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ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
DISEÑO DE UN MODELO DE TALENTO HUMANO BASADO EN GESTIÓN POR COMPETENCIAS CASO: “TECPESERVICES S.A.”
PROYECTO PREVIO A LA OBTENCION DEL TÍTULO DE INGENIERO EMPRESARIAL
VALLEJO TORRES OSCAR DE JESÚS
Director: Ing. Alvarado Ramírez Karla, M.A.
2015
ii
DECLARACIÓN
Yo, Vallejo Torres Oscar de Jesús, declaro bajo juramento que el trabajo aquí
descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado
o calificación profesional; y, que he consultado las referencias que se incluyen en
este documento.
La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos correspondientes
a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su
Reglamento y por la normativa institucional vigente.
----------------------------------------------------
Vallejo Torres Oscar de Jesús
iii
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Vallejo Torres Oscar de Jesús,
bajo mi supervisión.
----------------------------------------------------
Ing. Alvarado Ramírez Karla M.A.
DIRECTOR
iv
AGRADECIMIENTO
Expreso mi gratitud a Ing. Karla Alvarado Ramírez M.A. por ser pilar fundamental en
el desarrollo del presente proyecto; quiero resaltar la paciencia, tiempo y dedicación
que me ha brindado. Además agradezco a mis profesores por haber compartido los
conocimientos y experiencias necesarias para forjar mi perfil profesional.
Agradezco a Tecpeservices S.A. por brindarme toda la información necesaria para
desarrollar el proyecto.
Un especial agradecimiento a mis padres, abuelos y hermanos quienes han hecho
de mí una persona honesta, responsable y perseverante en mis objetivos. A Dios por
darme la oportunidad de cada día ser mejor persona y mejor profesional.
Oscar Vallejo
v
DEDICATORIA
Dedico este proyecto a mis padres y hermanos quienes me han brindado su apoyo
incondicional en la culminación de mi carrera especialmente a Nora Vallejo ya que
fue un ejemplo de perseverancia, responsabilidad y de vida, me dedicó muchos años
de cuidados, paciencia y enseñanzas; haciendo de mí una persona de bien.
Oscar Vallejo
vi
ÍNDICE DE CONTENIDO
LISTA DE FIGURAS…....……………..……………….…..…...……………………………i
LISTA DE TABLAS.…….………...…..………………...……………..…...………………..ii
LISTA DE ANEXOS ………………………………...…………….…..…...………………..iii
RESUMEN……………………………………...………………..……..…...……………….iv
ABSTRACT………………………………………………………….…..…...……………….v
1. INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................... 1
1.1 ANTECEDENTES ...................................................................................................................... 1
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................................... 1
1.3 FORMULACIÓN DE PROBLEMA ........................................................................................... 2
1.3.1 FORMULACIÓN .................................................................................................................... 2
1.3.2 SISTEMATIZACIÓN ............................................................................................................. 2
1.4 OBJETIVOS ............................................................................................................................... 2
1.4.1 OBJETIVO GENERAL .......................................................................................................... 2
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................................. 3
1.5 JUSTIFICACIÓN ........................................................................................................................ 3
2 MARCO TEÓRICO ........................................................................................................................ 4
2.1 LAS COMPETENCIAS .............................................................................................................. 4
2.1.1 INTRODUCCIÓN A LAS COMPETENCIAS ....................................................................... 4
2.1.2 CONCEPTOS DE COMPETENCIAS .................................................................................... 5
2.1.3 COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS ...................................................................... 6
2.1.3.1 Saber Hacer ............................................................................................................................. 6
2.1.3.2 Querer Actuar .......................................................................................................................... 6
2.1.3.3 Poder Actuar ............................................................................................................................ 6
2.1.4 CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS ..................................................................... 6
2.1.4.1 Competencias Cardinales o Genéricas ..................................................................................... 6
vii
2.1.4.2 Competencias Específicas de un puesto .................................................................................. 7
2.1.4.3 Competencias Conductuales .................................................................................................... 7
2.2 GESTIÓN DE TALENTO HUMANO ........................................................................................ 7
2.2.1 ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO? ........................................................... 7
2.3 GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS .............................................. 10
2.3.1 ANALISIS DE LA CAPACIDAD DE LA ORGANIZACIÓN Y DE SUS RECURSOS ..... 10
2.3.2 DISEÑO DE UN MODELO DE COMPETENCIAS ............................................................ 11
2.3.2.1 Modelos de Gestión por Competencias en diferentes sectores industriales ......................... 182
2.3.2.2 Pasos para el Diseño de Competencias .................................................................................. 18
2.4 RESULTADOS DEL MARCO TEÓRICO .............................................................................. 27
3. METODOLOGÍA ......................................................................................................................... 36
3.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ......................................................................................... 36
3.1.1 RESEÑA HISTÓRICA ......................................................................................................... 37
3.1.1.1 Campo Shushufindi ............................................................................................................... 39
3.1.1.2 Campo Liberador ................................................................................................................... 39
3.1.2 PRODUCTOS ....................................................................................................................... 40
3.1.3 CLIENTES ............................................................................................................................ 40
3.1.4 PARTES RELACIONADAS. ............................................................................................... 40
3.1.5 CONTRATISTAS DIRECTOS ............................................................................................. 41
3.1.6 FACTORES REGULATORIOS ........................................................................................... 42
3.1.7 AMBIENTE REGULATORIO ............................................................................................. 42
3.1.7.1 Ley de Régimen Tributario Interno; Reglamento a la Aplicación de la L.R.T.I.; Reglamento de Facturación. ...................................................................................................................................... 42
3.1.7.2 Ley de Compañías ................................................................................................................. 43
3.1.7.3 Código de Trabajo ................................................................................................................. 43
3.1.7.4 Ley del Seguro Social Ecuatoriano y su reglamento .............................................................. 43
3.1.8 GOBIERNO CORPORATIVO ............................................................................................. 43
3.1.9 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................ 44
3.1.9.1 Organigrama .......................................................................................................................... 45
3.2 SITUACIÓN ACTUAL DEL TALENTO HUMANO EN TECPESERVICES S.A. ................ 47
3.2.1 RECLUTAMIENTO ............................................................................................................. 47
viii
3.2.2 SELECCIÓN ......................................................................................................................... 48
3.2.3 INCORPORACIÓN .............................................................................................................. 50
3.2.4 DESCRIPCIÓN, ANÁLISIS Y VALORACIÓN DE CARGOS ........................................... 51
3.2.5 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ...................................................................................... 52
3.2.6 REMUNERACIÓN Y BENEFICIOS SOCIALES................................................................ 53
3.2.7 DESARROLLO Y PLANES DE SUCESIÓN ...................................................................... 55
3.2.8 CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO ........................................................................... 56
3.2.9 CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL.................................. 56
3.3 PROPUESTA DE UN MODELO DE TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS ................................................................................................................................ 59
3.3.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO TECPESERVICES S.A. .................................... 64
3.3.1.1 Misión ................................................................................................................................... 64
3.3.1.2 Visión .................................................................................................................................... 65
3.3.1.3 Estrategias Corporativas ........................................................................................................ 65
3.3.2 DICCIONARIO DE COMPETENCIAS ............................................................................... 66
3.3.2.1 Competencias Genéricas........................................................................................................ 66
3.3.2.2 Competencias Específicas para Tecpeservices S.A. .............................................................. 67
3.3.3 PERFILES DE CARGOS...................................................................................................... 71
3.3.4 PROCESOS DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS ....................................... 72
3.3.4.1 Reclutamiento, selección e incorporación. ............................................................................ 74
3.3.4.2 Capacitación y entrenamiento. ............................................................................................. 83
3.3.4.3 Desarrollo y planes de sucesión. ........................................................................................... 89
3.3.4.4 Evaluación de desempeño. .................................................................................................... 92
3.3.4.5 Análisis, descripción y valoración de cargos. ......................................................................... 97
3.3.4.6 Remuneraciones y beneficios sociales................................................................................. 100
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................................. 106
4.1. CONCLUSIONES ................................................................................................................... 106
4.2 RECOMENDACIONES .......................................................................................................... 107
REFERENCIAS .................................................................................................................................. 109
ANEXOS ............................................................................................................................................ 112
ANEXO A- Estrategias de Reclutamiento........................................................................................... 112
ix
ANEXO B- Anuncio Interno de Posición Vacante .............................................................................. 113
ANEXO C- Requerimiento de la Posición .......................................................................................... 114
ANEXO D- Formato de Descripción y Análisis de Cargos ................................................................. 116
ANEXO E - Autorización para Verificación de Datos ........................................................................ 119
ANEXO F- Políticas para la obtención de Referencias Laborales ....................................................... 120
ANEXO G - Formato de Referencias Laborales ................................................................................. 121
ANEXO H - Guía de Entrevista por Competencias de Talento Humano ............................................ 124
ANEXO I - Guía de Entrevista por Línea de Supervisión ................................................................... 129
ANEXO J - Informe Médico ............................................................................................................... 131
ANEXO K - Formato de Propuesta Económica .................................................................................. 132
ANEXO L - Agradecimiento a Candidatos no Seleccionados ............................................................. 134
ANEXO M - Anuncio de Nuevos Ingresos ......................................................................................... 135
ANEXO N - Evaluación De Capacitación ........................................................................................... 136
ANEXO O - Informe de Capacitación................................................................................................. 137
ANEXO P - Cursos de Inducción Básicos .......................................................................................... 139
ANEXO Q – Diccionario de Competencias ........................................................................................ 140
ANEXO R - Perfiles de Cargos ........................................................................................................... 199
ANEXO S- Modelo de Entrevistas para Definir Competencias .......................................................... 272
ANEXO T- Formato de Plan de Carrera ............................................................................................. 276
ANEXO U - Matriz de Evaluación de Desempeño ............................................................................. 277
ANEXO V - Rangos/Niveles de Evaluación de Desempeño ............................................................... 278
ANEXO W – Ajuste Cargo Competencias ........................................................................................ 2789
ANEXO X – Subsistemas de Talento Humano por Competencias ...................................................... 278
ANEXO Y – Modelo de entrevista para definir la situación actual de talento humano ....................... 301
x
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Gestión de Talento Humano..........................................................................9
Figura 2: Enfoque Basado en la teoría de los recursos y la capacidad para el Análisis Estratégico………………………………………………………………………………......10
Figura 3: Tecnología para introducir la gestión por competencias……………….......12
Figura 4: Finalidades de la Gestión por Competencias…………...……………….......13
Figura 5: Procedimiento general propuesto para el desarrollo e implementación de un Modelo de Gestión por Competencias para Departamentos de Fabricación de Azúcar…………………………………………………….. …………...……………….......14
Figura 6: Interacciones en el proceso de Gestión de Talento Humano por Competencias …………...………………......................................................................15
Figura 7: Dimensiones del Modelo de talento Humano por Competencias................16
Figura 8: Modelo de Talento Humano por competencias Grupo ARCOR…...............17
Figura 9: Ajuste persona vs puesto en evaluación de desempeño…………………..29
Figura 10: Familia Profesional……………………………………………………………30
Figura 11 - Organigrama Personal Administrativo……………………………………...45
Figura 12 - Organigrama Operaciones…………………………………………………..46
Figura 13 - Diseño de un Modelo Basado en Competencias caso Tecpeservices S.A……………………………………………………………………………………………60
xi
LISTA DE TABLAS
Tabla 1: Subsistemas de la Administración de Talento Humano………………………8
Tabla 2 - Modelos de Talento Humano.......................................................................11
Tabla 3: Fuentes de información para realizar el análisis de puestos………………..20
Tabla 4: Competencias Genéricas Tecpeservices S.A………………………………...67
Tabla 5: Niveles de Competencias…………………………………………………….…68
xii
LISTA DE ANEXOS
ANEXO A- Estrategias de Reclutamiento........................................................................................... 112
ANEXO B- Anuncio Interno de Posición Vacante .............................................................................. 113
ANEXO C- Requerimiento de la Posición .......................................................................................... 114
ANEXO D- Formato de Descripción y Análisis de Cargos ................................................................. 116
ANEXO E - Autorización para Verificación de Datos ........................................................................ 119
ANEXO F- Políticas para la obtención de Referencias Laborales ....................................................... 120
ANEXO G - Formato de Referencias Laborales ................................................................................. 121
ANEXO H - Guía de Entrevista por Competencias de Talento Humano ............................................ 124
ANEXO I - Guía de Entrevista por Línea de Supervisión ................................................................... 129
ANEXO J - Informe Médico ............................................................................................................... 131
ANEXO K - Formato de Propuesta Económica .................................................................................. 132
ANEXO L - Agradecimiento a Candidatos no Seleccionados ............................................................. 134
ANEXO M - Anuncio de Nuevos Ingresos ......................................................................................... 135
ANEXO N - Evaluación De Capacitación ........................................................................................... 136
ANEXO O - Informe de Capacitación................................................................................................. 137
ANEXO P - Cursos de Inducción Básicos .......................................................................................... 139
ANEXO Q – Diccionario de Competencias ........................................................................................ 140
ANEXO R - Perfiles de Cargos ........................................................................................................... 199
ANEXO S- Modelo de Entrevistas para Definir Competencias .......................................................... 272
ANEXO T- Formato de Plan de Carrera ............................................................................................. 276
ANEXO U - Matriz de Evaluación de Desempeño ............................................................................. 277
ANEXO V - Rangos/Niveles de Evaluación de Desempeño ............................................................... 278
ANEXO W – Ajuste Cargo Competencias ........................................................................................ 2789
ANEXO X – Subsistemas de Talento Humano por Competencias ...................................................... 278
ANEXO Y – Modelo de entrevista para definir la situación actual del talento humano ...................... 301
xiii
RESUMEN
Tecpeservices S.A. es una empresa dedicada a brindar servicios de taladro de
perforación y reacondicionamiento de pozos, así como asesoría técnica
especializada en la rama de petróleo. El corporativo de la empresa ha determinado la
necesidad de incorporar un modelo de talento humano por competencias por lo cual
la finalidad del presente proyecto de titulación es brindar a la empresa un modelo que
sirva como base para el desarrollo e implementación de dicha gestión.
Esta investigación tiene como objetivo Diseñar un Modelo de Talento Humano
basado en competencias caso Tecpeservices S.A. con la finalidad de identificar los
perfiles de cargos e integrar las distintas funciones del modelo. Es así que como
punto de partida se realiza un análisis de la situación actual de la gestión de talento
humano.
Para determinar las competencias más adecuadas para el personal se desarrollaron
perfiles para cada puesto trabajo, así como un diccionario de competencias adaptado
al corporativo de la empresa con sus diferentes niveles. Además el diseño del
presente modelo considera los pasos para el desarrollo de competencias así como la
interacción con los diferentes procesos de talento humano: reclutamiento, selección,
inducción, análisis, descripción y valoración de cargos, compensaciones y beneficios
sociales, capacitación, evaluación de desempeño, y planes de carrera y sucesión.
xiv
ABSTRACT
Tecpeservices S.A. is a company dedicated to provide drilling & workover services,
and technical assistance in oil field. The Corporate Company has determined the
need to incorporate a model of human talent competences so the purpose of this
project is to provide for the company a model that becomes a basis for the
development and implementation of the management.
This project proposes are to design a model of human talent based on competences
case Tecpeservices S.A. to identify job profiles and integrate the various functions of
the model. There for as a starting point an analysis of the current situation of human
talent management is performed.
To determine the most appropriate competences for personal, job profiles and a
dictionary of competences are adapted to the corporate enterprise with its different
levels. In addition the design of this model considers the steps for the development of
competences and interactions with the different processes of human talent:
recruitment, selection, induction, analysis and job descriptions, compensation and
benefits, training, performance evaluation, and career and succession plans.
1
1. INTRODUCCIÓN
1.1 ANTECEDENTES
TECPESERVICES S.A. es una empresa nueva con un poco más de un año en el
mercado, que conjuntamente con Tecpecuador S.A., Pardaliservices S.A. forman el
grupo Tecpetrol S.A. que se dedica a la exploración y producción de petróleo y gas.
Tecpetrol S.A. a su vez es parte de un grupo de 6 compañías (Tenaris, Ternium,
Techint Ingeniería y Construcción, Humanitas, Tenova y Tecpetrol) que pertenecen
a TECHINT.
TECPESERVICES S.A. fue constituida en febrero del 2012 en Ecuador como parte
del grupo Tecpetrol, que a su vez forma parte del grupo Techint S.A; la empresa
presta Servicios Petroleros (Taladros de Perforación, Workover, Pulling; transporte
de cargas líquidas y sólidas, alquiler de herramientas, entre otros) y Servicios
Técnicos Especializados (Personal). Para prestar dichos servicios cuenta con
personal propio y subcontrata recursos locales (equipos, maquinaria y personal) más
el aporte de profesionales y técnicos extranjeros de distintas especialidades de
Tecpetrol (gerentes, jefes y supervisores de producción, facilidades, ingeniería,
perforación, Seguridad Ocupacional, etc.) que pueden ser solicitados a cualquiera de
las operaciones petroleras de Tecpetrol en América del Sur o Norte y puestos a
disposición en el medio local a fin de agregar valor a las operaciones en Ecuador
(Shushufindi, Libertador, Bermejo, Otro).
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Actualmente los recursos humanos son un factor clave para el logro de los objetivos
estratégicos de cualquier organización, un personal motivado capaz de desarrollar
sus destrezas, actitudes y conocimientos llevará a la empresa a ser competitiva y por
ende al éxito. De acuerdo a la entrevista previa realizada al Gerente General al no
contar con un modelo de competencias no se identifica las ventajas que genera la
2
gestión de talento humano, además de que es más difícil organizar el trabajo, los
procesos y procedimientos relacionados.
Con estas referencias y conscientes de la ayuda que un modelo de competencias ha
brindado a otras organizaciones, Tecpeservices S.A. ve la necesidad de desarrollar
por primera vez un modelo de talento humano basado en competencias con la
finalidad de mejorar los subprocesos que componen toda la Gestión.
1.3 FORMULACIÓN DE PROBLEMA
1.3.1 FORMULACIÓN
¿De qué manera se puede identificar las ventajas del talento humano de la
organización?
¿Cómo se puede organizar el trabajo, los procesos y procedimientos relacionados
con los subsistemas de talento humano?
1.3.2 SISTEMATIZACIÓN
¿Cómo identificar la forma en qué Tecpeservices lleva los subsistemas de talento
humano?
¿Cómo organizar al personal de Tecpeservices?
¿Cómo relacionar los objetivos empresariales, los procesos de la organización y el
talento humano?
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar un modelo de Talento Humano basado en Gestión por Competencias para la
empresa Tecpeservices S.A., con la finalidad de identificar los perfiles de
competencias e integrar las distintas funciones dentro del modelo.
3
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
· Analizar la situación actual de Tecpeservices S.A., como punto de referencia
para el diseño del modelo
· Identificar las competencias más adecuadas para el personal de
Tecpeservices S.A
· Diseñar el modelo de talento humano por competencias
1.5 JUSTIFICACIÓN
Actualmente se reconoce que una buena Gestión de Talento Humano mejora la
productividad y competitividad de una empresa ya que maneja las actitudes de las
personas y el desempeño que tienen en su puesto de trabajo; por lo tanto al trabajar
por medio de las personas se alcanzan los objetivos empresariales.
TECPESERVICES S.A. reconoce que el personal es la imagen de la organización y
es consciente que por medio del mismo cumple con los objetivos de una manera
más competitiva; además al ser una empresa del grupo Techint debe cumplir con
algunos lineamientos, dentro de estos se encuentra el diseño de un modelo de
talento humano por competencias específico para la empresa siendo el presente
proyecto una contribución de gran importancia para el cumplimiento de los objetivos
y lineamientos empresariales.
Por otro lado el modelo pretende determinar las competencias tanto en la parte
administrativa como en la parte operativa, tomando en cuenta que el mismo puede
servir como lineamiento base para la realización de planes de capacitación,
entrenamiento, entre otros; así como un modelo para la realización de otros planes
favorables dentro de la gestión de talento humano en las empresas del grupo
TECPETROL.
4
2 MARCO TEÓRICO
2.1 LAS COMPETENCIAS
2.1.1 INTRODUCCIÓN A LAS COMPETENCIAS
En búsqueda de agregar valor a su desempeño, las empresas se han dedicado a
generar utilidad, lo cual ha llevado a que en su administración integren un manejo
óptimo del recurso humano. Según Hooghiemstra (2004) si se utiliza a las personas
como elementos para crear las organizaciones, éstas personas se forman entorno a
lo que aportan, en otras palabras sus competencias.
En la actualidad, las empresas que sobreviven a un mundo globalizado son aquellas
que han podido adaptarse en una forma rápida al cambio, y que a su vez según
Canales (2008) “han comprendido que el capital humano es un factor que
necesariamente debe ser moldeado de forma permanente; esto quiere decir,
adaptando a la medida exacta de la necesidad que debemos como organización
reconocer y atender” (p. 72).
De esta manera Alles (2005) refiere que la gestión por competencias alinea a las
personas que integran la empresa, sea estos directivos y demás niveles
organizacionales para cumplir los objetivos y trabajar en la visión organizacional; es
así que las competencias permiten desarrollar a los empleados con la finalidad que
por medio de ellas se alcance la estrategia organizacional.
Es en este sentido, según Alles (2005) aparece el modelo de competencias como
una nueva forma de gestión, cuyo objetivo es colocar las personas más idóneas para
la función de trabajo. A su vez, integra el concepto de competencias a todos los
subsistemas de la Gestión de Talento Humano (Subsistema de aplicación,
subsistema de desarrollo, Subsistema de Control, Subsistema de Mantenimiento y
Subsistema de alimentación).
5
2.1.2 CONCEPTOS DE COMPETENCIAS
Las competencias tienen muchas definiciones, a continuación se muestran algunas
de ellas con sus respectivos autores:
Spencer & Spencer (1993) menciona que “Competencia es una característica
subyacente de un individuo que está causalmente relacionada con un estándar de
efectividad y/o con un desempeño superior en un trabajo o situación” (p.17).
Según Boyatzis (1982) “Competencias son características fundamentales en una
persona, que están casualmente relacionadas con una actuación exitosa en el
puesto de trabajo” (p. 30).
Rothwell & William (2004) refieren que “Una competencia laboral es la capacidad de
un empleado, de cumplir (o exceder) los requerimientos de un puesto y producir
resultados en un nivel de calidad esperado dentro de las limitaciones del ambiente
interno y externo de la organización” (p. 3).
Gallart & Jacinto (1995) dicen que las competencias son un conjunto de saberes
puestos en juego por los trabajadores para resolver situaciones concretas de trabajo
configurando una disociación entre competencias y acción, con una exigencia de
determinado conocimiento que orienta a dicha acción.
De Ansorena Cao (1996) afirma que una competencia es “una habilidad o atributo
personal de la conducta de un sujeto, que puede definirse como característica de
su comportamiento, bajo la cual, el comportamiento orientado a la tarea puede
clasificarse de forma lógica y fiable” (p. 25).
Martínez & Martínez (2009) consideran que las competencias comprenden los
aspectos intelectuales innatos y adquiridos como conocimientos, capacidades,
experiencia y madurez. La competencia puede ser analizada bajo las premisas de
competencias técnicas y de competencias interpersonales.
6
2.1.3 COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS
Según Saracho (2005) existen tres componentes básicos de las competencias:
2.1.3.1 Saber Hacer
Palomo (2008) asegura que saber hacer es “poseer los conocimientos de hechos y
procedimientos de carácter teórico-práctico relacionados con la actividad profesional”
(p. 145).
2.1.3.2 Querer Actuar
Palomo (2008) dice que querer actuar es el “componente motivacional que impulsa a
las personas a metas o recompensas que son valiosas para ella y para la
organización” (p. 146).
2.1.3.3 Poder Actuar
Palomo (2008) indica que poder actuar es “disponer de los recursos tangibles e
intangibles relacionados con tecnología, procesos, estructuras y personas necesarios
para el éxito en el desempeño” (p. 146).
2.1.4 CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS
Generalmente los estudios organizacionales se orientan alrededor de tres tipos de
competencias las cuales deben usarse de acuerdo a los objetivos empresariales, a
continuación se muestran las competencias a utilizarse en el presente proyecto:
2.1.4.1 Competencias Cardinales o Genéricas
Alles (2005) afirma que las competencias cardinales son aquellas que todos los
integrantes de la organización deberían tener ya que permiten a la organización
llevar procesos claves, diferenciándola de otras y llevándola al éxito.
7
2.1.4.2 Competencias Específicas de un puesto
Alles (2005) manifiesta que las competencias específicas se relacionan directamente
con un puesto o familias de puestos permitiendo determinar cuáles deberían ser los
atributos técnicos que una persona debe tener para ocupar el puesto de trabajo.
2.1.4.3 Competencias Conductuales
Son medidores de conducta que identifican la presencia y desarrollo del
comportamiento en mayor o menor grado (Alfredo Paredes & Asociados Cía. Ltda.,
2008).
2.2 GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
2.2.1 ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO?
Fernández (2001) manifiesta que es la forma como la organización libera, utiliza,
desarrolla, motiva e implica todas las capacidades y el potencial de su personal con
miras de mejoras sistemática y permanente.
Chiavenato (2000) dice que la Gestión de Talento Humano se relaciona con las
funciones de la administración que son: Planear, Organizar, Dirigir y Controlar ya que
de esa manera se debe administrar el trabajo de la personas. Además manifiesta
que si se mira a la Gestión de Talento Humano como un proceso se pueden
identificar 5 subsistemas, tal como lo muestra la Tabla #1.
8
Subsistema de Talento Humano
Descripción Temas abarcados
Alimentación
Procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa.
Planificación de recursos humanos
Reclutamiento de personal
Selección de personal
Aplicación
Proceso para diseñar las
actividades que los empleados
realizaran en una empresa. Incluye
diseño organizacional y de cargos,
análisis y descripción de cargos,
orientación de las personas y
evaluación del desempeño.
Integración
Descripción, análisis y valoración de cargos
Evaluación de desempeño humano
Mantenimiento
Proceso que sirve para
crear condiciones ambientales y
psicológicas satisfactorias para el
empleado.
Compensación
Beneficios Sociales
Higiene y Seguridad
Relaciones Laborales
Desarrollo
Es el proceso que sirve para capacitar y desarrollar al profesional. Incluye entrenamiento y desarrollo de las personas, programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de comunicación e integración.
Capacitación y desarrollo de personal
Desarrollo organizacional y Plan de carreras
Control Proceso que sirve para controlar, acompañar y verificar las actividades.
Base de datos y sistemas de información
Auditoría de recursos humanos
Tabla 1 - Subsistemas de la Administración de Talento Humano
(Chiavenato, 2000)
9
Alles (2005) muestra un modelo similar de la gestión de talento humano ya que utiliza un enfoque sistémico, como lo indica la figura 1
Figura 1 - Gestión de Talento Humano (Alles, 2005)
Fuente: Diseño propio
Dirección
Estratégica de
Talento Humano
Remuneración
y Beneficios
Evaluación de
desempeño
Capacitación y
Entrenamiento
Desarrollo y
Planes de
sucesión
Atracción,
Selección e
incorporación
Análisis,
Descripción y
Valoración de
puestos
10
2.3 GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
2.3.1 ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD DE LA ORGANIZACIÓN Y DE SUS
RECURSOS
El siguiente cuadro resumen muestra los principales puntos a tomar en cuenta al
momento de un análisis de la capacidad de la empresa, la forma en que desarrolla
sus actividades, las estrategias que ocupan, sus recursos y su potencial de ventaja
competitiva.
Figura 2 - Enfoque Basado en la teoría de los recursos y la capacidad para el Análisis
Estratégico. (Grant, 1991)
Fuente: Diseño Propio
4. Seleccionar las estrategias provechen mejor las capacidades de la empresa en la relación con sus oportunidades externas.
3. Evaluar el potencial de generación de renta de los recursos/capacidades en términos de su potencial para crear, mantener y desarrollar una ventaja competitiva
2. Identificar las capacidades de la empresa; ¿qué puede hacer la empresa?
1. Identificar los recursos de la empresa y localizar las fortalezas y debilidades relativas respecto a los competidores.
RECURSOS
CAPACIDADES
POTENCIAL PARA UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE
ESTRATEGIA
5. Identificar las carencias de recursos que se necesitan cubrir. Invertir en reponer, aumentar y mejorar los recursos básicos de la empresa.
11
2.3.2 DISEÑO DE UN MODELO DE COMPETENCIAS
Algunos autores como Alles (2005); Paredes & Asociados (2008); Hay Group
(1998) muestran en sus páginas web los siguientes pasos a seguir para diseñar
un modelo de competencias:
Martha Alles Alfredo Paredes & Asociados Hay Group
Definir Misión y Visión.
Recolectar Información sobre el contexto estratégico de la organización.
Considerar Objetivos Estratégicos de la empresa.
Definición de Competencias por la alta dirección.
Seleccionar las aplicaciones de Talento Humano que se desea llevar a cabo.
Analizar la capacidad de la organización y de sus recursos.
Prueba de competencias en un grupo de ejecutivos.
Identificar Competencias Departamentales.
Elaborar Modelo de Competencias.
Validación de las competencias.
Levantar perfiles de competencias de los puestos de trabajo.
Aplicar perfiles de competencias en las diferentes etapas del Talento humano.
Diseño de los procesos de Talento Humano.
Diseñar la aplicación de Talento Humano por competencias.
Tabla 2 - Modelos de Talento Humano
Alles, (2005); Paredes & Asociados, (2008); Hay Group (1998) Fuente: Diseño propio
12
2.3.2.1 Modelos de Gestión por Competencias propuestos en diferentes sectores
industriales
Una metodología para introducir competencias a las organizaciones es la que
proponen Romero & Arrón (2008) publicando en el paper II Gestión de Recursos
Humanos lo siguiente:
Figura 3 – Tecnología para introducir la gestión por competencias Romero & Arrón (2008)
Según Romero & Arrón (2008) las competencias genéricas están relacionadas con la
estrategia organizacional, las competencias específicas con el desempeño del
trabajo y con los perfiles de cargos y las competencias de rol o de comportamiento
ayudan al desempeño exitoso de algunos procesos.
13
Según Romero & Arrón (2008) la Gestión de Talento Humano contribuye al
desarrollo de las competencias organizaciones y estas a su vez son los factores
claves del éxito.
Según Romero & Arrón (2008) la organización tiene tres niveles, el primero es el
nivel “organización” el cual contiene a los otros dos niveles y está influenciado por el
entorno como competidores, proveedores, clientes, accionistas, sociedad, gobierno y
factores internos como sindicatos, clima y cultura organizacional; los autores indican
que las competencias organizaciones dan la capacidad de distinguirse de otras
organizaciones y son los factores de éxito. El segundo es un nivel de proceso donde
intervienen las competencias de conducta para que se desempeñen con éxito y por
último nos indican que tenemos el nivel puesto de trabajo donde influyen las
competencias específicas en el cual la gestión de talento humano debe tener
claramente definidos los perfiles de cargos y competencias.
Según Macías (2009) en su paper publicado en la Universidad Central “Marta Abreu
de las Villas” de un Procedimiento General Para el desarrollo e Implementación de
Modelos de Gestión por Competencias para departamentos de Fabricación de
Azúcar dice que una de las finalidades de la Gestión por competencias es el diseño
de los sistemas integrados de talento humano los cuales tendrán los siguientes usos:
Figura 4 – Finalidades de la Gestión por Competencias Macías (2009)
14
Según Macías (2009) un procedimiento para la modelación de competencias en una empresa se compone de siete pasos, tal cual se muestra en la figura 5:
Figura 5 – Procedimiento general propuesto para el desarrollo e implementación de un Modelo de Gestión por Competencias para Departamentos de Fabricación de Azúcar.
Macías (2009)
De acuerdo a Macías (2009) la modelación por competencias es un proceso continuo
que depende en lo fundamental de la variación de las estrategias de la empresa y
15
del su relación con el sistema integrado de la gestión de talento humano,
centrándose en la elevación del potencial de desarrollo y la productividad de las
personas.
Según Macías (2009) los factores que influyen en las competencias empresariales
son los procesos, resultados, retroalimentación y condiciones.
Según Alonso, Parra & Arronte (2010) para integrar un sistema de gestión de talento
humano por competencias es necesario la concepción de subprocesos dentro del
proceso de talento humano, entendiendo a este como el proceso de creación,
modificación y extinción de las relaciones laborales, la gestión del cambio y la
solución de conflictos, es así que propone la figura 6 que muestra las interacciones
en el proceso de la gestión de talento humano:
Figura 6 – Interacciones en el proceso de Gestión de Talento Humano por Competencias Alonso, Parra & Arronte (2010)
Según Alonso, Parra & Arronte (2010) el resultado de este proceso de interacciones
es la validación de las competencias distintivas aplicables a los empleados, las
16
competencias específicas para el cumplimiento y desarrollo de cada proceso de la
empresa, así como otros roles fundamentales para extender gradualmente el sistema
de talento humano. Según Alonso, Parra & Arronte (2010) de esta manera se
garantiza la proyección estratégica de la empresa integrando todos los procesos con
el talento humano.
Según Alonso, Parra & Arronte (2010) las necesidades de la sociedad, de la entidad
y de los empleados son satisfechas por medio de la relación de los procesos con las
competencias conjuntamente con la ayuda del proceso de Gestión del Capital
Humano (GCH) y sus clientes internos y externos.
Según Parra (2009) en su paper acerca del modelo de desarrollo del potencial
humano basado en competencias para el desarrollo de la actividad empresarial en la
población vulnerable de Santiago de Cali, el desarrollo de las competencias es una
de las estrategias en la gestión del potencial humano, por lo tanto es necesario
identificar las competencias, perfiles de cargos y relacionarlos con la gestión
empresarial, el clima laboral y social partiendo de los aglutinantes colectivos, los
saberes populares y la cosmovisión propia de la población; generando así el
aprendizaje continuo. En la Figura 7 se muestra las dimensiones del modelo de
talento humano propuesto por el autor.
Figura 7 – Dimensiones del Modelo de talento Humano por Competencias Parra (2009)
Según Parra (2009) los elementos a considerarse dentro de un modelo de talento
humano por competencias son los procesos de talento humano, direccionamiento
estratégico, las competencias, las influencias internas y externas del sector
17
económico (empresarismo) los cuales se relacionan dinámicamente obteniendo un
aprendizaje continuo permitiendo una evaluación y mejora.
Con la finalidad de dar un enfoque objetivo a la presente investigación se buscaron
modelos de talento humano por competencias en el sector Petrolero, pero
lamentablemente las empresas relacionadas con ese sistema económico no han
publicado información en revistas, papers, investigaciones o medios informáticos, es
así que se procede a buscar información de otros sectores económicos. El Grupo
Arcor empresas Argentinas de Alimentos publicó en su página Web su modelo de
Gestión por competencias, el cual se muestra a continuación:
Figura 8– Modelo de Talento Humano por competencias Grupo ARCOR ARCOR (2013)
Según Arcor, la gestión de Talento Humano está organizada en torno a un modelo de
competencias, que determina todos los procesos que el área gestiona, con impacto
en cada una de las personas que conforman el grupo.
18
Las competencias definen el CÓMO (cómo se debe trabajar, actuar y comportarse);
mientras que los objetivos a cumplir por cada persona representan el QUÉ (qué se
debe alcanzar y lograr)
Algunos de los beneficios obtenidos según Arcor son:
· Establecer un estándar de desempeño compartido por todos los integrantes
de la Organización y clarificar las nuevas expectativas del negocio.
· Promover la mejora del desempeño de todos los integrantes del Grupo
mediante la constante definición de un estándar más elevado.
· Alinear prácticas de selección, evaluación de potencial, medición del
desempeño, programas de sucesión y planeamiento de recursos humanos en base a
las competencias definidas como claves para la organización.
El modelo que Arcor propone interrelacionar los subsistemas del talento humano en
torno a competencias, los cuales están contenidos por el clima laboral, la cultura y
comunicación y a su vez son parte de la misión, visión y estrategia empresarial, Arcor
propone un modelo dinámico pues interactúa todo el proceso de talento humano y
sus elementos para el cumplimiento de los objetivos empresariales.
2.3.2.2 Pasos para el Diseño de Competencias
Según Alles (2005) indica los siguientes pasos para diseñar competencias:
1. Definición de la Visión y Misión
Según Fred (2003) “la visión de la empresa debe responder a la pregunta ¿Qué
queremos llegar a ser?” (P.56) Ya que una visión definida proporciona un
fundamento para crear la declaración de la misión.
Según Fred (2003) los elementos que compone la Visión de la empresa son los
siguientes:
19
· Tendencias: Evaluar la tendencia del sector donde se actúa.
· Negocio: Proyectar el negocio de la compañía a futuro.
· Ventaja Competitiva: Ventaja en que fundamentará sus acciones a futuro.
· Liderazgo: Liderazgo en algún sector.
Según López (2007) “La misión articula los principios directores de la organización.
Constituye una expresión de la visión que condujo a la fundación de la organización,
una declaración de los fines de la organización” (P.30).
De acuerdo a López (2007) los elementos que debe contener la misión de la
empresa son:
· Imagen objetiva: Escenario deseable y congruente.
· Comunicación: Imagen que los clientes internos y externos transmitan.
· Imagen Corporativa: Ideas sobre la reputación de la empresa.
2. Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía
Saracho (2005) muestra diferentes métodos para identificar competencias por tipo o
grupo así:
a. Identificación y Construcción de Competencias Genéricas
Análisis del puesto (Job analisys), es un registro de incidentes críticos donde se
plantea al ocupante del puesto una pregunta muy estructurada, pidiendo al sujeto
describir un incidente a detalle.
Para la utilización del proceso de incidentes críticos se debe formular objetivos
generales al momento de la identificación de competencias, los cuales serán
facilitados a un grupo de expertos quienes refinaran y re-escribirán los incidentes con
20
la finalidad de identificar las competencias, luego estas competencias se adaptarán a
los cargos con la utilización de diccionarios, taxonomías o catálogos universales.
b. Identificación y Construcción de Competencias Específicas y
Conductuales
Según Saracho (2005) para asignar competencias a los cargos se utiliza la
metodología de análisis de puestos (Job/rol analysis). Como primer punto se debe
determinar los requisitos del puesto, para realizar el análisis se toma en cuenta dos
tipos: conocimientos y comportamientos, asumiendo que la mayoría de los puestos
requieren de algún nivel en cada una de las categorías.
· Conocimientos: son los conocimientos específicos que requiere el cargo.
· Comportamientos: Son las garantías de que la persona pueda hacer el
trabajo.
La información para realizar el análisis de puestos se obtiene de 3 fuentes:
FUENTE INFORMACIÓN
Supervisor Actividades del puesto, comportamientos
Mandos Medios Cambios previstos para el puesto
Gerentes y directivos Visión y Estrategia
Tabla 3 - Fuentes de información para realizar el análisis de puestos
(Saracho, 2005)
Las tres fuentes son útiles para la elección de la mayoría de competencias
específicas, pero su grado dependerá del uso que se dará a las competencias. Para
recabar información necesaria para el análisis del cargo se realizan entrevistas,
observaciones y cuestionarios (Saracho, 2005).
21
2.1 Definición de grados de competencias
Alles (2005) establece cuatro grados “A” más alto y “D” más bajo.
· A: Alto o desempeño superior; Anticiparse con visión a largo plazo.
· B: Bueno sobre el estándar; Anticiparse con visión a mediano plazo.
· C: Mínimo necesario; Toma de decisiones (anticiparse a situaciones).
· D: Insatisfactorio; Reacciona frente a oportunidades y problemas.
A medida que sube en la escala jerárquica las competencias pueden cambiar su
peso específico para la posición (Alles, 2005).
2.2 Elaboración del Diccionario de Competencias
Según Alles (2009) el Diccionario de Competencias es una referencia para asociar
las competencias que una organización desea poseer. El Diccionario de
Competencias contiene el significado de las competencias establecidas, es decir
abarca las competencias genéricas, específicas y conductuales.
Para la construcción de un diccionario de competencias Hay (1998) en su diccionario
de 18 Competencias Genéricas utiliza el siguiente Formato:
· Nombre de la competencia.
· Pregunta clave
· Descripción de la competencia
· Niveles o grados de la competencia.
Adicional a lo anterior Alles (2009) incorpora el código de la competencia.
22
2.3 Diseño de perfiles de Cargos
Según Saracho (2005) para asignar competencias a los cargos se utiliza la
metodología de análisis de puestos (Job/rol analysis).
Como primer punto Saracho (2005) dice que se debe recolectar toda la información
referente a:
· Actividades del puesto y competencias asociadas
· Estándares de performance
· Máquinas u otros elementos a utilizar
· Condiciones laborales
· Requerimientos de personal
Posteriormente Saracho (2005) dice que se pasa a describir el cargo
analizado así:
· Identificación del puesto
· Trabajo a desempeñar
· Condiciones físicas
· Habilidades requeridas
· Conocimientos requeridos
· Requisitos especiales
· Jefatura inmediata superior
Como segundo paso de debe desarrollar un Inventario de Recursos Humanos.
Puchol (2007) cita los siguientes datos:
· Identificación (nombre, lugar y fecha de nacimiento, sexo, domicilio y número
de teléfono…)
· Datos personales y familiares (estado civil, datos del conyugue, hijos, número,
edades, estudios.
23
· Datos de Formación (estudios principales, otros estudios, conocimientos de
idiomas…)
· Datos económicos (Salario, gratificaciones, datos sobre propiedad de
vivienda, hipotecas, deudas…)
· Histórico profesional laboral (empresas en las que ha trabajado, puestos que
ocupó, razones de salida, salarios que percibió; trayectoria dentro de la
empresa)
· Aficiones, gustos, actividades extra-laborales.
· Datos procedentes de la evaluación de desempeño, (actitud de trabajo,
necesidades de formación, evolución profesional pasada, expectativas de
desarrollo profesional, disponibilidad, puesto actual, salario actúa….) (p.53).
Alles (2005) dice que la descripción del perfil es la base más importante en el
desarrollo del modelo por competencias, ya que desde ahí se parte para el ajuste
cargo vs. Persona (Capacitación, remuneración, evaluación, selección).
3 Prueba de Competencias por un grupo de Ejecutivos
Alles (2009) dice que las competencias se deben ir probando por grupos de
empleados, por ejemplo en los siguientes tres grupos Jóvenes profesionales, Jefes
de proyecto y Gerentes se prueban las competencias a sus diferentes niveles.
4 Validación de competencias
Alles (2009) vincula a la validación de competencias con la aplicación y
funcionamiento de las mismas según su perfil de cargos.
5 Diseño de los procesos de talento humano por competencias
Alles (2009) vincula los subsistemas de talento humano y las competencias de la
siguiente manera:
· Atracción, Selección e incorporación
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· Entrenamiento y Capacitación
· Desarrollo y planes de sucesión
· Evaluación de Desempeño
· Análisis, descripción y valoración de cargos
· Remuneración y beneficios sociales
5.1 Atracción, Selección e incorporación
Según Alles (2009) para seleccionar por competencias primero deberán
confeccionarse los perfiles y descriptivos de cargos por competencias. (P. 39).
Los pasos que se deben seguir para realizar una búsqueda por competencias según
Alles (2009) son:
· Definir el perfil
· Identificar puntos clave
· Generar confianza en nuestro cliente interno
· Elegir canales de búsqueda
· Preselección de Currículum Vitae
· Lectura de Currículum Vitae
· Entrevistas por competencias
· Evaluaciones (Distintos tipos)
· Armado de carpetas de finalistas
· Concertación de entrevistas con el cliente interno
· Seguimiento.
a.1 Entrevistas por Competencias:
Según Alles (2003) la entrevista es uno de los factores que más influye al momento
de tomar una decisión final. La clave es detectar a través de preguntas los
25
comportamientos observables en el pasado en relación con la competencia que se
desea evaluar (Alles, 2009).
La preparación de la entrevista es indispensable para el desarrollo de la misma. Alles
(2003) dice que es necesario:
· Conocer los objetivos de la organización
· Revisar el perfil y Currículum Vitae
· Leer cualquier otra información cuando corresponda
· Preparar preguntas básicas
· Organizar el tiempo
· Preparar el medio ambiente.
Según Alles (2005) existen otros tipos de evaluación como:
· Psicológica (individual y grupal)
· De potencial (individual y grupal)
· Técnicas
· De Idioma.
Se debe aplicar en cada caso las herramientas que permitan la mejor evaluación de
los candidatos a incorporar.
Alles (2005) indica que todos los candidatos a seleccionar deben responder a un
perfil, éste es la base de todo nuestro trabajo de selección, es así que deben
definirse todos los requisitos excluyentes y no excluyentes del cargo. Las
características personales conforman los resultados superiores del puesto.
Según Alles (2005) el éxito de la selección por competencias se da por una
adecuada evaluación de competencias individuales.
