayudante de bodega
Ayudante de equipo caminero
Ayudante de equipo y/0 maquinaria pesado
Ayudante de mecánica de equipo y maquinaria
Ayudante de plomero
Ayudante de Tanquero
Ayudante equipo caminero
Cadenero
Conserje
Guardián
Guardián operador
Guardián operador de reservas
Sobrestante
2
Albañil
Controlador de mantenimiento de agua
Electricista
Electromecánico
Mecánico
Plomero
4 Chofer vehículos pesados
5
Operador de la planta de tratamiento de agua potable
Operador de maquinaria 0 equipo pesado
Operador de montacargas
Operador de radio
6
Inspector consumo de energía eléctrica y agua potable
Inspector de campo de agua
Inspector de obras de agua
7 Auxiliar de laboratorio (8hd)
Figura 3.40– Información de niveles ocupacionales amparados por el Código de Trabajo
129
Fuente: Acuerdo Ministerial 076 del M.R., publicado en el Registro Oficial N° 715 viernes 1° de junio del
2012
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131
3.4.2Propuesta de la escala salarial para el Personal de Servidores de la
Empresa Pública Metropolitana de Agua Potable y Saneamiento
NORMATIVA LEGAL APLICABLE.
· La Ley Orgánica de Empresas
Públicas LOEP
· Mandato Constituyente N° 2
(aplicable Nivel Jerárquico Superior) en su parte de máximo de
remuneraciones a Servidores Públicos.
· Reglamento Interno de
Administración y Gestión del Talento Humano.
· Como Ley Supletoria la Ley
Organiza del Servicio Público LOSEP y su Reglamento
El objetivo de proponer a la alta Dirección de la Empresa una nueva tabla
remunerativa para los servidores de la EPMAPS es el de mantener los niveles
salariales equitativos y competitivos en la Empresa, considerando los parámetros
legales del País y el entorno macroeconómico inflacionario; y, buscando asegurar,
mantener y reconocer adecuadamente a cada uno de los Servidores de la Empresa
Pública Metropolitana de Agua Potable y Saneamiento, concordante con la
responsabilidad de cada cargo en relación con los objetivos institucionales.
Este ajuste salarial podrá aplicarse a las Servidoras y Servidores de la Empresa
Pública Metropolitana de Agua Potable y Saneamiento siempre que exista la
aprobación y disponibilidad presupuestaría.
3.4.3 Propuesta de Ajuste Salarial.
Los maestrantes proponentes de este ajuste salarial,han realizado un análisis
técnico donde se considera los siguientes criterios:
· Ultima información de las
escalas aprobadas por parte del Directorio, en mayo del 2010.
132
· Referencias de las tendencias
de incrementos en el mercado laboral del año 2012, así como también;
· Informes generados por la firma
especializada en estudios del mercado salarial; en ese análisis se ha
considerado la Encuesta Salarial de la firma Deloitte&Touche Ecuador.
· Parámetros legales del País, en
cuanto a límites máximos en remuneraciones del Sector Público, tanto para
los niveles de Servidores y la escala Jerárquica Superior.
De las simulaciones y ejercicios ejecutados, y considerando el impacto económico
en la Empresa, así como su alcance poblacional, la equidad interna y competitividad
externa.
3.4.4 Equidad Interna
Se ha obtenido el valor punto para establecer la equidad interna aplicando los
resultados obtenidos de la clasificación, valoración y las remuneraciones vigentes al
momento del desarrollo de esta propuesta, para ello se aplicó la siguiente fórmula:
(Sumatoria de remuneraciones de cada nivel ocupacional dividido / sumatoria de
puntos de cada nivel ocupacional) así por ejemplo:
Total remuneraciones nivel de jefaturas departamentales: 60.771
Total de sumatoria de puntos nivel jefatura departamentales: 34.602
Valor punto 1.76
Entonces si el cargo de JEFE DEPARTAMENTO DE ACUIFEROS, obtuvo en la
valoración 1.624 puntos; este valor lo multiplicamos por el valor punto asignado a
este nivel ocupacional, quedando así: 1.624 *1.76 = 2851 como remuneración
considerando la equidad Interna.
3.4.5 Competitividad Externa
133
Se ha obtenido el valor punto para establecer la Competitividad Externa aplicando
los resultados obtenidos de la clasificación y valoración de los puestos.
Las remuneraciones tomadas como comparación del mercado se consideró la
encuesta salarial de la firma Deloitte&Touche, del primer semestre del 2012.
Los cargos existentes en la encuesta fueron homologados basados en las áreas y
procesos de:
· Administrativo Financiero
· Cadena de suministro
· Calidad y Procesos
· Comercial
· Gestión Humana
· Jurídica
· Mercadeo
· Producción
· Tecnología de la Información y
Comunicaciones
De esta información de encuesta salarial se consideró los valores de la Media y el
Cuartil 3. Este último para las áreas y puestos de la EPMAPS que están
directamente vinculados con los procesos agregadores de valor.
Para el establecimiento del valor del punto para cada grupo ocupacional se aplicó la
siguiente fórmula: (Sumatoria de remuneraciones de cada nivel ocupacional
identificado en la homologación / sumatoria de puntos de cada nivel ocupacional) así
por ejemplo:
Total remuneraciones del mercado del nivel de jefaturas departamentales: 64.152
Total de sumatoria de puntos nivel jefatura departamentales: 34.602
Valor punto 1.85
Entonces si el cargo de JEFE DEPARTAMENTO DE ACUIFEROS, obtuvo en la
valoración 1.624 puntos; este valor se lo multiplica por el valor punto asignado a este
nivel ocupacional, quedando así:
1.624 *1.85 = $3.010 como remuneración considerando la competitividad externa.
134
CAPITULO IV.-ANÁLISIS Y RESULTADOS
4.1Análisisde la información vinculada con el desarrollo de la propuesta de valoración, clasificación de puestos y estructura salarial de la EPMAPS.
A continuación se presentan la información General de los servidores y obreros de la EPMAPS
Tabla 4.1 –Agrupaciones de Servidores (administrativos y operativos) por edades EDAD PERSONAS PORCENTUAL
20-25 19 0.8%
25-30 128 5.7%
30-35 272 12.0%
35-40 230 10.2%
40-45 204 9.0%
45-50 314 13.9%
50-55 315 13.9%
55-60 320 14.1%
60-65 263 11.6%
65-70 126 5.6%
70-75 49 2.2%
75-80 14 0.6%
80-85 8 0.4% TOTAL
GENERAL 2262 100.0%
FUENTE: (EPMAPS, 2012)
135
Figura 4.1– Agrupaciones de Servidores (administrativos y operativos) por edades Fuente: (EPMAPS, 2012)
Tabla 4.2 –Promedio de Edad de los Servidores (administrativos y Operativos) por gerencia. GERENCIA
PROMEDIO
EDAD PROMEDIO DE ANTIGÜEDAD
Gerencia Adm. Y Gestión Talento Humano 48.0 15.7
Gerencia Comercial 46.8 16.3
Gerencia de Operaciones 49.0 20.6
Gerencia de Planificación Y Desarrollo 45.6 13.9
Gerencia Financiera 45.7 17.1
Gerencia General 45.8 12.6
Gerencia Gest. Ambiental y Responsabilidad. 50.5 15.5
Gerencia Técnica De Infraestructura 52.5 18.8
Total general 48.7 18.5 Fuente: (EPMAPS, 2012)
COMPOSICION POR GÉNERO:
136
Figura 4.2– Composición por Género en la EPMAPS
Fuente: (EPMAPS, 2012)
COMPOSICION POR GÉNERO POR GERENCIA:
Figura 4.3– Composición por Género en cada Gerencia de la EPMAPS
Fuente: (EPMAPS, 2012)
137
COMPOSICION POR GÉNERO POR REGIMEN LABORAL:
En la EPMAPS, la composición por Servidores y obreros por régimen laboral es:
Figura 4.4– Composición por Servidores y Obreros por régimen laboral Fuente: (EPMAPS, 2012)
COMPOSICION POR GÉNERO POR NIVEL OCUPACIONAL PROPUESTO SERVIDORES:
En la EPMAPS, considerando la propuesta de restructuración ocupacional:
138
Figura 4.5– Composición por Género por Nivel Ocupacional Propuesto Fuente: (EPMAPS, 2012)
4.1.1 Análisis con la Escala Remunerativa de 20 grados del M.R.L
Considerando que el Ministerio de Relaciones Laborales emite Resoluciones
Ministeriales en cuanto a el establecimiento de los niveles salariales; y, en vista de
que la EPMAPS le rige la Ley Orgánica de Empresas Públicas (LOEP), la cual
faculta por medio del Directorio la posibilidad de generar un esquema de
compensaciones tanto directa como indirecta considerando las limitaciones
establecidas en el Mandato Constitucional 2. Esta información ha servido de insumo
para realizar un análisis comparativo de los 20 niveles establecidos en relación a las
escalas actuales de la EPMAPS. Para este análisis se ha homologado los niveles
actuales de la empresa con escala de los 20 grados; para ello se ha considerado los
requisitos de formación, responsabilidades y requisitos generales en cada uno de los
niveles de puestos, quedando así:
EPMAPS EQUIVALENCIA MRL
Auxiliar Servidor Público de Servicios 1
Oficinista 1 Servidor Público de Apoyo 1
139
EPMAPS EQUIVALENCIA MRL
Oficinista 2 Servidor Público de Apoyo 4
Asistente 1 Servidor Público 1
Asistente 2 Servidor Público 2
Analista Servidor Público 4
Especialista Servidor Público 5
Funcionario 1 Servidor Público 6
Funcionario 2 Servidor Público 7
Funcionario 3 Servidor Público 8
Funcionario 4 Servidor Público 9
Funcionario 5 Servidor Público 10
Funcionario 6 Servidor Público 12
Funcionario 7 Servidor Público 14
Figura 4.6– Análisis con escala remunerativa de 20 grados de M.R.L Fuente: Ministerio de Relaciones Laborales
Para uno de los análisis se ha tomado las Remuneraciones establecidas por el
Ministerio de Relaciones laborales en el nivel superior de Servidor Público 14 y el
nivel inferior el grupo de Servidor Público de Servicios 1, con esta información se
realizóuna simulación aplicando la fórmula de la progresión geométrica, quedando
así el ejercicio para poder tener una comparación con las escalas establecidas por el
Ministerio de Relaciones Laborales y las actuales de la organización:
Término mayor3,542(Servidor Público 14)
Término menor:585(Servidor Público de Servicios 1)
Número de casos:7(Niveles ocupacionales propuestos en este estudio)
Razón o constante:1,37
Tabla 4.3 –Comparación entre la progresión simulada y Escala del M.R.L
Grupo Ocupacional RMU Empresa Simulación RMU escala de los 20 grados MRL
Jefe departamento 2.916 3.542
140
Grupo Ocupacional RMU Empresa Simulación RMU escala de los 20 grados MRL
Jefe de unidad 2.235 2.578
Supervisor 2.309 1.877 Especialista 1.593 1.366 Analista 1.193 995 Asistente 1.006 724 Oficinista 607 527
Elaborado por: Los Autores
4.1.2 Propuesta de estructura de puestos para Gerencias de la EPMAPS
A continuación se presentan los puestos tipo propuestos para cada una de las
Gerencias de la EPMAPS, considerando la descripción de puestos elaborada
Tabla 4.4 –Propuesta estructura de puestos de Gerencia General de la EPMAPS
GERENCIA GENERAL DEPARTAMENTO TOTAL GERENCIA GENERAL GERENTE 1
SUBGERENTE 1
ASISTENTE 2
ASESOR 2
CHOFER 1
CONSERJE 2
AUDITORIA INTERNA DIRECCIÓN 1
UNID. EJECUT. PROGR. DE SANEAM. AMBIENT. ASESOR 37
ASESORIAS TECNICAS CHOFER 1
AUDITORIA INTERNA ESPECIALISTA 13
ANALISTA 1
ASISTENTE 4
CHOFER 1
CONSERJE 1
DIRECCION DE COMUNIC. SOCIAL Y TRANSPAR JEFE DEPARTAMENTO 1
DIRECCIÓN 1
ESPECIALISTA 4
ANALISTA 2
ASISTENTE 1
CHOFER 1
CONSERJE 1 OFICINISTA 1
DIRECCION DE HIDROELECTRICIDAD DIRECCIÓN 1
ESPECIALISTA 1
ANALISTA 3
DIRECCION JURIDICA DIRECCIÓN 1
ASISTENTE 2
CHOFER 2 CONSERJE 1
SUBDIRECCION JURIDICA SUBDIRECTOR 1
UNID. DE CONTRATACION PUBLICA JEFE DE UNIDAD 1
ESPECIALISTA 6 ASISTENTE 2
141
GERENCIA GENERAL DEPARTAMENTO TOTAL UNID. DE PROCESOS JUDICIALES JEFE DE UNIDAD 1
ESPECIALISTA 3
ASISTENTE 1
CONSERJE 1
OFICINISTA 1
UNID. DE RECURSOS HIDRICOS E INMUEBLES JEFE DE UNIDAD 1
ESPECIALISTA 4
ASISTENTE 2 CONSERJE 1
UNID. GESTION ADMINISTRAT. Y AMBIENTAL JEFE DE UNIDAD 1 ESPECIALISTA 1
DPTO. SECRETARIA GENERAL GERENTE 1 OFICINISTA 1
UNID. DE GESTION ARCHIVO JEFE DE UNIDAD 1
ESPECIALISTA 2
OFICINISTA 2
UNID. DE GESTION DOCUMENTARIA ESPECIALISTA 1
ASISTENTE 5 CONSERJE 2
UNID. EJECUT. PROGR. DE SANEAM. AMBIENT. ESPECIALISTA 3
ANALISTA 7
ASISTENTE 3 CHOFER 8
154 Elaborado por: Los Autores
Tabla 4.5 –Propuesta estructura de puestos de Gerencia Comercial de la EPMAPS GERENCIA COMERCIAL DEPARTAMENTO TOTAL
GERENCIA COMERCIAL GERENTE 1
ESPECIALISTA 3
CHOFER 1
CONSERJE 1
DPTO. CONEXIONES DOMICILIARIAS JEFE DEPARTAMENTO 1
ASISTENTE 2
CHOFER 1
UNID. DE PROGRAMACION Y CONTROL ESPECIALISTA 2
ANALISTA 1
OFICINISTA 1
UNID. INSTALAC. DE CONEXION. Y MEDIDORES
JEFE DE UNIDAD 1
ANALISTA 4
ASISTENTE 3
CHOFER 4
CONSERJE 1
INSPECTOR DE OBRAS DE AGUA 1
PLOMERO 13
UNID. LABORATORIO DE MEDIDORES ESPECIALISTA 2
ANALISTA 2
ASISTENTE 1
CHOFER 3
CONSERJE 2
LABORATORISTA DE MEDIDORES 2
TECNICO DE BANCO DE MEDIDORES 4
142
GERENCIA COMERCIAL DEPARTAMENTO TOTAL
DPTO. DE CARTERA Y COBRANZAS ESPECIALISTA 1
ASISTENTE 1
CONSERJE 1
UNID. DE COBRANZAS JEFE DE UNIDAD 1
ESPECIALISTA 11
ASISTENTE 1
CHOFER 1
UNID. DE CONTROL DE CARTERA JEFE DE UNIDAD 1
ESPECIALISTA 5
ANALISTA 3
OFICINISTA 3
UNID. DE CORTES Y RECONEXIONES ESPECIALISTA 3
ANALISTA 3
ASISTENTE 5
AYUDANTE DE PLOMERO 2
CHOFER 3
CONSERJE 1
INSPECTOR CONSUMO DE ENERGIA ELECTRICA Y AGUA POTABLE
1
OFICINISTA 1
PLOMERO 7
DPTO. DE CATASTRO Y FACTURACION ESPECIALISTA 1
ASISTENTE 9
UNID. CATASTRO DE CLIENTES ESPECIALISTA 4
ANALISTA 8
ASISTENTE 9
CHOFER 1
CONSERJE 1
OFICINISTA 1
UNID. DE CONTROL DE CONSUMOS ESPECIALISTA 5
