ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN UNIDAD ...tesis.ipn.mx/jspui/bitstream/123456789/2149/1/467_2003_ESCA-ST_… · ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN UNIDAD

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN UNIDAD SANTO TOMÁS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN i

DISEÑO DE INDICADORES DE GESTIÓN MEDIANTE EL DESARROLLO DE UN MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI), EN EL ÁMBITO DE LA PLANEACIÓN; EN LA SUBDIRECCIÓN DE PROGRAMACIÓN (SDP) DEPENDIENTE DE LA DIRECCIÓN GENERAL DE LA COMISIÓN FEDERAL DE ELECTRICIDAD (CFE).

TESIS

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE: MAESTRA EN CIENCIAS, CON ESPECIALIDAD

EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS PRESENTA

ING. VIRGINIA AHUMADA AGUILAR

DIRECTOR DE TESIS: DR. LUIS ARTURO RIVAS TOVAR

MÉXICO, D.F., SEPTIEMBRE DE 2003

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Contenido

Contenido .............................................................................................................................. ii Resumen.............................................................................................................................. vii Abstract .............................................................................................................................. viii Relación de Cuadros, Figuras y Tablas ............................................................................. ix

Introducción .......................................................................................................................... 1

CAPÍTULO 1. METODOLOGÍA ............................................................................................. 4

1.1. Mercado eléctrico mundial: Mercado versus Estado en la industria eléctrica mexicana.................................................................................................................... 7

1.2. Industria eléctrica Francesa versus industria eléctrica Mexicana............................... 8

1.3. Orígenes de la Comisión Federal de Electricidad (CFE).......................................... 10

1.4. Misión y Objetivos de la Comisión Federal de Electricidad (CFE) ........................... 15 1.4.1 Misión.................................................................................................................... 15 1.4.2 Objetivos ............................................................................................................... 15

1.5. Evolución de la vida institucional de la Comisión Federal de Electricidad (CFE) respecto de sus indicadores de operación. .............................................................. 15

1.6. La problemática de los indicadores de productividad de la industria eléctrica. ........ 18

1.7. Problema de Investigación. ...................................................................................... 19

1.8. Objetivos .................................................................................................................. 21

1.9. Objetivo general ....................................................................................................... 21

1.10. Objetivos específicos ............................................................................................... 21

1.11. Preguntas de Investigación...................................................................................... 21

1.12. Pregunta de investigación general ........................................................................... 21

1.13. Preguntas de investigación específicas ................................................................... 21

1.14. Universo del estudio y muestra ................................................................................ 21

1.15. Sujetos de la investigación....................................................................................... 23

1.16. Variables a observar ................................................................................................ 24

1.17. Justificación.............................................................................................................. 25 1.17.1. Valor Institucional.......................................................................................... 25 1.17.2. Importancia metodológica ............................................................................. 25 1.17.3. Relevancia Social.......................................................................................... 25 1.17.4. Importancia práctica...................................................................................... 26 1.17.5. Entorno temporal y espacial.......................................................................... 26

1.18. Hipótesis .................................................................................................................. 26

CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO....................................................................................... 28 2.1 Acerca de la definición de Control de Gestión (CG) .............................................. 31 2.2 Tablero de control. ................................................................................................. 35 2.3 Cuadro de Mando Integral (CMI). .......................................................................... 36 2.4 Los orígenes del Cuadro de Mando Integral (CMI) ................................................ 36

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2.5 Problemas de los cuadros de mando tradicionales:............................................... 39 2.6 Aportaciones del Cuadro de Mando Integral (CMI). ............................................... 39 2.7 El modelo de negocio en el Cuadro de Mando Integral (CMI). .............................. 43 2.8 Las perspectivas de un Cuadro de Mando Integral (CMI)...................................... 46 2.9 ¿Dónde empezar a crear un Cuadro de Mando Integral en una Organización?.... 48 2.10 ¿Cómo se usa un Cuadro de Mando Integral (CMI)? ............................................ 49 2.11 La implantación del Cuadro de Mando Integral (CMI)............................................ 50 2.12 El Cuadro de Mando Integral (CMI) en las organizaciones públicas...................... 53 2.13 Concepto de cultura de empresa. .......................................................................... 55 2.14 Programas de cambio de cultura. .......................................................................... 56

CAPÍTULO 3. MARCO CONTEXTUAL PREVIO AL DESARROLLO DEL MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI). .................................................. 57

3.1 El papel del Programa Institucional de la Calidad Total (PICT) en la Comisión Federal de Electricidad (CFE) (Séptima Reunión Institucional de la Calidad Total, RICT; 2001). (7ma. Reunión Institucional de la Calidad Total, 2001) [40]. ............ 60

3.2 Estado actual del Programa Institucional de la Calidad Total (PICT) en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE). .................................................................................................................... 62

3.3 Rostro actual de la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE) en cuanto al cumplimiento de su misión. ¿Cómo mide su eficiencia actualmente?.......................................................................................... 63

3.4 Antecedentes históricos de la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE). ............................................................... 66

3.5 Estrategias base del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) de la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE). .................................................................................................................... 66

3.5.1 Estrategia Financiera. ...................................................................................... 67 3.5.2 Estrategia hacia el Cliente. ............................................................................. 67 3.5.3 Estrategia Interna............................................................................................. 67 3.5.4 Estrategia de Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.................................. 68 3.5.5 Estrategia global de la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión

Federal de Electricidad (CFE). ......................................................................... 69 3.6 Misión, Visión y Valores de la Subdirección de Programación (SDP); de la

Comisión Federal de Electricidad (CFE). ............................................................... 69 3.6.1 Misión:.............................................................................................................. 69 3.6.2 Visión: .............................................................................................................. 69 3.6.3 Valores: ............................................................................................................ 70

3.7 El Programa de Obras e Inversiones del Sector Eléctrico (POISE): Documento generado anualmente por parte de la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE). ............................................................... 70

3.8 Análisis de las Fortalezas, las Oportunidades, las Debilidades y las Amenazas (FODA) en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE). ................................................................................................. 71

3.9 Diagnóstico organizacional basado en el enfoque de análisis de la conducta gerencial en una empresa pública: la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE). ............................................................... 77

CAPÍTULO 4. DESARROLLO DEL MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) EN LA SUBDIRECCIÓN DE PROGRAMACIÓN (SDP); DE LA COMISIÓN FEDERAL DE ELECTRICIDAD (CFE). ...................................................... 79

4.1Desarrollo del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE). ................. 82

v

4.2Identificación de las estrategias, misión y visión, en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), ingredientes base para el Desarrollo del Modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI). ........... 83

4.3Definición del mapa estratégico, en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), con las cuatro perspectivas utilizadas para el Desarrollo del Modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI)..................... 83

4.4Correspondencia de cada uno de los objetivos estratégicos con cada una de las perspectivas, en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), para el Desarrollo del Modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI). ...................................................................................................... 87

4.5Impacto de cada una de las iniciativas estratégicas en los objetivos estratégicos, en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), para el Desarrollo del Modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI).................................................................................................................... 88

4.6Identificación de planes de acción para cada una de las cuatro perspectivas propuestas y sus objetivos estratégicos en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE). ........................................ 90

4.7Diseño de metas estratégicas y las unidades de medida en cada uno de los indicadores, para cada uno de los objetivos estratégicos, en cada una de las perspectivas propuestas, en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), para el Desarrollo del Modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI). ..................................................................................... 93

4.8Punto de partida y periodo de análisis en cada uno de los indicadores, para cada uno de los objetivos estratégicos, en las cuatro perspectivas propuestas, en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), para el Desarrollo del Modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI). ........ 98

CAPÍTULO 5. RESULTADOS DEL MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) EN LA SUBDIRECCIÓN DE PROGRAMACIÓN (SDP); DE LA COMISIÓN FEDERAL DE ELECTRICIDAD (CFE)........................................................ 108

5.1 Obstáculos de la aprobación y puesta en marcha de un Cuadro de Mando Integral (CMI)................................................................................................. 111

5.2 Descripción detallada de los resultados obtenidos, respecto de las cuatro perspectivas propuestas y sus relaciones causales; base del modelo de Cuadro de Mando integral (CMI). .................................................................. 112

5.2.1 Perspectiva financiera:.......................................................................... 115 5.2.2 Perspectiva cliente:............................................................................... 115 5.2.3 Perspectiva interna: .............................................................................. 115 5.2.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: ........................................... 116

5.3 Explicación detallada de los resultados obtenidos, respecto de los objetivos estratégicos y sus relaciones causales; base del modelo de Cuadro de mando integral (CMI). ................................................................................................ 117

5.4 Enfoque sistémico del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) resultante en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE).......................................................................................... 118

5.5 Cuadro de Mando Integral resultante para la Subdirección de Programación (SDP), de la Comisión Federal de Electricidad (CFE). .................................. 121

CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES, LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN, RECOMENDACIONES Y SUGERENCIAS PARA TRABAJOS FUTUROS........................................................................................... 122

vi

6.1 Mención de algunos problemas frecuentes del diseño e implantación del Cuadro de Mando Integral (CMI). .................................................................. 125

6.2 Respuesta al problema de investigación. ...................................................... 127 6.3 Respuesta a los Objetivos General y específicos.......................................... 128 6.4 Respuesta a las Preguntas General y específicas. ....................................... 130 6.5 Verificación de la hipótesis planteada para esta investigación. ..................... 134 6.6 Principales diferencias y beneficios entre el modelo de negocio actual y el

modelo de negocio propuesto en esta investigación a través de la aplicación del Cuadro de Mando Integral (CMI), en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE) ................................... 136

6.7 Limitaciones de la investigación .................................................................... 138 6.8 Recomendaciones ......................................................................................... 140 6.9 Sugerencias para trabajos futuros ................................................................. 142

Referencias Bibliográficas............................................................................................... 143

Bibliografía general .......................................................................................................... 146

Siglas y Abreviaturas utilizadas ...................................................................................... 148

Glosario ............................................................................................................................. 150

Agradecimientos............................................................................................................... 152

vii

Resumen Para estar acordes con la modernización del Sector Eléctrico, favorecer el crecimiento de la industria nacional, la multiplicación de las fuentes de trabajo y generar mayores oportunidades de bienestar para la sociedad en beneficio del país, se requiere que todos los instrumentos normativos y administrativos de la Comisión Federal de Electricidad (CFE) estén debidamente actualizados para que coadyuven a su proceso permanente de mejora continua. La Comisión Federal de Electricidad (CFE), fundada en 1937, consciente del patrimonio que representa para la nación y ahora reconocida en el ámbito internacional por sus indicadores operativos: Calidad en el servicio, Eficiencia Operativa y Productividad; los cuales la colocan como una empresa de clase mundial tienen una aplicación idónea a escala institucional, para lo cual fueron diseñados. La Comisión Federal de Electricidad (CFE) agrupa, según el organograma básico, tres grandes rubros: Planeación, Operación y Administración; el alcance de esta investigación abarca al grupo de Planeación en donde, entre otros centros de trabajo; se ubica la Subdirección de Programación (SDP). La justificación de la presente investigación, es debido a que no existen indicadores para cada centro de trabajo en el rubro de Planeación; sólo existen los indicadores operativos de la institución. Por lo anterior, se diseñarán mediante el uso de técnicas de gestión avanzadas: los indicadores de gestión para la Subdirección de Programación (SDP). Hoy más que nunca las organizaciones públicas necesitan establecer, cómo pueden suministrar servicios tan eficientemente como sea posible y para ello es necesario identificar las actividades que no agregan valor; las cuales pueden ser reducidas o eliminadas sin detrimento de la calidad en el servicio. Los resultados de esta investigación indican que en términos de eficiencia, se considera que la evaluación del desempeño de la Subdirección de Programación (SDP) sólo se realiza mediante su gestión en la efectividad, comparando los resultados reales con el plan programado, llegando a falsas conclusiones, debido a que los planes son poco tensos y ocultan reservas de mejora de desempeño, o bien; evalúa el desempeño como satisfactorio basándose en que los indicadores actuales superan a los históricos (al año anterior). Sin embargo una comparación con patrones del entorno o patrones de referencia de un centro de trabajo similar muestra que el desempeño del mismo no es satisfactorio. La importancia que tiene el diseño de indicadores de gestión para la Subdirección de Programación (SDP), a través de técnicas de gestión avanzadas como el Cuadro de Mando Integral (CMI); es el fortalecimiento de los sistemas de control de gestión. Con ello, se fomenta una visión integral, proactiva, articulada e interconectada en los empleados lo que ayuda a adoptar actitudes en forma general en la organización, que llevan a lograr resultados exitosos a corto plazo y por ende; satisfacer la necesidad de dar respuesta a mayores exigencias de los usuarios mediante la creación de valor económico a largo plazo, aplicando la más alta tecnología (mejores prácticas administrativas); como es el caso del Cuadro de Mando Integral (CMI).

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Abstract In order to be agreed with the modernization of the electricity sector, to favor the growth of the national industry, the multiplication of the work sources and to generate greater opportunities of well-being for the society in benefit of the country, it is required that all the normative and administrative instruments of the Comisión Federal de Electricidad (CFE) properly are updated in order to help to their permanent process of continuous improvement. The Comisión Federal de Electricidad (CFE), founded on 1937, conscious of the patrimony that represents for the nation and now recognized in the international scope by its operative indicators: quality in the service, quality of the provision of electric energy and operation and productivity; which place it as a company of worldwide class has a suitable application on institutional scale, for which they were designed. The Comisión Federal de Electricidad (CFE) groups, according to the basic organization chart, three great headings: planning, operation and administration; the reach of this investigation includes the planning group in where among others centers of work the programming subdivision is located. The justification of the present investigation, is because there are not indicators for each center of work in the planning heading; only exist the operative indicators of the institution. Therefore, they will be designed by means of the use of management techniques outposts: the indicators of management for the programming subdivision. Today more than ever the public organizations need to establish like can provide services as efficiently as it is possible and to it is necessary to identify the activities that do not add value; wich can be reduced or be eliminated without damage of the quality in the service. The results of this investigation indicate that in efficiency terms, it considers that the evaluation of the performance of the programming subdivision is only made by means of its managements in the effectiveness, comparing the real results with the programmed plan, reaching false conclusions because the plans are little tense and hide performance improvement or evaluate the performance like satisfactory being based on which the present indicators surpass to the historic ones (to the previous year). Nevertheless, a comparison with patterns of the surroundings or patterns of reference of a center of similar work shows that its performance is not satisfactory. The importance that has the design of indicators of management for the programming subdivision, through management techniques outposts as the Balanced ScoreCard (BSC) is the fortification of the management control systems. With it foments an integral vision, proactivates, articulated and interconnected in the employees, which aid to adopt attitudes in a general way in the organization, which produces successful results in the short term and therefore; to satisfy the necessity to give answer to greater exigencies of the users by means the Economic Value Added in the long term, applying the high technology (better administrative practice); as it is the Balanced ScoreCard (BSC).

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Relación de Cuadros, Figuras y Tablas Figura 1. Diagrama de flujo de la metodología utilizada en el capítulo 1 de esta

investigación. .......................................................................................................................... 6

Tabla 1: Indicadores de productividad de la industria eléctrica, 2000-2001. ........................ 17

Tabla 2. Diagnóstico de la disponibilidad existente, para áreas de planeación, de

indicadores de gestión en la Comisión Federal de Electricidad (CFE), con base en hechos y

explicaciones comprobados y verificables; respectivamente................................................ 19


indicadores de gestión en la Comisión Federal de Electricidad (CFE), con base en hechos y

explicaciones basados en conjeturas pero no probadas ni verificadas; respectivamente.... 20

Figura 2: Organigrama de la Subdirección de Programación (SDP), de la Comisión Federal

de Electricidad (CFE). ........................................................................................................... 22

Tabla 4: Indicadores de gestión utilizados en el 2001 por la Subdirección de Programación

(SDP) para medir su eficiencia. ............................................................................................ 24

Figura 3. Diagrama de flujo del marco teórico desarrollado en el capítulo 2 de esta

investigación. ........................................................................................................................ 30

Figura 4. Evolución de las técnicas de gestión en las organizaciones (1895-2000)............. 31

Figura 5. Modelo de Negocio Genérico. .............................................................................. 43

Figura 6. El Cuadro de Mando Integral (CMI) proporciona una estructura para transformar

una estrategia en términos operativos. ................................................................................. 45

Figura 7. Las cuatro perspectivas más comunes de un Cuadro de Mando Integral (CMI). . 46

Figura 8: Pasos a seguir en el diseño e implantación de un Cuadro de Mando Integral

(CMI). .................................................................................................................................... 51

Tabla 5. ¿Por qué cambian su cultura las empresas?......................................................... 56

Figura 9. Diagrama de flujo del marco contextual previo al diseño del modelo de Cuadro de

Mando Integral (CMI) descrito en el capítulo 3 de esta investigación................................... 59

Tabla 6: Centros de trabajo que han obtenido premios estatales......................................... 62

Tabla 7: Objetivos en el 2001 de la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión

Federal de Electricidad (CFE) mediante los cuales mide su desempeño............................. 65

Tabla 8: Asignación de recursos en el 2001, de la Subdirección de Programación (SDP); de

la Comisión Federal de Electricidad (CFE). .......................................................................... 65

Figura 10: Principales etapas del ciclo anual de Planificación del Sistema Eléctrico. .......... 69

Tabla 9. Análisis de las Fortalezas, las Oportunidades, las Debilidades y las Amenazas

(FODA) en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad

(CFE). ................................................................................................................................... 76

x

Tabla 10. Resultados de un diagnóstico organizacional basado en el enfoque de análisis de

la conducta gerencial en una empresa pública: la Subdirección de Programación (SDP); de

la Comisión Federal de Electricidad (CFE). .......................................................................... 78

Figura 11. Diagrama de flujo del Desarrollo del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI)

en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE),

descrito en el capítulo 4 de esta investigación...................................................................... 81

Figura 12. Mapa estratégico. Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal

de Electricidad (CFE). ........................................................................................................... 85

Tabla 11. Perspectivas críticas clave y sus objetivos estratégicos. Subdirección de

Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE)................................... 86

Figura 13. Impacto de las iniciativas estratégicas en los objetivos estratégicos, de acuerdo a

las perspectivas planteadas para el modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) en la

Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE). ...... 89

Tabla 12. Identificación de planes de acción para cada una de las cuatro perspectivas

propuestas y sus objetivos estratégicos en la Subdirección de Programación (SDP); de la

Comisión Federal de Electricidad (CFE)............................................................................... 91

Tabla 13. Diseño de metas estratégicas y las unidades de medida en cada uno de los

indicadores, para cada uno de los objetivos estratégicos, en cada una de las perspectivas

propuestas, en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de

Electricidad (CFE), para el Desarrollo del Modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI). ..... 94

Tabla 14. Punto de partida y periodo de análisis en cada uno de los indicadores, para cada

uno de los objetivos estratégicos, en la perspectiva Financiera, en la Subdirección de

Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), para el Desarrollo del

Modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI)......................................................................... 99


uno de los objetivos estratégicos, en la perspectiva Cliente, en la Subdirección de


Modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI)....................................................................... 101


uno de los objetivos estratégicos, en la perspectiva Interna, en la Subdirección de


Modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI)....................................................................... 105


uno de los objetivos estratégicos, en la perspectiva de Aprendizaje y Conocimiento, en la

Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), para el

Desarrollo del Modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI). .............................................. 107

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Figura 14. Diagrama de flujo de los Resultados del modelo de Cuadro de Mando Integral

(CMI) en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad

(CFE), descritos en el capítulo 5 de esta investigación. .................................................... 110

Tabla 18. Relaciones causa-efecto de los indicadores propuestos por el modelo de Cuadro

de Mando Integral (CMI), en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión

Federal de Electricidad (CFE)............................................................................................. 114

Tabla 18.1. Relaciones causa-efecto de la perspectiva financiera del modelo de Cuadro de

Mando Integral (CMI) en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal

de Electricidad (CFE). .........................................................................................................115

Tabla 18.2. Relaciones causa-efecto de la perspectiva cliente del modelo de Cuadro de



Tabla 18.3. Relaciones causa-efecto de la perspectiva interna del modelo de Cuadro de



Tabla 18.4. Relaciones causa-efecto de la perspectiva aprendizaje y crecimiento del modelo

de Cuadro de Mando Integral (CMI) en la Subdirección de Programación (SDP); de la

Comisión Federal de Electricidad (CFE)............................................................................. 116

Figura 15. Relaciones causales de los objetivos estratégicos propuestos por el modelo de

Cuadro de Mando Integral (CMI) en la Subdirección de Programación (SDP); de la

Comisión Federal de Electricidad (CFE)............................................................................. 117

Figura 16. Consolidación de los Cuadros de Mando Integrales (CMI), dentro del rubro de

Planeación, en los distintos niveles del Sector Eléctrico y en la Comisión Federal de

Electricidad (CFE). .............................................................................................................. 119

Figura 17. Diagrama de flujo de las Conclusiones respecto de los Resultados del modelo de


Comisión Federal de Electricidad (CFE), descritas en el capítulo 6 de esta investigación.

............................................................................................................................................ 124

1

Introducción Los Indicadores de Control (IC) de gestión son expresiones cuantitativas que permiten analizar cuán bien se está administrando la empresa. Según (Harrington, 1997) [25] un indicador queda expresado por un atributo, un medidor, una meta y un horizonte temporal. En la Comisión Federal de Electricidad (CFE), dentro del entorno del Programa Institucional de la Calidad Total (PICT) los indicadores se utilizan para medir el logro de los objetivos de las funciones, programas, proyectos, procesos y productos, a través de los cuales los centros de trabajo aseguran el cumplimiento de su misión. No obstante, existen dos problemáticas en este proceso, por un lado; la carencia de un índice que correlacione los indicadores para cada centro de trabajo y los indicadores operativos de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), y por otro; que los indicadores propuestos por el Programa Institucional de la Calidad Total PICT, no son aplicables a todos los tipos de centros de trabajo que conforman la estructura organizacional de la institución. Características como la naturaleza, enfoque y alcance de cada función, programa, proyecto o actividad en cada centro de trabajo son únicas, y la máxima eficiencia sólo se alcanzará cuando los parámetros de medición sean diseñados y homologados para cada tipo de centro de trabajo y con ello reflejen apropiadamente dichas características. En la Comisión Federal de Electricidad (CFE) se han venido desarrollando aisladamente metodologías de construcción de indicadores de gestión que evalúan, de manera operacional; sin embargo no permiten monitorear la gestión de manera global ni relacionar sus diferentes dimensiones. Además, dichos esfuerzos se han centrado en indicadores para alimentar diferentes sistemas operativos y proponer nuevos indicadores del mismo tipo, desaprovechando la existencia de información valiosa que se encuentra dispersa. Actualmente, una prioridad de la Administración General de la Comisión Federal de Electricidad (CFE) es la evaluación pública, sistemática y objetiva de las acciones instrumentadas para incrementar la competitividad de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), y que le permita: • Identificar los centros de trabajo en donde son requeridos cambios en los

programas, instrumentos o acciones para la correcta definición de un sistema de indicadores estratégicos que permitan evaluar el desempeño de los programas y con ello;

• Diseñar mecanismos de controles adecuados y suficientes que permitan rendir cuentas y presentar información de manera periódica; y así contribuir a los sistemas de mejora continua para corregir deficiencias y desviaciones.

Por esto se propone para la Subdirección de Programación (SDP), a manera de estudio de caso, el diseño de un sistema de indicadores de gestión, que recoja la información existente en un área de Planeación y permita tener una visión integral objetiva de la problemática existente, sus tendencias en el corto y mediano plazo y los resultados de las acciones llevadas a cabo por la Corporación a este respecto.

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Así pues, la autora propone el contenido de la investigación estructurado de la siguiente manera: Capítulo 1. Metodología. Exposición de los aspectos metodológicos de la investigación. Capítulo 2. Marco Teórico. Análisis del estado del arte de los modelos de gestión para el diseño de indicadores. Capítulo 3. Marco contextual previo al desarrollo del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI). Describe a escala institucional el papel del Programa Institucional de la Calidad Total (PICT), el estado actual del Programa Institucional de la Calidad Total (PICT) para la Subdirección de Programación (SDP), de la Comisión Federal de Electricidad (CFE); las deficiencias encontradas en los medios que utiliza actualmente para medir su eficiencia y la problemática que esto representa en términos de la medición objetiva del desempeño organizacional y la evolución eficaz y eficiente de los planes, programas, objetivos y metas. Presenta, particularizando en el Análisis de la organización, el caso de la Subdirección de Programación (SDP), de la Comisión Federal de Electricidad (CFE); los antecedentes históricos del centro de trabajo, destaca la importancia del proceso administrativo actual, la estrategia global que se divide en cuatro aspectos: estrategia financiera, estrategia hacia el cliente, estrategia interna y, estrategia de aprendizaje y conocimiento. Así también, su misión, visión y valores. Cita algunos elementos de diagnóstico de la situación actual de la Subdirección de Programación (SDP), con el fin de realizar un análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA). Así también, presenta un diagnóstico de la cultura organizacional que actualmente prevalece en el centro de trabajo. Capítulo 4. Desarrollo del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) para la Subdirección de Programación (SDP), de la Comisión Federal de Electricidad (CFE); en donde en forma esquemática se muestra el modelo del Cuadro de Mando Integral (CMI) resultante del diseño propuesto. Capítulo 5. Resultados del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) para la Subdirección de Programación (SDP), de la Comisión Federal de Electricidad (CFE). Se propondrá a mediados de 2003, un conjunto de indicadores de gestión mediante un modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) para la Subdirección de Programación (SDP), que le permitan sustentar cuantitativamente su eficiencia. Además, tras la validación e implantación podrán detectarse aquellas actividades que no generan valor y no contribuyen a la misión global del centro de trabajo, así como; las mejoras recomendables a dichas actividades. Cabe aclarar que la

3

validación e implantación no es quehacer de esta investigación, no obstante se mencionan algunos conceptos primordiales para su éxito. Capítulo 6. Por último, en las conclusiones se presentan las principales aportaciones que esta propuesta brinda dentro del Sector Eléctrico, a aquellos centros de trabajo en el rubro de la Planeación, las principales diferencias y beneficios entre el modelo de negocio actual y el modelo de negocio propuesto en esta investigación a través de la aplicación del Cuadro de Mando Integral (CMI), en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), las limitaciones de la investigación, las recomendaciones y las sugerencias para trabajos futuros. Referencias bibliográficas y Bibliografía general. El lector interesado en profundizar sus conocimientos y habilidades en el diseño de indicadores de gestión, encontrará aquí distintas referencias que le pueden resultar de particular interés y provecho para ello. Siglas y Abreviaturas utilizadas y Glosario de términos. En estas páginas encontrará las siglas y abreviaturas utilizadas, así como el Glosario de términos utilizados en esta investigación. En esta parte de la investigación encontrará información a detalle de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), enriquecida con tablas y figuras que muestran la situación de la organización en las fechas y de las fuentes que se mencionan en cada una de ellas. Agradecimientos. La autora hace una remembranza de amigos, familiares, maestros, autoridades a cuyas citas realiza una evocación de agradecimientos por la vida propia y por la vida de todos los citados en relación con la autora.

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CAPÍTULO 1. METODOLOGÍA.

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Con el único fin de preparar al lector para comprender el diagrama de flujo que antecede a cada uno de los cinco capítulos, se harán breves comentarios por parte de la autora de esta tesis explicando cada uno de ellos y su relación entre sí. De igual manera, en cada capítulo se menciona la relación que existe entre los temas que se desarrollan. En la figura 1, se pretende dar una explicación general acerca del capítulo 1: el contexto del sector eléctrico mundial, así como la relación que existe entre la problemática del sector eléctrico francés y el sector eléctrico mexicano. Seguido de una descripción somera de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), en la que se mencionan su misión y objetivos en el ámbito institucional. En el mismo ámbito, la Comisión Federal de Electricidad (CFE) publica anualmente sus indicadores operativos que divide en tres tipos: Calidad en el servicio, Eficiencia Operativa y Productividad. Con los antecedentes ya descritos, se analiza la problemática de la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), precisando que los indicadores existentes en el ámbito institucional son operativos y que no existen tales indicadores para una área de planeación como la Subdirección de Programación (SDP); lo cual constituye la plataforma para dar paso al problema de investigación. La metodología utilizada para resolver el problema de investigación consta de: un objetivo general y dos específicos, una pregunta de investigación general y tres específicas. De igual modo, para dar al lector mayor precisión en los criterios utilizados se determina el universo de estudio y la muestra, los sujetos de la investigación, las variables a observar, la justificación de este trabajo, el entorno temporal y espacial, y; por último, el planteamiento de la hipótesis. En la parte que se cita en la investigación, la autora identifica y menciona una de las cinco etapas del proceso administrativo: la Organización en el (Capítulo 1, Punto 1.14, Página 21), del proceso administrativo actual en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE). En el capítulo 2 se planteará el marco teórico sobre el que se apoyará el diseño del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI).

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Figura 1. Diagrama de flujo de la metodología utilizada en el capítulo 1 de esta investigación.

Fuente: Elaboración propia.

1.17.2 Importancia metodológica

1.5 Evolución de la vida institucional de la Comisión Federal de Electricidad (CFE) respecto de sus

indicadores de operación.

1.17.4 Importancia práctica 1.17.3 Relevancia Social 1.17.1 Valor Institucional

1.17 Justificación

1.17.5 Entorno temporal y espacial

1.16 Variables a observar

1.15 Sujetos de investigación 1.14 Universo de estudio y muestra

1.11 Preguntas de Investigación: General (1.12) y específicas (1.13)

1.8 Objetivos: General (1.9) y específicos (1.10)

1.7 Problema de Investigación

1.6 La problemática de los indicadores de

productividad de la industria eléctrica

Indicadores de productividad de la industria eléctrica, 2000-2001.

1.4 Misión (1.4.1) y objetivos (1.4.2) de la Comisión Federal de Electricidad (CFE)

1.3 Orígenes de la Comisión Federal de Electricidad (CFE)

1.2 Industria Eléctrica Francesa versus Industria Eléctrica Mexicana

1.1 Mercado Eléctrico mundial: Mercado versus Estado en la Industria Eléctrica Mexicana

1.18 Hipótesis

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1.1. Mercado eléctrico mundial: Mercado versus Estado en la industria eléctrica mexicana.

Con base en teorías no útiles para resolver los verdaderos problemas de la industria eléctrica mexicana, como lo es el supuesto de la competencia perfecta, el Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM) publicó en junio de 2000 el libro de Reforma estructural del sector eléctrico que incluye trabajos académicos del Massachussets Institute of Technology (MIT), de la Universidad de Harvard, del Centro de Investigación y Docencia Económicas (CIDE) y del propio ITAM, así como del ex Secretario de Energía de Argentina, hoy director de Mercados Energéticos, S.A., de dicho país y del Secretario de Energía de México, Luis Téllez Kuenzler. En el prólogo de dicho libro, el compilador, Ramiro Tovar Landa, actual rector del ITAM, escribe lo siguiente: Si un productor independiente genera energía cara, aunque haya invertido mucho, debe de perder o quebrar inclusive, y dejar que la energía sea producida por el más eficiente. No debe haber nada en la nueva regulación que proteja el rendimiento de la inversión de ningún particular. Esta es la clave para asegurar que la industria eléctrica sea eficiente, y es indispensable para que se beneficie la economía del país. La actual experiencia internacional en materia de privatizaciones eléctricas nos muestra que los mercados y los intercambios en el mundo no operan realmente a través de la competencia entre empresas llamadas eficientes, sean estas grandes o pequeñas, sino de las competencias entre empresas muy poderosas, verdaderos monopolios privados que dominan el mercado mundial de la electricidad como Enron, Duke Energy, AES (10) y Southern, todas estadounidenses; Tokyo Electric Power, Kansai Electric Power, Chubu Electric Power, de origen japonés; VEBA, RWEVIAG; alemanas; Endesa, Iberdrola y Unión Eléctrica Fenosa, de origen español; BG, Scottish Power, Centrica, National Grid Group, Scotish Southern Energy y National Power, británicas, entre otras que destacan en escala global. Y aún más, entre estas poderosas empresas de capital privado están llevándose a cabo fusiones, como la que en octubre de 2000 aprobaron los consejos de administración de Endesa e Iberdrola, que concentran una cuota de mercado español de 80 porciento. Con esta fusión se convierten en el tercer grupo eléctrico mundial por su capacidad de producción y el primero por el volumen de clientes1. Es la presencia de estos monopolios privados la razón por la cual, con todo y el marco regulador que contiene los incentivos y equilibrios necesarios para que haya libertad de entrada y de salida a los mercados de electricidad, el intento de organizar tantos mercados entre generadores y usuarios de electricidad como áreas geográficas existan, que tanto aplaude el libro citado, está fracasando en el mundo, pues el organismo gubernamental, - que sería el responsable de regular la competencia -, se queda sin fuerza para actuar frente a las poderosas empresas privadas que se crean mediante la reintegración vertical de estas industrias, dejando sin posibilidad de competir a las pequeñas y medianas. La presencia de estos monopolios privados en los mercados eléctricos del mundo no es casual. Por sus características técnicas, los sistemas eléctricos constituyen

1 El País, Martes 17 de octubre de 2000

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monopolios naturales que, en manos privadas, crean la posibilidad de obtener muy favorables tasas de retornos de la inversión y altísimos rendimientos a partir del establecimiento de también altos precios del kWh a costa de los clientes. Baste señalar que en 1999 el precio del kWh que pagó el consumidor de tipo residencial en el Reino Unido fue de 11 centavos de dólar; en Estados Unidos de 8 centavos de dólar, mientras que en México, donde la Constitución obliga al Estado a asegurar el suministro de energía eléctrica a todos los mexicanos en el corto, mediano y largo plazos; el precio del kWh fue de solo 5 centavos de dólar2. En este precio que se ubica como uno de los más bajos del mundo, no hay subsidio, como pretende hacernos creer Luis Téllez en la presentación del libro editado por el ITAM, lo que hay son bajos costos de producción, pues en México la gran mayoría de las plantas generadoras de electricidad, propiedad de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), ya fueron amortizadas y tienen una eficiencia térmica de 35 porciento en promedio, por lo que la parte principal del costo de generación es hoy el combustible. Si a esto agregamos que los Estados Financieros de 1999 arrojan un remanente de 10 000 millones de pesos anuales, entonces creemos que más que desaparecer en el mediano plazo, como se sugiere en la Propuesta de cambio Estructural de la Reforma Eléctrica, formulada por la secretaría de Energía de México, la CFE podría competir en escala internacional, tal como lo hace la también empresa Estatal de origen Francés: Electricité de France. Por todo lo anterior, la reestructuración de la industria eléctrica mexicana debe buscar su propio camino, sin eximir al Estado de la obligación que hoy tiene de suministrar el servicio de electricidad con continuidad, calidad y bajos costo y precio como hasta ahora lo ha logrado, mostrando que para la Comisión Federal de Electricidad y la Compañía de Luz y Fuerza del Centro lo más importante es satisfacer una necesidad social y no sólo los márgenes financieros de la venta del servicio (Campos, 2000) [10]. 1.2. Industria eléctrica Francesa versus industria eléctrica

Mexicana. La evolución de la industria eléctrica mexicana ha desde siempre mostrado similitudes importantes con las de la industria eléctrica francesa. La presencia de una empresa pública en monopolio a todo lo largo del territorio nacional, un particular interés por la noción de servicio público y un grado elevado de intervención del Estado en la administración de las empresas públicas, además de una reticencia histórica a la participación de actores privados, entre otras, son características que comparten estas dos industrias. Si bien es cierto, que las actuales motivaciones de reforma a esta industria son particulares a cada uno de los países (problemas financieros en el caso de México e imposición de una directiva europea en el caso de Francia), se constatan similitudes importantes también a la hora de redefinir las normas de funcionamiento en el nuevo contexto liberalizado. La premisa de no - privatización de las empresas públicas de electricidad, así como la convicción de mantener una presencia fuerte del Estado, afín de paliar las deficiencias de los mecanismos de mercado en materia de planificación coordinada de las inversiones, dirigen igualmente el rumbo de la

2 Según información de la Internacional Energy Agency, 2000.

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reforma eléctrica en los dos países. Aunado a esto, encontramos signos comparables de inercia que determinan el alcance de dichas reformas. Tanto en México como en Francia, las empresas públicas de electricidad gozan de un grado de legitimidad importante que, contrariamente a otros países (industrializados y en desarrollo), ha limitado el proceso de desregulación económica y ha circunscrito la participación privada a solamente ciertos segmentos de la industria eléctrica. Esta legitimidad encuentra su origen, en mayor o en menor medida en cada país, en consideraciones de tipo tecnológico, de eficiencia productiva y de política energética, así como también en aspectos de tipo político, social y de política macroeconómica. Contrariamente a la legitimidad interna de las empresas públicas de electricidad, tanto Francia como en México existen presiones del exterior que impulsan la reforma estructural de la industria eléctrica en ambos países. En el caso francés, se trata de la Directiva Europea 92/92 que impone la eliminación de barreras al intercambio de electricidad entre países y la constitución de un mercado eléctrico integrado a escala europea. En el caso de México, podemos mencionar las presiones de los organismos internacionales de crédito que pregonan la apertura de la industria eléctrica mexicana al capital privado y a la competencia como la única vía para solucionar las dificultades financieras de la estructura organizacional actual. En este mismo sentido encontramos el gran interés expresado por los inversionistas extranjeros para participar en la industria eléctrica mexicana más allá de lo que hoy les permite el marco legal. En Francia, el monopolio público verticalmente integrado ha permitido la satisfacción de las necesidades de un bien considerado como esencial cumpliendo cabalmente con los criterios redistributivos y de equidad asociados a la noción de servicio público. Así mismo, la temprana utilización de métodos científicos en la planificación y la selección del equipamiento eléctrico así como la aplicación de una tarificación marginalista muy elaborada (Boiteux, 1956, p. 22-40) [8], han legitimado la imagen de Electricité de France (EDF) como empresa pública eficiente tanto en términos de eficiencia productiva como de eficiencia alocativa (Finon, 2000) [18]. Aunado a esto, la adopción en los años 80 de una reglamentación contractual incitativa [contrato de gestión entre el Estado e imagen de Electricité de France (EDF)] y la puesta en marcha de métodos de gestión interna descentralizada han permitido a una mayor eficacia (Bouttes et al., 1993) [9]. Por otro lado, el monopolio público, apoyándose en los grandes recursos de ingeniería desarrollados en el marco del programa gubernamental electro - nuclear, logró controlar los costos de producción permitiendo así la independencia energética de Francia con respecto a los combustibles fósiles importados. Así, la organización de la industria eléctrica francesa basada en la intervención del Estado, en la planificación de las operaciones y de las inversiones, y en la búsqueda de la igualdad entre consumidores, demostró su eficiencia social en concordancia con la cultura política francesa. Desde un punto de vista ideológico se puede afirmar que, en lo que respecta a la industria eléctrica francesa, la crítica neoliberal del sector público y de la intervención del estado (Buchanan y Tullock, 1962) [7], (Buchanan y Tollison, 1972) [6], difícilmente ha servido de argumento, como lo ha sido en otros países, para

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justificar la necesidad de un cambio radical en la misma arguyendo los grandes beneficios derivados de la liberalización del mercado eléctrico, con respecto a la ineficiencia alocativa y productiva del monopolio público verticalmente integrado. Según (Serrato, 2001) [42] puede afirmarse que en México no existen actualmente todas las condiciones para que el Estado instaure los derechos de propiedad y los mecanismos de cumplimiento de contratos necesarios para el funcionamiento eficiente de una estructura a la Francesa. Dentro de las más importantes encontramos los riesgos de captura de los dirigentes de las instituciones encargadas de la promoción de la competencia (Comisión Federal de Competencia) y de la función reguladora [Comisión Reguladora de Energía (CRE)], la corrupción y el mal desempeño del sistema jurídico, así como la falta de experiencia en materia de regulación. Algunas de estas razones apuntan en dirección de algo más elemental, no difícil de verificar particularmente en el entorno eléctrico de nuestro país y así como la falta de una cultura de la competencia en el seno de la Comisión Federal de Electricidad (CFE) y que se formará a partir de la aplicación de conceptos de la administración moderna como los siguientes:

Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de la calidad altos para sus productos; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización, y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un verdadero líder de su organización, asegurando la participación de todos en los procesos de la cadena productiva. Para ello él debe adquirir compromisos profundos, ya que él es el principal responsable de la ejecución del proceso y la más importante fuerza impulsora de su empresa. Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado. 1.3. Orígenes de la Comisión Federal de Electricidad (CFE). En 1937 México tenía 18.3 millones de habitantes. Tres empresas ofrecían el servicio de energía eléctrica con serias dificultades a siete millones de mexicanos, que representaban el 38 porciento de la población. La oferta no satisfacía la demanda, las interrupciones en el servicio eran constantes y las tarifas muy

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elevadas, situaciones que no permitían el desarrollo económico del país (La Comisión Federal de Electricidad, CFE; 2001) [20]. Además, estas empresas se dedicaban principalmente a los mercados urbanos más redituables sin contemplar en sus planes de expansión a las poblaciones rurales, donde habitaba el 67 porciento de la población. Para dar respuesta a esta situación, el Gobierno de México decide crear el 14 de agosto de 1937, la Comisión Federal de Electricidad (CFE), que en una primera etapa se dio a la tarea de construir plantas generadoras para satisfacer la demanda existente. Los ingenieros Carlos Ramírez Ulloa, Luis F. de Anda, Héctor Martínez D´Meza y Eduardo Nieto Palacios, entre otros fundadores de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), comenzaron a cambiar el enfoque regionalista de la electrificación. En las regiones apartadas de las grandes ciudades, la electricidad se convirtió rápidamente en una fuente benefactora para el bombeo de agua de riego, el arrastre y la molienda, pero sobre todo para el alumbrado público. Los primeros proyectos de la Comisión Federal de Electricidad (CFE) se emprendieron en Teloloapan, Guerrero; Pátzcuaro, Michoacán; Suchiate y Xía en Oaxaca, y Ures y Altar en Sonora. En 1938, la empresa tenía apenas una capacidad de 64 kW, que durante los ocho años posteriores aumentó hasta alcanzar los 45 mil 594 kW. Entonces, las empresas privadas dejaron de invertir y la empresa pública se vio obligada a generar energía para que éstas la revendieran. En 1960, de los 2,308 MW de capacidad instalada en el país, de la Comisión Federal de Electricidad (CFE) aportaba el 54 porciento, la Mexican Light el 25 porciento, la American and Foreign el 12 porciento y el resto de las compañías el 9 porciento. Sin embargo, a pesar de los esfuerzos de generación y electrificación, para estas fechas apenas el 44 porciento de la población contaba con electricidad. Desde la creación de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), la población creció en un 91 porciento (34.9 millones de habitantes), acompañada de un vertiginoso desarrollo de la industria, la agricultura y otras actividades urbanas y rurales. La situación del Sector Eléctrico Mexicano motivó al entonces Presidente Adolfo López Mateos a nacionalizar la industria eléctrica el 27 de septiembre de 1960. Para ello, se adhirió al párrafo sexto del artículo 27 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos lo siguiente: "Corresponde exclusivamente a la Nación generar, conducir, transformar, distribuir y abastecer energía eléctrica que tenga por objeto la prestación de servicio público. En esta materia no se otorgarán concesiones a los particulares, y la Nación aprovechará los bienes y recursos naturales que se requieran para dichos fines". La nacionalización de la industria eléctrica respondió a la necesidad de integrar el Sistema Eléctrico Nacional, de extender la cobertura del suministro y de acelerar la industrialización del país. Para ello, el Estado mexicano adquirió los bienes e instalaciones de las compañías privadas que operaban con serias deficiencias por la falta de inversión de capital y por los problemas laborales que enfrentaban.