26
a.2 El modelo de competencias para la posición
Método para evaluar la brecha entre el perfil del cargo y las competencias
demostradas por el candidato. Se analizan las competencias del puesto frente a las
competencias de la persona, esto quiere decir si la persona se ajusta a las
competencias que requiere el puesto.
Para la incorporación del nuevo personal se debe realizar trámites de ingreso como
exámenes médicos, ambientales, referencias judiciales y financieras. Según Alles
(2005) para la inducción cada compañía puede tener su método diferente:
· CD
· Carpeta
· Video
· Curso
· Todos los anteriores.
5.2 Análisis, Descripción y Valoración de Cargos
Alles (2005) indica que “Comprende una serie de procedimientos para reunir y
analizar la información sobre sus contenidos, tareas a realizar, los requerimientos
específicos, contexto en que las tareas son realizadas y acerca de qué tipo de
personas deben contratarse para cada posición”.
La metodología para el desarrollo se encuentra descrita en la parte de “perfiles de
cargos”.
5.3 Evaluación de Desempeño
El proceso de selección para Puchol (2007) es un pronóstico de la idoneidad de un
candidato en el desempeño del cargo, también dice que con la evaluación de
desempeño se comprueba si el pronóstico se cumplió. Además para detectar las
necesidades de formación de los individuos, la evaluación de desempeño detecta los
27
fallos de los empleados, que pueden darse por la carencia de formación en áreas
específicas (Puchol, 2007).
Las empresas utilizan la evaluación de desempeño por competencias con la finalidad
de cumplir con sus objetivos, es así que Puchol (2007) dice que para realizar una
buena administración del desempeño se deben seguir los siguientes pasos:
· Identificar competencias requeridas para un desempeño superior en cada
cargo
· Desarrollar un modelo mixto para evaluar el desempeño
· Entrenar a todos los funcionarios en el sistema de administración de
desempeño
· Acordar entre el jefe y subordinado sobre los niveles de competencia
· Acuerdo entre los jefes y subordinados sobre los objetivos de desarrollo de
competencias y los pasos para conseguirlas.
Chiavenato (2000) menciona que la evaluación de desempeño comprende tres pasos
principales:
· Definir el puesto
· Evaluar el Desempeño
· Ofrecer retroalimentación
Los parámetros de desempeño deben guardar relación estrecha con los resultados
que se desean de cada puesto. No pueden fijarse arbitrariamente; por el contrario en
forma directa del análisis de puestos (Chiavenato, 2007). La evaluación requiere de
mediciones de desempeño, que son sistemas de calificación de cada labor, dicha
medición se lleva a cabo midiendo y comparando los resultados individuales con los
establecidos para la actividad (Bohlandes, 2003).
28
c.1 Método de Evaluación de desempeño por competencias:
El proceso debe partir de la definición clara y operativa de las variables que se van a
evaluar; es decir, de la definición de las competencias y comportamientos relevantes
exigidos en el puesto de trabajo, obtenidos a partir del análisis del mismo. Este
aspecto asegurará, por un lado, que las variables que están siendo evaluadas estén
directamente relacionadas con las exigencias y contenido del puesto y, por otro,
facilitará el acuerdo entre evaluadores al tener un mismo marco de referencia y saber
exactamente qué observar y calificar (Pereda & Berrocal, 2003)
Se puede evaluar desde dos perspectivas, primero se evalúa las competencias que
el individuo ya posee. La segunda evalúa las competencias que son necesarias para
el buen desempeño de un puesto, y comprobar si el individuo las posee.
En los métodos por competencias, lograr una cobertura de 360° es sin duda una
meta valiosa, pero no se detiene ahí si se intenta lograr una cobertura de 720°, o
sea, alcanzar a cubrir dos expresiones o vueltas del compás. La segunda vuelta se
logra mediante un proceso intensivo de realimentación honesta y confiable, que
permita al evaluado revisar todos los parámetros laborales que necesita mejorar
(Chiavenato, 2007).
Alles (2005) sugiere los siguientes niveles de rango de evaluación:
· Insatisfactorio
· 0-3 Por debajo del promedio
· 4-5 Satisfactorio
· 6-7 Bueno
· 8-10 Excelente
· 10 Excepcional/promoción
29
Ejemplo:
PUESTO:
NIV
EL
COMPETENCIAS
1. PRODUCTIVIDAD NIVELES
Usa en forma efectiva los recursos con los que cuenta
3
1 2 3 4
Usa en forma efectiva el tiempo x
Cumple con su trabajo dentro del plazo establecido x
NIVELES – RANGO
0 a 3 4 a 5 6 a 7 8 a 10 10
Total Máximo
Puntaje Obtenido
Puntaje Total
16/1.6 8.00 5
Figura 9 - Ajuste persona vs puesto en evaluación de desempeño (Alles, 2005; Chiavenato, 2007; Pereda & Barrocal, 2003)
Fuente: Diseño Propio
La revisión de los resultados de la evaluación del desempeño debe hacerse dos
veces al año, con el fin de permitir que el empleado tenga la oportunidad de corregir
posibles desviaciones, y asegurarse de que al final no haya sorpresas para nadie
(Snell, 2007).
30
5.4 Desarrollo y Planes de Sucesión
Según Alles (2005) las principales funciones del área de Desarrollo son administrar
descripciones de cargos, definir planes de carrera, mapas de puestos, coordinar las
evaluaciones de desempeño, administrar los planes de sucesión y supervisar la
capacitación y el entrenamiento del personal.
Manejarse dentro de un modelo de competencias facilita el desarrollo del personal y
la confección de los respectivos planes de sucesión, además por medio de la
evaluación de desempeño de competencias es posible identificar al personal con alto
potencial de desarrollo (Alles, 2005).
Ejemplo:
Figura 10 - Familia Profesional (Alles M, 2005)
Fuente: Diseño Propio
Las competencias difieren según los diferentes puestos o familias de puestos de
trabajo, la función del plan de carrera es identificar al personal con alto potencial de
desarrollo, identificar los puestos individuales a corto o mediano plazo para planear
las carreras de los empleados.
Especialista Junior
• Pensamiento Analítico
• Seguridad
Especialista
• Pensamiento Analítico
• Seguridad
Especialista Senior
• Persuación
• Orientación a resultados
31
Según Alles (2005) los métodos de desarrollo dentro del trabajo son:
· Coaching
· Rotación de cargos
· Asignación a comités
· Asistente de posiciones de dirección
· Paneles de gerentes en entrenamiento.
5.5 Remuneraciones y Beneficios Sociales
Según Alles (2005) la remuneración por competencias es aquella que se basa en las
características individuales, habilidades o competencias por debajo o por encima de
cada posición y que además la compensación se da en 5 pasos:
· Análisis, descripción y valoración de cargos
· Evaluación de Cargos
· Clasificación de Cargos
· Valores y escalas salariales
· Rango para cada cargo.
Para valuar un puesto de trabajo existen varios métodos, uno de los más difundidos
es el Sistema Hay que interviene en las políticas salariales, culturales y de
remuneraciones a partir de determinadas variables. Mediante el Sistema Hay es
posible saber cuánto vale cada posición y compararla con el mercado en general.
Según Hay (1998) como primer paso la compañía debe comprometer al primer nivel
de dirección de la empresa ya que el impacto de la aplicación de este método se da
en toda la organización. En segundo lugar se debe determinar las responsabilidades
y alcances de cada puesto de trabajo tomando en cuenta las competencias, los
conocimientos, las habilidades y las destrezas requeridos para desempeñarlo. Por
último los procesos en los que impacta y los resultados esperados.
32
Para especificar un puesto de trabajo es necesario identificarlo por ejemplo
“Asistente Administrativo Financiero” y cuál es su lugar en el organigrama de la
empresa, es decir qué dependencia descendente posee y a quién reporta, y por
último, precisar el propósito que ocupa el puesto en la organización.
A partir de esta descripción, se establecen bandas salariales que se rigen por una
asignación de Puntos Hay, siendo posible establecer la valoración del puesto en
cuestión. Para facilitar este proceso, la empresa debe proveerse de información
general de mercado a partir de un relevamiento salarial ya que el mercado es un
punto de referencia.
Por otro lado según Alfredo Paredes & Asociados Cía. Ltda. (2008), la valoración de
puestos es el proceso para examinar el grado de impacto y relevancia que tiene
cada uno de los puestos en el logro de los objetivos de la empresa. Traduciendo a la
valoración en una serie de asignaciones de "peso" a cada uno de los puestos.
Una vez conocido el peso de cada uno de los puestos y el presupuesto salarial de Ia
empresa, resulta práctico otorgar el salario básico a cada uno de los puestos
analizados.
“La valoración de puestos es una actividad que está inmersa en la llamada
"administración salarial", de manera que la valoración de puestos por sí misma no es
el único procedimiento para manejar remuneraciones y salarios o establecer una
estructura salarial, sino que debe insertarse dentro de un marco general de políticas
salariales que establezcan los criterios de gestión salarial en la organización” (Alfredo
Paredes & Asociados Cía. Ltda., 2008).
Según Alfredo Paredes & Asociados Cía. Ltda. (2008) un comité de valoración define
unos factores o dimensiones para calificar la relevancia de un puesto para la
organización. Cada factor recibe un peso en puntos que refleja la importancia que la
organización asigna al factor. A continuación cada factor es descompuesto en una
33
escala de grados donde cada grado detalla los diversos niveles o magnitudes que
puede tener el factor general en un puesto determinado.
Según Pareda (1999) existen varios tipos de progresiones para determinar los
grados y valoración de cargos, entre ellos se encuentran la aritmética, geométrica,
por cociente, de incremento constante y aleatorio. Si la intención es lograr una recta
salarial donde el aumento del nivel salarial es proporcional al aumento de las
valoraciones de los puestos, las progresiones aritméticas y por cociente son las más
recomendables.
Morales (2000) dice que generalmente se utilizan de 6 a 10 factores generales de
valoración con 4 a 7 grados en cada factor. Las escalas globales de valoración
suelen ser de 100, 500 y 1000 puntos dependiendo de las jerarquías y número de
cargos de la organización. Es decir mientras más amplia la jerarquía de cargos,
mayor debe ser la escala de valoración.
Desde la perspectiva de la administración de Talento Humano por competencias, los
cargos también pueden ser valorados en función del nivel o grado de desarrollo de
las competencias requeridas. Después de todo, un cargo con altos niveles de
responsabilidad, requiere así mismo altos niveles de desarrollo de competencias.
Mientras más relevante el cargo para la organización, más críticas las competencias
requeridas (Alfredo Paredes & Asociados Cía. Ltda., 2008).
Según Alfredo Paredes & Asociados Cía. Ltda. (2008) los factores tradicionales
examinan las dimensiones relativas al tipo de trabajo y el nivel de responsabilidad de
los cargos. Los factores por competencias examinan los niveles de desarrollo
requeridos por las competencias de cada puesto.
5.6 Capacitación y Entrenamiento
Alles (2005) dice que capacitación es hacer que el perfil del empleado se adecue al
perfil de conocimientos, habilidades y aptitudes requeridos para el puesto de trabajo
34
y tienen que estar alineados con su plan de carrera y la misión y visión de la
empresa.
Si una empresa ha establecido un Sistema de Gestión por Competencias será sobre
el mismo que enfocará todos sus esfuerzos de capacitación y entrenamiento de su
personal.
Pasos para capacitar por competencias:
· Definir las competencias y los niveles requeridos por el puesto
· Inventario de competencias- del personal
En el gráfico ajuste persona vs puesto, se analizan las competencias del puesto
frente a las competencias de la persona, esto quiere decir que si la persona no se
ajusta a las competencias que requiere el puesto presenta necesidades de
capacitación.
2.4 RESULTADOS DEL MARCO TEÓRICO
· De las definiciones de competencias citadas anteriormente se pueden
determinar elementos comunes:
o Características personales
o Base pare realizar tareas o cubrir responsabilidades
o Están relacionadas con el rendimiento
Es así que en resumen se puede decir que:
Competencia es un conjunto de comportamientos que persiguen un fin
determinado que un individuo es capaz de realizar. Dicha capacidad es la
base para efectuar un grupo de tareas o cubrir responsabilidades de acuerdo
a un estándar establecido.
35
· Tanto Alles (2005), Hay Group (2008), como Paredes & Asociados (1998)
concluyen que la base para determinar las competencias es tener clara la
misión y visión de la empresa, además del compromiso de la alta dirección.
· Al momento de comparar los pasos para diseñar un modelo de competencias
entre algunos autores se puede denotar que se diferencian en la forma de
aplicar la validación de las competencias, algunos autores lo enfocan hacia un
grupo de personas, mientras que otros lo van aplicando directamente a los
procesos de talento humano.
· De acuerdo a la investigación plasmada en la Tabla 2 del marco teórico,
donde se relacionan algunos modelos de talento humano descritos por
autores del medio se concluye que para la interacción de los subsistemas de
talento humano con las competencias son necesarios los perfiles de cargos y
el diccionario de competencias ya que sirven como herramientas para el
desarrollo de todo el proceso de talento humano.
· De acuerdo a Hay Group (2008), la cultura es muy importante al momento de
establecer sueldos y salarios, así como beneficios ya que ésta le ayuda a
mantenerse durante los cambios de orden exterior e interior.
· Se observa que Alles (2005) plantea su modelo de talento humano
comprometiendo en cada paso a los diferentes componentes de la empresa,
sean estos el cuerpo staff o empleados, es así que propone primeramente la
alineación estratégica a objetivos para que al final según se muestra en la
Figura 1 de Gestión de Talento Humano interrelacionar los subsistemas entre
sí, de esta manera mantiene una comunicación activa en todos los procesos
del talento humano y de la organización.
36
3. METODOLOGÍA
Para el desarrollo de este capítulo se utilizó la observación como principal
herramienta para recolectar información, por otro lado se realizaron reuniones
constantes con el departamento de talento humano y la máxima administración de la
empresa.
Para el desarrollo del estudio se parte del análisis de la Situación Actual del
Talento Humano en Tecpeservices S.A. y se toma en cuenta lo siguiente:
· Definir Misión, visión ya que la empresa cuenta con un corporativo que no se
ajusta a las estrategias y objetivos de la misma.
· Identificar las competencias institucionales o cardinales, las específicas para
cada puesto y las comportamentales de trabajo tomando en cuenta las
metodologías descritas en el marco teórico.
· Definición de competencias
· Definición de niveles
· Diccionario de Competencias
· Diseño de perfiles de cargos
· Diseño de la propuesta de un modelo de talento humano basado en
competencias, poniendo énfasis en los subsistemas que se deban mejorar.
3.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
Para poder generar una idea lo que es Tecpeservices, así como los servicios que
presta se ha realizado una reunión en con la Jefatura de Administración y Finanzas
quien custodia esta información. Por otro lado se consultaron datos del sector
petrolero con la finalidad de resaltar los highlights de la empresa.
37
3.1.1 RESEÑA HISTÓRICA
Con la finalidad de entender mejor la actividad de la empresa Tecpeservices S.A., se
empezará dando una reseña histórica del movimiento Petrolero que ha tenido
durante sus años de servicio.
TECPETROL nace en la década de los 80 para dedicarse a la exploración y
producción de petróleo y gas, en aquella época se creaba la división energética del
grupo Techint.
En 1990 se obtienen los bloques Atamisqui y Atuel Norte en la provincia de
Mendoza, Agua Salada, en Río Negro, y los Bastos y Catriel Viejo en Neuquén. En
el mismo año se adjudica el Yacimiento José Segundo en la cuenca del Golfo San
Jorge en Argentina.
En 1991 Tecpetrol adquiere el bloque exploratorio El Tordillo en Comodoro
Rivadavia, provincia de Chubut y consolida su presencia en la Patagonia Argentina.
En 1992 se adjudica el 23% de campo de gas y petróleo de Aguarangué, en Salta
(Argentina), con socios en esta Unión Transitoria de Empresas como YPF, Ampolex,
Petrobras, Compañía General Combustibles y Ledesma SAAI. En el mismo año se
privatiza el sistema de transporte y distribución de gas del estado, entonces Techint,
Transcanada y CGC obtienen la concesión de Transportadora de Gas del Norte
(TGN).
Con la finalidad de extender sus actividades en 1994 Tecpetrol ingresa en Venezuela
con un acuerdo no operacional por la unidad Quiamare-la Ceiba. Posteriormente
continúa sus operaciones con un acuerdo por la unidad Colón.
En 1997 se crea la División de Transporte y Distribución de Hidrocarburos: Gas &
Power (G&P), con el objetivo de enfocarse en negocios de downstream y midstream
de gas: a los que se les agrega poliductos, gasoductos de captación y plantas de
38
procesamiento de gas, así es como la empresa adquiere el 27% de la participación
en Litoral Gas, una distribuidora Argentina de Gas.
En el año de 1999 Tecpetrol comienza a operar en el bloque exploratorio en Brasil, y
se adjudica el Área Bermejo en Ecuador.
Posteriormente en el año 2000 se adjudica el transporte por ductos de Camisea en
Perú. El proyecto integra el transporte de GN, LGN y la distribución en Lima por un
período de 33 años. Además en el mismo año se firma un acuerdo de participación
no operacional con Sipetrol por el bloque exploratorio Huila Norte y Altamizal en
Colombia y un contrato con Perupetro con el bloque Camisea.
En el año 2003, Tecpetrol forma un consorcio para brindar a Petróleos Mexicanos
(PEMEX) el servicio de producción de gas en el bloque Misión, ubicado en la
cuenca de burgos al norte de México, límite de los Estados Unidos.
En el 2008 se firma un convenio de estudio con YPFB para la exploración del bloque
San Telmo en Bolivia. Además se firma un acuerdo para participar junto a Fomicruz
en la exploración, explotación y desarrollo de los bloques “Estancia la Mariposa y
Lomita de la Costa” en Santa Cruz, Argentina.
En Perú Tecpetrol comienza a operar en el Bloque 174, ubicado en le cuenca
Ucayali, también se vuelve a negociar el contrato para seguir operando en el campo
Bermejo en Ecuador hasta el 2019, a través de la prestación de servicios a
Petroecuador EP.
En el 2012 la empresa resulta adjudicada con dos contratos con PetroAmazonas EP
para incrementar la producción de campos maduros: Campo Libertador donde
Tecpetrol es líder del Consorcio Pardaliservices S.A. y el Campo Shushufindi donde
es socio del Consorcio Shushufindi.
En la actualidad Tecpetrol Ecuador, está conformada por 3 empresas Tecpecuador
S.A. que básicamente tiene a su cargo el campo Bermejo, Pardaliservices que tiene
39
la adjudicación del campo Libertador y Tecpeservices que brinda servicios petroleros
al campo libertador y Shushufindi.
Tecpeservices S.A es una subsidiaria de Tecpetrol International S.L. El objetivo
social de la Compañía es la prestación de servicios de diseño, ingeniería,
construcción y/o montaje de obras en campos petroleros así como cualquier otro tipo
de obras de infraestructura petrolera, y asesoramiento comercial y técnico.
Tecpeservices fue creada con la finalidad de atender las necesidades de Tecpetrol
en el campo Shushufindi y Libertador en lo que se relaciona en materia petrolera,
que incluye la contratación de recursos (maquinaria y personal) a fin de poder
realizar la efectiva prestación de los servicios en los campos Shushufindi y
Libertador.
Siendo este el principal ejercicio comercial de Tecpeservices, el corriente año la
compañía ha comenzado a nutrirse de los equipos y el personal necesarios para
sostener actividad en el largo plazo. En tal sentido, para el grupo Tecpetrol ha sido
importante que Tecpeservices aporte con dichos recursos.
3.1.1.1 Campo Shushufindi
Corresponde al campo petrolero más grande que existe en el Ecuador. Es un campo
considerado como viejo, ya que posee más de 40 años desde su descubrimiento por
las empresas estadounidenses Texaco y Gulf. Según datos de Petroecuador, hasta
el 2006, más o menos la cuarta parte de todo el petróleo sacado del Oriente había
salido del campo Shushufindi.
3.1.1.2 Campo Liberador
En 1980, la Corporación Estatal Petrolera Ecuatoriana (CEPE) perfora las estructuras
de Secoya, Shuara y Shushuqui, con los pozos Secoya entre enero y febrero, Shuara
entre febrero y marzo, y Shushuqui entre octubre y noviembre.
40
Este campo comenzó a producir en julio de 1982. En agosto de 1992, el campo
alcanzo su máximo pico de producción promedio diaria con 56.651 bpd, a partir del
cual comenzó a declinar. Actualmente tiene una producción diaria promedio de
alrededor de 32 mil barriles.
3.1.2 PRODUCTOS
Tecpeservices solamente se dedica a la prestación de obras y servicios petroleros,
sin ofrecer ni elaborar ningún tipo de producto.
3.1.3 CLIENTES
Durante el 2012, Tecpeservices prestó servicios al Consorcio Shushufindi y
Pardaliservices en una porción del 60% - 40% respectivamente.
Pardaliservices S.A en su carácter de contratista de PetroAmazonas EP para la
provisión de servicios específicos relacionados con la optimización de la producción,
exploración y optimización de costos operativos variables en los campos Libertador y
Atacapi, ha realizado la contratación de los servicios de Tecpeservices con la
finalidad de obtener servicios técnicos especializados de perforación y workover, que
incluyen alquiler de equipos de torre, personal y recursos locales.
Consorcio Shushufindi S.A contratista de PetroAmazonas EP para el campo
Shushufindi, en similares términos a los antes comentados, ha contratado a
Tecpeservices los servicios técnicos especializados en materia petrolera de
ingeniería, construcciones y consultoría general.
3.1.4 PARTES RELACIONADAS.
A continuación se detalla la información correspondiente a cada una de las
compañías del exterior con las cuales Tecpeservices ha realizado operaciones
durante el ejercicio 2013 y 2014:
41
· Tecpecuador S.A
· Pardaliservices S.A.
· Consorcio Shushufindi
· Comintrac S.A.
· Tecpetrol Internacional S.A.
· Tecpetrol S.A.
· Techint
· Techenergy Services S.A. de C.V.
· Compañía operadora de gas del Amazonas S.A.C
· Construcciones y Prestaciones Petroleras CPP
Las principales operaciones que realiza con sus compañías relacionadas son:
· Asistencia Técnica
· Ingresos por servicios
· Servicios recibidos
3.1.5 CONTRATISTAS DIRECTOS
· Saxon Energy Services S.A. (Servicios petroleros pulling y workover, taladros
Saxon 55, Saxon 47, Saxon 34, Saxon 7)
· CNPC Chuanquing Drilling Engineering Company Limited (Servicios petroleros
pulling y workover, taladros CCDC 51, CCDC 52, CCDC 41)
· Petrex S.A. (Servicios de perforación, taladro Petrex 3)
· Orientoil S.A. (Alquiler de tanques y transporte de cargas líquidas)
· Grupo Noroccidental Cía. Ltda. (Transporte de cargas líquidas)
· Grupo Petrotech (Servicios petroleros pulling y workover, taladro Petrotech 4)
42
3.1.6 FACTORES REGULATORIOS
El sector petrolero es altamente regulado por Organismos de control los cuales están
dirigidos a fortalecer el control sobre el sector petrolero relacionados con varios
factores.
Las petroleras se encuentran reguladas por:
· La Constitución de la República
· Ley de compañías, sus Reglamentos y reformas
· Ley de Régimen Tributario Interno, sus reglamentos y reformas
· Ley de Hidrocarburos, sus reglamentos y reformas
· Ley Especial de la Empresa Estatal Petróleos del Ecuador PETROECUADOR
· Reglamento de Contabilidad de Costos aplicable a los contratos de prestación
de servicios
· Código Laboral
· Contratos de servicios específicos.
· Ley Reformatoria de la Ley de Hidrocarburos.
3.1.7 AMBIENTE REGULATORIO
3.1.7.1 Ley de Régimen Tributario Interno; Reglamento a la Aplicación de la L.R.T.I.;
Reglamento de Facturación.
El SRI que es el Organismo que controla los tributos en el Ecuador, cada año está
implementando mecanismos para controlar que los mismos se hayan cancelado
correcta y oportunamente, si las compañías incumplieren con lo fijado en la Ley y su
Reglamento estarían sujetas a sanciones las cuales dependiendo del caso
impactarían en el estado de resultados de la misma.
43
3.1.7.2 Ley de Compañías
La entidad que norma y controla el funcionamiento de las empresas ecuatorianas es
la Superintendencia de Compañías y según este organismo fija que toda sucursal o
compañía extranjera cuyos activos superen los US$ 100,000 deben someter sus E/F
ante auditores externos, por tanto el incumplimiento de esta norma podría ocasionar
multas.
3.1.7.3 Código de Trabajo
El Organismo defensor de los derechos de los trabajadores es el Ministerio de
Trabajo el cual tiene como ley normativa el Código de Trabajo en el que se
establecen los derechos y responsabilidades de los empleados el incumplimiento de
este ocasionaría a la compañía indemnizaciones a los trabajadores y sanciones por
parte de esta entidad a la compañía
3.1.7.4 Ley del Seguro Social Ecuatoriano y su reglamento
La entidad Reguladora es el Seguro Social Ecuatoriano el cual a través de la Ley de
Seguridad Social y su Reglamento ha normado la presentación de los impuestos que
las compañías deben cancelar a dicho organismo por el seguro brindado a sus
empleados y si las mismas incumplieron con lo dispuestos en estos dos documentos
serán sancionadas con multas y de repetirse la falta serán sancionadas con el cierre
temporal de sus actividades.
3.1.8 GOBIERNO CORPORATIVO
Para el entendimiento de la gobernabilidad que influye en el valor presente y futuro
de la empresa se ha considerado la estructura del grupo así como lineamientos
corporativos, políticas, procedimientos, y más críticamente son demostrados a través
de las acciones del Directorio y de las gerencias.
44
El objetivo de la Junta Directiva, se basa en generar un mayor valor a sus
accionistas, dentro de un ambiente de integridad y confianza. La junta directiva toma
muy seriamente su rol en cuanto a prácticas de la Compañía, las cuales son
revisadas y actualizadas constantemente. La Directiva basa su juicio bajo los
principios de transparencia, integridad financiera y una compensación justa a la
administración.
3.1.9 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
El diseño organizacional de una Petrolera es un elemento importante para el
cumplimiento de las metas estratégicas. El alineamiento estratégico y organizacional
necesita un manejo cuidadoso y debe ser claramente comunicado y entendido
interna y externamente.
Además, la forma de hacer negocios en la actualidad es significativamente diferente
a la que se manejaban hace pocos años.
Hoy en día es extremadamente difícil delimitar a una entidad, debido al crecimiento
de joint ventures, alianzas, fusiones, asociaciones y el impacto en la presencia física
creada por el comercio electrónico y otros aspectos tecnológicos.
El personal de la Compañía por área funcional es el siguiente:
· Administración 6 empleados
· Operaciones 22 empleado
Ante la necesidad de contar con personal especializados en materia petrolera para
dar apoyo al inicio de las operaciones en los campos Shushufindi y campo
Libertador, la compañía ha recurrido a la utilización de recursos disponibles en
Tecpetrol Argentina operadora del Gas del Amazonas SAC y Techenergy Services
SA de CV, entre otras.
45
Cabe destacar que en los ejercicios posteriores Tecpeservices espera contratar su
propio personal especializado en la medida que la compañía lo considere apropiado
en relación a su nivel de actividad.
3.1.9.1 Organigrama
a. Organigrama Personal Administrativo
Figura 11 - Organigrama Personal Administrativo Fuente: Tecpeservices S.A.
46
b.
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12 -
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47
3.2 SITUACIÓN ACTUAL DEL TALENTO HUMANO EN
TECPESERVICES S.A.
Para poder analizar la situación actual del talento humano, se realizaron reuniones
constantemente con las coordinadoras de talento Humano del grupo Tecpetrol ya
que se trabaja bajo políticas corporativas.
Se estructuraron las reuniones de acuerdo a los subsistemas planteados en la
metodología de Idalberto Chiavenato y Martha Alles citados en el marco teórico,
posteriormente con el fondo de entrevista se fue tomando y describiendo toda la
información que más se acople a cada subsistema de talento humano. Esto se hizo
con la finalidad de comparar lo que hace actualmente Tecpeservices con lo descrito
en el marco teórico, determinando así las conclusiones del análisis actual de la
empresa.
3.2.1 RECLUTAMIENTO
Al inicio de cada año se realiza un Budget o Presupuesto, donde se toma en cuenta
las posiciones a ocupar y qué perfiles se necesitan desarrollar o completar; esto se lo
realiza con la finalidad de analizar costos y beneficios, crecimiento de operaciones y
personal requerido.
Para este proceso se toma en cuenta las necesidades de personal que básicamente
nace con el pedido de la Gerencia/Jefatura de la línea; algunas de las causas que
originan la necesidad se citan a continuación
· Vacantes; hay que diferenciar si está previsto o no en el presupuesto
· Rotación del personal
· Índice de ausentismo (vacaciones, permisos, reposo e inasistencias)
· Planes de expansión y crecimiento.
48
Una vez identificada la necesitad se identifica qué estrategia de reclutamiento usar,
las cuales se aplican en función del perfil requerido para cubrir la vacante. Estas
estrategias se subdividen en cuatro:
· Estrategias para perfiles Junior
· Estrategias para perfiles Semi-Senior
· Estrategias para perfiles Senior
· Estrategias para perfiles Técnicos
Ver Anexo A donde se muestran las diferentes estrategias que utiliza Tecpeservices
para reclutar personal.
Como puntos clave para el reclutamiento siempre se solicita cargar la hoja de vida
para alimentar la base de datos institucional, adicionalmente las relaciones
universitarias siempre están latentes en todo momento. Actualmente se trabaja con
las consultoras y bolsas de empleo Great People, Multitrabajos, Samper.
Nota: Actualmente no se cuenta con una política establecida para reclutamiento.
3.2.2 SELECCIÓN
Tecpeservices S.A. cuenta con una serie de pasos para la selección de nuevo
personal, mas no cuenta con un procedimiento definido. Los pasos básicamente son
los siguientes:
a. Pre-selección
· Evaluación de acuerdo al Currículo Vitae; donde se analiza principalmente la
experiencia en cargos similares, título obtenido, cursos realizados y
referencias.
· Pruebas técnicas y de apreciación numérica y verbal; estas pruebas se
realizan únicamente para perfiles Junior.
49
· Entrevistas con Recursos Humanos; en esta parte se explica sobre la
empresa, se pregunta sobre expectativas, aspiraciones, motivos de cambio,
fortalezas y debilidades, habilidades de trabajo en equipo, temas salariales,
experiencias laborales, trabajo bajo presión, etc.
· Entrevista con el jefe de la línea; esta parte está dedicada a indagar en la
experiencia, estudios y referencias personales.
· Entrevista con el gerente; es un filtro adicional que básicamente evalúa la
experticia en el tema y referencias, experiencias de trabajo en equipo, temas
de seguridad, etc.
· Solicitar el “Ok” para avanzar con el proceso (donde realmente se escoge a la
persona).
b. Psicotécnico
Este proceso se lo realiza con un Psicólogo quien evalúa:
· Competencias, razonamiento abstracto, actitud numérica, percepción espacial
y razonamiento verbal.
· Diagnóstico de personalidad, trabajo en equipo, aspiraciones personales, toma
de decisiones, potencial de desarrollo.
c. Exámenes Médicos
Para todos los casos se realizan exámenes médicos, y existen tres categorías:
· Pre ocupacional (antes de ingresar a la empresa)
· Ocupacional (cada año de trabajo)
· Post ocupacional (al salir de la empresa)
Los exámenes están vinculados directamente con la matriz de riesgos y en función de
cada puesto de trabajo, para lo cual control y asignación de los exámenes médicos
están a cargo del personal de SAS (Seguridad y Salud Ocupacional) los cuales han
50
discriminado los exámenes por lugar de trabajo, es decir para personal de campo y
para personal de oficina.
Actualmente los exámenes médicos se los realizan en un centro médico
especializado, ya que se busca una buena plataforma web para vigilancia médica.
Como punto final para la selección la empresa médica entrega el siguiente Informe
(Aptos o no aptos) el cual se puede evidenciar en el Anexo J.
d. Propuesta Económica
Para generar una propuesta económica para el postulante se observa la situación
salarial actual de la persona, función que desempeña y va a desempeñar y la
experiencia; todo esto se hace en función de escalas salariales, velando siempre por
equidad interna.
Si acepta la propuesta económica se da una fecha estimada de ingreso y se cierra la
búsqueda.
3.2.3 INCORPORACIÓN
Como primer punto las personas que ingresan a la empresa son presentadas a sus
compañeros en Quito/Campo, luego se les hace la entrega de Equipo de protección
personal inclusive para empleados de oficina. Posteriormente el Departamento de
Capacitaciones de Buenos Aires asigna cursos E-learning, los cuales el empleado
tiene que cumplir.
Dada la posición que ocupe, se deberá cumplir obligatoriamente con la aprobación
de e-learnings (Ver Anexo P, donde se muestran los cursos básicos de inducción que
el empleado nuevo debe tomar).
Posteriormente se firma el contrato se legaliza en el Ministerio de Relaciones
laborales, se le afilia al empleado al IESS, al seguro de vida y seguro médico, se le da
51
de alta en la empresa y se crea el usuario y todos los accesos a información y
sistemas que le correspondan.
Dependiendo el cargo se realizan inducciones específicas, donde capacitan al
empleado en temas de ambiente laboral y conocimientos generales de su trabajo. Las
inducciones puedes categorizarse así:
· Inducción para Pasantes y Jóvenes Profesionales
· Inducción para profesionales Junior y Senior
· Inducción para mandos medios.
· Inducción para mandos altos
Para finalizar el proceso de inducción a los empleados se les debe hacer conocer el
código de conducta, la política de exclusividad y de transparencia. La firma de la
política de exclusividad y confidencialidad va dentro del contrato.
3.2.4 DESCRIPCIÓN, ANÁLISIS Y VALORACIÓN DE CARGOS
Para diseñar el cargo se realiza una reunión con el jefe o gerente de la línea, como
primer paso se realiza un levantamiento de información considerando los siguientes
puntos:
· Requisitos intelectuales y físicos
· Responsabilidades
· Condiciones de trabajo
· Estudios necesarios
· Necesidades de Idioma
· Edad
· Experiencia
· Conocimientos Específicos
· Objetivos del cargo
52
Posteriormente se ingresa en la intranet de la empresa toda la información obtenida
del puesto a ocuparse ya que esa información debe seguir un circuito de firmas de
aprobación para la creación del cargo.
En cuanto a la valoración de cargos se la realiza por puntos, esta información es
transmitida por la consultora Mercer y se lo analiza a detalle el momento de calcular
las remuneraciones.
3.2.5 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
En Tecpeservices las evaluaciones no son 360 grados es decir, no se evalúan entre
pares o subordinados, solamente los jefes y se hace una autoevaluación. Además
existe la tendencia de realizar una evaluación Cliente - Proveedor.
Para definir los parámetros de evaluación se establece previamente un plan de
trabajo con objetivos medibles, cuantificables y alcanzables de acuerdo a la
periodicidad.
La evaluación se realiza cada año para personal de la empresa y cada 6 meses para
pasantes, para ello el Jefe o supervisor evalúa en intranet el cumplimiento de los
objetivos, así como temas de competencias, seguridad y salud, se identifica áreas de
mejora y fortalezas. Luego cada empleado hace una autoevaluación tomando cuenta
los puntos mencionados anteriormente, esto se hace principalmente para conocer
cuan cerca está de la realidad la evaluación del Jefe.
Como último paso para la evaluación de performance se realiza una reunión con el
supervisor donde se conversa sobre la calificación obtenida, se analiza los objetivos
anteriores y se establecen nuevos de ser caso y por último se tratan áreas de mejora
y fortalezas.
Los objetivos y las formas de medirlos pueden ser cambiados a medio año (6 meses).
53
Dentro de la Administración de Talento Humano, se reúne el Comité directivo
(gerentes de cada empresa del grupo Tecpetrol Ecuador) con la finalidad de
normalizar el desempeño por departamento administrativo, para lo cual se realiza una
distribución normal (media; deviación estándar) para eliminar las subjetividades y
equilibrar la evaluación.
Para realizar el análisis se agrupan en 4 niveles y algunos grupos:
· Nivel 1 (analistas, jóvenes profesionales, jóvenes y senior)
· Nivel 2 ( Jefes)
· Nivel 3 (gerentes)
· Nivel 4 (directores)
· Área Staff
· Área de Operaciones (profesional y no profesional)
Posteriormente se compara al entre grupos o niveles del mismo tipo, este análisis
junto con la distribución normal tienen como objetivo determinar puntos clave de la
evaluación como son porcentajes de sobresalientes e insatisfactorios.
Como punto fundamental el objetivo de esta evaluación por parte del comité sirve
para reevaluar o asignar las calificaciones justas a cada empleado.
3.2.6 REMUNERACIÓN Y BENEFICIOS SOCIALES
Se busca alinear los beneficios corporativos y de mercado y se motiva a los
empleados dándoles accesibilidad a ellos.
Entre algunos beneficios con los que cuenta la empresa podemos citar lo siguiente:
· Auto de la empresa por 4 años (solo para gerentes y directores)
· Gimnasio SPA (Beneficio 50%)
· Inglés 50% siempre y cuando no sea una necesidad de cargo
· Seguro de Vida
54
· Seguro Médico (Cobertura salud, plan dental, óptica, audífonos, emergencias
médicas, hospitalizaciones, atención ambulatoria, siempre contra diagnostico)
· Semana de vacaciones Adicional es decir como mínimo 21 días corridos de
vacaciones luego de pasar de ese límite corre lo que corresponde por ley.
· Subsidio de alimentación para personal de oficina.
· Al personal en campo se les da ropa de trabajo, alimentación vivienda y
transporte.
· Anticipo utilidades en septiembre
· Flexibilidad laboral (teletrabajo trabajar desde su casa una vez al mes, trabajo
part time ajuste de remuneración).
a. Remuneración mensual:
La remuneración mensual se calcula con el sistema “Mercer” (metodología de puntos)
que consiste en determinar un sistema de evaluación de puestos donde se evalúan
diferentes factores como personal a cargo, toma de decisiones, impacto que tiene el
puesto y la facturación de la empresa.
La consultora Mercer calcula el Total Anual Estándar que básicamente está formada
por un componente fijo y otro variable
El componente fijo es igual al sueldo mensual por 13 (12 meses del año más décimo
tercer sueldo); mientras el componente variable está función de la experiencia y
performance del empleado.
Para calcular el componente variable se toma en cuenta los límites de cada position
class y de divide en cuartiles Por cada cuartil aproximadamente el componente
variable es del 25%.
Para determinar el sueldo fijo mensual se toma el valor del “Total Anual Estándar”
generado por la consultora Mercer y el componente variable y se despeja el sueldo
mensual así: 40,000= Sueldo mensual X 13 x (1.25).
55
Para posiciones de campo adicionalmente al sueldo mensual se suma un bono de
campo que es aproximadamente el 20% del su remuneración mensual y para las
personas que trabajan directamente con los taladros se aumenta un bono por
perforación.
Para pasantes se calcula la remuneración de otra manera, por ejemplo el sueldo de
un pasante está en función del tiempo que les resta para graduarse, no tienen una
position class ni se les ubica en algún cuartil, su sueldo es fijo con un aumento del
15% cada seis meses. Los jóvenes profesionales sí están ubicados en un punto
dentro de un cuartil de la escala salarial, en un inicio todos los jóvenes profesionales
arrancan con el mismo sueldo pero después del primer año y en función de su
desempeño tiene un recorrido diferente, es decir se revisa su evaluación y según la
calificación obtenida cada año aumentan de sueldo.
3.2.7 DESARROLLO Y PLANES DE SUCESIÓN
Al ser una empresa que pertenece a un grupo multinacional, los planes de carrera lo
manejan desde la empresa madre, dónde desarrollan un esquema de la vida laboral
que puede llegar a cumplir un empleado, además se analiza los niveles de
ausentismo y las necesidades de creación de cargos para de esa manera ir supliendo
esas necesidades.
Luego de la evaluación de desempeño el jefe arma un plan de carrera a su juicio de
las personas donde le ubica dentro de las categorías de promovible, potencial alto,
potencial bajo; solamente en el caso de altos potenciales se detalla con más
profundidad las fortalezas del empleado, donde este potencial se discute en el comité
de evaluación de personal.
Además se cuenta con un plan de sucesión donde por reemplazos se van llenando
vacantes para que en un tiempo se cumpla; el jefe pone un potencial para discutir en
el comité
56
Actualmente en Tecpeservices no se ha desarrollado los planes de carrera de los
empleados.
3.2.8 CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO
En promedio un empleado debe capacitarse 40 horas al año siempre y cuando no
sobrepase el presupuesto asignado, para lo cual se evalúan las necesidades de
capacitación de cada empleado en función del cargo. El objetivo es la actualización
en las funciones que desempeña el empleado.
Para solicitar un curso existen dos maneras la primera es por propuesta de recursos
humanos y la segunda es por la petición de la línea, luego que eso va a circuito de
aprobaciones, es decir el jefe o supervisor aprueba el curso o capacitación a ser
tomada por el empleado.
3.2.9 CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
· La empresa cuenta con una gestión de talento humano por competencias
corporativo, sin embargo aún no se ocupa en Tecpeservices S.A. para ninguno
de los procesos de talento humano.
· Atracción, selección e incorporación: Cuenta con un proceso bastante
completo, sin embargo no se enfocan en realizarlos por competencias, una de
las causas es que no cuenta con un análisis, descripción y valoración de
cargos ligado a perfiles de competencias que facilite el desarrollo del talento
humano. Por ejemplo en el departamento financiero todos realizan las mismas
actividades de acuerdo a la carga de trabajo, es decir no están definidas las
57
actividades todos hacen contabilidad, todos hacen tesorería, todos se
encargan de cuentas por cobrar y cuentas por pagar.
En el departamento de operaciones se contratan Company Man (jefes de la
operación del taladro) quienes hacen tanto trabajos de perforación como de
reacondicionamiento de pozos petroleros, además llevan el control de la
nómina. Etc.
· Las estrategias de reclutamiento están concentradas en dos grupos
(posiciones junior, senior), las cuales fueron elegidas y utilizadas
corporativamente; es así que se generalizaron estratégicamente con la
intención de ahorrar recursos. Las fuentes más utilizadas para el reclutamiento
son las bolsas de empleo.
· Uno de los filtros más importante que tienen los candidatos para ser escogidos
es la entrevista que van desde el departamento de talento humano hasta
gerencia, donde van analizando al candidato versus las características
generales del cargo.
· La selección de personal debe darse en base a un Plan estratégico
previamente establecido, solamente de esa manera llevará al talento humano a
cumplir con los objetivos de la empresa.
· Ningún empleado de Tecpeservices ha recibido inducción al momento de
ingreso a la empresa
· Remuneraciones y beneficios sociales: Se trabaja con el método Mercer, el
cual considera la experticia y performance de los empleados beneficiándolo
sobre otros en el mercado local. Se puede decir que el método propuesto por
la consultora Mercer vela por los intereses del empleado sobre los de la
58
empresa. De lo indicado por Tecpeservices los sueldos son un 25% más alto
que el promedio en el sector.
· Evaluación de desempeño: No está ligada con las competencias que requiere
el cargo, lo que imposibilita a la empresa guiar al talento humano en
capacitarse para el cumplimiento de los objetivos empresariales. El
departamento de talento humano necesita capacitarse en Evaluación de
desempeño por competencias ya que imposibilita a la empresa guiar al talento
humano en el cumplimiento de los objetivos empresariales u acoplarlos con su
plan estratégico. Actualmente ninguno de los objetivos de los empleados
tomados en cuenta en la evaluación de desempeño están de acuerdo a las
competencias del cargo, es decir al no tener claras las competencias que exige
un cargo el 0% de la nómina de empleados está capacitada para cumplir con
sus objetivos.
· Capacitación: Actualmente la empresa no cuenta con un plan de capacitación
por lo cual no se consideran las competencias del cargo al momento de
capacitar al personal. El empleado es quien busca las capacitaciones de
acuerdo a los cambios y actualizaciones en su trabajo, lo cual indica que la
capacitación no está ligado al plan estratégico de la empresa. De acuerdo a lo
indicado por Tecpeservices el 7% de empleados ha recibido cursos de
actualización en su área.
· Análisis y descripción de cargos: Tecpeservices S.A. al ser una empresa nueva
en el mercado petrolero no cuenta con un análisis y descripción de cargos, por
lo cual sus empleados no fueron contratados bajo un perfil establecido, más
bien se buscaron perfiles genéricos de acuerdo a las necesidades del grupo
Tecpetrol.
· Al contar con un análisis y descripción de cargos, y al tener un buen sistema
de valuación de los mismos, logrará mantener una carga distribuida laboral con
59
equidad lo cual generará un buen clima laboral, además dará a la empresa
competitividad externa a través de una buena valoración de puestos.
