1. Psicologia de lorganitzaciMdul 2 Mdul 3: LindividuMdul 5Mdul 4: El grup com a unitat Tipuscom a unitat danlisidanlisidorganitzacions Marc conceptualOrganitzaci FormalLes teories de leso informalnecessitats Valors El grup: conceptes,La dimensi polticatipus, etc. de lorganitzaciMarc epistemolgic Poder versus autoritatPerspectivesEls models delsPercepcions La comunicaciEstratgies, tipus de toriques i processosparadigmesMarc metodolgicEnfocamentpoder El lideratge i els dels tretsEl model de sistemaActituds Enfocament Perspectiva objectiva o estils de direcciClima racional:conductualrealistaEl model de sistemaEstructures de les Enfocamentorganitzacions situacional Perspectiva fenomenolgica natural:Motivaci io subjectivaLa presa deCulturaEl model de sistema treball decisionsPerspectiva obert:La perspectiva interaccionistaEl model de sistema clssica CDMtancat:IntroducciOrientacions Transnacionalitat teriquesPerspectiva delParadigma antic comportamentProcessos de milloraEl model deracional, concepciBDTi tendncies futuresEn aquest enfocament disciplinari sinclouen una srie de premisses contingnciapositivista iestratgicabsiques que ens permetran dubicar la psicologia de les organitzacions com Perspectiva de quantitativa de laa possible camp dinvestigaci bsica, dinvestigaci aplicada i com alorganitzacicincia. prctica professional.ODM VEURE ESQUEMA Presa de1.Lorganitzaci s un mbit dinteracci social, de manera que representaFET A MA decisionsun camp privilegiat per a lestudi dels diversos processos que es derivendaquesta interacci humana. naturals NDM2.Cal considerar la interacci entre persona i organitzaci, si volem obteniruna comprensi adequada del comportament hum en aquest context. el treball s un "producte especial de la 3.La psicologia de les organitzacions s una "cincia del que s artificial"humanitat", concepte que es pot utilitzar (Simon, 1973). la nostra disciplina ha danar orientada, fonamentalment, a Concepte de treball que es t en els nostres dies i que es correspon amb el que podrem denominar de manera generalitzada per a alludir a determinar els parmetres pels quals es dissenya lorganitzaci; disseny cultura postindustrial del treball. Des daquesta perspectiva moderna, una de les definicions proposades lactivitat que correspon al que no s que, daltra banda, s el resultat de lacci dels ssers humans. Des s la que ens ofereix Peir (1989): natural de lexistncia de lhome i, ms daquesta perspectiva, tamb s necessari aconseguir una cincia des de la"[...] el conjunto de actividades humanas, retribuidas o no, de carcter productivo y creativo que mediante especficament, a lactivitat conscient iqual es permeti de descriure i explicar, per tamb, i sobretot, de dissenyarel uso de tcnicas, instrumentos, materias o informaciones disponibles, permite obtener, producir odeliberada dels ssers humans dirigida a i estructurar aquestes realitats.prestar ciertos bienes, productos o servicios. En dicha actividad la persona aporta energa, habilidades,la creaci dun mn artificial de coses.conocimientos y otros diversos recursos y obtiene algn tipo de compensacin material, psicolgica y/osocial". el terme labor se sol utilitzar per a expressar Per contra, el terme ocupaci s, en paraules de Peir, J.M. (1989). Desempleo juvenil y socializacin para el trabajo. A J.R. Torregrosa, J. Bergere i J.L. Alvaro (ed.). Juventud, trabajo ydesempleo. Madrid: Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, p. 163.totes les activitats lligades a les necessitats Blanch (1996), una modalitat particular de treballvitals, a les necessitats humanes msdeterminada sociohistricament, caracteritzada perEn lactualitat es considera el treball duna manera molt ms mplia que una activitat assalariada ambimmediates. Aquest ltim concepte s el msuna relaci juridicocontractual de carcter voluntari valor al mercat, i sinclouen en aquest concepte les activitats laborals no assalariades comapropiat per comprendre la cultura preindustrial entre dues parts: la contractada i la contractant. s,lautoocupaci, les que no estan regulades formalment, les que es desenvolupen en lmbit domstic o del treball, regida per la lgica de la necessitat i com veurem ms endavant, en la cultura derivada deen el camp del voluntariat social, i les activitats dautoproducci i autoconsum. dirigida noms a la mera satisfacci de les la Revoluci Industrial on aquest terme adquireix elMitjanant aquesta nova conceptualitzaci del treball, veiem que locupaci no s ms que una forma necessitats materials dels ssers humansseu significat ple, fins al punt de convertir-se enconcreta de treball, caracteritzada i diferenciada de la resta per la relaci contractual que hi t lloc.(aliment, vestit, allotjament, etc.).sinnim de treball.A partir de la dcada dels cinquanta es produeix un increment substantiu de teories i investigacions adreades a aclarir lamanera com les organitzacions i els grups que les integren influeixen en el comportament hum. Va ser aquesta generaci dela concepci del treball com a realitat sociohistricai, per tant, com a realitat sotmesa al llarg del coneixements progressiva des de la mateixa disciplina la que li va permetre de fer el salt a la categoria de cincia aplicada i,temps a mltiples canvis pel que fa al significat, funcions que exerceix o valor que se li atorga. per aix, la que va afavorir, tamb, lxit duna eficcia superior en els seus objectius dintervenci

2. EVOLUCI DEL CONCEPTE DE TREBALLADOR INTRODUCCI La psicologia del treball estaria ms centrada enla psicologia de les organitzacions se centra en el lmbit individual i analitza el comportament comportament collectiu de les persones en relaciEn primer lloc, ens trobem amb la concepci deorganitzacional, objecte formal de la psicologiaamb el funcionament del sistema sociotcniclhome racional-econmic. El supsit de qu es HISTRIA:denominat organitzaci. Les persones sn del treball i de les organitzacions, des de la seva parteix en aquesta perspectiva s que a lsserEn el context preindustrial, el treball no es percebia com unconsiderades, doncs, membres daquest sistema, i consideraci com el comportament dunes hum no li agrada treballar, i si ho fa s nomsdret, sin ms aviat com una imposici per a determinadesentre els seus temes centrals hi ha la comunicaci, lapersones que presenten unes determinadesper diners. s a dir, des daquest enfocament, elpersones, que amb la seva tasca permetien lociositat de la presa de decisions, el poder, el lideratge, lacaracterstiques psicolgiques i que treballador est motivat exclusivament perclasse privilegiada. participaci, la cooperaci, el conflicte, la cultura, desenvolupen les seves activitats en un contextincentius econmics i per motius sobretot La modernitat industrial organitza les seves relacions socialslestructura, la tecnologia, el canvi en lorganitzaci,concret. Per aix, no s estrany que els temes extrnsecs, de manera que la teoria de la entorn del treball productiu i genera la identitat de persona dinters estiguin relacionats amb aspectes tantdirecci cientfica del treball de Taylor(1971) treballadora, nic mitj, daltra banda, per a integrar-se en laindividuals com de context. Les funcions del psicleg de les organitzacions,serun clar exponent daquesta consideraci desocietat. Aix, lactivitat laboral es va convertint a poc a poc en un mecanisme estructurador del vessant personal i social, isegons el Collegi Oficial de Psiclegs (COP), lindividu.sn sis:proporciona al treballador estatus laboral, identitat social, sentit Posteriorment sorgeix una concepci basada ende pertinena i de participaci, benestar del subjecte, etc. La psicologia de les organitzacions s unalhome social. Alguns estudis, com com el que vaProgressivament, lorganitzaci es va consolidant com una nova subdisciplina que se centra en lmbitLa funci de selecci, avaluaci i orientaci de dur a terme Mayo a Hawthorne, posen derealitat que sustenta i possibilita lactivitat laboral i el organitzacional i, ms especficament, en elpersonal;manifest la incidncia en el comportament decomportament social, i com, daltra banda, es comena a comportament collectiu o en lanomenadala funci de formaci i desenvolupament del les persones duna srie de factors que no dibuixar una societat que a partir daquell moment ser "conducta de la mateixa organitzaci".personal;shavien considerat anteriorment, com la catalogada com a societat organitzada o societat la funci de mrqueting i comportament delinfluncia dels grups i de les relacions dorganitzacions, i als seus individus sels definir i reconeixer "Aunque cada una de las aproximaciones enfatiza y se consumidor;interpersonals, fins i tot de les relacions no com a homes organitzaci. Efectivament, des del final del seglecentra en aspectos y procesos distintos, dando lugar la funci de condicions de treball i salut;formalitzades o establertes per lorganitzaci. XIX i principi del segle XX ens trobem amb laparici de lempresa incluso a diversas subespecialidades, tienen un la funci dorganitzaci i desenvolupament de Aix, doncs, sassumeix que la conductamoderna i, en conseqncia, amb el concepte dorganitzaci que denominador comn: se relacionan con el mundo delrecursos humans; individual es veu influda per les interaccionsha arribat fins als nostres dies. trabajo y de las organizaciones y se interesan de la funci de direcci i management. socials i que lindividu busca en el seu treballforma prioritaria por comprender los procesos de satisfer primerament les seves necessitats interaccin que se dan entre los individuos y losLa denominaci psicologia del treball (tamb anomenada Mateu (1994) proposa una classificacisocials. En aquest context, les teories de lescola grupos, las actividades que desarrollan en el mbito psicologia ocupacional) ha estat utilitzada sovint a Europa ifuncional amb la qual estableix tres categories:de relacions humanesserien lexemple ms laboral y los contextos organizativos en que t com objecte destudi...funcions dassessorament, executiva i tcnica.illustrador.acontecen, al menos como aspiracin y vocacin".La funci dassessorament a la direcci esEn tercer lloc, fa la seva aparici la concepci"[...] las conductas y experiencias del ser humano, desde materialitza mitjanant la formulaci de basada en lhome que sautorealitza i els una perspectiva individual, social y grupal, en contextos Rodrguez, A. (1992). Psicologa de las organizaciones. propostes i plans dacci per a dur a terme els principis en qu es fonamenta impliquen el fetrelacionados con el trabajo [...]