ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

UNIDAD DE TITULACIÓN

CARACTERIZACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DEL INSTITUTO

GEOFÍSICO DE LA ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL (IG-EPN)

EN EL PERIODO 2010-2016 Y PROPUESTA DE MEJORAMIENTO

TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE

MAGISTER EN GERENCIA EMPRESARIAL

ROBERTO CARLOS TOAPANTA GUAMÁN

robertocarlos.toapanta@gmail.com

Director: Ing. Giovanni Paulo D’Ambrosio Verdesoto, M.Sc.

giovanni.dambrosio@epn.edu.ec

2017

APROBACIÓN DEL DIRECTOR

Como director del trabajo de titulación CARACTERIZACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN

DEL INSTITUTO GEOFÍSICO DE LA ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL (IG-EPN) EN

EL PERIODO 2010-2016 Y PROPUESTA DE MEJORAMIENTO desarrollado por Roberto

Carlos Toapanta Guamán, estudiante de la MAESTRÍA EN GERENCIA EMPRESARIAL,

habiendo supervisado la realización de este trabajo y realizado las correcciones

correspondientes, doy por aprobada la redacción final del documento escrito para que

prosiga con los trámites correspondientes a la sustentación de la Defensa oral.

Ing. Giovanni Paulo D’Ambrosio Verdesoto, M.Sc.

DIRECTOR

DECLARACIÓN DE AUTORÍA

Yo, Roberto Carlos Toapanta Guamán, declaro bajo juramento que el trabajo aquí descrito

es de mi autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún grado o calificación

profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este

documento.

La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos correspondientes a este

trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por

la normatividad institucional vigente.

Roberto Carlos Toapanta Guamán

DEDICATORIA

A mi Dios todopoderoso, quien cada día me da la bendición de abrir mis ojos, y saber que

hay un nuevo día para luchar por mis sueños, por demostrarme lo hermoso que es la vida

y lo justo que puede llegar ser. Gracias Dios por permitirme tener y disfrutar de mi familia.

A mis padres, Angel y Cecilia, a mi pequeño y querido hermano, Angel Giovanny, quienes

con su inmenso amor, cariño, comprensión y ejemplo de trabajo, honradez y sencillez

han sabido apoyarme en todos los momentos de mi vida y son el impulso para seguir

adelante.

A mi tío Jorge Toapanta, por sus consejos y apoyo.

A mis abuelitos Isidro y Rosaura. Abuelito Isidro, aunque tu presencia física se fue de

nuestro lado, sé que desde el cielo me das tu bendición.

A Graciela Tipán, mujer ejemplar y carismática.

A mi pequeño cachorro Wishbone, por llenarnos de alegría en su corta vida.

A todos ustedes dedico el fruto de esfuerzo

Roberto Carlos

AGRADECIMIENTO

Enseñar es una tarea dura, pero dejar huellas de su conocimiento en una persona es lo

que hace un gran maestro, por esta razón quiero agradecer a mi director, Giovanni

D’Ambrosio, por con sus consejos, por la forma de transmitir su conocimiento, por su ser

partícipe de este trabajo.

A mis amigos y compañeros de la maestría Alejandro Barriga, Anita Nazamués.

A mi amigo y compañero de trabajo, Christian Cisneros, por sus consejos, amistad y

compañerismo.

A mi amigo del alma Davio Andrango.

A la MSc. Patricia Ann Mothes, por el apoyo y confianza que me ha brindado desde que

llegue al Instituto.

A la MSc. Mayra Vaca y al Eco. Francisco Proaño.

Al Eco. César Proaño, Director Financiero del CCICEV.

A vosotros mi agradecimiento infinito

Roberto Carlos

ÍNDICE DE CONTENIDO

LISTA DE FIGURAS .......................................................................................................... I

LISTA DE TABLAS ...........................................................................................................III

LISTA DE ANEXOS ......................................................................................................... IV

RESUMEN ........................................................................................................................ V

ABSTRACT ..................................................................................................................... VI

1. INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 1

1.1. Planteamiento del Problema ...................................................................................... 1

1.2. Justificación ............................................................................................................... 4

1.3. Objetivo General ........................................................................................................ 5

1.4. Objetivos Específicos ................................................................................................. 5

1.5. Metodología ............................................................................................................... 5

1.6. Antecedentes ............................................................................................................. 6

1.7. Marco Teórico ............................................................................................................ 6

1.7.1. Modelo .................................................................................................................... 6

1.7.2. Gestión ................................................................................................................... 7

1.7.2.1. Ciclo de Gestión ................................................................................................... 7

1.7.2.1.1. Planear ............................................................................................................. 9

1.7.2.1.2. Hacer ................................................................................................................ 9

1.7.2.1.3. Verificar ............................................................................................................10

1.7.2.1.4. Actuar ..............................................................................................................10

1.7.3. Modelo de Gestión .................................................................................................10

1.7.3.1. Enfoque del Modelo de Gestión ..........................................................................10

1.7.3.2. Cuatro prácticas principales para un buen modelo de gestión ............................11

1.7.3.3. Conociendo el Modelo de Gestión ......................................................................12

1.7.4. Sistemas de Gestión ..............................................................................................12

1.7.5. Estructura Organizacional ......................................................................................14

1.7.6. Planificación Estratégica ........................................................................................15

1.7.7. Balanced Scorecard ...............................................................................................15

1.7.7.1. Perspectivas .......................................................................................................16

1.7.7.1.1. Perspectiva financiera ......................................................................................16

1.7.7.1.2. Perspectiva del cliente .....................................................................................16

1.7.7.1.3. Perspectiva del proceso interno .......................................................................17

1.7.7.1.4. Perspectiva de innovación y aprendizaje .........................................................17

1.7.7.2. Características básicas .......................................................................................18

1.7.7.3. Beneficios ...........................................................................................................18

2. METODOLOGÍA ..........................................................................................................19

2.1. Tamaño de la Muestra ..............................................................................................22

2.2. Tasa de Crecimiento .................................................................................................23

3. RESULTADOS Y DISCUSIÓN.....................................................................................25

3.1. Descripción y Diagnóstico Institucional .....................................................................25

3.1.1. Reseña Histórica ....................................................................................................25

3.1.2. Estructura Organizacional ......................................................................................26

3.1.3. Base Legal .............................................................................................................29

3.1.4. Planificación ...........................................................................................................32

3.1.5. Gestión por Procesos.............................................................................................35

3.1.5.1. Herramientas de control y evaluación. ................................................................36

3.1.6. Gestión del Talento Humano ..................................................................................37

3.1.7. Direccionamiento Estratégico .................................................................................42

3.1.7.1. Misión .................................................................................................................42

3.1.7.2. Visión ..................................................................................................................43

3.1.8. Análisis de Recursos Disponibles ..........................................................................44

3.1.8.1. Recurso Financiero .............................................................................................44

3.1.8.1.1. Presupuesto .....................................................................................................44

3.1.8.1.2. Análisis de los Ingresos....................................................................................45

3.1.8.1.3. Análisis de los Gastos ......................................................................................46

3.1.8.2. Recurso Físico ....................................................................................................48

3.1.8.3. Recurso Tecnológico ..........................................................................................50

3.1.9. Descripción General del Modelo Gestión Actual ....................................................51

3.2. Modelo de Gestión basado en Balanced Scorecard ..................................................54

3.2.1. Planificar – Ciclo Deming .......................................................................................55

3.2.1.1. Planificación Estratégica .....................................................................................56

3.2.2. Controlar – Ciclo Deming .......................................................................................61

3.2.2.1. Balanced Scorecard ............................................................................................61

3.2.2.1.1. Ajuste propuesto al modelo de gestión .............................................................63

3.2.2.1.2. Perspectivas del BSC ......................................................................................63

3.2.2.1.3. Mapa Estratégico .............................................................................................66

3.2.2.1.4. Indicadores de desempeño ..............................................................................67

3.2.2.1.5. Tablero de Control ...........................................................................................69

3.2.2.1.6. Condiciones para implementar el Balanced Scorecard ....................................72

3.2.3. Gestión del Cambio ...............................................................................................74

4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...............................................................78

4.1. CONCLUSIONES .....................................................................................................78

4.2. RECOMENDACIONES .............................................................................................80

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................81

ANEXOS ..........................................................................................................................89

i

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Ciclo Deming o PDCA. ..................................................................................... 9

Figura 2 – Modelo de Gestión. .........................................................................................11

Figura 3 – Cuatro prácticas principales para un buen modelo de gestión. .......................12

Figura 4 – El Sistema de Gestión como herramienta para alcanzar los objetivos. ...........13

Figura 5 – Perspectivas del Balanced Scorecard. ............................................................17

Figura 6 – Estructura organizacional vigente en el Instituto Geofísico. ............................27

Figura 7 – Encuesta N.1, Pregunta 1. ..............................................................................28

Figura 8 – Encuesta N.1, Pregunta 9. ..............................................................................29

Figura 9 – Encuesta N.1, Pregunta 4. ..............................................................................31

Figura 10 – Encuesta N.1, Pregunta 5. ............................................................................33

Figura 11 – Encuesta N.1, Pregunta 6. ............................................................................33

Figura 12 – Encuesta N.1, Pregunta 7. ............................................................................34

Figura 13 – Encuesta N.2, Pregunta 9. ............................................................................35

Figura 14 – Encuesta N.2, Pregunta 8. ............................................................................37

Figura 15 – Crecimiento de talento humano. ...................................................................39

Figura 16 – Distribución de talento humano por áreas. ....................................................40

Figura 17 – Modalidad contractual. ..................................................................................41

Figura 18 – Encuesta N.1, Pregunta 2. ............................................................................42

Figura 19 – Encuesta N.1, Pregunta 3. ............................................................................42

Figura 20 – Encuesta N.1, Pregunta 8. ............................................................................43

Figura 21 – Ingreso total periodo 2010-2016. ..................................................................45

Figura 22 – Gasto total periodo 2010-2016. .....................................................................47

Figura 23 – Tendencia lineal del gasto total periodo 2010-2016. .....................................47

Figura 24 – Vista aérea de la ubicación del IG-EPN y bodegas de aprovisionamiento. ....49

Figura 25 – Encuesta N.1, Pregunta 10. ..........................................................................53

Figura 26 – Propuesta de la modelo de gestión. ..............................................................55

Figura 27 – Proceso de la planificación estratégica. ........................................................58

Figura 28 – Metodología para definir la misión del Instituto Geofísico. .............................59

Figura 29 – Metodología para definir la misión del Instituto Geofísico. .............................60

Figura 30 – Metodología para el análisis de la matriz FODA. ...........................................61

Figura 31 – Integración del Balanced Scorecard en el modelo de gestión. ......................62

Figura 32 – Perspectivas del nuevo modelo propuesto. ...................................................66

Figura 33 – Mapa estratégico para la propuesta del nuevo modelo de gestión. ...............67

ii

Figura 34 – Metodología para definir el sistema de indicadores. ......................................69

Figura 35 – Metodología para elaborar el tablero de control. ...........................................70

Figura 36 – Diagrama de implementación del modelo. ....................................................73

Figura 37 – Gestión del cambio para la transformación la institución. ..............................75

iii

LISTA DE TABLAS

Tabla 1 – Tipos de investigación. .....................................................................................19

Tabla 2 – Tipos de enfoques. ...........................................................................................20

Tabla 3 – Fuentes de recolección de información. ...........................................................20

Tabla 4 – Proceso para la recolección de datos. ..............................................................20

Tabla 5 – Metodología de la investigación. ......................................................................21

Tabla 6 – Base legal del Instituto Geofísico. ....................................................................29

Tabla 7 – Diagnóstico de la planificación estratégica en el IG-EPN, factores y causas. ...34

Tabla 8 – Crecimiento de talento humano durante el período 2010 a 2016. ....................38

Tabla 9 – Distribución del espacio físico. .........................................................................49

Tabla 10 – Matriz de recursos tecnológicos. ....................................................................50

Tabla 11 – Esquema de planificación. .............................................................................56

Tabla 12 – Metodología para el tablero de control. ..........................................................71

Tabla 13 – Propuesta de tablero de control. ....................................................................71

Tabla 14 – Análisis de escenarios. ...................................................................................76

iv

LISTA DE ANEXOS

ANEXO I – Registro Oficial - Decreto Ejecutivo 3593.......................................................89

ANEXO II – Resolución de Consejo Politécnico, acta de creación del IG-EPN ................92

ANEXO III – Nomina de funcionarios periodo 2016 .........................................................93

ANEXO IV – Diagrama causa – efecto, modelo de gestión, período 2010 al 2016 ..........95

ANEXO V – Gatos Corriente período 2010 al 2016 .........................................................96

ANEXO VI – Gasto de Inversión período 2010 al 2016 ....................................................97

ANEXO VII – Gasto de Capital período 2010 al 2016 ......................................................98

ANEXO VIII – Gasto total período 2010 al 2016 ..............................................................99

ANEXO IX – Ingresos Corriente período 2010 al 2016 .................................................. 100

ANEXO X – Ingresos de Capital período 2010 al 2016 .................................................. 101

ANEXO XI – Ingresos de Financiamiento período 2010 al 2016 .................................... 102

ANEXO XII – Ingresos total período 2010 al 2016 ......................................................... 103

ANEXO XIII – Ejecución presupuestaria ejercicio fiscal 2016 ........................................ 104

ANEXO XIV – Encuesta N.01 realizada a los grupos de interés .................................... 105

ANEXO XV – Encuesta N.02 realizada a los grupos de interés ..................................... 107

v

RESUMEN

El presente trabajo de investigación: “Caracterización del modelo de gestión del Instituto

Geofísico de la Escuela Politécnica Nacional (IG-EPN) en el período 2010-2016 y

propuesta de mejoramiento” está enfocado en viabilizar la mejora continua a través de un

modelo de gestión; y, mediante el análisis demostrar que con un buen modelo de gestión

se puede lograr una planificación exitosa. Para la investigación se ha tomado en cuenta el

desarrollo de cuatro capítulos que demuestra la factibilidad del trabajo y que han sido

distribuidos de la siguiente manera: 1.- Introducción, 2.- Metodología, 3.- Resultados y

Discusión y 4.- Conclusiones.

El primer capítulo, Introducción, en este apartado se desarrolla el planteamiento del

problema; así como, la justificación y objetivos de la investigación. Consecutivamente se

puntualiza el marco teórico, donde se recopila los conceptos de varios autores e

investigadores acerca de Modelos de Gestión, Planificación Estratégica, así como de la

Estructura Organizacional y finalmente se cita la metodología del Cuadro de Mando integral

o Balanced Scorecard.

El segundo capítulo, plantea la metodología que efectuaremos para enrumbar la

investigación; es decir, seleccionar los métodos que nos permitan –diagnosticar y describir

la problemática, su naturaleza, su crecimiento y evolución en la línea de tiempo– y desde

luego, identificar su actual requerimiento.

El tercer capítulo, Resultados y Discusión, el tema central de este documento es expresar

los resultados derivados de la información cuantitativa y cualitativa obtenida a lo largo de

la investigación. Además, se realiza un estudio describiendo y diagnosticando a la

institución. Posteriormente, se realiza la propuesta del modelo de gestión basado en el

Balanced Scorecard y Gestión del Cambio, destacando los cambios que se tienen que

hacer para su correcta implementación.

El cuarto capítulo, Conclusiones y Recomendaciones, exponer las reflexiones obtenidas a

lo largo de toda la investigación, principalmente en lo que concierne al rol que cumple el

Balanced Scorecard en el campo de la administración pública con énfasis en un instituto

de investigación.

Palabras clave: Modelo de Gestión. Planificación Estrategia. Gestión de Cambio.

Indicadores. Balanced Scorecard. Gestión Pública.

vi

ABSTRACT

The present research work: "Characterization of the management model of the Geophysical

Institute of the National Polytechnic School (IG-EPN) in the period 2010-2016 and

improvement proposal" it is focused on enabling continuous improvement through a

management model; and through the analysis, it demonstrates that a good management

model can achieve a successful planning. This investigation has taken into account the

development of four chapters that demonstrates the feasibility of the work and have been

distributed as follows: 1. - Introduction, 2. - Methodology, 3. - Results and Discussion and

4. - Conclusions.

The first chapter, Introduction, in this section develops the approach of the problem; As well

as the justification and objectives of the research. Consequently, the theoretical framework,

where the concepts of several authors and researchers about Management Models,

Strategic Planning, as well as the Organizational Structure, and finally the methodology of

the Balanced Scorecard.

The second chapter outlines the methodology that will be used to guide this research; it

means, to select the methods that allow us to - diagnose and describe the problem, its

nature, its growth and evolution in the time line - and of course, to identify its current

requirement.

The third chapter, Results and Discussion, the main purpose of this document is to express

the results derived from the quantitative and qualitative information obtained throughout the

research. In addition, it study is performed to describe and diagnose the institution.

Subsequently, the proposal of the management model based on the Balanced Scorecard

and Management of Change it’s made, highlighting the changes that have to be made for

its correct implementation.

The fourth chapter, Conclusions and Recommendations, presents the reflections obtained

throughout the research, mainly regarding the role that the Balanced Scorecard plays in the

field of public administration with emphasis on a research institute.

Keywords: Management Model. Planning Strategy. Change Management. Indicators.

Balanced Scorecard. Public Management.

1

1. INTRODUCCIÓN

La búsqueda del manejo eficiente de los recursos públicos, junto con la necesidad de

mejorar la calidad de los servicios y procesos organizacionales, han impulsado el uso en

el ámbito público de conceptos e instrumentos de gestión desarrollados y aplicados en el

sector privado.

En este contexto, los institutos de investigación, como cualquier otra organización pública,

deben ser conscientes de que se encuentran en entornos dinámicos, hostiles y ligados a

un marco legal rígido, esto ha inducido a la mayoría de las administraciones públicas hacia

un proceso de cambio y modernización; por lo tanto, es necesario tomar la delantera a los

cambios venideros, en base a la creación e innovación de un modelo de gestión y al

planteamiento de estrategias que permita alcanzar los resultados propuestos

institucionalmente.

El proceso de transformación y las mejoras en búsqueda de la innovación se lograrán

teniendo como base fundamental el personal competente y comprometido; la importancia

de un sistema de información de la mano con las tecnologías de la información (TICs) y un

control de la gestión; constituyendo de esta forma, un vehículo para la obtención de

sinergias en el desempeño de las distintas unidades que integran la institución, permitiendo

adaptarse a los cambiantes y complejos entornos en los que funciona una institución

pública. En este sentido, aplicar el Balanced Scorecard, en la gestión de un instituto de

investigación como un modelo de gestión, será capaz de clarificar y traducir la visión y la

estrategia; comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos, cambiando el

modelo de gestión burocrático que caracteriza a las entidades públicas

1.1. Planteamiento del Problema

El Ecuador, actualmente cuenta con alrededor de doce institutos públicos de

investigación, once de ellos estarán vinculados a la Universidad Yachay y un instituto es

parte de la Escuela Politécnica Nacional. De todos los institutos públicos de investigación,

tan solo tres de ellos están inmersos en la investigación, análisis y prevención de

desastres naturales, como es el caso del Instituto Nacional de Meteorología e Hidrología

(INAMHI), el Instituto Oceanográfico de la Armada (INOCAR) y el Instituto Geofísico de la

Escuela Politécnica Nacional (IG-EPN).

Una investigación de calidad no solo conlleva una estructura científica e investigadora

potente, sino también calidad e integridad en los sistemas de gestión que le dan soporte.

2

En este sentido, el Instituto Geofísico de la Escuela Politécnica Nacional –de siglas IG-

EPN–, como caso de estudio, al ser una entidad que forma parte de una Universidad

Pública está acogida primero por un marco legal de la administración pública del Ecuador

(LOES, LOSEP, Código del Trabajo) y a los estatutos y reglamentos internos de la

Universidad, siendo esta la brecha que desencadena en un sistema de administración no

necesariamente eficiente. A diferencia de otras instituciones de carácter investigativo-

científico que no son anexadas a un sistema educativo y únicamente son regidas por una

sola legislación.

El principal propósito del Instituto Geofísico es potenciar prioritariamente la investigación

de fenómenos sísmicos y volcánicos con el fin de mitigar los efectos que causan dichos

fenómenos en la población ecuatoriana. En los últimos años, ha ido maximizando y

diversificando las redes de monitoreo; como consecuencia de esto, ha generado un

crecimiento en las actividades de investigación, desarrollo e innovación (I+D+i).

Como parte de esto, las actividades administrativas-financieras del IG-EPN también han

ido creciendo de la mano; siendo realizadas por la unidad ejecutora del Instituto que fue

creada en el año 2010 con el propósito de desconcentrar las actividades administrativas

y financieras de planta central. Sin embargo, la falta de recursos para cubrir los diferentes

rubros siempre ha estado presente y las múltiples gestiones ante los gobiernos y

autoridades de turno no tuvieron éxito, hasta que en el año 2003 el Presidente de la

República del Ecuador, Gustavo Noboa Bejarano, valoró la labor del Instituto y estableció

una asignación presupuestaria permanente, como consta en el (REGISTRO OFICIAL

DEL ECUADOR, 2003), Art. 2. “… se otorgue al Instituto Geofísico de la Escuela

Politécnica Nacional, a través del Presupuesto General del Estado una asignación

económica especial, destinada a financiar la ejecución de proyectos vinculados a las

actividades encargadas…”. Con este precedente, a la presente fecha el presupuesto

anual asignado por decreto de estado N. 3593 es de $250.000, más el presupuesto

estipulado de la EPN de $850.000 generando un déficit de alrededor de $600.000 que no

ha sido modificado desde el año 2003, (La Hora, 2012), insuficientes para la operación

del IG-EPN. Este déficit presupuestario ha sido solventado y mitigado gracias a los

proyectos de autogestión e inversión, inyectando dinero una parte para cubrir sueldos y

salarios de gran parte del personal y otra para la operación. Sumado a esto, existen los

retrasos en la asignación del presupuesto a inicios de cada año, como señala Hugo Yépez

en una entrevista a la prensa escrita (La Hora, 2012); además, indica que el Estado no

3

logra asimilar que el IG-EPN debe funcionar con un presupuesto que debe asignarse en

enero de cada año.

Dentro del Instituto Geofísico se han tomado muchas decisiones, pero lo que interesa es

identificar cuáles tienen que ver con los medios y cuáles con la finalidad y la misión que

explican la razón de ser de la institución. Por tanto, la “planificación estratégica” se hace

para garantizar el cumplimiento de la finalidad y la misión, a través de una estrategia de

la que se derivan los objetivos generales y las políticas institucionales, que guían la

“planificación operativa”. Esta tiene que ver con la eficaz administración de los recursos

asignados para obtener objetivos específicos y resultados concretos como menciona en

su investigación (Sánchez Albavera, 2003, pág. 18). En este contexto, la alta dirección

del IG-EPN ha tenido un enfoque de planificación estratégica muy limitado, muchos de

los casos, por desconocimiento de la administración, –debido a la formación en diferentes

áreas académicas de los directivos–, realizando una planificación que no enmarcan todos

los conceptos de una buena gestión administrativa, conllevado que la organización no

explore un horizonte más amplio y preciso para aplicar una o varias tácticas que ayuden

al aprovechamiento de los medios y recursos disponibles logrando los objetivos de la

organización y definiendo el futuro de la misma.

La información financiera muestra los recursos de la entidad económica y en función a

ello, sus directivos toman decisiones de negocio, inversión y operación en el ámbito

financiero, laboral, legal o fiscal (Martín Granados & Mancilla Rendón, 2010). En este

sentido, la falta de un manejo ordenado y correcto de la información sobre la situación

financiera por parte de la administración de años pasados en el IG-EPN, hace que desate

una perspectiva poco clara para la toma de decisiones a corto y largo plazo; además, la

falta de políticas y procedimientos de control interno que garanticen el mejor desempeño

económico de la organización.

Otros de los actores importantes es el talento humano que posee el Geofísico, según

estudiosos de la competitividad y la eficiencia (Pfeffer, 1999) han demostrado que no

basta con intervenir la tecnología, los procesos y las estructuras organizacionales si no

se invierte en el motor de ellas: las personas y la cultura organizacional. Alrededor de 91

funcionarios posee el IG-EPN en la actualidad, con un porcentaje del 90% con cargos

administrativos y el 10% de docencia. Del 90% de administrativos, el 37% posee

nombramiento definitivo y 63% es bajo contratos del tipo civil o de dependencia. Este

porcentaje elevado de personas con contrato genera en cada funcionario una

incertidumbre laboral, en caso extremo la búsqueda de nuevos horizontes y generando

4

fugas de conocimiento para la institución. Como menciona (Calderón Hernández, 2004)

la gerencia de talento humano requiere una transformación cultural dentro del IG, que le

permita definir estrategias enfocadas en las personas, a fin de que propendan por el

desarrollo de sus talentos y habilidades personales, lo que implica cambiar de modelos

mentales, operativos y estratégicos.