· Desarrollo: La empresa actualmente no cuenta con planes de carrera y
sucesión para sus empleados, el desarrollo se maneja estratégicamente para
ocupar posiciones corporativas, es decir si se realizan movimientos
horizontales o verticales en el grupo según las necesidades que se presenten.
De acuerdo a la apreciación de la alta dirección de la empresa ningún
empleado de Tecpeservices cuenta con plan de carrera, ni conoce las
oportunidades que la empresa les podría ofrecer.
· Se debe desarrollar un sistema de capacitación y desarrollo de carrera para
reforzar la Gestión de Talento Humano en Tecpeservices, de esa manera se
garantiza que el personal de la empresa se sienta satisfecho por los beneficios
y carrera que la empresa les ofrece. De acuerdo a lo indicado por talento
humano, únicamente el 1% de los empleados conocen o tienen nociones de lo
que significa trabajo bajo competencias.
· Es importante que la empresa evalúe constantemente el potencial de sus
empleados con la finalidad de que se sirva como variable para el desarrollo del
plan de carrera.
· Para el desarrollo del presente análisis se utilizó el “Anexo Y” como modelo
básico para reconocer las actividades y procesos que se vienen realizando en
Tecpeservices S.A.
3.3 PROPUESTA DE UN MODELO DE TALENTO HUMANO BASADO
EN COMPETENCIAS
Se analizó el marco teórico y se tomó diferentes partes de las metodologías de
Talento Humano por competencias de Alles (2005), Alles (2009), Saracho (2005),
60
Alfredo Paredes & Asociados Cía. Ltda. (2008), Hay Group (1998), Romero &
Arrón (2008), Macías (2009), Alonso, Parra & Arronte (2010), y Parra (2009) para
proponer lo siguiente:
Figura 13 - Diseño de un Modelo Basado en Competencias Caso Tecpeservices S.A. Alles (2005), Alles (2009), Saracho (2005), Alfredo Paredes & Asociados Cía. Ltda. (2008) y Hay Group (1998)
Fuente: Diseño Propio.
Atracción, Selección e
incorporación
Capacitación y entrenamiento
Desarrollo , Planes de sucesión y planes de
carrera
Remuneración y Beneficios
Evaluación de Desempeño
Análisis, descripción y valoración de
cargos
Procesos de
Talento
Humano
Procesos de la
Organización
Estructura
Organizativa
Alineación Estratégica
Cultura de Empresa
Comunicación
Redes y Equipos
Productivos
Desempeño
Superior
Valor Agregado /
Ventaja sostenible Autodesarrollo
GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
Aprendizaje Continuo
CORPORATIVO
Identificación y
Diagnóstico de
Competencias
Perfiles de Cargos
Gen
éricas
Específica
s
61
El modelo propuesto es dinámico ya que relaciona todos los procesos de talento
humano por competencias entre sí considerando su interrelación con la cultura
empresarial, el direccionamiento estratégico, los procesos y la estructura de la
empresa; esto sumado al aprendizaje continuo y la acción del mismo en los cambios
y nuevos escenarios permite que los empleados generen como resultado: desempeño
superior en el trabajo, autodesarrollo personal y profesional, valor agregado y redes
de equipos productivos, involucrando en todo momento a la alta dirección del
Corporativo y a la masa crítica de representantes de la organización mediante una
comunicación constante basado en la cultura organizacional.
De acuerdo a lo indicado en la Tabla 2 del marco teórico acerca de Modelos de
Talento Humano se considera lo expuesto por Alles, (2005), Paredes & Asociados,
(2008) y Hay Group (1998), por lo cual el modelo propuesto contiene la siguiente
estructura:
· Contexto estratégico
· Competencias
· Perfiles de Cargos
· Diseño de Procesos de Talento Humano
· Aplicaciones del Talento Humano por Competencias.
A continuación se procede a explicar y detallar el modelo propuesto:
· El modelo muestra alineación estratégica (misión, visión, objetos, estrategias)
de acuerdo a lo expuesto por Fred (2003) y López (2007), lo que permite que
el trabajo de los empleados se encamine en la misma dirección, generando
respuestas hacia necesidades internas y nuevas exigencias del entorno y
soportando los altos niveles de desempeño laboral. Es importante anotar que
los procesos y la estructura están alineados al direccionamiento estratégico
organizacional, siendo congruentes con la cultura y realidad corporativa,
62
aprovechando de esta menara la capacidad del personal y del equipo de
trabajo en sí.
· La Gestión de Talento Humano se alinea a la filosofía organizacional, de
acuerdo a brindando las competencias necesarias a fin de que el personal se
alinee estratégicamente a la empresa y al entorno produciendo resultados que
permiten ser competitivos en los nuevos escenarios y factores de cambio, ya
que de acuerdo el marco teórico según Canales (2008) “han comprendido que
el capital humano es un factor que necesariamente debe ser moldeado de
forma permanente; esto quiere decir, adaptando a la medida exacta de la
necesidad que debemos como organización reconocer y atender” (p. 72).
· Las competencias de acuerdo a lo que estipula Alles (2005), relacionan al
talento humano con las necesidades estratégicas de la organización
centrándose en el individuo lo cual convierte a éste en el eje del modelo, pues
cada competencia está alineada a un desempeño que agrega valor a la
empresa. De tal manera el modelo interrelaciona los puestos de trabajo con
las competencias de los miembros de la organización, conformando las
características personales que permiten dar una ventaja sostenible a los
procesos de trabajo de la organización.
· Los procesos de talento humano se encuentran interactuando entre sí como se
muestra en la Figura 1 del marco teórico, en relación a las competencias
necesarias para llevar a los empleados al cumplimiento de los objetivos de la
empresa, además de que se adaptan a los nuevos escenarios y cambios del
negocio, encaminando así a la empresa hacia el aprendizaje continuo. Cada
proceso retroalimenta a los demás procesos a fin de mantener actualizado el
perfil que permita al trabajador desempeñar las funciones de manera
competitiva.
63
· El modelo apoya los planes estratégicos y los procesos críticos mediante la
alineación de las competencias del equipo de trabajo, asegurando el sostén de
ventajas competitivas para la organización, mediante la evaluación,
capacitación, desarrollo basados siempre en las necesidades estratégicas de
la organización. Según Saracho (2005) el sistema de competencias liga las
competencias del personal a la estrategia corporativa mediante el análisis de
estructuras laborales lo que permite definir el perfil laboral.
· Para que el modelo funcione la organización debe usar el conocimiento
obtenido del aprendizaje continuo para prepararse a los cambios en el negocio,
formando permanente redes de equipos productivos, con desempeño superior,
que genere valor agregado con autodesarrollo.
· De acuerdo a lo expuesto en la Tabla 1 y Figura 1 del modelo tradicional
versus el modelo por competencias se consideraron los subsistemas de
Atracción, desarrollo, capacitación, evaluación de desempeño, remuneraciones
y análisis de cargos los cuales se interrelacionan en el modelo con las
competencias y alineación estratégica.
· Tanto Alles (2005), Hay (1998) y Paredes & Asociados (2008), sostienen que
la alineación estratégica es la base para el desarrollo de la Gestión de Talento
Humano por Competencias, ya que intervienen la cultura empresarial, el
corporativo y demás procesos que componen la organización para el diseño
del modelo.
· En cuanto a el Análisis, Descripción y Valoración de Cargos el modelo se
enfoca en determinar los perfiles como base para el análisis de competencias y
otros subsistemas de talento humano, en cuanto a la valoración de cargos por
políticas de la empresa lo realiza la consultora Mercer y se enfoca
directamente al cálculo de remuneraciones y beneficios sociales.
64
· Para el diseño del presente Modelo se investigaron modelos de talento
humano por competencias específicos para el sector petrolero, sin embargo no
se encontraron registros en publicaciones, revistas, o bases de datos como
EBSCO, GALE CENGAGE learing y PRO QUEST information and learing,
SCOPUS y principales revistas del área administrativa.
3.3.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO TECPESERVICES S.A.
Tecpeservices al pertenecer al grupo Tecpetrol cuenta con una misión y visión
corporativa, las cuales no están directamente relacionadas con la actividad de la
empresa; para lo cual se realizaron reuniones con el Jefe Administrativo Financiero
quien es la máxima autoridad en empresa con la finalidad de determinar lo que más
se ajuste al negocio propio de la organización.
Se utilizaron las metodologías de Fred (2003) y López (2007) citadas en el marco
teórico y se propone lo siguiente:
3.3.1.1 Misión
¿A qué nos dedicamos?
A la prestación de Servicios técnicos especializados en petróleos.
¿Mediante qué lo hacemos?
Mediante:
· Intervención de Pozos Petroleros (Perforación, Workover, Pulling)
· Transporte de Cargas Líquidas y Sólidas.
· Alquiler de Herramientas de Pesca y Perforación.
· Asistencia Técnica en Proyectos y Supervisión de Operaciones (Personal).
65
¿Para quién se hace?
Para nuestros clientes: Consorcio Pardaliservices S.A. y Consorcio Shushufindi S.A.
Luego de estructurar las partes citadas anteriormente conjuntamente con Gerencia
se propone la siguiente Misión:
Misión
“Tecpeservices S.A. es una empresa comprometida en mantener una relación laboral
larga y segura con sus empleados; que brinda servicios técnicos especializados de
Perforación e intervención de pozos petroleros así como Asistencia Técnica en
Proyectos utilizando equipos con tecnología de punta y personal calificado altamente
comprometido con la seguridad, garantizando a nuestros accionistas el retorno de sus
inversiones mediante la diversificación de nuestros servicios y la continua expansión
en Ecuador al lado de nuestros Clientes.
3.3.1.2 Visión
Tecpeservices S.A. en 5 años será reconocida dentro del mercado de perforación y
reacondicionamiento de pozos de petróleo por maximizar sus Planes de Prevención
de Riesgos en sus operaciones, por la adjudicación de campos maduros, por ser
referente entre sus clientes como una Compañía sólida que cuenta con un grupo
humano unido y competente, que genera ambientes de trabajo seguros y porque
ofrece servicios de calidad que generan confianza.
3.3.1.3 Estrategias Corporativas
Actualmente Tecpeservices S.A. posee las siguientes estrategias corporativas:
· Productividad: Maximizar utilidades
· Integración horizontal: Trabajar en Equipo y mejorar el ambiente laboral
66
· Integración vertical: Relacionar a la empresa directamente con proveedores
donde todos buscan alcanzar un rendimiento económico.
· Out sourcing Estratégico: Contratación de empresas externas para alcanzar
objetivos y disminuir costos.
3.3.2 DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
Tomando en cuenta la metodología propuesta por Alles (2005) se procede a definir
las bases del direccionamiento estratégico para Tecpeservices junto a la Jefatura de
Administración y Finanzas.
3.3.2.1 Competencias Genéricas
Para identificar las competencias cardinales más adecuadas para Tecpeservices S.A.
se tomó en cuenta la propuesta de Misión y Visión de la empresa definida
anteriormente, entonces se realizaron focus groups con las diferentes jefaturas de
área, y el departamento de talento Humano para determinar las posibles
competencias cardinales de la organización, postulándose las siguientes:
· Integridad
· Autoconfianza
· Pensamiento analítico y Conceptual
· Orientación al Logro
· Orientación al Cliente
· Experiencia Laboral
· Iniciativa
· Comprensión de la Organización
· Dirección de Personas
· Desarrollo de Personas
· Trabajo en Equipo
· Comunicación
67
· Búsqueda de Información
· Impacto e Influencia
· Gestión Administrativa
· Autocontrol.
Luego de realizado el focus group y por decisión de la Alta Dirección de Talento
Humano del Grupo Tecpetrol se determinó que se deben usar un grupo de
competencias genéricas usadas en la mayoría de empresas del grupo con la finalidad
de homologar los procedimientos de todas las organizaciones, además se determinó
que las competencias cardinales no se trabajen por niveles ya que se busca que
todos los empleados independientemente de las responsabilidades que tengan a su
cargo cumplan con lo siguiente:
Tabla 4 - Competencias Genéricas Tecpeservices S.A. Fuente: Tecpeservices S.A.
3.3.2.2 Competencias Específicas para Tecpeservices S.A.
Una vez identificadas las competencias cardinales, se procede a definir las
competencias específicas y las comportamentales de Tecpeservices S.A., para esto
se realizaron reuniones con la dirección del departamento de Talento Humano de
• Toma decisiones y gestiona su ejecución para alcanzar los objetivos y lograr resultados. Gestión Empresarial
• Mientras establece relaciones comerciales efectivas con los clientes internos y externos. Orientación al Cliente
• Aplicando y desarrollando conocimientos específicos de profundidad para asegurar la calidad y llevar a cabo la mejora de procesos.
Profesionalismo
• Que requiere cambios creativos que fomenten la innovación en el lugar de trabajo basándose en la confianza, la comunicación adecuada y el desarrollo organizacional.
Liderazgo
• Promoviendo la colaboración y el trabajo en equipo para aumentar el rendimiento de la empresa en su conjunto.Trabajo en Equipo
68
Tecpetrol quienes dieron instrucciones de uso de un diccionario de competencias
técnicas de la empresa el cual aún no se ha implementado en Ecuador.
Sobre el diccionario de Tecpetrol citado anteriormente se definieron las competencias
comportamentales y específicas para la empresa. Con la ayuda del Jefe
Administrativo Financiero, y el departamento de Talento Humano se realizaron
entrevistas a empleados (Anexo S) y se utilizó como medio la observación para
ajustar las competencias identificadas a los cargos de Tecpeservices. Posteriormente
se realizó una reunión con la Alta Dirección de Talento Humano y el Jefe
Administrativo Financiero donde utilizando la metodología del Grupo Hay (1998)
citada en el marco teórico se definieron los siguientes niveles para cada competencia:
Conocimiento Básico (CB)
Nivel 1
Aplicación Básica (AB)
Nivel 2
Aplicación Avanzada (AA)
Nivel 3
Maestría (MA) Nivel 4
Tabla 5 - Niveles de Competencias Alles (2005) Hay (1998)
Fuente: Realizado por el autor
Posteriormente se eligieron las siguientes competencias:
· Gestión de Proceso de Evaluación de Desempeño
· Gestión de definición del Currículo de Capacitación
· Gestión Contable
· Reporting
· Gestión de Seguros
69
· Gestión de Pagos
· Gestión de Facturación
· Gestión de la liquidación Tributaria
· Gestión Financiera
· Gestión de Cobranzas
· Gestión de Créditos
· Análisis de Necesidades
· Diseño e Implementación de Soluciones
· Administración y Gestión de Servicios Disponibles en la Organización
· Negociación de Contratos Comerciales de Largo Plazo
· Administración de Contratos Comerciales de Largo Plazo
· Negociación de Contratos de Venta de Corto Plazo
· Gestión Logística
· Desarrollo de Negocios
· Gestión de Relaciones con Clientes
· Planeamiento Comercial
· Gestión de Conflictos y Reclamos
· Gestión del Plan Estratégico de Abastecimiento
· Gestión de Abastecimientos de Bienes y Servicios
· Seguimiento de compras de Bienes y contrataciones de Servicios
· Desarrollo de Proveedores
· Gestión de relación con Socios
· Gestión de Políticas de SAS
· Gestión de aspectos Legales y Regulatorios de SAS
· Gestión de Protección Ambiental
· Gestión de Emergencias
· Gestión de Seguridad Preventiva
· Gestión de Seguridad Personal y Patrimonial
· Gestión de la información
70
· Gestión de Reportabilidad
· Atención de Proveedores y Clientes
· Visión de Negocio
· Presupuesto y Control de Gestión
· Eval. Económica Proy. Hidrocarburífero
· Gestión de Proyectos
· Comunicación Directiva
· Liderazgo
· Resolución de Problemas y Toma de Decisiones
· Formación de Equipos y Desarrollo de personas
· Gestión Estratégica del Negocio
· Gestión Aseguramiento y Ctrl. Calidad
· Gestión de Auditorías-SGI/Org. Regul.
· Gestión de Requerimientos Org. Regul.
· Gestión de Aseguramiento de Calidad
· Conocimiento en aparatos Individuales de Bombeo (AIB)
· Gestión de Automatización, Crtl. e Instrument.
· Gestión mecánica en Bombas y Accesorios
· Gestión Automatizada de Gestión Automatizada de Compresores
· Gestión de Localización Pozos, Ductos, Carreteras
· Gestión de Materiales y Corrosión
· Gestión mecánica de Montaje de Instal. de Superficie
· Gestión Auxiliar y Equipos
· Gestión Eléctrica y de Potencia
· Gestión Sísmica
· Gestión de Exploración Geofísica
· Gestión de Obras Geotécnicas y Civiles
· Gestión de Topografía & Cartografía Terrestre
· Gestión de Estimulación de Pozos
71
· Gestión de Comportamiento de Producción
· Gestión de Levantamiento Artificial
· Gestión de Tratamiento Químico
· Gestión de Información Geográfica-GIS
· Gestión de Desarrollo de Ingeniería
· Gestión de Integridad
· Gestión regulatoria de Derecho Hidrocarburífero
· Gestión de Pulling
· Gestión de Cementación
· Gestión de Control de Pozos
· Gestión de Control de Sólidos
· Gestión de Diseño de Casing y Programa Cabezales
· Gestión de Diseño de la Sarta de Perforación
· Gestión de Diseño, Eval. y Eq. Completación (PH)
· Gestión de Diseño, Planif., Probl. y Optim. Pozo
· Gestión de Perforación Direccional y Horizontal
· Gestión de Selección Equip. Perforación y WO
· Gestión de Trépanos y Prog. Hidrául. Perforación
· Gestión de Balance de Materiales
En el Anexo Q se puede encontrar el Diccionario completo con la definición de cada
competencia con sus diferentes niveles.
3.3.3 PERFILES DE CARGOS
Con la finalidad de contar con el insumo necesario para la ejecución de la Dirección
Estratégica de Talento Humano, se ha definido el perfil de competencias de cada uno
de los puestos que conforman Tecpeservices S.A.
72
Para la elaboración de estos Perfiles, se apoyó en el diccionario de competencias que
establece: Competencias genéricas, específicas y los niveles para cada una de ellas.
El cual se puede evidenciar en el (Anexo Q).
Los perfiles de competencias para cada puesto (Anexo R) se los obtuvieron mediante
la observación y una entrevista para definir competencias (Anexo S), permitiendo así
evidenciar las competencias específicas. Además para definirlos se tomó en cuenta la
opinión de expertos como los Coordinadores y Gerentes de Talento Humano del
Grupo Tecpetrol y el Jefe Administrativo Financiero de Tecpeservices S.A.
En el (Anexo W) se puede observar cada cargo de la empresa con las diferentes
competencias y sus respectivos niveles:
· Conocimiento Básico (CB); mínimo necesario para el puesto y dentro del perfil.
· Aplicación Básica (AB); bueno sobre el estándar.
· Aplicación Avanzada AA; alto desempeño superior en la actividad.
· Maestría MA, experto en las actividades capaz de capacitar a los demás.
La calificación se la realizó conjuntamente con el jefe inmediato superior de cada
posición de acuerdo a la responsabilidad e impacto que tiene cada competencia para
el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Adicionalmente se volvió a revisar
cargo por cargo las competencias y sus grados con la gerencia corporativa de talento
humano y el jefe de administración y finanzas con la finalidad de acordar qué es lo
que se quiere de cada perfil.
3.3.4 PROCESOS DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
Cuando se habla del modelo propuesto por Alles (2009) se vincula los subsistemas
de talento humano y las competencias de la siguiente manera:
1. Atracción, Selección e Incorporación
2. Entrenamiento y Capacitación
3. Desarrollo y Planes de Sucesión
73
4. Evaluación de Desempeño
5. Análisis, Descripción y Valoración de Cargos
6. Remuneración y Beneficios Sociales
Para definir los procesos de talento humano por competencias se ha determinado un
diccionario de competencias conformado por tres clases: Genéricas, Específicas
(Técnicas y Conductuales), estableciendo su definición y niveles que serán factibles
de observar y de medir, perfiles de cargos y perfiles de competencias que sirvan
como herramientas para el desarrollo de los mismos. Además basándose en las
conclusiones del Análisis de la Situación Actual del Talento Humano en
Tecpeservices y con la finalidad de dar un enfoque de competencias se realizó un
trabajo conjunto con el departamento de Talento Humano desarrollando el (Anexo X)
que incluye el desarrollo de los subsistemas de talento humano por competencias.
Por lo cual se estructuró un nombre correspondiente a cada subsistema, un código
que se configura de 3 partes, la primera el nombre de la empresa, la segunda el
subsistema (Talento Humano) y por último el número correspondiente a cada
subsistema (001 Atracción, selección e incorporación, 002 Capacitación y
Entrenamiento, 003 Desarrollo y planes de sucesión, 004 Evaluación de Desempeño,
005 Análisis, Descripción y Valoración de Cargos, 006 Remuneraciones y Beneficios
Sociales); una versión que es el número de revisiones que haya tenido el proceso
previo a su aprobación. Consta además de macro actividades que son las
mandatarias o más importantes dentro del proceso, los insumos necesarios para el
cumplimiento de las actividades así como sus proveedores, los resultados del
proceso y los clientes que se benefician de ese resultado, los procesos de soporte
que son los relacionados directamente con el subsistema analizado; las políticas que
son fundamentos en los que se basa el desarrollo del proceso , por último se tiene a
los responsables del proceso que intervienen directamente en el cumplimiento de las
actividades.
Cada proceso consta de flujogramas, su alcance, objetivos y políticas, lo que ayuda a
mostrar paso a paso el desarrollo de cada actividad que componen los diferentes
74
subsistemas de talento humano por competencias. Por lo cual los procesos se
encuentran estructurados de la siguiente manera:
1. Objetivo: Razón de ser del proceso.
2. Límites: Qué es lo que abarca el proceso.
3. Políticas: Bases sobre las cuales se desarrolla el proceso.
4. Insumos: documentos, formatos, procesos, investigaciones que ayudan al
desarrollo de los sistemas.
5. Proveedor: Quien entrega los insumos.
6. Cliente Interno: Quien se beneficia de los resultados del sistema.
7. Resultados: Consecuencia de haber realizado el proceso (formatos,
procedimientos, decisiones, etc.).
8. Sistema: Proceso de Talento Humano por competencias.
9. Proceso: Nombre del Subsistema de Talento Humano.
10. Revisado por: Persona o personas encargadas de la revisión del proceso.
11. Aprobado por: Aprobador el proceso.
12. Realzado por: Persona que plantea el proceso.
13. Fecha: Día de realización del proceso.
14. Anexos: Documentos o bases de datos necesarios para realizar el proceso.
15. Flujograma: Conjunto gráfico de actividades necesarias para cumplir con el
proceso.
3.3.4.1 Reclutamiento, selección e incorporación
Objetivo
Proporcionar a la organización los recursos humanos idóneos de manera oportuna,
de acuerdo con la estrategia y planificación institucional de corto y largo plazo.
75
Alcance
El presente documento aplica a todos los procesos de reclutamiento y selección de
candidatos internos y/o externos, así como a todas las áreas de Tecpeservices.
Límites
Proveedores internos y externos
Políticas generales
· Para cubrir una posición vacante se dará prioridad al personal interno sin
embargo en ciertos casos, Recursos Humanos evaluará la factibilidad y
conveniencia de hacer procesos internos o externos. Dependiendo de la
disponibilidad de perfiles y requerimientos del cargo.
· Todo nuevo candidato a ingresar como colaborador a Tecpeservices Ecuador,
así como el personal interno que desee optar por una vacante específica, sin
excepción, está sujeto a las políticas y procedimientos establecidos para este
proceso.
· Todas las personas sin discriminación de género, minorías éticas y personas
con discapacidad candidatos a formar parte de Tecpeservices, pueden
participar en procesos de reclutamiento y selección realizados por Recursos
Humanos, de acuerdo a las condiciones y requisitos del cargo.
· Para procesos de selección interna se considerará la información que el
colaborador registre en los sistemas de información que dispone la
Organización, por lo tanto es su obligación mantenerla actualizada.
· Es responsabilidad del colaborador que desee participar en un proceso interno
de selección, el obtener la aprobación de su Línea de supervisión para aplicar
76
a la posición vacante y a su vez es responsabilidad de la Línea de supervisión
facilitar al colaborador el tiempo que implica el proceso de Selección.
· Es responsabilidad del colaborador expresar su interés a Recursos Humanos.
· En el caso de que el colaborador sea seleccionado para una nueva posición,
es responsabilidad de la Línea de supervisión actual y futura, coordinar una
adecuada transición al nuevo puesto, con agilidad y de acuerdo a las
necesidades y objetivos de la operación.
Políticas específicas
· Es responsabilidad de Recursos Humanos realizar un proceso de
reclutamiento eficaz, de manera que permita atraer candidatos adecuados para
los procesos de selección actuales y futuros.
· Las fuentes y medios de reclutamiento que se utilizarán para atraer candidatos
para los puestos vacantes, quedarán a criterio de Recursos Humanos, que los
utilizará de acuerdo al puesto, la zona y la necesidad específica que se deba
atender.
· Es responsabilidad de Recursos Humanos comunicar internamente las
posiciones vacantes que apliquen.
· Se tomará como candidatos a los colaboradores que cumplan con los
requisitos mínimos establecidos en el perfil del puesto. Cualquier excepción,
deberá ser validada con el Jefe/Gerente contratante y el Gerente de Recursos
Humanos.
77
Descripción del Procedimiento
Coordinador de Recursos Humanos
· Luego de haber sido ejecutado el Subproceso de Planificación, se recibe la
comunicación por parte de la Línea de Supervisión.
· Revisar el perfil del puesto y las condiciones de trabajo.
· Escoger las fuentes y medios de reclutamiento de acuerdo al puesto.
¿ES RECURSO EXTERNO?
Analista de recursos humanos
En caso de que NO sea recurso externo:
· Revisar posibles candidatos de acuerdo al performance.
· Publicar el anuncio interno de la posición vacante vía mail.
· Recibir Hojas de Vida.
En caso de que SÍ sea recurso externo:
· Elegir estrategia de reclutamiento a usar, de acuerdo a las posiciones.
Recolectar Hojas de vida con las diferentes estrategias de reclutamiento y
archivarlas dentro del Archivo Electrónico Compartido de Recursos Humanos.
· Revisar si los candidatos cumplen los requisitos del perfil técnico requerido.
¿CUMPLE PERFIL TÉCNICO REQUERIDO?
En caso de que No cumpla con el perfil técnico requerido:
Excluir a los candidatos que no cumplan con el perfil duro y nuevamente recolectar
las hojas de vida.
78
En caso de que Sí cumpla con el perfil técnico requerido:
· Evaluar el Currículum Vitae; donde se analiza la experiencia en cargos
similares, título obtenido, cursos realizados y referencias.
· Transferir a los candidatos a rendir pruebas técnicas y de apreciación
numérica y verbal; estas últimas se realizan únicamente para perfiles Junior.
· Solicitar al candidato cargar el Currículum Vitae en la página de Tecpeservices
(www.Tecpeservices.com).
· Entrevistar por competencias al candidato con Recursos Humanos; en esta
parte se explica sobre la empresa, se indaga sobre estudios, expectativas,
motivos de cambio, temas salariales, competencias y experiencia laboral y se
identifica las competencias de Tecpeservices.
¿PASA LA ENTREVISTA DE RECURSOS HUMANOS?
En caso de que No pase la entrevista de recursos humanos:
Regresar a recibir hojas de vida.
En caso de que pase la entrevista de recursos humanos:
Entrevistar al candidato con el Jefe de la Línea; para indagar la experiencia y el perfil
duro de la posición.
¿CONTINÚA CON EL PROCESO?
En caso de que No continúe con el proceso:
Regresar a recibir hojas de vida.
79
En caso de que continúe con el proceso:
· Entrevistar al candidato con el Gerente de área (se aplica para perfiles senior);
es un filtro adicional.
· Realizar una pre – selección del candidato tomando en cuenta la opinión del
Jefe o Gerente de la Línea con respecto a los resultados de la entrevista con el
candidato.
· Solicitar la aprobación del Jefe/Gerente de la Línea para avanzar con el
proceso (donde realmente se escoge a la persona).
· Solicitar recomendación laboral.
En caso de que ningún candidato haya sido seleccionado:
Regresar a entrevistas.
En el caso que algún candidato haya sido seleccionado:
· Enviar al candidato a realizarse un examen psicolaboral para evaluar
razonamiento abstracto, actitud numérica, percepción espacial y razonamiento
verbal, diagnóstico de personalidad y potencial de desarrollo.
· Enviar al candidato a realizarse un examen médico pre- ocupacional; estos
exámenes están vinculados directamente con la matriz de riesgos y se
encuentran en función de cada puesto de trabajo, para lo cual el control y
asignación de los exámenes están a cargo del personal de SAS (Seguridad y
Salud Ocupacional) de acuerdo a los profesiogramas.
· Analizar los informes (Aptos o no aptos).
¿ES APTO?
En caso de no ser apto:
80
¿EXISTE OTRO CANDIDATO DE CUMPLA EL PERFIL?
Regresar a entrevistas
En caso de ser apto:
· Preparar y obtener autorización de la propuesta económica del Sistema de
Autorizaciones de Recursos Humanos de acuerdo al MAU (Manual de
Autorizaciones Tecpeservices).
· Realizar una propuesta económica para el candidato seleccionado, tomando
en cuenta la situación salarial actual de la persona, la función a desempeñar y
la experiencia.
¿ACEPTA LA PROPUESTA ECONÓMICA?
En caso de no aceptar la propuesta económica:
Volver a evaluarla propuesta económica.
· En caso de aceptar la propuesta económica:
· Cargar la propuesta económica en el Sistema de Autorizaciones de Recursos
Humanos.
· Acordar una fecha de ingreso.
· Cerrar Búsqueda en el catalogador de autorizaciones.
· Agradecer a los participantes no seleccionados.
· Notificar el ingreso a todo el personal.
· El dispensario médico dará la retroalimentación del pre-ocupacional al nuevo
colaborador.
· Indicar al nuevo empleado los e-learnings a tomar.
81
Coordinador de TalentoHumano
Analista de Talento humanoLínea de Supervisión
ContratanteGerente del Área Candidato
Inicio
Recibir comunicación de laLínea de Supervisión
Es recursoexterno?
Publicar el anunciointerno de la posición
vacante vía mail
No
Elegir estrategia dereclutamiento a usar
Revisar el perfil ycondiciones del puesto
Escoger las fuentes ymedios de reclutamiento
de acuerdo al puesto
Sí
AR
AB
Recolectar Hojas devida
Revisar si cumplerequisitos del PerfilTécnico Requerido
Cumple elperfil técnicorequerido?
Excluircandidatos que
no cumplancon el perfil
técnicorequerido
No
Evaluarexperiencia,
cursos realizadosy referencias
Son perfilesJunior?
Enviar al candidato arealizar pruebas
técnicas, numéricas yverbales
sí
Solicitar al candidatocargar Curriculum
VitaeB1
Realizar entrevista alcandidato
Entrevistar yevaluar alcandidato
Entrevistar yevaluar alcandidato
Es perfilSenior?
sí
Realizar pre-selección decandidatos
no
Seleccionó alcandidato?
AHAI
1
1
no
1
sí
2
2
AE
Realizado por: Oscar Vallejo
Fecha de Elab.: 23/11/2014
Revisado por :Karla Alvarado
Aprobado por:
Sistema: Procesos de Talento Humano porCompetencias
Proceso: Atracción, Selección e Incorporación
sí
Realizarpruebastécnicas,
numéricas yverbales
Aprueba?
sí
1no
no
AG
Revisar posiblescandidatos de
acuerdo alperformance
Pasa laentrevista?
sí
no
Continúa con elproceso?
sí
no
Solicitar Recomendacióndel candidato a
seleccionar
2
2
AC
AA
AF
82
Analista de Talento Humano CandidatoConsultorio Médico/
PsicológicoCoordinador de Talento Humano
1
Enviar al candidato aun examen médicopre-ocupacional y
picolaboral
Es apto?
no
Realizar propuestaeconómica al candidato
Acepta el lapropuesta?
Acordar fecha de ingreso
Cerrar la búsqueda en elcatalizador maestro de
autorizaciones
Agradecer a losparticipantes noseleccionados
Notificar el nuevo ingresoal personal
Fin
sí
sí
no
2
Aprobado por: Fecha de Elab.: 23/11/2014
Realizado por: Oscar VallejoRevisado por: Karla Alvarado
Proceso: Atracción, Selección e Incorporación
Sistema: Procesos de Talento Humano porCompetencias
Preparar examen psicolaboral
Generar Informe deaptitud del candidato
Tomar exámenes pre-ocupacionales
Retroalimentación deExámenes Médicos
AJ
AK
Preparar y obtenerautorización de la propuesta
económica de acuerdo alManual de Autorizaciones
Tecpetrol
AL
AM
A. Estrategias de Reclutamiento.B. Anuncio Interno de la posición vacante.C. Requerimiento de la posición.E. Autorización para verificación de datos.F. Políticas para la obtención de referenciaslaborales.G. Formato para Referencias personales ylaborales.H. Guía de Entrevista Recursos Humanos.I. Guía de Entrevista para línea de supervisión.J. Informe Médico.K. Propuesta Económica.L. Agradecimiento de candidatos no seleccionados.M. Anuncio de Nuevos Ingresos.P. Cursos de Inducción Básicos.R. Descriptivo de Cargos.
Anexos
Bases de Datos
1. www.tecpetrol.com
Rendir examenpsicolaboral
Asistir al consultorio
Cargar la propuestaeconómica en el Sistema deAutorizaciones de Recursos
Humanos.
B1
Existe otrocandidato que
cumpla el perfil?
sí
3
3
2
2
no
Realizar cursos deinducción básicos
4
4
AP
83
3.3.4.2 Capacitación y entrenamiento
Objetivo:
Establecer los procedimientos en los aspectos relacionados con la Capacitación de
Tecpeservices S.A., brindando así oportunidades de desarrollo personal en los cargos
actuales y para otros puestos que el colaborador pueda ser considerado.
Alcance:
Este procedimiento es aplicable a los procesos de capacitación de Tecpeservices, así
como a las empresas del Grupo Tecpetrol.
Políticas:
Las siguientes políticas son para capacitaciones externas, personal de oficina
Administrativo, Jefaturas y/o Gerencias:
Para solicitar un curso de capacitación, el empleado debe cumplir mínimo un año de
trabajo y su evaluación del desempeño debe ser superior a 4.
La capacitación a tomar debe ser aplicable para las necesidades de la empresa.
La persona interesada debe solicitar la aprobación de la capacitación, con los
justificativos correspondientes a la Jefatura de Administración y Finanzas o Gerencia
de Talento Humano.
No podrán asistir más de una persona a la misma capacitación, si es necesario que
asistan dos o más personas se debe presentar justificación a la Jefatura de
Administración y Finanzas o Gerencia de Talento Humano.
La persona que asista a la capacitación debe compartir al personal de la empresa que
le competa conocer del mismo. No se compartirá capacitaciones técnicas o
específicas pero debe presentar un proyecto de implementación sobre la capacitación
84
recibida, este proyecto debe presentar al Gerente de Talento Humano con un plazo
de cumplimiento.
Previo a compartir debe entregar al Gerente de Talento Humano la capacitación a
reciclar en power point.
Las personas que asistan, evaluaran al capacitador, la evaluación será entregada a
Talento Humano esta evaluación determinara la eficacia de la capacitación, si es
menor a 60% deberá realizar otro curso.
El curso debe ser compartido en forma inmediata como máximo 30 días calendario.
Si la capacitación tiene un costo alto, a consideración de la Gerencia General, el
empleado debe firmar un documento, que asegure por lo menos doce meses de
estabilidad en la empresa, si el empleado se retira en este período, será descontado
de su liquidación el valor proporcional a los meses a cumplir.
Descripción del Proceso
A continuación se describen los lineamientos que se siguen para manejar el proceso
de capacitación en Tecpeservices.
Determinar Necesidades
El Coordinador de Recursos Humanos/ Analista de Talento Humano puede tener
varias fuentes para determinar la capacitación que requieren los funcionarios, entre
estas fuentes están:
· Evaluación del Desempeño
· Evaluación de Perfiles
85
· Ineficiencia en determinadas labores
· Alta rotación
· Solicitud de capacitación
· Oferta de cursos en el ramo
Plan Anual de Capacitación
El último trimestre de cada año debe generar un Plan Anual de Capacitación para lo
cual debe cumplir con las siguientes actividades.
Realizar evaluación del desempeño, en la misma que el jefe inmediato determina
necesidades de capacitación.
Actualizar el perfil de los cargos, en el Manual de Funciones, en cuanto a la
formación requerida para cada cargo.
Hacer un inventario de necesidades de capacitación, comparando el perfil del cargo
vs. las competencias de cada empleado.
Perfil de persona (x)
Perfil del puesto ( )
86
Elaborar un borrador Plan Anual de Capacitación de los cursos en los diferentes
meses del año, indicando el número de participantes y valores estimados.
Presentar a Gerencia General el borrador del Plan Anual de Capacitación, quien
revisa y aprueba.
Coordinación de Capacitación
Es responsabilidad del Coordinador de Talento Humano / Analista de Talento
Humano coordinar la ejecución del Plan Anual de capacitación para lo cual solicitara
cotizaciones de cursos con anticipación y en coordinación con Jefaturas determinaran
los tiempos de cumplimiento de los cursos que se encuentran en él.
Plan Anual de Capacitación.
Una vez que el empleado(s) recibe el curso debe ser enviado al Coordinador de
Talento Humano / Analista de Talento Humano donde va actualizar en la base de
datos del sistema, fotocopiar el certificado a color donde conste: fecha de realización
del curso, nombre del mismo y nombres de los participantes y archivarlo.
Solicitud de Capacitación
El empleado que requiera realizar un curso específico de capacitación debe solicitar a
Gerencias el justificativo y/o aprobación del mismo. Una vez aprobado el curso, el
Coordinador de Talento Humano y/o Analista de Talento Humano recibe por correo
electrónico la aprobación del curso solicitado por parte de Gerencia General o su
delegado.
87
Para personal Operativo el Coordinador de Talento Humano y/o Analista de Talento
Humano solicitara a las Jefaturas de Proyecto la aprobación del curso a realizar
según el Plan de Capacitación.
Evaluación de Capacitación
El Coordinador de Talento Humano y/o Analista de Talento Humano solicita a la
persona que realizo el curso el Informe de Capacitación. Como constancia de la
eficacia de la capacitación se solicitaran los soportes del mismo, cabe recalcar que
este procedimiento se aplicara solo para personal de oficina Administrativo, Jefaturas
y/o Gerencias.
Para el personal operativo una vez transcurrido dos meses de la capacitación el Jefe
de Proyecto/o su delegado evalúa la aplicación de los conocimientos adquiridos en la
capacitación de acuerdo al formulario de Evaluación De Capacitación.
88
Coordinador de Talento Humano Jefatura Administrativa Empleado
Realizado por: Oscar VallejoRevisado por: KarlaAlvarado
Sistema: Procesos de Talento Humano por Competencias
Inicio
Revisar Informe deEvaluación de Desempeño
Aprobarcapacitación
Actualizar perfiles de cargos
Realizar ajuste evaluaciónde desempeño vs. Perfil del
cargo
Realizar inventario denecesidades de capacitación
Elaborar plan anual decapacitación
Revisar Plananual de
capacitación
Es correcto?
Cotizar capacitacionesAsistir a la
capacitación
Retroalimentar aldepartamento
Armar Archivo decapacitación
Solicitar Certificado
Actualizar hoja de vida
Fin
Homologar capacitaciones
Determinar personal yfechas para la capacitación
Realizar informede capacitación
Evaluar la aplicación de lacapacitación
Solicita elempleado?
Revisar Solicitudes decapacitación
Justificar lacapacitación
Analizar impacto de lacapacitación
sí
1
1
Es por Evaluaciónde Desempeño?
no
no
sí
2
Coordinar las capacitaciones
no
2
AO
AN
Fecha Elab.:23/11/2014
Anexos
N. Evaluación de Capacitación.O. Informe de Capacitación.
Proceso: Capacitación y Entrenamiento Aprobado por:
89
3.3.4.3 Desarrollo y planes de sucesión
Objetivo
Plasmar los lineamientos de la realización de planes de carrera de los empleados de
Tecpeservices.
Alcance
El presente documento aplica a todos los procesos de Desarrollo y Planes de Carrera
de los empleados e internos de Tecpeservices.
Políticas generales
· Una vez concluidas las evaluaciones de desempeño se indicará cuáles son los
empleados con Alto Potencial.
· El Plan de Carrera debe ir de la mano con el Plan Anual de Capacitación.
· El Plan de Carrera se actualizará cada año si es necesario.
· Los empleados de Tecpeservices deberán ser transferidos con una
periodicidad de 3 a 4 años.
Políticas específicas
· Es responsabilidad de Talento Humano velar por el desarrollo de cada
empleado.
· Es responsabilidad de Talento Humano realizar los planes de sucesión y
carrera.
· Descripción del Procedimiento
Gerente de Área
Indicar Lista de empleados de Alto Potencial
90
Coordinador de Talento Humano
· Revisar la planificación de carreras
· Generar esquema de posiciones posibles a ocupar
· Generar esquema y familia profesional de competencias, así:
· Identificar cargos a corto o mediano tiempo a ocupar
· Realizar esquema de plan de carrera:
Capacitar al empleado para que cumpla con el esquema de familia profesional de
competencias.
91
Jefatura Aministrativa Coordinador de Talento Humano
Inicio
Determinar familiaprofesional decompetencias
Generar esquemade posiciones
posibles a ocupar
Informe deevaluación dedesempeño
Determinarpersonal con Alto
Potencial
Crear plan decarrera
DeterminarEsquema decompetencias
Determinarcompetencias a
desarrollar
Enlazar con elPlan Anual deCapacitación
Fin
AV
Realizado por: Oscar Vallejo
Fecha de Elab.:23/11/2014
Revisado por: Karla Alvarado
Aprobado por:
Sistema: Procesos de Talento Humano porCompetenciasProceso: Desarrollo y Planes de Sucesión
Anexos
T. Formato de Plan deCarrera
92
3.3.4.4 Evaluación de desempeño
Objetivo
Determinar el valor del trabajo desplegado por el empleado en la organización.
Alcance
El presente documento aplica a todos los procesos de Evaluación de desempeño de
todos los empleados, así como a todas las áreas de Tecpeservices.
Políticas generales
· Tecpeservices realizará evaluaciones a sus empleados anualmente entre los
meses de agosto y septiembre.
· Las evaluaciones serán de 360° a fin de mantener mayor objetividad.
· Las evaluaciones tendrán un resultado máximo de 10 puntos.
· Se realizará una reunión de feedback (retroalimentación) con el jefe inmediato
superior una vez concluidas las evaluaciones.
· Las evaluaciones servirán de lineamiento para el cálculo de anticipo utilidades
y desarrollo de planes de carrera y plan anual de capacitación.
· Los Jóvenes Profesionales y Pasantes serán evaluados semestralmente en los
meses de abril y Octubre.
Políticas específicas
· Es responsabilidad de Talento Humano coordinar las evaluaciones de
desempeño.
· Las Evaluaciones de Desempeño serán por competencias basándose en el
ajuste persona vs. cargo.
· Es responsabilidad de Talento Humano velar por la confidencialidad de los
resultados de las evaluaciones de desempeño.
93
· Es responsabilidad de Talento Humano coordinar las reuniones de
retroalimentación.
Descripción del Procedimiento
Coordinador de Talento Humano
· Para efectos de evaluar el ajuste de los ocupantes al puesto, tomar las
conductas establecidas en los perfiles de cargos y establecer un nivel mínimo
aceptable de ajuste de la persona a las mismas.
· Convocar y armar grupos de evaluación de desempeño.
· Establecer fechas límites de evaluación.
· Realizar una reunión general para explicar los lineamientos y proceso de
evaluación.
· Cargar las conductas y niveles que cada empleado debería cumplir en la
Intranet de Tecpetrol.
Jefe Inmediato Superior, Pares y Subordinados del Empleado
Ingresar al Intranet de Tecpetrol – Evaluaciones de desempeño – Mi gente
Aplicar la matriz de ajuste empleado vs. cargo. Ejm.:
PUESTO:
NIV
EL
COMPETENCIAS
NIVELES
1. PRODUCTIVIDAD
3
1 2 3 4
Usa en forma efectiva los recursos
con los que cuenta x
Usa en forma efectiva el tiempo x
94
Cumple con su trabajo dentro del
plazo establecido x
Identifica prioridades y focaliza los
esfuerzos hacia ellas x
Intranet Tecpetrol – Evaluación de Desempeño
Consolidar los resultados de la matriz aplicada, y determinar estadísticamente un
único resultado base.