ANALISTA 3
ASISTENTE 5
AUXILIAR DE CONTROL DE PERDIDAS DE AGUA POTABLE 0 ENERGIA ELECTRICA
1
CHOFER 3
LABORATORISTA DE MEDIDORES 1
OFICINISTA 1
UNID. DE LECTURA Y FACTURACION ESPECIALISTA 6
ASISTENTE 17
CHOFER 2
CONSERJE 1
CONTROLADOR DE MANTENIMIENTO DE AGUA 2
INSPECTOR CONSUMO DE ENERGIA ELECTRICA Y AGUA POTABLE
1
INSPECTOR DE CAMPO DE AGUA 1
INSPECTOR DE SECTORIZACION DE REDES DE AGUA POTABLE Y ENERGIA ELECTICA
1
OFICINISTA 9
DPTO. GESTION DE SERVICIOS ASISTENTE 1
CONSERJE 1
UNID. ATENCION A CLIENTES JEFE DE UNIDAD 1
ANALISTA 5
ASISTENTE 16
OFICINISTA 27
UNID. DE PROMOCION DE SERVICIOS ESPECIALISTA 1
ANALISTA 12
ASISTENTE 1
143
GERENCIA COMERCIAL DEPARTAMENTO TOTAL
AYUDANTE DE EQUIPO Y/0 MAQUINARIA PESADO 2
AYUDANTE DE PLOMERO 1
CHOFER 7
CONSERJE 1
PLOMERO 5
OPERADOR 1
UNID. DE RECAUDACION JEFE DE UNIDAD 1
ESPECIALISTA 30
ANALISTA 6
ASISTENTE 1
CHOFER 2
CONSERJE 1
OFICINISTA 4
UNID. RECLAMOS Y CTROL. DE SERVICIOS
JEFE DE UNIDAD 1
ANALISTA 12
ASISTENTE 1
CHOFER 4
INSPECTOR CONSUMO DE ENERGIA ELECTRICA Y AGUA POTABLE
1
LABORATORISTA DE MEDIDORES 2
OFICINISTA 3
356
Elaborado por: Los Autores
Tabla 4.6 –Propuesta estructura de puestos de Gerencia de Operaciones de la EPMAPS GERENCIA DE OPERACIONES DEPARTAMENTO TOTAL
GERENCIA DE OPERACIONES GERENTE 1
ESPECIALISTA 4
ASISTENTE 1
CHOFER 1
CONSERJE 1
SUBGERENCIA DE SANEAMIENTO ESPECIALISTA 1
SUBGERENTE 1
DPTO. CAPTACIONES Y CONDUCCIONES JEFE DEPARTAMENTO 1
ESPECIALISTA 5
ASISTENTE 4
AYUDANTE DE CUADRILLA 3
CHOFER 1
OPERADOR DE VÁLVULA SURTIDORA DE AGUA POTABLE 3
PLOMERO 1
SOBRESTANTE 1
UNID. SISTEMA CONDUCC. OCCIDENTALES JEFE DE UNIDAD 1
ESPECIALISTA 4
ALBAÑIL 2
AYUDANTE DE CAMPO DE AGUA POTABLE 3
AYUDANTE DE CUADRILLA 25
CHOFER 4
ELECTRICISTA 1
ELECTROMECANICO 1
GUARDIAN 16
GUARDIAN OPERADOR 1
INSPECTOR DE CAMPO DE AGUA 4
OPERADOR DE MAQUINARIA 0 EQUIPO PESADO 1
UNID. SISTEMA MICA QUITO SUR JEFE DE UNIDAD 1
144
GERENCIA DE OPERACIONES DEPARTAMENTO TOTAL
ESPECIALISTA 10
AYUDANTE DE CAMPO DE AGUA POTABLE 2
AYUDANTE DE CUADRILLA 4
CHOFER 1
ELECTROMECANICO 1
GUARDIAN 6
OFICINISTA 1
OPERADOR DE LA PLANTA DE TRATAMIENTO DE AGUA POTABLE
1
OPERADOR DE MONTACARGA 1
OPERADOR DE VÁLVULA SURTIDORA DE AGUA POTABLE 1
SOBRESTANTE 1
UNID. SISTEMA PAPALLACTA INTEGRADO JEFE DE UNIDAD 1
ESPECIALISTA 28
ALBAÑIL 1
AUXILIAR DE SERVICIOS 1
AYUDANTE DE CUADRILLA 12
CHOFER 2
GUARDIAN 11
GUARDIAN OPERADOR 2
INSPECTOR DE CAMPO DE AGUA 1
OPERADOR DE MAQUINARIA 0 EQUIPO PESADO 1
SOBRESTANTE 1
UNID. SISTEMA PITA CONDUCC. ORIENTALES
JEFE DE UNIDAD 1
ESPECIALISTA 4
ASISTENTE 1
ALBAÑIL 2
AYUDANTE DE CAMPO DE AGUA POTABLE 1
AYUDANTE DE CUADRILLA 15
AYUDANTE DE EQUIPO CAMINERO 1
AYUDANTE DE MECÁNICA DE EQUIPO Y MAQUINARIA 1
CHOFER 3
GUARDIAN 16
INSPECTOR DE CAMPO DE AGUA 1
MECÁNICO 1
OFICINISTA 1
OPERADOR DE MAQUINARIA 0 EQUIPO PESADO 1
DPTO. DE ALCANTARILLADO ESPECIALISTA 9
ASISTENTE 5
AYUDANTE DE CUADRILLA 3
CHOFER 2
UNID. OPERACIONES CENTRO ESPECIALISTA 4
ANALISTA 1
ASISTENTE 3
AUXILIAR DE SERVICIOS 2
AYUDANTE DE CUADRILLA 6
AYUDANTE DE EQUIPO CAMINERO 9
AYUDANTE DE EQUIPO Y/0 MAQUINARIA PESADO 1
AYUDANTE DEL SISTEMA DE ALCANTARILLADO 7
CHOFER 7
CONSERJE 1
GUARDIAN 4
INSPECTOR DE OBRAS DE AGUA 9
OFICINISTA 1
OPERADOR DE MAQUINARIA 0 EQUIPO PESADO 16
145
GERENCIA DE OPERACIONES DEPARTAMENTO TOTAL
UNID. OPERACIONES NORTE ASISTENTE 7
ALBAÑIL 2
AYUDANTE DE CUADRILLA 9
AYUDANTE DEL SISTEMA DE ALCANTARILLADO 7
CHOFER 4
CONSERJE 1
INSPECTOR DE OBRAS DE AGUA 2
OPERADOR DE MAQUINARIA 0 EQUIPO PESADO 3
UNID. OPERACIONES PLUVIALES ESPECIALISTA 1
ANALISTA 1
UNID. OPERACIONES SUR ESPECIALISTA 1
ANALISTA 1
ASISTENTE 3
ALBAÑIL 1
AUXILIAR DE SERVICIOS 2
AYUDANTE DE CUADRILLA 7
AYUDANTE DE EQUIPO CAMINERO 1
AYUDANTE DEL SISTEMA DE ALCANTARILLADO 9
CHOFER 2
CONSERJE 1
INSPECTOR DE CAMPO DE AGUA 1
INSPECTOR DE OBRAS DE AGUA 3
OPERADOR DE MAQUINARIA 0 EQUIPO PESADO 4
DPTO. DE DISTRIBUCION ESPECIALISTA 13
ANALISTA 1
SUBGERENTE 1
ASISTENTE 3
AYUDANTE DE CUADRILLA 4
AYUDANTE DE OPERADOR DE EQUIPOS Y/0 MAQUINARIA 3
CHOFER 1
CONSERJE 1
OFICINISTA 1
UNID. MANTENIMIENTO ELECTRO-MECANICO
ESPECIALISTA 8
ANALISTA 1
ASISTENTE 3
AYUDANTE DE CUADRILLA 1
AYUDANTE DE EQUIPO CAMINERO 1
AYUDANTE DE OPERADOR DE EQUIPOS Y/0 MAQUINARIA 12
AYUDANTE DE TANQUERO 1
CONTROLADOR DE MANTENIMIENTO DE AGUA 1
ELECTROMECANICO 10
INSPECTOR DE CAMPO DE AGUA 1
MECÁNICO 1
OFICINISTA 2
OPERADOR DE MAQUINARIA 0 EQUIPO PESADO 5
OPERADOR DE MONTACARGA 1
PLOMERO 2
UNID. OPERACIONES CENTRO ESPECIALISTA 3
ASISTENTE 4
AYUDANTE DE CUADRILLA 13
AYUDANTE DE OPERADOR DE EQUIPOS Y/0 MAQUINARIA 1
AYUDANTE DE PLOMERO 3
CHOFER 3
CONTROLADOR DE MANTENIMIENTO DE AGUA 5
INSPECTOR DE CAMPO DE AGUA 1
146
GERENCIA DE OPERACIONES DEPARTAMENTO TOTAL
INSPECTOR DE OBRAS DE AGUA 2
OPERADOR DE MAQUINARIA 0 EQUIPO PESADO 2
OPERADOR DE VÁLVULA SURTIDORA DE AGUA POTABLE 14
PLOMERO 7
SOBRESTANTE 3
UNID. OPERACIONES NORTE ESPECIALISTA 4
ANALISTA 1
ASISTENTE 4
AYUDANTE DE BODEGA 1
AYUDANTE DE CUADRILLA 11
CHOFER 5
CONSERJE 1
CONTROLADOR DE MANTENIMIENTO DE AGUA 3
GUARDIAN 1
INSPECTOR DE CAMPO DE AGUA 2
INSPECTOR DE OBRAS DE AGUA 3
OFICINISTA 1
OPERADOR DE MAQUINARIA 0 EQUIPO PESADO 3
OPERADOR DE VÁLVULA SURTIDORA DE AGUA POTABLE 20
PLOMERO 12
UNID. OPERACIONES PARROQ. NORTE JEFE DE UNIDAD 1
ESPECIALISTA 5
ANALISTA 1
ASISTENTE 5
AUXILIAR DE SERVICIOS 1
AYUDANTE DE CUADRILLA 11
CHOFER 3
CONSERJE 1
CONTROLADOR DE MANTENIMIENTO DE AGUA 5
GUARDIAN 2
INSPECTOR DE OBRAS DE AGUA 3
OPERADOR DE MAQUINARIA 0 EQUIPO PESADO 1
OPERADOR DE VÁLVULA SURTIDORA DE AGUA POTABLE 13
PLOMERO 9
SOBRESTANTE 1
UNID. OPERACIONES PARROQ. ORIENTALES
ESPECIALISTA 5
ASISTENTE 6
AYUDANTE DE CUADRILLA 7
AYUDANTE DE PLOMERO 4
AYUDANTE DE TANQUERO 1
CHOFER 5
CONTROLADOR DE MANTENIMIENTO DE AGUA 5
INSPECTOR DE CAMPO DE AGUA 1
INSPECTOR DE OBRAS DE AGUA 2
OPERADOR DE LA PLANTA DE TRATAMIENTO DE AGUA POTABLE
3
OPERADOR DE MAQUINARIA 0 EQUIPO PESADO 1
OPERADOR DE VÁLVULA SURTIDORA DE AGUA POTABLE 14
PLOMERO 2
UNID. OPERACIONES PARROQ. SURORIENT. ESPECIALISTA 4
ANALISTA 1
ASISTENTE 3
AUXILIAR DE SERVICIOS 2
AYUDANTE DE CUADRILLA 3
AYUDANTE DE PLOMERO 1
CHOFER 3
147
GERENCIA DE OPERACIONES DEPARTAMENTO TOTAL
CONTROLADOR DE MANTENIMIENTO DE AGUA 7
INSPECTOR DE OBRAS DE AGUA 1
OPERADOR DE LA PLANTA DE TRATAMIENTO DE AGUA POTABLE
1
OPERADOR DE MAQUINARIA 0 EQUIPO PESADO 1
OPERADOR DE VÁLVULA SURTIDORA DE AGUA POTABLE 11
PLOMERO 4
UNID. OPERACIONES SUR ESPECIALISTA 2
ANALISTA 3
ASISTENTE 4
AUXILIAR DE SERVICIOS 1
AYUDANTE DE CUADRILLA 18
AYUDANTE DE EQUIPO CAMINERO 1
AYUDANTE DE OPERADOR DE EQUIPOS Y/0 MAQUINARIA 2
AYUDANTE EQUIPO CAMINERO 1
CHOFER 4
CONTROLADOR DE MANTENIMIENTO DE AGUA 3
INSPECTOR DE CAMPO DE AGUA 3
INSPECTOR DE OBRAS DE AGUA 5
OPERADOR DE MAQUINARIA 0 EQUIPO PESADO 2
OPERADOR DE VÁLVULA SURTIDORA DE AGUA POTABLE 27
PLOMERO 14
DPTO. DE PRODUCCION JEFE DEPARTAMENTO 1
ESPECIALISTA 1
ANALISTA 1
ASISTENTE 2
AUXILIAR DE SERVICIOS 2
CHOFER 1
UNID. DE MANTENIMIENTO ESPECIALISTA 7
ANALISTA 2
ASISTENTE 1
ELECTROMECANICO 1
UNID. SISTEMA BELLAVISTA JEFE DE UNIDAD 1
ESPECIALISTA 6
ANALISTA 12
ASISTENTE 2
AUXILIAR DE SERVICIOS 2
AYUDANTE DE CUADRILLA 3
AYUDANTE DE OPERADOR DE EQUIPOS Y/0 MAQUINARIA 1
CHOFER 1
CONTROLADOR DE MANTENIMIENTO DE AGUA 1
ELECTROMECANICO 2
MECÁNICO 1
OPERADOR DE LA PLANTA DE TRATAMIENTO DE AGUA POTABLE
13
PLOMERO 1
UNID. SISTEMA EL PLACER ESPECIALISTA 2
ANALISTA 8
ASISTENTE 1
AUXILIAR DE SERVICIOS 1
AYUDANTE DE CUADRILLA 3
CHOFER 1
CONTROLADOR DE MANTENIMIENTO DE AGUA 2
ELECTROMECANICO 2
MECÁNICO 3
OPERADOR DE LA PLANTA DE TRATAMIENTO DE AGUA POTABLE
21
148
GERENCIA DE OPERACIONES DEPARTAMENTO TOTAL
UNID. SISTEMA EL TROJE ESPECIALISTA 5
ANALISTA 4
ASISTENTE 2
AUXILIAR DE SERVICIOS 1
AYUDANTE DE CUADRILLA 4
CHOFER 1
ELECTROMECANICO 2
OPERADOR DE LA PLANTA DE TRATAMIENTO DE AGUA POTABLE
12
OPERADOR DE VÁLVULA SURTIDORA DE AGUA POTABLE 2
UNID. SISTEMA PUENGASI ESPECIALISTA 3
ANALISTA 8
ASISTENTE 1
AUXILIAR DE SERVICIOS 2
AYUDANTE DE BODEGA 1
AYUDANTE DE CUADRILLA 5
CHOFER 2
CONSERJE 1
ELECTRICISTA 1
ELECTROMECANICO 2
MECÁNICO 3
OPERADOR DE LA PLANTA DE TRATAMIENTO DE AGUA POTABLE
17
OPERADOR DE MONTACARGA 1
PLOMERO 1
UNID. SISTEMAS MENORES JEFE DE UNIDAD 1
ESPECIALISTA 3
ANALISTA 6
ASISTENTE 2
AUXILIAR DE SERVICIOS 3
AYUDANTE DE CUADRILLA 5
CHOFER 3
ELECTROMECANICO 4
OPERADOR DE LA PLANTA DE TRATAMIENTO DE AGUA POTABLE
64
OPERADOR DE VÁLVULA SURTIDORA DE AGUA POTABLE 1
DPTO. PROGRAMACION OPERATIVA JEFE DEPARTAMENTO 1
ESPECIALISTA 12
ANALISTA 1
ASISTENTE 1
CHOFER 3
CONSERJE 1
UNID. LABORAT. CENTR. DE CTROL. DE ANALISTA 5
ASISTENTE 2
AUXILIAR DE SERVICIOS 4
CHOFER 1
DPTO. TRATAMIENTO AGUAS RESIDUALES JEFE DEPARTAMENTO 1
1170
Elaborado por: Los Autores
Tabla 4.7 –Propuesta estructura de puestos de Gerencia de Planificación y Desarrollo de la EPMAPS
GERENCIA DE PLANIFICACION Y DESARROLLO DEPARTAMENTO TOTAL
GERENCIA DE PLANIFICACION Y DESARROLLO GERENTE 1
ASISTENTE 1
149
GERENCIA DE PLANIFICACION Y DESARROLLO DEPARTAMENTO TOTAL
CHOFER 1
CONSERJE 1
DPTO. DESARROLLO CORPORATIVO JEFE DEPARTAMENTO 1
ESPECIALISTA 2
DPTO. GESTION DE PROCESOS Y CALIDAD JEFE DEPARTAMENTO 1
ESPECIALISTA 3
DPTO. PLANIFICACION Y CTROL. DE GESTION JEFE DEPARTAMENTO 1
ESPECIALISTA 5
ASISTENTE 1
DPTO. TECNOLOGIA INFORMATICA JEFE DE UNIDAD 1
ASISTENTE 2
CHOFER 1
CONSERJE 1
UNID. DE ADMINISTRACION DE INFORMACION JEFE DE UNIDAD 1
ESPECIALISTA 2
UNID. DE INFRAESTRUCTURA Y SEGURIDAD JEFE DE UNIDAD 1
ESPECIALISTA 7
OFICINISTA 1
UNID. DE SIST. DE INFORMACION GEOGRAFICA JEFE DE UNIDAD 1
ESPECIALISTA 4
OFICINISTA 2
UNID. DE SISTEMAS Y APLICACIONES JEFE DE UNIDAD 1
ESPECIALISTA 7
OFICINISTA 1
51
Elaborado por: Los Autores
Tabla 4.8 – Propuesta estructura de puestos de Gerencia Financiera de la EPMAPS GERENCIA FINANCIERA DEPARTAMENTO TOTAL
GERENCIA FINANCIERA JEFE DE UNIDAD 1
GERENTE 1
ASISTENTE 1
CHOFER 1
CONSERJE 1
DPTO. DE CONTABILIDAD JEFE DEPARTAMENTO 1
ASISTENTE 1
CHOFER 1
CONSERJE 1
OFICINISTA 1
UNID. DE CONTABILIDAD DE PROYECTOS JEFE DE UNIDAD 1
ESPECIALISTA 1
OFICINISTA 1
UNID. DE CONTABILIDAD FINANCIERA JEFE DE UNIDAD 1
ESPECIALISTA 2
UNID. DE CONTABILIDAD GENERAL JEFE DE UNIDAD 1
ESPECIALISTA 5
ANALISTA 1
OFICINISTA 1
UNID. DE CONTROL PREVIO JEFE DE UNIDAD 1
ESPECIALISTA 4
ANALISTA 1
OFICINISTA 2
150
GERENCIA FINANCIERA DEPARTAMENTO TOTAL
DPTO. DE TESORERIA GENERAL ASISTENTE 1
SUPERVISOR 1
CONSERJE 1
UNID. ADMINISTRACION DE RECURSOS ESPECIALISTA 4
ANALISTA 1
OFICINISTA 1
UNID. DE GESTION DE TITULOS DE VALOR ESPECIALISTA 1
ANALISTA 1
ASISTENTE 1
DPTO. GESTION PRESUPUESTARIA JEFE DE UNIDAD 1
ANALISTA 1
ASISTENTE 1
CONSERJE 1
UNID. DE GESTION DE ADMINIST. CENTRAL ANALISTA 3
UNID. DE GESTION DE INVERSION ESPECIALISTA 2
ANALISTA 1
UNID. DE GESTION PROCESOS PRODUCTIVOS JEFE DE UNIDAD 1
ANALISTA 1
ASISTENTE 1
57
Elaborado por: Los Autores
Tabla 4.9 –Propuesta estructura de puestos de Gerencia Administración y Gestión de Talento Humano de la EPMAPS
GERENCIA ADM. Y GESTION TALENTO HUMANO DEPARTAMENTO TOTAL
GERENCIA ADM. Y GESTION TALENTO HUMANO GERENTE 1
ASISTENTE 1
CHOFER 1
CONSERJE 1
DPTO. DE ABASTECIMIENTOS JEFE DEPARTAMENTO 1
ASISTENTE 2
CONSERJE 1
UNID. DE BODEGAS JEFE DE UNIDAD 1
ESPECIALISTA 15
ASISTENTE 8
AUXILIAR DE SERVICIOS 1
AYUDANTE DE BODEGA 2
AYUDANTE DE EQUIPO Y/0 MAQUINARIA PESADO 1
CHOFER 2
CONSERJE 1
OPERADOR DE MAQUINARIA 0 EQUIPO PESADO 2
UNID. DE CONTROL DE ACTIVOS JEFE DE UNIDAD 1
ESPECIALISTA 3
ASISTENTE 4
UNID.DE ADQUISICIONES JEFE DE UNIDAD 1
ESPECIALISTA 6
ASISTENTE 1
OFICINISTA 3
DPTO. DE SERVICIOS GENERALES JEFE DEPARTAMENTO 1
ESPECIALISTA 1
ASISTENTE 1
CONSERJE 1
UNID. DE MANTENIMIENTO Y SERVICIOS JEFE DE UNIDAD 1
151
GERENCIA ADM. Y GESTION TALENTO HUMANO DEPARTAMENTO TOTAL
ESPECIALISTA 10
ASISTENTE 6
AUXILIAR DE SERVICIOS 13
CHOFER 1
ELECTRICISTA 1
ELECTROMECANICO 1
UNID. DE SEGUROS JEFE DE UNIDAD 1
ASISTENTE 2
UNID. DE TRANSPORTES JEFE DE UNIDAD 1
ANALISTA 1
ASISTENTE 5
CHOFER 27
MECÁNICO 1
OFICINISTA 2
UNID. EVENTOS A LA COMUNID. HIDRATAC. ESPECIALISTA 1
ASISTENTE 2
UNID. SEGURIDAD FISICA, RADIO Y COMUNIC. JEFE DEPARTAMENTO 1
JEFE DE UNIDAD 1
ESPECIALISTA 5
ASISTENTE 1
CHOFER 2
CONSERJE 1
GUARDIAN 1
OFICINISTA 2
OPERADOR DE RADIO 10
TELEFONISTA 1
DPTO. GESTION DEL TALENTO HUMANO JEFE DEPARTAMENTO 1
ESPECIALISTA 2
ANALISTA 1
ASISTENTE 3
CHOFER 1
CONSERJE 1
OFICINISTA 2
UNID. ADMINISTRACION DE PERSONAL JEFE DE UNIDAD 1
ESPECIALISTA 4
ANALISTA 2
CONSERJE 1
OFICINISTA 1
UNID. CAPACIT. Y DESARROLLO PERSONAL JEFE DE UNIDAD 1
ESPECIALISTA 4
ANALISTA 2
ASISTENTE 1
UNID. DE NOMINA JEFE DE UNIDAD 1
ESPECIALISTA 4
ASISTENTE 3
201
Elaborado por: Los Autores
Tabla 4.10– Propuesta estructura de puestos de Gerencia Gestión Ambiental y Responsabilidad Social de la EPMAPS
GERENCIA GESTION AMBIENTAL Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
DEPARTAMENTO TOTAL
GERENCIA GEST. AMBIENT. Y RESPONS.