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En 1961 el panorama era diferente. La capacidad total instalada en el país ascendía a 3,250 MW; la Comisión Federal de Electricidad (CFE) vendía el 25 porciento de la energía que producía y su participación en la propiedad de centrales generadoras de electricidad pasó de 0 porciento en 1940 al 54 porciento. En poco más de 20 años la Comisión Federal de Electricidad (CFE) había cumplido uno de sus más importantes cometidos: ser la entidad rectora en la generación de energía eléctrica. Al finalizar la década de los 70´s, se superó el reto de sostener el mismo ritmo de crecimiento al instalarse entre 1970 y 1980 centrales generadoras por el equivalente a 1.6 veces lo hecho anteriormente, que implicó una capacidad instalada de 17,360 MW. En la década de los 80´s el crecimiento fue menos espectacular principalmente por la disminución en la asignación de recursos. En 1991 la capacidad instalada ascendía a 26,797 MW. Para fines de 2002, la capacidad instalada en el país fue de 37,650.32 MW3, de los cuales 62.3 porciento corresponde a generación termoeléctrica, 24.94 porciento a hidroeléctrica, 6.91 porciento a centrales carboeléctricas, 2.22 porciento a geotérmica, 3.62 porciento a nucleoeléctrica y 0.01 porciento a eoloeléctrica. Por otra parte, el desarrollo de la industria eléctrica en sus inicios propició la construcción y operación de varios sistemas aislados con características diferentes. Debido a la diversidad de normas técnicas, llegaron a coexistir cerca de 30 voltajes de distribución, 7 de alta tensión para líneas de transmisión y 2 frecuencias eléctricas de 50 y 60 hertz. Estas condiciones dificultaban el suministro de electricidad a todo el país, por lo que la Comisión Federal de Electricidad (CFE) definió y unificó los criterios técnicos y económicos del Sistema Eléctrico Nacional. En primer lugar normalizó los voltajes de operación, con la finalidad de estandarizar los equipos, reducir sus costos y los tiempos de fabricación, almacenaje e inventariado. Posteriormente, en 1962 inició la integración de los sistemas de transmisión, comenzando con el Sistema de Operación Noroeste y el Sistema de Operación Noreste. En 1967 concluyó la integración de los Sistemas de Operación Norte, Oriental, Occidental y Central. Ese mismo año se logró la primera interconexión de los sistemas Oriente y Occidental en uno solo denominado ORIOC. En la década de los 70's todos los sistemas estaban interconectados, exceptuando los sistemas eléctricos de las penínsulas de Baja California y de Yucatán. Este último se incorporó al Sistema Interconectado Nacional en 1990, de tal modo que hoy el sistema de transporte de energía cubre casi la totalidad del territorio mexicano. Paralelamente a la normalización de voltajes y a la interconexión del sistema eléctrico, en 1976 se logró unificar la frecuencia eléctrica de 60 hertz en todo el país. Esta acción de gran trascendencia no fue fácil debido a obstáculos técnicos, sociales y sindicales para convertir o cambiar el equipamiento eléctrico de los productores de electricidad y de los consumidores que operaban con 50 hertz.

3 Incluye 4 Centrales de productores externos de energía con una capacidad total de 1,455.43 MW.

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El nuestro, era el sistema sujeto a unificación más grande del mundo por lo que se programó un periodo de ocho años para lograr la unicidad de la frecuencia eléctrica en todo el país. Sin embargo, gracias a los aciertos técnicos y de organización la meta se alcanzó en tan sólo cinco años, en los que se visitaron 2'434,810 consumidores para adaptar sus equipos electrodomésticos a la nueva frecuencia; se convirtieron 32 centrales generadoras, con 87 unidades; y se ajustaron 41 subestaciones. Otro rubro con logros contundentes, se refiere a la red de transmisión de electricidad que en la actualidad se compone, principalmente, por 36,848 kilómetros de líneas de 400, 230 y 161 kV; 275 subestaciones de potencia con una capacidad de 113,556 MVA y 40,795 kilómetros de líneas de subtransmisión de 138 kV y voltajes menores. El sistema de distribución se ha venido desarrollando partiendo de cero en 1937, hasta que en diciembre de 2002 la Comisión Federal de Electricidad (CFE) cuenta con 1,371 subestaciones con 33,078 MVA de capacidad; 5,858 circuitos de distribución con una longitud de 333,295 kilómetros; 809,005 transformadores de distribución con una capacidad de 26,671 MVA; 221,079 kilómetros de líneas secundarias de baja tensión y 488,132 kilómetros de acometidas. En 2002 no sólo es posible que 116,840 localidades cuenten con electricidad, sino que sus habitantes reciban una atención más rápida y cómoda a través de 930 oficinas de atención al público y 974 cajeros Cfemático, en los que se puede pagar el recibo de luz a cualquier hora, los 365 días del año. Durante el período de 1980-1990, debido a la crisis económica internacional, el Gobierno Federal replantea la concepción acerca de la utilización eficiente de la energía con base en el ahorro y su optimización en el corto plazo. Dicha política se incluye en el Programa Nacional de Energía 1980-1982 y en el Programa Nacional de Energéticos 1984-1988. Asimismo, se pretende un cambio para diversificar la generación eléctrica pasando de plantas termoeléctricas hacia el tipo carboeléctrico, hidroeléctrico, nucleoeléctrico y geotérmico. En 1982 inicia operaciones la Central Carboeléctrica de Río Escondido, primera en su tipo que cuenta con un sistema de enfriamiento de vapor de agua, basado en la experiencia de especialistas en hidroeléctricas y termoeléctricas. En 1990 entra en operación comercial la primera unidad de la Central Nucleoeléctrica de Laguna Verde. En 1994, en virtud de los cambios en la Ley de Servicio Público de Energía Eléctrica en materia de productores independientes, así como de necesidades surgidas en distintas áreas para modernizar las estructuras y otorgar niveles acordes a la responsabilidad, en reunión ordinaria de la Junta de Gobierno de la Entidad, celebrada el 17 de marzo, se emitió acuerdo para modificar la Estructura Orgánica de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), la cual fue dictaminada favorablemente por la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) y la

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Secretaría de la Contraloría y Desarrollo Administrativo (SECODAM); en el mes de julio. En 1995, en reunión celebrada por la Junta de Gobierno el día 7 de marzo, se aprobó una nueva estructura que fue dictaminada favorablemente por la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) y validada por la Secretaría de la Contraloría y Desarrollo Administrativo (SECODAM) con vigencia a partir del 1 de junio de 1995. En 1997, El 8 de enero fue dictaminada la estructura de la entidad para regularizar la estructura no básica de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), con vigencia a partir del 1 de noviembre de 1996. El 9 de febrero de 1998 por reestructurarse el órgano de control interno de la entidad, se dictaminan favorablemente estos cambios por la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) y la Secretaría de la Contraloría y Desarrollo Administrativo (SECODAM), con vigencia a partir de 1 de noviembre de 1998. La administración de la Comisión Federal de Electricidad (CFE) con plena conciencia del reto de atender las futuras demandas de energía impuestas por el constante y creciente desarrollo económico del país, tomó la decisión de iniciar un programa de Transformación Corporativa que permita condiciones internas más eficientes para cumplir en forma conveniente, oportuna, económica y óptima con su importante encomienda. Para lograr la congruencia con las metas y retos del sector eléctrico, el 11 de mayo de 2001 la junta de Gobierno de la Comisión Federal de Electricidad (CFE) aprueba una propuesta de reestructuración para crear 4 nuevas direcciones: Dirección de Operación, Dirección de Finanzas y Administración, Dirección de proyectos de Inversión Financiada y la Dirección Delegada para la Modernización y el cambio Estructural, a fin de atender: la continuidad en la prestación del Servicio Público de Energía Eléctrica; el diseño de esquemas financieros adecuados e instrumentación de acciones para lograr la oportuna y correcta licitación y ejecución de proyectos de infraestructura eléctrica, así como la transformación corporativa de la Comisión Federal de Electricidad (CFE) para asegurar el desarrollo sostenido de la industria Eléctrica Nacional. Las dependencias globalizadoras aprueban la estructura básica hasta nivel de coordinación con vigencia a partir del 16 de mayo de 1998, posteriormente la estructura no básica derivada de la reestructuración, con vigencia a partir del 1° de octubre de 1998, y por último, la creación de la Coordinación de Programación y Análisis Administrativo dependiente de la Dirección de Operación, con vigencia a partir del 16 de noviembre de 1998. El 1 de junio de 1999, la Junta de Gobierno aprueba la separación funcional de la Dirección de Finanzas y Administración para conformar por una parte la Dirección de Finanzas y por otra la Dirección de Administración, así como la incorporación a la estructura orgánica de la Dirección de Administración de las áreas siguientes: la Gerencia de Abastecimientos, que se había reubicado temporalmente en la Dirección de Operación, la Gerencia de Desarrollo Social y la Coordinación de Asuntos Jurídicos.

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En este mismo período, junio de 1999, la Junta de Gobierno crea un Comité de Transformación Corporativa encargado del esquema operativo de la transformación con enfoque al control de cada uno de los centros de resultados y medición de su operación por medio de indicadores, bajo una autonomía de gestión operativa y financiera. Para tal fin se formaron cuatro Divisiones de Negocio Piloto: "Carbón II" y "Manzanillo" de Generación; "Golfo Norte" y "Centro Occidente" de Distribución; en las cuales se fijarían parámetros de medición del desempeño: implantar mecanismo de medición de energía horaria y evaluar el desempeño económico (estados financieros) principalmente.

1.4. Misión y Objetivos de la Comisión Federal de Electricidad (CFE).

1.4.1 Misión.

Asegurar, dentro de un marco de competencia y actualizado tecnológicamente, el servicio de energía eléctrica, en condiciones de cantidad, calidad y precio, con la adecuada diversificación de fuentes de energía. Optimizar la utilización de su infraestructura física, comercial y de recursos humanos. Proporcionar una atención de excelencia a nuestros clientes. Proteger el medio ambiente, promover el desarrollo social y respetar los valores de las poblaciones donde se ubican las obras de electrificación.

1.4.2 Objetivos.

Mantenerse como la más importante empresa de energía eléctrica nacional. Operar sobre las bases de indicadores internacionales en materia de productividad, competitividad y tecnología. Ser reconocida por nuestros usuarios como una empresa de excelencia que se preocupa por el medio ambiente, y está orientada al servicio al cliente. Promover la alta calificación y desarrollo profesional de trabajadores y directivos de la Comisión Federal de Electricidad (CFE).

1.5. Evolución de la vida institucional de la Comisión Federal de

Electricidad (CFE) respecto de sus indicadores de operación.

Indicadores de productividad del sector eléctrico. Durante el periodo diciembre de 2000 a agosto de 2001, las empresas paraestatales prosiguieron sus acciones para incrementar la productividad laboral, eficiencia operativa, calidad del servicio y eficiencia administrativa y financiera, a fin de enfrentar la creciente demanda del

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servicio público de energía eléctrica y satisfacer así las expectativas de mayor calidad requerida por sus clientes. Los indicadores de la calidad del servicio también presentan variaciones favorables, destacando la reducción de las inconformidades mensuales por cada mil usuarios. En la Tabla 1 se muestran los indicadores de productividad del Sector Eléctrico.

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Tabla 1: Indicadores de productividad de la industria eléctrica, 2000-2001.

Dic. 1999/ Ago.2000

Dic.2000/ Ago.2001

CFE LFC CFE LFC

Var.(%)

Indicadores de Gestión

Unidad de Medida

(1) (2) (3) (4) (3/1) (4/2)PRODUCTIVIDAD Crecimiento del Personal de Operación1/

%

1.3

N.D.

1.1

N.D.

-0.2

Usuarios/Trabajador de Operación Usuarios/Trabajador 309.8 N.D. 323.7 N.D. 4.5 N.D. Ventas/Trabajador de Operación

GWh/ Trabajador

2.1

N.D.

2.21

N.D.

5.2

N.D.

Capacidad Instalada/Trabajador de Generación

MW/ Trabajador

1.9

1.7

1.9

1.7

0.0

0.0

Líneas de transmisión/Trabajador de líneas de transmisión

Km/ Trabajador

47.0

17.8

47.1

18.9

0.2

6.2

Usuarios/Trabajador de Distribución

Usuarios/ Trabajador

523.2

401.1

546.4

425.0

4.4

6.0

EFICIENCIA OPERATIVA1/ Disponibilidad. Prom. Centrales Termoeléctricas Base

%

82.9

37.2

82.3

35.2

-0.6

-2.0

Disponibilidad Prom. Centrales Hidroeléctricas

%

88.5

45.5

91.3

44.8

2.8

-0.7

Eficiencia Térmica Centrales Termoeléctricas Base

%

35.1

26.4

34.8

25.4

-0.3

-1.0

Pérdidas de Energía

%

10.4

23.0

10.3

22.2

-0.1

-0.8

CALIDAD DEL SERVICIO Tiempo de Interrupción/Usuario

Minutos/Usuario

88.0

225.6

105.0

180.5

19.3

-20.0

Inconformidades/1000 Usuarios

Inc./1000Usuarios

4.9

6.7

4.6

5.9

-6.2

-11.9

Plazo de Conexión a Nuevos Usuarios

Días

1.3

13

1.2

9.0

-7.7

-30.7

Relación precio/costo

$/$

0.7

0.51

0.7

0.49

0.0

-3.9

Crecimiento de personal de Oficinas Nacionales1/

%

0.8

N.D.

0.6

N.D.

-0.2

1/ Variaciones en puntos porcentuales N.D.: No Disponible Fuente: Secretaría de Energía

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1.6. La problemática de los indicadores de productividad de la industria eléctrica.

La Comisión Federal de Electricidad (CFE) agrupa, según el organograma básico, tres grandes rubros: Planeación, Operación y Administración; el alcance de esta investigación abarca al grupo de Planeación en donde, entre otros centros de trabajo; se ubica la Subdirección de Programación (SDP). La problemática que da paso a la presente investigación, es debido a que no existen indicadores para cada centro de trabajo en el rubro de Planeación, sólo existen los indicadores operativos de la institución; creados en el ambiente del Programa Institucional de la Calidad Total (PICT) de la Comisión Federal de Electricidad (CFE). Por lo anterior, cada seis meses la Subdirección de Programación (SDP) se da a la tarea de demostrar su productividad, en términos de eficiencia, mediante su gestión en la efectividad, comparando los resultados reales con el plan programado, o bien; evalúa el desempeño como satisfactorio basándose en que los indicadores actuales superan a los históricos (al año anterior). Sin embargo, cada vez es más difícil sustentar la productividad de la Subdirección de Programación (SDP), debido principalmente a que la adopción de los indicadores creados en el ambiente del Programa Institucional de la Calidad Total (PICT) de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), en un centro de trabajo de Planeación como lo es la Subdirección de Programación (SDP), si bien sé cuente con los conocimientos necesarios al respecto, su utilidad no será totalmente aprovechada al ser tratado el tema normalmente en el ámbito de la empresa y de forma genérica, por lo que el usuario, gerente o consultor, deberá pasar por una gran elaboración conceptual previa, a fin de poder adaptar dichos indicadores correctamente a las diversas actividades del centro de trabajo. El éxito de los indicadores de la Comisión Federal de Electricidad (CFE) está en que han sido aplicados en áreas operativas, en términos de su naturaleza; sin embargo, dependerá en gran medida la credibilidad de su permanencia y de la efectividad con la que sean aplicados, si los indicadores son diseñados en el contexto al que serán aplicados. Por ello, se propone la creación de indicadores de gestión en la Comisión Federal de Electricidad (CFE); específicamente en la Subdirección de Programación (SDP). Para realizar dicha propuesta se hará uso de una herramienta de gestión avanzada llamada Cuadro de Mando Integral (CMI), en donde se diseñarán los indicadores en el contexto de la planeación, rubro donde se encuentra inmerso el caso de estudio en esta investigación; la Subdirección de Programación (SDP). Dentro de la problemática a vencer para el diseño e implantación de este tipo de herramientas, es la cultura organizacional que prevalece en la actualidad.

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1.7. Problema de Investigación.

Investigar qué tan amplia es la disponibilidad existente de indicadores de gestión, para áreas de planeación, en la Comisión Federal de Electricidad (CFE).

Con base en información como la que se muestra en la Tabla 2, lado izquierdo, se sustenta la importancia que tiene para la Comisión Federal de Electricidad (CFE) los resultados obtenidos de sus indicadores operativos de productividad, cuya evolución histórica data de diciembre de 1999 a agosto de 2001.

Del lado derecho, se muestra la preocupación en la organización, tanto de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), como del Sindicato Único de Trabajadores Electricistas de la República Mexicana (SUTERM); respecto a la productividad, se hace énfasis en la Calidad Total cuyo resultado se espera lograr mediante el esfuerzo de los trabajadores. Tabla 2. Diagnóstico de la disponibilidad existente, para áreas de planeación, de

indicadores de gestión en la Comisión Federal de Electricidad (CFE), con base en

hechos y explicaciones comprobados y verificables; respectivamente.

Hechos empíricamente comprobados

1. Avanzamos también, como lo hemos hecho ya desde hace muchos años, en nuestros indicadores operativos. Mérida, Yucatán, a 3 de Diciembre de 2002. Conferencia magistral del ingeniero Alfredo Elías Ayub en el marco de la 8ava Reunión Institucional de la Calidad Total.

2. En el rubro de la calidad, el 67 porciento

de nuestros centros de trabajo están certificados en ISO 9000, y el 42 porciento en ISO 14,000. La Comisión Federal de Electricidad (CFE) es la empresa líder en el país en materia de certificación de la calidad. México tiene en la Comisión a una de las tres empresas más importantes del país y estamos entre las seis primeras empresas eléctricas más importantes del mundo. Nuestros indicadores operativos están al nivel de las mejores empresas eléctricas. México, D.F. a 12 de febrero de 2002. Comparecencia ante la Comisión permanente del H. Congreso de la Unión. Alfredo Elías en el Palacio Legislativo de San Lázaro.

Explicaciones empíricamente

verificables

1. La relación que hay entre la Empresa y el Sindicato creo que es ejemplar y se sostiene en el respeto irrestricto al Contrato Colectivo de Trabajo. Este se sustenta en la productividad y nos ha permitido alcanzar logros importantes, como los que hoy compartimos. Trabajamos, sobre todo, en equipo. Asimismo, nos reunimos para el intercambio de las mejores prácticas en todos los procesos y para promover la creatividad e innovación entre nuestros trabajadores. México, D. F., a 22 de Noviembre de 2001. CFE tiene dos retos: competencia y diversificación. Alfredo Elías en Conferencia Magistral durante la Séptima Reunión Institucional de la Calidad Total.


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En la Tabla 3, lado izquierdo, se describen las apreciaciones por parte de la autora de esta investigación; respecto al caso de estudio, la Subdirección de Programación (SDP) y su manera de evaluar su productividad semestral. Del lado derecho, se hace una traducción escrita por parte de la autora de esta investigación; del ambiente que se vive en la organización con las mejores intenciones de convertirse en una empresa competitiva pero sin la definición adecuada de cómo lograrlo.


indicadores de gestión en la Comisión Federal de Electricidad (CFE), con base en

hechos y explicaciones basados en conjeturas pero no probadas ni verificadas;

respectivamente.

Hechos basados en conjeturas pero no probadas

1. Se considera que la evaluación del

desempeño de la Subdirección de Programación (SDP) sólo se realiza mediante su gestión en la efectividad, comparando los resultados reales con el plan programado, llegándose a falsas conclusiones, debido a que los planes son poco tensos y ocultan reservas de mejora de desempeño, o bien;

Evalúa el desempeño como satisfactorio basándose en que los indicadores actuales superan a los históricos (al año anterior). Sin embargo una comparación con patrones del entorno o patrones de referencia de un centro de trabajo similar muestra que el desempeño del mismo no es satisfactorio.

Explicaciones basadas en conjeturas pero no verificadas

1. Actualmente, una prioridad de

la Administración General de la Comisión Federal de Electricidad (CFE) es la evaluación pública, sistemática y objetiva de las acciones instrumentadas para incrementar la competitividad de la CFE, y que le permita:

• Identificar los centros de trabajo

en donde son requeridos cambios en los programas, instrumentos o acciones para la correcta definición de un sistema de indicadores estratégicos que permitan evaluar el desempeño de los programas y con ello; Diseñar mecanismos de control adecuados y suficientes que permitan rendir cuentas y presentar información de manera periódica; y así contribuir a los sistemas de mejora continua.


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1.8. Objetivos. 1.9. Objetivo general. Diseñar indicadores de gestión, en el ámbito de la Planeación, para la Subdirección de Programación (SDP), de la Comisión Federal de Electricidad (CFE). 1.10. Objetivos específicos.

1º Elaborar un análisis del método utilizado por la Subdirección de Programación

(SDP), de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), para medir su eficiencia de gestión en el 2001, su disponibilidad, desarrollo y demás características cualitativas y cuantitativas.

2º Destacar la importancia que tiene el diseño de indicadores de gestión para la

Subdirección de Programación (SDP), de la Comisión Federal de Electricidad (CFE); dentro del ámbito de la Planeación.

1.11. Preguntas de Investigación.

1.12. Pregunta de investigación general. ¿Qué importancia tiene medir la eficiencia de gestión para la Subdirección de Programación (SDP), de la Comisión Federal de Electricidad (CFE)?

1.13. Preguntas de investigación específicas.

1º. En el 2001, ¿cómo midió su eficiencia de gestión, la Subdirección de Programación (SDP), de la Comisión Federal de Electricidad (CFE)?

2º. ¿Qué importancia tiene el diseño de indicadores de gestión para la Subdirección de Programación (SDP), de la Comisión Federal de Electricidad (CFE)?

3º. ¿Es aplicable en el ámbito público el Cuadro de Mando Integral (CMI), una técnica de gestión avanzada; para la Subdirección de Programación (SDP), de la Comisión Federal de Electricidad (CFE)?

1.14. Universo del estudio y muestra.

Se consideró como universo de estudio en la investigación un solo tipo de población bajo estudio, la Subdirección de Programación (SDP), de la Comisión Federal de Electricidad (CFE) que se encuentra dentro del rubro de Planeación, de aquí se puede definir que el universo es la Comisión Federal de Electricidad (CFE) y la muestra es la Subdirección de Programación (SDP), cuyo objetivo es el diseño de indicadores de gestión de la muestra cuyo resultado se convierte en información relevante para el universo.

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La Dirección General de la Comisión Federal de Electricidad (CFE) está formada por cinco Direcciones: 1. Dirección de Operación 2. Dirección de Proyectos de Inversión Financiada 3. Dirección de Modernización y Cambio Estructural 4. Dirección de Administración 5. Dirección de Finanzas

La Subdirección de Programación (SDP) depende directamente de la Dirección General, siendo ésta, un centro de trabajo de Planeación; a su vez la Subdirección de Programación (SDP), tiene dependientes a tres Gerencias y una Unidad, que son:

♦ La Gerencia de Programación de Sistemas Eléctricos (GPSE), ♦ La Gerencia de Estudios Económicos (GEE), ♦ La Gerencia de Evaluación y Programación de Inversiones (GEPI) y, ♦ La Unidad de Información Técnica (UIT).

En la Figura 2 se muestra el organigrama de la Subdirección de Programación (SDP), de la Comisión Federal de Electricidad (CFE). La autora considera importante identificar la etapa de la Organización en el proceso administrativo de la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE). Figura 2: Organigrama de la Subdirección de Programación (SDP), de la Comisión

Federal de Electricidad (CFE).

GERENCIA DE COMUNICACIÓN

SOCIAL

GERENCIA DEL PROGRAMA DE

AHORRO DE ENERGÍA DEL

SECTOR ELÉCTRICO

UNIDAD DE INFORMACIÓN

TÉCNICA

GERENCIA DE EVALUACIÓN Y

PROGRAMACIÓN DE

INVERSIONES

GERENCIA DE ESTUDIOS

ECONÓMICOS

GERENCIA DE PROGRAMACIÓN

DE ISTEMAS ELÉCTRICOS

COORDINACIÓN DEL PROGRAMA DE

AHORRO DE ENERGÍA DEL SECTOR ELÉCTRICO

SUBDIRECCIÓN DE PROGRAMACIÓN

DIRECCIÓN GENERAL

Fuente: Subdirección de Programación (SDP) dependiente de la Dirección General de la Comisión Federal de Electricidad (CFE).

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En la Subdirección de Programación (SDP) existen cuatro documentos principales como productos de planeación del programa anual de trabajo: 1.- Programa de Obras e Inversiones del Sector Eléctrico (POISE) 2.- Documento de Prospectiva del Sector Eléctrico 3.- Programa de Producción y Combustibles 4.- Gestión evaluatoria para licitación de Proyectos de Impacto Diferido en el

Registro del Gasto (PIDIREGAS). No obstante, el Programa de Obras e Inversiones del Sector Eléctrico (POISE), es el documento que representa el producto final más importante del centro de trabajo; ya que los otros productos de planeación, están inmersos en el POISE en algún momento del proceso para generar el documento. El trabajo ordinario está representado por el cumplimiento oportuno y con calidad de las principales actividades contenidas en el programa anual de trabajo, el cual se integra a partir de las funciones asignadas a la Subdirección de Programación (SDP). Las actividades extra-programa están representadas por las actividades no incluidas en el programa anual de trabajo, que con frecuencia son solicitadas a la Subdirección de Programación (SDP) por parte de la Dirección General (DG) y las Secretarías de Energía y de Hacienda y Crédito Público (SHCP). Si bien este tipo de acciones no pueden ser programadas con anticipación, han sido recurrentes en los últimos años, empleando un gran número de horas-hombre. Es importante mencionar que tanto la misión y visión globales de la institución, como la misión y visión de la Subdirección de Programación (SDP) y de cada una de sus áreas dependientes están definidas actualmente.

1.15. Sujetos de la investigación.

Existe un sujeto de investigación: "Evaluación Anual del Contrato - Programa". La Subdirección de Programación (SDP) de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), cada año emite un documento denominado "Evaluación Anual del Contrato - Programa". En esta investigación nos referiremos al del 2000 y que fue emitido en febrero de 2001. El contenido de este documento consta de 5 apartados tal como se muestra a continuación: I. Contrato - Programa 2000.

Contrato - Gestión 2000. II. Resultado de la Evaluación Anual de los Contratos – Programas 2000. III. Objetivo e Índice de productividad hacia los Clientes. IV. Objetivo e Índice de productividad hacia la Empresa. V. Objetivo e Índice de productividad hacia el Personal.

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1.16. Variables a observar.

Los indicadores utilizados en el 2001 por la Subdirección de Programación (SDP) para medir su eficiencia. • Facilidad del uso y aplicación de los indicadores en cualquier centro de trabajo,

en el rubro de la Planeación, de la CFE. • Disponibilidad de los indicadores, desarrollo y demás características técnicas,

cualitativas y cuantitativas. En la tabla 4 se muestran los indicadores de gestión utilizados en el 2001 por la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE) para medir su eficiencia. Tabla 4: Indicadores de gestión utilizados en el 2001 por la Subdirección de

Programación (SDP) para medir su eficiencia.

Objetivo: Valor actual

Meta semestral Meta Anual Margen

Hacia los clientes:

Indicadores

Mejorar la oportunidad y calidad de los

proyectos.

-----

Cumplimiento del

programa semestral de trabajo, y de las actividades extra -

programa solicitadas.

Cumplimiento del

programa semestral de trabajo, y de las actividades extra -

programa solicitadas.

-----

Hacia la empresa:

No incrementar, en términos reales, el costo de la Subdirección de Programación (SDP) por MWh vendido ($/MWh).

0.588

0.588

0.588

-----

Hacia el personal:

Capacitación en el puesto actual (%)*

40* 42 44 -5%

* Valor preliminar en tanto se revisan y depuran las baterías de capacitación de la Subdirección de Programación (SDP).

Fuente: Subdirección de Programación (SDP) de la Comisión Federal de Electricidad (CFE).

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1.17. Justificación.

La justificación de la presente investigación, es debido a que no existen indicadores para cada centro de trabajo en el rubro de Planeación; sólo existen los indicadores operativos de la institución. Por lo anterior, se diseñarán mediante el uso de técnicas de gestión avanzadas: los indicadores de gestión para la Subdirección de Programación (SDP).

1.17.1. Valor Institucional. Derivado del análisis de las Normas Internacionales de Aseguramiento de la Calidad (ISO-9000), Administración del Medio Ambiente (ISO 14001) y Administración de la Seguridad Ocupacional (BS-8800); así como, de la compatibilidad entre las mismas y tendencias mundiales. Se incorporo el Sistema Único de Administración de la Calidad, Protección Ambiental, Seguridad Industrial y Mejora de Procesos. Considerando la evaluación del Proceso de la Calidad Total de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), 2001, el avance y tendencias del entorno hacia; se modifica el Modelo de la Calidad Total de CFE (Dirección por Calidad y Competitividad) para incorporar el Sistema de Gestión del Capital Intelectual y de la Inteligencia Tecnológica Competitiva. El alto desempeño que se espera de la Comisión Federal de Electricidad (CFE) en el marco de la globalización mundial, es la actuación capaz de generar el mayor valor, conocimiento y aprendizaje posibles, a través del ejercicio y mejoramiento de los sistemas de trabajo y hábitos de mejora continua, innovación y creatividad en el personal, con un modelo de trabajo que muestre características de efectividad de clase mundial en sus resultados.

1.17.2. Importancia metodológica. El diseño de los indicadores de gestión, tiene una relación directa con el alto desempeño que se espera de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), ya que a medida que se desarrolla uno, se incrementa el otro. Por tal razón, los resultados de esta investigación deben ponerse al alcance de todos los centros de trabajo relacionados con la planeación de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), para que éstos se vean favorecidos con el conocimiento obtenido y, además; se dé seguimiento al diseño, adecuación y homologación de indicadores a escala institucional y evitar la duplicidad de esfuerzos.

1.17.3. Relevancia Social. Es importante destacar y reconocer el esfuerzo realizado por el personal de la Comisión Federal de Electricidad (CFE) durante décadas en forma responsable y entusiasta, cada vez más capacitado para enfrentar los retos futuros y, sobre todo; conscientes de la modernización del Sector Eléctrico, con lo cual se favorece el

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crecimiento de la industria nacional, la multiplicación de fuentes de trabajo y generación de mayores oportunidades de bienestar para la sociedad en beneficio del país.

1.17.4. Importancia práctica.

Para cumplir con la transformación institucional de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), es necesario participar activamente con propuestas que apoyen sustancialmente a su proceso permanente de mejora continua.

1.17.5. Entorno temporal y espacial.

Se estudiarán los medios o métodos utilizados por la Subdirección de Programación (SDP) para demostrar su eficiencia durante 2001. Se propondrá para el tercer cuatrimestre de 2003, los indicadores de gestión para la Subdirección de Programación (SDP), de la Comisión Federal de Electricidad (CFE); éstos podrán ser validados e implementados en el rubro de la planeación a partir de dicha fecha. La validación e implantación no es quehacer de esta investigación.

1.18. Hipótesis.

La hipótesis planteada por la autora es la siguiente:

Sí se valida ante los directivos del centro de trabajo e implementa el modelo de Cuadro de Mando Integral en la Subdirección de Programación (SDP) de la Comisión federal de Electricidad (CFE), la autora considera que va a ser posible alinear, comunicar y vincular las estrategias con la misión del centro de trabajo a través de un conjunto coherente de indicadores anclado a los objetivos estratégicos planteados por el mismo. Lo anterior para conseguir simplificar la gestión, priorizar lo importante, alinear la organización y promover el aprendizaje en ella; a través de los 4 pasos siguientes:

Primeramente, la autora diseña el mapa estratégico que va ligado pieza por pieza a cada una de las estrategias de la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), y que materializan la misión y visión del centro de trabajo.

Esta es una de las principales aportaciones del Cuadro de Mando Integral (CMI), precisamente el integrar los conceptos anteriores mediante el mapa estratégico y sus perspectivas.

En segundo lugar, la autora diseña para cada una de las perspectivas los objetivos estratégicos, con base en la visión de las actividades principales del centro de trabajo. Es importante para la autora, que el lector tenga claro la relación que existe entre el análisis de las Fortalezas, las Oportunidades, las Debilidades y las Amenazas (FODA), el diagnóstico de la cultura organizacional en el centro de

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trabajo, las estrategias, su misión y; por último, el diseño de los objetivos estratégicos y por ende los indicadores y sus relaciones causa-efecto, así como también su peso ponderado sobre el impacto que causa cada uno de ellos en los objetivos estratégicos en el modelo. Para materializar el enfoque de cada uno de éstos para cada una de las perspectivas, se plantean 11 iniciativas estratégicas; definiendo para cada una de ellas su impacto positivo muy alto e impacto positivo medio sobre los objetivos estratégicos.