. Su objetivo ltimo consisteTeora y mtodo. Barcelona: PPU, p. 29. processos de canvi i de desenvolupamentde reconixer la necessitat que tenen les en mejorar la calidad de vida laboral, la productividad y la organitzatiu desitjats. La funci executiva estpersones dutilitzar i desenvolupar eficacia laboral".des de la psicologia de les organitzacions actual escaracteritzada per laplicaci dels plans dacciprogressivament les seves prpies capacitats. Peir, J.M., Prieto, F., i Roe, R. (1996). El trabajo comocontinua responent als requeriments de lesaprovats en les rees despecialitat en qu el Des daquesta perspectiva, doncs, es presenta fenmeno psicosocial. A J.M. Peir i F. Prieto (ed.). Tratado organitzacions utilitzant el treballador com a simplepsicleg de les organitzacions presta els seus un individu autodisciplinat, orientat cap a lxitde Psicologa del Trabajo: aspectos psicosociales del instrument per a aconseguir una posici dexcellnciaserveis. Finalment, la funci tcnica comporta personal i el creixement psicolgic. Les teoriestrabajo. Madrid: Sntesis, p. 30 i de lideratge en els mercats. Aix, doncs, sota aquestaplicar les tcniques dintervenci psicosocialhumanistes de Maslow sobre la motivacienfocament no hi ha cabuda per a lestudi de novesrelacionades amb la disciplina.humana i la teoria X i Y de McGregor sn un bon Ms concretament, podem afirmar que aquesta rea formes de relaci humana que portin els individus a exemple daquesta assumpci.socupa de lactivitat laboral de les persones; s a dir, de la aconseguir graus de llibertat, autonomia o identitat manera com duen a terme les seves tasques. Des daquestms elevats.Finalment, sorgeix una concepci basada en lhome complex. Shi reconeix la importncia, enfocament, els individus sn considerats com a per tamb la parcialitat, de les formulacions treballadors, i entre els seus temes dinters hi ha els la psicologia dels recursos humans sorienta a lestudi de les relacions entre les persones ianteriors, i sentn que no nhi ha cap quesegents: les tasques, les condicions laborals, lambient delorganitzaci, i en particular se centra en les condicions en qu sestableixen aquestes relacions, el individualment sigui capa dexplicar el treball, els aspectes temporals del treball, lacompliment, seu desenvolupament i la seva finalitzaci. Des daquesta subdisciplina, els individus sn vistos com a comportament dels individus, i molt menys silesfor, la crrega laboral, la fatiga, el disseny de tasques,empleats, amb els quals lorganitzaci estableix una srie de relacions contractuals, legals itenim en compte les diferncies que hi ha entreel disseny deines, etc.psicolgiques. Entre els seus temes importants hi ha la selecci de personal, lajustament persona-les persones. Aquest aspecte, des dunacrrec, la satisfacci de necessitats, el comproms amb lorganitzaci, el desenvolupament de perspectiva estratgica, adquireix gran carreres, labsentisme, els sistemes davaluaci de rendiment i acompliment, els plans de salaris iLa psicologia del personal o dels recursos humans s una de incentius, la formaci, etc. importncia, ja que convida les persones les activitats ms antigues i tradicionals dels psiclegs delimplicades en el procs delaboraci itreball i de les organitzacions, fins al punt que no va ser finsens trobem davant dun mateix objecte material destudi, com a totes les dimplantaci de les estratgies socials adesprs de la Segona Guerra Mundial quan es va considerar disciplines relacionades amb el mn de les organitzacions i orientat a la reconixer les diferncies individuals o, com a com un subcamp de la disciplina, mentre que fins a aleshoresdescripci, explicaci i intervenci daquest fenomen que anomenem mnim, les diferncies dels diversos grups que havia mantingut el monopoli de les tasques psicolgiquesorganitzaci, i tamb dels components o realitats inherents o que es construeixen integren lorganitzaci. En aquest sentit, lesdesenvolupades en el context de les organitzacions. en el seu entorn (treball, organitzaci del treball o comportament laboral). teories de contingncia sn les que podrien illustrar millor aquesta concepci. 3. Marc conceptualMdul 2 Tipus dorganitzaci Des duna perspectiva acadmica, han estat moltes les maneres Les definicions ms influents que shan donat sobreFormalInformalde concebre les organitzacions, segons el paradigma o el prismalorganitzaci han posat mfasi en dos aspectes essencials: la des don els diversos estudiosos i investigadors les han considerat.seva capacitat per a actuar independentment i lesAix,per exemple,es poden veure com sistemes racionals creats icaracterstiques peculiars de qu sha dotat i que lhan construts per a aconseguir unes determinades metes o comRespon a un disseny racional previ i estdiferenciat de la resta destructures socials. sistemes naturals que lluiten per sobreviure en un context de gran estructurada sobre la base daquestsSorgeix espontniament a partir deincertesa. A ms, podem veure-les com sistemes tancats,criteris. A travs della, es tracta lorganitzaci formal i no t una estructura Les organitzacions sn, per tant, un dels fenmens que han autosuficients i relativament allats, o com a sistemes oberts, daconseguir els principals objectius ms definida i institucionalitzada, sin queexercit ms influncia en la configuraci del mn constituts, influts i penetrats per lentorn.visibles i explcits de lorganitzaci, dependr de les accions que shagin decontemporani, en els comportaments individuals i collectius, imitjanant lestabliment dun objectiudesenvolupar en un moment donat i delstamb en els estils de vida de la societat actual. Des daquestacom, dun sistema de comunicaci fluid, empleats que hi participin. Aix, doncs, en perspectiva, tots els processos dinteracci social estan dun lligam jurdic, de la delimitaci duneslorganitzaci informal no hi ha objectius tamisats, influts i penetrats per la dinmica i elSupsit de lorganitzaci com a sistema racional explcits, els membres poden pertnyer a lnies dautoritat i dunes funcions bendesenvolupament de les organitzacions, tots els processos Les organitzacions apareixen en les seves dinmiques habituals comdiferents nivells i rees funcionals, i s definides, com tamb duna disposici, pergrupals es desenvolupen en el context real o referencial de lescontextos caracteritzats ms pel caos que no pas per lordre. Aix spart de tots, a actuar en un sentitdifcil de controlar per part de la direcci, organitzacions. Sn aquests els actors centrals en la societatcomprensible si considerem la gran diversitat dinteressos que shi convergent i participatiu.cosa que pot bloquejar lorganitzaci en contempornia, els instruments que utilitzem per a integren, la competici de carreres, les definicions contnues de rol i laqualsevol moment. aconseguir les metes personals, socials, poltiques iincertesa del comportament i dels recursos. Els principis en qu se sost aquest tipus En definitiva, la finalitat primordial deeconmiques que ens proposem.En conseqncia, aquest prets ordre ha de ser restablert dorganitzaci sn dos: unitat dobjectiu ilorganitzaci informal s cobrir les constantment. els investigadors i estudiosos de les organitzacions, unitat deficincia, i la seva finalitat sdeficincies i llacunes que es produeixenPodrem partir, en primer lloc, de la premissa general que tot guiats per aquestes premisses, han emfasitzat sobretot els conceptes possibilitar lxit dels objectius de des del punt de vista psicolgic en aplicarel que s dolent per a lsser hum actual sha engendrat irelacionats amb lordre, la coordinaci i la sistematitzaci. Lalorganitzaci de la manera ms efica iel disseny de lorganitzaci formal que,desenvolupat a travs de les organitzacions modernes: racionalitat en la vida de les organitzacions, ha estat ms uneficient possible. com s lgic, no pot preveure la grandrogues, assassinats, morts violentes, guerres, destrucciinstrument de justificaci i de dominaci que no pas de ra. quantitat de contingncies que esprogressiva de lentorn sn resultats de les organitzacions. produeixen un cop sha aplicat. Des del punt de vista individual, les organitzacions a gran escala requereixen conformitat, obedincia i subordinaci a Supsit de lorganitzaci com a sistema unitari les metes que estableixen. Lorganitzaci no es pot considerar com un sistema unitari perqu s unAix, doncs, la despersonalitzaci i lespecialitzaci sn lescamp dinteressos, dirigit en cada moment per una aliana de coalicions caracterstiques que les organitzacions modernes han exigit dominant, la preocupaci bsica de la qual s desenvolupar procediments als individus, que en haver dassumir-les necessriament esper refermar-se, mantenir-se i legitimar-se davant dels altres i davant lamateixa organitzaci.Es representa a travs de Es representa a travs del veuen immersos en situacions generadores destrs i lorganigramasociograma dalienaci.El mateix entorn no s unitari, ja que sempre es defineix relativament, segons els diferents interessos de lorganitzaci, i cont una gran quantitatde recursos que canvien de direcci a mesura que es modifiquen lesUn sistema social i tcnic artificial en procs de canvi aliances amb altres organitzacions.permanent, que desenvolupa la seva activitat en contnuainteracci amb lentorn, s una font de satisfacci i Per, a part daquests tipus dorganitzaciinsatisfacci per als membres que la componen i s la imatgebsics, nhi ha molts ms, segons el criteri ms vigorosa i amb ms presncia en la nostra societat.Supsit de lorganitzaci com a sistema facilitador del progrs i del desenvolupament taxonmic que utilitzem en cada momenthum i social (organitzacions pbliques/privades; agrcoles/ La lgica de les organitzacions, el suport essencial de les quals s leficincia, de industrials/serveis, amb finalitat de lucre/sensePerspectiva micro es consideren les organitzacions com tipusfinalitat de lucre, etc.).vegades no coincideix amb la lgica de la seguretat i del benestar; per, en dominar la distintius del context social que influeixen en el primera, les conseqncies sn palpables no nicament en el mercat de treball comportament, en les actituds i en el sistema de valors delssecundari, sotms a condicions ms perilloses, sin en el primari, en qu els grausseus participants, ja sigui considerats com a individus, com a destrs afecten amb tota probabilitat el benestar i la salut de les persones cada grups o com a equips de treball, perqu sn entrenats i vegada ms intensament.socialitzats prou estrictament per a adaptar-se als Des de la perspectiva dun observador extern, les organitzacions es poden considerarrequeriments exigits per lorganitzaci.com instruments que faciliten el progrs i el desenvolupament hum i social perspectiva divulgada a bastament, i tamb com sistemes de dominaci que, perPerspectiva macro, que implica aproximar-nos a lorganitzaciraons clares, no ha estat tan comentada.en conjunt o, fins i tot, des de lmbit de la poblaci dorganitzacions. Aix, doncs, depenent del grau danlisi queadoptem per a aproximar-nos a les organitzacions, aix ser lamanera concreta com les veurem. 