GERENTE 1
152
GERENCIA GESTION AMBIENTAL Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
DEPARTAMENTO TOTAL
ESPECIALISTA 1
ASISTENTE 2
CHOFER 1
DPTO. DE GESTION INTEGRAL DEL AGUA
JEFE DEPARTAMENTO 1
ASISTENTE 1
AUXILIAR DE SERVICIOS 1
CONSERJE 1
GUARDIAN 5
UNID. DE GESTION INTEGRAL DEL RIESGO
JEFE DE UNIDAD 1
ESPECIALISTA 2
UNID. DE RELCIONES COMUNITARIAS JEFE DE UNIDAD 1
ESPECIALISTA 1
ANALISTA 2
ASISTENTE 1
UNID. MONITOREO Y MANEJO AMBIENTAL
JEFE DE UNIDAD 1
ESPECIALISTA 9
ANALISTA 1
ALBAÑIL 1
AYUDANTE DE ALCANTARILLADO / AYUDANTE DE CAMPO DE AGUA POTABLE.
1
AYUDANTE DE CAMPO DE AGUA POTABLE 7
AYUDANTE DE CUADRILLA 1
CONSERJE 1
GUARDIAN 1
SOBRESTANTE 2
DPTO. DE SEGURIDAD Y SALUD ESPECIALISTA 2
CHOFER 2
CONSERJE 1
ELECTROMECANICO 1
UNID. DE BIENESTAR SOCIAL JEFE DE UNIDAD 1
ESPECIALISTA 2
ASISTENTE 4
UNID. SEGUR. INDUSTR. Y SALUD OCUPACION.
JEFE DE UNIDAD 1
ESPECIALISTA 10
ASISTENTE 5
AUXILIAR DE ENFERMERIA 1
AUXILIAR DE ODONTOLOGIA (8HD) 2
AYUDANTE DE CAMPO DE AGUA POTABLE 1
CONSERJE 1
DPTO. SISTEMA EMPRESARIAL AMBIENTAL
JEFE DEPARTAMENTO 1
ASISTENTE 1
AUXILIAR DE SERVICIOS 1
CHOFER 1
UNID. DE ECOEFICIENCIA JEFE DE UNIDAD 1
ESPECIALISTA 3
UNID. DE GESTION AMBIENTAL JEFE DE UNIDAD 1
ESPECIALISTA 7
97
Elaborado por: Los Autores
153
Tabla 4.11 – Propuesta estructura de puestos de Gerencia Técnica de Infraestructura de la EPMAPS
GERENCIA TECNICA DE INFRAESTRUCTURA DEPARTAMENTO TOTAL
GERENCIA TECNICA DE INFRAESTRUCTURA JEFE DE UNIDAD 1
GERENTE 1
ESPECIALISTA 1
ASISTENTE 3
CADENERO 1
CHOFER 2
CONSERJE 2
OPERADOR 3
DPTO. ACUIFEROS JEFE DEPARTAMENTO 1
ESPECIALISTA 8
ASISTENTE 1
AYUDANTE DE CUADRILLA 3
CHOFER 3
CONSERJE 1
GUARDIAN 2
OPERADOR DE MAQUINARIA 0 EQUIPO PESADO 1
DPTO. CONTRATACIONES TECNICAS JEFE DEPARTAMENTO 1
ESPECIALISTA 8
ASISTENTE 1
CHOFER 2
CONSERJE 1
DPTO. DE FISCALIZACION JEFE DEPARTAMENTO 1
ESPECIALISTA 14
ANALISTA 7
ASISTENTE 6
CADENERO 3
CHOFER 2
CONSERJE 2
UNID. ZONA CENTRO JEFE DE UNIDAD 1
ESPECIALISTA 3
ANALISTA 1
UNID. ZONA NORTE JEFE DE UNIDAD 1
ESPECIALISTA 6
ANALISTA 5
CHOFER 1
INSPECTOR DE OBRAS DE AGUA 6
UNID. ZONA PARROQUIAS JEFE DE UNIDAD 1
ESPECIALISTA 7
ANALISTA 1
INSPECTOR DE OBRAS DE AGUA 6
UNID. ZONA SUR ESPECIALISTA 3
ANALISTA 2
INSPECTOR DE OBRAS DE AGUA 4
DPTO. DESARROLLO SOLIDARIO JEFE DEPARTAMENTO 1
ESPECIALISTA 7
ANALISTA 1
ASISTENTE 2
CADENERO 3
CHOFER 2
CONSERJE 1
OFICINISTA 2
DPTO. ING. PROYECTOS, ESTUDIOS Y DISEÑO JEFE DEPARTAMENTO 1
154
GERENCIA TECNICA DE INFRAESTRUCTURA DEPARTAMENTO TOTAL
JEFE DE UNIDAD 1
ESPECIALISTA 8
ANALISTA 7
ASISTENTE 3
AYUDANTE DE CUADRILLA 1
CADENERO 1
UNID. ESTUDIOS DE AGUA POTABLE ESPECIALISTA 4
ANALISTA 2
ASISTENTE 3
CADENERO 5
CHOFER 1
CONSERJE 1
UNID. ESTUDIOS DE SANEAMIENTO ESPECIALISTA 6
ANALISTA 4
ASISTENTE 1
CADENERO 3
CHOFER 3
DPTO. PROGRAMACION Y CTROL. DE PROYECT. JEFE DEPARTAMENTO 1
ESPECIALISTA 1
ANALISTA 2
ASISTENTE 2
CONSERJE 1
PROGR. AGUA POTABLE Y SANEAM. AMBIENT. DIRECCIÓN 1
ESPECIALISTA 2
ANALISTA 2
ASISTENTE 1
CHOFER 2
CONSERJE 1
PROYECTO RIOS ORIENTALES JEFE DE UNIDAD 1
DIRECCIÓN 1
ESPECIALISTA 9
ANALISTA 1
ASISTENTE 3
AYUDANTE DE CAMPO DE AGUA POTABLE 6
AYUDANTE DE CUADRILLA 1
CHOFER 5
CONSERJE 1
248
Total general
2334 Elaborado por: Los Autores
Tabla 4.12 – Resumen de personas por cada gerencia / departamento / unidad que la constituyede acuerdo a la propuesta planteada
GERENCIA DEPARTAMENTO TOTAL
GERENCIA GENERAL
Gerencia General 47 Asesorías Técnicas 1 Auditoría Interna 20 Dirección de comunicación Social y transparencia
12
Dirección de hidroelectricidad 5 Dirección jurídica 33 Dpto. Secretaria general 15 Unidad Ejecutora del Programa de saneamiento Ambiental
21
155
GERENCIA DEPARTAMENTO TOTAL Total GERENCIA GENERAL 154
GERENCIA COMERCIAL
Gerencia comercial 6 Dpto. Conexiones domiciliarias 51 Dpto. De cartera y cobranzas 55 Dpto. De catastro y facturación 93 Dpto. Gestión de servicios 151
Total GERENCIA COMERCIAL
356
GERENCIA DE OPERACIONES
Gerencia de operaciones 8 Subgerencia de saneamiento 2 Dpto. Captaciones y conducciones 222 Dpto. De alcantarillado 163 Dpto. De distribución 461 Dpto. De producción 282 Dpto. Programación operativa 31 Dpto. Tratamiento aguas residuales 1
Total GERENCIA DE OPERACIONES
1170
GERENCIA DE PLANIFICACION Y DESARROLLO
Gerencia de planificación y desarrollo 4 Dpto. Desarrollo corporativo 3 Dpto. Gestión de procesos y calidad 4 Dpto. Planificación y control de gestión 7 Dpto. Tecnología informática 33
Total GERENCIA DE PLANIFICACION Y DESARROLLO
51
GERENCIA FINANCIERA
Gerencia financiera 5 Dpto. De contabilidad 27 Dpto. De tesorería general 12 Dpto. Gestión presupuestaria 13
Total GERENCIA FINANCIERA 57
GERENCIA ADM. Y GESTION TALENTO HUMANO
Gerencia administración y gestión talento humano
4
Dpto. De abastecimientos 56 Dpto. De servicios generales 105 Dpto. Gestión del talento humano 36
Total GERENCIA ADM. Y GESTION TALENTO HUMANO 201
GERENCIA GEST. AMBIENT. Y RESPONS.
Gerencia gestión Ambiental y responsabilidad social
5
Dpto. De gestión integral del agua 42 Dpto. De seguridad y salud 34 Dpto. Sistema empresarial ambiental 16
Total GERENCIA GEST. AMBIENT. Y RESPONS.
97
GERENCIA TECNICA DE INFRAESTRUCTURA
Gerencia técnica de infraestructura 14 Dpto. Acuíferos 20 Dpto. Contrataciones técnicas 13 Dpto. De fiscalización 83 Dpto. Desarrollo solidario 19 Dpto. Ing. Proyectos, estudios y diseño 55 Dpto. Programación y control de proyectos 7 Programa de Agua potable y saneamiento Ambiental
9
Proyecto Ríos Orientales 28
156
GERENCIA DEPARTAMENTO TOTAL Total GERENCIA TECNICA DE INFRAESTRUCTURA
248
Total personas 2334 Elaborado por: Los Autores
Tabla 4.13 – Gráfico de personas por las 8 Gerencias
GERENCIA OCUPANTES PORCENTUAL Gerencia De Operaciones 1170 50,1%
Gerencia Comercial 356 15,3%
Gerencia Técnica De Infraestructura 248 10,6% Gerencia Adm. Y Gestión Talento Humano 201 8,6% Gerencia General 154 6,6% Gerencia Gestión Ambientaly Responsabilidad Social. 97 4,2% Gerencia Financiera 57 2,4% Gerencia De Planificación Y Desarrollo 51 2,2%
Total personas 2334 100 %
Elaborado por: Los Autores
Figura 4.7–Composición de puestos por Gerencias Fuente:(EPMAPS, 2012), y elaborado por Autores
157
4.1.3Composición de la organización por tipos de puestos
En la EPMAPS, de acuerdo a la propuesta de Reestructura Ocupacional indicada la composición por los tipos de puestos queda:
Tabla 4.14 – Gráfico de personas por Gerencias
TIPO DE PUESTOS PERSONAS PORCENTAJE
ADMINISTRATIVOS 564 24,2% TECNICOS 1770 75,8% Total general 2334 100%
Fuente:(EPMAPS, 2012), y elaborado por Autores
Figura 4.8– Composición por tipo de puesto Elaborado por: Los Autores
Para esta distribución se toma como referencia las personas que constan en las
gerencias de la cadena de valor de la Empresa (área técnica) y las demás áreas
como componente de apoyo administrativo.
4.1.4 Cuadro comparativo de equidad interna, competitividad externa, escala
de los 20 grados del Ministerio de Relaciones Laborales, comparación con el
mercado, regresiones lineales, exponenciales y potenciales.
158
En el análisis de la información de remuneraciones se ha realizado los ejercicios,
simulaciones y cálculos para establecer datos comparativos considerando establecer
la equidad interna y competitividad externa; los métodos aplicados son:
· Establecimiento de valor punto
por cada grupo ocupacional
· Homologación y comparación
con la escala de 20 grados del Ministerio de Relaciones Laborales
· Comparación con el mercado.
(Las encuestas salariales se ha tomado: Beneficios en efectivo: Sueldos
básicos y beneficios en efectivo, beneficios en especie: beneficios en especie
cuantificables, incentivos adicionales: beneficios no cuantificables)
· Regresiones lineales por cada
grupo ocupacional
· Regresiones exponenciales por
cada grupo ocupacional
· Regresiones Potenciales por
cada grupo ocupacional
Formulas aplicadas para:
· Regresión Lineal:
bxay +=
159
Figura 4.9 – Regresión Lineal Fuente: (Orlando, 2013)
Regresión Exponencial:
Figura 4.10 – Regresión Exponencial Fuente: (Orlando, 2013)
· Regresión Potencial:
bx
ay +=
Xayb
+=
160
Figura 4.11 – Regresión Potencial Fuente: (Orlando, 2013)
Para la comparación externa se ha realizado una homologación considerando las
misiones de los puestos y se ha tomado como referencia la media y el tercer cuartil
para los casos de los puestos generadores de la cadena de valor de la organización.