Sumar los valores obtenidos en los niveles por ejemplo: 2+3+2+1=8.
Determinar un puntaje máximo obtenido por ejemplo si cuenta con cuatro conductas y
cuatro niveles el puntaje máximo será 16.
Dividir el puntaje máximo para 10 puntos que es el rango estándar establecido así:
16/10= 1.6.
Dividir el resultado obtenido para el puntaje máximo así: 8/1.6=5.
Coordinador de Talento Humano
Revisar los resultados generados en Intranet Tecpetrol y analizarlos dentro del
siguiente rango:
0 Insatisfactorio
0-3 Por debajo del promedio
4-5 Satisfactorio
6-7 Bueno
8-10 Excelente
95
10 Excepcional/promoción
Ejemplo:
NIVELES - RANGO
0 a 3 4 a 5 6 a 7 8 a 10 10
Analizar el Ajuste de la persona vs. cargo, es decir las competencias del cargo vs. el
perfil del empleado evaluado.
Informar al Jefe Inmediato Superior de los resultados Obtenidos.
Jefe Inmediato Superior
Realizar el feedback con el empleado para hablar de su actuación en el pasado y su
potencial a futuro, centrándose en las acciones que el empleado puede realizar para
mejorar las áreas de su desempeño.
Armar con el empleado un plan de trabajo para el siguiente año, determinando los
objetivos y plazos a cumplir, por ejemplo:
96
Coordinador de TalentoHumano
Jefe Inmediato Superior Pares Subordinados
Convocar y armargrupos de
evaluación dedesempeño
Establecer Fechaslímite de
evaluación dedesempeño
Reunir al personalpara explicarlineamientos
Actualizar perfilesde cargos porcompetencias
Cargarcompetencias a
evaluar en laIntranet deTecpetol B1
Ingresar a IntranetTecpetrol
R1
Aplicar matriz deevaluación del
empleado
AW
Ingresar a IntranetTecpetrol
R1
Aplicar matriz deevaluación del
empleado AW
Ingresar a IntranetTecpetrol
R1
Aplicar matriz deevaluación del
empleadoAU
Consolidarresultados de las
matrices aplicadas
Determinarestadísticamente
un único resultado
Determinarpuntaje máximo
AnalizarResultados
generados segúnniveles de rango
AV
Realizar el Ajustepersona vs. cargo
Informar al JefeInmediato sobrelos resultados
obtenidos
Coordinarretroalimentaciónde la evaluación
Realizarretroalimentacióncon el empleado
Generar Plan deTrabajo para elsiguiente año
Fin
Inicio
Aprobado por: Fecha de Elab.:23/11/2014
Realizado por: Oscar VallejoRevisado por: Karla Alvarado
Proceso: Evaluación de Desempeño
Sistema: Procesos de Talento Humano porcompetencias
Anexos
Base de Datos
Referencias
U. Matriz de Evaluación deDesempeño.V. Tabla de niveles y rangos.
1. www.tecpetrol.com
1. Evaluación de Desempeño
97
3.3.4.5 Análisis, descripción y valoración de cargos
Objetivo
Proporcionar a la organización una base de datos de cargos, funciones y requisitos
necesarios para reclutamiento, selección, capacitación y salarios de acuerdo con la
estrategia y planificación institucional de corto y largo plazo.
Alcance
El presente documento aplica a todos los procesos de análisis y descripción de
cargos, así como a todas las áreas de Tecpeservices.
Políticas generales
Para el desarrollo del Análisis y Descripción de cargos se tomará en cuenta la
opinión del supervisor como mandatoria en cuanto a funciones y responsabilidades
de los empleados.
Descripción del Procedimiento
Recolectar toda la información referente a:
· Actividades del puesto y competencias asociadas
· Estándares de performance
· Máquinas u otros elementos a utilizar
· Condiciones laborales
· Requerimientos de personal
Describir el cargo analizado así:
· Identificación del puesto
· Trabajo a desempeñar
· Condiciones físicas
98
· Habilidades requeridas
· Conocimientos requeridos
· Requisitos especiales
· Jefatura inmediata superior
Desarrollar un Inventario de Recursos Humanos con los siguientes datos:
· Identificación (nombre, lugar y fecha de nacimiento, sexo, domicilio y número
de teléfono…)
· Datos personales y familiares (estado civil, datos del conyugue, hijos, número,
edades, estudios.
· Datos de Formación (estudios principales, otros estudios, conocimientos de
idiomas…)
· Datos económicos (Salario, gratificaciones, datos sobre propiedad de
vivienda, hipotecas, deudas…)
· Histórico profesional laboral (empresas en las que ha trabajado, puestos que
ocupó, razones de salida, salarios que percibió; trayectoria dentro de la
empresa)
· Aficiones, gustos, actividades extra-laborales.
· Datos procedentes de la evaluación de desempeño, (actitud de trabajo,
necesidades de formación, evolución profesional pasada, expectativas de
desarrollo profesional, disponibilidad, puesto actual, salario actúa….)
La valoración de cargos se la realiza al momento de determinar el cálculo de
remuneraciones en el siguiente subsistema.
Realizar un ajuste competencia vs. Puesto:
PUESTO:
COMPETENCIAS
1. PRODUCTIVIDAD NIVELES
DESCRIPCIÓN: 1 2 3 4
Usa en forma efectiva los recursos
99
Analista de Talento HumanoCoordinador de Talento Humano Jefatura Administrativa
Inicio
Levantaractividades y
conductas paracada cargo
Determinarcompetencias vs.
el cargo
AQ
Ubicar el cargodentro del
organigrama
Definircondiciones
físicas
Definir Objetivodel cargo
DefinirResponsabilidades
del cargo
Definir perfilprofesional para el
cargo
DesarrollarInventario de
Talento Humano
Revisar Perfil deCargos
Es correcto?
Aprobar Perfiles deCargos
Escorrecto?
Fin
sí
DesarrollarPerfiles de Cargos
1
no
no
1
AD
Buscarinformación de
cargos similaresen el mercado
Aplicar Entrevistaspara definir
competenciasAS
Cargarinformación en
intranetB1 sí
Verificación deinformación y
clasificación del puesto
Realizado por: Oscar Vallejo
Fecha de Elab.: 23/11/2014
Revisado por: K. Alvarado
Aprobado por:
Sistema: Proceso de Talento Humano porCompetenciasProceso: Análisis y descripción de cargos
Anexos
Base de Datos
D. Formato de Descripción de cargos.Q. Diccionario de Competencias.S. Modelo de Entrevista para definircompetencias.
1. www.tecpetrol.com
100
3.3.4.6 Remuneraciones y beneficios sociales
Objetivo
Alinear los beneficios corporativos y de mercado. Además motivar a los empleados
a través de la accesibilidad a ellos.
Alcance
El presente documento aplica a todos los procesos de Remuneración y beneficios
sociales de todos los empleados, así como a todas las áreas de Tecpeservices.
Políticas Generales
· Tecpeservices remunera a sus empleados un 25% superior a la mediana del
mercado.
· Para el cálculo de remuneraciones se tomará en cuenta principalmente la
experticia del empleado en el cargo.
· Todo joven profesional (personal sin experiencia) tiene el mismo nivel salarial.
· Para el cálculo de la remuneración en pasantías se tomará en cuenta el
tiempo que hace falta para graduarse.
· Para posiciones de campo adicionalmente al sueldo mensual se suma un
bono de campo que es aproximadamente el 20% del su remuneración
mensual y para las personas que trabajan directamente con los taladros se
aumenta un bono por perforación.
· Se entrega auto de la empresa por 4 años (solo para gerentes y directores)
· Gimnasio SPA (beneficio 50%)
· Se capacita en inglés 50% siempre y cuando no sea una necesidad de cargo
· Se entrega Seguro de Vida
· Se entrega Seguro Médico (Cobertura salud, plan dental, óptica, audífonos,
emergencias médicas, hospitalizaciones, atención ambulatoria, siempre
contra diagnostico)
101
· Semana de vacaciones Adicional es decir como mínimo 21 días corridos de
vacaciones luego de pasar de ese límite corre lo que corresponde por ley.
· Subsidio de alimentación para personal de oficina.
· Al personal en campo se les da ropa de trabajo, alimentación vivienda y
transporte.
· Anticipo utilidades en septiembre.
· Flexibilidad laboral (teletrabajo trabajar desde su casa una vez al mes, trabajo
part time ajuste de remuneración).
Políticas Específicas
· Es responsabilidad de Talento Humano compensar a sus empleados de
manera justa y equitativa, con la finalidad de motivarlos en el desarrollo de
sus actividades.
· El cálculo de remuneraciones se base en la metodología propuesta por la
consultora Mercer.
· Es responsabilidad de Talento Humano velar por la confidencialidad de las
remuneraciones y beneficios sociales del personal de la empresa.
· Es responsabilidad de Talento Humano compensar en tiempo y forma a sus
empleados.
Cálculo de Remuneraciones
Coordinador de Talento Humano
Remuneración mensual:
Determinar la position class mediante la Metodología “Mercer”:
46-51 Analistas auxiliares, asistentes, secretarias.
52-54 Jefes y supervisores
55-58 Gerentes
59-Directores.
102
Consultora Mercer
Realizar una investigación de mercado sobre las remuneraciones de las mejores
empresas del medio, generar el análisis de remuneraciones por clase vs. Percentil
así:
Position Class … 75
Percentil …
46-51 Analistas auxiliares,
asistentes, secretarias. X
52-54 Jefes y Supervisores X
55-58 Gerentes X
59-Directores. X
Donde “x” significa un Total Anual Estándar para cada position class.
Coordinador de Talento Humano
Armar las remuneraciones tomando en cuenta el 75 percentil y calcular:
Total Anual Estándar= Fijo + Variable
Donde el componente fijo es igual al sueldo mensual por 13 (12 meses del año más
décimo tercer sueldo); mientras el componente variable está función de la
experiencia y performance del empleado.
Cálculo del componente variable
Tomar los límites de cada position class y de dividir en cuartiles por ejemplo:
103
Tope position class
Q4
Q3
Q2
Q1
Por cada cuartil aproximadamente el componente variable es del 25%.Ubicar al
empleado dentro de un cuartil tomando en cuenta su experticia, responsabilidad y
toma de decisiones.
Cálculo del componente fijo
Determinar el sueldo fijo mensual tomando el valor del “Total Anual Estándar”
generado por la consultora Mercer y el componente variable y despejar el sueldo
mensual así:
40,000= Sueldo mensual X 13 x (1.25)
Coordinador de Talento Humano
Solicitar aprobación de la remuneración mensual al Gerente de Talento Humano
corporativo.
¿Aprueba?
Sí
Se carga la remuneración mensual en Meta4 (Sistema de Administración Nómina
usado en Tecpeservices S.A.).
No
Se vuelve a re-calcular la remuneración.
Calculo de Anticipo de Utilidades
104
Coordinador de Talento Humano
En septiembre de cada año la empresa entrega un bono el cual será descontado de
su participación laboral en la empresa. Para lo cual tomar el “Total Anual Estándar”
de cada empleado y multiplicarlo por un porcentaje de rendimiento anual del grupo
Tecpetrol a nivel mundial, informado por la sede del grupo más un porcentaje
determinado por su Supervisor en la evaluación de performance así:
Bono (Anticipo de utilidades)= Total anual estándar x (%de rendimiento
empresarial + % de performance).
Coordinador de Talento Humano
Solicitar aprobación del monto de anticipo de utilidades al Gerente de Talento
Humano corporativo.
¿Aprueba?
Sí
Se carga la remuneración mensual en Meta4.
No
Se vuelve a re-calcular la remuneración.
105
Coordinador de Talento Humano Consultora Mercer Jefatura Administrativa
Inicio
Fin
Ubicar la posición y valordel cargo dentro del 75
percentil
Valorar de cargos
Realizar investigaciónde mercado de lasremuneraciones ybeneficios sociales
Aplicar a las 10mejores empresas
del medio
Ubicar cargos,remuneraciones y
beneficios sociales porpercentil
Calcular la RemuneraciónTotal Anual Estándar
(TAE)
Calcular componentefijo
Calcular componentevariable
Determinar SueldoMensual
Solicitar aprobación deremuneración
Aprueba?
CargarRemuneraciones
en IntranetB1
Es aplicable elbeneficio para el
Ecuador?
Analizar el impactoPresupuestario del
beneficio
Definir Beneficios
sí
no
1
1
Base de Datos
1. www.tecpetrol.com
Realizado por: Oscar Vallejo
Fecha de Elab.:23/11/2014
Revisado por:K.AlvaradoAprobado por:
Sistema: Procesos de Talento Humano por Competencias
Proceso: Remuneraciones y Beneficios Sociales
106
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1. CONCLUSIONES
· Para el desarrollo del diseño del modelo de talento humano por competencias
se consideró elementos como la planeación estratégica, los procesos de
recursos humanos y temas de acción empresarial, además se tomó en cuenta
todos los lineamientos bajo los cuales el corporativo de Tecpetrol permite
gestionar el trabajo de talento humano. Es así que se identificaron las
competencias más adecuadas para el personal de Tecpeservices S.A.
conjuntamente con la dirección.
· El desarrollo de la presente investigación es posible en base a técnicas
cualitativas; es así que se utilizó la observación y la opinión de expertos en el
diseño del modelo de talento humano por competencias propuesto. Esto
permite que el modelo sea específico para la situación y necesidades de
Tecpeservices S.A.
· Se realizó el análisis de la situación actual del talento humano de la empresa
dando como resultado que la empresa cuenta con un manual corporativo de
Gestión de Talento Humano por competencias, sin embargo en
Tecpeservices S.A. aún no se había desarrollado, es así que el presente
modelo ayudaría al desarrollo e implementación de competencias en la
Gestión de la Empresa.
· La empresa cuenta con un proceso de reclutamiento, selección e inducción
bastante completa, sin embargo no están enfocados en competencias, una
de las causas es que no cuenta con un análisis, descripción y valoración de
cargos ligado a perfiles de competencias que facilite el desarrollo del talento
humano.
107
· Por decisiones Gerenciales Corporativas las compensaciones y beneficios
sociales se trabaja en base al método Mercer, el cual considera la experticia y
performance de los empleados beneficiándolo sobre otros en el mercado
local. Ya que este método vela por los intereses del empleado sobre los de la
empresa.
· El modelo propuesto es dinámico ya que se adapta a los cambios del entorno
y además relaciona todos los procesos de talento humano por competencias
tomando en cuenta su interrelación con la cultura empresarial, los procesos
de la organización, la estructura de la empresa y el Direccionamiento
Estratégico, dando como resultado excelencia, crecimiento, el valor del
servicio, equipos productivos y la mejora continua.
· Se concluye que la empresa deberá incluir personal de Talento Humano que
ayude en desarrollo de la Gestión por competencias.
4.2 RECOMENDACIONES
· La empresa debería poner énfasis en el crecimiento profesional de sus
empleados desarrollando planes de carrera y sucesión basándose en el
cumplimiento y desarrollo de las competencias exigidas por los cargos.
· La empresa debería capacitar a su talento humano en el desarrollo e
importancia del modelo por competencias para que puedan entenderlo y
aplicarlo en cada uno de los subsistemas.
· La empresa debería desarrollar planes de trabajo que se enfoquen en la
misión de la misma con la finalidad de que ayuden al desarrollo de las
competencias de sus empleados.
108
· Los directivos y sus colaboradores deberán mantenerse informados sobre las
nuevas tendencias del mercado con la finalidad de adaptar las competencias
a los cambios que se den a futuro en el cumplimiento de los objetivos claves
para el éxito de la empresa.
· La empresa debería aplicar su modelo de talento humano por competencias
localmente ya que no todas las políticas corporativas aplicarían para el
desarrollo del mismo, es así que para asegurar un adecuado para el
desenvolvimiento de la Gestión de Talento Humano de la empresa se debería
aplicar el modelo en cada uno de los procesos que la componen.
· Tecpeservices deberá mantener actualizada su base de datos de
competencias con la finalidad de ser un soporte en la gestión de talento
humano.
· Tecpeservices deberá motivar a sus empleados durante el desarrollo del
modelo de talento humano por competencias con la finalidad de mitigar la
resistencia al cambio.
109
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Spencer, L. M., & Spencer, S. M. (1993). Competence at work, models for superior
performance. USA: John Wile&Sons, Inc.
112
ANEXOS
ANEXO A- Estrategias de Reclutamiento
Estrategias para perfiles Junior
Esta estrategia es para reclutar pasantes y jóvenes profesionales (sin), para lo cual
se realiza:
· Participación en ferias universitarias (presentaciones institucionales,
entrevistas con estudiantes, etc.)
· Publicaciones en portales web de las universidades (presentaciones
institucionales, requerimientos)
· Jornadas técnicas (abre un director y hace la presentación institucional y
charlas técnicas)
· Presentaciones institucionales por e-mailing.
· Búsqueda en base de datos (página Web de la empresa).
· Otros
Estrategias para perfiles Técnicos, Profesionales Senior, Supervisores,
Jefes y Gerentes:
· Consultoras y bolsa de empleo (head hunting)
· Búsqueda en base de datos
· Búsqueda de Referencias
· Otros
113
ANEXO B- Anuncio Interno de Posición Vacante
Revisa los requerimientos del puesto y compáralos con los de tu perfil actual.
Aplica a esta posición enviando un a: [email protected]
PERFIL DURO
Formación Académica
Experiencia
Conocimientos
Destrezas/Habilidades
Condiciones de Trabajo
Atentamente,
Talento Humano
PERFIL REQUERIDO PARA LA POSICIÓN: XXXXXX
114
ANEXO C- Requerimiento de la Posición
Denominación del Cargo
Departamento al cual pertenece: XXX
Objetivos del Cargo: XXX
Funciones del Cargo: XXX
Requisitos del cargo
Formación Necesaria: 1 2 3
1. Elementales 2. Medios 3. Superiores
Experiencia Previa:
Requisitos de Competencias SI NO
REQUERIMIENTO PARA LA POSICIÓN: XXXXXX
115
Otras:
Observaciones
XXXX
XXXX
XXXX
Solicitado por:
Fecha:
Firma:
116
ANEXO D- Formato de Descripción y Análisis de Cargos
FORMATO Identificación Versión: Pág.
De
DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS
INFORMACION GENERAL
ÁREA DE TRABAJO:
REPORTA A:
JORNADA:
LOCALIZACIÓN:
PERSONAL A CARGO (SI/ NO) :
NO. PERSONAS A CARGO
PROPOSITO GENERAL
Objetivo del Puesto de Trabajo.
MISIÓN DEL CARGO
PERFIL TECNICO REQUERIDO
NIVEL DE EDUCACION REQUERIDO
TITULADOS Y/O EGRESADOS:
117
ABIERTO:
CONOCIMIENTOS COMPLEMENTARIOS
IDIOMA:
INDISPENSABLE A QUE NIVEL NO INDISPENSABLE
PAQUETES UTILITARIOS:
OTROS:
AÑOS DE EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA:
De a AÑOS:
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Funciones
Actividades que deben ser realizadas por el ocupante del puesto con el objetivo de cumplir con el propósito del puesto.
DESCRIPCIÓN - FUNCIONES
Responsabilidades
Tareas específicas cuyo resultado es responsabilidad directa del ocupante del puesto.
DESCRIPCIÓN - RESPONSABILIDADES
118
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS PARA EL CARGO
Competencias específicas necesarias para cumplir con los objetivos, funciones y responsabilidades del cargo.
COMPETENCIAS PARA EL CARGO NIVELES
1 2 3 4
PARTICULARIDADES
Requerimientos y observaciones adicionales:
OTROS ROLES/OBESERVACIONES
Realizado por:
Revisado por:
Autorizado por:
Analista de Talento Humano
Jefe de Línea
Gerente de Talento Humano
119
ANEXO E - Autorización para Verificación de Datos
DECLARACIÓN DE CONSENTIMIENTO Y AVISO DE PRIVACIDAD
Por medio del presente autorizo a Tecpetrol S.A. (en lo sucesivo denominado “la
Compañía”) para verificar la veracidad e integridad de la información que yo
presente y la información adicional que se recopile para tomar una decisión para el
puesto vacante.
Además, autorizo a la Compañía a recopilar sobre mí directamente. Entiendo que la
Compañía verificará la información que presente y recopilará de otras fuentes como
empleadores, instituciones educativas, colegas, fuentes de información pública y
otras. Declaro que obtuve el consentimiento correspondiente de cada persona que
considero que puede aseverar la información proporcionada y responder a las
solicitudes de referencias laborales o personales.
Autorizo a Tecpetrol S.A. realizar consultas de referencias de mi empleo actual y
anterior como detalles de mi empleo, periodos de empleo, puestos ocupados,
responsabilidades y demás información significativa para mi experiencia profesional.
Además, autorizo a mis empleadores actuales y anteriores a divulgar a la Compañía
detalles adicionales de mi empleo, inclusive cualquier información significativa para
mi desempeño profesional, confiabilidad y carácter, según lo permita la ley.
Entiendo que bajo las provisiones de las leyes de protección de información
correspondientes, tengo derecho a acceder, revisar, explicar, enmendar o corregir la
información proporcionada por mí o recopilada de otras fuentes.
Firma:
Fecha:
Nombre en letra de molde:
120
ANEXO F- Políticas para la obtención de Referencias Laborales
· El personal de Recursos Humanos debe analizar las referencias de antiguos
trabajos hasta máximo dos años de antigüedad siempre y cuando pueda
recurrir a ellos para solicitar información útil sobre el candidato. Debe solicitar
esta información al departamento de recursos humanos o a su vez al ex jefe
del candidato.
· Se acordará entrevistas telefónicas o personales para averiguar los datos, es
obligación del departamento de Talento Humano velar por la confidencialidad
de los datos.
121
ANEXO G - Formato de Referencias Laborales
FORMATO Fecha: Pág
.
De
REFERENCIAS LABORALES
NOMBRE DEL CANDIDATO:
CARGO AL QUE APLICA:
CIUDAD:
FECHA:
GUIÓN:
Soy… del área de Recursos Humanos
Tecpetrol y…
Referencia 1 - Recursos Humanos
Nombre y Apellidos Completos de la
persona de RRHH:
Cargo de la persona de RRHH:
Empresa:
Teléfono:
Obtener los siguientes datos del
candidato:
Fechas de ingreso y salida:
122
Cargo que ocupó:
Motivo de salida:
Referencia 2 - Línea de supervisión
Nombre y Apellidos Completos de la
persona de la referencia:
Cargo:
Relación laboral con el candidato:
Número de teléfono con Quién se hace
el contacto:
Tenía responsabilidades de
supervisión Cómo las desempeñaba:
Por cada respuesta validar el por qué.
¿Cuáles eran sus fortalezas?
¿Cuáles considera que fueron sus
puntos débiles?
¿Cuáles fueron sus logros más
importantes?
¿Cómo califica la responsabilidad en
su trabajo?
¿Cómo califica su honestidad?
123
¿Por qué decidió salir de la empresa?
¿De presentarse la oportunidad lo
volvería a contratar?
¿Por qué?
124
ANEXO H - Guía de Entrevista por Competencias de Talento Humano
Paso 1: Preparación de la entrevista:
Definir los objetivos que persigue a través de la entrevista.
El entrevistador requiere preparar detalles y conocer información preliminar como:
Principales responsabilidades del puesto.
Nivel jerárquico del puesto.
Aspectos propios del puesto que deban ser comunicados.
Familiarizarse con la información personal entregada por el candidato.
Estructurar la entrevista orientando a los objetivos que persiga la misma, realizando
la guía de puntos generales a tratar, considerando lo siguiente:
El entrevistador debe controlar el avance de la entrevista.
Las preguntas guía deberán ser adaptadas a cada tipo de le entrevista, personas y
circunstancias.
El objetivo de la entrevista es obtener la mayor información del candidato, con el fin
de determinar su idoneidad para el cargo que aplica.
Preparar un ambiente adecuado con el mínimo de distracciones.
Paso 2: Reducir la ansiedad:
Ofrecer al candidato igualdad, discreción, cordialidad.
Trato cordial y establecimiento del clima emocional adecuado.
Tratar algún tema neutro a fin de obtener el relajamiento del candidato.
125
Paso 3: Desarrollo de la entrevista:
Realizar anotaciones importantes
Agradecer el tiempo dedicado a la entrevista.
Explicar el porqué de la entrevista (objetivo). Explicar de forma global de que se trata
el puesto.
Demostrar interés sobre los temas que se traten (posición del cuerpo, tono de voz,
etc.).
Saber escuchar.
Intervenir para incentivar al individuo hablar.
Utilizando la guía para la entrevista, debe aprovechar las situaciones que se
presentan y de las propias respuestas del candidato, para proseguir con otras
preguntas.
Utilice preguntas abiertas en su mayoría, a fin de obtener la mayor riqueza en la
información.
Preguntas enfocadas en las competencias cardinales:
Trabajo en Equipo
- ¿Qué logro importante que hayas obtenido siendo miembro de un equipo?
- ¿Cuáles son los aspectos que más valoras cuando trabajas en equipo?
- ¿Cuáles fueron las situaciones en las que has tenido que trabajar con unos
compañeros o jefes que no eran de tu agrado?
126
- ¿Con qué grupos o personas te has sentido más cómodo y has rendido mejor?
Liderazgo
- ¿En qué condiciones estaba tu equipo antes de que tú lo dirigieras? ¿Qué acciones
implantaste para que tu equipo mejorara su desempeño?
- ¿Qué nivel de decisiones delegas en tu equipo y cuáles no?
- ¿Cómo motivas a tus colaboradores? ¿Qué métodos te han resultado ser los
mejores?
- ¿Qué te hace ser un buen líder?
- ¿Qué procedimientos utilizas para evaluar a tus colaboradores?
- ¿Con qué frecuencia te reúnes con tus colaboradores? ¿Cómo se preparan esas
reuniones?
- Describe una situación en la que has tenido que reprender a alguno de tus
colaboradores por falta de rendimiento o porque había hecho algo que no estaba
bien ¿Cómo se maneja esa situación?
Orientación al Cliente
- Define para ti el concepto de atención al cliente.
- ¿De qué forma captas sus necesidades?
- Descríbeme una situación en la que has tenido que trabajar arduamente para
satisfacer el pedido de un cliente.
- ¿Qué has hecho para crear relaciones positivas con los clientes con los que
interactúas?
127
- Cuéntame la última vez que tuviste que convencer a un cliente de que aquello que
te estaba solicitando iba en contra de sus propios intereses. ¿Cómo se manejan las
objeciones de un cliente?
Gestión Empresarial
- ¿Qué has hecho en tu trabajo actual o pasado para que fuera más gratificante o
efectivo? ¿Es éste el logro del que más orgulloso te sientes?
- ¿En qué ocasiones de tu trabajo actual sientes que tienes que consultar a tu jefe
antes de actuar?
- ¿Cuál son las tareas que más te gustan hacer en tu trabajo actual? ¿Y las más
aburridas?
- Cuéntame un ejemplo de un proyecto o idea que hayas llevado a cabo a pesar de
las limitaciones u oposiciones de algunos compañeros de trabajo. ¿De qué se
trataba el proyecto?
- Cuéntame la última vez que no estuviste de acuerdo con una decisión de tu jefe.
Profesionalismo
- Dame un ejemplo de una tarea o proyecto que te haya demandado un esfuerzo
importante durante un largo periodo de tiempo. ¿Cómo la emprendiste? ¿Cuál fue el
resultado?
- ¿Cómo se desarrolla un día de trabajo típico? ¿Cuáles son los problemas diarios
propios de tu trabajo? ¿Qué haces para resolverlos?
- ¿En qué situaciones laborales has sentido la necesidad de dejar una tarea sin
resolver?
128
En el cierre Alles (2003) dice que se debe aclarar el tiempo que será necesario para
tener una respuesta de forma amigable.
Paso 4: Cierre de la entrevista:
Informar al candidato entrevistado que ocurrirá después de la entrevista y el tiempo
estimado en el cual recibirá una respuesta.
Dar la posibilidad de que el candidato haga alguna pregunta puntual sobre el
proceso de selección en el que participa.
Finalizar agradeciéndole al candidato por el tiempo brindado, acompañarlo a la
salida y despedirse.
Tomar en cuenta que, no solo la organización está seleccionando candidatos, sino
que también el candidato selecciona a la organización.
129
ANEXO I - Guía de Entrevista por Línea de Supervisión
Aspectos importantes para el desarrollo de la entrevista:
· Revise previamente la información completa del candidato finalista enviada
por el Analista de Recursos Humanos.
· Demuestra amabilidad y cortesía.
· Agradezca por el tiempo invertido.
· Realice alguna pregunta no relacionada con la entrevista que le permita
romper el hielo.
· Hable menos y escuche más.
· Formule una pregunta a la vez.
· Comente brevemente sobre la posición a cubrir, dejando en claro las
principales funciones.
Fase I
Comentar el motivo de la entrevista y en qué consiste la posición a cubrir
(principales funciones y condiciones de trabajo).
Fase II
Cuerpo central de la entrevista: se explorará el área educacional, historial
profesional, competencias y motivaciones (seguido se detalla las preguntas a
realizar).
Fase III
Preguntar al candidato si tiene consultas sobre lo conversado y agradezca por la
participación.
130
TOMAR EN CUENTA:
Para Posiciones sin nivel de supervisión
Realice un breve resumen de su hoja de vida, en la que me comente primeramente
sobre su situación personal actual, luego su formación académica y posterior su
trayectoria laboral.
¿Por qué estaría interesado en participar en este proceso de selección?/ qué es lo
que le atrae del puesto?
De su experiencia laboral anterior, cuéntame los principales logros que haya
obtenido o situaciones exitosas en las que se sintió muy satisfecho. Por qué y qué
acciones realizó para alcanzar este objetivo?
Cuénteme una situación en la que haya actuado proactivamente.
Al momento de trabajar en equipo, ¿qué papel desempeñó?
Cuénteme alguna situación que le resultara especialmente difícil o dura por estar
relacionada con sus valores.
Cuénteme una situación satisfactoria en la que haya brindado una solución oportuna
y adecuada a un cliente interno o externo.
Para posiciones con nivel de supervisión (Preguntas adicionales)
Cuénteme alguna ocasión en la que tuviera que fijar objetivos a las personas de su
equipo.
Cuénteme una situación en la que tuvo que llevar el seguimiento del trabajo de las
personas de su equipo.
131
ANEXO J - Informe Médico
Quito, ___de ____de ___
CERTIFICADO
A quien corresponda:
Certifico que el/la paciente ___________________________luego de realizadas las valoraciones médicas y de laboratorio, contempladas en el Examen Médico Pre-ocupacional solicitado por la empresa TECPETROL para la posición de _______________.
NO PRESENTA PROBLEMAS ACTIVOS EN SU SALUD.
SÍ PRESENTA PROBLEMAS ACTIVOS EN SU SALUD.
CALIFICACIÓN MÉDICA
APTO SIN RESTRICCIONES
APTO CON RESTRICCIONES
En consecuencia se sugiere:__________________________________.
Atentamente,
Dr.___________
132
ANEXO K - Formato de Propuesta Económica
Quito, dd/mm/aa
De mi consideración:
Estimado XXX, confirmamos nuestro interés en continuar el proceso de incorporación a Tecpetrol S.A. como XXXX, adjunto a la presente el detalle las condiciones ofrecidas.
Esta propuesta queda condicionada a la finalización de las restantes etapas del mismo.
Salario Base
Total ingreso mensual
* De sus ingresos mensuales el empleado asume aporte personal IESS e Impuesto a la Renta.
PPR Aprox 5% Bono por resultados de compañía*
Beneficios
Seguro médico
Cubierto por la compañía para el titular y
dependientes, $40.000 por
incapacidad por año.
Seguro dental Cubierto por la compañía $700 al año por
empleado.
Seguro de vida Cubierto por la compañía para el titular por $75.000
133
Esperamos su respuesta, y desde ya quedamos en contacto ante cualquier inquietud.
Atentamente,
XXXXXXXXX
Coordinadora de Talento Humano
134
ANEXO L - Agradecimiento a Candidatos no Seleccionados
Estimado XXXXX,
Agradecemos su participación en el proceso de selección de la compañía Tecpetrol para el cargo de “(Cargo al que postulaba)”, al respecto le comentamos que se ha
seleccionado otro candidato que se aceró en mayor medida al perfil requerido para el puesto.
Valoramos su trayectoria laboral y su valioso perfil, lo mantendremos en nuestra base de datos esperando que en un futuro contemos con su participación en procesos selectivos que cumplan con sus expectativas de crecimiento personal y profesional.
Saludos.
TECPETROL S.A.
135
ANEXO M - Anuncio de Nuevos Ingresos
Energía enfocada a una meta: Crecer
FOTO ACTUAL EN BUENA
RESOLUCIÓN
NOMBRE DEL INGRESO, se incorpora al equipo deNOMBRE DEL EQUIPO AL QUE SE INTEGRA como“NOMBRE DEL CARGO” de Ecuador.
NOMBRE, es BREVE RESEÑA ACADÉMICA y cuenta conamplia experiencia en BREVE RESEÑA PROFESIONAL,entre otros.
¡BIENVENID(A)(O) A LA FAMILIA TECPETROL!
Reportará a NOMBRE DEL JEFE, CARGO DEL JEFE.
136
ANEXO N - Evaluación De Capacitación
EVALUADOR: f.
CARGO EVAKUADOR:
FECHA EVALUACION:
CURSO:
FECHA DEL CURSO:
Muy Satisfactorio 5Satisfactorio 4Aceptable 3Poco aceptable 2Inconforme 1
> AL 70% ES EFICAZ
EVALUADO 1 2 3 4 5 6 7 8 TOTAL EVALUACIONRESULTADO0 0% NO EFICAZ0 0% NO EFICAZ0 0% NO EFICAZ0 0% NO EFICAZ0 0% NO EFICAZ0 0% NO EFICAZ0 0% NO EFICAZ0 0% NO EFICAZ0 0% NO EFICAZ0 0% NO EFICAZ0 0% NO EFICAZ0 0% NO EFICAZ0 0% NO EFICAZ0 0% NO EFICAZ0 0% NO EFICAZ0 0% NO EFICAZ0 0% NO EFICAZ0 0% NO EFICAZ0 0% NO EFICAZ0 0% NO EFICAZ0 0% NO EFICAZ0 0% NO EFICAZ0 0% NO EFICAZ0 0% NO EFICAZ0 0% NO EFICAZ0 0% NO EFICAZ
ESPACIO EXCLUSIVO PARA RECURSOS HUMANOS
OBSERVACIONES:
5.- Los conocimientos adquiridos han sido comentados el Jefe Inmediato?6.- Se han minimizado los errores relacionados con el tema de la capacitación?7.- Ha optimizado el tiempo de sus actividades diarias aplicando los conocimientos 8.- Ha optimizado los recursos aplicando los conocimientos adquiridos?
Preguntas
CALIFICACIONPREGUNTA1.- Considera que los conocimientos adquiridos han sido aplicados en el trabajo?2.- Cree usted que el desempeño del evaluado ha mejorado con los conocimientos 3.- El evaluado ha compartido los conocimientos con los compañeros del área?4.- El evaluado ha compartido los conocimientos con los subalternos?
137
ANEXO O - Informe de Capacitación
Fecha Informe:
Empleado:
Departamento:
Datos del curso
Curso:
Fecha(s):
Duración:
Institución:
Instructor:
Objetivo del curso:
Temas relevantes recibidos:
Informe de Capacitación
Revisión: 0
Código: Pag. N° 137 de 318
138
Temas aplicables en la empresa:
Cronograma de Actividades a realizar
Mesà ABRIL
Actividades -
Semanaà
16
Elaborado por: Aprobado por:
139
ANEXO P - Cursos de Inducción Básicos
Dada la posición que ocupe, se deberá cumplir obligatoriamente con la aprobación
de los siguientes e-learnings:
· Inducción a Tecpetrol
· Ciclo de Abastecimientos - Nivel Básico
· Ciclo de Abastecimientos - Nivel Intermedio
· Tecpetrol y el ambiente
· Introducción a la Industria del Petróleo y del Gas
· Seguridad-Nivel Básico
· Módulo Producción
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ién
los
proc
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y
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tern
acio
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4.
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los
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s le
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es,
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uan
eros
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co
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ien
es
y co
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ón
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los
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s en
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ares
qu
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nec
esid
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2.
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la
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y co
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apoy
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su
per
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ara
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pr
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mas
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e co
mpl
ejid
ad.
3.
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las
ofer
tas
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bid
as
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s pr
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dor
es
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m
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4.
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o d
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ient
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2. D
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s pr
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es
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as
y co
mer
cial
es,
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acio
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co
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pon
die
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.
4.
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la
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ccio
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ta
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la
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n,
requ
erim
ient
os
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seg
uros
y d
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. 6.
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el
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2.
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es.
Imp
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3.
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el
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4. P
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14
2
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s.
3. C
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y
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gula
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5.
C
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ión
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a.
6.
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un
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el
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s le
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ios.
3.
S
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a co
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4.
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4.
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en
los
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que
cum
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m
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o ro
l. 6.
C
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el
seg
uim
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pres
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cum
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ara
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lo
s d
esví
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rrid
os
o d
esví
os
pot
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ales
ya
d
etec
tad
os.
7.
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a p
or
la
corr
ecta
ad
min
istr
ació
n d
e la
d
ocum
enta
ción
vi
ncul
ada
a la
s op
erac
ion
es
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abas
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mie
nto
con
so
cios
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ar
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rías
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e E
valu
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n d
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o.
2.
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y m
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cr
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segm
enta
ción
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n y
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olog
ació
n d
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ovee
dor
es.
3.
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las
acci
ones
a
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lem
enta
r an
te
los
des
víos
pr
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ues
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os
par
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cu
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nto
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co
ntra
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4.
Man
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laci
ón
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es
de
la
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stri
a,
inte
rcam
bian
do
con
ocim
ient
os y
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per
ienc
ia
de
utili
dad
p
ara
la
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esa.
5.
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ntos
y
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ncia
a
los
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del
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pres
a.
14
4
5 T
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ica
Esp
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ica
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cim
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Des
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llo
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Pro
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tas
seg
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los
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tad
os y
sus
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nes
d
e m
ejor
a.
1. P
rep
ara
la in
form
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n y
coor
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tos
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stic
os
con
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nom
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ndo
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su
per
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a en
la
im
ple
men
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de
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oras
, re
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form
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n y
real
izan
do
los
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qu
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sol
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su
sup
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sor
1.
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o co
n
auto
nom
ía
las
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as
de
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uac
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del
d
esem
peñ
o d
e lo
s pr
ovee
dor
es,
elab
ora
ndo
el
info
rme
co
rres
pon
die
nte.
2.
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entif
ica
opor
tun
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es
de
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ora
a lo
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pr
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dor
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de
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o a
las
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n d
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de
Pro
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ndo
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ruct
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de
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el
prov
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or.
3.
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el
seg
uim
ient
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el
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, y
def
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las
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. 4.
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la
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lem
enta
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as.
5.
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dor
es,
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do
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nec
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ias
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l sis
tem
a.
1.
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y m
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m
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y el
co
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men
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as,
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de
las
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ades
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icas
de
la
co
mp
añía
.2.
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lla
y m
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os
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men
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n y
hom
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o in
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dor
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el
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tern
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e re
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do
con
ocim
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de
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pres
a.
14
5
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tidad
es
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qu
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ngan
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plic
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tad
os.
1.
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en
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n op
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2.
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lo
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e le
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de
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qu
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lo
qu
e le
so
licite
5.
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e la
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ocum
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ción
co
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pon
die
nte
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bié
n ot
ra
doc
umen
taci
ón
inh
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te
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bito
de
aplic
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n.
1. R
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a el
rel
evam
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o co
rres
pon
die
nte
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en
el
n
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io.
2.
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ipa
activ
amen
te
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el
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las
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s y/
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tad
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la
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e g
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la
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n d
e la
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ism
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o d
e tr
abaj
o
4.
Par
ticip
a ac
tivam
ente
en
la
g
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e n
eces
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eud
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nto,
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do
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ible
s en
el
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cad
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6.
Com
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los
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s y
doc
um
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ción
vi
gen
tes
en
el
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do
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l pro
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s,
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, cl
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p
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cad
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so.
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iza
la i
nfor
mac
ión
p
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al
m
erca
do,
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su
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acto
en
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s n
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ios,
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sus
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as.
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lica
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e m
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a pr
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con
la
oper
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n im
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en
dich
o m
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do.
2.
Rea
liza
el s
egu
imie
nto
de
las
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idad
es
finan
cier
as
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tion
and
o el
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cheq
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el
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os).
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iar
las
con
dic
ion
es
nec
esar
ias
par
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da
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ón
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cob
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tion
a la
s n
eces
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es
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as,
com
pren
dien
do
y an
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and
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pos
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segu
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nto
a la
s m
ism
as
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man
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e.
4.
Ges
tion
a la
s n
eces
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eud
amie
nto,
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abor
and
o pr
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cion
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tific
ar
y pr
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den
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de
la
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aniz
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n
5.
Par
ticip
a d
e m
aner
a pr
oact
iva
en
la
neg
ocia
ció
n en
lo
s di
fere
ntes
ca
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(cob
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en
deu
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ient
o,
gar
antí
as),
si
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o ca
paz
d
e d
eter
min
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la
viab
ilid
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e la
s cl
áusu
las
en
dis
cusi
ón.
Im
plic
a re
por
tar
mod
ifica
cion
es/d
esví
os.
1. A
nal
iza
de
man
era
glo
bal
los
p
osib
les
ries
gos
fin
anci
eros
a
los
que
la
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ues
ta,
prop
onie
ndo
pla
nes
d
e ac
ción
p
ara
miti
gar
lo
s m
ism
os.
2.
An
aliz
a la
s al
tern
ativ
as
de
mer
cad
o en
lo
que
a op
cion
es
de
cob
ertu
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de
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go
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refie
re,
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nd
o nu
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cion
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qu
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ejor
en
la
pos
ició
n d
e la
org
aniz
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n en
di
cha
mat
eria
. 3.
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aliz
a lo
s pr
oces
os i
nter
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y
los
com
par
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n e
l m
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do,
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mos
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s q
ue
prom
uev
e ac
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d
entr
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e la
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gan
izac
ión
4.
A
nal
iza
las
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ivas
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e m
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deu
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mej
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la
p
osic
ión
de
la
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n en
di
cha
mat
eria
. 5.
Es
resp
onsa
ble
de
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ar e
l pr
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o d
e n
egoc
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ón,
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ntan
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la
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rap
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k co
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pon
die
nte.
14
6
7 T
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ica
Esp
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ica
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anza
s G
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e C
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nzas
Ges
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plim
ient
o a
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os e
stab
leci
dos
por
la
s p
olít
icas
inte
rnas
1. C
olab
ora
con
el e
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and
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ades
qu
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que
lueg
o re
quie
ren
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ació
n
2.
Col
abor
a en
la
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form
es,
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y co
nsol
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cula
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1. R
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uim
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ven
ta y
otr
os
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itos,
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egur
and
o qu
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efe
ctú
e d
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a co
bran
za
en
los
tiem
pos
y
form
as
estip
ula
dos
. 2.
Ela
bor
a lo
s re
por
tes
de
ges
tión
de
cobr
anza
s d
e m
aner
a op
ortu
na,
re
quiri
end
o va
lidac
ión
de
su
supe
rvis
or.
3.
Pro
pon
e el
co
nten
ido
par
a la
co
nfec
ción
d
e ca
rtas
doc
um
ento
, lo
qu
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plic
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er
la
caus
a qu
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a la
m
ism
a y
el e
fect
o p
oste
rior
es
per
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1.
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lo
s ri
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e in
cobr
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dad
, pr
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o m
aner
a op
ortu
na
las
acci
ones
a
seg
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par
a m
itig
ar
los
mis
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. 2.
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ina
la
elab
orac
ión
de
los
rep
orte
s d
e g
estió
n d
e co
bran
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opor
tun
a R
epor
tab
ilid
ad
par
a la
to
ma
de
dec
isio
nes
vi
ncu
lad
as.
3.
C
oord
ina
el
enví
o d
e ca
rtas
d
ocum
ento
p
or
cobr
anza
s p
endi
ente
s,
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s as
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tos
par
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s y
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and
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con
lo
s re
fere
ntes
del
pro
ceso
p
ara
la r
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ució
n d
e lo
s ca
sos.
1.
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ga
los
ries
gos
d
e in
cobr
abili
dad
co
n au
ton
omía
, lo
gran
do
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lem
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r op
ortu
nam
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la
s ac
cion
es
corr
esp
ond
ient
es.
2.
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a la
s pr
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as
de
mer
cad
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les
al p
roce
so,
det
ecta
nd
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las
mis
mas
al
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o d
e tr
abaj
o y
al r
esto
d
e la
or
gan
izac
ión.
3.