4. Lestructura s lesquelet de lorganitzaci i ensMdul 2 proporciona els nivells jerrquics i les rees funcionals o dactivitat dins les quals ha de funcionar. A travs de Marc conceptual lestructura es defineixen rees, es delimiten Lestructura virtual: el model Lestructura de les departaments, sestableix el nombre de feines idoni, es de les competncies organitzacions concreten tasques i sassigna autoritat.definicionsTipus destructuresnuclearsTota estructura est constituda per tresdimensions bsiques: centralitzaci, complexitat i formalitzaci. En lestructura duna organitzaci tamb coexisteixen diversos tipus de personal: el personal de lnia (queEstructura matriucontribueix directament a lxit dels objectius de lorganitzaci: cpula estratgica, Estructura jerrquica icomandaments intermedis i nucli doperacions) ifuncionalLestructura matriu se sol aplicar a grans companyies, que el personal de tecnoestructura i staff (dna desenvolupen la seva activitat en sectors sotmesos a rpidsPotser el tipus destructura ms universal s lasuport, assessora el personal de lnia i facilitacanvis: sectors de laeronutica, lelectrnica, la qumica, la jerrquica o de forma piramidal, amb lalta direcci aix lxit dobjectius). Estructura segons elconstrucci, etc. Tot i que, de moment, no hi ha gaire consensa la cspide, els comandaments intermedis a la producte o projecte sobre la seva definici, lobjectiu que es persegueix amb zona central i els treballadors a la base. Tanmateix, aquest tipus destructura s que funcioni com una xarxa delorganitzaci se subdivideix no tan sols en nivellsA mesura que les organitzacions creixen i es fan ms relacions, ms que com una simple relaci entre lnia i staff.Estructura en forma de carrs jerrquics, sin tamb en diferents reescomplexes, els mercats, ms variables i lentorn En general sassumeix que la coordinaci de projectes en les funcionals, com ara fabricaci, comercialitzaci,extern, ms incert, han de buscar altres tipus organitzacions es pot identificar a partir duna escala depersonal o recerca i desenvolupament. es caracteritza pel fet que els equips en sn les destructures ms adequades a les noves situacionscomplexitat progressiva, que aniria des de lestabliment de El terme funci inclou totes les activitats en tots elsunitats estructurals primries. lorganitzaci que sels presenten. En aquest sentit, cada vegada s normes i programes, passant per la coordinaci i la integraci nivells de cada rea despecialitat; s a dir,estar formada per un equip estratgic i perms comuna la utilitzaci de lestructura segons el dequips i departaments, fins a lorganitzaci matriu, que juntament amb lestructura jerrquica, que est altres que shi superposen de personal tcnic i producte, basada en la diferenciaci de productes o pretn, primerament, la coordinaci dels elements que hem ntimament lligada amb la lnia dautoritat, hi haoperatiu. Aix, doncs, lorganitzaci adoptarserveis, en els processos de transformaci o en elsexposat abans. Per a identificar una organitzaci matriu lestructura funcional, que ens remet a les reesuna orientaci horitzontal en lloc de vertical. Enusos finals.alguns autors es refereixen a lexistncia de dos caps, un dedespecialitzaci en qu se subdivideix aquest tipus destructura es requereix que elsEn aquesta estructura, tots o la major part dels funcional i un altre de responsable del projecte. Hi ha, perlorganitzaci per a aconseguir els seus objectius. empleats sentrenin en diferents habilitats irecursos necessaris per a aconseguir uns objectius tant, una cadena de comandament doble, generadora, deAix, algunes organitzacions poden tenir unacompetncies per a assolir ms polivalncia iespecfics es troben sota la direcci o el control dunvegades, de conflictes. Precisament per la complexitat que estructura plana, constituda per una cadena depoder operar i desenvolupar funcions en director o dun departament responsable, almenys impliquen aquest tipus destructures, no solen ser freqents comandament curta, per sovint la major partdiversos processos. Per s aquest canvi continu durant el temps que duri el projecte.en el mn dels negocis, si b en els ltims anys el seu aven dorganitzacions subratllen els nivells jerrquics.al qual es troba sotms el treballador i el Internament, lestructura duna organitzaci deha estat notori. En qualsevol cas, sembla que perqu es puguiAix dependr, com veurem, de la dimensi, laconflicte interpersonal i lestrs personal que producte s funcional; s a dir, sestructura o es establir una estructura daquestes caracterstiques cal que escomplexitat, el tipus de productes que elabori i lasen deriven el que en representa el principal divideix en rees funcionals; per en aquest tipusdonin tres condicions: un alt grau de pressi externa, tecnologia que utilitzi, entre daltres dimensionsproblema. Per aquest motiu, com a mesuresdestructura cada divisi t un grau dautonomiaexigncia duna alta capacitat per al processamentbsiques, tot i que laugment de nivells jerrquics palliatives sovint es recomanen la formaci elevat per a desenvolupar les seves operacions,dinformaci i fortes pressions en el procs de distribuci dese sol aplicar fonamentalment quan lorganitzacicontnua i el salari amb una part variable,incrementar els seus propis mercats i oferir respostes recursos. Entre els avantatges que ofereixen les estructures creix excessivament, com una manera de mantenirsegons el desenvolupament dhabilitats iapropiades als canvis que es produeixen en lentorn. matricials podrem destacar les segents: creen especialitats,ms control per part de la direcci. competncies.A causa daquesta ltima caracterstica, en aquest possibiliten el desenvolupament de coneixements per a totsDaltra banda, lexpansi lateral acostuma adisseny sassegura la responsabilitat departamental iels projectes, potencien la flexibilitat dels empleats, estimulen aplicar-se a organitzacions amb un gran staff i desestimula la cohesi entre els que contribueixen ala comunicaci dequips de projectes i departaments, carcter tecnocrtic. lelaboraci del producte. Igualment, dnareconeixen els mecanismes, i en proveeixen, per a enfrontar- oportunitats als empleats daprendre noves habilitatsse amb els conflictes derivats de les mltiples fonts de poder Estructura en forma de rellotge darena de lorganitzaci, i fa que es desenvolupin duna manerai desenvolupar els seus coneixements, ja que es poden desplaar amb ms facilitat entre les diferents constructiva. Disposen de mecanismes gils per a afrontar elses caracteritza per la prctica total eliminaci dels nivells intermedis. Aix ha estat possible grcies a canvis que es donen en lentorn, mitjanant la modificaci dela implantaci de la moderna tecnologia de la informaci, que facilita la coordinaci entre laspecteespecialitats compromeses en aquest producte. Pertamb presenta alguns inconvenients. lmfasi entre aspectes funcionals i els orientats a projectes. estratgic i loperatiu, sense necessitat de disposar dels nivells intermedis que actuaven en les Desavantatges, s difcil introduir aquest tipus destructura en organitzacions antigues com mers canals dinformaci i de supervisi. Aix, per exemple, amb aquest tipus destructura es corre el risc de malgastar gran quantitat de recursos una organitzaci que ja estigui funcionant amb una altraDesavavtatge no potencia la promoci, i aix es compensa mitjanant la rotaci de llocs, amb lamena destructura. A ms, incrementa en un grau elevatcapacitaci en diverses habilitats i a travs dun salari amb una part variable segons el grau de humans si no est prou planificada. En segon lloc,aquest tipus destructura tendeix a promoure lambigitat de rol que, consegentment, generar alts graus rendiment. Malgrat aquestes mesures palliatives, aquest tipus destructures poden generar destrs i ansietat, en assignar als empleats tasques alienaci i tensions entre els treballadors de la base, cosa que donar una bona oportunitat delobedincia a les metes dels departaments, ms que als objectius de lorganitzaci. Finalment, hi ha el risccorresponents a diferents departaments. Finalment,creixement i capacitat reivindicativa als sindicats.lacompliment sol ser ms baix que en les organitzacions de dun possible allament dels especialistes respecte a la resta de companys.tipus funcional, ja que de vegades crea demandesinconsistents que poden derivar en conflictes no productius ien crisi de la direcci, sobretot a curt termini. 5. Mdul 2Marc conceptualLestructura de les Tipus destructures organitzacionsLestructura virtual: el model de les competncies nuclearsPrahalad i Hamel (1995) sostenen que lempresa global ha mort i que les organitzacions del futur shan de fonamentar en dos principis essencials:-Concentrar-se noms en unes quantes activitats nuclears en qu han de ser les millors.-Integrar-se en xarxes, mitjanant subcontractes o socis que facin la resta dactivitats per a completar el procs productiu.Aquesta manera dactuar, que pot ser aplicable a una gran varietat de productes i serveis, contribueix a incrementar el valor percebut pel clientdaquests productes i/o serveis i, per tant, afavoreix la diferenciaci de lorganitzaci respecte a la competncia.Handy (1995) i la seva denominada estructura de trvol:Aquest disseny es compon virtualment per tres tipus de professionals diferents:-els que pertanyen al nucli dur o central, amb un alt grau de coneixement i amb una vinculaci permanent;-un segon grup constitut essencialment per teletreballadors, que treballarien a temps parcial i duna manera discontnua-un tercer grup que pertany a altres empreses, en qu sexternalitzaran les funcions que no es considerin nuclears i que seran les empresesdoutsourcing.Caracterstiques que sn les que fan que les organitzacions sadaptin ms satisfactriament als entorns actuals. Aix, amb aquesta estructura cadaorganitzaci aporta al conjunt de la xarxa el que sap fer millor que cap altra, de manera que el conjunt dempreses que integren aquesta xarxa esveur beneficiat amb laportaci de les excellncies de totes i cadascuna delles. Per perqu funcioni adequadament cal que hi hagi confianaentre els diferents membres que integren la xarxa, ats que la seva interdependncia s total. A ms, entre els socis, i entre els socis i els clients, lainformaci ha de ser fluida i, finalment, la xarxa sha de gestionar globalment. En aquest sentit, lempresa que ha dassumir el lideratge i gestionarel conjunt de lestructura s la que se situa en el nucli de les activitats, i les altres han dacceptar aquesta funci de lideratge sense cap mena dereticncies.Els avantatges que es deriven daquest tipus destructura sn mltiples i profunds, encara que podrem ressaltar lexcellncia, loptimitzaci, lasinergia i la competitivitat.Desavantatges:-el fet de no identificar clarament quin s el nucli bsic dactivitats de lorganitzaci i, per tant, de desconixer les competncies essencials que hade millorar permanentment.