Coeficiente de Correlación o Pearson: Considerando dos variables, la correlación
o Pearson permite hacer estimaciones del valor de una de ellas conociendo el valor
de la otra variable. Los coeficientes de correlación son medidas que indican la
situación relativa de los mismos sucesos respecto a las dos variables, es decir, son
la expresión numérica que nos indica el grado de relación existente entre las 2
variables y en qué medida se relacionan. Son números que varían entre los límites
+1 y -1. Su magnitud indica el grado de asociación entre las variables; el valor r = 0
indica que no existe relación entre las variables; los valores (1 son indicadores de
una correlación perfecta positiva (al crecer o decrecer X, crece o decrece Y) o
negativa (Al crecer o decrecer X, decrece o crece Y). (Orlando, 2013)
161
Figura 4.12 – Gráfico de Correlación Positiva Fuente: (Orlando, 2013)
ESTADÍSTICOS UTILIZADOS EN LA PROPUESTA DE AJUSTES SALARIALES:
– Promedio: suma de todos los salarios asignados a un puesto y se divide entre el número de observaciones de ese puesto (medida de tendencia central).
– Mediana: remuneración correspondiente a la persona que aparece exactamente a la mitad de la dispersión de las remuneraciones de cada posición cuando la totalidad de las remuneraciones para dicha posición han sido clasificadas en orden decreciente.
– Percentil 25: salario debajo del cual es remunerado el 25% de los ocupantes de ese tipo de posición en la muestra y 75% por encima en dicha muestra.
– Percentil 75: salario debajo del cual es remunerado el 75% de los ocupantes de esa posición y 25% por encima.
Coeficiente de variación: permite determinar con cierto grado de certeza dónde
están los valores de una distribución de remuneración en relación con el promedio
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4.2.2 Diseño Estructura Salarial (Rangos Salariales)
A continuación se presenta la propuesta de estructura remunerativa para el
EPMAPS, la misma que ha sido estructurada considerando las remuneraciones
actuales, equidad interna, competitividad externa y escala de los 20 grados del
Ministerio de Relaciones Laborales y la aplicación de regresiones Lineales,
Exponenciales y Potenciales
La alternativa propuesta corresponde a la de EQUIDAD INTERNA, principalmente
considerada ésta por las siguientes razones:
· La comparación con la
encuesta salarial del mercado general, no se considera como una herramienta
válida por:
o No cuenta con suficientes datos
o muestras de observaciones de puestos tipo para las áreas de los
procesos sustantivos o agregadores de valor de la organización, sea
por la especialización o denominación de puestos en este caso en
particular por tratarse de una empresa de Servicio de agua potable y
saneamiento, para estos cargos queda compararlos con empresas
similares en otras ciudades que por el número de suscriptores y
cobertura puedan ser comparables. Ejemplo: Controlador de aguas,
técnicos en aducciones, controlador de aguas, Especialistas en
programas de saneamiento ambiental, Operador de Cuencas
hidrográficas, etc.
· No muestra suficiente
información de empresas de servicios del ámbito público, lo que no garantiza
una muestra confiable en cuanto los niveles salariales que contiene dicha
encuesta; así también de las áreas genéricas como las administrativas se
dispone de la información sin embargo de las áreas técnicas muy particulares
de la EPMAPS no existen cargos u áreas con las cuales se puedan
homologar.
190
· En el análisis realizado de la
situación actual remunerativo de la EPMAPS y contrastada con la escala de
los 20 grados establecida por el Ministerio de Relaciones Laborales existe una
brecha mayor al 20%, lo que implicaría un ajuste mayor a los 900.000 mil
dólares, considerando optar esta alternativa, propuesta que no es viable por la
disponibilidad presupuestaria.
· Las regresiones realizadas no
distan mayormente de la equidad interna, siendo mucho más complejo la
comunicación y divulgación de esta metodología entre los servidores de la
EPMAPS.
· Considerando que la decisión
en última instancia de los ajustes o incrementos en las remuneraciones
compete al Directorio de la Empresa se deja estos insumos para que puedan
ser considerado para la toma de la decisión.
4.2.2.1 Propuesta de ajuste salarial considerando la Equidad Interna
La propuesta de ajuste salarial considerando la equidad interna, permite mantener
remuneraciones competitivas frente al mercado en ámbitos de empresas de
servicios, lo que no implica realizar ajustes mayores en cuanto a los presupuestos y
considera la disponibilidad financiera.
Así también como referencia a los ajustes porcentuales, El Ministerio de Relaciones
Laborales, mediante expedición del Acuerdo Ministerial 0370 de diciembre del 2011,
fija un incremento salarial del 10% del SBU, ajuste que entra en vigencia desde el 1
de enero del 2012.
Tabla 4.21 – Propuesta remunerativa para servidores de EPMAPS PROPUESTA DE BANDA SALARIAL
GRUPO OCUPACIONAL RMU ACTUAL Mín. Promedio Máx.
Jefe Departamento 2.916 2.738 2.916 3.120
Jefe de Unidad 2.235 2.006 2.235 2.536
Supervisor 1.750 1.750 1.750 1.750
Especialista 1.593 1.161 1.593 1.881
Analista 1.193 801 1.193 1.451
191
PROPUESTA DE BANDA SALARIAL
GRUPO OCUPACIONAL RMU ACTUAL Mín. Promedio Máx.
Asistente 1.006 595 1.002 1.134
Oficinista 607 484 607 657
Elaborado por: Los Autores
Los niveles remunerativos aplicarán de acuerdo a las valoraciones puntos de cada
cargo dentro de los grupos ocupacionales de acuerdo al siguiente esquema:
· Los cargos con puntajes de
valoración que se encuentren entre el Mínimo y Q1 aplicaría el nivel MÍNIMO
de la propuesta de la banda salarial.
· Los cargos con puntajes de
valoración que se encuentren entre el Q1 y el Q3 aplicaría el nivel
PROMEDIO de la propuesta de la banda salarial
· Los cargos con puntajes de
valoración que se encuentren entre el Q3 y el Max. Aplicaría el nivel MAXIMO
de la propuesta de la banda salarial
Para la aplicación de estos ajustes salariales se deberá considerar que el ocupante
tenga al menos MUY BUENA en su última evaluación del Desempeño. Caso
contrario no aplica ningún ajuste o incremento remunerativo.
Tabla 4.22 – Cuadro de niveles remunerativos de acuerdo a VALORACIÓN POR PUNTOS
GRUPO MIN Q1 PROMEDIO Q3 MAX
Oficinistas 250 288 331 380 437
Asistentes 331 380 437 503 578
Analistas 437 503 578 665 765
Especialistas 578 665 765 879 1.011
Supervisor 765 879 1.011 1.163 1.338
Jefe De Unidad 1.011 1.163 1.338 1.538 1.769
Jefe Departamento 1.338 1.538 1.769 2.034 Elaborado por: Los Autores
Este ajuste se sustenta en el ART. 20 de la Ley Orgánica de Empresas Públicas, de
los principios que orientan la administración del Talento Humano de las Empresas
192
Públicas, en su numeral “2) Definición de estructuras ocupacionales, que respondan
a las características de especificidad por niveles de complejidad, riesgos
ocupacionales, responsabilidad, especialización, etc.; y el numeral 3) Equidad
remunerativa, que permita el establecimiento de remuneraciones equitativas para el
talento humano de la misma escala o tipo de trabajo, fijadas sobre la base de los
siguientes parámetros: funciones, profesionalización, capacitación, responsabilidad y
experiencia”.
4.2.3 Propuesta de escala salarial para el personal amparado por el Código del
trabajo
Para acogerse y cumplir con la normativa legal se procedió a homologar los cargos amparados por el Código del Trabajo en conformidad conel Acuerdo Ministerial 076 del MRL, publicado en el Registro Oficial N° 715 viernes 1° de junio del 2012, obteniendo las siguientes homologaciones:
Tabla 4.23 – Propuesta de escala salarial para el personal amparado por el C.T.
NIVEL NOMBRE PROPUESTO / ACUERDO MINISTERIAL CARGO EPMAPS ACTUAL CASOS
HOMOLOGADOS
1 AUXILIAR DE CONTROL DE PERDIDAS DE AGUA
POTABLE 0 ENERGIA ELECTRICA AUXILIAR 1
AUXILIAR DE SERVICIOS
AUXILIAR 6
AUXILIAR DE LABORATORIO 5
AUXILIAR DE MANTENIMIENTO 8
AUXILIAR LABORATORIO 7
AUXILIAR MANT 12
AUXILIAR MANTENIMIENTO 1
OFICINISTA TECNICO 1
AYUDANTE DE ALCANTARILLADO / AYUDANTE
DE CAMPO DE AGUA POTABLE. PEON 1
AYUDANTE DE BODEGA
AUXILIAR BODEGA 1
AUXILIAR DE BODEGA 2
BODEGUERO 1
AYUDANTE DE CAMPO DE AGUA POTABLE
AFORADOR 2
AFORADOR 2 1
ALBAÑIL 1
ALBANIL 1 1
193
NIVEL NOMBRE PROPUESTO / ACUERDO MINISTERIAL CARGO EPMAPS ACTUAL CASOS
HOMOLOGADOS
HIDROMENSOR 2
OPERADOR CUENCAS 8
PEON 5
AYUDANTE DE CUADRILLA
OPERADOR DE TANQUE 1
PEON 173
PEON PERFORADOR 4
AYUDANTE DE EQUIPO CAMINERO
AYUD EQUIPO CAMINERO 10
AYUDA.EQUI.CAMINERO 1
AYUDAN.EQUI.CAMINERO 2
AYUDANTE DE EQUIPO Y/0 MAQUINARIA
PESADO
AYUD EQUIPO CAMINERO 2
AYUD EQUIPO PESADO 2
AYUDANTE DE MECÁNICA DE EQUIPO Y
MAQUINARIA AYUDANTE DE MECANICA 1
AYUDANTE DE OPERADOR DE EQUIPOS Y/0
MAQUINARIA
OPER EQUIP RECUBR 3
OPERADOR EQUIPO RECUBRI 2
RECUBRIDOR 8
RECUBRIDOR 1 6
AYUDANTE DE PLOMERO PLOMERO AUXILIAR 11
AYUDANTE DE TANQUERO AUXILIAR 2
AYUDANTE DEL SISTEMA DE ALCANTARILLADO SIFONERO 23
AYUDANTE EQUIPO CAMINERO AYUD EQUIPO CAMINERO 1
CADENERO
CADENERO 13
CADENERO 1 1
CADENERO 2 2
CONSERJE
ASISTENTE 1
AUXILIAR ADM 1
CADENERO 2
CONSERJE 37
CONSERJE 1 6
CONSERJE 2 10
GUARDIAN AUXILIAR 1
GUARDIAN 27
194
NIVEL NOMBRE PROPUESTO / ACUERDO MINISTERIAL CARGO EPMAPS ACTUAL CASOS
HOMOLOGADOS
GUARDIAN 1 6
GUARDIAN 2 19
GUARDIAN ADUCCION 9
GUARDIAN AUXILIAR 3
GUARDIAN OPERADOR OPERADOR RESIDENTE 3
SOBRESTANTE SOBRESTANTE 9
TELEFONISTA AUXILIAR 1
2
ALBAÑIL
ALBAÐIL 1
ALBANIL 5
ALBANIL 1 1
ALBANIL 2 1
PEON 1
CONTROLADOR DE MANTENIMIENTO DE AGUA
CONTROL AGUA NO CONTABILI 5
CONTROLADOR AGUAS 7
CONTROLADOR DE AGUA 1
OPER DE TANQUE Y REDES 1
OPER TANQUE Y REDES 4
OPER TANQUES Y REDES 1
OPER. TANQUE Y REDES 6
OPER. TANQUES Y REDES 2
OPER.TANQUE Y REDES 2
OPERADOR 3
OPERADOR PLTA TRAT 2
ELECTRICISTA ELECTRICISTA 2
ELECTRICISTA TECNICO 1
ELECTROMECANICO
ELECTRICISTA 2
ELECTROMECANICO 18
OFICINISTA 4
OFICINISTA TECNICO 3
LABORATORISTA DE MEDIDORES MECANICO DE MEDIDORES 5
MECÁNICO
MECANICO 5
MECANICO 1 4
MECANICO AUTOMOT. 2 1
PLOMERO OPER. TANQUE Y REDES 3
PLOMERO 18
195
NIVEL NOMBRE PROPUESTO / ACUERDO MINISTERIAL CARGO EPMAPS ACTUAL CASOS
HOMOLOGADOS
PLOMERO 1 4
PLOMERO AUXILIAR 2
PLOMERO CALIFICADO 51
4
CHOFER VEHICULOS PESADOS
CHOFER 107
CHOFER 1RA CAT. 55
CHOFER DE VOLQUETA 1
CHOFER EDUCTOR 3
CHOFER PROFESIONAL 7
MECANICO 2 1
OPER. TANQUE Y REDES 1
5 OPERADOR OPERADOR 4
OPERADOR DE LA PLANTA DE TRATAMIENTO DE
AGUA POTABLE OFICINISTA 6
OFICINISTA TECNICO 3
OPERADOR 36
OPERADOR 1 18
OPERADOR 1 PLTA 4
OPERADOR 1 PLTA TRAT. 4
OPERADOR 2 PLTA 11
OPERADOR 2 PLTA TRAT. 27
OPERADOR DE REDES 1
OPERADOR PLANTA 9
OPERADOR PLTA 8
OPERADOR PLTA TRAT. 5
OPERADOR DE MAQUINARIA 0 EQUIPO PESADO
AYUD EQUIPO CAMINERO 1
OPER EQUIP CAMINERO 20
OPER EQUIPO CAMINERO 1
OPER EQUIPO PERFOR 1
OPERADOR CALDERO 1
OPERADOR DE MAQUINARIA / 1
OPERADOR EDUCTOR 8
OPERADOR EQU EDUCTOR 1
OPERADOR EQUIP CAMINERO 2
OPERADOR EQUIPO CAMINERO 4
OPERADOR EQUIPO PESADO 3
OPERADOR
RETROEXCABADORA 1
OPERADOR DE MONTACARGA OPERADOR MINI CARGADORA 1
OPERADOR MONTACARGA 2
196
NIVEL NOMBRE PROPUESTO / ACUERDO MINISTERIAL CARGO EPMAPS ACTUAL CASOS
HOMOLOGADOS
OPERADOR DE RADIO
AUXILIAR 2
CHOFER 1
OFICINISTA 5
OPERADOR DE RADIO 2
OPERADOR DE VÁLVULA SURTIDORA DE AGUA
POTABLE
ELECTROMECANICO 2
INSPECTOR 1
INSPECTOR DE OBRA 3
OPER TANQUES Y REDES 1
OPER. TANQUE Y REDES 83
OPER.TANQUE Y REDES 1
OPERADOR 3
OPERADOR 1 1
OPERADOR DE TANQUE 6
OPERADOR TANQUE 2
OPERADOR TANQUES Y REDES 2
PEON 1
6 INSPECTOR CONSUMO DE ENERGIA ELECTRICA
Y AGUA POTABLE
INSPECTOR 2
OPERADOR RADIO 1
INSPECTOR DE CAMPO DE AGUA
INSPECTOR 11
INSPECTOR JEFE 2
PLOMERO CALIFICADO 1
RECUBRIDOR SUB.JEFE 1
SOBRESTANTE 1
INSPECTOR DE OBRAS DE AGUA INSPECTOR DE OBRA 47
INSPECTOR DE SECTORIZACION DE REDES DE
AGUA POTABLE Y ENERGIA ELECTICA INSPECTOR 1
7 AUXILIAR DE ENFERMERIA AUXILIAR 1
AUXILIAR DE ODONTOLOGIA (8HD) AUXILIAR 2
8
TECNICO DE BANCO DE MEDIDORES
MECANICO 2 2
MECANICO 2 BCO MEDID 1
MECANICO
LABORA.MEDIDORES 1
Fuente: Acuerdo Ministerial 076 del M.R., publicado en el Registro Oficial N° 715 viernes 1° de junio del 2012 Elaborado por: Los Autores
197
Tabla 4.24 – Propuesta salarial para personal amparado por el Código de Trabajo de acuerdo al Acuerdo Ministerial 076 del MRL, publicado en el Registro Oficial N° 715 del 2012
NIVEL CARGO MRL RMU
1
Auxiliar de servicios 531
Ayudante de bodega
Ayudante de equipo caminero
Ayudante de equipo y/0 maquinaria pesado
Ayudante de mecánica de equipo y maquinaria
Ayudante de plomero
Ayudante de Tanquero
Ayudante equipo caminero
Cadenero
Conserje
Guardián
Guardián operador
Guardián operador de reservas
Sobrestante
2
Albañil
548
Controlador de mantenimiento de agua
Electricista
Electromecánico
Mecánico
Plomero
4 Chofer vehículos pesados 584
5
Operador de la planta de tratamiento de agua potable
708
Operador de maquinaria 0 equipo pesado
Operador de montacargas
Operador de radio 6
Inspector consumo de energía eléctrica y agua potable 743 Inspector de campo de agua
Inspector de obras de agua
7 Auxiliar de laboratorio (8hd) 775
Fuente: Acuerdo Ministerial 076 del M.R., publicado en el Registro Oficial N° 715 viernes 1° de junio del 2012 Elaborado por: Los Autores
Para los ajustes remunerativos para el personal amparado por el Código de trabajo
se acogerá expresamente a los que establezca esta normativa de los Acuerdos
Ministeriales en cuanto a los límites de ajuste, beneficios y deContratación Colectiva.