En tercer lugar, una vez que ya se tienen definidos los objetivos estratégicos en un modelo para el centro de trabajo, la autora identifica los planes de acción y sus respectivas metas estratégicas; para darles objetividad a los indicadores.

En cuarto lugar, la autora diseña los indicadores, su punto de partida, periodo de análisis y su ciclo temporal (meta semestral, meta anual y meta objetivo en el 2006).

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CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO.

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Para abordar el marco teórico en el capítulo 2, la autora presenta la figura 3 para mostrar la evolución de las técnicas de gestión en las organizaciones, según la teoría sobre el tema desde uno de los iniciadores del Control de Gestión, Taylor. A partir de 1895, se dan diferentes definiciones de control de gestión y con diferentes nombres y aportaciones de diversos autores.

Hasta que a principios de los años 90, surge el concepto de Cuadro de Mando integral (CMI) y por lo tanto una nueva idea que engloba y aporta una nueva visión para la creación de indicadores de gestión en las organizaciones.

Kaplan y Norton, muestran la forma en que los directivos pueden utilizar esta herramienta revolucionaria para movilizar a su gente, a fin de que cumplan la misión de la empresa. El Cuadro de Mando Integral (CMI), más que un sistema de medición, es un sistema de gestión que puede canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de todos los colaboradores de la organización, hacia la consecución de objetivos estratégicos a largo plazo.

También se contempla la definición de otros autores acerca del Cuadro de Mando Integral (CMI).

En el mismo capítulo, la autora investiga acerca del estado del arte en cuanto a los conceptos de la cultura organizacional y menciona las razones principales por las cuales las organizaciones cambian su cultura organizacional.

Rivas Tovar, en la segunda edición de su libro “Gestión Integral de Recursos Humanos”, da el concepto de cultura de empresa y los programas de cambio de cultura en las organizaciones. Lo anterior, para realizar un diagnóstico organizacional basado en el enfoque de análisis de la conducta gerencial, en la Subdirección de Programación (SDP), de la Comisión Federal de Electricidad (CFE).

Con los conocimientos adquiridos en el capítulo 2 y la metodología descrita en el capítulo 1, es necesario analizar el caso de la Subdirección de Programación (SDP), de la Comisión Federal de Electricidad (CFE) en el capítulo 3; de tal manera que, se organicen los elementos que se requieren para el desarrollo del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) en el capítulo 4.

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Figura 3. Diagrama de flujo del marco teórico desarrollado en el capítulo 2 de esta investigación.

2.6 Aportaciones del Cuadro de Mando Integral (CMI)

2.2 Tablero de Control

2.12 El Cuadro de Mando Integral (CMI) en las organizaciones públicas.

2.14 Programas de cambio de cultura 2.13 Concepto de cultura de empresa

2.11 La implantación del Cuadro de Mando Integral (CMI)

2.5 Problemas de los cuadros de mando tradicionales:

2.9 ¿Dónde empezar a crear un Cuadro de Mando Integral (CMI) en una organización?

2.10 ¿Cómo se usa un Cuadro de Mando Integral (CMI)?

2.8 Las perspectivas de un Cuadro de Mando Integral (CMI) 2.7 El modelo de negocio en el Cuadro de Mando Integral (CMI)

2.4 Los orígenes del Cuadro de Mando Integral (CMI)

2.3 Cuadro de Mando Integral (CMI)

2.1 Acerca de la definición de Control de Gestión


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Figura 4. Evolución de las técnicas de gestión en las organizaciones (1895-2000).

Evolución de las técnicas de gestión en las organizaciones

1840

1860

1880

1900

1920

1940

1960

1980

2000

2020

Taylor, Gestión industrial

Brown, Gestión basado en la rentabilidad del capital

García, Gestión mediante la fijación de objetivos

Blanco, Gestión mediante la eficacia y la eficiencia

Kupper, Gestión (Mangement)

Desconocido, Gestión (Controlling)

Goldrat, Gestión de las limitaciones

Pacher-Theinburg, Gestión planificación y control

Kaplan y Norton, Cuadro de Mando Integral (CMI)

Gracía Echevarría, Gestión estrategia global y dimensión específica

Jordan, Gestión de la toma de decisiones

Técnicas de gestión(1895-2000)

Perío

do

Fuente: Elaboración propia

2.1 Acerca de la definición de Control de Gestión (CG).

Taylor, 1895 (Andreassi A.) fue uno de los iniciadores del Control de Gestión (CG) industrial, introduciendo la contabilidad analítica, el cronometraje de los tiempos de mano de obra directa, los estándares, la asignación de los costos indirectos, la remuneración por rendimientos. Brown, 1907 (Watts J.) estableció la fórmula de la rentabilidad del capital. Todavía hoy se observan muchos ejemplos en las empresas el Control de Gestión (CG) gira en torno al control de la eficiencia interna de la empresa, centrando su atención en los recursos que consume, en el beneficio inmediato y en la información financiera exterior. En la segunda mitad del siglo XX han ocurrido cambios sustanciales del entorno el cual ha pasado de estable con reglas de juego fijas, a turbulento y muy competitivo. Estos cambios de entorno han desencadenado en las empresas un gran número de cambios internos, en variables tales como la orientación hacia el cliente, el desarrollo tecnológico y la innovación, el papel rector de la dirección estratégica, los enfoques de la calidad, el rol de los recursos humanos en la organización, la gestión de la información y otros. El éxito empresarial por lo tanto, exige una continua

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adaptación de la empresa a su entorno y la competitividad se convierte en el criterio económico por excelencia para orientar y evaluar el desempeño dentro y fuera de la empresa. Según (García, 1975, p. 38) [22] el Control de Gestión (CG) es ante todo un método, un medio para conducir con orden el pensamiento y la acción, lo primero es prever, establecer un pronóstico sobre el cual fijar objetivos y definir un programa de acción. Lo segundo es controlar, comparando las realizaciones con las previsiones, al mismo tiempo que se ponen todos los medios para compensar las diferencias constatadas. (Blanco, F.1976, p.78) [5] plantea que la moderna filosofía del Control de Gestión (CG) presenta la función de control como el proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la obtención de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa. La gestión es una mezcla de decisiones locales con objetivos globales de la compañía, según lo ve (Goldratt 1992, p. 154) [24] desde su teoría sobre gestión de las limitaciones (TOC), precisando que el Control es una parte del sistema de información que responde a una de las preguntas gerenciales más candentes: ¿Cómo medir objetiva y constructivamente el desempeño local pasado?. Según (Jordan H, 1995) [26] el Control de Gestión (CG) es un instrumento de la gestión que aporta una ayuda a la decisión y sus útiles de dirección van a permitir a los directores alcanzar los objetivos; es una función descentralizada y coordinada para la planificación de objetivos, acompañada de un plan de acción y la verificación de que los objetivos han sido alcanzados. Ya a partir de 1990 aparece el término de control de gestión (controlling) (Autor Desconocido) [16] en Alemania, España y Estados Unidos. El salto cualitativo no está en la definición misma de control de gestión, sino en lo que enfatiza ahora la literatura bajo este término de controlling: las nuevas características que debe presentar el control de gestión ante el cambio radical que está operándose en los modelos de perfeccionamiento empresarial. (Kupper, 1982, p. 124-132) [33] lo ve como un medio de coordinación de las numerosas partes del sistema de gestión (management). (Pacher – Theinburg, 1992, p. 20-26) [38] subraya la significación del controlling por la integración alcanzada entre las funciones de planificación y control. (García Echevarría, 1994, p. 77) [21] resalta tanto su dimensión estratégica y global de la empresa como su dimensión específica en la función que se dirige. El controlling como el control de gestión orientado más hacia el futuro que al pasado y donde se ve fundamentalmente a la empresa desde afuera de sí misma, integrada con el cliente y la competencia. Si se continuara citando autores, se comprobaría que la definición de Control de Gestión (CG) no es única, varía con cada autor y con el transcurso de los años, ya que el constante cambio del entorno empresarial conduce a una evolución en la

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forma de pensar y actuar, así como en los métodos y herramientas empleadas para dirigir una organización. Repasando diferentes definiciones sobre control de gestión se observa que: Todos los autores reconocen que los objetivos son la categoría rectora, porque el proceso de toma de decisiones está orientado a alcanzar los objetivos marcados y luego estos son el patrón para evaluar a la gestión, o sea el grado en que los resultados de la gestión se acercan a los objetivos previamente establecidos.(Alvarez, J., et al.,1993,p.20 [2]; Amat J., 1989, p.135 [3]; Colectivo de autores, 1995,p. 455 [14]; García L., 1975 [22]; Goldratt E.,1992 [24]; Jordán H., 1995 [26]; Koontz H [31].;Lorino P.,1993 [35]). El control de gestión se relaciona con las actividades siguientes: formulación de objetivos, fijación de estándares, programas de acción (presupuestos), utilización de recursos, medición de resultados (verificación), análisis de desviaciones, corrección del desempeño o mejora. Se distingue una diferenciación entre el concepto de gestión, control de gestión y la función de control, pero no se observa la misma precisión al establecer sus fronteras. Algunos consideran que el control de gestión comprende tanto la etapa de previsión como la etapa de control o verificación propiamente dicha (Amat J., 1989, p.135) [3]; (García L., 1975) [22]; (Jordán H., 1995) [26]); otros lo ven más cercano a la ejecución y verificación (Pacher F., 1992, p. 20-26) [38]; para otros, abarca los procesos de asignación de recursos, el seguimiento de las acciones y la evaluación del resultado (Freije A. Et al., 1993)[19]. En este marco se considera que la gestión comprende todos los procesos descritos anteriormente puesto que constituyen la vía para concretar y alcanzar la política general de la empresa, y por ende incluye al control de gestión como su herramienta para evaluar si las decisiones que se toman al asignar y utilizar los recursos, se alejan o se acercan a los objetivos. También se considera que el control de gestión no debe ser reducido a la función de control (entendido como evaluación y corrección del desempeño solamente) sino que comprende también la fase de planificación (porque durante el proceso de definir objetivos se determinan las formas de medirlos, y su cuantificación en el estándar), que a su vez está determinada por los procesos de mejoramiento que son los que le otorgan la capacidad de diagnóstico al control de gestión. Pocos autores como (Goldratt, 1992) [24] llaman la atención sobre el papel de la gestión y el Control de Gestión (CG) como un puente entre los objetivos globales y los objetivos locales, reflejando la problemática existente de que muchos Sistemas de Control de Gestión (SCG) se quedan en la medición de los objetivos globales de la compañía pero son incapaces de medir si los desempeños locales van contribuyendo o no al alcance de los objetivos globales. Resulta contrastante que en todas las definiciones se asocia al Control de Gestión (CG) con la noción de medir y, sin embargo, una de las problemáticas no resueltas en lo referente a los Sistemas de Control de Gestión (SCG) son los sistemas de

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información, que se quedan en la superficie o en lo global. Muchos Sistemas de Control de Gestión (SCG) son buenos para asignar tareas y recursos por departamentos, pero ineficientes para evaluar si el desempeño local contribuye o no al desempeño de la organización. La gran mayoría de la bibliografía consultada identifica explícita o implícitamente, al Control de Gestión (CG) con el control económico solamente, basado en la ventaja de la homogeneidad que ofrecen las medidas monetarias. En esta investigación se considera que el Control de Gestión (CG) debe ofrecer información homogénea en la medida que asciende en la pirámide de información para ofrecer información agregada sobre estados o resultados pero cuando se avanza en sentido contrario, lo que se maneja es información sobre decisiones, algunas tan directas y heterogéneas como lo son las relativas a los procesos sobre los que actúan. En estas condiciones, la problemática a resolver por el Control de Gestión (CG) es servir de puente entre los resultados económicos y las decisiones que se toman sobre los procesos físicos de la empresa poniendo de manifiesto sus vínculos funcionales. En la mayoría de las definiciones de gestión y control de gestión consultadas no se especifica quién es el sujeto de dirección.(Alvarez, J., et al.,1993,p.20 [2]; García L., 1975 [22]; Goldratt E.,1992 [24]; Jordán H., 1995 [26]; Koontz H [31].;Lorino P.,1993 [35]) y cuando lo hacen se refieren a los managers o directivos.(Alvarez, J., et al.,1993,p.20 [2]; Freije A., 1993 [19]) denotándose un enfoque tradicional del control de gestión donde el personal es considerado como un recurso más de la producción cuya utilización debe ser calculada al menor costo posible; los trabajadores no se ven formando parte efectivamente del sistema ni participan de forma activa en el proceso de toma de decisiones. Sin embargo, solo a través de la implicación de todo el personal, una empresa puede dar respuesta a las exigencias de flexibilidad y capacidad de reacción que le plantea hoy el cambio de entorno (Colectivo de autores, 1995, p. 455) [14]. Pierden competitividad aquellas organizaciones que mantienen una división entre los que piensan y los que actúan; se abren paso las organizaciones inteligentes “learning organizations” que se basan en el aprendizaje y la gestión del conocimiento, lo que equivale a que los recursos humanos se convierten en el principal factor diferenciador en el actual contexto. Hasta la década de 1970, es una tendencia considerar al Control de Gestión (CG) como verificación de lo realizado, más que un proceso de aprendizaje y mejoramiento permanente del desempeño. Sólo algunos autores enfatizan al Control de Gestión (CG) subordinado a la planificación estratégica. (Alvarez, J., et al.,1993, p.20) [2]; (Freije A., 1993) [19]; (Lorino P.,1993) [35] y cuando lo hacen se refieren a los managers o directivos. Aspecto muy importante si de entornos turbulentos se trata, puesto que la gestión sólo conducirá a resultados exitosos si previamente se ha marcado la meta y la estrategia para alcanzarla. La consideración anterior conduce a otra muy importante y es que la gestión y el Control de Gestión (CG) subordinados al planteamiento estratégico ofrecen una visión dinámica, de cambio en el diseño de los Sistemas de Control de Gestión

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(SCG), los cuales deben modificarse a la velocidad con que cambian las estrategias. A esto (Lorino P.,1993) [35] le llama "el problema de la coherencia entre la estrategia y las reglas de gestión".

2.2 Tablero de control. Según la definición de (Corradi y Eleicegui, 2002, p. 3) [47]. El Tablero de Control es un instrumento para la toma de decisiones directivas, con base en la información que es importante y oportuna, que agrega valor en la gestión, que no distrae la atención hacia aspectos que no sean el foco mismo del problema. Además debe reunir una serie de características:

1.- Refleja información cuantificada

2.- Evalúa situaciones, no responsables

3.- Focaliza los objetivos en cifras medibles

4.- Sin reemplazar el juicio directivo, lo orienta.

A título de ejemplo se ha elaborado un Tablero de Control para una empresa tipo (Agropecuaria):

Área clave Indicador Unidad de medida

Período de análisis

apertura

Entorno Déficit Fiscal $ Mensual

Macro

Capacidad teórica de pago del

comprador

U$/tn Mensual Por grano

Del Precio de referencia

U$/tn Diario Por grano

Sector Precio de la Hacienda

$/kg Diario Por categoría

Fuente: Corradi y Eleicegui, (2002, p. 3), El Tablero de Control. Área de economía de AACREA. http://www.aacrea.org.ar/economia/articulos/pdf/art260.pdf.

Como cualquier herramienta al servicio del tomador de decisiones, como primera medida se debe establecer los objetivos que se buscan alcanzar, ya que serán dichos objetivos los que definen el perfil del tablero.

http://www.aacrea.org.ar/economia/articulos/pdf/art260.pdf

36

2.3 Cuadro de Mando Integral (CMI). Según la definición de (Kaplan y Norton, 1996, p. 23) [30] El Cuadro de Mando Integral (CMI) es más que un sistema de medición táctico u operativo. Las empresas innovadoras están utilizando el Cuadro de Mando Integral (CMI) como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo. Están utilizando el enfoque de medición del Cuadro de Mando Integral (CMI) para llevar a cabo procesos de gestión decisivos: 1.- Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia. 2.- Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos. 3.-Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas. 4.- Aumentar el feedback4 y formación estratégica. (Dávila A.) [15] define el Cuadro de Mando Integral (CMI) como una herramienta muy útil para la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo. En primer lugar, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva. En segundo lugar, porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guía que implica a la dirección de la empresa. (Martínez, 2001) [36] que define al Cuadro de Mando Integral (CMI) como una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de la compañía, que le permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de objetivos, indicadores e iniciativas agrupados en perspectivas. Desde hace unos pocos años, suena con insistencia creciente una nueva herramienta que puede revolucionar el control de la gestión de las organizaciones. Se trata del denominado Cuadro de Mando Integral (del inglés, Balanced Scorecard), del que aparecen las primeras formulaciones a principios de los noventa (Kaplan y Norton, 1992) [29] y del que más recientemente se ha expuesto el modelo completo con diversas aplicaciones a organizaciones privadas y públicas de diversos sectores de la economía (Kaplan y Norton, 1996) [30]. El concepto de cuadro de mando, como instrumento de información y control de la gestión empresarial, existe desde hace décadas (Lauzel y Cibert, 1967) [34] y su uso está bastante extendido en muchas organizaciones, como demuestran estudios empíricos realizados para obtener evidencia de las prácticas empresariales en materia de contabilidad de gestión (AECA,1998) [1].

2.4 Los orígenes del Cuadro de Mando Integral (CMI).

(Dávila A.) [15] hace un análisis retrospectivo de los orígenes del Cuadro de Mando Integral (CMI) y expresa lo siguiente:

4 Véase Glosario de términos.

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En ocasiones se defiende que la característica fundamental del Cuadro de Mando Integral (CMI) es la combinación de indicadores financieros y no financieros. Sin duda, ésta es una característica importante, pero no lo más relevante. Una definición tan limitada, sin duda, se merecería una opinión desfavorable. Si éste fuera el caso, el Cuadro de Mando Integral (CMI) sólo sería un nombre nuevo para algo que ya existe. Algo que ha existido desde los orígenes de la dirección y administración de empresas. Una idea con cien años de antigüedad. Durante los años sesenta - sobre todo en Francia - se puso de moda utilizar una herramienta llamada Tablero de control. El tablero de control incorporaba en un documento diversas razones para el control financiero de la empresa. Con el paso del tiempo, esta herramienta ha evolucionado y combina no sólo indicadores financieros, sino también indicadores no financieros que permiten controlar los diferentes procesos del negocio. La idea de utilizar un conjunto de indicadores para obtener información de gestión es un antecedente que recoge el Cuadro de Mando Integral (CMI). El Cuadro de Mando Integral (CMI) también recoge la idea de utilizar indicadores que realicen el seguimiento de la estrategia de una empresa. En conclusión, se puede señalar que el Cuadro de Mando Integral (CMI) actual recoge ideas que ya existían alrededor del concepto de tablero de control. Pero el Cuadro de Mando Integral supera este concepto. Por otra parte, cabe precisar que el concepto ha evolucionado mucho desde su primera formulación en 1992, cuando se definía como: "Un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta dirección una visión comprensiva del negocio", para ser "una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores". Así, existe una relación íntima entre la estrategia de la empresa y el Cuadro de Mando Integral (CMI), puesto que este "conjunto coherente de indicadores" está anclado en los objetivos estratégicos de la empresa. A estas alturas parece evidente que la idea de "utilizar indicadores tanto financieros como no financieros" tiene al menos cien años, y la idea de "combinarlos para hacer el seguimiento de los procesos estratégicos" tiene casi la misma edad que el concepto de estrategia, es decir: 40 años. Entonces, ¿qué tiene de nuevo el Cuadro de Mando Integral (CMI)? La respuesta es sencilla: la diferencia radica en la forma en la que se seleccionan los indicadores. Y, como se verá más adelante, esta diferencia tiene efectos importantes en el uso de la herramienta. Para destacar la diferencia, Dávila compara el proceso de selección de indicadores en el Cuadro de Mando Integral (CMI) con respecto de sus antecesores. Las formulaciones más recientes del Tablero de control aconsejan combinar indicadores financieros y no financieros, pero no aportan ningún criterio sobre como elegirlos. El Tablero de control deja que cada directivo escoja lo que considere más convenientes según su propia intuición y experiencia. Si bien se trata de método

38

sencillo, tiene el inconveniente de que depende del acierto del directivo, que además no cuenta con ningún mapa de trabajo para guiar su intuición. El Cuadro de Mando Integral (CMI) ofrece un método más estructurado de selección de indicadores y esto le concede más versatilidad dentro de la gestión de la empresa. En este método se encuentran en verdad la gran aportación del Cuadro de Mando Integral (CMI). Tanto es así, que en éste resulta tan importante conocer "qué modelo de negocio reflejan los indicadores" como entenderlos en sí mismos. Los indicadores financieros son instrumentos limitados porque sólo explican lo que ha pasado y, por tanto, sólo permiten una gestión reactiva en lugar de una proactiva. Para poder gestionar por delante de la información financiera, los directivos necesitan algo más que indicadores financieros. Necesitan indicadores no financieros que, además, adelanten lo que más tarde reflejan los indicadores financieros. El Cuadro de Mando Integral (CMI) requiere, en primer lugar, que los directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes del negocio. Una vez que los han construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del Cuadro de Mando Integral (CMI). (Kaplan y Norton, 1996, p. 34) [30], históricamente el sistema de mediciones de las empresas ha sido financiero. De hecho, la contabilidad ha sido denominada el <<lenguaje de los negocios>>. Se conoce la existencia de registros contables de transacciones financieras que datan de hace miles de años, cuando fueron utilizados por los egipcios, los fenicios y los sumerios para facilitar las transacciones comerciales. Unos cuantos siglos más tarde, durante la era de la exploración, las actividades de las empresas de comercio global fueron medidas y vigiladas por los libros de contabilidad por partida doble. Durante el siglo XIX, la Revolución Industrial engendró gigantescas empresas textiles, ferroviarias, del acero, de máquinas – herramientas y de venta al detalle. Las innovaciones en la medición de la actuación financiera de estas organizaciones, jugaron un papel vital en su floreciente crecimiento. Y las innovaciones financieras como la medición de los rendimientos sobre la inversión (ROI) y los presupuestos de caja y de explotación, fueron críticas para el gran éxito de las empresas de principios del siglo XX como DuPont y General Motors. La tendencia, posterior a la segunda Guerra Mundial, de diversificar las empresas creó una demanda intracorporativa, así como informes y evaluación de la actuación de las unidades de negocio, una práctica utilizada ampliamente por empresas diversificadas como General Electric, y que se hizo famosa, si no célebre, por los rigurosos informes y controles financieros de Harold Geneed en IT&T. Ahora, cuando nos hallamos al final del siglo XX, la dimensión financiera de la actuación de la unidad de negocio ha sido altamente desarrollada. Sin embargo, muchos comentaristas han criticado el amplio, e incluso exclusivo, uso de las mediciones financieras en los negocios. En el fondo, un énfasis excesivo en la consecución y mantenimiento de resultados financieros a corto plazo, y demasiado poco en la creación de valor a largo plazo especialmente por lo que respecta a los activos intangibles e intelectuales que generan un crecimiento futuro.

39

Kaplan y Norton hacen hincapié en que las mediciones son importantes: <<Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo>>. El sistema de medición de una organización afecta el comportamiento de la gente, tanto del interior como del exterior de la organización. Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de la información, han de utilizar sistemas de medición y de gestión, derivados de sus estrategias y capacidades. Desgraciadamente, muchas organizaciones adoptan estrategias con respecto a las relaciones con los clientes, las competencias centrales y las capacidades organizativas, mientras que motivan y miden la actuación gerencial, pero realza un conjunto de mediciones más generales e integradas, que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados y la actuación de los sistemas con el éxito financiero a largo plazo. 2.5 Problemas de los cuadros de mando tradicionales: (Dávila A.) [15], expone algunos problemas de los cuadros de mando tradicionales por así llamarlos, o bien; algunos conceptos que antecedieron al Cuadro de Mando Integral (CMI). ♦ Los diversos indicadores no suelen estar relacionados entre sí. La mayoría de

cuadros de mando convencionales están integrados por una serie de indicadores en los que no están claras las relaciones que mantienen entre ellos.

♦ Además, normalmente se echa de menos un enfoque integrador que aporte una visión de la empresa como conjunto.

Esto reduce enormemente su potencial desde el punto de vista de la información y el control de la gestión. De todas formas, la intención de que un cuadro de mando adopte una perspectiva integradora existe desde hace bastantes años. Como muestra puede mencionarse el excelente e innovador libro sobre esta materia escrito hace más de dos décadas por el Ing. Francisco Blanco (Blanco, 1976) [5]. Sin embargo a pesar de su vocación de instrumento integrador y de su clara utilidad, este tipo de propuesta sigue adoleciendo, como las propuestas anteriores, de un modelo de relaciones entre los diversos indicadores que permitan identificar las causas y los efectos que afectan a los factores - clave de éxito de una organización. 2.6 Aportaciones del Cuadro de Mando Integral (CMI). Entre las características más significativas del Cuadro de Mando Integral (CMI) cabe destacar las siguientes: (Kaplan y Norton, 1996, p. 34) [30]. El Cuadro de Mando Integral (CMI) proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuación. Muchas empresas han adoptado declaraciones de misión, para comunicar valores y creencias fundamentales a todos los empleados. La declaración de misión trata creencias fundamentales e identifica mercados objetivos y productos fundamentales. (Smith, 1990) [43]:

40

1º. Intenta adoptar una perspectiva global, ya que equilibra:

• los objetivos a corto plazo con los objetivos a largo plazo, • los indicadores monetarios con los no monetarios

• Los datos previsionales con los datos históricos. Esta combinación contribuye a que el control de gestión adquiera una dimensión estratégica.

2º. Los indicadores se construyen con la participación de los directivos, a partir de

la estrategia de la organización. Por tanto:

• El proceso de formulación del Cuadro de Mando Integral (CMI) es eminentemente participativo5.

3º. Los indicadores se estructuran, en general, en torno a las cuatro perspectivas

clave de una organización:

• Perspectiva de los resultados económico - financieros • Perspectiva del cliente • Perspectiva de los procesos internos • Perspectiva de los empleados.

La primera perspectiva suele orientarse más al corto plazo, mientras que las otras tres tienen, en general, un horizonte más a largo plazo. La relevancia de estas perspectivas depende lógicamente del tipo de empresa, ya que no es lo mismo una empresa lucrativa que un organismo público o que una organización no gubernamental. En el caso de las organizaciones públicas, las cuatro perspectivas anteriores podrían ser adoptadas para dar más relevancia a la perspectiva de los usuarios y menos peso a la perspectiva de los resultados económico - financieros. Esta última perspectiva, en lugar de constituir el fin último de la organización es más bien una restricción que hay que optimizar, para evitar problemas de colapso por desequilibrios presupuestarios. 4º. A modo de síntesis genérica, el Cuadro de Mando Integral (CMI) se basa en la

hipótesis de que: Si se actúa sobre la perspectiva de los empleados, éstos serán el motor de la mejora de los procesos. Esta mejora redundará en un mejor equilibrio presupuestario, lo que ha de repercutir en unos usuarios más satisfechos.

5 El sistema de gestión estratégica del Cuadro de Mando Integral (CMI) funciona mejor cuando se utiliza para comunicar la visión y la estrategia, no para controlar las acciones de los subordinados. Este uso es paradójico para quienes creen que el indicador es una herramienta de control, no una herramienta de comunicación. Los líderes excelentes se dan cuenta de que el mayor reto al que se enfrentan al implementar el cambio y las nuevas estrategias es conseguir alineación en toda la organización. Kaplan Robert S. y Norton David P., Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para implantar y gestionar su estrategia, Gestión 2000.com: 379.

41

5º. Para cada perspectiva no sólo se han de identificar los factores - clave de éxito, y los indicadores correspondientes, sino también las relaciones causa efecto entre los distintos indicadores que explican cómo conseguir mejores resultados.

Por tanto, no se trata de ubicar indicadores de cualquier manera, sino que se pretende que todos los indicadores estén relacionados entre sí. De esta forma, no sólo se obtiene información sobre lo qué está pasando sino también del porqué de lo que está sucediendo. Entre las principales aportaciones del Cuadro de Mando Integral (CMI) (Smith, 1997) [44], independientemente de las especificaciones de cada organización, cabe destacar las siguientes: El Cuadro de Mando Integral (CMI) pretende traducir la estrategia de una organización en un conjunto de indicadores que informan de: • La consecución de los objetivos y • Las causas que provocan los resultados obtenidos Es muy útil para comunicar la misión a toda la organización. Es decir, ayuda a pasar de las grandes declaraciones de intenciones de trabajo al trabajo diario de cualquiera de los colaboradores de una organización. Muchas veces los empleados, aunque conozcan la misión de la organización, no saben cómo aplicarla a su trabajo diario (Newing, 1994) [37]. Por tanto, hay que comunicarla a toda la organización y para alcanzar este objetivo el Cuadro de Mando Integral (CMI) puede ser de gran ayuda. Es necesario comunicar y convencer de la estrategia definida6. Para conseguirlo el Cuadro de Mando Integral (CMI) utiliza tres elementos: • Comunicación de abajo - arriba y de arriba - abajo • Fijación de objetivos • Vinculación de los objetivos con los incentivos. También sirve para que los objetivos del empleado sean coherentes con los de la propia organización. En este sentido, • El Cuadro de Mando Integral (CMI) ayuda a alinear los objetivos de cada

empleado con los de la organización. • Esta aportación va ligada al establecimiento de una política de incentivos que sea

coherente con los objetivos y la cultura de la organización, así como con el perfil de los empleados.

6 Porter Michael describe la base de la estrategia como las actividades en las que la organización decide destacar: <<Al final, todas las diferencias entre empresas en costo o precio se derivan de los cientos de actividades necesarias para crear, producir, vender y entregar sus productos o servicios. La diferenciación proviene de las actividades que se eligen y de la forma en que se llevan a cabo>>.Porter M., <<What Is Strategy?>>, Harvard Bisness Review (noviembre - diciembre 1996):62.

42

(Dávila A.) [15], El Cuadro de Mando Integral (CMI) es algo más que un sistema de información y control, ya que además es un sistema de: • Comunicación • Motivación, y • Formación. La relación con el proceso de planificación se presenta asimismo como un elemento fundamental en relación con el control de gestión. En este sentido, el uso del Cuadro de Mando Integral (CMI) obliga a integrar el proceso de planificación, e inclusive de presupuestación, con la estrategia planificada. Al identificar los factores - clave de éxito de la organización, el Cuadro de Mando Integral (CMI) puede ser de gran ayuda para favorecer la reingeniería y la mejora continua. En este sentido, el control de las relaciones entre los indicadores que miden los factores - clave de éxito permite identificar oportunidades de mejora. El Cuadro de Mando Integral (CMI) contribuye a la revisión permanente de la estrategia. ¿Por qué? • Las estrategias que eran válidas cuando fueron diseñadas pueden perder su valor

ya que la realidad cambia.

• No es suficiente con revisar los presupuestos, dado que éstos sólo dan

información sobre una parte de la realidad y no proporcionan aprendizaje

estratégico.

Una estrategia intenta intervenir en el conjunto de relaciones causa - efecto entre los factores - clave e indicadores de una empresa y a través del aprendizaje estratégico se puede conseguir lo siguiente: • Recoger la retroalimentación o el feedback,

• Revisar las hipótesis básicas de la estrategia,

• Hacer los ajustes necesarios y,

• Redefinir la estrategia.

En definitiva, tal y como se desprende de las aportaciones anteriores, el Cuadro de Mando Integral (CMI) además de informar, contribuye a: • Formular la estrategia y comunicarla,

• Alinear objetivos de organización y empleados,

• Motivar y formar a todos los colaboradores7,

7 El compromiso tanto con la estrategia como con su implementación requiere que el equipo de máximos responsables se implique activamente en la formulación de objetivos e indicadores del Cuadro de Mando Integral (CMI). De lo contrario, sus actitudes y comportamientos no cambiarán. Si

43

• Mejorar continuamente y rediseñar la estrategia. 2.7 El modelo de negocio en el Cuadro de Mando Integral (CMI).

Según (Dávila A.) [15], la aportación que ha convertido al Cuadro de Mando Integral (CMI) en una de las herramientas más significadas de los últimos años es que se cimenta en un modelo de negocio. El éxito de su implantación radica en que el equipo de dirección dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio. La creación de valor que se mide con indicadores financieros es el resultado del diseño y ejecución de una estrategia. Por esta razón se ha comentado que dirigir con información financiera sólo resulta en una gestión reactiva, como conducir con el espejo retrovisor. Los resultados financieros son resultados y no causas. Para dirigir de forma proactiva hay que actuar sobre las causas y no sobre las consecuencias. Por esta razón, las relaciones causa - efecto son el motor del modelo de negocio. En la Figura 5 se presenta un modelo de negocio genérico en el que los resultados financieros son la consecuencia de la actuación de la empresa en el mercado y, de forma más concreta, del servicio al cliente. Si la empresa consigue alcanzar los objetivos de servicio al cliente, la creación de valor seguirá como consecuencia. En cambio, si los indicadores de servicio al cliente empiezan a deteriorarse, tarde o temprano se reflejará en unos resultados financieros peores. Es decir: los indicadores del cliente proporcionan una información más actual que la financiera y permiten reaccionar antes a cambios del entorno. Por esta razón se llaman indicadores "avanzados" Figura 5. Modelo de Negocio Genérico.

Procesos estratégicos

Servicio al cliente

Procesos operativos

Recursos Resultados financieros

Fuente: Dávila A. "Nuevas herramientas de Control: El Cuadro de Mando Integral". http:/www.ee-iese.com/75/afondo4.html.

afirman que ya asisten a demasiadas reuniones son las que más necesitan un sistema de gestión basado en el Cuadro de Mando integral (CMI). Naturalmente, intentar crear un Cuadro de Mando Integral (CMI) con demasiada gente también puede ser fatal. Las interacciones intensivas sugieren que el tamaño del grupo se mantenga en torno a una cantidad que permita la discusión activa entre todos los miembros, y el consenso sea una meta realista. Kaplan Robert S. y Norton David P., Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para implantar y gestionar su estrategia, Gestión 2000.com: 392.

44

Si se continúa repasando la lógica de este modelo de negocio, se observa cómo el servicio al cliente depende de una correcta ejecución de los procesos internos, tanto operativos como estratégicos o de innovación. Si estos procesos empiezan a deteriorarse, tarde o temprano sufrirá el posicionamiento de mercado de la empresa (servicio al cliente) y, a continuación, la creación de valor. (Dávila A.) [15], argumenta que el modelo de negocio recoge tanto procesos operativos que generan valor a corto plazo - por ejemplo, procesos de producción de bienes y servicios - como procesos más a largo plazo que se denominan estratégicos o de innovación: por ejemplo, desarrollo de nuevos productos. Sin incorporar estos últimos en el modelo de negocio, la empresa corre el riesgo de "ordeñar" el corto plazo y no desarrollar nuevas fuentes de ventaja competitiva para el futuro. Para que los procesos internos funcionen bien se necesitan recursos físicos y personas capacitadas. Gracias a que la empresa invierte tanto en la selección, desarrollo y formación de sus personas como en la adquisición de bienes, los procesos internos otorgan una ventaja competitiva a la empresa sobre la competencia. A su vez, estos procesos permiten servir con ventaja a los clientes, lo que se traduce en creación de valor8. La discusión anterior aclara la lógica causa - efecto que guía un modelo de negocio desde los recursos materiales y las personas de la empresa hasta la creación de valor. Sin un buen trabajo a este nivel, el Cuadro de Mando Integral (CMI) está más cerca de un tablero de control y pierde su fuerza de gestión. En cambio, un modelo de negocio bien planteado permite que los directivos tengan en cuenta tanto el corto como el largo plazo. A continuación, y con los cimientos de un buen modelo, los indicadores del Cuadro de Mando Integral (CMI) facilitan los puntos de referencia que se necesitan para calibrar el progreso en el desarrollo de la estrategia. Sin el anclaje que facilitan los indicadores, puede ocurrir que estrategias bien formuladas fracasen por falta de información actualizada acerca del proceso de implantación. (Kaplan y Norton, 1996, p. 213) [30]. El choque entre la fuerza irresistible de edificar capacidades competitivas de largo alcance y el objeto inamovible del modelo de contabilidad financiera del costo histórico, ha creado una nueva síntesis: el Cuadro de Mando Integral (CMI). El Cuadro de Mando Integral (CMI) sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales. Pero los indicadores financieros cuentan la historia de hechos y acontecimientos pasados, una historia adecuada para las empresas de la era industrial, para las cuales las inversiones en capacidades y

8 Calva A. (2002) {48], Creación de valor económico de las empresas en México (1999 – 2001), Director General de Acus Consultores, S.C., http://www.acus.com.mx/art-corp/art-0202-EVA-Mexico-1999-2001.pdf. Se conoce como utilidad económica al resultado de restarle a la utilidad neta de operación después de impuestos el producto del costo de capital y el monto en el capital empleado. Con esto se intenta reflejar si la utilidad que genera la empresa es mayor al costo de todas las fuentes de financiamiento que requiere la empresa, es decir, si se crea valor. La idea de medir la creación de valor económico en la empresa no consiste en un medidor o número más en la empresa. Se trata de una forma de pensamiento que debe estar en toda la empresa, y sin falta alguna en todos los niveles de dirección y gerencia. La medición de creación de valor económico en la empresa debe comenzarse por un número a escala total de la empresa, y desagregarse por divisiones, áreas y unidades de negocios. Lo importante es saber, en principio, si la empresa genera valor económico.

http://www.acus.com.mx/art-corp/art-0202-EVA-Mexico-1999-2001.pdf

45

relaciones con los clientes a largo plazo no eran críticas para el éxito. Sin embargo, estos indicadores financieros son inadecuados para guiar y evaluar el viaje, que las empresas de la era de la información deben hacer para crear un valor futuro, a través de inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura.

Los objetivos e indicadores del Cuadro de Mando Integral (CMI) se derivan de la visión y la estrategia de una organización; y contemplan la actuación de la organización desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formación y crecimiento. Estas cuatro perspectivas proporcionan la estructura necesaria para el Cuadro de Mando Integral (CMI). Véase la Figura 6.

