ESCUELA NEO-HUMANO RELACIONISMO

MTRA. MERCEDES FCA. CARRILLO OCAMPO

El hombre, autorrealizacin y trabajo: el

nuevo humano relacionismo.

El aspecto ms importante de este enfoque

se encuentra en el desarrollo de tcnicas y

procedimientos ms sofisticados para el

control de las relaciones humanas que se

producen dentro de una organizacin

productiva.

Contenido

Este enfoque busca alimentar la eficiencia

a travs de una mayor productividad de la

fuerza de trabajo.

Los autores de esta escuela presentan

discusiones sobre elementos de la

Administracin, como planear, organizar,

dirigir y controlar las operaciones de una

organizacin.

Abraham Maslow

Biografa

(1908 - 1970) psiclogo y

reconocido tratadista judo-

norteamericano, describi

una teora ampliamente

aceptada sobre las

motivaciones humanas y su

jerarquizacin.

Aportacin

El comportamiento humano, la mayora de

las veces, es determinado por causas que

escapan al entendimiento y control

humano, estas fuerzas conscientes o

inconscientes, es lo que se llaman

necesidades o motivos y la motivacin se

refiere al comportamiento causado por las

necesidades del individuo, orientado en

funcin de objetos, que las satisfacen.

Pirmide de Maslow

autorrealizacin

autoestima

Amor y sociales

Seguridad

Fisiolgicas

} Necesidades primarias

} Necesidades secundarias

Necesidades fisiolgicas

Necesidades bsicas, es decir,

relacionadas con la conservacin de la vida

como comer, dormir, etc. Muchos

problemas de los trabajadores se generan

por una mala alimentacin o bien por

fatigas y excesos en el comer y el beber.

Necesidad de Seguridad

El hombre necesita de seguridad para

cubrir contingencias en el futuro propio de

los que dependen de uno. stas estn

relacionadas con comportamientos

psicosomticos. Un ejemplo claro se da

cuando un trabajador presenta problemas

corporales por inseguridad en el empleo..

Necesidades de Amor y Sociales

El hombre necesita relaciones sociales

(reconocimiento de otros, aceptacin

grupal, participacin social y en el trabajo).

Necesidades de Autoestima

El ser humano requiere de amor propio

(aceptarse), tener una buena imagen de si

mismo para poder proyectarse. Por

desgracia, muchos trabajadores tienen una

mala concepcin de si mismos y de su

nacionalidad.

Necesidad de Autorrealizacin

ste es un estado ptimo del ser que se da cuando se han cubierto satisfactoriamente todas las necesidades anteriores, y las personas tienen ms ganas de ser que de tener, esto se da cuando hay un gozo al producir y servir. La misin, los valores, la congruencia, el logro de objetivos y la amplitud de las competencias o habilidades del ser en la organizacin, favorecen la autorrealizacin. De ah la importancia de la identidad. El hombre requiere trascender en la vida.

Anlisis crtico de Maslow

Se han tomado las generalidades, haciendo a un lado las excepciones.

La satisfaccin de estas necesidades no se distingue difanamente, sino se mezcla, se

confunde en complejas formas de

satisfaccin, modeladas en gran parte por

la sociedad.

Las necesidades secundarias se manifiestan en grado diferente a) en los

diversos individuos, b) en las diferentes

edades.

Anlisis crtico de Maslow

No siempre, ni todas las necesidades operan de manera consciente, sino que en

ocasiones funcionan en el mbito

inconsciente (en psicologa patolgica, da

importancia mayor cuando mayor sea el

desajuste entre el individuo y el medio).

Esta teora no ha sido probada lo suficiente en el aspecto cientfico.

No se presenta definiciones operacionales de necesidad (manipulacin por obtener

necesidades).

Chris Argyris

Biografa

Nacido el 16 de julio 1923 en

EE.UU.) es un terico de los

negocios, profesor emrito de

la Harvard Business School, y

un lder de opinin en Monitor

Group. Es comnmente

conocido por su trabajo en el

rea de "Formacin".

Aportacin

Sostiene que el hombre ha sido educado

en Occidente con criterios distintos de los

que las organizaciones le exigen. Hay, por

lo tanto un desajuste en el comportamiento

humano. Por un lado se educa para la

independencia haciendo hincapi en la

libertad, creatividad, iniciativa, etc. y por

otro lado, las empresas requieren de

trabajadores subordinados que se

disciplinen con la direccin.

Incongruencia bsica

El individuo pasa de: A: Las organizaciones exigen a

las personas:

Estados de pasividad Estados de actividad creciente Tener mnimo control sobre el

medio

Estados de dependencia Estados de relativa

independencia

Sean pasivas, dependientes y

subordinadas.