-la recerca i selecci de socis, ja que segons com es faci i amb qui es dugui a terme, ens assegurarem o no la nostra prpia supervivncia.-en ser una estructura mltiple i interdependent, cal que les relacions que sestableixin entre els diferents membres de la xarxa estiguin presididesper lhonestedat i la transparncia, i aix no s gens fcil daconseguir si no hi ha una cultura empresarial sostinguda en aquestes claus.- la incompatibilitat dobjectius entre els diferents membres de la xarxa provocar, sens dubte, una fallida i, per tant, una prdua doportunitatestratgica per a la qual es va constituir aquesta estructura en forma de xarxa.Formes de desenvolupament de lestructura virtualLestructura virtual pot adoptar formes diferents per desenvolupar-se.-Una de les ms importants s mitjanant aliances estratgiques, en forma dunions temporals dempresa (UTE) o amb les anomenades jointventures.Les aliances poden ser de carcter vertical quan les diferents empreses pertanyen a diversos nivells de la cadena de subministrament al client,de tipus horitzontal quan les diferents empreses es troben al mateix nivell de la cadena de subministrament o entrecompetidors quancadascuna de les empreses intenta daconseguir, amb laliana el que els altres socis posseeixen en ms grau, o duna manera cointegrada ocomplementria.Pel que fa a les unions temporals dempreses, com el seu propi nom indica, es tracta dun sistema de colaboracin entre empresas por ciertotiempo, determinado o indeterminado, para el desarrollo o ejecucin de una obra, servicio o suministro, sin personalidad jurdica propia" (Cuesta,1998, p. 37). Amb aquest tipus daliances les empreses intenten dampliar el seu potencial, comparteixen riscs i beneficis i es desenvolupen enprojectes concrets i clarament definits.En relaci amb les joint ventures hem de dir que "son empresas con personalidad jurdica propia que se crean con el fin de realizar las actividadesobjeto de la cooperacin, que, a su vez, est controlada por dos o ms empresas directamente interesadas en su funcionamiento, coparticipandolos socios en el capital social". Aquest tipus destructura s, certament, duna gran complexitat, i comporta greus dificultats; s a dir, les comunes ales aliances estratgiques, les derivades de la coparticipaci dels socis en el capital i les especfiques internacionals, cosa que les fa difcils daplicar.Totes aquestes formes daliances que adopten les empreses no tenen altra finalitat que enfortir-ne les posicions en els mercats, dotar-les de msfortaleses, i ms importants, superar les seves prpies debilitats, sobreviure, en resum. Per requereixen, per sobre de qualsevol cosa, compartiruna cultura basada en la confiana, en la cooperaci i en la transparncia, i assumir que el canvi s el motor de la seva dinmica i el client elreferent permanent de les seves metes. 6. Marc metodolgic Marc epistemolgicMdul 2La cincia s una activitat humana que pretn descobrir i sistematitzar nous coneixements sobre la realitat, en aquest cas Concepci positivista de la cincia lorganitzaci, a fi de conixer-la i comprendre-la millor, si b no s lnica manera de fer-ho. Tamb la religi, lart, la mitologia o lala influncia positivista es tradueix enfilosofia sn formes plausibles de conixer i interpretar aquesta tres supsits bsics que serviran deLempirisme s la creena que el mn realitat. Per la cincia, a diferncia de la resta, utilitza el mtode pilars durant molt de temps as realment com el percebem o, ditcientfic per a explicar-la i predir-la. El mtode, s imprescindiblelorientaci terica, a la investigaci i aduna altra manera, que el mn el per a avanar en els aspectes substantius de qualsevol cincia. la intervenci en el mn del treball i de percebem tal com s realment.Concretament, en cincies socials els avenos en el coneixement les organitzacions: supsit del realisme, Paradigmessubstantiu depenen, en part, de la qualitat i de la consistncia delsDaltra banda, el positivisme es basa lobjectivisme i la racionalitat.en la creena que la realitat pot sermtodes utilitzats, encara que canvien i evolucionen de la mateixa revelada per observaci (Ovejero, manera que succeeix amb els continguts dels camps destudi. DeEls dos primers supsits ens porten a 2000). Una de les conseqncies fet, en cincies socials shan produt canvis profunds en mltipleslassumpci que lorganitzaci s unalgiques daquest plantejamentdimensions, com a conseqncia tant dels nous contingutsSistema RacionalSistema Natural realitat objectiva i "natural" i, per aix, epistemolgic s el carcter passiuincorporats i/o reintroduts en les noves maneres dabordar els Obert Obertel seu estudi sha de fer des duna que satorga al subjecte o subjectes fenmens, com de la introducci i s generalitzat de lordinador. perspectiva descriptiva i explicativa.de la investigaci social, en Des del supsit de la racionalitat, considerar-los aliens a la construcci Es desenvoluparan diferents controvrsies de carcterSistema RacionalSistema Natural metodolgic, associades en el fons a perspectivessassumeix que les organitzacions sn de lobjecte de coneixement, a latancatTancat sistemes racionals creats a fiseva participaci, en aquest cas, en la paradigmtiques independents. La realitat s que persisteixendaconseguir uns determinades construcci de la realitat social que les polmiques, les controvrsies i les etiquetes, i sn les ms objectius, a travs duna srie deanomenem organitzaci.usuals: universal davant de particular; correlacional enfront deprocediments racionals i eficients.experimental, i quantitatiu enfront de qualitatiu. Estem convenuts de la necessitat dutilitzar la metodologia Concepci construccionista de la cincia qualitativa per a conixer i arribar a comprendre els processosque es desenvolupen en les organitzacions, i no nicament els resultats en un moment especfic. Entenem que la metodologia quantitativa pot ser pertinent per a una descripci superficial oSota aquest enfocament, veiem com la realitat que es denominaSota aquest enfocament, sentn la inclinaci dels autors queuna primera aproximaci al fenomen que sotmetem a estudi,organitzaci no s ms que el resultat del conjunt de percepcions i de comparteixen aquesta aproximaci a la realitat social cap a laper la complexitat i multidimensionalitat dun fenomen social creences que mantenen els individus i que sha configurat a travs utilitzaci dels mtodes qualitatius , ja que shi troba implcit el com s lorganitzaci.dun procs dinteracci social, determinat pel temps i la histria.reconeixement de la naturalesa de la realitat construda socialment, i Sorienta la investigaci cap a ls de dissenys dinvestigaci lntima relaci que hi ha entre linvestigador i els fenmens socials Els valors no formen part de la investigaci cientfica i, en longitudinals per veure la influncia del pas del temps en els processos que estudia.principi, fins i tot sn indiferents per a aquesta investigaci; endinteracci desenvolupats en un context concret. representen ms aviat el pressupsit i el marc moral, per la qual cosa no apellen a levidncia cientfica ni a la crtica, sin a lala conceptualitzaci de lorganitzaci com a paradigma alludeix aDes dels nous postulats, es planteja la impossibilitat de mirar sensaci evident i, en tot cas, al consens de linvestigador. Senslexistncia en linterior de lorganitzaci dun sistema de significats objectivament lorganitzaci, ja que aquesta mirada est mediatitzada dubte, els valors interfereixen en el procs dinvestigaci i en la compartits o, en termes kuhnians, dun conjunt dexemplars per un conjunt de teories. s ms, lorganitzaci no hi s com a talformulaci de teories; s a dir, linvestigador noms veu el que compartits necessari per a guiar i integrar les conductes i abans que una teoria determinada la localitzi i institueixi com a vol veure i es qestiona el que es vol qestionar. Per tant, el interpretacions dels membres sobre la prpia organitzaci i el seu fenomen. Daltra banda, centrant-nos en la crtica a la versi realista,futur desenvolupament del nostre camp destudi estarentorn, i tamb per controlar-ne el comportament i fomentar-hi unsafirma que no hi ha un accs directe i independent a la realitat; ms condicionat pel sistema de valors dominant en la nostra cultura.sentiment didentitat i de pertinena a lempresa. aviat shi accedeix a travs de coneixements, de construccions que Daltra banda, cal apuntar que en molts casos es dna una elaborem amb la intenci de dir com s aquesta realitat. contradicci entre les estructures de poder presents en moltes organitzacions i el tipus destructura de la societat en qusintegren. hem de modelar una nova sensibilitat que ens faci La investigaci en cincies socials passa per una multiplicitat de Les organitzacions sn, alhora, burocrcies ms oLes descomposicions o formesdificultats, per raons diverses, entre les quals cal destacarpossible interpretar les organitzacions com processos enmenys estructurades, sistemes poltics, cultures idaproximaci a les ladopci com a model del mtode cientfic en la seva versiconstrucci, ms que no pas com estructures acabades i sistemes de presa de decisions. Aix, doncs, podemorganitzacions les fem positivista, propi de les cincies naturals.fortament acoblades, per la qual cosa haurem de descompondre lorganitzaci en diferents conjunts de nosaltres, les construm-La racionalitat objectivadisposar de marcs terics i metodolgics diversos, a variables relacionades: estructura, tecnologia, poltica, nosaltres, perqu entenem que -Lexplicaci causaltravs dels quals poder donar compte daquesta realitatcultura i recursos humans. I, alhora, la podem considerar aix podem aprehendre i -Lexperimentacique est en procs de canvi permanent i es desenvolupades de diversos mbits: individual, grupal, sistmic icomprendre millor la realitat -La descontextualitzacia travs de fluxos dinmics de comportament i acci enintersistmic.organitzativa. un entorn de gran incertesa. 