T
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mite
pr
oact
ivam
ente
su
s co
noc
imie
ntos
y
exp
erie
ncia
s vi
ncu
lad
as
con
g
estió
n d
e co
bran
zas
a su
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uip
o d
e tr
abaj
o.
14
7
8 T
écn
ica
Esp
ecíf
ica
Fin
anza
s G
estió
n d
e C
réd
itos
An
aliz
a la
si
tuac
ión
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a-fin
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era
de
los
clie
ntes
qu
e re
quie
ren
créd
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mie
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nte
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qu
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nto
a lo
s cr
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os
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ble
cid
os
al
mom
ento
d
el
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gam
ient
o.
1.
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las
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ític
as
vig
ente
s p
ara
la
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uac
ión
cred
itici
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e lo
s cl
ient
es.
2. C
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con
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de
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el
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ges
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de
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itos,
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aliz
and
o ac
tivid
ades
qu
e se
le
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an,
requ
irie
ndo
valid
ació
n.
3.
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la
el
abor
ació
n d
e in
form
es,
solic
itan
do
y co
nsol
idan
do
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mb
ién
en
el
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lisis
se
gún
lo
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quie
ra
el
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de
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ajo.
1.
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el
aná
lisis
cr
editi
cio,
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luan
do
tod
as
las
vari
able
s in
volu
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as
de
acu
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o a
los
crite
rios
d
efin
idos
por
las
pol
ític
as
inte
rnas
, re
quir
iend
o va
lidac
ión
de
su
sup
ervi
sor.
2.
E
lab
ora
un
a la
pr
opu
esta
d
e cr
édito
ac
ord
e a
las
pol
ític
as d
e la
em
pres
a,
requ
irie
ndo
valid
ació
n d
e su
su
per
viso
r.
3.
Par
ticip
a ac
tivam
ente
en
la
el
abor
ació
n d
e lo
s in
form
es
de
créd
ito,
cola
bor
and
o co
n el
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uip
o d
e tr
abaj
o en
el
mon
itore
o y
anál
isis
d
e la
in
form
ació
n q
ue
lo
com
pon
en.
4. M
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ne
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aliz
ada
la
info
rmac
ión
de
los
clie
ntes
co
n cr
édi
to
que
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to
en
su
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de
cum
plim
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e lo
s co
mpr
omis
os
futu
ros
asu
mid
os,
info
rman
do
la
nov
edad
op
ortu
nam
ente
.
1.
Val
ida
el
aná
lisis
cr
editi
cio
de
los
clie
ntes
, as
egur
and
o la
eva
luac
ión
d
e la
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les
clav
e (b
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ce,
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idad
, g
aran
tías
) se
gún
los
crite
rios
def
inid
os p
or l
as
pol
ític
as
inte
rnas
. 2.
Def
ine
la p
rop
ues
ta d
e cr
édito
(m
onto
y
pla
zo)
acor
de
a la
s p
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icas
de
la e
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esa,
con
sid
eran
do
los
asp
ecto
s p
olít
icos
y
econ
óm
icos
as
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dos
. 3.
E
lab
ora
per
iód
icam
ente
el i
nfor
me
de
créd
itos,
d
etec
tand
o d
esví
os
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itore
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o el
ci
rcui
to
de
apro
bac
ión
y el
abor
and
o lo
s re
por
tes
corr
esp
ond
ient
es.
4.
Pro
pon
e ac
cion
es
opor
tun
as
cuan
do
se
det
ecta
u
n ev
ento
qu
e af
ecta
la
ca
pac
idad
d
e cu
mpl
imie
nto
de
los
com
prom
isos
fu
turo
s as
um
idos
d
e un
cl
ient
e co
n cr
édito
.
1. D
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ta p
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les
des
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en
el
pro
ceso
y p
rinc
ipal
men
te e
n
asp
ecto
s d
e in
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, pl
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o d
e m
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s y
acci
ones
a s
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o d
e tr
abaj
o y
refe
rent
es
inte
rnos
p
ara
dar
so
luci
ón
al
pos
ible
ri
esg
o 2.
A
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iza
las
prác
ticas
d
e m
erca
do
aplic
able
s al
pro
ceso
, d
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tan
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ores
y
nuev
as,
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o pr
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as m
ism
as
al e
qu
ipo
de
trab
ajo
y al
res
to
de
la
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n.
3.
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nsm
ite
proa
ctiv
amen
te
sus
con
ocim
ient
os
y ex
per
ienc
ias
vinc
ula
das
co
n
ges
tión
de
créd
itos
a su
equ
ipo
de
trab
ajo.
14
8
9 T
écn
ica
Esp
ecíf
ica
Imp
ues
tos
Ges
tión
de
la
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ión
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mp
limie
nto
de
la
mis
ma.
Im
plic
a ej
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ar
la li
quid
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n
1.
Con
oce
la
nor
mat
iva
leg
al c
orre
spon
dien
te a
la
regu
laci
ón
trib
utar
ia
par
a el
ár
ea
de
oper
ació
n
don
de
se d
esem
peñ
a, a
sí
com
o ta
mb
ién
los
inst
ruct
ivos
el
abor
ados
p
ara
su
cum
plim
ient
o.
2.
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en
el
proc
eso
de
rele
vam
ient
o d
e in
form
ació
n p
ara
la
liqu
idac
ión
de
impu
esto
s.
3.
Com
pren
de
la
met
odol
ogía
de
liqui
dac
ión
p
ara
los
dist
into
s im
pu
esto
s
1. C
ompr
end
e el
im
pac
to
de
la c
orre
cta
ges
tión
en
mat
eria
tr
ibut
aria
en
el
fu
ncio
nam
ient
o d
e la
op
erac
ión
don
de
se
des
emp
eña,
co
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oran
do
en l
o q
ue
le s
ea s
olic
itad
o p
ara
el c
ump
limie
nto
de
la
mis
ma.
2.
C
lasi
fica
la
info
rmac
ión
rele
vad
a,
com
pren
dien
do
el
trat
amie
nto
esp
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ico
par
a ca
da
liqui
dac
ión.
3.
Rea
liza
la
liqu
idac
ión
de
los
imp
ues
tos
conf
orm
e a
lo
esta
ble
cid
o en
la
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esen
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mis
ma
en
tiem
po
y fo
rma.
Im
plic
a so
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r el
p
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de
la
mis
ma.
1. R
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a el
seg
uim
ient
o d
e la
ap
licac
ión
de
las
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ias
y p
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ibut
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ara
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inad
as
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cuen
ta
los
inst
ruct
ivos
p
ara
tale
s fin
es d
efin
idos
, y
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nd
o p
or
el
cum
plim
ient
o d
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ble
cid
os.
Imp
lica
inte
ract
uar
co
n as
esor
es
exte
rnos
si
fu
era
nec
esar
io.
2.
Reú
ne,
pr
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a
y pr
esen
ta
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tiem
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y fo
rma
la
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rmac
ión
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alu
ar
y ju
stifi
car
los
des
víos
re
spec
to
a lo
pr
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ues
tad
o.
3.
Coo
rdin
a la
liq
uid
ació
n d
e im
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esto
s,
real
izan
do
seg
uim
ient
o y
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s ár
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n.
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obor
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se
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an
solic
itad
o y
efec
tuad
o lo
s p
agos
cor
resp
ond
ient
es
1.
Su
per
visa
la
co
rrec
ta
aplic
ació
n d
e la
s es
trat
egia
s y
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as
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cum
plim
ient
o d
el
mar
co
nor
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Im
plic
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la
regu
laci
ón
par
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dos
los
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era
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n, i
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and
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n
los
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os.2
. E
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las
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cad
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so.
14
9
10
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nic
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cial
Neg
ocia
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C
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to
en
la
cont
inu
idad
del
neg
ocio
y
pos
icio
nam
ient
o d
el
mer
cad
o.
1. C
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e lo
s pr
oyec
tos
y su
s re
spec
tivas
ár
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de
op
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ión,
as
í co
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la
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aniz
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n qu
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lo
s co
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cios
y/
o la
so
cied
ad.
2.
Rea
liza
un
seg
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ient
o d
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s pr
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el
mer
cad
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ctu
aliz
and
o la
s b
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s fin
es
utili
zad
as.
3.
Con
oce
as
pec
tos
bási
cos
rela
cion
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co
n
la
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e co
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ica
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apliq
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4.
C
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e lo
s so
cios
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mp
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ores
y
prov
eed
ores
d
e la
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gan
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ión.
1.
Se
man
tien
e ac
tual
izad
o re
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to
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si
tuac
ión
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cad
a pr
oyec
to,
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uan
do
con
los
sect
ores
téc
nico
s.
Imp
lica
elab
orar
in
form
es
esp
ecíf
icos
seg
ún l
e se
an
requ
erid
os.
2.
Rel
eva
info
rmac
ión
del
m
erca
do
cuan
do
así
le
sea
requ
erid
o, e
lab
oran
do
info
rmes
q
ue
se
utili
cen
p
ara
la
neg
ocia
ció
n.
3. R
ecop
ila l
a in
form
ació
n
requ
erid
a du
rant
e el
pr
oces
o d
e n
egoc
iaci
ón
de
man
era
proa
ctiv
a,
entr
egan
do
la
mis
ma
de
man
era
opor
tun
a.
Imp
lica
com
pren
der
las
dist
inta
s es
trat
egia
s p
ara
la
neg
ocia
ció
n.
4.
Con
oce
tant
o lo
s ac
tore
s co
mo
los
prin
cip
ales
ele
men
tos
que
conf
orm
an
un
cont
rato
, si
end
o ca
paz
de
tran
sfer
ir di
cho
con
ocim
ient
o a
otro
s.
5.
Con
oce
la
nor
mat
iva
que
enm
arca
los
con
trat
os
com
erci
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, pu
die
ndo
det
ecta
r d
esví
os
y re
por
tarl
os
en
tiem
po
y fo
rma.
1.
Eva
lúa
de
man
era
glob
al
(pro
duc
to,
prec
io,
volu
men
) la
s ca
ract
erís
ticas
p
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ula
res
de
cad
a pr
oyec
to,
det
ecta
ndo
nuev
as o
por
tun
idad
es d
e n
egoc
io.
2.
D
efin
e la
m
ejor
es
trat
egia
a
segu
ir p
ara
cad
a n
egoc
iaci
ón,
man
ejan
do
los
plaz
os
e in
stan
cias
de
la m
ism
a d
e m
aner
a ta
l d
e ob
ten
er e
l m
ejor
re
sulta
do.
3.
N
egoc
ia
las
con
dic
ion
es c
ontr
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ales
d
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a lo
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tere
ses
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estió
n a
la
cont
inu
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neg
ocio
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s co
mer
cial
es.
Imp
lica
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cuan
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nec
esar
io.
4.
Cie
rra
el
proc
eso
de
neg
ocia
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n,
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do
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ontr
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y a
segu
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m
arco
re
gula
tori
o co
rres
pon
die
nte
(pla
zos,
d
ocum
enta
ción
, et
c.).
5.
V
ela
por
el
cu
mpl
imie
nto
de
la
nor
mat
iva
(int
ern
a y
exte
rna)
qu
e en
cuad
ra
los
cont
rato
s co
mer
cial
es
vig
ente
s,
dete
ctan
do
des
víos
en
el
m
ism
o.
Imp
lica
inte
ract
uar
co
n
ases
ores
ex
tern
os
par
a m
ante
ner
se
actu
aliz
ado
en la
mat
eria
.
1. P
rese
nta
nu
evas
pro
pues
tas
de
neg
ocio
, el
abor
and
o lo
s in
form
es/e
valu
acio
nes
co
rres
pon
die
ntes
q
ue
las
sust
ente
n.
2.
Ent
iend
e g
lob
alm
ente
el
pr
oces
o d
e n
egoc
iaci
ón
y la
es
trat
egia
m
ás
conv
enie
nte
par
a p
osic
ion
ar
a la
or
gan
izac
ión.
3.
In
tera
ctú
a co
n ot
ras
prod
ucto
ras
de
la i
ndu
stri
a, a
sí
com
o ta
mb
ién
con
soci
os,
clie
ntes
y
ente
s gu
ber
nam
enta
les
qu
e re
gul
an l
a ac
tivid
ad,
par
ticip
and
o en
n
egoc
iaci
ones
y
ren
egoc
iaci
ones
d
e co
ntra
tos.
. Im
plic
a in
tera
ctu
ar c
on a
seso
res
exte
rnos
.
4.
Su
per
visa
y
lider
a la
n
egoc
iaci
ón,
el
abor
ació
n y
ejec
ució
n d
e lo
s co
ntra
tos
com
erci
ales
m
inim
izan
do
las
cont
ing
enci
as
leg
ales
y
finan
cier
as.
15
0
11
Téc
nic
a E
spec
ífic
a C
omer
cial
Adm
inis
trac
ión
de
Con
trat
os
Com
erci
ales
d
e L
arg
o P
lazo
Adm
inis
trar
lo
s co
ntra
tos
com
erci
ales
vi
gen
tes,
d
etec
tand
o d
esví
os
en
el
cum
plim
ient
o d
e lo
s m
ism
os
y pr
opon
iend
o ac
cion
es c
orre
ctiv
as.
1.
Es
cap
az d
e id
entif
icar
lo
s so
cios
, cl
ient
es,
com
pet
idor
es,
prov
eed
ores
qu
e in
tera
ctú
an
en
los
cont
rato
s vi
gen
tes.
C
olab
ora
en l
a re
solu
ción
d
e co
nflic
tos
men
ores
. 2.
C
onoc
e el
al
canc
e d
e lo
s co
ntra
tos
vig
ente
s, a
sí
com
o ta
mb
ién
las
área
s en
las
qu
e lo
s m
ism
os s
e op
eran
.
1.
Brin
da
y so
licita
in
form
ació
n se
gún
le
sea
requ
erid
o, d
etec
tan
do
a su
co
ntra
par
te
en e
l pro
ceso
. Im
plic
a so
licita
r as
esor
amie
nto
en
la
reso
luci
ón
de
conf
licto
s m
ayor
es.
2.
B
rind
a so
por
te
a la
s op
erac
ion
es c
onju
ntas
con
lo
s so
cios
, el
abor
and
o re
por
tes
e in
form
es q
ue
le
sean
re
quer
idos
. 3.
M
onito
rea
el
cum
plim
ient
o d
e lo
s pl
azos
y
doc
umen
taci
ón
requ
erid
os
par
a ca
da
cont
rato
, al
erta
ndo
a su
eq
uip
o cu
and
o se
a n
eces
ario
. 4.
S
e m
antie
ne
actu
aliz
ado
en m
ater
ia d
e la
in
dust
ria,
ale
rtan
do
a su
su
per
ior
resp
ecto
a
mod
ifica
cion
es
rele
vant
es
en e
l mer
cad
o .
1.
Es
refe
rent
e p
ara
los
soci
os,
clie
ntes
, co
mp
eten
cia
y en
tes
gub
ern
amen
tale
s en
lo
qu
e re
spec
ta
al
cum
plim
ient
o d
el
cont
rato
, g
estio
nan
do
la
reso
luci
ón
de
los
conf
licto
s q
ue
surj
an
de
dich
a in
tera
cció
n.
2.
Iden
tific
a si
ner
gia
s,
acu
erd
a y
coor
din
a op
erac
ion
es
conj
unta
s co
n lo
s so
cios
, in
tera
ctu
and
o p
erió
dic
amen
te
con
los
mis
mos
. 3.
C
ompr
end
e la
s cl
áusu
las
de
los
cont
rato
s vi
gen
tes
y s
u im
pac
to e
n
la
oper
ació
n d
e la
or
gan
izac
ión,
ad
min
istr
and
o re
curs
os y
pl
anifi
cand
o ac
cion
es
par
a el
co
rrec
to
cum
plim
ient
o d
e la
s m
ism
as.
4.
Com
pren
de
la p
osic
ión
d
e la
or
gan
izac
ión
en
el
mer
cad
o y
fren
te
a lo
s so
cios
, cl
ient
es,
det
ecta
nd
o te
nd
enci
as
y pr
opon
iend
o p
lan
es
de
acci
ón p
ara
mej
orar
dic
ho
pos
icio
nam
ient
o
1.
Def
ine
estr
ateg
ias
de
reso
luci
ón
de
conf
licto
s,
esta
blec
ien
do
met
odol
ogía
s y
plan
es d
e ac
ción
ori
enta
dos
a la
ef
icie
ncia
d
el
área
y
el
cum
plim
ient
o d
e lo
s co
ntra
tos
y le
gisl
ació
n vi
gen
te.
2.
Pla
nifi
ca,
coor
din
a y
lleva
a
cab
o re
unio
nes
con
los
soc
ios,
y
clie
ntes
, re
pres
enta
nd
o lo
s in
tere
ses
de
la
org
aniz
ació
n.
3.
Par
ticip
a en
C
omis
ion
es
técn
icas
, re
un
ion
es,
y ev
ento
s d
e la
s C
ámar
as d
e la
In
dust
ria,
es
tabl
ecie
nd
o ví
ncu
los
com
erci
ales
qu
e fa
vore
zcan
a la
or
gan
izac
ión.
Im
plic
a d
efin
ir
estr
ateg
ias
de
pos
icio
nam
ient
o.
4. D
efin
e es
trat
egia
s d
e g
estió
n
orie
ntad
as
a la
ob
tenc
ión
de
resu
ltad
os b
enef
icio
sos
par
a el
co
nsor
cio
o la
so
cied
ad,
def
inie
ndo
prio
rid
ades
y
entr
enan
do
a su
eq
uip
o en
la
bú
squ
eda
del
con
sens
o.
15
1
12
Téc
nic
a E
spec
ífic
a C
omer
cial
N
egoc
iaci
ón
de
Con
trat
os d
e V
enta
d
e C
orto
Pla
zo
Neg
ocia
r lo
s di
stin
tos
cont
rato
s d
e ve
nta
de
prod
ucto
, p
lan
ifica
ndo
la
ejec
ució
n d
e lo
s m
ism
os
y as
egur
and
o e
l cu
mpl
imie
nto
de
los
com
prom
isos
asu
mid
os.
1. C
ompr
end
e la
s di
stin
tas
inst
anci
as
qu
e im
plic
a un
co
ntra
to
de
vent
a,
así
com
o ta
mb
ién
los
cont
rato
s y
com
prom
isos
co
mer
cial
es
vi
gen
tes.
2.
Dom
ina
el c
once
pto
de
disp
onib
ilid
ad d
e pr
oduc
to
y co
noc
e la
s fu
ente
s d
e in
form
ació
n d
e d
ond
e re
leva
r lo
s d
atos
d
e la
m
ism
a.
3.
Reg
istr
a la
s of
erta
s ce
rrad
as e
n el
sis
tem
a, y
ac
tual
iza
la
dis
pon
ibili
dad
d
e pr
oduc
to a
l cie
rre.
1.
Brin
da
sop
orte
op
erat
ivo
dura
nte
la
ejec
ució
n d
el
cont
rato
d
e ve
ntas
, in
tera
ctu
and
o co
n
las
dis
tinta
s ár
eas
invo
lucr
adas
en
el
pr
oces
o,
solic
itan
do
y br
ind
and
o in
form
ació
n d
e m
aner
a ef
icie
nte.
2.
C
oord
ina
con
el/lo
s so
cio/
s la
dis
trib
ució
n d
e la
pr
oduc
ción
co
njun
ta
par
a la
co
mer
cial
izac
ión.
3.
D
eter
min
a lo
s vo
lúm
enes
d
e pr
oduc
to
disp
onib
les
par
a
la
com
erci
aliz
ació
n,
de
acu
erd
o a
la
prod
ucci
ón,
lo
s b
alan
ces,
o
bien
lo
s ex
ced
ente
s se
gún
co
rres
pon
da.
Imp
lica
lleva
r un
co
ntro
l di
ario
, m
ensu
al
y es
tadí
stic
o.
4.
Col
abor
a co
n el
se
gu
imie
nto
de
los
prec
ios
de
mer
cad
o,
reco
pila
ndo
la
info
rmac
ión.
5.
Ll
eva
un
cont
rol
esta
díst
ico
per
iódi
co
de
las
vent
as,
elab
oran
do
info
rmes
/rep
orte
s cu
and
o as
í le
sea
sol
icita
do.
1.
Res
pon
de
a la
d
eman
da
del
cl
ient
e,
real
izan
do
la
ofer
ta
y ve
nta
del
pr
oduc
to.
Imp
lica
ren
egoc
iar
con
dic
ion
es
si
fuer
a n
eces
ario
, as
í co
mo
tam
bié
n d
etec
tar
nuev
as
opor
tuni
dad
es.
2.
Eva
lúa
la
fact
ibili
dad
té
cnic
a d
e cu
mp
lir c
on lo
s co
mpr
omis
os d
e ac
uer
do
a lo
s vo
lúm
enes
di
spon
ible
s e
iden
tific
a lo
s ex
ced
ente
s.
3.
Dec
ide
la
dis
trib
ució
n
del
pr
oduc
to
disp
onib
le
entr
e lo
s co
mpr
omis
os,
aseg
uran
do
la
cont
inu
idad
d
e lo
s ac
uer
dos
vi
gen
tes.
Im
plic
a co
ord
inar
la
lic
itaci
ón u
ofe
rtas
de
los
exce
den
tes
si
fuer
a n
eces
ario
.
4.
An
aliz
a el
m
erca
do
y pr
opon
e el
pr
ecio
a
ofer
tar
par
a ca
da
prod
ucto
, lle
van
do
a ca
bo
el
cier
re
de
dich
a of
erta
co
n el
clie
nte.
Im
plic
a la
co
nfirm
ació
n d
e pr
oduc
to
al c
lient
e.
1.
Lid
era
la
ejec
ució
n in
tegr
al
del
con
trat
o d
e ve
ntas
, ve
lan
do
por
la
leg
alid
ad y
cum
plim
ient
o d
e pr
oced
imie
ntos
in
tern
os
y n
orm
ativ
a re
gula
tori
a (n
acio
nal
e
inte
rnac
ion
al)
2.
Est
able
ce
rela
cion
es
com
erci
ales
d
e la
rgo
pla
zo,
man
ten
ién
dos
e in
form
ado
de
las
cont
ing
enci
as
del
m
erca
do
nac
ion
al
e in
tern
acio
nal
. 3.
Par
ticip
a en
reu
nio
nes
de
la
Cám
ara
de
la
Indu
stri
a,
repr
esen
tand
o lo
s in
tere
ses
de
la e
mpr
esa,
y t
rans
firie
ndo
a su
eq
uip
o la
s ex
per
ienc
ias
de
allí
extr
aíd
as.
4.
Def
ine
estr
até
gic
amen
te
el
prec
io
del
pr
oduc
to
a co
mer
cial
izar
, co
ntem
pla
ndo
las
par
ticu
lari
dad
es d
e ca
da
clie
nte
así
com
o ta
mb
ién
del
ár
ea
don
de
fue
prod
ucid
o.
15
2
13
Téc
nic
a E
spec
ífic
a C
omer
cial
G
estió
n L
ogís
tica
Coo
rdin
ar e
l pr
oces
o d
e tr
ansp
orte
y/o
des
pac
ho
de
prod
ucto
co
n la
s p
arte
s in
volu
crad
as
(áre
as
de
la
org
aniz
ació
n,
clie
nte
y tr
ansp
ortis
tas)
, g
aran
tizan
do
la e
ntre
ga
del
mis
mo
en t
iem
po
y fo
rma
seg
ún e
l co
ntra
to
esta
blec
ido,
y
baj
o la
n
orm
ativ
a le
gal
vig
ente
.
1.
Con
oce
el
proc
eso
de
prog
ram
ació
n d
e ve
ntas
.2.
Con
oce
cuá
les
son
los
prod
ucto
s co
mer
cial
izad
os
y la
s es
pec
ifica
cion
es
de
dist
ribuc
ión
asoc
iad
as
a ca
da
uno.
3.
C
onoc
e la
d
ocum
enta
ción
qu
e im
plic
a ca
da
proc
eso
de
tran
spor
te
y lo
s di
stin
tos
tran
spor
tista
s co
n lo
s qu
e la
or
gan
izac
ión
trab
aja.
4.
Brin
da
y so
licita
in
form
ació
n a
los
prov
eed
ores
d
e se
rvic
ios
de
tran
spor
te c
on l
os q
ue
la o
rgan
izac
ión
trab
aja,
así
co
mo
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bién
a l
as á
reas
in
volu
crad
as
en
el
proc
eso,
b
ajo
sup
ervi
sión
d
e su
sup
erio
r.
1. C
ompr
end
e el
pro
ceso
d
e pr
ogra
mac
ión
de
vent
as
iden
tific
and
o el
al
canc
e d
e la
s p
arte
s in
volu
crad
as.
2.
Bri
nda
sop
orte
op
erat
ivo
en
el
regi
stro
y
cont
rol
de
los
volú
men
es
de
prod
ucto
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ign
ados
. Im
plic
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con
ocer
la
s ca
ract
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ticas
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ticul
ares
d
el p
roce
so l
ogís
tico
par
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da
prod
ucto
.3.
Col
abor
a en
el
se
guim
ient
o d
e lo
s ce
rtifi
cad
os d
e d
esp
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o y
entr
ega,
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etec
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o d
esví
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men
ores
y
aler
tand
o al
eq
uip
o so
bre
la n
eces
idad
de
acci
ones
co
rrec
tivas
. 4.
Reg
istr
a el
ci
erre
d
el
doc
umen
to
de
vent
as,
corr
obor
and
o se
h
aya
cum
plid
o co
n la
en
treg
a en
tie
mp
o y
form
a.
1.
Rea
liza
la
prog
ram
ació
n d
e ve
ntas
, co
ntem
pla
ndo
las
cláu
sula
s es
tab
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das
en
el
co
ntra
to
y
co
ordi
nan
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dich
a pr
ogra
mac
ión
con
las
área
s in
volu
crad
as.
2.
Coo
rdin
a co
n ca
da
clie
nte/
tran
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tista
la
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n
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lum
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umen
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n.3.
E
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cion
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corr
ectiv
as.
4.
Sup
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ce
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pr
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cad
a ca
so.
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lica
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co
regu
lato
rio
1. S
uper
visa
la p
rogr
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ión
de
las
vent
as,
gar
antiz
and
o se
en
treg
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.2.
Par
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la
n
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ón
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las
cláu
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e la
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to
en
el
proc
eso
de
neg
ocia
ció
n.
3.
Lid
era
la
neg
ocia
ció
n d
e lo
s co
ntra
tos
con
los
cl
ient
es/t
rans
por
tista
s or
ient
and
o su
g
estió
n a
la
optim
izac
ión
de
tiem
pos
y
cost
os.
4.
Eva
lúa
de
man
era
anal
ític
a,
los
resu
ltad
os
obte
nid
os a
l ci
erre
del
con
trat
o,
det
ecta
nd
o op
ortu
nid
ades
d
e m
ejor
a.
Imp
lica
real
izar
la
d
evol
ució
n co
rres
pon
die
nte
a su
eq
uip
o d
e tr
abaj
o.
5.
Def
ine
nuev
as
estr
ateg
ias
y pr
oced
imie
ntos
inst
ruye
nd
o la
im
ple
men
taci
ón d
e la
s m
ism
os,
y su
per
visa
nd
o su
co
rrec
to
func
ion
amie
nto.
15
3
14
Téc
nic
a E
spec
ífic
a R
elac
ion
es
Lab
oral
es
Ges
tión
de
Con
flict
os
y R
ecla
mos
Ges
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los
requ
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ient
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y/o
recl
amos
d
el
per
son
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prop
io
y co
ntra
tad
o,
y co
ntra
tista
s,
des
de
la
rece
pció
n h
asta
la
im
ple
men
taci
ón
de
las
acci
ones
def
inid
as p
ara
su
reso
luci
ón,
ve
land
o p
or
el
cum
plim
ient
o d
e la
le
gis
laci
ón
lab
oral
. Im
plic
a p
artic
ipar
d
e re
unio
nes
y
esta
blec
er
inst
anci
as
de
com
unic
ació
n co
n lo
s S
ind
icat
os
rela
cion
ados
a
la o
rgan
izac
ión.
1.
Es
cap
az
de
reci
bir
y d
eriv
ar
corr
ecta
men
te
el
recl
amo
y/o
req
uer
imie
nto
de
per
son
al
prop
io
y/o
cont
rata
do
y d
e co
ntra
tista
s a
qu
ien
co
rres
pon
da.
2.
R
econ
oce
los
dist
into
s G
rem
ios
asoc
iad
os
a la
in
dust
ria,
pu
die
ndo
par
ticip
ar
en l
os p
roce
sos
de
neg
ocia
ció
n d
e m
enor
co
mpl
ejid
ad.
3. C
olab
ora
con
el e
qu
ipo
de
trab
ajo
en
el
rele
vam
ient
o d
e in
form
ació
n re
qu
erid
a p
ara
la g
estió
n d
e co
nflic
tos.
1.
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a y
prop
one
alte
rnat
ivas
d
e re
spu
esta
al
re
qu
erim
ient
o y/
o re
clam
o re
cib
ido,
co
nsid
eran
do
su
imp
acto
d
e ac
uer
do
al
cont
exto
. 2.
Asi
ste
a re
unio
nes
con
lo
s G
rem
ios,
at
end
iend
o su
s de
man
das
y
requ
erim
ient
os
de
baj
a co
mpl
ejid
ad,
de
acu
erd
o a
las
pol
ític
as d
efin
idas
por
la
em
pres
a.
3.
Par
ticip
a en
la
s au
die
ncia
s le
gal
es,
reco
pila
ndo
info
rmac
ión
re
leva
nte
par
a la
s n
egoc
iaci
ones
en
cu
rso.
4.
Ase
sora
al
resp
onsa
ble
p
ara
la
iden
tific
ació
n d
e in
cum
plim
ient
os
de
la
legi
slac
ión
lab
oral
por
p
arte
de
los
cont
ratis
tas.
1.
Def
ine
y va
lida
inte
rnam
ente
la
im
ple
men
taci
ón
de
la
resp
ues
ta
al
requ
erim
ient
o y/
o re
clam
o, c
onte
mp
land
o el
im
pac
to d
e la
res
pu
esta
. 2.
Asi
ste
a re
unio
nes
con
E
ntid
ades
S
indi
cale
s,
aten
dien
do
sus
dem
and
as
y re
quer
imie
ntos
d
e ac
uer
do
a la
s p
olít
icas
d
efin
idas
por
la
empr
esa.
3.
In
terc
ede
entr
e el
S
ind
icat
o y
las
empr
esas
co
ntra
tista
s p
ara
dar
so
luci
ón
a p
osib
les
conf
licto
s qu
e af
ecte
n la
co
ntin
uid
ad o
per
ativ
a d
el
neg
ocio
. 4.
V
ela
por
el
cu
mpl
imie
nto
de
la
legi
slac
ión
lab
oral
p
or
par
te d
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s co
ntra
tista
s,
valid
and
o lo
s co
ntro
les
real
izad
os
por
el
re
spon
sab
le.
5.
Par
ticip
a en
el
d
esar
rollo
de
las
acta
s d
e ac
uer
do,
co
ncili
and
o lo
s in
tere
ses
de
los
recl
aman
tes
y la
em
pres
a.
1.
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tific
a op
ortu
nid
ades
d
e m
ejor
a en
el p
roce
so d
e g
estió
n
de
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uer
imie
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son
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s tr
ansm
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su
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ipo
de
trab
ajo
e im
puls
a ac
cion
es
par
a cu
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as.
2.
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ne
una
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ón
glo
bal
d
el
mer
cad
o y
la
empr
esa,
m
ante
nie
nd
o u
na
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ción
flu
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grem
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enci
ales
, e
imp
lem
enta
nd
o ac
cion
es q
ue
min
imic
en d
ich
os
ries
gos
. 3.
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com
o u
n re
fere
nte
par
a la
g
estió
n d
e co
nflic
tos
y re
clam
os,
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ien
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cial
al
re
spec
to
e in
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do
inn
ovac
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es e
n la
m
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ia.
15
4
15
Téc
nic
a E
spec
ífic
a T
I-
Tec
nol
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y
Des
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llo
Det
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y R
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plic
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los
req
uer
imie
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s cl
ient
es i
nter
nos
y/o
re
leva
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los
mis
mos
de
man
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proa
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a
1. C
ompr
end
e el
pro
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e re
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mie
nto
y lo
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ient
os d
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ien
en e
n lo
s m
ism
os
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ntes
in
tern
os,
prov
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ores
, y
otro
s)
2.
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lo
s re
leva
mie
ntos
a
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ntes
en
con
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o co
n su
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uip
o d
e tr
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o,
logr
and
o d
ocum
enta
r lo
s m
ism
os d
e m
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a cl
ara
y pr
ecis
a
3.
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las
nec
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o
des
víos
d
etec
tad
os p
or s
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uip
o d
e tr
abaj
o,
logr
and
o p
artic
ipar
en
ci
erto
s an
ális
is p
unt
ual
es
1.
Com
pren
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qu
ién
es
son
los
clie
ntes
in
tern
os
com
o as
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mb
ién
los
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s qu
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n y
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nec
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qu
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nen
, d
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e lo
s lin
eam
ient
os
que
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de
su
sup
ervi
sor
o eq
uip
o d
e tr
abaj
o 2.
P
artic
ipa
activ
amen
te
en
los
rele
vam
ient
os
a cl
ient
es,
logr
and
o ap
licar
ci
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ton
omía
en
lo
s m
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os
y co
men
tarl
os
a su
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uip
o d
e tr
abaj
o d
e m
aner
a cl
ara
y pr
ecis
a
3. C
ompr
end
e el
neg
ocio
y
las
vari
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s qu
e in
fluye
n
en
su
ámb
ito
lab
oral
, co
mo
así
tam
bié
n la
s p
olít
icas
y n
orm
as q
ue
se
rela
cion
an
4.
Col
abor
a en
la
d
etec
ció
n d
e n
eces
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es
o d
esví
os
con
su
equ
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de
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ajo,
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orta
ndo
com
enta
rios
o a
nál
isis
de
man
era
opor
tun
a y
proa
ctiv
amen
te
1.
Logr
a d
efin
ir
clar
amen
te a
cad
a u
no
de
los
clie
ntes
in
tern
os,
pud
ien
do
aplic
ar
un
mét
odo
adec
uad
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e an
ális
is
par
a lo
s re
leva
mie
ntos
. Im
plic
a di
stin
gui
r lo
s as
pec
tos
crít
icos
en
lo r
elev
ado
e id
entif
icar
la
n
eces
idad
pu
ntu
al.
2.
Ap
orta
el
fe
edb
ack
corr
esp
ond
ient
e,
pud
ien
do
def
inir
si
el
re
quer
imie
nto
reci
bid
o es
n
eces
ario
p
ara
el
des
emp
eño
y d
esar
rollo
d
el
neg
ocio
. 3.
D
etec
ta
de
man
era
proa
ctiv
a n
eces
idad
es
o d
esví
os,
a tr
avés
d
el
mon
itore
o o
com
pren
sió
n
del
n
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io,
cont
rast
ado
con
las
div
ersa
s al
tern
ativ
as
de
solu
ció
n
exis
tent
es e
n el
mer
cad
o
1.
Det
ecta
y
def
ine
el
valo
r ag
reg
ado
qu
e pu
ede
aplic
arse
co
n la
s so
luci
ones
a
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clie
ntes
in
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os,
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smiti
end
o a
su
equ
ipo
la
met
odol
ogía
, p
olít
icas
y p
ráct
icas
a e
mp
lear
. 2.
C
onoc
e el
n
egoc
io
y la
or
gan
izac
ión
en
prof
und
idad
, lo
gran
do
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tific
ar
opor
tuni
dad
es d
e m
ejor
a en
lo
s se
rvic
ios
qu
e pr
esta
su
ár
ea.
3.
D
efin
e in
dic
ador
es
par
a la
d
etec
ció
n rá
pid
a y
senc
illa
de
pos
ible
s d
esví
os,
gen
eran
do
las
acci
ones
nec
esar
ias
par
a qu
e el
ev
ento
se
a pr
even
tivo
y n
o re
activ
o
15
5
16
Téc
nic
a E
spec
ífic
a T
I-
Tec
nol
ogía
y
Des
arro
llo
Dis
eño
e Im
ple
men
taci
ón d
e S
oluc
ion
es
Dis
eñar
sol
ucio
nes
qu
e cu
bran
las
nec
esid
ades
d
etec
tad
as
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clie
ntes
in
tern
os,
imp
lem
enta
nd
o la
s m
ism
as
en
tiem
po
y fo
rma
1.
Com
pren
de
los
mét
odos
y
pas
os
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señ
ar
solu
cion
es,
cola
bor
and
o co
n el
eq
uip
o d
e tr
abaj
o en
las
acc
ion
es
que
éste
le
so
licita
2.
C
ompr
end
e la
s n
eces
idad
es
de
los
clie
ntes
in
tern
os
que
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equ
ipo
le t
rans
mite
, co
mo
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bié
n la
s so
luci
ones
qu
e se
def
inen
par
a cu
brir
dich
as
nec
esid
ades
o
requ
erim
ient
os
3.
Rec
onoc
e la
s so
luci
ones
en
proc
eso
de
imp
lem
enta
ción
y
su
esta
do
de
avan
ce.
Imp
lica
reco
noc
er
tam
bié
n el
im
pac
to
qu
e la
s m
ism
as
gen
erar
án
a lo
s cl
ient
es
inte
rnos
1.
Par
ticip
a ac
tivam
ente
en
el
d
iseñ
o d
e so
luci
ones
, d
esd
e la
s d
efin
icio
nes
fu
ncio
nal
es
prel
imin
ares
h
asta
el
an
ális
is
de
prov
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ores
/
solu
cion
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, ap
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ocim
ient
os
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ipo
de
trab
ajo
par
a el
log
ro d
e lo
s ob
jetiv
os
plan
tead
os
2.
Par
ticip
a en
la
co
mun
icac
ión
de
las
solu
cion
es
a lo
s cl
ient
es
inte
rnos
lo
gran
do
la
acep
taci
ón d
e lo
s m
ism
os,
y co
lab
orad
o d
e m
aner
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erat
iva
con
su
equ
ipo
de
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ajo.
3.
P
artic
ipa
activ
amen
te
en
las
imp
lem
enta
cion
es
de
las
solu
cion
es
dise
ñad
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gu
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nto
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s pl
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n y
com
unic
and
o ac
tivam
ente
lo
s es
tad
os d
e si
tuac
ión
a lo
s in
volu
crad
os
4.
Com
pren
de
las
vari
able
s qu
e d
efin
en
el
esta
do
de
situ
ació
n d
e lo
s se
rvic
ios
o im
ple
men
taci
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en
cu
rso,
co
mo
así
tam
bié
n
los
des
víos
pla
ntea
dos
por
su
equ
ipo
de
trab
ajo
1.
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ra
dis
eñar
so
luci
ones
qu
e cu
bran
las
nec
esid
ades
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etec
tad
as
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inte
rnos
, en
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los
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ocim
ient
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n, d
el n
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y d
e la
s al
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as
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les
en
el
mer
cad
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mp
lica
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izar
se
gu
imie
nto
y d
efin
ir la
m
ejor
al
tern
ativ
a d
e so
luci
ón
2.
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sent
a la
s so
luci
ones
d
iseñ
adas
d
e m
aner
a cl
ara
y pr
ecis
a,
med
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e m
edio
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e co
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es
y es
crito
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e co
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e y
man
eja
con
prec
isió
n.
Est
o im
plic
a lo
grar
im
pac
tar
a lo
s cl
ient
es
inte
rnos
y
obte
ner
re
spu
esta
s sa
tisfa
ctor
ias
par
a lle
var
adel
ante
la
s so
luci
ones
p
lant
ead
as
3. I
mp
lem
enta
en
tiem
po
y fo
rma
las
solu
cion
es
dise
ñad
as,
lo q
ue
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lica
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ifica
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cion
es,
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ient
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ados
, pu
die
ndo
ser
ésto
s co
lab
orad
ores
in
tern
os
o pr
ovee
dor
es
exte
rnos
4.
D
iseñ
a in
dica
dor
es
y d
efin
e va
riab
les
o m
étod
os
que
per
miti
rán
m
onito
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ca
da
un
o d
e lo
s se
rvic
ios
, de
tect
and
o p
osib
les
des
víos
o
ries
gos
fut
uros
1.
Pla
ntea
so
luci
ones
q
ue
gen
eran
va
lor
agre
gad
o a
los
clie
ntes
o q
ue
van
más
allá
de
lo
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itad
o,
sin
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esto
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pliq
ue
may
ores
esf
uer
zos
en
las
etap
as
de
dise
ño
o im
ple
men
taci
ón
2.
Pro
mu
eve
nuev
os
mét
odos
d
e tr
abaj
o qu
e si
mp
lific
an
y ag
iliza
n lo
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epta
ción
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inco
rpor
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n d
e lo
s m
ism
os
en
el
equi
po
de
trab
ajo.
15
6
17
Téc
nic
a E
spec
ífic
a T
I-
Tec
nol
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y
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dad
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seg
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ient
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e lo
s se
rvic
ios
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en
el
mon
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e la
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riab
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dic
ador
es
imp
acta
dos
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onoc
e la
s n
orm
as,
pol
ític
as
y pr
oced
imie
ntos
d
efin
idas
, pu
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nd
o co
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el
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ién
tran
smiti
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terc
eros
la
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as
en
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e se
r ne
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de
las
mej
oras
qu
e se
p
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ios
dis
pon
ible
s y
el
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se
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don
de
se
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n
cad
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s
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la
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min
istr
ació
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e lo
s se
rvic
ios
dis
pon
ible
s,
com
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bles
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la
nor
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de
los
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s d
isp
onib
les
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cu
alqu
ier
des
vío
que
se
prod
uzca
3.
Com
pren
de
las
mej
oras
qu
e se
pl
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s se
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lo
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lo
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fale
ncia
s en
los
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s,
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or
el
cum
plim
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s p
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icas
, n
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y pr
oced
imie
ntos
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e y
mod
ifica
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os
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enci
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itan
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lo
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7
18
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2.
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al
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les
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seg
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3.
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los
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1.
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s,
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mas
, lo
cker
s),
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ndo
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tad
as.
2. C
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ncio
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3.
M
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el
cum
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esem
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a,
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llas
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das
. 4.
R
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las
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ietu
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lem
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a,
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par
ticu
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s d
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2.
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3.
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pr
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las
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1.
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pr
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Imp
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ract
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ern
amen
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2.
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e
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la
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n
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3.
A
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2.
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3.
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4.
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2.
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3.
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4.
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prov
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.
1. S
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la
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orac
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e se
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í co
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tam
bié
n lo
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ien
es
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d
e la
or
gan
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ión.
3.
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lo
s co
nten
idos
y
prog
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e la
s ac
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ión
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S
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P
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y
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aran
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la
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di
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ón
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ecto
s in
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ente
s al
ár
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4.
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a un
a ev
alu
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n
inte
gral
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los
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ores
de
serv
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s d
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pet
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and
o lo
s m
ism
os
a la
m
itig
ació
n d
e ri
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os.
15
9
20
Téc
nic
a E
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alu
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n
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la
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e lo
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el
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el
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plim
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2.
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Tec
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ión,
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lo
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n
3.
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ticip
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el
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l tr
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4.
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ra
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e m
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16
0
21
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las
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ón,
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efin
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y el
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o tr
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def
inic
ión.
3.
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cu
rríc
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de
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ció
n,
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o le
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1.
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la
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las
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os
de
las
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e m
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qu
e n
eces
iten
se
r va
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as
pos
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ente
p
or
un
sup
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sor.
3.
Par
ticip
a ac
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la
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e au
dien
cias
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cad
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stin
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ram
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cap
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e lo
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ogra
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e la
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e cu
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det
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6.
Com
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las
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ivas
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y
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C
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es
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el
mer
cad
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gan
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n
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an
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ivas
, n
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con
pr
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es,
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ara
la
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en c
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es
corp
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ivas
3.
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efin
e la
s au
die
ncia
s p
ara
cad
a un
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e la
s ac
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d
efin
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ndo
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encu
adre
y
par
ticip
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n pr
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tivid
ades
si
mila
res.
4.
Adm
inis
tra
la c
urrí
cula
de
los
dis
tinto
s pr
ogra
mas
d
e ca
pac
itaci
ón,
aseg
uran
do
su
actu
aliz
ació
n co
n n
uev
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mód
ulos
.5.
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ida
las
resp
ues
tas
a la
s en
cues
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mer
cad
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la e
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cap
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dor
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ues
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A
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o la
s m
ejor
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mer
cad
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e in
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acio
nal
.7.
Pro
pon
e nu
evos
p
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rad
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en
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ión
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las
nec
esid
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de
la
tem
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a pr
opu
esta
, pr
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an
ális
is
de
los
1.