Comportamiento limitado Formas diferentes de conducta Tengan corta perspectiva del

tiempo.

Atencin errtica y casual Tener profundos intereses Aprecien y perfeccionen el

empleo de habilidades

superficiales

Percibe solo el presente Considerar mayor perspectiva de

tiempo

Produzcan en situaciones de

desajuste psicolgicos.

Posicin de subordinacin Ocupar posiciones semejantes o

superiores de otros

Poca conciencia y autocontrol Desarrollar conciencia y

autocontrol

Requerimientos saludables de la persona (como individuo)

Frederick Herzberg

Biografa

(1923 - 2000) fue un renombrado psiclogo que se convirti en uno de los hombres ms influyentes en la gestin administrativa de empresas.

Es especialmente reconocido por su teora del enriquecimiento laboral y la teora de los dos factores o teora dual, relativa a las motivaciones y los factores higinicos.

Teora de Motivacin e Higiene o

Teora de los dos factores

Segn su teora, las personas estn influenciadas

por dos factores:

La satisfaccin que es principalmente el resultado de los factores de motivacin. Estos factores

ayudan a aumentar la satisfaccin del individuo

pero tienen poco efecto sobre la insatisfaccin.

La insatisfaccin es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores faltan o

son inadecuados, causan insatisfaccin, pero su

presencia tiene muy poco efecto en la satisfaccin

a largo plazo.

Factores de higiene

Sueldo y beneficios

Poltica de la empresa y su organizacin

Relaciones con los compaeros de trabajo

Ambiente fsico

Supervisin

Status

Seguridad laboral

Crecimiento

Madurez

Consolidacin

Factores de motivacin

Logros

Reconocimiento

Independencia laboral

Responsabilidad

Promocin

Escala de los dos factores

Higiene y Motivacin

El principal motivador

Segn Hezberg, el autntico motivador de la

conducta es la tarea, esto es el placer que

proporciona realizar un trabajo en el que el

individuo se siente capaz. Por medio de sus

colaboraciones, el individuo se identifica, por lo

que , en la medida de que el trabajo le sale mejor y

correcto, recibe una motivacin intrnseca.

En este sentido, las empresas han buscado

generar un trabajo enriquecido al permitirle al

hombre participar en la solucin de problemas.

Causas frecuentes de fracaso en programas de

enriquecimiento del trabajo:

El trabajo no cambia realmente.

Contradicciones, no hay empowerment.

Fallo al evaluar, no hay realimentacin.

No preparar adecuadamente a personas clave.

Expectativas irrealistas, no ver los beneficios.

David McClelland

Apoyndose en Max Weber, David McClelland

argument que el desarrollo de los pases

industrializados se deba a factores culturales,

como la tica protestante.

McClelland construy su teora de la motivacin en

tres factores que son:

Realizacin del logro

Afiliacin

Poder

Aportacin

Realizacin del logro: Satisfaccin

obtenida mediante el logro de metas.

Afiliacin: Satisfaccin que brinda el

formar parte de un grupo social o de

trabajo.

Poder: La satisfaccin de influir en otros

y acumular relaciones e influencias.

McClelland afirm que la motivacin de logro es el centro de desarrollo econmico

de un pas y que est ms identificada con

los pases de primer mundo,

fundamentalmente, en EUA.

Respecto a la motivacin de poder, seal que en todo de pases, desarrollados o no,

existen personas con estas motivaciones.

Douglas McGregor

Biografa

Douglas McGregor (1906 - 1964) fue profesor en la Escuela de Gestin Sloan del MIT de Administracin y presidente del Antioch College desde 1948 hasta 1954. Su libro El lado Humano de las organizaciones, escrito en 1960, tuvo una profunda influencia sobre las prcticas de la educacin. En el libro, identific un camino de crear un entorno en el que los empleados se sienten motivados a travs de la direccin de referencia, y el control o la integracin y el autocontrol, que l llam la Teora X y Teora Y, respectivamente. La teora Y es la aplicacin prctica de Dr. Abraham Maslow de la Humanistic School of Psychology, la psicologa o la Tercera Fuerza, aplicado a la gestin cientfica.

Aportacin

Su ms importante contribucin al

pensamiento administrativo est

relacionada con las actitudes, producto de

los valores (creencias personales

arraigadas) sobre la naturaleza humana

frente al trabajo. Para l los valores o

supuestos actan como premisas que

derivan en las formas de ejercer la

autoridad.

TEORA X

Bajo este nombre, McGregor compar el comportamiento tpico de un supervisor, quien percibe al obrero como flojo, tramposo y falto de creatividad. A este tipo de supervisores los denomin X. En contraste, un supervisor Y es motivador de la autoestima del trabajador que cree profundamente en la honestidad, creatividad y autocontrol del trabajador.