El recurso físico es otro punto de análisis, con el precedente del crecimiento que ha tenido

este centro de investigación en los últimos años, se ha visto necesario por no decir

indispensable la utilización de un nuevo espacio físico que proporcione mayores

prestación y beneficios.

El término competitividad va de la mano con la gestión tecnológica, como centro de

investigación el IG-EPN ha evolucionado de manera gigantesca su plataforma

tecnológica, pero al mismo tiempo posee una falta de gestión de este recurso tan

importante en la actualidad.

Si a futuro se siguen manejando de la misma forma no se tendría un sistema de

administración robusto, capaz de llevar al Instituto Geofísico a ser una referente de instituto

de investigación a nivel nacional como internacional. Además, es muy probable que pierda

eficacia y eficiencia porque no se pueden gestionar de una manera ordenada y con criterios

fundamentados los recursos económicos, financieros, talento humano, tecnológico y físico.

1.2. Justificación

Hoy en día, las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es

vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de

utilizar para alcanzarlos. La gestión estratégica consiste en integrar la visión de una

organización, objetivos, políticas y tácticas en un todo unificado. Una vez que la visión

estratégica y las políticas principales han sido identificadas, deben ser determinadas las

herramientas para la aplicación, necesarias para la eficacia de la gestión de la organización

(Cifuentes Ceballo & Muñoz Pérez, 2010). En este sentido, teniendo en cuenta el

crecimiento que ha tenido un centro de investigación como el Instituto Geofísico, y

considerando su impacto e importancia dentro de la población ecuatoriana, se hace

necesario proponer un modelo de gestión que apoye las funciones sustantivas del Instituto

Geofísico, recurriendo a las mejores prácticas, técnicas, herramientas y estándares que

garanticen una adecuada gestión administrativa. Como paso previo a la propuesta del

modelo, es necesario caracterizarlo.

5

1.3. Objetivo General

Caracterizar el modelo de gestión del Instituto Geofísico en el periodo 2010-2016 y realizar

una propuesta de mejoramiento.

1.4. Objetivos Específicos

· Evaluar la situación actual del Instituto Geofísico.

· Revisar Marco Legal vigente en el Ecuador referente a centros de investigaciones

públicos.

· Analizar el manejo de recursos: financieros, físicos, tecnológicos.

· Determinar la efectividad del manejo de herramientas de control y evaluación en el

IG-EPN.

· Formular la propuesta de mejora en la gestión administrativa del IG-EPN.

1.5. Metodología

Según (Hernández, Fernández, & Baptista, 2006, pág. 2), en la investigación científica es

posible identificar tres tipos de enfoques, el cualitativo, el cuantitativo, y el mixto, la

metodología que se aplicará para el desarrollo de la propuesta del nuevo modelo de gestión

para el Instituto Geofísico es de enfoque mixto; con esto, se pretenderá recolectar, analizar

y vincular la información de tipo cuantitativa como cualitativa, para la realización del

estudio. Con este tipo de metodología se aspira tener una mayor perspectiva y holística del

fenómeno a estudiar, favoreciendo a la mejor compresión de las situaciones y problemas

que se encontrarán en el contexto de una realidad dinámica y compleja. Además, se

utilizarán datos numéricos, estadísticos y cualitativos aportando la evidencia y dando

objetividad a la investigación. Dentro de los datos se encuentran la administración

realizadas en años anteriores, estadísticas de la evolución del talento humano, recursos

tecnológicos y físicos. En el caso de los datos cualitativos, éstos aportarán de manera

subjetiva, pero esencial para la compresión de la administración de un centro de

investigación, sustentada por entrevistas a directivos al consejo de departamento a

miembros de la administración de tal forma extraer opiniones, experiencias y

observaciones que favorezcan en el enfoque del nuevo modelo de gestión. El tipo de

investigación será estudio de caso, en el cual se determinará y analizará las fortalezas y

debilidades existentes en la administración del IG-EPN.

6

1.6. Antecedentes

El Instituto Geofísico de la Escuela Politécnica Nacional constituye el principal centro de

investigación existente en el país para el diagnóstico y la vigilancia de los peligros sísmicos

y volcánicos, los cuales pueden causar gran impacto en la población, infraestructuras,

viviendas y en el entorno natural, además capaces de condicionar fuertemente la

sostenibilidad del desarrollo nacional.

El Instituto Geofísico, IG-EPN, ha venido desarrollando una actividad reconocida a nivel

nacional e internacional en el diagnóstico y vigilancia de los fenómenos sísmicos y

volcánicos desde su creación, el 7 de febrero de 1983. En el proceso de reestructuración

de la Escuela Politécnica Nacional en el año de 1999 hizo que la denominación del IG-EPN

cambie a Departamento de Geofísica.

Las responsabilidades aceptadas por el Instituto Geofísico comprometen y obligan a

desarrollar actividades específicas y de mucha responsabilidad y de manera

ininterrumpida, 24 horas al día los 365 días del año, a nivel nacional y con presencia

permanente ante las autoridades y las comunidades en las zonas bajo amenaza, por lo

que el IG-EPN requiere de una modificación al actual modelo de gestión administrativo-

financiero, así como de delegaciones especificas al Jefe del Instituto Geofísico que le

permita cumplir con los compromisos adquiridos ante el país y que su labor este alineado

con el direccionamiento estratégico institucional.

1.7. Marco Teórico

En el texto de (Dieterich Steffan, 2008, pág. 76), explica que el marco teórico es el resultado

de la selección de teorías, conceptos, conocimientos y métodos científicos que el

investigador requiere para describir y explicar objetivamente el objeto de investigación, en

su estado histórico, actual o futuro.

1.7.1. Modelo

Con el fin de comprender lo que significa un modelo de gestión, se inicia con la definición

de algunos términos concernientes con este concepto. El termino modelo según la (Real

Academia Española, Diccionario de la lengua española, 2014) se define como el punto de

referencia para imitarlo o reproducirlo; el termino modelo proviene del italiano modello, que

es una representación simplificada de la realidad, que se elabora para facilitar su

comprensión y estudio, permitiendo ver de forma clara y sencilla, las distintas variables y

7

relaciones que se establecen entre ellas, como menciona (López Serrano, 2016). Los

modelos resultan ventajosos y su elaboración implica unos cuantos aspectos:

· Deben presentar la realidad de lo más fielmente posible.

· Deben ser sencillos y manejables, que las situaciones reales. Los modelos permiten

observar evolución de los sistemas y predecir su comportamiento.

· Dan una mejor comprensión de la realidad.

Por lo tanto, un modelo muestra características únicas que resaltan una idea, esta idea

puede ser o no seguida por quienes la perciben. Un modelo representa el ingenio y la obra

de una persona o de la naturaleza por sí mismo, creando una gama de características que

son imitadas por los demás, por ejemplo: los modelos económicos son unos de los más

comunes en cuanto a imitación (Venemedia, 2015).

1.7.2. Gestión

(Pérez Fernández de Velasco, 2004, pág. 110), en su obra menciona que la gestión como

trabajo científico se documentó a mediados del siglo XX. Es un concepto que tiene más de

50 años; pero esta es la característica de un buen concepto, su aplicabilidad durante largos

períodos de tiempo. No ocurre así con las herramientas para llevarlos al día a día. EI

concepto de gestión lleva asociada la idea de acción para que los objetivos fijados se

cumplan. Gestión es hacer adecuadamente las cosas, previamente planificadas, para

conseguir objetivos (Comprobando posteriormente el nivel de consecución) (Pérez

Fernández de Velasco, 2004, pág. 116). Por otro lado, (ISO 9000, 2005, pág. 9) define a la

Gestión como las actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.

1.7.2.1. Ciclo de Gestión

Un modelo para visualizar el proceso de gestión es el conocido, pero no por ella

suficientemente aplicado, ciclo Deming; es fundamental que la lógica que en el subyace

sea comprendida y practicada por todos los mandos y directivos de la empresa (Pérez

Fernández de Velasco, 2004, pág. 114).

A partir del año 1950, y en repetidas oportunidades durante las dos décadas siguientes,

Deming empleó el Ciclo PDCA como introducción a todas y cada una de las capacitaciones

que brindó a la alta dirección de las empresas japonesas. De allí hasta la fecha, este ciclo

(que fue desarrollado por Shewhart), ha recorrido el mundo como símbolo indiscutido de la

Mejora Continua (García P., Quispe A., & Ráez G., 2014). Las siglas PDCA son el acrónimo

8

de las palabras inglesas Plan, Do, Check, Act, equivalentes en español a Planificar, Hacer,

Verificar, y Actuar.

En el libro de (Acle Tomasini, 1990, pág. 102) menciona, que Deming planteó un círculo de

control fundamental, a través del cual se puedan analizar problemas de calidad y revisar

en forma constante las normas y procedimientos, a efecto de atender al consumidor con

una calidad más alta y un precio menor. Es importante mencionar que, según Ishikawa, si

un método o procedimiento no se revisa por lo menos una vez cada seis meses, significará

que nadie utiliza esas normas y procedimientos seriamente.

El círculo Deming plantea cuatro partes fundamentales:

· Planear.

· Hacer.

· Verificar.

· Actuar.

Estos cuatro pasos constituyen los aspectos fundamentales de un concepto de control

definido como un proceso organizado, para verificar si el trabajo (proceso) ha sido hecho

en conformidad con los planes e instrucciones señalados y corregir desviaciones mediante

acciones correctivas, como se puede apreciar en la Figura 1. Si este ciclo no se concluye,

significará que no existe control.

Para concluir (Acle Tomasini, 1990, pág. 103), expone que el círculo sea un elemento

dinámico, es preciso que al más alto nivel de la empresa se formulen, sobre la base de

datos concretos, las políticas principales de la empresa, mismas que deben estar

expresadas por escrito y ser de conocimiento de todos. Con ello se busca tener enfoques

comunes y que todos conozcan cuáles son los planteamientos más importantes de la

organización, para así orientar las acciones que se tomen en lo individual y como grupo. Si

deseamos que el personal considere lo que pensamos, es necesario que primero lo

tomemos en cuenta nosotros haciéndole saber con claridad qué es aquello que nos

proponemos; para hacernos entender, hay que empezar por comunicarnos.

9

Figura 1 – Ciclo Deming o PDCA.

(Pérez Fernández de Velasco, 2004, pág. 115)

1.7.2.1.1. Planear

Planear implica la definición de objetivos y el establecimiento de los planes y

procedimientos para alcanzarlos; es decir, qué hacer y cómo hacerlo. Por ejemplo, se

observa que una especificación de calidad se encuentra fuera de control y que, por ende,

se toma como objetivo su corrección. Para ello, en primer término, se realiza una etapa de

diagnóstico y análisis, utilizando métodos estadísticos —las siete herramientas—, con el

fin de conocer con un razonable grado de certeza cuáles son los principales factores

causales de dicha desviación.

1.7.2.1.2. Hacer

A partir de este diagnóstico se realizan una serie de acciones que, se juzga, resolverán el

problema, lo cual hace indispensable dar adiestramiento y capacitación a quienes tengan

que realizarlas no sólo en su tarea específica, sino en toda la metodología de análisis y

seguimiento que deben emplear para que eventualmente sean capaces de auto

controlarse.

10

1.7.2.1.3. Verificar

Consiste en comparar el objetivo y metas planteadas con datos reales, con el propósito de

conocer si estamos avanzando por el camino correcto,

1.7.2.1.4. Actuar

Aplicar medidas correctivas e iniciar el ciclo de nueva cuenta, lo que con seguridad llevará

a nuevos diagnósticos de la situación original.

1.7.3. Modelo de Gestión

Los modelos de gestión son los que orientan de manera racional y sistemática la empresa

y la organización, lo que permite tomar decisiones apropiadas que la lleven a lograr los

objetivos propuestos. Además, se puede afirmar que un modelo de gestión es la forma de

organizar y combinar los recursos de la organización con el objeto de cumplir con su misión,

su visión, sus políticas, sus objetivos y metas, es decir, es un conjunto de principios,

políticas, sistemas, procesos, procedimientos y pautas de comportamiento diseñado con

criterios de calidad, eficacia y eficiencia que, implantado y asumido por la organización,

incrementa su competitividad y facilita su gestión con éxito. Por lo tanto, el concepto de

modelo de gestión se puede estructurar en un marco de referencia para la administración

de una entidad, se fundamenta en aspectos básicos como regulación y normas asociadas,

objetivos misionales, procesos básicos de operación, estructura y organización pertinente,

flexible y dinámica, competencias del talento humano y, por último, la planeación

estratégica real como menciona (Moreno Polo, 2014, pág. 150).

1.7.3.1. Enfoque del Modelo de Gestión

Según (Rodriguez Grecco, 2013, pág. 19) el Modelo de Gestión debe enfocarse en tres

pilares fundamentales de las organizaciones, véase la Figura 2: los procesos, las personas

y la tecnología. Estos pilares deberán estar alineados con la misión, visión y valores. Solo

con su conjunto e integración las organizaciones podrán alcanzar los objetivos propuestos.

Su transformación es lo que permite asegurar resultados óptimos, minimizando los

principales factores de riesgo para el logro de los objetivos.

11

Figura 2 – Modelo de Gestión.

(Rodriguez Grecco, 2013, pág. 19)

1.7.3.2. Cuatro prácticas principales para un buen modelo de gestión

Para la ejecución de un buen Modelo de Gestión, (Rodriguez Grecco, 2013, pág. 8), hace

énfasis en cuatro prácticas principales: la estrategia, ejecución, cultura y la estructura.

Estrategia.- Es clave que la empresa se mantenga concentrada en sus estrategias de

negocio y que busque un modo de propiciar un constante crecimiento del negocio central.

Ejecución.- Cumplir con los objetivos estratégicos y, si es posible, excederlos. Con el fin

de que sus operaciones sean ejecutadas con excelencia.

Cultura.- Hay que crear una cultura que esté ampliamente inspirada en el desempeño. Las

compañías y organizaciones exitosas poseen una cultura que favorece el buen desempeño

sobre cualquier otra opción y tienen el coraje de enfrentarse a quienes no se desempeñan

con excelencia.

Estructura.- Hay que propiciar una estructura horizontal que le permita ser rápido y flexible.

Las organizaciones exitosas son rápidas porque asumen con rapidez los cambios

necesarios para reducir la burocracia y simplificar el trabajo y establecen objetivos en

marca; para volverse más rápidas y sencillas en todo lo que hacen.

12

Figura 3 – Cuatro prácticas principales para un buen modelo de gestión.

(Rodriguez Grecco, 2013, pág. 8)

1.7.3.3. Conociendo el Modelo de Gestión

Para analizar un modelo de gestión, se realiza un diagnóstico de situación en el cual, se

pone énfasis en los siguientes puntos como menciona (Rodriguez Grecco, 2013, pág. 14).

· Análisis de los principales procesos de la organización.

· Indicadores de gestión y las metas.

· Satisfacción de clientes internos y externos.

· Relevamiento de sistemas informáticos.

· Aproximación a la cultura de la organización.

· Identificación de personas claves.

· Management y estructura funcional de la organización.

· Identificación de oportunidades de mejora.

1.7.4. Sistemas de Gestión

Actualmente, es una cuestión innegable el hecho de que las organizaciones se encuentran

inmersas en entornos y mercados competitivos y globalizados; entornos en los que toda

organización que desee tener éxito (o, al menos, subsistir) tiene la necesidad de alcanzar

“buenos resultados” empresariales (Beltrán Sanz, Carmona Calvo, Carrasco Pérez, Rivas

Zapata, & Tejedor Panchon, 2002, pág. 9). Coincidiendo con el alcance de estos “buenos

resultados”, las organizaciones necesitan gestionar sus actividades y recursos con el

13

propósito de orientarlos hacia la consecución de los mismos, lo que a su vez se ha derivado

en la necesidad de adoptar herramientas y metodologías que permitan a las organizaciones

configurar su Sistema de Gestión.

En consecuencia un Sistema de Gestión ayuda a una organización a establecer las

metodologías, las responsabilidades, los recursos, las actividades que le permitan una

gestión orientada hacia la obtención de esos “buenos resultados” que desea, o lo que es

lo mismo, la obtención de los objetivos establecidos, como menciona (Beltrán Sanz,

Carmona Calvo, Carrasco Pérez, Rivas Zapata, & Tejedor Panchon, 2002, pág. 10).

Figura 4 – El Sistema de Gestión como herramienta para alcanzar los objetivos.

(Beltrán Sanz, Carmona Calvo, Carrasco Pérez, Rivas Zapata, & Tejedor Panchon, 2002, pág. 10).

Con esta finalidad, muchas organizaciones utilizan modelos o normas de referencia

reconocidos para establecer, documentar y mantener sistemas de gestión que les permitan

dirigir y controlar sus respectivas organizaciones (Beltrán Sanz, Carmona Calvo, Carrasco

Pérez, Rivas Zapata, & Tejedor Panchon, 2002, pág. 10). Una referencia muy importante,

concerniente al significado del término Sistema de Gestión a nivel internacional y la más

utilizada hoy en día, es la familia de normas ISO. Esta familia se compone de una serie de

normas que, específicamente en la ISO 9000 relacionada con Sistema de Gestión de la

Calidad - Fundamentos y vocabulario, menciona el concepto de lo que es un Sistema de

Gestión; según la norma (ISO 9000, 2005, pág. 9), menciona que un sistema de gestión es

el sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos.

14

1.7.5. Estructura Organizacional

El análisis de la estructura organizacional se enmarca dentro de la Teoría de la

Contingencia Estructural, la cual surge para mostrar, a partir de diferentes investigaciones,

que no existe una única forma de estructuración, pues la división del trabajo y su

coordinación, dependerán de diversos factores y de las condiciones situacionales en las

cuales la organización opera según (Burns & Stalker, 1961), (Donaldson, 2001), (Lawrence

& Lorsch , 1967) citados por (Marín Idarraga, 2012, pág. 45).

Pese a que la literatura es amplia, (Marín Idarraga, 2012, pág. 49) cita el trabajo de

(Mintzberg, 1984), quien en un ejercicio integrador, reúne magistralmente toda la

intencionalidad teórica acerca de las variables de estructuración organizacional. El trabajo

de (Mintzberg, 1984) ha permitido concretar la esencia y significado de la estructuración de

las organizaciones, en un lenguaje que, sin perder su profundidad y consistencia

epistémica, se convierte en un vademécum del diseño que permite comprender el

fenómeno organizacional, para intervenirlo y posibilitar su transformación.

En la investigación de (Marín Idarraga, 2012, pág. 50), tomando atención a toda la

perspectiva de autores y su teorización, a manera de epítome concluye que diseñar la

estructura de la organización implica tomar una serie de decisiones alrededor de las

variables puntuales de coordinación, especialización, formalización, departamentalización

(agrupación de unidades), tramo de autoridad (tamaño) y centralización (toma de

decisiones). A continuación, se esquematiza brevemente su contenido.

En este sentido (Marín Idarraga, 2012, pág. 51), la agrupación de unidades, se le conoce

como departamentalización y se refiere a la selección de las bases, a partir de las cuales,

los cargos serán agrupados en unidades y éstas, a su vez, en unidades de orden superior.

De acuerdo con (Mintzberg, 1984), con la agrupación en unidades se crea el sistema de

autoridad formal del cual emerge la jerarquía de la organización. El organigrama es una

representación gráfica de dicha jerarquía, la cual puede estar dispuesta por funciones, por

productos, por clientes, por regiones, por procesos o por hibridación. Aunque pueden ser

múltiples los estadios esperados de la departamentalización, de acuerdo con (Thompson,

1967) la agrupación del trabajo busca esencialmente minimizar los costos de coordinación

y comunicación que surgen de las interdependencias reciprocas entre los agentes de la

organización.

15

1.7.6. Planificación Estratégica

De acuerdo con (Armijo, 2009, pág. 5), la planificación estratégica, PE, es una herramienta

de gestión que permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al

quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios

y a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad

en los bienes y servicios que se proveen.

La planificación estratégica consiste en un ejercicio de formulación y establecimiento de

objetivos de carácter prioritario, cuya característica principal es el establecimiento de los

cursos de acción (estrategias) para alcanzar dichos objetivos. Aun cuando la PE tiene una

larga data, teniendo su origen en ámbitos militares, y su uso en las organizaciones privadas

alrededor de la década de los sesenta. Posteriormente, surge como instrumento de apoyo

a la gestión pública en el marco de las iniciativas del New Public Management, de mediados

del ochenta en los países de la OCDE. Desde esta perspectiva la PE es una herramienta

clave para la toma de decisiones de las instituciones públicas, como menciona (Armijo,

2009, pág. 6) .

Si consideramos entonces que la implementación de una estrategia no garantiza que ésta

tenga éxito y que el factor humano tiene un rol esencial, podemos señalar que existen

algunos factores que pueden llevar al fracaso de la estrategia diseñada:

· Los trabajadores no consideran la estrategia de la organización y ésta no se refleja

en la gestión diaria.

· La misión y los valores son poco concretos y no son compartidos por el personal.

· Los desafíos estratégicos, recursos, capacidades y habilidades de la organización

se encuentran desalineados.

· La estructura organizacional no responde a la estrategia diseñada.

1.7.7. Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un modelo que se convierte en una

herramienta muy útil para la gestión estratégica (Alvarez Medina, Chavez Rivera, & Moreno

Velarde, 2009). El concepto de Balanced Scorecard fue introducido en el año de 1992,

creado por (Kaplan & Norton, Using the balanced scorecard as a strategic management

system, 1996) revolucionando el pensamiento convencional sobre la medición del

desempeño.

16

1.7.7.1. Perspectivas

Para (Muñoz, 2009, pág. 111), el CMI consiste en analizar la organización en torno a cuatro

perspectivas: finanzas, cliente, procesos internos y por último, innovación y aprendizaje.

Significa que las cuatro perspectivas son referidas a diferentes visiones a partir de un

campo de actuación, pero la integración de las cuatro perspectivas mantiene el equilibrio.

(Kaplan & Norton, 2000), establecen las cuatro perspectivas ya mencionadas. La lógica

empleada proporciona respuestas a cuatro preguntas por cada perspectiva, véase la Figura

5.

1.7.7.1.1. Perspectiva financiera

Está orientada a maximizar los beneficios y definir los objetivos para animar a los dueños

o accionistas a asegurarle fondos continuos a la organización, perspectiva que verifica el

logro de los objetivos empresariales los cuales incluyen tres dimensiones fundamentales:

rentabilidad, crecimiento y valor del accionista según (Kaplan & Norton, 2000) citado por

(Muñoz, 2009, pág. 112).

1.7.7.1.2. Perspectiva del cliente

Se refiere al conjunto de actividades que generan valor y, por ende, aumentan la capacidad

competitiva de la empresa. Tales actividades permiten ver cómo los clientes perciben el

valor ofrecido, por lo que recompensarán a la organización con los resultados financieros

que ésta espera obtener, pues la percepción depende de la habilidad para entregar valor y

comunicar. También constituyen la zona medular de una estrategia bien implementada, lo

que verifica hasta qué punto los clientes son fieles y se encuentran satisfechos. Intervienen

en esta perspectiva cuatro importantes dimensiones: tiempo, calidad, desempeño y servicio

del producto, y costo de la propiedad según (Kaplan & Norton, 2000) citado por (Muñoz,

2009, pág. 112).

17

Figura 5 – Perspectivas del Balanced Scorecard.

(Kaplan & Norton, 2000, pág. 87)

1.7.7.1.3. Perspectiva del proceso interno

En esta perspectiva (Kaplan & Norton, 2000) y citado por (Muñoz, 2009, pág. 113)

mencionan que, se identifican los procesos críticos internos en los que la organización

debería ser excelente. Esto permite focalizar la entrega percibida de acuerdo con el objetivo

del cliente, y analiza el proceso interno que influye directamente en la satisfacción de éste.

A menudo abarca tres dimensiones: tiempo de ciclo, calidad y productividad.

1.7.7.1.4. Perspectiva de innovación y aprendizaje

Constituye la base que permitirá alcanzar los objetivos de las demás perspectivas del CMI.

Las organizaciones deben invertir en la capacitación, potenciar los sistemas y tecnologías

de la información, y coordinar los procedimientos y rutinas del trabajo de una forma más

18

eficiente. Participan en esto tres dimensiones: innovación de mercado, aprendizaje y

mejora operacional continua, así como de activos intelectuales según (Kaplan & Norton,

2000) y citador por (Muñoz, 2009, pág. 114).