7. Mdul 2 Marc epistemolgicPERSPECTIVES TERIQUES DE SCOTT 1998Sistema Obert: passem a considerar les organitzacions jano en la seva dimensi mecnica (sistema racional tancat)Elements de les organitzacionso orgnica (sistema natural tancat), sin en la dimensi Paradigmes: del ms vell i social. Les organitzacions sn concebudes com sistemes restrictiu (encara present) escassament acoblats en qu la transmissi dinformaci sal ms obert i actual. Concepci del Estructura vital. Es t en consideraci lentorn i per tant sn ComandamentsComunicacitreballadororganitzacional estructures menys rgides i ms informals, aix com dinmiques en funci dels canvis en el context. Una de les caracterstiques essencials de les organitzacionsLa comunicaci estcom a sistemes oberts s la seva interacci permanent amb Actors passius, sels Estructura formal.Funci de controlar marcada perlentorndel qual shan de defensar a fi de preservar la seva percep com a mquines Dissenyada per a la lassoliment de metes.Sistema racional tancat lestructura funcional i identitat; per concebre les organitzacions com sistemes per serveixen per a consecuci dels objectius.Autoritaris i jerrquics. jerrquica, per tantoberts no implica eliminar-ne els lmits, tot i que de aconseguir els objectiusJerrquica i amb sistemesCapacitat de control i Simon, Weber, Taylor,poca comunicacivegades resulti difcil destablir-los.empresarials. No es tenende control. No es t enpresa de decisions en Fayol, Anterior als anys 30treballador-direcci.Segona caracterstica dels sistemes oberts: la jerarquia, ja en compte les sevescompte lentorn, que esmans de la direcci.Presa de decisionsque tot sistema s, al seu torn, subsistema dun altre en elnecessitats personals. considera estable i no totalment autoritria. qual sincorpora, per la qual cosa delimitar les fronteres influent en lorganitzaci. entre lun i laltre planteja greus dificultats. Una tercera caracterstica que diferencia els sistemes Actors actius. Es tenen enLestructura perd importnciaCentrats en aspectesFluida i transversaloberts dels tancats s la capacitat per assumir entropiacomte les seves a nivell formal. Atenci a les del comportamententre tots elsnegativa, ats que pot importar energia de lentorn. Sistema natural tancat treballadors denecessitats, emocions i estructures informals i a leshum interns. PocFinalment, cal dir que perqu un sistema obert funcioni opinions. Ms mfasis encaracterstiques dels seusjerrquica i no lempresa i centrada en adequadament, sha destablir una estreta relaci entre lesMayo, Barnard, Selznick.latenci als membres que treballadors i processos autoritria. Cooperaci tots els temes decondicions de lentorn i les caracterstiques del sistema. Anterior als anys 50.en la prpia estructura de interns. Poc inters per entre tots elscarcter purament Sistema tancat: es relatiu a la poca consideraci del lorganitzaci. lentorn.treballadors.intern. lentorn com a variable que influeix en la organitzaciActors passius. Jerrquica i formal. Encara que el Funci de control. Poca comunicaci No satn als seus comportament organitzatiu no sigui Assoliment objectius. Sistema racional: els entre comandaments i Sistema natural: es Sistema racional obertinteressos ni necessitatssempre racional, est governat perAutoritris i jerrquics. No es treballadors sn vistostreballdors. Presa de conceben les organitzacions personals per a lanormes de racionalitat.. Segueixen tenen en compte lescom a persones passives o decisions autoritries.com a collectivitats, en els Thompson, March, Simon, valoraci delsent importants els mecanismes denecessitats-interessos dels com a mquines i no Es t en compteque els seus participantsWilliamson. Dels anys 60comandament i delscontrol. Els determinants principalstreballadors.satn als seus interessos i lentorn ms la tenen interessos en comcap endavant.resultats globals de la de lestructura i dels processos denecesitats. Lelement en comunicaci externa. relatius a la supervivncia de organitzaci. lorganitzaci sn les metes, la Comandament i qu persistentment se lorganitzaci. I treballen entecnologia i lambient.objectius empresarialscentren tots els models activitats collectives iActors actius difusos. PrenenComunicaci i racionals sn els sistemes Sistema natural obertestructurades informalment En contnua interacci decisions de forma interacci entre elsde control. En aquest per a aconseguir i assegurar Pfeffer, Salancik, amb lentorn. Tots elsEs concep com a collectiu dinmiccollectiva. Grau de treballadors a nivell sentit, les estructuresaquest objectiu. Freeman, Di Maggio. Anysmembres formen part (amb interessos comuns). formalitzaci baix i intern aix com latendiran a ser 70-80 dun nic collectiu. Informals i no racionals (sistemes mnim control o comunicaci amb centralitzades i Es t en compte elContnua interacci socialorgnics). Interacci contnua ambnormativa. Sistema actors externs serjerarquitzades, en qu la treballador com a persona a nivell intern i extern.lentorn.antiformal.fuida i contnua. major part dels membres activa amb necessitats i estan exclosos deinteressos. lexercici daquest controlBasada en els supsits de laAutoritaris i jerrquics.i, per tant, noms podran Actor passiu. Sense influnciaComunicaci autoritria iPer, a ms, si considerem laracionalitat. Organitzada de Funci dorganitzar i obeir. Aquesta situaci es dins la organitzaci. Aten aformal, noms de dalt a baix. perspectiva del sistema manera funcional i jerrquica. controlar tots els sistemes legitima des dels criterisPositivismeordres concretes. No satn als Presa de decisions a nivell natural obert, haurem Molts mecanismes de control i per aconseguir els o9bjectiusde racionalitat de laseus interessos ni necessitatsdirectiu. Poca comunicaci dafegir una altra nota orientada a aconseguir elsempresarials. Total poder de direcci, en sostenir quepersonals.direcci-treballador. caracterstica de granobjectius i les metes.presa de decisions. el control s el mitj msimportncia. Les efectiu de coordinaci i Actors actius. Dimensi social.Organitzaci com a formacions Influncia i interacci de tots els Tots els actors sn actius i perorganitzacions seran articulaci dactivitats i Capacitat per defensar els seussocials. Construdes a travs de treballadors. Comandaments poctant es comuniquen entre s concebudes com coalicionsconductes per aConstruccionisme interessos personals. Influents la interacci entorn-persones.autoritaris. Lnia ms horitzontal creant una xarxa interaccional. de grups amb interessos aconseguir les metes en la construcci del propi Importncia al carcter que vertical. Presa de decisions Comunicaci fluida, nocontraposats. especificades prviament. concepte dorganitzaci des de histric. Estructura com ade manera conjunta.autoritria. Transversal i les prpies percepcionsxarxa. No jerrquica niImportncia de factors interns ihoritzontal. Dimensi social i individuals. funcional. Arenes poltiques. externs.interacci contnua. 8. Motivaci i treballLes teories de lesEls models delsRokeach(1973). Aquest autor va dividir els valors en terminals o estats finals dexistncia (com ara llibertat, igualtat, necessitats processospau) i instrumentals o relacionats amb tipus de conducta (com honestedat, coratge, responsabilitat). Els valors, Mdul 3: Lindividusintegraran en una estructura jerarquitzada denominada sistema de valors. Aquests valors sn iguals, encara quecom a unitat danlisi Lnies emergentsamb diferents graus dintensitat, arreu del mn, de manera que tots els homes comparteixen els mateixos valors, tot ique amb diferent jerarquia. Sel coneix pels seus questionaris de valors.Hofstede (1980) va fer un estudi sobre els valors dels directius de la multinacional IBM en quaranta pasos. Ambanlisi factorial va agrupar els resultats en quatre categories. (veure mdul). La principal novetat va ser el fet deconsiderar que els valors no sn universals, sin que tamb estan afectats per la cultura de lorganitzaci, que s un Valorsagregat de valors, creences i costums que defineixen caracterstiques comunes dun grup hum. Aquest autorEn qualsevol cas, tots dosconceptes (valors i Parmetres que ens podenconsidera que, tot i ser fenmens independents, cultura i valors estan relacionats, de manera que la cultura deuna creena duradera que percepcions), malgrat laalertar sobre lexistncialorganitzaci conforma els valors dels treballadors, i es troben perfils de valors diferenciats segons diverses variables una forma especfica deseva importncia,dactituds negativesorganitzacionals, com ara la dimensi de lorganitzaci. Actualment nous enfocaments cognitivistes Schwartz (1992), conducta o estat finalva descriure deu dimensions. Hui (1992) va caracteritzar un total de dotze dimensions, que representa en forma depresenten alguns el carcter negatiu potdexistncia s preferible,pasts. Sn les segents: bones relacions amb els superiors; candidats a promoci; ingressos elevats; condicions de problemes que en afectar diversos resultats personalment i socialment,treball agradables; sense estrs; empresa de prestigi; temps per a la famlia i per a un mateix; oportunitat dajudar elsdificulten loperativitat,de lorganitzaci.al seu oposat.altres; claredat del paper; contribuci a lempresa; repte, i consultats en decisions. Segons aquest autor, s msentre els quals destaquenprobable la compatibilitat dequip entre dues persones amb dimensions de valors adjacents (per exemple "bonesels segents:relacions amb els superiors", "candidats a promoci" i "consultats en decisions"), que amb el seus oposats Els valors sorganitzen en un Satisfacci en el treball("candidats a promoci" davant d"oportunitat dajudar els altres"). Aquestes dotze dimensions es poden agrupar en sistema que guia les nostres Sn processos ms os lestat emocional resultatdues categories: els que sassocien amb ltica en el treball i els que estan associats a les relacions interpersonals percepcions i creences i,menys estables en el de les nostres percepcions i("oportunitat dajudar els altres", "condicions de treball agradables"). Els primers estaran ms orientats cap elfinalment, el comportament temps, cosa queexperincies personals en elcontingut del treball, els segons cap el context. (tamb el laboral).nimpedeix el canvi i latreball (Lockemanipulaci.Com reben, interpreten i avaluen la informaci de lempresa, tant els treballadors com elsPercepcions Comproms i implicaciSn difcils dobservardirectius shi integren, ser fonamental per tal de comprendre molts dels processos Implicaci (o involucraci, de objectivament i, per tant,organitzacionals (presa de decisions, estils de liderat, xit en el treball, etc.). En el camp especficlangls involvement) s els el conjunt destmuls fsicsmesurables i comparables.de la psicologia de les organitzacions, aquests interessos personals dependran de la nostragrau en qu els empleats seexperincia laboral prvia, la influncia del nostre grup de referncia, i tamb del lloc de treball oque lorganisme rep a travssubmergeixen en les seves dels sentits i que seleccionem Per aix lobjecte destudi rol exercit. Aquesta diferenciaci en les percepcions tamb es fa palesa, per exemple, en les tasques, hi inverteixen