La figura 6 representa para la autora de esta investigación, lo que Dávila denomina “Modelo de Negocio”. De esta manera Kaplan y Norton traducen la visión y la estrategia.

Figura 6. El Cuadro de Mando Integral (CMI) proporciona una estructura para

transformar una estrategia en términos operativos.

Objet

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ivas

<¿Cómodeberíamosaparecerantenuestrosaccionistaspara teneréxitofinanciero?>

Objet

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<¿Cómodeberíamosaparecerantenuestrosclientes paraalcanzarnuestravisión?>

Objet

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<¿En quéprocesosdebemos serexcelentesparasatisfacer anuestrosaccionistas yclientes?>

Objet

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iciat

ivas

<¿Cómomantendremosnuestracapacidad decambiar ymejorar, paraconseguiralcanzar nuestravisión?>

Visión

y

Estrategia

Fuente: Kaplan, R.S. y Norton, D. S. (1996): El Cuadro de Mando Integral, Gestión 2000, Barcelona p. 22.

46

2.8 Las perspectivas de un Cuadro de Mando Integral (CMI). (Dávila A.) [15], menciona que a veces se piensa que un Cuadro de Mando Integral (CMI) se caracteriza por las cuatro perspectivas: financiera, de clientes, interna y de aprendizaje y crecimiento, tal como lo muestra la Figura 7: Figura 7. Las cuatro perspectivas más comunes de un Cuadro de Mando Integral

(CMI).

Estándares IndicadoresObjetivos

4.- APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

EstándaresIndicadores Objetivos

3.- PERSPECTIVA INTERNA

EstándaresIndicadores Objetivos

2.- PERSPECTIVA DEL CLIENTE

EstándaresIndicadoresObjetivos

1.- PERSPECTIVA FINANCIERA

Fuente: Dávila A. "Nuevas herramientas de Control: El Cuadro de Mando Integral". http:/www.ee-iese.com/75/afondo4.html.

Y si no están estas cuatro perspectivas, entonces no es un Cuadro de Mando Integral (CMI). Estas perspectivas son las más comunes, porque son aplicables en un gran número de empresas para organizar el modelo de negocio y estructurar los indicadores y la información. Pero no constituyen una condición necesaria para tener un Cuadro de Mando Integral (CMI). 1.- La perspectiva financiera incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de valor de la empresa. Responde a la pregunta: ¿Qué indicadores tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor? Esta perspectiva valora uno de los objetivos más relevantes de organizaciones con ánimo de lucro, que es, precisamente, crear valor para la sociedad. 2.- La perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, más concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir. Por ejemplo, si una empresa sigue una estrategia de costos es muy posible que la clave de su éxito dependa de una cuota de mercado alta y unos precios más bajos que la competencia. Dos indicadores que reflejan este posicionamiento son la cuota de mercado y un índice que compare los precios de la empresa con los de la competencia. 3.- La perspectiva interna recoge indicadores de procesos internos que son críticos para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a buen puerto. En la perspectiva de la empresa se compite en costo, posiblemente los indicadores de

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productividad, calidad e innovación de procesos sean importantes. El éxito en estas dimensiones no sólo afecta a la perspectiva del cliente, sino también a la financiera, por el impacto que tienen sobre las rúbricas de gasto. La última perspectiva en este modelo, es la 4.- aprendizaje y conocimiento, dentro del Cuadro de Mando Integral (CMI). Para cualquier estrategia, los recursos materiales y las personas son la clave del éxito. En la última perspectiva resalta la importancia de la capacitación de las personas que son la base para que los esfuerzos, habilidades y capacidades de las personas se transformen en mejores procesos dentro de la organización. Pero sin un modelo de negocio apropiado, muchas veces es difícil apreciar la importancia de invertir, y en épocas de crisis lo primero que se recorta es precisamente la fuente primaria de creación de valor: se recortan inversiones en la mejora y el desarrollo de los recursos. Pese a que estas cuatro son las perspectivas más genéricas, no son "obligatorias". En otros casos puede ser interesante una perspectiva de entorno competitivo que permita el seguimiento de la dinámica de los competidores. Para una empresa sin ánimo de lucro, la creación de valor entendida desde un punto de vista económico - financiero no es un objetivo primordial, sino más bien un recurso para poder alcanzar la misión. En estas organizaciones, los indicadores financieros figurarán en la perspectiva de recursos y no será tan común encontrar una perspectiva financiera. Para tener un buen Cuadro de Mando Integral (CMI), el modelo de negocio es crítico. Cada empresa tiene su propio modelo, que depende de su sector y de su estrategia. La organización de los diferentes estadios del negocio en perspectivas favorece la comunicación, y las cuatro perspectivas tradicionales ofrecen una estructura intuitiva. Pero la prioridad está en que el mensaje y la información lleguen a las personas de la empresa y no en el número o el nombre de las perspectivas. (Kaplan y Norton, 1996, p. 39) [30], Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral (CMI) permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados, y entre las medidas objetivas, más duras, y las más suaves y objetivas.

Aunque la multiplicidad de indicadores en un Cuadro de Mando Integral (CMI), aparentemente puede confundir, los cuadros de mando Integrales construidos adecuadamente, contiene una unidad de propósito, ya que todas las medidas están dirigidas hacia la consecución de una estrategia integrada. De tal modo, que en cada una de las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral (CMI): la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formación y crecimiento. Los autores identifican características en cada una de ellas como:

La perspectiva financiera: La construcción de un Cuadro de Mando Integral (CMI) debería animar a las unidades de negocios a vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la corporación. Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del Cuadro de Mando

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Integral (CMI). Cada una de las medidas seleccionadas debería formar parte de un eslabón de relaciones de causa – efecto, que culmina en la mejora de la actuación financiera.

En la perspectiva del cliente del Cuadro de Mando Integral (CMI) las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en que han elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarán el componente de ingresos de los objetivos financieros de la empresa.

Para la perspectiva del proceso interno, los directivos identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos de los accionistas y clientes. Es típico que las empresas desarrollen sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva, después de haber formulado los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y la del cliente.

La perspectiva de aprendizaje y conocimiento, la cuarta y última perspectiva del Cuadro de Mando Integral (CMI) desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organización. Los objetivos establecidos en las perspectivas financiera, del cliente y de los procesos internos identifican los puntos en que la organización ha de ser excelente.

Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y conocimiento proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes tres perspectivas. Los objetivos de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje son los Inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las tres primeras perspectivas del Cuadro de Mando Integral (CMI).

2.9 ¿Dónde empezar a crear un Cuadro de Mando Integral en una Organización?

(Kaplan y Norton, 2000) [27], dan la primera respuesta articulada al principio de su libro: ¿Cómo utilizar el Cuadro de mando Integral para implantar y gestionar su estrategia?. • Primera respuesta: Elija un nivel de la empresa en el que existe una estrategia

integrada, holística, que requiera alineación e integración por parte de las subunidades y los empleados. Pero siempre proseguimos dando la segunda respuesta.

• Segunda respuesta: Asegúrese de que el jefe de esa unidad organizacional

posee un estilo de gestión que pone énfasis en la comunicación, participación, innovación e iniciativa del empleado. Evite unidades organizacionales a cuyo líder le agrade el control total. Evite líderes que utilicen sistemas de control de la gestión para asegurar que todas las subunidades y empleados están siguiendo las directrices y los planes determinados en la cima. Y cuando las dos respuestas antes proporcionadas entren en conflicto, siga la segunda recomendación. La elección de la implementación definitiva debería venir determinada más por el estilo de liderazgo que por el análisis de dónde debería formularse idealmente la estrategia. Si esta regla lleva a que se construya el

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primer cuadro de mando en una unidad de negocio o de servicios compartidos en lugar de una división, ya está bien.

Kaplan y Norton coinciden que es mucho más difícil modificar y actualizar el estilo de gestión y liderazgo de un ejecutivo recalcitrante, que el Cuadro de Mando Integral puede actualizarse posteriormente para reflejar las interacciones y sinergias potenciales no reconocidas de buen principio.

2.10 ¿Cómo se usa un Cuadro de Mando Integral (CMI)?

(Dávila A.) [15], al respecto dice: el modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) beneficia a la empresa tanto durante el proceso de diseño del modelo como en el día a día. Empecemos por el diseño. El paso de la formulación a la implantación de la estrategia no es nada fácil; según la sabiduría popular, "del dicho al hecho hay mucho trecho". La primera piedra con la que se puede tropezar, es que los directivos estén de acuerdo con la estrategia, pero que cada uno la interprete de forma diferente. El ejercicio de desarrollar un modelo de negocio obliga a la dirección no sólo a consensuar la estrategia, sino también a tener una visión conjunta de cómo llegar a ejecutar esa estrategia. Los diferentes puntos de vista que antes quedaban implícitos y en la oscuridad del pensamiento individual, ahora se ven expuestos a la luz del intercambio verbal y a la rigurosidad de la palabra escrita. Las relaciones de causa - efecto permiten intercambiar opiniones, enriquecer la visión del negocio de cada directivo y llegar a un consenso de cómo alcanzar los objetivos. Con este consenso, todas las personas de la empresa suman sus esfuerzos en la misma dirección, en lugar de dispersarlos persiguiendo objetivos aparentemente consistentes pero en realidad descoordinados. Una vez que está diseñado el modelo de negocio y se han seleccionado los indicadores, el Cuadro de Mando Integral (CMI) puede usarse de dos formas distintas. Como ocurre con cualquier herramienta de gestión, es importante ser consciente de cómo se va a utilizar, porque si no, podemos estar "deseando que pase de A pero recompensando que ocurra B". Si el equipo de dirección está seguro de la visión de la empresa, la estrategia, el modelo de negocio y el papel de cada persona en la organización, entonces el Cuadro de Mando Integral (CMI) puede utilizarse como un sistema de control tradicional, es decir, como un sistema de control por excepción. Entonces, el Cuadro de Mando Integral (CMI) tendrá unos objetivos para cada indicador y existirá un seguimiento de las medidas reales frente a los objetivos preestablecidos. Cuando haya una disparidad importante entre la realidad y el "pre - supuesto", se investigará el porqué de la diferencia. El control es por excepción, y el Cuadro de Mando Integral (CMI) libera atención de los directivos de procesos que son bien conocidos y que sólo requieren tiempo en casos excepcionales. El Cuadro de Mando Integral (CMI), además sirve como un vehículo para comunicar el modelo de negocio subyacente, es decir, la estrategia de la empresa. También es factible ligar los

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incentivos de las personas a los indicadores, para reforzar el mensaje y motivar un comportamiento adecuado. En empresas en crecimiento o en entornos inciertos y cambiantes, donde la estrategia está en evolución, donde el conocimiento está disperso y la dirección quiere estimular nuevas formas de hacer el negocio y aprovechar la creatividad de las personas sin perder las riendas de la organización, el Cuadro de Mando Integral (CMI) no debe usarse como un sistema de control tradicional. En estas empresas, el Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta de aprendizaje organizativo. Los resultados que recogen los indicadores sirven para evaluar si hay que cambiar el modelo de negocio o incluso la estrategia. La comparación entre lo que se esperaba y lo que ocurre de verdad es una fuente de información útil para ajustar la forma de competir de la empresa. En este caso, el Cuadro de Mando Integral (CMI) no sirve para liberar atención directiva de procesos de bajo valor añadido; el contrario, sirve para enfocar la atención en aprender sobre la evolución del entorno y de la empresa. (Kaplan y Norton, 1996, p. 298) [30], la introducción de un nuevo sistema de dirección centrado en el Cuadro de Mando Integral (CMI) debe superar la inercia de la organización, que tiende a envolver y a absorber cualquier programa de cambio. Se necesitan dos clases de agentes de cambio para la implantación eficaz del nuevo sistema. Primero, una organización necesita líderes de la transición, los directivos que facilitan la construcción del Cuadro de Mando Integral (CMI) y que ayudan a implantarlo como un nuevo sistema de gestión. En segundo lugar, la organización debe designar a un director para que gestione el sistema de dirección estratégica de una forma constante y recurrente. Una dificultad adicional de implantar el Cuadro de Mando Integral (CMI) como un sistema de gestión estratégica, es que las responsabilidades de los líderes de la transición y del director del sistema en funcionamiento no recaen dentro de los espacios tradicionales de la organización. 2.11 La implantación del Cuadro de Mando Integral (CMI).

(Dávila A.) [15], explica que existe una relación muy íntima entre la estrategia y el Cuadro de Mando Integral (CMI). Por esta razón, el proceso de diseño e implantación debe empezar con la colaboración de la alta dirección9. El proyecto tiene que estar en manos de un responsable que lleve a cabo las tareas de coordinación e integración del esfuerzo del equipo de alta dirección. El camino con más éxito empieza con un Cuadro de Mando Integral (CMI) para la empresa, que después se va adaptando a cada división, departamento y puesto de trabajo. La Figura 8 resume los pasos que seguir en el diseño e implantación de un Cuadro de Mando Integral (CMI). Empieza con una definición de cómo competir. Si la dirección no sabe, no puede o no quiere explicitar cómo piensa generar valor, el Cuadro de Mando Integral (CMI) tiene poco sentido. En estas circunstancias quizá

9 John Kotter distingue cuidadosamente las palabras dirección y liderazgo al describir la transformación: <<Dirección es un conjunto de procesos que pueden mantener en marcha un sistema complejo de personal y tecnología…Liderazgo es un conjunto de procesos que, o bien crea una nueva organización, o la adapta a unas circunstancias cambiantes…La transformación exitosa es entre 70 y 90 porciento liderazgo, y sólo entre 10 y 30 porciento dirección>>. Kotter John P., <<Leading Change>> (Boston: Harvard Business School Press, 1996), 25-26.

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sea mejor que la dirección se base en un estilo más personalista e informal, pero con la conciencia clara de que estos tipos de dirección sólo son factibles en empresas pequeñas y con un líder carismático con tiempo para participar en todos los temas de la empresa.

Figura 8: Pasos a seguir en el diseño e implantación de un Cuadro de Mando

Integral (CMI).

Integrar en el sistema de gestión

Seleccionar los indicadores

¿Cómo competir?

Establecer un modelo de negocio

Fuente: Dávila A. "Nuevas herramientas de Control: El Cuadro de Mando Integral". http:/www.ee-

iese.com/75/afondo4.html.

Una vez que por consenso se fija la estrategia de la empresa, el siguiente paso es el diseño de un modelo de negocio basado en relaciones causa - efecto. ¿Cómo están relacionados los recursos de la empresa con los procesos internos? ¿Cómo están relacionados los procesos con el posicionamiento de mercado y el servicio a los clientes? Y, finalmente, ¿cómo están relacionados los recursos, los procesos y los servicios con el objeto de creación de valor? Partiendo de un buen modelo de negocio, que tiene que estar consensuado por la dirección y que sintetiza el sector y la estrategia particular de la empresa, se diseña el Cuadro de Mando Integral (CMI). Para seleccionar los indicadores hay que tener en cuenta varios criterios. El primero es que el número de indicadores no supere los siete por perspectiva, y si son menos, mejor. La razón es que demasiados indicadores difuminan el mensaje que comunica el Cuadro de Mando Integral (CMI) y, como resultado, los esfuerzos se dispersan intentando perseguir demasiados objetivos al mismo tiempo. Puede ser recomendable durante el diseño empezar con una lista más extensa de indicadores. Pero es necesario un proceso de síntesis para disponer de toda la fuerza de esta herramienta.

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En los paquetes informáticos de Cuadro de Mando Integral (CMI), es común que debajo de las perspectivas propias del Cuadro de Mando Integral (CMI) exista una base de datos con mucho más indicadores, a la que se puede acceder para tener más detalle cuando así se requiere. El proceso de selección de indicadores parte de los objetivos que se especifican en el modelo de negocio. No hay que elegir entre aquellos indicadores disponibles, sino que hay que hacer el esfuerzo de diseñar indicadores que reflejen el modelo de negocio. Es importante dedicar tiempo y atención a este proceso para que el Cuadro de Mando Integral (CMI) no esté sesgado hacia indicadores de resultados y de corto plazo que minan la idea original de equilibrar corto y largo plazo. Otro criterio relevante a la hora de seleccionar los indicadores es que, en la medida de lo posible, sean cuantificables y objetivos. Esto no quiere decir que un indicador subjetivo sea malo. Quiere decir, sencillamente, que entre uno objetivo y otro subjetivo, el primero es preferible. Los indicadores objetivos son menos susceptibles de sesgos debidos a consideraciones políticas de la organización y son más fáciles de interpretar (aunque igual de complejos de explicar). En cualquier caso siempre es aconsejable que exista un texto acompañando cada perspectiva que comente los resultados obtenidos. (Kaplan y Norton, 1996, p. 289) [30], han identificado tres roles de la máxima importancia a la hora de construir e implantar el Cuadro de Mando Integral (CMI) como un sistema de gestión estratégica: 1. Arquitecto del Cuadro de Mando Integral (CMI). 2. Agente del cambio 3. Comunicador

El arquitecto del Cuadro de Mando Integral (CMI), es responsable del proceso que construye el Cuadro de Mando Integral (CMI) y que introduce el Cuadro de Mando integral (CMI) en el sistema de gestión. Como sea que el Cuadro de Mando Integral (CMI) representa un cambio radical en la filosofía de gestión, el arquitecto debe comprender totalmente y estar motivado internamente por el nuevo enfoque sobre los objetivos estratégicos a largo plazo. Esta persona ha de ser capaz de educar al equipo ejecutivo y guiar la introducción de la estrategia en objetivos e indicadores específicos de una forma que no sea amenazadora y que no dispare las reacciones defensivas10. Un programa de Cuadro de Mando Integral (CMI) de éxito exige al equipo ejecutivo un alto nivel de compromiso y tiempo, lo que implica que el arquitecto es probable que sólo disponga de una oportunidad de lanzar el programa. Generalmente, si el

10 Para comentarios sobre el razonamiento defensivo – la forma de reconocerlo y superarlo -, ver C. Argyris y D. Schön, Defensive Reasoning and the Theorical Framework That Explains It, Segunda parte de Organizational Learning II: Theory, Method, and Practice (reading, Mass.: Addison – Wesley, 1996): 75 – 107.

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primer intento no tiene éxito, el arquitecto encontrará difícil obtener tiempo adicional en las reuniones del equipo ejecutivo. El agente del cambio debería tener una relación directa con el director general, ya que sirve para guiar el desarrollo del nuevo sistema de gestión durante el periodo de dos a tres años durante el cual dinamizan los nuevos procesos con el Cuadro de Mando Integral (CMI). El papel del agente del cambio es crítico porque actúa de suplente del director general, dando forma al uso diario del nuevo sistema de gestión. El agente del cambio ayuda a los directores a definir de nuevo sus papeles, tal como lo exige el nuevo sistema. El comunicador debe ganarse la comprensión, la aceptación y el apoyo de todos los miembros de la organización, desde los más altos niveles hasta los equipos y empleados de primera línea. Las nuevas estrategias articuladas al Cuadro de Mando Integral (CMI) acostumbran exigir nuevos valores y modos de realizar el trabajo, que se construyen alrededor de la satisfacción del cliente, la calidad y la capacidad de respuesta, la innovación y el servicio. El director del proceso de comunicación del Cuadro de Mando Integral (CMI) deberá realizar esta tarea como si se tratara de una campaña de marketing interno. El programa de comunicación también debería motivar a los empleados y a los equipos para que proporcionen feedback (retroalimentación) sobre si la estrategia propuesta es factible y deseable. Aunque tradicionalmente el departamento de comunicación sería el responsable de un programa educativo de esta clase, la función de comunicación del Cuadro de Mando integral (CMI) es tan importante para la implantación eficaz del concepto que, Kaplan y Norton recomiendan encarecidamente que se designe a un individuo en concreto, quizás apoyado activamente por el departamento de comunicación, para gestionar la campaña de comunicación estratégica hasta que se hayan conseguido los objetivos de concienciación y motivación. 2.12 El Cuadro de Mando Integral (CMI) en las organizaciones

públicas. Es importante mencionar que en la literatura de (Kaplan Robert S. y Norton David P.,2000, p.145) [27] ¿Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para implantar y gestionar su estrategia?, plantean en la primera parte: Traducir la estrategia a términos operativos, cuadros de mando estratégicos en organizaciones no lucrativas, gubernamentales y sanitarias cita: Función de la estrategia: De acuerdo con nuestra experiencia, las entidades no lucrativas y las administraciones públicas normalmente tienen bastante dificultad para definir claramente su estrategia. Hemos visto documentos sobre estrategia que tiene cerca de cincuenta páginas de listas de programas e iniciativas y ninguna referencia a los resultados que la organización intenta conseguir. La mayoría de las entidades no lucrativas y administraciones públicas tuvieron dificultades con la estructura original del cuadro de mando integral, en el que la perspectiva financiera aparecía en la parte superior de la jerarquía. Dado que

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alcanzar el éxito financiero no es el objetivo primordial de la mayoría de estas organizaciones, la estructura se puede modificar para colocar a los clientes, a los beneficiarios o a la sociedad en la parte más alta de la jerarquía. En una transacción privada, el cliente paga por el servicio y a la vez lo recibe. Ambas funciones son tan complementarias que casi nadie piensa en ellas por separado. Pero en una organización sin fines de lucro, los donantes proporcionan los recursos financieros - pagan por el servicio - mientras que otro grupo, los beneficiarios, reciben el servicio. ¿Quién es el cliente? ¿El que paga o el que recibe?. En lugar de tener que tomar una decisión de tipo salomónico, las organizaciones pueden colocar la perspectiva del donante y del que recibe en la parte superior de sus cuadros de mando integral. Desarrollan objetivos para ambos y luego identifican los procesos internos que darán las proposiciones de valor buscadas para ambos grupos de <<clientes>>. Kaplan y Norton plantean un método de Cuadro de Mando Integral (CMI) basado en tres perspectivas de alto nivel: Costo incurrido: Esta perspectiva destaca la importancia de la eficacia operativa. Valor creado: Esta perspectiva identifica los beneficios que la agencia está creando para los ciudadanos. Apoyo legitimador: Un <<cliente>> importante de cualquier organismo público será el <<donante>>, la organización que proporciona los fondos, que normalmente es la administración pública. Para asegurarse la financiación continuada de sus actividades, el organismo público debe esforzarse en cumplir con los objetivos de su fuente de ingresos, la administración pública y, en definitiva, los ciudadanos y contribuyentes. Una organización del sector público puede tener, entonces, tres objetivos de alto nivel que necesita satisfacer si quiere cumplir con su misión: crear valor a un costo mínimo, desarrollar un apoyo continuo y una dedicación constante a las autoridades que la financian. Con estos antecedentes, es posible hacer énfasis en la propuesta de la autora de la actual investigación, aquí se presenta un Cuadro de Mando Integral basado en cuatro perspectivas: Perspectiva financiera Perspectiva del cliente Perspectiva interna; y por último, Perspectiva de aprendizaje y conocimiento

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Cada una de ellas descritas en el marco teórico de esta investigación y el <<cliente>> es el que recibe el servicio y actualmente con la encomienda de mostrar que la Comisión Federal de Electricidad (CFE), puede estar a la altura de empresas similares como Electricité de France; con su actual estructura organizacional y legal; sin descuidar la importancia de la eficacia financiera. 2.13 Concepto de cultura de empresa. Según (Rivas Tovar, 2002, p.37) [41], cultura de empresa; es el conjunto de normas, valores y creencias que determinan las conductas de los miembros de una organización. De la definición se debe resaltar la existencia de normas, valores y creencias. Las normas hacen referencia a los aspectos que regulan la conducta de la gente determinando lo que es bueno y lo que no. Dicho en términos llanos es la manera en que se comporta la gente. Los valores son las creencias que tienen los miembros de una empresa de lo que es bueno y positivo, o lo que debe ser. Dicho con cierto cinismo, lo políticamente correcto. Es decir, lo que la gente cree que es importante. Por creencias debe entenderse las ideas, suposiciones que se encuentran en la superficie y que todos saben y dicen. Es decir, es lo que la gente cree que es cierto. La cultura de una empresa está condicionada y es alimentada en forma cotidiana por los símbolos del poder, las leyendas y los mitos sobre los héroes, tales como su fundador o los ejecutivos de éxito. Normalmente las leyendas cuentan cómo éstos se sobrepusieron en momentos difíciles a dificultades reales o exageradas – casi siempre – por mitos. Por otra parte, los ritos y las ceremonias son indicativos del tipo de conductas deseables y por tanto merecen ser premiadas en la empresa. Son guías normativas de la conducta de sus miembros. Una empresa que premie la antigüedad y dé premios a sus empleados más viejos manifiesta su deseo de contar con empleados fieles y cumplidos que sigan las reglas. Por el contrario, una empresa que estimule al mejor vendedor expresa que quiere gente productiva de resultados en metálico. La cultura es sin duda la característica humana más importante que identifica una empresa. La mayor parte de las veces está determinada de manera primordial por quienes detentan el poder y tienen una capacidad premiadora o coercitiva, tales como los directivos. Aunque por supuesto también la determinan líderes sindicales poderosos, o personajes con liderazgo informal, como un trabajador muy apreciado por sus compañeros. (Rivas Tovar, 2002, p.52) [41], considera que los cambios de cultura usualmente son lentos y costosos, por lo que una decisión estratégica es determinar la rapidez con que se desea asumir un cambio de cultura y las dificultades planteadas por el grado de arraigo de la cultura dominante y la existencia de la o de las fuerzas impulsoras o las barreras del cambio cultural. Una transformación cultural supone

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una modificación del universo simbólico existente tal como son sus logotipos, los ritos y las leyendas. La nueva modelización de los patrones de comportamiento y las normas, actitudes y los estímulos existentes pueden favorecer los cambios necesarios, los estímulos a nuevas ideas y, por supuesto, el cambio de directivos – prescindiendo de aquellos que resulten disfuncionales con la nueva cultura. -. Al final de cuentas, la materialización de cambio cultural es la definición misma de un proyecto nuevo de empresa. 2.14 Programas de cambio de cultura. (Rivas Tovar, 2002, p.53) [41]. Las empresas experimentan por voluntad propia o por imposiciones del entorno la necesidad de realizar un cambio cultural. Si bien existen múltiples causas, es posible distinguir cinco razones básicas por las cuales las compañías cambian sus culturas: debido a cambios fundamentales del entorno; por entrada al sector de nuevos competidores mejor cualificados; debido a crisis internas y falta de eficiencia; por cambios radicales en la organización y por resultados insatisfactorios permanentes. En la Tabla 5 se muestran algunas de ellas. Tabla 5. ¿Por qué cambian su cultura las empresas?

Cambio fundamental en el entorno • Desregulación • Reducción de subsidios o protecciones tarifarias • Privatización • Cambio de una economía centralizada a una economía de mercado

Situación competitiva seriamente amenazadora • Competidores exitosos en nichos de mercado • Entrada de poderosos competidores extranjeros • Importante desarrollo tecnológico de competidores claves

Crisis interna • Pérdida sustancial de participación en el mercado o de grandes clientes • Graves caídas en la rentabilidad, perspectivas muy pobres • Bancarrota inminente

Cambio radical en la organización • Globalización • Ingreso o adquisición de nuevos negocios • Cambio radical en tecnología • Cambio de unidades funcionales a unidades de negocios • Descentralización

Resultados insatisfactorios persistentes • Necesidad de encontrar nuevas maneras de alcanzar metas corporativas

Fuente: Rivas Tovar, Luis Arturo, Gestión Integral de Recursos Humanos, Ediciones Taller abierto,

2a edición; p 53.

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CAPÍTULO 3. MARCO CONTEXTUAL PREVIO AL DESARROLLO DEL MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI).

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Con la base teórica adquirida en el capítulo 2 y la metodología descrita en el capítulo 1, es necesario analizar el caso de la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), en el capítulo 3; de tal manera que, se organicen los elementos que se requieren para el desarrollo del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) en el capítulo 4.

En el capítulo 3, la autora mediante la figura 9 guía al lector dentro del marco contextual previo al diseño del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) y pone de manifiesto que los indicadores operativos creados en el ambiente del Programa Institucional de la Calidad Total (PICT) requieren ser tratados y adecuados previamente, afín de poder adaptar dichos indicadores correctamente a las diversas actividades de la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE). En cuanto al método utilizado por la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), para medir su eficiencia; no es suficiente o dicho de otra manera es susceptible de mejorarse.

Así también, la autora resalta la importancia que tiene para el desarrollo del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI), para que la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), cuente con estrategias bien definidas, su misión y visión. Con los antecedentes descritos, la autora realiza un diagnóstico de las Fortalezas, las Oportunidades, las Debilidades y las Amenazas (FODA) y; finalmente, un diagnóstico de la cultura organizacional en el centro de trabajo.

La autora, hace mención de tres de las cinco etapas del proceso administrativo: la Integración, la Dirección y el Control; actual en la Subdirección de Programación (SDP), de la Comisión Federal de Electricidad (CFE); mediante la identificación de éstas en el cuerpo del (Capítulo 3, Punto 3.3, Página 63). De igual forma, identifica la etapa de Planificación en el (Capítulo 3, Punto 3.5, Página 66).

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Figura 9. Diagrama de flujo del marco contextual previo al diseño del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI)

descrito en el capítulo 3 de esta investigación.

3.7 El Programa de Obras e Inversiones del Sector Eléctrico (POISE): Documento generado anualmente por parte de la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE

3.5.5 Estrategia global para la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE).

3.9 Diagnóstico organizacional basado en el enfoque de análisis de la conducta gerencial en una empresa pública: en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE).

3.8 Análisis de las Fortalezas, Las Oportunidades, las Debilidades y las Amenazas (FODA) en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE).

3.6 Misión (3.6.1), Visión (3.6.2) y Valores (3.6.3) en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE).

3.5 Estrategias en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE). 3.5.1 Estrategia financiera, 3.5.2 Estrategia hacia el cliente, 3.5.3 Estrategia interna, 3.5.4 Estrategia de perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

3.4 Antecedentes históricos en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE).

3.3 Rostro actual en la Subdirección de Programación (SDP), de la Comisión Federal de Electricidad (CFE); en cuanto alcumplimiento de su misión. ¿Cómo mide su eficiencia actualmente?

3.2 Estado actual del Programa Institucional de la Calidad Total (PICT) en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE).

3.1 El papel del Programa Institucional de la Calidad Total (PICT) en la Comisión Federal de Electricidad (CFE) (Séptima Reunión Institucional de la Calidad Total, RICT; 2001)


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3.1 El papel del Programa Institucional de la Calidad Total (PICT) en la Comisión Federal de Electricidad (CFE) (Séptima Reunión Institucional de la Calidad Total, RICT; 2001). (7ma. Reunión Institucional de la Calidad Total, 2001) [40].

♦ El 78.22 porciento de su Infraestructura de operación certificada ♦ Premio Nacional de la Calidad 2000.

♦ La meta de certificarse en ISO-9000 se alcanzará en 2003. ♦ Líder en número de unidades certificadas en ISO-9000, en México. ♦ 7ª Reunión Institucional de la Calidad Total (RICT). ♦ Ejemplo en la Administración Pública Federal y Sector Privado La Comisión Federal de Electricidad (CFE), Premio Nacional de la Calidad 2000, empresa paraestatal del gobierno de México, considerada entre las mejores 9 empresas eléctricas del mundo y que abarca las ramas de la Transmisión, la Generación, la Distribución y las áreas de apoyo de Oficinas Nacionales, es modelo de la Excelencia, de la Certificación, de la Protección Ambiental, de la Mejora Continua y de la Calidad Total. Como resultado de la aplicación del Sistema de Aseguramiento de la Calidad, la Comisión Federal de Electricidad (CFE) ha logrado acreditar la mayor parte de su infraestructura certificable (216 Centros de Trabajo de un Total de 353, lo que equivale al 67 porciento) bajo el esquema internacional “International Standard Organization” (ISO) 9001/2 e International Standard Organization (ISO) 14001 además de ostentar constancias medioambientales (8), denominadas en México como "Industria Limpia", que otorga la Secretaría del Medio Ambiente y Recursos Naturales (SEMARNAT), y que para diciembre de 2001, sumaron 15. Para el año 2004, todas las plantas de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), estarán certificadas en International Standard Organization (ISO) 14001. Hasta el mes de noviembre de 2001, la Comisión Federal de Electricidad (CFE), contaba con más de 288 certificados, tanto en International Standard Organization (ISO) 9001/2 (278) como en International Standard Organization (ISO) 14000 (19), además de haber obtenido el Premio Nacional de la Calidad de México en el año 2000, y diversos Premios y Reconocimiento Estatales y Municipales de la Calidad (12), y haber logrado en materia de capacitación laboral 10 mil certificados laborales en 131 Centros de Trabajo, y para finales de 2001, la cifra ascenderá a 14 mil registros por parte del CONOCER (Organismo de Certificación Laboral). 7a Reunión Institucional de la Calidad Total. Recientemente, y durante el marco de celebración del 64 Aniversario de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), el Presidente de México, Licenciado Vicente Fox Quesada destacó el agresivo programa de construcción de infraestructura de generación eléctrica que ha desarrollado la Comisión Federal de Electricidad (CFE), así como sus acciones para mejorar el servicio a sus clientes y su programa de transparencia y rendición de

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cuentas de su gestión, son muestras de que la empresa avanza y de que en el sector público se pueden hacer bien las cosas, con Calidad, que se traduce en ser competitivo, eficiente y siempre en Mejora Continua. A su vez, el director general de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), el ingeniero Alfredo Elías Ayub afirmó que se busca convertir a la Comisión Federal de Electricidad (CFE) en una empresa de Clase Mundial, elevando sus estándares de la Calidad. La meta de certificar en su totalidad a la Comisión Federal de Electricidad (CFE) (353 Centros de Trabajo), bajo la Norma International Standard Organization (ISO) 9000 será alcanzada en diciembre de 2003, pronosticó. Actualmente, más del 82 porciento de capacidad de Generación, y más del 63 porciento de su capacidad de Distribución está certificada con International Standard Organization (ISO) 9001/2 e International Standard Organization (ISO) 14001. Actualmente la infraestructura de la Comisión Federal de Electricidad (CFE) está conformada por 13 Divisiones, 154 Centrales de Generación de Energía, las cuales corresponden a Termoeléctricas, Geotermoeléctricas, Hidroeléctricas, Eoloeléctricas, Carboeléctricas y una Nucleoeléctrica, que está certificada con International Standard Organization (ISO) 9001. Las Centrales certificadas ascienden a 144, lo que equivale al 78.22 porciento. Para finales de 2002, 4 Centros de Trabajo más, serán certificados con la versión International Standard Organization (ISO) 9001:2000, y ya se trabaja en la certificación de 47 Centros de Trabajo, con la versión 2000. Es importante señalar aquí, que el número de certificaciones alcanzadas por la Comisión Federal de Electricidad (CFE) representa el 49 porciento, del total de acreditaciones International Standard Organization (ISO) 9000 y 14000, obtenidas por todo el Gobierno Federal de México. Hasta el momento, son 11 los organismos certificadores que trabajan en la Comisión Federal de Electricidad (CFE), tanto nacionales como extranjeros. En el 2002, la Comisión Federal de Electricidad (CFE), genera, transmite, distribuye y comercializa energía eléctrica para 19.2 millones de clientes, lo que representa el servicio a casi 80 millones de mexicanos, con un crecimiento anual de 800 mil clientes, sin incluir al Distrito Federal, a quien atiende Luz y Fuerza del Centro (LyFC). Central Termoeléctrica Salamayuca, Chihuahua. Durante el marco de la Séptima Reunión Institucional de la Calidad Total, el Director General de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), ingeniero Alfredo Elías Ayub afirmó que la Comisión Federal de Electricidad (CFE) tiene como objetivo sustancial en el proceso de la Calidad Total, el incremento de la productividad y la competitividad en todos los centros de trabajo, y la formación continua del personal. "La cultura de la calidad es mucho más que enfocarnos a ostentar un certificado International Standard Organization (ISO) 9000". Y agregó: "El Programa Institucional de la Calidad Total (PICT) es el esquema que hemos adoptado y que hoy orgullosamente es el ejemplo de otras entidades y dependencias de la Administración Pública Federal".

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Y resumió así las siguientes líneas de acción de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), en materia de la Calidad Total: ♦ Dirección por Calidad. ♦ Capital Intelectual. ♦ Competencia Laboral. ♦ Gestión de la Calidad en los Procesos. ♦ Gestión Ambiental y Seguridad Industrial.

Como resultado de lo anterior la Tabla 6 muestra los centros de trabajo que han obtenido premios estatales en materia de operación.

Tabla 6: Centros de trabajo que han obtenido premios estatales

ÁREA PREMIO LAPEM Certificado de la Calidad Guanajuato 2000 Central Nucleoeléctrica Laguna Verde Medalla de garantía de la Calidad del Estado

de Veracruz Centro de Capacitación Celaya Certificado de la Calidad Guanajuato 2000 Central Ciclo Combinado El Sauz Premio a la Calidad en el Estado de QuerétaroCentral Ciclo Combinado Tula Premio Hidalgo a la Calidad 1998 Central Termoeléctrica Villa de Reyes Sello Potosino de la Calidad 1999 Zona de Distribución Zamora Premio Michoacán a la Calidad, otorgado por

el Consejo Estatal de la Calidad Zona de Distribución Pátzcuaro Premio Michoacán a la Calidad, otorgado por

el Consejo Estatal de la Calidad Zona de Distribución Los Mochis Premio Sinaloa a la Calidad y Excelencia, y

Premio Ahome a la Calidad y Excelencia World Class.

Fuente: La Comisión Federal de Electricidad.

3.2 Estado actual del Programa Institucional de la Calidad Total

(PICT) en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE).

El éxito de los indicadores de la Comisión Federal de Electricidad (CFE) está en que han sido aplicados en áreas operativas, en términos de su naturaleza; sin embargo, dependerá en gran medida la credibilidad de su permanencia y de la efectividad con la que sean aplicados, si los indicadores son diseñados en el contexto al que serán aplicados. Por tratarse de indicadores operativos, los indicadores creados en el ambiente del Programa Institucional de la Calidad Total (PICT) de la Comisión Federal de Electricidad (CFE) no son útiles en el contexto de Planeación de la Subdirección de Programación (SDP), debido precisamente a que dichos indicadores son idóneos para áreas operativas de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), como ya se mencionó.