1.7.7.2. Características básicas

En la literatura de (i Negre & Urieta, 2003, pág. 4), exponen las siguientes características

básicas del CMI:

1. Adopta una perspectiva global, equilibrando objetivos del corto plazo con los del

largo plazo, y los indicadores monetarios con los monetarios. Por ello, con el CMI

el control de gestión adquiere una dimensión estratégica.

2. Su formulación presenta un carácter participativo, ya que se ha de construir con la

participación conjunta de todos los directivos y empleados que tendrán que ver con

la definición y el despliegue estratégico de la organización.

3. Los indicadores se estructuran bajo cuatro perspectivas clave: los empleados, los

procesos internos, los clientes y los resultados económico-financieros.

1.7.7.3. Beneficios

Citando a (Alvarez Medina, Chavez Rivera, & Moreno Velarde, 2009), el BSC muestra una

metodología que vincula a la estrategia de la empresa con la acción, de acuerdo a lo que

establecen (Kaplan & Norton, 2000), y tiene como objetivo fundamental convertir la

estrategia de una empresa en acción y resultados a través de la alineación de los objetivos

de las perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y desarrollo. A

continuación se mencionan los siguientes beneficios a las organizaciones que optan por su

implementación.

1. Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

2. Mejora de la comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su

cumplimiento.

3. Redefinición de la estrategia en base a resultados.

4. Traducción de la visión y de la estrategia en acción.

5. Orientación hacia la creación de valor.

6. Integración de la información de las diversas áreas de negocio.

7. Mejora de la capacidad de análisis y de la toma de decisiones.

19

2. METODOLOGÍA

Una vez realizada la revisión de la literatura, el siguiente paso consiste en plantear la

metodología que efectuaremos para enrumbar la investigación; es decir, seleccionar los

métodos que nos permitan –diagnosticar y describir la problemática, su naturaleza, su

crecimiento y evolución en la línea de tiempo– y desde luego, identificar su actual

requerimiento.

Para (Hernández, Fernández, & Baptista, 2006, pág. 34), las investigaciones se originan

por ideas, sin importar qué tipo de paradigma fundamente nuestro estudio ni el enfoque

que habremos de seguir. Para iniciar una investigación siempre se necesita una idea;

todavía no se conoce el sustituto de una buena idea. Las ideas constituyen el primer

acercamiento a la realidad objetiva que habrá de investigarse (desde la perspectiva

cuantitativa), o a la realidad subjetiva (desde la perspectiva cualitativa).

Tabla 1 – Tipos de investigación.

Investigación Características

Histórica Analiza eventos del pasado y busca relacionarlos con otros del presente, (Cerda, 1998).

Documental Analiza información escrita sobre el tema objeto de estudio, (Cásares Hernández, Christen, Jaramillo Levi, Villaseñor, & Zamudio R., 1995, pág. 111).

Descriptiva Reseña rasgos, cualidades o atributos de la población objeto de estudio, (Danhke, 1989), (Hernández, Fernández, & Baptista, 2006, pág. 102).

Correlacional Mide el grado de relación entre variables de la población estudiada.

Explicativa Da razones del porqué de los fenómenos.

Estudio de caso Analiza una unidad específica de un universo poblacional.

Seccional Recoge información del objeto de estudio en oportunidad única.

Longitudinal Compara datos obtenidos en diferentes oportunidades o momentos de una misma población, con el propósito de evaluar cambios.

Experimental Analiza el efecto producido por la acción o manipulación de una o más variables independientes sobre una o varias dependientes.

(Bernal, 2010, pág. 120)

20

Tabla 2 – Tipos de enfoques.

Enfoque Características

Cuantitativo

Usa la recolección de datos para probar hipótesis, con base en la medición numérica y el análisis estadístico, para establecer patrones de comportamiento y probar teorías, (Hernández, Fernández, & Baptista, 2006, pág. 5)

Cualitativo Utiliza la recolección de datos sin medición numérica para descubrir o afinar preguntas de investigación en el proceso de interpretación, (Hernández, Fernández, & Baptista, 2006, pág. 8).

(Hernández, Fernández, & Baptista, 2006)

Tabla 3 – Fuentes de recolección de información.

Fuentes Características

Primarias

Son todas aquellas de las cuales se obtiene información directa, es decir, de donde se origina la información. Estas fuentes son las personas, las organizaciones, los acontecimientos, el ambiente natural, etcétera. Algunos tipos de fuentes primarias son: documentos originales, diarios, novelas, entrevistas, poesía, apuntes de investigación, (Bernal, 2010, pág. 191).

Secundarias

Son todas aquellas que ofrecen información sobre el tema que se va a investigar, pero que no son la fuente original de los hechos o las situaciones, sino que sólo los referencian. Las principales fuentes secundarias para la obtención de la información son los libros, las revistas, los documentos escritos (en general, todo medio impreso), los documentales, los noticieros y los medios de información, (Bernal, 2010, pág. 192)

(Cerda, 1998)

Tabla 4 – Proceso para la recolección de datos.

Pasos Proceso

1 Claridad en los objetivos de la investigación que va a realizarse.

2 Selección de la población o muestra.

3 Diseño y utilización de técnicas de recolección de información.

4 Recoger la información.

(Cerda, 1998)

21

Aunque no hay acuerdo entre los distintos tratadistas en entorno a la clasificación de los

tipos de investigación, (Bernal, 2010, pág. 110) y (Hernández, Fernández, & Baptista, 2006,

pág. 116). Escoger un tipo de investigación de acuerdo con el alcance del estudio pues de

esto depende la estrategia de investigación. La existencia de la diversidad de métodos o

enfoques para la construcción o producción de conocimiento científico, deja en claro que

no hay supremacía de un método o enfoque respecto a otro, sino que cada uno tiene sus

propias fortalezas y debilidades, además que la tendencia en la ciencia actual es la

complementariedad entre éstos, (Bernal, 2010, pág. 71). Así, el diseño, los procedimientos

y otros componentes del proceso serán distintos en estudios con alcance exploratorio,

descriptivo, correlacional o explicativo. Pero en la práctica, cualquier investigación puede

incluir elementos de más de uno de estos cuatro alcances, según describen (Hernández,

Fernández, & Baptista, 2006, pág. 100). Bajo esta óptica, en la Tabla 5, se construye la

metodología que se utilizará en el presente tema de investigación, haciendo énfasis en tres

tipos de investigación, dos enfoques y dos fuentes de información de acuerdo con el objeto

de estudio.

Tabla 5 – Metodología de la investigación.

Objetivo Especifico Tipo de

Investigación Enfoque

Fuente de

Información

Técnica de Recolección y Análisis de

la Información

Evaluar la situación actual del Instituto Geofísico.

Descriptiva

Documental

Cualitativo

Cuantitativo

Primaria

Secundaria

Encuestas, Entrevistas, Portal Web,

Libros, Base de datos

Revisar Marco Legal vigente en el Ecuador referente a centros de investigaciones públicos.

Documental Cuantitativo Secundaria Portal Web, Registros, Oficiales

Analizar el manejo de recursos: financieros, físicos, tecnológicos.

Histórica,

Documental

Cualitativo

Cuantitativo

Primaria

Secundaria

Encuestas, Entrevistas, Portal Web,

Libros, Base de datos

Determinar la efectividad del manejo de herramientas de control y evaluación en el IG-EPN.

Descriptiva Cualitativo Primaria Encuestas, Entrevistas

22

Objetivo Especifico Tipo de

Investigación Enfoque Fuente de

Información

Técnica de Recolección y Análisis de

la Información

Formular la propuesta de mejora en la gestión administrativa del IG-EPN.

Descriptiva

Documental

Cualitativo

Cuantitativo

Primaria

Secundaria

Encuestas, Entrevistas, Portal Web,

Libros, Base de datos

Elaboración Propia.

2.1. Tamaño de la Muestra

Para la selección de la población o muestra en el presente estudio se realizará una

encuesta a los funcionarios del Geofísico tomando como universo a 78 funcionarios. Un

paso primordial en la ejecución de la encuesta de base es determinar los funcionarios del

dominio de investigación que serán entrevistados. Lo ideal sería realizar la encuesta a todo

el universo; es decir, al personal de nombramiento, de contrato y docentes. Sin embargo,

este método demanda de más recursos y tiempo, por lo que es necesario seleccionar una

muestra. Según, (Morales Vallejo, 2012, pág. 10) y (Bernal, 2010, pág. 183), cuando

conocemos el tamaño de la población, la muestra necesaria es más pequeña y su tamaño

se determina mediante la Ecuación 1.

! ="

1 +#$(" % 1)

&$'*

Ecuación 1 – Cálculo del tamaño de la muestra.

(Morales Vallejo, 2012, pág. 10)

Donde:

· n = tamaño de la muestra por estimar,

· N = tamaño conocido de la población,

· e = error muestral,

· z = nivel de confianza o margen de confiabilidad,

· p = probabilidad de éxito, o proporción esperada,

· q = probabilidad de fracaso.

23

La encuesta fue diseñada en base a preguntas cerradas, –persona encuestada elige la

respuesta de una lista de opciones–, con esto se facilita la codificación y se obtienen

respuestas muy concretas. Para la determinación del tamaño de la muestra se basó en la

Ecuación 1 y con la siguiente información:

· n = tamaño de la muestra por estimar;

· N = 78, en base a la matriz de talento humano del ANEXO III;

· e = 10%, e = 0.1;

· z = 95%, z = 1.960 sigmas;

· p = 0.5;

· q = 0.5.

! ="

1 +#$(" % 1)

&$'*

! =78

1 +0.1$(78 % 1)

(1.960)$(0.5)(0.5)

! = 43.29

! , 43

El principal objetivo de esta tesis es desarrollar un mejor entendimiento del modelo de

gestión actual del Instituto Geofísico. En este sentido, se aplica la metodología basada en

encuestas; por lo tanto, es necesario definir la población estudiada aplicando la Ecuación

1. El tamaño de la muestra obtenida de los cálculos es de 43 funcionarios; con el cual, se

pretende recolectar información primaria relevante, con resultados fiables y con el rango

de error aceptable; de tal manera, determinar la percepción que tienen los funcionarios del

Instituto Geofísico de –cuatro áreas y tres tipos de modalidad laboral–, sobre el objeto de

estudio.

2.2. Tasa de Crecimiento

La tasa de crecimiento para el cálculo de crecimiento anual del Talento Humano, se aplica

la siguiente ecuación:

24

-/ =:;<>?>@A> % :;B?BCD

:;<>?>@A>E 100F

Ecuación 2 – Cálculo de la tasa porcentual.

(University of Oregon, 2002)

Donde:

· TP = Tasa porcentual.

· :;<>?>@A> = Valor presente o futuro

· :;B?BCD = Valor pasado o presente

25

3. RESULTADOS Y DISCUSIÓN

3.1. Descripción y Diagnóstico Institucional

Para comprender y entender la situación del modelo de gestión actual del Instituto

Geofísico de la Escuela Politécnica Nacional, instituto de investigación adscrito a una

universidad pública; es necesario, definir y caracterizar las directrices principales que

maneja el IG-EPN como caso de estudio.

3.1.1. Reseña Histórica

El Instituto Geofísico, ha venido desarrollando una actividad de investigación a nivel

nacional en el diagnóstico y vigilancia de los fenómenos sísmicos y volcánicos desde su

creación el siete de febrero de 1983, rigiéndose al reglamento interno de la Escuela

Politécnica Nacional (Consejo Politécnico, Resolución de Consejo Politécnico, 1983).

Habiendo sido los creadores, el ingeniero José Rubén Orellana, en su calidad de Rector

de la Escuela Politécnica Nacional y el doctor Minard Hall, su mentor. El Acta de creación

del Instituto se adjunta en el ANEXO II.

En el año de 1998 se crea un estatuto, el cual incluye al Instituto Geofísico dentro del

estatuto. En el proceso de reestructuración de la Politécnica Nacional el 22 de noviembre

de 2001 por resolución del Consejo Politécnico hizo que la denominación del Instituto

Geofísico cambie a Departamento de Geofísica al igual que otros Departamentos de la

EPN, además se crea el Reglamento para dichos Departamentos.

En el año 2003, el Presidente de la República del Ecuador, Gustavo Noboa Bejarano,

valoró la labor del Instituto y estableció una asignación presupuestaria permanente, como

consta en el (REGISTRO OFICIAL DEL ECUADOR, 2003), Art. 2. “… se otorgue al Instituto

Geofísico de la Escuela Politécnica Nacional, a través del Presupuesto General del Estado

una asignación económica especial, destinada a financiar la ejecución de proyectos

vinculados a las actividades encargadas…”.

Dos años más tarde, por resolución del Consejo Politécnico, el 7 de junio de 2005 ratifica

la creación definitiva del Departamento de Geofísica. Y como un último suceso importante,

el Consejo Politécnico resuelve en el año 2007 cambiar el nombre de Departamento de

Geofísica a Instituto Geofísico para asuntos externos a la Politécnica Nacional.

Las responsabilidades encomendadas y aceptadas por el Instituto Geofísico le

comprometen y obligan a desarrollar actividades específicas y de manera ininterrumpida,

26

24 horas al día y 365 días al año, a nivel nacional y con presencia permanente ante las

autoridades y las comunidades en las zonas bajo amenaza. Bajo este precedente, el IG-

EPN requirió la modificación al modelo de gestión administrativa y financiera que venía

ejecutando hasta el año 2009; fecha en la que bajo la dirección del Ing. Hugo Yepes,

Director del IG-EPN, empezó el estudio y creación de la unidad ejecutora del IG,

casualmente con el Centro de Educación Continua. Con necesidades institucionales

similares, realizaron varias consultas en el Ministerio de Economía y Finanzas cuyo

resultado fue la confirmación de que existe la factibilidad legal y técnica para cambiar el

Modelo de Gestión del Instituto Geofísico y del Centro de Educación Continua a Unidades

Ejecutoras. De esta manera, se estableció un modelo de administración desconcentrado

de la Planta Central, incorporando al IG-EPN un Área Administrativa Financiera para que

desempeñe como Unidad Ejecutora y concediendo delegaciones específicas al Jefe del

Departamento de Geofísica, aplicando para ello todos los mecanismos que le permiten las

leyes nacionales vigentes, estatutos y reglamentos de la EPN con el objetivo fundamental

de cumplir eficientemente con sus delicadas funciones como Servicio Nacional de

Sismología y Vulcanología dependiente de la Escuela Politécnica Nacional.

Otro hito importante, que marca la evolución y crecimiento del Instituto Geofísico fue el

años 2010, año en que inicio del Proyecto SENESCYT denominado “Fortalecimiento del

Instituto Geofísico: Ampliación y Modernización del Servicio Nacional de Sismología y

Vulcanología (Programa Nacional de Sismología y Vulcanología)”, con un presupuesto total

$ 8’857.156,20 (ocho millones ochocientos cincuenta y siete mil ciento cincuenta y seis con

20/100 dólares americanos) y con un plazo de ejecución de 54 meses. En este sentido, el

proyecto SENESCYT ha sido hasta la actualidad el más transcendental en la vida del

Instituto Geofísico.

3.1.2. Estructura Organizacional

El Instituto Geofísico de la EPN, está estructurado como se puede apreciar en la Figura 6.

El organigrama es jerárquico, con dos áreas principales como Vulcanología y Sismología.

Las áreas de Sistemas, Técnicas, Administrativa y de Comunicación como áreas de apoyo.

Según (Consejo Politécnico, 2016, pág. 6), el Capítulo IV, Art. 22 del Reglamento de

Organización Académica de la Escuela Politécnica Nacional referente a los departamentos,

menciona que para el cumplimiento de sus funciones y actividades, los Departamentos

27

podrán contar con unidades operativas internas, así como con Centros de Investigación

afines. Cada Departamento contará con su organigrama funcional.

Figura 6 – Estructura organizacional vigente en el Instituto Geofísico.

(Instituto Geofísico, 2017)

Los departamentos están dirigidos según el Art. 23 por:

a) El Consejo de Departamento;

b) El Jefe del Departamento.

En este sentido, en la distribución de la Figura 6 no está tomado en cuenta al Consejo de

Departamento, que cumple una función muy significativa dentro del Geofísico como

menciona el Art. 25. Los principales deberes y atribuciones del Consejo de Departamento

son:

a) Elaborar el organigrama funcional y presentarlo al Consejo Académico para su

aprobación;

b) Asignar la carga académica a los profesores adscritos al Departamento;

c) Aprobar la programación de investigación y de extensión del Departamento a

propuesta del Jefe de Departamento, así como su plan operativo y presupuesto

anuales y evaluar su cumplimiento;

d) Conocer, evaluar y controlar el cumplimiento de contratos y convenios que se

ejecuten en el Departamento; y,

e) Ejercer las demás atribuciones y cumplir las demás obligaciones que le señalen las

leyes, el Estatuto, los reglamentos, y las disposiciones de las autoridades.

28

En el contexto interno, el IG-EPN está pasando por un moderado crecimiento en lo

referente a talento humano con una tasa de crecimiento acumulada (2010 a 2016) de

4,76%, según el procesamiento realizado a los registro de anuales de talento humano;

además, con referencia a la Encuesta N.1, pregunta 1 (véase la Figura 7), la permanencia

de los funcionarios ha sido mayor en los últimos 5 años con un participación alrededor del

42%. Este crecimiento del talento humano ha sido el inductor para que exista un cambio

en la infraestructura física; adicionalmente, el crecimiento de actividades, tareas,

procedimientos, ámbito de acción, grado de responsabilidad, etc. han estimulado que el

organigrama actual ya no cumpla las expectativas de la realidad actual, y no se orienta al

cumplimiento de los objetivos estratégicos definidos por la institución; este esquema se ha

mantenido por muchos años se basada en el cumplimiento de tareas encomendadas y

actividades dispersas (Cisneros Mera & Pinajota Duchi, 2010, pág. 58); teniendo que

migrar a una nueva estructura que cumpla con los requerimiento actuales y de una buena

gestión pública. Hay que resaltar un dato importante el cual demuestra que los funcionarios

sí están al tanto de la estructura organizacional del IG, esto se muestran en la Figura 8,

referente a la Encuesta N.1, Pregunta 9.

Figura 7 – Encuesta N.1, Pregunta 1.

Elaboración Propia, basado en fuente primaria

5%

42%

16%

37%

Menor a un año

Entre 1 año y 5

años

Entre 6 y 9 años

Mayor a 10 años

1. ¿Qué tiempo lleva en funciones en el Instituto

Geofísico?

29

Figura 8 – Encuesta N.1, Pregunta 9.

Elaboración Propia, basado en fuente primaria

3.1.3. Base Legal

La presente investigación está orientada a fortalecer y fomentar el proceso de mejora del

Instituto Geofísico; para ello, es muy importante e indispensable analizar y señalar un

extracto de base legal vigente que norma a la institución. A continuación, se muestra la

Tabla 6 de la información recopilada y distribuida por: tipo de norma, noma jurídica y la

fecha de publicación en el Registro Oficial, enmarcado de acuerdo al lineamiento al Art. 7

de la Ley Orgánica de Transparencia y Acceso a la Información Pública – LOTAIP,

(Congreso Nacional, Ley Orgánica de Transparencia y Acceso a la Información Pública,

2004).

Tabla 6 – Base legal del Instituto Geofísico.

No Tipo de la Norma Norma Jurídica Publicación Registro

Oficial (Número y fecha)

1 Carta Suprema Constitución de la República del

Ecuador R.O. No. 449

20 de octubre de 2008

2 Códigos

Código del Trabajo R.O. Suplemento No. 167 16 de diciembre de 2005

Código Orgánico de Planificación y Finanzas Públicas

R. O. Suplemento No. 306 12 de septiembre de 2014

88%

12%

Si

No

9. ¿Conoce la estructura organizacional del IG-

EPN?

30

No Tipo de la Norma Norma Jurídica Publicación Registro

Oficial (Número y fecha)

3 Leyes Orgánicas

Ley Orgánica de Transparencia y Acceso a la Información Pública

(LOTAIP)

R. O. Suplemento No. 337

18 de mayo de 2004

Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública (LOSNCP)

R. O. Suplemento No. 395 04 de agosto de 2008

Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP)

R. O. Suplemento No. 294 06 de octubre de 2010

Ley Orgánica de la Contraloría General del Estado

R. O. Suplemento No. 595 12 de junio de 2002

4 Reglamentos de

Leyes

Reglamento del Código Orgánico de Planificación y Finanzas Públicas

R. O. Suplemento No. 383 26 de noviembre de 2014

Reglamento a la Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP).

R. O. Suplemento No. 418 01 de abril de 2011

Reglamento General a la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública (LOSNCP)

R. O. Suplemento No. 588

12 de mayo de 2009

Reglamento General a la Ley Orgánica de Transparencia y Acceso a la Información Pública (LOTAIP)

R. O. No. 507

19 de enero de 2005

Reglamento a la Ley Orgánica de Contraloría General del Estado

R. O. No. 119 07 de julio de 2003

5 Estatutos Estatuto de la Escuela Politécnica Nacional

6 Resoluciones Resoluciones de Consejo Politécnico

Elaboración propia, basado en fuentes secundarias

El marco jurídico y regulatorio en el que actúan las entidades públicas es a menudo

complejo, es este caso el Instituto Geofísico no está exento; porque al ser un ente público

está ligado a regulaciones tanto interna como externa. Esta rigidez genera en mucho de

los casos demasiada burocracia dentro de una misma institución. Otro aspecto que se debe

señalar es el desconocimiento de la base legal, que marca un obstáculo entre lo que se

piensa hacer y lo que en verdad se puede hacer. Para determinar el nivel de conocimiento

sobre el marco legal vigente, se determinó en base la Encuesta N.01, pregunta 4 con el

cual se pretender obtener datos primarios sobre el conocimiento o desconocimiento de las

leyes, reglamentos, etc.

Según fuentes primarias, en la Encuesta N.01, pregunta 4, se determina que un 47%

conoce –un poco– la base legal, mientras que el 37% –no tiene muy claro–.

31

Figura 9 – Encuesta N.1, Pregunta 4.

Elaboración Propia, basado en fuente primaria

El Instituto está regido por el estatuto de la EPN. En el Capítulo II, Art.8 del Estatuto de la

Escuela Politécnica Nacional, (Consejo Politécnico, 2013, pág. 8), menciona que los

departamentos son unidades académicas dependientes estructural y funcionalmente de

las facultades. En los departamentos, el personal académico realiza actividades de

investigación, docencia y proyección social en determinados campos del conocimiento

científico y tecnológico. Sin embargo, también podrán existir institutos multidisciplinarios o

departamentos que por sus labores específicas no estén adscritos a una facultad, siendo

este el caso de IG-EPN. Además, no podrá existir más de un instituto o departamento en

un mismo campo del conocimiento científico y tecnológico.

El Instituto Geofísico al ser una entidad que su eje principal es el monitoreo de sismos y

volcanes está sujeta a realizar tareas de monitorización las 24 horas, 7 días a la semana

los 365 días del año de forma ininterrumpida, bajo este criterio, según la Ley Orgánica de

Servicio Público – LOSEP, (Asamblea Nacional, 2010, pág. 17) se ajusta al Art. 25, literal

b que menciona: “Jornada Especial: Es aquella que por la misión que cumple la institución

o sus servidores, no puede sujetarse a la jornada única y requiere de jornadas, horarios o

turnos especiales; debiendo ser fijada para cada caso, observando el principio de

continuidad, equidad y optimización del servicio, acorde a la norma que para el efecto emita

el Ministerio de Relaciones Laborales.

Las servidoras y servidores que ejecuten trabajos peligrosos, realicen sus actividades en

ambientes insalubres o en horarios nocturnos, tendrán derecho a jornadas especiales de

menor duración, sin que su remuneración sea menor a la generalidad de servidoras o

servidores.

37%

47%

16%

0%

No muy claro

Un poco

Bastante

Excelente

4. ¿Conoce el Marco Legal que rige en la Institución?

32

Las instituciones que en forma justificada, requieran que sus servidoras o sus servidores

laboren en diferentes horarios a los establecidos en la jornada ordinaria, deben obtener la

aprobación del Ministerio de Relaciones Laborales. En el caso de los Gobiernos

Autónomos Descentralizados, sus entidades y regímenes especiales, esta facultad será

competencia de la máxima autoridad.”