segons els nostres valors i sha centrat ms en les impressions que el cap dun equip i els altres membres puguin tenir sobre crrega de treball. Katz i temps i energies, i conceben interessos.actitudsKahn (1966) assenyalen que la posici que es tingui en lespai social determina la manera de el treball com a part centralpensar dels individus. s a dir, la seva situaci a lespai organitzacional nafectar elsde la seva existncia. Elconeixements, les experincies, les actituds i els judicis. Els directius i el personal de comproms s un estat comandament han de ser conscients de les percepcions diferenciades que tindran els membres psicolgic que caracteritzadel seu equip davant dun mateix fet o circumstncia. Com que les percepcions se sostenen en el una relaci entre unasistema de valors individual de cada persona, s lgic considerar que seran diverses.persona i una organitzaci. Rotaci i absentisme sn dues Actituds conductes descapament.R:s la cessaci de pertinena a unaModel de la teoria de lacci raonada organitzaci per part dun individuLactitud s una predisposici a dur a terme una acci. Aix,que rep una compensaci monetriadoncs, la seva principal virtut s que, a travs seu, podemUna de les definicions ms utilitzades s daquesta organitzaci. A: s la no-predir el comportament de les persones i, com alenunciada per Fishbein i Azjen el 1975:concurrncia de lempleat al seu llocconseqncia, promoure-les o inhibir-les."predisposici apresa a respondre dunade treball previstmanera consistentment favorable oLa majoria de definicions coincideixen a assenyalar que les desfavorable respecte a un objecteactituds...DIFERNCIA ENTRE ACTITUDS I VALORS determinat".- Tracten duna predisposici apresa a actuar;les actituds i els valors es diferencien en-Es componen delements cognitius, afectius i conductuals (elEl model estableix que la conducta duna persona est condicionada per la "intenci" que aquesta persona tingui de ferel grau dabstracci. Les actitudsque es pensa, el que se sent, el que es fa). Aix explica que un lacci. Aquesta intenci ser positiva o negativa segons lactitud individual de la persona, com tamb del valor que larepresenten graus dabstracci baixos,canvi en algun dels elements no comporta automticamentpersona considera que la seva acci tindr socialment. El model es complementa amb les creences que, segons la teoriamolt especfics i concrets (actitudun canvi en laltre (podem modificar les nostres cognicionsde lacci raonada plantejada pels autors, determinen lactitud i la norma subjectiva.envers la meva feina actual), respectesense variar els nostres afectes o conductes, o canviar la Com veiem, tots tres conceptes tornen a aparixer interconnectats. dels valors, que representen un graunostra conducta per no les nostres cognicions o afectes); Ats que la majoria de comportaments es troben sota control conscient de la persona, la teoria considerar la intenci dabstracci ms elevat (el valor feina-Estan organitzades estructuradament.de dur a terme o no una conducta com el determinant del comportament ms immediat. Una conducta que sorgeixi de en la meva vida). Aix explica el motiu la intenci duna persona, i que tingui en compte tant la seva orientaci com el seu ambient social ms prxim, es pot pel qual els valors sn ms consistents (i qualificar de conducta raonada. El model exclou qualsevol altre factor (caracterstiques de personalitat, rols socials o per tant menys propicis al canvi) que les variables demogrfiques) per a explicar el comportament. actituds. 9. Mdul 3: Lindividucom a unitat danlisiMotivaci i treballLa motivaci la podem definir com el procs deplanificaci i realitzaci duna srie dactivitats iLes teories de les necessitats o del contingut (vanEls models dels processos (dels anys 60 fins als 70).comportaments dirigits a lobtenci dun objectiu quedominar durant els anys 50 i 60). ens serveixi per a satisfer un motiu inicial.Darrere de la majoria de les nostres accions significativesA partir dels anys 60 sorgiran nous intentssovint hi ha un perqu.explicatius protagonitzats pels autors de lael comportament hum es refereix a un ampli conjunt El cicle de la motivaci se circumscriu al cicle de la teoria del refor i derivats, i els investigadors de demotius, i no tots han de ser de naturalesa conscient. necessitat que distingeix lactivaci de la necessitat, Enfocaments jerrquicslexpectativa. Com assenyala Guiot (1985),Aquests motius sovint apunten a algun tipus de falta,laparici duna tensi que trenca lequilibri homeostticlinters se centra a aclarir els processos pels necessitat o demanda que han de ser satisfetes pelsde lorganisme i genera una fora que cal canalitzar aquals els individus adopten uns certs ssers humans en diferents mbits, com ara el fsic o el travs duna activitat concreta. Aquesta canalitzaci es comportaments i en rebutgen altres amb vista a planifica mitjanant la consecuci dobjectius concrets Necessitats i autocontrolassolir els resultats desitjats.psicosocial. A fi de satisfer-los, es projecten i posen en marxa tota una srie dactivitats de recerca dobjectius, que, un cop assolits i satisfets, aconsegueixen reduir latant bns i productes materials (menjar, vestit, etc.) com tensi generada i restablir lequilibri inicial. A partir immaterials (afecte, amor, confiana). Un cop assolida daqu, lindividu est llest per a atendre una novaTeoria Bifactorial Establiment de aquesta satisfacci, el motiu que orientava elnecessitat. Des daquesta perspectiva, sintegra i metes comportament passa a un segon pla, per la qual cosa elsassumeix la metfora de lhome que es realitza a travs podran activar altres motius diferents, o fins i tot el de la satisfacci de les seves necessitats, enfront de visions anteriors del clssic home econmic, mogut Teoria demateix quan sen produeixi una escassetat en el futur. Crtiques alexpectativaexclusivament per motius monetaris, o lhome social, motivat per la interacci amb el grup de treball delaquestes teories moviment de les relacions humanes. Dentre les diferents Lnies emergents (anys 70-80)teories de les necessitats nhem seleccionat algunes de Forma part de la pg. anterior les ms representatives i amb ms tradici en lmbitAcostament entre els terics de lexpectativa i la perspectiva del refor. Des de la laboral, que ara passem a exposar. teoria de lexpectativa es reconeix com els programes de refor previ poden afectarles percepcions desdeveniments futurs. Tamb des de la teoria del refor escomencen a tenir en compte diversos aspectes cognitius de laprenentatge, a partirMesurament de les actitudsde conceptes com ara la percepci dautoeficcia. (Bandura). Quijano i NavarrsEncara que el mesurament de les actituds es pot fer a travs de qualsevol dels seus components (observaci, registres pseudofisiolgics), el(1998), que integra conceptes variats de les diferents teories de la motivaci,seu mxim desenvolupament ha estat a travs dels qestionaris. Pensem que les actituds es reflecteixen en les nostres opinions, daqu ve que necessitats, instrumentalitat, autoeficcia, conscincia de resultats, deper a conixer-les cal recrrer als qestionaris. responsabilitat i significaci del treball, entre daltres. Com que es tracta dun modelLes escales Thurstone i Likert: totes dues proposen un mtode basat en la preparaci dentre cent i cent cinquanta tems, formulats duna de motivaci individual, els autors excusen la manca datenci a les aportacions demanera clara i senzilla, i la seva avaluaci (per jutges o per pilotatge), per a finalment analitzar les puntuacions obtingudes i la selecci delsBandura (1998) sobre autoeficcia grupal que, tanmateix, es troben a la base deltems amb millors resultats.creixent inters que suscita avui la motivaci collectiva.La satisfacci, la prova ms utilitzada s el Job Descriptive Index de Smith (1969).Respecte al futur de lestudi de la motivaci laboral, Katzell i Thompson (1990)La implicaci, un clssic s el Job Involvement Questionnaire (JIQ), de Lodhal i Kejner (1965), del qual hi ha una versi espanyola (Gonzlez i resumeixen en quatre punts fonamentals alguns dels assumptes que mereixerienElena, 1999) amb alguna modificaci respecte a loriginal.ms atenci: Aclarir conceptualment els conceptes importants (motiu, valor,El comproms, les escales ms utilitzades han estat lOrganizational Commitment, de Mowday, Steers i Porter (1979). expectativa, meta, etc.), i els delimiten operacionalment daltres temes prximsRotaci, entre els ms utilitzats hi ha el Propensity to Leave, de Lyons (1971).(satisfacci laboral, comproms organitzacional, etc.). Dirigir els esforos per aaconseguir teories integradores. Desenvolupar una investigaci emprica pertinent.Formaci i canvi de les actitudsPrestar ms atenci a les diferncies individuals. Dels estudis transculturals, enles actituds es formen, entre altres coses, per laprenentatge i incorporaci dexperincies prpies, i tamb pels relats i les actituds de marcat contrast amb els models occidentals de beneficis futurs, el model oriental depersones que sn referents per a nosaltres. En conseqncia, si sn apreses, tamb poden ser modificades amb noves experincies o noves motivaci (del qual la cultura empresarial nipona s un bon exemple) recau sobretotimpressions nostres o daltres persones. El canvi dactituds ser molt ms rpid i senzill si va en la mateixa direcci i sentit de lactitud jaen la motivaci per al benestar collectiu, i emfasitza ladhesi a lorganitzaci i aestablerta. La dificultat est en com podem modificar algunes actituds en sentits oposats. Resultar ms difcil canviar les actituds extremes. lxit dels seus propsits. Aquest model s avalat per linters creixent queAquesta doble naturalesa en la formaci de les actituds (percepcions de persones referents i percepcions prpies) comporta que per a la lempresa japonesa desperta a Europa i Amrica. A partir daquests pressupsits, iprevenci i el canvi dactituds haguem de treballar aquests dos aspectes: duna banda, utilitzant tcniques grupals; de laltra, millorant elsen el context occidental, Lawler (1982) presenta un model de motivaci collectivaprocessos de selecci de personal, de manera que ens permeti de detectar les persones amb prejudicis negatius.en qu sintenta denllaar el benestar individual i les metes de lorganitzaci, a algunes accions que podrem dur a terme per a canviar les actituds dels nostres empleats podrien ser les segents: travs de noves prctiques, especialment orientades als aspectes de redisseny ia) Formaci. A travs de la capacitaci dels treballadors amb tcniques grupals en ladquisici de noves actituds.desenvolupament, i participaci en els beneficis. Finalment la motivaci collectivab) Retribuci. Establint un sistema salarial vinculat a lacompliment individual. es redueix a una qesti de benestar individual mitjanant la formulacic) Tasques. Mitjanant lestabliment de metes i objectius amb dificultats variables, acords en els graus dxit i expectativa de cada empleat.dexpectatives; lindividu es motivar per a contribuir al rendiment collectiu, end) Selecci. Escollint lders i caps que spiguen crear grups amb actituds positives. la mesura que percep que depn de la seva prpia contribuci i que, a partire) Participaci. Donant oportunitats als treballadors en la presa de decisions. daquesta dependncia, assolir recompenses com a resultat del rendiment com(Alcover i Gil, 2000). 