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No obstante, la adopción de los indicadores creados en el ambiente del Programa Institucional de la Calidad Total (PICT) de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), en un centro de trabajo de Planeación como lo es la Subdirección de Programación (SDP), si bien sé cuente con los conocimientos necesarios al respecto, su utilidad no será totalmente aprovechada al ser tratado el tema normalmente en el ámbito de empresa y de forma genérica, por lo que el usuario, gerente o consultor, deberá pasar por una gran elaboración conceptual previa, a fin de poder adaptar dichos indicadores correctamente a las diversas actividades del centro de trabajo. De dicha elaboración conceptual previa para la adaptación de los indicadores operativos, resulta un documento denominado "Evaluación Anual del Contrato - Programa". En el documento citado en el párrafo anterior denominado "Evaluación Anual del Contrato - Programa", se observa lo siguiente; véase la Tabla 7 más adelante en esta investigación: en términos de eficiencia, la autora considera que la evaluación del desempeño de la Subdirección de Programación (SDP) sólo se realiza mediante su gestión en la efectividad, comparando los resultados reales con el plan programado, llegando a falsas conclusiones, debido a que los planes son poco tensos y ocultan reservas de mejora de desempeño, o bien; evalúa el desempeño como satisfactorio basándose en que los indicadores actuales superan a los históricos (al año anterior). Por ello, se propone el diseño de indicadores de gestión en el rubro de la Planeación en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), cuyo diseño logre comparar dos o más ciclos históricos y además; se propongan metas a corto, mediano y largo plazos para la creación de valor en el centro de trabajo. 3.3 Rostro actual de la Subdirección de Programación (SDP); de la

Comisión Federal de Electricidad (CFE) en cuanto al cumplimiento de su misión. ¿Cómo mide su eficiencia actualmente?

La Subdirección de Programación (SDP), de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), cada año emite un documento denominado "Evaluación Anual del Contrato - Programa". En esta investigación nos referiremos al del 2000 y que fue emitido en febrero de 2001. Cabe destacar la importancia para la autora, en referencia a la identificación en este punto del contenido de la investigación: Las etapas de Integración, Dirección y Control del proceso administrativo actual en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE). Cada vez es más difícil sustentar la productividad de la Subdirección de Programación (SDP), debido principalmente a que la adopción de los indicadores creados en el ambiente del Programa Institucional de la Calidad Total (PICT) de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), en un centro de trabajo de Planeación como lo es la Subdirección de Programación (SDP), si bien sé cuente con los

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conocimientos necesarios al respecto, su utilidad no será totalmente aprovechada al ser tratado el tema normalmente en el ámbito de la empresa y de forma genérica, por lo que el usuario, gerente o consultor, deberá pasar por una gran elaboración conceptual previa, a fin de poder adaptar dichos indicadores correctamente a las diversas actividades del centro de trabajo. Como resultado de la adaptación de los indicadores creados en el ambiente del Programa Institucional de la Calidad Total (PICT) de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), en un centro de trabajo de Planeación como lo es la Subdirección de Programación (SDP), resulta el contenido del documento denominado "Evaluación Anual del Contrato - Programa" y que consta de 5 apartados tal como se muestra a continuación11:

I. Contrato - Programa 2000. Contrato - Gestión 2000.

II. Resultado de la Evaluación Anual de los Contratos – Programas 2000.

III. Objetivo e Índice de productividad hacia los Clientes.

IV. Objetivo e Índice de productividad hacia la Empresa.

V. Objetivo e Índice de productividad hacia el Personal. El Contrato - Programa 2000, de conformidad con el acuerdo para la aplicación de los Incentivos Grupales relacionados con la Productividad en la Comisión Federal de Electricidad (CFE), Subdirección de Programación (SDP), firmado el 13 de agosto de 1993, las partes convienen el cumplimiento de los objetivos que se indican en este Contrato Programa a través de los índices y metas fijados. Se otorgarán los incentivos grupales al personal que contribuya a obtener dichos logros en sus centros de trabajo y genere con su capacidad, actitud y esfuerzo, los beneficios económicos que permitan mejorar sus remuneraciones. 1. OBJETIVOS. ♦ Hacia los clientes: Atender con calidad y oportunidad los compromisos establecidos, tanto en el programa anual de trabajo, como en las actividades extra - programa solicitadas por el Director General y las Secretarías de Energía y Hacienda y Crédito Público. ♦ Hacia la empresa: Contribuir a no incrementar el $/MWh de los distintos procesos que concurren en el suministro de energía eléctrica. ♦ Hacia el personal:

11 El documento denominado "Evaluación Anual del Contrato - Programa", fue trascrito en sus apartados III, IV y V; en

esta investigación tal y como fue emitido el original en febrero de 2001.

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Promover el desarrollo profesional y personal de los trabajadores a través de la capacitación. 2. ÍNDICE.

Tabla 7: Objetivos en el 2001 de la Subdirección de Programación (SDP); de la

Comisión Federal de Electricidad (CFE) mediante los cuales mide su desempeño.

Objetivo: Valor actual

Meta semestral Meta Anual Margen

Hacia los clientes:


proyectos.

-----

Cumplimiento del

programa semestral de trabajo, y de las

actividades extra - programa solicitadas.

Cumplimiento del

programa semestral de trabajo, y de las

actividades extra - programa solicitadas.

-----

Hacia la empresa:


0.588

0.588

0.588

-----

Hacia el personal:


40* 42 44 -5%

* Valor preliminar en tanto se revisan y depuran las baterías de capacitación de la Subdirección de Programación (SDP). Fuente: Subdirección de Programación (SDP) de la Comisión Federal de Electricidad (CFE). 3. ASIGNACIÓN DE RECURSOS. Tabla 8: Asignación de recursos en el 2001, de la Subdirección de Programación

(SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE).

Concepto Pesos de 2000 Gasto corriente 100,983,500 Gasto de Inversión 4,982,235 Total 105,965,735 Recursos Humanos (personas en la Subdirección de Programación (SDP).

221


66

4. CLAÚSULAS DE AJUSTE (EN CASO DE EVENTOS EXTRAORDINARIOS). a) En caso de reducción del presupuesto asignado a la Subdirección de

Programación (SDP), se revisarán en forma acorde a las metas establecidas en el contrato - Programa.

b) Asimismo, se adecuarán las metas estipuladas en el programa Anual de Trabajo,

cuando los requerimientos de trabajo extra - programa, así lo ameriten. 5. OBSERVACIONES. a) La asignación de recursos presupuestales indicada en el punto 3, es preliminar. b) El total de recursos humanos asignados a la Subdirección, incluye a 6 personas

comisionadas a otras áreas de la Comisión Federal de Electricidad (CFE). Este documento finaliza con las rúbricas al margen del Director General y del Subdirector de Programación (SDP) de la Comisión Federal de Electricidad (CFE). 3.4 Antecedentes históricos de la Subdirección de Programación

(SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE). El 7 de marzo de 2000, La Junta de Gobierno aprueba la readscripción de la Subdirección de Programación (SDP) de la Dirección de Operación a la Dirección General; y la readscripción de la Subdirección de Construcción a la Dirección de Proyectos de Inversión Financiada, sujeto a la autorización de las Secretarías de Hacienda y Crédito Público (SHCP) y de la Contraloría y Desarrollo Administrativo. 3.5 Estrategias base del modelo de Cuadro de Mando Integral

(CMI) de la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE).

Cada una de las estrategias mencionadas en (Capítulo 3, Puntos 3.5.1, 3.5.2, 3.5.3, 3.5.4, 3.5.5; Páginas 67, 67, 67, 68 y 69, respectivamente) forman parte de la etapa de Planificación del proceso administrativo de la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE). Al respecto, la autora cita las ya existentes y a su vez las enriquece con base en objetivos estratégicos como parte del diseño del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) y; éstas se emplearán en la implementación del modelo propuesto para los estudios de planificación del Sistema Eléctrico Nacional. Asimismo, la misión, la visión y los valores descritos en (Capítulo 3, Puntos 3.6, 3.61, 3.6.2, 3.6.3; Páginas 69, 69, 69 y 70, respectivamente), tal como el Programa de Obras e Inversiones del Sector Eléctrico (POISE): documento generado anualmente por parte de la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE) (Capítulo 3, Punto 3.7, Página 70); están inmersos en la etapa de Planificación del proceso administrativo mencionado.

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3.5.1 Estrategia Financiera. Garantizar la creación de valor económico para la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), mediante el cumplimiento de los objetivos estratégicos siguientes:

Creación de valor para el centro de trabajo, atendiendo a los siguientes conceptos:

• Costo de la subdirección de Programación (SDP) por MWh vendido. • Costo de cada trabajador de la Subdirección de Programación (SDP)

Inversión en la formación del capital humano, de igual manera considerando los siguientes conceptos:

• Formación y habilidades. • Estudios de posgrado.

Promover una política de incentivos por desempeño, • Primas por tiempo extraordinario • Primas de reembolso de gastos realizados por capacitación.

3.5.2 Estrategia hacia el Cliente.

Garantizar la satisfacción de los clientes tanto internos como externos para la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), con el fin de garantizar la calidad, seguridad y confiabilidad del suministro de energía eléctrica tomando en cuenta la normatividad en materia de emisiones y respeto al medio ambiente. Los objetivos estratégicos son:

Mejorar la satisfacción de los clientes tanto internos como externos, atendiendo

a los siguientes conceptos: • Productividad. • Compromiso con las personas • Innovación

3.5.3 Estrategia Interna. Fomentar la intensificación de las relaciones entre las áreas internas y con los clientes externos de la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), para coadyuvar a mejorar la calidad y oportunidad de los procesos. Mediante el seguimiento de los objetivos estratégicos siguientes:

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Aumentar la intensidad de la relación con los clientes internos: • Integración de proveedores. • Orientación a cada área de la Subdirección de Programación (SDP) • Orientación al Cliente

Aumentar la intensidad de la relación con los clientes externos:

• Integración de proveedores. • Orientación al mercado • Orientación al Cliente

3.5.4 Estrategia de Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Promover la capacitación individual de cada trabajador de la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), con base en su perfil de puesto para potenciar las alianzas clave y con ello mejorar la comunicación interna a través de la tecnología disponible. Lo anterior a través de la alineación de los objetivos estratégicos en cuanto a capacitación:

Fase de Planificación:

• Coherencia. • Idoneidad

Fase de Diseño:

• Contraste. • Medios

Fase de Puesta en marcha:

• Retroalimentación • Competencias

Fase de Evaluación:

• Satisfacción • Competencias La explicación de cada uno de los conceptos que sirven como base a los objetivos estratégicos, se describe en el capítulo 4 de esta investigación; descripción previa a las (Tablas 14, 15, 16 y 17; Páginas 99,101,105 y 107), respectivamente. La autora hace hincapié al lector que una de las aportaciones más significativas del Cuadro de Mando Integral (CMI) es la alineación de las estrategias, la misión, la visión y los objetivos estratégicos en el centro de trabajo; ya que los conceptos que sirven como base a los objetivos estratégicos se convierten en los indicadores base del modelo del Cuadro de Mando Integral (CMI) propuesto en esta investigación.

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3.5.5 Estrategia global de la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE).

Figura 10: Principales etapas del ciclo anual de Planificación del Sistema Eléctrico.

Estudio del Mercado Eléctrico)) demanda demanda de la de lapronósticopronóstico((

Estudios Estudios de de interconexiones interconexionesfronterizas fronterizas ,, importación importación y y exportación exportación de de energía energía

eléctrica eléctrica

EstudiosEstudios de evaluación evaluación económica económica

financiera financiera de de y y

proyectos proyectos

EstudiosEstudios de la de la expansión d l expansión d l generación generación sistemasistema

dede de de

transmisión transmisión

ee y y

y y

Estudios Estudios de de factibi da factibi da liliincorporación incorporación

dd de de

proyectos proyectos de cogeneración cogeneración autoabastecimiento autoabastecimiento

de de

INTEGRACION DELPROGRAMA DE OBRAS

E INVERSIONES DEL SECTOR

( POISE )ELECTRICO


En la figura 10, se muestran los proyectos que son factores clave de éxito en la estrategia global de la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE). La autora considera que dichos factores clave de éxito son los procesos que están inmersos en la perspectiva interna, objetivo estratégico de los clientes internos del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) propuesto. 3.6 Misión, Visión y Valores de la Subdirección de Programación


3.6.1 Misión: Planificar integralmente el desarrollo del sistema eléctrico mexicano y programar la expansión de los sistemas de generación y transmisión, con el fin de que la Comisión Federal de Electricidad (CFE) proporcione el servicio público de energía eléctrica, en condiciones adecuadas de calidad, confiabilidad y economía, tomando en cuenta las estrategias nacionales.

3.6.2 Visión: Un centro de trabajo que contribuya a que la Comisión Federal de Electricidad (CFE) sea una empresa de clase mundial, mediante la creación de valor a través de la colaboración competitiva de sus integrantes altamente capacitados para la satisfacción de la demanda de energía eléctrica nacional; de la planificación integral del sistema eléctrico mexicano que aplique la mejora continua de su gestión, para mejorar la oportunidad y calidad de los documentos producto del centro de trabajo.

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3.6.3 Valores: • Prestar un servicio de planificación integral del sistema eléctrico mexicano

rentable y de alta calidad, que responda a las necesidades de la demanda de energía eléctrica nacional.

• Garantizar dentro de un marco de competencia y actualizado tecnológicamente,

el $/MWh de los distintos procesos que concurren en el suministro de energía eléctrica.

• Crear oportunidades para la promoción por medio del desarrollo profesional y

personal de los colaboradores a través de la capacitación. • Estimular la creatividad y las innovaciones para proporcionar una atención de

excelencia a nuestros clientes tanto internos como externos. • Compromiso por parte de todo el personal de una participación activa en los

esfuerzos en materia de la calidad y de la transparencia de la gestión.

• Convicción de que la competencia nos va a ayudar a mejorar, la mejor manera de que un servicio público mejore es compitiendo por atender mejor a los clientes y, ahora, en lugar de ver a la competencia como una amenaza, será como una oportunidad para mejorar.

• Compromiso hacia la transformación corporativa a través de la capacitación de

los colaboradores que forje una nueva mentalidad para competir.

3.7 El Programa de Obras e Inversiones del Sector Eléctrico (POISE): Documento generado anualmente por parte de la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE).

La Comisión Federal de Electricidad (CFE) a través de la Subdirección de Programación (SDP) elabora el Programa de Obras e Inversiones del Sector Eléctrico (POISE), que contiene los proyectos obra por obra, con un horizonte de 10 años y; que sirve de base para la Prospectiva del Sector Eléctrico. Para hacer frente al crecimiento de la demanda, la Comisión Federal de Electricidad (CFE) a través de la Subdirección de Programación (SDP) define el Programa de Obras e Inversiones del Sector Eléctrico (POISE). Este programa identifica aquellos proyectos que permitirán satisfacer la demanda eléctrica proyectada al menor costo de suministro. La definición de este programa de inversiones, se basa en la política sectorial para inversiones establecida por la Secretaría de Energía, en la política de uso de combustibles y en las proyecciones de costos de operación y mantenimiento de obras de generación y transmisión (COPAR). Esta información es incorporada a modelos de simulación del Sistema Eléctrico Nacional (WASP, MEXICO, PSSE, OPF, WSCC, ANARED y CORTO, entre otros),

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lo que permite en función del análisis de diferentes opciones, en el contexto de diferentes puntos de operación determinar y/o cuantificar la evolución de la red de transmisión con sus inversiones, que minimice el costo de suministro de energía en México. 3.8 Análisis de las Fortalezas, las Oportunidades, las Debilidades

y las Amenazas (FODA) en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE).

La tabla 9 nos muestra dicho análisis: La parte superior izquierda de la tabla 9 nos muestra las FORTALEZAS de la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE). A continuación cada uno de los puntos será acompañado por una breve explicación por parte de la autora de esta investigación. Fortaleza número uno.- En materia de infraestructura, se está llevando a cabo el más ambicioso programa de ampliación de infraestructura en materia eléctrica que ha llevado a cabo nuestro país. Aumentará en un 9 porciento la capacidad instalada con relación al principio del año 2000. Este aumento representa 10 plantas y las 13 que se encuentran en construcción y cuatro en licitación se incrementará la capacidad instalada de generación en 10 mil 800 MW, que es 30 porciento más del total disponible al cierre del año 2000.

En materia de líneas de transmisión, para poder conectar estas centrales a la red nacional, se aumentó en más de 2 mil 600 kilómetros la capacidad de transmisión y en proceso de construcción 7 mil 600 kilómetros más. Con esto, está asegurada la oferta de electricidad hasta el año 2005 y, con el programa de licitaciones nuevo, está cubierta ya la oferta de electricidad hasta el año 2006.

Con esto, con tranquilidad se cubre el reto de asegurar el suministro y de tener un margen de reserva adecuado para el funcionamiento del Sistema Eléctrico Mexicano.

Por primera vez, desde 1995, en el año 2001 la capacidad instalada de generación nueva creció más allá de la demanda. Desde 1995 se había venido perdiendo sistemáticamente margen de reserva, hasta haber llegado a puntos ya muy delicados, muy complicados en la operación del sistema y, a partir del año 2001, se inicia ya la recuperación del margen de reserva. Fortaleza número dos.- En esta transformación se plantea para los trabajadores una nueva mentalidad para competir, hay un programa de capacitación de maestrías para los ejecutivos, un programa de secundaria para todos, y una batería de capacitación más completa y dirigida al perfil de puesto de cada trabajador.

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La Comisión Federal de Electricidad (CFE) está desarrollando una estricta dinámica de productividad, pues busca parámetros de operación iguales a los de cualquier otra empresa eléctrica del mundo. Se han diseñado mecanismos amplios de capacitación y certificación. Actualmente, más de 16 mil trabajadores de la Comisión Federal de Electricidad (CFE) han obtenido certificados de competencia laboral, que acreditan por evaluadores externos sus conocimientos.

Este año, 2002, cada trabajador recibirá ocho y medio días de capacitación en promedio, lo que nos hace una de las empresas con más días dedicados a este importante rubro. Fortaleza número tres.- En la Comisión Federal de Electricidad (CFE) el objetivo sustancial de nuestro Proceso de la Calidad Total es el incremento de la productividad y la competitividad en todos los centros de trabajo y considera, por supuesto, la formación continua del personal. En resumen en materia de la calidad total se describen brevemente las siguientes líneas de acción: En primer término, la Dirección por calidad, que considera central el mantenimiento de la estrategia de la mejora continua. Segundo, el Capital intelectual, activo conformado por los conocimientos y habilidades de los trabajadores, la tecnología, los procesos y las características de la organización. La Competencia laboral, que confirma que los trabajadores de la Comisión Federal de Electricidad (CFE) se encuentran entre los mejores electricistas del mundo. La Gestión de la calidad en los procesos, que está orientada hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes, a través de la consolidación de la cultura de la calidad y competitividad. La Gestión Ambiental y Seguridad industrial, ya que la Comisión Federal de Electricidad (CFE) es una empresa comprometida con el desarrollo, que se preocupa por el medio ambiente y la seguridad en los procesos.

La parte inferior derecha de la tabla 9 nos muestra las AMENAZAS de la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE). Amenaza número uno.- Si un productor independiente genera energía cara, aunque haya invertido mucho, debe de perder o quebrar inclusive, y dejar que la energía sea producida por el más eficiente. No debe haber nada en la nueva regulación que proteja el rendimiento de la inversión de ningún particular. Esta es la clave para asegurar que la industria eléctrica sea eficiente, y es indispensable para que se beneficie la economía del país12.

12 Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM) publicó en junio de 2000 el libro de Reforma estructural del sector eléctrico que incluye trabajos académicos del Massachussets Institute of Technology (MIT), de la

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Amenaza número dos.- La actual experiencia internacional en materia de privatizaciones eléctricas nos muestran que los mercados y los intercambios en el mundo no operan realmente a través de la competencia entre empresas llamadas eficientes, sean estas grandes o pequeñas, sino de las competencias entre empresas muy poderosas, verdaderos monopolios privados que dominan el mercado mundial de la electricidad como Enron, Duke Energy, AES (10) y Southern, todas estadounidenses; Tokyo Electric Power, Kansai Electric Power, Chubu Electric Power, de origen japonés; VEBA, RWEVIAG; alemanas; Endesa, Iberdrola y Unión Eléctrica Fenosa, de origen español; BG, Scottish Power, Centrica, National Grid Group, Scotish Southern Energy y National Power, británicas, entre otras que destacan en escala global. Y aún más, entre estas poderosas empresas de capital privado están llevándose a cabo fusiones, como la que en octubre de 2000 aprobaron los consejos de administración de Endesa e Iberdrola, que concentran una cuota de mercado español de 80 porciento. Con esta fusión se convierten en el tercer grupo eléctrico mundial por su capacidad de producción y el primero por el volumen de clientes. Es la presencia de estos monopolios privados la razón por la cual, con todo y el marco regulador que contiene los incentivos y equilibrios necesarios para que haya libertad de entrada y de salida a los mercados de electricidad, el intento de organizar tantos mercados entre generadores y usuarios de electricidad como áreas geográficas existan, que tanto aplaude el libro de Reforma estructural del sector eléctrico, está fracasando en el mundo, pues el organismo gubernamental, - que sería el responsable de regular la competencia -, se queda sin fuerza para actuar frente a las poderosas empresas privadas que se crean mediante la reintegración vertical de estas industrias, dejando sin posibilidad de competir a las pequeñas y medianas13. Amenaza número tres.- La evolución de la industria eléctrica mexicana ha desde siempre mostrado similitudes importantes con las de la industria eléctrica francesa. La presencia de una empresa pública en monopolio a todo lo largo del territorio nacional, un particular interés por la noción de servicio público y un grado elevado de intervención del Estado en la administración de las empresas públicas, además de una reticencia histórica a la participación de actores privados, entre otras, son características que comparten estas dos industrias. Si bien es cierto, las actuales motivaciones de reforma a esta industria son particulares a cada uno de los países (problemas financieros en el caso de México e imposición de una directiva europea en el caso de Francia), se constatan similitudes importantes también a la hora de redefinir las normas de funcionamiento en el nuevo contexto liberalizado. La premisa de no - privatización de las empresas públicas de electricidad, así como la convicción de mantener una presencia fuerte del Estado, afín de paliar las deficiencias de los mecanismos de mercado en materia de planificación coordinada de las inversiones, dirigen igualmente el rumbo de la reforma eléctrica en los dos países. Aunado a esto, encontramos signos comparables de inercia que determinan el alcance de dichas reformas.

Universidad de Harvard, del Centro de Investigación y Docencia Económicas (CIDE) y del propio ITAM, así como del ex Secretario de Energía de Argentina, hoy director de Mercados Energéticos, S.A., de dicho país y del Secretario de Energía de México, Luis Téllez Kuenzler. En el prólogo de dicho libro, el compilador, Ramiro Tovar Landa, actual rector del ITAM, escribe. 13 El País, Martes 17 de octubre de 2000

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Tanto en México como en Francia, las empresas públicas de electricidad gozan de un grado de legitimidad importante que, contrariamente a otros países (industrializados y en desarrollo), ha limitado el proceso de desregulación económica y ha circunscrito la participación privada a solamente ciertos segmentos de la industria eléctrica. Esta legitimidad encuentra su origen, en mayor o en menor medida en cada país, en consideraciones de tipo tecnológico, de eficiencia productiva y de política energética, así como también en aspectos de tipo político, social y de política macroeconómica. Contrariamente a la legitimidad interna de las empresas públicas de electricidad, tanto Francia como en México existen presiones del exterior que impulsan la reforma estructural de la industria eléctrica en ambos países. En el caso francés, se trata de la Directiva Europea 92/92 que impone la eliminación de barreras al intercambio de electricidad entre países y la constitución de un mercado eléctrico integrado a escala europea. En el caso de México, podemos mencionar las presiones de los organismos internacionales de crédito que pregonan la apertura de la industria eléctrica mexicana al capital privado y a la competencia como la única vía para solucionar las dificultades financieras de la estructura organizacional actual. En este mismo sentido encontramos el gran interés expresado por los inversionistas extranjeros para participar en la industria eléctrica mexicana más allá de lo que hoy les permite el marco legal. En Francia, el monopolio público verticalmente integrado ha permitido la satisfacción de las necesidades de un bien considerado como esencial cumpliendo cabalmente con los criterios redistributivos y de equidad asociados a la noción de servicio público. Así mismo, la temprana utilización de métodos científicos en la planificación y la selección del equipamiento eléctrico así como la aplicación de una tarificación marginalista muy elaborada (Boiteux, 1956, p. 22-40) [8], han legitimado la imagen de Electricité de France (EDF) como empresa pública eficiente tanto en términos de eficiencia productiva como de eficiencia alocativa (Finon, 2000) [18]. La parte inferior izquierda de la tabla 9 nos muestra las DEBILIDADES de la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE). En Debilidad número uno.- La Comisión Federal de Electricidad (CFE) agrupa, según el organograma básico, tres grandes rubros: Planeación, Operación y Administración; los indicadores con los que se mide la productividad a escala institucional son del rubro de operación; y por ende, no existe ninguna relación entre éstos y los indicadores que se han creado en la Subdirección de Programación (SDP), la cual pertenece al rubro de Planeación. En la Comisión Federal de Electricidad (CFE) se han venido desarrollando aisladamente metodologías de construcción de indicadores de gestión que evalúan, de manera operacional; sin embargo no permiten monitorear la gestión de manera global ni relacionar sus diferentes dimensiones. Además, dichos esfuerzos se han centrado en indicadores para alimentar diferentes sistemas operativos y proponer nuevos indicadores del mismo tipo, desaprovechando la existencia de información valiosa que se encuentra dispersa. Debilidad número dos.- Cada vez es más difícil sustentar la productividad de la Subdirección de Programación (SDP), debido principalmente a que la adopción de los indicadores creados en el ambiente del Programa Institucional de la Calidad

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Total (PICT) de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), en un centro de trabajo de Planeación como lo es la Subdirección de Programación (SDP), si bien sé cuente con los conocimientos necesarios al respecto, su utilidad no será totalmente aprovechada al ser tratado el tema normalmente en el ámbito de la empresa y de forma genérica, por lo que el usuario, gerente o consultor, deberá pasar por una gran elaboración conceptual previa, a fin de poder adaptar dichos indicadores correctamente a las diversas actividades del centro de trabajo. Debilidad número tres.- La justificación de la presente investigación, es debido a que no existen indicadores para cada centro de trabajo en el rubro de Planeación; sólo existen los indicadores operativos de la institución. Por lo anterior, se diseñarán mediante el uso de técnicas de gestión avanzadas: los indicadores de gestión para la Subdirección de Programación (SDP). Hoy más que nunca las organizaciones públicas necesitan identificar, como pueden suministrar servicios tan eficientemente como sea posible y para empezar es necesario establecer las actividades que no agregan valor y que pueden ser reducidas o eliminadas sin detrimento de la calidad en el servicio. Debilidad número cuatro y cinco.- La importancia que tiene el diseño de indicadores de gestión para la Subdirección de Programación (SDP), a través de técnicas de gestión avanzadas como el Cuadro de Mando Integral (CMI); es el fortalecimiento de los sistemas de control de gestión. Con ello, se fomenta una visión integral, proactiva, articulada e interconectada en los empleados lo que ayuda a adoptar actitudes en forma general en la organización, que llevan a lograr resultados exitosos a corto plazo y por ende; satisfacer la necesidad de dar respuesta a mayores exigencias de los usuarios mediante la creación de valor económico a largo plazo, aplicando la más alta tecnología (mejores prácticas administrativas); como es el caso del Cuadro de Mando Integral (CMI). La parte superior derecha de la tabla 9 nos muestra las OPORTUNIDADES de la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE). Oportunidad número uno.- Hoy más que nunca las organizaciones públicas necesitan identificar, como pueden suministrar servicios tan eficientemente como sea posible y para empezar es necesario establecer las actividades que no agregan valor y que pueden ser reducidas o eliminadas sin detrimento de la calidad en el servicio. Oportunidad número dos, tres, cuatro y cinco.- Para estar acordes con la modernización del Sector Eléctrico, favorecer el crecimiento de la industria nacional, la multiplicación de las fuentes de trabajo y generar mayores oportunidades de bienestar para la sociedad en beneficio del país, se requiere que todos los instrumentos normativos y administrativos de la Comisión Federal de Electricidad (CFE) estén debidamente actualizados para que coadyuven a su proceso permanente de mejora continua.

76

Tabla 9. Análisis de las Fortalezas, las Oportunidades, las Debilidades y las

Amenazas (FODA) en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión

Federal de Electricidad (CFE). FORTALEZAS:

1. Planificación del Sistema Eléctrico confiable en tiempo y en forma.

2. Programas de capacitación para los trabajadores. 3. Programas de mejora continua.

OPORTUNIDADES: 1. Necesidad de encontrar nuevas

maneras de relacionar las estrategias de la Subdirección de Programación (SDP) con las estrategias de la Comisión Federal de Electricidad (CFE).

2. Diseñar los indicadores de gestión, para un centro de trabajo en el rubro de la Planeación, como lo es la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE).

3. Diseñar un Cuadro de Mando Integral (CMI) en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE).

4. y 5. La Subdirección de Programación (SDP), deberá sustentar su eficiencia en el desempeño; objetivamente, a través del diseño e implantación de un Cuadro de Mando Integral (CMI).

DEBILIDADES: 1. La carencia de un índice que correlacione los indicadores

para cada centro de trabajo y los indicadores operativos de la Comisión Federal de Electricidad (CFE);

2. Los indicadores propuestos por el Programa Institucional

de la Calidad Total (PICT), no son aplicables a todos los tipos de centros de trabajo que conforman la estructura organizacional de la institución;

3. No existe un sistema de indicadores de gestión, que recoja

la información existente en un área de Planeación y permita tener una visión integral objetiva de la problemática existente, sus tendencias en el corto y mediano plazo y los resultados de las acciones llevadas a cabo por la Corporación a este respecto.

4. En términos de eficiencia, se considera que la evaluación

del desempeño de la Subdirección de Programación (SDP) sólo se realiza mediante su gestión en la efectividad, comparando los resultados reales con el plan programado, llegándose a falsas conclusiones, debido a que los planes son poco tensos y ocultan reservas de mejora de desempeño, o bien;

5. Evalúa el desempeño como satisfactorio basándose en que

los indicadores actuales superan a los históricos (al año anterior). Sin embargo una comparación con patrones del entorno o patrones de referencia de un centro de trabajo similar muestra que el desempeño del mismo no es satisfactorio o que es susceptible de mejorarse.

AMENAZAS: 1. Desregulación de la industria

eléctrica mexicana. 2. Privatización de la industria eléctrica

mexicana. 3. Bancarrota inminente de la industria

eléctrica mexicana.


77

3.9 Diagnóstico organizacional basado en el enfoque de análisis de la conducta gerencial en una empresa pública: la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE).

De los resultados del diagnóstico organizacional de la tabla 10 se puede observar que se trata de un monopolio público donde conductas como la iniciativa, la exigencia de lo que se desea y la innovación no siempre son bienvenidas y chocan con el esquema de jerarquías y redes de poder existentes. Por lo anterior, es recomendable la decisión de llevar a cabo un cambio de cultura14.

En el fondo, el propósito final de los diagnósticos de la cultura, es evaluar la manera en que ésta se casa con la estrategia de la empresa. Dependiendo de tal congruencia, se propone un cambio de cultura o un cambio de estrategia. A veces el cambio de cultura implica la supervivencia misma de la empresa. Por otra parte, todo cambio de estrategia implica una transformación cultural. Los cambios de cultura usualmente son lentos y costosos, por lo que una decisión estratégica es determinar la rapidez con que se desea asumir un cambio de cultura y las dificultades planteadas por el grado de arraigo de la cultura dominante y la existencia de la fuerza o de las fuerzas impulsoras o las barreras del cambio cultural. Una transformación cultural supone una modificación del universo simbólico existente tal como son sus logotipos, los ritos y las leyendas. La nueva modelización de los patrones de comportamiento y las normas, actitudes y estímulos existentes pueden favorecer los cambios necesarios, los estímulos a nuevas ideas y, por supuesto, el cambio de directivos - prescindiendo de aquellos que resulten disfuncionales con la nueva cultura. A final de cuentas, la materialización del cambio cultural es la definición misma de un proyecto nuevo de empresa15.

14 Algunas empresas como AT&T que emprendieron drásticos programas de cambio de cultura, empezaron por relevar el cuerpo directivo y transformar sus símbolos. Es famosa la frase de su director cuando en 1992 les informa a todos los empleados en una magna reunión que "Mamá Bell había muerto". Rivas Tovar, Luis Arturo, Gestión Integral de Recursos Humanos, Ediciones Taller abierto, 2a edición; p 54.

15 Rivas Tovar, Luis Arturo, Gestión Integral de Recursos Humanos, Ediciones Taller abierto, 2a edición; p 52.

78

Tabla 10. Resultados de un diagnóstico organizacional basado en el enfoque de

análisis de la conducta gerencial en una empresa pública: la Subdirección de

Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE). Rol Gerencial/Estilo Gerencial

• Un gerente debe ser un buen técnico • La mayoría de los gerentes tienen estilos autoritarios y

centralizadores • La gerencia tiende a ser burocrática • Los gerentes tienden a mantener el status quo • Los gerentes tienden a evitar tomar riesgos, estar en

desacuerdo con sus jefes o criticarlos • Un gerente debe tener buenas relaciones personales,

en particular con sus superiores • Las recompensas no difieren entre un buen y un mal

desempeño • La asignación de los trabajos más valorados está en

función de las relaciones con el jefe • Mucho trabajo o poco trabajo: el sueldo es el mismo • Acumular riqueza personal • Esperar a que le digan qué • La falta de tiempo, es una consecuencia de la falta de

previsión y planeación, de tal manera que se cae en los trabajos "urgentes"; qué solo son trabajos no hechos a tiempo.

Recursos Humanos/Tipo de desarrollo

• Existe preocupación por el bienestar y seguridad del trabajador

• El desarrollo profesional está a cargo del trabajador

• No existe relación entre desempeño y desarrollo

• Existe la percepción de que los gerentes y los políticos son más importantes que los técnicos

• Existe la percepción de que las secretarias son más importantes que los técnicos

• Predomina una gran cantidad de personal calificado sin una clara definición de sus funciones y por lo tanto; mano de obra calificada desperdiciada

• Hay un desperdicio de mano de obra calificada en la estructura organizacional por la falta de definición de funciones; por lo que se ha logrado un confort de realizar ciertas actividades y no preocuparse más.

Procesos Administrativos/Logro de resultados • El logro de resultados equivale a producir y obtener los

objetivos de volumen • No existe gran preocupación por los costos • No hay recompensas por obtener buenos resultados, ni

tampoco sanciones por no obtenerlos. • La planeación se lleva a cabo pero tiene un seguimiento

pobre • El proceso de toma de decisiones es lento • Es importante seguir las reglas • Cada división cuida de sí misma sin tomar en cuenta a

las demás • Hay una gran idea predominante "así se ha hecho

siempre", una gran resistencia al cambio y a la implementación de nuevos proyectos o proyectos replanteados con base en la mejora continua.

Comunicación • Las comunicaciones internas son

pobres y poco confiables • Existen sistemas de vanguardia

tecnológicamente pero resistencia a compartir la información, ya que la información es considerada poder.

• Prevalece una comunicación interna informal con base en "grillas" que detiene cualquier intento de mejorar bajo cualquier enfoque y que trate de modificar el "así se ha hecho siempre"

El negocio y su entorno • Se da mucha importancia a los clientes, más no se

llevan a cabo mejoras que lleven a un cambio en el servicio y los costos de oportunidad no se cuantifican.

• No existe visión con respecto a la competencia. • Existe gran preocupación por convertirse en un centro

de trabajo competitivo, pero poco se hace al respecto.

Fuente: Elaboración propia a partir de Rivas Tovar, Luis Arturo, Gestión Integral de Recursos

Humanos, Ediciones Taller abierto, 2a edición; p 50.

79

CAPÍTULO 4. DESARROLLO DEL MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) EN LA SUBDIRECCIÓN DE PROGRAMACIÓN (SDP); DE LA COMISIÓN FEDERAL DE ELECTRICIDAD (CFE).

80

En el capítulo 4, en la figura 11 la autora da una visión al lector respecto a los pasos a seguir para el diseño del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI), en el cual liga las estrategias con la misión y la visión del centro de trabajo a través de las perspectivas planteadas por el mismo. Lo anterior, a través de los 4 pasos siguientes:

Primeramente, diseña el mapa estratégico que va ligado pieza por pieza a cada una de las estrategias de la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), y que materializan la misión y visión del centro de trabajo. La autora subraya la importancia de la alineación de la misión y la visión con las estrategias, como una de las principales aportaciones del Cuadro de Mando Integral (CMI), precisamente el integrar los conceptos anteriores mediante el mapa estratégico, sus perspectivas y dar paso a la identificación de los objetivos estratégicos.

En segundo lugar, diseña para cada una de las perspectivas los objetivos estratégicos, con base en la visión de las actividades principales del centro de trabajo. Es importante para la autora, puntualizar la relación que existe entre el análisis de las Fortalezas, las Oportunidades, las Debilidades y las Amenazas (FODA), el diagnóstico de la cultura organizacional en el centro de trabajo, las estrategias, su misión y; por último, el diseño de los objetivos estratégicos en el modelo. Para materializar el enfoque de cada uno de éstos para cada una de las perspectivas, se plantean 11 iniciativas estratégicas; definiendo para cada una de ellas su impacto positivo muy alto e impacto positivo medio sobre los objetivos estratégicos.


En cuarto lugar, diseña los indicadores, su punto de partida, periodo de análisis y su ciclo temporal (meta semestral, meta anual y meta objetivo en el 2006).

En el capítulo 5, la autora muestra los resultados globales del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) y una explicación detallada del mismo.

81

Figura 11. Diagrama de flujo del Desarrollo del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) en la Subdirección de

Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), descrito en el capítulo 4 de esta investigación.


4.1 Desarrollo del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE).

4.8 Punto de partida y periodo de análisis en cada uno de los indicadores, para cada uno de los objetivos estratégicos, en las cuatro perspectivas propuestas, en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), para el Desarrollo del Modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI).