3.1.4. Planificación

(Steiner, 1979, pág. 14), define la planificación como el proceso que determina los grandes

objetivos de una organización, las políticas y estrategias que gobernarán la adquisición,

uso y disposición de recursos para conseguir tales objetivos. De acuerdo con la definición

proporcionada por (Hidalgo Alfaro, Rios Zurita, Alcedo Gutierrez, Jaque Chauca, & Depaz

Hidalgo, 2010, pág. 12), es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro

deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que

pueden influir en el logro de los objetivos. La planificación ordena el conjunto de acciones

que debemos desarrollar para alcanzar uno o varios objetivos, que resuelvan un problema

o varios problemas que hemos identificado previamente, a través de un diagnóstico.

En este contexto, el Instituto Geofísico ha venido desarrollando una versión de planificación

institucional espontánea, con los mínimos requerimientos, dejando pasar por alto criterios

de una buena planificación como herramientas y técnicas que auxilian al director para

efectuar el proceso de planeación con bases científicas, lógicas y racionales. Con respecto

a la planificación estratégica, para determinar el nivel de conocimiento sobre la se realizó

la pregunta 5 de la Encuesta N.1 (véase la Figura 10), obteniendo las siguientes

percepciones: un 63% conoce lo que es la planificación estratégica, mientras que el 37%

desconoce del tema. En cambio, con la pregunta 6 de la Encuesta N.01 (véase la Figura

11), la percepción del personal de la institución considera que el 47% tiene una planificación

de grado –regular– y un 33% que es una –buena– planificación, lejano de ser excelente o

muy buena (bastante). Con esto se puede concluir que se debe ir mejorando ciertas

debilidades y brechas que se tienen respecto a la planificación dentro de la institución;

cuestionarse, ¿dónde estamos?, ¿dónde vamos? y ¿cómo llegamos? es muy importante.

33

Figura 10 – Encuesta N.1, Pregunta 5.

Elaboración Propia, basado en fuente primaria

Figura 11 – Encuesta N.1, Pregunta 6.

Elaboración Propia, basado en fuente primaria

La pregunta 7 (véase Figura 12), demuestra que un 65% de los entrevistados no han

participado ninguna vez en un taller de la planificación estratégica contradiciendo a la

aseveración que menciona (Armijo, 2009, pág. 28), en la cual expone que la planificación

debe ser participativa consultiva, cuyo fin sea recoger la mayor información que muestre

las inquietudes de todos a partir de propuestas sensatas y arraigadas en aspiraciones

colectivas.

37%

63%

Si

No

5. ¿Conoce la Planificación Estratégica del IG-EPN?

16%

47%

33%

5%

Malo

Regular

Bueno

Muy Bueno

6. ¿Cómo considera que se maneja la Planificación

Estratégica en el IG-EPN?

34

Figura 12 – Encuesta N.1, Pregunta 7.

Elaboración Propia, basado en fuente primaria

Analizando un poco más al fondo, en la Tabla 7 se puede citar algunos de los factores y

causas que surgen del análisis de la planificación estratégica del Instituto Geofísico,

(Kiechel, 1982).

Tabla 7 – Diagnóstico de la planificación estratégica en el IG-EPN, factores y causas.

Factores Causa

Planeación estratégica sin firmeza

Misiones y visiones poco concretos y enlazados débilmente a la institución; o en su efecto, falta de compromiso de las partes involucradas.

Análisis de la información Limitado acceso a la información necesaria

Ausencia de seguimiento periódico a la planificación

estratégica

Poco énfasis de la dirección en la elaboración del plan y poco liderazgo para realizar el seguimiento y cumplimiento de los objetivos.

Comunicar la planificación estratégica

La estrategia no desciende al resto de la institución, en mejor de los casos únicamente queda en manuales o documentos farragosos.

Medir la planificación estrategia La estrategia no es medible en el tiempo, esto implica que se convierta en letra muerta.

Elaboración Propia, basado en fuentes primarias y secundarias

Para (Münch Galindo , 2008, pág. 63), las técnicas de planeación son imprescindibles para

anticipar el futuro, minimizar riesgos y optimizar recursos, además de que pueden utilizarse

en todas las etapas del proceso administrativo, específicamente en el momento de tomar

decisiones. Las técnicas de planeación pueden ser generales, cuando apoyan la

planeación y la toma de decisiones a nivel general o corporativo, y funcionales o

específicas, cuando se utilizan en cada área de la organización.

65%

30%

2%

2%

Ninguna vez

Entre 1 y 3

veces

Entre 4 y 5

veces

Más de 6 veces

7. ¿Cuántas veces a participado en un taller de

Planificación Estratégica del IG-EPN?

35

Por lo tanto, se recomienda partir de una filosofía institucional bien fundamentada hasta

llegar a proyectarse de manera significativa con un plan estratégico que muestre resultados

a corto y a largo plazo. Al no existir una base de planificación segura; da como

consecuencia, la incertidumbre alta al inicio. La planificación se ha llevado casi siempre o

en su mayoría con perspectiva a corto plazo, la falta de indicadores de gestión, procesos y

estrategias son las brechas presentes para alcanzar una planificación adecuada.

3.1.5. Gestión por Procesos

Los procesos hoy en día son considerados como base estructural de un número creciente

de organizaciones; constituyendo la base para los –cambios estratégicos– de las

empresas. En esencia toda institución es operadora de procesos con los cuales pretende

satisfacer las necesidades de sus clientes y producir cambios en su entorno. Para generar

nuevos procesos o para mejorar los existentes, la empresa debe realizar proyectos

específicos, (Sanín Angel, 1999, pág. 13). No obstante, al realizar el análisis interno del IG-

EPN, no se ha encontrado documentación en los archivos sobre la implementación y

ejecución de la gestión por procesos, únicamente existe una documentación del 17 de

mayo de 2012, Memorando N. DG-IG-256/12, que expone la culminación del diseño y

estandarización de procesos realizado por la EPN pero que nunca llego a la fase de

implementación y ejecución –quedando exclusivamente para formar parte del archivo de la

Institución–. Sin embargo, se ha venido desarrollando las labores únicamente con tareas

y/o actividades que se han determinado de acuerdo con las necesidades del día a día. En

la Encuesta N.2, pregunta 9, la percepción de los funcionarios ratifica lo antes mencionado,

el 95% considera que no está definida una metodología para los procesos.

Figura 13 – Encuesta N.2, Pregunta 9.

Elaboración Propia, basado en fuente primaria

5%

95%

Si

No

9. ¿Tiene la institución definida (s) la (s)

metodología(s) para los procesos?

36

Todo lo contrario de lo que argumenta (Sanín Angel, 1999, pág. 46), que el cumplimiento

del plan de acción institucional se verifica en torno a metas. La meta es la expresión de

medida del cumplimiento del plan de acción. Obtenidos los consensos sobre los objetivos

y las estrategias, la sustancia ejecutiva del plan se concentra, en primera instancia, en los

procesos. Los procesos dentro de la institución deben definirse como sucesión de

actividades que transforma una entrada en una salida, añadiendo un valor en cada etapa

de la cadena. A pesar de esto, un gran parte de organizaciones una de ellas el Geofísico,

no cuenta con las capacidades o con los recursos para trabajar en la optimización de sus

procesos de producción de bienes y servicios públicos. En ese sentido, no se estudia de

manera rigurosa y estructural cómo optimizar, formalizar y automatizar cada uno de los

procesos internos a lo largo de la cadena de valor como se expresa en el artículo de

(Presidencia del Consejo de Ministerios, 2012, pág. 6). Por otra lado, en cuanto a los

procesos afines a los regímenes administrativos, se ha identificado que son complejos,

engorrosos, burocráticos y en muchos casos, de difícil cumplimiento, sobre todo para las

áreas que necesitan del apoyo administrativo.

3.1.5.1. Herramientas de control y evaluación.

Para (Gaegler & Osborne, 1994), si no se miden los resultados no se puede distinguir entre

el éxito y el fracaso. Adicionalmente, (Sanín Angel, 1999, pág. 44) señala que, el análisis

de los indicadores de resultados es el eje para que la alta dirección valide, actualice o

reformule su direccionamiento estratégico. Y que todo ello se lleve a cabo con calidad y

eficiencia. Contrario a lo esperado, el IG-EPN, al no focalizar sus objetivos estratégicos al

cumplimiento de la visión y al mantener desarticulado entre el manejo de la gestión por

procesos y las herramientas de evaluación y control, ha dejado pasar por alto, la

contribución importante que son los sistemas de información para el control de la gestión y

evaluación de los resultados, (Sanín Angel, 1999, pág. 18). Según los datos primarios

obtenidos en la Encuesta N. 2, pregunta 8, (Véase Figura 14), se evidencia la falta de

herramientas de control y evaluación, del total de encuestados, el 95% de funcionarios

están de acuerdo de que no existen los mencionados parámetros dentro de la gestión del

Instituto. Para ello, el entendimiento de las herramientas de control y evaluación debe

focalizarse primero en la parte de arriba; es decir, quienes dirigen y toman decisiones

dentro de la institución como bien señala (Ambrosio Juárez, 2014). Al momento podemos

caracterizar y concluir que de acuerdo con la definición proporcionada por (Sanín Angel,

1999, pág. 18), que en la gerencia pública se observan ciertos desajustes, asincronías y

37

desarrollos incompletos en los esfuerzos por establecer sistemas de información, de control

de gestión y de evaluación de resultados.

Figura 14 – Encuesta N.2, Pregunta 8.

Elaboración Propia, basado en fuente primaria

En definitiva, para (Sanín Angel, 1999, pág. 19), la realidad cada vez más nos demuestra

que mientras no se siembre la cultura institucional de control de gestión y de evaluación de

resultados, los pedidos para canalizar información hacia la evaluación se vuelven un

esfuerzo artificioso, incompleto, con información deficiente que fluye desde abajo sin

entusiasmo y se queda arriba sin retorno hacia abajo, con dos sistemas institucionales

hablando dos idiomas distintos, en una especie de Torre de Babel. Esto hace estéril la

buena intención del planificador por recibir información para verificar las contribuciones a

los planes, para tomar decisiones sobre asignación de los recursos y para reorientar el

desarrollo global.

3.1.6. Gestión del Talento Humano

El talento humano está conformado por personal académico, personal de servidores y

trabajadores según el estatuto de la EPN, (Consejo Politécnico, 2013, pág. 21), en el

Capítulo II, Art. 49, el personal académico de la Escuela Politécnica Nacional está

conformado por profesores e investigadores. EI ejercicio de la catedra y la investigación

podrán combinarse entre sí, lo mismo que con actividades de dirección, si su horario lo

permite. Los miembros del personal académico de la Escuela Politécnica Nacional podrán

ser titulares, invitados, ocasionales u honorarios. Los titulares podrán ser principales,

agregados o auxiliares. En el mismo contexto, el Art. 56, menciona que los miembros del

personal académico de la Politécnica, de conformidad con la Ley Orgánica de Educación

Superior, son servidores públicos sujetos a un régimen propio que estará contemplado en

5%

95%

Si

No

8. ¿Conoce si el IG-EPN maneja alguna herramienta

de control y evaluación?

38

el Reglamento de Carrera y Escalafón del Profesor e Investigador del Sistema de

Educación Superior, que fijará las normas que rijan el ingreso, promoción, estabilidad,

evaluación, perfeccionamiento, escalas remunerativas, fortalecimiento institucional,

jubilación y cesación. De la misma manera, el estatuto enmarca al personal de servidores

y trabajadores, que de acuerdo con el Capítulo IV, Art. 63, alude que, los servidores se

regirán por la Ley Orgánica del Servicio Público y su Reglamento. Los obreros se regulan

por el Código del Trabajo. Los servidores y trabajadores serán nombrados o contratados

según los procedimientos que se establezcan en la Ley Orgánica del Servicio Público y su

Reglamento o el Código de Trabajo, según corresponda.

Actualmente, el IG-EPN cuenta con 78 especialistas, entre geólogos, vulcanólogos,

geoquímicos, geofísicos, geodestas, electrónicos, representando así el más importante

equipo de trabajo para la investigación y monitoreo de sismos y volcanes que existe en el

Ecuador. Adicionalmente, las cooperaciones que se mantiene con entidades extranjeras

generan la rotación de científicos y de conocimiento, con quienes se han desarrollado

diversos proyectos. Es importante recalcar que el talento humano del IG-EPN es

gestionado por planta central de la Escuela Politécnica Nacional. Un punto relevante es la

tasa de crecimiento que se ha tenido la institución durante el 2010 a 2016, alrededor del

4,76%, como se muestra en la Tabla 8.

Tabla 8 – Crecimiento de talento humano durante el período 2010 a 2016.

Año Fiscal Nombramiento

Contrato (Serv.

Ocasionales, Contrato Civil)

Docente Total

Funcionarios por año

Tasa de Crecimiento

Anual

2010 26 26 7 59 -

2011 26 29 7 62 5%

2012 26 33 7 66 6%

2013 30 32 10 72 9%

2014 34 32 10 75 4%

2015 34 31 11 77 3%

2016 34 32 12 78 8%

Tasa de Crecimiento Acumulada

4,57% 3,52% 9,40% 4,76% -

Elaboración Propia, basado en fuentes secundarias

39

Observando la Figura 15, en el año 2013 se puede notar un punto de inflexión importante,

analizando la tasa de crecimiento de ese año con respecto al año 2012, se tiene un 9% de

crecimiento de acuerdo con los cálculos obtenidos en la Tabla 8; esto se debió a que en

dicho año la EPN realizó un proceso de regularización del personal bajo modalidad de

contrato de servicios ocasionales a nombramiento para aquellos funcionarios que se

encontraba con contrato por más de 2 años consecutivos. Esto aplicando el Art. 58 de la

Ley Orgánica de Servicio Público (Asamblea Nacional, 2010, pág. 29), donde menciona

que: En caso de necesidad institucional se podrá renovar por única vez el contrato de

servicios ocasionales hasta por doce meses adicionales salvo el caso de puestos

comprendidos en proyectos de inversión o en la escala del nivel jerárquico superior; y, el

Art. 143 de Reglamento General a la Ley Orgánica del Servicio Público (Asamblea

Nacional, 2011, pág. 39), en el que menciona textualmente que, el plazo máximo de

duración del contrato de servicios ocasionales será de hasta doce meses o hasta finalizar

el ejercicio fiscal en curso, y podrá ser renovado por única vez hasta por doce meses

adicionales en el siguiente ejercicio fiscal, en cuyo caso no será necesaria la suscripción

de un nuevo contrato por el transcurso del nuevo ejercicio fiscal, bastando la decisión

administrativa que en tal sentido expida la autoridad nominadora o su delegado la cual se

incorporará al expediente respectivo al igual que la certificación presupuestaria que expida

la unidad financiera de la institución.

Figura 15 – Crecimiento de talento humano.

Elaboración Propia, basado en fuentes secundarias

59 6266

72 75 77 78

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017To

tal d

e F

un

cio

na

rio

s p

or

añ

o

Año Fiscal

Crecimiento del Talento Humano

Crecimiento del Talento Humano

40

La distribución del personal al año 2016 de acuerdo a la Figura 16, muestra que el mayor

número de funcionarios se encuentra en el área de Sismología y monitoreo con el 29% del

total, sumadas el resto de áreas a excepción del área Administrativa se tiene un porcentaje

del 83%. Lo anterior expuesto muestra que el área administrativa debe interactuar con una

cantidad significativa de funcionarios que realizan las diferentes actividades. El apoyo

proporcionado por la administración es generar el soporte administrativo-financiero para el

cumplimiento principalmente de las actividades relacionadas con las comisiones de

servicios, que es el “pan de cada día”. En conclusión, es una de las áreas que debería

tener un mayor crecimiento de talento humano; de esta manera, se realizarían los procesos

de forma más eficiente y ágil y sobre todo no sobrecargar de actividades a los actuales

funcionarios.

Figura 16 – Distribución de talento humano por áreas.

Elaboración Propia, basado en fuentes secundarias

Con el fin de obtener datos de la cantidad de funcionarios bajo las diferentes modalidades

contractuales: nombramiento, contrato y docentes, se partió de la matriz de talento

humano correspondiente al año 2016 adjunta en el ANEXO III, en los que se puede apreciar

los resultados obtenido que se muestran en la Figura 17, un aspecto relevante es que los

funcionarios a nombramiento son alrededor de 34 personas, sin mucha diferente están los

colaboradores a contrato que son 32 personas. Este factor, conlleva a la inestabilidad

laboral y la disminución de la satisfacción personal y profesional de los funcionarios a

contrato; además, se debe considerar que el trabajador sin duda es el recurso más

importante en cualquier organización, el talento humano es un capital intangible que otorga

valor en las organizaciones (Moreno Briceño & Godoy, 2012, pág. 59). La preparación y

22%

29%20%

12%

17%

DISTRIBUCIÓN DEL TALENTO HUMANO POR AREAS

VULCANOLOGIA SISMOLOGIA Y MONITOREO

TECNICA SISTEMAS

ADMINISTRACION

41

experiencia a través del tiempo del talento humano del Geofísico se trasforma en un valor

intangible para la institución, pero que a la larga se evidenciará como un valor tangible en

la calidad de sus servicios y resultados esperados, (Moreno Briceño & Godoy, 2012, pág.

63); por lo tanto, se propone necesario que la estabilidad laboral este presente con mayor

fuerza y que no sea un factor influyente en la fuga de conocimiento y capital humano, esto

sin duda es un reto que hoy por hoy tiene la institución.

Por otro lado, hay que tomar un punto muy importante en la legislación del talento humano

de acuerdo con el Ministerio de Relaciones Laborales descrito en el Art. 58 de la Ley

Orgánica de Servicio Público (Asamblea Nacional, 2010, pág. 29), en el cual menciona

textualmente que, la contratación de personal ocasional no podrá sobrepasar el veinte por

ciento de la totalidad del personal de la entidad contratante; en caso de que se superare

dicho porcentaje deberá contarse con la autorización previa del Ministerio de Relaciones

Laborales, estos contratos no podrán exceder de doce meses de duración o hasta que

culmine el tiempo restante del ejercicio fiscal en curso. Se exceptúa de este porcentaje a

aquellas instituciones u organismos de reciente creación que deban incorporar personal

bajo esta modalidad, hasta que se realicen los correspondientes concursos de selección

de méritos y oposición y en el caso de puestos que correspondan a proyectos de inversión

o comprendidos en la escala del nivel jerárquico superior. Por su naturaleza, este tipo de

contratos no generan estabilidad.

Figura 17 – Modalidad contractual.

Elaboración Propia, basado en fuentes secundarias

34

32

12

0 10 20 30 40

NOMBRAMIENTO

CONTRATO (SERV.

OCASIONALES, CONTRATO…

DOCENTE

# de Funcionarios

Mo

da

lid

ad

Co

ntr

act

ua

l

MODALIDAD CONTRACTUAL

42

3.1.7. Direccionamiento Estratégico

Para esta investigación se realizó un estudio basado en encuestas con la finalidad de

obtener una estadística de la percepción del personal frente a los orientadores de la

organización. Como resultados de la encuesta, se puede apreciar que el 44% de los

funcionarios del Instituto Geofísico desconocen los elementos orientadores –misión y

visión- este efecto se refleja porque el 72% demuestra que falta sociabilización de la alta

dirección, esto se puede apreciar de mejor manera en la Figura 18 y Figura 19.

Figura 18 – Encuesta N.1, Pregunta 2.

Elaboración Propia, basado en fuente primaria

Figura 19 – Encuesta N.1, Pregunta 3.

Elaboración Propia, basado en fuente primaria

3.1.7.1. Misión

Contribuir a través del conocimiento de las amenazas sísmicas y volcánicas a la reducción

de su impacto negativo en el Ecuador, mediante la vigilancia permanente, la investigación

12%

44%

40%

5%

No muy claro

Un poco

Bastante

Excelente

2. ¿Conoce la Filosofía Empresarial (misión, visión)

del IG-EPN?

72%

14%

9%

5%

Nunca

A media

Una sola vez

Varias veces

3. ¿Ha tenido una inducción por parte de la Dirección

sobre la Filosofia Empresarial?

43

científica, la formación académica de alto nivel y el desarrollo y aplicación tecnológica

promoviendo la creación de una cultura de prevención (Instituto Geofísico, Misión - Visión,

2017).

3.1.7.2. Visión

El Instituto Geofísico será una organización estratégica del Estado Ecuatoriano, líder en la

investigación científica, en el monitoreo instrumental y la formación académica en la región,

que incida en las políticas de Estado para propender al mejoramiento de la seguridad

individual y colectiva, así como al desarrollo sostenible del país, vía reducción de su

vulnerabilidad frente a los fenómenos sísmicos y volcánicos (Instituto Geofísico, Misión -

Visión, 2017).

Un dato adicional que se investigó, fue el conocer si los funcionarios conocían la visión que

tiene el Instituto para los años venideros, para lo cual se planteó el año 2020, esto se

bosquejó con la finalidad de ver si la organización tenía una planificación al mediano y largo

plazo, los datos arrojados por la Encuesta N.1 pregunta 8 (véase la Figura 20), muestra

que el 93% no conoce la visión para el 2020; por lo tanto se podría tener como hipótesis –

que es por falta de sociabilización de la visión; o, llegando al extremo, no existe un vistazo

al mediano plazo y peor al largo plazo.

Figura 20 – Encuesta N.1, Pregunta 8.

Elaboración Propia, basado en fuente primaria

7%

93%

Si

No

8. ¿Conoce la visión que tiene el IG-EPN para el

año 2020?

44

3.1.8. Análisis de Recursos Disponibles

3.1.8.1. Recurso Financiero

Conforme a lo prescrito en el Art. 13 de la Ley Orgánica de la Contraloría General del

Estado, (Congreso Nacional, 2002, pág. 5), la Contabilidad Gubernamental, como parte del

sistema de control interno, tendrá como finalidades establecer y mantener en cada

institución del Estado un sistema específico y único de contabilidad y de información

gerencial que integre las operaciones financieras, presupuestarias, patrimoniales y de

costos, que incorpore los principios de contabilidad generalmente aceptados aplicables al

sector público, y que satisfaga los requerimientos operacionales y gerenciales para la toma

de decisiones, de conformidad con las políticas y normas que al efecto expida el Ministerio

de Economía y Finanzas, o el que haga sus veces. En base a lo expuesto anteriormente,

el área administrativa del Instituto Geofísico no ha venido generando un sistema de

información financiera que sirva de pilar para la toma de decisiones por parte de la alta

dirección. El desconocimiento de los movimientos y transacciones del recurso financiero

por parte de la dirección en algunos de los casos incita a la toma de decisiones no tan

acertadas, pérdida de tiempo y el involucramiento de otros recursos como el talento

humano por ejemplo. La única información financiera disponible se encuentra en el Sistema

Integrado de Gestión Financiera (eSIGEF) pero de manera general, matrices que no están

depuradas y filtradas que sirvan de información privilegia y confiable para el buen

desenvolvimiento de la alta dirección.

3.1.8.1.1. Presupuesto

La ejecución presupuestaria del año fiscal 2016, obtenido de los proyectos: Generación de

capacidades para la difusión de alertas tempranas y para el desarrollo de instrumentos de

decisión ante amenazas sísmicas y volcánicas dirigidos al sistema nacional de gestión de

riesgos, Segunda fase del fortalecimiento del Instituto Geofísico ampliación y

modernización del servicio nacional de sismología y vulcanología, Asignación del Estado

por Decreto Ejecutivo 3593 véase ANEXO I y de Autogestión da un total de $ 1.232.596,35

(un millón doscientos treinta y dos mil quinientos noventa y seis con 35/100 dólares

americanos), véase ANEXO XIII, esto genera un porcentaje de comprometido del 89%,

mientras que el porcentaje de ejecutado es del 60%, esto se debe principalmente a que en

la gestión administrativa se llegó hasta el nivel contractual en muchos procesos de

adquisiciones de bienes y/o servicios, pero estos procesos están culminando en el 2017;

por lo cual, no se refleja en el ejercicio fiscal 2016.

45

Hoy en día, de acuerdo con la información financiera del Instituto Geofísico se conoce que

para su funcionamiento y operación necesita alrededor de 1’500.000,00 (un millón

quinientos mil con 00/100 dólares americanos) para mantener en funcionamiento toda la

red sísmica y volcánica del país; de tal manera, cumplir con su misión y labor a la sociedad

ecuatoriana.

3.1.8.1.2. Análisis de los Ingresos

En función de la clasificación económica de los ingresos se clasifican en: corrientes, de

capital y de financiamiento. Analizando la Figura 21 y el ANEXO XII, se puede apreciar que

en los años 2010, 2012, fueron años en los que se tuvo mayores ingresos, esto va ligado

en la ejecución e inyección de recursos del proyecto SENESCYT. El año 2015 tuvo

ingresos por la reactivación del Volcán Cotopaxi. Los ingresos del ejercicio fiscal 2016 es

el menor de todos con respecto al periodo del 2010 al 2016, esto a raíz de la contracción

de la economía del país debido principalmente a los efectos de la caída del petróleo, (El

Universo, 2015).