10. Motivaci i treball Teoria BifactorialLes teories de les necessitats o del contingut (vandominar durant els anys 50 i 60).Necessitats i autocontrol Enfocaments jerrquics Maslow s qui t ms influncia.(1954) Desenvolupa el concepte de jerarquia de necessitat, en qu estableix una diferncia entre necessitatsEl psiquiatre nord-americ Glasser: "terpia de la realitat" "inferiors" i "superiors", i aquestes ltimes sactiven a mesura que es vanLes seves principals aplicacions de la teoria anterior es satisfent les primeres. Es distingeixen cinc necessitats bsiques, que en concentren en la psicoterpia. Per tamb shan fet intents ordre jerrquic ascendent serien la fisiolgica, la seguretat, la social, recents per ampliar-la al mn de lactivitat laboral. lestima personal i lautorealitzaci. Aquests nivells jerrquics es presenten La teoria reprodueix un model tradicional de necessitats. com a interdependents i superposats, flexibles, i que canvien durant el Glasser (1971, 1986) distingeix dues classes de necessitats:desenvolupament i la cultura. No podem pensar que perqu sinici Argyris (1979) La personalitat madura, fruit 1) Necessitats primries de supervivncia.lactivaci duna necessitat superior han destar completament cobertes de lautorealitzaci personal, es caracteritza2) Necessitats psicolgiques ( poder, amor/pertinena,les necessitats inferiors. Maslow parla de diferents percentatges per a per un estat dactivitat i independncia, que diversi i llibertat) cada nivell de la jerarquia. La suficincia motivacional latorguen les es reflecteix en el grau de control que elTant les necessitats fisiolgiques com les psicolgiques sn accions encaminades a satisfer les necessitats superiors.subjecte exerceix sobre les seves accionscondudes per instruccions i processos biolgics i filogentics, (autocontrol). Aquest s un control extern, que sentenen com a requisits prefixats per a aconseguir representat per la disciplina i per lestructura lautorealitzaci personal. Sintrodueix el concepte dejerrquica de lorganitzaci que obstaculitza comparaci: qu s el que realment vols?; ets efica, McGregor (1968) enfronta dialcticament la teoria X (visi tradicional lautocontrol, quan no limpedeix. Llavors esaconsegueixes el que vols? Els desitjos sn contrastats amb dentendre lempresa sense contar amb el treballador) amb la teoria Y (visifa inevitable la regressi a etapes de les percepcions del denominat "mn intern". Sintroduiria elhumanista del treballador que deu cobrir una srie de necessitats en la lnia de desenvolupament anteriors a les de judici de valors, un aspecte fonamental per a la intervenci. Maslow). La direcci clssica basada en el control passa a una direcci basada en personalitat madura, cosa que fa aparixer Els efectes daquesta comparaci es posen de manifest en el els objectius, on la participaci i lacceptaci del treballador sn alguna cosaentre els treballadors, sovint, comportaments sistema conductual.essencial. La teoria X caracteritza la manera dentendre ladministracique podem denominar "infantils". Crea el concepte de conducta total, que inclouria els dempreses en els enfocaments gerencials clssics, linters se centra components dacci, cognici, emoci i fisiolgics, per referir-exclusivament en la producci, sense prestar gaire inters a les necessitats se a aquest sistema. Estableix una metfora entre les accionspersonals dels treballadors. El treball com a "cstig" per a lobrer indolent, dels humans i el funcionament dun autombil. Accions,lincentiu econmic i la m dura com a nica manera de mantenir els nivells de sentiments, pensaments i fisiologia representarien les quatre producci, el treball manual sense demanar cap tipus de collaboraci Alderfer (1972) el seu model ERG o ERC Parla de tres rodes del turisme. Les necessitats psicolgiques bsiques intellectual de loperari, i la formaci especialitzada en tasques rutinries sngrups de necessitats flexibles: dexistncia, de relacivindrien a ser el motor, i els desitjos, el volant. La conductaalguns dels principis, que sens ofereixen de la teoria X. interpersonal i de creixement o desenvolupament total estaria en relaci directa amb el "mn real", els altres,El plantejament de la teoria Y de McGregor sorgeix de levidncia que la m durapersonal. Intenta resoldre la consideraci conflictivales situacions, etc. que hi ha actualment i serveixen de no aconsegueix despertar i mantenir linters en les tasques i la identificaci delsde la jerarquia maslowniana en el sentit que no sreferncia a tot el procs. Concepte de autocontrol: "jo scempleats amb els objectius organitzacionals. Tots els ssers humans tenim unanecessria la satisfacci total duna necessitat inferiorresponsable del que faig"srie de necessitats, que McGregor resumeix en necessitats fisiolgiques i de perqu la dordre superior aparegui com a foraseguretat, socials i dautorealitzaci. Es produeix un canvi en la distribuci demotivadora.funcions a lempresa. Lobrer es continuar encarregant de la realitzaci dirigida ala producci, per podr expressar la seva opini i participar en la posada en prctica dels objectius especfics que afectin directament el seu acompliment,necessitats, etc. La direcci de lempresa lha de dotar dels mecanismesnecessaris perqu lobrer pugui desenvolupar tot el seu potencial. Sintentaran deLa motivaci per lxit de McClelland (1971, posar en prctica estratgies com el job development (desenvolupament del 1985) aquesta motivaci s ms gran entre elstreball) i job enrichment (enriquiment) davant la concepci rutinria ihomes de negocis, administradors, gerents,excessivament especialitzada que caracteritzava la posici anterior. empresaris, etc., que en la resta de categoriessocials. La motivaci per lxit estaria, a ms, acompanyada per una altra srie de caracterstiques, com ara el gust per les situacions que exigeixen ladopci diniciatives personals per a trobar solucions, la tendncia a establir metes moderades i a no crrer riscsinnecessaris, i la recerca de retroalimentaci concreta sobre lexercici. 11. Motivaci i treball Les teories de les necessitats o del contingut (van dominar durant els anys 50 i 60). Teoria BifactorialLes conclusions obtingudes destudis assenyalaven que en la satisfacci iHerzberg i collaboradors insatisfacci laboral no subjeuen factorsLa kita (1959) acunyen el termeidntics.kita per a referir-se a aquests mtodes 2 grups de factors tradicionals que, en diferenciatscomptes de motivar,Myers (1964) fa un estudi a lempresa Texas forcen al treball.Instruments de Dallas. En la dcada dels anys Negativa cinquanta aquesta empresa es va caracteritzar perPositiva SatisfacciInsatisfacciun creixement extraordinari. Com a exemple tenim la referncia de les xifres de vendes, que en deuPsicolgicaFsicaanys van passar de dos milions a dos-cents milionsde dlars anuals. A comenament dels seixanta elque no s violncia, sinVariablesVariablesfulgurant creixement es va frenar, a la qual cosa essuggesti, temptativa i seducci.determinants determinants van unir, en gran manera com a conseqnciaforma ms elegant formaNo es pot considerar com unadaquest fet, signes alarmants de prdua deper igualment brutal quevertadera estratgia de motivaci motivaci i aparici dinsatisfacci entre els criticable de forar alutilitza lani la kita positiva ni la negativa.empleats. La direcci de lempresa es va sentirxit treball collocant violnciaCal disposar, llavors, dun altre poltica i administraci atreta per les conclusions aportades per Herzberg lempleat en fsica (s del mtode. Lestabliment daquest de lempresa(1959) des de la teoria bifactorial. Coincidint ambcondicions defuet, per nou mtode de motivaci efectiva el mtode inaugurat per ell, es van fer tota una reconeixement pressi insosteniblesexemple)s el que proposa aquest autor asupervisisrie dentrevistes entre els empleats, utilitzant la(amenaces partir de la seva investigaci.tcnica dels incidents crtics: Un cop analtzades les dacomiadament salari diferents entrevistes, lequip dinvestigaci en va Treball en s velades oextreure una srie de factors de "primer nivell"manifestes, per relacions interpersonals(catorze en total), causa dactituds positives iRebutja el carcter motivador denegatives. Aquests factors causants es van exemple). Responsabilitat la kita negativa en les diferentscondicions de treball comparar amb els factors, denominats de "segonformes i assenyala lexistnciaordre" (dotze en total), als quals els empleats aquests tres serandun tercer mtode: ProgrsEls factors que controlenentrevistats atribueixen la seva actitud positiva o els que estan ms relacionats amb ella insatisfacci es vannegativa. Entre els catorze factors primaris que escanvi dactituds denominar al principivan trobar en sobresurten el "rendiment" i el Ms tard, Herzberg (1959) els va rebatejar com a factors de manteniment, laborals.factors dhigiene, tamb"reconeixement", entre daltres, com a causesdavant els factors de motivaci, intrnsecs o motivadors, que controlarien la extrnsecs, relacionatsdactituds positives, mentre que la "polticasatisfacci laboral. Satisfacci i insatisfacci laboral esdevenen dos continus especialment amb lesdempresa" i la "competncia dels superiors"diferents (satisfacci/no-satisfacci, no-insatisfacci/insatisfacci), ja quecondicions perifriques de apareixen com a causants dactituds negatives. Lesdepenen de factors identificats com a diferents. Aquestes conclusions tenen la tasca. conclusions obtingudes van en lnia amb les de launa aplicaci molt especial en lmbit del disseny del treball. Si el treball en teoria bifactorial. Motivaci i satisfaccisi s un factor motivador capa de satisfer les necessitats de grau ms dependrien de factors relacionats directamentelevat, sha de recrrer a la tasca perqu se satisfacin aquests motius. Hackman i Oldham (1976), dins lrea del disseny del treball,amb el treball, mentre que la insatisfacci estariaAleshores, no cal dependre de lestricte control de direcci per a induir adistingeixen cinc caracterstiques laborals que shan de tenir encondicionada per factors perifrics. Myers (1964)lesfor personal. En plantejar el treball com un conjunt de tasques compte quan es tracta de dissenyar un treball: varietat dhabilitatstamb distingeix entre necessitats de motivaci, aambicioses i possibilitadores de lautorealitzaci, farem augmentar,necessries, identitat de la tasca, significaci, autonomia itravs del treball, el creixement, el rendiment, lapossiblement, lexecuci i la satisfacci, dos dels parmetres fonamentalsfeedback, que contribueixen a la motivaci laboral interna i alresponsabilitat i el reconeixement, i necessitats deen les organitzacions. Aix, apareix el concepte denriquiment del treball, no desenvolupament dactituds laborals positives. A partir daquestamanteniment, referides a les necessitats fsiques, com a simple ampliaci o addici de tasques del mateix grau de dificultat, classificaci, els autors desenvolupen el denominat model de les econmiques, de seguretat, dorientaci, destatussin amb la inclusi corresponent de tasques interessants, noves i fora de la caracterstiques del lloc, en qusestableix una seqnciai socials.rutina.motivacional dinteracci entre la persona i el treball. 