Su tesis sobre las capacidades humanas y la necesidad de la autorrealizacin las fundamenta en las teoras de Maslow y Herzberg.

Teora X

McGregor dice que el supervisor tcnico parte de tres postulados para someter al hombre a la

organizacin y controlar su conducta.

Supuestos:

La gerencia es la responsable de la generacin de normas de trabajo y por ende los trabajadores

deben sujetarse a ellas sin discusin.

Se debe respetar un cdigo de comportamiento, plasmado en un reglamento interno de trabajo, que

controle toda la actividad del trabajador.

La nica manera de persuadir al trabajador es con recompensas (dinero, incentivos) o por medio de

castigos ejemplares.

Teora X

Actitudes derivadas:

Si los supervisores piensan as, su comportamiento se parecer a lo siguiente:

1. Darn a la gente trabajo muy fcil y repetitivo, sin permitirle participacin.

2. Tendr controles excesivos respecto al trabajador.

3. Castigar a los infractores con penas econmicas, o bien removindolo de su trabajo.

Teora X

Resultados esperados:

Durante mucho tiempo, las empresas han

obtenido utilidades aplicando la teora X,

limitando su crecimiento al no considerar

las experiencias, inteligencia y motivacin

de su personal.

Teora Y

En contraste con la teora X, McGregor

sostiene que el supervisor Y es quien logra el involucramiento psicolgico de los

trabajadores para los fines de la

organizacin, sin necesidad de controles

excesivos.

Teora Y

Supuestos, premisas y valores de un supervisor Y:

El hombre tiene necesidad de autorrealizacin, y por lo tanto el trabajo puede ser divertido.

Incrementando la autoestima del trabajador, aumenta la productividad.

La participacin en equipos productivos satisface las necesidades sociales.

Los castigos afectan fuertemente la seguridad del trabajador y por lo tanto generan comportamientos

agresivos a corto y mediano plazo.

El trabajo genera autorrealizacin cuando el personal est bien estructurado y ubicado.

Teora Y

Actitudes Derivadas:

1. Los supervisores crearn autnticos equipos de trabajo.

2. Fomentarn el liderazgo de subordinados.

3. Permitirn continuamente la capacitacin a los trabajadores.

4. Permitirn ascensos

5. Procurarn que los trabajadores comprendan la necesidad de las normas, la misin de la empresa y el servicio al cliente.

Teora Y

Resultados esperados:

Si los supervisores crean equipos de

trabajo, se potencializarn los resultados

de la organizacin. El entusiasmo grupal

genera una motivacin colectiva y el

espritu de equipo y productividad.

Strauss y Sayles

TEORA Z

Strauss y Sayles

Desarrollaron la teora Z que pretende ser una mezcla de las teoras X y Y:

Ensalzar los trabajos bien hechos.

Mantener informados a los subordinados de los por qu de las rdenes

Estimular el ego de los subordinados para que se sientan importantes.

Establecer un espritu de gran familia.

Vender ideas.

Pagar buenos salarios y garantizar un nivel adecuado de vida.

Centralizar las grandes decisiones

Mantener la alta direccin de las organizaciones en manos de grandes personalidades.

Rensis Likert

Biografa

(1903-1981) fue un educador estadounidense y

psiclogo organizacional y es conocido por sus

investigaciones sobre estilos de gestin. Desarroll

la escala Likert y el modelo de vinculacin (en

ingls: linking pin model).

Durante los aos 1960 y 1970, sus libros sobre la

teora de la gestin fueron sumamente populares

en Japn y su impacto es visible en la organizacin

de las empresas japonesas modernas. Realiz

investigaciones sobre las grandes corporaciones

de todo el mundo, y sus estudios han predicho con

exactitud el desempeo posterior de las

corporaciones.

La caracterstica bsica de los supervisores

de equipos con productividad ms elevada

era la delegacin de autoridad, por lo tanto,

el supervisor era ms flexible, mostraba

inters por la vida personal y bienestar de

sus colaboradores.

Likert concluy que:

Los supervisores orientados hacia un mayor inters por su equipo de trabajo,

ms que por la tarea, eran superiores en

productividad. Amas dimensiones, tareas y

delegacin, son interdependientes, no

excluyentes.

Son los lderes superiores de la organizacin los que ms afectan el estilo

de direccin y, por lo tanto, la

productividad, y el ambiente organizacional.

Likert propuso que cualquier estudio

organizacional debe incluir los siguientes

factores:

Flujo de comunicacin.

Prctica de toma de decisiones.

Inters por las personas.