Figura 21 – Ingreso total periodo 2010-2016.

Elaboración Propia, basado en fuentes secundarias

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

RECAUDADO $ 451,950 $ 944,917 $ 909,070 $ 1,944,3 $ 1,597,9 $ 3,058,3 $ 470,649

CODIFICADO $ 3,223,4 $ 2,506,5 $ 3,437,9 $ 2,983,4 $ 1,868,5 $ 3,365,5 $ 1,415,0

$ -

$ 500,000.00

$ 1,000,000.00

$ 1,500,000.00

$ 2,000,000.00

$ 2,500,000.00

$ 3,000,000.00

$ 3,500,000.00

$ 4,000,000.00

Dó

lare

s

INGRESO TOTAL PERIODO 2010-2016

46

3.1.8.1.3. Análisis de los Gastos

En función de la clasificación económica de los gastos se clasifican en: corrientes, de

producción, de inversión, de capital y de aplicación del financiamiento. No obstante, en el

período 2010 a 2016 fue necesario analizar los datos en bruto que proporcionó el Sistema

Integrado de Gestión Financiera (eSIGEF), hallando únicamente los siguientes gastos:

corriente, de inversión y de capital. De todos estos gastos, los más relevantes durante estos

años han sido el gasto corriente y el gasto de inversión, asociado con:

· Viáticos y Subsistencias en el Interior, en el año 2010, se gastó $ 36.620,00, con

un porcentaje de ejecución del 97.52%.

· Viáticos y Subsistencias en el Exterior.

· Telecomunicaciones

· Maquinarias y Equipos

· Combustibles y Lubricantes, en el año 2010, se gastó $ 8.872,51, con un porcentaje

de ejecución del 92,59%.

Estos gastos son el alma del IG-EPN para poder cumplir con los objetivos de monitoreo de

la actividad sísmica y volcánica del país; por lo tanto, hace necesario el desplazamiento de

los funcionarios a diferentes lugares del país, lo que implica: viáticos, vehículos,

maquinarias y equipos, entre otros gastos.

Las mayores inflexiones del porcentaje de ejecución son en los años 2012 un 61.74%, 2014

el 77.06%, 2015 el 84.26%, son asociados con el ingreso recursos económicos (lo que se

relaciona con el gasto) debido a nuevos proyectos que por lo general son asociados con

las crisis de índole natural, como por ejemplo: Erupción del Volcán Tungurahua y

Reactivación del Volcán Cotopaxi.

47

Figura 22 – Gasto total periodo 2010-2016.

Elaboración Propia, basado en fuentes secundarias

Analizando el gráfico con las tendencias lineal, se puede observar que la tendencia es a la

“baja”, esto puede ser relacionado con factores externos a la institución, como reducción

del presupuesto del estado por la caída del precio del petróleo, que de alguna u otra manera

afecta al presupuesto del IG-EPN.

Figura 23 – Tendencia lineal del gasto total periodo 2010-2016.

Elaboración Propia, basado en fuentes secundarias

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

VIGENTE $ 4,775,2 $ 5,247,0 $ 3,437,9 $ 2,983,4 $ 1,860,8 $ 3,365,5 $ 1,232,5

DEVENGADO $ 2,541,5 $ 2,022,2 $ 2,122,7 $ 1,475,4 $ 1,359,4 $ 2,835,6 $ 745,028

% EJEC 53.22% 38.54% 61.74% 49.46% 73.06% 84.26% 60.44%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

$ -

$ 1,000,000.00

$ 2,000,000.00

$ 3,000,000.00

$ 4,000,000.00

$ 5,000,000.00

$ 6,000,000.00D

óla

res

GASTO TOTAL PERIODO 2010-2016

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

VIGENTE $4,775,29 $5,247,07 $3,437,92 $2,983,44 $1,860,84 $3,365,51 $1,232,59

DEVENGADO $2,541,54 $2,022,27 $2,122,70 $1,475,47 $1,359,46 $2,835,66 $745,028.

% EJEC 53.22% 38.54% 61.74% 49.46% 73.06% 84.26% 60.44%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

$-

$1,000,000.00

$2,000,000.00

$3,000,000.00

$4,000,000.00

$5,000,000.00

$6,000,000.00

Tít

ulo

de

l e

je

GASTO TOTAL PERIODO 2010-2016

48

3.1.8.2. Recurso Físico

Las capacidades de gestión de las entidades públicas también se ven limitadas por una

deficiente infraestructura y equipamiento, según (Presidencia del Consejo de Ministerios,

2012, pág. 6). En este sentido, es importante el análisis de la infraestructura, equipamiento

y gestión logística.

El Instituto Geofísico comparte las instalaciones del Edificio de Ingeniería Civil con las

diferentes facultades dentro del campus Politécnico. Ocupa el espacio físico del sexto piso

desde donde se realizan todas las operaciones de la institución. El crecimiento que se ha

tenido a partir del año 2010 con la inversión del proyecto SENESCYT, ha generado una

maximización en muchos de los componentes que conforman el Instituto; como: personal,

adquisición de equipos tecnológicos, bodega (bienes muebles e inmuebles), entre otros.

Esto ha derivado en la falta de espacio físico tanto para personal como para el

aprovisionamiento de equipos, haciendo que los procesos internos sean más demorosos y

poco eficientes. El Geofísico, al no tener una instalación única para las operaciones, ha

tenido que solicitar espacios físicos dentro del campus politécnico con la finalidad de utilizar

como bodegas para almacenar suministros, siendo proporcionados cuatro espacios

limitados para este propósito en diferentes localidades de la EPN, como se puede apreciar

en la Figura 24. Tener varias sedes para bodega, el personal se encuentra disperso entre

ellas, lo que implica una serie de costos y coordinación, además la pérdida de tiempo en

traslados que en mucho de los casos es necesario el uso de vehículos institucionales.

En conclusión, la distribución de los espacios en las instalaciones actuales del Instituto

Geofísico no contribuye al incremento de la eficiencia de las actividades que realizan cada

unidad o área que lo constituye; por lo tanto, es necesario considerar la ampliación del

espacio físico del Instituto para bodegas, áreas de trabajo, laboratorios, talleres, aulas

cumpliendo las expectativas funcionales actuales del IG-EPN.

49

Figura 24 – Vista aérea de la ubicación del IG-EPN y bodegas de aprovisionamiento.

Fuente: (Google Maps, 2017)

Tabla 9 – Distribución del espacio físico.

Unidades Espacio Físico

[m2] Estaciones de

Trabajo

Centro de Monitoreo 112.88 -

Sismología 109.48 9

Sala de Reuniones 36.29 Aforo 25

Dirección, Administrativa – Financiera 64.80 13

Data Center 27.72 -

Área de Sistemas 38.60 9

Servicios Higiénicos 50.10 -

Cocina 22.75 -

Recepción 6.00 1

Bodega de Suministros 15.76 -

Área de Vulcanología y Laboratorios 177.34 17

Bodega de Equipos, Herramientas 54.54 -

Área de Electrónica, Laboratorio y Taller 158.43 16

Espacio Transitable 116.79 -

Total 891.48

Elaboración Propia, basado en fuentes secundarias

50

3.1.8.3. Recurso Tecnológico

El recurso tecnológico tiene como objetivo optimizar procesos, tiempos, de tal forma agilitar

el trabajo que finalmente se verá reflejado en la productividad. Durante los últimos años se

ha ido maximizando, permitiendo que el avance en la plataforma tecnológica esté a la

vanguardia con los avances tecnológicos. A partir del año 2010, con la inyección de

recursos financieros por parte de diversos proyectos, pero uno de los más importantes el

proyecto SENECYT, el Instituto creció de una manera gigantesca en su infraestructura

tecnológica, potencial tecnológico que hoy en día es una fortaleza que mantiene el IG-EPN.

Sin embargo, esta plataforma tecnológica carece de planificación y gestión de las

tecnologías de la información. Actualmente, el área a cargo de ésta es percibida como

únicamente responsable del soporte técnico y no como un área que puede aportar al

planeamiento y gestión de la institución, en cuanto a la identificación y gestión de las

necesidades tecnológicas para apoyar las funciones sustantivas de la institución y con ello,

coadyuvar a la consecución de sus metas y resultados de gestión, como lo menciona el

(Presidencia del Consejo de Ministerios, 2012, pág. 6).

Tabla 10 – Matriz de recursos tecnológicos.

Recurso Tecnológico

Detalle Uso Actual

Hardware

Servidores del Alta capacidad de almacenamiento

Almacenamiento de información administrativa, datos sísmicos y volcánicos para investigación

Computadores de escritorio

designado a cada funcionario Tareas administrativas, técnicas, investigación y monitoreo

Computadores portátiles para

trabajos en campo Trabajos en campo, configuración de equipos

Pantallas para sala de

monitoreo Red de transmisión Microondas

Pizarra Electrónica Táctil Para dictar catedra, exposiciones y videoconferencias

Red de voz Comunicación con entidades de riesgo (SGR), personal que se encuentra en las diferentes estaciones de monitoreo

51

Recurso Tecnológico

Detalle Uso Actual

Software

Microsoft Office Multitareas Quipux Para la gestión documental SITAG Sistema Integrado de Tributación

eSIGEF El Sistema Integrado de Gestión Financiera

Matlab, ArcGIS, entre otros Tareas de investigación

Para la Comunicación

Facebook Comunicación Social Twitter Comunicación Social Youtube Comunicación Social Pinterest Comunicación Social

Skype Videoconferencia con el medio externo, por ejemplo: Secretaria de Gestión de Riesgo

Elaboración Propia, basado en fuentes secundarias

3.1.9. Descripción General del Modelo Gestión Actual

Para realizar el diagnóstico de la situación actual del Instituto Geofísico, se realizó el

análisis de la limitada documentación existente en sus archivos, referente a temas

puntuales, como: plan estratégico, matriz FODA, planes operativos y financieros anuales;

a esta limitación se sumaron otros aspectos, como: en primer lugar la escasa información

financiera, talento humano, recursos físicos y tecnológicos que son ejes principales de esta

investigación; en segundo lugar, retraso en la entrega de información solicitada a través de

oficios y memorandos a unidades administrativas de planta central de la EPN; en tercer

lugar, información desactualizada entregada por las entidades involucradas (IG-EPN y

EPN) que debió ser depurada con otras fuentes de información para obtener datos fiables.

Esto conlleva a ser una organización ortodoxa no necesariamente con prototipos

adecuados de una buena gestión y con la necesidad de racionalizar sus servicios públicos

por medio de la mejora continua de los procesos internos propios de la burocracia de una

entidad pública.

Con referencia a los resultados obtenidos del análisis de la situación actual, se comparten

los criterios de los autores (Kiyan, 2001, pág. 29), (Correia Fortes, 2016, pág. 7), que

mencionan que los sistemas tradicionales de gestión presentan algunas debilidades. Por

52

ejemplo, la obsesión con el corto plazo, por lo que apenas se pretende cumplir la ejecución

del presupuesto (Headley, 1998). Además, no contemplan la estrategia de la organización

incidiendo que los planes estratégicos permanezcan sin efectos en las acciones del día a

día del Instituto según (Kaplan & Norton, Cuadro de Mando Integral: The Balanced

Scorecard, 1997). Para finalizar, la dificultad en la obtención de información en tiempo útil,

(Correia Fortes, 2016, pág. 9) con la objetivo de tener un sistema de información y

comunicación avanzados y dinámicos para la gestión, bajo esta óptica, la información se

ha convertido en el cuarto recurso a gestionar, (Shapiro & Varian, 2000).

El Instituto Geofísico puede ser caracterizado como una organización burocrática, racional

y caótica organizada. Eso significa que su gestión debe ser normada, nadie puede hacer

nada que no esté expresamente definida en una norma, sus objetivos y su quehacer deben

estar expresamente declarados, el conflicto y la pugna política son legítimos y necesarios,

y las decisiones son unas centralizadas –las que afectan a toda la organización– y

descentralizadas en cada unidad administrativa.

Con los análisis realizados en los apartados anteriores, se ha podido determinar ciertas

contrariedades que ha tenido el modelo de gestión del Instituto Geofísico; y, que de alguna

manera se trata de dar respuesta a muchos retos actuales con el sustento del Balanced

Scorecard y la Gestión del Cambio. En el ANEXO IV, se presenta el diagrama de Ishikawa

que muestra la causa-efecto del porque la institución no ha ido evolucionando

significativamente en estos últimos años.

Tratando de investigar y obtener más información, se estableció un dialogo con varios

funcionarios del Instituto, pudiendo captar los diferentes puntos de vista y la amplia

apreciación referente al tema de investigación. Entre los encuestados podemos mencionar

a la M.Sc Patricia Ann Mothes, Investigadora de gran trayectoria y ex-jefa del Área de

Vulcanología, ha estado en el IG-EPN por más de 20 años; en realidad se ha constituido

en un “activo fijo” de la institución, su voz plasmado en palabras expresa lo siguiente: “El

Instituto Geofísico ha crecido en varios aspectos, hemos tenido problemas en la gestión,

no habido un funcionamiento continuo y fluido de las partes involucradas, por ejemplo, el

soporte del área Financiera con el resto de áreas, cada vez hay más papel tediosos que

hacer. El personal seleccionado para un puesto de trabajo debería ser seleccionado de

una forma muy minuciosa; la falta de preparación y el desconocimiento de la tarea

encomendada al funcionario, hacen que retrase las actividades de las demás áreas. Para

finalizar mencionó que se debe ser más eficiente y con una mirada hacia el futuro”.

53

La siguiente entrevista se realizó a la Ing. Cristina Ramos, docente y jefa del Área Técnica,

en una entrevista estructurada se pudo obtener su apreciación con referencia a 3 puntos

relevantes: “¿Considera Ud. que el modelo actual de gestión es excelente? El Instituto ha

crecido tanto y los recursos no van a llegar suficientes ni de manera tan fácil; entonces, se

debe cambiar la gestión y orientarle más a generar recursos económicos de alguna forma;

como por ejemplo: dar servicios, publicidad; de tal manera, sostener al Instituto

principalmente al personal como a la parte de logística. ¿Cuál es su expectativa o cómo le

mira al Geofísico en el futuro? En el futuro cercano, si no se cambia la gestión le veo muy

difícil y complicado de que se pueda sostener las redes de monitoreo tan grande si no se

tiene los recursos necesarios. ¿Qué considera Ud. que se debería mejorar el IG-EPN? Se

debería cambiar la planificación, sino cada uno hace lo que quiera; en cuanto a procesos,

se debería ir implementando de a poco, cuando era pequeña la Institución no era muy

importante, pero ahora ya necesitas procesos específicos y todo documentado”.

Pasando de los entrevistados con mayor tiempo en el Geofísico, se pretendió captar las

impresiones que tiene un funcionario que lleva alrededor de dos en la institución, el Egdo.

Andrés Herrera, estudiante y colaborador del Área de Vulcanología, en una entrevista

estructurada, la siguiente pregunta planteada fue la siguiente: ¿Considera Ud. que el IG-

EPN maneja una buena gestión por procesos y un buen manejo de herramientas de control

y evaluación?, su respuesta corta pero con gran contenido, fue la siguiente: En mi opinión,

no hay procesos, por eso las actividades son un poco desordenadas, y eso conlleva a tener

en algunos casos fallas en las actividades. En el poco tiempo que llevo en el Geofísico, no

habido cambio alguno, no sé cómo sería antes. Lo importante de todo esto, es que

tengamos la mentalidad para cambiar y mejorar ya se de forma personal o en equipo.

Figura 25 – Encuesta N.1, Pregunta 10.

Elaboración Propia, basado en fuente primaria

88%

12%

Si

No

10. ¿Considera que se debería cambiar el modelo

de gestión actual del IG-EPN?

54

En conclusión, todo apunta a que se debe realizar una innovación del modelo actual de

gestión en el Instituto, buscando siempre la mejora continua y la optimización de los

recursos públicos. Los datos obtenidos de encuestas, entrevistas, datos de fuentes

secundarios entre otros, muestran la realidad de los últimos años. Es así como, de acuerdo

a la pregunta 10 de la Encuesta N.1, los encuestados consideran que se debe migrar a un

nuevo modelo de gestión. El camino que se ha recorrido no ha estado del todo mal, pero

tampoco se podría afirmar que está del todo bien. Un esfuerzo participativo es lo que se

necesita para un cambio significativo.

3.2. Modelo de Gestión basado en Balanced Scorecard

En un contexto general, la mayoría de las organizaciones con o sin fines de lucro que

desean una buena gestión deben manejar los recursos disponibles en forma eficaz y

eficiente para alcanzar los objetivos institucionales. Cambiar actitudes, modificar hábitos,

introducir nuevos valores y desechar vicios son tareas que exigen esfuerzo tenaz y

consistencia en su aplicación, lo cual es valedero, tanto para un individuo como para una

colectividad. Desde luego que en este último caso –como sería el de una empresa– las

cosas se complican considerablemente, puesto que no sólo estaremos hablando de

personas aisladas, sino de la inevitable interacción que ocurre entre ellas (Acle Tomasini,

1990, pág. 128).

(Tonge & Callaghan, 1997), defienden que el sector empresarial en general, y también el

sector público, están inmersos en un entorno de complejidad creciente por la imperiosa

necesidad de mejora continua en eficacia, eficiencia y economía. Este marco exige

innovaciones en todos los ámbitos de la administración pública.

Por otra parte, (da Silva Filho & Rodríguez González, 2004, pág. 2) explica que el método

tradicional de evaluación del desempeño de una organización implica el análisis de ratios

financieros obtenidos normalmente a partir del balance de situación y de la cuenta de

resultados. Sin embargo, la utilización de indicadores exclusivamente financieros puede

generar una visión miope respecto a la performance de la organización. Por ello resulta

necesario diseñar métodos alternativos (o complementarios) de evaluación, entre los

cuales destaca el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral – CMI.

Complemento al BSC, la Gestión del Cambio va servir de cimientos para generar un giro

en el modelo de gestión actual, teniendo una noción de la necesidad de cambio dentro de

la Institución. El cambio del modelo actual es una labor muy compleja pues el cambio en sí

55

es un proceso continuo; el punto de partida de cualquier cambio organizacional es cuando

se observa una “necesidad de cambio” –y se lo ha podido percibir con el análisis de la

situación actual del Instituto–. Los motivos pueden ser, o bien, reactivos, la organización

ha de dar respuesta a presiones internas o externas, o bien, proactivos, con los que da

respuesta a demandas competitivas futuras, (Ruiz Mecader, Ruiz Santos, Martínez León,

& Peláez Ibarrondo, 1999, pág. 8). En este contexto, el modelo de gestión que se propone

y se analiza está fundamentado en el modelo de Deming, la planificación estratégica y

Balanced Scorecard y sin dejar de lado lo importante que es la Gestión del cambio.

Partiendo del modelo fundamental de Deming o Modelo PDCA, se realizan las

modificaciones y adaptaciones necesarias para alcanzar un modelo de gestión robusto y

consecuente con la situación de un Instituto de Investigación de ámbito público y sin fines

de lucro.

Figura 26 – Propuesta de la modelo de gestión.

Elaboración Propia, basado en fuentes secundarias

3.2.1. Planificar – Ciclo Deming

En esta etapa del ciclo de Deming, la planificación es el punto de partida; en la cual se

establece la planificación a dos niveles.

56

Tabla 11 – Esquema de planificación.

Alineamiento Nivel Tipo Enfoque

VISIÓN Estratégico Planificación Estratégica

Proyectos

MISIÓN Operativo Planificación Operativa Procesos

Elaboración Propia

1) Planificación Estratégica. - está a nivel de la alta dirección, es la encargada del

crecimiento y mejora de la organización, alineada con la visión institucional en base

a los proyectos. Para el caso del Instituto Geofísico los encargados son: Consejo

de Departamento y el Director.

2) Planificación Operativa. - está a nivel de la parte operativa, tiene que ver con los

procesos, es el día a día de la organización y tiene relación con la misión. Las

diferentes áreas (Técnica, Sistemas, Sismología, Vulcanología, Administrativa) son

las encargadas de este rol.

3.2.1.1. Planificación Estratégica

La administración pública y la privada tienen características particulares; sin embargo, no

deben verse como polos opuestos, (Surdez Pérez & Aguilar Morales, 2011, pág. 44). Ahora

bien, tanto la administración pública como la privada tienen sus similitudes y diferencias

porque manejan diferentes campos de acción. De acuerdo (Surdez Pérez & Aguilar

Morales, 2011, pág. 41) ciertos autores como Lewis Gunn sostienen y que consideran que,

la administración pública tiene definida su misión y su campo de actuación por la

legislación, mientras que la empresa privada decide liberalmente cuál es su misión y su

ámbito de negocio; además, que las organizaciones públicas no sienten la presión por la

eficiencia económica que sienten las organizaciones privadas. Con una postura opuesta

otros autores, afirma que, las directrices burocráticas –la centralización, la jerarquía y la

especialización– están presentes en ambos sectores. Por último, Allisson en el año 1983,

argumenta que ambos puntos de vista se integran en un solo enfoque; es decir que, una

entidad pública o privada tienen en común una serie de funciones en la medida que ambos

deben gestionar su estrategia organizativa: estructura, recursos humanos, operaciones y

procesos, sistemas de información y comunicación, sistemas de control de gestión, así lo

dice (Surdez Pérez & Aguilar Morales, 2011, pág. 42) en su investigación.

57

Bajo este contexto, las herramientas y métodos de desarrollo organizacional que han tenido

éxito en el sector privado, (Surdez Pérez & Aguilar Morales, 2011, pág. 39), con las

adecuaciones acertadas pueden conllevar a generar grandes cambios en las entidades

públicas; de todas estas, la planificación estratégica ocupa un lugar muy importante dentro

de la orientación de las actividades de una organización hacia la culminación y éxito de las

metas que se han trazado en el corto y largo plazo.

La planificación estratégica va ser la piedra angular de la planificación y gestión de un

instituto de investigación público, a través del cual se define el rumbo y las directrices que

regirán a la organización en el eficaz cumplimiento de los objetivos trazados; estas pueden

ser muy variadas pero lo más importante es que no sean formuladas de manera ambigua.

Sin embargo; una cosa es lo que se planifica, y otra muy distinta que este proceso sea

realmente efectivo y de los resultados esperados, se debe tener en cuenta y evaluar los

factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos, que afectan o que pueden afectar

a la organización y a cada una de sus unidades de gestión, (Sánchez Albavera, 2003, pág.

44). En el trayecto de la ejecución es posible que surjan dificultades y deficiencias, sumado

a otros problemas, que pueden influir en que los objetivos trazados no se cumplan. No

obstante, la retroalimentación y las acciones que se deberán realizar retribuirán para

contrarrestar las eventuales externalidades negativas de los referidos factores.

(Porter, 1995), citado por (Bojórquez Zapata & Pérez Brito, 2013, pág. 9), considera que la

importancia que las instituciones den al proceso de Planificación Estratégica, significará el

paso para la obtención de grandes beneficios institucionales, simplemente con la

formulación explicita de la estrategia, que conlleve a garantizar la interacción funcional de

los departamentos de manera coordinada y canalizada hacia un conjunto de objetivos

comunes.

La planeación estratégica pasa una serie de etapas a través de las cuales la alta dirección

del Instituto Geofísico definirá el camino y criterios que regirán a la institución de índole

pública para alcanzar la ventaja competitiva (Boronat Ombuena & Simó Belenguer, 2006,

pág. 61), dentro del marco de gestión pública, consiguiendo diferenciar y posicionar mejor

que la de sus similares. Es un proceso metódico de desarrollo e implementación de planes

para alcanzar metas, propósitos y objetivos. Al mencionar que es un proceso sistemático,

quiere decir que no solo debes hacer una vez, sino que tiene que ser cíclico, capaz de

conseguir el objetivo deseado, factible y apropiado en términos de estrategia, adaptable a

los escenarios cambiantes y medibles en términos de su efectividad.

58

En planificación estratégica se contempla un proceso constituido de tres fases que son: la

de diseño, implementación, y la última, de control del desempeño estratégico. De las tres

fases que constituyen el proceso de planificación estratégica, la primera fase es la que

plantea menos problemas. No obstante, (Boronat Ombuena & Simó Belenguer, 2006, pág.