4.7 Diseño de metas estratégicas y las unidades de medida en cada uno de los indicadores, para cada uno de los objetivos estratégicos, en cada una de las perspectivas propuestas, en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), para el Desarrollo del Modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI).

4.6 Identificación de planes de acción para cada una de las cuatro perspectivas propuestas y sus objetivos estratégicos en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE).

4.5 Impacto de cada una de las iniciativas estratégicas en los objetivos estratégicos, en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), para el Desarrollo del Modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI).

4.4 Correspondencia de cada uno de los objetivos estratégicos con cada una de las perspectivas, en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federalde Electricidad (CFE), para el Desarrollo del Modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI).

4.3 Definición del mapa estratégico, en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), con las cuatro perspectivas utilizadas para el Desarrollo del Modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI).

4.2 Identificación de las estrategias, misión y visión, en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), ingredientes base para el Desarrollo del Modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI).

82

4.1 Desarrollo del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE).

La importancia que tiene el diseño de indicadores de gestión para la Subdirección de Programación (SDP), a través de técnicas de gestión avanzadas como el Cuadro de Mando Integral (CMI); es el fortalecimiento de los sistemas de control de gestión. Con ello, se fomenta una visión integral, proactiva, articulada e interconectada en los empleados lo que ayuda a adoptar actitudes en forma general en la organización, que llevan a lograr resultados exitosos a corto plazo y por ende; satisfacer la necesidad de dar respuesta a mayores exigencias de los usuarios mediante la creación de valor económico a largo plazo, aplicando la más alta tecnología (mejores prácticas administrativas); como es el caso del Cuadro de Mando Integral (CMI). El Cuadro de Mando Integral (CMI) ya determinado el estado del conocimiento en el (Capítulo 3, Punto 2.3, Página 36) del contenido en este documento, es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a planes de acción que permitan alinear el comportamiento de los miembros de la organización. A través de un sistema coherente de elementos como los mapas estratégicos, la asignación de recursos y la evaluación del desempeño, el Cuadro de Mando Integral (CMI) ayuda a engarzar piezas normalmente descoordinadas en las organizaciones, para adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia empresarial. Es necesario concretar la visión de la empresa en objetivos estratégicos relacionados entre sí según diferentes perspectivas. Con este ejercicio se consigue hacer que la estrategia sea más entendible y, por tanto, más fácilmente comunicable. Ese esfuerzo también permite organizar todos los elementos de gestión de la empresa en torno a sus verdaderos objetivos. ¿Es útil el Cuadro de Mando integral (CMI) en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE)?. Para responder a esta pregunta se ha realizado en el (Capítulo 3, Punto 3.8, Página 71) de esta investigación el análisis FODA de, las Fortalezas, las Oportunidades, las Debilidades y las Amenazas en la Subdirección de Programación (SDP) y antes de asumir un nuevo modelo de gestión es clave entender las razones que justifican el cambio. Aunado al análisis FODA se ha realizado en el mismo (Capítulo 3, Punto 3.9, Página 77) un diagnóstico de la cultura organizacional actual. Lo anterior, debido a que el Cuadro de Mando Integral (CMI) es un proyecto que en su diseño, validación e implantación va a requerir de tiempo y recursos de la organización y, por lo tanto, sólo es recomendable si se estima su utilidad. Al aplicarlo, a través de la relación coherente entre sus elementos, conseguiremos simplificar la gestión, priorizar lo importante, alinear la organización y promover el aprendizaje en ella.

83

4.2 Identificación de las estrategias, misión y visión, en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), ingredientes base para el Desarrollo del Modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI).

Los elementos de un Cuadro de Mando Integral (CMI) empiezan con la definición de la misión, visión y valores de la organización. En el caso de la Subdirección de programación (SDP) ya están definidos en el (Capítulo 3, Punto 3.6, Página 69) del contenido de este documento, con lo que se puede decir que se tiene el punto de partida para el diseño del Cuadro de Mando Integral (CMI). El Cuadro de Mando Integral (CMI) puede diseñarse para una organización en su conjunto o para una parte de la misma (sección, servicio, departamento o centro de responsabilidad). La estrategia sólo será consistente si se han conceptualizado los elementos anteriores, para el caso de estudio en esta investigación las estrategias para la Subdirección de Programación (SDP) se definen en el (Capítulo 3, Punto 3.5, Página 66) del contenido de este documento. El modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) desarrollado en la Subdirección de Programación (SDP), en el rubro de la planeación, en el ámbito de la Comisión Federal de Electricidad (CFE); podría servir como base para el desarrollo de la gestión de otras áreas de planeación similares. Seguido, los Cuadros de Mando Integrales (CMI) en el ámbito de los centros de trabajo se consolidarían para elaborar los Cuadros de Mando integrales (CMI) de los niveles anteriores y siguientes en la Comisión Federal de Electricidad (CFE) en el rubro de la planeación; los cuales serían consolidados para el control de la gestión de los niveles directivos, Gerencias, Unidades, y departamentos de la organización. El aporte conceptual más importante del Cuadro de Mando Integral (CMI), debido a que ayuda a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y permite visualizar de manera sencilla y muy gráfica la estrategia del centro de trabajo o empresa; es el mapa estratégico. Se entenderá por mapa estratégico al conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones causales. 4.3 Definición del mapa estratégico, en la Subdirección de

Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), con las cuatro perspectivas utilizadas para el Desarrollo del Modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI).

(Dávila A.) [15], expone que el mapa estratégico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratégico, ya que los presenta agrupados en perspectivas. Las perspectivas son aquellas dimensiones críticas clave en la organización. Las cuatro perspectivas más comúnmente utilizadas son: 1. Perspectiva financiera: ¿Qué debemos hacer para satisfacer las expectativas

de nuestros accionistas?

84

Perspectiva del cliente: ¿Qué debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes? 2. Perspectiva interna: ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer

estas necesidades? 3. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: ¿Qué aspectos son críticos para

poder mantener esa excelencia? El nombre con el que se designa cada una de las perspectivas varía. La autora, para el caso de la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), considera que se adoptarán estos términos para lograr un lenguaje comprensible del modelo para la organización. Además se encuentra una similitud muy importante con los objetivos planteados para el 2001 en el centro de trabajo, (Capítulo 3, Punto 3.3; Tabla 7, Página 65). Las perspectivas planteadas para este modelo son debido a que representan las dimensiones clave del caso; se pretende un modelo equilibrado y que no se centre únicamente en la rentabilidad presente, sino en aspectos no financieros clave para conseguir la creación de valor económico. En la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), las cuatro perspectivas anteriores podrán ser adaptadas para dar más relevancia a la perspectiva del cliente (tanto interno como externo) y menos peso a la perspectiva de los resultados económicos - financieros. Esta última perspectiva, en lugar de constituir el fin último de la organización es más bien una restricción que hay que optimizar, para evitar problemas de colapso por desequilibrios presupuestarios. No obstante, en la perspectiva financiera se verán reflejados los resultados del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI).

En la (Capítulo 4, Punto 4.3, Tabla 11, página 86) se muestran las perspectivas críticas clave que son base del modelo del Cuadro de Mando Integral (CMI) resultante en esta investigación. Una de las partes sustanciales del Cuadro de Mando Integral (CMI) es ligar las estrategias y la visión de la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), con los objetivos estratégicos en cada una de las perspectivas de modelo; por lo tanto, cada uno de los objetivos estratégicos tendrá que embonar parte a parte en cada una de las estrategias y a su vez; concordar con la misión y visión del centro de trabajo. Con estas partes completamente entonadas en el modelo, se asegura que lo que se está identificando a través de los indicadores diseñados en el desarrollo del Cuadro de Mando Integral (CMI); contribuirá a la misión y visión del centro de trabajo y por lo tanto, a su desempeño eficaz y eficiente.

85

Los mapas estratégicos se componen de objetivos estratégicos y relaciones causales. Los objetivos estratégicos muestran aquello que se quiere conseguir. Las relaciones causales son la alineación explícita de las relaciones entre los objetivos. No se trata de relaciones matemáticas. Son relaciones intuitivas basadas en el conocimiento de la organización y del sector, así como en la experiencia. La Figura 12 muestra el mapa estratégico en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE). Figura 12. Mapa estratégico. Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión


Perspectiva financiera

Perspectiva de aprendizaje y conocimiento

Perspectiva del cliente

Perspectiva interna


86

Tabla 11. Perspectivas críticas clave y sus objetivos estratégicos. Subdirección de

Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE).

Perspectiva del cliente

Mejorar la satisfacción de los clientes internos

Mejorar la satisfacción de los clientes externos

Perspectiva interna

Aumentar la intensidad de la relación con los clientes internos.

Aumentar la intensidad de la relación con los clientes externos

Perspectiva de aprendizaje y conocimiento

Fase de planificación

Fase de puesta en marcha

Perspectiva financiera

Crear valor en la Subdirección de Programación (SDP)

Inversión en la formación del capital humano

Fase de evaluación

Promover una política de incentivos por desempeño

Fuente: Elaboración propia. Tal y como se ha indicado en el (Capítulo 2, Puntos 2.10 y 211, Páginas 49 y 50; respectivamente) del contenido de esta investigación es primordial contar con la participación de aquellos directivos que pueden influir en los objetivos estratégicos y, por tanto, en los indicadores. Lo anterior debido a que el modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) es un instrumento de motivación, que ha de ir acompañado de una política de incentivos en relación con los objetivos estratégicos marcados para los indicadores seleccionados y mediante el cumplimiento de las metas estratégicas trazadas en el mismo.

87

El Cuadro de Mando Integral (CMI) ha de ser sencillo y fácilmente entendible, por ello es clave seleccionar aquellos objetivos estratégicos de primer nivel que son prioritarios. Para ello, resulta de gran utilidad definir la propuesta de valor al cliente, es decir, lo que diferencia a la organización entre los clientes. (Kaplan y Norton, 2000)[28] han distinguido algunas formas de competir basados en la clasificación de (Treacy y Wieserman, 1995) [46], en: • Liderazgo de producto: se centra en la excelencia de sus productos y servicios,

que ofrecen la máxima calidad y funcionalidad.

• Relación con el cliente: se centra en la capacidad para generar vínculos con

clientes, para conocerlos y proporcionarles productos y servicios adecuados a

sus necesidades.

• Excelencia operativa: se centra en proporcionar productos y servicios a un precio

competitivo para la calidad y funcionalidad que ofrecen.

Las organizaciones intentan ser excelentes en una de esas estrategias, manteniendo unos estándares mínimos en las otras dos. En el caso de la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), se propone ser excelente en relación con el cliente pero sin descuidar la parte financiera tal como se muestra en el (Capítulo 4, Punto 4.3, Tabla 11, Página 86). 4.4 Correspondencia de cada uno de los objetivos estratégicos

con cada una de las perspectivas, en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), para el Desarrollo del Modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI).

En la figura 13 se muestran las iniciativas estratégicas que son las acciones en las que la organización se va a centrar para la consecución de los objetivos estratégicos. Para ello, se trata de identificar como primera etapa los objetivos estratégicos en los que la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), se va a centrar durante un determinado periodo que podría ser inicialmente seis meses. El plan que se propone va de 6 meses a 3 años: a corto plazo (máxime 1 año), alcanzar la excelencia operativa, a medio plazo (2 años), incrementar el valor para el cliente; tanto interno como externo, y a largo plazo (3 años mínimo), construir imagen y crear valor para el centro de trabajo.

88

4.5 Impacto de cada una de las iniciativas estratégicas en los objetivos estratégicos, en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), para el Desarrollo del Modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI).

Sobre la marcha de la implantación es importante priorizar las iniciativas en función de los objetivos estratégicos. Si analizamos el impacto de las iniciativas en marcha en cada uno de los objetivos estratégicos, se visualizaran las iniciativas que aportan poco valor al cumplimiento de esos objetivos y objetivos estratégicos sin soporte de las iniciativas.

89

Figura 13. Impacto de las iniciativas estratégicas en los objetivos estratégicos, de

acuerdo a las perspectivas planteadas para el modelo de Cuadro de Mando Integral

(CMI) en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de

Electricidad (CFE).

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Mejorar la satisfacciónde los clientes internosMejorar la satisfacciónde los clientes externosAumentar la intensidad de larelación con los clientes internosAumentar la intensidad de larelación con los clientes externos

Crear valor en la Subdirecciónde Programación (SDP)

Promover una política deincentivos por desempeño

Inversión en la formación delcapital humano

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Impacto positivo muy alto

Impacto positivo medio

Impacto positivo bajo

Impacto negativo medio

Impacto negativo alto

Sin impacto

Fase de Planificación

Fase de diseño

Fase puesta en marcha

Fase de evaluación


90

4.6 Identificación de planes de acción para cada una de las cuatro perspectivas propuestas y sus objetivos estratégicos en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE).

Para visualizar si se cumplen o no los objetivos estratégicos. Se pueden establecer dos tipos de indicadores16: • Indicadores de resultado: miden la consecución del objetivo estratégico. • Indicadores de causa: miden el resultado de las acciones que permiten su

seguimiento.

Dado que no existen indicadores perfectos y que puede convenir medir ciertos objetivos a través de varios indicadores que den diferentes puntos de vista. A modo de síntesis genérica, el Cuadro de Mando Integral (CMI) pretende traducir la estrategia de la organización en un conjunto de indicadores que informan de: • La consecución de los objetivos y

• Las causas que provocan los resultados obtenidos.

Además este conjunto de indicadores deberá ser claro y sencillo pensando en el usuario y utilizar un número limitado de éstos, - sólo los más adecuados - (Carenys y Falguera, 1997) [11]. Para ello, los indicadores han de seleccionarse intentando que tengan una serie de características (AECA,1998) [1]: • Ser adecuados al objeto de medición

• Objetivos: que no den lugar a interpretaciones heterogéneas.

• Que tengan un costo de obtención aceptable.

• Que sean estratégicos

• Sensibles: que identifiquen variaciones pequeñas.

No obstante un paso anterior al Diseño de los indicadores es la identificación de los planes de acción y las metas estratégicas en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE). Con base en lo anterior se identificarán los planes de acción para cada una de las perspectivas propuestas y sus objetivos estratégicos en la Subdirección de Programación (SDP); de la

16 Los indicadores efecto (resultado), como los parámetros financieros, reflejan en general lo que ha ocurrido en el pasado. Dichos parámetros pueden medir de forma muy precisa el impacto de las decisiones anteriores, pero no le ayudarán a tomar las decisiones actuales ni le garantizarán los resultados futuros. Indicadores de causa, estos indicadores serán distintos para cada empresa, pero, por ejemplo, podría incluir el ciclo temporal para la investigación y el desarrollo, la satisfacción de los clientes o la importancia estratégica de los empleados. Debido a su naturaleza, estos indicadores enfatizan el futuro, en vez del pasado. Becker Brian E., Huselid Mark A, Ulrich Dave, El Cuadro de Mando de RRHHH, vinculando las personas, la estrategia y el rendimiento de la empresa, gestión 2000.com: 52.

91

Comisión Federal de Electricidad (CFE). En la Tabla 12 se muestran los planes de acción para las cuatros perspectivas y los 12 objetivos estratégicos que se muestran en la Figura 13. Tabla 12. Identificación de planes de acción para cada una de las cuatro

perspectivas propuestas y sus objetivos estratégicos en la Subdirección de

Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE).

FINA

NCIE

RA

CL I

E NT E

OBJETIVOSESTRATÉGICOS/INDICADORES

IDENTIFICACIÓN DE PLANES DEACCIÓN EN EL CENTRO DE

TRABAJO

Análisis del presupuestoasignado a laSubdirección deProgramación (SDP) enconceptos comoconsultorías técnicas,cuotas y suscripciones y;adquisición de software.

Trabajadores conmaestría/total detrabajadores en laSubdirección deProgramación (SDP)

Escolaridad promedio en laSubdirección deProgramación (SDP), y;Años de experiencia en laespecialidad.

Crear valor en laSubdirección deProgramación (SDP)/•Costo de la Subdirecciónde Programación (SDP)por MWh vendido($/MWh)•Costo de cadatrabajador de laSubdirección deProgramación (SDP)

Inversión en laformación del capitalhumano/• Formación yHabilidades•Estudios de posgrado

Análisis delpresupuestoasignado a laSubdirección deProgramación (SDP)en conceptos comotiempo extra yalimentos.

Promover una políticade incentivos pordesempeño/• Primas por tiempoextraordinario• Primas de reembolso degastos realizados porcapacitación

Razón de aumento salarialrespecto del puesto porconcepto de tiempoextraordinario, y;Razón de ayuda de gastoseconómicos respecto delpuesto por concepto degastos inherentes acapacitación personal.

Trabajadores contiempo extraordinariopor desempeño/totalde trabajadores en laSubdirección deProgramación (SDP),y;Trabajadoresestimulados a lacapacitación por estetipo de incentivos

Mejorar la satisfacciónde los clientes internos/

• Productividad•Compromiso con laspersonas•Innovación

Razón de trabajadores porventa de MWh en laSubdirección deProgramación (SDP), y;Análisis de efectividad de losequipos técnicos, y;Número de proyectos pordepartamento, Gerencia ySubdirección.

Equiposmultifuncionales enejercicio y conresultados objetivos, y;Sugerencias porempleado, y ;Áreas y personasinvolucradas en cadanuevo proyecto

PER

SPEC

T IV

AS

92

OBJETIVOSESTRATÉGICOS/ INDICADORES

Mejorar la satisfacciónde los clientes externos/


Razón de proyectos porventa de MWh, y;.Análisis de efectividad de losequipos técnicos, y;Promedio de mejora entiempo y calidad final en ellanzamiento de un nuevoprograma o productoterminado

Equiposmultifuncionales enejercicio y conresultados objetivos, y;Proyectos de mejoraen proceso,y ;Análisis entre laefectividad de losequiposmultifuncionales y laeficiencia de losnuevos proyectos

CLI

ENT E

(CO

NTI

NU

ACIÓ

N )IN

T ER N

A

Aumentar la intensidadde la relación con losclientes internos/• Integración deproveedores deinformación•Orientación a cada áreade la Subdirección deProgramación (SDP)•Orientación al cliente

Aumentar la intensidadde la relación con losclientes externos/

• Integración deproveedores•Orientación al mercado•Orientación al cliente

Rotación de trabajadores dedistintos departamentos, y;.Análisis de los indicadoresde costos de cadaproveedor de información, y;Número de proveedores deinformación y análisis de sunecesidad y colaboración.

Proveedores deinformación conprogramas de calidaden sus procesos o enproceso de mejoracontinua,y ;Porcentaje deaccesibilidad porteléfono o medioselectrónicos, y ;Tiempo dedicado alanálisis denecesidades de losclientes internos

Razón de clientes portrabajadores en su conjunto:expertos y administración,y;.Calificación media de lasatisfacción del cliente, y;Promedio de mejora entiempo y calidad delproducto entregado alcliente final

Clientes satisfechospor trabajadoresinvolucrados en elproyecto,y ;Proyectos rechazadospor errores respecto altotal de proyectosentregados, y ;Periodo promedio parala entrega deproyectos

PE

RS

PE

CTI

VA

S (C

ON

T INU

ACI

ÓN

)


TRABAJO

93

PE

RS

PE

CTI

VA

S (C

ON

TIN U

AC I

ÓN)

Grado en el que sedescubren las necesidadesempresariales a cubrir porel que percibe lacapacitación (trabajador).

Fase de evaluación/• Satisfacción•Competencias

Nivel detransferencias dehabilidades,conocimientos yactitudes quecomponen elcontenido de lasacciones formativas.

APR

E NDI

ZAJ E

Y

CO

NO

CIM

IEN T

O

Fase de Planificación/• Coherencia•Idoneidad

Fase puesta enmarcha/•Retroalimentación•Competencias

Fase de diseño/•Contraste•Medios

Grado en que la necesidadinstitucional se adecua a laestrategia de la Subdirecciónde Programación (SDP)

Comparación entre elanálisis del puesto y el deltrabajador con objeto deobtener el contenido de lacapacitación y del públicoobjeto (total de trabajadoresen la Subdirección deProgramación (SDP).Grado en que se fomenta lacomunicación desde lostrabajadores hacia elformador.

Justificación de un plande Capacitación enfunción de la necesidadde la Subdirección deProgramaciónElección del canal detransmisión másadecuado atendiendoal contenido y al tipode trabajadores acapacitar

Grado en que sedispone de loselementos apropiadospara que a través de lacomunicación, seconsiga que lostrabajadores, capte ycomprenda loscontenidos formativos

OBJETIVOSESTRATÉGICOS/ INDICADORES

Fuente: elaboración propia; la perspectiva de Aprendizaje y Conocimiento a partir de la obrade Rivas Tovar, Luis Arturo, Gestión Integral de Recursos Humanos, Ediciones Tallerabierto, 2a edición; p177.Fuente: elaboración propia; la perspectiva Financiera a partir de la obra de Rivas Tovar, LuisArturo, op. cit. ; p234.

Fuente: elaboración propia; la perspectiva Cliente e Interna a partir de la obra de Rivas Tovar,Luis Arturo, op. cit. ; p467.


TRABAJO

4.7 Diseño de metas estratégicas y las unidades de medida en

cada uno de los indicadores, para cada uno de los objetivos estratégicos, en cada una de las perspectivas propuestas, en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), para el Desarrollo del Modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI).

Para cada indicador, se deben fijar metas que sean ambiciosas pero posibles. En la Tabla 13 se muestran las metas estratégicas del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) propuesto en esta investigación.

94

Tabla 13. Diseño de metas estratégicas y las unidades de medida en cada uno de

los indicadores, para cada uno de los objetivos estratégicos, en cada una de las

perspectivas propuestas, en la Subdirección de Programación (SDP); de la

Comisión Federal de Electricidad (CFE), para el Desarrollo del Modelo de Cuadro

de Mando Integral (CMI).

FI

NAN C

I ER

A

P ER

SPE C

TIV

A S

METASESTRATÉGICAS UNIDADES DE MEDIDA

Evaluar la distribución delpresupuesto anual portrabajador en laSubdirección deProgramación (SDP)Evaluar la distribución delpresupuesto anual portrabajador en conceptoscomo tiempo extra yalimentos en laSubdirección deProgramación (SDP)

$/trabajador/día $/trabajador

Diseñar el cuadro de mapade carreras y estudiosequivalentes para evaluar elpotencial de cada trabajadoren la Subdirección deProgramación (SDP)

Potencial depromoción:

•Listo para promoción•Necesita mayor

capacitación•Cuestionable

Diseñar el cuadro de mapade trabajadores conmaestría para evaluar elpotencial de cada trabajadoren la Subdirección deProgramación (SDP)Evaluar la distribución delpresupuesto anual portrabajador en conceptoscomo tiempo extra yalimentos en la Subdirecciónde Programación (SDP), y;Evaluar la distribución delpresupuesto anual porconcepto de ayuda degastos de capacitaciónindividual en la Subdirecciónde Programación (SDP)

$/trabajador/día, y;$/trabajador

Evaluar la distribución delpresupuesto anual portrabajador con respecto altotal de los trabajadores porconcepto de tiempoextraordinario pordesempeño en laSubdirección deProgramación (SDP), y;Analizar el incremento delinterés de los trabajadoresdispuestos a la capacitaciónindividual en la Subdirecciónde Programación (SDP)

$/trabajador/total delos trabajadores, y;

$/trabajadorcapacitado

Potencial depromoción:

•Listo para promoción•Necesita mayor

capacitación•Cuestionable

95

METASESTRATÉGICAS

UNIDADES DE MEDIDA

Metaslaborables/trabajador

/MWh vendido, y;programas resultantes

(reales)/programasprogramados, y;Frecuencia de

propuestas de mejoracontinua/Depto,

Gerencia ySubdirección

CLI

E NT E

Evaluar los objetivos decrecimiento y metaslaborales por trabajador porMWh vendido, y;Evaluar los programasresultantes contra losprogramados de los equipostécnicos, y;Evaluar la frecuencia depropuestas de programasde mejora continua en losproyectos porDepartamento, Gerencia ySubdirecciónEvaluar el número deequipos multifuncionalesrespecto de sus resultadosreales, y;Analizar el número y calidadde las sugerencias, y;Determinar en promedio elnúmero de áreas ypersonas involucradas encada nuevo proyecto

Número de equiposmultifuncionales/

resultados reales, y;número de

sugerencias/proyecto, y;Número de

áreas/personas/nuevo proyecto

Costo de cada proyecto porMWh vendido, y;Evaluar los programasresultantes contra losprogramados de los equipostécnicos, y;Evaluar la temporalidad enla entrega de resultados deun nuevo programa oproducto terminadoDeterminar el número declientes satisfechos portrabajadores involucrados enel producto terminado, y;Determinar el número deproyectos rechazados porerrores respecto al total delos proyectos entregados, y;Determinar la temporalidadpara la entrega de proyectosal cliente final

$ de cadaproyecto/MWh

vendido, y;programasresultantes

(reales)/programasprogramados, y;

programa o productoterminado/tiempo(días, semanas,

meses)


Depto., Gerencia ySubdirección, y;

número deproyectos de

mejora/ Depto.,Gerencia y

Subdirección, y;Metas programadas

de los equiposmultifuncionales/

eficiencia deproyectos

PE

RS

PEC

T IVA

S ( C

ON

T IN

UA

CI Ó

N)

96

METASESTRATÉGICAS

UNIDADES DE MEDIDA

Metaslaborables/trabajador

/MWh vendido, y;programas resultantes

(reales)/programasprogramados, y;Frecuencia de

propuestas de mejoracontinua/Depto,

Gerencia ySubdirección

INTE

R NA

Evaluación del capitalintelectual por trabajador ypor departamento, y;Determinar la disponibilidady eficiencia de losindicadores de costes decada proveedor deinformación, y;Determinar el número deproveedores de informacióny la calidad de susproductos terminados

Medir la calidad de losproveedores deinformación, y;Determinar el nivel deexplotación de los mediosde comunicación, y;Determinar tiempo dedicadoa la detección denecesidades de los clientesinternos


resultados reales, y;número de

sugerencias/proyecto, y;Número de

áreas/personas/nuevo proyecto

Cuantificar el número declientes por trabajadores ensu conjunto, y;Determinar la satisfaccióndel cliente mediantemediciones objetivas, y;

Determinar la temporalidady calidad del productoentregado al cliente finalDeterminar el número deequipos multifuncionales porDepartamento, Gerencia ySubdirección, y;Determinar el número deproyectos de mejora enproceso por Departamento,Gerencia y Subdirección, y;Análisis de las metasprogramadas de los equiposmultifuncionales y laeficiencia de los proyectos

Número declientes/trabajadores

en su conjunto, y;satisfacción del

cliente/medicionesobjetivas (cero

errores, entrega atiempo), y;

producto entregadoal cliente final/tiempo

(días, semanas,meses)


Depto., Gerencia ySubdirección, y;

número deproyectos de

mejora/ Depto.,Gerencia y

Subdirección, y;Metas programadas

de los equiposmultifuncionales/

eficiencia deproyectos

PER

SP

EC

TIV A

S ( C

ON

T IN

UA

CI Ó

N)

97

METASESTRATÉGICAS

UNIDADES DE MEDIDA

Porcentaje decontribución de cada

objetivoestratégico/Porcentajeasignado a la (misión

más la estrategia

APR

E NDI

ZAJE

Y C

ON O

C IM

I EN T

O

Revisión de los objetivosestratégicos y sucontribución a la misión delcentro de trabajo deacuerdo a su estrategiaRevisión y evaluación delplan de capacitación enfunción de la necesidad delcentro de trabajoAnalizar el perfil del puestoy las metas laborables deltrabajador

Determinar el medio decomunicación másadecuado para transmitirlas necesidades decapacitación

Determinar el nivel departicipación o interés delos trabajadores hacia elformador

Evaluar la disponibilidad delos medios de comunicaciónpara informar de loscontenidos formativosEvaluar la contribución de lacapacitación a descubrir ymejorar las necesidadesempresarialesDeterminar el efecto enrelación a habilidades,conocimientos y actitudesen los trabajadores y en elcentro de trabajo respectodel contenido de lasacciones formativas.

Número desugerencias /

trabajador/proyectodel centro de trabajo

Porcentaje desatisfacción del perfil

del puesto deltrabajador/Porcentajede satisfacción de lasmetas laborables del

trabajador

Medios decomunicación

efectivos /Conocimiento de los

contenidos formativosde capacitación

(Número departicipaciones de lostrabajadores/Total de

los trabajadoresformados)/día

Número de medios decomunicación

disponibles/total delos medios de

comunicación en elcentro de trabajo

Detección de mejorasen relación a latemporalidad de

entrega(días)/proyecto por

calidad (cero errores)

Número de proyectosen proceso de mejora

continua/total deproyectos del centro

de trabajo

PER

SP

EC

T IV

AS

( CO

NT I

NU

AC

I ÓN

)

Fuente: Elaboración propia. Una de las aportaciones del Cuadro de Mando Integral (CMI) es el ligar el sistema de incentivos, si los objetivos estratégicos del Cuadro de Mando Integral (CMI) son aquellos que se consideran importantes para el cumplimiento de la estrategia, parece lógico que la compensación, o al menos parte de la compensación de las personas, esté ligada al cumplimiento de las metas fijadas para sus respectivos indicadores. En la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), el sistema de incentivos está inmerso en el sistema global de productividad sólo que ahora el Cuadro de Mando Integral (CMI) le agrega credibilidad objetiva con base en el modelo propuesto a la hora de la evaluación de desempeño del centro de trabajo.

98

Aunque no es la finalidad de esta investigación es importante mencionar algunos aspectos clave en la implantación del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI). Cada objetivo, indicador e iniciativa estratégicos deben tener su responsable. Una persona a cargo que controla su cumplimiento. Otro aspecto clave para una implantación con éxito del Cuadro de Mando Integral (CMI) es asignar los recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas estratégicas. Es el primer paso para el cumplimiento de la estrategia. Por ello es necesario establecer los equipos a cargo de cada iniciativa, así como el papel que diferentes personas van a jugar en ellos. Y también dotar a las iniciativas de los recursos necesarios para su cumplimiento. La utilidad del modelo no depende del tipo de organización, sino de los problemas que tiene y de sí necesita mejorar su modelo de planificación y gestión. Para una empresa que tenga problemas para comunicar la estrategia o para priorizar la información y los proyectos dentro de la organización. Hay empresas que lo pueden utilizar sólo como ayuda a la planificación, a través de la elaboración de mapas estratégicos; otras pueden preferir utilizarlo únicamente como sistema de información y seguimiento de la gestión. En cualquier caso, una de las virtudes del modelo puede ser establecer el enlace entre la planificación y la gestión. Se han definido los elementos que componen el Cuadro de Mando Integral (CMI) en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE). Sin embargo, todo ello no garantiza una implantación con éxito. El liderazgo por parte de la alta dirección, una buena comunicación y participación, y la adecuada constitución y esfuerzo de los equipos de trabajo son, entre otros, factores relevantes en la implantación, aunque fuera del alcance de esta investigación tal como se ha mencionado. Algunas implantaciones fracasan con un buen diseño por no haber tenido en cuenta ciertos aspectos clave en la implantación, como su cultura organizacional, el tiempo necesario para un cambio de cultura organizacional; que abarca la relación con las personas, sus responsabilidades y las barreras al cambio.

4.8 Punto de partida y periodo de análisis en cada uno de los

indicadores, para cada uno de los objetivos estratégicos, en las cuatro perspectivas propuestas, en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), para el Desarrollo del Modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI).

En el (Capítulo 4, Punto 4.8, Tablas 14, 15, 16 y 17, Páginas 99, 101, 105 y 107; respectivamente) la autora definirá el punto de partida para cada uno de los indicadores en las 4 perspectivas propuestas en el modelo del Cuadro de Mando Integral (CMI), de tal modo que a corto plazo (1 año) en un periodo de 6 meses a un año de implantación del modelo; sea posible determinar la evolución de cada uno de ellos. Debido a las limitaciones de esta investigación, la autora se ve imposibilitada, por no contar con dicha información y muchos menos publicarla, para definir el punto de partida para cada uno de los indicadores propuestos en el modelo. No obstante, los valores actuales asignados a cada uno de ellos, representan según la

99

experiencia de la autora la realidad del caso en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE). En la Tabla 14 se mencionará cada uno de los indicadores para la perspectiva financiera, su valor actual (valores supuestos por la autora con base en la experiencia en el área), la meta semestral, la meta anual, el margen de variabilidad en el cumplimiento de la meta propuesta; y, la imagen objetivo o futura o a largo plazo (3 años).

Tabla 14. Punto de partida y periodo de análisis en cada uno de los indicadores,

para cada uno de los objetivos estratégicos, en la perspectiva Financiera, en la

Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad

(CFE), para el Desarrollo del Modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI).

Indicadores/

(Unidad de medida)

Valor actual

Meta semestral

Meta Anual

Meta Objetivo

Junio 2006

Periodo de Análisis

Margen de variabilidad

(%).

Perspectiva financiera del modelo del Cuadro de Mando Integral (CMI)

Crear valor en la Subdirección de Programación (SDP)

Costo de la Subdirección de Programación (SDP) por MWh vendido ($2000/MWh)

0.588

0.5292

0.4704

0.3234

Semestral

± 5

Costo por cada trabajador de la Subdirección de Programación (SDP) por MWh vendido ($2000 por cada trabajador/día)

1,313.65

1,247.97

1,1182.29

853.87

Semestral

± 10


Formación y habilidades

($2000/trabajador/día)

394.10 413.81 433.51 512.33 Anual ± 5

Estudios de posgrado ($2000/trabajador/día)

0.00 39.41 78.82 137.94 Anual ± 5

Promover una política de incentivos por desempeño

Primas por tiempo extraordinario

(Número de trabajadores)

44.20

55.25

66.3

99.45

Semestral

± 5

Primas de reembolso de gastos realizados

por capacitación


6.63

11.05

22.10

55.25

Semestral

± 5


100

En el (Capítulo 3, Punto 3.3 Tabla 7, Página 65) de esta investigación se muestra el objetivo hacia la empresa de la Subdirección de Programación, 0.588 pesos de 2000, que representa el costo en términos reales del centro de trabajo; valor determinado con base en la experiencia de los directivos. A partir de este costo se propone para los primeros seis meses una reducción del mismo del 10 porciento y como meta anual una reducción del 20 porciento en total. El margen de variabilidad en el costo de la Subdirección de Programación (SDP), bajo la consideración de la autora es de 5 porciento. A largo plazo, la meta objetivo se estima lograr una reducción del 40 porciento en el costo real de la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE).

De igual forma, en el (Capítulo 3, Punto 3.3, Tabla 8, Página 65) de esta investigación se muestra el gasto total en pesos de 2000, de la Subdirección de Programación; 105,965,735. En la misma Tabla 8, se muestra la cantidad de personas que laboran en el centro de trabajo: 221. Con base en estos datos, la autora obtiene el costo por trabajador por día. Se propone para los primeros seis meses una reducción del costo de trabajador por día del 5 porciento y como meta anual el 10 porciento. Lo anterior por tratarse de los recursos humanos y que depende del éxito en la gestión del cambio organizacional, de tal manera que el margen de variabilidad se propone del 10 porciento. La meta objetivo se estima una reducción del 35 porciento en el costo de trabajador por día, a largo plazo.

La autora considera que en la actualidad la inversión en la formación del capital humano, se designa el 30 porciento del presupuesto asignado a la Subdirección de Programación; véase la Tabla 8. Se propone tras la implantación del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI), un aumento en dicha inversión por trabajador por día del 5 porciento y 10 porciento en la meta semestral y anual; respectivamente. El margen de variabilidad se propone del 5 porciento por la resistencia a la disponibilidad de tiempo fuera del horario de trabajo para capacitación. La meta objetivo se estima aumentarla en un 30 porciento en la inversión de la formación del capital humano por trabajador por día, a largo plazo.

En la inversión de estudios de posgrado, en la actualidad no existe tal concepto, por lo que se propone sobre la misma base anterior (394.10 $2000/trabajador/día) una inversión inicial en este concepto; del 10 porciento y 20 porciento semestral y anual; respectivamente. El margen de variabilidad se propone del 5 porciento por la escasa disponibilidad para realizar estudios de posgrado. La meta objetivo se estima aumentarla en un 35 porciento en la inversión de la formación del capital humano al nivel de posgrado por trabajador por día, a largo plazo.

Para promover una política de incentivos por desempeño, tras la implantación del modelo del Cuadro de Mando Integral (CMI); en cuanto a las primas por tiempo extraordinario, se propone un aumento del personal beneficiado con este tipo de incentivos como meta semestral de 5 porciento y como meta anual de 10 porciento. Es importante que el personal beneficiado por este tipo de primas varíe; de tal manera que todo el personal adscrito a la Subdirección de Programación (SDP) de la Comisión Federal de Electricidad (CFE) sea beneficiado. El margen de variabilidad se propone del 5 porciento por la resistencia a la disponibilidad de tiempo fuera del horario de trabajo para labores extraordinarias. La meta objetivo se estima aumentarla en un 45 porciento en el número de trabajadores que realizan actividades extraordinarias en el centro de trabajo, a largo plazo.

101

Por último en la perspectiva financiera, dentro de la política de incentivos por desempeño, en relación con las primas por reembolso de gastos realizados por capacitación (cuotas de inscripción, gastos de titulación) se propone un aumento durante los primeros seis meses de la implantación del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) a 5 porciento y en el primer año hasta 10 porciento. El margen de variabilidad según la autora, es del 5 porciento al 10 porciento dependiendo de conceptos como la resistencia al cambio y la disponibilidad para la capacitación y promoción de los trabajadores. El margen de variabilidad se propone del 5 porciento por la resistencia a la disponibilidad de tiempo fuera del horario de trabajo para capacitación. La meta objetivo se estima aumentarla en un 25 porciento en la inversión por reembolso de gastos realizados por capacitación, a largo plazo.


para cada uno de los objetivos estratégicos, en la perspectiva Cliente, en la



Indicadores/

(Unidad de medida)

Valor actual

Meta semestral

Meta Anual Periodo de Análisis

Meta objetivo

Junio 2006


(%).