4.2.4 Propuesta de Escala Jerárquica Superior
198
Para el ajuste a los puestos del Nivel Jerárquica Superior (Gerentes, Directores,
Subgerencias, Subdirecciones, Asesores, se mantendrá el criterio de los Acuerdos
Ministeriales establecidos por el Ministerio de Relaciones Laborales para esta
propuesta se considera el Acuerdo Ministerial No. MRL-2012-025 de fecha 28 de
febrero de 2012; con lo que se establece la siguiente escala:
Tabla 4.25 –Propuesta salarial de la escala del nivel jerárquico superior
NIVEL CATEGORÍA RMU
Actual EPMAPS
MRL-2012-025 de fecha 28-02-
2012)
Secretaría General, para este caso aplica remuneración Jefatura departamento)
2.500 3.120
Grado 5. Demás Servidores del Nivel Jerárquico Superior(Asesores, Subgerentes, Directores: Comunicación, Unidades de Negocios, e Hidroelectricidad,
3.600 4.174
Grado 6. Primeras y Segundas autoridades institucionales (Gerentes de Área, Director Jurídico, Auditor Interno)
4.200 5.009
Grado 7. Autoridades Nominadoras (Gerente General) 4.400 5.566
Elaborado por: Los Autores
Para toda la propuesta de ajuste remunerativo a los cargos del Nivel Jerárquico
Superior, se considerará los siguientes criterios propuestos:
· Los niveles planteados bajo
ningún concepto se entenderán como salarios mínimos o básicos.
· En el caso de las o los
Servidores que se encuentren percibiendo remuneraciones superiores a las
propuestas en el cuadro precedente, mantendrán las remuneraciones que
actualmente perciben, hasta que el valor propuesto del RMU sean superiores.
· Para los casos de los
Servidores que su nivelación Remunerativa implique un porcentaje mayor al
10% en relación a su RMU se realiza ingresos semestrales hasta su
nivelación al mínimo de la banda remunerativa considerando que cumpla con
la evaluación del Desempeño de Muy buena.
199
4.2.5 Resumen de costos de la propuesta de ajuste en la escala salarial
servidores.
Considerando, los ajustes salariales propuestos para los Servidores y Obreros el
impacto económico es:
Tabla 4.26 – Cuadro resumen de la propuesta de ajuste en la escala salarial servidores
GRUPO _N.- SERVIDORES
APLICA INCREMENTO ALCANCE PORCENTUAL
SERVIDORES
COSTO INCREMENTO RMU
MENSUAL Jerárquico Superior 45 79% 12.996
Servidores 613 56% 52.120 Obreros 129 22% 20.631 Total 787 Costo en incremento RMU 87.477
Costo Social 40.301 Costo Total: RMU mensual 126.048 Costo Total: RMUanual 1´512.577
Elaborado por: Los Autores
Para el cálculo del Costo Social (47%) se considera los rubros a provisionar: (Aporte
Patronal IESS 11.65%, Fondos de Reserva 8.33%, Décimo Tercer sueldo 9.80%,
horas extras y subrogación7.42%, vacaciones 9.80%).
200
CAPITULO V.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones
· Las actuales tendencias de la Administración y desarrollo del Talento Humano
en las organizaciones de éxito son apalancadas en modelos de Gestión por
Competencias laborales; por lo que es viable adoptar las competencias
universales propuestas en el Diccionario de Competencia Corporativas:
a) Trabajo en Equipo
b) Orientación de Servicio
c) Orientación a los Resultados
d) Relaciones Humanas
e) Conocimiento del Entorno Organizacional
f) Iniciativa
g) Aprendizaje Continuo
h) Liderazgo
i) Actitud al Cambio
j) Uso Eficaz del Tiempo
· Concomitante con el punto anterior se ha identificado la necesidad de contar
con los diccionarios de Competencias tanto estructurales, comportamentales y
técnicas propuestas; estas últimas identificadas en cada uno de los perfiles de
puestos tipo.
· La metodología de Modelamiento de Perfil por Competencias por su cobertura
y operatividad permite realizar periódicamente actualizaciones de los criterios
de rendimiento y perfiles de competencias y puede ser adaptado para áreas,
201
departamentos, grupos ocupacionales, como se dio el caso aplicable en la
EPMAPS.
· La actual normativa establece el reconocimiento o pago variable, el mismo
que debe estar soportado al logro de los objetivos y metas organizacionales, y
en este caso en particular la EPMAPS debe considerar el pago variable en
función de ahorro y eficiencia en los procesos de tal manera que el modelo
remunerativo pueda ser autofondeable y complementario al pago de las
Remuneraciones Mensuales Unificadas RMU; la propuesta remunerativa
planteada deberá ser complementada con el pago variable, que deberá ser
diseñado considerando frecuencia, montos o porcentajes de pago variable.
· El modelo de propuesta de remuneración planteada deberá ser
complementada con beneficios legales como: décimo tercero, décimo cuarto,
fondos de reserva y otros aplicables de acuerdo a normatividad vigente en el
respectivo periodo; así también las compensacionesno monetarias como: plan
carrera, capacitación, desarrollo profesional, actividades socioculturales que
pueda tener la organización tanto para servidores/as y obreros/as de la
EPMAPS.
La comparación con la encuesta salarial del mercado general, no se considera
como un insumo de información práctico y confiable para las comparaciones
con los mercados remunerativos por no contar con suficientes datos o
muestras de puestos tipo para las áreas de los procesos sustantivos o
agregadores de valor de la organización, sea por la especialización o
denominación de puestos, en este caso en particular por tratarse de una
empresa de Servicio de agua potable y saneamiento, para estos cargos
quedaría como conclusión el compararlos con empresas similares en otras
ciudades que por el número de suscriptores y cobertura puedan ser
comparables. Ejemplo: Controlador de aguas, técnicos en aducciones,
controlador de aguas, especialistas en programas de saneamiento ambiental,
operador de cuencas hidrográficas, etc.
202
· Los resultados de la valoración de puesto tipo evidencian que existen puestos
de mayor impacto e influencia en los resultados operativos de la empresa,
motivo porel cual se debe considerar la propuesta de estructura salarial, de
acuerdo a niveles de Mínimo, Medio y Máximo; según el aporte estratégico del
puesto en la consecución de los objetivos empresariales.
· El actual modelo de la estructural ocupacional de los 14 grados de los
servidores/as no permite identificar el verdadero alcance, dimensión ni
responsabilidades en cada uno de los puestos que la constituyen, es
necesario la actualización de la estructura ocupacional de la empresa, para
los servidores.
· Es necesario enfocar los subsistemas de Gestión Humana, acorde a la Ley
Orgánica de Empresas Públicas LOEP, y al Reglamento Interno de
Administración de Talento Humano RIATH, documento que refiere la
administración por competencias, valoración de cargos y la definición de
estructuras ocupacionales que soporten la Gestión técnica, administrativa y
operativa de la EPMAPS, por ello la viabilidad legal de la propuesta
presentada.
· La EPMAPS actualmente cuenta con un 75,8% del personal que trabaja en
áreas técnicas, lo cual indica que existe que cuenta con Talento Humano
competente para el cumplimiento de su Misión organizacional.
· La empresa cuenta con 1.097 personas que corresponden al 48,5%, quienes
se encuentra en edades de entre los 60 y 90 años entre servidores y obreros
lo que genera: a.) un alto número de obreros, que se encuentran en áreas
operativas donde se demanda un gran esfuerzo físico y que por sus edades
se ve limitado su gestión; y, b) éste porcentaje de personas por su antigüedad
en la organización se encuentran en los niveles de superiores salariales
comparándolos internamente, generando costos fijos altos en relación a
contar con personal nuevo.
203
· En los servidores y obreros de mayor antigüedad se evidencia una resistencia
al cambio apropuestas remunerativas variables que estén vinculada con el
logro de objetivos y desempeños.
5.2. Recomendaciones
· Es necesario mantener y desarrollar el modelo de competencias en todos los
líderes de la organización, para ello es fundamental que los líderes de Gestión
del Talento Humano se conviertan en los facilitadores y consultores internos
de las metodologías y técnicas necesarias para mantener y fortalecer el
modelo de competencias.
· Difundir y mantener los modelos de Gestión Humana que la organización
decida emprender para ir fortaleciendo e instaurando el modelo de Gestión
por Competencias, en los subsistemas de Gestión de Talento Humano.
· Formalizar un modelo de Descripción, Valoración, Clasificación y Políticas
Salariales quebrinden el soporte al logro de los objetivos empresariales y
estratégicos de la organización.
· Hacer partícipes y corresponsables a los miembros de la organización en la
conceptualización y entendimiento de los criterios de administración y gestión
del talento humano por competencias.
· Se constituye esencial el poder contar con el Manual de Descripción el mismo
que permita identificar las contribuciones y metas de cada uno de los puestos
de la organización.
· Debe ser constante y permanente el trabajar en el desarrollo de competencias
de Liderazgo fundamentalmente en los mandos medios de la organización,
estos como cogestores de cambio y facilitadores de los logros empresariales.
204
· Se debe generar mantener y desarrollar la cultura organizacional de servicio e
innovación de acuerdo a la actual demanda de información y servicios que
genera la organización.
· Los Gestores de la gestión humana deben mantener y desarrollar políticas,
procedimientos, instructivos que formalicen el modelo de gestión por
competencias y por ende los subsistemas tratados en este estudio, con esto
permitiendo:
o Identificar las responsabilidades, productos y servicios que genera cada
uno de los puestos enfocados a la misión del área, proceso y
organización.
o Visualizar el impacto en los resultados en cada puesto / área / proceso
de la organización.
o Identificar competencias claves para el logro de los resultados de cada
uno de los puestos y sus respectivos procesos.
o Contar con perfiles de puestos validados que permitan generar una
base sólida para la evaluación del desempeño de los empleados, bajo
parámetros objetivos y conocidos por todo el personal.
o Difundir entre todo los colaboradores el modelo de Gestión del Talento
Humano a aplicar en la EPMAPS
o Contar con planes de adiestramiento, capacitación y desarrollo
ejecutivo con base en los perfiles de puestos y orientada al
desempeño.
o Comunicar a cada empleado y su superior sobre lo que se espera de
ellos con respecto a sus responsabilidades y desempeño.
o Tener criterios con los cuales se ejecuta la valoración de puestos.
o Establecer mecanismos de reconocimientos variables en conformidad a
los resultados de puesto, área o empresariales que se obtengan.
· Al contar con perfiles ocupacionales definidos en la organización acelera
significativamente los demás subsistemas de Gestión Humana (Vinculación,
Mantenimiento y Desarrollo).
205
· Utilizar como insumo los perfiles ocupacionales para realizar la evaluación del
potencial y del desempeño de los colaboradores tanto en sus indicadores
conductuales como los resultados de los indicadores de gestión.
· Considerar la propuesta de modelo de valoración planeada como herramienta
que permita generar información sobre los niveles y rangos remunerativos de
cada uno de los niveles y puestos de la organización.
· Definir una política de remuneración basados en los principios de mantener la
equidad interna y competitividad externa, se puede tomar como insumo la
valoración de cargos, comparaciones con empresas similares prestadores de
servicios y referencias de instituciones similares en cobertura y suscriptores.
· Aplicar el modelo de valoración que permita valorar la contribución de cada
puesto a los objetivos organizacionales y establecer los rangos remunerativos
en los servidores para mantener la competitividad con el mercado salarial a
pesar que la permanencia de los servidores de la Empresa que en la
actualidad existe un promedio de 18,5 años.
· Aprobar por parte del Directorio una nueva escala ocupacional que este
soportada bajo los principios de valoración y clasificación y demás requisitos
para cumplir las demandas de los roles en diferentes niveles en la
organización.
· Considerar en los presupuestos anuales las revisiones y ajustes
remunerativos que al menos considere los índices inflacionarios, con esto se
garantiza que los colaboradores no pierdan la capacidad adquisitiva de sus
remuneraciones.
· Tomar el presente estudio y propuesta del Manual de Descripción, valoración
y clasificación de puestos como base para el desarrollo de los demás
subsistemas de Gestión del Talento Humano.
206
· Con el objeto de obtener una escala salarial dinámica, se recomienda que
anualmente se analice el comportamiento del mercado salarial de empresas
similares en el ámbito de servicios de agua potable y saneamiento versus el
de la Empresa, para mantener competitividad interna y externa y contar con
Política de administración remunerativa, para ello es necesario contar con un
profesional en salarios y compensaciones.
· Los ajustes salariales deben estar ligado al tipo, número y profundidad de las
habilidades y competencias que los individuos adquieren y utilizan de acuerdo
a su rol de puesto, valoración y evaluación del desempeño.
· La Empresa, por el servicio de Agua Potable y Saneamiento que brinda a la
ciudadanía, y que se constituye en un servicio básico y estratégico, que apoya
el principio constitucional del “Buen Vivir”, podría considerar homologarse a la
escala de 20 grados emitida por el Ministerio de Relaciones Laborales como
ente regulador y realizar los ajustes conforme el MRL lo establezca.
· Para la aplicación de ajustes salariales se deberá considerar que el ocupante
tenga al menos MUY BUENA en su última evaluación del Desempeño. Caso
contrario no aplica ajustes o incrementos.
· Para los ajustes de otros beneficios que se brinda en la empresa como
alimentación se recomienda que se mantenga equidad en los montos que se
aprueben tanto para el personal del Código de Trabajo como para los
servidores de la organización para evitar diferencias e iniquidad interna.
207
Trabajos citados
1.- Alfredo Paredes & Asociados Cía. Ltda. (2008). Certificación Internacional de
competencias. Quito.
2.- Alles Martha Alicia. (2003). La incertidumbre y la gestión de recursos humanos
por competencias. www.marthaalles.com.
3.- Alles, M. (2002). Dirección Estratégica de Recursos Humanos Gestión por
Competencias: El Diccionario. Buenos Aires: Granica S.A.
4.- Bono, E. d. (1969). El pensamiento lateral Manual de creatividad. Barcelona:
Ediciones Paidós.
5.- Cevallos, M. F. (2011). Diseño e implementación de un sistema de compensación
con un enfoque estratégico en los RR.HH, para fortalecer la estrategia de la
Empresa Industrial Ecuatoriana "XYZ". Diseño e implementación de un sistema de
compensación con un enfoque estratégico en los RR.HH, para fortalecer la
estrategia de la Empresa Industrial Ecuatoriana "XYZ”. Quito, Pichincha, Ecuador:
E.P.N.
6.- Chiavenato, I. (2002). Administración de Recursos Humanos. Bogotá - Colombia:
Mc-Graw Hill.
7.- Consultores, E. &. (23 de 06 de 2008).
http://formacionhumana.files.wordpress.com/2008/06/competencias.pdf. Recuperado
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8.- EPMAPS, Q. (18 de enero de 2012). http://www.emaapq.gob.ec. Recuperado el 2
de marzo de 2012, de
http://www.emaapq.gob.ec/index.php?option=com_content&view=article&id=7&Itemi
d=116: http://www.emaapq.gob.ec
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9.- Felipe, L. (25 de septiembre de 2012).
http://matasanos.org/2012/09/25/competencias-en-salud-parte-i/. Recuperado el 20
de noviembre de 2012, de http://matasanos.org/2012/09/25/competencias-en-salud-
parte-i/:
10.- Frankl, V. E. (1991). El hombre en busca de sentido. Barcelona: Herder.
11.- M.R.L, M. d. (2010). Diccionario de competencias del Ministerio de Relaciones
Laborales. Quito.
12.- Montalvo, M. E. (Noviembre de 2010). Plan de Mejoramiento del Recurso
Humano basado en competencias para el área de recaudación de la empresa EB.
Quito, Pichincha, Ecuador: E.P.N.
13.- Morales. (2000). Salarios: Estrategia y sistema salarial o de compensaciones.
Bogotá: McGraw Hill.
14.- Moreno, J. (2001). Selección de personal: Enfoque clásico y de competencias.
Selección de personal: Enfoque clásico y de competencias. Quito, Pichincha,
Ecuador: En prensa.
15.- Oria, A. M. (8 de Septiembre de 2008). http://www.gestiopolis.com/organizacion-
talento/gestion-de-recursos-humanos-basado-en-competencias.htm. Recuperado el
19 de Marzo de 2012, de www.gestiopolis.com.
16.- Orlando, M. (23 de 02 de 2013). Coeficiente de correlación de Karl Pearson.
Obtenido de http://www.monografias.com/trabajos85/coeficiente-correlacion-karl-
pearson/coeficiente-correlacion-karl-pearson.shtml
17.- Pereda. (1999). Gestión de recursos humanos por competencias. Madrid:
Centro de Estudios Ramón Areces S.A.
209
18.- Román, C. C. (2006). Administración de Salarios (Segunda Edición).Quito:
Autor.
19.- SENPLADES. (09 de 06 de 2010). http://es.scribd.com/doc/36953479/Plan-
Nacional-para-el-Buen-Vivir-2009-2013-version-completa.Recuperado el 26 de 01 de
2013, de http://es.scribd.com/doc/36953479/Plan-Nacional-para-el-Buen-Vivir-2009-
2013-version-completa: http://es.scribd.com/doc/36953479/Plan-Nacional-para-el-
Buen-Vivir-2009-2013-version-completa.