61) afirma que la fase de implementación es donde las instituciones fracasan en su afán

de acoger un modelo de dirección estratégico. Para minimizar y corregir este efecto, se

plantea una tercer etapa de control de la estrategia, que su principal acción es tomar

decisiones que corrijan las posibles desorientaciones; como se puede apreciar en la Figura

27, se expone las características de la planificación estratégica que servirá de fundamento

para la propuesta del modelo de gestión.

Figura 27 – Proceso de la planificación estratégica.

Elaboración Propia

Para iniciar el desarrollo de la planificación estrategia en el Instituto Geofísico, es necesario

e indispensable iniciar con la formulación de visión y contar con la información oportuna,

actualizada y confiable ya que de esto dependerá la acertada evaluación y análisis del

entorno, sumada a las proposiciones externas e internas, que den lugar a la matriz FODA

especificando cada una de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas

presentes y futuras que interfieran en el logro de las metas. En lo referente a la filosofía, la

misión, los objetivos y políticas estratégicas, según (Münch Galindo , 2008, pág. 20) deben

estar definidos por la alta dirección, tomando en cuenta todos los elementos que

intervengan en la situación actual y venidera de la institución.

1. Filosofía

Según (Münch Galindo , 2008, pág. 29), la filosofía es entendida como el conjunto de

postulados, valores, prácticas y creencias que son la razón de ser de la institución y

representan el compromiso que se tiene como entidad pública al servicio de la sociedad,

entre las que podemos mencionar: credo, valores y compromiso que rigen la vida de todos

los funcionarios de la institución.

59

2. Misión y Visión Institucional

Para (Arias Montoya, Castaño Benjumea, & Lanzas Duque, 2005, pág. 182), el nivel

estratégico está centrado en dar a conocer el propósito de institución; es decir, permite

conocer la finalidad de la organización, su misión, visión y objetivos, para determinar si

están construidos teniendo en cuenta las necesidades internas y las de sus clientes, si son

difundidas y si se cumplen razonablemente.

Como menciona (Sanín Angel, 1999, pág. 34), los elementos de misión, visión y de

orientación planificadora proporcionan el direccionamiento estratégico con base en el cual

se definirán los resultados que se espera lograr con la gestión. Para obtener los resultados

esperados será necesario realizar procesos y para poner en funcionamiento los procesos

será necesario ejecutar proyectos.

a) Misión Institucional

Definición amplia del propósito de la organización y la descripción del negocio al que se

dedica la organización (Münch Galindo , 2008, pág. 30), siendo la razón de ser de la

organización, su formulación es una etapa de las más importantes en el proceso de

planeación (Münch Galindo , 2008, pág. 33). Bajo este concepto, la propuesta de misión

para el nuevo modelo de gestión se define de acuerdo a la siguiente metodología, véase

Figura 28.

Figura 28 – Metodología para definir la misión del Instituto Geofísico.

Elaboración Propia basado en (Soto Matus, 2012, pág. 19)

La propuesta de misión se puntualiza de la siguiente manera: “El Instituto Geofísico es un

centro de investigación, diagnóstico y prevención de fenómenos sísmicos y volcánicos; a

través del conocimiento, formación académica y permanente investigación científica mitigar

60

los efectos naturales que causan estos fenómenos, agregando así un valor y beneficio

social para la población ecuatoriana”.

b) Visión Institucional

Enunciado que describe el estado deseado en el futuro. Provee dirección y forja el futuro

de la organización estimulando acciones concretas en el presente (Münch Galindo , 2008,

pág. 30). De tal manera, la visión para este nuevo modelo de gestión se encamina bajo la

siguiente metodología, véase Figura 29.

Figura 29 – Metodología para definir la misión del Instituto Geofísico.

Elaboración Propia, basado en (Soto Matus, 2012, pág. 20)

El Instituto Geofísico consolidará su presencia como un centro de investigación a nivel

nacional e internacional en el diagnóstico y prevención de fenómenos sísmicos y

volcánicos, a través de la generación de proyectos y programas de investigación con un

enfoque multidisciplinario y con estándares de calidad buscando siempre divulgar

información oportuna y precisa, contribuyendo a mitigar el impacto que genera los

fenómenos sísmicos y volcánicos en la población.

3. Formulación de las estrategias

Según (Münch Galindo , 2008, pág. 20), para el planteamiento de las estratégicas se debe

elaborar un análisis minucioso de los factores o condiciones internas como externas que

puedan afectar el plan. Por lo tanto; es necesario, tomar en cuenta diversos escenarios

que permitan reducir la incertidumbre inherente al futuro del Instituto Geofísico; un método

muy conocido es la matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas, de siglas

FODA. Sin embargo, (Surdez Pérez & Aguilar Morales, 2011) menciona algo muy relevante

y que debe considerarse, es que en el ámbito público todos los elementos pueden

61

presentarse interna o externamente. Además, todas las estrategias son susceptibles a

cambios futuros, ya que los factores internos como externos cambian de manera constante.

Figura 30 – Metodología para el análisis de la matriz FODA.

Elaboración Propia

3.2.2. Controlar – Ciclo Deming

3.2.2.1. Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral ha llegado a despertar gran interés

entre la alta dirección de las organizaciones, hasta el punto que se considera como uno de

los modelos más importantes de planificación y gestión de los últimos años (Fernández,

2001, pág. 32); esta investigación tiene como objetivo mostrar la importancia y la necesidad

de adoptar y adaptar el Balanced Scorecard, además de las ventajas que proporcionaría,

contribuyendo como un modelo de mejora para el Instituto Geofísico.

El término Balanced Scorecard manifiesta, como señalan (Kaplan & Norton, 1997, pág. 8)

y citado por (da Silva Filho & Rodríguez González, 2004, pág. 3), es el equilibrio entre

objetivos a corto y largo plazo, entre medidas financieras y no financieras, entre indicadores

previsionales e históricos y entre perspectivas de actuación internas y externas. Al tener

en cuenta el BSC tanto indicadores financieros como no–financieros, permite efectuar una

evaluación general y relativa a distintos ámbitos organizacionales.

Ciertamente, es necesario señalar la diversidad de organizaciones existentes dentro del

sector público. Algunas de ellas, tienen metas claramente definidas, sus misiones son

relativamente no-cuestionables, se desenvuelven en un ambiente externo estable y se

conoce en profundidad el contenido de su actividad. Por el contrario, en otras sus objetivos

no están claros, las prioridades son polémicas, los ambientes externos son turbulentos y

no hay un sentido claro de lo que es la misión. El primer grupo es diferente al segundo, en

cuanto a que la medición del desempeño constituye un aspecto de su cultura que reviste

62

particular importancia, mientras que para el segundo resulta más complejo aceptar el uso

de indicadores de gestión (Radin, 2004, pág. 2) y (da Silva Filho & Rodríguez González,

2004, pág. 4)

Sin embargo, al tratarse de un práctica gerencial propia del sector privado y siendo el

ámbito de actuación de las empresas públicas totalmente disímil, es preciso tomar las

debidas adaptaciones y trasladar los conceptos del BSC al ámbito público y a la realidad

que las circunscribe, en palabras de (Bastidas B. & Feliu, 2003, pág. 33). En ese sentido,

este modelo de gestión ha sido analizada y utilizadas por diversos organismos públicos,

presentando un enorme potencial de éxito en la compleja tarea de administrar bienes y

servicios públicos como menciona (López, 2004, pág. 1) y citado por (da Silva Filho &

Rodríguez González, 2004, pág. 4); por lo tanto, resulta cada vez más evidente la

necesidad de llevar a cabo una gestión más profesional y preocupada por la economía, la

eficiencia, la eficacia y la efectividad de las acciones gubernamentales, dando lugar a lo

que se conoce como New Public Management según (Mora Corral & Vivas Urieta, 2001,

pág. 8).

De la mayoría de los modelos de gestión principalmente en la gestión pública, el mayor

inconveniente que se presenta es en el proceso de pasar de la formulación de la estrategia

a la ejecución de la estrategia. Esta intersección entre la formulación y la ejecución y que

no es controlada, induce a que la gestión no sea la esperada. En este sentido, el Balanced

Scorecard toma el papel de integrador de estas dos etapas, robusteciendo y maximizando

los beneficios en obtención de las metas trazadas.

Figura 31 – Integración del Balanced Scorecard en el modelo de gestión.

Elaboración Propia

63

3.2.2.1.1. Ajuste propuesto al modelo de gestión

Para aplicar el modelo de gestión en base al BSC en el Instituto Geofísico se debe realizar

los ajustes y acoplar a la realidad de la institución. La mayoría de literatura respecto a la

aplicación del BSC, está referenciada a entidades con fines de lucro como es el caso del

sector privado, (Gascho & Salterio, 2000), citado por (Bastidas B. & Feliu, 2003, pág. 25);

en la cual, la perspectiva financiera es predominante en la estructura de su BSC, quedando

por detrás y en segundo plano, las tres perspectivas del modelo tradicional de (Kaplan &

Norton, 1997). En las organizaciones cuyo objetivo no es obtener lucros para los

accionistas, como el caso de hospitales públicos, ministerios, universidades públicas, el

BSC no ha tenido un crecimiento en la utilización de esta metodología, como en el caso de

las empresas privadas. En este caso, la perspectiva principal va direccionada a la sociedad

como usuario final y el objetivo final; en consecuencia, es alcanzar el beneficio de la

sociedad.

Sin embargo, las diferencias que con frecuencia ocurre entre los directivos, empleados,

políticas públicas, hace difícil alinear las estrategias en este tipo de organizaciones no

lucrativas, así lo afirma (Norreklit, 2000), citado por (Bastidas B. & Feliu, 2003, pág. 25).

En este sentido, como entidad pública demanda de un modelo multidimensional, con la

capacidad de manejar la potencialidad de conflictos de intereses de sus stakeholders y la

capacidad de crear valor para satisfacer esas aspiraciones, así lo afirma (Bastidas B. &

Feliu, 2003, pág. 37) en su investigación. El papel de la alta dirección de estas instituciones,

es integrar y equilibrar adecuadamente los requerimientos de sus stakeholders y

trasladarlos a objetivos estratégicos; porque en el sector público es donde se puede

observar la influencia tanto externas como internas que influyen en el alcance de los

propósitos, como ejemplo: compromiso de los directores, presiones políticas y el mismo

Estado (Bastidas B. & Feliu, 2003, pág. 25).

De lo expresado anteriormente, el presente estudio pretende realizar un análisis que

determine si el modelo de las cuatro perspectivas es factible aplicar en el Instituto

Geofísico, o en su efecto, proponer los ajustes necesarios.

3.2.2.1.2. Perspectivas del BSC

A continuación, se presenta algunas modificaciones concernientes a las perspectivas o

dimensiones del modelo tradicional de Balanced Scorecard para enfocarles a la realidad

de un centro de investigación público sin fines de lucro como es el caso del Instituto

64

Geofísico de la EPN. El rediseño de las perspectivas conlleva un reto muy grande, para

(da Silva Filho & Rodríguez González, 2004, pág. 11) hay que partir de dos proposiciones

fundamentales:

a) El BSC en el ámbito privado es un modelo muy estable, los cambios que se realicen

no deben ser a gran escala.

b) La diferente que existen entre los entornos público y privado; justifica los cambios

necesarios para su adaptación.

De las cuatro perspectivas del modelo original de BSC, se han tomado tres perspectivas

definidas de la siguiente manera: Usuarios, Procesos y Aprendizaje y Crecimiento, como

se puede apreciar en la Figura 32.

No se ha eliminado la perspectiva financiera que consta en el modelo tradicional de (Kaplan

& Norton, 1997), más bien se ha reorganizado perspectivas, por el hecho de que al hablar

de una entidad pública sin fines de lucros se expresa en la mayoría de casos en términos

de bienestar público e interés social; por lo cual, la perspectiva financiera no es el eje

principal o primordial como el caso del sector privado (Surdez Pérez & Aguilar Morales,

2011, pág. 40), (da Silva Filho & Rodríguez González, 2004). Sin embargo, apoya para

cumplir los objetivos de la institución.

1. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento.

Esta perspectiva se alinea en la formación y mejora de las habilidades de los funcionarios

públicos, la calidad de los recursos tecnológicos, el know–how y los efectos de un

alineamiento organizativo a fin de que se alcancen los objetivos definidos por la institución.

La perspectiva de procesos sólo tendrá éxito si son conducidos por funcionarios motivados

y bien informados, capaces de asumir nuevas responsabilidades (empowerment) y adquirir

nuevas habilidades, (da Silva Filho & Rodríguez González, 2004, pág. 14).

(Arias Montoya, Castaño Benjumea, & Lanzas Duque, 2005, pág. 183), entiende que lograr

un mejoramiento en aprendizaje y crecimiento, se puede tener un ajuste en los procesos

internos de la institución, permitiendo dar un buen servicio a la sociedad.

(Mora Corral & Vivas Urieta, 2001, pág. 3), los términos de esta perspectiva, menciona que

la necesidad de innovar y destinar recursos a la investigación genera nuevas habilidades

y actitudes en los funcionarios, esto conlleva a un importante cambio motivacional y la

capacidad de delegar por parte de los directivos y jefes.

65

En esta perspectiva, es la que abarca el recurso financiero, el cual sirve para poner en

marcha los procesos internos de la institución, de que haya los suficientes recursos para el

talento humano, gestión institucional y los recursos tecnológicos.

2. Perspectiva de Procesos.

Esta perspectiva está centrada en la parte operativa de la institución, se trata de monitorizar

las actividades y procesos que den valor agregado a los clientes, además, está muy

relacionada con la eficiencia; por lo tanto, esta perspectiva no difiere del ámbito privado.

Como afirma (Niven, 2003, pág. 35) y citado por (da Silva Filho & Rodríguez González,

2004, pág. 13), para satisfacer los objetivos y las expectativas de los ciudadanos las

instituciones deben identificar sus procesos y capacidades clave en los que deben ser

sobresalientes. Su impacto sobre la sociedad ha de ser monitorizado para garantizar que

los resultados sean satisfactorios.

En ese sentido hay que identificar las actividades que aporten a la cadena de valor, entre

los principales tenemos: innovación, procesos operativos. La innovación es fundamental

en cualquier organización para conseguir niveles de satisfacción; los procesos operativos

implican la conjunción y la optimización de los recursos necesarios para creación sostenible

de valor y adaptarse a las regulaciones y las expectativas sociales.

Para satisfacer a los clientes, se debe mejorar los procesos de la cadena de valor de

manera que se pueda obtener productos innovadores y de alto rendimiento para los

clientes (sociedad).

3. Perspectiva de Cliente.

La perspectiva cliente cubre las necesidades que tiene la sociedad (información a tiempo,

fiable para la toma de decisiones) para ellos es necesario que los procesos estén bien

alineados, funcionales y eficientes; y, para que todo esto se haga realidad, se debe tener

los recursos financieros disponibles que van a permitir tener funcionarios motivos,

entrenados y con las herramientas tecnología idóneas poder suplir las necesidades del

cliente, que para el caso de una entidad pública es la sociedad. Algunos de los indicadores

de esta perspectiva son: satisfacción de la sociedad, reclamos resueltos sobre el total de

reclamos, etc.

66

Figura 32 – Perspectivas del nuevo modelo propuesto.

Elaboración Propia, basado en (Bastidas B. & Feliu, 2003, pág. 39)

3.2.2.1.3. Mapa Estratégico

Con las estrategias y los factores claves de éxito (FCE) establecidos se plantea un mapa

(véase Figura 33). Para ello es necesario definir las perspectivas en las cuales se debe

trabajar definiendo su relación causa efecto y agrupando los FCE en cada una de ellas. En

este caso se han definido tres perspectivas modificando así el modelo tradicional de

(Kaplan & Norton, 1997), además es importante mencionar que por cada factor se debe

asignar un indicador. El éxito del modelo planteado por (Kaplan & Norton, 1997) radica

precisamente en la cantidad y calidad de los indicadores y su interrelación.

De acuerdo con (Boronat Ombuena & Simó Belenguer, 2006, pág. 62), en el mapa

estratégico no se representan todos los objetivos de la empresa, sino solo aquellos que

forman parte de la estrategia y que van a crear verdadero valor para el Instituto Geofísico.

67

Figura 33 – Mapa estratégico para la propuesta del nuevo modelo de gestión.

Elaboración Propia

3.2.2.1.4. Indicadores de desempeño

Para (Altair Consultores, 2005, pág. 24), el método utilizado para conocer si la

implementación de la estrategia es exitosa, en base al cumplimiento de los objetivos se

denomina indicadores. Concretamente podemos describir los indicadores como medidas

estándares que se usan para evaluar y comunicar los resultados obtenidos en comparación

con los esperados.

(Sánchez Córdoba, 2010, pág. 124), menciona que, a través de la creación de indicadores

la institución puede conocer en qué situación se encuentra, valorar dicha situación y

reconocer la información –tanto la del entorno como la que maneja habitualmente– con la

que cuenta en cada momento o en cada escenario.

Por lo tanto, para llevar a cabo todo lo anterior expuesto, es necesario definir correctamente

las variables y factores claves del Instituto Geofísico que intervendrán en cada una de las

actividades y serán las que garanticen el éxito de la organización, en definitiva la obtención

de sus objetivos, según, (González Quintana & Cañadas Molina, 2008, pág. 232).

En este mismo contexto, el punto fundamental en el diseño de los indicadores es la

selección de la variable más representativa o la que mejor caracterice el o los aspectos

vitales de fenómeno, situación, proceso, actividad que se esté evaluando, (González

Quintana & Cañadas Molina, 2008, pág. 232). En base a las experiencias conseguidas

68

hasta el momento en la implementación del BSC han permitido normalizar el número de

indicadores a utilizar; los cuales, no deben ser superiores a treinta, según (Arias Montoya,

Castaño Benjumea, & Lanzas Duque, 2005, pág. 184). Sumado a lo anterior, (Aibar

Guzmán, 2003, pág. 15) afirma que, la utilización de un número elevado de indicadores da

lugar a un incremento del trabajo de la alta dirección, en vez una beneficio para optimizar

esfuerzos; además, existe el peligro de perder de vista a los datos claves dentro del

conjunto total de información.

La asignación de indicadores a un proceso, según (Sangüesa Sánchez, 2000, pág. 51),

sirve para:

· Analizar la situación actual del proceso en base a hechos y datos.

· Establecer objetivos y planes de futuro consistentes.

· Evaluar y reconocer, con objetividad, el trabajo de las personas y equipos de mejora

implicados en el proceso.

· Gestionar con mayor eficacia los recursos que necesita el proceso.

Las fases para la elaboración del sistema de indicadores consisten en:

· 1er paso.- Identificación y/o revisión de los objetivos que serán medidos, se asegura

la coherencia de los indicadores que se pretende construir, su análisis definirá el

tipo de medición y los esfuerzos necesarios para obtener la información.

· 2do paso.- Establecer medidas de desempeño claves, aquí se define el número y

tipo de indicadores dependerá de los objetivos determinados para la evaluación.

· 3er paso.- Alineamiento con la estrategia, aquí se verifica que los indicadores

cumplan con el requisito para el cual fueron diseñado, es decir alineado con la

estrategia.

· 4to paso.- Asignar las responsabilidades, establecer las responsabilidades

institucionales para el cumplimiento en el manejo de la información, tanto para

alimentar el indicador como para su análisis y presentación de resultados

· 5to paso.- Establecer referentes comparativos, tanto (González Quintana &

Cañadas Molina, 2008, pág. 233) como (Rodriguez Taylor, Cubillos Benavides, &

Núñez Ramírez, 2012, pág. 37) definen este parámetro en sus esquemas. El primer

referente lo constituye lo planeado por la institución; o pueden ser comparables o

respecto de datos históricos, todo dependerá de las necesidades planteadas desde

los objetivos iniciales.

69

· 6to paso.- Construir la fórmula, debe asegurar que su cálculo obtenga información

de las variables que se están tratando de medir, es decir el resultado del indicador.

· 7mo paso.- Validar Indicadores, es muy importante, ya que deben permitir asegurar

su transparencia y confiabilidad del indicador para que se constituya en una

herramienta para la toma de decisiones y la rendición de cuentas.

· 8vo paso.- Comunicar e Informar, es importante precisar que los indicadores

pueden ser utilizados para diferentes propósitos, dependiendo del objetivo de la

evaluación, el ámbito en que se realiza y los usuarios a los que se dirige, por lo

tanto la comunicación de los resultados es necesario al final del proceso.

Figura 34 – Metodología para definir el sistema de indicadores.

Elaboración Propia, basado en (González Quintana & Cañadas Molina, 2008, pág. 233) y (Rodriguez Taylor, Cubillos Benavides, & Núñez Ramírez, 2012, pág. 33)

Los inconvenientes a la hora de definir y seleccionar indicadores adecuados resultan de

dos causas básicas:

· Porque existe la tendencia a utilizar series de indicadores pre-elaborados sin un

análisis previo de su utilidad.

· Por el uso indiscriminado de indicadores construidos fuera del contexto de lo que

se quiere evaluar.

3.2.2.1.5. Tablero de Control

En el tablero de control se plantea los objetivos estratégicos, indicadores de desempeño e

iniciativas estratégicas, siguiendo el orden descrito, véase Figura 35.

1. Objetivos Estratégicos.- se debe plantear por lo menos un objetivo, esto depende

de hasta donde se desea alcanzar en la metodología; por lo tanto, se debe plantear

un objetivo o los objetivos para cada una de las perspectivas. Los objetivos deben

cumplir con los criterios SMART (del inglés Specific, Measurable, Attainable,

70

Relevant, Tiempo Based); es decir, específico, medible, alcanzable, relevante y

definidos en el tiempo.

2. Indicadores de desempeño.- Para cada objetivo debemos plantear un cierto nuero

de indicadores, además se debe definir el responsable de llevar a cabo, la

frecuencia de medición, el rango permitido y los resultados del periodo que se está

midiendo. Los indicadores de desempeño también son conocidos como indicadores

claves de desempeño, KPI (del inglés Key Performance Indicator), para que un

indicador pueda llamarse KPI, es porque realmente cumple con la condición de ser

un indicador clave, se pude tener una docena o una centena de indicadores; pero

lo importante es identificar cual indicador genera más impacto en la organización.

3. Iniciativas Estratégicas.- es básicamente la acción específica que vas a realizar

para poder cumplir con tu objetivo o con tu indicador.

Figura 35 – Metodología para elaborar el tablero de control.

Elaboración Propia

71

Tabla 12 – Metodología para el tablero de control.

MAPA ESTRATÉGICO

TABLERO DE CONTROL

Perspectivas Objetivos

Estratégicos Indicadores de

Desempeño Iniciativas

Estratégicas

Perspectiva de Cliente

Objetivos Clientes Indicador 1 Iniciativa 1 Indicador 2 Iniciativa 2

Perspectiva de

Procesos Objetivos Procesos

Indicador 1 Iniciativa 1 Indicador 2 Iniciativa 2

Perspectiva

Aprendizaje y Crecimiento.

Objetivos Aprendizaje y Crecimiento.

Indicador 1 Iniciativa 1

Indicador 2 Iniciativa 2

Elaboración Propia

De acuerdo con la documentación obtenida y analizada, con la propuesta de modelo de

gestión para el Instituto Geofísico se propone algunos de los indicadores que podrían

considerarse, ya que al no poseer un plan estratégico definido actualmente no es posible

definir los indicadores ni las metas.

Tabla 13 – Propuesta de tablero de control.

TABLERO DE CONTROL

Objetivos

Estratégicos Iniciativa

Estratégica Indicador Cuantificador Frecuencia Meta

Cli

ente

Garantizar el suministro de información confiable,

actualizada y en tiempo real

Desarrollar procedimientos que garantice

la calidad de la información

% de informes

rechazados por

elaboración

". G#HI!JKLM#NHL#OPQ&QGKN

". -KQRQSHG#HI!JKLM#NH#!RL#TQGKNE 100F Semanal 90%

Garantizar el cumplimiento de los tiempos de entrega de la información

disponible en medios digitales

Estandarización del tiempo de entrega de la

información en medios digitales

% de cumplimient

o del tiempo

estándar de entrega de

la información en medios digitales

". G#HI!JKLM#NHL#OPQ&QGKN

". -KQRQSHG#HI!JKLM#NH#!RL#TQGKNE 100F Mensual 80%

Aumentar la capacidad de

respuesta a los reclamos y

sugerencias de la sociedad

Desarrollar un plan de acción para atender a las solicitudes de los usuarios

% de reclamos resueltos

UHG#HL#OSQMKNHL#NV#SRKNH

UHRKRQSHG#HL#OSQMKNE 100F Mensual 80 %

72

Objetivos

Estratégicos Iniciativa

Estratégica Indicador Cuantificador Frecuencia Meta

P

roce

sos

Aumentar el número de

producciones científicas

Desarrollar investigaciones

de calidad y publicación en

revistas indexadas

% porcentajes

de investigacio

nes realizadas

UHG#HI!W#NRITQOIK!H'VXSIOQGQN

UHRKRQSHG#H'VXSIOQOIK!#NHL#QSI&QGQNE 100F Semestral 90%

Aumentar la eficiencia del proceso de

monitorización

Desarrollar informes de los

eventos sísmicos y

volcánicos de manera

oportuna y eficiente

% de Alertas

Tempranas

UHG#H#W#!RKNH#MIRIGKNH

UHRKRQSH#W#!RKNHL#TINRLQGKNHE 100F Mensual 90%

Objetivos

Estratégicos Iniciativa

Estratégica Indicador Cuantificador Frecuencia Meta

Ap

ren

diz

aje

y C

reci

mie

nto

Gestionar junto al Departamento

de Talento Humano los planes para incentivar al

personal.