12. Els models dels processos (dels anys 60 fins als 70). Visi de conjunt i consideraci crticaTeoria de lexpectativaEstabliment de metes Tot i ser atractives per al gran pblic i per a la majoria La teoria de lestabliment de metes representa una illustraci excellent de de nivells directius occidentals, les teories de lesHi ha diferents versions, per totes comparteixen el criteri dinstrumentalitat del necessitats no han rebut gaire suport empric. Lalenfocament en qu semfasitza lmbit cognitiu-individual de lacci racional encomportament, que pressuposa que les accions individuals estan determinadesjerarquia maslowiana, per exemple, no surt gaire ben lentorn laboral. La principal aportaci daquest enfocament s la consideraci deper la creena que comportaran uns resultats determinats i per la mateixa parada en alguns intents destablir-ne la validesa. De lales metes o intencions com a reguladores de lacci humana. La meta quedaavaluaci que sen faci. Conceptes bsics : esfor, acompliment i satisfacci.mateixa manera, la teoria bifactorial de Herzberg, definida com lobjectiu que lindividu procura assolir.Kast i Rosenzweig (1987) distingeixen quatre temtiques:malgrat que se li reconeix un cert mrit com aLocke (1968) ressalta el paper de les metes especfiques enfront dinstruccions1) Decisions conscients dels individus per a comportar-se duna manerainiciadora de nombroses investigacions i intervencionsgenerals del tipus "fes-ho el millor que puguis". La dificultat de la tasca i ladeterminada. en el camp del disseny de crrecs, rep fortes crtiquesparticipaci activa en lestabliment de les metes se suposa que sn condicions2) Valors individuals relacionats amb lelecci de resultats desitjats. teriques pel simplisme excessiu des del punt de vista que influeixen en els graus dexecuci. Aix, la utilitzaci de metes considerades3) Expectatives individuals relatives a la quantitat desfor requerit per ateric i un suport empric deficient o ms aviat parcial. difcils, sempre que siguin acceptades pels empleats, aconseguir grausaconseguir un resultat especfic.Una de les revisions ms rigoroses sobre els estudis de dexecuci superiors als obtinguts amb metes suposadament ms fcils.4) Expectatives individuals respecte a la probabilitat de ser recompensat un copmotivaci desenvolupats en el context de les Aquest autor distingeix tres mitjancers fonamentals en el procs: incentiusassolit el resultat desitjat. organitzacions s la duta a terme per Salancick i econmics, coneixement dels resultats i participaci en la presa de decisions. DesVroom (1964). Distingeix dos components fonamentals que explicarien el grauPfeffer (1977), que reparteixen crtiques tant pel que fadaquesta perspectiva, es rebaixa la influncia genrica i una mica abstracta delsdesfor: a la construcci terica com davant la impossibilitat de incentius econmics, que apareixen mediatitzats per canvis concrets en els-La valncia de les conseqncies (s la satisfacci anticipada actitud positiva o comprovaci emprica de la majoria de plantejaments mateixos objectius. Si el comportament s resultat dun procs intencional, per anegativa envers el resultat).postulats des dels diversos models. Els problemes aconseguir el canvi en el comportament, per exemple un augment en el-La fora o motivaci que ens dirigeix a fer un determinat grau desfor. genrics que els autors imputen a la tradici de rendiment, sha daconseguir el canvi de les intencions individuals, i perquVa en funci de: necessitats es poden resumir en el carcter resulti efectiu lincentiu cal, doncs, que vagi associat a un canvi dobjectius.1) Lexpectativa que t el subjecte que un cop assolit el grau desfor obtindr el unidireccional de la causalitat, com tamb en la Aquesta perspectiva ha despertat gran inters i han estat molts els intents iresultat.distracci manifesta del paper del context, si nexcloem mbits dimplantaci. Respecte al grau de dificultat de la meta, Carroll i Tosi2) La mateixa valncia del resultat. les caracterstiques dels llocs de treball i altres variables(1971) van trobar correlacions positives entre dificultat percebuda de la meta i-El grau dacompliment depn de la interacci entre laptitud i la fora o de lorganitzaci, com ara estructura, comunicaci, esfor en gerents, si b no de manera general, sin en els que perceben lesmotivaci. Els graus dacompliment ptims apareixeran quan tant laptitud com la cultura, etc. Segons Pfeffer (1982), tampoc no shaurien recompenses com a contingents en lexecuci i els que puntuen alt en maduresa imotivaci sn altes. Aquests graus disminuiran en cas que motivaci, aptitud o doblidar les conclusions que es deriven del autoafirmaci. Steers (1975) no va obtenir correlacions significatives entre latotes dues presentin graus ms baixos Dirigida a dissenys intrasubjecte. plantejament del determinisme recproc (Bandura,dificultat percebuda de la meta pels supervisors i la valoraci feta pels caps dePorter i Lawler (1968), presenten aspectes dinters per a comprendre millor els 1977), en el sentit que la conducta codetermina lessupervisors; per Latham i Yukl (1975), desprs duna revisi de diferentsmodels dexpectatives, a ms de combinar-los amb el concepte de necessitat, ja variables personals, entre les quals les actituds i les estudis, conclouen que levidncia emprica dna suport als supsits principals deque per a aquests autors en les seves eleccions lindividu tendeix a inclinar-se pels necessitats, i els ambients. s ms, lambient esla teoria. Pel que fa al paper que exerceixen els incentius econmics, les dadescomportaments que tenen com a resultat la satisfacci de les prpies necessitats. reconstrueix contnuament a travs de processos obtingudes tamb sn contradictries. Aix, demostren que la contingnciaFactors que determinen la fora de la motivaci envers aquestes conductes:cognitius dinmics que impliquen la tasca de variables percebuda entre la meta assolida i els resultats valorats positivament modera els- es conceptua lexpectativa basada en la relaci esfor-rendiment (o xit), entesade carcter autoreferencial, com lautoeficciaefectes de la dificultat de la meta en execuci, i afecta lacceptaci que sen fa.com la probabilitat subjectiva que mantenint el grau desfor obtindrem el graupercebuda. Des daquesta perspectiva, tamb s Actualment, el desenvolupament de la investigaci en lestabliment de metesde rendiment ptim.possible estendre el mateix tipus de processos a la continua ensopegant amb algunes dificultats fonamentals, derivades en gran- ens plantegem quina s la probabilitat que, un cop assolit aquell grau dxit, sen(re)creaci de les disposicions i necessitats personals.manera de la conceptualitzaci de les variables dependents. De vegades shaderivin una srie de resultats determinats. Es tracta duna expectativa basada enAix, la idea del redisseny de crrecs, com arecorregut a mesures dexecuci actual, altres se nha avaluat lesfor, i en lala relaci "rendiment (o xit)-resultats".reconstrucci del treball per part daltres experts de majoria de casos shan utilitzat els autoinformes.- el valor que lindividu atribueix a cada resultat, extrnsec (augment salarial,lorganitzaci, es pot entendre com una prctica Han proliferat les mesures dactitud, com ara la satisfacci laboral, encara queascens en la jerarquia, etc.) o intrnsec (autoestima, sentiment de competncia,conservadora i excessivament directiva que imposa ungeneralment acompanyades per mesures dexecuci. Tamb es dirigiran algunesetc.).Concepte dinstrumentalitat, ja que un mateix grau de rendiment es potpresumpte model universal de necessitats humanes crtiques cap a lexcessiu mfasi en els graus racional i individual. Des daquestaassociar amb nombroses recompenses diferents, cadascuna de les quals tindr unque cal satisfer en el treball i que... perspectiva s notori loblit del contextos de lorganitzaci. Sembla evident quegrau de valncia determinat. El valor de les recompenses es pot derivar... "[...] a la llarga, nega a les persones la capacitat creativaalgunes variables, diguem-ne cultura, estructura normativa de lorganitzaci,a) Del seu propi atractiu directe; llavors parlarem de recompenses de primerdenfrontar-se amb el seu ambient, en part, per lapoder, etc., podrien tenir una influncia determinant en lestabliment dels grausgrau. construcci significativa que fa el context msdesfor i dexecuci ptims. Ms crtiques: a diferncia de la teoria deb) La capacitat de conduir-nos a altres recompenses de segon grau sobre el valor satisfactori i, en part, per la redefinici de la situaci ilexpectativa, la de lestabliment de metes estableix que el comportament shadirecte.latenci a aspectes seleccionats de la situaci."dentendre, exclusivament, en termes de la meta en si, i considerar-neEl grau dinstrumentalitat sentn com la probabilitat que una recompensa deStaw (1984), els plantejaments de les teories de lespecificitat i el grau de dificultat i dacceptaci. No es t en compteprimer grau condueixi a una recompensa de segon grau. Es t en compte la necessitats continuen en molts casos vigents en el lexpectativa o la fora que enllaaria el comportament amb la probabilitatdistinci entre:discurs empresarial en s i sn acollits duna maneradassolir la meta, ni mostren inters ms enll de lacceptaci en el seuRecompenses extrnseques i intrnseques a la organitzaci- La fora de la ms o menys encavalcada en molts models recents enestabliment.motivaci duna persona per a aconseguir un acompliment efica est influda perlrea del disseny del treball.la creena que el seu esfor pot esdevenir rendiment, i latracci que sent enversles conseqncies que comporta es derivar del rendiment ptim.