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aliz
a co
nsta
ntem
ente
la
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as
de
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enci
as
y pu
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,
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tre
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opor
tun
a. 4
P
artic
ipa
en
el d
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s.6.
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rans
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. 8.
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los
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lucr
ados
4.
Det
ecta
de
man
era
proa
ctiv
a,
des
víos
en
la
re
laci
ón
con
co
ntra
tista
s,
logr
and
o es
tabl
ecer
las
com
un
icac
ion
es y
ac
cion
es
nec
esar
ias
par
a es
tabi
lizar
la
si
tuac
ión
d
etec
tad
a.
5.
Se
man
tien
es
actu
aliz
ado
resp
ecto
a
las
ten
den
cias
en
m
ater
ia d
e so
por
te a
usu
ario
s,
tran
sfir
iend
o su
s co
noc
imie
ntos
al
eq
uip
o d
e tr
abaj
o.
6.
T
rans
fiere
pr
oact
ivam
ente
su
s co
noc
imie
ntos
, bu
enas
pr
áctic
as
y ex
per
ienc
ias,
vi
ncul
adas
a l
a co
mp
eten
cia,
al
per
son
al d
e co
mp
añía
.
16
5
25
Téc
nic
a E
spec
ífic
a C
ross
P
resu
pues
to
y C
ontr
ol d
e G
estió
n
Con
fecc
ion
ar
y re
aliz
ar
el
seg
uim
ient
o d
el
pres
upu
esto
, co
ordi
nan
do
y fa
cilit
and
o la
in
terv
enci
ón
de
las
dist
inta
s ár
eas,
co
mo
así
tam
bié
n la
co
mun
icac
ión
hac
ia
ella
s, d
e ac
uer
do
a la
s n
orm
as
y pr
oced
imie
ntos
d
efin
idos
.
1. C
onoc
e la
est
ruct
ura
de
los
sist
emas
pr
esup
ues
tari
os
y d
e co
ntro
l d
e g
estió
n.2.
C
onoc
e la
es
truc
tura
y
par
ticu
lari
dad
es
de
los
dife
rent
es t
ipos
de
cost
o y
su
form
a d
e m
edir
los.
3.
Rec
onoc
e la
s di
fere
ntes
ca
teg
oría
s y
cuen
tas
cont
able
s ta
nto
del
est
ado
pat
rimon
ial
com
o d
el
esta
do
de
resu
ltad
os
com
pren
dien
do
su
sign
ifica
do
y su
or
igen
.4.
Con
oce
las
her
ram
ient
as
info
rmát
icas
ut
iliza
das
p
ara
el p
roce
so c
onta
ble
, pr
esup
ues
tari
o y
de
cont
rol d
e g
estió
n.
1.
Rel
eva
info
rmac
ión
as
egur
and
o su
co
nfia
bili
dad
con
el
fin d
e el
abor
ar
pres
upu
esto
s o
proy
ecci
ones
d
e la
s cu
enta
s d
e p
érd
ida
del
es
tad
o d
e re
sulta
dos
y d
el
esta
do
pat
rim
onia
l. 2.
D
escu
bre
inco
ngru
enci
as,
redu
ndan
cias
o
fale
ncia
s en
la
in
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ació
n
rele
vad
a.3.
E
lab
ora
la
info
rmac
ión
pres
upu
esta
ria
a p
artir
de
la
info
rmac
ión
qu
e p
osee
si
guie
ndo
los
mod
elos
d
efin
idos
y
utili
zan
do
las
her
ram
ient
as
info
rmát
icas
co
rres
pon
die
ntes
.4.
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aliz
a el
pla
n d
e cu
enta
s y
con
oce
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don
de
extr
aer
la
info
rmac
ión
nec
esar
ia
par
a co
ntro
lar
la e
volu
ción
d
e lo
s pr
esup
ues
tos.
1.
Est
able
ce
el
proc
edim
ient
o y
los
requ
erim
ient
os
de
info
rmac
ión
y p
ara
la
elab
orac
ión
del
pr
esup
ues
to.2
. E
stab
lec
e p
auta
s p
ara
la
elab
orac
ión
de
pres
upu
esto
s en
fu
nció
n
de
las
vari
able
s d
el
neg
ocio
y d
e va
riab
les
del
co
ntex
to
(inf
laci
ón,
apre
ciac
ión
o d
epre
ciac
ión
d
e la
m
oned
a lo
cal
en f
unc
ión
d
e ot
ras
mon
edas
, et
c.).
3.
Def
ine
los
indi
cad
ores
a u
tiliz
ar p
ara
mon
itore
ar l
os r
esu
ltad
os
del
pr
esup
ues
to.
4.
Ase
sora
a la
org
aniz
ació
n
en
la
prep
arac
ión
de
la
info
rmac
ión
de
acu
erd
o a
los
crite
rios
es
pec
ifica
dos
.5.
Par
ticip
a ju
nto
con
otra
s ár
eas
en
la
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inic
ión
de
las
unid
ades
d
e m
edid
a n
o m
onet
aria
qu
e se
ut
iliza
rán
en
el
pres
upu
esto
.6.
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aliz
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ntes
tip
os
de
cost
os,
a p
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d
e di
fere
ntes
cr
iteri
os
com
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BC
, et
c.7.
D
iseñ
a y
ges
tion
a la
im
ple
men
taci
ón
de
sist
emas
qu
e p
erm
itan
la
auto
mat
izac
ión
del
pr
oces
o d
e co
ntro
l pr
esup
ues
tari
o.8.
S
eñal
a d
esví
os
entr
e lo
pr
esup
ues
tad
o y
lo
ejec
utad
o,
a p
artir
d
e la
in
terp
reta
ción
d
e p
atro
nes
, te
nden
cias
y
mod
elos
de
sim
ula
ció
n.9.
D
efin
e cr
iteri
os
par
a la
el
abor
ació
n d
e in
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ació
n en
m
oned
a lo
cal,
ajus
tad
a p
or
infla
ción
, m
oned
a co
nsta
nte,
b
i-m
onet
aria
, un
idad
es e
quiv
alen
tes
de
ener
gía,
et
c.10
. S
uper
visa
inf
orm
es s
obre
1.
Def
ine
los
par
ámet
ros
gen
eral
es p
ara
la e
mpr
esa
par
a la
el
abor
ació
n d
e lo
s pr
esup
ues
tos.
2. A
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a cr
iteri
os
y m
odel
os
de
apre
ndiz
aje
org
aniz
acio
nal
p
ara
iden
tific
ar
mej
oras
en
lo
s pr
oces
os
de
plan
ifica
ció
n d
e la
em
pres
a.3.
U
tiliz
a m
etod
olog
ías
de
plan
eam
ient
o es
trat
ég
ico
par
a m
odel
izar
pr
esup
ues
tos
de
larg
o p
lazo
.4.
Rec
omie
nd
a la
ad
qu
isic
ión
de
soft
war
es
esp
ecíf
icos
pa
ra
la
mej
ora
de
los
proc
esos
d
e pr
esup
ues
taci
ón
y co
ntro
l d
e g
estió
n.5.
R
ealiz
a b
ench
mar
kin
g co
mp
arat
ivo
sobr
e si
stem
as p
resu
pues
tari
os
y d
e co
ntro
l d
e g
estió
n en
otr
as
org
aniz
acio
nes
y
extr
ae
lecc
ion
es a
pren
did
as.6
. E
stud
ia
y an
aliz
a te
nd
enci
as g
lob
ales
y
liter
atur
a d
e di
fere
ntes
p
aíse
s en
m
ater
ia
de
pres
upu
esto
s y
cont
rol
de
ges
tión.
7. P
rom
uev
e la
tr
ansf
eren
cia
de
doc
umen
taci
ón
y m
ejor
es
prác
ticas
so
bre
sist
emas
pr
esup
ues
tari
os y
de
cont
rol
de
ges
tión.
8.
Tra
nsfie
re
proa
ctiv
amen
te
sus
con
ocim
ient
os,
buen
as
prác
ticas
y
exp
erie
ncia
s,
vinc
ulad
as a
la
com
pet
enci
a, a
l p
erso
nal
de
com
pañ
ía.
16
6
pres
upu
esto
s y
cont
rol d
e g
estió
n,
sugi
rien
do
acci
ones
de
miti
gac
ión
de
los
des
víos
det
ecta
dos
.
16
7
26
Téc
nic
a E
spec
ífic
a C
ross
V
isió
n d
e N
egoc
io
Ant
icip
ar
los
efec
tos
y co
nsec
uen
cias
d
e si
tuac
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es y
ten
den
cias
d
el c
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xto
en la
pro
pia
O
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izac
ión
y el
m
erca
do,
id
entif
ican
do
los
fact
ores
cr
ític
os
de
éxi
to
(eco
nóm
icos
, or
gan
izat
ivos
, te
cnol
ógic
os)
para
el
abor
ar
y d
esar
rolla
r es
trat
egia
s ef
icac
es q
ue
per
mita
n au
men
tar
el
valo
r d
e T
ecp
etro
l.
1.
Con
oce
las
cara
cter
ístic
as d
el n
egoc
io
(ind
ustr
ia,
mer
cad
o,
soci
os,
clie
ntes
, et
c.)
e id
entif
ica
las
tend
enci
as
más
g
ener
ales
d
el
ento
rno,
ac
tore
s pr
inci
pal
es y
las
din
ámic
as
en q
ue
oper
a la
em
pres
a.
2. C
ompr
end
e el
pla
n d
e n
egoc
ios
de
la c
omp
añía
y
alin
ea
sus
obje
tivos
, m
etas
y
prio
rid
ades
en
fu
nció
n d
el
mis
mo.
3.
R
econ
oce
las
nec
esid
ades
del
neg
ocio
e
iden
tific
a la
s va
riab
les
crít
icas
qu
e lo
imp
acta
n.
1. I
den
tific
a co
n cl
arid
ad la
re
laci
ón
de
fort
alez
as
y d
ebili
dad
es
de
Tec
pet
rol
fren
te a
las
ten
den
cias
del
m
erca
do
y co
ntex
to
regi
onal
, vi
ncul
ánd
olo
con
su
áre
a d
e re
sulta
dos
par
a el
cor
to y
med
ian
o pl
azo.
2.
R
efle
ja
en
form
a co
her
ente
lo
s p
lan
es
estr
atég
icos
d
e T
ecp
etro
l en
lo
s p
lan
es
y
las
acci
ones
a m
edia
no
pla
zo
par
a su
pr
opia
ár
ea.
3.
Rec
onoc
e la
s op
ortu
nid
ades
d
e pr
oyec
tos
y n
egoc
ios
que
aum
enta
n la
s fo
rtal
ezas
d
e T
ecp
etro
l fr
ente
a
las
tend
enci
as d
el m
erca
do
y el
con
text
o re
gion
al.
1. U
tiliz
a d
iver
sas
fuen
tes
y co
ntac
tos
nac
ion
ales
e
inte
rnac
ion
ales
p
ara
m
onito
rear
e
iden
tific
ar
tend
enci
as
de
mer
cad
o e
indu
stri
a,
proc
uran
do
con
ocer
la
s es
trat
egia
s d
e lo
s ac
tore
s cl
ave
en l
a re
gión
.
2.
Es
un
anal
ista
cr
ític
o d
e la
s ev
oluc
ion
es
glob
ales
d
e m
erca
do
e in
dust
ria,
y s
us i
mp
acto
s en
su
ento
rno
inm
edia
to.
3.
D
esar
rolla
es
trat
egia
s p
ara
su
unid
ad
en
conc
ord
anci
a co
n el
Pla
n
de
Neg
ocio
s y
tom
a la
s ac
cion
es n
eces
aria
s p
ara
resp
ond
er
a ca
mbi
os
en
el e
ntor
no
que
afec
ten
el
cum
plim
ient
o d
e lo
s m
ism
os.
1.
Tie
ne
un
alto
gr
ado
de
con
ocim
ient
o y
com
pren
sión
de
las
estr
ateg
ias
de
los
acto
res
regi
onal
es
clav
e.
2. E
s ca
paz
de
visu
aliz
ar f
utur
as
evol
ucio
nes
y e
scen
ario
s en
los
m
erca
dos
n
acio
nal
es
e in
tern
acio
nal
es
. 3.
Pla
ntea
dife
rent
es e
scen
ario
s y
plan
es
estr
atég
icos
a
esca
la
glob
al
par
a an
ticip
arse
a
las
vari
acio
nes
ext
ern
as y
cam
bio
s d
el m
erca
do
y as
í in
crem
enta
r el
va
lor
de
Tec
pet
rol.
4. P
rop
one
y d
esar
rolla
cam
bio
s es
truc
tura
les
y es
trat
ég
icos
p
ara
resp
ond
er
a lo
s nu
evos
d
esaf
íos
org
aniz
acio
nal
es.
5.
Tra
nsfie
re
proa
ctiv
amen
te
sus
con
ocim
ient
os,
buen
as
prác
ticas
y
exp
erie
ncia
s,
vinc
ulad
as a
la
com
pet
enci
a, a
l p
erso
nal
de
com
pañ
ía.
16
8
27
Téc
nic
a E
spec
ífic
a A
dmin
istr
ació
n
Ges
tión
de
Pag
os
Ges
tion
ar e
l pro
ceso
de
rece
pció
n y
pag
o a
prov
eed
ores
y
clie
ntes
in
tern
os,
verif
ican
do
la
doc
umen
taci
ón
y ef
ectu
and
o la
s re
gist
raci
ones
y a
nális
is
cont
able
s co
rres
pon
die
ntes
.
1.
Ges
tion
a el
pro
ceso
de
rece
pció
n y
carg
a d
e d
ocum
ento
s d
e pr
ovee
dor
es p
ara
el p
ago.
2.
Ges
tion
a el
pro
ceso
de
rece
pció
n y
carg
a d
e d
ocum
ento
s in
tern
os p
ara
el
pag
o.
3. C
onoc
e la
est
ruct
ura
y p
artic
ula
rid
ades
d
el
pla
n
de
cuen
tas.
4.
C
onoc
e la
n
orm
ativ
a le
gal
e im
pos
itiva
ap
licab
le
a la
d
ocum
enta
ció
n qu
e m
anej
a.
5. C
onoc
e el
pro
ceso
de
la
doc
umen
taci
ón
una
vez
regi
stra
da
y h
asta
el p
ago.
6.
C
onoc
e lo
s d
ifere
ntes
m
edio
s d
e p
ago,
su
s ca
ract
erís
ticas
, si
gnifi
cad
o y
form
as
de
uso.
7.
C
ompr
end
e el
M
AU
y
sist
ema
nor
mat
ivo
aplic
able
al
ci
clo
que
man
eja.
1.
An
aliz
a ex
cepc
ion
es
a la
ca
rga
está
nd
ar
de
doc
umen
tos.
2.
G
estio
na
las
rend
icio
nes
y c
olab
ora
en
la
adm
inis
trac
ión
de
los
fond
os
fijos
. 3.
Com
pren
de
el p
roce
so
det
erm
inac
ión
de
nec
esid
ades
d
e fo
nd
os
(cas
h-ca
ll).
4. G
ener
a la
s pr
opu
esta
s d
e p
ago
de
acu
erd
o co
n
las
nor
mas
y
pol
ític
as
vig
ente
s.
5.
An
aliz
a lo
s sa
ldos
d
e la
s cu
enta
s co
ntab
les
de
prov
eed
ores
.
1.
Ges
tion
a lo
s p
agos
, ve
rific
and
o la
exa
ctitu
d y
vera
cid
ad
de
tod
os
los
dat
os i
nter
nos
y e
xter
nos
d
e la
tr
ansa
cció
n y
el
cu
mpl
imie
nto
de
los
está
ndar
es
esta
ble
cid
os,
así
com
o la
n
orm
ativ
a le
gal
e
imp
ositi
va.
2.
Ase
gura
la
ve
raci
dad
d
e lo
s sa
ldos
de
tod
as la
s cu
enta
s co
ntab
les
utili
zad
as
en
el
proc
eso.
3.
S
uper
visa
lo
s fo
nd
os
fijos
y
ges
tion
a su
op
ortu
na
rep
osic
ión.
4.
G
estio
na
los
ped
idos
d
e fo
nd
os
(cas
h ca
ll),
aseg
uran
do
la
opor
tun
a re
pos
ició
n.
5. D
efin
e lo
s in
dic
ador
es
a ut
iliza
r p
ara
mon
itore
ar
los
resu
ltad
os
de
la
ges
tión
de
pag
os
y lo
s ut
iliza
co
mo
her
ram
ient
a d
e g
estió
n.
6.
Est
able
ce
prác
ticas
op
erat
ivas
d
el
cicl
o.
7. P
artic
ipa
del
dis
eño
de
los
proc
edim
ient
os
y cr
iteri
os
gen
eral
es
par
a lo
s pr
oces
os d
e p
ago.
1Def
ine
los
proc
edim
ient
os
y p
arám
etro
s g
ener
ales
p
ara
la
ges
tión
del
ci
clo.
2.
Apl
ica
crite
rios
y m
odel
os d
e ap
rend
izaj
e or
gan
izac
ion
al p
ara
iden
tific
ar
mej
oras
en
lo
s pr
oces
os
de
pag
os
de
la
empr
esa.
3.
R
ecom
ien
da
la
adq
uis
ició
n
de
soft
war
es e
spec
ífic
os p
ara
la
mej
ora
de
los
proc
esos
. 4.
A
nal
iza
las
prác
ticas
d
e m
erca
do,
te
nd
enci
as
y lit
erat
ura,
en
lo q
ue
a pr
oces
o y
tecn
olog
ía d
e cu
enta
s a
pag
ar
resp
ecta
. 5.
Pro
mu
eve
la t
rans
fere
ncia
de
man
ejo
de
doc
umen
taci
ón
y m
ejor
es
prác
ticas
. 6.
T
rans
fiere
pr
oact
ivam
ente
su
s co
noc
imie
ntos
, bu
enas
pr
áctic
as
y ex
per
ienc
ias,
vi
ncul
adas
a l
a co
mp
eten
cia
al
per
son
al d
e co
mp
añía
.
16
9
28
Téc
nic
a E
spec
ífic
a A
dmin
istr
ació
n
Ges
tión
de
Fac
tura
ció
n
Ges
tion
ar e
l pr
oces
o d
e fa
ctur
ació
n,
des
de
la
rece
pció
n d
e la
so
licitu
d,
has
ta
la
emis
ión
y en
vío
de
los
doc
umen
tos
corr
esp
ond
ient
es,
verif
ican
do
la
doc
umen
taci
ón
y ef
ectu
and
o la
s re
gist
raci
ones
y a
nális
is
cont
able
s co
rres
pon
die
ntes
.
1. G
estio
na
el p
roce
so d
e re
cepc
ión
de
solic
itud
es
de
fact
urac
ión.
2.
Ges
tion
a el
pro
ceso
de
rece
pció
n y
carg
a d
e d
ocum
ento
s in
tern
os p
ara
fact
urar
. 3.
Con
oce
la e
stru
ctur
a y
par
ticu
lari
dad
es
del
p
lan
d
e cu
enta
s.
4.
Con
oce
la
nor
mat
iva
leg
al e
imp
ositi
va a
plic
able
a
la
doc
umen
taci
ón
que
man
eja.
5.
Con
oce
el p
roce
so d
e la
d
ocum
enta
ción
un
a ve
z re
gist
rad
a y
has
ta
la
cobr
anza
. 6.
C
ompr
end
e el
M
AU
y
sist
ema
nor
mat
ivo
aplic
able
al
ci
clo
que
man
eja.
1.
Con
oce
las
mod
alid
ades
d
e ve
nta,
co
ntra
tos
aplic
able
s y
asp
ecto
s a
cons
ider
ar
en
la
fact
urac
ión.
2.
G
estio
na
la
emis
ión,
re
gist
raci
ón
y d
istr
ibuc
ión
d
e lo
s d
ocum
ento
s d
e co
bro.
3.
A
nal
iza
exce
pcio
nes
a
la
carg
a es
tán
dar
d
e d
ocum
ento
s d
e co
bro,
d
efin
e la
s ac
cion
es
a re
aliz
ar y
com
unic
a a
los
imp
acta
dos
. 4.
A
nal
iza
los
sald
os
de
las
cuen
tas
cont
able
s in
volu
crad
as
en
la
fact
urac
ión.
1. G
estio
na
la f
actu
raci
ón
d
e sa
ldos
pen
die
ntes
y/o
d
eter
min
a n
eces
idad
es
de
prev
isió
n.
2. D
efin
e lo
s in
dic
ador
es
a ut
iliza
r p
ara
mon
itore
ar
los
resu
ltad
os
de
la
ges
tión
de
fact
urac
ión
y lo
s ut
iliza
co
mo
her
ram
ient
a d
e g
estió
n.
3. G
estio
na
la v
erac
idad
d
e lo
s sa
ldos
de
tod
as la
s cu
enta
s co
ntab
les
utili
zad
as
en
el
proc
eso.
4.
E
stab
lece
pr
áctic
as
oper
ativ
as
del
ci
clo.
5
.
Rea
liza
un
se
gu
imie
nto
de
los
cron
ogra
mas
d
e fa
ctur
ació
n co
mpr
omet
idos
e
iden
tific
a te
mpr
anam
ente
p
osib
les
des
víos
. 6.
Id
entif
ica
y ex
plic
a pr
oact
ivam
ente
lo
s d
esví
os
entr
e in
gres
os
pres
upu
esta
dos
y
real
es
obte
nid
os.
7.
Par
ticip
a pr
oact
ivam
ente
d
el
dise
ño
de
los
proc
edim
ient
os y
crit
erio
s g
ener
ales
par
a el
pro
ceso
d
e fa
ctur
ació
n y
regi
stra
ció
n.
1. D
efin
e lo
s pr
oced
imie
ntos
y
par
ámet
ros
gen
eral
es
par
a la
g
estió
n d
el
cicl
o.
2. A
plic
a cr
iteri
os y
mod
elos
de
apre
ndiz
aje
org
aniz
acio
nal
par
a id
entif
icar
m
ejor
as
en
los
proc
esos
de
fa
ctur
ació
n d
e la
em
pres
a.
3.
Rec
omie
nd
a la
ad
qu
isic
ión
d
e so
ftw
ares
esp
ecíf
icos
par
a la
m
ejor
a d
e lo
s pr
oces
os.
4.
An
aliz
a la
s pr
áctic
as
de
mer
cad
o,
ten
den
cias
y
liter
atur
a, e
n lo
qu
e a
proc
eso
y te
cnol
ogía
d
e fa
ctur
ació
n
resp
ecta
. 5.
Pro
mu
eve
la t
rans
fere
ncia
del
co
noc
imie
nto
sobr
e m
anej
o d
e la
d
ocum
enta
ción
y
mej
ores
pr
áctic
as.
6.
Tra
nsfie
re
proa
ctiv
amen
te
sus
con
ocim
ient
os,
buen
as
prác
ticas
y
exp
erie
ncia
s,
vinc
ulad
as a
la
com
pet
enci
a al
p
erso
nal
de
com
pañ
ía.
17
0
29
Téc
nic
a E
spec
ífic
a A
dmin
istr
ació
n
Ges
tión
de
Seg
uros
Iden
tific
ar
y cu
brir
las
nec
esid
ades
d
e la
so
cied
ad e
n m
ater
ia d
e se
gur
os,
det
ecta
ndo
ries
gos
y g
estio
nan
do
la
cart
era
de
segu
ros.
1.
Con
oce
los
dife
rent
es
tipos
d
e se
gur
os
que
se
pued
en
esta
ble
cer,
el
fu
ncio
nam
ient
o d
e la
s co
mp
añía
s d
e se
guro
s y
sus
prin
cip
ales
in
stru
men
tos.
2. C
onoc
e la
n
orm
ativ
a as
ocia
da
a la
g
estió
n d
e se
guro
s,
iden
tific
and
o la
d
ocum
enta
ción
re
qu
erid
a en
cad
a ev
ento
.3.
Con
oce
los
proc
edim
ient
os
inte
rnos
d
e co
ntra
taci
ón,
re
por
te
de
sin
iest
ros
y re
clam
os
de
ind
emn
izac
ion
es.
1.
Adm
inis
tra
las
dife
rent
es
póliz
as
tom
adas
, as
egur
and
o qu
e se
ac
tual
icen
su
s co
nd
icio
nes
y
qu
e la
s m
ism
as
se
man
ten
gan
vi
gen
tes.
2.
Ges
tion
a d
enun
cias
d
e d
años
y
solic
itud
es
de
ind
emn
izac
ión,
as
egur
and
o el
cu
mpl
imie
nto
de
los
plaz
os
esta
ble
cid
os
par
a n
o p
erd
er l
a co
ber
tura
. 3.
A
nal
iza
prop
ues
tas
de
ind
emn
izac
ión
de
sin
iest
ros
de
la
aseg
urad
ora,
p
artic
ipan
do
del
p
erita
je
cua
ndo
corr
esp
ond
iera
.
1.
Par
ticip
a en
la
ev
alu
ació
n d
e al
tern
ativ
as
par
a la
co
ber
tura
d
e ri
esg
os,
hom
olog
and
o co
stos
, co
ndi
cion
es
y se
rvic
ios
ofre
cid
os p
or la
s di
fere
ntes
co
mp
añía
s.2.
A
seg
ura
la
conc
ord
anci
a d
e la
s pr
opu
esta
s d
e in
dem
niz
ació
n co
n la
s co
nd
icio
nes
d
e la
pó
liza
cont
rata
da.
3.
Pro
pon
e pr
ogra
mas
de
auto
seg
uro
par
a re
emp
laza
r la
co
ber
tura
d
e se
guro
s br
ind
ada
por
un
a co
mp
añía
ex
tern
a.4.
D
efin
e lo
s in
dic
ador
es
a ut
iliza
r p
ara
mon
itore
ar
los
resu
ltad
os
de
la
ges
tión
y lo
s ut
iliza
com
o h
erra
mie
nta
de
ges
tión.
5.
Est
able
ce
prác
ticas
op
erat
ivas
del
.6.
Par
ticip
a pr
oact
ivam
ente
d
el
dise
ño
de
los
proc
edim
ient
os y
crit
erio
s g
ener
ales
p
ara
par
a la
g
estió
n d
el c
iclo
.
1.
Def
ine
los
par
ámet
ros
y cr
iteri
os
par
a el
an
ális
is
de
ries
gos
y s
u co
ber
tura
.2.
Dis
eña
estr
ateg
ias
par
a el
re
laci
onam
ient
o d
e la
em
pres
a co
n co
mp
añía
s d
e se
gur
o.3.
Neg
ocia
co
n
empr
esas
as
egur
ador
as.4
. A
nal
iza
cons
tant
emen
te
las
prác
ticas
d
e m
erca
do,
te
nden
cias
y l
itera
tura
, l
ocal
y
glob
al,
en l
o q
ue
a g
estió
n d
e se
gur
os
resp
ecta
, d
etec
tan
do
nuev
as y
mej
ores
prá
ctic
as,
las
que
com
par
te y
pro
mu
eve
con
el
eq
uip
o d
e tr
abaj
o y
los
refe
rent
es in
volu
crad
os.5
. L
ogra
id
entif
icar
pos
ible
s d
esví
os e
n la
co
ber
tura
de
ries
gos
, m
edia
nte
la
ges
tión
de
ind
icad
ores
, g
ener
and
o la
s ac
cion
es
nec
esar
ias
par
a qu
e el
ev
ento
se
a pr
even
tivo
y n
o re
activ
o.6.
T
rans
fiere
pr
oact
ivam
ente
su
s co
noc
imie
ntos
, bu
enas
pr
áctic
as
y ex
per
ienc
ias
vinc
ulad
as a
la
com
pet
enci
a, a
l p
erso
nal
de
com
pañ
ía.
17
1
30
Téc
nic
a E
spec
ífic
a C
onta
bili
dad
G
estió
n C
onta
ble
Reg
istr
ar c
onta
ble
men
te
las
tran
sacc
ion
es
real
izad
as
por
la
so
cied
ad,
brin
dan
do
info
rmac
ión
conf
iab
le
par
a la
to
ma
de
dec
isio
nes
en
ca
da
inst
anci
a q
ue
la u
tilic
e.
1. C
onoc
e la
s pr
inci
pal
es
nor
mas
co
ntab
les
de
aplic
ació
n a
la
ind
ustr
ia,
loca
les
e in
tern
acio
nal
es.
2. C
onoc
e lo
s pr
inci
pal
es
org
anis
mos
d
e re
caud
ació
n y
cont
rol.
3.
Com
pren
de
la
imp
orta
ncia
y
nec
esid
ad
de
asp
ecto
s fo
rmal
es
y ju
rídi
cos
vinc
ula
dos
con
la
doc
umen
taci
ón d
e so
por
te
4.
Con
oce
la e
stru
ctur
a y
par
ticu
lari
dad
es
del
p
lan
d
e cu
enta
de
la e
mpr
esa.
5.
R
ealiz
a an
ális
is
de
cuen
tas,
ve
rific
and
o im
put
acio
nes
, pr
opon
iend
o aj
uste
s y
aseg
uran
do
la v
erac
idad
y
exac
titud
d
el
sald
o.
6.
Com
pren
de
el
MA
U
y si
stem
a n
orm
ativ
o ap
licab
le
al
cicl
o qu
e m
anej
a.
1.
Con
oce
los
JOA
y/
o ac
uer
dos
co
n so
cios
en
lo
s q
ue
la s
ocie
dad
tie
ne
par
ticip
ació
n.
2.
Con
oce
los
dist
into
s cr
iteri
os
de
amor
tizac
ión,
an
aliz
a im
puta
cion
es
de
activ
os f
ijos
y ca
lcu
la s
us
amor
tizac
ion
es.
3. C
onoc
e lo
s cr
iteri
os d
e im
put
ació
n d
e la
em
pres
a y
reg
istr
a lo
s co
stos
la
bor
ales
.
4.
An
aliz
a y
exp
lica
las
vari
acio
nes
d
e co
stos
re
ales
vs
lo
s pr
esup
ues
tad
os.
5.
Coo
rdin
a la
re
fact
urac
ión
de
gas
tos
oper
ativ
os y
/o i
nver
sion
es
a so
cios
. 6.
G
estio
na
solic
itud
es
o re
quer
imie
ntos
d
e lo
s so
cios
.
1.A
segu
ra
la
aplic
ació
n
de
las
dis
tinta
s n
orm
as
cont
able
s y/
o cr
iteri
os
cont
ract
ual
es
acor
dad
os
con
te
rcer
os.
2.
D
efin
e lo
s cr
iteri
os
par
a la
el
abor
ació
n d
e in
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ació
n en
m
oned
a lo
cal,
ajus
tad
a p
or
infla
ción
, bi
mon
etar
ia,
etc.
3.
R
ealiz
a pr
ueb
as
glob
ales
y
de
razo
nab
ilid
ad
de
sald
os.
Det
erm
ina
nec
esid
ad
de
des
valo
riza
cion
es.
4. A
nal
iza
los
prin
cip
ales
ri
esg
os
y co
ntin
gen
cias
d
e la
em
pres
a y
prop
one
su
cons
ider
ació
n
cont
able
. 5.
A
segu
ra
el
cum
plim
ient
o d
e lo
s cr
onog
ram
as
esta
blec
idos
p
ara
el
cier
re
cont
able
. 6.
C
onso
lida
los
aná
lisis
co
ntab
les
gen
erad
os
por
el
eq
uip
o y
elab
ora
un
an
ális
is
mac
ro,
inco
rpor
and
o co
nclu
sion
es
más
gl
obal
es.
7. D
efin
e lo
s in
dic
ador
es
a ut
iliza
r p
ara
mon
itore
ar
los
resu
ltad
os
de
la
ges
tión
y lo
s ut
iliza
com
o h
erra
mie
nta
de
ges
tión.
8.
E
stab
lece
pr
áctic
as
oper
ativ
as.
9.
Par
ticip
a pr
oact
ivam
ente
d
el
dise
ño
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los
proc
edim
ient
os y
crit
erio
s g
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p
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a la
g
estió
n d
el c
iclo
.
1.D
efin
e lo
s pr
oced
imie
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y
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ros
gen
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es
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a la
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cicl
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2. A
plic
a cr
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os y
mod
elos
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org
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nal
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entif
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m
ejor
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los
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rmac
ión
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la
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esa.
3.
R
ecom
ien
da
la
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war
e es
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os p
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la
mej
ora
de
los
proc
esos
. 4.
A
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tant
emen
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las
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ticas
d
e m
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y
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y
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uev
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es
invo
lucr
ados
. 5.
T
rans
fiere
pr
oact
ivam
ente
su
s co
noc
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ntos
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y ex
per
ienc
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vinc
ulad
as a
la
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pet
enci
a, a
l p
erso
nal
de
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pañ
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1.
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es,
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mét
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nto
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. 2.
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e id
entif
icar
zo
nas
co
n
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ión
hídr
ica
y/o
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3.
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pos
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e lo
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n.
4.
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amen
tos
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ve
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mós
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. 5.
Des
crib
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s re
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d
e d
erra
mes
. 6.
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ión
en
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las
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re
com
end
adas
p
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acto
am
bie
ntal
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a la
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ad
esp
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ica
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real
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7.
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ede
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ifica
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en
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oda
nuev
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la
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n
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qu
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ha
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. 8.
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de
la
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E
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y em
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n
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. 10
. P
ued
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icar
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y
pas
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bie
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es.
1. L
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entif
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ión
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e im
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l. Im
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efin
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. 2.
C
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ncio
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ient
o,
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ente
s y
reco
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si
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3.
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y co
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4.
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s et
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Pla
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droc
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5.
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r un
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o o
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ient
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tinta
s té
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as e
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s en
el
mer
cad
o so
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8.
Pu
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aplic
ar
los
dis
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s m
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ntro
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s e
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y su
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as
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pla
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dos
. 2.
D
iseñ
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es
de
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lem
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e
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proc
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ient
os
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Pro
tecc
ión
A
mb
ient
al.
3.
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eña
y es
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ece
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as m
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ías
par
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entif
icac
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4.
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las
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es.
5.
An
aliz
a im
pac
tos
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mu
lativ
os
e in
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ecto
s d
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ecto
. 6.
P
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y lid
era
Pla
nes
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E
ner
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ica.
7.
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adra
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entr
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el
Mec
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mo
de
Des
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Lim
pio
(P
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8.
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pla
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9..
Dis
eña
Pla
nes
de
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0.
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eña
Sis
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y e
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com
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.
17
6
(por
ej
emp
lo
cont
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os
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9.
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era
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ión
de
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stig
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7
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2.
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5.
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1.
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2.
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det
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pl
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3.
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sico
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e co
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un
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erra
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roca
rbur
os.
4.
D
escr
ibe
los
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qu
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os,
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ológ
icos
y
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ajo.
5.
P
ued
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istir
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nte
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6.
D
escr
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7.
O
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ifere
ntes
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de
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ndio
s.
8.
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la
as
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ncia
a
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ble
s en
la
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ple
men
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de
resp
ues
ta,
requ
irien
do
valid
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n d
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per
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r an
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tos.
1. V
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esis
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de
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s d
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res
pon
sabi
lida
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nes
qu
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die
ran
d
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enar
co
nsec
uen
cias
m
ayor
es.
2.
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gos
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si
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ndo
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do
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zar
cad
a si
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n d
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3.
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la
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e d
e lo
s an
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de
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com
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as,
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to
lera
ble
d
e ac
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con
los
está
ndar
es
de
la
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esa.
4.
A
nal
iza
con
mét
odos
cu
alita
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/ Sem
i-cu
antit
ativ
os
los
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tos
pot
enci
ales
d
e lo
s p
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ros
y co
mo
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cirl
os.
5.
Ela
bor
a y
man
tien
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dí
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enci
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icio
. P
lan
ifica
y
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sim
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d
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ich
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plan
es.
6.
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xplic
a lo
s m
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es
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e m
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e em
erg
enci
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tiliz
ados
en
op
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clas
e m
undi
al.
7.
Par
ticip
a en
es
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ios
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mod
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e fe
nóm
enos
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e d
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seg
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l ter
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8.
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les
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la
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lem
enta
ción
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e lo
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resp
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ta.
1.
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lla
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ple
men
ta
sist
emas
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e m
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reo
activ
os
par
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trar
y a
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izar
rie
sgos
. 2.
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a ev
alu
acio
nes
lo
cale
s d
e ri
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prog
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enci
a d
el
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3.
Li
der
a la
ca
pac
itaci
ón
cons
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and
o lo
s ri
esg
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esp
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icos
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ión.
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o p
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el
cort
o y
larg
o pl
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A
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e al
C
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e E
mer
gen
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4.
D
efin
e es
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s an
te
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enci
ales
co
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gen
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iden
tific
a lo
s re
curs
os
disp
onib
les
par
a re
spon
der
a
cad
a si
tuac
ión.
5.
Des
arro
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ema
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itab
le
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s si
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enci
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uac
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gen
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go.
6.
In
tera
ctú
a co
n el
se
ctor
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os
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ple
men
tar
reco
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dac
ion
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fin d
e m
inim
izar
los
co
stos
de
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s op
erac
ion
es.
7.
In
tera
ctú
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as
líder
es,
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ituci
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y e
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iern
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8.
R
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9.
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17
8
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nor
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d
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anci
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1.
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2.
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térm
inos
g
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ales
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prov
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ales
y
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n en
si
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ion
es
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nar
ias.
2.
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las
nor
mas
es
pec
ífic
as
(nac
ion
ales
, pr
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cial
es,
mun
icip
ales
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licab
les
a la
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par
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qu
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3.
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s au
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los
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nto
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nto
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nor
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es
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able
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ina
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icos
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ios
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ulad
os
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S.
3.
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mb
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SA
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las
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ntra
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s y
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s.
4.
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a la
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ortu
na
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ervi
sión
de
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ión
co
n l
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ontr
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par
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nte,
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ada
la
resp
onsa
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dad
so
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ia
que
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a in
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rse.
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nal
iza
las
nor
mas
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es
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aplic
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aria
tal
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S.
1.
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cias
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2.
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iga
y se
m
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cia
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co
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es
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la
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resa
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icia
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s.
4. A
nal
iza
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vest
iga
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gula
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cias
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regi
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erac
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es
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Gs
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E
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el
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9
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aliz
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men
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sist
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uram
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ón
37
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9
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ión
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men
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pr
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nuev
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60
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ón
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imie
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timu
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ón
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el
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del
m
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laci
ón
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ient
e.
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el
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laci
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el
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Téc
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gen
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Ges
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mie
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orta
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ensi
ón
de
conc
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s d
e re
serv
orio
s y
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d
e pr
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ción
d
e p
ozos
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el
com
por
tam
ient
o d
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ción
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e la
re
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amie
nto
y an
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is d
e d
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n,
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os
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n,
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ta r
egis
tros
a p
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y en
tub
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C
ompr
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e có
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el
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do,
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avel
p
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ng,
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ro
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tific
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os
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o.
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el
com
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por
poz
o y
los
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ible
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ión.
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n p
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lisis
y e
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el
com
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os
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prod
ucci
ón.
A
nal
iza
y pr
opon
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evas
te
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s,
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ient
os
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os.
19
0
62
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Ges
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alac
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prác
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y
lecc
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ndid
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Pro
mu
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Ges
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1
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19
4
74
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75
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pec
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76
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19
5
77
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y W
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ción
y
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de
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prá
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78
Téc
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spec
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y P
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rog.
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Per
fora
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Cap
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de
sele
ccio
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lo
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ts,
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and
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tip
o d
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la
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ecu
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del
p
ozo
y op
timiz
ar
las
rata
s d
e p
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raci
ón
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P).
Con
oce
los
dist
into
s tip
os
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broc
as
disp
onib
les
y có
mo
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mec
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mos
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cort
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acio
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icas
d
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mas
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con
los
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C).
D
escr
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dist
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s té
cnic
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Par
ticip
a en
la
se
lecc
ión
d
e la
s di
stin
tos
trép
anos
a
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acu
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o a
la
prog
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is
litol
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ca.
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lo
s có
dig
os
de
sele
cció
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).
Par
ticip
a en
la
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timiz
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acu
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o al
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o d
e fo
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Dis
eña
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e lo
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os a
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y
esp
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per
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dim
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. C
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C
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la
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nce
efec
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79
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nic
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spec
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mat
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199
ANEXO R - Perfiles de Cargos
FORMATO Identificación: TSSA-DF- JAF Versión: 1
DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS
INFORMACION GENERAL
CARGO: Jefe de Administración y Finanzas
ÁREA DE TRABAJO:
Administración y Finanzas
REPORTA A:
Gerente de Administración y Finanzas (Tecpetrol)
JORNADA: 8 horas diarias/ lunes-viernes
LOCALIZACIÓN: Quito/Campo
PERSONAL A CARGO (SI/ NO) :
Contador Senior/Analista de Sistemas/Supervisor SAS/ Contador Junior/ PEO Administración
NO. PERSONAS A CARGO
4 personas
PROPOSITO GENERAL
Objetivo del Puesto de Trabajo.
MISIÓN DEL CARGO Planificar, dirigir y controlar la gestión financiera, contable y presupuestaria, de
tesorería y control de activos de la Compañía. Además gestionar la función de
compras, incluyendo las contrataciones para el suministro de bienes muebles, para la
200
prestación de servicios, para la ejecución de acciones de apoyo, y las contrataciones
de estudios, asesorías y consultorías, en los términos previstos por la normativa
vigente (MAU), y de forma coordinada con las divisiones y unidades que lo
requieran.
PERFIL TECNICO REQUERIDO
NIVEL DE EDUCACION REQUERIDO TITULADOS Y/O EGRESADOS:
Ingeniero Comercial, Ingeniero en Administración de Empresas, Economista, Licenciado en Contabilidad, Ingeniero Empresarial y afines.
ABIERTO: Posgrado deseable en áreas de Administración y Finanzas.
CONOCIMIENTOS COMPLEMENTARIOS
IDIOMA: Inglés (Hablado y Escrito) INDISPENSABLE A QUE NIVEL NO INDISPENSABLE
70%-75% PAQUETES UTILITARIOS: Microsoft Office, SAP Net Weaver.
OTROS:
-Conocimientos de Gestión de Compras -Conocimientos en normativas fiscales e impositivas vigentes -Conocimientos Contables y Financieros -Conocimientos de Administración y Métodos -Balance Score Card.
AÑOS DE EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA:
3 a 5 AÑOS: Liderando áreas de administración y finanzas en empresas del sector petrolero.
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Funciones
Actividades que deben ser realizadas por el ocupante del puesto con el objetivo de cumplir con el propósito del puesto.
DESCRIPCIÓN - FUNCIONES
1. Difusión de normas, procedimientos y herramientas administrativas de Tecpetrol.
201
2. Elaboración, análisis y control de Presupuesto de Costos.
3. Elaboración y negociación de listas de precios de venta.
4. Gestión de compras y contrataciones.
5. Emisión de notas de pedido proveedores.
6. Revisión y aprobación de facturas de proveedores.
7. Revisión y aprobación de transferencias bancarias.
8. Revisión y aprobación de tickets de campo.
9. Revisión de provisiones al cierre de mes.
10. Participar en la definición del budget anual.
11. Supervisar y coordinar las tareas del área de Contabilidad, Cuentas a Pagar,
Cuentas por Cobrar.
12. Seguimiento de las Notas de Pedido costos.
13. Analizar la información resultado de los cierres contables y realizar las
correcciones que sean necesarias.
14. Administrar la disponibilidad del efectivo de la empresa.
15. Supervisar el proceso de control de legalidad de contratistas.
16. Analizar la incorporación de nuevas líneas de negocio.
17. Elaborar informes de gestión trimestral, semestral y anual.
Responsabilidades
Tareas específicas cuyo resultado es responsabilidad directa del ocupante del
puesto.
DESCRIPCIÓN - RESPONSABILIDADES
1. Coordinar las actividades del personal a cargo.
2. Buscar la productividad de la empresa (utilidad).
3. Toma de decisiones oportunas y correctas.
4. Control de Legalidad de contratistas.
5. Asegurar la disponibilidad de información financiera y contable razonable y
202
oportuna para el uso de la gerencia y auditoría.
6. Asegurar la transparencia de los procesos administrativos y contables.
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS PARA EL CARGO
Competencias específicas necesarias para cumplir con los objetivos, funciones y responsabilidades del cargo.
COMPETENCIAS PARA EL CARGO
NIVELES
1 2 3 4
Gestión de Proceso de Evaluación de Desempeño
X
Gestión Contable X
Gestión Financiera X
Seguimiento de compras de Bienes y contrataciones de Servicios
X
Gestión de la información X
Gestión de Reportabilidad X
Visión de Negocio X
Comunicación Directiva X
Liderazgo X
Resolución de Problemas y Toma de Decisiones
X
Formación de Equipos y Desarrollo de personas
X
Gestión Estratégica del Negocio X
PARTICULARIDADES
Requerimientos y observaciones adicionales:
203
OTROS ROLES/OBESERVACIONES
1. Conocimiento básicos de operaciones petroleras 2. Experiencia en compras y abastecimientos 3. Experiencia en dirección de personal.