Utilizar el sistema de evaluación

existente en base al

designado por el Ministerio de

Relaciones Laborales

% estimulació

n del personal

'V!RKNHQSOQ!&QGKN

UHRKRQSHG#H'V!RKNE 100F Semestral 100%

Aumentar la productividad del Talento Humano

Desarrollar planes de

capacitación

% de Productivid

ad del Personal

UHG#HPKLQNHPKMXL#NH#M'S#QGQN

UHG#HPKLQNHPKMXL#NH'SQ!IJIOQGQNE 100F Mensual 90 %

Garantizar el cumplimiento de

los planes de optimización de los gastos en

mantenimiento vehicular

Establecer un plan para

minimizar los gastos por

mantenimiento de vehículos

% de reducción de gastos

TQNRKH'SQ!IJIOQGK % TQNRKHL#QS

TQNRKH'SQ!IJIOQGKE 100F Mensual 80%

Elaboración Propia.

3.2.2.1.6. Condiciones para implementar el Balanced Scorecard

Esta manera de administración de las razones de interés público tiene, sin duda, algunas

condiciones para que su instauración sea efectiva. Las condiciones básicas para que

pueda operar son las siguientes:

· La puesta en marcha requiere que la alta dirección del Instituto Geofísico se

familiarice con el sistema y su forma de operación, y lo asuma como su forma de

gestión. No se trata solamente de hacer manuales sino de aplicarlos (Sánchez

Albavera, 2003, pág. 43) como se lo ha venido haciendo.

73

· La implementación del Balanced Scorecard se enmarca básicamente en la

capacidad de definir el plan estratégico en base a la –misión, visión– definida de

manera clara y escueta, capaz de articular el plan estratégico del Instituto Geofísico.

· Se realiza un examen y un análisis minucioso de los factores internos y externos

que afectan a la institución por encontrarse en un sistema dinámico. Una vez

realizado esto, se tendrá que plantear el conjunto de objetivos que la alta dirección

del Instituto Geofísico que deseará perseguir en base a la visión que se plantee.

Partiendo de los objetivos se tendrá que ejecutar diferentes estrategias, así como

la definición y establecimiento del cuadro de mando integral que servirá para

alcanzar los objetivos planteados.

Para implementar el Balanced Scorecard en el Instituto Geofísico se propone el esquema

ilustrado en la Figura 36.

Figura 36 – Diagrama de implementación del modelo.

Elaboración Propia, basado en (Arias Montoya, Castaño Benjumea, & Lanzas Duque, 2005, pág. 182)

74

3.2.3. Gestión del Cambio

Según (Boronat Ombuena & Simó Belenguer, 2006, pág. 63), existen una serie de

dificultades para la implantación de sistemas de control de gestión en el sector público. Por

una parte, está la rigidez propia del sector que está ligada a los procesos administrativos

y, por otro lado posiblemente, la resistencia al cambio por parte de algunos de sus

funcionarios.

En este sentido, la gestión del cambio es aplicable a cualquier tipo de organización y con

la finalidad de gestionar todos los posibles cambios existentes en ella. Sin embargo, si la

gestión del cambio en una empresa privada toma tiempo y no siempre cumple las

expectativas de los gerentes, las naturales restricciones del sector público hacen esta

aventura sea doblemente difícil y lenta, y con tasas de éxito menores. Un reto para la alta

dirección del Instituto Geofísico para abordar de manera sistemática y profesional, pues de

su éxito depende el bienestar de muchos ciudadanos o el ahorro de enormes recursos

públicos al estado, (Waissbluth, 2008, pág. 1).

Según (Kotter, 1995, pág. 61), profesor de Harvard y gurú de la gestión del cambio,

mención que para generar un cambio en la institución, se deben seguir ocho pasos, como

muestra la Figura 37. Como la propuesta de esta investigación implica modificar el modelo

de gestión del Instituto Geofísico, una organización que ha venido desarrollando sus

actividades con un mismo esquema por muchos años, se presenta algunos factores que

influyen para que un cambio en el modelo de gestión sea implementado y más en una

entidad pública, como se mencionó en el párrafo anterior; entre los inconvenientes que se

presentan podemos mencionar: resistencia al cambio, los funcionarios llevan mucho tiempo

haciendo ciertas actividades, de alguna forma no les gusta que de repente les digan que

tienen que hacer algo diferentes, los juegos de poder y una comunicación pobre.

75

Figura 37 – Gestión del cambio para la transformación la institución.

(Kotter, 1995, pág. 61)

Por lo tanto, con los 8 pasos de (Kotter, 1995, pág. 61), vamos a definir y aplicar una

metodología para generar valor agregado y el cambio al modelo de gestión del Instituto

Geofísico:

1. Crear sentido de urgencia.-

Con la información obtenida del Instituto Geofísico se pudo identificar las potenciales

amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podría suceder en el futuro si no

se llega al cambio. Siempre reforzado con argumentos y que demuestren las oportunidades

que deben ser o podrían ser explotadas.

76

Tabla 14 – Análisis de escenarios.

Componente Escenarios

Optimista Esperado Pesimista

Planificación Planificación bien formulada y solida

Metas definidas correctamente

Falta de metas a corto, mediano y

largo plazo

Indicadores Buen manejo de

indicadores y retroalimentación.

Manejo de indicadores

No existen indicadores ni

límites de control

Motivación Personal Personal motivado y con un ambiente de trabajo adecuado

Personal motivado Personal

desmotivado

Definición de puestos y perfiles

Lineamientos claros y descripción de

puestos

Definición correcta de puestos y perfiles

Puestos y funciones mal definidas y bajo

ningún estudio

Misión y visión

Personal comprometido con la

misión y visión del Instituto Geofísico

Misión y Visión difundidas en la

organización

Sin rumbo y con visión del día a día, la visión y misión

poco difundidos en la organización

Elaboración Propia.

2. Formar una poderosa coalición.-

Una vez identificado los posibles escenarios del futuro del Instituto Geofísico, ahora llega

una de las partes más difíciles que es la de convencer a la gente de que el cambio es

necesario. Esto a menudo implica un fuerte liderazgo y soporte visible por parte de gente

clave dentro de la organización. Y, para que el cambio resulte efectivo no es únicamente

decir como se lo hará sino también tiene que liderarlo, apoyándose de una coalición o

equipo de personas influyentes cuyo poder proviene de una variedad de fuentes,

incluyendo los puestos que ocupan, status, experiencia e importancia política.

3. Crear una visión para el cambio.-

Las lluvias de ideas y soluciones darán la vuelta, para lo es conveniente vincular esos

conceptos con a una visión general que la gente pueda entender y recordar fácilmente.

4. Comunicar la visión.-

En primera instancia hay que comunicar la visión, como se observó en el análisis de la

situación actual los funcionarios no están familiarizados con la visión; para lo cual, es

pertinente que se hable a menudo de su visión de cambio. (Kotter, 1995), recomienda que

77

se debe ser honesto y abierto a responder cualquier preocupación y ansiedad a la gente y

lo fundamental es predicar con el ejemplo.

5. Eliminar los obstáculos.-

En el camino en búsqueda de un nuevo estilo en la gestión del Instituto Geofísico se va a

encontrar un sin número de obstáculos, se debe identificar a las y los funcionarios que se

resisten al cambio y ver lo que necesitan para entender lo conveniente que es el cambio;

para lo cual, es conveniente reconocer y recompensar a la gente que trabaja para el

cambio.

6. Asegurar triunfos a corto plazo.-

El análisis minucioso de los pros y contras de un cambio de modelo de gestión en el

Instituto Geofísico, si no tiene éxito en su primer intento pude dañar enteramente su

iniciativa de cambio. Aquí un punto a destacar es reconocer el esfuerzo de las personas

que le ayudan a alcanzar los objetivos institucionales.

7. Construir sobre el cambio.-

(Kotter, 1995), sostiene que, muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la

victoria muy tempranamente. El cambio real sucede muy profundamente. Las victorias

tempranas son sólo el comienzo de lo que se necesita hacer para lograr los cambios a

largo plazo.

8. Anclar el cambio en la cultura de la institución.-

(Kotter, 1995), afirma que hacer los esfuerzos continuos garantiza el cambio y que estos

se vean reflejado en todos los aspectos del Instituto Geofísico. Esto ayudará a darle un

lugar sólido al cambio en la cultura de la institución.

La metodología de (Kotter, 1995), sumada al Balanced Scorecard van a consolidar el

modelo de gestión propuesto, porque el cambio de mentalidad es el inductor de buscar

innovación en todos los factores institucionales.

78

4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1. CONCLUSIONES

Una vez concluida la investigación, el análisis de toda la información, podemos citar las

siguientes conclusiones:

· La evaluación de la situación actual apunta a que se debe realizar una innovación

del modelo actual de gestión en el Instituto Geofísico, buscando siempre la mejora

continua, la optimización de los recursos públicos y el fiel cumplimiento de la misión;

la información obtenida de encuestas, entrevistas, datos de fuentes secundarios

entre otros, muestran la realidad de los últimos años. Es así que, de acuerdo a la

pregunta 10 de la Encuesta N.1, los encuestados consideran que se debe dar un

salto a un nuevo modelo de gestión con mayores beneficios. Sin, embargo, el

camino que se ha recorrido no ha estado del todo mal, pero tampoco se podría

afirmar que está del todo bien.

· Para justificar el objetivo de la investigación referente a marco legal que rige en el

Instituto Geofísico, se tuvo que analizar tanto a nivel externo (ministerios) como a

nivel de la Escuela Politécnica Nacional. La escasa información interna y la falta de

un archivo indexado con leyes, normas, estatutos, entre otros, que estén vigentes,

influyen en muchos de los casos caer en el desconocimiento de la ley; no obstante,

–el desconocimiento de la ley no exime de responsabilidad–. En el Instituto

Geofísico el 16% de los funcionarios tiene un conocimiento “medio” de dicho tema;

por lo tanto, es necesario fortalecer esta debilidad detectada y no está por demás

tener dentro de la estructura organizacional a un asesor jurídico con experiencia en

el ámbito público.

· En el análisis de los recursos financieros, físicos y tecnológicos que corresponde al

tercer objetivo de la investigación, se pudo detectar que en cuestión de

infraestructura con el que cuenta el IG-EPN, no cumple con los requerimiento de

una organización que va creciendo día a día, una infraestructura más amplia va

siendo cada vez más necesario, un hecho tan evidente y real es la falta de bodegas

para el aprovisionamiento de equipos y herramientas que demanda de mayor

recurso y logística el trasladarse de un sitio a otro para la entrega y recepción de

un bien material. En referencia a los recursos financieros que está influenciado por

el crecimiento del Instituto como se ha venido mencionando en reiteradas veces, el

presupuesto asignado en el Decreto Ejecutivo 3593, ya no cumple con las

expectativas actuales de operación; este efecto se ha minimizado con la generación

79

de proyecto de autogestión, que de alguna manera hay reducido los efectos que

causaría un déficit presupuestario, caso contrario fuera muy difícil mantener la

estabilidad económica y operativa de la institución. En cuanto al recurso

tecnológico, no hay mucho que decir, el IG-EPN tiene una plataforma tecnológica

“robusta”; sin embargo, no existe un nexo entre las Tecnologías de la Información

(TICs) y la alta dirección, las cuales apoyen como una herramienta tecnológica para

un eficiente desempeño en la gestión administrativa.

· Los resultados de la investigación en términos del manejo de herramientas de

evaluación y control, según la información derivada de las encuestas, el 95%

considera que el Instituto Geofísico no posee herramientas de control, lo que implica

una deficiencia en sistemas de medición e indicadores que a la larga se convierten

en signos vitales de la institución y su continuo monitoreo permite diagnosticar la

efectividad, eficiencia, eficacia, productividad, calidad, la ejecución presupuestal,

entre otros factores que se derivan del normal desempeño de las actividades y que

a base de indicadores se tiene la capacidad de mejora en base a la

retroalimentación y mitigación de los puntos débiles hallados.

· Después de un análisis de los diferentes aspectos que son parte de modelo actual

de gestión, tomando lo bueno para mejorarlo y lo malo para minimizarlo, se formula

una nueva propuesta donde se pretende hacer un Instituto Geofísico más exitoso,

en base a parámetros definidos como gestión por procesos, planificación

estratégica, gestión del cambio, manejo de indicadores; de tal manera, hacer un

Instituto sostenible –buscando esa concatenación de sinergia entre todos los

colaboradores– para llegar y mantener el éxito, ser altamente efectivo y dar un

servicio de mejor calidad a la sociedad.

· El objetivo del modelo de gestión basado en Balance Scorecard no es añadir

burocracia u obstáculo; sino, todo lo contrario, –facilitar la gestión al enfocarse en

aquello que es importante–. Manejar ordenada y eficientemente la información y los

recursos de la institución.

· El modelo propuesto varía las cuatro perspectivas del modelo tradicional de (Kaplan

& Norton, 1997), se han tomado tres perspectivas definidas de la siguiente manera:

Usuarios, Procesos y Aprendizaje y Crecimiento. No se ha eliminado la perspectiva

financiera que consta en el modelo tradicional, más bien se ha fusionado

perspectivas, por el hecho de que al hablar de una entidad pública sin fines de lucro

se expresa en la mayoría de casos en términos de bienestar público e interés social;

por lo cual, la perspectiva financiera no es el eje principal o primordial como el caso

del sector público.

80

· El momento adecuado para comenzar la implementación es cuando la organización

tiene problemas que el Balanced Scorecard puede dar respuestas y soluciones,

indubitablemente asegurándose de que se tiene el comprometimiento de la

organización y la disponibilidad de recursos. En este sentido, implementar la nueva

propuesta de gestión dependerá de varios factores; tales como, tamaño del

Instituto, disponibilidad de recursos, estructura organizacional por procesos,

capacidad de ejecución, plataforma tecnológica y principalmente el liderazgo en la

toma de decisiones.

· Un modelo de gestión basado en Balanced Scorecard permite a la institución

vincular sus presupuestos financieros a sus metas estratégicas. Además, sirve

como herramienta de control presupuestario y de diseño de un sistema de

inventivos.

4.2. RECOMENDACIONES

· Es necesario y obligatorio tener un registro ordenado de las normas y leyes

vigentes; además, al ser una entidad pública siempre va a influir este factor en cada

uno de los funcionarios, por lo que es preciso que los funcionarios estén

relacionados con la legislación; además, se debe tener en repositorios digitales en

la página web del Instituto Geofísico en el apartado denominado Transparencia todo

el catálogo de la normativa vigente de acuerdo con la normativa de la LOTAIP.

· Es necesario considerar un proyecto de ampliación del espacio físico del Instituto

Geofísico para bodegas, áreas de trabajo, laboratorios, creación de museos y

centros interactivos para la comunidad, talleres, aulas cumpliendo las expectativas

funcionales del IG-EPN en la actualidad.

· Para llevar a cabo con éxito el modelo basado el Balanced Scorecard es necesario

realizar previamente la Planificación Estrategia de la institución y que las partes

involucradas estén comprometidas con un nuevo cambio en el modelo de gestión.

· Concientizar el valor que genera dentro de la institución la gestión basada en

procesos y a la par la implementación de la metodología del Balanced Scorecard

como herramientas de evaluación y control.

· La metodología propuesta puede ser replicada en cualquier institución que tenga el

mismo giro de negocio, considerando su propia singularidad y estructura, así como

la naturaleza de sus actividades.

81

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89

ANEXOS

ANEXO I – Registro Oficial - Decreto Ejecutivo 3593

90

91

92

ANEXO II – Resolución de Consejo Politécnico, acta de creación del IG-EPN

93

ANEXO III – Nomina de funcionarios periodo 2016

APELLIDOS Y NOMBRES DEL SERVIDOR RÉGIMEN LABORAL

MODALIDAD LABORAL

PUESTO INSTITUCIONAL

ACERO QUILUMBAQUIN WILSON ARMANDO LOSEP CONTRATO ASISTENTE GEOFÍSICO

ACOSTA REYES ANDRES EMILIO LOSEP NOMBRAMIENTO AUXILIAR DE MONITOREO

AGUAIZA TASINCHANA SANTIAGO XAVIER LOSEP CONTRATO ANALISTA DE REDES DE MONITOREO GEOFÍSICO 1

AGUILAR JARAMILLO JORGE ARTURO LOES DOCENTE PROFESOR AUXILIAR A TIEMPO COMPLETO NIVEL 1

GRADO 1

ALMEIDA VACA MARCO ANDRÉS LOSEP NOMBRAMIENTO ANALISTA DE REDES DE MONITOREO GEOFÍSICO 1

ALVARADO CEVALLOS ALEXANDRA PATRICIA LOES NOMBRAMIENTO PROFESOR AUXILIAR A TIEMPO COMPLETO (NIVEL

3, GRADO 5)

ANDRADE VARELA SANTIAGO DANIEL LOES NOMBRAMIENTO PROFESOR PRINCIPAL A TIEMPO COMPLETO NIVEL

1 GRADO 6

ARRAIS DIAZ SANTIAGO DANIEL LOSEP NOMBRAMIENTO ANALISTA DE REDES DE MONITOREO GEOFISICO 3

AYOL ROJANO CARLOS ANIBAL CODIGO DE TRABAJO

NOMBRAMIENTO MENSAJERO

BÁEZ ESPINOSA CHRISTIAN VINICIO LOSEP NOMBRAMIENTO ESPECIALISTA DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES 3