210
ANEXOS
211
ANEXO A - Matriz de evaluación de competencias
212
ANEXO B - Criterios de establecimiento de Competencias Corporativas
RELEVANCIA IMPACTO COMPRENSIÓN DISPONIBILIDAD DE
DATOS
GR
AD
O
Indica el grado de relación con la estrategia, el desempeño o los factores críticos de éxito de la organización o del proceso
Identifica el impacto sobre los resultados y nivel de satisfacción de clientes internos y/o externos
Indica el grado de dificultad para comprender la competencia y sus comportamientos
Indica la disponibilidad de datos para medir los comportamientos de la competencia
5
Máxima relación con estrategia /desempeño / de la empresa o del proceso
Máximo impacto: Máxima afectación a los resultados de toda la organización y satisfacción de clientes internos y/o externos
Muy fácil de comprender: No requiere ningún esfuerzo / Conocimiento. A simple vista se entiende la competencia
Disponibilidad inmediata: No se requiere ningún esfuerzo para obtenerlos
4
Alta relación con estrategia /desempeño /de la empresa o del proceso
Alto impacto: Alta afectación a los resultados de toda la organización y satisfacción de clientes internos y/o externos
Comprensión fácil: Requiere un nivel bajo de esfuerzo / conocimiento e interpretación
Alta disponibilidad Existen datos / no requiere procesamiento / acceso limitado
3
Moderada relación con estrategia /desempeño / de la empresa o del proceso
Impacto moderado: Moderada afectación a los resultados de toda la organización y satisfacción de clientes internos y/o externos
Comprensión moderada: Requiere un nivel medio de esfuerzo /conocimientos e interpretación
Mediana disponibilidad: Existen datos y se requiere un procesamiento moderado / acceso total
2
Poca relación con estrategia /desempeño / de la empresa o del proceso
Impacto menor: Mínima afectación a los resultados de toda la organización y satisfacción de clientes internos y/o externos
De difícil comprensión: Demanda un considerable esfuerzo / conocimiento e interpretación
Poca disponibilidad: Existen datos pero requiere un alto grado de procesamiento
1
Ninguna relación con estrategia /desempeño / de la empresa o del proceso
Impacto mínimo: Poca o ninguna incidencia en resultados del proceso o empresa, así como, en el nivel de satisfacción de clientes internos y/o externos
Muy difícil de comprender: Requiere mucho esfuerzo / conocimiento e interpretación
Ninguna disponibilidad: Para obtenerlos se requiere inversión / desarrollo tecnológico
Elaborado por: Los Autores
213
ANEXO C - Matriz de Evaluación de competencias corporativas
COMPETENCIA TOTAL
Actitud de Servicio SÍ 16
Grado de dificultad para comprender la competencia y
ssus comportamientos
GRADO DE COMPRENSIÓN
Indica la disponibilidad de datos para medir los
comportamientos de la competencia
DISPONIBILIDAD DE DATOS
¿Aplica? [Marque con
una X]
RELEVANCIA
Indica el grado de relación con la estrategia, el
desempeño o los factores críticos de éxito de la
organización o del proceso
La competencia resalta las fortalezas y debilidades del
proceso o de la empresa
IMPACTO
1 2 3 4 5SÍ NO 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5SÍ 4354
214
ANEXO D – Ejemplo de una Matriz de Evaluación de Competencias Corporativas
RELEV. IMPAC. COMPR. DISPON. RELEV. IMPAC. COMPR. DISPON.
Flexibilidad 5 4 2 3 14 4%Identificación con la
Institución 18 5%
Impacto e Influencia - Iniciativa - Innovación y Mejora
Continua5 5 2 3 5 5 4 2 83 23%
COMPETENCIA
GRUPO 5
PORCENTAJETOTALGRUPO 4
215
ANEXO E - Diccionario de potenciales competencias corporativas (vademécum) NIVEL Comp. DESCRIPCIÓN Básico En desarrollo Desarrollada
AC
TIT
UD
DE
SE
RV
ICIO
Identificar, entender y satisfacer las necesidades de forma oportuna de los usuarios internos y/o externos.
Mantiene una actitud de disposición frente al usuario respondiendo a los requerimientos, quejas o problemas que el usuario le plantea en ese momento.
Mantiene una actitud de disponibilidad con el usuario. Cuando el usuario plantea una necesidad, se responsabiliza directamente para resolverlo con rapidez, sin presentar pretextos o excusas frente a él. Ofrece al usuario información adicional que le pueda ser de utilidad o beneficio.
Conoce las necesidades reales de sus clientes o usuarios lo que le permite enfocar sus acciones para satisfacerlas. Adapta el servicio, o producto a las necesidades de sus usuarios para que finalmente sean más ventajosas o le reporten mayor beneficio.
AD
AP
TA
CIÓ
N A
L C
AM
BIO
Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los cambios. Hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia con la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y personas rápida y adecuadamente.
Muestra adecuado criterio y sentido como para aplicar las normas y políticas pertinentes según cada situación, a medida que se generan los cambios, y sin perder de vista los nuevos objetivos institucionales, Tiene habilidad para generar respuestas nuevas o adoptar soluciones conocidas frente a nuevas situaciones.
Comprende rápidamente las nuevas necesidades que se generan internamente, a medida que sus superiores le informan sobre los cambios de situación o contexto, está atento a los cambios de contexto, y modifica los objetivos o proyectos de acuerdo con las nuevas necesidades de la institución
Tiene una amplia visión de la institución y su entorno, que le permite anticiparse en la comprensión de los cambios que se requerirán dentro de las políticas y objetivos de su unidad o institución, adaptándose con versatilidad, eficiencia y velocidad a distintos contextos, situaciones, medios y personas.
AU
TO
CO
NF
IAN
ZA
Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con éxito una tarea o elegir el enfoque adecuado para realizar un trabajo o resolver un problema. Incluye el mostrar confianza en las propias capacidades, decisiones y opiniones.
Expresa seguridad en sus capacidades. Se define como un conocedor, alguien que saca las cosas adelante. Valora sus capacidades favorablemente en comparación con otros. Explícitamente manifiesta su confianza en su propio juicio.
Busca retos o desafíos. Disfruta con los cometidos desafiantes. Busca nuevas responsabilidades. Habla cuando no está de acuerdo con sus superiores, usuarios o personas en una posición superior, pero expresa su desacuerdo de forma educada, presentando su postura de forma clara y con seguridad.
Escoge retos con un alto riesgo. Se ofrece para misiones o proyectos extremadamente desafiantes (personalmente muy arriesgadas) plantea a sus superiores o usuarios sus puntos de vista de forma contundente, firme y con seguridad.
216
NIVEL Comp. DESCRIPCIÓN Básico En desarrollo Desarrollada
CO
LA
BO
RA
CIÓ
N
Capacidad de trabajar en cooperación con grupos multidisciplinarios, de su área u otras de la institución u organismos externos con los que deba interactuar.
Es individualista en su trabajo, Muestra poca inclinación a contribuir con otros si eso no es parte de sus responsabilidades. Tiende a ser reservado con la información, dificultando o empobreciendo el trabajo de otros. Muestra interés únicamente por los propios resultados.
Comparte con los demás la información que considera pertinente en cada caso. Es abierto al intercambio de ideas con pares, y muestra interés por los resultados de otras áreas. Genera confianza en los demás por su actitud generosa a la hora de responsabilizarse por los objetivos comunes. Realiza acciones que contribuyen al cumplimiento de los objetivos de otras personas de la institución, sin descuidar los propios.
Mantiene una actitud abierta hacia los demás, mostrando interés por los objetivos y resultados de otras áreas. Toma iniciativas y realiza acciones para colaborar con otros, y contribuye de manera importante al logro de sus resultados; sostiene buenas relaciones interpersonales y genera confianza.
CO
MU
NIC
AC
IÓN
E
FE
CT
IVA
Escuchar los diferentes puntos de vista e ideas y transmitir de forma clara, transparente, veraz y oportuna de manera verbal o escrita las ideas, prioridades y planes verificando su recepción.
Comunica cuestiones de su gestión de manera informativa.
Escucha de forma efectiva e implementa canales de comunicación para trasmitir aspectos de su gestión y verifica la recepción.
Identifica, diseña e implementa los medios y/o formas de comunicación para transmitir efectivamente cuestiones de su gestión, para persuadir o asesorar a otros sobre una idea o propuesta, escuchando diferentes puntos de vista e ideas.
CO
NF
IDE
NC
IAL
IDA
D
Y R
ES
ER
VA
Mantener la confidencialidad en los asuntos en que se hace necesario guardar la reserva y discreción de la información que es de su conocimiento
Tiende a ser reservado con la información, salvaguardando los intereses de la institución y los usuarios
Se conduce con discreción y mantiene una actitud prudente y reservada de la información de índole confidencial
Es referente respecto del cumplimiento de políticas y normas, y en relación al respeto de la confidencialidad requerida en la institución
FL
EX
IBIL
IDA
D
Es la habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista diferentes, o bien adaptar el propio enfoque a medida que la situación lo requiera
Aplica las normas con flexibilidad. Dependiendo de cada situación es flexible al aplicar los procedimientos, adaptándolos para alcanzar los objetivos globales de la unidad o institución.
Adapta su comportamiento a la situación. Decide qué hacer basándose en la situación. Actúa para adaptarse a la situación o a la persona.
Adapta su estrategia a la situación. Adecua su plan, objetivo o proyecto a la situación. Realiza cambios pequeños o temporales en la institución para adaptarse a las necesidades de una situación específica.
217
NIVEL Comp. DESCRIPCIÓN Básico En desarrollo Desarrollada
IDE
NT
IFIC
AC
IÓN
CO
N L
A IN
ST
ITU
CIÓ
N
Es la capacidad y voluntad de orientar los propios intereses y comportamientos hacia las necesidades, prioridades y objetivos de la institución. Supone actuar de forma que se consigan los objetivos de la institución o se satisfagan las necesidades de ésta.
Es leal con la institución. Muestra disponibilidad a ayudar a sus compañeros. Respeta y acepta lo que la autoridad considera importante. Puede expresar lazos afectivos con la institución o preocupación acerca de la imagen de ésta.
Hace concesiones profesionales o personales en favor de la institución. Pone las necesidades de la institución por delante de las suyas (profesional, preferencias, prioridades, intereses familiares, etc.). Apoya las decisiones que benefician a toda la institución aunque vayan en contra de su unidad administrativa a corto plazo o puedan resultar impopulares.
Apoya a la institución. Actúa en favor de la misión y los objetivos de la institución. Toma decisiones y ajusta sus prioridades a las necesidades de la institución. Coopera con los demás en el logro de los objetivos organizativos. Actúa públicamente para adaptarse a la misión y estrategia de la institución. Realiza tareas que van más allá de sus funciones o de lo requerido por su superior jerárquico
INT
EG
RID
AD
Y H
ON
ES
TID
AD
Implica actuar éticamente en el trabajo, mantiene el componente integral en todas sus actividades, actuando permanentemente con sus convicciones y valores; siendo estos coherentes con lo que la institución fomenta. Implica realizar el trabajo de manera adecuada y honesta, ajustándose a los patrones legales y condiciones morales bien definidas, en el área interna y externa de la institución.
Actúa en consecuencia con sus valores y creencias, es para él un orgullo ser honrado y honesto y veraz en las relaciones con los demás, y con la Institución. Da a todos un trato equitativo y le preocupa que todos actúen en forma honesta y ética.
Actúa según sus valores, aunque no sea fácil. La verdad está por sobre las relaciones de amistad o los beneficios personales. Respeta en forma estricta la confidencialidad de la información, y no la utiliza en beneficio propio o de terceros
Trabaja según sus valores, aunque conlleve un importante costo o riesgo personal. Es un modelo en su área de comportamiento ético y respeto a las personas, y un referente de la conducta ética ante sus iguales y superiores.
218
NIVEL Comp. DESCRIPCIÓN Básico En desarrollo Desarrollada
ME
JOR
A C
ON
TIN
UA
Capacidad para llevar a cabo las actividades, funciones y responsabilidades inherentes al puesto de trabajo bajo estándares de calidad y buscando la mejora continua proponiendo la adaptación y modernización de los procesos y metodologías vigentes en la institución.
Aplica cambios en la manera de trabajar para solucionar problemas. Recomienda respuestas estándar en base a mejores prácticas que conoce y/o a las que tiene acceso.
Genera con frecuencia cambios en la manera de trabajar para mejorar los resultados en base a experiencias de trabajo pasadas.
Genera soluciones innovadoras y creativas que ni la propia Institución, ni otros habían propuesto e implementado antes.
OR
IEN
TA
CIÓ
N A
RE
SU
LT
AD
OS
Es la actitud dirigida a cumplir de manera eficaz y eficiente los objetivos y metas bajo criterios de legalidad y oportunidad.
Comprueba el cumplimiento de sus resultados frente a estándares fijados por la Institución. Emplea nuevos métodos o formas de conseguir los objetivos establecidos por la Institución.
Establece metas u objetivos, los prioriza y los cumple. Compromete recursos importantes para la consecución de las metas. Comprueba la consecución de objetivos frente a su gestión actual y pasada.
Fija metas y objetivos ambiciosos que demandan alto esfuerzo personal pues son muy difíciles de lograr y los alcanza a través de riesgos calculados. Demuestra la consecución exitosa de resultados en términos numéricos comparando su gestión actual con otras pasadas, propias o de otras personas.
OR
IEN
TA
CIÓ
N A
L U
SU
AR
IO
Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes internos y usuarios, para satisfacer sus necesidades centrándose en descubrir o satisfacer las necesidades de sus clientes
Mantiene una comunicación fluida y permanente con el cliente o usuario para conocer sus necesidades y su nivel de satisfacción. Ofrece al usuario información útil brindando el servicio de forma o cordial y oportuna
Se compromete personalmente. Mantiene una actitud de total disponibilidad con el cliente o usuario. Cuando el cliente o usuario plantea un problema, se responsabiliza personalmente de subsanar. Resuelve los problemas con rapidez y sin presentar excusas
Se preocupa por el cliente o usuario y aborda las necesidades de fondo. Hace más de lo que normalmente el cliente o usuario espera yendo más allá de las inicialmente expresadas.
RE
SP
ON
SA
BIL
IDA
D
SO
CIA
L
Habilidad para aportar capacidades, intereses y competencias que impulsen el desarrollo armónico del medio en que desarrolla su trabajo y con el que se relaciona
Intenta ayudar a mejorar y promover una buena imagen de la compañía con la aportación de sus habilidades y capacidades.
Contribuye de forma activa en la mejora de la situación competitiva y valorativa de la empresa.
Genera un desarrollo general en su ámbito laboral a través de la aportación de capacidades e intereses que comparte con las personas que le rodean
219
NIVEL Comp. DESCRIPCIÓN Básico En desarrollo Desarrollada
SE
NT
IDO
DE
U
RG
EN
CIA
Reconoce la prioridad de atención de actividades y proyectos actuando de manera consecuente para alcanzar su realización oportuna bajo criterios de legalidad.
Reconoce la prioridad de atención de actividades institucionales y actúa de manera oportuna bajo situaciones de alta presión.
Reconoce la prioridad de atención de proyectos y actividades de su área, actúa de manera proactiva bajo situaciones de extrema presión.
Reconoce la prioridad de atención a proyectos o actividades de la unidad administrativa o institucional y toma decisiones para garantizar su ejecución bajo situaciones de extrema presión.
TR
AB
AJO
EN
EQ
UIP
O Es la capacidad de
cohesionar un equipo y lograr que este se comprometa con los objetivos y colabore de manera coordinada para su cumplimiento.
Coopera y colabora con su equipo y las metas que el grupo tiene.
Promueve la colaboración del equipo. Apoya y defiende las decisiones u orientaciones del equipo. Acepta los diferentes puntos de vista e ideas de su equipo.
Desarrolla el espíritu de equipo motivando a los demás logrando que se comprometan con los objetivos. Identifica las fortalezas de los miembros de su equipo y las aprovecha para garantizar el cumplimiento de las metas. Valora las contribuciones de los demás dentro del equipo.
CO
MP
RO
MIS
O
Actitud de fidelidad y lealtad hacia la institución y sus fines, deseo de orientar su comportamiento en la dirección indicada por las necesidades, prioridades y objetivos de la institución
Fomenta el prestigio y la buena imagen de la institución
Muestra disponibilidad y antepone los objetivos de la institución a los personales
Sentir como propios los objetivos de la institución , apoya e instrumenta decisiones comprometido por completo con el logro de los objetivos comunes
RE
SP
ON
DA
BIL
IDA
D /
RE
ND
ICIÓ
N D
E C
UE
NT
AS
Actitud para la rendición de cuentas a la comunidad o partes interesadas en ámbitos de recursos, compromiso moral y legal y de responsabilizarse para bien o para mal de su acción y gestión pública.
Ejecuta todas las acciones posibles para preservar los bienes y recursos de la institución.
Ejecuta una gestión transparente y vigila que los sistemas operativos, administrativos y de control estén funcionando adecuadamente.
Logra resultados razonables en términos de eficiencia, eficacia o economía teniendo en cuenta los planes y programas aprobados y vinculados con las políticas y el ordenamiento jurídico administrativo y las normas de la institución
220
NIVEL Comp. DESCRIPCIÓN Básico En desarrollo Desarrollada
CO
NF
IAB
ILID
AD
Establecer relaciones basadas en el respeto mutuo y la confianza, ser realista y franco. Tener coherencia entre acciones, conductas y palabras. Asumir la responsabilidad de los propios errores. Estar comprometido con la honestidad y la confianza en cada faceta de la conducta.
• Es claro y abierto con las demás personas de la institución. • Es renuente a reconocer los éxitos de los otros. • Acepta sus errores cuando se le señalan
Establece relaciones basadas en el respeto y la mutua confianza. • Es sincero con las demás personas de la institución. • Muestra coherencia entre lo que dice y lo que hace. • Reconoce sus errores. • En algunas ocasiones reconoce públicamente los logros de sus colaboradores.