Influencia en el departamento

Idoneidad tecnolgica

Motivacin

Sistemas de administracin propuestos

Variable de

liderazgo

Sistema 1

Explorativo

Sistema 2

Autcrata

Sistema 3

Participativo

Sistema 4

Democrtico

Confianza en los

subordinados

El lder no confa

en los

subordinados

El lder tiene

confianza en los

subordinados de la

misma forma que

un amo o sirviente

El lder tiene

confianza en los

subordinados, pero

no completa;

desea mantener el

control de las

decisiones.

El lder confa

plenamente en

ello.

Sentimiento de

libertad de los

subordinados

No se siente en

libertad para

discutir con el jefe

Asuntos

relacionados con el

trabajo.

No sienten

veradera libertad

para analizar con

el jefe asuntos

relacionados con el

trabajo.

Siente algo de

libertad para

analizar con el jefe

los asuntos

relacionados con el

trabajo.

Sienten libertad

completa para

analizar con el jefe

asuntos

relacionados con el

trabajo.

Bsqueda del

involucramiento de

los subordinados

por el superior

El lder rara vez

pide opiniones e

ideas a los

subordinados para

resolver problemas

de trabajo.

Ocasionalmente, el

lder pido

opiniones a ideas a

los subordinados

para resolver

problemas de

trabajo.

Frecuentemente, el

lder pide

opiniones e ideas a

los subordinados

para resolver

problemas de

trabajo.

El lder siempre

pide opiniones e

ideas a los

subordinados para

resolver problemas

de trabajo,

usndolas

constructivamente.

Teora de la expectativa de Vctor Vroom

Naci en Canad en 1932. Profesor de la escuela de administracin de Yale, es un experto internacional en liderazgo y toma de decisiones.

Se inicio en Yale en 1972 como presidente del Departamento de ciencias Administrativas y Director Asociado del Instituto de Estudios Sociales y Polticas.

Recibi su su B.S.c y M.Sc grados en la psicologa de la Universidad McGill en 1953 y 1955. Despus de recibir su Doctorado en psicologa de la Universidad de Michigan en 1958, fue nombrado Director de estudios en el Instituto de la Universidad para la Investigacin Social. Se desempeo como profesor de Psicologa y Administracin Industrial en la Universidad Carnegie-Mellon, de la Escuela de Posgrado de Administracin. El continuo ese papel hasta su traslado a Yale.

Aportacin

En 1973 comenz su famoso trabajo sobre

el liderazgo con la publicacin de direccin

y de decisin, escrito con Phillip Yetton.

Las ideas en ese libro han estimulado ms

de un centenar de estudios de

investigacin de especialistas y pueden

encontrarse en prcticamente todos los

libros de texto sobre la gestin y el

liderazgo publicados en los ltimos dos

decenios.

Inteligencia emocional

Es la capacidad para reconocer

sentimientos propios y ajenos, y la

habilidad para manejarlos. El trmino fue

popularizado por Daniel Goleman, con su

clebre libro: Emotional Intelligence,

publicado en 1995. Goleman estima que la

inteligencia emocional se puede organizar

en cinco capacidades: conocer las

emociones y sentimientos propios,

manejarlos, reconocerlos, crear la propia

motivacin, y gestionar las relaciones.

El concepto de "Inteligencia Emocional" enfatiza el papel preponderante que ejercen las emociones dentro del funcionamiento psicolgico de una persona cuando sta se ve enfrentada a momentos difciles y tareas importantes: los peligros, las prdidas dolorosas, la persistencia hacia una meta a pesar de los fracasos, el enfrentar riesgos, los conflictos con un compaero en el trabajo. En todas estas situaciones hay una involucramiento emocional que puede resultar en una accin que culmine de modo exitoso o bien interferir negativamente en el desempeo final que influir decisivamente en el xito o fracaso que obtenga en las tareas que emprenda.

Este conjunto de habilidades de carcter socio-emocional es lo que Goleman defini como Inteligencia Emocional. Esta puede dividirse en dos reas:

Inteligencia Intra-personal: Capacidad de formar un modelo realista y preciso de uno mismo, teniendo acceso a los propios sentimientos, y usarlos como guas en la conducta.

Inteligencia Inter-personal: Capacidad de comprender a los dems; qu los motiva, cmo operan, cmo relacionarse adecuadamente. Capacidad de reconocer y reaccionar ante el humor, el temperamento y las emociones de los otros.

Referencias consultadas

Hernndez y Rodrguez, Sergio, administracin, Pensamiento, Proceso,

Estrategia y Vanguardia, MCGraw Hill

Interamericana, 2002, Mxico.

Chiavenato Idalberto, Introduccin a la teora general de la administracin, sptima

edicin, Mc. Graw Hill, 2007, Mxico.

Gracias por su atencin !

MNI. MERCEDES FCA. CARRILLO OCAMPO