Perspectiva cliente del modelo del Cuadro de Mando Integral (CMI)


Productividad


44.20

39.78

35.36

Semestral

28.73

±10

Compromiso con las personas


24.31

26.52

30.94

Semestral

37.57

±10

Innovación


3.65

4.86

6.08

Semestral

9.72

±10

Mejorar la satisfacción de los clientes externos

Productividad


44. 20

39.78

35.36

Semestral

28.73

±10

Compromiso con las personas


24.31

26.52

30.94

Semestral

37.57

±10

Innovación


3.65

4.86

6.08

Semestral

9.72

±10


102

En la tabla 15, se muestran los indicadores de la perspectiva del cliente tanto interno como externo en el modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI). En esta perspectiva la autora considera, según el marco teórico del (Capítulo 2, Punto 2.8, Página 46) que mejorar la satisfacción de los clientes internos, es directamente proporcional a mejorar la satisfacción de los clientes externos; ya que si a través del trabajo en equipo, las sugerencias de los empleados, la innovación y el compromiso con las personas se logra aumentar la Productividad; luego entonces, se aumentará la satisfacción de los clientes internos y por ende, los productos finales de la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE); para el cliente externo mejorarán en el tiempo, en la forma y en la calidad de los resultados obtenidos.

De tal manera que, las principales etapas del ciclo anual de Planificación del Sistema Eléctrico para la integración del Programa de Obras e Inversiones del Sector Eléctrico (POISE); consta de 5 etapas, tal como se muestra en el (Capítulo 3, Punto 3.5.5, Figura 10, Página 69) de esta investigación.

Para asignar un punto de partida al indicador: Productividad para mejorar la satisfacción de los clientes internos; la autora se vale del siguiente criterio: En la Tabla 8, se muestra la cantidad de personas que laboran en el centro de trabajo: 221. De tal suerte, que para cada etapa del ciclo mencionado se considera un promedio de 44 personas del total del personal asignado en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE). A partir de este criterio se propone como meta semestral una reducción del 10 porciento y del 20 porciento como meta anual en dicho promedio. El margen de variabilidad se propone del 10 porciento por la resistencia a perder el confort de ser especialista en un conocimiento determinado y no querer incursionar en otras áreas de conocimiento y por otro lado, la poca cultura en cuanto a capital intelectual. La meta objetivo se estima aumentarla en un 35 porciento en el interés de las personas a incrementar sus conocimientos en áreas diversas en el centro de trabajo, a largo plazo.

En el indicador de Compromiso con las personas, la autora parte del mismo criterio y define que el 55 porciento del promedio ya definido en el párrafo anterior muestra un compromiso hacia las personas a través de la mejora continua en sus actividades. Se propone tras la implantación un 5 porciento y un 10 porciento en la meta semestral y anual; respectivamente. El margen de variabilidad se propone del 10 porciento por la resistencia a perder el confort de ser especialista en un conocimiento determinado y no querer incursionar en otras áreas de conocimiento. La meta objetivo se estima aumentarla en un 85 porciento en el compromiso con las personas a mejorar día con día sus actividades y aplicar conocimientos adquiridos con la actualización por capacitación en el centro de trabajo, a largo plazo.

En el indicador de Innovación, la autora plantea que el 15 porciento de los trabajadores comprometido con las personas son innovadoras en su desempeño. Por lo que como meta semestral propone un 20 porciento de aumento en la innovación y para la meta anual de 25 porciento. El margen de variabilidad se propone del 10 porciento por la resistencia a dedicar tiempo fuera de las horas de trabajo para capacitación. La meta objetivo se estima aumentarla en un 40 porciento en el interés de las personas a incrementar sus conocimientos en áreas diversas en el centro de trabajo, a largo plazo.

103

En la tercera perspectiva del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI): Interna, se trata de aumentar la intensidad de la relación con los internos y externos; esta perspectiva esta orientada a los procesos.

En la Tabla 16 siguiente, se muestran los objetivos estratégicos de la perspectiva interna tanto para los clientes internos como los externos.

El criterio utilizado en esta perspectiva para definir el punto de partida para cada uno de los indicadores es como sigue: el 55 porciento de los trabajadores innovadores, sirve de base para determinar que el 20 porciento son grupos gerenciales, el 10 porciento son mandos medios, el 40 porciento son proveedores de información y el restante es el equipo de trabajo de los proveedores de información. Se propone tras la implantación del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI), como meta semestral un aumento en el número de proveedores de información hasta el 65 porciento y como meta anual hasta llegar al 86 porciento. El margen de variabilidad se propone del 10 porciento por el paradigma de “así se ha hecho siempre y ha funcionado”. La meta objetivo se estima aumentarla en un 95 porciento en el interés de las personas a participar activamente en los procesos del centro de trabajo, a largo plazo. Los proveedores de información son las personas que tienen contacto con el cliente, tanto interna como externamente; por lo que pueden percibir la satisfacción del cliente con el producto o servicio recibido, esta información es valiosa para aumentar la satisfacción del mismo.

Con los porcentajes anteriores y con el conocimiento de que el Programa de Obras e Inversiones del Sector Eléctrico (POISE) consta de 5 etapas, como se muestra en el (Capítulo 3, Punto 3.5.5, Figura 10, Página 69); se muestra que el siguiente indicador planteado en el modelo actualmente consta de 1 proveedor de información por etapa de planificación y se propone en el primer semestre 2 personas y como meta anual 3 personas. El margen de variabilidad se propone del 10 porciento por el desinterés de los trabajadores en participar activamente en los procesos y perder su confort. La meta objetivo se estima aumentarla en un 95 porciento en el interés de las personas a participar activamente en los procesos del centro de trabajo, a largo plazo.

Con las propuestas anteriores en los dos objetivos estratégicos la autora considera que la orientación al cliente en la perspectiva interna, clientes internos va de 70 porciento en la actualidad a la meta semestral de 75 porciento y finalmente de 80 porciento en la meta anual. El margen de variabilidad se propone del 10 porciento por la dificultad que representa cambiar la cultura del centro de trabajo. La meta objetivo se estima aumentarla en un 95 porciento en el interés de las personas a incrementar sus responsabilidades en el centro de trabajo, a largo plazo.

En la estrategia interna, clientes externos la autora reconoce la importancia de la relación que existe entre aumentar la intensidad de la relación con los clientes internos y los clientes externos; de tal suerte que la integración de proveedores de información internos, se convierten en los proveedores de información de las necesidades del cliente externo hacia la empresa. Por ello, se plantea en forma paralela el mismo criterio que va de 40 porciento en la actualidad a la meta semestral de 65 porciento y finalmente de 86 porciento en la meta anual; en los dos indicadores: la Integración de proveedores de información y la Orientación al mercado. El margen de variabilidad se propone del 10 porciento, debido a la adaptación del cliente externo a las nuevas formas de trabajar y su capacidad de

104

adaptación a los cambios. La meta objetivo se estima aumentarla en un 95 porciento en la integración de proveedores de información y la Orientación al mercado del centro de trabajo, a largo plazo.

El indicador Orientación al cliente en la misma perspectiva, representa según el criterio de la autora un 70 porciento actualmente, partiendo de que los dos indicadores anteriores se cumplan las metas estimadas. Para la meta semestral se propone un 75 porciento y la meta anual un 80 porciento. El margen de variabilidad se propone del 10 porciento la adaptación del cliente externo a las nuevas formas de trabajar y su capacidad de adaptación a los cambios. La meta objetivo se estima aumentarla en un 95 porciento en la Orientación al cliente del centro de trabajo, a largo plazo.

105


para cada uno de los objetivos estratégicos, en la perspectiva Interna, en la



Indicadores/

(Unidad de medida)

Valor actual

Meta semestral

Meta Anual

Meta objetivo

Junio 2006

Periodo de Análisis


(%).

Perspectiva interna del modelo del Cuadro de Mando Integral (CMI)

Aumentar la intensidad de la relación con los clientes internos

Integración de proveedores de Información.


7.00

11.38

15.05

23.09

Semestral

±10

Orientación a cada área de la Subdirección de Programación


1.40

2.28

3.01

4.62

Semestral

±10

Orientación al cliente

(Porciento)

70 75 80 95 Trimestral ±10


Integración de proveedores de Información.

(Porciento)

40

65

86

95

Trimestral

±10

Orientación al mercado

(Porciento)

40

65

86

95

Trimestral

±10

Orientación al cliente

(Porciento)

70 75 80 95 Trimestral ±10


En la Tabla 17 se muestran los indicadores de la perspectiva de aprendizaje y conocimiento; del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI). En la fase de Planificación, Diseño y Puesta en marcha de la perspectiva de aprendizaje y conocimiento la autora asume como punto de partida para cada uno de los indicadores el 70 porciento en su cumplimiento actual; y propone tras la implantación del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) un aumento en el primer semestre para cada uno de los indicadores de 5 porciento y para la meta anual del 10 porciento. El margen de variabilidad se propone del 10 porciento, principalmente por la falta de interés por parte de los trabajadores a la capacitación. La meta objetivo se estima aumentarla en un 95 porciento en la coherencia,

106

idoneidad, contraste, medios, retroalimentación y competencias del centro de trabajo, a largo plazo.

En la Fase de evaluación de la perspectiva de aprendizaje y conocimiento, la autora reconoce una deficiencia en la Subdirección de Programación (SDP); debido principalmente a la falta de seguimiento; por lo que se asignará un punto de partida del 30 porciento. Para el primer semestre de la implantación del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI), la autora propone un 15 porciento de avance y para la meta anual un 15 porciento más. El margen de variabilidad se propone del 10 porciento, principalmente por la falta de seguimiento en los programas de capacitación a los trabajadores. La meta objetivo se estima aumentarla en un 90 porciento en la satisfacción y competencias del centro de trabajo, a largo plazo.

Con la perspectiva de aprendizaje y conocimiento se concluye la asignación inicial de cada uno de los indicadores y la evolución esperada en un año tras la implantación del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) propuesto en esta investigación. Así también, se define la meta objetivo a largo plazo (junio de 2006), el periodo de análisis y el margen de variabilidad en cuanto al cumplimiento de la estimación propuesta.

107


para cada uno de los objetivos estratégicos, en la perspectiva de Aprendizaje y

Conocimiento, en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal

de Electricidad (CFE), para el Desarrollo del Modelo de Cuadro de Mando Integral

(CMI).

Indicadores/

(Unidad de medida)

Valor actual

Meta semestral

Meta Anual

Meta objetivo

Junio 2006

Período de Análisis

Margen de variabilidad (%).

Perspectiva de aprendizaje y conocimiento del modelo del Cuadro de Mando Integral (CMI)

Fase de Planificación

Coherencia

(Porciento)

70 75 80 95 Trimestral ±10

Idoneidad

(Porciento)

70 75 80 95 Trimestral ±10

Fase de diseño

Contraste

(Porciento)

70 75 80 95 Trimestral ±10

Medios

(Porciento)

70 75 80 95 Trimestral ±10

Fase puesta en marcha

Retroalimentación

(Porciento)

70 75 80 95 Semestral ±10

Competencias

(Porciento)

70 75 80 95 Semestral ±10

Fase de evaluación

Satisfacción

(Porciento)

30 45 60 90 Anual ±10

Competencias

(Porciento)

30 40 60 90 Anual ±10


108

CAPÍTULO 5. RESULTADOS DEL MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) EN LA SUBDIRECCIÓN DE PROGRAMACIÓN (SDP); DE LA COMISIÓN FEDERAL DE ELECTRICIDAD (CFE).

109

En el capítulo 5, mediante la figura 14 la autora prepara al lector respecto a los resultados del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), pero antes menciona los obstáculos que pueden aparecer durante el proceso de validación, aprobación e implementación del modelo.

Realiza una descripción detallada de las cuatro perspectivas propuestas y de los objetivos estratégicos y sus relaciones causales; base del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI). Al final de este capítulo se muestra en enfoque sistémico del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) obtenido.

Por último, la autora presenta el Cuadro de Mando Integral (CMI) resultante para la Subdirección de Programación (SDP), de la Comisión Federal de Electricidad (CFE); además, da una breve explicación de la interpretación del mismo.

En el Capítulo 6, la autora describe las Conclusiones, la Verificación de la hipótesis planteada, las Limitaciones, Recomendaciones y Sugerencias para trabajos futuros de esta investigación y da por cubiertos, tanto el objetivo general como los objetivos específicos y da respuesta a las preguntas de investigación; la general y las específicas. Seguido se muestran las referencias bibliográficas, la Bibliografía General, las Siglas y abreviaturas utilizadas y; finalmente, el Glosario de términos.

110

Figura 14. Diagrama de flujo de los Resultados del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) en la Subdirección de

Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), descritos en el capítulo 5 de esta investigación.

5.2.1 perspectiva Financiera, 5.2.2 Perspectiva Cliente, 5.2.3 Perspectiva interna, 5.2.4 Perspectiva de aprendizaje y conocimiento.

5.5 Cuadro de Mando Integral (CMI) resultante en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE).

5.4 Enfoque sistémico del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) resultante en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE).

5.3 Explicación detallada de los resultados obtenidos, respecto de los objetivos estratégicos y sus relaciones causales; base del modelo de Cuadro de mando integral (CMI).

5.2 Descripción detallada de los resultados obtenidos, respecto de las cuatro perspectivas propuestas y sus relaciones causales; base del modelo de Cuadro de Mando integral (CMI).

5.1 Obstáculos de la aprobación y puesta en marcha de un Cuadro de Mando Integral (CMI).


111

5.1

Los resultados obtenidos es un modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) que relaciona parte a parte cada uno de los aspectos clave en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE) para la mejora de su gestión. Sin embargo un buen diseño no lo es todo y antes de pasar a las conclusiones de esta investigación, es oportuno hacer referencia a los obstáculos que pueden aparecer durante el proceso de validación e implementación de un Cuadro de Mando Integral (CMI).

Obstáculos de la aprobación y puesta en marcha de un Cuadro de Mando Integral (CMI).

En un organismo público es frecuente la problemática de "la inexistencia de objetivos de carácter económico y la existencia de multitud de objetivos, todos ellos mal definidos, obsoletos y mal comunicados a los miembros de la organización. Por otro lado, " la falta de consenso a la hora de definir las medidas adecuadas para cada objetivo" (García, 1996, p. 55) [23]. Si a eso se le añaden las presiones políticas, las rigideces de la estructura de personal y de la gestión financiera (AECA, 1998) [1], se hace mucho más imprescindible que en una empresa privada la existencia de premisas como las siguientes: • Implicación institucional y personal en el proyecto de las personas que ocupan

los puestos máximos en el ámbito político y técnico.

• Liderazgo por parte del responsable de la puesta en marcha y seguimiento del

modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI).

• Comunicación a todos los niveles de los datos que se generen, en la medida que

no exista confidencialidad en los mismos.

• Comparación con datos de entidades públicas similares, para identificar mejoras

potenciales.

• Amplia difusión de los logros que se alcancen como consecuencia de la creación

e implantación del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI).

De lo expuesto se puede resumir que el modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) es un conjunto de indicadores que informan de la marcha de los aspectos más relevantes de la organización ya que debe: • Traducir la estrategia y la misión en un conjunto de indicadores que informan de

la consecución de los objetivos estratégicos.

• Además, y esta es una de las principales contribuciones del modelo de Cuadro

de Mando Integral (CMI), se pretende identificar las relaciones causa - efecto que

provocan los resultados obtenidos.

• Por tanto, se trata de obtener información relevante sobre los principales

factores que pueden llevar a la consecución de los objetivos de la Subdirección

112

5.2

de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), en el

rubro de Planeación.

• El modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) es muy útil para comunicar la

estrategia a todo el personal del centro de trabajo y para que los objetivos de

cada empleado sean coherentes con los del propio centro.

• Otras aportaciones del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) que se han

resaltado en esta investigación tienen que ver con su potencial como

instrumento de formación, de gestión participativa, de motivación e incentivo de

los empleados, de mejora continua y de revisión de la estrategia.

• Con todo ello, se puede contribuir a la creación de valor mediante la eficacia, la

eficiencia y la calidad en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión


Descripción detallada de los resultados obtenidos, respecto de

las cuatro perspectivas propuestas y sus relaciones causales; base del modelo de Cuadro de Mando integral (CMI).

A continuación se presentará una explicación paso por paso de los resultados obtenidos en esta investigación de las cuatro perspectivas propuestas y que sirvieron de base para la creación del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE). Con dicho modelo se vinculan los indicadores de las cuatro perspectivas (financiera clientes, interna, aprendizaje y conocimiento). Los indicadores están relacionados entre sí a través de relaciones causa - efecto. Ya que: • Si los empleados están motivados y formados, los procesos internos y externos

funcionarán mejor. De hecho, la formación y la motivación son la base del rediseño de procesos (Champy y Hammer, 1993) [13].

• Si los procesos internos funcionan mejor, y la calidad del servicio es excelente

se conseguirá mayor credibilidad de los clientes externos y será parte de las aportaciones del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) el cimentar las bases necesarias para obtener la certificación ISO 9001-2000 del centro de trabajo lo cual constituye uno de los compromisos a corto plazo en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE).

En la tabla 18 siguiente, se muestran las relaciones causa - efecto de los indicadores propuestos con base en el modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI). Entre los indicadores propuestos se incluyen algunos que están relacionados con los principales objetivos del centro de trabajo, como la satisfacción de los clientes externos, por ejemplo, y otros que alcanzan a los niveles más elementales de la

113

organización, como por ejemplo la motivación de los empleados a través de la capacitación y una política de incentivos por desempeño. Profundizando en los resultados del modelo plasmados como relaciones causales en la Tabla 18, relativo a los indicadores de las cuatro perspectivas (financiera, cliente, interna y de aprendizaje y conocimiento) del modelo propuesto, se analizarán por separado cada una de ellas con las relaciones causa - efecto que se han considerado más significativas.

114

Tabla 18. Relaciones causa-efecto de los indicadores propuestos por el modelo de

Cuadro de Mando Integral (CMI), en la Subdirección de Programación (SDP); de la

Comisión Federal de Electricidad (CFE).

CLI

ENTE

AP R

ENDI

ZAJE

Y C

ON

OC

IMIE

N TO

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A NC I

E RA

PER

SPEC

TIV

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VO

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INT E

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Crear valor en laSubdirección deProgramación (SDP) /•Costo de la Subdirecciónde Programación (SDP)por MWh vendido($/MWh)•Costo de cadatrabajador de laSubdirección deProgramación (SDP)

Inversión en laformación del capitalhumano/• Formación yHabilidades•Estudios de posgrado

Promover una políticade incentivos pordesempeño/• Primas por tiempoextraordinario• Primas de reembolso degastos realizados porcapacitación

Mejorar la satisfacciónde los clientes internos/


Mejorar la satisfacciónde los clientes externos/


Aumentar la intensidadde la relación con losclientes internos/• Integración deproveedores deinformación•Orientación a cada áreade la Subdirección deProgramación (SDP)•Orientación al cliente

Aumentar la intensidadde la relación con losclientes externos/

• Integración deproveedores•Orientación al mercado•Orientación al cliente

Fase de evaluación/• Satisfacción•Competencias

Fase de Planificación/• Coherencia•Idoneidad

Fase puesta enmarcha/•Retroalimentación•Competencias

Fase de diseño/•Contraste•Medios


115

5.2.1 Perspectiva financiera: Promover una política de incentivos ha de revertir en una mayor capacitación de los recursos humanos y con ello una mejora de procesos y mayor eficiencia de los costos, lo cual tendría que plasmarse en la creación de valor económico en la Subdirección de Programación (SDP). Tabla 18.1. Relaciones causa-efecto de la perspectiva financiera del modelo de


Comisión Federal de Electricidad (CFE).

Crear valor en laSubdirección deProgramación

(SDP)

Promover unapolítica de

incentivos pordesempeño

Inversión en laformación del

capital humano


5.2.2 Perspectiva cliente: En la medida en que mejore la calidad de los servicios prestados en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), tanto en forma interna como externa, se incrementará la comunicación con el cliente y con ello su satisfacción a través de la mejora en la calidad y la oportunidad de los procesos. Lo anterior, reduce las reclamaciones por errores y falta de oportunidad de entrega de los servicios o productos prestados. Tabla 18.2. Relaciones causa-efecto de la perspectiva cliente del modelo de Cuadro

de Mando Integral (CMI) en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión


Mejorar lasatisfacción

de los clientesinternos

.


de los clientesexternos


5.2.3 Perspectiva interna: Las sugerencias que generan los empleados formados e incentivados, y las mejoras en la productividad, han de servir como consecuencia en una mejora de los procesos tanto internos como externos. Esta mejora se plasma en un aumento del

116

número de procesos rediseñados, la calidad y la oportunidad de los servicios y productos prestados y por ende; la creación de valor en el centro de trabajo y, con ello lograr el menor costo de suministro de energía eléctrica de largo plazo.

Tabla 18.3. Relaciones causa-efecto de la perspectiva interna del modelo de Cuadro

de Mando Integral (CMI) en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión


Aumentar laintensidad de larelación con losclientes internos

Aumentar laintensidad de larelación con losclientes externos


5.2.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Cualquier actuación relacionada con esta perspectiva suele incluir la formación de los empleados. Si esta formación va acompañada de una política atractiva de incentivos, lo más normal es que los empleados generen sugerencias promoviendo la comunicación interna y si ésta está basada en la tecnología; se genera entre los grupos de trabajo alianzas clave potenciales, sobretodo si la organización alienta la puesta en marcha de grupos de mejora. Este es un proceso iterativo que fluye en todas direcciones, ya que el proceso de formulación de sugerencias es a la vez un agente que contribuye al aprendizaje y a la mejora de los incentivos de los colaboradores. La existencia de sugerencias acompañadas de incentivos, revierte en una mayor satisfacción de los empleados, lo cual puede mejorar sustancialmente la productividad.

Tabla 18.4. Relaciones causa-efecto de la perspectiva aprendizaje y crecimiento del

modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) en la Subdirección de Programación


Fase dePlanificación Fase puesta en

marchaFase de

evaluaciónFase de diseño


117

5.3 Explicación detallada de los resultados obtenidos, respecto de los objetivos estratégicos y sus relaciones causales; base del modelo de Cuadro de mando integral (CMI).

Los objetivos estratégicos y sus correspondientes relaciones causales de cada una de las cuatro perspectivas pueden integrarse como se muestra en la Figura 15. Con lo expuesto anteriormente se prueba el enfoque global del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI), debido a que están perfectamente vinculadas las relaciones causales de los objetivos estratégicos y los indicadores propuestos; con lo cual se llega al mismo enfoque planteado al inicio. El Cliente; sin descuidar la importancia de la eficacia financiera. Figura 15. Relaciones causales de los objetivos estratégicos propuestos por el

modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) en la Subdirección de Programación


Fase dePlanificación Fase puesta en

marchaFase de

evaluaciónFase de diseño

Aumentar laintensidad de larelación con losclientes internos

Aumentar laintensidad de larelación con losclientes externos


de los clientesinternos

.


de los clientesexternos

Crear valor en laSubdirección deProgramación

(SDP)

Promover unapolítica de

incentivos pordesempeño

Inversión en laformación del

capital humano


118

5.4 Enfoque sistémico del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) resultante en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE).

El modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) propuesto resultado de esta investigación en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), servirá mediante un enfoque sistémico en el Sector Eléctrico, en el ámbito de la organización para aquellos centros de trabajo en el rubro de planeación. A continuación, los Cuadros de Mando Integrales (CMI) al nivel de Subdirecciones se consolidarían con un enfoque institucional de manera vertical descendente y ascendente en el organograma de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), para elaborar los Cuadros de Mando Integrales (CMI) de los niveles anteriores y siguientes en la jerarquía de la organización (En forma descendente: como las Gerencias, las Unidades, las Subgerencias, los Departamentos y en forma ascendente: las Direcciones Adjuntas, la Dirección General) y, finalmente, éstos se consolidarían en el Cuadro de Mando integral (CMI) del conjunto de la Comisión Federal de Electricidad (CFE) en el rubro de la Planeación. Este enfoque global a escala institucional se muestra en la figura 16 siguiente.

119

Figura 16. Consolidación de los Cuadros de Mando Integrales (CMI), dentro del

rubro de Planeación, en los distintos niveles del Sector Eléctrico y en la Comisión


Subdirección deProgramación

(SDP)

Gerencias

Unidades

Subgerencias

Departamentos

Dirección Generalde la Comisión

Federal deElectricidad (CFE)

DireccionesAdjuntas

Descendente

Ascendente

Sector Eléctrico

Enfoque

institucional

Enfoque

sistémico


Por último, la autora presenta el Cuadro de Mando Integral (CMI) resultante para la Subdirección de Programación (SDP), de la Comisión Federal de Electricidad (CFE); además, da una breve explicación de la interpretación del mismo.

En la parte superior izquierda de la figura del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) se muestra con colores rojo, naranja, ladrillo y verde limón la importancia de atención de los indicadores como: inmediata, a corto, mediano y largo plazos;

120

respectivamente. Su aplicación se observa a lo largo del cuerpo de la figura para cada uno de los indicadores.

En la parte inferior izquierda se encuentran las cuatro perspectivas del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI): Perspectiva financiera (color azul), Perspectiva del Cliente (color café), Perspectiva Interna (color rosa) y, por último; la perspectiva de aprendizaje y conocimiento (color verde). Cada una de las perspectivas con sus objetivos estratégicos del mismo color.

Como resultado del diseño se obtuvo lo siguiente para cada una de las perspectivas: (Capítulo 4, Punto 4.8, Tablas 14, 15, 16 y 17, Páginas 99, 101, 105 y 107; respectivamente) de esta investigación.

Perspectiva Financiera: 6 indicadores

Perspectiva del Cliente: 6 Indicadores

Perspectiva Interna: 6 indicadores y,

Perspectiva de Aprendizaje y conocimiento: 8 indicadores. Lo que da un total de 26 indicadores del modelo propuesto.

Cada uno con su alcance bien definido como: valor actual, meta semestral, meta anual y meta objetivo, periodo de análisis; y, su respectivo margen de variabilidad en el cumplimiento.

Cada grupo de indicadores corresponde a la perspectiva y objetivos estratégicos marcados con el mismo color. Los alcances de los indicadores van escritos con el mismo color que cada perspectiva y su correspondiente objetivo estratégico pero de diferente tonalidad; así como, la unidad de medida para cada uno de ellos.

121

5.5 Cuadro de Mando Integral resultante para la Subdirección de Programación (SDP), de la Comisión Federal de Electricidad (CFE).

C

LIEN

TE


44.20 39.78 35.36 28.73 ± 10 %Mejorar la satisfacción de los clientes externos

Prod

ucti v

idad

(Núm

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raba

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CLI

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OR

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ATENCIÓN DE LOS INDICADORESCOLOR

A corto plazo (dentro de los seis primeros meses)

Inmediata (dentro del tiempo natural del cambio)

A mediano plazo (dentro de los 12 primeros meses)

A largo plazo (dentro de los veinticuatro primeros meses)

UN

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res)

Creación de valor en la Subdirección de Programación


Promover una política incentivos por desempeño

0.588 0.5292 0.4704 0.3234 ± 5 %

1,313.65 1,247.97 1,182.29 853.87 ± 10 %

394.10 413.81 433.51 512.33 ± 5 %

0.00 39.41 78.82 137.94 ± 5 %

44.206.63

55.25 66.30 99.45

11.05 22.10 55.25± 5 %± 5 %

44.20 39.78 35.36 28.73 ± 10%

24.313.65

26.52 30.94 37.57

4.86 6.08 9.72± 10%± 10 %


7.00 11.38 15.05 23.09 ± 10 %

1.40 2.28 3.01 4.62 ± 10 %

70 75 80 95 ± 10 %

40 65 88 95 ± 10 %

4070

65 88 95

75 80 95± 10 %± 10%


Prod

ucti v

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do70 75 80 9570 75 80 95

± 10 %± 10 %

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122

CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES, LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN, RECOMENDACIONES Y SUGERENCIAS PARA TRABAJOS FUTUROS.

123

En el capítulo 6, mediante la figura 17 la autora presenta en forma esquematizada las conclusiones de los resultados del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), da respuesta al problema de investigación, los Objetivos General y específicos, las preguntas de investigación General y específicas y, finalmente; verifica sí se cumple el planteamiento de la hipótesis.

Previamente a las recomendaciones y sugerencias para trabajos futuros, la autora de esta investigación menciona: las principales diferencias y beneficios entre el modelo de negocio actual y el modelo de negocio propuesto en esta investigación a través de la aplicación del Cuadro de Mando Integral (CMI), en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), las limitaciones encontradas en el Desarrollo del Modelo de Cuadro de Mando integral (CMI) para dicho centro de trabajo.

124

Figura 17. Diagrama de flujo de las Conclusiones respecto de los Resultados del modelo de Cuadro de Mando Integral

(CMI) en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), descritas en el

capítulo 6 de esta investigación.


6.6 Principales diferencias y beneficios entre el modelo de negocio actual y el modelo de negocio

propuesto en esta investigación a través de la aplicación del Cuadro de Mando Integral (CMI), en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión


6.9 Sugerencias para trabajos futuros

6.8 Recomendaciones

6.7 Limitaciones de la investigación.

6.5 Verificación del cumplimiento de la hipótesis planteada para esta investigación.

6.1 Mención de algunos aspectos relevantes del

diseño, implantación y los problemas frecuentes al respecto; del Cuadro de Mando Integral (CMI).

6.4 Respuesta a las Preguntas de Investigación: General y específicas.

6.3 Respuesta a los Objetivos: General y específicos.

6.2 Respuesta al Problema de Investigación.

125

6.1 Mención de algunos problemas frecuentes del diseño e implantación del Cuadro de Mando Integral (CMI).

De lo expuesto se concluye que el Cuadro de Mando Integral (CMI) es algo más que un conjunto de indicadores que informan de la marcha de los aspectos más relevantes de la organización, ya que además: • Traduce la estrategia y la misión en un conjunto de indicadores que informan de

la consecución de los objetivos.

• Además, y esta es una de las principales contribuciones de este instrumento, se

pretende identificar las relaciones causa - efecto que provocan los resultados

obtenidos.

• Por tanto, se trata de obtener información relevante sobre los principales

factores que pueden llevar a la consecución de los objetivos estratégicos.

• También es muy útil para comunicar la estrategia a toda la organización y para

que los objetivos de cada empleado sean coherentes con los de la propia

organización.

• Otras aportaciones del Cuadro de Mando Integral (CMI) tienen que ver con su

potencial como instrumento de formación, de gestión participativa, de motivación

e incentivo de los empleados, de mejora continua y de revisión de la estrategia.

• Con todo ello se puede contribuir a la creación de valor en las organizaciones.

Dicho de otra manera, el Cuadro de Mando Integral (CMI) puede ayudar a planificar mejor, entender y comunicar la estrategia, y a gestionar mejor con una visión más global y a largo plazo. Se han expuesto los elementos que deben existir en la organización para tener un buen modelo de planificación y gestión. Además se han mencionado algunos puntos clave para la implantación. En la práctica algunas organizaciones han sido capaces de diseñar modelos adecuados, pero han tenido problemas a la hora de implantarlos. El apoyo por parte de sus máximos responsables, el tener un equipo base de trabajo con poder formal e informal dentro de la organización, una comunicación fluida y una participación por parte de personas clave, cada una aportando su punto de vista en facetas concretas del proyecto, es fundamental para una implantación con éxito. Otros problemas que pueden presentar las organizaciones a la hora de la implantación son no tomar en cuenta aspectos relacionados con las personas y las barreras al cambio. Una buena gestión del cambio es fundamental. El Cuadro de Mando Integral (CMI) debe ser un instrumento que simplifique y mejore la planificación y la gestión a través de clarificar el modelo de negocio,

126

priorizar lo importante y dar consistencia a los diferentes elementos ya mencionados, consistencia de la que muchas organizaciones todavía carecen.

127

6.2 Respuesta al problema de investigación. El caso de esta investigación, para la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), concluye que habiendo mencionado los aspectos más relevantes del diseño, implementación y algunos problemas frecuentes del Cuadro de Mando Integral (CMI), continuará dando respuesta a los Objetivos y a las Preguntas de investigación, tanto los generales como los específicos; según sea el caso. El propósito de la Investigación consistió en Investigar qué tan amplia es la disponibilidad existente de indicadores de gestión, para áreas de planeación, en la Comisión Federal de Electricidad (CFE). En la Comisión Federal de Electricidad (CFE) se han venido desarrollando aisladamente metodologías de construcción de indicadores de gestión que evalúan, de manera operacional (Capítulo 1, Punto 1.5, Tabla 1, Página 17); sin embargo dichos indicadores, no permiten monitorear la gestión de manera global ni relacionar sus diferentes dimensiones, cómo lo hace el Cuadro de Mando Integral propuesto (Capítulo 5, Punto 5.5, Página 121) en esta investigación. Además, dichos esfuerzos se han centrado en indicadores para alimentar diferentes sistemas operativos y proponer nuevos indicadores del mismo tipo, desaprovechando la existencia de información valiosa que se encuentra dispersa. Una de estas dimensiones es el rubro de la Planeación, en tal caso la disponibilidad es nula; ya que no existe ningún tipo de indicadores de gestión en la Comisión Federal de Electricidad (CFE); dentro de este rubro. Lo anterior da paso a la propuesta de esta investigación. En el (Capítulo 1, Punto 1.7, Tabla 2 y la Tabla 3, Páginas 19 y 20; respectivamente) se sustenta la afirmación anterior hecha por la autora de esta investigación, con base en hechos empíricamente comprobados, explicaciones empíricamente verificables, hechos basados en conjeturas pero no probadas y, finalmente; explicaciones basadas en conjeturas pero no verificadas. De tal modo que se confirma la importancia que tienen los indicadores operativos tanto para la institución en forma interna, desde el punto de vista de su productividad; como externamente, ya que la coloca como una de las seis primeras empresas en el mundo dentro del Sector Eléctrico.

128

6.3 Respuesta a los Objetivos General y específicos. El primer objetivo específico versó en: Elaborar un análisis del método utilizado por la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), para medir su eficiencia de gestión en el 2001, su disponibilidad, desarrollo y demás características cualitativas y cuantitativas. Se analizó el método utilizado por la Subdirección de Programación (SDP); Comisión Federal de Electricidad (CFE), para medir su eficiencia de gestión en el 2001, (Capítulo 3, Punto 3.3, Tabla 7, Página 65) su disponibilidad, desarrollo y demás características cualitativas y cuantitativas; la autora observó lo siguiente: Los indicadores operativos de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), aplicados a nivel institucional han tenido cierto éxito porque han sido aplicados en áreas operativas, en términos de su naturaleza; sin embargo, dependerá en gran medida la credibilidad de su permanencia y de la efectividad con la que sean aplicados, si los indicadores son diseñados en el contexto al que serán aplicados; pero el éxito mayor se obtendrá cuando se valide e implemente el modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) propuesto (Capítulo 5, Punto 5.5, Página 121) en esta investigación dentro del rubro de la Planeación para la Subdirección de Programación (SDP) de la Comisión Federal de Electricidad (CFE). Por esto, los indicadores creados en el ambiente del Programa Institucional de la Calidad Total (PICT) de la Comisión Federal de Electricidad (CFE) no son útiles en el contexto de Planeación de la Subdirección de Programación (SDP), debido precisamente a que dichos indicadores son idóneos para áreas operativas de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), como ya se mencionó. No obstante, la adopción de los indicadores creados en el ambiente del Programa Institucional de la Calidad Total (PICT) de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), en un centro de trabajo de Planeación como lo es la Subdirección de Programación (SDP), si bien sé cuente con los conocimientos necesarios al respecto, su utilidad no será totalmente aprovechada al ser tratado el tema normalmente en el ámbito de empresa y de forma genérica, por lo que el usuario, gerente o consultor, deberá pasar por una gran elaboración conceptual previa, a fin de poder adaptar dichos indicadores correctamente a las diversas actividades del centro de trabajo. Tal situación es la que predomina actualmente para la Subdirección de Programación (SDP), de la Comisión Federal de Electricidad (CFE). Por ello, cada vez es más difícil sustentar la productividad de la Subdirección de Programación (SDP), debido principalmente a que la adopción de los indicadores creados en el ambiente del Programa Institucional de la Calidad Total (PICT) de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), en un centro de trabajo de Planeación como lo es la Subdirección de Programación (SDP); requiere de gran elaboración y adecuación (Capítulo 3, Punto 3.3, Tabla 7, Página 65). Los resultados de esta investigación indican que en términos de eficiencia, se considera que la evaluación del desempeño de la Subdirección de Programación

129

(SDP) sólo se realiza mediante su gestión en la efectividad, comparando los resultados reales con el plan programado, llegando a falsas conclusiones, debido a que los planes son poco tensos y ocultan reservas de mejora de desempeño, o bien; evalúa el desempeño como satisfactorio basándose en que los indicadores actuales superan a los históricos (al año anterior). Sin embargo una comparación con patrones del entorno o patrones de referencia de un centro de trabajo similar muestra que el desempeño del mismo no es satisfactorio. El segundo objetivo específico trata de destacar la importancia que tiene el diseño de indicadores de gestión para la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), dentro del ámbito de la Planeación. La importancia que tiene el diseño de indicadores de gestión para la Subdirección de Programación (SDP), a través de técnicas de gestión avanzadas como el Cuadro de Mando Integral (CMI); es el fortalecimiento de los sistemas de control de gestión. Con ello, se fomenta una visión integral, proactiva, articulada e interconectada en los empleados lo que ayuda a adoptar actitudes en forma general en la organización, que llevan a lograr resultados exitosos a corto plazo y por ende; satisfacer la necesidad de dar respuesta a mayores exigencias de los usuarios mediante la creación de valor económico a largo plazo, aplicando la más alta tecnología (mejores prácticas administrativas); como es el caso del Cuadro de Mando Integral (CMI). La autora considera conveniente enfatizar que el Cuadro de Mando Integral (CMI) tiene un apoyo importante en el análisis FODA (Capítulo 3, Punto 3.8, Tabla 9, Página 76), puesto que a partir de localizar las Debilidades y las Amenazas se identificaron las estrategias de la Subdirección de Programación (SDP), de la Comisión Federal de Electricidad (CFE) tomando en cuenta la misión y visión del centro de trabajo, de tal modo que en el modelo se definen los objetivos estratégicos y por ende los indicadores que reviertan esas situaciones de Debilidad y Amenaza en Oportunidades y Fortalezas. Con lo anterior, se logra alinear las estrategias con la misión y visión de la Subdirección de Programación (SDP), de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), con lo que también se identifican las relaciones causa-efecto y su peso ponderado de impacto sobre las estrategias en el modelo; que coadyuvan al cumplimiento de la misión del centro de trabajo, tres de las más importantes aportaciones del Cuadro de Mando Integral (CMI).