Establece relaciones basadas en el respeto mutuo y la confianza, en todos los niveles de la institución. • Es franco y sincero con sus colaboradores, y demás personas, dentro y fuera de la institución. • Transmite confianza, demostrando rectitud y una conducta intachable. • Actúa conforme a las normas sociales y éticas relacionadas con el trabajo. • Reconoce abiertamente sus errores y se responsabiliza de las consecuencias negativas de los mismos
Fuente: Ministerio de Relaciones Laborales (M.R.L, 2010) y elaboración propia a partir de la literatura
221
PROPUESTA DE DICCIONARIO DE COMPETENCIAS CORPORATIVAS
EPMAPS
ANEXO F
EMPRESA PÚBLICA METROPOLITANA DE AGUA POTABLE Y SANEAMIENTO
Marzo del 2013
222
CONTENIDO
CONTENIDO 222
GENERALIDADES 223
NORMATIVA LEGAL 223
OBJETIVO 223
USO DE LAS COMPETENCIAS 224
ESTRUCTURA DEL DICCIONARIO 224
ACTUALIZACIÓN DEL DICCIONARIO 225
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS CORPORATIVAS 225
223
Generalidades
La gestión del talento humano por competencias es una nueva tendencia que se está aplicando con mucho éxito en instituciones de vanguardia en diversos países del mundo, no siendo la excepción la EPMAPS, la cual cada año sigue creciendo. El propósito general de este enfoque en la gestión de competencias laborales es contribuir con la productividad y competitividad de la EPMAPS, mediante la potenciación de su talento humano. Las Competencias corporativas o universales deben estar presentes en todos los miembros de la organización y son fundamentales para lograr los objetivos estratégicos de la institución, independientemente del nivel del puesto o de la jerarquía. Todas las personas que ocupan los puestos poseerán esas competencias. El enfoque de competencias establece las bases y criterios sobre lo cual se administrará el sistema integrado de desarrollo del talento humano del servicio público, el que está conformado por los subsistemas de: planificación del talento humano; clasificación de puestos; reclutamiento y selección de personal; formación, capacitación, desarrollo profesional y evaluación del desempeño desarrollo profesional.
Normativa Legal
El diccionario de competencias se fundamenta en las atribuciones que otorga la Ley Orgánica del Servicio Público en su artículo, Art. 52.- litera d) “Elaborar y aplicar los
manuales de descripción, valoración y clasificación de puestos institucionales, con enfoque en la gestión competencias laborales”. Art. 117.- De la Unidad de Administración del Talento Humano - UATH.- Las UATH constituyen unidades ejecutoras de las políticas, normas e instrumentos expedidos de conformidad con la ley y este Reglamento General, con el propósito de lograr coherencia en la aplicación de las directrices y metodologías de administración del talento humano, remuneraciones, evaluación, control, certificación del servicio y mejoramiento de la eficiencia en la administración pública en lo que correspondiere a sus atribuciones y competencias.(Reglamento General a la Ley Orgánica del Servicio Público, 2011)
Objetivo Describir las competencias Corporativas que serán desarrolladas en el personal por los diversos procesos de talento humano de la organización.
224
Uso de las Competencias Las competencias descritas en este diccionario serán la base para la elaboración de los perfiles ocupacionales y el desarrollo de los subsistemas de Talento Humano como: planificación del talento humano; clasificación de puestos; reclutamiento y selección de personal; formación, capacitación, desarrollo profesional y evaluación del desempeño, entre otros.
Estructura del Diccionario
Para la elaboración del actual diccionario los autores han determinado como principales elementos, los enumerados a continuación:
· Código de la competencia. Las competencias están codificadas conforme el grupo al que pertenece. el presente diccionario contiene 4 competencias corporativas.
· Nombre de la competencia: se presenta la denominación de la competencia.
· Definición de la competencia: Describe la conceptualización, alcance y significado de la competencia laboral
· Niveles descriptores de la competencia: Para cada competencia se describe comportamientos que muestran la presencia de la competencia.
Para la descripción de cada Competencias se eligió el siguiente formato:
CC 01. COMPETENCIA: ACTITUD DE SERVICIO
DEFINICIÓN.- Identificar, entender y satisfacer las necesidades de forma oportuna de los usuarios internos y/o externos.
COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES
Mantiene una actitud de disposición frente al usuario respondiendo a los requerimientos, quejas o problemas que el usuario le plantea en ese momento.
Mantiene una actitud de disponibilidad con el usuario. Cuando el usuario plantea una necesidad, se responsabiliza directamente para resolverlo con rapidez, sin presentar pretextos o excusas frente a él. Ofrece al usuario información adicional que le pueda ser de utilidad o beneficio. Conoce las necesidades reales de sus clientes o usuarios lo que le permite enfocar sus acciones para satisfacerlas. Adapta el servicio, o producto a las necesidades de sus usuarios para que finalmente sean más ventajosas o le reporten mayor beneficio.
Figura 1 -Actitud de Servicio Fuente: Ministerio de Relaciones Laborales (M.R.L, 2010) y elaboración propia a partir de la literatura
225
Actualización del Diccionario El Diccionario de Competencias como se ha acordado anteriormente en reuniones con la Gerencia de Talento Humano, será actualizado de acuerdo a las necesidades institucionales, basado en necesidades identificadas de su aplicación y operatividad en la organización. La responsabilidad de actualizar el Diccionario de Competencias será exclusiva de la Gerencia de Administración y Gestión del Talento Humano.
Diccionario de Competencias Corporativas Estas competencias han sido establecidas en un proceso donde se ha involucrado activamente la alta Dirección de la EPMAPS, acordándose que dichas competencias deben estar presentes en todos los servidores y obreros de la organización; y, son fundamentales para lograr cumplir con la misión, visión y objetivos estratégicos de la institución, independientemente del nivel del puesto o de la jerarquía, todas las personas que ocupan los puestos poseerán esas competencias.
CC 01. COMPETENCIA: ACTITUD DE SERVICIO
DEFINICIÓN.- Identificar, entender y satisfacer las necesidades de forma oportuna de los usuarios internos y/o externos.
COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES
Mantiene una actitud de disposición frente al usuario respondiendo a los requerimientos, quejas o problemas que el usuario le plantea en ese momento Mantiene una actitud de disponibilidad con el usuario. Cuando el usuario plantea una necesidad, se responsabiliza directamente para resolverlo con rapidez, sin presentar pretextos o excusas frente a él. Ofrece al usuario información adicional que le pueda ser de utilidad o beneficio. Conoce las necesidades reales de sus clientes o usuarios lo que le permite enfocar sus acciones para satisfacerlas. Adapta el servicio, o producto a las necesidades de sus usuarios para que finalmente sean más ventajosas o le reporten mayor beneficio.
CC 02. COMPETENCIA: COLABORACIÓN
DEFINICIÓN.- Capacidad de trabajar en cooperación con grupos multidisciplinarios, de su área u otras de la institución u organismos externos con los que deba interactuar.
COMPORTAMIENTOSOBSERVABLES
Es individualista en su trabajo, muestra poca inclinación a contribuir con otros si eso no es parte de sus responsabilidades. Tiende a ser reservado con la información, dificultando o empobreciendo el trabajo de otros. Muestra interés únicamente por los propios resultados. Comparte con los demás la información que considera pertinente en cada caso. Es abierto al intercambio de ideas con pares, y muestra interés por los resultados de otras áreas. Genera confianza en los demás por su actitud generosa a la hora de responsabilizarse por los objetivos comunes.
226
Realiza acciones que contribuyen al cumplimiento de los objetivos de otras personas de la institución, sin descuidar los propios Mantiene una actitud abierta hacia los demás, mostrandointerés por los objetivos y resultados de otras áreas. Toma iniciativas y realiza acciones para colaborar con otros, y contribuye de manera importante al logro de sus resultados; sostiene buenas relaciones interpersonales y genera confianza.
CC 03 COMPETENCIA: IDENTIFICACIÓN CON LA INSTITUCIÓN
DEFINICIÓN.- Es la capacidad y voluntad de orientar los propios intereses y comportamientos hacia las necesidades, prioridades y objetivos de la institución. Supone actuar de forma que se consigan los objetivos de la institución o se satisfagan las necesidades de ésta.
COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES
Es leal con la institución. Muestra disponibilidad a ayudar a sus compañeros. Respeta y acepta lo que la autoridad considera importante. Puede expresar lazos afectivos con la institución o preocupación acerca de la imagen de ésta. Hace concesiones profesionales o personales en favor de la institución. Pone las necesidades de la institución por delante de las suyas (profesional, preferencias, prioridades, intereses familiares, etc.). Apoya las decisiones que benefician a toda la institución aunque vayan en contra de su unidad administrativa a corto plazo o puedan resultar impopulares. Apoya a la institución. Actúa en favor de la misión y los objetivos de la institución. Toma decisiones y ajusta sus prioridades a las necesidades de la institución. Coopera con los demás en el logro de los objetivos organizativos. Actúa públicamente para adaptarse a la misión y estrategia de la institución. Realiza tareas que van más allá de sus funciones o de lo requerido por su superior jerárquico
CC 04. COMPETENCIA: RESPONSABILIDAD SOCIAL
DEFINICIÓN.- Habilidad para aportar capacidades, intereses y competencias que impulsen el desarrollo armónico del medio en que desarrolla su trabajo y con el que se relaciona.
COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES
Intenta ayudar a mejorar y promover una buena imagen de la compañía con la aportación de sus habilidades y capacidades.
Contribuye de forma activa en la mejora de la situación competitiva y valorativa de la empresa.
Genera un desarrollo general en su ámbito laboral a través de la aportación de capacidades e intereses que comparte con las personas que le rodean
CC 05. COMPETENCIA: RESPONSABILIDAD
DEFINICIÓN.- Actitud para la rendición de cuentas a la comunidad o partes interesadas en ámbitos de recursos, compromiso moral y legal y de responsabilizarse para bien o para mal de su acción y gestión pública.
COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES
Ejecuta todas las acciones posibles para preservar los bienes y recursos de la institución.
Ejecuta una gestión transparente y vigila que los sistemas operativos, administrativos y de control estén funcionando adecuadamente.
Logra resultados razonables en términos de eficiencia, eficacia o economía teniendo en cuenta los planes y programas aprobados y vinculados con las políticas y el ordenamiento jurídico administrativo y las normas de la institución
Figura 2 –Propuesta de Diccionario de competencias corporativas de a EPMAPS Fuente: Ministerio de Relaciones Laborales (M.R.L, 2010) y elaboración propia a partir de la literatura
227
PROPUESTA DE DICCIONARIO DE COMPETENCIAS CONDUCTUALES
EPMAPS
ANEXO G
EMPRESA PÚBLICA METROPOLITANA DE AGUA POTABLE Y SANEAMIENTO
Marzo del 2013
228
CONTENIDO
CONTENIDO 228
GENERALIDADES 229
OBJETIVO 229
USO DE LAS COMPETENCIAS 229
ESTRUCTURA DEL DICCIONARIO 229
ACTUALIZACIÓN DEL DICCIONARIO 230
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS CONDUCTUALES UNIVERSALES (CU) 230
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS EJECUCIÓN Y CONTROL DE PROCESOS (CP) 232
Competencias de Solución de Problemas (CSP) 233
Competencias de gestión y manejo de sistemas organizacionales (CSO) 234
Competencias de Mantenimiento o manejo de objetos y equipos (CMC) 235
Competencias para interactuar con las Personas (CS) 235
Competencias desarrolladas por los Sistemas Educativos (CE) 236
Competencias de Manejo y Gestión Recursos en General (CR) 237
229
GENERALIDADES
El diccionario de competencias conductuales tratará en de agrupar la mayor cantidad de competencias, las cuales estarán presentes en los miembros de la organización, con una representación variable de acuerdo a su aporte estratégico dentro de la organización; ya que existen diferentes formas de analizar a los puestos o grupos de puestos, por ello y bajo la experiencia en el área de Gestión de Talento Humano se observa algunos aspectos técnicos a considerarse como base para el desarrollo adecuado del Diccionario conductual para la EPMAPS, en las cuales se ha considerado diversas variables comportamentales.
OBJETIVO Describir las competencias Conductuales que serán desarrolladas en el personal por los diversos procesos de talento humano de la organización.
USO DE LAS COMPETENCIAS
Las competencias descritas en este diccionario serán la base para la elaboración de los perfiles ocupacionales y el desarrollo de los subsistemas de Talento Humano como: planificación del talento humano; clasificación de puestos; reclutamiento y selección de personal; formación, capacitación, desarrollo profesional y evaluación del desempeño, entre otros.
ESTRUCTURA DEL DICCIONARIO El diccionario clasifica las competencias conductuales de acuerdo a la relación de ésta con los procesos que interactúa de manera primaria: TIPO DE COMPETENCIA CODIFICACIÓN
Competencias Conductuales Ministerio de Relaciones Laborales CU
Competencias ejecución y control de procesos CP
Competencias de solución de problemas CSP
Competencias de gestión y manejo de sistemas y componentes organizacionales
CSO
Competencias mantenimiento o manejo de cosas, objetos y equipos
CMC
Competencias para interactuar con las personas CS
Competencias desarrolladas por los sistemas educativos CE
Competencias para manejar y gestionar recursos en general CR Figura 1 - Clasificación de las competencias conductuales
Elaborado por: Los Autores El Diccionario contiene los siguientes elementos:
· Código de la competencia. Las competencias están codificadas conforme el grupo al que pertenece. el presente diccionario contiene 37 competencias.
230
· Nombre de la competencia: se presenta la denominación de la competencia.
· Definición de la competencia: Describe la conceptualización, alcance y significado de la competencia laboral
· Comportamientos observables: Para cada competencia se describe conductas que muestran la presencia de comportamientos que están directamente relacionados con la competencia.
La descripción de cada Competencias tiene el siguiente formato:
CU 01. COMPETENCIA: TRABAJO EN EQUIPO DEFINICIÓN.- Es el interés de cooperar y trabajar de manera coordinada con los demás.
COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES Antepone las necesidades del equipo antes que las personales prevaleciendo el bien común (de la organización).
Comparte información relevante con otros miembros de su equipo o con otras áreas.
Coordina sus tareas con los demás miembros de su equipo.
Figura 2 –Ejemplo de competencia: Trabajo en equipo Fuente: Ministerio de Relaciones Laborales (M.R.L, 2010) y elaboración propia a partir de la literatura
ACTUALIZACIÓN DEL DICCIONARIO El Diccionario de Competencias será actualizado de acuerdo a las necesidades institucionales, basado en necesidades identificadas de su aplicación y operatividad en la organización. La responsabilidad de actualizar el Diccionario de Competencias será exclusiva de la Gerencia de Administración y Gestión del Talento Humano.
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS CONDUCTUALES UNIVERSALES (CU)
Estas competencias han sido establecidas por atribución y competencia del Ministerio de Relaciones Laborales, son competencias comunes a todas las personas que trabajan en la EPMAPS, sin importar el cargo que ocupen o el nivel jerárquico en el que se encuentren. Principalmente se relacionan con los valores o principios de la Institución.
CU 01. COMPETENCIA: TRABAJO EN EQUIPO
DEFINICIÓN.- Es el interés de cooperar y trabajar de manera coordinada con los demás miembros del equipo, unidad o institución para incrementar los niveles de eficacia y eficiencia de las tareas encomendadas y generar nuevos conocimientos y aprendizajes compartidos.
COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES
Apoya y promueve las decisiones u orientaciones del equipo en la Instancia que corresponda. Coordina sus actividades con los demás miembros de su equipo. Prioriza objetivos del equipo a los intereses personales.
Apoya y promueve las decisiones u orientaciones del equipo en la Instancia que corresponda.
231
CU 02. COMPETENCIA: ORIENTACIÓN DE SERVICIO
DEFINICIÓN.- Implica un deseo de ayudar o de servir a los demás satisfaciendo sus necesidades. Significa focalizar sus esfuerzos en el descubrimiento y satisfacción de las necesidades de los clientes tanto internos como externos.
COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES
Trata con cortesía y amabilidad a los contribuyentes, usuarios y compañeros.
Comprende y atiende los requerimientos de sus compañeros, contribuyentes y usuarios
Hace lo necesario para satisfacer las necesidades de sus contribuyentes, usuarios y compañeros.
Trata con cortesía y amabilidad a los contribuyentes, usuarios y compañeros. CU 03. COMPETENCIA: ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS
DEFINICIÓN.- Es el esfuerzo por trabajar adecuadamente tendiendo al logro de estándares de excelencia
COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES Cumple con sus planes y objetivos dentro de los límites de tiempo y calidad cuidando el uso eficiente de los recursos de la Institución.
Persevera hasta alcanzar sus objetivos a pesar de las dificultades
Compara sus resultados contrastándolos con los de otros y con los propios. CU 04. COMPETENCIA: RELACIONES HUMANAS
DEFINICIÓN.- Es la habilidad de construir y mantener relaciones cordiales con personas internas o externas a la institución.
COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES
Establece relaciones interpersonales claves para su trabajo.
Genera un ambiente favorable para las relaciones interpersonales duraderas.