Realizado por:
Revisado por:
Autorizado por:
Analista de Talento Humano
Coordinador de Talento Humano
Jefe de Administración y Finanzas
FORMATO Identificación: TSSA-DF-CG Versión: 1
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS
INFORMACION GENERAL
CARGO: Contador Senior
ÁREA DE TRABAJO:
Administración y Finanzas
REPORTA A: Jefe de Administración y Finanzas
JORNADA: 8 horas diarias/ lunes-viernes
LOCALIZACIÓN: Quito
PERSONAL A CARGO (SI/ NO) :
Contador Junior/ PEO Administración
NO. PERSONAS A CARGO
2 personas
PROPOSITO GENERAL
Objetivo del Puesto de Trabajo.
204
DESCRIPCIÓN - PROPÓSITO GENERAL Planificar y Supervisar el análisis de los costos, planeamiento financiero, entre otros
relacionados a la gestión contable mensual de los diferentes proyectos de la
organización, a fin de contribuir con obtener toda la información de los EE.FF.
PERFIL TECNICO REQUERIDO
NIVEL DE EDUCACION REQUERIDO TITULADOS Y/O EGRESADOS:
Ingeniero/Doctor en Contabilidad, Auditoría
ABIERTO: Posgrado deseable en áreas de Administración y Finanzas.
CONOCIMIENTOS COMPLEMENTARIOS
IDIOMA: Inglés (Hablado y Escrito) INDISPENSABLE A QUE NIVEL NO INDISPENSABLE
40%-50% PAQUETES UTILITARIOS:
Microsoft Office, SAP Net Weaver.
OTROS:
-Conocimientos de Impuestos y Tributación -Conocimientos en normativas fiscales e impositivas vigentes -Conocimientos Contables y Financieros -Conocimientos NIFS-
AÑOS DE EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA:
3 a 5 AÑOS: Contador General/ Asistente Contable Senior en empresas del sector petrolero.
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Funciones
Actividades que deben ser realizadas por el ocupante del puesto con el objetivo de cumplir con el propósito del puesto.
DESCRIPCIÓN - FUNCIONES
1. Administrar y elaborar de los estados financieros.
2. Orientar al personal sobre aplicaciones contables y las buenas prácticas de
205
acuerdo a los tipos de operaciones que desarrolla la empresa.
3. Consolidar la información de la empresa para cumplir con los cierres Contables
mensuales.
4. Formular los estados financieros y del periodo para su presentación a las
entidades que correspondan.
5. Atender los requerimientos de auditoria externa.
6. Coordinar con los usuarios sobre los requerimientos de información para la
correcta aplicación de los ingresos y gastos.
7. Proponer e implementar normas y procedimientos en el ámbito de su
competencia.
8. Definir y asignar el Análisis de las cuentas de proyectos de acuerdo a
requerimiento.
9. Supervisar los reportes Internos y Externos de costos.
10. Preparar los Informes de Costos Mensuales
11. Seguimiento de las notas de pedido descentralizadas por área
12. Seguimiento de las pólizas de seguros de la empresa
13. Atender auditorías internas y de socios.
Responsabilidades
Tareas específicas cuyo resultado es responsabilidad directa del ocupante del
puesto.
DESCRIPCIÓN - RESPONSABILIDADES
1. Consolidar información para el cierre mensual y anual de la empresa.
2. Presentación y archivo de libros contables.
3. Seguimiento y control de los activos fijos de la empresa
4. Revisar y consolidar mensualmente las cuentas de Ventas, Reembolsos y Costos de la empresa, o el que la jefatura le solicite.
5. Consolidar la información financiera y contable razonable y oportuna para el uso de la gerencia y auditoría.
206
6. Asegurar la transparencia de los procesos contables.
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS PARA EL CARGO
Competencias específicas necesarias para cumplir con los objetivos, funciones y responsabilidades del cargo.
COMPETENCIAS PARA EL CARGO
NIVELES
1 2 3 4 Gestión Contable x Gestión de Seguros x Gestión de Pagos x Gestión de Facturación x Gestión de la liquidación Tributaria
x
Gestión de Reportabilidad
x
Visión de Negocio x Comunicación Directiva x Liderazgo x
Resolución de Problemas y Toma de Decisiones
x
Gestión de Auditorías-SGI/Org. Regul.
x
PARTICULARIDADES
Requerimientos y observaciones adicionales:
OTROS ROLES/OBESERVACIONES
1. Conocimiento básicos de operaciones petroleras 2. Experiencia en dirección de personal.
Realizado por:
Revisado por:
Autorizado por: Analista de
Talento Humano
Coordinador de Talento Humano
Jefe de Administración y Finanzas
207
FORMATO Identificación: TSSA-DF-CJ Versión: 1
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS
INFORMACION GENERAL
CARGO: Contador Junior
ÁREA DE TRABAJO:
Administración y Finanzas
REPORTA A: Contador Senior
JORNADA: 8 horas diarias/ lunes-viernes
LOCALIZACIÓN: Quito
PERSONAL A CARGO (SI/ NO) :
No NO. PERSONAS A CARGO
-
PROPOSITO GENERAL
Objetivo del Puesto de Trabajo.
DESCRIPCIÓN - PROPÓSITO GENERAL Ejecutar, controlar y mejorar toda la gestión de cuentas por pagar, tesorería, anticipos
e indemnizaciones; facturación y auditorías de la compañía, a fin de cumplir con los
plazos acordados, logrando una gestión de pagos eficiente y alineada a los
procedimientos de la empresa.
PERFIL TECNICO REQUERIDO
208
NIVEL DE EDUCACION REQUERIDO TITULADOS Y/O EGRESADOS:
Ingeniero Comercial/Licenciado en Contabilidad y afines.
ABIERTO: CONOCIMIENTOS COMPLEMENTARIOS
IDIOMA: Inglés (Hablado y Escrito)
INDISPENSABLE A QUE NIVEL NO INDISPENSABLE
40%-50% PAQUETES UTILITARIOS: Microsoft Office, SAP Net Weaver.
OTROS: -Conocimientos en normativas fiscales e impositivas vigentes -Conocimientos Contables y Financieros
AÑOS DE EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA:
0 a 3 AÑOS: Analista Cuentas por Pagar/ Auxiliar Contable/ Analista Cuentas por Cobrar
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Funciones
Actividades que deben ser realizadas por el ocupante del puesto con el objetivo de cumplir con el propósito del puesto.
DESCRIPCIÓN - FUNCIONES
1. Revisar las altas en el sistema de los comprobantes por pagar recibidos.
2. Clasificar las facturas o comprobantes de pago de acuerdo a los plazos
establecidos en procedimiento, a fin de cumplir con el desembolso oportuno.
3. Clasificar las facturas o comprobantes que pasarán al sistema de archivo y
digitalización, y las que poseen orden de compra, con el fin de realizar la
provisión de pagos respectivos.
4. Imputar en el sistema las facturas con importes a pagar y fecha de pago.
5. Revisar y consolidar el arqueo de caja diario para el fondo fijo asignado.
6. Monitorear el ingreso de facturas a aprobadores, según sea el caso.
7. Realizar el pago en efectivo con fondos de caja chica, cuando sea requerido.
8. Realizar pagos semanales a proveedores, en general, de acuerdo a horarios y
209
turnos establecidos.
9. Atender consultas vía telefónica o por correo de los proveedores respecto a
las programaciones de pago, e informar sobre posibles acciones preventivas o
correctivas.
10. Realizar el seguimiento y reporte de los saldos de las cuentas bancarias de la
empresa.
11. Realizar ajustes y reclasificaciones contables.
12. Realizar provisiones de costos.
13. Aprobación de certificaciones en extranet.
Responsabilidades
Tareas específicas cuyo resultado es responsabilidad directa del ocupante del
puesto.
DESCRIPCIÓN - RESPONSABILIDADES
1. Custodiar caja chica.
2. Mantener actualizada la cartera de proveedores.
3. Custodiar claves y cuentas bancarias.
4. Pagar a proveedores al vencimiento.
5. Conciliar impuestos al cierre de mes.
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS PARA EL CARGO
Competencias específicas necesarias para cumplir con los objetivos, funciones y responsabilidades del cargo.
COMPETENCIAS PARA EL CARGO
NIVELES
1 2 3 4 Gestión Contable X Gestión de Pagos X
Gestión de la liquidación Tributaria
X
210
Gestión de Cobranzas X Gestión de la información
X
Gestión de Reportabilidad
X
Visión de Negocio X Comunicación Directiva X Liderazgo X
Resolución de Problemas y Toma de Decisiones
X
Gestión de Auditorías-SGI/Org. Regul.
X
PARTICULARIDADES
Requerimientos y observaciones adicionales:
OTROS ROLES/OBESERVACIONES
1. Conocimientos básicos de operaciones petroleras. 2. Contabilidad de relacionadas.
Realizado por:
Revisado por:
Autorizado por:
Analista de Talento Humano
Coordinador de Talento Humano
Jefe de Administración y Finanzas
FORMATO Identificación: TSSA-DF-PEO Versión: 1
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS
INFORMACION GENERAL
CARGO: PEO Administración (Práctica Educativa Ordinaria)
211
ÁREA DE TRABAJO:
Administración y Finanzas
REPORTA A: Contador Senior
JORNADA: 6horasdiarias/ lunes-viernes
LOCALIZACIÓN: Quito
PERSONAL A CARGO (SI/ NO) :
No NO. PERSONAS A CARGO
-
PROPOSITO GENERAL
Objetivo del Puesto de Trabajo.
DESCRIPCIÓN - PROPÓSITO GENERAL Gestionar la cobranza de los servicios prestados, así como apoyar al área de
administración y abastecimientos , análisis de costos, ingresos, planeamiento
financiero, entre otros relacionados a la gestión contable mensual de los diferentes
proyectos de la organización, a fin de contribuir con obtener todas la información de
los EE.FF.
PERFIL TECNICO REQUERIDO
NIVEL DE EDUCACION REQUERIDO
ESTUDIANTES: Ingeniero Comercial/Licenciado en Contabilidad y afines.
ABIERTO:
CONOCIMIENTOS COMPLEMENTARIOS IDIOMA: Inglés (Hablado y Escrito)
INDISPENSABLE A QUE NIVEL NO INDISPENSABLE
40%-50% PAQUETES UTILITARIOS:
Microsoft Office
OTROS: -Conocimientos en normativas fiscales e impositivas vigentes
212
-Conocimientos Contables y Financieros -Conocimientos Administración
AÑOS DE EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA:
AÑOS: No indispensable.
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Funciones
Actividades que deben ser realizadas por el ocupante del puesto con el objetivo de cumplir con el propósito del puesto.
DESCRIPCIÓN - FUNCIONES
1. Realizar tickets de Campo.
2. Atender a proveedores y clientes.
3. Asegurar la prestación de servicios tanto de clientes como proveedores.
4. Analizar la información presentada por proveedores.
5. Cargar Certificados en Extranet.
6. Facturación de Clientes.
7. Análisis de Cuentas al cierre.
8. Análisis de Márgenes al cierre.
9. Contabilización de facturas de clientes.
10. Realizar provisiones de Ingresos al cierre del mes
11. Conciliar Saldos Intercompañías.
Responsabilidades
Tareas específicas cuyo resultado es responsabilidad directa del ocupante del
puesto.
DESCRIPCIÓN - RESPONSABILIDADES
1. Custodiar base de datos de materiales y clientes.
2. Controlar cuentas de Ingresos.
213
3. Dar seguimiento a la aprobación de certificaciones en extranet
4. Dar seguimiento a notas de pedido.
5. Asegurar el cobro de los servicios prestados.
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS PARA EL CARGO
Competencias específicas necesarias para cumplir con los objetive os, funciones y responsabilidades del cargo.
COMPETENCIAS PARA EL CARGO
NIVELES
1 2 3 4 Gestión Contable X Gestión de Facturación X
Gestión de Relaciones con Clientes
X
Seguimiento de compras de Bienes y contrataciones de Servicios
X
Gestión de la información
X
Gestión de Reportabilidad
X
Atención de Proveedores y Clientes
X
Visión de Negocio X Resolución de Problemas y Toma de Decisiones
X
Formación de Equipos y Desarrollo de personas
X
Gestión Estratégica del Negocio
X
Gestión de Auditorías-SGI/Org. Regul.
X
PARTICULARIDADES
Requerimientos y observaciones adicionales:
214
OTROS ROLES/OBESERVACIONES
De preferencia estudiante de los últimos niveles.
Realizado por:
Revisado por:
Autorizado por:
Analista de Talento Humano
Coordinador de Talento Humano
Jefe de Administración y Finanzas
FORMATO Identificación: TSSA-DA-SAS Versión: 1
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS
INFORMACION GENERAL
CARGO: Supervisor SAS (Seguridad, Ambiente y Salud)
ÁREA DE TRABAJO:
Administración y Finanzas
REPORTA A: Jefe de Administración y Finanzas
JORNADA: 8horasdiarias/ lunes-viernes
LOCALIZACIÓN: Quito/ Campo
PERSONAL A CARGO (SI/ NO) :
No NO. PERSONAS A CARGO
-
PROPOSITO GENERAL
Objetivo del Puesto de Trabajo.
DESCRIPCIÓN - PROPÓSITO GENERAL
Promover las prácticas seguras en las operaciones de campo, el cuidado del medio ambiente y la salud de los trabajadores y poblaciones vecinas. Asegurar el cumplimiento de las políticas, normas y regulaciones inherentes a seguridad, higiene,
215
ambiente y salud.
Mantener actualizados planes de contingencia a todo lo relativo con emergencias en las áreas de operaciones.
PERFIL TECNICO REQUERIDO
NIVEL DE EDUCACION REQUERIDO TITULADOS Y/O EGRESADOS:
Ingeniero Comercial/Ingeniero Industrial
ABIERTO: Auditor Interno ISO 14001 CONOCIMIENTOS COMPLEMENTARIOS
IDIOMA: Inglés (Hablado y Escrito)
INDISPENSABLE A QUE NIVEL NO INDISPENSABLE
40%-50% PAQUETES UTILITARIOS: Microsoft Office/SAP Weaver
OTROS:
-Conocimientos en normativas fiscales ambientales y de seguridad -Conocimientos en primeros auxilios y seguridad física -Conocimiento de ISO 1400-14001 -Conocimiento en OSHAS 18000
AÑOS DE EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA:
1 a 3 AÑOS: Auditorías de Gestión/ Supervisión SAS en el sector petrolero
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Funciones
Actividades que deben ser realizadas por el ocupante del puesto con el objetivo de cumplir con el propósito del puesto.
DESCRIPCIÓN - FUNCIONES
1. Organizar y supervisar programas de entrenamiento en seguridad, prácticas contra incendios y de protección ambiental personal operativo propio.
2. Auditar programas de entrenamiento en seguridad, prácticas contra incendios y de protección ambiental personal de contratistas.
216
3. Realizar y remitir informe diario de actividades
4. Realizar y remitir reporte semanal de principales novedades
5. Reportar semanalmente capacitación SAS dictada
6. Cargar estadística mensual en Sistema SAS en la intranet
7. Elaborar reportes de accidentes
8. Mantener al día y con un adecuado orden toda la información de Seguridad, Ambiente y Salud relativa a las actividades ejecutadas que se debe presentar a la Operadora
9. Realizar presentaciones e informes de actividades realizadas y desempeño
10. Participar en la elaboración y revisión de Nuevos procedimientos de seguridad operacional.
11. Llevar registros de capacitación.
12. Realizar solicitudes de Servicios y equipamientos. 13. Colaborar en el control presupuestario.
Responsabilidades
Tareas específicas cuyo resultado es responsabilidad directa del ocupante del
puesto.
DESCRIPCIÓN - RESPONSABILIDADES
1. Velar por el cumplimiento de las políticas de Seguridad, Ambiente y Salud establecidas por la Compañía y trabajar en su implementación.
2. Implementar los elementos del sistema de gestión de SAS en las operaciones del yacimiento.
3. Participar en reuniones e interactuar con el personal de EP PETROECUADOR del Campo Libertador a cargo del área de Seguridad, Salud y Ambiente.
4. Planificar, dirige y supervisa las actividades del personal sub contratista a cargo de actividades relacionadas al área de SAS.
5. Implementar y mantener al día Identificación de Aspectos Ambientales y riesgos en todas las operaciones.
6. Dirigir los programas de entrenamiento en materia de Seguridad, Salud y Ambiente y las inducciones al personal nuevo y visitante
7. Hacer controles de la competencia en temas de SAS del personal de las Contratistas
217
8. Manejar la información con el grado de confidencialidad indicado por la Jefatura de SAS
9. Realizar procedimientos de Seguridad, Ambiente y Salud y colaborar con el personal operativo en la revisión de procedimientos e instructivos operativos.
10. Participar en la revisión y divulgación de normativa de la Compañía.
11. Supervisar el cumplimiento de las normas y procedimientos relacionados con dotación y uso adecuado de equipos de protección personal.
12. Auditar las responsabilidades de los supervisores de cada área operativa en lo referente a las funciones asignadas a cada uno en los procesos de apertura, control y cierre de los permisos de trabajo.
13. Llevar adelante campañas de SAS
14. Controlar el manejo integral de efluentes, residuos sólidos y emisiones atmosféricas generadas en las operaciones a través del cumplimiento de los planes de manejo realizados para cada actividad
15. Asegurar el cumplimiento en campo de procedimiento integral de manejo de residuos, resaltando la importancia de la clasificación en origen de las distintas corrientes.
16. Manejar equipos e instrumentos de medición necesarios para llevar a cabo las diversas actividades en el área de SAS, coordinando periódicamente la calibración de dichos instrumentos por empresas calificadas.
17. Recopilar MSDS (Material Safety Data Sheet) de los productos utilizados en la operación y asegurar el cumplimiento de recomendaciones.
18. Planificar y organizar entrenamientos para dar a conocer y evaluar los planes de respuesta a emergencias.
19. Verificar la operatividad de los equipos de respuesta a emergencias
20. Mantener al día y divulgar el plan de contingencia y respuesta a emergencias, en base a escenarios creíbles, y la realización de simulacros periódicos.
21. Promover la integración y entrenamiento de Brigadas de Emergencias.
22. Auditar el mantenimiento y operación de redes contra incendio.
23. Investigar accidentes/incidentes de trabajo, determina sus causas raíces y recomienda acciones correctivas para prevenir la repetición de eventos similares.
24. Realizar un seguimiento a los planes de acción propuestos en reportes de incidentes y acciones y condiciones subestándares
25. Llevar y analizar estadísticas de accidentes laborales.
26. Coordinar el proceso de inspección de equipos, herramientas y áreas en las que se realizan las actividades.
27. Realizar auditorías internas y externas para el control de las actividades en lo
218
referente a SAS
28. Verificar cumplimiento del sistema de auditorías de las operaciones, el que será realizado por cada sector y por las gerencia/jefatura/ supervisión.
29. Participar en la realización de las evaluaciones de riesgos a las instalaciones / operaciones que puedan afectar al personal propio, contratistas, terceros y al ambiente.
30. Auditar la confección de ATS (Análisis de Trabajo Seguro) como requerimiento mínimo de evaluación de riesgos.
31. Verificar en campo aplicación de herramientas de gestión SAS, sean conocidas y su implementación cumpla con parámetros de calidad requeridos.
32. Auditar el control de la integridad de los equipos e instalaciones. Verificar cumplimiento del sistema de certificación de equipos que permitan su operación en forma segura.
33. Auditar el cumplimiento de normas y procedimientos en el trabajo.
34. Controlar la aplicación de prácticas seguras de trabajo, ejemplos:
· Permiso de trabajo:
· Ingreso en ambientes confinados,
· Permiso de excavación,
· Trabajo en altura,
· Trabajo en frío /caliente, etc.
· Bloqueo y etiquetado
35. Verificar cumplimiento de normas relativas a transporte seguro de equipos y personal.
· Manejo defensivo,
· Uso y control de tacó grafos
36. Verificar la efectiva aplicación del sistema STOP (Seguridad en el Trabajo por Observación Preventiva y realizar un análisis de la información obtenida con esta herramienta.
37. Participar de reuniones de los Comités de SAS y colaborar en el seguimiento del cumplimiento de las recomendaciones.
38. Mantener contacto continuo con las autoridades locales de Seguridad, Ambiente y Salud locales.
39. Conocer cómo acceder a las normas, INE, IRAM, NFPA, ASME, API, ENRE, ENARGAS, etc. para usarlas como referencia y aplicación según corresponda.
40. Realizar los cursos e-learning de SAS
219
41. Realizar Solicitudes de pedido para los materiales y equipo de SAS que se requieran.
42. Confección, control, y aprobación de EIA para los diferentes requerimientos de los proyectos. Asegurar la entrega en tiempo de los mismos.
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS PARA EL CARGO
Competencias específicas necesarias para cumplir con los objetive os, funciones y responsabilidades del cargo.
COMPETENCIAS PARA EL CARGO
NIVELES
1 2 3 4
Gestión de Currícula de Capacitación
X
Gestión de Políticas de SAS
X
Gestión de aspectos Legales y Regulatorios de SAS
X
Gestión de Protección Ambiental
X
Gestión de Emergencias X
Gestión de Seguridad Preventiva
X
Gestión de la información
X
Gestión de Proyectos X Comunicación Directiva X Liderazgo X
Resolución de Problemas y Toma de Decisiones
X
Formación de Equipos y Desarrollo de personas
X
Gestión de Auditorías-SGI/Org. Regul.
X
PARTICULARIDADES
Requerimientos y observaciones adicionales:
220
OTROS ROLES/OBESERVACIONES
Conocimiento básico ISO 9000-9001.
Conocimiento básico de petróleos.
Realizado por:
Revisado por:
Autorizado por:
Analista de Talento Humano
Coordinador de Talento Humano
Jefe de Administración y Finanzas
FORMATO Identificación: TSSA-DA-IT Versión: 1
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS
INFORMACION GENERAL
CARGO: Analista de Sistemas
ÁREA DE TRABAJO:
Administración y Finanzas
REPORTA A: Jefe de Administración y Finanzas
JORNADA: 8horasdiarias LOCALIZACIÓN: Quito/Campo
PERSONAL A CARGO (SI/ NO) :
No NO. PERSONAS A CARGO
-
PROPOSITO GENERAL
Objetivo del Puesto de Trabajo.
221
DESCRIPCIÓN - PROPÓSITO GENERAL Brindar soporte y desarrollo a los usuarios informáticos.
PERFIL TECNICO REQUERIDO
NIVEL DE EDUCACION REQUERIDO TITULADOS Y/O EGRESADOS:
Ingeniero en Sistemas/ Ingeniero en Telecomunicaciones/ Ingeniero en Redes
ABIERTO: Posgrado en TICS (opcional)
CONOCIMIENTOS COMPLEMENTARIOS
IDIOMA: Inglés (Hablado y Escrito) INDISPENSABLE A QUE NIVEL NO INDISPENSABLE
40%-50% -
PAQUETES UTILITARIOS:
-Servidores Windows 2008, Windows 2012, Windows 7, Office 2007 & 2010 -ERP: SAP -Proyectos
OTROS: -Experiencia en soporte -Experiencia en administración de infraestructura Microsoft
AÑOS DE EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA:
3 a 5 AÑOS: Soporte Técnico y Sistemas en empresas del Sector Petrolero/Deseable conocimientos en soporte SAP.
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Funciones
Actividades que deben ser realizadas por el ocupante del puesto con el objetivo de cumplir con el propósito del puesto.
DESCRIPCIÓN - FUNCIONES
1. Administrar y dar mantenimiento a la infraestructura tecnología local (Red de
voz y datos, PC’s, impresoras, comunicaciones, etc.)
2. Administrar usuarios
3. Realizar Backup de servidores locales
4. Actualizar antivirus
222
5. Instalar equipos y software
6. Soportar a usuarios en el uso de herramientas de oficina
7. Administrar inventario activos informáticos del área
8. Preparar, ejecutar y controlar el presupuesto de costos e inversiones del área.
9. Participar en la ejecución de los proyectos de inversión de sistemas del área.
10. Atender auditorias locales
11. Coordinar servicios contratados localmente
12. Desarrollar de Aplicaciones
Responsabilidades
Tareas específicas cuyo resultado es responsabilidad directa del ocupante del
puesto.
DESCRIPCIÓN - RESPONSABILIDADES
1. Control Budget costos e ingresos sistemas.
2. Ser Nexo entre los usuarios del área y los analistas funcionales en lo que
respecta al soporte de las aplicaciones específicas de cada área de negocio
(producción, perforación, abastecimientos, etc.).
3. Dar soporte en sistemas.
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS PARA EL CARGO
Competencias específicas necesarias para cumplir con los objetive os, funciones y responsabilidades del cargo.
COMPETENCIAS PARA EL CARGO
NIVELES
1 2 3 4 Detección y Relevamiento de Necesidades
X
223
Diseño e Implementación de Soluciones
X
Administración y Gestión de Servicios Disponibles en la Organización
X
Gestión de Conflictos y Reclamos
X
Gestión de la información
X
Gestión de Reportabilidad
X
Atención de Proveedores y Clientes
X
Visión de Negocio X Comunicación Directiva X Liderazgo X Resolución de Problemas y Toma de Decisiones
X
Formación de Equipos y Desarrollo de personas
X
Gestión de Auditorías-SGI/Org. Regul.
X
PARTICULARIDADES
Requerimientos y observaciones adicionales:
OTROS ROLES/OBESERVACIONES
Se trabaja una semana en Quito y la siguiente en campo.
Realizado por:
Revisado por:
Autorizado por:
Analista de Tanto Humano
Coordinador de Talento Humano
Jefe de Administración y Finanzas
224
FORMATO Identificación: TSSA-SSFD-JI Versión: 1
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS
INFORMACION GENERAL
CARGO: Jefe de Ingeniería
ÁREA DE TRABAJO:
Operaciones REPORTA A: Gerente de Ingeniería
JORNADA: 14 - 14 días LOCALIZACIÓN: Campo/Quito
PERSONAL A CARGO (SI/ NO) :
Sí, Supervisores de Ingeniería
NO. PERSONAS A CARGO
12
PROPOSITO GENERAL
Objetivo del Puesto de Trabajo.
DESCRIPCIÓN - PROPÓSITO GENERAL Participación en la confección de programas de workover (interacción con WO-Perforación) y programas de pulling (interacción con supervisión de Shushufindi).
PERFIL TECNICO REQUERIDO
NIVEL DE EDUCACION REQUERIDO TITULADOS Y/O EGRESADOS:
Ingeniero en Mecánico/Ingeniero Eléctrico/Ingeniero Electrónico/Ingeniería Industrial
ABIERTO: Diplomado o Especialidad en Electrónica, Mecánica, Electricidad y afines.
CONOCIMIENTOS COMPLEMENTARIOS
IDIOMA: Inglés (Hablado y Escrito)
INDISPENSABLE A QUE NIVEL NO INDISPENSABLE
225
60%-70% PAQUETES UTILITARIOS:
- Office -Auto Cad
OTROS: -Conocimientos en Técnicas de planificación -Conocimientos en Técnicas de Mantenimiento -Conocimientos en Técnicas de Supervisión
AÑOS DE EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA: 5 a 6AÑOS: Desempeñando actividades afines.
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Funciones
Actividades que deben ser realizadas por el ocupante del puesto con el objetivo de cumplir con el propósito del puesto.
DESCRIPCIÓN - FUNCIONES
1. Establecer mecanismos de seguimiento de los parámetros operativos de los pozos: acceso a telemetría y planillas de campo de EPPE, comunicación con proveedores de equipos y servicios, y presencia en el campo, con el fin acceder a la información en tiempo y en forma para el análisis y toma de decisiones.
2. Dar Tratamiento químico de los pozos: verificar de la eficiencia de los tratamientos en curso y propuestas de optimizaciones (condicionado a recurso disponible).
3. Mantener reuniones mensuales de pozos con Reservorios y Producción internas, y con los pares de EPPE, con el fin de compartir información y criterios para la toma de decisiones tendientes a optimizar la producción de los pozos.
4. Mantener la estadística actualizada acerca de las condiciones operativas de los pozos de sus parámetros de superficie y sub-superficie.
5. Mantener actualizada la información acerca de la instalación de sub-superficie de los pozos
6. Mantener actualizada la información acerca del historial de intervenciones de los pozos.
226
7. Establecer un registro en el que el resto de la Operación podrá consultar para la realización de sus actividades.
Responsabilidades
Tareas específicas cuyo resultado es responsabilidad directa del ocupante del
puesto.
DESCRIPCIÓN - RESPONSABILIDADES
1. Identificar oportunidades de mejora en las condiciones de extracción de los pozos maximizando su producción en la medida de no perjudicar los equipos o instalación de los mismos (mantener el run life de los pozos). Determinar para todos los pozos el sistema de extracción y el régimen óptimo de producción.
2. Coordinar el movimiento de equipos de torre con el fin de reducir pérdidas y tiempos de espera de equipos. Optimización de recursos.
3. Optimizarlos costos operativos de pulling en general a través de todas las acciones antes definidas. Registro de los costos de pulling y seguimiento. Reducción anual inicial del orden del 10%.
4. Llevar estadística por cada rubro de optimización
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS PARA EL CARGO
Competencias específicas necesarias para cumplir con los objetive os, funciones y responsabilidades del cargo.
COMPETENCIAS PARA EL CARGO
NIVELES
1 2 3 4 Comunicación Directiva X Liderazgo X Resolución de Problemas y Toma de Decisiones
X
227
Formación de Equipos y Desarrollo de personas
X
Gestión Estratégica del Negocio
X
Gestión de Obras Geotécnicas y Civiles
X
Equipos Ctrl. Flujo y Líneas de flujo
X
Gestión de Estimulación de Pozos
X
Gestión de Comportamiento de Producción
X
Gestión de Gestión de Levantamiento Artificial
X
Gestión de Tratamiento Químico
X
Gestión de Información Geográfica-GIS
X
Gestión de Desarrollo de Ingeniería
X
Gestión de Integridad X
PARTICULARIDADES
Requerimientos y observaciones adicionales:
OTROS ROLES/OBESERVACIONES
Manejo de personal sub contratado o de otras empresas.
Realizado por:
Revisado por:
Autorizado por:
Analista de Talento Humano
Coordinador de Talento Humano
Jefe de Administración y Finanzas
228
FORMATO Identificación: TSSA-SSFD-JO Versión: 1
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS
INFORMACION GENERAL
CARGO: Jefe de Operaciones
ÁREA DE TRABAJO:
Operaciones REPORTA A: Gerente de Operaciones
JORNADA: 14-14 días LOCALIZACIÓN: Campo /Quito
PERSONAL A CARGO (SI/ NO) :
Sí, operadores NO. PERSONAS A CARGO
12
PROPÓSITO GENERAL
Objetivo del Puesto de Trabajo.
DESCRIPCIÓN - PROPÓSITO GENERAL Seguimiento de las condiciones operativas de cada pozo, identificando oportunidades de optimización. Interacción con Producción, WO, Pulling y Reservorios.
PERFIL TÉCNICO REQUERIDO
NIVEL DE EDUCACIÓN REQUERIDO TITULADOS Y/O EGRESADOS:
Ingeniería en Petróleos
ABIERTO: Diplomado en operaciones petroleras
CONOCIMIENTOS COMPLEMENTARIOS
IDIOMA: Inglés (Hablado y Escrito)
INDISPENSABLE A QUE NIVEL NO INDISPENSABLE
229
60%-70%
PAQUETES UTILITARIOS:
- Office -Auto Cad -Open Wells
OTROS: -Conocimientos en Técnicas de planificación -Conocimientos en Técnicas de Mantenimiento -Conocimientos en Técnicas de Supervisión
AÑOS DE EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA: 5 a 6AÑOS: Desempeñando actividades afines.
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Funciones
Actividades que deben ser realizadas por el ocupante del puesto con el objetivo de cumplir con el propósito del puesto.
DESCRIPCIÓN - FUNCIONES
8. Dar respuesta en tiempo y forma a las consultas técnicas que EPPE realice acerca de los pozos en general.
9. Liderar la capacitación técnica que EPPE solicite en el Campo relacionado con Ingeniería de Producción.
10. Seleccionar el sistema de extracción de los pozos a intervenir (workover) y de los pozos nuevos, acorde con antecedentes de producción, ensayos, condiciones de reservorios y de las instalaciones de superficie que se dispongan. Interacción con Reservorios, WO/Perforación, Producción y pares de EPPE.
11. Participar activamente en la confección de los programas de Workover y Terminación de pozos nuevos. Interacción con WO/Perf., Reservorios y Producción.
12. Definir el sistema de extracción de todos los pozos nuevos y de los de WO. 13. Definición del tratamiento químico necesario para cada pozo intervenido o
perforado en base a ensayos y pruebas de laboratorio. 14. Influir positivamente en la supervisión de EPPE en la confección de los
programas de pulling con el fin de conseguir los mejores resultados en la producción, condiciones de la instalación del pozo y optimizando los recursos.
15. Llevar registro de acciones definidas para cada pozo tendientes a optimar la producción con sus resultados.
230
16. Analizar fallas en sistemas de extracción. Estadísticas.
Responsabilidades
Tareas específicas cuyo resultado es responsabilidad directa del ocupante del
puesto.
DESCRIPCIÓN - RESPONSABILIDADES
5. Determinar para todos los pozos el sistema de extracción y el régimen óptimo
de producción.
6. Coordinar el movimiento de equipos de torre optimizando recursos.
7. Optimizarlos costos operativos de pesca y reacondicionamiento.
8. Llevar estadística por cada rubro de optimización.
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS PARA EL CARGO
Competencias específicas necesarias para cumplir con los objetive os, funciones y responsabilidades del cargo.
COMPETENCIAS PARA EL CARGO
NIVELES
1 2 3 4 Gestión del Plan Estratégico de Abastecimiento
X
Gestión de Abastecimientos de Bienes y Servicios
X
Seguimiento de compras de Bienes y contrataciones de Servicios
X
Desarrollo de Proveedores
X
231
Gestión de Relación con Socios
X
Comunicación Directiva
X
Liderazgo X
Resolución de Problemas y Toma de Decisiones
X
Formación de Equipos y Desarrollo de personas
X
Gestión Estratégica del Negocio
X
Gestión de Obras Geotécnicas y Civiles
X
PARTICULARIDADES
Requerimientos y observaciones adicionales:
OTROS ROLES/OBESERVACIONES
Manejo de personal sub contratado o de otras empresas.|
Realizado por:
Revisado por:
Autorizado por:
Analista de Talento Humano
Coordinador de Talento Humano
Jefe de Administración y Finanzas
FORMATO Identificación: TSSA-SSFD-CC Versión: 1
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS
INFORMACION GENERAL
CARGO: Cost Controller (Control de Costos)
232
ÁREA DE TRABAJO:
Financiera REPORTA A: Gerente de Ingeniería
JORNADA: 8 horas al día LOCALIZACIÓN: Quito
PERSONAL A CARGO (SI/ NO) :
Sí, finanzas CSSFD NO. PERSONAS A CARGO
4
PROPÓSITO GENERAL
Objetivo del Puesto de Trabajo.
DESCRIPCIÓN - PROPÓSITO GENERAL Planificar y controlar costos que se incurran dentro de las operaciones de perforación y reacondicionamiento petrolero.
PERFIL TÉCNICO REQUERIDO
NIVEL DE EDUCACIÓN REQUERIDO TITULADOS Y/O EGRESADOS:
Ingeniería en Administración de Empresas/ Ingeniería Industrial/ Economía/ Contabilidad
ABIERTO: Master Business Administration
CONOCIMIENTOS COMPLEMENTARIOS
IDIOMA: Inglés (Hablado y Escrito) INDISPENSABLE A QUE NIVEL NO INDISPENSABLE
60%-70%
PAQUETES UTILITARIOS:
- Office Avanzado - SAP - Visual Basic
OTROS:
-Conocimientos en Técnicas de planificación -Construcción de presupuestos -Análisis de producción -Conocimientos en Técnicas de Mantenimiento -Conocimientos en Técnicas de Supervisión
AÑOS DE EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA:
233
5 a 6AÑOS: Desempeñando actividades afines.
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Funciones
Actividades que deben ser realizadas por el ocupante del puesto con el objetivo de cumplir con el propósito del puesto.
DESCRIPCIÓN - FUNCIONES
1. Soporte, construcción y análisis de presupuestos. 2. Análisis de proyección de estado de pérdidas y ganancias. 3. Revisión y análisis de provisiones de venta. 4. Seguimiento del presupuesto operativo de cada contrato. 5. Brindar soporte a las operaciones en temas relacionados a mejoras en control
y seguimiento de gastos. 6. Implementación de controles de HH (Horas hombre, gastos operativos, etc.) 7. Desarrollo y monitoreo de indicadores de gestión que reflejen el desempeño
del segmento. 8. Contribuir en el cumplimiento de los objetivos del segmento y mejora de
procesos.
Responsabilidades
Tareas específicas cuyo resultado es responsabilidad directa del ocupante del
puesto.
DESCRIPCIÓN - RESPONSABILIDADES
1. Dar Cumplimiento a leyes y regulaciones aplicables
2. Suficiencia y confiabilidad de la información financiera. 3. Efectividad y Eficiencia en operaciones.
234
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS PARA EL CARGO
Competencias específicas necesarias para cumplir con los objetive os, funciones y responsabilidades del cargo.
PARTICULARIDADES
Requerimientos y observaciones adicionales:
OTROS ROLES/OBESERVACIONES
Manejo de personal sub contratado o de otras empresas.
COMPETENCIAS PARA EL CARGO
NIVELES
1 2 3 4 Gestión Contable X Reporting X
Gestión Financiera
X
Gestión de Créditos X
Presupuesto y Control de Gestión
X
Eval. Económica Proy. Hidrocarburífero
X
Gestión de Proyectos
X
Comunicación Directiva X
Liderazgo X
Resolución de Problemas y Toma de Decisiones
X
Formación de Equipos y Desarrollo de personas
X
Gestión Estratégica del Negocio
X
Gestión de Obras Geotécnicas y Civiles
X
Derecho Hidrocarburífero y Regulatorio
X
235
FORMATO Identificación: TSSA-SSFD-CF Versión: 1
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS
INFORMACION GENERAL
CARGO: Coordinador de Facilidades
ÁREA DE TRABAJO:
Operaciones REPORTA A: Gerente de Ingeniería
JORNADA: 14-14 días LOCALIZACIÓN: Quito/Campo
PERSONAL A CARGO (SI/ NO) :
Sí, Supervisores de facilidades
NO. PERSONAS A CARGO
4
PROPÓSITO GENERAL
Objetivo del Puesto de Trabajo.
DESCRIPCIÓN - PROPÓSITO GENERAL Desarrollar, coordinar y ejecutar todas las tareas relacionadas con un proyecto específico.
PERFIL TÉCNICO REQUERIDO
NIVEL DE EDUCACIÓN REQUERIDO TITULADOS Y/O EGRESADOS:
Ingeniero Industrial
ABIERTO:
CONOCIMIENTOS COMPLEMENTARIOS
IDIOMA: Inglés (Hablado y Escrito)
INDISPENSABLE A QUE NIVEL NO INDISPENSABLE
236
60%-70% PAQUETES UTILITARIOS:
- Office -Auto Cad
OTROS: -Conocimientos en Técnicas de planificación -Conocimientos en Técnicas de Mantenimiento -Conocimientos en Técnicas de Supervisión
AÑOS DE EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA: 5 a 6AÑOS: Desempeñando actividades afines.
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Funciones
Actividades que deben ser realizadas por el ocupante del puesto con el objetivo de cumplir con el propósito del puesto.
DESCRIPCIÓN - FUNCIONES
1. Coordinar, programar y ejecutar actividades de consultoría en un campo profesional altamente especializado en proyectos de muy alta complejidad, con el fin de lograr los resultados asignados.
2. Supervisar las actividades de un número elevado de expertos en distintas áreas profesionales.
3. Programar y supervisar los estudios técnicos y/o científicos atinentes a su materia y elaborar informes, propuestas y recomendaciones con su correspondiente debate.
4. Dirigir y diseñar la puesta en marcha de relevamientos y diagnósticos de situación.
5. Coordinar el diseño detallado de los sistemas, métodos, normas y procedimientos.
6. Elaborar directivas para el diseño de los manuales y/o documentación relevante de los proyectos asignados.
7. Coordinar los programas de capacitación de los integrantes del equipo y el material correspondiente, en función de los proyectos asignados.
8. Efectuar la definición del abordaje metodológico, diseño global y conceptual de los sistemas y/o proyectos.
9. Realizar las pruebas correspondientes a los proyectos o tareas asignados. 10. Elaborar los cronogramas de trabajo y determinar la asignación de tareas a los
expertos y consultores. 11. Dictar cursos y seminarios en las materias de su competencia.
237
Responsabilidades
Tareas específicas cuyo resultado es responsabilidad directa del ocupante del
puesto.
DESCRIPCIÓN - RESPONSABILIDADES
1. Comprender el alcance de proyectos.
2. Comunicar a los subordinados sobre las tareas a realizar.
3. Asegurarse del cumplimiento del proyecto.
4. Todas las funciones de talento humano son comunicadas por medio de él.
5. Conseguir relaciones con proveedores.
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS PARA EL CARGO
Competencias específicas necesarias para cumplir con los objetive os, funciones y responsabilidades del cargo.
COMPETENCIAS PARA EL CARGO
NIVELES
1 2 3 4 Comunicación Directiva X Liderazgo X Resolución de Problemas y Toma de Decisiones
X
Formación de Equipos y Desarrollo de personas
X
Gestión Estratégica del Negocio
X
Gestión de Requerimientos Org. Regul.
X
Gestión de Aseguramiento de Calidad
X
Automatización, Crtl. e Instrument.
X
238
Gestión Automatizada de Compresores
X
Localización Pozos, Ductos, Carreteras
X
Materiales y Corrosión X Montaje de Instal. de Superficie
X
Gestión de Obras Geotécnicas y Civiles
X
PARTICULARIDADES
Requerimientos y observaciones adicionales:
OTROS ROLES/OBESERVACIONES
Manejo de personal sub contratado o de otras empresas.
Realizado por:
Revisado por:
Autorizado por:
Analista de Talento Humano
Coordinador de Talento Humano
Jefe de Administración y Finanzas
FORMATO Identificación: TSSA-SSFD-SCA Versión: 1
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS
INFORMACION GENERAL
CARGO: Supervisor de Calidad
ÁREA DE TRABAJO:
Operaciones REPORTA A: Coordinador de Facilidades
JORNADA: 14-14 días LOCALIZACIÓN: Quito/Campo
239
PERSONAL A CARGO (SI/ NO) :
No NO. PERSONAS A CARGO
PROPÓSITO GENERAL
Objetivo del Puesto de Trabajo.
DESCRIPCIÓN - PROPÓSITO GENERAL Asegurar que el servicio o el producto de la organización cumple con los requisitos internos y externos.
PERFIL TÉCNICO REQUERIDO
NIVEL DE EDUCACIÓN REQUERIDO TITULADOS Y/O EGRESADOS:
Administración de empresas y afines.
ABIERTO: Maestría en Sistemas de Gestión.
CONOCIMIENTOS COMPLEMENTARIOS IDIOMA: Inglés (Hablado y Escrito)
INDISPENSABLE A QUE NIVEL NO INDISPENSABLE
60%-70% PAQUETES UTILITARIOS:
- Office -Project
OTROS: -Implementación y manejo de procesos.
AÑOS DE EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA: 2 AÑOS: Desempeñando actividades afines.
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Funciones
Actividades que deben ser realizadas por el ocupante del puesto con el objetivo de cumplir con el propósito del puesto.
240
DESCRIPCIÓN - FUNCIONES
Apoyar a la alta dirección a definir, difundir y mantener la política de calidad y los principios de gestión de la calidad. 1. Apoyar a la toma de acciones para la correcta implantación y el
cumplimiento de los requisitos internos derivados del sistema de gestión. 2. Asegurar que todos los componentes de la organización conocen los
requisitos del cliente. 3. Asegurar el correcto procesamiento y uso de la información referente al
sistema de gestión. 4. Coordinar la realización de las auditorías internas, siendo aconsejable que
sea parte activa en las mismas. 5. Coordinar las auditorías externas. 6. Coordinar las acciones derivadas para la corrección de las no
conformidades. 7. Coordinar los mecanismos de participación del personal: equipos de
mejora, sugerencias. 8. Promover la implantación de un programa de costes de calidad.
Responsabilidades
Tareas específicas cuyo resultado es responsabilidad directa del ocupante del
puesto.
DESCRIPCIÓN - RESPONSABILIDADES
1. Coordinar las actividades necesarias para garantizar que se cumplan los
estándares de calidad.