130

6.4 Respuesta a las Preguntas General y específicas. De aquí que la pregunta más generalizada durante la presente investigación fue: ¿Qué importancia tiene medir la eficiencia de gestión en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE)? La importancia que tiene medir la eficiencia de gestión en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), tiene que ver con el Sector público en general. En el Sector Público se encuentra inmersa la Comisión Federal de Electricidad (CFE), en un entorno de complejidad por la imperiosa necesidad de mejora continua en eficacia, eficiencia y creación de valor económico. Nunca había sido tan imprescindible conseguir hacer más con menos recursos. Este marco exige innovaciones en todos los ámbitos de la administración. La autora hace una breve reflexión acerca del párrafo anterior y se pregunta ¿Cómo lograr lo anterior? La gestión de la competencia no es tan complicada como se pudiera pensar, se debe empezar por desprender de la planeación estratégica, la dependencia los objetivos, los indicadores, los estándares y las metas estratégicas en los que se involucra el área o centro de trabajo, de ahí derivar las estrategias y proyectos en los que se debe trabajar con sus respectivas metas, si cada área de la dependencia hace lo mismo, entonces la alta dirección contará con un método claro y sencillo de evaluación del desempeño, midiendo avances y resultados con base en la calidad y la productividad. Si a esto se le vincula con un sistema de estímulos y recompensas, entonces se cerrará el círculo de la competitividad. En el diagnóstico organizacional basado en el enfoque de análisis de la conducta gerencial en una empresa pública: la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), (Capítulo 3, Punto 3.9; Tabla 10, Página 78), se detecta que algunas debilidades en las que se debe trabajar para fomentar la competitividad en los sistemas actuales, son los paradigmas de los servidores públicos y lo comúnmente conocido como “grilla”, pero algunas fuerzas que impulsan la competitividad son el liderazgo participativo y la planeación estratégica. Desde un enfoque positivo, para no seguir cayendo en los mismos errores una y otra vez, entonces hay que empezar a hacer las cosas de forma diferente, una de esas formas es, precisamente, el implantar la gestión de la competencia en la Administración Pública, para que avance y responda a las exigencias de nuestros clientes hoy, y en el siglo XXI. Todo lo anterior significa una mayor competencia entre las empresas de los diferentes países para llenar a consumidores y clientes de servicios rápidamente, con mejores precios y mayor calidad. Las organizaciones deben prepararse para afrontar estos retos si no quieren desaparecer, las palabras claves son: COMPETITIVIDAD (es decir, la capacidad de competir con otros y superarlos logrando un resultado exitoso) y

131

COLABORACIÓN (comunicación y sinergización de esfuerzos intraorganizacionales), así como con otras organizaciones por medio de alianzas estratégicas, en donde están inmersas por supuesto, las organizaciones públicas o del Sector Público. Una herramienta indispensable para entender el concepto de la competitividad es desarrollar ventajas competitivas de acuerdo a indicadores seleccionados como: la calidad, el precio, la oportunidad, entre otros. Es decir, el identificar aquellos factores que le son importantes a los clientes y que además se convierten en oportunidades (competitividad externa). La palabra competencia significa igualmente; aptitud, habilidad, idoneidad, una competencia interna entonces radica en el adquirir más y mejores conocimientos, destrezas, experiencias, etc. Es decir, fijar metas cada vez más ambiciosas y cumplirlas, con un enfoque de mejoramiento continuo, todo esto se convierte en una competencia consigo mismo, desarrollando entonces organizaciones de aprendizaje continuo. A esto también se le conoce como el desarrollo de habilidades competitivas, no son los productos ni servicios los que conforman la base de competitividad de una empresa, sino que ésta reside o debe residir en un conjunto de competencias que le den habilidades sobre otros y permitan acceso a nuevos productos y mercados. Estas habilidades competitivas ayudarán a desarrollar capital intelectual en la organización, el capital intelectual es un campo de reciente creación y tiene que ver con la medición y desarrollo de activos no financieros como el conocimiento organizacional, la satisfacción de los clientes, la innovación de los proveedores, patentes, moral de empleados y que en conjunto contribuyen a la competitividad y creación de valor económico de empresas y organizaciones. El aumento de la competitividad está vinculado a múltiples factores; en particular los más relevantes son: la calidad, la cantidad de conocimientos y las habilidades de todos los que participan en el proceso productivo, la infraestructura para la producción, de comunicaciones y reglas claras para la gestión de la creación de valor económico. La demanda de mano de obra competente exige cada vez nuevas habilidades, e impone la necesidad de llevar a cabo procesos de capacitación adecuados a perfiles organizacionales demandados por el mercado laboral. Desde luego, este proceso no se da en forma espontánea, sino que deben establecerse sistemas organizacionales. Tampoco es suficiente con declararlo, sino llevarlo a la práctica de manera cotidiana, asimismo, es necesario capacitar a las personas para cumplir cabalmente con la competitividad, tanto interna como externa. Igualmente, la competitividad implica dirigir todas las acciones hacia la “satisfacción de los estándares de la empresa para servir mejor a sus clientes”, lo anterior, implica agregar valor a las acciones de todo el personal.

132

Además se debe tener un liderazgo orientado al cumplimiento de la misión, visión y valores de la organización, orientado a resultados y orientado a su vez, a elevar la calidad de vida de sus colaboradores, así como su productividad y competitividad. Para concluir la idea y continuar con las preguntas de investigación, la autora considera que es importante enfatizar que si una empresa genera utilidad de operación negativa es claro que no es negocio, que no crea riqueza y que destruye valor. Por el contrario, si genera utilidad de operación positiva no podemos asegurar que sea negocio ni que genere valor, a menos que esta utilidad sea suficiente para cubrir con todo el costo de sus activos utilizados. La autora engloba y materializa la reflexión anterior: cuando se valide e implemente el modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) propuesto (Capítulo 5, Punto 5.5, Página 121) en esta investigación dentro del rubro de la Planeación para la Subdirección de Programación (SDP) de la Comisión Federal de Electricidad (CFE). Respecto a las preguntas específicas de esta investigación se plantearon como sigue: ¿Cómo midió su eficiencia de gestión la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), en el 2001? Como ya se analizó (Capítulo 3, Punto 3.2, Página 62), la adopción de los indicadores creados en el ambiente del Programa Institucional de la Calidad Total (PICT) de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), en un centro de trabajo de Planeación como lo es la Subdirección de Programación (SDP), si bien sé ha contado con los conocimientos necesarios al respecto, su utilidad no ha sido totalmente aprovechada al ser tratado el tema normalmente en el ámbito de empresa y de forma genérica, por lo que el usuario, gerente o consultor, ha tenido que pasar por una gran elaboración conceptual previa, a fin de poder adaptar dichos indicadores correctamente a las diversas actividades del centro de trabajo. De dicha elaboración conceptual previa para la adaptación de los indicadores operativos, resulta un documento denominado "Evaluación Anual del Contrato - Programa". En el documento citado en el párrafo anterior denominado "Evaluación Anual del Contrato - Programa" (Capítulo 3, Punto 3.3, Tabla 7, Página 65), se observa lo siguiente: en términos de eficiencia, la autora considera que la evaluación del desempeño de la Subdirección de Programación (SDP) sólo se realiza mediante su gestión en la efectividad, comparando los resultados reales con el plan programado, llegando a falsas conclusiones, debido a que los planes son poco tensos y ocultan reservas de mejora de desempeño, o bien; evalúa el desempeño como satisfactorio basándose en que los indicadores actuales superan a los históricos (al año anterior). La siguiente pregunta conforme el orden planteado:

¿Qué importancia tiene el diseño de indicadores de gestión en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE)?

133

La importancia que tiene el diseño de indicadores de gestión para la Subdirección de Programación (SDP), a través de técnicas de gestión avanzadas como el Cuadro de Mando Integral (CMI); es el fortalecimiento de los sistemas de control de gestión. Con ello, se fomenta una visión integral, proactiva, articulada e interconectada en los empleados lo que ayuda a adoptar actitudes en forma general en la organización, que llevan a lograr resultados exitosos a corto plazo y por ende; satisfacer la necesidad de dar respuesta a mayores exigencias de los usuarios mediante la creación de valor económico a largo plazo, aplicando la más alta tecnología (mejores prácticas administrativas); como es el caso del Cuadro de Mando Integral (CMI) (Capítulo 5, Punto 5.5, Página 121).

Y por último, la siguiente pregunta es: ¿El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una técnica de gestión avanzada y es aplicable en el ámbito público; en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE)? La utilidad y aplicación de una herramienta de gestión avanzada como el Cuadro de Mando Integral (CMI) no depende del tipo de organización. No sólo se ha implantado con éxito en empresas grandes, globales, de alta rentabilidad y en mercados altamente competitivos. Organizaciones pequeñas, locales, sin ánimo de lucro, con problemas de rentabilidad y en entornos regulados, han implantado el Cuadro de Mando Integral (CMI). La necesidad e implantación no depende, por tanto, del tipo de organización, sino de los problemas que tiene y de sí necesita mejorar su modelo de planificación y gestión. Para una empresa que tenga problemas para conectar los elementos antes mencionados, para comunicar la estrategia o para priorizar la información y los proyectos dentro de la organización, un Cuadro de Mando Integral (CMI) puede ser extremadamente útil. La autora reafirma la utilidad de aplicación de una técnica de gestión avanzada como el Cuadro de Mando Integral (CMI) en la Subdirección de Programación (SDP) de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), dicha afirmación la sustenta sobre tres elementos principales:

La base del análisis FODA (Capítulo 3, Punto 3.8, Tabla 9, Página 76); El diagnóstico organizacional basado en el enfoque de análisis de la

conducta gerencial en una empresa pública: la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), (Capítulo 3, Punto 3.9; Tabla 10, Página 78), y;

El Cuadro de Mando Integral (CMI) propuesto (Capítulo 5, Punto 5.5, Página 121).

134

6.5 Verificación de la hipótesis planteada para esta investigación. La hipótesis planteada por la autora es la siguiente:

Sí, se valida ante los directivos del centro de trabajo e implementa el modelo de Cuadro de Mando Integral en la Subdirección de Programación (SDP) de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), la autora considera que va a ser posible alinear, comunicar y vincular las estrategias con la misión del centro de trabajo a través de un conjunto coherente de indicadores anclado a los objetivos estratégicos planteados por el mismo. Lo anterior para conseguir simplificar la gestión, priorizar lo importante, alinear la organización y promover el aprendizaje en ella; a través de los 4 pasos siguientes:

Primeramente, la autora diseña el mapa estratégico que va ligado pieza por pieza a cada una de las estrategias de la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), y que materializan la misión y visión del centro de trabajo.

Esta es una de las principales aportaciones del Cuadro de Mando Integral (CMI), precisamente el integrar los conceptos anteriores mediante el mapa estratégico y sus perspectivas.

En segundo lugar, la autora diseña para cada una de las perspectivas los objetivos estratégicos, con base en la visión de las actividades principales del centro de trabajo. Es importante para la autora, que el lector tenga claro la relación que existe entre el análisis de las Fortalezas, las Oportunidades, las Debilidades y las Amenazas (FODA), el diagnóstico de la cultura organizacional en el centro de trabajo, las estrategias, su misión y; por último, el diseño de los objetivos estratégicos y por ende los indicadores y sus relaciones causa-efecto, así como también su peso ponderado sobre el impacto que causa cada uno de ellos en los objetivos estratégicos en el modelo. Para materializar el enfoque de cada uno de éstos para cada una de las perspectivas, se plantean 11 iniciativas estratégicas; definiendo para cada una de ellas su impacto positivo muy alto e impacto positivo medio sobre los objetivos estratégicos.


En cuarto lugar, la autora diseña los indicadores, su punto de partida, periodo de análisis y su ciclo temporal (meta semestral, meta anual y meta objetivo en el 2006). En el capítulo 5, la autora muestra los resultados globales del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) y una explicación detallada del mismo (Capítulo 5, Punto 5.5, Página 121). La verificación de la hipótesis planteada para esta investigación consiste en que efectivamente se logró un Modelo de Cuadro Integral (CMI) para la Subdirección de Programación (SDP), de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), pero; sujeto a las limitaciones de esta investigación y que la autora describe en el punto 6.6 siguiente. No obstante, en criterio de la autora la validación del modelo mencionado en el párrafo anterior no distaría de manera importante de la realidad; por lo que se

135

da por cumplida en un 90 porciento la hipótesis planteada en esta investigación. Dicho de otra manera, los cambios al modelo en la validación serían de forma o sea con los datos reales del centro de trabajo y no de fondo, la autora se refiere al planteamiento del modelo; desde la definición de estrategias hasta la identificación de los indicadores, aunque podrían surgir ciertos ajustes en este sentido. Debido a lo anterior, la autora considera un 90 porciento en el cumplimiento de la hipótesis planteada.

136

6.6 Principales diferencias y beneficios entre el modelo de negocio actual y el modelo de negocio propuesto en esta investigación a través de la aplicación del Cuadro de Mando Integral (CMI), en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE)

MODELO DE NEGOCIO ACTUAL MODELO DE NEGOCIO PROPUESTO (Capítulo 3, Punto 3.3, Tabla 7, Página 65) (Capítulo 5, Punto 5.5, Página 121)

Objetivo: Valoractual

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1.40 2.28 3.01 4.62 ± 10 %

70 75 80 95 ± 10 %

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Valor preliminar en tanto se revisan y depuran las baterías de capacitación de la Subdirección de Programación (SDP). Fuente: Subdirección de Programación (SDP) de la Comisión Federal de Electricidad (CFE).

137

PRINCIPALES DIFERENCIAS Y BENEFICIOS ENTRE EL MODELO DE NEGOCIO ACTUAL Y EL MODELO DE NEGOCIO PROPUESTO EN

ESTA INVESTIGACIÓN A TRAVÉS DE LA APLICACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI), EN LA SUBDIRECCIÓN DE PROGRAMACIÓN (SDP); DE LA COMISIÓN FEDERAL DE ELECTRICIDAD (CFE).

DIFERENCIA BENEFICIOS 1. El modelo actual está basado en tres perspectivas: Hacia Clientes, Hacia

empresa y Hacia personal; respecto a las cuatro perspectivas: Financiera, Cliente, Interna y Aprendizaje y Conocimiento del modelo Cuadro de Mando Integral (CMI) propuesto.

1. Al agregar la perspectiva interna, que es la perspectiva de los procesos, ayuda a vincular las tres perspectivas del modelo actual con los procesos, lo cual permite traducir la estrategia y la misión en un conjunto de indicadores que informan de la consecución de los objetivos estratégicos.

2. El modelo actual está basado en un indicador por perspectiva: Por lo tanto consta de tres indicadores; respecto a los 26 indicadores de las cuatro perspectivas: Financiera (6 indicadores), Cliente (6 indicadores), Interna (6 indicadores) y Aprendizaje y Conocimiento (8 indicadores) del modelo Cuadro de Mando Integral (CMI) propuesto.

2. Los indicadores propuestos con base en el modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) permiten identificar las relaciones causa - efecto que provocan los resultados obtenidos. Por tanto, se trata de obtener información relevante sobre los principales factores que pueden llevar a la consecución de los objetivos estratégicos de la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), en el rubro de Planeación.

3. El modelo actual es un documento de utilidad directiva, con acceso a dicho documento hasta mandos medios dentro del centro de trabajo; respecto del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) propuesto que es útil para comunicar la estrategia a todo el personal del centro de trabajo y para que los objetivos de cada empleado sean coherentes con los del propio centro de trabajo.

3. Otra de las aportaciones del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) que se han resaltado en esta investigación tienen que ver con su potencial como instrumento de formación, de gestión participativa, de motivación e incentivo de los empleados, de mejora continua y de revisión de la estrategia. Con todo ello, se puede contribuir a la creación de valor mediante la eficacia, la eficiencia y la calidad en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad

4. Como ya se analizó (Capítulo 3, Punto 3.2, Página 62), la adopción de los indicadores creados en el ambiente del Programa Institucional de la Calidad Total (PICT) de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), en un centro de trabajo de Planeación como lo es la Subdirección de Programación (SDP), si bien sé ha contado con los conocimientos necesarios al respecto, su utilidad no ha sido totalmente aprovechada al ser tratado el tema normalmente en el ámbito de empresa y de forma genérica, por lo que el usuario, gerente o consultor, ha tenido que pasar por una gran elaboración conceptual previa, a fin de poder adaptar dichos indicadores correctamente a las diversas actividades del centro de trabajo.

4. La autora reafirma la utilidad de aplicación de una técnica de gestión avanzada como el Cuadro de Mando Integral (CMI) en la Subdirección de Programación (SDP) de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), dicha afirmación la sustenta sobre tres elementos principales:

√ La base del análisis FODA (Capítulo 3, Punto 3.8, Tabla 9, Página 76); √ El diagnóstico organizacional basado en el enfoque de análisis de la

conducta gerencial en una empresa pública: la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), (Capítulo 3, Punto 3.9; Tabla 10, Página 78), y;

√ El Cuadro de Mando Integral (CMI) propuesto (Capítulo 5, Punto 5.5, Página 121). De dicha elaboración conceptual previa para la adaptación de los indicadores

operativos, resulta un documento denominado "Evaluación Anual del Contrato - Programa". Dicho documento es identificado por la autora como parte del modelo de negocio actual, citado al principio del punto 6.6 de esta investigación. En el documento citado, se observa lo siguiente: en términos de eficiencia, la autora considera que la evaluación del desempeño de la Subdirección de Programación (SDP) sólo se realiza mediante su gestión en la efectividad, comparando los resultados reales con el plan programado, llegando a falsas conclusiones, debido a que los planes son poco tensos y ocultan reservas de mejora de desempeño, o bien; evalúa el desempeño como satisfactorio basándose en que los indicadores actuales superan a los históricos (al año anterior).

√ Se diseñaron los indicadores del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) resultante, con base en el criterio de la autora, a partir de información del Contrato Programa 2000 de la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad, emitido en febrero de 2001. Lo deseable hubiera sido determinar numéricamente los indicadores, con base en información real del centro de trabajo, así como; lograr establecer una comparación entre dos ciclos históricos. Lo anterior se debe a una cultura dominante en la organización que está muy preocupada por la posible filtración de información que pueda causar daño a la misma.

138

6.7 Limitaciones de la investigación Todo estudio tiene sus limitaciones. Este no es la excepción. Según la autora entre las más importantes a resaltar serían las siguientes: 1°. Se diseñaron los indicadores del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) resultante, con base en el criterio de la autora, a partir de información del Contrato Programa 2000 de la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad, emitido en febrero de 2001. Lo deseable hubiera sido determinar numéricamente los indicadores, con base en información real del centro de trabajo, así como; lograr establecer una comparación entre dos ciclos históricos. Lo anterior se debe a una cultura dominante en la organización que está muy preocupada por la posible filtración de información que pueda causar daño a la misma. 2°. La idea de creación de valor económico en la empresa no consiste en un medidor o número más en la empresa. Se trata de una forma de pensamiento que debe estar en toda la empresa, y sin falta alguna en todos los niveles de dirección, gerencia y mandos medios. Lo que se requiere es iniciar con un proceso de capacitación que permita a todos entender este concepto y que lleve a guiar sus decisiones y estrategias en sus áreas de influencia. Por lo tanto, es importante saber cuáles son las áreas que realmente aportan valor y cuáles no, así como premiar a los ejecutivos que tienen la capacidad de generar valor económico para el centro de trabajo y buscar ayudar o sustituir a los ejecutivos que no pueden con esta tarea. 3°. La cultura administrativa es sin duda la característica humana más importante que identifica una empresa. La mayor parte de las veces está determinada de manera primordial por quienes detentan el poder y tienen una capacidad premiadora o coercitiva, tales como los directivos. Aunque por supuesto también la determinan líderes sindicales poderosos, o personajes con liderazgo informal, como un trabajador muy preciado por sus compañeros. (Rivas Tovar, 2002, p.52) [41], considera que los cambios de cultura usualmente son lentos y costosos, por lo que una decisión estratégica es determinar la rapidez con que se desea asumir un cambio de cultura y las dificultades planteadas por el grado de arraigo de la cultura dominante y la existencia de la o de las fuerzas impulsoras o las barreras del cambio cultural. Una transformación cultural supone una modificación del universo simbólico existente tal como son sus logotipos, los ritos y las leyendas. Lo inminente es una nueva modelización de los patrones de comportamiento y las normas, actitudes y los estímulos existentes que puedan favorecer los cambios necesarios, los estímulos a nuevas ideas y, por supuesto, el cambio de directivos prescindiendo de aquellos que resulten disfuncionales con la nueva cultura. Al final de cuentas, la materialización de cambio cultural es la definición misma de un proyecto nuevo de empresa. En la Comisión Federal de Electricidad (CFE) y por consecuencia en la Subdirección de Programación (SDP) ha habido cierto retraso en la incorporación generalizada de la gerencia del valor, planificación y control de la creación de valor,

139

por diferentes circunstancias; por lo que resulta un imperativo incorporar el Cuadro de Mando Integral (CMI) para la resistencia al cambio, con y sin razones. No obstante, Una de las razones atendibles que se da con relación a la cultura organizacional es la dificultad que existe en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), para tener acceso a la información del centro de trabajo “denominada confidencial” completa y actualizada en todos los ámbitos.

Una de las razones no atendibles que se da con relación a la cultura organizacional es lo complejo que es el cambio de cultura y consecuentemente de la ya citada nueva modelización de los patrones de comportamiento, las normas, las actitudes y los estímulos existentes tanto formales como informales a lo largo y ancho del centro de trabajo.

Aquellas personas que consciente o inconscientemente se dejan llevar por la cultura actual, no están contribuyendo precisamente a incrementar el valor, o riqueza generable: de hecho, la Subdirección de Programación (SDP), de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), es un centro de trabajo que hasta ahora ha podido mantenerse dentro de la cultura de la organización como rentable; no obstante puede descalabrarse si en forma abrupta o progresiva se llena de proyectos destructores de valor, más aún si paralelamente rechaza justamente los proyectos que podrían generar valor.

Sí, la evaluación del desempeño actual en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), es superior a la realidad; ello puede llevar a aceptar proyectos que no generan valor; en el caso de la valuación del centro de trabajo ello implicaría sobrevaluarla, en proporción a la diferencia entre lo que se pretende y la realidad.

Si la misma evaluación a dicho centro de trabajo es inferior a la realidad; ello puede llevar a rechazar proyectos que sí podrían generar valor como es el caso del modelo de Cuadro de Mando Integral propuesto (Capítulo 5, Punto 5.5, Página 121); en el caso de la valuación del centro de trabajo ello implicaría subvaluarla, en proporción al mismo criterio en el párrafo anterior.

Finalmente, una combinación de cada uno de los conceptos e ideas mencionados es precisamente que no se logró como aportación de esta investigación; la valuación real del centro de trabajo.

140

6.8 Recomendaciones Se han definido los elementos que componen un Cuadro de Mando Integral (CMI). Todo ello no garantiza el diseño de un buen modelo y mucho menos una implantación con éxito. El liderazgo por parte de la alta dirección, una buena comunicación y participación, y la adecuada constitución y esfuerzo de los equipos de trabajo son, entre otros, factores relevantes que habrá que tomarse en cuenta. Dado el enfoque integrador y global del Cuadro de Mando Integral (CMI), diseñarlo no es sencillo y para facilitar la tarea deberán tomarse en cuenta los siguientes conceptos: • Tiempo de diseño e implantación: Es importante entender en todos los niveles

de la organización, que no hay soluciones mágicas: “hoy lo diseño, mañana lo comunico y pasado mañana cambio todo; como por arte de magia”; este tipo de cambios organizacionales llevan su tiempo natural y requieren del esfuerzo y participación de toda la organización.

• Un modelo simple: El objetivo principal del modelo no es el de añadir burocracia

o complicaciones, sino, al contrario, el de simplificar la gestión al centrarse en aquello que es importante. La palabra clave es priorización. Se trata de ordenar la información, los proyectos y los recursos de forma eficiente para la organización.

• Lenguaje común: El nombre que se le dé al modelo, a las perspectivas y a los

diferentes elementos que lo componen, es lo de menos. Lo importante es que las personas que han de utilizarlo lo consensúen, es decir, que haya un lenguaje común en la organización. Así, por ejemplo, que el modelo se llame Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC), o de cualquier otra forma, es indiferente. Pero detrás de esas palabras encontramos cosas muy distintas: desde simples listas de indicadores hasta modelos de gestión basados en la estrategia y utilizados a lo largo y a lo ancho de la organización.

• Entender el modelo: No hay dos empresas iguales y tampoco dos

implantaciones idénticas. Las empresas han adaptado el modelo a sus propias necesidades o preferencias. Así, por ejemplo, hay empresas que no distinguen entre objetivos e indicadores, no utilizan indicadores de causa o no utilizan mapas estratégicos. En principio, todos los elementos del modelo cumplen un papel y es importante entender su razón de ser. Las desviaciones del modelo pueden estar en algunos casos justificadas, pero la justificación no debe ser la ignorancia. Es por ello, sumamente importante entender bien el modelo al iniciar un proyecto de diseño y lo deseable para su posterior implantación.

• Liderazgo: El diseño e implantación deberán ser liderados al máximo nivel en la

organización. Al ser éste un proyecto integrador y que requiere tiempo y esfuerzo, es importante transmitir su relevancia para la organización. Ese apoyo debe ser continuado y no sólo al inicio del proyecto.

141

• Comunicación: Para que el modelo sea aceptado y utilizado, debe ser entendido e interiorizado por parte de las personas que trabajan en la organización. Por ello, es necesario un buen proceso de comunicación. La comunicación tanto vertical como horizontal en toda la organización es, por otra parte, uno de los grandes beneficios que proporciona la implantación.

• Participación: También ayuda a la interiorización del modelo la participación de

determinadas personas que pueden aportar valor, que, además, enriquecen el diseño de los diferentes elementos que lo componen. No se trata de que todo el mundo participe en todas las fases del diseño del modelo, pero sí de que distintas personas aporten su granito de arena en algún momento, ya sea en la construcción de los mapas estratégicos o en la selección de indicadores o en la valoración de las iniciativas estratégicas.

• Equipo de proyecto: Es vital asignar un equipo de trabajo o "facilitadores" que gestionen el diseño y la implantación. Su cometido es facilitar conocimiento, guiar en el proceso de diseño e implantación, proporcionar metodología y efectuar el seguimiento del proyecto. Es importante que haya un responsable último del proyecto y que para esa persona el proyecto de implantación del Cuadro de mando Integral (CMI) o del Balanced Scorecard (BSC) sea su actividad principal. Es igualmente crítico dimensionar adecuadamente los recursos para el proyecto, que dependerán del alcance y urgencia del mismo.

142

6.9 Sugerencias para trabajos futuros

Uno de los trabajos futuros que de manera importante pone de manifiesto esta investigación es precisamente aplicar y validar los indicadores del Modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) propuesto; dentro del grupo gerencial. Un trabajo posterior, y no menos importante y que tendrá que tratarse a parte será la Gestión del Cambio Organizacional, parte crucial en el diseño e implantación del tan mencionado modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI). Probablemente, otro tema preponderante en esta investigación es el cambio de cultura organizacional y que podría considerarse un poderoso revulsivo para lograr la eficiencia de cualquier organización y que no excluye a la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE).

143

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148

Siglas y Abreviaturas utilizadas SE Sistema Eléctrico SEN Sistema Eléctrico Nacional CFE Comisión Federal de Electricidad LFC Luz y Fuerza del Centro DG Dirección General SDP Subdirección de Programación GPSE Gerencia de Programación de Sistemas Eléctricos GEE Gerencia de Estudios Económicos GEPI Gerencia de Evaluación y Programación de

Inversiones UIT Unidad de Información Técnica CMI Cuadro de Mando Integral BSC Balanced Scorecard IC Indicadores de Control CG Control de Gestión RICT Reunión Institucional de la Calidad Total ISO International Standard Organization CONOCER Organismo de Certificación Laboral POISE Programa de Obras e Inversiones del Sector

Eléctrico ITAM Instituto Tecnológico Autónomo de México MIT Massachussets Institute of Technology CIDE Centro de Investigación y Docencia Económicas CRE Comisión Reguladora de Energía PEF Presupuesto de Egresos de la Federación CNSNS Comisión Nacional de Seguridad Nuclear y

Salvaguardas ININ Instituto Nacional de Investigaciones Nucleares CNLV Central Nucleoeléctrica de Laguna Verde TLCAN Tratado de Libre Comercio con América del Norte PPP Plan Puebla Panamá IMEF Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas PICT Programa Institucional de la Calidad Total EDF Electricité De France LFC Luz y fuerza del Centro CRE Comisión Reguladora de Energía PEE Productor Externo de Energía PIE Productor Independiente de Energía OPF Obra Pública Financiada CAT Construcción, Arrendamiento y Transferencia PIDIREGAS Proyectos de Impacto Diferido en el Registro del

Gasto SUTERM Sindicato Único de Electricistas de la República

Mexicana LT Línea de Transmisión CH Central Hidroeléctrica CTG Central Turbotas CCI Central de Combustión Interna CCC Central Ciclo Combinado

149

CT Central Termoeléctrica CK Central Dual CG Central Geotermoléctrica SCG Sistemas de Control de Gestión CG Control de gestión CMI Cuadro de Mando Integral SHCP Secretaría de Hacienda y Crédito Público

SECODAM Secretaría de la Contraloría y Desarrollo Administrativo

SENER Secretaría de Energía SEMARNAT Secretaría del medio Ambiente y Recursos

Naturales CONAE Comisión Nacional de Ahorro de Energía FIDE Fideicomiso para el Ahorro de Energía Eléctrica MW Mega Watt GWh Giga Watt hora MWh Mega Watt hora kWh Kilo Watt hora MVA Mega Volt Ampere Km Kilómetro KV Kilo Volt Km-c Kilómetro-circuito

150

Glosario Abstract Ver Resumen Feedback Retroalimentación Management Gestión Balanced Scorecard Cuadro de Mando Integral Gestión El término expresa el concepto de administración o

gestión. La etimología del término administrar nos remite a la palabra "ministrare" (servir). Por contracción deriva de "Ad manus trahere". Dirección, administración de una empresa o negocio.

Cuadro de Mando Integral Herramienta útil para la dirección de empresas en el

corto y en el largo plazos, que combina indicadores financieros y no financieros, los cuales permiten adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva; además ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guía que implica a la dirección de la empresa.

Centros de Trabajo Áreas de la Dirección General que son mayores en

el nivel jerárquico que las Gerencias. Entorno del PICT Es el ambiente con relación a indicadores de CFE. Mejora Continúa Una forma de mejorar la competitividad.

Rubro de Planeación Uno de los tres grandes rubros en que se agrupa CFE, según organograma.

Rubro de Operación Uno de los tres grandes rubros en que se agrupa

CFE, según organograma.

Rubro de Administración Uno de los tres grandes rubros en que se agrupa CFE, según organograma.

Indicador Parámetro de medición que refleja el

comportamiento de un fenómeno.

Indicador de efectividad Mide el grado en que el sistema contribuye al logro de los fines para los cuales fue diseñado, así como el desempeño del servicio o de las tareas realizadas.

151

Indicadores operativos Parámetro de medición de CFE que refleja el comportamiento de calidad en el servicio, calidad en el suministro de energía eléctrica y operación y productividad.

Instrumentos normativos Regulan la organización y realización de las actividades en un sistema global.

Instrumentos administrativos Planteamiento de programas estratégicos para el propósito de modernización integral de la institución.

Efectividad Se refiere a la capacidad para entregar resultados planeados.

Número de Índice Es la relación cuantitativa entre dos cantidades relacionadas con un mismo fenómeno.

Desempeño Resultados relacionados con la evaluación del cumplimiento de la meta de cada uno de sus indicadores, para las diferentes líneas de negocio.

Competitividad Capacidad para competir o soportar la competencia

de manera equiparable. Eficiencia (administrativa) Capacidad para lograr un fin empleando los mejores

medios posibles. Eficacia (personas) Capacidad para obrar o para conseguir un resultado

determinado. Productividad Capacidad de producir, ser útil o provechoso.

Capacidad de producción por unidad de trabajo. Calidad Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a

una persona o cosa que permiten apreciarla con respecto a las restantes de su especie.

Sinergia Unión de varias fuerzas, causas para lograr una

mayor efectividad.

Reingeniería Es la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos, para lograr resultados excepcionales en las medidas de valor: costos, calidad y servicio.

Proveedores de Colaboradores de la Subdirección de Programación información (SDP) de las diferentes áreas que la conforman,

conforman, que intercambian información entre sí y que además; también intercambian información con áreas externas a la misma.

152

Agradecimientos

Querido Dios, te agradezco por darme la capacidad física e intelectual para la culminación de esta meta, que hace cuatro años era un sueño a largo plazo para mí; ahora que escribo estas últimas líneas te doy gracias por lo que has hecho por mí. Te doy gracias por haberme guiado por cada uno de los caminos que he recorrido, en ocasiones incomprensibles para mí; como hija, como hermana, como pareja, como profesional, como compañera de trabajo, como amiga, como alumna y, finalmente; como ser humano.

También me gustaría expresar mi gratitud y dedicarles este logro como suyo, a mis padres: la Sra. Virginia Aguilar Ferrer y el Sr. Alfonso Ahumada Hernández; y, a mis hermanos Mireya, Alfonso, Mariana, Yoli’s y a la Sra. Yolanda Gómez Hernández que siento a mi lado mientras escribo, alentándome a continuar.

Doy las gracias a mis profesores del Instituto Politécnico Nacional, Escuela Superior de Comercio y Administración, Sección de Graduados, cuya delicada orientación y confianza en mí hacen del proceso del aprendizaje un gusto y un privilegio.

Estoy muy agradecida con el Dr. Luis Arturo Rivas Tovar, mi Director de Tesis, por su apoyo y confianza incondicionales y por muchos abrazos necesarios, en especial; cuando el diario vivir y el tiempo comenzaban a activar sus nefastos trucos.

Aprovecho este foro, para darle mi más respetuoso reconocimiento a uno de mis maestros de la maestría a quién admiro por su entereza y dedicación a la enseñanza y por ser un hombre con valores en su vida dignos de admirarse como padre y esposo; y que tal vez sin darse cuenta sus palabras han impactado en mí en varias ocasiones, gracias Dr. Edgar Darío Ramírez Mac Naught por ser el gran ser humano que es, por haber prestado oídos y por su valioso tiempo.

Deseo hacer una dedicatoria a la Universidad Veracruzana en la Facultad de Ciencias Químicas de Poza Rica, Veracruz; por haberme forjado como profesional a nivel licenciatura como Ingeniera Química, gracias a mis maestros de la facultad y en especial al Ing. Arturo González Cerezo, por ser un excelente maestro y amigo.

Merece para mí un reconocimiento especial el Ing. José Contreras Cárdenas, mi jefe en el área donde me desempeño laboralmente, por su aportación en la identificación del tema de investigación de esta tesis y su gran apoyo en la elaboración y delimitación de la misma.

También deseo agradecer a las autoridades de la Subdirección de Programación; de la Comisión Federal de Electricidad, por haberme permitido desarrollar esta investigación y por todo el apoyo brindado; en especial al Dr. Daniel Reséndiz Núñez, al Lic. Juan Daniel Gutiérrez Flotte, al Ing. Hugo Molina Cruz, a Jaime Bernal Macouzet y a la P. de L.A. Blanca Edith Hernández Martínez.

Con especial respeto y gratitud a la maestra Modesta Cerezo Guerrero, quien vive en mi corazón y quien con su ejemplo de vida sigue influyendo en mi diario vivir, gracias “Mone”. A la Trabajadora Social Porfiria Genaro Rodríguez, agradezco la distinción de su aprecio y cariño, de quien he recibido confianza y apoyo incalculables.

A las familias Ahumada Hernández y Aguilar Ferrer, con gran respeto a mi abuelo el Sr. Miguel Aguilar Nieto, a quien dedico especialmente este trabajo, en nombre de

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todos aquellos que ya no están con nosotros y que sé que se regocijan conmigo en donde quiera que estén. La Sra. Luz Ferrer de Aguilar, mi abuela materna quien forjó en mí un espíritu aguerrido, quién siempre creyó en mí y a quién debo agradecer la fuerza de mi carácter. A otra gran mujer, la Sra. María Hernández de Ahumada quién con su dedicación y esfuerzo logró que pasara el tiempo para convertirme en lo que ahora soy; no sin reconocerle el mérito de sus “regaños” a mi abuelo paterno el Sr. José Paz Ahumada Morales. A todos ellos con todo mi reconocimiento y amor, descansen en paz.

A las familias Mar Gutiérrez y González Díaz, la Srita. Edith Ramírez Espinoza y a la enfermera Ericka Castelán Leyva quienes me han acompañado en todo momento y me han dado un voto de aliento cuando más lo he necesitado.

Dedico respetuosamente este esfuerzo a todos y cada uno de mis compañeros de trabajo de la Subdirección de Programación de la Comisión Federal de Electricidad; y cuyos nombres no menciono uno por uno, por temor a omitir alguno de ellos y quienes en forma particular han dejado en mi vida laboral y personal una huella de su compañerismo, amistad y cariño.

Agradezco al Dr. Jorge I. Matamoros de la Barrera, quien con su gran conocimiento como profesional e investigador de la medicina ha cambiado y le ha dado sentido a mi vida.

Una especial dedicatoria a la familia Marín Hernández y en particular al Ing. Valentín Marín Hernández, por ser mi mejor amigo y también por el gran amor que ahora disfrutamos; el cual ha sido para mí la sublime etapa de partida para alcanzar logros como el inicio y la culminación de esta tesis.

Finalmente, por los conocimientos que me han proporcionado, también deseo agradecer a cada uno de los autores cuyas obras he citado.

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