BARROS LOPEZ JUAN GABRIEL LOSEP NOMBRAMIENTO ANALISTA DE REDES DE MONITOREO GEOFÍSICO 1

BERNARD BENJAMIN PIERRE THIBAUT LOES NOMBRAMIENTO PROFESOR AUXILIAR A TIEMPO COMPLETO NIVEL 1

GRADO 1

BUITRON JARRIN FRANKLIN EDUARDO LOSEP NOMBRAMIENTO ASISTENTE DE OFICINA

CALAHORRANO DI PATRE ANTONINA ELOISA LOSEP NOMBRAMIENTO ASISTENTE GEOFÍSICO

CASTRO MENESES ANTONIO FIDEL LOSEP NOMBRAMIENTO ANALISTA DE REDES DE MONITOREO GEOFÍSICO 2

CHITO CHITO ROSA MARLENE LOSEP NOMBRAMIENTO ANALISTA DE REDES DE MONITOREO GEOFÍSICO 3

CISNEROS MERA CHRISTIAN RAFAEL LOSEP NOMBRAMIENTO ANALISTA DE REDES DE MONITOREO GEOFÍSICO 3

CÓRDOVA BRAVO JORGE ARTURO LOSEP NOMBRAMIENTO ASISTENTE GEOFÍSICO

CRUZ FIALLO PABLO DAVID LOSEP NOMBRAMIENTO AUXILIAR DE MONITOREO

ENRIQUEZ LOPEZ WILSON LEONEL LOES NOMBRAMIENTO PROFESOR PRINCIPAL A TIEMPO COMPLETO

ESPÍN BEDÓN PEDRO ALEJANDRO LOSEP NOMBRAMIENTO ANALISTA DE REDES DE MONITOREO GEOFÍSICO 1

ESPIN IBARRA CHRISTIAN JONATHAN LOSEP NOMBRAMIENTO TÉCNICO GEOFÍSICO

FARIAS CAIZA NANCY JANNETH LOSEP NOMBRAMIENTO ADMINISTRADOR 1

FREIRE SARABIA MARIA EFIGENIA CODIGO DE TRABAJO

NOMBRAMIENTO AUXILIAR DE SERVICIOS GENERALES

FUENTES MEDINA DARIO ALEJANDRO LOSEP NOMBRAMIENTO ASISTENTE GEOFÍSICO

GARCÍA CASTILLO DARIO XAVIER LOSEP NOMBRAMIENTO ASISTENTE GEOFÍSICO

GAUNT ELIZABETH LOSEP NOMBRAMIENTO GEOFÍSICO 1

GONZALEZ VARGAS CRISTINA ALEJANDRA LOSEP NOMBRAMIENTO ANALISTA DE REDES DE MONITOREO GEOFÍSICO 2

GUERRON ESPIN PAULINA ELIZABETH LOSEP NOMBRAMIENTO ESPECIALISTA DE CONTABILIDAD 2

GUERRERO RUIZ HENRY MAURICIO LOSEP NOMBRAMIENTO RESPONSABLE DE COMPRAS PÚBLICAS

HERNÁNDEZ STEPHEN LOES CONTRATO PROFESOR INVITADO A TIEMPO COMPLETO

HERNANDEZ ENDARA MARCO WLADIMIR LOSEP NOMBRAMIENTO ASISTENTE ADMINISTRATIVO

HERRERA LLORI WILLIAM ANDRÉS LOSEP CONTRATO TÉCNICO GEOFÍSICO

HIDALGO TRUJILLO SILVANA IVONNE LOES DOCENTE PROFESOR AGREGADO A TIEMPO COMPLETO NIVEL

1 GRADO 3

JATIVA ESPINOSA TANIA KATHERINE LOSEP NOMBRAMIENTO ESPECIALISTA DE CONTABILIDAD 3

JARRÍN TAMAYO PAÚL ALBERTO LOSEP CONTRATO ANALISTA DE REDES DE MONITOREO GEOFÍSICO 3

LAURENDEAU AURORE LOSEP CONTRATO GEOFÍSICO 2

LEMA ZAPATA VERONICA EDELINA LOSEP NOMBRAMIENTO AUXILIAR DE MONITOREO

MACÍAS BAUTISTA CARLOS ÁNGEL LOSEP CONTRATO ANALISTA DE REDES DE MONITOREO GEOFÍSICO 1

94

APELLIDOS Y NOMBRES DEL SERVIDOR RÉGIMEN LABORAL

MODALIDAD LABORAL

PUESTO INSTITUCIONAL

MANOSALVAS GRANJA SAMY PATRICIO LOSEP NOMBRAMIENTO ANALISTA DE REDES DE MONITOREO GEOFÍSICO 3

MEJIA PLACENCIA JESSICA GABRIELA LOSEP CONTRATO ASISTENTE GEOFÍSICO

MEJIA SAENZ MARTHA CECILIA LOSEP NOMBRAMIENTO AUXILIAR DE MONITOREO

MEJÍA TAMAYO FRANCISCO XAVIER LOSEP CONTRATO ANALISTA DE REDES DE MONITOREO GEOFÍSICO 2

MENDOZA CRUZ HECTOR ANIBAL LOSEP CONTRATO RESPONSABLE DE COMPRAS PÚBLICAS DEL IG-EPN

MOTHES PATRICIA ANN LOSEP NOMBRAMIENTO GEOFISICO 3

NARANJO HIDALGO MARÍA FERNANDA LOSEP CONTRATO ANALISTA DE REDES DE MONITOREO GEOFÍSICO 1

NAZATE BURGOS PAOLA JEANNETTE LOSEP NOMBRAMIENTO ANALISTA DE REDES DE MONITOREO GEOFÍSICO 1

OCAÑA UVIDIA ALEXANDRA ISABEL LOSEP CONTRATO ASISTENTE DE CONTABILIDAD

OJEDA LOPEZ ANDRES ESTEBAN LOSEP NOMBRAMIENTO AUXILIAR DE MONITOREO

ORTIZ ZAMBRANO MARIO MARCELO LOSEP NOMBRAMIENTO AUXILIAR DE MONITOREO

PALACIOS PALACIOS PABLO BOLIVAR LOSEP NOMBRAMIENTO GEOFÍSICO 2

PAREDES QUINTANILLA MIRYAM ELIZABETH LOSEP CONTRATO GEOFÍSICO 2

PARRA ARAUZ BACKNER XAVIER LOSEP NOMBRAMIENTO AUXILIAR DE MONITOREO

PERRAUL MATTHIEU LOES CONTRATO PROFESOR OCASIONAL TIEMPO COMPLETO

PINAJOTA DUCHI EDDY ALFREDO LOSEP NOMBRAMIENTO ANALISTA DE REDES DE MONITOREO GEOFÍSICO 3

PINO MORALES EUDORO GERARDO LOSEP CONTRATO ANALISTA DE REDES DE MONITOREO GEOFÍSICO 2

PLAIN MORGAN LOSEP CONTRATO GEOFÍSICO 1

POZO ROSERO EDUARDO JAVIER LOSEP NOMBRAMIENTO ASISTENTE GEOFÍSICO

PROANO GUALSAQUI FRANCISCO ESTANISLAO

LOSEP NOMBRAMIENTO RESPONSABLE DE PRESUPUESTO

RAMON MALDONADO GUSTAVO ALFONSO PATRICIO

LOSEP NOMBRAMIENTO GEOFÍSICO 3

RAMOS LOPEZ MARIA CRISTINA LOES NOMBRAMIENTO PROFESOR AGREGADO A TIEMPO COMPLETO NIVEL

1 GRADO 3

RIOFRIO AREVALO SERVILIO DE JESUS CODIGO DE TRABAJO

NOMBRAMIENTO MENSAJERO

RUIZ ROMERO MARIO CALIXTO LOES NOMBRAMIENTO PROFESOR PRINCIPAL A TIEMPO PARCIAL NIVEL 1

GRADO 6

SANTO CELA NELSON JAVIER LOSEP NOMBRAMIENTO TÉCNICO GEOFISICO

SEGOVIA REYES MONICA DEL ROCIO LOSEP NOMBRAMIENTO GEOFÍSICO 2

SIERRA VACA DANIEL ESTEBAN LOSEP CONTRATO ANALISTA DE REDES DE MONITOREO GEOFÍSICO 1

SINGAUCHO ARMAS JUAN CARLOS LOES NOMBRAMIENTO PROFESOR AUXILIAR A TIEMPO COMPLETO NIVEL 1

GRADO 1

TAPA CAIZA CARLOS IVÁN LOSEP CONTRATO ASISTENTE GEOFÍSICO

TIPAN GUAYTA LILIAN GRACIELA LOSEP NOMBRAMIENTO SECRETARIA EJECUTIVA 2

TOAPANTA GUAMAN ROBERTO CARLOS LOSEP NOMBRAMIENTO ANALISTA DE REDES DE MONITOREO GEOFÍSICO 2

VACA PEREZ MAYRA ELIZABETH LOSEP NOMBRAMIENTO GEOFÍSICO 2

VASCONEZ ALBAN FREDDY GUSTAVO LOSEP NOMBRAMIENTO GEOFÍSICO 2

VÁSCONEZ PAREDES FRANCISCO JAVIER LOSEP CONTRATO ASISTENTE GEOFÍSICO

VILLARREAL TARAGUAY EDWIN JAVIER LOSEP NOMBRAMIENTO AUXILIAR DE MONITOREO

VIRACUCHA QUINGA CRISTIAN RODRIGO LOSEP NOMBRAMIENTO ASISTENTE GEOFÍSICO

VIRACUCHA QUINGA EDWIN GUILLERMO LOSEP NOMBRAMIENTO ANALISTA DE REDES DE MONITOREO GEOFÍSICO 1

YEROVI GUERRA JORGE DAVID LOSEP NOMBRAMIENTO AUXILIAR DE MONITOREO

YEPEZ AROSTEGUI HUGO ALFONSO LOES NOMBRAMIENTO PROFESOR PRINCIPAL DE ESCALAFÓN PREVIO A

TIEMPO COMPLETO

95

ANEXO IV – Diagrama causa – efecto, modelo de gestión, período 2010 al 2016

96

ANEXO V – Gatos Corriente período 2010 al 2016

AÑ

O F

ISC

AL

AS

IGN

AD

OM

OD

IFIC

AD

OV

IGEN

TE

MO

NT

OC

ERT

IFIC

AD

OC

OM

PR

OM

ETID

OD

EVEN

GA

DO

PA

GA

DO

SA

LD

O P

OR

CO

MP

RO

MET

ERS

AL

DO

PO

RD

EVEN

GA

RS

AL

DO

PO

RP

AG

AR

% E

JEC

2010

-$

142.

300,

00$

14

2.30

0,00

$

-$

10

7.21

1,06

$

107.

027,

86$

10

7.02

7,86

$

35.0

88,9

4$

35

.272

,14

$

-$

75,2

1%

2011

252.

000,

00$

(91.

765,

00)

$

160.

235,

00$

-

$

109.

216,

81$

10

9.21

6,81

$

109.

216,

81$

51

.018

,19

$

51.0

18,1

9$

-

$

68

,16%

2012

610.

000,

00$

(325

.064

,35)

$

28

4.93

5,65

$

4.65

5,55

$

122.

745,

25$

12

2.70

6,85

$

122.

706,

85$

16

2.19

0,40

$

16

2.22

8,80

$

-

$

43

,06%

2013

610.

000,

00$

(223

.405

,48)

$

38

6.59

4,52

$

10.6

64,2

8$

134.

344,

47$

13

4.34

4,45

$

134.

344,

45$

25

2.25

0,05

$

25

2.25

0,07

$

-

$

34

,75%

2014

140.

868,

00$

41.2

67,0

6$

18

2.13

5,06

$

8.68

3,21

$

137.

744,

74$

13

7.74

4,70

$

137.

744,

70$

44

.390

,32

$

44.3

90,3

6$

-

$

75

,63%

2015

26.8

00,0

0$

10

7.50

0,00

$

134.

300,

00$

12

.307

,59

$

10

5.98

0,02

$

105.

780,

02$

66

.801

,96

$

28.3

19,9

8$

28

.519

,98

$

38.9

78,0

6$

78

,76%

2016

26.8

00,0

0$

15

7.94

4,00

$

184.

744,

00$

7.

275,

24$

12

0.17

2,83

$

54.6

91,5

6$

54

.691

,56

$

64.5

71,1

7$

13

0.05

2,44

$

-

$

29

,60%

2010

-201

61.

666.

468,

00$

(1

91.2

23,7

7)$

1.47

5.24

4,23

$

43

.585

,87

$

83

7.41

5,18

$

771.

512,

25$

73

2.53

4,19

$

637.

829,

05$

703.

731,

98$

38.9

78,0

6$

52

,30%

GA

ST

O C

OR

RIE

NT

E P

ERIO

DO

201

0-20

16

97

ANEXO VI – Gasto de Inversión período 2010 al 2016

AÑ

O F

ISC

AL

AS

IGN

AD

OM

OD

IFIC

AD

OV

IGEN

TE

MO

NT

O

CER

TIF

ICA

DO

CO

MP

RO

MET

IDO

DEV

ENG

AD

OP

AG

AD

OS

AL

DO

PO

R

CO

MP

RO

MET

ERS

AL

DO

PO

R

DEV

ENG

AR

SA

LD

O P

OR

P

AG

AR

% E

JEC

2010

-$

825.

730,

31$

82

5.73

0,31

$

-$

64

7.14

7,76

$

357.

255,

59$

35

7.25

5,59

$

178.

582,

55$

468.

474,

72$

-$

43,2

7%

2011

-$

2.45

8.84

2,79

$

2.

458.

842,

79$

-$

93

1.81

4,02

$

420.

228,

00$

42

0.22

8,00

$

1.52

7.02

8,77

$

2.03

8.61

4,79

$

-$

17,0

9%

2012

-$

1.55

5.06

5,90

$

1.

555.

065,

90$

114.

793,

12$

98

6.06

6,15

$

969.

208,

41$

96

9.20

8,41

$

568.

999,

75$

585.

857,

49$

-$

62,3

3%

2013

-$

1.48

3.06

9,06

$

1.

483.

069,

06$

105.

699,

92$

81

8.22

0,07

$

807.

861,

32$

80

7.86

1,32

$

664.

848,

99$

675.

207,

74$

-$

54,4

7%

2014

2.68

0.00

0,00

$

(2.0

64.0

68,6

6)$

61

5.93

1,34

$

60.7

22,1

2$

555.

209,

22$

54

0.80

4,12

$

540.

804,

12$

60

.722

,12

$

75.1

27,2

2$

-

$

87

,80%

2015

-$

805.

175,

33$

80

5.17

5,33

$

92.1

78,4

1$

663.

184,

67$

64

2.37

4,29

$

469.

737,

50$

14

1.99

0,66

$

16

2.80

1,04

$

17

2.63

6,79

$

79

,78%

2016

-$

572.

937,

35$

57

2.93

7,35

$

11.2

02,3

5$

550.

010,

93$

32

8.91

2,23

$

328.

912,

23$

22

.926

,42

$

244.

025,

12$

-$

57,4

1%

2010

-201

62.

680.

000,

00$

5.

636.

752,

08$

8.31

6.75

2,08

$

38

4.59

5,92

$

5.15

1.65

2,82

$

4.

066.

643,

96$

3.89

4.00

7,17

$

3.

165.

099,

26$

4.

250.

108,

12$

17

2.63

6,79

$

48

,90%

GA

ST

O IN

VER

SIO

N P

ERIO

DO

201

0-20

16

98

ANEXO VII – Gasto de Capital período 2010 al 2016

AÑ

O F

ISC

AL

AS

IGN

AD

OM

OD

IFIC

AD

OV

IGEN

TE

MO

NT

O

CER

TIF

ICA

DO

CO

MP

RO

MET

IDO

DEV

ENG

AD

OP

AG

AD

OS

AL

DO

PO

R

CO

MP

RO

MET

ERS

AL

DO

PO

R

DEV

ENG

AR

SA

LD

O P

OR

P

AG

AR

% E

JEC

2010

-$

3.80

7.26

7,23

$

3.

807.

267,

23$

97.0

00,0

0$

3.38

2.01

9,09

$

2.

077.

265,

77$

1.40

4.80

6,77

$

42

5.24

8,14

$

1.

730.

001,

46$

67

2.45

9,00

$

54

,56%

2011

-$

2.62

7.99

3,31

$

2.

627.

993,

31$

-$

2.

128.

861,

56$

1.49

2.83

3,51

$

1.

492.

833,

51$

499.

131,

75$

1.13

5.15

9,80

$

-$

56,8

1%

2012

20.0

00,0

0$

1.

577.

928,

20$

1.59

7.92

8,20

$

68

.316

,00

$

1.

128.

942,

24$

1.03

0.78

6,24

$

1.

030.

786,

24$

468.

985,

96$

567.

141,

96$

-$

64,5

1%

2013

20.0

00,0

0$

1.

093.

785,

80$

1.11

3.78

5,80

$

10

4.14

0,35

$

683.

820,

59$

53

3.27

2,25

$

533.

272,

25$

42

9.96

5,21

$

58

0.51

3,55

$

-

$

47

,88%

2014

-$

1.06

2.78

1,74

$

1.

062.

781,

74$

28.0

30,0

6$

731.

532,

57$

68

0.92

0,97

$

680.

920,

97$

33

1.24

9,17

$

38

1.86

0,77

$

-

$

64

,07%

2015

-$

2.42

6.03

7,71

$

2.

426.

037,

71$

57.0

25,7

1$

2.36

3.93

5,56

$

2.

087.

514,

40$

417.

655,

13$

62

.102

,15

$

338.

523,

31$

1.66

9.85

9,27

$

86,0

5%

2016

-$

474.

915,

00$

47

4.91

5,00

$

15.1

97,3

6$

427.

961,

22$

36

1.42

4,62

$

361.

424,

62$

46

.953

,78

$

113.

490,

38$

-$

76,1

0%

2010

-201

640

.000

,00

$

13.0

70.7

08,9

9$

13

.110

.708

,99

$

369.

709,

48$

10

.847

.072

,83

$

8.26

4.01

7,76

$

5.

921.

699,

49$

2.26

3.63

6,16

$

4.84

6.69

1,23

$

2.34

2.31

8,27

$

63,0

3%

GA

ST

O D

E C

AP

ITA

L P

ERIO

DO

201

0-20

16

99

ANEXO VIII – Gasto total período 2010 al 2016

AÑ

O F

ISC

AL

AS

IGN

AD

OM

OD

IFIC

AD

OV

IGEN

TE

MO

NT

O

CER

TIF

ICA

DO

CO

MP

RO

MET

IDO

DEV

ENG

AD

OP

AG

AD

OS

AL

DO

PO

R

CO

MP

RO

MET

ERS

AL

DO

PO

R

DEV

ENG

AR

SA

LD

O P

OR

P

AG

AR

% E

JEC

2010

-$

4.77

5.29

7,54

$

4.

775.

297,

54$

97.0

00,0

0$

4.13

6.37

7,91

$

2.

541.

549,

22$

1.86

9.09

0,22

$

63

8.91

9,63

$

2.

233.

748,

32$

67

2.45

9,00

$

53

,22%

2011

252.

000,

00$

4.99

5.07

1,10

$

5.

247.

071,

10$

-$

3.

169.

892,

39$

2.02

2.27

8,32

$

2.

022.

278,

32$

2.07

7.17

8,71

$

3.22

4.79

2,78

$

-$

38,5

4%

2012

630.

000,

00$

2.80

7.92

9,75

$

3.

437.

929,

75$

187.

764,

67$

2.

237.

753,

64$

2.12

2.70

1,50

$

2.

122.

701,

50$

1.20

0.17

6,11

$

1.31

5.22

8,25

$

-$

61,7

4%

2013

630.

000,

00$

2.35

3.44

9,38

$

2.

983.

449,

38$

220.

504,

55$

1.

636.

385,

13$

1.47

5.47

8,02

$

1.

475.

478,

02$

1.34

7.06

4,25

$

1.50

7.97

1,36

$

-$

49,4

6%

2014

2.82

0.86

8,00

$

(960

.019

,86)

$

1.

860.

848,

14$

97.4

35,3

9$

1.42

4.48

6,53

$

1.

359.

469,

79$

1.35

9.46

9,79

$

43

6.36

1,61

$

50

1.37

8,35

$

-

$

73

,06%

2015

26.8

00,0

0$

3.

338.

713,

04$

3.36

5.51

3,04

$

16

1.51

1,71

$

3.13

3.10

0,25

$

2.

835.

668,

71$

954.

194,

59$

23

2.41

2,79

$

52

9.84

4,33

$

1.

881.

474,

12$

84

,26%

2016

26.8

00,0

0$

1.

205.

796,

35$

1.23

2.59

6,35

$

33

.674

,95

$

1.

098.

144,

98$

745.

028,

41$

74

5.02

8,41

$

134.

451,

37$

487.

567,

94$

-$

60,4

4%

2010

-201

64.

386.

468,

00$

18

.516

.237

,30

$

22.9

02.7

05,3

0$

79

7.89

1,27

$

16.8

36.1

40,8

3$

13

.102

.173

,97

$

10.5

48.2

40,8

5$

6.

066.

564,

47$

9.

800.

531,

33$

2.

553.

933,

12$

57

,21%

GA

ST

O T

OT

AL

PER

IOD

O 2

010-

2016

100

ANEXO IX – Ingresos Corriente período 2010 al 2016

AÑ

O F

ISC

AL

PR

ESU

PU

EST

O

AS

IGN

AD

OM

OD

IFIC

AC

ION

ESC

OD

IFIC

AD

OD

EVEN

GA

DO

SA

LD

O P

OR

D

EVEN

GA

RR

ECA

UD

AD

OS

AL

DO

PO

R

REC

AU

DA

R

2010

-$

1.

051.

852,

14$

1.05

1.85

2,14

$

97

2.65

2,14

$

79.2

00,0

0$

97

2.65

2,14

$

-$

2011

252.

000,

00$

13

5.78

0,00

$

387.

780,

00$

33

7.73

0,00

$

50.0

50,0

0$

33

7.73

0,00

$

-$

2012

630.

000,

00$

(3

23.1

76,5

8)$

306.

823,

42$

29

8.98

9,20

$

7.83

4,22

$

27

9.71

9,20

$

19.2

70,0

0$

2013

630.

000,

00$

-

$

630.

000,

00$

41

4.17

9,87

$

215.

820,

13$

33

7.69

9,87

$

76.4

80,0

0$

2014

243.

480,

00$

22

0.98

9,22

$

464.

469,

22$

19

3.98

2,44

$

270.

486,

78$

19

3.93

4,61

$

47,8

3$

2015

26.8

00,0

0$

10

7.50

0,00

$

134.

300,

00$

14

1.76

9,14

$

(7.4

69,1

4)$

123.

569,

14$

18

.200

,00

$

2016

26.8

00,0

0$

17

9.94

4,00

$

206.

744,

00$

15

8.62

9,98

$

48.1

14,0

2$

15

6.02

9,98

$

2.60

0,00

$

2010

-201

61.

809.

080,

00$

1.37

2.88

8,78

$

3.

181.

968,

78$

2.51

7.93

2,77

$

66

4.03

6,01

$

2.40

1.33

4,94

$

11

6.59

7,83

$

ING

RES

O C

OR

RIE

NT

E P

ERIO

DO

201

0-20

16

101

ANEXO X – Ingresos de Capital período 2010 al 2016

AÑ

O F

ISC

AL

PR

ESU

PU

EST

O

AS

IGN

AD

OM

OD

IFIC

AC

ION

ESC

OD

IFIC

AD

OD

EVEN

GA

DO

SA

LD

O P

OR

D

EVEN

GA

RR

ECA

UD

AD

OS

AL

DO

PO

R

REC

AU

DA

R

2010

-$

50

0.00

0,00

$

500.

000,

00$

50

0.00

0,00

$

-$

50

0.00

0,00

$

-$

2011

-$

2.

352.

694,

47$

2.35

2.69

4,47

$

2.

352.

694,

47$

-$

2.

352.

694,

47$

-$

2012

-$

-

$

-$

-

$

-$

-

$

-$

2013

-$

1.

267.

976,

19$

1.26

7.97

6,19

$

1.

267.

976,

19$

-$

1.

267.

976,

19$

-$

2014

-$

1.

215.

043,

01$

1.21

5.04

3,01

$

1.

215.

043,

01$

-$

1.

215.

043,

01$

-$

2015

-$

3.

200.

521,

96$

3.20

0.52

1,96

$

2.

904.

101,

96$

296.

420,

00$

2.

904.

101,

96$

-$

2016

-$

29

6.42

0,00

$

296.

420,

00$

29

6.42

0,00

$

-$

29

6.42

0,00

$

-$

2010

-201

6-

$

8.83

2.65

5,63

$

8.

832.

655,

63$

8.53

6.23

5,63

$

29

6.42

0,00

$

8.53

6.23

5,63

$

-

$

ING

RES

O D

E C

AP

ITA

L P

ERIO

DO

201

0-20

16

102

ANEXO XI – Ingresos de Financiamiento período 2010 al 2016

AÑ

O F

ISC

AL

PR

ESU

PU

EST

O

AS

IGN

AD

OM

OD

IFIC

AC

ION

ESC

OD

IFIC

AD

OD

EVEN

GA

DO

SA

LD

O P

OR

D

EVEN

GA

RR

ECA

UD

AD

OS

AL

DO

PO

R

REC

AU

DA

R

2010

-$

3.

223.

445,

40$

3.22

3.44

5,40

$

45

1.95

0,00

$

2.77

1.49

5,40

$

45

1.95

0,00

$

-$

2011

-$

2.

506.

596,

63$

2.50

6.59

6,63

$

94

4.91

7,04

$

1.56

1.67

9,59

$

94

4.91

7,04

$

-$

2012

-$

3.

131.

106,

33$

3.13

1.10

6,33

$

62

9.35

1,06

$

2.50

1.75

5,27

$

62

9.35

1,06

$

-$

2013

-$

1.

085.

473,

19$

1.08

5.47

3,19

$

33

8.69

4,20

$

746.

778,

99$

33

8.69

4,20

$

-$

2014

-$

18

8.98

8,64

$

188.

988,

64$

18

8.98

8,64

$

-$

18

8.98

8,64

$

-$

2015

-$

30

.691

,08

$

30.6

91,0

8$

30

.691

,08

$

-$

30

.691

,08

$

-$

2016

-$

91

1.93

2,35

$

911.

932,

35$

18

.200

,00

$

893.

732,

35$

18

.200

,00

$

-$

2010

-201

6-

$

11.0

78.2

33,6

2$

11

.078

.233

,62

$

2.60

2.79

2,02

$

8.

475.

441,

60$

2.60

2.79

2,02

$

-

$

ING

RES

O D

E FI

NA

NC

IAM

IEN

TO

PER

IOD

O 2

010-

2016

103

ANEXO XII – Ingresos total período 2010 al 2016

AÑ

O F

ISC

AL

PR

ESU

PU

EST

OA

SIG

NA

DO

MO

DIF

ICA

CIO

NES

CO

DIF

ICA

DO

DEV

ENG

AD

OS

AL

DO

PO

RD

EVEN

GA

RR

ECA

UD

AD

OS

AL

DO

PO

RR

ECA

UD

AR

2010

-$

3.

223.

445,

40$

3.22

3.44

5,40

$

45

1.95

0,00

$

2.77

1.49

5,40

$

45

1.95

0,00

$

-$

2011

-$

2.

506.

596,

63$

2.50

6.59

6,63

$

94

4.91

7,04

$

1.56

1.67

9,59

$

94

4.91

7,04

$

-$

2012

630.

000,

00$

2.

807.

929,

75$

3.43

7.92

9,75

$

92

8.34

0,26

$

2.50

9.58

9,49

$

90

9.07

0,26

$

19.2

70,0

0$

2013

630.

000,

00$

2.

353.

449,

38$

2.98

3.44

9,38

$

2.

020.

850,

26$

962.

599,

12$

1.

944.

370,

26$

76.4

80,0

0$

2014

243.

480,

00$

1.

625.

020,

87$

1.86

8.50

0,87

$

1.

598.

014,

09$

270.

486,

78$

1.

597.

966,

26$

47,8

3$

2015

26.8

00,0

0$

3.

338.

713,

04$

3.36

5.51

3,04

$

3.

076.

562,

18$

288.

950,

86$

3.

058.

362,

18$

18.2

00,0

0$

2016

26.8

00,0

0$

1.

388.

296,

35$

1.41

5.09

6,35

$

47

3.24

9,98

$

941.

846,

37$

47

0.64

9,98

$

2.60

0,00

$

2010

-201

61.

557.

080,

00$

17.2

43.4

51,4

2$

18

.800

.531

,42

$

9.49

3.88

3,81

$

9.

306.

647,

61$

9.37

7.28

5,98

$

11

6.59

7,83

$

ING

RES

O T

OT

AL

PER

IOD

O 2

010-

2016

104

ANEXO XIII – Ejecución presupuestaria ejercicio fiscal 2016

PR

OY

ECT

ON

OM

BR

E D

EL P

RO

YEC

TO

CO

DIF

ICA

DO

CO

MP

RO

MET

IDO

% C

OM

PR

OM

ETID

OEJ

ECU

TA

DO

% E

JEC

UT

AD

O

00

3

Gen

erac

ion

deca

paci

dade

spa

rala

difu

sión

deal

erta

ste

mpr

anas

ypa

rael

desa

rrol

lode

inst

rum

ento

sde

deci

sion

ante

amen

azas

sísm

icas

yvo

lcán

icas

dirig

idos

alsi

stem

ana

cion

alde

gest

ion

derie

sgos

689.

952,

35$

630.

018,

46$

91

,31%

352.

928,

16$

51

,15%

11

Seg

unda

fase

delf

orta

leci

mie

nto

deli

nstit

uto

geof

ísic

oam

plia

ción

ym

oder

niza

ción

del

serv

icio

naci

onal

desi

smol

ogía

yvu

lcan

olog

ía33

5.90

0,00

$

33

5.90

0,00

$

100,

00%

335.

900,

00$

10

0,00

%

Asi

gna

ció

n d

el E

sta

do

Dec

reto

Eje

cutiv

o 35

9310

7.50

0,00

$

98

.013

,62

$

91

,18%

40.6

90,6

4$

37

,85%

Au

toge

stió

nS

ervi

cios

a la

Soc

ieda

d99

.244

,00

$

34

.212

,90

$

34

,47%

15.5

09,6

1$

15

,63%

TO

TA

L1.

232.

596,

35$

1.

098.

144,

98$

89,0

9%74

5.02

8,41

$

60,4

4%

EJEC

UC

ION

DEL

PR

ESU

PU

EST

O E

JER

CIC

IO 2

016

(PR

OY

ECT

OS

)

105

ANEXO XIV – Encuesta N.01 realizada a los grupos de interés

106

107

ANEXO XV – Encuesta N.02 realizada a los grupos de interés

108