2. Asegurar el cumplimiento de acciones correctivas y preventivas en la
organización.
3. Coordinar el desarrollo y cumplimiento de los procesos de la organización.
4. Coordinar los programas de mejora.
241
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS PARA EL CARGO
Competencias específicas necesarias para cumplir con los objetive os, funciones y responsabilidades del cargo.
COMPETENCIAS PARA EL CARGO
NIVELES
1 2 3 4 Comunicación Directiva X Liderazgo X Resolución de Problemas y Toma de Decisiones
X
Formación de Equipos y Desarrollo de personas
X
Gestión Aseguramiento y Ctrl. Calidad
X
Gestión de Auditorías-SGI/Org. Regul.
X
Gestión de Requerimientos Org. Regul.
X
Gestión de Aseguramiento de Calidad
X
Gestión de Obras Geotécnicas y Civiles
X
PARTICULARIDADES
Requerimientos y observaciones adicionales:
OTROS ROLES/OBESERVACIONES
No Aplica.
Realizado por:
Revisado por:
Autorizado por:
Analista de Talento Humano
Coordinador de Talento Humano
Jefe de Administración y Finanzas
242
FORMATO Identificación: TSSA-SSFD-MEC Versión: 1
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS
INFORMACION GENERAL
CARGO: Supervisor Mecánico
ÁREA DE TRABAJO:
Operaciones REPORTA A: Coordinador de Facilidades
JORNADA: 14-14 días LOCALIZACIÓN: Quito/Campo
PERSONAL A CARGO (SI/ NO) :
Sí, personal CSSFD NO. PERSONAS A CARGO
8
PROPÓSITO GENERAL
Objetivo del Puesto de Trabajo.
DESCRIPCIÓN - PROPÓSITO GENERAL Controlar sistemáticamente la aplicación del programa de mantenimiento correctivo, preventivo y predictivo de los equipos del centro de servicio, velando por el cumplimiento de las normas de seguridad y estándares de calidad, y garantizando la disponibilidad de los equipos que intervienen en los procesos, como apoyo a la producción eficiente y continua.
PERFIL TÉCNICO REQUERIDO
NIVEL DE EDUCACIÓN REQUERIDO TITULADOS Y/O EGRESADOS:
Ingeniería Mecánica/ Ingeniería Civil.
ABIERTO:
CONOCIMIENTOS COMPLEMENTARIOS
243
IDIOMA: Inglés (Hablado y Escrito)
INDISPENSABLE A QUE NIVEL NO INDISPENSABLE
60%-70% PAQUETES UTILITARIOS:
- Office -Auto Cad 2D y 3D.
OTROS: -Manejo y conocimiento normas API (American petroleum Institute), conocimiento de seguridad.
AÑOS DE EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA:
6 A 8 AÑOS: Desempeñando actividades afines.
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Funciones
Actividades que deben ser realizadas por el ocupante del puesto con el objetivo de cumplir con el propósito del puesto.
DESCRIPCIÓN - FUNCIONES
1. Supervisar y controlar los trabajos de fabricaciones y montajes electromecánicos en las Plantas Concentradoras.
2. Realizar el seguimiento Logístico de los equipos y materiales necesarios para la Obra.
3. Realizar la evaluación de costos de los equipos y materiales. 4. Realizar un control de la calidad de la fabricación de la Obra. 5. Brindar apoyo en la elaboración del plan de mantenimiento anual de los
equipos industriales del centro de servicio, contribuyendo en el establecimiento de los indicadores de cumplimiento, cuya evaluación permitirá el control y la toma de medidas correctivas.
6. Brindar apoyo en la elaboración del presupuesto anual de mantenimiento del centro de servicio, evaluando los requerimientos de mantenimiento de los equipos a su cargo.
Responsabilidades
Tareas específicas cuyo resultado es responsabilidad directa del ocupante del
puesto.
244
DESCRIPCIÓN - RESPONSABILIDADES
1. Generar un compromiso con el personal en la identificación, eliminación y prevención de impactos ambientales, accidentes o daños en la salud, producidos por las actividades de su trabajo y de la planta en general.
2. Garantizar que los roles y responsabilidades del personal a su cargo hayan sido definidos y comunicados apropiadamente.
3. Velar por la optimización de costos, concienciando al personal a su cargo sobre el uso de las mejores prácticas que eviten el desperdicio en insumos, materiales, energía eléctrica y otros recursos, así como el mejor aprovechamiento del tiempo de trabajo de los colaboradores.
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS PARA EL CARGO
Competencias específicas necesarias para cumplir con los objetive os, funciones y responsabilidades del cargo.
COMPETENCIAS PARA EL CARGO
NIVELES
1 2 3 4 Comunicación Directiva X Liderazgo X Resolución de Problemas y Toma de Decisiones
X
Formación de Equipos y Desarrollo de personas
X
Conocimiento de Aparatos Individuales de Bombeo (AIB)
X
Automatización, Crtl. e Instrument.
X
Bombas y Accesorios X
Gestión Automatizada de Compresores
X
Localización Pozos, Ductos, Carreteras
X
Materiales y Corrosión X Montaje de Instal. de Superficie
X
Gestión de Obras Geotécnicas y Civiles
X
245
PARTICULARIDADES
Requerimientos y observaciones adicionales:
OTROS ROLES/OBESERVACIONES
No Aplica.
Realizado por:
Revisado por:
Autorizado por:
Analista de Talento Humano
Coordinador de Talento Humano
Jefe de Administración y Finanzas
FORMATO Identificación: TSSA-SSFD-ELEC Versión: 1
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS
INFORMACION GENERAL
CARGO: Supervisor Eléctrico
ÁREA DE TRABAJO:
Operaciones REPORTA A: Coordinador de Facilidades
JORNADA: 14-14 días LOCALIZACIÓN: Quito/Campo
PERSONAL A CARGO (SI/ NO) :
Sí, personal CSSFD NO. PERSONAS A CARGO
8
PROPÓSITO GENERAL
Objetivo del Puesto de Trabajo.
246
DESCRIPCIÓN - PROPÓSITO GENERAL Mejorar y optimizar el Mantenimiento Eléctrico de los activos recursos e instalaciones de acuerdo al objetivo estratégico de la empresa, aplicando las últimas técnicas de mantenimiento para llegar a la calidad y excelencia.
PERFIL TÉCNICO REQUERIDO
NIVEL DE EDUCACIÓN REQUERIDO TITULADOS Y/O EGRESADOS:
Ingeniería Eléctrica/ Ingeniería Electrónica en Redes
ABIERTO:
CONOCIMIENTOS COMPLEMENTARIOS
IDIOMA: Inglés (Hablado y Escrito) INDISPENSABLE A QUE NIVEL NO INDISPENSABLE
60%-70% PAQUETES UTILITARIOS:
- Office Avanzado
OTROS: -Manejo y conocimiento normas API (American petroleum Institute), conocimiento de seguridad.
AÑOS DE EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA:
6 A 8 AÑOS: Desempeñando actividades afines.
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Funciones
Actividades que deben ser realizadas por el ocupante del puesto con el objetivo de cumplir con el propósito del puesto.
DESCRIPCIÓN - FUNCIONES
1. Organizar las actividades de mantenimiento eléctrico de la Planta Concentradora.
2. Planificar y gestionar los trabajos de mantenimiento preventivo, predictivo de los equipos e instalaciones eléctricas y electrónicas de la Planta.
3. Supervisar las actividades técnicas y administrativas del área. 4. Auditar y controlar avance de obra eléctrica e instrumentación y mantenimiento
de líneas de baja y media tensión.
247
5. Auditar la operación de grupos electrógenos en barra aislada y/o en sincronización a la red comercial.
6. Controlar costos operativos y de inversión designadas al área. 7. Gestionar los proyectos de instalación de instrumentación de la planta.
Responsabilidades
Tareas específicas cuyo resultado es responsabilidad directa del ocupante del
puesto.
DESCRIPCIÓN - RESPONSABILIDADES
1. Generar un compromiso con el personal en la identificación, eliminación y prevención de impactos ambientales, accidentes o daños en la salud, producidos por las actividades de su trabajo y de la planta en general.
2. Garantizar que los roles y responsabilidades del personal a su cargo hayan sido definidos y comunicados apropiadamente.
3. Velar por la optimización de costos, concienciando al personal a su cargo sobre el uso de las mejores prácticas que eviten el desperdicio en insumos, materiales, energía eléctrica y otros recursos, así como el mejor aprovechamiento del tiempo de trabajo de los colaboradores.
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS PARA EL CARGO
Competencias específicas necesarias para cumplir con los objetive os, funciones y responsabilidades del cargo.
COMPETENCIAS PARA EL CARGO
NIVELES
1 2 3 4 Comunicación Directiva X Liderazgo X Resolución de Problemas y Toma de Decisiones
X
Formación de Equipos y Desarrollo de personas
X
Conocimiento de Aparatos Individuales de
X
248
Bombeo (AIB)
Automatización, Crtl. e Instrument.
X
Bombas y Accesorios X
Gestión Automatizada de Compresores
X
Servicios Auxiliares y Equipos
X
Sistemas Eléctricos y de Potencia
X
Gestión de Obras Geotécnicas y Civiles
X
PARTICULARIDADES
Requerimientos y observaciones adicionales:
OTROS ROLES/OBESERVACIONES
No Aplica.
Realizado por:
Revisado por:
Autorizado por:
Analista de Talento Humano
Coordinador de Talento Humano
Jefe de Administración y Finanzas
FORMATO Identificación: TSSA-SSFD-GRI Versión: 1
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS
INFORMACION GENERAL
CARGO: Gerencia de Ingeniería
249
ÁREA DE TRABAJO:
Operaciones REPORTA A: Presidente de la Compañía
JORNADA: 8 horas LOCALIZACIÓN: Quito
PERSONAL A CARGO (SI/ NO) :
Sí NO. PERSONAS A CARGO
16
PROPOSITO GENERAL
Objetivo del Puesto de Trabajo.
DESCRIPCIÓN - PROPÓSITO GENERAL Administrar, operar, mantener y optimizar el mantenimiento mecánico, eléctrico y civil dentro del Consorcio Shushufindi.
PERFIL TECNICO REQUERIDO
NIVEL DE EDUCACION REQUERIDO TITULADOS Y/O EGRESADOS:
Ingeniería Industrial/ Ingeniería Civil.
ABIERTO: Maestría o Especialización
CONOCIMIENTOS COMPLEMENTARIOS
IDIOMA: Inglés (Hablado y Escrito)
INDISPENSABLE A QUE NIVEL NO INDISPENSABLE
80%
PAQUETES UTILITARIOS:
- Office Avanzado - Auto Cad 2d y 3d - Proyectos
OTROS: -Conocimientos en Técnicas de planificación -Conocimientos en Técnicas de Supervisión -Gestión de proyectos
AÑOS DE EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA:
10 a 12 AÑOS: Desempeñando actividades afines en el sector.
250
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Funciones
Actividades que deben ser realizadas por el ocupante del puesto con el objetivo de cumplir con el propósito del puesto.
DESCRIPCIÓN - FUNCIONES
1. Formular y proponer a la Alta Dirección, los objetivos, lineamientos de política, estrategia, planes y programas para el desarrollo de las actividades de su ámbito funcional, en coordinación con la Oficina de Planeamiento.
2. Dirigir, coordinar y controlar la elaboración de normas, procedimientos y criterios técnicos para el desarrollo de los procesos y actividades bajo su competencia; así como elaborar Directivas para la implantación de los lineamientos de política, estrategias, planes y programas referidos al Sistema de Ingeniería –Planeamiento y Control Operacional.
3. Proponer a la Alta Dirección los estudios y proyectos de infraestructura para la atención de los requerimientos de los servicios de saneamiento.
4. Formular y proponer a la Alta Dirección Planes de agua potable y alcantarillado sanitario de cada localidad bajo administración de la Empresa.
5. Evaluar solicitudes para nuevas habilitaciones urbanas y expedir certificados.
Responsabilidades
Tareas específicas cuyo resultado es responsabilidad directa del ocupante del
puesto.
DESCRIPCIÓN - RESPONSABILIDADES
1. Planear, dirigir, coordinar y controlar la formulación y desarrollo de los estudios y/o proyectos preliminares y/o definitivos de infraestructura de agua potable y alcantarillado sanitario.
2. Coordinar y supervisar la programación y ejecución de obras por administración directa, por contrata y obras de terceros en el ámbito jurisdiccional de la Empresa; cumpliendo con las especificaciones técnicas establecidas.
3. Supervisar el proceso de liquidaciones de obras ejecutadas bajo la modalidad de Administración Directa o por Contrata.
251
4. Dirigir y supervisar la elaboración del catastro Técnico.
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS PARA EL CARGO
Competencias específicas necesarias para cumplir con los objetive os, funciones y responsabilidades del cargo.
COMPETENCIAS PARA EL CARGO
NIVELES
1 2 3 4 Gestión de Proyectos X Comunicación Directiva X
Liderazgo X
Resolución de Problemas y Toma de Decisiones
X
Formación de Equipos y Desarrollo de personas
X
Gestión Estratégica del Negocio
X
Gestión de Obras Geotécnicas y Civiles
X
Gestión de Información Geográfica-GIS
X
Gestión de Desarrollo de Ingeniería
X
Gestión de Integridad X
PARTICULARIDADES
Requerimientos y observaciones adicionales:
OTROS ROLES/OBESERVACIONES
Manejo de personal sub contratado/ Voz de mando.
Realizado por:
Revisado por:
Autorizado por:
Analista de Talento Humano
Coordinador de Talento Humano
Jefe de Administración y Finanzas
252
FORMATO Identificación: TSSA-SSFD-GRP Versión: 1
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS
INFORMACION GENERAL
CARGO: Gerencia de Planeamiento
ÁREA DE TRABAJO:
Operaciones REPORTA A: Presidente de la Compañía
JORNADA: 8 horas LOCALIZACIÓN: Quito
PERSONAL A CARGO (SI/ NO) :
Sí NO. PERSONAS A CARGO
12
PROPOSITO GENERAL
Objetivo del Puesto de Trabajo.
DESCRIPCIÓN - PROPÓSITO GENERAL Asesorar responsablemente de las actividades referidas al planeamiento, presupuesto, procesos, estadística, inversión pública, estudios económicos y otros.
PERFIL TECNICO REQUERIDO
NIVEL DE EDUCACION REQUERIDO TITULADOS Y/O EGRESADOS:
Ingeniería en Administración/ Ingeniería Industrial/ Ingeniería de proyectos
ABIERTO: Maestría en Proyectos CONOCIMIENTOS COMPLEMENTARIOS
IDIOMA: Inglés (Hablado y Escrito)
253
INDISPENSABLE A QUE NIVEL NO INDISPENSABLE
80%
PAQUETES UTILITARIOS:
- Office Avanzado -Microsoft Project - Microsoft Visio
OTROS: -Conocimientos en Técnicas de planificación -Conocimientos en Técnicas de Supervisión y Control
AÑOS DE EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA:
8 a 10 AÑOS: Desempeñando actividades afines.
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Funciones
Actividades que deben ser realizadas por el ocupante del puesto con el objetivo de cumplir con el propósito del puesto.
DESCRIPCIÓN - FUNCIONES
1. Conducir, diseñar y proponer la formulación de los lineamientos y objetivos estratégicos, así como la elaboración de los planes institucionales de corto, mediano y largo plazo.
2. Asesorar a la Alta Dirección en la definición de objetivos y formulación de políticas de presupuesto.
3. Diseñar, conducir y ejecutar el proceso presupuestario en las fases de programación, formulación, aprobación, evaluación y control.
4. Coordinar todos los aspectos técnicos y normativos referidos a los sistemas de Planeamiento, Presupuesto e Inversión Pública.
5. Consolidar y evaluar la ejecución del presupuesto asignado, así como proponer las modificaciones presupuestales que se requieran para el cumplimiento de las metas y objetivos contenidos en los planes empresariales.
6. Formular y proponer los documentos técnicos de gestión organizacional: Reglamento de Organización y Funciones, Organigrama, Cuadro para Asignación de Personal, Manual de Organización y Funciones y otros, elaborados en coordinación con las unidades orgánicas de institución.
Responsabilidades
Tareas específicas cuyo resultado es responsabilidad directa del ocupante del
puesto.
254
DESCRIPCIÓN - RESPONSABILIDADES
1. Conducir el proceso de formulación de los instrumentos de organización, funciones y procedimientos en coordinación con las unidades orgánicas.
2. Conducir la elaboración y evaluación del proceso del presupuesto participativo de conformidad con las normas sobre la materia.
3. Conducir la elaboración del informe del titular del pliego sobre rendición de cuentas.
4. Asesorar a las gerencias en la formulación y actualización de la normatividad
interna de la unidad orgánica de su competencia, a través de reglamentos,
directivas, manuales de procedimientos y otros documentos, propendiendo a
la mejora continua de la gestión.
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS PARA EL CARGO
Competencias específicas necesarias para cumplir con los objetive os, funciones y responsabilidades del cargo.
COMPETENCIAS PARA EL CARGO
NIVELES
1 2 3 4 Negociación de Contratos Comerciales de Largo Plazo
X
Administración de Contratos Comerciales de Largo Plazo
X
Negociación de Contratos de Venta de Corto Plazo
X
Gestión Logística X
Desarrollo de Negocios X
Gestión de Relaciones con Clientes
X
Planeamiento Comercial X
Gestión de Proyectos X
255
Comunicación Directiva X
Liderazgo X Resolución de Problemas y Toma de Decisiones
X
Formación de Equipos y Desarrollo de personas
X
Gestión Estratégica del Negocio
X
Gestión de Obras Geotécnicas y Civiles
X
PARTICULARIDADES
Requerimientos y observaciones adicionales:
OTROS ROLES/OBESERVACIONES
No Aplica
Realizado por:
Revisado por:
Autorizado por:
Analista de Talento Humano
Coordinador de Talento Humano
Jefe de Administración y Finanzas
FORMATO Identificación: TSSA-SSFD-GPD Versión: 1
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS
INFORMACION GENERAL
CARGO: Gerencia de Ingeniería de Producción
ÁREA DE TRABAJO:
Operaciones REPORTA A: Presidente de la Compañía
256
JORNADA: 8 horas LOCALIZACIÓN: Quito
PERSONAL A CARGO (SI/ NO) :
Sí NO. PERSONAS A CARGO
15
PROPOSITO GENERAL
Objetivo del Puesto de Trabajo.
DESCRIPCIÓN - PROPÓSITO GENERAL Controlar, verificar y asistir en lo relacionado con la producción de petróleo diaria, así como el manejo de los pozos a intervenir y el control en el reacondicionamiento de los mismos.
PERFIL TECNICO REQUERIDO
NIVEL DE EDUCACION REQUERIDO TITULADOS Y/O EGRESADOS:
Ingeniería Química/ Ingeniería en Petróleos
ABIERTO: Maestría o especialización en el cargo
CONOCIMIENTOS COMPLEMENTARIOS
IDIOMA: Inglés (Hablado y Escrito)
INDISPENSABLE A QUE NIVEL NO INDISPENSABLE
60%-70% PAQUETES UTILITARIOS:
- Office Avanzado - Open Wells
OTROS: -Conocimientos en Técnicas de Mantenimiento -Conocimientos en Técnicas de Supervisión
AÑOS DE EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA:
8 a 9 AÑOS: Desempeñando actividades afines.
257
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Funciones
Actividades que deben ser realizadas por el ocupante del puesto con el objetivo de cumplir con el propósito del puesto.
DESCRIPCIÓN - FUNCIONES
1. Supervisar directamente la medición de la producción diaria. 2. Verificar los controles de producción de los pozos, seguimiento de los mismos. 3. Asesoramiento en la puesta en marcha y operación de las nuevas facilidades
que el Consorcio realizará. 4. Supervisar las distintas actividades en el Campo, verificar el cumplimiento de
los procedimientos operativos y de Seguridad. 5. Verificar los parámetros operativos de los pozos productores (BES, BH y BM):
mediciones físicas y parámetros de campo (superficie), y de los pozos re-inyectores e inyectores de agua (ídem que para los productores).
6. Asistir la puesta en marcha de pozos intervenidos, maniobras varias de Campo. Verificar las maniobras en las intervenciones de pulling propias de EPPE, seguimiento del programa de intervención.
Responsabilidades
Tareas específicas cuyo resultado es responsabilidad directa del ocupante del
puesto.
DESCRIPCIÓN - RESPONSABILIDADES
1. Verificar y dar seguimiento de muestreos de aporte de pozos para determinación del %Agua. Solicitud de repetición a EPPE en caso de corresponder.
2. Influir en la supervisión de EPPE en la definición de los controles a realizar acorde a nuestro cronograma propuesto según ABC de pozos definido.
3. Participar activamente en la elaboración de los procedimientos/manuales de puesta en marcha, operación y mantenimiento de las facilidades nuevas a incorporar.
4. Dar Cumplimiento de los requerimientos de SAS: tarjetas STOP, ATS,
258
Permisos de Trabajo, Auditorías de Campo y bases Operativas. 5. Influir positivamente en personal de EPPE y de otros contratistas que operen
en el Área de Actividades para el cumplimiento de los estándares de SAS. 6. Interactuar permanente con nuestros supervisores de SAS en el Campo. 7. Dar asistencia a operaciones de control de producción en locación a través de
unidades MTU: producción de ensayo. Verificación de resultados. 8. Realizar maniobras operativas en pozos intervenidos o perforados, o en
Campo, según necesidades operativas, en coordinación con WO/Perforación e
Ingeniería de Producción.
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS PARA EL CARGO
Competencias específicas necesarias para cumplir con los objetive os, funciones y responsabilidades del cargo.
COMPETENCIAS PARA EL CARGO
NIVELES
1 2 3 4 Gestión de Proyectos X Comunicación Directiva X
Liderazgo X
Resolución de Problemas y Toma de Decisiones
X
Formación de Equipos y Desarrollo de personas
X
Gestión Estratégica del Negocio
X
Gestión de Obras Geotécnicas y Civiles
X
Equipos Ctrl. Flujo y Líneas de flujo
X
Gestión de Estimulación de Pozos
X
Gestión de Comportamiento de Producción
X
Gestión de Levantamiento Artificial
X
259
Gestión de Tratamiento Químico
X
PARTICULARIDADES
Requerimientos y observaciones adicionales:
OTROS ROLES/OBESERVACIONES
Manejo de personal sub contratado o de otras empresas.
Realizado por:
Revisado por:
Autorizado por:
Analista de Talento Humano
Coordinador de Talento Humano
Jefe de Administración y Finanzas
FORMATO Identificación: TSSA-SSFD-GOP Versión: 1
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS
INFORMACION GENERAL
CARGO: Gerencia de Operaciones
ÁREA DE TRABAJO:
Operaciones REPORTA A: Presidente de la Compañía
JORNADA: 14-14 días LOCALIZACIÓN: Quito/Campo
PERSONAL A CARGO (SI/ NO) :
Sí NO. PERSONAS A CARGO
25
260
PROPOSITO GENERAL
Objetivo del Puesto de Trabajo.
DESCRIPCIÓN - PROPÓSITO GENERAL Proporcionar asistencia técnica y operativa a las áreas corresponsables de la debida ejecución y desarrollo de los programas petroleros afín de garantizar el debido cumplimiento de las estrategias, programas de trabajo, objetivos y metas encaminados al cumplimiento de la misión y visión institucionales.
PERFIL TECNICO REQUERIDO
NIVEL DE EDUCACION REQUERIDO TITULADOS Y/O EGRESADOS:
Ingeniería Civil/ Ingeniería en Petróleos
ABIERTO: Maestría o especialización relacionada en Petróleos o construcción de obras civiles.
CONOCIMIENTOS COMPLEMENTARIOS
IDIOMA: Inglés (Hablado y Escrito)
INDISPENSABLE A QUE NIVEL NO INDISPENSABLE
80% PAQUETES UTILITARIOS:
- Office Avanzado -Open Wells
OTROS: -Conocimientos en Técnicas de planificación -Conocimientos en Técnicas de Mantenimiento -Conocimientos en Técnicas de Supervisión
AÑOS DE EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA:
9 a 10 AÑOS: Desempeñando actividades afines.
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Funciones
Actividades que deben ser realizadas por el ocupante del puesto con el objetivo de cumplir con el propósito del puesto.
DESCRIPCIÓN - FUNCIONES
1. Supervisar y monitorear que cada una de las coordinaciones este
261
proporcionando los insumos necesarios para el cumplimiento de las metas establecidas en cada uno de los programas petroleros.
2. Proporcionar asistencia técnica operativa. 3. Evaluar y monitorear los productos que se generan desde las locaciones y
reservorios. 4. Supervisar que los materiales que se generan en diseño cumplan con lo
solicitado. 5. Mantener relaciones de intercambio y cooperación con otras empresas
operadoras de petróleo. 6. Definir la dotación de personal requerido para la obra. 7. Revisa y participa en la evaluación técnica y económica de las propuestas a
licitar. 8. Gestionar invitaciones para captar nuevos trabajos. 9. Evaluar nuevos negocios referente a la investigación y desarrollo de la
Empresa 10. (Normas internacionales de certificación).
Responsabilidades
Tareas específicas cuyo resultado es responsabilidad directa del ocupante del
puesto.
DESCRIPCIÓN - RESPONSABILIDADES
1. Establecer el equipo de trabajo, número de personas y competencias
requeridas en las diferentes funciones.
2. Recibir y gestionar los requerimientos específicos solicitados por el
administrador de obra.
3. Velar por que todos los recursos estén disponibles optimizando y
preocupándose de no subutilizar los equipos, materiales y mano de obra.
4. Velar por el cumplimiento de especificaciones y plazos establecidos en el Plan
de Calidad.
5. Revisa y Aprueba las solicitudes para la adquisición de materiales y/o servicios
262
Recibir los registros y estados de pago de la obra.
6. Generar parámetros de competencias requeridas para la realización de
trabajos y/o servicios a externalizar.
7. Generar Contrato u Orden de Compra para el servicio externo.
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS PARA EL CARGO
Competencias específicas necesarias para cumplir con los objetive os, funciones y responsabilidades del cargo.
COMPETENCIAS PARA EL CARGO
NIVELES
1 2 3 4 Gestión del Plan Estratégico de Abastecimiento
X
Gestión de Abastecimientos de Bienes y Servicios
X
Seguimiento de compras de Bienes y contrataciones de Servicios
X
Desarrollo de Proveedores
X
Gestión de Relación con Socios
X
Gestión de Proyectos X
Comunicación Directiva X
Liderazgo X Resolución de Problemas y Toma de Decisiones
X
Formación de Equipos y Desarrollo de personas
X
Gestión Estratégica del Negocio
X
Gestión de Obras Geotécnicas y Civiles
X
263
PARTICULARIDADES
Requerimientos y observaciones adicionales:
OTROS ROLES/OBESERVACIONES
Manejo de personal sub contratado o de otras empresas.
Realizado por:
Revisado por:
Autorizado por:
Analista de Talento Humano
Coordinador de Talento Humano
Jefe de Administración y Finanzas
FORMATO Identificación: TSSA-LBTD-PERF Versión: 1
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS
INFORMACION GENERAL
CARGO: Supervisor de Perforación
ÁREA DE TRABAJO:
Operaciones REPORTA A: Gerencia de Yacimiento
JORNADA: 14-14 Días LOCALIZACIÓN: Campo
PERSONAL A CARGO (SI/ NO) :
No NO. PERSONAS A CARGO
PROPOSITO GENERAL
DESCRIPCIÓN - PROPÓSITO GENERAL Planear, preparar y dirigir los proyectos de perforación de pozos exploratorios y de
desarrollo, verticales, desviados y horizontales programados por la compañía, lo cual
264
incluye soporte en la preparación y evaluación técnico-económica de las licitaciones,
previsión de materiales, preparación y control de AFE’s (Authorization for
Expenditures), elaboración de programas de perforación, control y seguimiento
operacional diario de la ejecución del proyecto, control de costos y tiempos de
perforación, relaciones con los contratistas, entidades gubernamentales (No aplica en
el caso de Argentina, pero pudiera aplicar en otros países como pe. Ecuador o
Venezuela) y clientes internos, socios de las áreas operadas y no operadas (UTE’s),
administración de los contratos de los servicios de perforación de los proyectos,
aplicando las herramientas de la Compañía y realizando el cierre de los mismos,
cumpliendo con las políticas de SAS y la Misión y Visión corporativas.
PERFIL TECNICO REQUERIDO
NIVEL DE EDUCACION REQUERIDO TITULADOS Y/O EGRESADOS:
Ingeniería en Petróleos
ABIERTO: Maestría o especialización en reservorios y perforación
CONOCIMIENTOS COMPLEMENTARIOS
IDIOMA: Inglés (Hablado y Escrito) INDISPENSABLE A QUE NIVEL NO INDISPENSABLE
60%-70% PAQUETES UTILITARIOS:
- Office -Open Wells
OTROS: -Conocimientos en Reservorios y Producción
AÑOS DE EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA: 8 a 9 AÑOS: Desempeñando actividades afines.
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Funciones
Actividades que deben ser realizadas por el ocupante del puesto con el objetivo de cumplir con el propósito del puesto.
265
DESCRIPCIÓN - FUNCIONES
1. Aprobar las solicitudes de proyectos recibidas de los clientes internos (Exploración & Producción). Proveer la orientación necesaria para una eficiente logística de los proyectos de perforación de pozos.
2. Soporte en la preparación y evaluación técnico-económica de las licitaciones, colaborar con la evaluación objetiva en la selección de contratistas de acuerdo con los procedimientos establecidos.
3. Supervisar la elaboración y diseñar los mecanismos de control de los AFE’s para proyectos de perforación. Aprobar las hojas de entrada a los sistemas administrativos (SAP) correspondientes a los trabajos realizados.
4. Verificar aprobación para certificación de ordenes pedidos
5. Aprobar el programa de perforación. Elaborar y presentar el presupuesto en el meeting del proyecto.
6. Supervisar y aprobar cualquier cambio a ser realizado en el programa de perforación. Tomar las recomendaciones/propuestas finales relativas a la selección técnica de los contratistas de perforación y compañías de servicio.
7. Velar por el efectivo seguimiento de la operación. Asegurar la logística para el buen desarrollo de las operaciones de perforación. Visualizar las oportunidades de mejora de las operaciones. Aplicar las mejores prácticas y estándares internacionales en las operaciones.
8. Revisar el reporte diario de Perforación DIMS y reporte de operaciones de los contratistas optimizando las operaciones de campo para mejorar la eficiencia operacional.
9. Promover la creatividad del grupo de Perforación y su participación en otros proyectos.
10. Participar en reuniones diarias con el Jefe de Ingeniería de Perforación con el objeto de hacer seguimiento a los programas de perforación y discutir los problemas operacionales.
11. Evaluar e implementar la aplicación de nueva tecnología, interactuando con todas las áreas de la compañía y con los Contratistas buscando optimización y el mejor beneficio durante la planeación de los proyectos.
12. Aprobar los reportes finales de perforación y de terminación oficial para la Secretaría de Energía
13. Conocer, practicar y hacer cumplir las normas y políticas de SAS de la compañía de acuerdo con los sistemas disponibles para tal fin.
14. Investigar sobre nuevas aplicaciones informáticas de perforación que soporten el proceso en sus distintas fases. Evaluarlas través de pilotos y generar las recomendaciones pertinentes.
266
15. Impulsar y promover las prácticas operacionales seguras. Implementar mecanismos y métodos de control del pozo y prevención de arremetidas
16. Supervisar la documentación, preparación y divulgación de guías para promover prácticas de trabajo seguras y lecciones aprendidas a lo largo de las operaciones de perforación.
17. Asegurarse de cumplir con las políticas y regulaciones de Seguridad, Higiene y Ambiente.
18. Cumplimentar el progreso de auditorías anuales.
Responsabilidades
Tareas específicas cuyo resultado es responsabilidad directa del ocupante del
puesto.
DESCRIPCIÓN - RESPONSABILIDADES
1. Velar por el desarrollo de competencias del personal de menor experiencia participando en el diseño y asegurándose del cabal cumplimiento de sus programas de capacitación.
2. Promover la cultura del continuo auto-desarrollo en su grupo de trabajo promoviendo la utilización de sistemas e-Learning y aplicaciones de gerencia del conocimiento.
3. Coordinar la preparación de los reportes periódicos de progreso de la actividad en curso.
4. Participar en las reuniones de seguimiento operacional y mantener estrecho contacto con los otros miembros del equipo de trabajo y otros entes operacionales responsables de la actividad de perforación.
5. Asesorar a los administradores en los proyectos de perforación.
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS PARA EL CARGO
Competencias específicas necesarias para cumplir con los objetive os, funciones y responsabilidades del cargo.
COMPETENCIAS PARA EL CARGO
NIVELES
1 2 3 4
267
Liderazgo X Resolución de Problemas y Toma de Decisiones
X
Formación de Equipos y Desarrollo de personas
X
Cementación
X
Control de Pozos
X
Control de Sólidos
X
Diseño de la Sarta de Perforación
X
Diseño, Planif., Probl. y Optim. Pozo
X
Fluidos de Perforación y Completación
X
Perforación con Casing X Perforación Direccional y Horizontal
X
Selección Equip. Perforación y WO
X
Trépanos y Prog. Hidrául. Perforación
X
PARTICULARIDADES
Requerimientos y observaciones adicionales:
OTROS ROLES/OBESERVACIONES
No aplica.
Realizado por:
Revisado por:
Autorizado por:
Analista de Talento Humano
Coordinador de Talento Humano
Jefe de Administración y Finanzas
268
FORMATO Identificación: TSSA-LBTD-WO Versión: 1
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS
INFORMACION GENERAL
CARGO: Supervisor de Workover
ÁREA DE TRABAJO:
Operaciones REPORTA A: Jefe de Yacimiento
JORNADA: 14-14 Días LOCALIZACIÓN: Campo
PERSONAL A CARGO (SI/ NO) :
No NO. PERSONAS A CARGO
PROPOSITO GENERAL
Objetivo del Puesto de Trabajo.
DESCRIPCIÓN - PROPÓSITO GENERAL Supervisar las terminaciones y reparaciones de pozos perforados de desarrollo y
exploración de acuerdo a los programas establecidos. Seguimiento de AFE’s y
control de costos y tiempos insumidos. Relaciones con clientes internos y en especial
la División de Reservorios y control de contratistas del sector cumpliendo con las
políticas de SAS y la Misión y Visión corporativas de la compañía.
PERFIL TECNICO REQUERIDO
NIVEL DE EDUCACION REQUERIDO TITULADOS Y/O EGRESADOS:
Ingeniero en Petróleos
269
ABIERTO: Especialización en reacondicionamiento
CONOCIMIENTOS COMPLEMENTARIOS IDIOMA: Inglés (Hablado y Escrito)
INDISPENSABLE A QUE NIVEL NO INDISPENSABLE
60%-70%
PAQUETES UTILITARIOS:
- Office - Open Wells - SAP
OTROS: -Conocimiento en workover, pulling y pesca AÑOS DE EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA:
5 a 6 AÑOS: Desempeñando actividades afines.
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Funciones
Actividades que deben ser realizadas por el ocupante del puesto con el objetivo de cumplir con el propósito del puesto.
DESCRIPCIÓN - FUNCIONES
1. Elaborar las solicitudes de proyectos de terminación y workover recibidas de los clientes internos (Exploración & Producción). Proveer la orientación necesaria para una eficiente logística de los proyectos de pozos.
2. Soportar la preparación y evaluación técnico-económica de las licitaciones, colaborar con la evaluación objetiva en la selección de contratistas de acuerdo con los procedimientos establecidos.
3. Supervisar la elaboración y diseñar los mecanismos de control de los AFE’s para proyectos de terminación y workover. Aprobar las hojas de entrada a los sistemas administrativos (SAP) correspondientes a los trabajos realizados.
4. Elaborar el programa de terminación y workover, bajo los estándares técnicos y de seguridad de la compañía, consecución de aprobaciones respectivas y coordinar distribuir las copias del programa al supervisor de la compañía y a los contratistas involucrados en el proyecto.
5. Supervisar y aprobar cualquier cambio a ser realizado en el programa de terminación y workover.
6. Velar por el efectivo seguimiento de la operación. Asegurar la logística para el buen desarrollo de las operaciones. Visualizar las oportunidades de mejora de las operaciones. Aplicar las mejores prácticas y estándares internacionales en las operaciones.
270
7. Revisar el reporte diario de Perforación DIMS y reporte de operaciones de los contratistas optimizando las operaciones de campo para mejorar la eficiencia operacional.
8. Promover la creatividad del grupo de terminación y workover y su participación en otros proyectos.
9. Participar en reuniones diarias con el Jefe de Ingeniería de Perforación con el objeto de hacer seguimiento a los programas y discutir los problemas operacionales.
10. Evaluar e implementar la aplicación de nueva tecnología, interactuando con todas las áreas de la compañía y con los Contratistas buscando optimización y el mejor beneficio durante la planeación de los proyectos.
11. Conocer, practicar y hacer cumplir las normas y políticas de SAS de la compañía de acuerdo con los sistemas disponibles para tal fin.
12. Investigar sobre nuevas aplicaciones informáticas de perforación que soporten el proceso en sus distintas fases. Evaluarlas través de pilotos y generar las recomendaciones pertinentes.
13. Impulsar y promover las prácticas operacionales seguras. Implementar mecanismos y métodos de control del pozo y prevención de arremetidas
14. Supervisar la documentación, preparación y divulgación de guías para promover prácticas de trabajo seguras y lecciones aprendidas a lo largo de las operaciones de perforación.
15. Participar en reuniones diarias con el Jefe de División de Perforación y Workover con el objeto de hacer seguimiento a los programas de terminación y workover y discutir los problemas operacionales.
16. Informar continuamente a la línea supervisora sobre cualquier anormalidad y/o incidente que se presente durante la perforación de un pozo. Mantener informado al Jefe de División de Perforación y Workover sobre cualquier anormalidad y/o incidente que se presente durante curso de las operaciones emitiendo las recomendaciones pertinentes si hubiere lugar.
Responsabilidades
Tareas específicas cuyo resultado es responsabilidad directa del ocupante del
puesto.
271
DESCRIPCIÓN - RESPONSABILIDADES
1. Velar por el desarrollo de competencias del personal de menor experiencia participando en el diseño y asegurándose del cabal cumplimiento de sus programas de capacitación.
2. Promover la cultura del continuo auto-desarrollo en su grupo de trabajo promoviendo la utilización de sistemas e-Learning y aplicaciones de gerencia del conocimiento.
3. Coordinar la preparación de los reportes periódicos de progreso de la actividad en curso.
4. Participar en las reuniones de seguimiento operacional y mantener estrecho contacto con los otros miembros del equipo de trabajo y otros entes operacionales responsables de la actividad de perforación.
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS PARA EL CARGO
Competencias específicas necesarias para cumplir con los objetive os, funciones y responsabilidades del cargo.
COMPETENCIAS PARA EL CARGO
NIVELES
1 2 3 4 Liderazgo X Resolución de Problemas y Toma de Decisiones
X
Formación de Equipos y Desarrollo de personas
X
Gestión de Pulling
X
Gestión de Cementación
X
Gestión de Control de Pozos
X
Gestión de Control de Sólidos
X
Gestión de Diseño de Casing y Programa Cabezales
X
Gestión de Diseño, Eval. y Eq. Completación (PH)
X
Gestión de Fluidos de X
272
Perforación y Completación Gestión de Pesca X Gestión de Perforación Direccional y Horizontal
X
Gestión de Selección Equip. Perforación y WO
X
PARTICULARIDADES
Requerimientos y observaciones adicionales:
OTROS ROLES/OBESERVACIONES
No Aplica.
Realizado por:
Revisado por:
Autorizado por:
Analista de Talento Humano
Coordinador de Talento Humano
Jefe de Administración y Finanzas
ANEXO S- Modelo de Entrevistas para Definir Competencias
273
Fecha:…………………………………………………….. Cargo:……………………………………………………. Tiempo en el cargo:……………………………… Jefe Inmediato Superior:……………………… Jornada de Trabajo:…………………………….. Lugar de Trabajo:…………………………………
¿Cuál es el objetivo del cargo que desempeña?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
¿Cuál es su perfil profesional?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
¿Cuáles son sus responsabilidades?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
¿Cuáles son las actividades que realiza comúnmente?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
¿Cuáles son las actividades que realiza esporádicamente?
274
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
¿Qué herramientas tecnológicas ocupa para hacer su trabajo?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
¿Quiénes son sus clientes internos y externos?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
¿Cuáles cree usted son las fortalezas que debería tener un empleado para poder cumplir con los objetivos del cargo?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
Describa una situación laboral en la que resolvió un problema con éxito:
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
Describa con exactitud uno de sus logros en su empleo actual:
…………………………………………………………………………………………………
275
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
Mencione 3 ejemplos de iniciativa en su empleo:
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
Cite un ejemplo de la tarea que le demandó más esfuerzo:
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
¿En qué situaciones ha tenido la oportunidad de trabajar en equipo?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
¿En qué actividades relacionadas con el cargo ha participado en alguna ocasión como líder de un grupo?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
¿Cuáles son los riesgos que ha tenido que asumir al ejercer las actividades de su trabajo, al asesorar o ayudar a algún cliente?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
276
ANEXO T- Formato de Plan de Carrera
Familia Profesional
Competencia Disciplina Competencia Diferencial
Formación y Desarrollo
Tiempo
Cargo n
Cargo n+1
Cargo n+2
277
ANEXO U - Matriz de Evaluación de Desempeño
CARGO:
NIV
EL
COMPETENCIAS
NIVELES
Competencia 1 Nivel óptimo que el empleado debería cumplir
1 2 3 4
Competencia 2
Competencia 3
Competencia 4
Competencia 5
278
ANEXO V - Rangos/Niveles de Evaluación de Desempeño
NIVELES – RANGO
0 a 3 4 a 5 6 a 7 8 a 9 10
27
9
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Toma de
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Desarrollo de
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Negocio
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Aseguramiento y
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Gestión de
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Gestión de
Requerimientos
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Gestión de
Aseguramiento
de Calidad AA
Conocimiento de
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Gestión mecánica
de
Automatización,
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292
Gestión mecánica
de Bombas y
Accesorios AB AA
Gestión
Automatizada de
Compresores AB AA
Gestión de
Localización
Pozos, Ductos,
Carreteras AA
Gestión de
Materiales y
Corrosión AA
Gestión de
Montaje de Instal.
de Superficie AA
Gestión Auxiliar y
Equipos MA
Gestión Eléctrica
y de Potencia MA
Gestión Sísmica AB
293
Gestión de
Exploración
Geofísica AB
Gestión de Obras
Geotécnicas y
Civiles AB AB AB AA
Gestión de
Topografía &
Cartografía
Terrestre AA
Gestión de
Cementación AB
Gestión de
Control de Pozos AB
Gestión de
Fluidos de
Perforación y
Completación CB
Gestión de
Balance de
Materiales AA
294
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Aplicación
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301
ANEXO Y – Modelo de entrevista para definir la situación actual de talento humano
Fecha:…………………………………………………….. Cargo:…………………………………………………….
¿Cuál es el objetivo del cargo que desempeña?
……………………………………………………………………………………
……………
……………………………………………………………………………………
……………
……………………………………………………………………………………
……………
¿Qué subsistemas de talento humano maneja?
……………………………………………………………………………………
……………
……………………………………………………………………………………
……………
……………………………………………………………………………………
……………
302
¿Cuáles son sus responsabilidades?
……………………………………………………………………………………
……………
……………………………………………………………………………………
……………
……………………………………………………………………………………
……………
¿Cómo realiza sus actividades que realiza comúnmente?
……………………………………………………………………………………
……………
……………………………………………………………………………………
……………
……………………………………………………………………………………
……………
……………………………………………………………………………………
……………
……………………………………………………………………………………
……………
……………………………………………………………………………………
……………
303
¿De quién o de qué depende el cumplimiento del proceso?
……………………………………………………………………………………
……………
……………………………………………………………………………………
……………
……………………………………………………………………………………
……………
……………………………………………………………………………………
……………
……………………………………………………………………………………
……………
……………………………………………………………………………………
……………
¿Qué herramientas tecnológicas ocupa para hacer su trabajo?
……………………………………………………………………………………
……………
……………………………………………………………………………………
……………
……………………………………………………………………………………
……………
304
¿Quiénes son sus clientes internos y externos?
……………………………………………………………………………………
……………
……………………………………………………………………………………
……………
¿En porcentajes por favor podría describir si el talento humano de esta organización está alineado al subsistema?
……………………………………………………………………………………
……………
……………………………………………………………………………………
……………
……………………………………………………………………………………
……………
Podría describir cómo se desarrolla el proceso del que usted se encarga:
……………………………………………………………………………………
……………
……………………………………………………………………………………
……………
……………………………………………………………………………………
……………