Promueve una comunicación para establecer las relaciones interpersonales duraderas
CU 05. COMPETENCIA CONOCIMIENTO DEL ENTORNO ORGANIZACIONAL
DEFINICIÓN.- Es la capacidad de comprender e interpretar las relaciones de poder e influencia en la Institución o en otras Instituciones, clientes o proveedores. Incluye la capacidad de prever la forma en que los nuevos acontecimientos o situaciones afectarán a las personas y grupos de la Institución.
COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES
Identifica relaciones claves que le permitan alcanzar objetivos o solventar problemas.
Identifica condiciones internas o del entorno que afecta el rendimiento de la Institución.
Toma en cuenta variables internas o del entorno antes de emprender una acción.
CU 06. COMPETENCIA: INICIATIVA
DEFINICIÓN.- Es la predisposición para actuar proactivamente. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas.
COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES Desarrolla y ejecuta planes o acciones para evitar posibles problemas o aprovechar oportunidades a corto, mediano y largo plazo
Propone nuevas y mejores maneras de hacer las cosas incluso más allá de sus funciones
Actúa preventivamente para crear oportunidades o evitar problemas potenciales.
Anticipa el surgimiento de problemas ejecutando acciones preventivas
CU 07. COMPETENCIA: APRENDIZAJE CONTINUO DEFINICIÓN.- Es la habilidad para buscar y compartir información útil, comprometiéndose con el aprendizaje. Incluye la capacidad de aprovechar la experiencia de otros y la propia.
COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES
232
Aprende de su trabajo y/o experiencia.
Aplica en sus actividades nuevos conocimientos o destrezas adquiridas como parte de su aprendizaje continuo Modifica su conducta y actitudes como resultado del aprendizaje Comparte sus conocimientos a los miembros de su equipo
CU 08. COMPETENCIA: LIDERAZGO DEFINICIÓN.- Es la habilidad para buscar y compartir información útil, comprometiéndose con el aprendizaje. Incluye la capacidad de aprovechar la experiencia de otros y la propia.
COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES
Aprende de su trabajo y/o experiencia.
Aplica en sus actividades nuevos conocimientos o destrezas adquiridas como parte de su aprendizaje continuo
Modifica su conducta y actitudes como resultado del aprendizaje
Comparte sus conocimientos a los miembros de su equipo CU 09. COMPETENCIA: ACTITUD AL CAMBIO
DEFINICIÓN.- Es la capacidad de enfrentarse a los cambios de forma eficaz, así como, controlarse ante situaciones de riesgo e incertidumbre.
COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES
Asume los cambios internos y/o externos de forma eficaz
Adopta una actitud receptiva y positiva frente a nuevos procesos o cambios institucionales
Destaca y trasmite los aspectos positivos de los cambios internos y/o externos CU 10. COMPETENCIA: USO EFICAZ DEL TIEMPO
DEFINICIÓN.- Organizar el tiempo de uno mismo y el de los demás para cumplir con cronogramas y plazos
COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES
Emplea su tiempo de manea eficaz y eficiente valorando su tiempo y el de los demás
Organiza su trabajo identificando lo prioritario de lo urgente Realiza sus tareas dentro de los plazos establecidos
Figura 3 - Competencias Conductuales Universales (CU) Elaborado por: Los Autores
La competencia de liderazgo aplica para los cargos que tienen bajo su responsabilidad la supervisión y coordinación de las actividades de los Servidoras (es).
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS EJECUCIÓN Y CONTROL DE PROCESOS (CP)
Estas competencias permitirán el control y supervisión de procesos organizacionales, buscando más eficientes, cumpliendo estándares de calidad.
CP 01 COMPETENCIA: ATENCIÓN AL DETALLE
DEFINICIÓN.- Actuar de manera organizada y minuciosa de acuerdo a lo planificado o a los procedimientos vigentes.
COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES
Ejecuta las actividades de manera detallada, secuencial y cuidando los detalles.
233
Cumple con los estándares y procedimientos establecidos en la realización de sus tareas
Cuida la imagen que se proyecta al controlar errores de presentación en sus productos y/o servicios
CP 02 COMPETENCIA: MONITOREO Y CONTROL
DEFINICIÓN.- Conducir pruebas, inspecciones o ensayos para determinar si los insumos, procesos, procedimientos, sistemas o equipos están funcionando y cumpliendo los estándares de calidad.
COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES Ejecuta controles, inspecciones de cumplimiento o funcionamiento de acuerdo a los estándares de calidad en los insumos, procesos, procedimientos, sistemas y/o equipos
Compara los resultados que revisa, contrastándolos históricos o estándares establecidos
Realiza informes de los procesos de control de gestión que ejecuta Realiza seguimiento a las necesidades de sus contribuyentes, usuarios o compañeros para cumplir con sus requerimientos
CP 03 COMPETENCIA: PROGRAMACIÓN
DEFINICIÓN.- Diseñar y/o desarrollar programas o sistemas informáticos de conformidad a los requerimientos institucionales
COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES
Diseña y/o programa sistemas informáticos acorde a los estándares establecidos.
Genera propuestas de mejora a los requerimientos de desarrollo informático solicitados.
Comprueba y evalúa el nivel de satisfacción de los aplicativos desarrollados
Figura 4 –Competencias de Ejecución y Control de Procesos (CP) Elaborado por: Los Autores
Competencias de Solución de Problemas (CSP)
Estas competencias describen características vinculadas al diagnóstico, análisis y solución de problemas o situaciones complejas, que se presenten en la ejecución de una tarea, procedimiento, proceso o proyecto que se desarrolle en la EPMAPS.
CSP 01 COMPETENCIA: RECOPILACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN DEFINICIÓN.- Recopilar, estructurar o clasificar distintos niveles de información requeridos para la ejecución de sus actividades.
COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES Clasifica datos o información con criterio técnico. Custodia la información a la que tiene acceso y administra Busca activamente la información necesaria para la ejecución de sus actividades.
CSP 02 COMPETENCIA: HABILIDAD ANALÍTICA DEFINICIÓN.- Es la capacidad de reconocer la información significativa y descomponerla para detectar tendencias, secuencias, patrones, causas y efectos
COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES Detecta patrones que no son obvios y obtiene conclusiones que muestran un análisis exhaustivo de la información Descompone la información en unidades más pequeñas, detectando tendencias y patrones Presenta datos cuantitativos estableciendo correlaciones entre los mismos
CSP 03 COMPETENCIA IDENTIFICACIÓN Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DEFINICIÓN.- Identificar la naturaleza de un problema y establecer planes o acciones encaminados a la solución de los mismos
COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES Identifica las causas de un problema o situación.
234
Plantea planes y acciones objetivas, concretas y participativas para la solución de los problemas Soluciona los problemas identificados dentro de su ámbito de gestión
CSP 04 COMPETENCIA: EVALUACION Y SEGUIMIENTO DE SOLUCIONES DEFINICIÓN.- Evaluar la efectividad de soluciones implementadas para obtener aprendizajes y mejorar las acciones a futuro.
COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES Revisa la efectividad de las soluciones aplicadas Aprende del pasado, aplica las mejores prácticas derivadas de las soluciones conocidas. Documenta las soluciones implementadas a través de la generación de estándares, políticas o procedimientos.
CSP 05 COMPETENCIA: PENSAMIENTO CONCEPTUAL DEFINICIÓN.- Aplicar o crear conceptos para la solución de problemas complejos, el desarrollo de proyectos, planes organizacionales y otros. Incluye la utilización de razonamiento creativo, inductivo o conceptual.
COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES Aplica sus conocimientos y capacidades para resolver problemas complejos. Explica en términos técnicos situaciones de su trabajo. Establece e identifica relaciones causa - efecto
CSP 06 COMPETENCIA: PENSAMIENTO CRÍTICO DEFINICIÓN.- Utilizar la lógica y el análisis para valorar las propuestas, enfoques, esquemas, ideas, modelos, contenidos, etc.
COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES Analiza las acciones o trabajo de otros mencionando tanto los puntos fuertes como los débiles. Comenta las acciones o trabajo de otros y lo hace de una manera constructiva. Identifica con objetividad los aspectos positivos y negativos de una propuesta o enfoque
CSP 07 COMPETENCIA: PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN
DEFINICIÓN.- Es la capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de sus planes o proyectos, estipulando la acción, los plazos y los recursos requeridos. Incluye la instrumentación de mecanismos de seguimiento y verificación de la información.
COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES
Planifica los programas o proyectos a emprender estableciendo metas y recursos necesarios
Realiza seguimiento y verificación de los planes, programas o proyectos a su cargo Prioriza las actividades de acuerdo a los planes, programas o proyectos establecidos
Figura 5 –Competencias de Solución de Problemas (CSP) Elaborado por: Los Autores
Competencias de gestión y manejo de sistemas organizacionales (CSO) Estas competencias se relacionan con la evaluación, implementación de mejoras continuas en los procesos organizacionales. CSO 01 COMPETENCIA: TOMA DE DECISIONES
DEFINICIÓN.- Ponderar los probables costos y beneficios de una acción potencial y decidir la alternativa más adecuada dentro de su ámbito de gestión
COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES Toma decisiones considerando su alcance e impacto, en función del análisis de la situación o problema Las decisiones que toma son oportunas Valora los pro y los contras de sus decisiones Integra las opiniones de los miembros del equipo en la toma de decisiones CSO 02 COMPETENCIA: PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
DEFINICIÓN.- Es la habilidad para comprender rápidamente los cambios del entorno, con el propósito de identificar acciones estratégicas. Incluye la capacidad para saber cuándo hay que mejorar planes, programas y proyectos.
COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES
235
Identifica los cambios en el entorno interno o externo que puedan afectar los procesos Evalúa potenciales acciones que se adecuen a la estrategia de la institución Evalúa riesgos en las propuestas de implementación de cambios o mejoras que otros proponen Toma en cuenta variables internas o del entorno antes de emprender una acción Prioriza las actividades de acuerdo a los planes, programas o proyectos establecidos
Figura 6–Competencias de Gestión y Manejo de Sistemas Organizacionales (CSO)Elaborado por: Los Autores
Competencias de Mantenimiento o manejo de objetos y equipos (CMC)
Estas competencias están vinculadas con el aprovisionamiento, cuidado y soporte en cuanto a los recursos materiales. CMC 01 COMPETENCIA: ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE OPERACIONES
DEFINICIÓN.- Analizar y evaluar las demandas y requerimientos de procesos y procedimientos para mejora de los productos o servicios
COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES Identifica con precisión las necesidades de mejora de los procesos o procedimientos. Analiza la factibilidad de intervención o mejora sobre un proceso o procedimiento Propone cambios útiles para optimizar procesos o procedimientos
CMC 02 COMPETENCIA: MANTENIMIENTO
DEFINICIÓN.- Ejecutar rutinas de mantenimiento de equipos e infraestructura y determinar cuándo y qué tipo de mantenimiento es requerido.
COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES Planifica y ejecuta actividades de mantenimiento de los equipos e infraestructura de acuerdo a las rutinas establecidas Identifica y establece el tipo de mantenimiento que requiere cada equipo Realiza los mantenimientos de los equipos aplicando criterios técnicos y recomendaciones de los fabricantes o estándares de calidad
Figura 7 –Competencias de Mantenimiento o manejo de objetos y equipos (CMC) Elaborado por: Los Autores
Competencias para interactuar con las Personas (CS) Estas competencias están relacionadas con la dirección y control de las relaciones interpersonales, para alcanzar los objetivos propuestos.
CS 01 COMPETENCIA: ASERTIVIDAD / FIRMEZA
DEFINICIÓN.- Promover y defender con firmeza los objetivos, políticas y prioridades de la institución.
COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES Expresa de manera franca, abierta y amable sus puntos de vista o desacuerdos en base a la situación y al interlocutor. Defiende con firmeza sus convicciones o puntos de vista. Se opone con firmeza cuando se amenaza el cumplimiento de objetivos y prioridades de trabajo.
CS 02 COMPETENCIA: AUTOCONTROL DEFINICIÓN.- Regular las propias emociones para lograr actuaciones constructivas, implica resistencia a condiciones constantes de estrés
COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES Mantiene sus emociones bajo control y evita reacciones negativas ante provocaciones Controla su comportamiento frente a condiciones de estrés o agresividad por parte de otros Actúa con serenidad y mantiene su nivel de desempeño en contextos conflictivos y/o no habituales
CS 03 COMPETENCIA: DELEGACIÓN DEFINICIÓN.- Otorgar poder de decisión al equipo de trabajo y compartir los éxitos y consecuencias de los resultados.
COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES Delega actividades considerando la combinación entre las situaciones, personas y recursos del equipo
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Comparte los éxitos y consecuencias de los resultados por las decisiones del equipo Retroalimenta a su equipo por las decisiones que este toma
CS 04 COMPETENCIA: NEGOCIACIÓN
DEFINICIÓN.- Influir en varias personas para reconciliar diferencias o lograr acuerdos.
COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES Busca obtener consensos para lograr o fortalecer acuerdos. Negocia sobre la base de obtener acuerdos mutuamente aceptables. Promueve la reconciliación de diferencias en los procesos de negociación Negocia planteando argumentos lógicos, técnicos y éticos
CS 05 COMPETENCIA: ORIENTACIÓN O ASESORAMIENTO
DEFINICIÓN.- Ofrecer guías o sugerencias a los demás para que tomen decisiones.
COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES Sugiere formas alternativas de acción o decisión Ofrece orientación o sugerencias pertinentes y oportunas Ofrece guías / sugerencias útiles a los demás
CS 06 COMPETENCIA: PERSUASIÓN DEFINICIÓN.- Convencer a otras personas para que cambien su forma de pensar o su comportamiento.
COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES Persuade o convence basado en evidencias, criterios técnicos, legales o éticos Enfatiza los puntos clave de sus ideas para obtener respaldo. Demuestra la pertinencia y oportunidad de sus propuestas para el grupo o persona
CS 07 COMPETENCIA: EMPATÍA DEFINICIÓN.- Darse cuenta de las reacciones de los demás y comprender por qué reaccionan de esa manera.
COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES Comprende las necesidades de la persona o grupo con la que se relaciona Comunica su interés por las necesidades y/o requerimientos de los demás Demuestra sensibilidad y comprensión de los demás
CS 08 COMPETENCIA DESARROLLO ESTRATÉGICO DEL TALENTO HUMANO DEFINICIÓN.- Es la capacidad para dirigir y controlar el desempeño de los colaboradores, así como, definir e implementar acciones de desarrollo para las personas y equipos en el marco de las estrategias de la institución.
COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES Identifica oportunidades de mejora del personal a su cargo. Identifica los mejores potenciales para de un trabajo o proyecto. Establece mecanismos para evaluar el desempeño del personal a su cargo
Figura 8 –Competencias para interactuar con las Personas (CS) Elaborado por: Los Autores
Competencias desarrolladas por los Sistemas Educativos (CE) Estas competencias son de nivel básico para la ejecución de cualquier actividad o tarea en el entorno organizacional.
CE 01 COMPETENCIA: COMPRENSIÓN ORAL Y ESCRITA
DEFINICIÓN.- La capacidad de comprender y entender información e ideas presentadas de manera oral o escrita.
COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES
Demuestra comprensión de la información oral o escrita que maneja.
Utiliza la información obtenida de documentos, conversaciones, instrucciones y otras fuentes
Muestra disposición a receptar la información oral o escrita.
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CE 02 COMPETENCIA: EXPRESIÓN ESCRITA
DEFINICIÓN.- Es la capacidad de comunicar información o ideas por escrito de modo que otros lo entiendan.
COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES
Escribe de manera clara y comprensible
Transmite información e ideas por escrito de forma efectiva
Escribe documentos de trabajo según estándares ortográficos, gramaticales y sintácticos
CE 03 COMPETENCIA: EXPRESIÓN ORAL
DEFINICIÓN.- Es la capacidad de comunicar información o ideas en forma hablada de manera clara y comprensible.
COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES
Adapta su lenguaje según el grupo al que se dirige
Utiliza el vocabulario adecuado al momento de expresarse.
Expone con fluidez y coherencia las de ideas que comunica.
Figura 9 –Competencias desarrolladas por los Sistemas Educativos (CE) Elaborado por: Los Autores
Competencias de Manejo y Gestión Recursos en General (CR) Estas competencias están vinculadas con la administración de los recursos financieros y materiales.
CR 01 COMPETENCIA: MANEJO DE RECURSOS FINANCIEROS
DEFINICIÓN.- Determinar el uso del presupuesto para procesos, planes, programas, productos, servicios, proyectos e inversiones.
COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES
Asigna recursos financieros, previo conocimiento y evaluación de las necesidades de los solicitantes.
Administra recursos financieros de acuerdo al presupuesto establecido
Genera información oportuna para el manejo y estudio de datos financieros.
CR 02 COMPETENCIA: MANEJO DE RECURSOS MATERIALES
DEFINICIÓN.- Obtener, dar buen uso y custodiar los equipos, locales, accesorios y materiales necesarios para realizar las actividades...
COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES
Asigna recursos materiales, previo conocimiento y evaluación de las necesidades de los solicitantes.
Controla el buen uso de los recursos materiales
Custodia los recursos materiales asignados
Figura 10 –Competencias Manejo y Gestión Recursos en General (CR) Elaborado por: Los Autores
